Professional Documents
Culture Documents
:بحث حول
ثققافة المنظمة
3
:خطة البحث
مقدمة
:المبحث الوأل :ماهية ثقافة المنظمة
المطلب -1مفهوم ثقافة المنظمة
أنواع ثقافة المنظمة 2المطلب -
أهمية ثقافة المنظمة 3المطلب -
المبحث الثاني :جوانب هامة للثقافة
المطلب -1خصائص ثقافة المنظمة
المطلب -2أبعاد ثقافة المنظمة
المطلب -3وأظائف الثقافة التنظيمية
المطلب -4تأثيرا لثقافة في المنظمة
المبحث الثالث:الثقافة في المنظمة
المطلب -1آليات خلق الثقافة
المطلب -2طرق تقويتها
المطلب -3تغييرها
المبحث الرابع :الثقافة في الواقع العملي
المطلب -1منظمة وأالت ديزني
المطلب -2منظمة أم سي أي
المطلب - 3المنظمة المريكية
المطلب -4المنظمات العربية
المطلب -5الشركات المتعددة الجنسيات
الخاتمة
4
:مقدمة
إن ثقافة الفرد تعد من أهم السس التي تحدد سلوكه وأ الفرد في المؤسسة يتحدد أداؤه من خلل هذه
السلوكات
وأ ثقافة الفرد تعني مختلف العادات وأ التقاليد وأ العراف التي يتبناه وأ حتى الخلق وأ القيم وأ أيضا
مستواه الدراسي وأ الثقافي
هذا بالنسبة للفرد فماذا تعني الثقافة بالنسبة للفرد بمعنى أخر ماهي ثقافة المنظمة
مما تشكل ؟
ماهي أنواعها ؟
وأ ما هي خصائصها ؟
كيف يمكن تشكيل ثقافة للمنظمة؟
ما هي طرق تقويتها ؟
هل يمكن تغييرها ؟
إلى غير ذلك من السئلة التي سأتعرض إليها من خلل هذا البحث
5
المبحث الوال :ماهية ثقافة المنظمة
عرف كيرت لوين ثقافة المنظمة :بانها مجموعة من الفتراضات وأ العتقادات وأ القيم وأ-
1القواعد وأ المعايير التي يشترك بها افراد المنظمة
وأ في تعريف اخر :مزيج من القيم وأ العتقادات وأ الفتراضات وأ المعاني وأ التوقعات -
التي يشترك بها افراد منظمة اوأ وأحدة معينة ،وأ يستخدمونها في توجيه سلوكياتهم وأ حل
. 2مشكلتهم
وأ في تعريف اخر :مجموعة من الخصائص وأ القيم وأ الخلق وأ النواحي -
.3المادية وأ التقنية التي تصف منظمة ما وأ تميزها عن غيرها من المنظمات
وأ في تعريف اخر :الطار القيمي وأ الخلقي وأ السلوكي الدي تعتمده المنظمة في -
. 4تعاملها مع مختلف الطراف
وأ في تعريف اخر :مجموع القيم وأ السلوكات المشتركة ،الذهنيات وأ العمال التي توجه -
. 5جهود الفراد نحو إنجاز الهداف المشتركة
:من خلل التعاريف السابقة نستطيع إيجاد تعريف شامل لثقافة المنظمة -
مجموعة من القيم وأ القواعد وأ السلوكات وأ الذهنيات التي توجه جهود الفراد لنجاز اهداف ً
مشتركة ،وأ هي تميزها عن باقي المنظمات
5
6
العمل منظما وأ يكون التنسيق بين المصالح وأ الوحدات ،وأ يكون تسلسل السلطة بشكل هرمي وأ
.تقوم هذه الثقافة على التحكم وأ اللتزام
الثقافة التنظيمية الباداعية :وأ تتميز بتوفر بيئة مساعدة للعمل ،وأ يتصف افرادها بحب المغامرة وأ -
.المخاطرة في اتخاذ القرارات وأ مواجهة التحديات
الثقافة التنظيمية المساعدة :وأ تتميز با لصداقة وأ المساعدة بين العاملين ،فيسود جو السرة -
.المتعاوأنة ،وأ توفر المنظمة الثقة وأ المساوأاة وأ التعاوأن وأ يكون التركيز على الجانب النساني في هذه البيئة
ثقافة العمليات :وأ يكون الهتمام محصورا على طريقة انجاز العمل ،وأ ليس على النتائج التي تتحقق - ،
هو الذي يكون فينتشر الحذر وأ الحيطة بين الفراد وأ الذين يعملون على حماية انفسهم ،وأ الفرد الناجح
اكثر دقة وأ تنظيما وأ يهتم با لتفاصيل في عمله
استخدام - ثقافة المهمة :تركز هذه الثقافة على تحقيق الهداف وأ انجاز العمل وأ تهتم با لنتائج وأ تحاوأل
.الموارد بطريقة مثالية من اجل ان تحقق افضل النتائج وأ باقل التكاليف
ثقافة الدوار :وأ هي التي تركز على نوع التخصص الوظيفي وأ الدوأار وأ تهتم با لقواعد وأ النظمة ،كما -
1انها توفر المن الوظيفي وأ الستمرارية
وأ هناك من يعتقد ان ثقافة المنظمة نوعان هما :الثقافة الضعيفة وأ الثقافة القوية
فالثقافة الضعيفة هي التي ل يتم اعتناقها بقوة من طرف اعضاء المنظمة وأ ل تحظى با لقبول وأ الثقة منهم وأ
تفتقر المنظمة إلى التمسك المشترك با لقيم وأ المعتقدات ،وأ هنا فإن العاملين سيجدوأن صعوبة في التوافق وأ
.التوحد مع المنظمة اوأ مع اهدافها وأ قيمها
اما الثقافة القوية فهي التي تنتشر عبر المنظمة كلها وأ تحظى با لقبول من طرف جميع افراد المنظمة وأ
يشتركون في مجموعة متجانسة من القيم وأ المعتقدات وأ التقاليد وأ المعايير وأ الفتراضات التي تحكم سلوكهم
.داخل المنظمة
وا الثقافة القوية تمثل رابطة متينة تربط عناصر المنظمة ببعضها البعض كما تساعد المنظمة في توجيه
طاقاتها إلى تصرفات منتجة وأ الستجابة السريعة الملئمة لحتياجات العملء وأ مطالب الطراف ذوأي
.العلقة بها ،مما يساعد المنظمةفي إدارة الغموض وأ عدم التاكد بفاعلية تمكنها من تحقيق رسالتها وأ اهدافها
2
1
.مصطفى محمود أبو بكر ،مرجع سبق ذكره ،ص ) 407
8
الثقافة نظام متكامل :فهي بكونها ) كل مركب ( تتجه با ستمرار إلى خلق النسجام بين عناصرها 2-
المختلفة ،وأ من ثم فأي تغيير يطرأ على أحد جوانب نمط الحياة ل يلبث أن ينعكس أثره على باقي
.مكونات النمط الثقافي
الثقافة نظام تراكمي ،متصل وأ مستمر ،حيث يعمل كل جيل من أجيا ل المنظمة على تسليمها 3-
للجيال اللحقة وأ يتم تعلمها وأ توريثها عبر الجيال عن طريق التعلم وأ تتزايد الثقافة من خلل ما
.تضيفه الجيال إلى مكوناتها من عناصر وأ خصائص وأ طرق تفاعل هذه العناصر وأ الخصائص
الثقافة نظام مكتسب ،متغير وأ متطور :فاستمرارية الثقافة ل تعني تناقلها عبر الجيال كما هي 4-
عليها وأ ل تنتقل بطريقة غريزية ؛ بل إنها في تغير مستمر حيث تدخل عليها ملمح جديدة وأ تفقد
.ملمح قديمة
الثقافة لها خاصية التكيف :فهي تتصف با لمروأنة وأ القدرة على التكيف استجابة لمطالب النسان 5-
البيولوجية وأ النفسية ،وأ لكي تكون ملئمة للبيئة الجغرافية وأ تطورالثقافات المحيطة با لفرد من
جانب ،وأ استجابة لخصائص بيئة المنظمة وأ ما يحدث فيها تغير من جانب اخر
-1 لقد ذكر كثير من الكتاب أبعاد الثقافة التنظيمية ؛ وأ يمكن تلخيصها كما يلي :
المبادرة الفردية :درجة الحرية وأ المسؤوألية وأ الستقللية لدى الفراد
التسامح مع المخاطرة :إلى أي مدى يتم تشجيع العاملين ليكونوا جسورين وأ مبدعين وأ يسعون 2-
للمخاطرة
التوجيه :إلى أي مدى تضع المنظمة أهدافا وأ توقعات أدائية وأاضحة 3-
التكامل :ما مدى تشجيع الوحدات في المنظمة على العمل بشكل منسق 4-
دعم الدارة :إلى أي مدى تقوم الدارة بتوفير التصالت الواضحة وأ المساعدة للعاملين 5-
الرقابة :ما مدى التوسع في تطبيق النظمة وأ التعليمات وأ مقدار الشراف المباشر المستخدم 6-
لمراقبة وأ ضبط سلوك العاملين
الهوية :إلى أي مدى ينتمي العاملون للمنظمة ككل بدل من الوحدات التي يعملون فيها أوأ مجال 7-
تخصصهم المهني
نظم العوائد :إلى أي مدى يتم توزيع العوائد ) الزيادات ،العلوأات وأ الترقيات ( على أساس 8-
معايير أداء العاملين مقارنة با لقدمية وأ المحاباة وأ غيرها
التسامح مع النزاع :إلى أي مدى يتم تشجيع العاملين على إظهار النزاعات وأ النتقادات بصورة 9-
مكشوفة
2أنماط التصال :إلى أي مدى تقتصر التصالت في المنظمة على التسلسل الهرمي وأ غيره 10-
أما فيما يخص علقة الثقافة با لبيئة ) الخارجية ( فل بد للمنظمة أن تكيف قيمها وأ معتقداتها مع ما
يوجد في خارج المنظمة ؛ وأ إل لن تستطيع البقاء
ثقافة المنظمة وأ الهيكل التنظيمي :إن الثقافة تؤثر في نوع الهيكل التنظيمي وأ العمليات وأ 2-
الممارسات الدارية ) القيادة ،اتخاذ القرارات ،التصالت (....وأ إن مواءمة الهيكل وأ العمليات لثقافة
المنظمة يساعد على تحقيق المزيد من الرباح وأ التميز
وأ هنا ل بد الشارة أن الثقافة القوية تعزز وأ تقوي الثبات في سلوك الفراد وأ تحدد ماهو السلوك
المطلوب وأ المقبول ،وأ هذا يؤي إلى نوع من الرقابة الضمنية التي تحققها الثقافة القوية على سلوك
الفراد ،وأ نتيجة لذلك نقل الحاجة إلى الوسائل الهيكلية الرقابة في المنظمة ،وأ الرقابة التي تحققها
الثقافة هي العقل وأ الروأح وأ الجسد وأ نتيجة لذلك يقل اهتمام الدارة بوضع النظمة وأ التعليمات
الرسمية لتوجيه سلوك الفراد
الثقافة وأ النتماء ) الولء التنظيمي ( :يتميز العاملون في المنظمات ذات الثقافة القوية بدرجة عالية 3-
من اللتزام وأ النتماء للمنظمة ،فا لجماع الواسع على القيم وأ العتقادات المركزية وأ التمسك بها
بشدة من قبل الجميع يزيد من إلص العاملين وأ وألئهم وأ التصاقهم الشديد با لمنظمة وأ هذا يمثل ميزة
1تنافسية هامة للمنظمة تعود بنتائج إيجابية عليها
1
مرجع نفسه ،ص ) 275
10
المبحث الثالث :الثقافة في المنظمة
يمكن تشبيه عملية خلق الثقافة التنظيمية با لتنشئة الجتماعية للطفل ،فهي قيم يتم تعليمها وأ تلقينها
للفراد منذ البداية ،وأ يتعلمها الطفالفي البيت من خلل الممارسات اليومية للوالدين ،وأ كلما كانت
القيم مغروأسة مبكرا كلما كانت أمتن وأ أقوى ،وأ كذلك المر في المنظمات ،فإن المؤسسين بلعبون
دوأرا مهما في خلق العادات وأ التقاليد وأ طرق العمل ،وأ خاصة في فترات التشكيل الوألى للمنظمة ،
حيث تلعب الرؤية وأ الفلسفة التي يؤمنون بها دوأرا كبيرا في تنمية القيم الثقافية باعتبارهم المؤسسون ،
كما أن الحجم المتواضع وأ الصغير للتنظيمات في المراحل الوألى لنشوءها يسهل عملية التأثير وأ
وأضع البصمات ،وأ فرض الرؤية وأ غرس القيم في الجماعة ،إذ أن الثقافة تنشأ بفعل التفاعلت وأ
11
الممارسات وأ الخبرات التي يمر بها العاملون وأ التي يروأا أنها سلوكات يتم مكافأتها فتعزز با عتبارها
1طريق لكتساب المزيد من المزايا
:وأ يمكن القول بأن الليات الرئيسية لتشكيل الثقافة التنظيمية وأ هي
اختيار الموظفين :تعتبر عملية اختيار الموظفين خطوة رئيسية في تشكيل الثقافة التنظيمية ،ذلك 1-
أنه وأ من خلل عملية الختيار يتم التعرف على الفراد الذين ترى المنظمات أن لديهم مجموعة من
الصفات وأ النماط السلوكية ،وأ الخلفيات الثقافية ،وأ الستعدادات وأ التوجهات المناسبة لها .فعملية
التعيين تعني في نهاية المر اختيار الفراد الذين يتفقون مع قيم المنظمة ،وأ التي يستطيعون العتذار
عن التعيين إذا لم تكن متفقة مع أهدافهم وأ قيمهم .وأ لعل من المثلة الواضحة على أهمية التوافق في
القيم بين المرشحين للتعيين ،وأ الجهات الموظفة ،هو العمل في البنوك التي تتعامل با لفائدة البنكية .إذ
بإمكان المرشحين للتعيين ،أن يقرروأا العمل أوأ عدم العمل فيها حسب درجة التوافق أوأ التعارض بين
القيم التي يؤمنون بها ،وأ بين القيم المعمول بها في هذه البنوك .وأ لذلك وأ بسبب أهمية وأجود التوافق
بين منظومة القيم لدى المرشحين للتعيين ،وأ لدى البنوك المختلفة ،وأ الزبائن المحتملين ،تم إنشاء
بنوك إسلمية ،لنها ل تتعامل با لفائدة ،مما أوأجد قطاعا خاصا من الموظفين وأ العملء الذين رأوأا
فيها مكانا مناسبا للعمل وأ التعامل .وأ تحرص المنظمات المختلفة على أن تضع موظفيها تحت فترة
تجربة تتراوأح ما بين ثلثة شهور إلى سنتين ،وأ ذلك أسلوب يعطيها فرصة للتعرف على قدرات
الموظف وأ مهاراته ،وأ على قدرته على التطبع وأ تشرب القيم الثقافية السائدة .كما أنه يعطي الموظف
فرصة للتعرف على مدى التوافق بين توقعاته وأ بين الواقع العملي ،وأ الذي هو في جزء هام منه هو
طبيعة القيم الثقافية السائدة .فإذا لم يكن التوافق موجودا بين الطرفين ؛فإن ذلك سيعني ضروارة
.2الفتراق ،وأ بحث كل منهما عن الطرف النسب له
الممارسات الدارية :رغم أهمية القيم المعلنة ،إل أن الممارسات تبقى الختيار الحقيقي لطبيعة 2-
الثقافة التنظيمية السائدة ،إذ يتضح وأ من خلل الممارسات أنواع السلوك التي يتم مكافأتها وأ السلوكات
التي يتم استنكارها وأ معاقبة ممارسيها ،وأ يشكل ذلك مؤشرات وأاضحة للعاملين .فقد ترفع المنظمة
شعارات من أنها تتبنى ثقافة تنظيمية تكافئ المانة وأ النجازوأ تتبنى قيم المساءلة وأ الشفافية .وأ لكن وأ
من خبرة وأ وأاقع الممارسة اليومية يكتشف العاملون أن الدارة ل تطبق تلك الشعارات ،حيث تتم
الترقيات وأ الحوافزلمن لهم وأساطات وأ علقات مع الرؤساء ،وأ أن كثيرا من الممارسات الخاطئة وأ
المخالفة للقانون ل يتم محاسبة الذين يقومون بها ؛ بل يحصل العكس .إذ أن الذين يلتزمون با لقوانين وأ
التعليمات وأ ل يتجاوأزوأنها يصنفون بأنهم تقليديون ؛ وأ با لتالي يحسب ذلك نقاط قصور عليهم ،وأ لو لم
يكن ذلك بشكل وأاضح .وأ كذلك فإن شعار الشفافية قد ل يكون في المنظمة منه إل الشعار ؛ إذ تتعامل
المنظمة بدرجة من السرية في المور التي ل وأجوب للسرية فيها ،وأ يجري التكتم على الممارسات
الخاطئة ،وأ يتم تزوأيق وأ تلوين المعلومات غير الصحيحة لوسائل العلم ،بهدف رسم صورة جيدة وأ
لكن مغايرة لما هو موجود في الواقع .إن مثل هذه الممارسات هي التي تشكل الثقافة التنظيمية وأ ليس
. 3الشعارات
:التنشئة وا التتطبيع 3-
للمرشحين يلزم لتثبيت الثقافة التنظيمية المطلوبة لدى العاملين ،أن تهتم المؤسسات وأبعد اختيارنا
المناسبين للتعيين بعملية التدريب ،فالتدريب؛وأغ هو نوع من التطبيع الجتماعي يتعلم من خلله
الموظفون الكثير عن المنظمة وأ أهدافها وأقيمها وأ ما يميزها عن المنظمات الخرى ،وأغالبا ما يتم
1
محمد قاسم القريوتي ،السلوك التنظيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص ) 264
2
.محمد قاسم القريوتي ،نظرية المنظمة وأ التنظيم ،دار وأائل للنشر وأ الطباعة ،عمان الردن ، 2000 ،ص ) 292
3
.محمد قاسم القريوتي ،السلوك التنظيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص ) 165
12
ذلك من خلل دوأرات تدريبية توجيهية حيث تتم هذه الدوأرات التي يجب أن تبدأ حال تعيين الموظفين
أن يتعرف الموظفون من خللها
على حقوقهم وأ وأاجباتهم وأ مزايا عملهم حتى يكونوا أقدر على العمل وأ التمشي مع القيم الثقافية السائدة
1
بعد أن يتم إنشاء الثقافة التنظيمية وأ نشرها ،يمكن للمنظمة تعزيز وأ تقوية الثقافة التنظيمية الحالية ذلك
أنه وأ بمروأر الزمن وأ مع توالي الحداث ينسى العاملون قيما وأ معايير سلوكية تعبر عن ثقافة
المنظمة ،وأ كي ل ينسى أعضاء المنظمة ذلك وأ كي ل تضيع هذه القيم وأ المعايير تميل المنظمات إلى
استخدام طرق لتقوية ثقافتها التنظيمية ،وأ فيما يلي هذه الطرق -1اختيار عاملين قادرين على التكيف
.مع قيم وأ معايير الثقافة التنظيمية ،وأ تكون صفاتهم مؤهلة لذلك
.ترقية العاملين القادرين على اللتزام بمعايير وأ قيم المنظمة وأ على نشرها في صفوف من حولهم 2-
تقديم أدلة وأ إرشادات لكيفية اللتزام بقيم المنظمة وأ كيفية اللتزام بسياسات المنظمة المعبرة عن 3-
ثقافتها التنظيمية
تدريب العاملين على الثقافة التنظيمية ؛ فا لتدريب على الشعارات وأ القصص .......هي أمثلة لما يتم 4-
.التدريب عليه
مكافأة العاملين الذين يلتزمون بقيم المنظمة وأ المعايير السلوكية المحابية للثقافة التنظيمية المرغوبة 5-
.
معاقبة العاملين الذين ل يلتزمون بقيم المنظمة وأ لديهم مخالفات للمعايير السلوكية المعبرة عن 6-
الثقافة التنظيمية
تقديم حكايات وأ قصص معبرة عن الثقافة التنظيمية المرغوبة وأ عن القيم الواجب تعزيزها أوأ 7-
إضعافها
1
.محمد قاسم القريوتي ،السلوك التنظيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص 166
2
.ح( حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص 266
3
مرجع نفسه ،ص ) 166
13
استخدام المؤسسين القدامى وأ دعوتهم ؛ حيث أنهم يلعبون دوأر القصاصين الذين يحكون قصصا 8-
عن الثقافة التنظيمية وأ كنماذج للحتذاء بها
إن استخدام الطرق السابقة لتقوية الثقافة التنظيمية يجب أن يكون بش
هناك القليل من الكتاب الذين يروأن أن الثقافة التنظيمية غير قابلة للتغيير ،حيث أن الكثيرين يعتقدوأن
بإمكانية تغيير الثقافة التنظيمية وأ تعديلها ،وأ السؤال الذي يبرز هنا ماهي الظروأف الضروأرية لتغيير
الثقافة التنظيمية وأ التي تسهل عملية تغيير المنظمة ؟
:وأ من بين العوامل الموقفية الواجب توافرها لتغييرثقافة المنظمة .وأ هي
التغيير في قادة المنظمة البارزين على أن يتوافر لدى القادة الجدد رؤية بديلة وأاضحة لما يجب أن 1-
.تكون عليه المنظمة
مرحلة حياة المنظمة :مرحلة انتقال المنظمة إلى النمو ) التوسع ( ،وأكذلك دخول المنظمة مرحلة 2-
.النحدار ،تعتبران مرحلتين مشجعتين على تغيير ثقافة المنظمة
عمر المنظمة :تكون ثقافة المنظمة أكثر قابلية للتغيير في المنظمات صغيرة العمر ،بغض النظر 3-
.عن مرحلة دوأرة حياتها
حجم المنظمة :من السهل تغيير ثقافة المنظمة في المنظمات صغيرة الحجم 4-
.1قوة الثقافة الحالية :كلما زاد إجماع العاملين وأ شدة تمسكهم با لثقافة ؛ زادت صعوبة تغيير الثقافة 5-
ثقافات فرعية ) :نقصد با لثقافات الفرعية تلك السائدة في النظمة الفرعية أوأ الوحدات ( 2إن 6-
وأجود ثقافات فرعية عديدة في المنظمة يزيد من صعوبة تغيير الثقافة الساسية ،وأ هذا المر مرتبط با
لحجم ،فا لمنظمات الكبيرة الحجم تقاوأم التغيير لنها تضم عادة ثقافات فرعية ،فإذا كانت الظروأف
ملئمة لتغيير ثقافة المنظمة ؛ فإنه وأضع استراتيجية شاملة وأ منسقة لنجاز هذا التغيير بنجاح ،وأ
البداية الصحيحة هي تحليل الثقافة الحالية بأبعادها العشرة وأ يتضمن ذلك تفحص وأ تقييم الثقافة الحالية
وأ مقارنتها با لوضع المنشود وأ تقييم الفجوة بينهما لتقرير أي العناصر وأ البعاد الثقافية التي تحتاج إلى
تغيير ،وأ من ثم النظر في الجراءات المناسبة لمعالجة تلك الفجوة وأ من بين الجراءات المقترحة في
:هذا المجال
لبد من إذابة الجليد عن الثقافة الحالية وأ أن يدرك جميع العاملين فعليا أن المنظمة تواجه أزمة 1-
حقيقية تهدد كيانها وأ وأجودها وأ يمكن تحقيق ذلك من خلل تعيين رئيس جديد للمنظمة ،فهذا الجراء
يعني أن تغييرات جوهرية ستتم في المنظمة وأ بإ مكان هذا الرئيس الجديد أن يقدم دوأرا نموذجا وأ
معايير سلوكية جديدة وأ هذا يتطلب إدخال الرؤية الجديدة لديه عن المنظمة وأ تعبئة الوظائف الدارية
الرئيسية بأشخاص ملتزمين بهذه الرؤية
:إن من مسؤوأليات الدارة العليا نقل وأ توصيل القيم الجديدة للعاملين ،وأ هذا يتضمن ثلثة عناصر 2-
الوضع الحالي للمنظمة وأ النشاط ) الصناعة التي تعمل فيها وأ نظرة مستقبلية وأ أية معلومات -
.أخرى ذات الصلة
.الرؤية المستقبلية لما يجب أن تكون عليه المنظمة وأ كيفية الوصول إلى ذلك -
تقدم المنظمة في المجالت التي تعتبر مفتاحا لتحقيق هذه الرؤية -
1
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ص ) 270
2
محمد قاسم القريوتي ،السلوك التنظيمي ،ص ) 153
14
وأ بإمكان الدارة العليا تغيير وأ تعدبل القيم وأ المعايير الثقافية المترسخة من خلل تعديل وأ تغيير3-
العناصر الظاهرية لثقافة المنظمة التي يستخدمها أفراد المنظمة للتعبير عن المعاني وأ المفاهيم وأ نقلها ،
…1مثل :الحتفالت ،الحكايات
وأ من الوسائل الخرى لنقل وأ توصيل القيم وأ المعايير الجديدة هو التطويرالتنظيمي الذي يقترح 4-
:الخطوات التالية لتغيير وأ إدارة ثقافة المنظمة
التعرف على القيم وأ المعايير الحالية -
رسم توجهات جديدة -
تحديد القيم وأ المعايير الجديدة -
تحديد الفجوات الثقافية -
تحديد العمل على سد الفجوات الثقافية -
إعادة تنظيم المنظمة بدمج وأحدات معينة أوأ إنشاء وأحدات جديدة أوأ إلغاء وأحدات معينة ،فهذا يعني 5-
أن الدارة مصممة على التغيير
إعادة النظر في نظم وأ إجراءات إدارة الموارد البشرية ؛ من تعيين وأ تطبيع وأ تقييم وأ نظم عوائد 6-
.من أجل دعم العاملين الذين يلتزمون با لقيم الجديدة
لقد أكد الكاتبان ) إدجار ،شين ( على الدوأر الحيوي الذي تقوم به قيادة المنظمة في مجال تغيير
الثقافة ،وأ هذا الدوأر يتطلب قيادة تحويلية ذات رؤية وأاضحة للمنظمة ،وأ لديها القدرات وأ المهارات
لتحقيق هذه الرؤية .وأ يصنف شين الوسائل التي تستطيع القيادة من خللها تغيير ثقافة المنظمة إلى
:مجموعتين
1
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص ) 270
15
وأ هكذا ينبغي التنبيه إلى أنه ل يجب أن نتوقع النتقال إلى الثقافة الجديدة بسرعة ،حتى لو كانت كل
. 2الظروأف مواتية وأ اتخذت الجراءات السابقة بنجاح ،ذلك لن تغيير الثقافة عملية طويلة مستمرة
نقدم فيما يلي ثلثة مواقف لدوأر وأ تحديات الثقافة التنظيمية وأ ذلك لعتبارات مختلفة ،حيث يمثل
الموقف الوأل نموذجا للثقافة التنظيمية القوية ،في حين يقدم الموقف الثاني عرض الثقافة غير التقليدية
،أما الموقف الثالث فهو يوضح الثار المترتبة على تباين الثقافة
تتكون وأالت ديزني من ثلثة أقسام رئيسية هي :قسم إنتاج الفلم ،وأ قسم لنتاج السلع الستهلكية ،
وأ قسم للخدمات الترفيهية ؛ وأ يساهم القسم الخيلر بنحو 65با لمئة من نشاط وأ أرباح مؤسسة وأالت
ديزني
:تكمن أهم معالم الثقافة التنظيمية في النشاط الترفيهي فيما يلي
يتم تعيين العاملين الجدد عن طريق توصيات العاملين الحاليين ،حيث هذا المدخل في الحصول على -
أفضل العاملين بأقل تكلفة للستقطاب وأ الختيار
يتم تعريض المرشحين الجدد لمقابلتين شخصيتين على القل يتم فيها التعرف على مدى ملئمة -
المتقدمين للوظائف للمعايير الخاصة بوالت ديزني من حيث المظهر وأ الطول وأ الوزن وأ
الملمح ........على سبيل المثال فإن غالبية العاملين هم من الرجال غير المتزوأجين ذوأي البشرة
البيضاء وأتتراوأحأعمارهم بين 27-22سنة ،وأ ذوأي طول فوق المتوسط وأ وأزن دوأن المتوسط ،وأ
يتمتعون با لقبول الجتماعي
بمجرد التعيين يتم الحاق الفراد ببرنامج مكثف للتأقلم الجتماعي ،حيث يتم تعريفهم با لمنظمة وأ -
تاريخها وأ انجازاتها وأ قيمها الرئيسية وأ مجالت التركيزفي السلوك وأ رسالتها وأ غاياتها وأ ذلك لمدة 8
ساعات
بعد النتهاء من الكتاب التوجيهي ؛ يتم إلحاق المعنيين الجدد ببرنامج تدريبي لمدة 40ساعة منها نحو -
25ساعة تدريب على رأس العمل في الحدائق وأ المدن الترفيهية لوالت ديزني
من مجالت التركيز في برنامج التوجيه محاوألة تعليم الموظفين الجدد اللغة الخاصة بوالت ديزني -
مثل مفهوم الفريق بدل من العاملين ،الدوأار بدل من الوظائف ،أدوأات الجذب بدل من اللعبات ،
الضيوف بدل من العملء
با لمثل أيضا يتم تكريس القيم الرئيسية لدى العاملين الجدد من خلل الشعارات المكتوبة في كل مكان -
وأ على الحوائط وأ في المكاتب
لتحقيق النسجام بين العاملين وأ توحيد القيم وأ أنماط السلوك ،فإن وأالت ديزني تشجع العاملين لديها
على قضاء أوأقات الراحة وأ الجازات مع بعضهم البعض من خلل تنظيم المسابقات الرياضية وأ
........الرحلت الترفيهية وأ إقامة الحفلت
2
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ص ) 271
16
يتم مكافأة العاملين على أنماط السلوك التي تعكس القيم الرئيسية لوالت ديزني ،كما يتم تشجيع -
العاملين على المبادرة وأ تعزيز أدوأار التعاوأن وأ العمل الجماعي ،وأ تحمل المخاطرة من أجل ترسيخ
1الصورة الذهنية لوالت ديزني كمكان مميز لستضافة العملء وأ العاملين معا
تأسست مؤسسة ) أم سي أي ( للتصالت في عام 1968وأ في عام 1989بلغت قيمة مبيعاتها نحو
6.5مليار دوألر ،بينما حققت أرباحا قدرها 619مليون دوألر ،وأ خلفا للعديد من المنظمات الخرى
:؛فإن ثقافة ام سي أي استندت إلى مايلي
إن المكانة الوظيفية وأ الولء للمنظمة ليست عوامل هامة لتحقيق النجاح ،وأ إنه بدل من العتماد -
على الفراد ذوأي الهبرات الطويلة يجب العتماد على الشباب من صغار السن وأ الذين يتسمون با
لفكار الجريئة وأ المتطورة وأ يسهل عليهم تقبل التغيير في نفس الوقت
استنادا لهذه النوعية من القيم فإن المنظمة تعمل على شغل معظم الوظائف الخالية بها من الخارج وأ -
ليس من الداخل
ل يتم النظر إلى الفراد الذين يتركون خدمة ام سي أي على أنهم خونة أوأ غير أمناء ،وأ لكن يتم -
الحتفال بهم وأ تكريمهم وأ العلن على الترحيب بهم إذا رغبوا في العودة
تقوم بوضع معايير للداء المتميز في كافة المجالت وأ تمنح العاملين الحرية وأ الصلحيات الكافية وأ -
المروأنة المطلوبة لقبول أوأ تجاوأز هذه المعايير
يتم مكافأة الفراد وأ ترقيتهم وأفقا لمعايير الداء الستثنائية وأ ليس العادية وأ مدى ترسيخهم للقيم -
الرئيسية للمنظمة
من المقولت الشائعة ل ام سي أي أنه دائما ما يكرر في لقاءاته السنوية من العاملين العبارة التالية - :
أعرف أن هناك شخصا ما يحاوأل إعداد دليل لجراءات العمل ....،وأ قد أنجح في يوم ما في التعرف
2عليه ،وأ عندها سوف ل أتردد في إنهاء خدمته
17
على الرغم من أن ) شواب ( كانت ناجحة بكل المقاييس وأ تمثل إضافة حقيقية لخدمات المنظمة -
المريكية إل أن العاملين بها لم يستطيعو تحقيق التوافق مع ثقافة المنظمة المريكية مما يساهم في
وأجود العديد من المشكلت لدارة المنظمة المر الذي جعلها تقوم ببيع هذه المنظمة وأ التخلص منها
بعد أن تعرضت للمواقف الثلثة التي تخص المنظمات الجنبية سأتعرض إلى
.لثقافة المنظمة في الوطن العربي ثم الثقافة في ظل العولمة
منخفض
منخفض عالي
وأ يشير الشكل إلى أن ثقافة المنظمة يفترض أن تعزز الداء الكلي للمنظمة من خلل العناية بالجوانب
النسانية وأ الجتماعية وأ السلوكية للعاملين أما إذا كان المر عكس ذلك فإن المنظمة تقع في إشكالية
الهتمام المفرط بالداء على حساب العناية بالسلوك الخلقي المؤدي إليه .إن المر يبدوأ في
1
1)- مرجع نفسه
2
،مرجع نفسه )
19
المنظمات بكونها تركز على كثيرا على وأضع المنظمات بكونها تركز كثيرا على وأضع آليات لمعاقبة
السلوك غير الخلقي أكثر من اهتماماتها بالجراءات وأ الساليب الداعمة وأ المحفزة للسلوكيات
الخلقية .وأ هكذا فإنه من الممكن تدقيق الجوانب الخلقية في ثقافة المنظمة من خلل قائمة الجرد
:التالية
:أجب ب )نعم( أوأ )ل( على أي من الفقرات التالية *
هل لدى المنظمة وأسائل لتشخيص الجوانب الخلقية في داخلها أوأ في بيئتها الخارجية ؟ 1.
هل هناك قيم مشتركة وأ فهم دقيق لما يجب أن يكون عليه السلوك المناسب في المنظمة؟ 2.
هل هناك مدوأنات أخلقية أوأ سياسات أخلقية يجرى تعميمها على العاملين ؟3.
هل هناك عقوبات تمت مناقشتها علنيا تتعلق بانتهاكات أخلقية ؟ 4.
هل هناك جوائز للقرارات الخلقية الجيدة حتى لو لم تكن مربحة دائما؟5.
هل تدرك المنظمة أهمية خلق ثقافة متعلقة بالفراد وأ تطورهم الذاتي كأعضاء في منظمة العمال ؟6.
هل يتعامل العاملون في ما بينهم باحترام وأ نزاهة وأ عدالة ؟ 7.
هل هناك معتقدات قائمة على أساس الخلق وأ قيم لكيفية النجاح في المنظمة ؟8.
هل هناك غياب تام للعداء المفتوح وأ النزاع الحاد ؟ 9.
هل هناك اتصالت مفتوحة بين الرؤساء وأ المرؤوأسين لمناقشة القضايا الخلقية ؟ 10.
هل مرت أوأقات كان فيها العاملون عرضة للنصيحة حول كيفية تحسين السلوك الخلقي أوأ كانوا11.
معرضين لفعل تأديبي لرتكابهم مخالفات أخلقية ؟
:وأ لتطبيق هذا التقييم وأ معرفة نتيجته يجب القيام بالتي
جمع العبارات التي كانت الجابة عليها ب )نعم( فإذا كانت أكثر من الجابات ب )ل( فإن هذا يدل على
انخفاض الصراع الخلقي في داخل المنظمة ،وأ كلما كان العدد كبيرا كلما انخفض هذا الصراع أكثر
1.وأ بالعكس
:وأ لتطبيق هذا التقييم وأ معرفة نتيجته يجب القيام بالتي
جمع العبارات التي كانت الجابة عليها ب )نعم( فإذا كانت أكثر من الجابات ب )ل( فإن هذا يدل على
انخفاض الصراع الخلقي في داخل المنظمة وأ كلما كان العدد كبيرا كلما انخفض الصراع أكثر وأ
.بالعكس
إن ثقافة الشركة أصبحت جزء ل يتجزأ من العولمة ،فهناك عدد كبير من العاملين الذين يعملون بعيدا
عن أوأطانهم وأ نجد الكثير من المديرين التنفيذيين يساعدوأن ي إقامة فروأع جديدة لشركاتهم في دوأل
نائية
وأ معظم الشركات تتأثر بهذا الواقع الغالمي وأ النتيجة هي حدوأث مزيد من التفاعل بين الموظفين
العاملين في دوأل مختلفة وأ ما يلحظ أن عدد الشركات المتعددة الجنسية يتزايد إذ بلغ 60000شركة ما
بين سنة 1990وأ 2003وأ يستخدم أكثر من 90مليون شخص منهم 20مليون في بلدان نامية
وأ بطبيعة الحال هي شركات ناجحة بكل المقاييس وأ ذلك لسباب عدة منها استخدام شبكة النترنيت
التي أدت إلى التقليل من الحواجز التجارية الجمركية إلى غير ذلك
1
www.alriadh.com
20
وأ الملحظ أن العمال الذين تستخدمهم هذه الشركات لبد لهم من برامج عالمية وأ هذا ما تقوم به فعل
) وأ كمثال على ذلك الشركات المريكية (
فتعمل على عمل برامج تقدير الداء لتحفيز العمال وأ تعزيزهم
وأ يقول أحد الخبراء الموارد البشرية في الو.م.أأنهم أدركوا عندما بدأوأا البحث عن تقدير الداء تصلح
للتطبيق العالمي
إن العامل الكثر أهمية هو فهم أهداف العمل في كل منطقة بحيث يمكن وأضع استراتيجية تدعم العمل
وأ تحفز العاملين في الوقت نفسه
وأ أخيرا فإنه بغض النظر عن صعوبات الثقافة وأ اللغة وأ العادات فإن الشيء المؤكد أن كل الناس
يشتركون في حاجاتهم للقبول وأ النتماء وأ الثناء وأ معظم الناس لديهم الرغبة في الداء الجيد في عملهم
وأ يحتاجون إلى من يشجعهم وأ يشعرهم بأنهم يؤدوأن عمل جيدا ،وأ التقدير يساعد على تلبية هذه
الحتياجات وأ يعزز في الوقت نفسه استراتيجية الشركة وأ أهدافها هذا من جهة وأ من جهة أخرى
فالعاملون سوف يكيفون ثقافتهم مع ثقافة المنظمة التي يعملون بها
:الخاتمة
من خلل هذه البحث توصلت إلى أن ثقافة المنظمة تعبر على مختلف العتقادات وأ الذهنيات وأ كذا
المعيير التي يشترك بها أفراد منظمة وأاحدة توجه سلوكياتهم لتحقيق الهداف الموضوعة وأ هذه
المعايير تميز منظمة على أخرى وأهذه الثقافة ذات أهمية قصوى في تحديد سلوكات الفرد وأ من تمة
تحقيق الهداف الموضوعة وأ لكن ليس كل ثقافة تحقق الهداف بل الثقافة ذات المعايير الجيدة وأ
المتبناة من طرف غالبية الفراد ) ثقافة قوية (
فالثقافة ل تنشأ عشوائيا بل هي تخلق خلقا في المنظمة من خلل عدة اليات كاختيار عاملين يحملون
معاني مشابهة للمنظمة وأ حتى لو لم يحملوها فهي تلقنها له تلقينا من خلل التنشئة وأ التطبيع وأ أيضا
........الطقوس
وأ وأتصلت أيضا وأ من خلل عدة مراجع إلى أن اتباع أي ثقافة ل يكون عشوائيا بل يكون حسب
الهداف المراد تحقيقها
وأ هكذا يمكن القول أن ثقافة المنظمة لها دوأر كبير في تحقيق الميزة التنافسية وأ أيضا تحقيق الجودة
الشاملة فهي يمكن أن تكون أداة بناء أوأ هدم
21
:المراجع
.-حسين حريم ،إدارة المنظمات –منظور كلي ، -دار الحامد للنشر وأ التوزيع ،عمان الردن 2003،
،،-جمال الدين المرسي الثقافة التنظيمية وأ التغيير ،الدار الجامعية ،السكندرية 2006
طاهر محسن منصور الغالبي ،صالح مهدي محسن العامري ،المسؤوألية الجتماعية وأ أخلقيات -
.العمال –العمال وأ المجتمع ، -دار وأائل للشر وأ التوزيع ،عمان –الردن 2005 ، -
محمد قاسم القريوتي ،السلوك التنظيمي ،دار وأائل للنشر وأ الطباعة ،عمان –الردن -
محمد قاسم القريوتي ،نظرية المنظمة وأ التنظيم ،دار وأائل للنشر وأ الطباعة ،عمان الردن -
مصطفى محمود ابو بكر ،التنظيم الداري في المنظمات المعاصرة ،الدار الجامعية - 2005 ،
:الكتب بالفرنسية
:المذكرات
مذكرة الماجستير :الثقافة المهنية في الفكر الحديث ،دراسة ميدانية على منسوبي جامعة محمد
خيضر،من إعداد الطالب :يزغش محمد وأ إشراف :عبد الرحمان يرقوق 2007،
:المواقع اللكتروأنية
www.alriadh.com
22