‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫التخطيط االستراتيجي واستشراف المستقبل‬

‫تاريخ اإلنعقاد من ‪ 4‬ديسمبر إلى ‪ 7‬ديسمبر‬

‫فندق أيال‬

‫المحاضر األستاذ ‪ /‬صفوان عربي‬

‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬

 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫مقدمة‬

‫لقد تنوعت العلوم واالختصاصات العلمية في خضم التطور العلمي والبيئي والتكنولوجي‪ ،‬والذي يؤثر ويتأثر‬

‫بقرارات المنظمات في أنحاء العالم االقتصادي والخدمي والصناعي‪.‬‬

‫استشراف المستقبل هو علم وفن يحوي بين طياته العديد من المفاهيم اإلدارية الهامة والتي ال يمكن الحصول‬

‫على النجاح اإلداري والتطبيقي دون فهمها وتحليلها بشكل فعال وواقعي‪.‬‬

‫لقد ألحقنا هنا أربعة فصول تدريبية تحوي كل منها على مفاهيم االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي وطرق‬

‫ووسائل تطبيقها داخل المنظمات ضمن فهم وإدراك مفهوم الدراسات المستقبلية ‪.Futurology‬‬

‫الفصل التدريبي األول‪ :‬ويتحدث عن مفهوم استشراف المستقبل وأساليب وطرق تطبيقه‪.‬‬

‫الفصل التدريبي الثاني‪ :‬ويتحدث عن مفهوم اإلدارة من منطلق استراتيجية المنظمة ومهارات تحليل‬

‫وتطبيق محدداتها‬

‫الفصل التدريبي الثالث‪ :‬ويتحدث عن خطوات رسم وتطبيق منهج التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫الفصل التدريبي الرابع‪ :‬ويتحدث عن مهارات تطبيق محددات االستراتيجية ( الرؤية – الرسالة – الغرض‬

‫– األهداف ) وعالقتها بإنجاح المنظمة‬

‫في النهاية أرجو للجميع االستفادة العلمية والعملية لما يساعد في تطوير بيئة العمل بفعالية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫صفوان عبدو عربي‬

‫أهداف البرنامج التدريبي‬

‫‪ ‬فهم العالقة بين التخطيط االستراتيجي ومفهوم استشراف المستقبل في نجاح تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ ‬إدراك مفاهيم الدراسات المستقبلية ( ‪ ) Futurology‬ودورها في نجاح المنظمات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ ‬إدراك الفرق بين مفهوم دراسة المستقبل ومفهوم التنبؤ االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ ‬استيعاب أساليب الدراسات المستقبلية ( ‪.) Futures Studies‬‬

‫‪ ‬تطبيق خطوات عملية التفكير االستراتيجي ‪.‬‬

‫‪ ‬فهم وإدراك النماذج المطبقة في دراسات استشراف المستقبل‪.‬‬

‫‪ ‬اكتساب مهارة تحديد األهداف اإلستراتيجية وكيفية تحويلها إلى خطط ومنهجيات‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫محاور البرنامج التدريبي‬

‫‪ ‬مفهوم دراسة استشراف المستقبل‪.‬‬

‫‪ ‬مبادئ ومهام الدراسات المستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬أنماط دراسة استشراف المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب دراسات استشراف المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬نماذج دراسات المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬طرق بناء السيناريوهات المستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج تحليل البيئة الوظيفية ( أسلوب تحليل الفجوة )‪.‬‬
‫‪ ‬التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام المهارات الرياضية والعلمية في نماذج دراسة المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة أنواع التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪.Business Definition – CCD ‬‬
‫‪ ‬محددات الرؤية االستراتيجية المستقبلية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬بيان الرؤيا االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة مفهوم المهمة االستراتيجية للمنظمة وصياغتها‪.‬‬
‫‪ ‬الخطوات الرئيسة في منهجية التخطيط اإلستراتيجي وعالقتها بسيناريوهات الدراسات‬
‫المستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬مهارات استخدام تحليل النموذج العام لإلدارة اإلستراتيجية في التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة طرق آلية تقويم المنظمة مستقبليا واستراتيجيا‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك عملي الستخدام نماذج التحليل اإلستراتيجية ضمن عملية تطوير األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬ورش عمل وحاالت عملية للمناقشة والتطبيق‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫محتويات البرنامج التدريبي‬

‫الفصل التدريبي األول‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف استشراف المستقبل‬
‫‪ ‬مبادئ الدراسات المستقبلية‬
‫‪ ‬أهداف دراسات المستقبل‬
‫‪ ‬فوائد الدراسات المستقبلية‬
‫‪ ‬الفرق بين دراسات المستقبل وأساليب التنبؤ‬
‫‪ ‬مهام الدراسات المستقبلية‬
‫‪ ‬تمرين تشاركي‬
‫‪ ‬أنماط دراسة استشراف المستقبل‬
‫‪ ‬أساليب دراسات استشراف المستقبل‬
‫‪ ‬نماذج دراسات المستقبل‬
‫‪ ‬مثال تطبيقي عن شركة ( هايبرلوب ون )‬
‫‪ ‬تمرين تشاركي‬
‫‪ ‬السيناريو في الدراسات المستقبلية‬
‫‪ ‬خصائص السيناريو‬
‫‪ ‬أقسام السيناريو‬
‫‪ ‬طرق بناء السيناريوهات المستقبلية‬
‫‪ ‬أنواع السيناريوهات للدراسات التحليلية والمستقبلية‬

‫الفصل التدريبي الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬الخصائص المميزة للتخطيط االستراتيجي والتخطيط التكتيكي‪.‬‬
‫‪ ‬السياسات‪.‬‬
‫‪ ‬البرامج‪.‬‬
‫‪ ‬الموازنة‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط اإلداري‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪ ‬أهمية التخطيط اإلداري‪.‬‬

‫‪ ‬العالقة بين التخطيط واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية السياسات اإلدارية الالزمة لنجاح التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬الفرق بين التخطيط االستراتيجي والتخطيط بعيد المدى‪.‬‬
‫‪ ‬مبادئ التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬خطوات التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬المنهج االستراتيجي في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬العقبات التي تواجه استخدام التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬بدائل التقييم في التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬مراحل التعامل مع ظروف عدم التأكد‪.‬‬
‫دور المستويات المختلفة لإلدارة االستراتيجية في تفعيل التخطيط االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مهارات استخدام تحليل النموذج العام لإلدارة اإلستراتيجية في التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬المنــاخ الخارجـي‪.‬‬
‫‪ ‬المنــاخالداخلــي‪.‬‬
‫‪ ‬عمليات تحليل البيئة االستراتيجية‬
‫‪ ‬تحليل اإلستراتيجيات‬
‫‪ ‬تحليل الثقافــة التنظيمية‬
‫‪ ‬تكوين إستراتيجية المنظمة‪.‬‬

‫الفصل التدريبي الثالث‪:‬‬

‫‪ ‬العناصر األساسية للتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪ ‬مرتكزات مدخل التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة األهداف عن طريق التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬منهجية التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬الخطوات الرئيسية في منهجية التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات المحلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬نشاط تدريبي ‪ : 1‬ممارسة التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬نشاط تدريبي ‪ :2‬تحديد نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ ‬نشــاط تدريـبي ‪.3‬‬

‫‪6‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫الفصل التدريبي الرابع‪:‬‬

‫‪.Business Definition – CCD‬‬ ‫‪‬‬

‫محددات الرؤية المستقبلية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خصائص العبارات الدالة على الرؤيا المستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مثـــال توضيحــــي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كيفية تحدد الرؤية المستقبلية لمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أمثلة عن الرؤية المستقبلية لمنظمات عالمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خصـائـص الرسـالة الفـعالـة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عناصر رسالة المـنظمـة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كيف تحدد رسالة المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطبيق عملي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دور عملية التحليل االستراتيجي في بناء خطة استراتيجية متكاملة‬ ‫‪‬‬
‫التطبيق اإلستراتيجي لعملية التحليل االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫مستويات اإلستراتيجية اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جدول مقارن ألنواع االستراتيجيات الثالثة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نموذج التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الفروق بين االستراتيجيات والسياسات والتكتيكات‬ ‫‪‬‬
‫استقصــــــــــاء…‬ ‫‪‬‬
‫ممارسات المنظمة المتبعة للتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليـــــل ‪ SWOT‬ضمن التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درجة الرقابة والتحكم من قبل المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مثال تطبيقي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نتائج تحليل ‪ SWOT‬بشركة ‪ Gerber‬لمنتجات األطفال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل البيئة الوظيفية الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد مكونات البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد مكونات البيئة الداخلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التحليل االستراتيجي للبيئة الوظيفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مثال على تحليل البيئة الداخلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مصفوفة العناصر اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدام مصفوفة ‪.SWOT‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل القدرات الذاتية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العوامل الواجب مراعاتها عند اختيار أفضل البدائل اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تصنيفات البدائل اإلستراتيجية في التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مفهوم الرقابة اإلستراتيجية‪.STRATEGIC CONTROL‬‬ ‫‪‬‬
‫عملية التقييم والرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أساليب الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اكتشاف الفجوات ومدى المالئمة بين هذه المتغيرات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪7‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫الفصل التدريبي األول‬

‫األول‬

‫مفهوم استشراف المستقبل وأساليب وطرق تطبيقه‬

‫‪8‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫تعريف استشراف المستقبل‪:‬‬

‫االستشراف هو تطلع نحو المستقبل لتوقع طبيعة وأهمية التطورات المستقبلية باستخدام معلومات من‬
‫الماضي والحاضر بمحاولة التنبؤ ببعض ما قد يحدث في المستقبل وهو يختلف عن التنبؤ ‪Forecasting‬‬
‫وعن مفهوم التخطيط طويل المدى ‪ Planning Range-Lon‬وعن مفهوم اإلسقاط‪. Ejection-Pro .‬‬
‫فالتنبؤ هو تقرير بحدوث بدائل معينة للمستقبل بناء على تتبع مسار متغيرات معينة في الماضي والحاضر‬
‫ورصد تأثيرها على ظاهرة ما في المستقبل بحيث ينتهي بتطور تلك المتغيرات ويؤدي إلى حدوث بديل‬
‫معين دون غيره ‪ ،‬ويختلف االستشراف عنه في درجة تحديد حدوث إي من تلك البدائل فال ينتهي بتقرير‬
‫حدوث احد البدائل الواردة فيها بل تدرس بدائل متعددة وتقارن بينها فهي تسعى لمحاولة التأثير على شكل‬
‫المستقبل القادم‪.‬‬

‫هو علم يختص بالمحتمل والممكن والمفضل من المستقبل‪ ،‬بجانب األشياء ذات االحتماليات القليلة لكن‬
‫ذات التأثيرات الكبيرة التي يمكن أن تصاحب حدوثها‪ ،‬حتى مع األحداث المتوقعة ذات االحتماليات‬
‫العالية‪ ،‬مثل انخفاض التكاليف‪ ،‬أو تضخم االستخدامات‪ ،‬أو زيادة نسبة وجود أو استخدام شيء معين‪.‬‬
‫وبالتالي هناك احتمالية "ال يقين" (‪ )Uncertainty‬كبيرة ويجب االنتباه لها جيدا‪ .‬لذلك فإن المفتاح‬
‫األساسي الستشراف المستقبل هو تحديد وتقليص عنصر "ال يقين" ألنه يمثل مخاطرة علمية‪ .‬وخالل‬
‫الثمانينات والتسعينات تطور علم دراسات المستقبل‪ ،‬لتشمل مواضيع محددة المحتوى وجدول زمني للعمل‬
‫ومنهج علمي‪ ،‬يتحدث مع عالم اليوم‪ ،‬الذي يتسم بتغيير متسارع‪.‬‬

‫مبادئ الدراسات المستقبلية‪:‬‬

‫‪ ‬استخالص عبرة من الماضي من خالل دراسة أهم التطورات على المستويين الدولي واإلقليمي‬
‫وما ينتج عنها من تأثيرات مثل‪ :‬الفرص ال ُمتاحة‪ ،‬القيود المفروضة أو التهديدات والمخاطر‬
‫الناجمة‪ ،‬بهدف تحديد صورة مستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬تصور وضع مستقبلي‪ ،‬لعقدين أو ثالثة عقود‪ ،‬لتحديد بالتفصيل األهداف والمصالح‪ ،‬وذلك‬
‫باستخدام النماذج الرياضية الحديثة‪.‬‬
‫‪ ‬تجنب أي انحياز أيديولوجي‪ ،‬واالنطالق من المسلمات واالفتراضات المتفق عليها من مختلف‬
‫االتجاهات البحث العلمي والفكري والتكنولوجي‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪ ‬تحديد اإلمكانات الالزمة إلنجاز المسار المستقبلي‪ ،‬وحساب المصاريف الالزمة والمخاطر‪.‬‬
‫وكذلك تحديد اآلليات الالزمة للتنمية والتي ينبغي أن تشمل أهداف معروفة محددة علميا‪ ،‬وتطوير‬
‫الخبرات العلمية في مجال إدارة المشاكل بمفهوم إبداعي‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على عوامل التنمية في مختلف القطاعات‪ ،‬لتحقيق بشكل فعال األهداف؛‬
‫‪ ‬اعتماد سيناريوهات مختلفة‪ ،‬معدة مسبقا‪ ،‬لجميع الحاالت الطارئة المحتملة‪ ،‬والتي تخزن للسماح‬
‫بعد ذلك باستخدامها من قبل صناع القرار‪ ،‬وفقا لحجم األزمة المستقبلية المحتملة‪ .‬هذه العوامل‬
‫تساعد بشكل رئيسي على تحديد واحدة من أربعة نماذج رئيسية للدراسات المستقبلية‪.‬‬

‫أهداف دراسات المستقبل ( استشراف المستقبل )‪:‬‬

‫‪ ‬توفير إطار زمني طويل المدى التخاذ القرارات في الوقت الحالي‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية طريقة التفكير بعيد المدى ودراسة كافة جوانبه‪.‬‬
‫‪ ‬استنتاج النتائج وإسقاطها على المسارات المستقبلية في التفكير االستراتيجي المستقبلي‪.‬‬

‫فوائد الدراسات المستقبلية ( استشراف المستقبل )‪:‬‬

‫اكتشاف المشكالت قبل وقوعها ‪ ،‬واالستعداد لها قبل وقوعها‪.‬‬
‫إعادة اكتشاف مزايا شخصياتنا والطاقات ومواردها‪.‬‬
‫اكتشاف مسارات جديدة في التحليل والدراسة‪.‬‬
‫تحديد البدائل المتاحة وتسهيل المقارنة واالحتيار بينها‪.‬‬

‫الفرق بين دراسات المستقبل وأساليب التنبؤ‪:‬‬

‫تختلف دراسات المستقبل في المناهج والتقنيات عن أساليب التنبؤ التقليدي كاالستقراء‪ ،‬واالنحدار‬
‫واالرتباط‪ ،‬والتباين‪ ،‬ويمكن التفرقة بينهما في أربع نقاط رئيسية‪:‬‬
‫ــ المدى الزمني‪ :‬حيث تتعامل الدراسات المستقبلية مع مدى زمني أطول من ذلك الذي يتناوله التنبؤ‬
‫التقليدي‪.‬‬
‫ــ معدالت التغير‪ :‬حيث تتعامل الدراسات المستقبلية مع درجات من التغير أعلى من تلك التي يعتمد عليها‬
‫التنبؤ التقليدي‪.‬‬
‫ــ البدائل‪ :‬حيث تتعامل الدراسات المستقبلية مع بدائل مختلفة للموضوع محل البحث‪ ،‬نتيجة لعدم القدرة‬
‫على معرفة التغيرات في األجل الطويل‪.‬‬
‫ــ أساليب التحليل‪ :‬حيث تستخدم الدراسات المستقبلية أساليب للتحليل الكمي والكيفي بينما يعتمد التنبؤ‬
‫التقليدي على أساليب كمية فقط‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫ومن أساليب الدراسات المستقبلية المستخدمة حاليا في الدراسات التربوية‪ ،‬على وجه التحديد‪،‬‬
‫‪ ‬أسلوب السالسل الزمنية ‪Time Series Methods‬‬
‫‪ ‬أسلوب السيناريوهات ‪Scenarios Method‬‬
‫‪ ‬أسلوب دلفاي أو تقنية دلفاي‪.‬‬

‫حيث كانت البداية في استخدام أسلوب دلفاي لدراسة المستقبل والتنبؤ به وفق المنهجية العلمية‬
‫الموضوعية‪ ،‬في وزارة الدفاع األمريكية في الخمسينيات من القرن العشرين الميالدي‪ ،‬حيث أوكلت مهمة‬
‫رسم صورة للمستقبل العالمي وموازين القوى الدولية إلى مؤسسة راند ‪RAND) Research And‬‬
‫‪ )Development Corporation‬المتخصصة في الدراسات المستقبلية‪ ،‬فاستخدمت هذا األسلوب ألول‬
‫مرة‪ ،‬وإثر نجاحه في حينها انتقل إلى مجاالت متعددة‪ :‬اجتماعية واقتصادية وإدارية وسكانية‪...‬إلخ‪.‬‬

‫مهام الدراسات المستقبلية‪:‬‬

‫‪ -1‬الفكر والخيال في دراسة مستقبالت ممكنة‪ ،‬وهذا يؤدّي إلى توسيع نطاق الخيارات الفكرية‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة مستقبالت محتملة‪ ،‬أي التركيز على فحص وتقييم المستقبالت األكثر احتماال للحدث‬
‫ي معلوم‪ ،‬وفق شروط محدّدة (مثال بافتراض استمرار التوجهات الحالية ‪ ،‬أو‬
‫خالل أفق زمن ّ‬
‫بافتراض تغييره على نحو آخر)‪ .‬وغالبا ما تسفر هذه الدراسة عن سيناريوهات متعدّدة‪.‬‬

‫‪ -3‬دراسة صور المستقبل‪ ،‬طبيعة األوضاع المستقبلية المتخيَّلة وتحليل محتواها‪ ،‬ودراسة أسبابها‬
‫تؤث ّر في القرارات في الوقت الحاضر‪ ،‬من أجل‬
‫وتقييم النتائج‪ .‬حيث أن التصورات حول المستقبل ِّ‬
‫التكيّف مع تلك التصورات عند وقوعها‪ ،‬ومن أجل تحويل هذه التصورات إلى واقع‪.‬‬

‫‪ -4‬دراسة األسس المعرفية للدراسات المستقبلية‪ ،‬في تقديم أساس فلسفي للمعرفة التي تنتجها‬
‫الدراسات المستقبلية‪ ،‬واالجتهاد في تطوير مناهج وأدوات البحث في المستقبل‪.‬‬

‫‪ -5‬دراسة األسس األخالقية للدراسات المستقبلية‪ .‬وهذا أمر متصل بالجانب االستهدافي للدراسات‬
‫المستقبلية‪ ،‬أال وهو استطالع المستقبل أو المستقبالت المرغوب فيها‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪ -6‬تفسير الماضي وتوجيه الحاضر‪ .‬أن النسبة الكبرى من دارسي المستقبل يرون َّ‬
‫أن أحد‬
‫األغراض األساسية هو تغيير الحاضر وفقا للمستقبل‪.‬‬

‫‪ -7‬التكامل بين المعارف المتنوعة والقيم المختلفة والمتخصصون فيها‪ .‬ولذلك يطلق على‬
‫الدراسات المستقبلية وصف الدراسات التكاملية‪.‬‬

‫‪ -8‬المشاركة في تصور وتصميم المستقبل‪.‬‬

‫‪ -9‬تبنّي صورة مستقبلية مفضَّلة والترويج لها‪ ،‬وذلك باعتبار ذلك خطوة ضرورية نحو تحويل‬
‫هذه الصورة المستقبلية إلى واقع‪.‬‬

‫ول‬ ‫ي‬ ‫وهنا ال بد من االنتباه إلى أنه ألي د ارسة ة ة ةةة مية ة ة ةةتربة ة ألي من تة إدارضة لتسن أ‬
‫التهام اليا رة الذ ر لةدراسات التيتربة ة‪.‬‬

‫تمرين تشاركي‪:‬‬

‫اذكر ثالث أمثلة ألجزاء خطط مستقبلية تحوي أهم العناصر حسب الحاجة إليها من المهام‬
‫الرئيسة للدراسات المستقبلية سابقة الذكر‪.‬‬

‫____________________________________________________________‬
‫____________________________________________________________‬
‫____________________________________________________________‬
‫____________________________________________________________‬
‫____________________________________________________________‬
‫____________________________________________________________‬
‫____________________________________________________________‬

‫‪12‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫____________________________________________________________‬
‫____________________________________________________________‬

‫أنماط دراسة استشراف المستقبل‪:‬‬

‫النمط األول‪:‬‬
‫هو النمط االستطالعى أو االستكشافي ‪ ،Exploratory Type‬ويهدف أساسا إلى استكشاف صورة‬
‫المستقبل المتوقع أو المحتمل ‪ ،‬أو المستقبل الممكن تحقيقه‪.‬‬

‫النمط الثاني‪:‬‬
‫هو النمط المعيارى ‪ ، Normative Type‬وفيه يتخطى الباحث المستقبل الممكن تحقيقه إلى رسم صورة‬
‫المستقبل في تحقيقه‪.‬‬
‫وتتعدد أساليب الدراسات العلمية للمستقبل ويعتمد ذلك على‪:‬‬
‫‪ -‬درجة انتشار استخدام تلك األساليب في البحوث التربوية ‪.‬‬
‫‪ -‬مالءمة منهجية الدراسة لألسلوب المتبع ‪.‬‬
‫‪ -‬تأكيد معظم األدبيات على تلك األساليب ‪.‬‬

‫أساليب دراسات استشراف المستقبل‪:‬‬

‫أسلوب دلفي‪:‬‬
‫وهو أسلوب حدسي منظم‪ ،‬يعتمد على مشاركة جماعية للتنبؤ بالمستقبل ‪ ،‬ويستخلص المعلومات من عدة‬
‫أشخاص من ذوى الكفاءة بحيث يتم وضع وتجميع األفكار بحرية وموضوعية‪.‬‬

‫أسلوب المحاكاة‪:‬‬
‫وهو أسلوب استطالعى يعتمد أساسا على التنبؤ بالمستقبل من خالل تصميم نموذج يتم االحتذاء به في‬
‫رسم صورة مستقبلية للظاهرة ‪.‬‬

‫أسلوب بيرت (‪:)P E R T) : Program Evaluation and Review Technique‬‬

‫‪13‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫ويعتمد أساسا على تصور عالقات تتابعية بين النشاطات المختلفة مع مراعاة أن يقسم المشروع إلى إعداد‬
‫من األنشطة المستقلة التى تتتابع بشكل معين إلى أن يتم تنفيذ المشروع كله مع تحديد الوقت الذى يتم في‬
‫أثنائه تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫أسلوب تحليل النظم‪:‬‬

‫وهو يركز على حل مشكالت الواقع كما وكيفا‪ ،‬كما يسمح بالتخطيط األمثل لها واتخاذ أفضل القرارات‬
‫بشأنها مستخدما أساليب فنية لتحليل الظاهرة موضوع الدراسة وصوال إلى أفضل مردود بأقل جهد ممكن‬
‫وأقصر وقت‪.‬‬

‫نماذج دراسات المستقبل‪:‬‬

‫النموذج الوصفي البديهي‪:‬‬
‫ويعتمد على الخبرة العملية غير أنه يفتقر لوجود قاعدة كبيرة من البيانات والمعلومات‪ .‬ويستمد فقط من‬
‫رؤية بديهية ناتجة عن خبرة ذاتية‪ .‬وهو محاولة للتعرف على التفاعالت المستمدة من قضية معينة‪.‬‬
‫إن الحدس في هذا النموذج ليس مصدر إلهام لكنه تقديريا مناسبا لبعض الحاالت المستقبلية المحتملة‪.‬‬

‫النموذج االستكشافي‪:‬‬
‫يشير إلى مستقبل ممكن من خالل مثال يوضح العالقات والتشابكات؛ وهذه العالقات والتشابكات تقوم‬
‫على ثالثية الماضى والحاضر والمستقبل والعالقة التناغمية القائمة بينهم‪.‬‬

‫النموذج االستهدافي أو المعياري‪:‬‬

‫وهو تطوير للنموذج البديهي‪ ،‬لكنه يستفيد من مختلف التقنيات العلمية المستخدمة بشكل أكبر وأوضح‪.‬‬

‫نموذج التغذية العكسية‪:‬‬

‫يركز هذا النموذج على جميع المتغيرات في إطار موحد يجمع النموذجيين السابقين‪ ،‬وذلك على شكل‬
‫ردود فعل ولهذا فهو يعتمد على التفاعل‪ ،‬على عدم نسيان الماضي وعلى عدم تجاهل األسباب‬
‫الموضوعية التي ربما تتدخل لتغيير مسار المستقبل‪ .‬فهو يجمع‪ ،‬بما فيها البحوث االستكشافية‪ ،‬البيانات‬
‫والوقائع والبحث التنظيمي‪ ،‬وأنه يعلق أهمية خاصة على اإلبداع والخيال والتقدير‪ .‬وهو يعتبر مهم للبحث‬
‫المنهجي المستقبلي‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

:) ‫مثال تطبيقي عن شركة ( هايبرلوب ون‬

:‫مقتطفات من رسائل الشركة االستراتيجية‬

"We started in 2014 in a Los Angeles garage. We're now 200 people on
three campuses in LA and Nevada. We're engineers, welders,
machinists, designers and builders."
________________________________________________________
______________________________________________
___________________________________________________

"It's happening faster than you think. We tested our motor in

May, 2016, and will test the full system in early 2017. We're
developing routes in five countries. The goal is to be moving cargo
by 2020 and passengers by 2021."
________________________________________________________
________________________________________________________
_________________________________________

"Hyperloop is a new way to move people and things at airline

speeds for the price of a bus ticket. It's on-demand, energy-
efficient and safe. Think: broadband for transportation."

15
‫ صفوان عبدو عريب‬:‫إعداد وتقدمي‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫________________________________________________________‬
‫________________________________________________________‬
‫________________________________________________________‬

‫تمرين تشاركي‪:‬‬
‫من خالل ما تقدمه شركة هايبرلوب‪ ،‬وهي شركة أمريكية تأسست عام ‪ 2014‬وهي تعتبر حديثة العهد‪.‬‬
‫ما هي النماذج التي تم اعتمادها لدى الشركة في تطبيق مفهوم استشراف المستقبل؟ ولماذا؟‬

‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________‬

‫‪16‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫السيناريو في الدراسات المستقبلية‪:‬‬

‫السيناريو المستقبلي هو أحد نتاج العلم الحديث يقوم أساسا على دراسة الجدوى‪ ،‬وهذا يعني السيطرة على‬
‫الخطة‪ ،‬إمكانية استمراريتها‪ ،‬الوفاء بالتزاماتها والتغلب على العقبات الخارجية التي قد توقف السيناريو‬
‫في إحدى مراحله‬
‫ويعتمد السيناريو على منظومة كبيرة من البيانات المبرمجة والمخزنة والتي يتم تحديثها باستمرار وفقا‬
‫للتغيرات في جميع الميادين‪.‬‬

‫تعريف السيناريو‪:‬‬
‫هو فرع رئيسي من علم المستقبل وظيفته هو وصف لمختلف األحداث المحتملة وتحليل نتائجها‪.‬‬
‫هو وصف لوضع مستقبلي وسبل إدارته‪.‬‬
‫هو قصص عن المستقبل يشمل الماضي والحاضر‪.‬‬
‫هو وصف لمستقبل محتمل‪ ،‬أكثر من كونه توقعات محتملة لمستقبل فعلي‪.‬‬
‫السيناريو هو سلسلة من االفتراضات ألحداث مقبلة‬
‫صورة متناسقة لمستقبل محتمل‬

‫ويقترح التعريف العلمي للسيناريو أنه‪ :‬وصف لوضع مستقبلي ممكن أو مرغوب فيه‪ ،‬وتوضيح‬
‫خصائص المسار أو المسارات التي تؤدي اليه‪ ،‬بدءا من الوضع الراهن‪ ،‬أو من وضع ابتدائي مفترض‪.‬‬

‫خصائص السيناريو‪:‬‬
‫كتابته تتطلب إبداع وخيال فكري عميق‪.‬‬
‫يستند على منهج علمي دقيق للحصول على الحقائق‪.‬‬
‫يستند على أحداث رئيسية واقعية‪.‬‬
‫يقوم على تحقيق أهداف واضحة‪ ،‬أو الوصول إلى أقرب هذه األهداف‪.‬‬
‫عدد السيناريوهات يمكن أن يكون من اثنين إلى أربعة‪.‬‬
‫تتم صياغته بسرية كبيرة في بيانات يستخدمها المتخصصين في المجاالت المحتفلة المتعلقة‪.‬‬
‫يعتمد على حشد من العلماء والخبراء‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫أقسام السيناريو‪:‬‬
‫سيناريو إلى قس َمين‪:‬‬
‫ينقسم ال ّ‬
‫صنع األزمة‪:‬‬
‫هذا هو سيناريو إيجابي يفرض إرادته‪ ،‬من خالل صنع أزمة معينة‪ ،‬تهدف إلى إجبار الطرف اآلخر على‬
‫قبول قرار ما‪ .‬هذا السيناريو يتسم بإجراءات إيجابية فاعلة‪ ،‬ويفرض مواقف محددة على قيادة الطرف‬
‫اآلخر للتعامل معها‪ ،‬ومن خالل ذلك‪ ،‬ينفذ القرار‪ .‬العقد الماضي شهد العديد من هذا النوع من السيناريو‪،‬‬
‫سواء في الخليج أو في مناطق أخرى من العالم‪.‬‬

‫مواجهة األزمة‪:‬‬
‫تتمثل كإجراءات سلبية (دفاعية) وإيجابية (هجومية)‪ ،‬نشطة للتعامل مع األحداث الخارجية أو الداخلية‪،‬‬
‫لتسخير اإلمكانات‪ ،‬لتحديد األسلوب ولتوظيف األشخاص والمنظمات التي سوف تعالج مراحل األزمة‪.‬‬
‫هذا السيناريو ال بد منة للحفاظ على استمرارية وسالمة 'الدولة والمؤسسات‪ ،‬وعدم تعرضهم لصدمات‬
‫قوية‪.‬‬
‫هذا السيناريو يشمل جميع القطاعات األخرى‪ ،‬مثل‪ :‬دراسات الجدوى وخطط مستقبلية‪ .‬ويمكن فهم‬
‫الطريقة التي تمكن من تحويل األزمة من سلبية إلى إيجابية‪ ،‬وتحقيق الهدف المستقبلي المقترح‪.‬‬

‫طرق بناء السيناريوهات المستقبلية‪:‬‬

‫الطريقة الحدسية (الالنظامية)‬
‫الطريقة النموذجية (النظامية)‬
‫الطريقة التفاعلية (التفاعل بين الحدسية والنموذجية)‬

‫‪18‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫أنواع السيناريوهات للدراسات التحليلية والمستقبلية‪:‬‬

‫‪ -1‬استطالعية ‪:‬‬
‫ونقطة البدء في هذه السيناريوهات هي الواقع القائم والقوى المؤثرة فيه‪ ،‬وعلى هذا النحو يحدد مالمح‬
‫صورة المستقبل ‪.‬‬

‫‪ -2‬معيارية ‪:‬‬
‫ونقطة البدء هنا هي وضع مجموعة من األهداف لتحقيقها في المستقبل‪ ،‬وعلى هذا النحو يكتب وصف‬
‫مستقبل مرغوب فيه للمساعدة على صنعه‪.‬‬

‫‪ -3‬االتجاهي ‪:‬‬
‫وهو يتعلق باستمرار الوضع الراهن وما به من تفاؤل أو تشاؤم مع العجز على التغيير ‪.‬‬

‫‪ -4‬اإلصالحي ‪:‬‬
‫ويتعلق بإدخال بعض اإلصالحات بقصد الوصول باالتجاهات الحالية نحو انسجام أكثر من أجل إنجاز‬
‫حد أدنى من األهداف التفاؤلية ‪.‬‬

‫‪ -5‬التحويلي ‪:‬‬
‫وهو يتعلق بإحداث تحوالت جذرية اعتمادا على خبرة الماضي وتجربة الحاضر ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫الفصل التدريبي الثاني‬

‫مفهوم اإلدارة من منطلق استراتيجية المنظمة ومهارات تحليل وتطبيق محدداتها‬

‫‪20‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫تعريف اإلدارة ‪- :‬‬

‫اإلدارة ‪:‬‬
‫هي عملية تجميع عوامل اإلنتاج المختلفة من رأس مال ‪ ،‬قوى عاملة ‪ ،‬وموارد طبيعية‪ ،‬والتإلىف بينها من‬
‫اجل استغاللها بفعإلىة للحصول على األهداف (اقل تكلفة ‪ ،‬اكبر قدر ممكن من اإلنتاج ……الخ) ‪.‬‬
‫أوهي نشاط متميز يهدف إلى تحقيق نتائج محددة وذلك من خالل استغالل الموارد المتوفرة بأعلى درجة‬
‫من الكفاية الممكنة‪.‬‬
‫ويقصد بالموارد عناصر اإلنتاج والتي يشار إليها ب‪ 6 m's‬وهي‪_:‬‬

‫‪Manpower‬‬ ‫العنصر البشري‬

‫‪Money‬‬ ‫المال‬
‫‪Market‬‬ ‫السوق‬
‫‪Materials‬‬ ‫المواد‬
‫‪Means‬‬ ‫األدوات والوسائل‬
‫‪Management‬‬ ‫اإلدارة‬

‫ويعتبر العامل اإلنساني أهم عوامل اإلنتاج السابقة وبالتالي فان الوظيفة األساسية لإلدارة يمكن تركيزها في‬
‫هذا العامل‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫أهداف‬ ‫األهداف‬
‫المنظمة‬ ‫الفردية‬

‫شكل رقم ( ‪) 1‬‬

‫الخصائص المميزة للتخطيط االستراتيجي والتخطيط التكتيكي‬

‫التخطيط التكتيكي‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫مستوى التخطيط‬

‫الخصائص‬

‫روتينية – تكيفية‬ ‫ابتكارية– تكيفية‬ ‫نوع القرارات‬

‫التأكد والمخاطرة‬ ‫المخاطرة (احتماالت غير‬ ‫ظروف اتخاذ القرارات‬

‫(احتماالت موضوعية)‬ ‫موضوعية) وعدم التأكد‬

‫العاملين في اإلدارة الوسطى‬ ‫اإلدارة العليا واإلدارة الوسطى‬ ‫الجهة المسئولة‬

‫(قصير األجل) غالبا سنة فأقل‬ ‫طويل األجل (غالبا سنتين فأكثر)‬ ‫البعد الزمني‬

‫وسائل لتحقيق الخطط االستراتيجية‬ ‫لضمان البقاء والنمو في األجل‬ ‫الهدف‬

‫الطويل‬

‫السياسات‪:‬‬
‫هي مجموعة من القواعد والخطوط العريضة التي تضعها اإلدارة لتكونمحددة لرؤية واضحة وموحدة‬
‫ألسلوب العمل ‪.‬‬
‫وللسياسات الجيدة مزايا عديدة ‪ .‬فهي ‪:‬‬
‫‪ ‬إطار فكري لقيم وفلسفة المنظمة وال تستغني أي منظمة عن منظومة سياسات الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬دليل لألداء السيما بما يضمن جودة التطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬معايير لألداء الفني ‪ ،‬نستخدم في قياس جودة التطابق‪.‬‬
‫‪ ‬تربط اإلدارات واألقسام ببعضها البعض في إطار متكامل تحت مظلة إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫البرامج‪:‬‬
‫وهي مزيج من السياسات واإلجراءات والجداول الزمنية التي يتعين اتباعها لتحقيق نتيجة مرغوبة أوبلوغ‬
‫هدف معين أو أكثر ‪.‬‬
‫والسياسات والبرامج في حد ذاتها هي ‪:‬‬
‫معايير للجودة يقاس عليها األداء‬

‫الموازنة‪:‬‬
‫وهي قائمة تقديرية للنتائج المتوقعة في صورة كمية وعينية‪:‬‬
‫‪ ‬توضح الموارد المتاحة واستخداماتها المستهدفة‪.‬‬
‫‪ ‬تستخدم كأداة تخطيطية ورقابية معا‪.‬‬
‫‪ ‬ال يمكن تصميم وتطوير نظام للجود ة بدون الموازنات الكمية والعينية‪.‬‬

‫التخطيط اإلداري‪:‬‬
‫التخطيط اإلداري‪ :‬هو الخطوة األولى في العملية اإلدارية حيث تحدد فيه اإلدارة ما تريد أن تعمل وماذا‬
‫يجب عمله ‪ ،‬وأين ‪ ،‬وكيف وما هي الموارد التي تحتاج إليها إلتمام العمل وذلك عن طريق تحديد األهداف‬
‫ووضع السياسات المرغوب تحقيقها في المستقبل وتصميم البرامج وتفصيل الخطوات واإلجراءات والقواعد‬
‫الالزمة في إطار زمني محدد وبياني محسن في ضوء التوقعات للمستقبل والعوامل المؤثرة المحتمل‬
‫وقوعها ‪.‬‬

‫(‪ )1‬تحديد األهــــــداف ‪- :‬‬

‫‪ -‬النهايات أو النتائج المطلوب تحقيقها ‪:‬‬

‫البد من تحديد الهدف أو األهداف ألنها النهايات أو النتائج المطلوبة تحقيقها في المستقبل ‪ ،‬كما أنه‬
‫من الضروري توضيح هذه األهداف لألفراد والمرؤوسين الذين سوف يعملون ويتعاونون على‬
‫تحقيقها ‪ ،‬ومما ال شك فيه أن األهداف هي المرشد الذي يهدي المنظمة إلى الطريق المنشود وإلى‬
‫وضع المعيار السليم لتقويم األداء الوظيفي بما يؤدي إلى زيادة فعالية وكفاءة المنظمة والعاملين‬
‫فيها ‪.‬‬

‫(‪ )2‬التنبــــــــــــــؤ بالمستقبل ‪- :‬‬

‫‪23‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫إن دراسة العوامل والمتغيرات التكنولوجية واالقتصادية وإعداد خطة منظمة منطقية تساعد على‬
‫درء الخطر المتوقع وتفادى ما يحتويه المستقبل من مشكالت ‪.‬‬

‫الترابط المنطقي للقرارات ‪:‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫إن بلورة األهداف ووضوحها يؤدي إلى الترابط بين القرارات الصادرة من الرئيس إلى المرؤوسين‬
‫وكذلك الترابط بين األهداف الكلية واألساسية للمنظمة بصفة عامة ‪.‬‬

‫التنسيــــــــــــــــــــــــق ‪- :‬‬ ‫( ‪)4‬‬

‫يساعد التخطيط اإلداري على تنسيق الجهود البشرية بحيث تصب جميع األهداف الفرعية في الهدف‬
‫الرئيسي للمنظمة وبذلك تتضافر جميع الجهود وتتوحد في سبيل تحقيق الغاية المرجوة ‪.‬‬

‫االستخدام األمثل للموارد المتاحة ‪-:‬‬ ‫(‪)5‬‬

‫يساعد التخطيط اإلداري على االستخدام األمثل للموارد المتاحة من عناصر اإلنتاج( الموارد‬
‫المالية– القوى البشرية – المواد الخام – اإلدارة ) بحيث نحصل منها على أكبر منفعة ممكنة بأقل‬
‫تكلفة ممكنة ‪.‬‬

‫الرقابة المحكـــــــــمة ‪-:‬‬ ‫(‪)6‬‬

‫يسهل التخطيط اإلداري عملية الرقابة الداخلية والخارجية للمنظمة ويرفع من مستوى أدائها‬
‫وكفاءتها وذلك لمتابعة تحقيق األهداف المحددة مسبقا كما يجعل من إلىسير قياس النتائج وفقا لتلك‬
‫المعايير ‪.‬‬
‫تقويـــــــــــــم األداء ‪-:‬‬ ‫(‪)7‬‬
‫يساعد التخطيط اإلداري على تقويم األداء ويرفع من الكفاءة والفعالية اإلدارية ويرشد المدير والقادة‬
‫إلى القرارات الصائبة ‪ ،‬وذلك لتحقيق األهداف المنوطة به‪.‬‬

‫تسهيل مهمة القائــــد ‪- :‬‬ ‫(‪) 8‬‬

‫إن التخطيط يحدد أسالب العمل وتقسيمه والخطوات واإلجراءات المطلوب إتباعها مما يجعل‬
‫الموظفين يعرفون ما هو المطلوب والمتوقع منهم وطريقة إنجازه ‪.‬‬

‫الرضاء واالرتياح النفسي للعاملين‪- :‬‬ ‫(‪) 9‬‬

‫إن الخطة المحكمة والمدروسة ووضح األهداف يجعل الموظفين يؤدون واجباتهم بثقة حيث أنهم‬
‫يسيرون في خطة واضحة ومدروسة ومبرمجة لذلك يتبعون أفضل الطرق لتحقيقها ‪ ،‬مما يعطيهم‬
‫شعورا بالرضا واالرتياح النفسي ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫العالقة بين التخطيط واتخاذ القرارات‬

‫لعل من األمور التي توضححححححح العالقة بين التخطيط واتخاذ القرارات أيضححححححا هو تشححححححابه خطوات التخطيط‬
‫بمراحل عملية اتخاذ القرارات ويوضح الشكل التالي خطوات عملية اتخاذ القرارات المقابلة لها‪.‬‬

‫خطوات التخطيط‬ ‫خطوات اتخاذ القرار‬

‫التحليل الموقفي‬ ‫تحديد وتشخيص المشكلة‬

‫األهداف والخطط البديلة‬ ‫تحديد الحلول البديلة‬

‫تقييم الهدف والخطة‬ ‫تقييم البدائل‬

‫اختيار الهدف والخطة‬ ‫اختيار البديل األفضل‬

‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬

‫الرقابة‬ ‫التقييم‬

‫شكل رقم (‪)4‬‬

‫‪25‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫ما هي أهمية السياسات اإلدارية الالزمة لنجاح التخطيط االستراتيجي؟‬

‫‪ ‬تناسق اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬استغالل وقت المديرين‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية روح المبادرة‪.‬‬
‫‪ ‬كفاءة االتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم أداء األفراد‪.‬‬

‫أنواع السياسات التنظيمية‬

‫السياسات‬
‫التنظيمية‬

‫شكل رقم (‪)5‬‬

‫‪26‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫التخطيط االستراتيجي‬
‫يمكن التخطيط االستراتيجي من خالل أربعة مرتكزات تمثل اإلطار الذي يتحرك داخله ذلك المصطلح‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬مستقبلية القرارات‪:‬‬
‫حيث يتجه التخطيط االستراتيجي إلى تحديد مواطن القوة والضعف التي ينطوي عليها المستقبل‪،‬‬
‫واإلفادة من الفرص المتاحة وتحاشي المخاطر‪ ،‬وبالتالي فإن التخطيط االستراتيجي هنا يعني تصميما أو‬
‫نموذجا للمستقبل المرغوب وتحديدا للوسائل المؤدية إليه‪.‬‬
‫‪ -2‬التخطيط كعملية‪:‬‬
‫التخطيط االستراتيجي عبارة عن عملية تبدأ بصياغة األهداف فاالستراتيجيات والسياسات ثم الخطط ال سيما‬
‫التفصيلية أو اإلجرائية المؤدية إلى تنفيذ االستراتيجية وبصورة يتحقق من خاللها األهداف المرسومة‪.‬‬
‫‪ -3‬التخطيط كفلسفة‪:‬‬
‫يمثل التخطيط االستراتيجي اتجاها وأسلوبا للحياة‪ ،‬من خالل التركيز على األداء المستند إلى الدراسة والتنبؤ‬
‫بالمستقبل‪ ،‬وكذلك على استمرارية عملية التخطيط وعدم استنادها فقط على مجموعة من اإلجراءات‬
‫واألساليب‪.‬‬
‫‪ -4‬التخطيط كبناء‪:‬‬
‫يسعى التخطيط االستراتيجي إلى محاولة الربط بين أربعة أنواع رئيسية من المكونات هي‪ :‬الخطط‬
‫االستراتيجية‪ ،‬والبرامج متوسطة المدى‪ ،‬والميزانيات قصيرة المدى‪ ،‬والخطط اإلجرائية بغية انصهار‬
‫التكامل بينها في صورة قرارات آنية‪.‬‬

‫الفرق بين التخطيط االستراتيجي والتخطيط بعيد المدى‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫بالرغم من استخدام المصطلحين بنفس المعنى‪ ،‬إال أنهما يختلفان في تأكيدها على البيئة "المفترضة"‪.‬‬
‫التخطيط بعيد المدى‪ :‬يعنى بتطوير خطة لتحقيق مجموعة من األهداف على مدى عدة سنوات مع افتراض‬
‫أن المعرفة (المعلومات) الحالية حول ظروف المستقبل ثابتة بما فيه الكفاية لتأكيد ثبات الخطة خالل تنفيذها‪.‬‬
‫أما التخطيط االستراتيجي‪:‬فإنه يفترض بأن المنظمة يجب أن تستجيب للبيئة الديناميكية المتغيرة (وليس‬
‫البيئة األكثر ثباتا المفترضة للتخطيط بعيد المدى)‪ .‬وبالتالي فان التخطيط االستراتيجي يؤكد أهمية اتخاذ‬
‫القرارات التي تؤكد قدرة المنظمة على االستجابة الناجحة للتغيرات في البيئة التي تعمل فيها المنظمة‪.‬‬

‫مبادئ التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫ختصيص املوارد‬

‫املسح البيئي‬ ‫حتديد املسؤوليات‬ ‫املسح البيئي‬

‫اخلارجي الداخلي‬ ‫اخلارجي الداخلي‬
‫اخلطط التنفيذية‬

‫اإلسرتاتيجي ـ ـ ــات‬

‫الغاايت اإلسرتاتيج ـ ــية‬

‫الرس ــالة العليا ومنظومة القي ـ ـ ــم‬

‫الرؤية اإلسرتاتيجي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫شكل رقم ( ‪)6‬‬

‫‪28‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫خطوات التخطيط االستراتيجي‬

‫‪2/1‬‬ ‫‪1/1‬‬
‫حتليل البيئة‬ ‫التقييم‬
‫اخلارجية‬ ‫الداخلي‬
‫‪1‬‬
‫التشخيص‬

‫‪4/1‬‬ ‫‪3/1‬‬
‫حتديد نقاط القوة‬ ‫حتليل الفرص‬
‫والضعف‬ ‫والقيود‬
‫‪2‬‬
‫حتديد الرسالة‬
‫واألهداف‬

‫‪3‬‬
‫وضع االستراتيجيات البديلة‬

‫‪4‬‬
‫إعداد خطة استراتيجية‬

‫‪5‬‬
‫إعداد الخطط التكتيكية‬

‫‪6‬‬
‫تطبيق االستراتيجية‬

‫‪7‬‬
‫وتقييم النتائج‬
‫الرقابة ‪8‬‬
‫تكرار التخطيط‬

‫‪29‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫المنهج االستراتيجي في اإلدارة‪:‬‬

‫كثيرة هي التعاريف التي أطلقت إلى النهج االستراتيجي في اإلدارة ولعل أهمها‪ :‬ماقاله الدكتور (إبراهيم‬
‫منيف) في كتابه تطور الفكر اإلداري المعاصر ‪ (:‬هي أسلوب تفكير إبداعي وابتكاري يدخل فيه عامل‬
‫التخطيط والتنفيذ معا‪ ،‬في سبيل تحسين نوعية وجودة المنتج أو في أسلوب خدمة المستهلك)‪.‬‬

‫تعريف المنهج االستراتيجي‪:‬‬

‫حسب (معهد ستانفورد)‪:‬‬

‫(هي الطريقة التي تخصص بها المنظمة مواردها وتنظم جهودها الرئيسة لتحقيق أغراضها)‪.‬‬
‫حسب تعريف (كبنر)‪:‬‬
‫هي صورة التوجه إلى مايجب أن تكون عليه المنظمة مستقبال‪.‬‬
‫حسب (أومايا)‪:‬‬
‫إن جوهر االستراتيجية في اإلتيان باألساليب واإلجراءات الهادفة بشكل مباشر إلى تغيير نقاط القوة للمنظمة‬
‫مقارنة نسبيا بمنافسيها‪ .‬والهدف النهائي لالستراتيجية هو المحاولة الجادة إلحداث حالة من التحكم في‬
‫الظروف المحيطة لصالح متخذ القرار‪.‬‬

‫وبصورة عامة فإن ايجابيات اعتماد النهج أو التخطيط االستراتيجي في اإلدارة تتمحور في‪:‬‬
‫‪ ‬يزود المنظمات بالفكر الرئيس لها ‪ theme‬وهو حيوي من أجل تقييم األهداف والخطط والسياسات‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد على توقع بعض القضايا االستراتيجية‪:‬حيث يساعد على توقع أي تتغير محتمل في البيئة‬
‫التي تعمل فيها المنظمة ووضع االستراتيجيات الالزمة للتعامل معه‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد على تخصيص الفائض من الموارد‪ :‬حيث يساعد على تحديد أولويات تلك األهداف ذات‬
‫األهمية األكبر للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد على توجيه وتكامل األنشطة اإلدارية والتنفيذية حيث يؤدي إلى تكامل األهداف ومنه ظهور‬
‫التعارض بين أهداف الوحدات الفرعية للمنظمة والتركيز عليها بدال من األهداف العام للمنظمة‬
‫ككل‪.‬‬
‫‪ ‬يفيد في إعداد كوادر لإلدارة العليا‪ :‬من خالل تبصير مدراء اإلدارات لنوع التفكير والمشاكل التي‬
‫يمكن أن تواجههم عندما يتم ترقيتهم إلى مناصب اإلدارة العليا في المنظمة‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪ ‬يمكن هذا التخطيط من زيادة قدرة المنظمة على االتصال بالمجموعات المختلفة داخل بيئة المنظمة‬
‫ويساعد على وضوح صورة العقبات التي تواجه استخدام التخطيط االستراتيجي للمنظمة أمام‬
‫مجموعات المصالح والمخاطر المختلفة التي تعمل مع المنظمة‪.‬‬

‫عموما‪ ،‬فإن المقومات اإلستراتيجية للمنظمة ذات الهيكل االستراتيجي هي ‪:‬‬

‫يمكن للمنظمة بناء وتنمية هيكل إ ستراتيجي ي سمح لها بتطبيق منهجية اإلدارة اإل ستراتيجية حال توفر‬
‫العناصر والمقومات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أهداف واضحة معقولة [ قابلة للتحقيق]‪ ،‬ومرنة [ قابلة للتعديل ]‪.‬‬
‫‪ ‬سياسات واضحة معقولة ومتناسبة مع الواقع تتسم بالمرونة‪.‬‬
‫‪ ‬هيكل تنظيمي عملي واقعي‪ ،‬بسححححححيط ومرن قابل للتعديل والتكيف مع تطور الظروف الذاتية‬
‫للمنظمة وما يحيطها من متغيرات خارجية‪.‬‬
‫‪ ‬قواعد ونظم وإجراءات مدروسة‪ ،‬مخططة‪ ،‬ومبرمجة بقدر اإلمكان وقابلة للتعديل‪.‬‬
‫‪ ‬أفراد تم اختيارهم بعناية‪ ،‬يتمتعون بالصححفات والقدرات المناسححبة ألنواع العمل وعلى اسححتعداد‬
‫لقبول التغيير‪ ،‬أي من أهم صفاتهم المرونة ‪.‬‬
‫‪ ‬صححححالحيات محددة بدقة‪ ،‬وموزعة بين األفراد بما يتناسححححب ومسححححئولياتهم مع وضححححوح معايير‬
‫المحاسبة والمساءلة وتقويم األداء والثواب والعقاب ‪.‬‬
‫‪ ‬نظم وإجراءات ومعايير التخاذ القرارات تتناسحححححححب مع أهمية المشحححححححاكل وتتطور مع تغيير‬
‫األوضاع أي تتصف بالمرونة ‪.‬‬
‫‪ ‬نظم الستثمار وتنمية طاقات الموارد البشرية وتوجيه العالقات الوظيفية تتناسب مع الظروف‪،‬‬
‫والندرة وتتصف بالمرونة‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات متدفقة ‪ ،‬ونظم وقنوات لالتصال الفعال ‪.‬‬
‫‪ ‬تجهيزات ومعدات‪ ،‬ومواد مادية تم اختيارها بعناية‪ ،‬وتوظيفها بعناية لتحقيق أقصححححححى عائد‬
‫ممكن منها في ظل الظروف السائدة والمتوقعة ‪.‬‬
‫‪ ‬تقنيات مناسبة ‪.Appropriate Technologies‬‬

‫‪31‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫العقبات التي تواجه استخدام التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫رغم تعدد المزايا التي تحققها المنظمات المعتمدة لمفهوم التخطيط االستراتيجي إال أن ثمة عددا من‬
‫المنظمات التستطيع استخدامه ألسباب تتعلق بـ‪:‬‬
‫‪ ‬وجود بيئة تتصف بالتعقيد والتغير المستمرين بحيث يصبح التخطيط متقادما قبل أن يكتمل‪.‬‬
‫‪ ‬امتناع بعض المدراء عن وضع أهداف لوحداتهم بسبب اعتقادهم بأن الوقت لديهم من أجل ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬ظهور المشاكل أمام التخطيط االستراتيجي يعطي انطباعا سيئا عن هذا التخطيط في أذهان المدراء‪.‬‬
‫‪ ‬قصور الموارد المتاحة للمنظمة ربما تكون عقبة أمام استخدام مفهوم التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط الفعال يحتاج إلى وقت وتكلفة‪.‬‬

‫بدائل التقييم في التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪ )1‬ظروف عدم التأكد‪.‬‬

‫‪ )2‬ظروف خطر‪.‬‬

‫‪ )3‬ظروف التأكد‪.‬‬

‫مراحل التعامل مع ظروف عدم التأكد‪:‬‬

‫‪ ‬التفاؤل‪.‬‬

‫‪ ‬التشاؤم‪.‬‬

‫‪ ‬وجود أسباب عدم ذات كفاية‪.‬‬

‫‪ ‬التقليل من األسف أو الندم كنتيجة‪.‬‬

‫دورالمستويات المختلفة لإلدارة االستراتيجية في تفعيل التخطيط االستراتيجي للمنظمة‪:‬‬

‫أوالا اإلدارة االستراتيجية على مستوى المنظمة‪:‬‬
‫ويعرف على أنه إدارة األنشطة التي تحدد الخصائص المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات‬
‫االخرى والرسالة األساسية لهذه المنظمة والمنتج والسوق الذي سوف تتعامل معه وعملية تخصيص الموارد‬
‫وإدارة مفهوم المشاركة بين وحدات األعمال االستراتيجية التي تتبعه‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫واألهداف الخاصة باإلدارة واالستراتيجية على مستوى المنظمة‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد الخصائص التي تميزها عن غيرها‪.‬‬
‫تحديد الرسالة األساسية للمنظمة في المجتمع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد المنتج والسوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخصيص الموارد المتاحة على االستخدامات البديلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خلق درجة عالية من المشاركة بين وحدات األعمال االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلدارة االستراتيجية على مستوى المنظمة تحاول أن تجيب عن األسئلة التالية‪:‬‬

‫ماهو الغرض األساس للمنظمة؟‬ ‫‪‬‬
‫ماهي الصورة التي ترغب المنظمة في تركها بأذهان أفراد المجتمع عنها؟‬ ‫‪‬‬
‫ماهي الفلسفات والمثاليات التي ترغب المنظمة في أن يؤمن بها األفراد الذين يعملون لديها؟‬ ‫‪‬‬
‫ماهو ميدان العمل الذي تهتم به المنظمة؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن تخصيص الموارد المتاحة بطريقة تؤدي إلى تحقيق أغراضها؟‬ ‫‪‬‬
‫ثانياا‪ :‬اإلدارة االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال االستراتيجية‪:‬‬
‫وهي إدارة أنشطة وحدات العمل االستراتيجي حتى تتمكن من المنافسة بفعالية في مجال معين من‬
‫مجاالت األعمال وتشارك في أغراض المنظمة ككل‪ .‬هذا المستوى من اإلدارة يحاول أن يضع إجابات عن‬
‫األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ماهو المنتج أو الخدمة التي سوف تقوم (الوحدة) بتقديمها ؟‬
‫من هم الزبائن المحتملون (للوحدة)؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن للوحدة أن تلتزم بفلسفة ومثاليات المنظمة وتساهم في تحقيق أغراضها؟‬ ‫‪‬‬
‫وتقع مسؤولية اإلدارة االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال على عاتق النسق الثاني من رجال‬
‫اإلدارة في المنظمة والمتمثل في نائب رئيس المنظمة‪.‬‬

‫ثالثاا‪ :‬اإلدارة االستراتيجية على المستوى الوظيفي‪:‬‬

‫تقسم عادة وحدة العمل االستراتيجي إلى عدد من األقسام الفرعية والتي يمثل كل منها جانبا وظيفيا محددا‪.‬‬
‫وعلى مستوى هذه الوحدات الوظيفية تظهر اإلدارة االستراتيجية الوظيفية‪ .‬والمستوى اإلداري يمثل عملية‬
‫إدارة مجال معين من مجاالت النشاط الخاص بالمنظمة والذي يعد نشاطا هاما وحيويا وضروريا الستمرار‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫ففي مجال اإلدارة االستراتيجية المتعلقة باألفراد نجد أن هذه اإلدارة تهتم بسياسات األجور والمكافآت‬
‫وسياسات االختيار والتعيين والفصل وإنهاء الخدمة والتدريب‪.‬‬

‫مهارات استخدام تحليل النموذج العام لإلدارة اإلستراتيجية في التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫الغاية ‪ /‬المهمة ‪ /‬الرسالة‬

‫‪MISSION‬‬

‫إمكانيات‬
‫مخاطر‬
‫األهدافاإلسرتاتيجية‬ ‫وموارد‬

‫األهداف‬ ‫األهداف‬ ‫األهداف‬

‫املالية‬ ‫اإلنتاجية‬ ‫التسويقية‬
‫املناخاخلار‬
‫جي‬ ‫املناخالداخل‬
‫األهداف‬ ‫األهداف‬ ‫ي‬
‫اإلنسانية‬ ‫التطويرية‬

‫األهدافالتفصيلية‬

‫االسرتاتيجيات‬

‫اخلططوالرباجمواملوازانت‬

‫فرص‬ ‫اإلجراءااتلتنفيذية‬
‫قيود‬
‫و‬
‫األداء [ تطبيقاإلسرتاتيجيات]‬
‫حمددات‬
‫‪34‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫متابعةاألداء [تقومينتائجتطبيقاإلسرتاتيجية]‬
‫المنــاخ الخارجـي‪:‬‬
‫ويعبر عن كافة الظروف واألوضحححححاع االقتصحححححادية والثقافية واالجتماعية والتقنية المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
‫ويمثل المناخ الخارجي المصحححدر األسحححاسحححي الذي تحصحححل منه المنظمة على الموارد الالزمة لها‪ ،‬والمجال‬
‫األوحد لتصححريف منتجاتها‪ .‬وتتبلور سححمات وخصححائص المناخ الخارجي من حيث تأثيرها على المنظمات‬
‫في أمرين‪:‬‬
‫‪ .1‬الفـرص‬
‫‪ .2‬المعوقات أو المهـددات‬

‫المنــاخ الداخلــي‪:‬‬
‫ويضم المناخ الداخلي للمنظمة العناصر التالية‪:‬‬
‫الطاقاتواإلمكانيات الماديـة‪.‬‬
‫الطاقاتواإلمكانيات البشرية‪.‬‬
‫الطاقاتواإلمكانيات التقنيــة‪.‬‬
‫الهياكل والتقسيمات والعالقات التنظيمية‪.‬‬
‫نظم وقواعد إجراءات العمل‪.‬‬
‫السياسات والمعايير الموجهة التخاذ القرارات‪.‬‬
‫المعلومات والخبرات المتراكمة والمتجددة‪.‬‬
‫القيودوااللتزامات القانونية والتقنية واإلدارية‪.‬‬
‫األهداف والخطط والبرامج والموازنات‪.‬‬

‫عمليات تحليل البيئة االستراتيجية‪:‬‬

‫وتتبلور هذه المهام في سلسلة من العمليات المتكاملة هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحليل المناخ الخارجي‬
‫‪ .2‬تحليل المناخ الداخلي‬
‫‪ .3‬تحديد األهداف اإلستراتيجية‬
‫‪ .4‬إعداد الخطة اإلستراتيجية‬
‫‪35‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪ .5‬متابعة وتشخيص وتقويم األداء‬

‫‪ .6‬تطوير الخطط والبرامج اإلستراتيجية‬

‫‪ .1‬تحليل المنــاخ الخارجي‪:‬‬

‫يشمل تحليل المناخ الخارجي دراسة وتقويم الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬األوضاع والتطورات االقتصادية المحلية‪ ،‬اإلقليمية‪ ،‬العالمية‪.‬‬
‫‪ ‬األوضاع والتطورات االجتماعية والثقافية المحلية‪ ،‬اإلقليمية‪ ،‬العالمية‪.‬‬
‫‪ ‬األوضاع والتطورات واإلمكانيات التقنية المحلية‪ ،‬اإلقليمية‪ ،‬العالمية‪.‬‬
‫‪ ‬النظم والتشريعات والقواعد الحكومية المنظمة للنشاط االقتصادي واإلنتاجي في المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬التطورات في هيكل اإلدارة العامة‪.‬‬
‫ويتبلور تحليل المناخ الخارجي في رصد أمرين مهمين‪:‬‬
‫‪ ‬الفرص التي يمكن للمنظمة استثمارها لتحقيق غايتها وأهدافها‬
‫‪ ‬المخاطر التي تهدد المنظمة وقد تعوقها عن تحقيق أهدافها‬

‫‪ .2‬تحليل المناخ الداخلي‪:‬‬

‫وتشمل عملية تحليل المناخ الداخلي ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬رصد الموارد البشرية بمختلف فئاتهم ونوعياتهم ومهاراتهم ومستوياتهم الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬حصر ومراجعة وتقويم كفاءة الوظائف التي تؤدى بواسطة الموارد البشرية على اختالف درجاتها‬
‫من األهمية والتعقيد والتشابك ‪.‬‬
‫‪ ‬حصر المعدات والتجهيزات والموارد المادية‪.‬‬
‫‪ ‬رصد وتقويم النظم واإلجراءات واألساليب المتبعة ألداء األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬رصحححد التقنيات السحححائدة في المنظمة وتقويم مدى االسحححتفادة منها ومعدالت التطوير التقني في أداء‬
‫األعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬رصد المعلومات المتوفرة وتقويم مدى جودتها وفعالية استثمارها في عمليات المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬رصد وتحليل العالقات التنظيمية بين أفراد المنظمة وما يميزها من إيجابيات وسلبيات‪ ،‬والمهام‬
‫والمسؤوليات والصالحيات لكل طرف من أطراف المنظمة كما يعبر عنها " الهيكل التنظيمي"‪.‬‬
‫ويتبلور تحليل المناخ الداخلي في رصد وتحديد أمرين مهمين هما‪:‬‬
‫‪ ‬الموارد واإلمكانيات ونقاط القوة والتميز‬
‫‪ ‬القيود والمعوقات ونقاط الضعف والقصور‬

‫‪36‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫الموضوعات الرئيسية في تحليل المناخ الداخلي‪:‬‬

‫أوالا ‪ :‬تحليل األهداف االستراتيجية‪:‬‬
‫يقصحححححححد بذلك مراجعة األهداف التي قامت المنظمة من أجل تحقيقها وتشححححححمل المراجعة والتحليل‬
‫التساؤالت التالية ‪:‬‬
‫ما هي المستويات المرغوبة لتلك األهداف؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي معدالت النجاح في تحقيق األهداف العامة بالمعدالت المرغوبة؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي درجة االستقرار في تحقيق معدالت األهداف العامة المرغوبة في الفترات الزمنية المختلفة‬ ‫‪‬‬
‫ما هي األهداف التفصيلية لكل قطاع من قطاعات المنظمة‪ ،‬وما هي المستويات المرغوبة منها ؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي درجات النجاح في تحقيق المستويات المرغوبة من األهداف لكل قطاع بالمنظمة ؟‬ ‫‪‬‬
‫هل هناك تضارب [ تناقض] في األهداف العامة أو القطاعية ؟‬ ‫‪‬‬
‫هل ال تزال األهداف السححححابق تحديدها هي األنسححححب للمنظمة ؟ وهل المسححححتويات المحددة لإلنجاز ال‬ ‫‪‬‬
‫تزال هي األمثل ؟‬
‫ما هي األهداف الجديدة ( أو المستجدة ) التي يجب تبنيها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ثانياا ‪ :‬تحليل اإلستراتيجيات‪:‬‬
‫إن تحليل االسحححتراتيجيات الحالية هو خطوة في سحححبيل بناء االسحححتراتيجيات الجديدة ويتضحححمن األسحححئلة‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬هل هناك استراتيجية عامة للمنظمة متفق عليها بين القيادات اإلدارية والمعاونين التنفيذيين ؟‬
‫‪ ‬ما هي عناصر تلك االستراتيجية العامة ؟‬
‫‪ ‬ما هي االستراتيجيات التفصيلية التي اعتمدتها اإلدارة؟‬
‫‪ ‬ما هي درجة النجاح في تطبيق االستراتيجيات المحددة العامة والتفصيلية؟‬
‫‪ ‬ما هي معوقات تطبيق اإلستراتيجيات؟‬
‫‪ ‬ما هي درجة التناقض أ واالنسجام بين اإلستراتيجيات المختلفة في المنظمة؟‬
‫‪ ‬ما هي مؤشرات نجاح أو فشل اإلستراتيجيات القائمة؟‬
‫‪ ‬ما هي دواعي التغيير في االستراتيجيات كما تراها اإلدارة ؟‬

‫‪37‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫تحليل الثقافــة التنظيمية‪:‬‬

‫يتضمن تحليل ثقافة المنظمة ‪ -‬كمرحلة ضمن إجراءات بناء اإلستراتيجية‪ -‬الموضوعات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬السمات العامة لثقافة المنظمة ومالمح تميزها واختالفها عن المنظمات األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬درجة االنفتاح الفكري التي تسود المنظمة‪ ،‬ومدى تقبل األفكار الجديدة والتطورات التقنية المتجددة‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب إدراك التغيير‪ ،‬والقدرة على اكتشاف الفرص وتجنب المعوقات والمخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬مدى تشجيع االبتكار والمبادأة بين أفراد المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬درجة إدراك العالقات مع المناخ الخارجي وأهميتها في تسيير أمور المنظمة‪.‬‬

‫‪:Corporate Strategy‬‬ ‫تكوين إستراتيجية المنظمة‬

‫تعبر استراتيجية المنظمة عن االتجاه العام الذي تسلكه اإلدارة في توجهها نحو النمو وتوظيف الموارد‬
‫بما يحقق تشكيلة متوازنة من المنتجات والخدمات‪ .‬وتحدد استراتيجية المنظمة النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الصناعة [ مجال األعمال] التي تنتمي إلىها المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تخصيص الموارد المالية وغيرها بين مجاالت النشاط المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬األسواق الرئيسية‪ ،‬والعمالء المفضلين الذين تتعامل معهم المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التوجه نحو التوسع في األعمال‪ ،‬أو االنكماش واالنحصار في نطاق أقل‪.‬‬
‫‪ ‬التوجه نحو العالمية ‪ Globalization‬أو االكتفاء بالتعامل في األسواق المحلية‪.‬‬
‫‪ ‬التوجه نحو [ المشاركة‪ ،‬التعاون ] مع شركات أو منظمات أخرى [ وطنية‪ /‬أجنبية] أو االنفراد بالعمل‬
‫حتى ولو قلل ذلك فرص التوسع‪.‬‬
‫‪ ‬التوجه نحو التنويع في األنشطة‪ ،‬وأساس التنويع [ تكامل رأسي‪ ،‬تكامل أفقي… الخ]‪.‬‬
‫‪ ‬التوجه نحو التعامل مع تقنيات االتصحححححححاالت والمعلومات ومدى األخذ بمفاهيم التحول نحو المنظمة‬
‫اإللكترونية ‪.e-organization‬‬

‫‪38‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫الفصل التدريبي الثالث‬

‫خطوات رسم وتطبيق منهج التخطيط االستراتيجي‬

‫‪39‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫مرتكزات مدخل التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫‪ ‬األولويات الحيوية في عمل المنظمة‪ ،‬وهي" فجوات األداء" التي ينبغي التعامل معها أوال إلتاحة‬
‫الفرص لباقي عناصحححححر المنظمة أن تباشحححححر فعإلىاتها‪ .‬مثال يمكن اعتبار تطوير شحححححبكة للمعلومات‬
‫ونظام لإلنترانت من األولويات الحيوية في منظمات الخدمات مثل المصارف والمستشفيات‪ ،‬بينما‬
‫يكون نفس األمر أقل حيوية في منظمات أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬التنسححيق بين العمليات وتوجيه الموارد حسححب األولويات الحيوية‪ ،‬بحيث يتوفر للعمليات ما تحتاجه‬
‫من موارد في الوقت الصحيح وبالكميات والجودة الصحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬ترجمحححة غحححايحححة المنظمحححة ‪ Mission‬ورؤيتهحححا المسححححححتقبليحححة ‪ Vision‬إلى نتحححائج قحححابلحححة للقيحححاس‬
‫‪. ResultsMeasurable‬‬

‫إدارة األهداف عن طريق التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد المتغيرات في المناخ واختيار الفرص ‪.‬‬
‫‪ ‬ربط أهداف المنظمة مع تلك الفرص‪ ،‬استثمـار الفرص كأهداف للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الفجوات االستراتيجية الالزم إغالقها‪ ،‬وتوجيه جهود المنظمة نحوها ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد األهداف الدورية انطالقـا من تحليل األولويـات االستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ ‬ربط األداء اليو مي والنتائج المسحححتهدفة باإلنجازات االسحححتراتيجية المطلوبة وتقويم مدى التقدم نحو‬
‫االستثمار الكامل ‪.‬‬
‫‪ ‬يتم متابعة أداء المنظمة للحكم على النتائج وإعادة التوجيه اإلستراتيجي بحسب الظروف ‪.‬‬

‫منهجية التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫‪ .1‬العناصر األساسية في منهجية التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫تضحححم منهجية التخطيط اإلسحححتراتيجي مجموعة آليات لتحديد عناصحححر ومكونات الخطة االسحححتراتيجية‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪Vision‬‬ ‫‪ .1‬الرؤية المستقبلية للمنظمـة‬
‫‪Mission‬‬ ‫‪ .2‬الغاية االستراتيجية للمنظمة‬
‫‪Strategic Achievement‬‬ ‫‪ .3‬اإلنجازات الرئيسية المطلوبة‬
‫‪Measurement Criteria‬‬ ‫‪ .4‬معايير قياس اإلنجـازات‬

‫‪40‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪Activities / processes‬‬ ‫‪ .5‬األنشطة الرئيسية الضرورية‬

‫‪Requirements‬‬ ‫‪ .6‬االحتياجات األساسية لتنفيذ‬
‫‪ .2‬النموذج الفكري لمنهجية التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫المخرجات‬ ‫العمليات‬ ‫المدخالت‬

‫املنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاخ‬

‫يوضح النموذج المسائل التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬تحتاج عملية التخطيط اإلسححححححتراتيجي إلى مدخالت في صححححححورة معلومات عن المنظمة والمناخ‬
‫المحيط بها وما ت صادفه من مشكالت أو معوقات وما تتمتع به من قدرات ومميزات [ نتائج تحليل‬
‫المناخ الخارجي والداخلي]‪.‬‬
‫‪ .2‬تتم مجموعة من العمليات التخطيطية تسححححححتخدم فيها المدخالت [ المعلومات] لوضححححححع التقديرات‬
‫والتصحححححورات ورصحححححد األنشحححححطة الواجب القيام بها وتوزيع الموارد بها من أجل ضحححححمان تحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ .3‬تكون الخطة اإلستراتيجية [ المخرجات] محصلة العمليات ونتيجة لها‪.‬‬
‫‪ .4‬تتم عمليات التخطيط اإلسححححتراتيجي واختيار عناصححححر الخطة وأبعادها وتقويم فعاليتها والحكم على‬
‫نجاح تنفيذها في ضوء معرفة مستمرة واتصال متجدد بين النظام التخطيطي وبين المناخ المحيط‪.‬‬

‫الخطوات الرئيسية في منهجية التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫الخطوة األولى ‪ :‬توصيف وتحليل المناخ المحيط ‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل المناخ المباشـر ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل المناخ غير المباشر‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل المناخ اإلقليمـي ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل المناخ العالمـي ‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫نتيجة الخطوة األولى ‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد العمالء الذين تستهدف المنظمة التعامل معهم وتحديد شرائحهم المتمايزة‪.‬‬
‫‪ ‬حصر احتياجات كل شريحة من شرائح العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬ترجمة رغبات كل شريحة إلى خدمات محددة تقدمها لهم المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬حصر المتطلبات المادية والمعلوماتية والتقنية والبشرية والمالية الالزمة لتحقيق تلك الرغبات‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الجهات المعاونة والمكملة [ احتمال التحالف ] ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الجهات المنافسة [ البدائـل ] ‪.‬‬

‫الخطوة الثانية ‪ :‬تحديد الغاية االستراتيجية‪:‬‬

‫أي تحديد النتائج الجوهرية التي قامت المنظمـةمن أجلها‪.‬‬

‫الخطوة الثالثــة ‪ :‬تحديد األنشطة والعمليات الضرورية إلنجاز األهداف‪:‬‬

‫‪ ‬أنشطة بحثيـة‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة تسويقية‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة قانونية‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة إنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة تمويلية‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة إدارية‪.‬‬

‫تحديد األهداف العامة‪:‬‬

‫األهداف العامة هي التي تشارك كافة قطاعات المنظمة في تحقيقها‪.‬‬
‫األسحححححاس في هذه الخطوة هو تحديد ما يلزم من هذه األنشحححححطة لكي تتحقق اإلنجازات المخططة وذلك‬
‫بتحديد ما يسمى "فجوة النشاط" ‪ Activity Gap‬وذلك بمقارنة‬

‫قائمة‬ ‫قائمة‬
‫األنشطــة والعمليات‬ ‫األنشطة والعمليات المطلوبة‬
‫التي يجري تنفيذها فعال‬ ‫إلنجاز‬
‫النتائــج المستهدفـــة‬
‫‪42‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫ويتم رصد فجوة األداء من خالل‪:‬‬

‫‪ .1‬الحصر الكمي بمعنى بيان األنشطة الناقصة الغير موجودة أو الزائدة وغير مطلوبة‬
‫‪ .2‬الحصر النوعي ‪ /‬الكيفي أي جودة األنشطة الحالية وهل ترقى للمستوى المطلوب ‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة ‪ :‬تحديد الموارد الالزمة لتشغيل األنشطة وتحقيق اإلنجازات‪:‬‬

‫تهدف هذه الخطوة إلى حصححححححر الموارد المادية والبشححححححرية والتقنية الالزمة لتفعيل األنشححححححطة والمهام‬
‫الالزمة لتنفيذ الخطة اإلسححححححتراتيجية وتحقيق أهدافها‪ .‬و المدخل األسححححححلم هنا هو اتباع مبدأ ‪zero based‬‬
‫‪ approach‬بمعنى تصححححححور البدء من نقطة الصححححححفر دون تأثر بما هو قائم فعال ‪ ،‬وذلك بتحديد الموارد‬
‫الواجب توفرها وتعيين مواصححفاتها وخصححائصححها وكمياتها على الوجه الصحححيح‪ ،‬ثم تجري بعد ذلك مقارنة‬
‫بين الموارد المطلوبة وما هو متاح منها فعال حتى يتحدد الفارق [ الفجوة] الواجب غلقها بتوفير الموارد‬
‫الناقصة‪.‬‬

‫ويتطلب تحقيق هذه الخطوة مراجعة كافة عناصر المنظمة‪:‬‬

‫البناء التنظيمي ‪:‬‬
‫‪ ‬الهيكل ‪ /‬االختصاصات ‪ /‬العالقات ‪ /‬الوظائف ‪.‬‬
‫السياسات والقواعد الحاكمة‪:‬‬
‫الصالحيات ‪ /‬مراكز اتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األفراد ‪:‬‬
‫‪ ‬األنواع ‪ /‬مستويات المهارة ‪ /‬اإلعداد ‪ /‬األعداد ‪.‬‬
‫المباني‪:‬‬
‫المساحة ‪ /‬نمط البناء‪ /‬نوعية البناء‪ /‬الخامات المستخدمة في البناء‪ /‬حالة المباني‪...‬‬ ‫‪‬‬
‫المعدات ‪:‬‬
‫‪ ‬المواصفات‪ /‬األعداد‪ /‬حالة المعدات‪ /‬المستوى التقني‪ /‬القدرة اإلنتاجية‪....‬‬
‫المعلومات ‪:‬‬
‫قواعد البيانات ‪ /‬وسحححائل االتصحححاالت ‪ /‬شحححبكات الحاسحححب اإللى‪ /‬نظم إدارة المعلومات‪ /‬وسحححائل‬ ‫‪‬‬
‫تحديث المعلومات‪. .....‬‬
‫‪43‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫النظم واإلجراءات ‪:‬‬

‫‪ ‬اإلجراءات المالية‪ /‬اإلجراءات التسويقية‪ /‬اإلجراءات اإلدارية‪.....‬‬
‫الميزانيات ‪:‬‬
‫‪ ‬المركز المالي‪ /‬مصححححادر اإليرادات‪ /‬مسححححتويات وأوجه اإلنفاق‪ /‬الفائض أو العجز المالي‪ /‬موقف‬
‫السيولة النقدية‪ /‬المديونية للغير‪.. /‬‬
‫العالقات المحلية والخارجية‪:‬‬
‫‪ ‬وتحاول اإلدارة تحديد فجوات الموارد ‪ Resource Gaps‬وتحديد الموارد الناقصححة أي ( سححواء‬
‫من حيث الكمية أو النوعية ) وتلك الزائـححححححححححدة (الغير مطلوبة وفقا لخطط األنشححححطة واإلنجازات‬
‫السابق تحديدها )‬
‫ويمثل عنصححححححر التوقيت ‪ Timing‬بعدا هاما في هذه المرحلة لتحديد التوقيت الالزم توفير الموارد‬
‫فيه ‪.‬‬

‫نتائج الخطوة الرابعة ‪:‬‬

‫وتتبلور هذه الخطوة في مجموعة من برامج العمل السحححتيفاء االحتياجات من الموارد بحيث يتضحححمن‬
‫كل برنامج ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬أهداف البرنامج [ سحححد فجوة محددة سحححواء بالحصحححول على موارد جديدة ‪ ،‬تطوير موارد متاحة أو‬
‫التخلص من موارد زائدة ] ‪.‬‬
‫‪ ‬توقيت البرنامج [ جدول زمني لمراحل البرنامج ] ‪.‬‬
‫‪ ‬المسئولية عن البرنامج [المسئول اإلداري وفريق العمل المكلف بالتنفيذ] ‪.‬‬
‫‪ ‬معايير تقييم كفاءة تنفيذ البرنامج ‪.‬‬
‫‪ ‬مصادر تمويل البرنامـج ‪.‬‬
‫تكون البرامج التالية األبرز عادة في مجال سد فجوات األنشطة‪:‬‬
‫‪ ‬برنامج التطوير التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ ‬برنامج تطوير الموارد البشريـة ‪.‬‬
‫‪ ‬برنامج التطويـر اإلداري ‪.‬‬
‫‪ ‬برنامج التطويـر المعرفي ‪.‬‬
‫‪ ‬برنامج تطوير[ إعادة هندسة] العمليــــات‪.‬‬
‫‪ ‬برنامج تطوير وتحديث التقنيات والمعدات‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫الخطوة الخامسة ‪ :‬إعداد وتركيب الخطة االستراتيجية ‪:‬‬

‫تشمل الخطة اإلستراتيجية العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلنجازات المستهدفـة ‪.‬‬
‫‪ .2‬العوائد االقتصادية المتوقعـة ‪.‬‬
‫‪ .3‬االستثمارات المطلوبـة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الموارد المادية والبشرية الالزمـة ‪.‬‬
‫‪ .5‬مصادر التمويـل ‪.‬‬
‫وتكون الخطة اإلسحححححتراتيجية عادة لفترة زمنية متوسحححححطة أو طويلة [‪ ]5-3‬سحححححنوات أو أكثر أو أقل]‪،‬‬
‫وبناء عليه يصير تقسيمها إلى خطط سنوية‪ ،‬وقد يتم أيضا تقسيم الخطة السنوية إلى برامج ‪ Programs‬أو‬
‫مشاريع محددة ‪.Projects‬‬

‫‪45‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫نشاط تدريبي ‪ : 1‬ممارسة التخطيط االستراتيجى‬

‫عزضزي التشارك ‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫ال بارات الت ض ة ة ة أدناه تد مدا متارسة ةةة ممس ة ةية ةةت ل تة ة التال ط االسة ةةت ار ى التلة‬
‫ديد مدا افر هذه التتارسة ة ةةات فت ممس ة ة ةية ة ةةت من خمس من ها درثة من خت درثات‬
‫(‪ )1‬عدم افر التتارسة تاماً و(‪ )5‬نى افر التتارسة تاماً ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫العبارات‬
‫‪ .1‬يتم ر م التتارسات اإلدارضة لت ديد نراط الر ة ف ها‬
‫‪ .2‬لدا التن تة رؤضة ميتربة ة م ددة واض ة م ةنة‬
‫‪ .3‬ثد خلط نف ذلة لت ر ق رؤضة التن تة‬
‫‪ .4‬التن تة ن ام لتتا ة التل رات التيتربة ة‬
‫‪ .5‬لدا افة ال امة ن م رفة امةة الرؤضة التيتربة ة لةتن تة‬
‫ة لتغ ر رؤضة التن تةفت ض ء التل رات‬ ‫‪ .6‬ثد است ار‬
‫‪ .7‬يتم ر م التتارسات اإلدارضة لت ديد نراط الض ف ف ها‬
‫ات لم صاس التيتف دين من خدمات التن تة‬ ‫‪ .8‬ثد است ار‬
‫‪ .9‬يتم ر م التتارسات اإلدارضة لت ديد ال اثات غ ر التشب ة‬
‫‪ .10‬ت فر لدا التن تة م ة مات ديدة لص اغة رؤضة ميتربة ة‬
‫متل رة‬
‫‪ .11‬يت فر لدا التن تة شبسة ا صاالت لة ص س عةى الت ة مات عن‬
‫الت ثهات ال الت ة فت م اس عتةها‬
‫ة م ددة لضتا استادام التل رات فت غ ر‬ ‫‪ .12‬ثد است ار‬
‫رؤضتنا‬
‫‪ .13‬ل ت ال ت ع عةى ل ضر رؤضة التن تة فت التيترب الب د‬
‫استترار لةت رف عةى ا اهات ال تمء‬ ‫‪ .14‬لي ى التديرو‬
‫وا اها هم‬
‫‪ .15‬تضتن عتة ة التال ط مشار ة وإعمم ال امة ن التردم الذي‬
‫ل دث‬
‫‪ .16‬يتم عرد اثتتاعات دورضة لتتا ة و ر م األداء ال الت‬

‫‪46‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫تتا ة الت ق ات والدراسات التت ةرة ت اس نشاط‬ ‫‪ .17‬يهتم التديرو‬

‫التن تة‬
‫‪ .18‬لدا التن تة خلط لتنف ذ متكامةة وإثراءات لتنف ذ رؤضة التن تة‬
‫‪ .19‬ليهم ن ام الت ة مات فت شرح الرؤضة التيتربة ة لألطراف الت ن ة‬
‫‪ .20‬ي ثد ن ام دق ق لتر م أداء األفراد واألقيام استترار‬

‫عزضزي التشارك‪ :‬رثاء فرضغ نتائج االسترصاء فت ال دوس التالت ‪:‬‬

‫متابعة االتجاهات‬
‫تطبيق الرؤية‬ ‫تكوين الرؤية‬ ‫تقييم الحاضر‬
‫المستقبلية‬
‫الدرجة‬ ‫رقم العبارة‬ ‫الدرجة‬ ‫رقم العبارة‬ ‫الدرجة‬ ‫رقم العبارة‬ ‫الدرجة‬ ‫رقم العبارة‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪20‬‬
‫المجموع‬ ‫المجموع‬ ‫المجموع‬ ‫المجموع‬

‫التت سط‬ ‫التت سط‬ ‫التت سط‬ ‫التت سط‬

‫د من ‪ 5‬درثات دس ذل عةى افر ال نصر بدرثة عال ة‬ ‫كةتا اقتربت نتائج مت سط‬
‫ص ح‪.‬‬ ‫ف التن تة ‪ ,‬وال س‬

‫‪47‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫نشاط تدريبي ‪ :2‬تحديد نقاط القوة والضعف‬

‫أثب عن ما يةت ‪:‬‬
‫ما هت أهم نراط الر ة التت تتتع بها تدير است ار ت ؟‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬
‫‪---------------------------------------------‬‬
‫ما هت أهم النراط الض ف التت ش ر أنها مثر عةى أداؤك تدير است ار ت ؟‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------‬‬

‫‪48‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫الفصل التدريبي الرابع‬

‫مهارات تطبيق محددات االستراتيجية ( الرؤية – الرسالة – الغرض – األهداف )‬

‫وعالقتها بإنجاح المنظمة‬

‫‪49‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪Business Definition - CCD‬‬

‫من يتم إشباع‬ ‫ما الذي يتم‬

‫حاجاته ؟‬ ‫إشباعه ؟‬
‫جمموعة‬ ‫حاجات املستهلك‬
‫حتديد جمال النشاط‬
‫املستهلكني‬
‫كيف يتم إشباع حاجات‬
‫املستهلك؟‬
‫‪Customer Needs‬‬
‫‪Customer Group‬‬ ‫"جوانب التفوق والتميز"‬

‫‪Distinctive competencies‬‬

‫‪50‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫خصائص العبارات الدالة على الرؤيا المستقبلية ‪:‬‬

‫‪ ‬تتصف باإللهام‪.‬‬
‫‪ ‬تتصف بالوضوح‪.‬‬
‫‪ ‬ذات معنى ومغزى للسوق الذي تعمل فيه المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تتسم باالستقرار النسبي وتحوى قدرا من التحدي المستمر‪.‬‬
‫‪ ‬تعد بمثابة عالمات مضيئة للطريق‪.‬‬
‫‪ ‬تستهدف تحفيز العاملين وأيضا العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬تتطلع إلى المستقبل في اعتبارها‪.‬‬
‫‪ ‬تتصف باإليجاز والتحديد واإلنجاز والتعبير عن التفوق المستمر في سوق معين‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫مثـــال توضيحــــي‬
‫كيفية تحدد الرؤية المستقبلية لمنظمة‬

‫في ضوء إنجازنا لرسالتنا ‪ ،‬تتطلع منظمتنا إلى تحقيق النجاح طويل األجل من خالل ‪:‬‬

‫‪ ‬االقت ار من ال ت‬
‫الادمات التردمة لة ت ‪.‬‬ ‫ر ق التر ز األوس من‬ ‫‪‬‬
‫ال دة‪.‬‬ ‫ر ق التر ز األوس من‬ ‫‪‬‬
‫درثة األما ‪.‬‬ ‫ر ق التر ز األوس من‬ ‫‪‬‬
‫اه الب ئة‪.‬‬ ‫ر ق التيئ ل ة‬ ‫‪‬‬
‫ر ق مر ز نافيت ف تا يت ةق التكةفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أمثلة عن الرؤية المستقبلية لمنظمات عالمية‪:‬‬

‫‪Microsoft Corporation‬‬
‫‪ ‬كمبيوتر على كل مكتب وفي كل منزل من خالل ما نقدمه من برامج‬
‫‪A Computer on every desk and in every home ‬‬

‫‪Mc Donald's Corporation‬‬

‫‪ ‬السيطرة العالمية على صناعة الوجبات الجاهزة‬
‫‪To dominate the global foodservice industry ‬‬

‫‪Eastman Kodak‬‬
‫‪ ‬أن نكون األفضل في العالم في كيماويات والكترونيات التصوير‬
‫‪The world's best in chemical and electronic imaging‬‬ ‫‪‬‬

‫‪Bristol – Myers Squibb‬‬

‫‪ ‬الرؤيا والتفوق عالميا في ت قديم تشحححححكيلة متنوعة من منتجات العناية الصححححححية والشحححححخصحححححية بأعلى‬
‫مستويات الجودة‬
‫‪The preeminent global diversified health and personal care products ‬‬

‫‪52‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫(األسلوب)‬ ‫(اللتزام)‬
‫التنفيذ‬
‫أداء الدور المطلوب‬ ‫خصص الموارد‬
‫التي تتفق مع هذا‬ ‫(تصرفات)‬
‫– كيف سنتصرف‬
‫اإلطار‬

‫االستراتيجية‬ ‫األهداف‬ ‫املستهدف‬

‫كيفية إنجاز األهداف‬ ‫ما يتم إنجازه من‬
‫فترة محددة ووفق‬ ‫بشكل حمدد‬
‫من خالل‬
‫االستراتيجية‬ ‫جدول زمني‬
‫والخطط‬
‫الغاية‬
‫السياسة اإلدارية‬ ‫ما يتم إنجازه من‬ ‫املستهدف‬
‫العبارة الدالة على‬ ‫خالل جهد متواصل‬
‫عبر فترة زمنية‬ ‫بشكل عام‬
‫المبادئ التي ترشد‬
‫وتوجه أداء أنشطة‬ ‫طويلة‬
‫المنظمة‬

‫القيم‬ ‫الرسالة‬
‫غرض أو سبب‬ ‫األساس‬
‫نحدد كيف‬
‫سنتصرف من خالل‬ ‫وجود المنظمة‬ ‫التوجه‬
‫غرس معتقدات‬
‫مشتركة أو واحدة‬
‫أداء األشياء الصحيحة‬
‫(ما الذي تقوم بأدائه)‬
‫أداء األشياء بطريقة صحيحة‬
‫(كيف تقوم باألداء)‬
‫الرؤية والتطلع المستقبلي‬

‫‪53‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫عناصر رسالة المـنظمـة‬

‫التســــاؤالت‬ ‫العنصــــر‬

‫من هم عتمء التن تة ؟‬ ‫‪ .1‬ال تمء‬

‫ما هت اليةع والادمات األساس ة التت ردمها التن تة ؟‬ ‫‪ .2‬التنت ات‬

‫التن تة عةى منت ا ها ؟‬ ‫أين تناف‬ ‫‪ .3‬األس اق‬

‫التكن ل ث ا التت تتد عة ها التن تة ؟‬ ‫ما هت أس‬ ‫‪ .4‬التكن ل ث ا‬

‫ر ق األهداف االقتصادلة ؟‬ ‫‪ .5‬البراء‪/‬النت ‪ /‬الرب ة ما هت التزامات التن تة ن‬

‫ما هت ق م وم تردات التن تة ومناخها وأول ضات فكرها واهتتاما ها ؟‬ ‫‪ .6‬الفةيفة واأليدل ث ة‬

‫ما هت أهم ن ا ت ق ة التن تة ومزالاها التنافي ة ؟‬ ‫‪ .7‬التفه م الذا ت‬

‫ما هت االنلباعات ال امة لدا ال ته ر عن التن تة؟‬ ‫‪ .8‬الص رة ال امة‬

‫ال امة ن بها ؟‬ ‫ما هت ا اهات التن تة ن‬ ‫‪ .9‬ال امة ن‬

‫‪54‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫كيف تحدد رسالة المنظمة‬

‫تطبيق عملي‬

‫رسالة منظمة ‪......................................... :‬‬

‫الوصف العام للرسالة ‪:‬‬

‫عنصر الرسالة ‪:‬‬

‫حاليا‬ ‫المدى الزمني‬
‫مستقبال‬
‫العناصر‬
‫نلاق التنتج‬

‫نلاق الي ق‬

‫النلاق ال غرافت‬

‫اللرق التي ة ة ة ة ة ةةتا ةةدم ةةة لت ر ق‬

‫م قع نافيت‬

‫‪55‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫التطبيق اإلستراتيجي لعملية التحليل االستراتيجي‪:‬‬

‫أهم متطلبات تطبيق االستراتيجية‪:‬‬

‫أ‪ -‬األهداف السنوية‪:‬‬

‫يجب تحديد األهداف السححنوية بطريقة المركزية حسححب الفروع والقطاعات واإلدارات واألقسححام بحيث‬
‫تتم بصورة مرحلية‪ ،‬ومنظمة على عملية المشاركة وتفيد األهداف في تحديد‪:‬‬
‫‪ ‬أسس توزيع وتخصيص الموارد ‪.‬‬
‫‪ ‬المعايير الضرورية لتقييم األداء ‪.‬‬
‫‪ ‬مدى التقدم في تحقيق األهداف طويلة األجل ‪.‬‬
‫‪ ‬األولويات الخاصة باألفراد واإلدارات واألقسام ‪.‬‬

‫ب‪ -‬صياغة السياسات اإلدارية‪:‬‬

‫تمثل السححياسححات المبادئ والقواعد العامة المحددة والمرشححدة للتطبيق إذ تعد لتوجيه العمل والنشححاط بما‬
‫يساعد على تحقيق األهداف الموضوعة ‪.‬‬

‫تسحححححاعد السحححححياسحححححات كل من المديرين والعاملين للتعرف على المطلوب من كل منهم ‪ ،‬وبالتالي يمكن‬
‫تطبيق االسححححتراتيجية بنجاح كما أنها توفر أسححححس الرقابة اإلدارية الصحححححيحة وتسححححمح بالتنسححححيق فيما بين‬
‫الوحدات التنظيمية وتخفض من الوقت المطلوب التخاذ القرارات ‪ ،‬وقد تكون السححححححياسحححححححات عامة على‬
‫مستوى المنظمة كما قد تكون محددة ومتخصصة إلدارة معينة ‪.‬‬

‫ج‪ -‬توزيع وتخصيص الموارد‪:‬‬

‫يعد تخصححححححيص الموارد من أنشححححححطة اإلدارة العليا ‪ ،‬ويعتمد التوزيع الصحححححححيح للموارد على مراعاة‬
‫األولويات الموضوعة في صورة األهداف السنوية ‪.‬‬

‫حيث تمتلك كل منظمة العديد من الموارد من بينها ‪:‬‬

‫‪._______________________________________________________ -1‬‬
‫‪._______________________________________________________ -2‬‬
‫‪._______________________________________________________ -3‬‬
‫‪._______________________________________________________ -4‬‬

‫‪56‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫مالحظة هامة‪:‬‬
‫وتوزيع الموارد على اإلدارات واألقسحححححام ال يضحححححمن نجاح عملية تطبيق االسحححححتراتيجية وإنما يتطلب‬
‫األمر‪:‬‬
‫‪ ‬مراعاة الحفاظ على الموارد النادرة ووقايتها‪.‬‬
‫‪ ‬مراعاة المعايير والمقاييس المختلفة عند التخصيص‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة األخذ في االعتبار المخاطر والتهديدات المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يراعى عند تخصححححححيص الموارد الدقة في معرفة احتياجات كل إدارة ووقت الحاجة‬
‫إليها‪.‬‬
‫د‪ -‬بناء وتهيئة الهيكل التنظيمي المناسب‪:‬‬
‫إن قيام المنظمة بالتعامل مع سحححححوق واحد أو عدة أسحححححواق كذلك تعاملها مع منتج واحد أو عدة منتجات‬
‫الشححك يؤثر على الهيكل التنظيمي‪ ،‬فاالسححتراتيجيات البسححيطة يالئمها التنظيم الوظيفي ‪ ،‬أما االسححتراتيجيات‬
‫المعقدة فهيفي حاجة إلى هياكل تنظيمية مختلفة حسحححححححب ظروف التطبيق (قد تكون حسحححححححب المناطق أو‬
‫المنتجات أو العمالء ‪) ...‬‬
‫ح‪ -‬اإلدارة الفعالة للعمليات واألنشطة الداخلية‪:‬‬
‫يتطلب األمر لنجاح عملية التطبيق االسحححتراتيجي مراعاة كافة العمليات واألنشحححطة الداخلية واالطمئنان‬
‫على اكتمالها وتناسقها ووضوحها حتى يسهم ذلك مع العوامل األخرى في التطبيق الصحيح لالستراتيجية‬
‫‪ ،‬ومن بين العوامل المتعلقة بالعمليات واألنشطة الداخلية الواجب مراعاتها‪:‬‬
‫خ_ بناء المعايير لقياس األداء‪:‬‬
‫بحيث تتميز بالواقعية والثبات والدقة والوضوح وسهولة الفهم واالستيعاب ‪.‬‬
‫ن_ الدافعية ونظم الحوافز‪:‬‬
‫يرتبط نظام المكافأة والتحفيز الناجح بمدى اإلنجاز والتقدم في تنفيذ االستراتيجية وإن كانت هناك صعوبة‬
‫في ربط الحافز بتحقيق االسححتراتيجية نظرا لطول أجلها ‪ ،‬إال أن ذلك يجب أال يبرر عدم وضححع نظم الحفز‬
‫المناسبة فيمكن تقسيم األجل الطويل إلى آجال قصيرة‪.‬‬
‫هـ_ الردع والعقاب‪:‬‬
‫يجب أن يوضححححححع النظام الواضححححححح والدقيق والعادل للردع والعقاب بحيث تضححححححمن المنظمة عند تطبيق‬
‫استراتيجياتها منع السلوك غير المرغوب ‪.‬‬
‫و‪ -‬تكوين وتنمية القدرات والكفاءات اإلدارية والقيادية‪:‬‬
‫إن توفير وتنمية القدرات والكفاءات اإلدارية والقيادية هو مفتاح نجاح التطبيق االسححححححتراتيجى ‪ ،‬وهذا‬
‫يتطلب ‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد عدد األشخاص المطلوبين لتطبيق االستراتيجية ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪ ‬بيان سبل تنمية قدرات ومهارات الكوادر البشرية المطلوبة ‪.‬‬

‫‪ ‬بيان خصائص القادة والمديرين المطلوبين في كل عمل أو نشاط ‪.‬‬

‫مستويات اإلستراتيجية اإلدارية‪:‬‬

‫توجد ثالثة مستويات لإلدارة اإلستراتيجية ـ بحسب أكثر التقسيمات شيوعا ـ لكل منها مكانتها وسماتها‬
‫والدور المخطط لكل منها ‪ ،‬والمختصين بوضعها وتتمثل هذه المستويات في ‪:‬‬

‫(‪ )1‬إستراتيجية المنظمة ‪: Corporate Strategy‬‬

‫تمثل اإلسحححتراتيجية الرئيسحححة على مسحححتوى المنظمة ككل ‪ ،‬إذ تهتم بمجموعة منتجات المنظمة بشحححكل عام ‪،‬‬
‫وبالصححورة العامة للمنظمة في البيئة إضححافة إلى اهتمامها بالمركز التنافسححي للمنظمة وتحديد حصححتها التسححويقية‬
‫بجانب دورها في تنقية اإلستراتيجيات الفرعية ومحاولة التنسيق فيما بينها‪.‬‬

‫رسالة‬
‫المنظمة‬

‫االستراتيجية‬
‫الرئيسية‬
‫للمنظمة‬

‫استراتيجية وحدة استراتيجية وحدة‬

‫األعمال (‪)2‬‬ ‫األعمال (‪)1‬‬

‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫استراتيجية التسويق‬

‫استراتيجية الموارد‬

‫استراتيجية التسويق‬
‫استراتيجية التمويل‬
‫استراتيجية اإلنتاج‬
‫استراتيجية الموارد‬

‫استراتيجية التمويل‬

‫استراتيجية اإلنتاج‬
‫البشرية‬
‫البشرية‬

‫‪58‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫شكل رقم (‪)9‬‬

‫(‪ )2‬إستراتيجية وحدات األعمال ‪:Business Strategy‬‬
‫(‪ )3‬إستراتيجية الوظائف ‪:Functional Strategy‬‬

‫جدول مقارن ألنواع االستراتيجيات الثالثة‬

‫االستراتيجيات‬ ‫االستراتيجية الرئيسة استراتيجيات وحدات األعمال‬ ‫جوانب المقارنة‬

‫الوظيفية‬ ‫للمنظمة‬
‫تطبيق وتحقيق رسححححححالة تحقيق االسحححتراتيجية الرئيسحححية تحقيق اسححححححتراتيجيحححات‬ ‫(‪ )1‬الهدف منها‬
‫وحدات األعمال‪.‬‬ ‫للمنظمة‬ ‫المنظمة‪.‬‬
‫ا لرقحححابحححة ع لى درجحححة‬ ‫(‪ )2‬األنشطططططططططططططططة‬
‫التنسححححيق مع الوحدات األخرى إدارة العمليات ومواجهة‬
‫مسحححححححاهمة الوحدات في‬ ‫الداخلية‬
‫وخلق مزايا تنافسية لكل وحدة المشاكل الجارية‪.‬‬
‫تحقيق رسالة المنظمة‬
‫هححل التغيير يمثححل فرصححححححححة أم‬ ‫(‪ )3‬األسطططططططططئططططلططططة‬
‫محححا هححو مححجحححال عححمحححل‬
‫تهديد ؟‬ ‫الرئيسية‬
‫هحححل تححعححمحححل فححي ظحححل‬ ‫المنظمة حاليا ؟‬
‫ما هي الفروق الخاصحححححححة بين‬
‫التوقيتات المحددة سلفا‪.‬‬ ‫ما هو المجال الذي يجب‬
‫المنتجات واألسححححححواق المتاحة‬
‫أن تكون فيه ؟‬
‫لنا؟‬
‫توقع التغيرات المحتملحة‬ ‫(‪ )4‬األنشطططططططططططططططة‬
‫قيحححاس ومتحححابعحححة البيئحححة التركيز على صناعة محددة أو وحدة األعمال من حيث‬ ‫الخارجية‬
‫الححححححححمححححححححنححححححححتححححححححجححححححححات‬ ‫منتج محدد أو سوق معينة‬ ‫الكلية والجزئية‬
‫واالستراتيجيات‪.‬‬
‫قصححححححير األجل (أقل من‬ ‫طويل األجل (‪ 5‬سنوات‬ ‫(‪ )5‬اإلطار الزمني‬
‫متوسط األجل (‪ 5 – 1‬سنوات)‬
‫سنة)‬ ‫فأكثر)‬
‫يتمتع بحححدرجحححة معقولحححة من‬ ‫(‪ )6‬قياس مستوى‬
‫المرونة ويمكن قياسححححه إلى حد تفصيلي وأكثر تحديدا‪.‬‬ ‫غامض ومرن‬ ‫األداء‬
‫ما‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫نموذج التخطيط اإلستراتيجي‬

‫رسالة المنشأة‬

‫تحليل الموقف‬

‫قاعدة البياانت‬
‫تحليل البيئة ‪:‬‬ ‫قاعدة البيانات‬ ‫مطالب أصحاب‬
‫‪ -‬األداء السابق‪.‬‬
‫فرص ‪ -‬تهديدات‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬التنبوءات‪.‬‬
‫‪ -‬األداء السابق‪.‬‬ ‫المصالح ‪:‬‬
‫المنشأة ‪:‬‬
‫تحليلاحلايل‪.‬‬
‫‪ -‬املوقف‬ ‫‪ -‬التنبوءات‪.‬‬ ‫‪ -‬داخل المنشأة‪.‬‬
‫قوة ‪ /‬ضعف‬ ‫‪ -‬الموقف الحالي‪.‬‬ ‫‪ -‬خارج المنشأة‪.‬‬

‫األثر‬
‫المرتد‬ ‫التحليل االستراتيجي واالختيار‬

‫االستراتيجية الرئيسية‬ ‫األهداف طويلة األجل‬

‫األهداف متوسطة األجل‬

‫السياسات‬ ‫االستراتيجيات الفرعية‬

‫األهداف قصيرة األجل‬

‫تنفيذ التخطيط‬

‫الرقابة والتقييم‬

‫‪60‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫الفروق بين االستراتيجيات والسياسات والتكتيكات‬

‫التكتيكات‬ ‫السياسات‬ ‫االستراتيجيات‬ ‫نواحي االختالف‬

‫ديد خل ات فص ة ة‬ ‫وضع خل ط وق اعد‬ ‫ديد التيار‬ ‫(‪ )1‬الغرض منها‬

‫ة‪.‬‬ ‫لتنف ذ االست ار‬ ‫إرشادلة لتنف ذ‬ ‫الرئ يت لبة غ‬
‫ة‪.‬‬ ‫االست ار‬ ‫الرسالة وأهداف‬
‫التنشأة‬

‫رؤساء األقيام‬ ‫يب ن عها‬ ‫متدرثة‬ ‫اإلدارة ال ة ا‬ ‫(‪ )2‬التيت ا التيتادم‬

‫لها‬

‫لها دورة زمن ة م ددة‬ ‫ميتترة ومرنة‬ ‫ميتترة ومرنة‬ ‫(‪ )3‬مدا االنت ام‬

‫ال تأثر بها‬ ‫تأثر بها بدرثة أق‬ ‫تأثر بها د اًر‬ ‫(‪ )4‬الر م الذا ة‬

‫ضق‬ ‫واسع‬ ‫واسع ثداً‬ ‫(‪ )5‬نلاق البدائ‬

‫أكد ام‬ ‫أكد ام‬ ‫كب ر‬ ‫(‪ )6‬عدم التأكد‬

‫رو ن ة ومتكررة ال دوث‬ ‫متتاثةة ومتكررة‬ ‫(‪ )7‬طب ة التشسمت خاصة وغ ر متكررة‬

‫قدر قة‬ ‫قدر مت سط‬ ‫قدر ب ر ثداً‬ ‫(‪ )8‬ال ة ة ةت ة ة ة ة ة ةة ة ة ة م ة ة ةةات‬

‫التلة بة‬

‫م تها داخ التنشأة‬ ‫م تها داخ‬ ‫م تها خارج‬ ‫مص ة ة ة ة ة ة ة ة ة ة ة ة ة ة ةةادر‬ ‫(‪) 9‬‬
‫التنشأة‬ ‫التنشأة‬ ‫الت ة مات‬

‫قص ر التدا‬ ‫يب ن عها‬ ‫متدرج‬ ‫ط ض التدا‬ ‫(‪ )10‬األفق الزمنت‬

‫ات‬ ‫شتق من االست ار‬ ‫تتد عةى‬ ‫لأ ت فت الترام‬ ‫(‪ )11‬االعتتاد عة ها‬
‫ات‬ ‫االست ار‬ ‫األوس‬

‫التيت ضات التنف ذلة‪.‬‬ ‫يب ن عها‬ ‫متدرثة‬ ‫اإلدارة ال ة ا‬ ‫(‪ )12‬الكفاءة التلة بة‬

‫م ددة ب ظ فة م نة‬ ‫خاصة ت اس م ن‬ ‫عامة وشامةة‬ ‫(‪ )13‬درثة الشت س‬

‫‪61‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫التكتيكات‬ ‫السياسات‬ ‫االستراتيجيات‬ ‫نواحي االختالف‬

‫التيت ضات التنف ذلة‬ ‫صاغ ألفاظ م ددة‬ ‫ضع فت إطار‬ ‫(‪ )14‬درثة التفص‬
‫م ددة ب ظ فة م نة‬ ‫كال ط إرشادلة‬ ‫ل دد ا اه‬ ‫عرض‬
‫سم عتة ة‬ ‫فص ة ة‬ ‫لةتفك ر والتنف ذ‬ ‫التنشأة‬
‫التنف ذ‬

‫وثهة‬ ‫أق أهت ة س‬ ‫وثهة‬ ‫هامة س‬ ‫أكدر أهت ة س‬ ‫(‪ )15‬األهت ة لةتنشأة‬
‫ن ر وظ ف ة‪.‬‬ ‫ن ر التديرضن‬ ‫وثهة ن ر التنشأة‬
‫كس ‪.‬‬

‫وثهة ن ر وظ ف ة‬ ‫س‬ ‫وثهة ن ر‬ ‫س‬ ‫وثهة ن ر‬ ‫س‬ ‫(‪ )16‬وثهة الن ر‬

‫التديرضن‬ ‫التنشأة س‬

‫لتسن ف ضضها‬ ‫لتسن ف ضضها‬ ‫ال لتسن ف ضضها‬ ‫التلب ق‬ ‫(‪ )17‬ف ض‬

‫مست بة‬ ‫ك‬ ‫ل بأ‬ ‫ك‬ ‫لفض أ‬ ‫ك‬ ‫ل بأ‬ ‫(‪ )18‬التي‬
‫مست بة‬ ‫مست بة‬

‫عةى وظائف م نة‬ ‫عةى إدارات م نة‬ ‫عةى التنشأة س‬ ‫(‪ )19‬التأث ر‬

‫سه‬ ‫أق ص بة‬ ‫ص ب ثداً‬ ‫(‪ )20‬التر م‬

‫‪62‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫ممارسات المنظمة المتبعة للتخطيط اإلستراتيجي‬

‫ترتيب‬ ‫رأيك الشخصي‬

‫المهـــــــــــــام‬ ‫م‬
‫األهمية‬
‫وضع األهداف ال امة لةتن تة ‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫ة ال امة ‪.‬‬ ‫ص اغة االست ار‬ ‫‪2‬‬

‫ن ام التال ط ‪.‬‬ ‫شغ‬ ‫‪3‬‬

‫اقتراح أفكار ثديدة ‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫مراث ة مدا التردم فت نف ذ الالة ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫ات و دات األعتاس‬ ‫التي ة ةةاعدة فت صة ة ة اغة اس ة ةةت ار‬ ‫‪6‬‬
‫ات ‪.‬‬ ‫واالست ار‬
‫التني ق ب ن خلط و دات األعتاس ال ديدة ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫اكتشاف فرص ثديدة لةتل ضر والنت ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫إبداء الرأي فت خلط اإلدارات ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫ر ق التكام عن طرضق االندماج أو شة ة ةراء ش ة ةةر ات‬ ‫‪10‬‬
‫أخرا ‪.‬‬
‫في ر الت ة مات الااصة أس اق التن تة ‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫في ر الت ة مات الااصة التناخ االثتتاعت‬ ‫‪12‬‬
‫في ر الر اررات والتصرفات ال س م ة ‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫في ر الت ة مات الااصة األس اق األثنب ة‬ ‫‪14‬‬

‫‪63‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫تحليـــــل ‪ SWOT‬ضمن التخطيط االستراتيجي‬

‫خريطة تدفق الختيار البدائل االستراتيجية واتخاذ القرارات‪.‬‬

‫التقييم اخلارجى (‪)1‬‬

‫قيم‬
‫اإلدارة العليا‬
‫عوامل ااقتصادية‬
‫اجتماعية‪-‬‬

‫(‪)6‬‬ ‫(‪)5‬‬
‫(‪)4‬‬ ‫خماطر‬ ‫فرص‬

‫تقييم‬ ‫قوة‬ ‫فرص‬ ‫(‪)3‬‬

‫قرارات‬ ‫بدائل اإلسرتاتيجية‬
‫البدائل اإلسرتاتيجية‬ ‫حتليل‬
‫خماطر ضعف‬ ‫‪SWOT‬‬

‫ضعف‬ ‫قوة‬

‫اإلنتاج‬
‫التسويق‪ .‬التمويل‬
‫األفراد‪.....‬‬

‫التقييم الداخلى (‪)2‬‬

‫درجة الرقابة والتحكم من قبل المنظمة‬

‫درجة الرقابة والتحكم من قبل المنظمة‬

‫تخضع لرقابة وتحكم المنظمة‬ ‫ال تخضع لرقابة وتحكم المنظمة‬

‫مرغوبة‬
‫نقاط القوة‬ ‫مجاالت فرص‬
‫من قبل املنظمة‬
‫‪Strengths‬‬ ‫‪Opportunities‬‬
‫غري مرغوبة‬
‫من قبل املنظمة‬
‫نقاط الضعف‬ ‫مجاالت مخاطر‬
‫‪Weaknesses‬‬ ‫‪Threats‬‬
‫درجة‬
‫المرغوبية‬

‫‪64‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫مثال تطبيقي‪:‬‬
‫نتائج تحليل ‪ SWOT‬بشركة ‪ Gerber‬لمنتجات األطفال‬

‫بيـــــــــــــــــــــــــان‬ ‫نقاط التحليل‬

‫‪ ‬ست ة وشهرة ط بة‪.‬‬
‫‪ ‬ن ضع فت التنت ات‪.‬‬
‫ارا واسع االنتشار‪.‬‬ ‫‪ ‬اسم‬ ‫نراط الر ة‬
‫‪ ‬االسة ة ةةت اذ عةى نية ة ةةبة ‪ %60‬إلى ‪ %70‬من ال صة ة ةةة الي ة ة ة ق ة الكة ة‬
‫لتنت ات األطفاس‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة متت زة لةب ث والتل ضر‪.‬‬
‫‪ ‬ص بة التلرق لي ق البالغ ن‪.‬‬
‫‪ ‬ثه د روض ة غ ر ف الة عةى أغذلة األطفاس ذات اللةب الكب ر‪.‬‬
‫‪ ‬التر ز الكب ر عةى األطفاس لصة ة ة ب من الت س ة ةةع فت أسة ة ة اق الشة ة ةرائح‬ ‫نراط الض ف‬
‫األخرا‪.‬‬
‫سنة‪.‬‬ ‫‪ ‬زضادة فت التب ات لزضادة عدد الت ال د‬
‫األن اع ال ديدة من منت ات األطفاس‪.‬‬ ‫‪ ‬زضادة اللةب عةى‬
‫‪ ‬نص ب متزايد من س ق الغذاء الكةت لألطفاس‪.‬‬ ‫م االت الفرص‬
‫‪ ‬الت سع الناثح فت األس اق الاارث ة‪.‬‬
‫‪ ‬انافاض اللةب عةى منت ات األطفاس الت ارضة‪.‬‬
‫‪ ‬الفش فت ردلم منت ات ثديدة لةبالغ ن‪.‬‬ ‫م االت‬
‫‪ ‬التنافية الي رضة الشديدة‪.‬‬ ‫التااطر‬

‫‪65‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫تحليل البيئة الوظيفية الداخلية والخارجية‬

‫هذا األسلوب هو عبارة عن مقارنة األداء الحالي للوحدات التابعة للمنظمة باألداء المخطط لها‬
‫( األهداف ) مثال ذلك ‪:‬‬
‫شركة جيربر التي تقدم منتجات األطفال وكانت إستراتيجيتها ( األطفال هم ميدان أعمالنا الوحيد ) ولكن‬
‫بعد إحصاءات السكان تبين أن هناك اتجاها مطردا نحو تقلص عدد المواليد الجديدة فقأمت المنظمة‬
‫باستبعاد كلمة الوحيد من الجملة السابقة ‪.‬‬
‫سؤال نقاشي‪ :‬ما هو تأثير التغيير الحاصل في المثال السابق على أداء المنظمة؟‬
‫ولتحديد الفجوة يجب التأكد من أربعة شروط أساسية هي ‪- :‬‬
‫(‪ )1‬التأكد من وجود فجوة حقيقية بين األداء الحالي والمستهدف ‪.‬‬
‫(‪ )2‬استحقاق هذه الفجوة الهتماماإلدارة بها حيث يكون الفارق كبيرا واضحا بين المستهدف والفعلي‬
‫(‪ )3‬وجود رغبة ودافع قوى لدى المنظمة للقضاء على الفجوة مثال ( ارتفاع معدل دوران األيدي العاملة‬
‫وتأثير العوامل الخارجية ) ‪.‬‬
‫(‪ )4‬إيمان اإلدارة بخطورة وجود الفجوة وتأثيرها على نشاط المنظمة ‪.‬‬

‫تحديد مكونات البيئة الخارجية‪-:‬‬

‫أوال‪ :‬مجموعة العناصر في البيئة الخارجية‪:‬‬
‫الفرص المتاحة ‪:‬‬
‫مجموعة المعطيات االيجابية المتاحة في البيئة الخارجية التي من الممكن أن تستغلها المنظمة‬
‫ويؤدي استغاللها إلى رفع مستوى األداء ‪.‬‬
‫التهديدات ‪ /‬المخاطر ‪:‬‬
‫مجموعة المعطيات السلبية في البيئة الخارجية التي تحد من قدرة المنظمة على اغتنام الفرص المتاحة‬
‫بالمستوى المطلوب من الكفاءة والفاعلية ‪.‬‬

‫تحليل عناصر البيئة الخارجية‪:‬‬

‫هناك الكثير من المداخل لدراسححححة العوامل البيئية المؤثرة عند إدارة اإلسححححتراتيجية بمنظمات األعمال‪،‬‬
‫ومن أهم هذه المداخل ‪:‬‬
‫تحليل البيئة الخارجية إلى عوامل مؤثرة بصفة عامة ‪ ،‬وعوامل مؤثرة بصفة خاصة‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪ ‬بيئحة عحامحة ‪ :General Environment‬العوامحل التي تؤثر على كحافحة المنظمحات وال تخضححححححع‬
‫لسححححححيطرة إدارة المنظمة وتشححححححمل كافة العوامل االقتصحححححححادية واالجتماعية والثقافية والقانونية‬
‫والتكنولوجية ‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة خاصححححة ‪ : Task Environment‬والمتعلقة بالبيئة الخاصححححة ‪ ،‬والتي تقع في حدود تعامالت‬
‫المنظمة ‪ ،‬ويختلف تأثيرها من منظمة ألخرى ‪( ،‬العمالء ‪ -‬الموردين ‪ -‬المنافسحححححين ‪ -‬التشحححححريعات‬
‫والقوانين المتعلقة بنشحححححاط المنظمة ‪ -‬العوامل االقتصحححححادية واالجتماعية الخاصحححححة بالبيئة المحيطة‬
‫بالمنظمة ‪ -‬تكنولوجيا الصناعة ‪ ...-‬وغيرها )‪.‬‬

‫تحديد مكونات البيئة الداخلية ‪-:‬‬

‫ثانيا‪ :‬مجموعة العناصر في البيئة الداخلية ‪:‬‬
‫عوامل القوة ‪:‬‬
‫مجموعة المعطيات في البيئة الداخلية التي تساعد المنظمة على اغتنام الفرص المتاحة وترفع‬
‫مستوى كفاءتها وفاعليتها في مواجهة المخاطر في البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫عوامل الضعف ‪:‬‬
‫مجموعة المعطيات في البيئة الداخلية التي تقلل من قدرة المنظمة على اغتنام الفرص المتاحة أو‬
‫مواجهة المخاطر في البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫التحليل االستراتيجي للبيئة الوظيفية‪:‬‬
‫مثال على تحليل البيئة الخارجية ‪-:‬‬
‫أهمية العنصر‬ ‫احتمال الحدوث‬ ‫األثر‬ ‫المخاطر والفرص‬
‫المخاطر‬
‫‪ 1‬تغير في تكنولوجيا العمل‬
‫‪ 2‬ارتفاع أسعار المواد‬
‫‪ 4‬دخول منافسون جدد‬
‫‪ 5‬تدهور في تفضيل المستهلكين‬
‫لمنتجات المنظمة‬
‫المجموع‬
‫الفرص‬
‫‪ 01‬توفر مصادر التمويل‬

‫‪67‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪ 02‬مركز قيادي في السوق‬

‫‪ 03‬خروج منافسون من السوق‬
‫‪ 04‬زيادة عدد السكان‬

‫مثال على تحليل البيئة الداخلية ‪:‬‬

‫أهمية العنصر‬ ‫احتمال الحدوث‬ ‫األثر‬ ‫نقاط القوة والضعف‬
‫نقاط القوة‬
‫‪ 01‬مركز مالي قوي‬
‫‪ 02‬طاقة إنتاجية جيدة‬
‫‪ 03‬تكاليف إنتاج منخفضة‬
‫‪ 04‬براءات اختراع جديدة‬
‫‪ 05‬نظام رقابي جيد‬
‫المجموع‬
‫نقاط الضعف‬
‫‪ 01‬سياسات وحوافز ضعيف‬
‫‪ 02‬انخفاض حماس العاملين‬
‫‪ 03‬حصة سوقية ضعيفة‬
‫‪ 04‬عدم وجود قسم متخصص‬
‫للبحث والتطوير‬

‫مصفوفة العناصر اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫العناصر السلبية‬ ‫العناصر االيجابية‬ ‫البيئــــة‬
‫المخاطر أو التهديدات‬ ‫الفرص المتاحة‬ ‫البيئة الخارجية‬
‫عوامل الضعف‬ ‫عوامل القوة‬ ‫البيئة الداخلية‬

‫استخدام مصفوفة ‪- : SWOT‬‬

‫نتائج تحليل البيئة الداخلية والخارجية‬

‫‪68‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫الضعف ‪W :‬‬ ‫القوة ‪S:‬‬ ‫مصفوفة ‪SWOT‬‬

‫‪ -‬منتجات المنظمة قديمة‬ ‫‪ -‬مركز مالي جيد‬
‫‪ -‬حصة محدودة في السوق‬ ‫‪ -‬طاقة إنتاجية جيدة‬
‫‪ -‬أنظمة حوافز سلبية‬ ‫‪ -‬الحصول على براءات اختراع‬

‫يقترح التغيير إلى منتجات جديدة‬ ‫‪S/O‬‬ ‫الفرص ‪O :‬‬

‫وتمويل ذلك مع تعديل الحوافز‬ ‫يجب استغالل الطاقة اإلنتاجية‬ ‫‪ -‬توفر مصادر للتمويل‬
‫غير المستغلة مع تطوير منتجات‬ ‫‪ -‬خروج المنافسين‬
‫جديدة والحصول على براءات‬ ‫‪ -‬عالقات ممتازة مع‬
‫اختراع‬ ‫الموردين‬

‫يقترح االندماج أو غلق بعض‬ ‫‪S/T‬‬ ‫المخاطر‪T :‬‬

‫الدوائر واألقسام أو تصفيتها‬ ‫ضرورة تغيير منتجات المنظمة‬
‫مع استغالل الطاقة غير المستغلة‬
‫والحصول على براءات اختراع‬
‫وشراء تكنولوجيا جديدة وذلك‬
‫لمواحهة المنافسين وتحسين‬
‫تفضيل المستهلك‬
‫‪ -‬تغير في تكنولوجيا‬
‫الصناعة‬
‫‪ -‬ازدياد المنافسة‬
‫‪ -‬تدهور تفضيل المستهلكين‬
‫لمنتج المنظمة‬

‫انطالقا ا مما تقدم فإن المجاالت التي يجب تحديد األهداف فيها تشمل‪-:‬‬
‫‪ .1‬الربحية‪ :‬يجب أن تشير أحد أهدافها إلى مستوى الربحية الذي تسعى المؤسسة إلى تحقيقه‪.‬‬
‫‪ .2‬وضعية المنظمة في السوق‪ :‬يجب أن يشير أحد أهدافها إلى المركز الذي تسعى الحتالله بالنسبة إلى‬
‫منافسيها‪.‬‬
‫‪ .3‬تقديم الجديد إلى المستهلكين‪ :‬يجب أن يشير أحد أهدافهاإلى ما تسعى إلى تحقيقه في مجال المنتجات‬
‫والخدمات الجديدة‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلنتاجية‪ :‬وهي مقدار المنتجات التي تسعى إلى إنتاجها بالمقارنة مع الموارد المستخدمة في عملية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .5‬حجم الموارد المستخدمة من قبل المنظمة‪ :‬وهي المبالغ النسبية المطلوب إنفاقها للحصول على مختلف‬
‫الموارد التي تحتاج إليها المؤسسة مثل الموارد البشرية والمخزون واآلالت واألجهزة والنقد‪ ،‬حيث يشير‬
‫أحد أهداف المؤسسة إلى القيمة النسبية لكل من هذه الموجودات التي يجب أن تكون متاحة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪ .6‬تطور أداء المسؤولين في المنظمة ‪:‬‬

‫وهذا يعني نوعية تطور األداء اإلداري لكل من المسحححؤولين في المؤسحححسحححة‪ ،‬حيث يجب أن تضحححع المنظمة‬
‫هدفا في هذا المجال تسعى بشكل جاد إلى تحقيقه‪.‬‬
‫‪ .7‬تطور أداء العاملين‪:‬‬
‫ويعني نوعية أداءالعاملين في المسحححححؤوليات اإلدارية الدنيا وشحححححعورهم تجاه عملهم‪ ،‬لذا يجب التركيز على‬
‫وضع أهداف في هذا المجال ألنه يؤدي إلى تحقيق نجاح وتقدم المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .8‬المسؤولية االجتماعية ‪:‬‬
‫ويعني مسححؤولية المؤسححسححة على المسححاهمة في خدمة المجتمع الذي تعمل فيه‪ ،‬لذلك البد من وضححع أهداف‬
‫في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ .9‬تطوير أنظمة المنظمة‪:‬‬
‫ويعني التنظيم اإلداري وأدلة وسححححححياسحححححححات العمل وإجراءاته ونظام المعلومات اإلدارية‪ ،‬وهذا المجال‬
‫ضروري لنجاح المؤسسة‪ ،‬لذا يجب وضع أهدافها في هذا المجال‪.‬‬

‫هل تستطيع تحديد الميزة التنافسية لمؤسستك؟‬

‫بعد تحليلك للعوامل الخارجية والداخلية وتأثيرها على توجهاتك اإلسححتراتيجية ‪ ،‬حدد المزايا التنافسححية‬
‫التي تراها في مؤسستك بشكل واضح دون غيرها من المؤسسات‬
‫(حدد ثالث مزايا تنافسية بشكل قاطع )‬

‫‪70‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫تصنيفات البدائل اإلستراتيجية في التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪ -1‬إستراتيجية اإلبقاء على الوضع الحالي ‪Maintenance of Status Quo‬‬

‫‪ -2‬إستراتيجية النمو والتوسع ‪Growth Strategy‬‬
‫والتي قد تأخذ أحد األشكال التالية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إستراتيجية التركيز ‪Concentration Strategy‬‬
‫ب‪ -‬إستراتيجيات التنويع ‪Diversification Strategies‬‬
‫‪ ‬التنويع المرتبط وغير المرتبط‪.‬‬
‫‪ ‬التنويع الرأسي واألفقي‪.‬‬
‫‪ ‬التنويع الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫جـ‪ -‬إستراتيجية المشاركة ‪Joint Ventures‬‬

‫(‪ )3‬استراتيجية االنكماش ‪ ،Retrenchment‬والتي قد تأخذ أحد األشكال التالية‪:‬‬

‫‪Cutback‬‬ ‫أ‪ -‬تخفيض حجم العمليات‪.‬‬
‫‪Captive Company‬‬ ‫ب‪ -‬االستسالم لشركة أخرى‪.‬‬
‫‪Transformation‬‬ ‫جـ‪ -‬التحول الكلي لنشاط آخر‪.‬‬
‫‪Liquidation Strategy‬‬ ‫د‪-‬التصفية وبيع األصول‪.‬‬

‫(‪ )1‬استراتيجية اإلبقاء على الوضع الحالي ‪:‬‬

‫استمرار المنظمة في خدمة عمالئها بنفس األسلوب الذي كان متبعا في الماضي‪ ،‬فمزيج المنتجات‪ ،‬قنوات‬
‫التوزيع ‪ ،‬واألسواق ‪ ،‬والعمالء ‪ ،‬هذا إلى جانب األهداف التسويقية ‪ -‬تبقى نسبيا ‪ -‬بال تغيير ‪.‬‬
‫مبررات اتباعها ‪:‬‬
‫أ‪ -‬رغبة أصحاب المنشآت الصغيرة ‪ ،‬والناجحة في نفس الوقت ‪ ،‬في النمو على مهل‪.‬‬
‫ب‪ -‬قناعة أصحاب المنشآت بمستويات أرباح متواضعة مع الحفاظ عليها وحمايتها‪.‬‬
‫جـ ‪ -‬تجنب المخاطر المترتبة على النمو في األنشطة والعمليات والمنتجات واألسواق ‪.‬‬
‫د‪ -‬الخوف من زيادة اإلنفاق على االستثمارات اإلضافية مع عدم الحصول على عوائد كافية‪.‬‬
‫هـ‪ -‬قصور اإلمكانات المتاحة لدى المنظمة‪.‬‬
‫و‪ -‬عدم توافر القدرات والمهارات اإلدارية ذات الخبرة والدراية‪.‬‬
‫ز‪ -‬القيود البيئية ‪ ،‬والتي قد تفرض على المنظمة االستمرار بنفس معدالت نموها الحالية‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫المخاطر المترتبة على اتباعها ‪:‬‬

‫أ‪ -‬التغير في الظروف والعوامل الطبيعية ‪ ،‬بما يؤدى إلى تدهور موقف المنظمة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تسرب الكفاءات والمهارات البشرية ‪ ،‬التي ال تتوافر لها فرص النمو والترقي‪.‬‬

‫(‪ )2‬إستراتيجيات النمو والتوسع ‪:‬‬

‫من مزاياها ‪:‬‬
‫‪ ‬قدر أكبر من األرباح‪.‬‬
‫‪ ‬مكانة أقوى للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مكانة وسمعة أفضل للمديرين بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التمتع باقتصاديات الحجم الكبير‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من اختالف أنماط العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة القصوى من المعلومات المتاحة‪.‬‬

‫األشكال المتعددة إلستراتيجيات النمو‪:‬‬

‫‪ - 1/2‬إستراتيجية التركيز‪:‬‬
‫ر ز إمسانات التن تة فت م اس م دد تاصص ف ه ‪ ،‬فتنتج ن ع وا د من التنت ات ‪ ،‬أو تاصص فت‬
‫خدمة ن ع م ن من ال تمء أو ردم منت ا ها لي ق م ن‪ ...‬وهسذا‪.‬‬

‫أهم األبعاد الممكنة إلستراتيجية التركيز ‪:‬‬

‫‪‬التركيز على العمالء ‪:‬‬

‫‪ ‬االعتماد على العمالء الحاليين‬

‫‪ ‬زيادة حجم الشراء أو زيادة تكرار عملية الشراء‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين الوضع التنافسي للمنتج بزيادة المنافع التي يحققها‪.‬‬

‫‪ ‬اتساع خط المنتجات ( األحجام ‪ /‬البدائل ‪ /‬األنواع )‪.‬‬

‫‪ ‬جذب عمالء المنافسين ‪:‬‬

‫‪ ‬زيادة الجهود الترويحية‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪ ‬االعتماد على إستراتيجية قطع األسعار‪.‬‬

‫‪ ‬جذب عمالء جدد غير مستخدمين للمنتج ‪:‬‬

‫‪ ‬اإلعالن عن استخدامات جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم برامج ترويحية وعروض أسعار خاصة‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة فرص إتاحة المنتج ( مناطق جغرافية جديدة )‪.‬‬

‫‪ ‬التركيز على المنتجات ‪:‬‬

‫‪ ‬تباين واختالف المنتجات عن مثيلتها الخاصة بالمنافسين‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية وتطوير استخدامات جديدة للمنتج‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين الخدمات المقدمة مع المنتج‪.‬‬

‫‪ ‬التركيز على التكنولوجيا ‪:‬‬

‫‪ ‬تطوير اآلالت والمعدات الجديدة لتحسين الكفاءة‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير استخدامات ومنافع جديدة للمنتج‪.‬‬

‫مزايا إستراتيجية التركيز‪:‬‬

‫أ‪ -‬االستفادة بمزايا التخصص‪.‬‬

‫ب‪ -‬القدرة على التجديد والتطوير‪.‬‬

‫جـ‪ -‬اكتساب المزايا التنافسية العالية‪.‬‬

‫محددات إستراتيجية التركيز‪:‬‬

‫عدم االستجابة السريعة للتغير في الظروف البيئية المحيطة ‪.،‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬ظهور منححافسححححححون جححدد يعملون في نفس المجححاالت التي تركز عليهححا المنظمححة ‪ ،‬ويقححدمون‬
‫المنتجات بجودة أفضل وبأسعار أقل‪.‬‬
‫ج‪ -‬التطور التكنولوجي ‪ ،‬قد يمثل قيدا على المنظمة التي تتبع إستراتيجية التركيز‪.‬‬
‫د‪ -‬االتجاه إلى إشباع مختلف حاجات ورغبات العمالء للحفاظ عليهم‪.‬‬
‫ه‪ -‬توزيع المخاطر على مجاالت ومنتجات متعددة‪.‬‬
‫و‪ -‬عدم التعرض للتوقف بسبب انخفاض أو ندرة المواد الخام‪.‬‬
‫‪73‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫ز‪ -‬االستفادة من الطاقات المتاحة لدى المنظمة سواء كانت مادية أو بشرية‪.‬‬

‫‪ - 2/2‬إستراتيجية التنويع ‪:‬‬

‫وتتم عن طريق إضححححافة أسححححواق أو منتجات أو خدمات أو مراحل إنتاج جديدة‪ .‬إن الغرض من التنويع‬
‫هو السماح للمنظمة بالتوسع في أعمالها ومنتجاتها وزيادة انتشارها عما هي عليه في الوضع الحالي‪ .‬ومن‬
‫أهم األشكال المعروفة إلستراتيجيات التنويع ‪:‬‬
‫‪ - 1/2/2‬التنويع المرتبط والتنويع غير المرتبط ‪:‬‬
‫‪ - 2/2/2‬التنويع الداخلي والتنويع الخارجي ‪:‬‬
‫‪ - 3/2/2‬التنويع األفقي والرأسي ‪:‬‬

‫‪ – 3/2‬المشاركــــة ‪:‬‬
‫تشحححير هذه اإلسحححتراتيجية إلى النمو والتوسحححع عن طريق االندماج المؤقت بين منظمتين أو أكثر لتحقيق‬
‫أهداف معينة‪.‬‬
‫مبررات اتباع استراتيجية المشاركة ‪:‬‬
‫أ‪ -‬االستفادة من اقتصاديات الحجم الكبير‪.‬‬
‫ب‪ -‬توزيع تكاليف البحوث والتطوير خاصة في العمليات الكبيرة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬االستفادة من الخبرات والكفاءات التنظيمية والبشرية‪.‬‬
‫د‪ -‬االستفادة من مزايا كل شركة ‪ ،‬وتحاشى نقاط الضعف‪.‬‬
‫هـ‪ -‬دخول األسواق الدولية والرغبة في ممارسة أنشطة التصدير‪.‬‬
‫و‪ -‬قد تستخدم كشكل تجريبي لبحث مدى إمكانية عمل الشركتين معا قبل االندماج الفعلي‪.‬‬

‫(‪ )3‬إستراتيجية االنكماش‪:‬‬

‫الشححححححركات التي تعمل في ظل هذه اإل سححححححتراتيجيات تقلل من آفاق تعامالتها وأعمالها بطريقة معينة‬
‫ويمكن أن تأخذ درجة تخفيض المنظمة ألعمالها عن معدالتها السابقة أحد األشكال التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية تخفيض حجم العمليات‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التحول كلية لنشاط آخر‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التصفية وبيع األصول‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫أنواع اإلستراتيجيات لعمل الرقابة على عملية التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪ -1‬اإلستراتيجية االجتماعية‪:societal strategy:‬‬

‫وهي ت هدف إلى تحقيق الت كامل بين المنظ مة ومجتمع ها وتتعلق بتركي بة اإلدارة العل يا التي تحكم‬
‫المنظمة وتحدد درجة تفاعلها وتداخلها في المجتمع‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلستراتيجية الشاملة للمنظمة‪:corporate strategy:‬‬

‫وهي تهدف إلى تحديد األنشححححححطة التي تمارسححححححها المنظمة وكيفية إدارة المنظمة لها بطريق تعظم‬
‫القدرة على تحقيق األهداف‪ ،‬وهي تحدد مزيج األنشححححححطة بحيث تسححححححتثمر المنظمة مواردها وإمكانياتها في‬
‫األنشطة األكثر جاذبية سوقيا والتي تتمتع المنظمة بقدرات عالية في أدائها‪.‬‬

‫‪ -3‬استراتيجية وحدة النشاط‪:strategic business unit ( SBU ( :‬‬

‫وهي تتعلق بكيفية المنافسححة في نشححاط أو صححناعة معينة وبكيفية تخصححيص الموارد من اجل تحقيق‬
‫األهداف‪ ،‬وتهدف إلى تحديد كيفية تعظيم األداء من مراعاة عوامل معينة مثل درجة نضححححححج الصححححححناعة‬
‫والمركز التنافسححححي للمنظمة في الصححححناعة وتحليل عوامل الصححححناعة إلى موردين ومنافسححححين وعمالء وقيم‬
‫وعادات وتقاليد وتكنولوجيا‪ ،‬وكذلك مراعاة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات والهدف‪.‬‬

‫‪ -4‬استراتيجية المجاالت الوظيفية‪:functional strategies:‬‬

‫وهي تتعلق بكيف ية تحقيق الت كامل بين األ نشحححححح طة الوظيف ية الفرع ية وكيف ية الربط بين الم جاالت‬
‫الخاصة بوظائف المنظمة مثل البحوث والتنمية واإلنتاج والشراء والبيع والتمويل‪.‬‬

‫‪ -5‬استراتيجية المستويات اإلدارية‪:managerial levels strategy:‬‬

‫وهي تنقسححححم إلى‪ :‬إسححححتراتيجية اإلدارة العليا‪ -‬إسححححتراتيجية اإلدارة الوسححححطى‪ -‬إسححححتراتيجية اإلدارة‬
‫المباشرة‪.‬‬

‫مفهوم الرقابة اإلستراتيجية‪:STRATEGIC CONTROL‬‬

‫هي عملية ترشيد وتقييم اإلستراتيجية ككل من أجل التأكد من كفاءة تنفيذها وتركز على األنشطة المتعلقة‬
‫بالتحليل البيئي والتوجه التنظيمي وتصميم وتنفيذ اإلستراتيجية من أجل التأكيد على سالمة الخطوات‬
‫واإلجراءات المتبعة واتساقها مع عمليات التنفيذ‪.‬‬
‫هو نوع خاص من الرقابة التنظيمية التي تركز على مراقبة وتقويم عمليات اإلدارة اإل ستراتيجية للتأكد من‬
‫تنفيذها بشكل مناسب أي أنها تتضمن التأكد من كون النتائج المخططة يجرى تنفيذها بشكل فعلي ومناسب‪.‬‬

‫من ضمن األسباب التي تجعل تقييم اإلستراتيجية أكثر صعوبة اليوم االتجاهات التالية‪:‬‬

‫‪75‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫‪-1‬زيادة تعقد البيئة بصورة ملموسة‪.‬‬

‫‪-2‬زيادة صعوبة التنبؤ بالمستقبل بدقة‪.‬‬
‫‪-3‬زيادة عدد المتغيرات البيئية‪.‬‬
‫‪-4‬معدل التقادم السريع للخطط مهما كانت تتسم بالدقة‪.‬‬
‫‪-5‬زيادة عدد األحداث المحلية والعالمية التي تؤثر على المنظمات‪.‬‬
‫‪-6‬انخفاض اإلطار الزمني الذي يمكن التخطيط داخله بدرجة معينة من الدقة‪.‬‬

‫أساليب الرقابة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الرقابة التي تعتمد على الموازنات واألساليب المالية والمحاسبية‪:‬‬
‫مثل‪ :‬أس حاليب التحليل المالي‪ ،‬تحليل المصححادر واالسححتخدامات المالية‪ ،‬تحليل التعادل‪ ،‬أس حاليب قياس الكفاءة‬
‫والفعالية‪.‬‬
‫ثانياا‪ :‬الرقابة التي ال تعتمد على الموازنات‪:‬‬
‫مثل‪ :‬التقارير الخاصححححة واإلحصححححائية (كتحليل االنحدار واالرتباط ومقاييس التشححححتت ومقاييس النزعة‬
‫المركزية) ومراجعة العمليات وأسحححححححاليب المحاسححححححبة والمراجعة اإلدارية واالجتماع ية والمالحظة‬
‫الشخصية وأسلوب تقييم ومراجعة البرامج والعمليات ‪ pert‬والمسار الحرج ‪.critical path‬‬
‫ثالثا‪:‬المعايير الكمية‪:‬‬
‫وهي التي تسحححتخدم األرقام المطلقة للتعبير عن المعايير الرقابية التي تسحححتند إلى عامل الكمية مثل‪:‬‬
‫(حجم اإلنتاج‪ -‬حجم اإليرادات‪ -‬حجم المبيعات‪ -‬حجم األرباح)‪.‬‬
‫ويجب أن تتوافر عدة شروط في وسائل الرقابة مثل‪:‬‬
‫‪ -1‬مراعاة الموقف ( فمثال يجب أن يكون لنظم الرقابة اإلسحححححتراتيجية نظرة مسحححححتقبلية وتاريخية في‬
‫نفس الوقت وهذا يحتاج إلى بناء خطط اسححححححتراتيجية موقفية بمعنى تصححححححميم عدة بدائل مقدما‬
‫لسيناريوهات أو ظروف مستقبلية يمكن تبنيها بسهولة ويسر في ضوء المواقف الفعلية)‪.‬‬
‫‪ -2‬التناسححب مع الخطط والمواقع التنظيمية والمسححتويات اإلدارية وشححخصححيات المديرين والمسححئولين‬
‫والهيكل التنظيمي وإظهار االستثناءات في النقاط الحرجة والموضوعية والدقة والمرونة‪.‬‬
‫‪ -3‬أن يكون العائد من الرقابة أكبر من تكلفتها‪.‬‬
‫‪ -4‬مراعاة أن عائد وأثر اإلستراتيجية يحتاج في تحديده إلى وقت طويل نسبيا‪.‬‬
‫‪ -5‬مراعاة أن أغلب القرارات اإلستراتيجية يصعب إلغاؤها أو تعديلها بمجرد البدء في التنفيذ أو أثناء‬
‫التنفيذ‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬
 ‫معهد الربميي للتدريب اإلداري‬

‫توجد أساليب متعددة تختص بالرقابة اإلستراتيجية يمكن توضيحها فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪:‬‬
‫المقارنة بين السححيناريوهات البيئية المخططة أو التي على أسححاسححها تم القيام بعمليات التخطيط اإلسححتراتيجي‬
‫بمكوناته المختلفة وبين السحححيناريوهات البيئية التي تحدث فعال أثناء مرحلة التنفيذ ثم القيام بتعديل وترشحححيد‬
‫السححلوك اإلسححتراتيجي ومكونات اإلدارة اإلسححتراتيجية بصححفة عامة في ضححوء ما يحدث فعال وتحديث تلك‬
‫السيناريوهات‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬‬
‫المقارنة بين النتائج المخططة لمكونات هرم السحححححلوك اإلسحححححتراتيجي الذي تم تخطيطه والذي يحتوى على‬
‫الرؤية (الغرض والمهمة) واألهداف اإلسححححححتراتيجية واإلسححححححتراتيجية والمزيج اإلسححححححتراتيجي لألنشححححححطة‬
‫والمخرجات والنتائج الفعلية واكتشاف االنحراف اإلستراتيجي المتعلق بها وتصحيحه في الوقت المناسب‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬‬
‫اسحححتخدام المزيج اإلسحححتراتيجي لألنشحححطة والمخرجات في الرقابة من خالل رسحححم الخريطة اإلسحححتراتيجية‬
‫للمزيج اإلسححححتراتيجي في مرحلة التخطيط لتوضححححيح خطة المزيج اإلسححححتراتيجي ثم رسححححم الخريطة الفعلية‬
‫للمزيج اإلستراتيجي المقارنة بينهما واكتشاف االنحراف اإلستراتيجي وتصحيحه في الوقت المناسب‪.‬‬
‫رابعا‪:‬‬
‫اسححححححتخدام أسححححححلوب تحليل أثر اإلسححححححتراتيجية التسححححححويقية على الربحية وهنا يمكن المقارنة بين أثر عدة‬
‫اسححححتراتيجيات تسححححويقية بديلة على الربحية ثم اختيار أفضححححلها عند تخطيط اإلسححححتراتيجية ومقارنة اآلثار‬
‫المخططة مع اآلثار الفعلية لإلستراتيجية بعد تنفيذها‪.‬‬
‫خامسا‪:‬‬
‫المقارنة بين مكونات القدرة التنظيمية المخططة وما تواجد منها فعال في مرحلة التنفيذ ثم اكتشححححححافالفجوات‬
‫بينهما وتحليلها واتخاذ ما يلزم لسد تلك الفجوات في الوقت المناسب‪.‬‬
‫سادسا‪:‬‬
‫المقارنة بين مكونات الثقافة التنظيمية المخططة وما تواجد منها فعال في مرحلة التنفيذ ثم اكتشاف الفجوات‬
‫بينهما وتحليلها واتخاذ ما يلزم لسد تلك الفجوات في الوقت المناسب‪.‬‬
‫سابعا‪:‬‬
‫الرقحححابحححة اإلسححححححتراتيجيحححة على التوازن والمواءمحححة واالتسحححححححححاق بين مكونحححات المجموعحححة األربعحححة‬
‫لإلدارةاإلسححححححترات يجية وبعضححححححها البعض أثناء مرحلة التنفيذ بما يضححححححمن عدم وجود تناقض بين هذه‬
‫المكونات األربعة ثم اتخاذ ما يلزم نحو تصحيح المسار الخاص بهذه المتغيرات‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫إعداد وتقدمي‪ :‬صفوان عبدو عريب‬