1

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ANA PAULA SIMÃO

Trabalho de Conclusão de Estágio

PLANO DE NEGÓCIO PARA A
IMPLANTAÇÃO DE UMA CLÍNICA
ODONTOLÓGICA NA CIDADE DE
BRUSQUE

ITAJAÍ
2011
 2

ANA PAULA SIMÃO

Trabalho de Conclusão de Estágio

PLANO DE NEGÓCIO PARA A
IMPLANTAÇÃO DE UMA CLÍNICA
ODONTOLÓGICA NA CIDADE DE
BRUSQUE

Trabalho de Estágio desenvolvido

para o Estágio Supervisionado do
Curso de Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas -
Gestão da Universidade do Vale do
Itajaí

Orientador: Professor Regis Heitor

Ferroli

ITAJAÍ
2011
 3

Agradeço à Deus pela força, a minha

família pelo incentivo, ao meu
marido pela cumplicidade, apoio e
compreensão e a todos os
professores que me acompanharam
nesta jornada, em especial ao meu
orientador.
 4

“De nada valem as ideias sem

homens que possam pô-las em
prática”.
Karl Marx
 5

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário
Ana Paula Simão

b) Área de estágio
Administração Geral

c) Supervisor de campo
Caio César Ferrari Santângelo

d) Orientador de estágio
Regis Heitor Ferroli

e) Professor responsável pelo estágio

Professor Eduardo Krieger da Silva
 6

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social
Fundação Universidade do Vale do Itajaí

b) Endereço
Rua Uruguai, 458, Centro, Itajaí-SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Uni Júnior Consultoria e Gestão Empresarial

d) Duração do estágio
240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Professor Responsável Caio César Ferrari Santângelo

f) Carimbo e visto da empresa

 7

RESUMO

O estudo desenvolvido refere-se à elaboração de um plano de negócios para

analisar a viabilidade de implantação de uma clínica odontológica na cidade de
Brusque. Para esta finalidade, o presente estudo buscou identificar aspectos
mercadológicos por meio de pesquisa de campo, visando formular estratégias de
marketing, definir um plano de operações e construir um planejamento financeiro. O
trabalho se caracterizou como pesquisa-diagnóstico e proposição de planos como
modelos de estudo, utilizando-se do método de abordagem predominantemente
qualitativo com suporte quantitativo. Para tanto, foram coletadas informações com
fornecedores, empresários do ramo e potenciais clientes, por meio de entrevistas,
questionários e pesquisas. Dessa forma permitiu uma melhor análise do ambiente,
que indicou as condições de viabilidade para o empreendimento. A empresa em
questão se chamará Oral Vida e terá seu foco nas atividades de prestação de
serviços odontológicos, para atender as necessidades da população de Brusque.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócios. Clínica Odontológica.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Clínica odontológica que frequenta atualmente................................ 87

Tabela 2 – Principal razão para escolher a clínica que frequenta...................... 88
Tabela 3 – Avaliação em relação aos serviços da clínica que frequenta........... 89
Tabela 4 – Principal razão para a avaliação de satisfação................................. 89
Tabela 5 – Ocupação dos respondentes............................................................ 91
Tabela 6 – Rendimento familiar mensal.............................................................. 92
Tabela 7 – Quantidade de moradores por residência ........................................ 93
Tabela 8 – Frequência que costuma ir ao dentista............................................. 93
Tabela 9 – Melhor horário para ser atendido numa clínica odontológica........... 94
Tabela 10 – Importância atribuída a fatores nos serviços odontológicos........... 95
Tabela 11 – Oportunidades e ameaças do ambiente externo............................ 98
Tabela 12 – Forças e fraquezas do ambiente interno........................................ 98
Tabela 13 – Quantidade de estabelecimentos odontológicas por bairros......... 107
Tabela 14 – Investimentos iniciais..................................................................... 125
Tabela 15 – Despesas....................................................................................... 127
Tabela 16 – Mão de obra e dividendos............................................................. 128
Tabela 17 – Investimentos, depreciação e seguros.......................................... 129
Tabela 18 – Compras e insumos...................................................................... 130
Tabela 19 – Receitas........................................................................................ 131
Tabela 20 – Impostos e taxas........................................................................... 132
Tabela 21 – Fluxo de caixa............................................................................... 133
Tabela 22 – Projeção de resultados................................................................. 135
Tabela 23 – Análise do investimento................................................................ 136
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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - População total de Brusque no período entre 1980 e 2010............. 80

Gráfico 2 - Taxa de crescimento médio anual.................................................... 81
Gráfico 3 - Evolução do PIB de Brusque no período de 2003 a 2008................ 82
Gráfico 4 - Comparativo do PIB per capita......................................................... 82
Gráfico 5 - Perfil de clínica odontológica que falta na cidade............................. 96
Gráfico 6 - Análise SWOT.................................................................................. 99
Gráfico 7 - Serviços que costuma fazer ou teria interesse em fazer.................. 102
Gráfico 8 - Como costuma pagar o tratamento odontológico............................. 104
Gráfico 9 - Forma de pagamento que costuma utilizar...................................... 104
Gráfico 10 - Gasto anual com saúde bucal........................................................ 106
Gráfico 11 - Onde acha interessante abrir uma clínica odontológica................ 107
Gráfico 12 - Como tomou conhecimento da clínica odontológica que frequenta 109
Gráfico 13 - Rádio que mais costuma ouvir...................................................... 109
Gráfico 14 - Jornal que costuma ler................................................................... 110
Gráfico 15 - Programa de TV local que mais costuma assistir.......................... 110
Gráfico 16 - Tem algum tipo de convênio odontológico.................................... 112
Gráfico 17 - Clínicas odontológicas mais conhecidas na cidade...................... 113
 10

LISTA DE FIGURAS

Figuras 1 - As cinco forças de Porter................................................................. 39

Figuras 2 - Posturas estratégicas da empresa................................................... 43
Figuras 3 - Composto mercadológico................................................................. 45
Figuras 4 - Ciclo de vida do produto: características, objetivos e estratégias.. 49
Figuras 5 - Matriz BCG....................................................................................... 51
Figuras 6 - Ponto de equilíbrio............................................................................ 66
Figuras 7 - Perfil dos respondentes.................................................................... 91
Figuras 8 - Organograma Oral Vida.................................................................... 120
Figuras 9 - Tela de trabalho do ProDent............................................................. 123
 11

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Categorias de empreendedores....................................................... 29

Quadro 2 - Estrutura de Plano de Negócios de Dornelas................................... 32
Quadro 3 - Estrutura de Plano de Negócios de Dolabela.................................... 32
Quadro 4 - Ordem das tarefas do Plano de Negócios......................................... 33
Quadro 5 - Software para Plano de Negócios..................................................... 34
Quadro 6 - Barreiras de entrada......................................................................... 39
Quadro 7 - Diferenças entre missão e visão...................................................... 54
Quadro 8 - Portfólio de serviços da Uni Júnior................................................... 71
Quadro 9 - Lista de fornecedores....................................................................... 84
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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 15
1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 16
1.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 17
1.3 Justificativa da realização do estudo .............................................................. 17
1.4 Aspectos metodológicos ................................................................................. 18
1.4.1 Caracterização da pesquisa ........................................................................... 19
1.4.2 Amostra .......................................................................................................... 20
1.4.3 Coleta de dados ............................................................................................. 21
1.4.4 Análise dos dados .......................................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 24
2.1 Administração Geral ....................................................................................... 24
2.1.1 Escolas de administração ............................................................................... 24
2.1.2 As funções do administrador .......................................................................... 26
2.2 Empreendedorismo ........................................................................................ 27
2.3 Plano de negócios .......................................................................................... 29
2.3.1 Estruturas de planos de negócios .................................................................. 31
2.3.2 O uso de software para elaboração de um plano de negócios ....................... 33
2.4 Plano de marketing ......................................................................................... 34
2.4.1 Análise ambiental ........................................................................................... 35
2.4.2 Análise do macroambiente ............................................................................. 36
2.4.3 Análise do microambiente .............................................................................. 38
2.4.4 Análise SWOT ................................................................................................ 42
2.4.5 Segmentação e posicionamento .................................................................... 44
2.4.6 Definição do composto mercadológico ........................................................... 45
2.4.7 Ciclo de vida do produto ................................................................................. 47
2.4.8 Análise BCG ................................................................................................... 50
2.5 A empresa ...................................................................................................... 52
2.5.1 missão organizacional .................................................................................... 52
2.5.2 Visão de futuro ............................................................................................... 53
2.5.3 Organograma ................................................................................................. 55
2.5.4 Fluxograma ..................................................................................................... 56
2.5.5 Layout ............................................................................................................. 58
2.5.6 Terceirização .................................................................................................. 59
2.6 Plano financeiro .............................................................................................. 60
2.6.1 Fluxo de caixa ................................................................................................ 61
2.6.2 Indicadores de viabilidade .............................................................................. 63
2.6.3 Ponto de equilíbrio .......................................................................................... 65
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 68
3.1 Breve histórico ................................................................................................ 68
3.2 Missão, visão e valores .................................................................................. 69
3.3 Infraestrutura e portfólio de serviços............................................................... 70
3.4 Resultados da pesquisa ................................................................................. 72
3.4.1 Sumário executivo .......................................................................................... 72
3.4.1.1 Enunciado do projeto..................................................................................... 73
3.4.1.2 Competência dos responsáveis .................................................................... 73
3.4.1.3 Os produtos e a tecnologia............................................................................ 74
 13

3.4.1.4 O mercado potencial – a oportunidade.......................................................... 75

3.4.1.5 Elementos de diferenciação .......................................................................... 75
3.4.1.6 Previsão de vendas ....................................................................................... 76
3.4.1.7 Rentabilidade e projeções financeiras ........................................................... 77
3.4.1.8 Necessidades de financiamento .................................................................... 77
3.4.2 Análise de mercado ........................................................................................ 78
3.4.2.1 Setor .............................................................................................................. 78
3.4.2.2 Fornecedores ................................................................................................ 83
3.4.2.3 Concorrentes ................................................................................................. 86
3.4.2.4 Clientes ......................................................................................................... 90
3.4.2.5 Público-alvo ................................................................................................... 96
3.4.2.6 Análise SWOT ............................................................................................... 97
3.4.3 Estratégias de marketing .............................................................................. 100
3.4.3.1 Produtos e serviços ..................................................................................... 100
3.4.3.2 Preço ........................................................................................................... 103
3.4.3.3 Praça ........................................................................................................... 106
3.4.3.4 Promoção .................................................................................................... 108
3.4.4 A empresa .................................................................................................... 113
3.4.4.1 A missão...................................................................................................... 114
3.4.4.2 A visão......................................................................................................... 114
3.4.4.3 Os objetivos da empresa ............................................................................. 115
3.4.4.4 O foco .......................................................................................................... 116
3.4.4.5 Estrutura organizacional e legal .................................................................. 116
3.4.4.6 Descrição da unidade .................................................................................. 117
3.4.4.7 Síntese das responsabilidades da equipe dirigente .................................... 118
3.4.4.8 Plano de operações..................................................................................... 119
3.4.4.8.1 Administração ........................................................................................... 119
3.4.4.8.2 Comercial ................................................................................................. 121
3.4.4.8.3 Controle de qualidade .............................................................................. 121
3.4.4.8.4 Terceirização ............................................................................................ 122
3.4.4.8.5 Sistema de gestão .................................................................................... 122
3.4.4.8.6 As parcerias ............................................................................................. 124
3.4.5 Plano financeiro ............................................................................................ 124
3.4.5.1 Investimentos .............................................................................................. 125
3.4.5.2 Despesas .................................................................................................... 127
3.4.5.3 Mão de obra e dividendos ........................................................................... 128
3.4.5.4 Investimentos, depreciação e seguros ........................................................ 129
3.4.5.5 Compras e insumos..................................................................................... 130
3.4.5.6 Receitas ...................................................................................................... 131
3.4.5.7 Impostos e taxas ......................................................................................... 132
3.4.5.8 Fluxo de caixa ............................................................................................. 133
3.4.5.9 Projeção de resultados ................................................................................ 135
3.4.5.10 Análise do investimento............................................................................. 136
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 138
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 140
APÊNDICES ........................................................................................................... 144
APÊNDICE A – Entrevista com empresário do ramo .............................................. 145
APÊNDICE B – Questionário da pesquisa de campo ............................................. 147
APÊNDICE C – Layout da Oral Vida ....................................................................... 149
APÊNDICE D – Modelo de orçamento cliente......................................................... 150
 14

ANEXOS ................................................................................................................ 154

ANEXO A - Concorrentes ........................................................................................ 155
ANEXO B – Consolidação das normas na odontologia ........................................... 160
ANEXO C – Orçamento fornecedor ........................................................................ 172
ANEXO D – Manual Anvisa ..................................................................................... 178
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .................................................................... 190
 15

1 INTRODUÇÃO

Acredita-se hoje que o empreendedorismo seja um fenômeno mundial, sem

precedentes e que pode ser capaz de mover a economia de toda uma sociedade,
por meio de geração de empregos e renda.
Entretanto, segundo Dolabela (2008), a cultura do empreendedorismo ainda é
incipiente no Brasil e denota o quanto é importante introduzir o tema nas grades
curriculares não só de cursos superiores, como também mais cedo nas escolas,
despertando o interesse dos alunos para o assunto.
A decisão de abrir um negócio exige muita maturidade para lidar com um
leque de assuntos como marketing, gestão de pessoas, finanças, estrutura
organizacional, entre outros, muitas vezes nunca estudados pelos empreendedores.
Dessa forma a Administração Geral pode ampliar o entendimento destas
áreas, por meio de planejamento e pesquisas, para formar um empresário mais
capacitado e seguro diante do seu negócio.
Uma pesquisa do SEBRAE (2007) aponta um quadro favorável para abertura
de pequenas empresas no Brasil, apresentando uma melhora na taxa de
sobrevivência destas empresas. A pesquisa revela um aumento do percentual de
pequenas empresas que sobrevivem nos dois primeiros anos de abertura, passando
de 51% em 2002 para 78% em 2005.
Isto se deve ao crescimento econômico que o Brasil vem passando, desde o
controle da inflação, a diminuição das taxas de juros e o aumento do consumo,
principalmente das classes C, D e E. Há ainda fatores relacionados ao aumento da
qualidade empresarial. Esta mesma pesquisa mostra que 79% do total de
empresários tem curso superior completo ou incompleto, tornando eles muito mais
qualificados e competitivos (SEBRAE, 2007).
Estes dados são motivadores e denotam que há espaço para
empreendimentos bem estruturados e planejados nos diversos setores da economia,
como indústria, comércio e serviços, visto que o mercado está favorável para o
desenvolvimento de novos negócios.
Tendo em vista este contexto, destaca-se o ramo de serviços de saúde no
setor privado, como sendo um campo fértil para administradores que têm interesse
na área.
 16

Estabelecimentos, como clínicas de saúde, são carentes de profissionais que

saibam administrar, sendo muitas vezes os próprios profissionais da saúde gestores
do seu negócio, com pouca ou nenhuma experiência administrativa. E se tratando
de um bem de primeira necessidade pode ser um negócio muito bem sucedido, se
bem planejado e gerenciado, observadas às normas e exigências da categoria.
A oportunidade de negócio identificada se trata de uma Clínica Odontológica
na cidade de Brusque. De acordo com informações do Conselho Regional de
Odontologia de Santa Catarina (CRO-SC), existem 17 Entidades Prestadoras de
Assistência Odontológica (EPAO), e 142 cirurgiões dentistas, inscritos até agosto de
2011, no município de Brusque.
Relacionando essas informações com dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE, 2010) sobre a população atual de Brusque sendo de
105.495 mil habitantes, encontram-se as relações aproximadas de 6.205 habitantes
para cada EPAO e de 743 habitantes por profissional devidamente inscrito.
Contudo, segundo CRO-SC (2011), encontram-se 9.122 cirurgiões-dentistas
em atividade em Santa Catarina para atender uma população de 6.249.682
habitantes (IBGE, 2010), gerando a relação aproximada de 685 habitantes por
profissional inscrito no estado.
Estes dados revelam que a distribuição dos profissionais em Brusque é
menos concentrada se comparada à média do estado, obtendo uma relação de
habitantes por profissional maior que o estado.
O presente trabalho tem como pretensão responder a seguinte questão-
problema: É viável a implantação de uma Clínica Odontológica no município de
Brusque? O plano de negócio vai direcionar toda a pesquisa e planejamento para a
completa definição da empresa, análise de viabilidade do novo negócio e requisitos
mercadológicos necessários, identificando se a empresa é ou não uma expressiva
oportunidade de negócio.

1.1 Objetivo geral

Nesta etapa a acadêmica apresenta o objetivo geral do trabalho de estágio,

utilizando-se de um conceito proposto por Roesch (2007, p. 96), “O objetivo geral
 17

define o propósito do trabalho”. Deste modo, o presente estudo tem como propósito
elaborar um plano de negócio para implantação de uma Clínica Odontológica na
cidade de Brusque.

1.2 Objetivos específicos

Nesta etapa, após a proposição do objetivo geral, se identificam os objetivos

específicos do trabalho de estágio, que são os passos a serem dados para alcançar
o objetivo geral (ROESCH, 2007). Logo, são definidos os seguintes objetivos
específicos:
1. Identificar aspectos mercadológicos;
2. Formular estratégias de Marketing;
3. Definir um plano de operações;
4. Construir um planejamento financeiro;
5. Estruturar um sumário executivo.

1.3 Justificativa

Muitos estudos indicam a auto-realização como uma das motivações que

direcionam uma pessoa a empreender. A busca pela satisfação pessoal e
profissional leva muitos a se descobrirem como empreendedores por meio de um
negócio próprio.
No cenário atual brasileiro constata-se que entre as 4,6 milhões de empresas
integradas no Cadastro Central de Empresas em 2008, cerca de 44,6 milhões de
pessoas ocupam estas empresas, sendo 86,2% deste contingente assalariados e
13,8% na posição de sócio ou proprietário da empresa (IBGE, 2008). Estes dados
revelam que há espaço para a disseminação do empreendedorismo no Brasil, para
que mais pessoas integrem o quadro de proprietários de empresas e alavanquem o
crescimento econômico no país.
 18

Cabe as universidades incentivar e apoiar esta prática por meio de

Incubadoras e Empresas Juniores, aproximando os acadêmicos das práticas de
mercado. As universidades ganham prestígio desenvolvendo profissionais com
habilidades e competências para abrirem empresas, aumentando também a
produção de trabalhos acadêmicos, como plano de negócio nas mais diversas
áreas.
Dessa forma, destaca-se a importância deste estudo para a Universidade,
uma vez que abordará um tema de originalidade evidente, já que não foram
encontrados Planos de Negócio com o tema proposto no acervo de trabalhos de
conclusão do curso de Administração desta Universidade.
Já para a acadêmica, a importância do estudo está relacionada não somente
ao seu aperfeiçoamento profissional, como também pelo fato de que o tema do
trabalho de estágio já havia sido definido antes mesmo da acadêmica ingressar
nesta universidade, tornando-se um fator motivacional para buscar a formação no
curso de Administração
O negócio almejado se trata de uma Clínica Odontológica, visto que a área da
saúde seja carente de profissionais que saibam administrar, por ter os próprios
profissionais da saúde gerindo seus negócios, muitas vezes sem nenhum preparo
para assumir as funções administrativas.
A acadêmica visualizou esta oportunidade por ter seu cônjuge formado em
Odontologia a mais de 8 anos e ainda não ter seu consultório próprio. Neste tempo,
além da especialização em Ortodontia, ele buscou trabalhar com vários parceiros
em cidades diferentes visualizando os pontos fracos e fortes de cada negócio.
A expectativa é que juntando as habilidades técnicas e experiência no ramo
dele com as habilidades gerenciais que a acadêmica possui, seja possível assumir
um negócio mais profissional, competitivo e, principalmente, lucrativo.

1.4 Aspectos metodológicos

Nesta seção a acadêmica descreve as características do tipo de pesquisa que

desenvolveu no trabalho de estágio, formulando a natureza da pesquisa, a tipologia
do estudo, o método de abordagem da pesquisa e a estratégia do estudo.
 19

1.4.1 Caracterização da pesquisa

O trabalho de estágio em questão trata-se de um estudo do tipo Plano de

Negócio. De modo sucinto Cecconello e Ajzental (2008) conceituam Plano de
Negócio como um documento que descreve o negócio para a análise de partes
interessadas e que dá a base, seja para verificar a viabilidade de um novo negócio,
ou para atender um novo mercado, dando apoio à tomada de decisão do
investimento.
Para tanto, o trabalho se utiliza de dois modelos de estudo que mais se
adéquam ao projeto: a Pesquisa-diagnóstico e a Proposição de Planos.
Na Pesquisa-diagnóstico, como relata Roesch (2007), é feito um
levantamento para diagnosticar problemas, em um dado momento de situação
organizacional ou de mercado. Um projeto pode terminar na fase de diagnóstico,
como pode apresentar sugestões à empresa para resolver os problemas levantados.
Já a Proposição de Planos tem como propósito desenvolver soluções para
problemas já definidos pela empresa. As sugestões podem ser aplicadas ou
adaptadas, mas para isso é necessário que sejam previstas as etapas de
implementação no trabalho, dependendo do tempo de estágio e do interesse da
organização para implementá-las. (ROESCH, 2007).
Quanto à natureza da pesquisa o trabalho se caracteriza como exploratório e
descritivo. Richardson (1999) descreve o plano de pesquisa utilizando estudos
exploratórios, à medida que não se tem dados de algum assunto e necessita-se
conhecer o fenômeno. Para estudos descritivos é necessário descrever as
características de um fenômeno para compreendê-lo.
No ponto de vista do método de abordagem do problema, a pesquisa é
predominantemente qualitativa, mas com suporte quantitativo. Richardson (1999)
considera o método quantitativo quando se deseja quantificar informações para
ordená-las e interpretá-las, utilizando-se de técnicas estatísticas. Já em métodos
qualitativos o enfoque é entender profundamente a natureza de um fenômeno social,
de modo a não empregar instrumentos estatísticos na análise de um problema, já
que não se desejam numerar ou medir categorias homogêneas.
 20

1.4.2 Amostra

Em pesquisas científicas quando se quer analisar características de uma

dada população, pode-se obtê-las por meio de uma amostra dessa população.
Barbetta (2007) conceitua população como um conjunto de elementos que
podem ser observados ou mensurados nas mesmas condições, obtendo conclusões
válidas para a pesquisa. O autor complementa afirmando que uma amostra é parte
dos elementos de uma população.
Para Gil (2002) o processo de amostragem tem como propósito extrair uma
pequena parcela dos elementos da população selecionada, visando obter resultados
que se aproximam dos resultados obtidos caso fosse possível pesquisar todos os
elementos da população.
Nesta pesquisa foi utilizada a população da cidade de Brusque como
referência, considerando-os como clientes potenciais. Para calcular o tamanho da
amostra, Barbetta (2007) propõe uma fórmula para calcular o tamanho mínimo,
através da seguinte expressão:
n○ = _1_
E²○

Para determinar o tamanho da amostra é necessário especificar o erro

amostral tolerável (E○), que significa quanto o pesquisador admite errar na avaliação
do parâmetro interessado. (BARBETTA, 2007). Para esta pesquisa se admitiu um
erro amostral de 5%, como segue:
n○ = _1___
(0,05)²
Assim, pode-se encontrar uma primeira aproximação para o tamanho da
amostra (n○):
n○ = 400 clientes potenciais
Uma segunda fórmula é sugerida por Barbetta (2007) quando se conhece o
tamanho da população pesquisada. Para esta pesquisa se utilizou a população (N)
total da cidade de Brusque que é de 105.495 mil habitantes. (IBGE, 2010).
n = _N · n○_
N + n○
 21

Onde:
N - é o tamanho da população
n - tamanho da amostra
n○ - primeira aproximação para o tamanho da amostra
E○ - erro amostral tolerável
Sendo:
n = _105.495 · 400__
105.495 + 400
Assim encontrou-se o tamanho da amostra estimada para esta pesquisa:
n = 398 clientes potenciais
Quanto ao método de amostragem selecionado se utilizou a categoria de
amostragem não-probabilística por conveniência. Segundo Mc Daniel e Gates (2008
apud CECCONELLO e AJZENTAL, 2008, p. 372): “amostras não probabilísticas
incluem elementos de uma população que são selecionados de maneira não
aleatória.”. Para isso os elementos da população foram selecionados por
conveniência, devido ao fato de a amostra ser mais facilmente obtida, bem como os
custos inerentes ao método serem mais baratos.

1.4.3 Coleta de dados

A pesquisa se utilizou de dados primários e secundários. Quando os dados

são coletados de fontes primárias, significa que estes dados foram coletados pela
primeira vez pelo pesquisador, dentro da população em estudo. Quanto aos dados
secundários, estes não foram criados pelo pesquisador, já que outros os coletaram
anteriormente, bastando ao pesquisador dar tratamento específico a estes dados.
(ROESCH, 2007).
Para a coleta de dados primários foram utilizados questionários e entrevistas.
Na coleta de dados secundários utilizou-se de sites, artigos e revistas como fonte.
O questionário, como instrumento de coleta, busca levantar a opinião política
de uma dada população, bem como a preferência do consumidor. (ROESCH, 2007).
Nesta pesquisa, os questionários foram estruturados e aplicados em uma amostra
 22

com 398 clientes potenciais na cidade de Brusque, sendo formado com perguntas
abertas e fechadas.
Cabe ressaltar que foi aplicado um pré-teste com o questionário com 15
respondentes, objetivando encontrar falhas na estruturação do mesmo. Neste
sentido foram feitas alterações na primeira versão do questionário, relacionadas
principalmente a ampliação das opções de respostas dos envolvidos.
Para aplicação dos 398 questionários foram utilizadas algumas estratégias,
sendo 12% destes questionários auto-aplicados (com o auxílio de uma secretária)
dentro de uma clínica odontológica na cidade de Brusque entre os dias 15 de junho
a 30 de julho.
Já para os 88% dos questionários foi contratado a empresa Uni Júnior que
cedeu até quatro estagiários além da acadêmica para aplicá-los, mediante
entrevista, em vários pontos da cidade, entre os dias 18 de julho a 12 de agosto.
Sendo que, entre estes, 28% foram aplicados em uma Universidade local (Unifebe),
11% aplicados na Prefeitura (dentro das repartições), 36% aplicados no Centro da
cidade (comércio local) e 16% de porta em porta em três bairros da cidade
(Maluche, Santa Terezinha e Santa Rita), para dessa forma atingir a diferentes perfis
de clientes potenciais.
Já a aplicação de entrevistas em profundidade se dá pela necessidade de
buscar compreender opiniões e crenças sobre uma questão específica no contexto
do respondente. (ROESCH, 2007). Nesta pesquisa, as entrevistas em profundidade
tiveram um roteiro semi-estruturado e foram aplicadas com três empresários do
ramo, sendo registradas com gravador.
Com relação a procedimentos técnicos/meios, a pesquisa se utilizou da
estratégia de levantamento. Roesch (2007) relata que a finalidade de pesquisas com
levantamentos é apropriar-se de informações de uma dada população, cujo
comportamento se deseja conhecer.

1.4.4 Análise dos dados

O processo de análise dos dados implica na utilização de ferramentas que

facilitarão o trabalho do pesquisador. Gil (2002) relaciona a análise com a
 23

interpretação dos dados, formando uma ligação entre os resultados obtidos com
outros dados já conhecidos, geralmente advindos de teorias e estudos anteriores.
Os dados quantitativos coletados nesta pesquisa, através de questionários,
foram submetidos à análise estatística, por meio de tabulações, cálculos e gráficos.
Os dados ainda foram interpretados por meio de textos explicativos que auxiliaram
na análise dos dados.
Para análise dos dados qualitativos foi utilizada a técnica de análise de
conteúdo que, segundo Roesch (2007), permite ao pesquisador compreender e
capturar o ponto de vista do pesquisado, buscando identificar tendências e padrões
relevantes.
Outra ferramenta de apoio para análise dos dados foi a utilização do software
Excel, facilitando o trabalho do pesquisador na tabulação dos dados, bem como na
estruturação de um banco de dados e desenvolvimento de planilhas para o plano
financeiro.
Além disso, foi utilizado o software Visio como ferramenta que auxiliou na
formulação do plano de operações da empresa, por meio da elaboração do
organograma e layout da empresa.
 24

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta seção a acadêmica apresenta a fundamentação teórica do trabalho de

estágio, que serve para formar a base de estudos pertinentes ao tema e aos
objetivos do trabalho, englobando o que for possível para esclarecer o problema em
questão e orientando na utilização da metodologia mais apropriada para o estudo
(ROESCH, 2007).

2.1 Administração Geral

Estudos na área de Administração vêm sendo debatidos com muito mais

ênfase atualmente, devido o grande volume de pesquisas na área. Muitas dessas
pesquisas visam entender os princípios que norteiam as organizações, focando em
algum aspecto oriundo das escolas de administração.
As organizações cada vez mais estão se conscientizando da importância de
se ter uma administração consistente e projetada para o futuro. A utilização das
funções administrativas pode ser capaz de orientar para este rumo, criando
condições de crescimento para essas empresas (DAFT, 2005).
As abordagens das escolas de administração precisam ser compreendidas,
buscando projetar para as organizações atuais princípios básicos do pensamento
administrativo.

2.1.1 Escolas de administração

As teorias das organizações buscam entender as relações sociais e

econômicas vivenciadas nas organizações, facilitando a compreensão de cada
abordagem no contexto em que foram formuladas. (LACOMBE, 2006).
A primeira teoria administrativa segundo Daft (2005) foi a escola da
administração científica iniciada, no começo do século XX, por um engenheiro
 25

americano Frederick Winslow Taylor, que recebeu o título de “pai da administração

ciêntífica”, por alcançar melhorias na produtividade da mão-de-obra, por meio de
estudos de tempos e movimentos enfatizando na eficiência para encontrar uma
maneira melhor de fazer o trabalho.
Outro movimento teve início por volta de 1916, com o engenheiro francês
Henri Fayol. Segundo relata Chiavenato (2010) essa abordagem conhecida como
teoria clássica enfatizou a estrutura organizacional, além de destacar os princípios
gerais da administração, buscando padronizar e gerar regras genéricas e universais
de aplicação. Para Fayol, idealizador do movimento, toda organização é formada por
seis funções básicas: função financeira, técnica, comercial, contábil, de segurança e
administrativa. Cabe a função administrativa, conforme Fayol, planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar, interagindo com todas as demais funções.
Dentro da teoria clássica, foi desenvolvido um subcampo, com a teoria da
burocracia. De acordo com Daft (2005) essa abordagem foi introduzida por um
sociólogo alemão, Max Weber, que idealizava as organizações administradas de
maneira impessoal e racional, por meio de autoridade e responsabilidade
transparentes. Para Weber, usufruir de racionalidade nas organizações era basear-
se nas competências para selecionar e promover funcionários, tratando de maneira
igualitária todos os funcionários.
Na década de 1930, Lacombe (2006) relata que aspectos humanos nas
organizações foram evidenciados, com o surgimento da teoria das relações
humanas. O desenvolvimento dessa teoria, por um prisma mais amplo, deu origem a
teoria comportamental. Essa abordagem focava nas pessoas como constituintes de
uma organização, buscando melhores maneiras para motivar, liderar e administrá-
las, e unindo os objetivos das organizações com os das pessoas.
Ainda na década de 1930, o biólogo Ludwig Von Bertalanffy idealizou a teoria
dos sistemas, formulando princípios gerais advindos da Biologia e dirigidos a todos
os ramos do conhecimento. (LACOMBE, 2006).
A abordagem sistêmica foi incluída na administração por volta de 1960,
conforme contextualiza Chiavenato (2010), visualizando as organizações pela sua
totalidade e pelo seu propósito, como um sistema. Essa teoria relata que as
organizações estão inseridas num ambiente, cujo dele depende e interage, obtendo
insumos e devolvendo produtos/serviços.
 26

Outro pensamento administrativo surgiu da necessidade de desmistificar o

enfoque universalista que a perspectiva clássica defendia, denotando a importância
de avaliar cada situação de maneira singular. Essa foi à abordagem contingencial
que recomenda identificar as variáveis importantes que influenciam cada
organização visando encaixar soluções mais acertadas, visto que, o que funciona
em um cenário pode não funcionar em outro. (DAFT, 2005).
As teorias das organizações refletem a necessidade de mudança de enfoque
nas organizações, visando atender as expectativas e resolver os problemas de cada
época mais adequadamente. Cada abordagem tratou o pensamento administrativo
de um ponto de vista diferente, mas nenhuma abordagem descartou a anterior e sim
buscou outra perspectiva para se encarar o problema e encontrar soluções mais
acertadas. Uma prova desse fato é que muitos desses pensamentos e técnicas
continuam sendo utilizados atualmente.

2.1.2 As funções do administrador

Para entender a utilização das funções administrativas é necessário que se

compreenda, de forma objetiva primeiramente, o conceito de administração.
Partindo de uma definição mais abrangente da administração e fazendo uso
de termos já difundidos por Fayol, porém aperfeiçoados por muitos autores, entre
eles Daft (2005, p. 5) que conceitua: “Administração é o alcance de metas
organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento,
organização, liderança e controle dos recursos organizacionais”.
Daft (2005) cita as quatro funções administrativas planejamento, organização,
direção e controle como funções primárias, visto que alguns autores identificam
funções administrativas adicionais.
A função planejamento é primordial para que as outras funções possam ser
executadas com eficiência. O planejamento é que vai dar um rumo para a
organização, ajudando a definir objetivos, decidir recursos e escolher tarefas
necessárias para que a organização siga em frente. (CHIAVENATO, 2010; DAFT,
2005; LACOMBE, 2006).
 27

A função organização é bem definida por Lacombe (2006) como um processo

de identificar, dividir e alocar recursos, de modo a definir responsabilidades e
autoridades, agrupando trabalho e pessoas para que se cumpra o planejamento
almejado.
Daft (2005) argumenta sobre a importância da função liderança como fator
motivacional para que os funcionários alcancem as metas organizacionais. O líder
deve se utilizar da sua influência para criar uma cultura compartilhada, envolvendo
todos os departamentos e estimulando os funcionários a desempenhar cada vez
melhor as suas tarefas.
A última função administrativa, não menos importante, é a função controle.
Para Chiavenato (2010) essa função é responsável por monitorar e avaliar as tarefas
e resultados atingidos, garantindo que as outras funções sejam bem-sucedidas.
As funções do administrador apesar de abordarem tarefas distintas, estão
fortemente interligadas, sendo o sucesso de uma dependente do sucesso das
outras. Cabe ao administrador saber se utilizar dessas funções de maneira eficaz,
visando ter uma empresa mais competitiva.

2.2 Empreendedorismo

Muitos estudos indicam a auto-realização como uma das motivações que

direciona uma pessoa a empreender. A busca pela satisfação pessoal e profissional
leva muitos a se descobrirem como empreendedores por meio de um negócio
próprio.
O tema empreendedorismo vem sendo debatido por muitos pesquisadores
que divulgam várias definições para o termo. Daft (2005) conceitua
empreendedorismo como sendo um meio de começar um negócio, buscando os
recursos necessários para desenvolvê-lo e assumindo as recompensas e os riscos
advindos da escolha.
Dornelas (2008) complementa que a criação de um negócio de sucesso
advém da transformação de idéias em oportunidades. E que o empreendedorismo
precisa do envolvimento de pessoas e processos para implementar essas
oportunidades.
 28

Dolabela (2008, p. 23), um dos autores mais conhecido no meio acadêmico

por tratar do tema de forma clara e objetiva, propõe o conceito da natureza
empreendedora no indivíduo que diz: “Todos nascemos empreendedores. A espécie
humana é empreendedora.”.
Segundo Chiavenato (2008) são três as características que identificam o
espírito empreendedor no indivíduo como a necessidade de realização, a disposição
para assumir riscos e a autoconfiança.
Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2008, p. 22) cita uma das mais antigas
definições e que reflete o impacto do espírito empreendedor na sociedade: “O
empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de
novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos e materiais.”.
Em contrapartida Dolabela (2008) tem uma visão mais atual utilizando-se da
idéia de sustentabilidade para refletir esse impacto, visto que o conceito de
empreendedorismo não lida só com indivíduos, como também comunidades, regiões
e países. Como o empreendedor é um ser inovador ele promove desenvolvimento
social e crescimento econômico, sendo uma arma contra o desemprego. O autor
ainda ressalta uma proposta do empreendedorismo que não se limita ao
enriquecimento pessoal:
Só pode ser chamado de empreendedor aquele que gera valor positivo para
a coletividade, incluída aqui, evidentemente, toda a natureza. Assim, não
seriam empreendedores aqueles que subtraem valor, como os que fabricam
produtos que poluem, que causam doenças ou efeitos para exterminar
vidas, como os armamentos etc. (DOLABELA, 2008, p. 24).

Entre as motivações que levam um indivíduo a empreender Daft (2005) cita

medidas de recompensas para esses empreendedores de sucesso, classificando-os
em cinco categorias, como demonstra o Quadro 1.

Categorias Características
Empreendedores Tem suas recompensas pela oportunidade de começar algo
idealistas novo e criativo
Empreendedores São recompensados por serem proprietários do próprio
otimizadores negócio, envolvendo satisfação pessoal.
Empreendedores Despendem mais tempo para construir um negócio maior e
trabalhadores mais rentável.
árduos
Empreendedores Querem ter controle de tudo que se passa na sua empresa,
malabaristas despendendo muita energia.
 29

Estes não almejam crescer muito, desfrutando do equilíbrio

Empreendedores
sustentadores entre trabalho e vida pessoal.
Quadro 1: Categorias de empreendedores
Fonte: adaptado de Daft (2005)

Os estudos sobre empreendedorismo denotam a importância do tema para a

disseminação de sua cultura numa sociedade que visa desenvolvimento. O que
pode ser observado é que as opiniões dos autores com relação às características
que identificam o espírito empreendedor tanto no indivíduo quanto na sociedade são
complementares. Cada autor trata do tema de um ponto de vista diferente, mas seus
conceitos se conectam, traçando um perfil mais amplo para este fenômeno na
sociedade.

2.3 Plano de negócios

A utilização do Plano de Negócio como ferramenta de apoio para

empreendedores pode ser considerada um avanço no mundo dos negócios.
Considerando dados do SEBRAE (2007) que apontam a principal razão para o
fechamento de 68% das empresas extintas no Brasil em 2005 estar centrada em
falhas gerenciais, denota a importância do planejamento do negócio para o
empreendedor.
A disseminação do termo plano de negócio surgiu no Brasil no início da
década de 1990 por meio de empreendedores brasileiros do setor tecnológico,
utilizando-se de um plano de negócio para criar um software nacional destinado à
exportação. Mais tarde com a explosão da internet e iniciativas do Governo Federal
com o Programa Brasil Empreendedor, popularizou-se o termo e sua utilização, mas
focando apenas no seu uso como ferramenta de captação de recursos financeiros
para o empreendimento. (DORNELAS, 2008).
Atualmente sabe-se das inúmeras utilidades para se elaborar um plano de
negócio. Cecconello e Ajzental (2008, p. 9) citam as mais variadas ocasiões para se
utilizar um plano de negócio “[...] seja para ampliar uma linha de montagem, verificar
a viabilidade de se atender um novo mercado, seja para averiguar a viabilidade de
um novo negócio, entre tantas outras exigências que o demandem.”.
 30

Dornelas (2008) complementa as utilidades para se elaborar um plano de

negócio como sendo uma forma de gerenciar mais eficazmente a empresa e tomar
decisões acertadas, além de monitorar a rotina da empresa e aplicar ações
corretivas quando necessário, estabelecendo diretrizes para o negócio.
Existem várias definições para o termo plano de negócios que concordam
como sendo um documento utilizado para descrever um empreendimento e as
formas que serão utilizadas para chegar mais rapidamente nos objetivos almejados
pelo empreendedor, de forma mais segura e planejada. (DAFT, 2005; DOLABELA,
2008; DORNELAS, 2008).
Para a elaboração de um plano de negócio é necessário o envolvimento de
todos os interessados. Dolabela (2008, p. 76) pontualmente ressalta a importância
desse envolvimento e também da interação com todas as áreas do negócio:

Alguns empreendedores são, sem dúvida, bons técnicos, mas, entre eles,
alguns não conhecem bem o mercado, a gestão financeira ou
administrativa, as leis ou o ambiente socioeconômico. Para elaborar o Plano
de Negócios, exigem-se conhecimentos sobre o setor do negócio e o
contexto mercadológico, bem como percepção gerencial e habilidades para
lidar com assuntos técnicos e legais, em diversas áreas, e para vencer
barreiras no relacionamento interpessoal. A elaboração do Plano de
Negócios exige idéias claras e que todos os envolvidos estejam de acordo.

O plano de negócio se destina a várias pessoas que influenciam direta e

indiretamente na forma em que ele é planejado. Dornelas (2008) cita os envolvidos e
seus respectivos papéis, chamando-os de públicos-alvo. Entre eles se encontram:
mantenedores das incubadoras para conceder financiamentos; parceiros para
definição de estratégias; bancos e investidores para outorgar financiamentos;
fornecedores para negociação na compra de mercadorias; a empresa internamente
para melhorar a comunicação da gerência; os clientes para publicidade da empresa;
e sócios para convencimento em participar do negócio.
Fica notória a importância de se planejar um empreendimento para se manter
no mercado atualmente. O plano de negócio como ferramenta de apoio a gestão
torna-se um aliado para todo e qualquer empreendedor que queira fazer a diferença.
As utilidades citadas pelos autores se complementam, bem como a importância do
envolvimento de várias pessoas. É necessário fazer uma análise crítica do negócio,
envolvendo todos os interessados, para se ter um plano de negócio consistente.
 31

2.3.1 Estruturas de planos de negócios

À medida que se decide abrir uma empresa utilizando-se de um plano de

negócio, o próximo passo é escolher uma estrutura ou modelo de plano de negócio
mais condizente com o tipo e tamanho de negócio almejado. Para se estruturar um
plano de negócio é necessário ordenar as sequências de passos que serão dados,
visando traçar diretrizes para todo seu planejamento.
Dornelas (2008) argumenta que não há uma estrutura padrão para se redigir
um plano de negócios, visto que cada empresa tem suas particularidades.
Entretanto todo plano de negócio deve possuir seções básicas como os objetivos da
empresa, como ela será organizada, seus produtos e serviços, seu mercado, sua
estratégia de marketing e sua situação financeira, mantendo uma sequência lógica e
permitindo seu entendimento por qualquer leitor.
Um dos modelos sugeridos por Dornelas (2008) é destinado a pequenas
empresas manufatureiras em geral, sendo sintetizada a descrição de cada seção no
Quadro 2.

Seção Descrição
É a primeira visualização para quem o lê, então deve ser concisa e
Capa
objetiva.
Contém o título de cada seção com sua respectiva página, bem
Sumário
como os principais assuntos referentes a cada seção.
Sumário Contém uma síntese das informações mais relevantes do plano de
Executivo negócios, devendo ser dirigido ao seu público-alvo.
Nessa seção são definidas as diretrizes da empresa, como sua
Análise
visão e missão, as oportunidades e ameaças, seus pontos fortes e
Estratégica
fracos, seus objetivos e metas do negócio.
Descrição da Nessa seção deve-se descrever a estrutura organizacional e legal,
Empresa a localização, parcerias, serviços terceirizados, impostos, etc.
Como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida,
Produtos e
os fatores tecnológicos envolvidos, os principais clientes atuais,
Serviços
entre outros.
Plano Contém as ações que a empresa está planejando em seu sistema
Operacional produtivo.
Plano de Nessa seção serão informados os planos de treinamento e
Recursos desenvolvimento de pessoal da empresa, indicando os esforços da
Humanos empresa na formação de seu pessoal.
Como está segmentado, o crescimento desse mercado, as
Análise de
características do consumidor e onde ele está, análise da
Mercado
concorrência, sua participação de mercado, etc.
 32

Deve conter métodos de comercialização, diferenciais do

Estratégia de produto/serviço para o cliente, políticas de preço, público-alvo,
Marketing projeções de venda, estratégias de promoção e publicidade, entre
outros.
Aqui serão analisados fluxo de caixa, balanço patrimonial, ponto de
Plano equilíbrio, demonstrativos de resultados, faturamento previsto,
Financeiro prazo de retorno sobre o investimento inicial, entre outras
necessidades de investimentos.
Pode-se anexar curriculum vitae dos sócios, fotos dos produtos,
Anexos plantas da localização, contrato social da empresa, planilhas
financeiras detalhadas, etc.
Quadro 2: Estrutura de Plano de Negócios de Dornelas
Fonte: adaptado de Dornelas (2008)

Outro modelo de plano de negócio muito conhecido é o proposto por Dolabela

(2008), utilizando como roteiro de trabalho em sua obra o modelo fornecido do
software Make Money. A estrutura desse plano de negócios se divide em quatro
grandes temas: Sumário Executivo, a Empresa, O Plano de Marketing e o Plano
Financeiro como demonstra o Quadro 3.

Seção Descrição
Contém o enunciado do projeto, as competências
dos responsáveis, os produtos e a tecnologia, o
Sumário Executivo mercado potencial, os fatores de diferenciação,
previsão de vendas, rentabilidade e projeções
financeiras e necessidades de financiamento
Essa seção deve conter a missão e os objetivos da
empresa, estrutura organizacional e legal, um
A Empresa resumo das responsabilidades dos dirigentes, um
plano de operações da administração e do
comercial e as parcerias.
Aqui deve ser desenvolvida uma análise completa
O Plano de Marketing de mercado e as estratégias de marketing bem
distribuídas em cada área.
Tarefas como projeções de resultados, fluxo de
caixa, balanço, bem como investimento inicial,
Plano Financeiro
ponto de equilíbrio e análise do investimento, serão
abordadas nesta seção.
Quadro 3: Estrutura de Plano de Negócios de Dolabela
Fonte: adaptado de Dolabela (2008)

O modelo de plano de negócio proposto por Dolabela (2008) tem uma ordem
de apresentação das tarefas diferente da ordem de realização das mesmas, visando
facilitar o trabalho do empreendedor, como demonstra o Quadro 4.
 33

Ordem de apresentação das tarefas Ordem de realização das tarefas

Sumário Executivo 5
A Empresa 3
O Plano de Marketing
Análise de Mercado 1
Definição das Estratégias de Marketing 2
Plano Financeiro 4
Quadro 4: Ordem das tarefas do Plano de Negócios
Fonte: adaptado de Dolabela (2008)

Cada seção apresentada pelos autores deve ser redigida de forma clara e
objetiva, interligadas entre si, à medida que qualquer pessoa que ler possa entender
um plano de negócios. A estrutura do plano deve ser condizente com o tamanho e
tipo de empresa, buscando viabilizar a sua redação para que qualquer
empreendedor possa se utilizar dessa ferramenta de planejamento tão útil para o
desenvolvimento de seus negócios.

2.3.2 O uso de software para elaboração de um plano de negócios

A utilização de um software para a elaboração de um plano de negócio pode

ser uma ferramenta de apoio para os empreendedores.
Para Dornelas (2008) a utilização de pacotes de software para confeccionar
um plano de negócio tem suas vantagens e desvantagens, cabendo a decisão de
usar do empreendedor. Uma das vantagens é a facilidade de preencher planilhas
financeiras e na obtenção de projeções automaticamente, o que agiliza muito o
trabalho do empreendedor. A desvantagem está no formato padrão que elas geram,
o que dificulta na possibilidade de modificação da sua estrutura, limitando o
empreendedor, que não consegue adaptar o plano à sua realidade.
Dornelas (2008) indica alguns produtos de software destinados à confecção
de plano de negócio, conforme o Quadro 5.

Software Descrição
Totalmente on-line , tendo a opção de uso gratuito
Easyplan
e recursos opcionais pagos. www.easyplan.com.br.
É o software mais vendido dos Estados Unidos.
Business Plan Pro
www.paloalto.com
 34

Um dos mais usados por empreendedores

Biz Plan Builder
americanos. www.jian.com.
.O maior portal nacional da categoria, com
www.portaldenegocios.com.br
avaliações de software de planos de negócios
Quadro 5: Software para Plano de Negócios
Fonte: adaptado de Dornelas (2008)

O SEBRAE (2008) também disponibiliza um software gratuito para confecção

de plano de negócio o programa SPPlan. Este programa considera todos os
aspectos relevantes para definir um plano de negócio completo, trazendo os
resultados e gerando um documento correspondente, para empreendimentos desde
porte micro nascente até média empresa consolidada.
Existe ainda um software muito conhecido principalmente no meio acadêmico,
o programa Make Money. Sua estrutura foi utilizada na obra de Dolabela (2008) e
está demonstrada na seção anterior.
São muitos os softwares para elaboração de plano de negócio no mercado.
Essa ferramenta pode ser muito eficaz nas mãos de empreendedores,
principalmente os que entram no mercado pela primeira vez. Cabe ao empreendedor
decidir se essa ferramenta poderá ajudá-lo no modelo de plano de negócio
desejado.

2.4 Plano de marketing

O marketing tem um papel fundamental dentro do planejamento estratégico

de uma empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2007) a orientação do marketing se
dá pela estratégia de buscar relacionamentos lucrativos com grupos de clientes
potenciais, além de identificar oportunidades de mercado atraentes, visando obter
vantagens competitivas e atingir os objetivos organizacionais.
O departamento de marketing, juntamente com os demais departamentos
funcionais como finanças, recursos humanos, produção, entre outros, elaboram
planos táticos de curto prazo. Bem como cada divisão do marketing, como
departamento de vendas, de propaganda, prepara o seu plano. De forma que o
plano de marketing pode ser descrito como um plano tático, que engloba vários
planos operacionais de suas principais subdivisões. (LAS CASAS, 2010).
 35

O plano de marketing funciona como um instrumento para dirigir e controlar

os esforços do marketing, tanto no nível estratégico como no nível tático. O plano de
marketing estratégico analisa oportunidades de mercado atraentes, formando
mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida a este mercado. Já o plano
de marketing tático designa as táticas de marketing mais apropriadas ao negócio,
especificando características do produto, promoção, comercialização, entre outros.
(KOTLER, KELLER, 2006).
O plano de marketing vai orientar todo o processo de planejamento da
empresa em busca de seus objetivos. Ele deve ser integrado a todas as áreas
funcionais da empresa visando atingir resultados mais eficazes. Cabe ao planejador
utilizar essa ferramenta como um guia para orientar no processo decisório da
organização.

2.4.1 Análise ambiental

Para construir um plano de marketing bem estruturado é necessário que os

empreendedores analisem o ambiente no qual sua empresa está inserida.
Para Kotler e Armstrong (2007) os profissionais de marketing detêm
competências especiais, utilizando-se de métodos sistemáticos como inteligência de
marketing e pesquisa de marketing para coletar informações ambientais.
De acordo com Las Casas (2010), as empresas precisam visualizar quais
variáveis que mais interferem nas suas atividades, identificando as principais
tendências no setor de atuação, por meio dos movimentos de mercado que trarão
informações básicas para seus planos.
Kotler e Armstrong (2007, p. 56) citam a importância de se entender o
ambiente e as forças que atuam nele: “O ambiente de marketing de uma empresa é
constituído pelos participantes e pelas forças externas ao marketing que afetam a
capacidade da administração de marketing de construir e manter bons
relacionamentos com clientes-alvo”.
Nesse sentido, Kotler e Keller (2006, p. 70) complementam: “[...] as empresas
devem possuir informações abrangentes e atualizadas sobre as tendências
macroambientais e os efeitos microambientais específicos ao seu negócio.”.
 36

Cabe então aos empreendedores monitorar esse ambiente identificando

novas oportunidades e ameaças para se adaptar continuamente a ele. Além de
procurar entender os aspectos que influenciam o macro e o microambiente.

2.4.2 Análise do macroambiente

A análise do macroambiente, também chamada de análise externa da

empresa por muitos autores, é muito importante para que o empreendedor possa
analisar o setor em que ela atua, observando as tendências de mercado, bem como
conhecendo as forças que podem influenciar seus planos de marketing.
O ambiente externo segundo Daft (2005, p. 54): “[...] inclui todos os elementos
existentes fora dos limites da organização e que tem o potencial de afetá-la.”.
Já Oliveira (2007, p. 71) cita a finalidade de se analisar o ambiente externo
como forma de melhorar o posicionamento da empresa:
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem
como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto
a sua posição produtos versus mercados desejada no futuro.

Na visão dos autores de Kotler e Armstrong (2007), o macroambiente é

composto por seis forças que afetam os planos de marketing das empresas, como
segue:
 Ambiente demográfico: se trata de estudar a população que compõe os
mercados, seja em termos de tamanho, densidade, idade, sexo, ocupação,
entre outros dados estatísticos. Las Casas (2010) complementa lembrando
que há diferentes grupos de consumidores com características próprias e
hábitos de consumo específicos, sendo uma tendência de mercado
desenvolver compostos de marketing para estes diferentes grupos de
consumidores.
 Ambiente econômico: implicam em aspectos econômicos que influenciam o
poder de compra e o padrão de gastos das pessoas, como a inflação, as
taxas de juros, a renda, sendo que mudanças nessas variáveis podem causar
grande impacto no mercado. Daft (2005) reitera lembrando que aspectos
econômicos tem se tornado muito complexos, devido as organizações
 37

estarem operando em um mercado global, gerando muitas incertezas para os

administradores.
 Ambiente tecnológico: as empresas devem acompanhar as mudanças neste
ambiente para não verem seus produtos desatualizados, pois acredita-se que
novas tecnologias atraem novos mercados e oportunidades. Para Las Casas
(2010) como o ambiente tecnológico muda rapidamente é necessário investir
em pesquisa e desenvolvimento tanto para o lançamento de novos produtos
como para aumento do conhecimento científico de determinada região,
garantindo o progresso em diferentes setores.
 Ambiente cultural: esse ambiente engloba as preferências e os
comportamentos básicos da sociedade, como valores, princípios éticos e
morais e as percepções. Segundo Las Casas (2010) alguns desses valores
podem ser passados pela sociedade, família e até mesmo pela mídia. Esses
valores são classificados em valores centrais, que são aqueles mais
permanentes, sendo muito difícil de mudar, e os valores secundários que são
os mais transitórios e podem ser mudados com mais facilidade pelo
marketing.
 Ambiente político: implica em variáveis como leis, órgãos governamentais e
grupos de pressão que podem influenciar o comportamento das empresas e
da sociedade, podendo inclusive limitá-las. Daft (2005) cita este ambiente
como dimensão político-legal, pois afirma que influências do governo geram
práticas comerciais justas, criam legislações de proteção ao consumidor e
restrições às importações e exportações, por exemplo.
 Ambiente natural: consiste na utilização dos recursos naturais ou como estes
são afetados pelas atividades de marketing. As tendências como escassez de
matérias-primas, o aumento da poluição e da intervenção do governo na
administração dos recursos naturais, devem ser acompanhadas pelos
profissionais de marketing. Para Daft (2010) questões ambientais passaram a
ser parte das estratégias organizacionais de muitas empresas, que buscam
aderir a suas ações formas sustentáveis de crescimento.
Portanto estar em sintonia com o ambiente externo buscando se adaptar
continuamente por meio das oportunidades e ameaças que surgem, é uma das
principais estratégias que pode ser alinhada aos objetivos da empresa. Cabe aos
empreendedores acompanharem as tendências e mudanças em seus mercados,
 38

pois essas mudanças no ambiente tem importantes implicações para os seus

negócios.

2.4.3 Análise do microambiente

O ambiente interno de uma empresa está constantemente influenciado por

forças que impulsionam a empresa para seu posicionamento competitivo.
A análise do microambiente, também chamada de análise interna por Oliveira
(2007) tem como objetivo evidenciar os defeitos e qualidades de uma empresa, ou
seja, as forças e fraquezas que vão determinar em que lugar a empresa se
posiciona com relação aos seus produtos e serviços diante de um segmento de
mercado, onde estão seus concorrentes diretos e potenciais.
Las Casas (2010) complementa afirmando que todas as empresas têm pontos
fortes e fracos comparando-as com seus concorrentes. E que para elaborar uma
estratégia é necessário analisar cuidadosamente aspectos como uma marca, uma
boa imagem no mercado, um produto com qualidade superior, uma equipe de
vendas diferenciada, entre tantos outros aspectos.
Para Kotler e Armstrong (2007) o microambiente é formado pelos agentes
próximos à empresa que de uma maneira ou outra influenciam sua capacidade de
atender seus clientes. Os autores identificam os agentes do microambiente como: a
empresa, os fornecedores, os intermediários de marketing, os clientes, os
concorrentes e os públicos.
Já Porter (2004) fundamenta o microambiente afirmando que este é
constituído principalmente por cinco forças competitivas: entrantes potenciais,
concorrentes, produtos substitutos, compradores e fornecedores, como demonstra a
Figura 1. Entender essas cinco forças é primordial para a elaboração de uma
estratégia, impulsionando a empresa para melhor se posicionar em relação aos seus
concorrentes.
 39

Entrantes
potenciais

Concorrentes
no setor
Fornecedores Compradores

Rivalidade entre
empresas
existentes

Substitutos

Figura 1- As cinco forças de Porter

Fonte: adaptado de Porter (2004)

Para Porter (2004), a análise dos entrantes potenciais se faz necessário

devido à ameaça de novas empresas buscando uma parcela de mercado, isto pode
fazer com que os preços caiam, bem como os custos dos participantes se
inflacionem, perdendo rentabilidade. Por isso se faz necessário analisar as barreiras
de entradas existentes. Quanto maiores às barreiras, menor a ameaça de novos
entrantes. São seis as fontes principais de barreiras de entrada, conforme o Quadro
6.

Barreiras de
Características
Entrada
Esse tipo de economia barra a entrada de novas empresas de
duas formas: a primeira induzindo a empresa nova a entrar em
Economias de
larga escala, sujeitando-as a um risco de forte reação das
escala
empresas já estabelecidas no mercado e a segunda forçando a
ingressar em pequena escala tendo uma desvantagem de custo.
Empresas já estabelecidas ou que entram primeiro no mercado
tem um vínculo maior com os clientes, exigindo um esforço maior
Diferenciação
dos entrantes que tem despesas mais altas para superar esses
do produto
vínculos, acarretando prejuízos iniciais e demandando um longo
período de tempo.
O investimento de capital para competir seja para instalações de
Necessidades produção ou para publicidade inicial ou pesquisa e
de capital desenvolvimento, criam uma barreira de entrada, principalmente
se a atividade para o qual o capital é requerido é arriscada.
Custos de São os custos despendidos pelo comprador para mudar de um
 40

mudança fornecedor para outro. Os entrantes necessitam ofertar um

melhoramento alto em custo ou desempenho, caso esses custos
de mudança sejam altos, para que o comprador decida deixar um
produto já estabelecido.
A nova empresa pode precisar convencer os canais a aceitarem
Acesso aos seu produto, seja por descontos, apoio em campanhas de
canais de publicidade, o que reduz os lucros. A dificuldade pode aumentar
distribuição caso os concorrentes obterem um controle grande sobre esses
canais.
Restrições governamentais podem impor limites e até mesmo
Política
impedir a entrada em indústrias com controles como licenças de
governamental
funcionamento e acesso a insumos.
Quadro 6: Barreiras de entrada
Fonte: adaptado de Porter (2004)

Em se tratando dos concorrentes, entende-se que as empresas são

mutuamente dependentes, ou seja, os movimentos competitivos de uma empresa
incitam seus concorrentes a praticar retaliação para conter esses movimentos,
utilizando táticas que vão desde concorrência de preços a batalhas de publicidade. A
rivalidade pode formar uma disputa por posição e pressionar as empresas a
reagirem e se aprimorarem, como também pode causar uma disputa onde todos
perdem. Essa rivalidade, segundo Porter (2004), é consequência da interação de
muitos fatores, entre eles:
 Concorrentes numerosos ou bem equilibrados em termos de tamanho e
recursos cria instabilidade porque eles podem estar inclinados a lutar entre si;
 Custos fixos ou de armazenamento altos criam pressões para que as
empresas satisfaçam suas capacidades, o que pode conduzir a queda dos
preços;
 Ausência de diferenciação ou custos de mudança pode resultar em
concorrência intensa com relação a preços e serviços;
 Concorrentes divergentes quanto à estratégia, origens e personalidades;
 Grandes interesses estratégicos com o propósito de obter sucesso na
indústria;
 Barreiras de saída elevadas ligadas a fatores econômicos, estratégicos e
emocionais.
Já os produtos substitutos, de acordo com Porter (2004), diminuem os
retornos potenciais de uma indústria, fixando um teto nos preços que as empresas
podem fixar com lucro. Um produto é um substituto de outro quando ambos
 41

desempenham as mesmas funções, lembrando que todas as empresas estão

competindo com produtos substitutos, isso acarreta redução dos retornos potenciais.
Ações coletivas da indústria podem ser importantes na decisão de superar
estrategicamente um substituto, até mesmo considerando-o como uma força-chave
inevitável.
O poder de barganha dos compradores compete com a indústria
pressionando seus preços para baixo, seja em busca de melhor qualidade ou
colocando os concorrentes uns contra os outros. As fontes de poder do comprador
vão desde a sua posição no mercado, passando pelo poder de influenciar as
decisões de compra dos consumidores até o volume de suas compras e quanto elas
representam nos seus negócios totais (PORTER, 2004).
As fontes que dão poder aos compradores tendem a refletir aquelas que dão
poder aos fornecedores. Isso se aplica a fornecedores que tem poder de negociação
sobre os participantes de uma indústria ameaçando aumentos de preços ou uma
diminuição da qualidade dos produtos e serviços executados, podendo gerar perda
de rentabilidade de uma indústria que não consiga repassar os aumentos de custos
em seus próprios preços. Alguns fatores podem tornar um grupo fornecedor mais
poderoso, como relata Porter (2004):
 Quando é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a
indústria para a qual vende;
 Quando não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda
para a indústria;
 Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;
 Quando o produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio
do comprador;
 Quando os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo
desenvolveu custos de mudança;
A análise do microambiente pode ser observada de diferentes enfoques.
Cada agente ou força do microambiente tem seu papel fundamental para determinar
a posição competitiva de uma empresa. Entender a importância que cada força tem
para influenciar as ações estratégicas da empresa é essencial para desenvolver um
planejamento de marketing consistente e voltado para os objetivos da empresa.
 42

2.4.4 Análise SWOT

A análise do ambiente traz muitas informações relevantes para os

empreendedores. Sendo assim, se faz necessário organizar essas informações para
formular ações estratégicas específicas e condizentes com a situação em que a
empresa se encontra.
A análise SWOT serve para organizar as informações colhidas no macro e
micro ambiente da empresa para a formulação de estratégias. Certo (2003, p. 158,
grifo do autor) fundamenta a análise SWOT da seguinte forma:
A análise SWOT é uma ferramenta de desenvolvimento estratégico que
compara as forças e as fraquezas internas da organização com as
oportunidades e ameaças externas. SWOT é um acrônimo [letras iniciais de
uma expressão] para Strengths and Weaknesses and its environmental
Opportunities and Threats – pontos fortes e fracos e suas oportunidades e
ameaças ambientais.

Sendo assim, o objetivo da SWOT segundo Montana e Charnov (1998 apud

AZEVEDO; COSTA, 2001) é definir estratégias visando maximizar os pontos fortes,
minimizar a intensidade dos pontos fracos, identificando oportunidades e
protegendo-se de ameaças.
Já Las Casas (2010, p. 90) refere-se ao mesmo tipo de análise da seguinte
forma:
A análise inicial do ambiente e das forças e fraquezas é o primeiro passo
para o planejamento (SWOT analysis). Este autor desenvolveu uma forma
mnemônica [forma de memorizar] adaptada ao mercado brasileiro que é a
análise FOFA, significando os mesmos aspectos: Fortes, Oportunidades,
Fracos e Ameaças.

Os pontos fortes e fracos de uma empresa equivalem-se à análise das

potencialidades e fraquezas que essa empresa possui comparando-as aos seus
concorrentes. Já as oportunidades e ameaças remetem-se aos fatores prós e
contras que existem para cada setor do mercado. (LAS CASAS, 2010).
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e
ameaças, Oliveira (2007) desenvolveu uma forma de estabelecer qual a postura
estratégica da empresa frente à sua missão. Sendo assim, a empresa pode estar em
uma determinada posição ou fazer uma escolha consciente de uma posição
estratégica, como alternativa de caminho para cumprir sua missão:
 43

 Sobrevivência: quando existe predominância de fraquezas no ambiente

interno e ameaças no externo;
 Manutenção: quanto existe predominância de forças e ameaças;
 Crescimento: quando existe predominância de fraquezas no ambiente
interno e oportunidades no ambiente externo;
 Desenvolvimento: quando existe predominância de forças e oportunidades.
A postura estratégica definida ou identificada, conforme relata Pagano (2003,
p.1), apontará o que fazer, algo como: “vamos continuar crescendo, ou, é hora de
colher o que plantamos, ou ainda, precisamos reduzir nossas atividades,
preservando algumas conquistas.”. Ao cruzar essas informações em uma matriz, é
possível identificar a atual fase de desenvolvimento da organização, conforme
demonstra a Figura 2.

Análise Interna

Predominância de
Predominância de
Análise Externa

Ameaças Sobrevivência Manutenção

Oportunidades Crescimento Desenvolvimento

Figura 2- Posturas estratégicas da empresa

Fonte: adaptado de Oliveira (2007)

Em linhas gerais, as informações coletadas no ambiente só se fazem

importantes se houver uma análise criteriosa por parte do administrador, utilizando
essas informações para o desenvolvimento de seu negócio. Sendo assim será
possível determinar a estratégia adequada à missão almejada e consequentemente
estabelecer estratégias adequadas à postura da empresa.
 44

2.4.5 Segmentação e posicionamento

Após a análise ambiental o empreendedor precisa tomar algumas decisões

importantes. Para Kotler e Armstrong (2007) as empresas não conseguem servir de
maneira lucrativa a todos os clientes do mercado em que elas atuam, devido a
grande variedade de tipos, gostos e necessidades de clientes. Por isso a empresa
deve decidir a quais clientes servir; que se refere à segmentação e definição do
mercado-alvo; e como fará para atingi-los; remetendo-se a diferenciação e
posicionamento dos produtos.
A segmentação de mercado segundo Dolabela (2008) é o processo de dividir
o mercado em parcelas com o máximo de características semelhantes, visando
identificar seu nicho, para assim elaborar estratégias que atendam as necessidades
desse segmento de forma lucrativa.
Para a definição do mercado-alvo, Kotler e Armstrong (2001) relatam a
importância de se analisar a atratividade de cada segmento, podendo selecionar um
ou mais segmentos que a empresa pretende atuar, para assim definir um plano de
atuação eficaz.
Após a definição do nicho de mercado ou segmento em que a empresa
pretende atuar é fundamental estabelecer algum diferencial. Em se tratando de
diferenciação, Dolabela (2008, p. 175) define como sendo: “a percepção de uma
diferença positiva existente entre a oferta da empresa e as da concorrência na
mente do consumidor. Também chamado de diferencial.”. Isto significa oferecer mais
valor ao consumidor do que o concorrente.
Já o posicionamento serve para definir uma posição desejável de um produto
na mente dos consumidores, ocupando uma posição mais vantajosa em relação aos
concorrentes. Isto significa associar determinada marca a algum atributo especial do
produto. (LAS CASAS, 2010).
Para isso os empreendedores precisam alinhar as estratégias mercadológicas
com os objetivos da empresa. Neste sentido, Kotler e Armstrong (2007) orientam
posicionar os consumidores no centro de tudo, construindo relacionamentos fortes e
lucrativos, bem como criando valor para o cliente.
 45

2.4.6 Definição do composto mercadológico

Para alcançar bons resultados no planejamento do negócio é necessário que

o empreendedor busque o desenvolvimento de ações estratégicas eficazes. O
planejamento do composto mercadológico se faz necessário para atingir esse
objetivo, orientando as estratégias de marketing.
Assim se faz necessário planejar detalhadamente o composto mercadológico,
também conhecido como mix de marketing, visando atingir os objetivos da empresa.
Sendo uma importante estratégia mercadológica Kotler e Armstrong (2007, p. 42,
grifo do autor) conceituam:
O mix de marketing é o conjunto de ferramentas de marketing táticas e
controláveis que a empresa combina para produzir a resposta que deseja
no mercado-alvo. Consiste em tudo que a empresa pode fazer para
influenciar a demanda de seu produto. As diversas possibilidades podem
ser agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os 4Ps:
produto, preço, praça e promoção.

Essas variáveis devem ser trabalhadas de forma integrada, visando alcançar

o posicionamento almejado, por meio de ferramentas de marketing adequadas para
cada composto, como demonstra a Figura 3.

Produto
Preço
Variedade
Preço de tabela
Qualidade
Descontos
Design
Concessões
Características
Prazo de pagamento
Nome da marca
Condições de
Embalagem
financiamento
Serviços
Clientes-alvo
Posicionamento
pretendido
Promoção
Propaganda Praça
Venda Pessoal Canais
Promoção de vendas Cobertura
Relações públicas Variedade
Locais
Estoque
Transporte
Logística
Figura 3: Composto mercadológico
Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2007)

Entretanto para empresas que atuam no setor de serviços há algumas

diferenças no composto mercadológico. Las Casas (2010) cita que as principais
diferenças estão na própria elaboração tática do composto de marketing, que além
 46

do produto, preço, praça e promoção, recebem os elementos perfil, pessoas,

processos e procedimentos, configurando assim os 8 Ps do composto de serviços:
 Produto: o produto é a parte tangível de uma oferta de serviços. Já os
serviços podem ser caracterizados como atos, ações e desempenho.
Serviços profissionais tem características próprias como intangibilidade (não
apelam aos sentidos), inseparabilidade (dependem de um agente provedor,
máquinas ou pessoas), perecibilidade (capacidade não usada é
desperdiçada) e heterogeneidade (variam com o passar do tempo e com cada
indivíduo).
 Perfil: é o layout do estabelecimento onde o serviço é prestado. Como é um
dos primeiros contatos que o cliente tem com a empresa, deve passar os
benefícios primordiais procurados, como higiene, segurança, etc.
 Pessoas: os representantes de uma empresa devem transmitir esses
benefícios principais, visto que as pessoas que têm contato com o cliente
podem passar uma boa ou má impressão do negócio, comprometendo assim
a imagem da empresa.
 Processos: desde o momento em que o cliente entra na empresa, ele
interage com pessoas ou máquinas em várias etapas até o momento da sua
saída. A forma harmônica em que essas etapas se completam e interagem é
que determina a satisfação ou não dos clientes, levando organizações a
inovar seus processos para gerar serviços diferenciados.
 Procedimentos: é a forma como os clientes são tratados, ao tipo de atenção
dada, o grau de simpatia dispensada no atendimento, ou seja, a forma de
interação com o cliente e isso pode estabelecer um diferencial como, por
exemplo, um atendimento personalizado.
 Preços: para a fixação de preços de serviços pode-se considerar três
estratégias: com base em satisfação (objetivo é diminuir o grau de incerteza
do consumidor, passando maior credibilidade); com base no relacionamento
(desenvolvimento de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os
clientes, buscando fidelização); e com base na eficiência (é um método de
reduzir custos e repassar os ganhos para os clientes, ganhando vantagem
competitiva).
 47

 Praça: como produção e consumo ocorrem simultaneamente no setor de

serviços, é necessário que o prestador de serviços esteja próximo de seus
clientes. Os canais de distribuição de serviços geralmente são mais curtos e
com frequência os intermediários são eliminados, sendo que os serviços são
prestados diretamente aos clientes finais. A facilidade de contato com
fornecedores é outro aspecto importante.
 Promoção: a propaganda institucional auxilia as empresas prestadoras de
serviços a divulgar a imagem corporativa e a qualidade de seus produtos. Já
os profissionais liberais divulgam seus nomes em eventos mantendo contato
com profissionais do ramo como em congressos, dando palestras, aulas e
escrevendo artigos. Praticar a propaganda indireta faz com que seus serviços
passem a ser mais demandados, bem como a utilização da promoção de
vendas, venda pessoal, relações públicas e merchandising, que são
essenciais na comunicação de serviços.
Todas essas ferramentas de marketing auxiliarão o empreendedor na
elaboração de ações estratégicas, salientando que é preciso trabalhar com essas
ferramentas de forma integrada, para produzir um resultado mais eficaz. No entanto,
visto que o composto mercadológico seja controlável, é recomendável avaliar
sempre as mudanças no ambiente, para adaptar as estratégias aos movimentos do
mercado.

2.4.7 Ciclo de vida do produto

Para viabilizar as estratégias no planejamento do negócio é importante que o

empreendedor conheça o conceito de ciclo de vida do produto. As estratégias
podem ser mais eficazes sabendo visualizar em que estágio de vida se encontra um
produto, permitindo assim ações mais acertadas por parte do empreendedor.
Las Casas (2010) compara o ciclo de vida de um produto às etapas da vida
dos seres humanos. Assim como uma pessoa nasce, cresce, amadurece e morre
um produto também irá passar por etapas como introdução, crescimento,
maturidade e declínio, compondo seu ciclo de vida. A determinação de cada etapa é
considerada desde o primeiro dia de comercialização até a retirada total do produto
 48

do mercado, sendo que as mudanças de uma etapa para a outra são determinadas
pelos históricos de vendas e lucros.
O ciclo de vida de um produto equipara-se ao ciclo de vida do serviço
apresentando os mesmos estágios, como relata Cobra (2001).
Segundo Kotler e Armstrong (2007), o conceito de ciclo de vida do produto
pode tanto descrever uma categoria de produto, como uma forma de produto ou
ainda uma marca, com aplicações diferentes para cada caso.
Além disso, Kotler e Armstrong (2007) relatam que o ciclo de vida dos
produtos apresenta cinco etapas distintas, lembrando que nem todos os produtos
seguem esse ciclo, visto que alguns são lançados e morrem rapidamente, já outros
permanecem no estágio de maturidade por um longo tempo:
 O desenvolvimento do produto é um estágio que inicia se pela descoberta e
aprimoramento de uma idéia para um novo produto, sendo uma etapa em que
não existem vendas e os custos dos investimentos são altos.
 A introdução é uma etapa onde o produto está entrando no mercado,
ocorrendo um baixo crescimento de vendas e lucros inexistentes devido às
altas despesas com o lançamento do produto.
 O crescimento é um estágio em que ocorre crescimento dos lucros devido à
rápida aceitação pelo mercado.
 A maturidade é um período em que ocorre redução no crescimento das
vendas, devido ao produto ter alcançado a aceitação da maioria dos
compradores potenciais, podendo ainda estabilizar ou declinar os lucros, pois
ocorrem maiores gastos de marketing para confrontar com a concorrência.
 O declínio é um estágio caracterizado pela diminuição das vendas e dos
lucros.
A precificação de um produto pode ser estabelecida, de acordo com o seu
estágio de ciclo de vida. Os objetivos devem ser modificados à medida que as
vendas passam por cada estágio (LAS CASAS, 2010).
Quando um produto ou marca é novo no mercado, Las Casas (2010)
recomenda dois tipos de estratégias: por penetração ou por desnatação.
Assim, pode-se determinar o preço considerando uma venda volumosa com
um retorno menor, neste caso a estratégia será por meio da penetração de mercado.
 49

O objetivo desta estratégia é obter fatia de mercado em mercados mais competitivos

com preços mais reduzidos.
A empresa também pode procurar obter retorno o mais rápido possível com
preço mais elevado por meio da estratégia de desnatação. O objetivo é o de
desnatar o mercado para conseguir a aceitação do produto pela camada mais alta,
menos sensível ao preço.
A Figura 4 ilustra as características de cada estágio, bem como os objetivos
de marketing e as estratégias indicadas para cada item do composto mercadológico.

Figura 4: Ciclo de vida do produto: características, objetivos e estratégias

Fonte: (KOTLER, 1994, p. 326)
 50

A identificação do ciclo de vida dos produtos e serviços de uma empresa pode

auxiliar na formulação de estratégias mais específicas para cada linha de produto.
Sendo assim, cabe ao empreendedor direcionar as ações estratégicas,
analisando, por exemplo, quais negócios devem receber mais ou menos
investimentos. A análise do portfólio de negócios da empresa pode ser aprofundada
utilizando-se uma técnica similar à análise do ciclo de vida, porém com outra
abordagem que é a matriz BCG.

2.4.8 Análise BCG

Para obter vantagem competitiva no seu empreendimento, o administrador

deve planejar seu portfólio de negócios, avaliando todos os produtos e serviços que
formam a empresa. A análise BCG é uma ferramenta que pode auxiliar na
visualização da participação que cada produto tem no caixa da empresa.
A abordagem utilizada pela análise BCG, segundo Las Casas (2010), foi
desenvolvida por uma empresa de consultoria americana, Boston Consulting Group,
e se refere à forma de analisar o fluxo de caixa gerado por um produto, visando
identificar quais os negócios mais e menos lucrativos que a empresa trabalha.
Para isso dois fatores são analisados, conforme relata Daft (2005): a taxa de
crescimento da empresa e a participação no mercado, que, quando colocadas em
uma matriz relacionando a taxa e a participação com altos e baixos, geram quatro
categorias para um portfólio corporativo.
Cada quadrante determina ações específicas para os produtos, auxiliando na
formulação das estratégias. Além disso, Daft (2005) caracteriza cada quadrante com
seus respectivos símbolos como ilustra a figura 5, bem como com círculos
simbolizando o portfólio de negócios para uma empresa hipotética, sendo que o
tamanho de cada círculo representa o tamanho relativo (receita) de cada negócio no
portfólio da organização.
 51

Figura 5: Matriz BCG

Fonte: adaptado de Daft (2005)

 Estrelas: irá gerar lucros e um fluxo positivo de caixa, bem como terá um
potencial de crescimento adicional, sendo que os lucros devem ser
reinvestidos neste negócio, buscando crescimento futuro.
 Vacas Leiteiras: existem em empresas maduras e obtém fluxo de caixa
positivo, por não se utilizar mais de grandes investimentos em publicidade e
expansão, sendo que os investimentos podem ser direcionados em outros
negócios mais arriscados.
 Pontos de Interrogação: existem em empresas novas, sendo o negócio
arriscado pode se tornar uma estrela ou fracassar, mesmo assim pode ser
apostado com os ganhos das vacas leiteiras visando nutri-los para serem
futuras estrelas.
 Cachorros: geram pouco lucro, bem como tem um péssimo desempenho,
sendo alvo de desinvestimento ou liquidação, caso não houver uma
reviravolta.
Todas as estratégias apresentadas são de extrema importância para o
desenvolvimento de vantagens competitivas para o empreendimento. Tanto a matriz
BCG como as outras ferramentas devem ser trabalhas de maneira integrada visando
maximizar os resultados que a empresa almeja, bem como alcançar seus objetivos.
 52

2.5 A empresa

Nesta seção serão abordados assuntos relativos ao escopo do negócio, ou

seja, como pode ser formada uma empresa. Descrever e explicar a importância de
assuntos como missão, visão, organograma, fluxograma, layout e terceirização,
devem nortear o empreendedor rumo aos seus propósitos, bem como na elaboração
de um plano de negócios consistente.

2.5.1 Missão organizacional

O empreendedor quando decide abrir um negócio, faz essa escolha por

diversos motivos, seja para gerar emprego e renda ou inovar, ou ainda pela simples
motivação de ter um negócio próprio para realização pessoal, entre tantas outras
razões que o demande. No entanto, a definição de uma missão para o negócio se
faz necessária para orientar o empreendedor e todos os envolvidos com o negócio.
A missão é considerada a razão de existir do próprio negócio e deve traduzir
as aspirações da organização, a fim de identificar os campos almejados de empenho
e esforço corporativo. (OLIVEIRA, 2007; CHIAVENATO, 2008; DAFT, 2005).
A declaração da missão reflete a necessidade de expor o porquê da
existência da organização para que todos possam apreciar. Para Daft (2005, p. 155)
a declaração de missão é: “uma definição ampla do escopo de negócios e
operações básicas da organização que a diferencia dos tipos similares de
organizações.”.
Para Oliveira (2007, p. 107) análises devem ser feitas a partir de algumas
questões com o intuito de estabelecer uma missão condizente com o negócio:
 Qual a razão de ser da empresa?
 Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
 Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?
Segundo Chiavenato (2008) a missão da empresa deve estar centrada na
sociedade. O autor ainda enfatiza que o lucro não pode ser considerado uma missão
 53

e sim uma decorrência fundamental do negócio. Sendo assim a missão deve definir
os produtos/ serviços (o que fazer), os mercados (para quem fazer) e a tecnologia a
ser utilizada (como fazer), a fim de refletir valores e as prioridades do negócio, bem
como guiar as atividades rotineiras e futuras da organização.
Em síntese, a formalização de uma missão pode auxiliar o empreendedor
dando um norte para suas ações, para que ele não perca o foco do negócio. Assim
vale lembrar que a missão deve ser disseminada e compreendida por todos os
envolvidos com o negócio, para que todos caminhem na mesma direção.

2.5.2 Visão de futuro

Após a definição de uma missão, se faz necessário identificar qual a visão de

futuro que o empreendedor tem para sua empresa, favorecendo a formalização
posterior do plano a ser desenvolvido.
Para Chiavenato (2008) a visão tem como foco o destino da organização,
bem como identifica o que o empreendedor imagina como futuro ideal para seu
negócio, visualizando seu empreendimento neste contexto. Além disso, a
elaboração de uma visão permite definir objetivos e metas mais claras e
consistentes, orientando o empreendedor rumo aquilo que ele projetou.
Nesta etapa, conforme relata Oliveira (2007), identificam-se quais são os
anseios dos acionistas e membros da alta administração da empresa, projetando
para a visão os limites que esses responsáveis pela empresa enxergam para um
futuro próximo ou distante.
A explicitação da visão, segundo cita Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, apud
CHIAVENATO, 2008, p. 147), trazem os seguintes benefícios:
 Incrementa a parceria entre a empresa e o empregado na construção do
futuro;
 Promove continuamente a inovação;
 Levanta uma bandeira de iniciativa e responsabilidade;
 Funciona como uma bússola para a equipe;
 Reduz a dependência dos funcionários em relação aos líderes da empresa;
 54

 Tira a empresa da zona de conforto e de acomodação – promove a mudança;

 Motiva e inspira a equipe.
Numa abordagem mais ampla missão e visão se completam, porém cada
uma tem suas características próprias como demonstra o Quadro 7.

Missão Visão

 Inclui o negócio da empresa  É o sonho no negócio

 É o ponto de partida
 É o documento de identidade da empresa
 Identifica “quem somos”
 Dá o rumo à empresa
 É orientadora
 Tem o foco do presente para o futuro
 Tem vocação para a eternidade
 É o lugar para onde vamos
 É o passaporte para o futuro
 Projeta “quem desejamos ser”
 Fornece energia para a empresa
 É inspiradora
 Tem o foco no futuro
 É mutável, conforme os desafios

Quadro 7: Diferenças entre missão e visão

Fonte: adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, apud CHIAVENATO, 2008)

No entanto, se faz necessário fazer algumas perguntas na elaboração de uma

visão, para que exista coerência entre o que a empresa se propõe fazer com o que
efetivamente faz, conforme orienta Oliveira (2007, p. 67):
 O que queremos ser?
 Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação?
 Quais são nossos valores básicos?
 O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas
concorrentes?
 Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de
mudanças?
 Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
 Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e
proprietários da empresa nesse processo evolutivo?
Esses aspectos auxiliarão na formação da visão de futuro do negócio, além
de convergir às expectativas dos principais executivos da empresa. Diante desses
benefícios fica clara a importância do estabelecimento da visão para o
empreendedor idealizar o planejamento do seu negócio.
 55

2.5.3 Organograma

No processo de delineamento da empresa, o empreendedor necessita

estruturar a organização. A formação de uma estrutura organizacional adequada
pode contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, sendo o organograma uma
forma específica de representar esse processo.
Segundo Oliveira (2005), a estrutura organizacional deve ser formada em
sintonia com os objetivos e as estratégias estabelecidos, sendo uma ferramenta
essencial para atingir os resultados almejados pela empresa.
A estrutura organizacional pode ser definida, conforme cita D’Ascenção
(2007, p. 48), como: “a sistematização dos componentes de uma organização,
dispondo-os de forma racional e lógica, de maneira eficiente e eficaz, evitando-se o
desperdício de recursos materiais, humanos, financeiros e de tempo [...]”.
Segundo D’Ascenção (2007), a estrutura organizacional é representada
graficamente pelo organograma, retratando como se encontra estruturada a
empresa em dado momento.
O organograma procura alcançar os seguintes objetivos, conforme relata
Araújo (2005):
 A divisão do trabalho por meio do fracionamento da organização;
 A relação hierárquica relativa à delegação de autoridade e responsabilidade;
 O trabalho realizado pelas frações organizacionais;
 Além de permitir uma análise organizacional.
Entretanto, Oliveira (2005) ressalta que o organograma não apresenta todos
os aspectos da estrutura organizacional. Sendo que qualquer empresa pode
apresentar dois tipos de estrutura: a formal que se caracteriza por ser planejada e
formalmente representada pelo organograma, em alguns aspectos; e a informal que
surge naturalmente, de forma não planejada, por meio da interação social dos
profissionais que constituem a empresa, porém essas relações não aparecem no
organograma.
Outro aspecto é a quantidade de técnicas de elaboração de organogramas à
disposição do empreendedor. Araújo (2005) enfatiza a dificuldade para assimilar
todas as técnicas, bem como utilizá-las adequadamente. Porém o autor recomenda
 56

a estrutura funcional como técnica mais aplicada, sendo muito utilizada em

organizações de pequeno porte.
Já Oliveira (2005) menciona a mesma técnica, porém cita como
departamentalização funcional, onde são agrupadas as atividades de acordo com as
funções da empresa, além de poder ser departamentalizada por área de
conhecimento.
As vantagens desse tipo de departamentalização, segundo o Oliveira (2005),
são: especialização do trabalho, concentração das competências das pessoas em
atividades específicas, indicada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos ou serviços, bem como para ambientes estáveis que requeiram
desempenho continuado de tarefas rotineiras.
Portanto, esse tipo de departamentalização pode ser indicado para empresas
cujas atividades sejam muito repetitivas e altamente especializadas. Nesse ponto,
Vasconcellos (1980, apud Oliveira 2005, p. 123) cita algumas condições para
utilização dessa estrutura:
 Inexistência de atividades multidisciplinares; ou, se existem, o nível de
integração necessário é muito baixo;
 Tecnologia complexa e competitiva cuja fixação de capacitação técnica é
ponto forte;
 Qualidade técnica é exigência fundamental;
 Economia na utilização de recursos humanos é fundamental.
Para uma adequada estrutura organizacional ser estabelecida é necessário
que o empreendedor visualize como toda sua organização funciona, para assim
poder utilizar o organograma como ferramenta eficaz. Sendo assim, é essencial que
o organograma seja de fácil entendimento, bem como elaborado para que todos os
envolvidos com a organização possam interpretá-lo e compreender sua utilização.

2.5.4 Fluxograma

A elaboração de fluxogramas é outra técnica que está à disposição dos

empreendedores para uma melhor visualização e análise dos processos que formam
 57

suas empresas. Sendo utilizada de maneira racional, clara e objetiva poderá trazer
grandes vantagens, além de permitir um fluxo mais eficiente de informações.
Todas as empresas são formadas por sistemas, métodos e processos que
impulsionam para realização de seus objetivos. Oliveira (2005, p. 252) cita a
diferença entre cada conceito: “Os métodos estão relacionados com a maneira pela
qual o trabalho é executado; os processos, com o tipo de trabalho feito. O sistema
corresponde a um conjunto de processos relacionados.”.
Sendo assim, se faz importante analisar o fluxo de operações de entrada,
processamento e saída de todo e qualquer processo, conforme relata D’Ascenção
(2007), envolvendo desde a documentação que tramita, até as áreas envolvidas e os
recursos utilizados.
O fluxograma é uma ferramenta que tem esse papel, segundo Oliveira (2005),
de representar por meio gráfico, o passo a passo de um trabalho, caracterizando as
operações, os responsáveis e ou áreas envolvidas no processo.
D’Ascenção (2007, p. 110), complementa o conceito afirmando: “Fluxograma
é uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente
convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de
um processo, bem como sua análise e redesenho.”.
Já Araujo (2005) indica algumas recomendações na análise de processos,
bem como utilização do fluxograma, tais quais:
 Criar passos, alterar sua sequência, combinar e eliminar passos, são
alternativas para a simplificação de processos;
 A omissão de um passo pode prejudicar no resultado final do estudo;
 A observação pessoal do processo é essencial na tomada de informações;
 As alterações num processo podem exigir transformações no arranjo físico
(layout);
 Identificar indicadores de falhas num processo, como a formação de filas, por
exemplo;
 Outra conveniência é a elaboração de manuais de serviços ou procedimentos
de um novo processo;
 O Visio é um dos softwares mais utilizados para elaboração de fluxogramas
(para organogramas também);
 58

A simplificação dos métodos administrativos, bem como a visualização de

problemas no processo analisado são as grandes vantagens que o empreendedor
terá ao aplicar a técnica do fluxograma. Além de gerar maior rapidez no fluxo de
informações, é um instrumento muito eficiente para eliminar métodos supérfluos,
proporcionando ao administrador economias tanto de mão-de-obra quanto de
materiais.

2.5.5 Layout

Após determinar o fluxo das operações da organização, o empreendedor tem

condições de projetar suas instalações, para planejar da melhor forma possível o
espaço físico da empresa. Existem muitas estratégias para o estudo do layout, bem
como indicadores de problema no mesmo, cabendo ao empreendedor avaliar e
programar o melhor arranjo físico nas suas instalações.
Para Chiavenato (2008), o planejamento do espaço físico a ser arquitetado
para a área de trabalho é denominado arranjo físico e representa a melhor
disposição possível de todos os recursos materiais ao longo do processo.
A preocupação com o arranjo físico proporciona para a empresa, segundo
Oliveira (2005), maior economia e produtividade, por meio da melhor disposição dos
equipamentos e das pessoas envolvidas no processo, bem como potencializa a
utilização dos instrumentos de trabalho.
Chiavenato (2008, p. 180) complementa citando o significado de layout: “O
arranjo físico é retratado por meio do layout, que significa dispor, ordenar
esquematizar em um gráfico de tamanho proporcional o mapa da situação.”.
No entanto, segundo Araujo (2005), podem-se identificar problemas no mau
aproveitamento dos espaços por meio de indicadores, como segue:
 Demora excessiva;
 Fluxo confuso do trabalho;
 Excessiva acumulação de pessoas e documentos;
 Má projeção de locais de trabalho por pessoas não qualificadas;
 Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.
 59

Além disso, Araujo (2005) cita algumas estratégias essenciais para implantar
um layout adequado:
 Calcular a área necessária ou existente;
 Fazer a planta baixa com o auxílio de um software como o Visio, por exemplo;
 Verificar o fluxo de pessoas e papéis;
 Determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos;
 Determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas.
Em síntese, o estudo do layout tem sua importância não só para proporcionar
conforto e melhor aspecto visual, como muitos empreendedores pensam, e sim
melhorar o arranjo físico dos recursos materiais e humanos, potencializando suas
utilizações, bem como facilitando o fluxo do trabalho.

2.5.6 Terceirização

Muitas empresas podem descobrir na terceirização uma forma de melhor gerir

seus esforços. Deste modo, o empreendedor deve considerar esse processo como
uma alternativa válida para não perder o foco do negócio.
De acordo com Chiavenato (2008), a terceirização é um processo de
transferência da produção de bens ou serviços, anteriormente realizada com os
próprios recursos da empresa, para terceiros especializados. Assim, a terceirização
proporciona para a empresa substancial melhoria da qualidade e redução de custos,
pois transforma seus custos fixos em custos variáveis, além de liberar recursos,
pessoas, espaço e administração.
Uma definição dada pela consultoria Hold (2000, apud ARAUJO, 2006, p.
138) expressa de uma maneira pontual o conceito: “[...] terceirizar ou promover,
como alguns preferem, outsourcing, consiste em transferência da gestão parcial ou
completa das atividades-meios da empresa, deixando que esta direcione seus
esforços e recursos para as atividades-fins.”.
Além disso, Chiavenato (2008) ressalta a importância de que ambas as
partes, empresa e terceirizada, saiam ganhando com a terceirização. A empresa
procura desmobilizar e desinvestir, além de ganhar flexibilidade e economia. Já a
 60

terceirizada pode contar com a garantia de fornecimento programado, além do

suporte técnico da empresa, para produzir com a qualidade requerida.
Sendo assim, são evidentes as vantagens de terceirizar uma produção ou
serviço para um empreendedor, pois promove o enxugamento da estrutura de sua
empresa. Além disso, auxilia o empreendedor a focar no seu negócio principal,
convergindo todos os esforços na missão da empresa.

2.6 Plano financeiro

A capacidade de um empreendedor gerir financeiramente seu negócio pode

determinar o sucesso ou o fracasso de sua empresa. Questões relativas à análise
financeira são essenciais para o empreendedor tomar decisões e devem ser
detalhas no plano de negócio.
Para Dornelas (2005, p. 162), o plano financeiro deve refletir em números
tudo o que foi projetado nas outras etapas do plano de negócio e ainda ressalta: “O
que não se deve fazer é a adequação do plano aos dados financeiros, e sim o
contrário, pois são os objetivos e as metas do negócio, além da estratégia e da
projeção de vendas, que geram as planilhas financeiras do plano de negócio.”.
Dornelas (2005) ainda complementa que por meio de demonstrações
financeiras como Fluxo de Caixa, Indicadores de Viabilidade e Ponto de Equilíbrio é
possível estabelecer um planejamento financeiro, o que permite tomar decisões
mais acertadas.
Muitos empreendedores consideram essa etapa a mais complexa, pelo fato
de explanar minuciosamente todos os gastos, investimentos, custos, entre outras
análises pontuais das finanças. Cabe ao empreendedor buscar auxílio de
profissionais do ramo financeiro e contábil, visando orientar e dirimir quaisquer
dúvidas, nesta etapa tão importante do plano de negócio.
 61

2.6.1 Fluxo de caixa

Para o empreendedor obter um planejamento financeiro adequado é

necessário que ele utilize um fluxo de caixa. O fluxo de caixa é uma ferramenta de
apoio a gestão, além de servir como instrumento de controle muito eficiente.
As principais preocupações dos empreendedores, segundo Dornelas (2005),
devem estar em honrar seus compromissos com fornecedores, credores, salários de
mão de obra, impostos, entre outras dívidas. Por outro lado, outra preocupação é
ficar com o caixa negativo e precisar recorrer a empréstimos bancários
periodicamente.
Sendo assim, se faz necessário entender e acompanhar constantemente o
fluxo de caixa de uma empresa. Para isso, Chiavenato (2008, p. 240) conceitua o
fluxo de caixa, bem como os fatores que o influenciam, de forma clara e objetiva:
“[...] é o movimento de entradas e saídas de recursos financeiros do caixa, isto é,
das origens e das aplicações de caixa. As origens de caixa são os fatores que
aumentam o caixa da empresa, enquanto as aplicações de caixa são os itens que o
reduzem.”.
Para Bernardi (2009), a empresa pode administrar seu caixa por meio de uma
programação financeira e um fluxo de caixa bem estruturado, assim prevendo
antecipadamente apertos ou folgas de caixa, com o intuito de adequar-se e aplicar
ações corretivas.
No entanto Dolabela (2008) ressalta que o empreendedor deve emitir um
relatório do fluxo de caixa para acompanhar sua evolução, seja numa frequência
mensal, quinzenal, semanal ou diariamente.
Segundo Dolabela (2008), o fluxo de caixa apresenta basicamente os
seguintes itens:
 Investimento inicial: são os gastos iniciais da empresa para ela funcionar,
incluindo o valor necessário para manter ela no primeiro mês de
funcionamento;
 Saldo de caixa inicial: valor disponível no caixa no início das suas operações;
 Total de entradas: somatório das entradas de dinheiro no caixa. Entre elas
tem: a Receita de vendas, sendo o total de recebimento das vendas a vista e
a prazo no período considerado; as Receitas financeiras são aquelas
 62

decorrentes de aplicações financeiras no período; os Empréstimos se referem

ao valor tomado de terceiros se for acaso; Outras receitas são valores
originados de outros negócios, não decorrentes de vendas de produtos ou
serviços;
 Total de saídas: somatório das saídas de dinheiro do caixa para pagamentos
diversos no período bem como para pagamentos futuros. Incluem-se aqui
custos e despesas fixas e variáveis, como gastos com pessoal, aluguel,
impostos, matéria-prima para a produção, amortizações etc;
 Saldo no período: é o valor que sobra ou que falta (neste caso fica entre
parênteses) no período considerado, sendo obtido subtraindo o total de
entradas do total de saídas;
 Reserva de capital: valor destinado a popança da empresa, para eventuais
investimentos;
 Depreciação: valor que entra e sai do caixa só para lembrar o empreendedor
que em determinado momento deverá ter gastos com reposições de
equipamentos, entre outros reparos;
 Fluxo líquido de caixa: valor transportado do final de um período para o início
do outro período, indicando a disponibilidade de dinheiro da empresa.
Segundo Chiavenato (2008), o fluxo de caixa abrange desde a previsão até o
controle de gastos de uma empresa. A previsão do fluxo de caixa condiciona o
planejamento das necessidades de caixa de curto prazo, além de proporcionar uma
visão clara dos recebimentos e dos pagamentos previstos durante um determinado
período de tempo.
Além disso, Chiavenato (2008) ressalta que quando a previsão de fluxo de
caixa apontar excesso de caixa, onde há mais recebimentos que pagamentos, indica
se planejar aplicações financeiras. No entanto, quando a previsão do fluxo de caixa
apontar um déficit, onde há maios pagamentos que recebimentos, indica se um
financiamento de curto prazo ou um empréstimo bancário.
Assim se faz necessário realizar uma estimativa de vendas, cuja empresa
pretende alcançar, além de definir as melhores formas de venda, como: se vai
vender o produto/serviço a prazo, ou conceder descontos a vista ou ainda precisar
eliminar estoques para fazer caixa, conforme relata Dornelas (2005).
 63

De um modo geral, o planejamento e o controle de um fluxo de caixa são

essenciais para a empresa alcançar bons resultados, além de proporcionar um
negócio mais seguro para o empreendedor.

2.6.2 Indicadores de viabilidade

Para avaliar a viabilidade econômica de um plano de negócio, o

empreendedor poderá se utilizar de técnicas específicas que auxiliarão na decisão
de abrir o negócio. Tais técnicas, entre elas os indicadores de viabilidade, servirão
de fator decisivo apontando se o projeto é viável ou não.
Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 248), “a análise de viabilidade visa
obter indicadores que recomendem ou não o investimento no objeto de análise.”.
Sendo assim, de extrema importância utilizar esses indicadores antes de seguir em
frente com o projeto.
De acordo com Longenecker (1997 apud DORNELAS, 2008, p. 159), algumas
perguntas devem ser feitas pelo empreendedor afim de avaliar o novo negócio,
como segue:
 Qual o prazo em que será recuperado o desembolso do investimento original?
Refere se ao prazo de payback.
 De que modo o valor presente dos benefícios futuros do investimento se
compara com o desembolso do investimento? Refere-se as técnicas de fluxo
de caixa descontado (métodos VPL e TIR).
Sendo assim, muitos autores de plano de negócios (CECCONELLO;
AJZENTAL, 2008; BERNARDI, 2007; DORNELAS, 2008; DOLABELA, 2008)
recomendam o uso de três técnicas para indicar a viabilidade do negócio:
 Payback: prazo de amortização do investimento;
 Valor Presente Líquido (VPL): ganho líquido após amortização do
investimento;
 Taxa Interna de Retorno (TIR): capacidade de o projeto se pagar.
Segundo Braga (1995), o prazo de retorno Payback aponta o tempo
necessário para recuperar o investimento de um projeto. Sendo assim, quanto maior
 64

for esse tempo, maior será o grau de incerteza nas previsões. Consequentemente,
propostas de menor risco são aquelas em que o tempo de retorno do investimento é
menor, gerando maior liquidez.
O cálculo do Payback é simples como demonstra Braga (1995, p. 283): “Se as
entradas líquidas de caixa forem uniformes, bastará dividir o investimento inicial
pelas entradas anuais de caixa. Quando as entradas anuais forem desiguais, estas
deverão ser acumuladas até atingir o valor do investimento, apurando-se o prazo de
retorno.”.
Outro indicador muito importante, segundo Gitman (2004), é o Valor Presente
Líquido (VPL) que consiste na técnica de levar em conta o valor do dinheiro no
tempo.
Já o cálculo do Valor Presente Líquido (VPL), de acordo com Hoji (2010), se
faz somando as entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial.
No entanto, Braga (1995) refere-se ao mesmo método como Valor Atual
Líquido (VAL), ressaltando que neste método os fluxos de caixa são convertidos ao
valor presente por meio da aplicação de uma taxa de desconto predefinida,
remetendo-se ao custo de capital da empresa ou a rentabilidade mínima admissível
em vista do risco envolvido.
Braga (1995, p. 286) ainda ressalta critérios de decisão para aceitação ou
rejeição do investimento utilizando-se do Valor Atual Líquido (VAL):
Quando o VAL ≥ 0, pode se concluir que a proposta irá gerar um retorno
maior ou igual do que a taxa de desconto utilizada e que o investimento
poderá ser aprovado. Para um VAL < 0 considera-se que a proposta não é
economicamente viável, pois seu retorno será inferior ao custo de capital ou
à rentabilidade mínima exigida. A implementação de uma proposta nestas
condições prejudicará a rentabilidade global da empresa, afetando
negativamente o seu valor de mercado.

Além dessas técnicas, outro indicador que se destaca é a Taxa Interna de

Retorno (TIR). Gitman (2004, p. 344) conceitua como sendo: “a taxa composta de
retorno anual que a empresa obteria se concretizasse o projeto e recebesse as
entradas de caixa previstas.”.
Braga (1995) utiliza se da Taxa Interna de Retorno (TIR) como indicador de
viabilidade, sendo a taxa de rentabilidade periódica equivalente de um investimento,
geralmente estipuladas para períodos anuais. Braga (1995, p. 290) ainda ressalta:
“A TIR corresponde a uma taxa de desconto que iguala o valor atual das entradas
líquidas de caixa ao valor atual dos desembolsos relativos ao investimento líquido.”.
 65

Entretanto Hoji (2010) lembra que a TIR não pode ser confundida com a taxa
mínima de atratividade que o valor investido deverá proporcionar para que o
investimento seja atraente. A taxa mínima de atratividade também é conhecida como
taxa mínima de retorno, taxa mínima de juros ou ainda taxa de expectativa.
Quanto aos critérios de decisão para a aceitação ou rejeição do projeto por
meio do TIR, Gitman (2004, p.344) considera: “Se a TIR for maior que o custo de
capital, deve-se aceitar o projeto. Se a TIR for menor que o custo de capital, deve-se
rejeitar o projeto.”.
Para analisar a viabilidade econômica de um plano de negócio se faz
necessário utilizar algumas técnicas que calculem e indiquem se o investimento é
viável ou não. Sendo assim o empreendedor poderá ter mais segurança no negócio
que está investindo, bem como terá seus riscos calculados.

2.6.3 Ponto de equilíbrio

Outra ferramenta muita utilizada para gerenciar as finanças da empresa é o

ponto de equilíbrio. A análise do ponto de equilíbrio é muito importante para o
empreendedor avaliar suas receitas e gastos, bem como compreender os fatores
que influenciam na determinação de seu lucro.
Segundo Dornelas (2008) no ponto de equilíbrio a receita das vendas se
iguala à soma dos custos fixos e variáveis, não havendo lucro nem prejuízo. Sendo
assim, o empreendedor pode saber em que ponto começa a ter lucro e prejuízo,
tornando-se uma importante ferramenta gerencial.
Dolabela (2008) complementa o conceito afirmando que o ponto de equilíbrio
corresponde ao nível de faturamento da empresa cujo cobre exatamente seus
custos, atingindo lucro operacional igual a zero. Sendo que acima do ponto de
equilíbrio a empresa aufere lucro e abaixo prejuízo.
Para Braga (1995, p. 179) na análise do ponto de equilíbrio são envolvidos os
seguintes elementos:
 As quantidades produzidas e vendidas e os respectivos preços,
determinantes das receitas de vendas; e
 Os custos e despesas variáveis e fixas.
 66

Com relação aos custos e despesas fixos, Hoji (2010) relata que o valor total
deste mantém-se fixos, independente do nível de produção. Ao passo que o valor
total dos custos e despesas variáveis varia proporcionalmente à quantidade
produzida.
Hoji (2010) ressalta algumas premissas para calcular o ponto de equilíbrio:
 Pressupõe-se que toda a produção seja vendida, sem estoques;
 Os custos e despesas não se diferem, apenas separados em fixos e
variáveis.
Outra análise importante para determinar o ponto de equilíbrio é o conceito de
margem de contribuição, que segundo Bernardi (2009, p. 243) enfatiza:
Margem de contribuição de um produto, mercadoria ou serviço é a diferença
entre o valor das vendas, os custos variáveis e as despesas variáveis da
venda. Isso significa que se pode avaliar o quanto cada venda contribui para
pagar os custos fixos e as despesas fixas.

Hoji (2010) representa graficamente o ponto de equilíbrio com os elementos

envolvidos na sua análise, como demonstra a Figura 6.

Figura 6: Ponto de equilíbrio

Fonte: (HOJI, 2010, p. 355)

Também conhecido por análise das relações custo-volume-lucro, conforme

ressalta Hoji (2010), o ponto de equilíbrio revela-se uma ferramenta muito útil para
tomada de decisões de planejamento tanto da produção quanto das vendas.
 67

Entretanto Hoji (2010) afirma ter algumas limitações neste conceito, como se
a empresa produz mais de um produto, apresentando problemas de identificação
dos custos e despesas fixos com os produtos.
De uma maneira mais ampla, a análise do ponto de equilíbrio é um
instrumental imprescindível na análise financeira. Esta análise proporciona ao
empreendedor visualizar o ponto em que seu negócio começa a dar retorno, para
melhor controle de seus gastos, bem como mais eficiência no planejamento de suas
operações.
 68

3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Nesta seção é caracterizada a empresa cuja acadêmica faz o seu estágio

obrigatório para desenvolver seu trabalho de conclusão de curso, sendo de
primordial importância para a mesma adquirir vivência e prática dos processos de
gestão empresarial.
A empresa em questão é a Uni Júnior, uma organização vinculada a
Universidade do Vale do Itajaí (Univali), caracterizada como empresa júnior de
consultoria e gestão empresarial.
Com base na homepage da Uni Júnior, disponível no site da Univali (2011),
foi possível caracterizar a empresa com relação a histórico, missão, visão, valores,
infraestrutura e portfólio de serviços.

3.1 Breve histórico

De acordo com a Univali (2011), a Uni Júnior foi fundada em julho de 1995, já
com a formatação de empresa júnior, tendo como objetivo prestar serviços à Univali
e à comunidade em geral.
Sendo uma organização vinculada à Univali e ao Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – Gestão (Ceciesa-Gestão), busca proporcionar aos acadêmicos dos
cursos de Administração, Contábeis e Logística a prática dos processos de gestão
empresarial aprendidos teoricamente em sala de aula.
A equipe da Uni Júnior é composta por acadêmicos e professores, que
assessoram suas atividades, sob a coordenação do curso de Administração,
promovem serviços de consultoria empresarial e eventos de interesse dos
acadêmicos dos cursos relacionados.
A equipe da Uni Júnior busca desenvolver parcerias que visem aumentar a
eficiência, eficácia e efetividade de organizações em sua área de atuação, além de
oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas para apoio
aos empreendedores e pequenos empresários (UNIVALI, 2011).
 69

3.2 Missão, visão e valores

A Uni Júnior por meio do comprometimento de seus estagiários e do respaldo

técnico de seus professores, busca atender as expectativas de seus clientes e
colaboradores, através da realização de um serviço que prima pela qualidade. Além
disso, todas as ações da empresa são pautadas em sua missão, visão e valores,
segundo consta no site da Univali (2011), que são descritas a seguir:
Missão
Promover o desenvolvimento pessoal e profissional do acadêmico do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão por meio da prestação de serviços às
organizações e empreendedores da região, bem como fomentar a transferência do
conhecimento entre universidade e empresa.
Visão
A Uni Júnior que ser lembrada como sinônimo de qualidade no
desenvolvimento de projetos de consultoria na área da gestão para organizações e
empreendedores, pesquisa e eventos para acadêmicos.
Princípios e Valores
 Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional capacitado e
competitivo;
 Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor;
 Abrir espaços às novas lideranças possibilitando o contato entre empresários
e futuros profissionais;
 Proporcionar ao estudante aplicação prática de conhecimentos teóricos
relativos à área de atuação profissional;
 Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o seu
mercado de trabalho;
 Oferecer ao mercado um serviço de qualidade com preço adequado;
 Contribuir para o desenvolvimento das organizações e comunidade.
Assim, pautada nesses princípios e direcionada pela sua missão e visão, a
Uni Júnior busca promover melhoria contínua em todos os serviços que presta, a fim
de satisfazer as expectativas dos clientes e colaboradores.
 70

3.3 Infraestrutura e portfólio de serviços

A Uni Júnior dispõe de um espaço próprio para suas instalações, onde conta
com uma infraestrutura adequada para o desenvolvimento de seus trabalhos, além
de ter a sua disposição uma frota de carros da Univali, que após reserva prévia pode
ser usufruído para visitas a clientes, bem como pesquisas de campo.
O prédio comercial da Uni Júnior atualmente está localizado na Rua Uruguai
nº 586, bairro Centro, próximo ao campus I da Univali em Itajaí. Nesse mesmo
prédio está instalado a Trade Júnior, empresa júnior do curso de Comércio Exterior
da Univali. Sendo assim, a localização comercial se torna uma referência em
prestação de serviços à comunidade.
A equipe da Uni Júnior está sob nova direção com o professor Caio César
Ferrari Santângelo a frente da empresa como Professor Responsável pela Uni
Júnior, contando com a Assessoria Administrativa de Germano José de Souza, MSc.
Além de ter à disposição professores consultores de cada curso específico como:
professor Carlos Augusto Silveira responsável pelo curso de Logística, professora
Suzete Antonieta Lizote responsável pelo curso de Contábeis e o professor Caio
César Ferrari Santângelo responsável pelo curso de Administração.
A gestão atual da Uni Júnior conta ainda com o apoio de Luciana Merlin
Bervian, Diretora do Centro do Ceciesa – Gestão e do professor Marcos Aurélio
Rosembrock, Coordenador do curso de Administração e representante dos
coordenadores dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Logística na Uni
Júnior, nesta gestão.
A Uni Júnior tem à disposição atualmente nove estagiários com bolsa,
também denominados Consultores Juniores, divididos nos períodos matutino e
vespertino, que vivenciam o ambiente empresarial e aplicam o conhecimento teórico
passado em sala de aula, além de ter a orientação dos professores em suas
atividades, dessa forma preparando o acadêmico para ser um profissional de
sucesso nas organizações (UNIVALI, 2011).
O portfólio de serviços da Uni Júnior oferece uma gama completa de serviços
de consultoria, bem como prepara eventos de interesse dos acadêmicos, reunindo
 71

condições de trabalhar em várias modalidades de serviços, como demonstra o

Quadro 8.

Serviços Modalidades
 Controle de documentos;
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
 Descrição de normas e procedimentos;

 Estruturação Organizacional;

 Indicadores de desempenho;

 PDCA;

 Planejamento Estratégico;

 Plano de Negócios;

 Sistemas de Qualidade.

 Análise da concorrência;
CONSULTORIA MERCADOLÓGICA  Estratégias de comunicação;

 Estudo de viabilidade econômica;

 Pesquisa de Mercado e Análise de

Segmentos;

 Pesquisa de Satisfação;

 Planejamento de Vendas;

 Plano de Marketing

 Análise e operações de CD;

CONSULTORIA LOGÍSTICA  Gerenciamento e controle de frota;

 Gestão de armazém.

 Análise de Custos e Precificação de

Produtos;
CONSULTORIA FINANCEIRA
 Estrutura e Análise de Custos;

 Viabilidade econômica.

 Índice Estadual de Variação dos Custos do

Transporte Rodoviário de Carga - IEVCT.
PESQUISA DE INDICADORES

 Cursos;
EVENTOS  Gestão de Eventos;

 Palestras;

 Visitas Técnicas.
Quadro 8: Portfólio de serviços da Uni Júnior
Fonte: adaptado homepage da Uni Júnior
 72

Cabe aos Consultores Juniores aproveitarem a oportunidade de trabalhar em

uma empresa de consultoria, certificada com a qualidade Univali, para aprimorarem
suas habilidades e competências, visando adquirir capacitação e experiência nos
processos de gestão empresarial.

3.4 Resultados da pesquisa

Nesta seção serão demonstrados os resultados da pesquisa, bem como as

análises decorrentes das descobertas auferidas pelo estudo. Dessa forma, se tem
suporte para fornecer recomendações e conclusões a fim de que os resultados
tragam mais segurança para a tomada de decisão.
Neste contexto, houve muita preocupação da acadêmica para que a pesquisa
fosse conduzida de acordo com a metodologia, visando prezar pela sua eficácia.
Para isso a acadêmica contou com o apoio da Uni Júnior que ofereceu todo o
suporte para a melhor condução da pesquisa, bem como assegurou maior
idoneidade na aplicação dos questionários, para a qual foi contratada.
Dessa forma os resultados do estudo oferecem maior credibilidade para que a
acadêmica tenha embasamento seguro para fornecer conclusões e recomendações
confiáveis.

3.4.1 Sumário executivo

Esta seção contém uma síntese das informações mais relevantes do plano de
negócios. Desta forma serão abordados temas como o enunciado do projeto, as
competências dos responsáveis, os produtos e a tecnologia, o mercado potencial, os
fatores de diferenciação, previsão de vendas, rentabilidade e projeções financeiras e
necessidades de financiamento.
 73

3.4.1.1 Enunciado do projeto

O estudo desenvolvido se refere à elaboração de um plano de negócios para

analisar a viabilidade de implantação de uma clínica odontológica na cidade de
Brusque. A empresa em questão se chamará Oral Vida e terá seu foco nas
atividades de prestação de serviços odontológicos, para atender as necessidades da
população de Brusque.
A estrutura da Oral Vida será otimizada com a formação de um portfólio
diversificado, mediante a utilização de mão de obra especializada, para fornecer
serviços odontológicos de qualidade, a um preço acessível, além de oferecer um
atendimento diferenciado e uma infra-estrutura adequada para atender os clientes
da melhor forma possível. Cabe ressaltar que os empreendedores estarão
desenvolvendo constantemente ações mercadológicas que corroborem neste
sentido, com investimentos que visem captar e reter clientes
Dessa forma, a Oral Vida concentrará seus esforços na melhoria da qualidade
de vida e auto-estima de seus pacientes, principalmente de homens e mulheres, na
faixa etária dos vinte aos quarenta anos, com razoável poder aquisitivo, sem deixar
de abranger outras faixas etárias e níveis de renda também.

3.4.1.2 Competência dos responsáveis

Ana Paula Simão da Silva, proprietária, se encaminha para a graduação no

curso superior de Administração, além do curso não concluído de Biotecnologia.
Porém, foi trabalhando no comércio (vestuário e móveis) que adquiriu experiência
em vendas e posteriormente gerência, despertando assim, seu tino comercial e
administrativo. Tendo em vista características pessoais e profissionais, atuará nas
áreas administrativas, financeira, comercial e sistemas de gestão, sendo
responsável também pelo recrutamento, seleção e treinamento de auxiliar
administrativa (secretária), bem como compras do setor administrativo.
Rafael Raimundo da Silva, proprietário, tem formação no curso de
Odontologia (graduado como Cirurgião-Dentista) há 9 anos, além de pós-graduado
 74

como especialista em Ortodontia, com experiência de 7 anos no ramo. Dessa forma,

atuará como gerente operacional, sendo responsável pela seleção e treinamento
dos especialistas e da auxiliar de saúde bucal. Além de participar em eventos e
congressos da área, será responsável pelas negociações com fornecedores de
produtos odontológicos.

3.4.1.3 Os produtos e a tecnologia

Os serviços que a Oral Vida a princípio começará a ofertar serão as

especialidades de Ortodontia, Periodontia, Dentística, Endodontia, Implantodontia,
Prótese Dentária, Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial, Odontologia do
Sono, e Clínica Geral.
As parcerias estabelecidas principalmente com os fornecedores de mão-de-
obra especializada serão fundamentais para a Oral Vida manter o padrão de
qualidade exigido pelos potenciais clientes.
Para tanto, a Oral Vida formará uma equipe de profissionais capacitados, já
conhecidos pelo empreendedor, com o intuito de ter controle maior na qualidade dos
serviços prestados.
Em se tratando de tecnologia, foi sugerido por empresários do ramo o sistema
ProDent, sendo este um software completo que atende aos requisitos necessários
para automação da Oral Vida, por meio de controles informatizados nas áreas
administrativas e operacionais.
A Oral Vida investirá também recursos em viagens para congressos e feiras,
com o intuito de manter-se sempre informada sobre as novas tecnologias. Além
disso, a internet será uma ferramenta poderosa de pesquisa e compra, levando os
empreendedores a descobrir novos produtos e tecnologias utilizados no mundo
inteiro.
 75

3.4.1.4 O mercado potencial – a oportunidade

Na realização deste plano de negócios foram realizados estudos e pesquisas

sobre o mercado potencial que confirmaram a existência de várias oportunidades.
As informações colhidas na análise do setor, evidenciam melhores condições
de saúde bucal da população em geral. Este fato traz uma oportunidade para o
setor, principalmente nas áreas de prevenção e estética, cujos resultados da
pesquisa também apontam para este sentido.
A nova fase, a chamada de era do “consultório-empresa”, evidencia a
influência de diversos fatores que direcionam o mercado odontológico a se
profissionalizar para começar a investir mais esforços na administração dos
consultórios e clínicas e passar a enxergá-los como empresas para atender as
tendências e perspectivas que o setor demanda.
Sendo assim, foi visualizado uma oportunidade de negócio na cidade de
Brusque, uma vez que o município cresce demograficamente de forma significativa,
além de apresentar índices muito atrativos para implantação de um
empreendimento.
Tais aspectos permitem a visualização de um cenário atrativo para a
implantação de uma clínica odontológica em Brusque.

3.4.1.5 Elementos de diferenciação

Alguns fatores podem ser destacados como elementos de diferenciação da

Oral Vida. A diversidade de serviços especializados pode expressar uma vantagem
competitiva significativa, visto que evidencia a utilização de mão-de-obra
especializada como forma de comprometimento com a qualidade dos serviços
prestados, além de facilitar o processo de tratamento para os clientes, que adquirem
o benefício de fazer todo um tratamento no mesmo local.
Outro diferencial significativo para a Oral Vida será o atendimento
personalizado aos seus clientes, mediante sua equipe qualificada e motivada que
prestará um serviço com excelência e profissionalismo aos seus clientes.
 76

Cabe ressaltar os fatores preço e promoção como vantagens competitivas

importantes, principalmente na fase de inserção do mercado. Para o fator preço se
formará orçamentos personalizados com toda explicação do tratamento para o
paciente, bem como os prazos estimados para o término do tratamento, além de
várias opções de pagamento vinculadas ao tratamento, de modo a se adequar da
melhor maneira ao orçamento do cliente.
Já com relação a promoção, a clínica desenvolverá práticas de marketing de
relacionamento, buscando fidelização e uma relação de longo prazo com seus
clientes, para que estes sejam seus principais divulgadores. Para isso a clínica
organizará um banco de dados com informações detalhadas sobre seus clientes,
além de desenvolver brindes personalizados, a fim de promover seus serviços, bem
como agradar seus clientes.

3.4.1.6 Previsão de vendas

Durante o desenvolvimento deste estudo foram estabelecidos contatos com

empresários do ramo, a fim de obter dados mais seguros sobre o mercado que se
pretende atuar. Dessa forma, foi possível estabelecer um volume aproximado de
vendas para uma clínica odontológica.
Cabe ressaltar que os empresários consultados possuem clínicas maiores
que a Oral Vida e neste sentido foi estabelecido uma receita proporcional ao
tamanho inicial da empresa.
Tais projeções levaram a uma receita bruta para o primeiro ano de
aproximadamente R$ 420.000,00, com estimativa de crescimento de 20% ao ano.
Outro aspecto favorável ao fluxo de caixa da empresa, obteve-se por meio da
pesquisa de campo destancado a forma de pagamento em dinheiro (67,59%) como
a forma de pagamento utilizada pela maioria dos potenciais clientes. Desta forma,
evidencia-se uma liquidez significativa para o empreendimento.
 77

3.4.1.7 Rentabilidade e projeções financeiras

Após os cálculos relacionados quanto à previsão de vendas, receitas e

composição dos custos da Oral Vida, identificou-se que a empresa obteve
indicadores bem interessantes que confirmam a viabilidade do negócio, como pode
ser visualizado na Tabela 23 e com maior nível de detalhamento no Plano
Financeiro.

Tabela 23 – Análise dos investimentos

Análise Financeira do Investimento (5 primeiros anos)
Pay Back – Tempo de Retorno do Investimento 2 anos e 11meses
Atratividade (VPL)
Taxa mínima requerida de retorno (taxa de atratividade) 12,15% a.a.
Investimento Inicial $ 165.000,00
VPL R$ 190.209,48
TIR – Taxa Interna de Retorno 40,4% a.a.
Ponto de Equilíbrio contábil médio $ 302.092,17 /ano
Fonte: Pesquisa de campo

Dessa forma, identificou-se pela análise dos investimentos, que a empresa

obterá o retorno financeiro desejado pelos empreendedores. Além disso, todos os
indicadores apresentados indicam para a viabilidade econômica do projeto,
demonstrando que as projeções financeiras feitas para a Oral Vida são
absolutamente viáveis.

3.4.1.8 Necessidades de financiamento

O investimento inicial para estruturar a Oral Vida é de R$ 164.634,00 e será

financiado com recursos próprios. Para cobrir as despesas do primeiro trimestre, a
empresa se utilizará do capital de giro investido (R$ 50.000,00), que demonstrou por
meio do saldo acumulado de caixa, ser suficiente para manter as atividades no
primeiro ano de funcionamento da empresa.
 78

A intenção é que a Oral Vida não trabalhe com capital de terceiros para
financiar suas atividades. Entretanto, se for necessário, alocará recursos em uma
instituição financeira de credibilidade dos empreendedores.

3.4.2 Análise de mercado

O estudo de mercado se faz necessário para que o empreendedor possa

analisar o ambiente no qual buscará atuar, identificando ameaças e oportunidades,
bem como visualizando as variáveis que mais interferem no setor de atuação da
empresa.
Dessa forma é possível adquirir informações que sinalizem a viabilidade
mercadológica do novo negócio, por meio de uma análise do setor, do público-alvo,
fornecedores, concorrentes e clientes. Após esta análise, o empreendedor terá
condições de desenvolver ações estratégicas condizentes com a situação do
mercado e direcionadas para um composto mercadológico bem estruturado.

3.4.2.1 Setor

O ramo de prestação de serviços odontológicos no setor privado vem

passando por profundas modificações ao longo das décadas, resultado da influência
de diversos fatores.
Entre as décadas de 80 a 90, na chamada fase áurea da odontologia no
Brasil, bastava o profissional recém-formado sair da faculdade e abrir um consultório
que conseguia rapidamente o retorno do seu investimento, além de gozar de uma
alta remuneração.
Atualmente o setor passa por uma forte estruturação. Percebe-se a
progressiva incorporação de tecnologia, de especialização, o ingresso de empresas
de convênio no setor, além do expressivo aumento da competitividade.
Este cenário passou a se intensificar no Brasil nos últimos 20 anos quando
ocorreu um aumento significativo de cursos na área odontológica, atingindo o
 79

número de 197 cursos cadastrados no Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas

Educacionais (2008 apud MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010). A consequência
desse aumento fez surgir em média cerca de 9.000 novos cirurgiões dentistas a
cada ano.
Entretanto há um grande paradoxo no setor: o Brasil possui um efetivo de
dentistas entre os maiores do mundo, são 242.266 profissionais registrados no
Conselho Federal de Odontologia (2011). Por outro lado, dados do IBGE apontam
que um quinto da população brasileira nunca foi ao dentista, sendo a justificativa
mais recorrente a falta de recursos financeiros.
No entanto, há tendências mais otimistas para o setor. A nova fase é
chamada de era do “consultório-empresa” que evidencia a influência de todos esses
fatores para atender as tendências e perspectivas que o setor demanda. Ou seja, o
mercado odontológico precisa se profissionalizar para começar a investir mais
esforços na administração dos consultórios e clínicas e passar a enxergá-los como
empresas. O grande desafio para esses profissionais é buscar um diferencial
competitivo no seu negócio, visando conquistar permanentemente a mente do
consumidor.
Além disso, neste novo cenário aparecem novas oportunidades. O aumento
de programas governamentais como a fluoretação das águas distribuídas à
população, bem como iniciativas privadas que começaram a pensar mais no bem
estar dos seus funcionários (e isso incluiu melhorias nas condições de saúde bucal),
fizeram surgir novas necessidades.
Anteriormente problemas como cárie e doenças periodontais (doenças
gengivais) eram necessidades básicas que levavam as pessoas a procurarem um
dentista. Sob os novos paradigmas, as necessidades estão sendo substituídas por
outras, especialmente nas áreas de prevenção e estética. De acordo com a
Pesquisa Nacional por Amostras de Domicílios (PNAD), 48% da população residente
em Santa Catarina consultou um dentista no último ano (IBGE, 2008), evidenciando
uma realidade diferente de outros estados do país.
Outro dado importante é a distribuição desigual desses profissionais no Brasil.
Apenas os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais concentram mais
de 57% dos dentistas do país. Enquanto que o estado de Santa Catarina possui
3,54% desse contingente, demonstrando a grande disparidade na distribuição
 80

regional desses profissionais, segundo dados do Conselho Federal de Odontologia

(2008 apud MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010).
O grande desafio é fixar esses profissionais no interior do país, já que a maior
concentração deles se encontra nas capitais. Para que isso aconteça alguns fatores
como qualidade de vida, remuneração e desenvolvimento econômico e social dos
municípios são fundamentais.
Sendo assim, foi visualizado uma oportunidade de negócio na cidade de
Brusque, uma vez que o município cresce demograficamente de forma significativa,
além de apresentar índices muito atrativos para implantação de um
empreendimento.

População Total de Brusque

(mil habitantes)

102.280 105.495
99.917

66.558
57.971
41.224

1980 1991 1996 2008 2009 2010

Gráfico 1: População total de Brusque no período entre 1980 e 2010

Fonte: adaptado do IBGE (2010)

Segundo dados do IBGE (2010), a população de Brusque vem aumentando

expressivamente nos últimos 30 anos, apresentando taxas de crescimento maiores
que o estado de Santa Catarina e do Brasil, como demonstra os Gráficos 1 e 2.
 81

Taxa de Crescimento Médio Anual

3,14%

1,50%
1,30%

Brusque Santa Catarina Brasil

Gráfico 2: Taxa de crescimento médio anual

Fonte: adaptado do IBGE (2010)

Tal crescimento demográfico vem acompanhado também de crescimento

econômico. Além do comércio, carro-chefe do turismo em Brusque, o município tem
como base econômica indústrias de metal mecânica, têxtil e serviços que alavancam
seu desenvolvimento.
A cidade é conhecida como pólo regional de vestuário, sendo frequente o
aumento do fluxo de pessoas para compras e visitação durante a alta temporada,
que vai de outubro a março.
Segundo dados do IBGE (2008 apud FLORES, 2010), Brusque tem 29
municípios nos seus arredores, somando cerca de 720 mil pessoas fixas, se levar
em conta cidades num raio de 100Km passa para mais de 2 milhões a população
que orbita o município.
Dentre as cidades que caracterizam a região pode se destacar Guabiruba,
Botuverá, Nova Trento, São João Batista, Canelinha e Tijucas. O acesso é facilitado
principalmente pela Rodovia Antônio Heil que recebe por dia nos dois sentidos cerca
de 41.200 mil veículos das 8 às 20 hs, segundo dados do Detran (2010 apud
FLORES, 2010). Assim, se observa o grande fluxo de pessoas nos arredores que
circulam pela cidade diariamente.
O desempenho econômico da cidade pode ser percebido pela evolução do
produto interno bruto (PIB), que nos últimos anos, teve uma evolução significativa,
como demonstra o Gráfico 3.
 82

Evolução do PIB de Brusque

(R$ mil)

2008 2.315.724

2.068.595
2007
1.892.973
2006
1.718.686
2005
1.317.644
2004
1.130.886
2003

Gráfico 3: Evolução do PIB de Brusque no período de 2003 a 2008

Fonte: adaptado IBGE (2008)

Sob esse ponto de vista, Brusque possui um PIB per capita muito expressivo
se comparado com a média estadual e nacional, como se observa no Gráfico 4.

PIB per capita

(R$)

23.173
20.369

15.240

Brusque Santa Catarina Brasil

Gráfico 4: Comparativo do PIB per capita

Fonte: adaptado IBGE (2008)

De acordo com estatísticas do Cadastro Central de Empresas (2009), existem

5.635 empresas atuantes no município, tornando 50.835 pessoas ocupadas. Destas
42.869 são assalariadas com salário médio mensal de 2,5 salários mínimos.
 83

Este otimismo para o segmento incentivou a criação de uma lei municipal em

Brusque, no qual isenta o microempreendedor individual de taxas municipais como
Licença, Localização e Funcionamento (TLLF) e da taxa de Vigilância Sanitária. A
medida já entrou em vigor por meio da Lei Complementar nº 168 elaborada pela
Prefeitura de Brusque (2011), mas na prática a isenção começa a valer apenas em
2012, já que as taxas são cobradas no mês de janeiro de cada ano.
Deste modo, este tipo de incentivo fomenta a economia local e favorece o
crescimento da cidade. Tais aspectos permitem a visualização de um cenário
atrativo para a implantação de negócios em Brusque.
Cabe ressaltar ainda, aspectos culturais da cidade como as características
herdadas dos imigrantes alemães, italianos e poloneses que marcaram a cidade na
arquitetura, gastronomia e comportamento do povo brusquense.

3.4.2.2 Fornecedores

Em se tratando de fornecedores de produtos odontológicos o empreendedor

necessita estar atento para a qualidade das diversas marcas oferecidas no mercado.
Para isso foi pesquisado com empresários do ramo as melhores marcas e
fornecedores que eles utilizam, bem como a melhor relação custo-benefício
(APÊNDICE A).
Entre os principais tipos de fornecedores utilizados podem-se destacar as
chamadas Dentais que fornecem a maioria dos produtos odontológicos e os
Laboratórios que fornecem produtos específicos como próteses e aparelhos para
determinados tipos de especializações.
Cabe ressaltar que os fornecedores desse tipo de produto podem ser
encontrados no Brasil inteiro. Dessa forma, o risco de depender de um fornecedor é
minimizado. Além disso, a internet se apresenta como uma ferramenta poderosa de
pesquisa e compra, levando os empreendedores a descobrir novos produtos e
tecnologias utilizados no mundo inteiro.
Os preços dos produtos das marcas mais conhecidas pouco oscilam entre os
fornecedores, não havendo muito poder de barganha do empreendedor na
negociação. Entretanto, se torna interessante criar vínculos com os fornecedores
 84

mais utilizados visando manter uma relação de longo prazo, para conseguir
condições mais estendidas e prazos de entrega mais curtos.
Devido à disponibilidade de fornecedores no mercado é interessante estar
atento às promoções geralmente de produtos de uso cotidiano (gaze, luvas,
máscaras). Outro aspecto importante identificado na pesquisa com empresários do
ramo é que se recomenda evitar estoque de produtos, principalmente os de base
tecnológica que tendem a mudar frequentemente, procurando renovar os materiais à
medida que surgem novas tendências.
O Quadro 9 evidencia os principais fornecedores indicados pelos empresários
entrevistados.

Tipo de
Fornecedores Endereço
fornecedor
Avenida Brasil, 199, Centro, Balneário Camboriu -
Ilha dental Dental
SC. Tel:47- 33630540

Avenida Brasil, 1148, Centro, Balneário Camboriú -

Dental Nova América Dental
SC, Tel: 47-33664446

Rua Brusque, 219, Centro, Itajaí - SC,

Dental Silver Dental
Tel: 3348-6775
Rua Almirante Barroso, 37, Itajaí - SC,
Ultra Dental Dental
Tel: 47- 33488470
Rua Brusque, 116, Centro, Itajaí - SC,
Dental Itajaiense Dental
Tel: 47- 32466894

Rua Capitão Euclides de Castro, 141, Centro,

Dental Flash Dental
Blumenau - SC , Tel: 47- 33261382

Rua Almirante Tamandaré, 141, sala 1, Vila Nova,

Dentária Tomio Dental
Blumenau - SC, Tel: 47- 33403564

Avenida Martin Luther, 1541, Blumenau - SC

Dental Fenix Dental
Tel: 47- 33262919
Rua Alberto Stein, 80, Velha, Blumenau - SC,
Dental Tedesco Dental
Tel: 47- 33295846

Dental Cremer Rua Iguaçu, 291, Blumenau - SC, Tel: 08007277565 Dental

Rua Luiz Kienen, 25, Centro, Jaraguá do Sul - SC,

Dental Plus Dental
Tel: 47- 32753007
Rua Florianópolis, 251, Centro, Chapecó - SC,
Biodente Dental
Tel: 49- 33217979
Rua Iguaçu, 75, Itoupava Seca, Blumenau - SC,
Dental Center Dental
Tel: 47- 33230745

Dental Kobrasol Rua Koesa,241, São José - SC, Tel: 48- 32591500 Dental

Rua Curt Hering, 282 - Centro, Blumenau

Proden Laboratório
Tel: 47- 33220777
 85

Rua 15 Novembro, 550 - Centro, Blumenau

Blumenauense Laboratório
Tel: 47- 33221850
Rua Ângelo Dias, 207 - Centro, Blumenau
Cizo Laboratório
Tel: 47- 33229964

Maxdent Rua 1542, 715 - Balneário Camboriú.Tel: 33673384 Laboratório

Rua 7 de Setembro, 967 - Centro, Blumenau

Kadletz Laboratório
Tel: 47- 33223730
R Adriano Schaefer 40 s 7B - Centro - Brusque, SC
Kerr Laboratório
Tel: 47- 33512204
Protec Balneário Camboriú Tel: 47- 33635308 Laboratório
Av. Brasil, 2137 - Sl 101, Centro, Balneário
C&E Laboratório
Camboriú Tel: 47- 33633259
R 15 de Novembro 678 - 4 s 406 - Centro Blumenau,
NC Laboratório
SC Tel: 47- 33227572

R Doutor Luiz de Freitas Melro 395 - 10 s 1006 -

Moeller Laboratório
Jardim Blumenau, Blumenau, SC Tel: 47- 33220705

R 100, 37 - Sl 02. Centro - Balneário Camboriú - SC

Esthetic Dent Laboratório
Tel: 47- 33667575
Rua Mercedes Tereza Torrezani Pretti, 56, Limeira -
Marcelo Protético Laboratório
Brusque - SC Tel: 47- 33517278/91733585
Rua Marcelino Pereira, 79, Santa Terezinha -
Karina Protética Laboratório
Brusque - SC Tel: 47- 33502181/91720855
Rua Menino Deus, 63 - Sala 211, Baia Sul Medical
Araújo Atelier
Center - Bloco A, Centro, Florianópolis Laboratório
Odontológico
Tel: 48- 33330331
Laisa Protética Itajaí - SC Tel: 47- 32484777 Laboratório
Av. Marcos Konder, 950, Centro , Itajaí -SC
Promag Laboratório
Tel: 33485465
Ceccon Itajaí - SC Tel: 47- 33491774 Laboratório
CMS- Cléber Marcelo da Rua João Pessoa, 213, Sl 103- Velha- Blumenau-SC
Laboratório
Silva Tel:47-30355365\91931663
Quadro 9: Lista de fornecedores
Fonte: Pesquisa de campo

Outro fornecedor que merece atenção especial é o de mão-de-obra

especializada, visto que o empreendedor necessitará de profissionais das mais
diversas áreas da odontologia para compor a equipe de trabalho. Neste sentido, o
empreendedor será favorecido pelo fato de haver duas universidades próximas de
Brusque (Furb e Univali) que geram novos profissionais todo ano do curso de
Odontologia, bem como proporcionam cursos para que tais profissionais possam se
especializar em diferentes áreas.
Dessa forma, considera-se este fato tanto uma oportunidade quanto uma
ameaça, pois ao mesmo tempo em que está gerando mão-de-obra também está
aumentando a concorrência.
 86

3.4.2.3 Concorrentes

Para que um novo negócio consiga uma diferenciação significativa é

imprescindível que o empreendedor conheça seus concorrentes. Por isso se faz
necessário um mapeamento criterioso do mercado em que vai atuar para identificar
os concorrentes e suas estratégias, bem como a opinião dos clientes em relação a
eles.
De acordo com informações do Conselho Regional de Odontologia de Santa
Catarina (CRO-SC), existem 17 Entidades Prestadoras de Assistência Odontológica
(EPAO) e 142 cirurgiões-dentistas, inscritos até agosto de 2011, no município de
Brusque.
Ao relacionar essas informações com dados do IBGE (2010) sobre a
população atual de Brusque (105.495 mil habitantes), encontram-se as relações
aproximadas de 6.205 habitantes para cada EPAO e de 743 habitantes por
profissional devidamente inscrito no município.
Contudo, segundo CRO-SC (2011), encontram-se 9.122 cirurgiões-dentistas
em atividade em Santa Catarina para atender uma população de 6.249.682
habitantes (IBGE, 2010), gerando a relação aproximada de 685 habitantes por
profissional inscrito no estado.
Estes dados revelam que a distribuição dos profissionais em Brusque é
menos concentrada se comparada à média do estado, obtendo uma relação de
habitantes por profissional maior que o estado.
Entretanto, é importante ressaltar que estas informações devem ser
interpretadas com cautela, visto que a distribuição dos dentistas por município está
baseada no endereço de correspondência do profissional. Sendo assim, não
considera dentistas que trabalham em mais de um município, ou que não trabalham
no município em que residem, bem como aqueles que não estão regularmente
inscritos nos conselhos (MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010).
Tendo em vista esta situação levantaram-se dados mais seguros junto a
Vigilância Sanitária de Brusque (2011), que informaram haver no município 114
Entidades Prestadoras de Serviços Odontológicos, que incluem clínicas,
consultórios, clínicas mantidas por sindicatos, clínicas médicas-odontológicas, enfim
todos os estabelecimentos que prestam direta ou indiretamente serviços
 87

odontológicos (ANEXO A). Cabe ressaltar, que dentre estas apenas dez são clínicas
exclusivamente odontológicas particulares.
Para identificar os concorrentes que são mais lembrados no município foi
necessária a utilização da pesquisa de campo mediante amostra da população de
Brusque, onde os respondentes indicavam a clínica odontológica que frequentam
atualmente (APÊNDICE B). Os resultados podem ser observados na Tabela 1.

Tabela 1 – Clínica odontológica que frequenta atualmente

Clínica Respondentes Representatividade
Consultórios Particulares 113 28,4%
Conveniadas a Sindicatos 50 12,6%
Centro Odontológico Catarinense 38 9,5%
Postos de saúde 17 4,3%
Clínica Dentária Master 6 1,5%
Zuin & Dias Ortodontia 6 1,5%
Cedrela Odontoclínica 5 1,3%
Odontoclínica Brusque 5 1,3%
Dental Class 4 1,0%
Vital Odontomed 3 0,8%
Clínica Odontológica Santa Apolônia 3 0,8%
Odontoclinic 2 0,5%
Clínica Popular 2 0,5%
Odonto Sharing 2 0,5%
Espaço Oral Integrado 1 0,3%
Clínica de Odontologia Benini 1 0,3%
Outros 7 1,7%
Não sabe/Não lembra/ Não quer responder 133 33,4%
Total 398 100%
Fonte: Pesquisa de campo

Pode ser observado na Tabela 1 que a maioria dos respondentes (33,4%) não
sabia ou não lembrava o nome da clínica que frequenta ou apenas não quiseram
responder a questão.
Em seguida, destacam-se os consultórios particulares (28,4%), sendo
representados pelos profissionais individuais que atendem a uma ou mais
especialidades. Vale ressaltar que a grande maioria dos respondentes lembrou o
 88

nome do seu dentista, mas como apareceram muitos nomes diferentes com poucas
citações, estes foram agrupados para melhor interpretação.
Em terceira posição aparecem as clínicas mantidas ou conveniadas pelos
Sindicatos (12,6%). Porém, como muitos questionários foram aplicados no comércio
e na prefeitura, cujos sindicatos são muito expressivos na cidade, as respostas
ficaram tendenciosas neste sentido.
Outro viés que apareceu foi com a terceira colocada, a Clínica Odontológica
Catarinense (9,5%), pelo fato de ter sido aplicado o questionário neste
estabelecimento.
As outras clínicas não obtiveram muita representatividade na pesquisa. Na
opção outros foram aglomerados as clínicas e consultórios citados de outras cidades
da região.

Tabela 2 – Principal razão para escolher a clínica que frequenta

Motivos Respondentes Representatividade
Qualidade no serviço 129 32,4%
Indicação 77 19,3%
Preço 73 18,3%
Bom atendimento 50 12,6%
Outros motivos 29 7,3%
Localização 20 5,0%
Flexibilidade no horário 15 3,8%
Estrutura física 2 0,5%
Divulgação 2 0,5%
Não lembra 1 0,3%
Total geral 398 100%
Fonte: Pesquisa de campo

Outro fator importante é identificar o principal motivo que levou o respondente

a optar pela clínica que frequenta.
Como pode ser observado na Tabela 2, o motivo qualidade no serviço
aparece com uma expressiva representatividade (32,4%), seguido das opções
indicação (19,3%), preço (18,3%) e bom atendimento (12,6%).
Dessa forma é possível analisar as motivações que fazem as pessoas
escolherem uma clínica odontológica no município de Brusque e consequentemente
 89

identificar os principais fatores críticos de sucesso para esse tipo de

empreendimento.

Tabela 3 – Avaliação em relação aos serviços da clínica que frequenta

Avaliação Respondentes Representatividade
Satisfeito 233 58,5%
Muito satisfeito 135 33,9%
Nem satisfeito nem insatisfeito 23 5,8%
Insatisfeito 4 1,0%
Muito insatisfeito 3 0,8%
Total geral 398 100%
Fonte: Pesquisa de campo

Quando questionados sobre a satisfação em relação aos serviços prestados

pela clínica que frequentam, a maioria (58,5%) respondeu estar satisfeito, seguidos
de 33,9% que responderam estarem muito satisfeitos com os serviços, como
demonstra a Tabela 3.
Pode ser observado, neste sentido, que 92,4% dos respondentes se sentem
de uma maneira geral bem assistidos com os serviços prestados pela clínica que
frequentam.

Tabela 4 – Principal razão para a avaliação de satisfação

Motivos Respondentes Representatividade
Tratamento atingiu expectativas 238 59,8%
Tratamento não atingiu expectativas 11 2,8%
Atendimento bom 99 24,9%
Atendimento ruim 1 0,3%
Muita variedade de serviços 18 4,5%
Pouca variedade de serviços 4 1,0%
Preço baixo 18 4,5%
Preço alto 2 0,5%
Outros motivos 6 1,5%
Não respondeu 1 0,3%
Total geral 398 100%
Fonte: Pesquisa de campo
 90

Já a Tabela 4 demonstra as principais razões para a avaliação de satisfação

referida na Tabela 3. Entre as pessoas que se declaram satisfeitas e muito
satisfeitas, o motivo mais expressivo foi devido ao tratamento ter atingido as
expectativas (59,8%), demonstrando que as pessoas estão contentes com o
resultado final dos seus tratamentos.
Além disso, outro motivo que se destacou foi o bom atendimento (24,9%)
prestado pelos profissionais, sendo uma importante razão para a satisfação dos
respondentes.
Com relação aos motivos muita variedade de serviços e preço baixo, ambos
obtiveram a mesma representatividade (4,5%), sendo considerados de pouca
relevância para a avaliação de satisfação.
Tendo em vista estas informações sobre concorrentes torna-se mais seguro
avaliar o mercado em questão para tomar as decisões necessárias para análise de
viabilidade do novo negócio.

3.4.2.4 Clientes

Com o aumento da concorrência, cada vez mais o consumidor se posiciona

no centro de todos os negócios, sendo o foco das estratégias de marketing. Não
obstante, a conquista de novos clientes fica atrelada ao profundo conhecimento
destes, por meio da identificação do seu perfil e comportamento é possível adquirir
informações privilegiadas para estabelecer ações mais acertadas.
Para levantar estas informações foi necessária a utilização de pesquisa de
campo, sendo aplicada em uma amostra da população de Brusque, conforme
apêndice B.
Sendo assim, pode se identificar o perfil dos respondentes conforme
demonstra a Figura 7.
Cabe ressaltar que este perfil dos pesquisados equipara-se ao perfil da
população de Brusque segundo censo do IBGE (2010) em dois pontos:
predominando a população de mulheres (50,34%) e adultos com idade entre 20 a 29
anos (20,72%).
 91

Masculino Feminino
Gênero
35,68% 64,32%

União
Casado Separado Solteiro Viúvo Estado
Estável
30,65% 4,27% 60,05% 1,26% Civil
3,77%

Acima de 60 de 51 a 60 de 41 a 50 de 30 a 40 de 20 a 29 Até 19
Faixa
anos anos anos anos anos anos
Etária
3,02% 4,77% 9,30% 15,83% 53,52% 13,57%

Fundamental Fundamental Médio Médio Superior Superior Pós

Grau de
Completo Incompleto Completo Incompleto Completo Incompleto Graduação
Instrução
3,52% 2,51% 30,15% 8,04% 11,31% 38,69% 5,78%
Figura 7: Perfil dos respondentes
Fonte: Pesquisa de campo

A Figura 7 ilustra o perfil dos respondentes da pesquisa, destacando as

opções mais mencionadas pelos entrevistados. Dessa forma, identifica-se como
perfil o público feminino (64,32%), adultos na faixa etária dos 20 a 29 anos (53,52%),
declarando estado civil solteiro (60,05%) e com o nível de escolaridade superior
incompleto (38,69%).
Além disso, outras informações relevantes (ocupação dos pesquisados e
rendimento familiar) foram identificadas, como demonstram as Tabelas 5 e 6
respectivamente.

Tabela 5 – Ocupação dos respondentes

Ocupação Respondentes Representatividade
Trabalhador do comércio 139 34,92%
Trabalhador de serviços 56 14,07%
Trabalhador da indústria 42 10,55%
Funcionário público 39 9,80%
Empresário/Comerciante 39 9,80%
Estudante 31 7,79%
Dona de casa 15 3,77%
Aposentado/Pensionista 15 3,77%
Autônomo/Ambulante 7 1,76%
Desempregado 6 1,51%
Outros 5 1,26%
Profissional liberal 3 0,75%
Não quis responder 1 0,25%
Total geral 398 100%
Fonte: Pesquisa de campo
 92

Tabela 6 – Rendimento familiar mensal

Rendimento Familiar (reais) Respondentes Representatividade
De 3.001 a 4.500 77 19,35%
De 2.101 a 3.000 74 18,59%
De 4.501 a 6.000 56 14,07%
De 1.501 a 2.100 47 11,81%
Mais de 6.001 42 10,55%
De 1.201 a 1.500 29 7,29%
De 901 a 1.200 14 3,52%
De 601 a 900 5 1,26%
Até 600 3 0,75%
Não quis responder 51 12,81%
Total 398 100%
Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com a Tabela 5 destacam-se os trabalhadores do comércio

(34,92%) como principal ocupação dos respondentes. A pesquisa ficou tendenciosa
neste sentido pelo fato de 36% dos questionários terem sido aplicados no comércio
local.
Por outro lado, observou-se na Tabela 6 uma expressiva renda familiar
variando de R$ 3.001 a R$ 4.500 com 19,35% de representatividade na pesquisa,
seguidos do rendimento de R$ 2.101 a R$ 3.000 (18,59%) e em terceiro lugar
aparece à faixa de renda familiar entre R$ 4.501 a R$ 6.000 (14,07%).
Contudo se somadas às faixas de rendas mais mencionadas pelos
pesquisados (que variou de R$ 2.101 a R$ 6.000) tem se a expressiva média de
renda familiar de R$ 4.050,50 representando 52% dos respondentes.
A renda em questão se refere aos salários de todas as pessoas da família do
respondente incluindo pensões, aluguéis, rendimentos financeiros, enfim todo tipo
de receita que foi obtida no último mês por parte dos pesquisados.
Cabe ressaltar a quantidade de moradores por residência conforme a Tabela
7 ilustra. A maioria dos pesquisados responderam haver entre 4 (29,65%) e 3
(28,39%) pessoas morando em suas residências, seguidos dos que responderam
haver 2 pessoas (18,09%).
 93

Tabela 7 – Quantidade de moradores por residência

Quantidade de moradores Respondentes Representatividade
4 118 29,65%
3 113 28,39%
2 72 18,09%
5 48 12,06%
1 18 4,52%
6 13 3,27%
7 7 1,76%
8 1 0,25%
9 1 0,25%
Não quis responder 7 1,76
Total 398 100%
Fonte: Pesquisa de campo

Segundo dados do IBGE (2010) a média de moradores em domicílios

ocupados de Brusque é de 3,16 habitantes. Dessa forma pode se comparar esse
resultado com a média 3,0 atingida entre as três quantidades mais respondidas da
pesquisa de campo que somados representam 76,13% dos respondentes.

Tabela 8 – Frequência que costuma ir ao dentista

Frequência Respondentes Representatividade
Duas vezes ao ano 130 32,66%
Uma vez ao ano 122 30,65%
Mensal 77 19,35%
Só quando está sob tratamento 35 8,79%
A cada dois anos 19 4,77%
Acima de dois anos 10 2,51%
Não lembra/ Não sabe 5 1,26%
Total 398 100%
Fonte: Pesquisa de campo

Com relação ao comportamento dos respondentes pode ser observada,

mediante a Tabela 8, a frequência que os pesquisados costumam ir ao dentista.
Dessa forma destacam-se as frequências de duas vezes ao ano (36,66%),
uma vez ao ano (30,65%) e mensalmente (19,35%), sendo as opções mais
mencionadas pelos respondentes.
 94

Este resultado pode ser considerado muito relevante se comparado ao que os

Conselhos Odontológicos convencionaram recomendar como frequência de rotina,
adotando como recomendação duas vezes ao ano para avaliações, na tentativa de
estabelecer padrões na odontologia preventiva.

Tabela 9 – Melhor horário para ser atendido numa clínica odontológica

Horários Respondentes Representatividade
Das 17h01 as 19h00 129 32,41%
Das 19h01 as 21h00 79 19,85%
Das 7h00 as 9h00 43 10,80%
Das 15h01 as 17h00 35 8,79%
Das 13h01 as 15h00 33 8,29%
Das 9h01 as 11h00 31 7,79%
Das 11h01 as 13h00 21 5,28%
Das 21h01 as 23h00 6 1,51%
Indiferente 21 5,28%
Total 398 100%
Fonte: Pesquisa de campo

Em se tratando de preferências dos pesquisados a Tabela 9 ilustra as opções

de horários que os respondentes optaram como melhor horário para ser atendido
numa clínica odontológica. A opção de horário das 17h01 as 19h00 obteve uma
expressiva representatividade (32,41%), seguido da opção das 19h01 as 21h00
(19,85%).
Segundo a Câmara de Dirigentes Lojistas de Brusque (2011) o horário de
funcionamento do comércio durante a semana é das 8h00 as 12h00 e das 13h30 as
18h00. Observa-se que a maioria dos respondentes optou como melhor horário para
ser atendido numa clínica, após este horário comercial.
Com relação à importância atribuída a fatores ligados a serviços
odontológicos, sendo estes apontados por empresários do ramo como fundamentais
a esse tipo de empreendimento, a maioria dos respondentes relacionou-os como
importantes e muito importantes para este ramo, como pode ser visualizado na
Tabela 10.
 95

Tabela 10 – Importância atribuída a fatores ligados aos serviços odontológicos

Fatores Sem Pouca Importante Muito Não Total
importância importância importante respondeu
Preço 3,02% 11,81% 54,27% 28,64% 2,26% 100%
Estacionamento 17,84% 30,40% 38,19% 10,80% 2,77% 100%
Flexibilidade no 2,26% 5,28% 44,22% 45,98% 2,26% 100%
horário
Localização 5,03% 20,10% 53,77% 18,59% 2,51% 100%
Indicação 4,27% 14,07% 53,52% 25,63% 2,51% 100%
Infraestrutura 1,01% 4,02% 54,27% 38,19% 2,51% 100%
Qualidade no ___ 0,75% 23,87% 73,37% 2,01% 100%
atendimento
Diversidade de 0,75% 7,29% 55,03% 33,92% 3,01% 100%
serviços
Qualidade no ___ ___ 14,07% 83,92% 2,01% 100%
serviço
Fonte: Pesquisa de campo

Dentre estes fatores se destacam a qualidade no serviço (83,92%), qualidade

no atendimento (73,37%) e flexibilidade no horário (45,98%), que obtiveram maiores
percentuais na escala de muito importante. Dessa forma, podem-se classificar tais
requisitos como sendo fatores críticos de sucesso para o empreendimento na
opinião dos clientes.
Além disso, pode-se relacionar estes dados com os já mencionados na
Tabela 2 (que identificava as principais razões para escolher a clínica que frequenta)
que também apontavam os fatores qualidade no serviço e bom atendimento como
sendo fatores críticos de sucesso, além das opções indicação e preço.
Cabe ressaltar a opinião dos empresários do ramo, que destacaram os
fatores atendimento, localização e a infraestrutura como sendo os fatores críticos de
sucesso, havendo consenso nesta opinião, além de terem citado outros fatores.
 96

3.4.2.5 Público-alvo

Para identificação do público-alvo a empresa necessita decidir o segmento

que irá atuar, sendo a parcela de mercado mais atrativa identificada pela pesquisa
de mercado, bem como análise do setor.
Dessa forma, buscou-se mediante pesquisa de mercado questionar uma
amostra da população de Brusque sobre o perfil de clínica odontológica que falta na
cidade, a fim de identificar um nicho de mercado. Os resultados podem ser
observados no Gráfico 5.

Gráfico 5: Perfil de clínica odontológica que falta na cidade

Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com o Gráfico 5, o perfil de clínica odontológica que falta na cidade

na opinião dos pesquisados é uma clínica popular (37,44%), seguido de uma clínica
diversificada (24,37%), sendo que o perfil de cada clínica foi explicado na
abordagem, para melhor entendimento dos respondentes.
 97

A clínica popular busca focar numa parcela de mercado que visa preço mais
acessível. Em contra partida a clínica diferenciada foca no segmento de população
de alto poder aquisitivo. Entretanto a clínica diversificada é aquela que oferece maior
variedade de serviços. Já a clínica especializada é focada em uma especialidade
como nicho de mercado.
Sendo assim, analisando atratividade de cada segmento, bem como para
definir um plano de atuação mais eficaz decidiu-se atuar nos segmentos de clínicas
populares e diversificadas como mercados-alvo.
Tendo em vista as variáveis demográficas apontadas pela pesquisa, definiu-
se como público-alvo da clínica odontológica o seguinte perfil: homens e mulheres,
principalmente na faixa etária de vinte a quarenta anos, com ensino médio ou
superior, salário médio mensal de 2,5 salários mínimos e que buscam saúde bucal e
estética.

3.4.2.6 Análise SWOT

Após a análise do ambiente, se faz necessário organizar as informações

coletas visando desenvolver ações estratégicas mais específicas com o negócio.
Dessa forma, a análise SWOT dará condições para visualizar as oportunidades e
ameaças, bem como forças e fraquezas que podem vir a influenciar as ações da
empresa.
Os fatores do ambiente externo foram elencados na Tabela 11, sendo
retirados das análises anteriormente apresentadas e avaliados conforme o contexto,
entre oportunidades e ameaças.
Para cada fator foi atribuído um peso e uma nota, sendo considerado o grau
de importância que cada fator tem para o setor, bem como uma nota que representa
a capacidade da empresa em aproveitar uma oportunidade e/ou minimizar uma
ameaça.
Para análise dos pesos utilizou-se a escala entre extremamente importante
(peso 12%), importante (peso 8%) e razoavelmente importante (peso 4%), sendo
que a somatória dos fatores relacionados ao ambiente externo deverá ser igual a
100%, bem como para o ambiente interno.
 98

Tabela 11 – Oportunidades e ameaças do ambiente externo

Fatores do ambiente externo Pesos(%) Notas Total

Oportunidades
Era do consultório-empresa 4 9 0,4
Melhores condições de saúde bucal 4 8 0,3
Menor concentração de profissionais no interior 12 9 1,1
Crescimento demográfico de Brusque 8 7 0,6
Crescimento econômico de Brusque 8 7 0,6
Incentivos fiscais no município 4 6 0,2
Disponibilidade de fornecedores 12 7 0,8
Mão-de-obra disponível 12 8 1
Relevante frequência de rotina ao dentista 12 7 0,8
Ameaças
Número crescente de profissionais na área (entrantes potenciais) 8 2 0,2
Pouco poder de barganha com fornecedores 4 3 0,1
Concorrência atual 12 1 0,1
Resultado 100% 6,2
Fonte: Pesquisa de campo

Já na Tabela 12 estão representados os fatores do ambiente interno, sendo

identificadas as forças e fraquezas da empresa, bem como pesos e notas para cada
fator, a fim de atribuir grau de importância e nota equivalente à capacidade da
empresa em maximizar as forças e minimizar as fraquezas.

Tabela 12 – Forças e fraquezas do ambiente interno

Fatores do ambiente interno Pesos(%) Notas Total

Forças
Localização 12 7 0,8
Qualidade dos profissionais 12 9 1,1
Infraestrutura 12 8 1
Gestão profissional 8 9 0,7
Tecnologia da informação 4 8 0,3
Flexibilidade no horário de atendimento 12 7 0,8
Condições de pagamento alternativas 4 8 0,3
Atendimento personalizado 12 8 1
Fraquezas
Pouco capital de giro 8 1 0,1
Centralização 4 4 0,2
Captar novos clientes 8 2 0,2
Pouco tempo de mercado 4 3 0,1
Resultado 100% 6,6
Fonte: Pesquisa de campo
 99

Entretanto para análise das notas, as oportunidades e forças obtiveram notas

que podiam variar entre 6 e 10 e as notas das ameaças e fraquezas podiam variar
entre 0 e 4.
O total representa a multiplicação do peso percentual pela nota dada a cada
fator. Já o resultado equivale à soma dos totais gerados entre oportunidades e
ameaças e forças e fraquezas.
Para melhor visualizar os resultados das Tabelas 11 e 12, buscou-se
representar a análise SWOT por meio do Gráfico 6.

Gráfico 6: Análise SWOT

Fonte: Pesquisa de campo

Ao interpretar o Gráfico 6, é possível identificar a postura estratégica da

empresa, bem como sinalizar um primeiro indicador da viabilidade do negócio.
Dessa forma, diante do predomínio de oportunidades sobre as ameaças no
ambiente externo e pontos fortes sobre os pontos fracos no ambiente interno, define-
se a postura estratégica de desenvolvimento como forma de estabelecer um
caminho para cumprir a missão e dar condições de estabelecer estratégias
adequadas ao sucesso do empreendimento.
 100

3.4.3 Estratégias de marketing

Após a realização do estudo de mercado é possível estabelecer as

estratégias de marketing, a fim de direcionar as ações da clínica odontológica. Para
isso, se faz necessário determinar ações relacionadas ao composto mercadológico
produto, preço, praça e promoção.
As estratégias devem estar alinhadas com a análise de mercado feita,
levando-se em conta as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e
fracos identificados na análise SWOT.

3.4.3.1 Produtos e serviços

Para determinar quais produtos e serviços serão comercializados no

empreendimento se faz imprescindível analisar todo o portfólio de serviços que se
pode oferecer, bem como identificar a demanda destes na opinião dos
consumidores.
É importante contextualizar a expansão de especialistas em Odontologia no
Brasil. Em 1978 o total de especialistas no país era de 3.404 profissionais. Já em
2008 esse número chegou ao total de 56.660, evidenciando a importância da
especialização com diferencial competitivo nesta área atualmente (MORITA;
HADDAD; ARAÚJO, 2010).
A média nacional é uma proporção de 25% de especialistas para o total de
cirurgiões dentistas em cada região. Esta proporção é mais elevada que a de países
como Estados Unidos (21%), Reino Unido (11%), Canadá (11%), Alemanha (7%) e
França (4%), de acordo com estudos que comparam o total de especialistas nos
cinco países (MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010).
Segundo Resolução (CFO-63/2005) do Conselho Federal de Odontologia
existem dezenove especialidades legalmente reconhecidas pela CFO, que permitem
o registro do profissional pelo Conselho, como seguem:
 Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial;
 Dentística;
 101

 Disfunção Têmporo-Mandibular e Dor-Oro-Facial;

 Endodontia;
 Odontologia Legal;
 Odontologia do Trabalho;
 Odontologia para Pacientes com Necessidades Especiais;
 Odontopediatria;
 Odontogeriatria;
 Ortodontia;
 Ortopedia Funcional dos Maxilares;
 Patologia Bucal;
 Periodontia;
 Prótese Buco-Maxilo-Facial;
 Prótese Dentária;
 Radiologia Odontológica e Imaginologia;
 Implantodontia;
 Estomatologia;
 Saúde Coletiva e da Família.
As atribuições de cada especialidade, bem como as áreas de competência
para sua atuação estão contidas no Anexo B.
Entretanto, existem muitas ramificações dessas especialidades em
andamento que levam a estudos específicos, gerando outras especialidades ainda
não reconhecidas, seja por sua orientação teórica ou em consequência da
ampliação de seu escopo por avanços tecnológicos. A Odontologia do Sono é um
exemplo disso, por ser uma especialidade ainda não reconhecida, mas com ampla
atividade no Brasil.
Dessa forma, tem-se um leque de variedades de serviços que podem ser
oferecidos por uma clínica odontológica, mediante a formação de parcerias com
profissionais autônomos.
Cabe ressaltar, que os produtos odontológicos estão vinculados aos serviços
oferecidos na forma de tratamentos, não havendo possibilidade de vendas
exclusivas destes, visto que cabe aos fornecedores a venda direta a profissionais
devidamente registrados, com fiscalização do CFO.
 102

Para identificar a demanda destes serviços no município de Brusque, foi

utilizada a pesquisa de campo questionando diretamente aos pesquisados quais
serviços que costumam fazer ou teriam interesse em fazer na área odontológica,
como ilustra o Gráfico 7.

Gráfico 7: Serviços que costuma fazer ou teria interesse em fazer

Fonte: Pesquisa de campo

Tais resultados demonstram que, tratamentos como limpeza (36,85%),

clareamento dental (23,33%), restauração (12,33%) e tratamento ortodôntico
(10,40%) são os serviços, respectivamente, mais procurados pelos pesquisados.
Cabe ressaltar as informações colhidas na análise do setor, onde evidenciam
melhores condições de saúde bucal da população em geral. Este fato traz uma
oportunidade para o setor, principalmente nas áreas de prevenção e estética, cujos
resultados expostos também apontam para este sentido.
É importante que se leve em conta esta demanda, para que se direcionem os
esforços neste sentido, bem como os investimentos realizados em cada área sejam
proporcionais ao interesse de procura por parte dos clientes.
Entretanto, como a empresa também quer ser reconhecida pela abrangência
de portfólio a disposição do clientes, outros serviços que obtiveram menor
percentual na pesquisa também devem ser ofertados pela clínica odontológica.
 103

Dessa forma, os serviços que a clínica odontológica a princípio começará a

ofertar serão as especialidades de Ortodontia, Periodontia, Dentística, Endodontia,
Implantodontia, Prótese Dentária, Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial,
Odontologia do Sono, e Clínica Geral.
Para isso, a clínica se beneficiará de parceiros já conhecidos pelo
empreendedor, não necessitando captar mão-de-obra especializada no mercado. O
desafio é direcionar os esforços para que todos os parceiros prezem pela excelência
no serviço prestado, bem como proporcionem aos clientes um atendimento
diferenciado, para dessa forma alcançar um diferencial competitivo frente aos
concorrentes.
Outro aspecto que deve ser cuidadosamente desenvolvido é a marca da
empresa. Neste sentido buscou-se pesquisar nomes de clínicas que não se
confundissem com as marcas já estabelecidas na cidade. A lista de concorrentes,
contidas no Anexo A, corroborou neste sentido, bem como uma pesquisa com o
auxílio da internet.
Sendo assim, chegou-se na marca Oral Vida, que remete-se na busca
constante pela saúde oral e melhor qualidade de vida, almejada tanto pelos
pacientes como pela empresa, visto que seja parte integrante de sua missão
organizacional.

3.4.3.2 Preço

A fixação de preços em serviços deve ser feita observando fatores como

custos, preços praticados pela concorrência, bem como o valor percebido pelo
cliente. Se realizada de forma criteriosa, pode alcaçar uma posição vantajosa frente
aos concorrentes, determinando a participação no mercado, o faturamento e a
rentabilidade da empresa.
Outro aspecto relevante é analisar o comportamento de consumo da
população no setor de atuação. Dessa forma, conseguiu-se obter dados
comportamentais de uma amostra da população de Brusque no setor odontológico,
por meio da pesquisa de campo, como pode ser observado nos Gráficos 8, 9 e 10.
 104

Gráfico 8: Como costuma pagar o tratamento odontológico

Fonte: Pesquida de campo

De acordo com o Gráfico 8, a grande maioria dos pesquisados responderam

que costumam pagar a vista (60%) o tratamento odontológico. Este aspecto se torna
um ponto favorável para o empreendimento, visto que lhe favorece o fluxo de caixa.

Gráfico 9: Forma de pagamento que costuma utilizar

Fonte: Pesquisa de campo

O Gráfico 9 complementa as informações relacionadas ao elemento Preço,

ilustrando as formas de pagamento costumeiramente utilizadas pelos respondentes
 105

nos tratamentos odontológicos. Sendo assim, destaca-se a forma de pagamento em

dinheiro (67,59%) com uma expressiva vantagem em relação as outras formas,
sendo, do mesmo modo, um aspecto extremamente favorável ao fluxo de caixa da
empresa.
Entretanto, como a empresa fornecerá diversos serviços, com uma variação
de preço muito grande (desde tratamentos de limpeza até implantes) é
imprescindível que se mantenha outras formas de pagamento como opção de
escolha para o cliente.
Dessa forma, a clínica odontológica aceitará cartões de crédito, débito e
boletos bancários como modalidades de pagamento, assim como cheques para os
moradores do município, visando potencializar as vendas. Porém os custos da
empresa aumentam, já que para manter uma máquina de cartões o empreendedor
vai desembolsar R$ 73,90 mensalmente mais as taxas administrativas que variam
de 2,5% a mais de 5%, dependendo da modalidade de pagamento.
Para isso se formará orçamentos personalizados com toda explicação do
tratamento para o paciente, bem como os prazos estimados para o término do
tratamento, além das opções de pagamento vinculadas ao tratamento, de modo a se
adequar da melhor maneira ao orçamento do cliente (modelo APÊNDICE D).
Outro aspecto importante para ser analisado, se refere ao gasto anual com
saúde bucal, como demonstra o Gráfico 10. Observa-se com maior relevância o
gasto na faixa entre 101 e 300 reais (26,88%), seguido de 17,34% dos respondentes
que não sabiam, não lembravam ou não quiseram responder o questionamento,
além dos 16,33% dos pesquisados que reponderam gastar até 100 reais por ano
com saúde bucal.
As outras faixas mencionadas, sendo as maiores, obtiveram menor
representatividade isoladamente, mas se somadas representaram 39,45% dos
respondentes que gastam acima de 301 reais por ano.
 106

Gráfico 10: Gasto anual com saúde bucal

Fonte: Pesquisa de campo

Aliado a tais aspectos, cabe ressaltar a estratégia de penetração de mercado

que será adotada no início das atividades da empresa, como método de precificação
mais adequado para o segmento de mercado almejado.

3.4.3.3 Praça

No ramo de prestação de serviços odontológicos os serviços são prestados

diretamente ao consumidor final, ou seja, o canal de distribuição se faz por venda
direta, não necessitando a utilização de intermediários.
Dessa forma, um diferencial significativo para o mercado em que vai se atuar
é a proximidade com os consumidores, bem como a facilidade de contato com
fornecedores.
Outro aspecto importante é analisar como está a distribuição da concorrência
na cidade. Diante da Tabela 13, observa-se a concentração de estabelecimentos
odontológicos no centro da cidade (85,96%), sendo escolhidos como localização
estratégica pela concorrência, devido a maior circulação de pessoas nesta região da
cidade.
 107

Tabela 13 – Quantidade de estabelecimentos odontológicas por bairros

Bairros Estabelecimentos Representatividade
Azambuja 1 0,88%
Centro 98 85,96%
Dom Joaquim 3 2,63%
Guarani 1 0,88%
Jardim Maluche 3 2,63%
Paqueta 1 0,88%
Primeiro de Maio 1 0,88%
Santa Rita 1 0,88%
Santa Terezinha 4 3,51%
São Luiz 1 0,88%
Total 114 100%
Fonte: Vigilância Sanitária de Brusque (2011)

Cabe ressaltar que dos 114 estabelecimentos odontológicos, apenas 10 são

clínicas e todas estão localizadas no centro da cidade.
Outro ponto importante a considerar é a necessidade da clínica odontológica
estar próxima de seus clientes. Neste sentido, foi identificado pela pesquisa de
mercado a preferência dos pesquisados, com relação a melhor localização para uma
clínica odontológica em Brusque, como ilustra o Gráfico 11.

Gráfico 11: Onde acha interessante abrir uma clínica odontológica

Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com o Gráfico 11, a maioria dos respondentes (41%) acham

interessante abrir uma clínica odontológica no centro de Brusque. A segunda opção
 108

indicada foi em bairro (23%), seguido de shopping center (12%) com menor
expressividade.
Dessa forma, observando os resultados da pesquisa e analisando o
comportamento da população, que tem como hábito se deslocar para a região
central da cidade tanto pela proximidade com os bairros quanto pela facilidade
dessa locomoção, identifica-se como melhor localização para o negócio o centro de
Brusque.
É importante destacar, a visualização por parte dos gestores, de um ponto
comercial interessante para o estabelecimento do empreendimento no centro da
cidade. Tendo em vista a ótima localização, bem como espaço adequado para suas
instalações (90m² de área útil), além de estacionamento próprio, analisou-se como
procedente a possível locação do imóvel pelo valor de R$ 1.000,00 mensais.

3.4.3.4 Promoção

Para a nova empresa alcançar de maneira mais eficiente seus clientes e não
tornar-se mais uma clínica odontológica no mercado, se faz necessário definir
estratégias para promover os serviços, bem como a imagem da empresa.
Dessa forma, buscou-se por meio da pesquisa de mercado, avaliar hábitos de
mídia dos pesquisados, a fim de identificar comportamento da população em relação
aos veículos de comunicação, como pode ser visualizados nos Gráficos 12, 13, 14 e
15.
Com relação ao modo como o pesquisado tomou conhecimento da clínica
odontológica que frequenta, observou-se, por meio do Gráfico 12, que a grande
maioria dos respondentes (78,89%) utilizou-se de indicação para conhecer a clínica
que frequenta. O resultado denota a importância desta forma de comunicação para
serviços odontológicos, bem como o expressivo valor dado a indicação perante os
outros veículos.
 109

Gráfico 12: Como tomou conhecimento da clínica odontológica que frequenta

Fonte: Pesquisa de campo

Entretanto, para conhecer melhor os hábitos de mídia dos pesquisados,

perguntou-se qual a rádio que mais costumam ouvir. Observa-se, por meio do
Gráfico 13, que a rádio Diplomata tem a preferência da maior parte dos
respondentes (29,90%), seguida da Jovem Pan (19,60%), além de 15,33% que
responderam não ouvir rádio.

Gráfico 13: Rádio que mais costuma ouvir

Fonte: Pesquisa de campo
 110

Quando questionados sobre que jornal local mais costumam ler, uma
expressiva parte dos pesquisados (68,59%) responderam ler o jornal O Município,
seguido de 11,56% que afirmaram não ler jornal, como pode ser observado no
Gráfico 14.

Gráfico 14: Jornal que costuma ler

Fonte: Pesquisa de campo

Em se tratando de programas de TV local, grande parte dos pesquisados

(44,97%) costuma assistir RBS TV, como ilustra o Gráfico 15. Porém, uma parcela
considerável (14,07%) não quis responder a questão, além de 13,32% que
afirmaram não assistir TV local.

Gráfico 15: Programa de TV local que mais costuma assistir

Fonte: Pesquisa de campo
 111

Diante de tais resultados, a clínica odontológica a princípio fará investimentos

em veículos de comunicação menos onerosos como rádio (Diplomata), jornal (O
Município) e folders.
Para isso, foram solicitados orçamentos com os veículos de comunicação
mencionados, como segue:
 Rádio Diplomata: valor de R$ 772,00, orçado para um mês, com duas
inserções de quinze segundos por dia, de segunda a sexta-feira, entre os
horários das 8h20 as 18h40;
 Jornal O Município: valor R$ 300,00 por edição, inserido no Caderno
Equilíbrio, que trata de saúde com edição a cada quinze dias, tiragem de
7.000 exemplares, anúncio com medida de 26cm de largura por 6cm de altura
no rodapé da página;
 Folders: valor R$ 555,00, orçado 1.000 unidades em uma gráfica com of set,
material papel couche 220g, dimensão A4 com duas dobras. Este material
será distribuído em clínicas de saúde, centros estéticos, academias, ou seja,
lugares frequentados pelo público-alvo.
Visto que nesta área a ferramenta mais poderosa para atrair clientes é pela
indicação, a clínica desenvolverá práticas de marketing de relacionamento,
buscando fidelização e uma relação de longo prazo com seus clientes, para que
estes sejam seus principais divulgadores.
Para isso a clínica organizará um banco de dados com informações
detalhadas sobre seus clientes, além de desenvolver brindes personalizados, a fim
de promover seus serviços, bem como agradar seus clientes.
Há uma ampla variedade de brindes que apresentam um baixo
custo/benefício quando comparadas com o retorno favorável que as mesmas
propõem, como canetas personalizadas com o nome da clínica, imã de geladeira,
calendários, marcadores de páginas, entre outros. Para clientes mais valiosos,
podem-se fornecer outros mimos como escovas de dente, fio dental, mini
enxaguatórios bucais, até agendas personalizadas.
A formação de um site e a integração a redes sociais também pode ser
interessante para a clínica divulgar seus serviços, bem como fixar sua marca. Dessa
forma, pode trazer informações interessantes para os clientes, através de textos
explicativos sobre diversas técnicas e procedimentos odontológicos, bem como
novidades trazidas de congressos, por exemplo.
 112

Além disso, a clínica manterá um canal sempre aberto para sugestões e

comentários, buscando o feedback dos clientes, tanto internamente quanto pelo site
e redes sociais, visando estreitar o relacionamento com os mesmos, além de manter
os padrões de qualidade esperados pelo público-alvo.
Outra forma de atrair clientes para a empresa é por meio de convênios
odontológicos. Dentro deste contexto, cabe ressaltar o crescimento de serviços nos
modelos associativos e de planos odontológicos no Brasil nos últimos anos. O
crescimento do setor alavancou o número de beneficiários de planos de assistência
exclusivamente odontológica, que subiu de 3.832.514 de beneficiários em 2002 para
11.845.568 em 2009, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar
(2009, apud MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010).
Entretanto, a pesquisa de mercado apontou que a grande maioria dos
respondentes (82%) não tem nenhum tipo de convênio, como pode ser visualizado
no Gráfico 16.

Gráfico 16: Tem algum tipo de convênio odontológico

Fonte: Pesquisa de campo

Dentre os respondentes que afirmaram ter algum tipo de convênio

odontológico (18%), os sindicatos apareceram com maior expressividade (69,70%),
seguidos de convênios empresariais (16,67%) e de planos particulares (13,64%).
Cabe à empresa explorar mais estes serviços, avaliando a alternativa de
desenvolver seu próprio modelo de plano odontológico futuramente.
 113

Tendo em vista a grande concorrência no setor, foi questionado aos

respondentes quais são as clínicas mais conhecidas na cidade. De acordo com o
Gráfico 17, a grande maioria (72%) não sabia, não lembrava ou não quis responder.
Pode-se constatar que os concorrentes não estão fazendo um bom serviço de
divulgação dos seus estabelecimentos, afinal não estão conseguindo fixar suas
marcas na mente do consumidor.

Gráfico 17: Clínicas odontológicas mais conhecidas na cidade

Fonte: Pesquisa de campo

Dessa forma, abre espaço para que um novo empreendimento se estabeleça

na cidade. Tais aspectos permitem a visualização de um cenário atrativo para a
implantação de uma clínica odontológica em Brusque.

3.4.4 A empresa

Para a elaboração de um plano de negócio consistente, é importante definir

assuntos relativos ao escopo do negócio, como a missão, visão, objetivos da
empresa, além de planejar a estrutura organizacional e legal, bem como desenvolver
um plano de operações, para assim alinhar as estratégias ao modelo de negócio
almejado.
 114

Neste sentido, a metodologia utilizada (Dolabela 2008) apresenta esta etapa

como a terceira fase a ser desenvolvida, proporcionando ao empreendedor uma
visualização clara e objetiva da estrutura da empresa e das operações necessárias.

3.4.4.1 A missão

A definição de uma missão para a empresa se faz necessária para nortear os

gestores, bem como todos os envolvidos com o negócio, para que todos caminhem
na mesma direção. Dessa forma, definiu-se a seguinte missão para a Oral Vida:
A missão da Oral Vida é disponibilizar serviços de odontologia a todas as
pessoas que buscam saúde bucal e estética a um preço acessível, prezando pela
excelência nos serviços prestados, bem como oferecendo atendimento
personalizado, para dessa forma contribuir com a melhoria da auto-estima e
qualidade de vida de seus pacientes.
Esta missão tem como base valores prezados pelos empreendedores, que
servirão de alicerce para a tomada de decisões na Oral Vida, dentre os quais:
 Honestidade;
 Sinceridade;
 Comprometimento;
 Confiabilidade,
 Respeito pelo paciente;
 Valorização dos colaboradores;

3.4.4.2 A visão

Após a definição da missão, cabe identificar qual a visão de futuro que os

empreendedores almejam para o negócio, a fim de refletir os anseios dos mesmos
para a consolidação da Oral Vida no futuro, permitindo assim uma visualização do
empreendimento num contexto ideal.
 115

A visão da Oral Vida é ser reconhecida como referência em tratamentos

odontológicos na região, oferecendo a maior variedade de serviços a um preço justo,
para dessa forma consolidar sua marca no mercado, expandindo filiais na região do
Vale do Itajaí.

3.4.4.3 Os objetivos da empresa

Ao analisar o mercado com suas variáveis, pode-se visualizar um cenário

atrativo para o desenvolvimento do empreendimento e dessa forma, foi possível
avaliar os meios para competir através das estratégias de marketing. Com base
neste procedimento, há condições de determinar mais claramente os objetivos que a
empresa visa alcançar a curto, médio e longo prazo.
Curto Prazo:
 Diferenciação por meio da gestão profissional, a fim de maximizar a
oportunidade na era do consultório-empresa;
 Manter rigoroso controle financeiro com o auxílio de um sistema de gestão,
para controle de despesas administrativas e operacionais;
 Realizar constantes reuniões com a equipe com o intuito de disseminar os
objetivos propostos;
 Diferenciação por meio de atendimento personalizado, utilizando-se de
ferramentas promocionais e de um sistema de gestão;
 Manter canal aberto para medir satisfação do cliente, buscando excelência
nos serviços prestados;
 Flexibilizar horário de atendimento, bem como condições de pagamento, a fim
de se adaptar as necessidades dos clientes.
Médio Prazo:
 Expandir as instalações, de modo a ampliar o portfólio de serviços;
 Realizar investimentos significativos em publicidade e propaganda, a fim de
fortalecer a marca no mercado.
 116

Longo Prazo:
 Abrir filiais na região do Vale do Itajaí, tornando-se referência em tratamentos
odontológicos;
 Desenvolver um modelo de plano odontológico particular, utilizando-se dessa
ferramenta para fidelizar clientes.

3.4.4.4 O foco

A Oral Vida focará suas atividades na prestação de serviços odontológicos.

Dessa forma, concentrará seus esforços na melhoria da qualidade de vida e auto-
estima de seus pacientes, principalmente de homens e mulheres, na faixa etária dos
vinte aos quarenta anos, com razoável poder aquisitivo, sem deixar de abranger
outras faixas etárias e níveis de renda também.

3.4.4.5 Estrutura organizacional e legal

A Oral Vida deve ser registrada na JUCESC (Junta Comercial do Estado de

Santa Catarina) no regime jurídico de uma sociedade por cotas de responsabilidade
limitada, tendo um custo para a abertura de R$ 1.500,00. Os gestores deverão
realizar a declaração de empresa individual, além de buscar os Alvarás de Licença e
Registros na Secretaria de Saúde de Brusque.
Com relação aos encargos que recorrerão sobre o faturamento da empresa,
destacam-se:
 PIS 0,65% do faturamento
 COFINS 3,0% do faturamento
 Imposto de Renda 4,8% do faturamento
 Contribuição Social 2,88% do faturamento
 ISS 2,0% do faturamento
 117

Todas as taxas e valores apresentados foram pesquisados com uma

assessoria contábil.
Além disso, deverá ser recolhido também o INSS sobre o valor do pró-labore
(estima-se um pró-labore de R$ 2.000,00 para os sócios, o que recorre um INSS de
31%, ou seja, de R$ 620,00).
Outro fator importante para ser analisado é a estrutura hierárquica da Oral
Vida, da qual fará parte da diretoria apenas seus proprietários, que dividirão as
atividades elementares do negócio conforme suas aptidões, contando com o apoio
de parceiros para a parte operacional especializada.
Cabe ressaltar a necessidade de Staff na parte de assessoria contábil e
jurídica, como órgãos de apoio para assuntos especializados, dos quais serão
terceirizados.

3.4.4.6 Descrição da unidade

A Oral Vida se instalará em uma sala alugada com área útil de 90m², tendo a
sua disposição insumos necessários ao seu funcionamento (água, energia elétrica,
internet e telefone). Deste modo, organizará seus ambientes da seguinte forma:
 Recepção;
 Sala de espera;
 Dois consultórios odontológicos;
 Banheiro;
 Sala de esterilização.
Para uma visualização mais clara, foi projetado um layout das instalações da
Oral Vida, como pode ser observado no Apêndice C. Porém devem ser analisados
todas as exigências preconizadas pela Anvisa (2006) quanto a infra-estrutura de
uma clínica odontológica (ANEXO D).
Com relação aos equipamentos necessários para o início das atividades na
Oral Vida pode-se destacar: cadeiras odontológicas, auto-clave (esterilizador), raio x,
bomba a vácuo (sugador), balcões, móveis para consultório, poltronas, televisão,
frigobar, ar-condicionado, computadores, aparelhos telefônicos, máquina para
 118

cartões de crédito, bebedouro, sistema de gerenciamento, entre outros descritos de

forma mais completa no plano financeiro, com seus respectivos valores e
quantidades.
Em se tratando da necessidade de recursos humanos, a empresa deverá
contratar dois colaboradores diretos, sendo uma auxiliar de saúde bucal
(instrumentista) e uma auxiliar administrativa (secretária), que se revezarão para
desempenhar as atividades cotidianas da empresa. Além disso, a Oral Vida contará
com oito especialistas autônomos que atuarão como fornecedores de mão-de-obra
ou parceiros estratégicos, prestando os serviços odontológicos especializados à
empresa.
Já com relação ao fluxo de operações, cabe destacar as seguintes etapas:
 1ª etapa: Paciente solicita uma avaliação (pessoalmente ou por telefone);
 2ª etapa: Secretária agenda horário com clínico geral ou especialista;
 3ª etapa: Secretária recepciona paciente e faz seu cadastro;
 4ª etapa: Dentista atende, avalia, define o plano de tratamento e valores com
paciente;
 5ª etapa: Secretária negocia condições de pagamento e fecha venda.

3.4.4.7 Síntese das responsabilidades da equipe dirigente

Para melhor divisão das atividades essenciais da empresa, buscou-se

identificar as aptidões dos proprietários, sendo de extrema importância dividir essas
responsabilidades de acordo com as características de cada um, para assim
maximizar os esforços em cada área.
Ana Paula Simão da Silva, proprietária, se encaminha para a graduação no
curso superior de Administração de Empresas, além do curso não concluído de
Biotecnologia. Porém, foi trabalhando no comércio (vestuário e móveis) que adquiriu
experiência em vendas e posteriormente gerência, despertando assim, seu tino
comercial e administrativo. Entretanto, foi por meio de seu conjugue, bem como
estudos e pesquisas realizadas, que adquiriu conhecimentos sobre o setor de
serviços odontológicos, identificando assim uma oportunidade para desenvolver um
 119

plano de negócios. Tendo em vista características pessoais e profissionais, atuará

nas áreas administrativas, financeira, comercial e sistemas de gestão, sendo
responsável também pelo recrutamento, seleção e treinamento de auxiliar
administrativa (secretária), bem como compras do setor administrativo.
Rafael Raimundo da Silva, proprietário, tem formação no curso de
Odontologia (graduado como Cirurgião-Dentista) há 9 anos, além de pós-graduado
como especialista em Ortodontia, com experiência de 7 anos no ramo. Atualmente
busca se profissionalizar na área de Odontologia do Sono (tratamento de apnéia e
ronco por meio de aparelhos intra-orais), visando abranger seu portfólio de serviços.
Dessa forma, atuará como gerente operacional, sendo responsável pela seleção e
treinamento dos especialistas e da auxiliar de saúde bucal. Além de participar em
eventos e congressos da área, será responsável pelas negociações com
fornecedores de produtos odontológicos.

3.4.4.8 Plano de operações

A definição de um plano de operações possibilitará aos gestores da Oral Vida

planejamento e controle das atividades inerentes a cada área do negócio, de forma
a acompanhar constantemente a situação da empresa rumo aos objetivos
propostos.

3.4.4.8.1 Administração

Tendo em vista uma estrutura simplificada de negócio, optou-se por uma

estrutura funcional mais achatada, sendo priorizada uma comunicação horizontal na
empresa, a fim de evitar distorções, bem como agilizar processos.
Sendo assim, a Oral Vida terá uma estrutura organizacional constituída da
seguinte forma: gerência administrativa, sendo responsável pelos setores
financeiros, recursos humanos (relacionados às funções administrativas), marketing
e tecnologia da informação, além da gerência operacional responsável pelos
 120

recursos humanos (relacionados às funções operacionais), tecnologia da informação

e compras da parte operacional, bem como do órgão de apoio Staff, englobando as
assessorias contábeis e jurídicas.
A estrutura hierárquica da Oral Vida pode ser visualizada no organograma
apresentado na Figura 8.

Figura 8: Organograma Oral Vida

Fonte: Elaborado pela autora

No início das atividades, a gerência deve acumular as funções principais, que

serão delegadas à medida que o processo de departamentalização for consolidado
na empresa. Visto que seja de extrema importância no início das operações essa
estrutura enxuta, de modo a proporcionar experiência a equipe dirigente, além de
promover redução de custos.
A responsável direta pelo departamento administrativo Ana Paula Simão da
Silva, contará com o apoio de uma auxiliar administrativa nas funções de
agendamento, recepção, atendimento, cadastro, cobrança e pós-venda, com o
auxílio de um sistema de gestão.
 121

3.4.4.8.2 Comercial

Para esta área o responsável direto Rafael Raimundo da Silva, contará com o
apoio de um auxiliar de saúde bucal nas atividades de instrumentação para os
dentistas, além de realizar as devidas esterilizações de equipamentos e ambientes
para o qual é capacitada. Outra função pertinente a ela é acompanhar
constantemente o volume de estoque de produtos odontológicos, auxiliando o gestor
da área nos pedidos que deverão ser negociados com fornecedores. Outras
atividades pertinentes a auxiliar de saúde bucal estão contidas no Anexo B.
Cabe ao gestor da área também supervisionar as atividades deste
departamento, zelando pela qualidade nos serviços prestados e pelo atendimento
personalizado. Para isso desenvolverá treinamentos para padronização de
atendimento de sua equipe com o auxílio de um sistema de gestão. Deste modo,
estabelecerá uma comunicação mais ágil, além de ter controle dos serviços
executados.

3.4.4.8.3 Controle de qualidade

Em função da necessidade de se ter um controle sobre a qualidade dos

serviços prestados, os gestores da Oral Vida manterão sempre um canal aberto para
sugestões e reclamações buscando o feedback dos clientes, tanto internamente
quanto pelo site e redes sociais, visando manter os padrões de qualidade esperados
pelo público-alvo.
Neste sentido, pelo fato do empreendedor já conhecer os especialistas que
formarão sua equipe de trabalho, bem como a forma que trabalham, gera mais
confiança para os gestores administrarem os padrões de qualidade.
Outro aspecto importante é buscar parcerias com fornecedores que se
mostrarem mais comprometidas com o sucesso da empresa, a fim de garantir
produtos fabricados com qualidade (principalmente aqueles de uso contínuo como
prótese e aparelhos) e que tenham maior durabilidade.
 122

Cabe ressaltar que os gestores inicialmente serão responsáveis pelo controle

de qualidade, porém é necessário que toda a equipe de trabalho esteja engajada
neste processo de busca da melhoria contínua.

3.4.4.8.4 Terceirização

Tendo em vista as evidentes vantagens de promover outsourcing nas

atividades secundárias da empresa, torna-se pertinente para a Oral Vida terceirizar
serviços na parte de assessoria contábil e jurídica.
Cabe ressaltar, que a Oral Vida se beneficiará por já conhecer profissionais
nestas áreas de conhecimento, não necessitando captar novos profissionais no
mercado. Dessa forma, os gestores já negociaram os valores referentes a este
suporte, como segue:
 Assessoria contábil: custo efetivo mensal R$ 370,00;
 Assessoria jurídica: R$ 100,00 por assessoria, em caso de protesto 15% do
valor do título protestado.
Sendo estes órgãos de apoio para assuntos especializados, a Oral Vida
ganha flexibilidade e economia nas suas operações, convergindo todos os esforços
na missão da empresa.

3.4.4.8.5 Sistemas de gestão

Em função das necessidades específicas de gerenciamento integrado nos

processos inerentes ao setor odontológico, procurou-se um sistema de gestão capaz
de suprir essas necessidades, por meio de controles informatizados nas áreas
administrativas e operacionais.
Neste sentido, foi sugerido por empresários do ramo o sistema ProDent,
sendo este um software completo que atende aos requisitos necessários para
automação da Oral Vida.
Dentre todas as funções fornecidas pelo sistema, destacam-se:
 123

 Agendamento de consultas;
 Cadastro de clientes, fornecedores e produtos com fotos;
 Controle de estoque e de vendas;
 Lançamento de prontuários clínicos;
 Controle de tratamentos com fotos;
 Emissão de receitas e atestados;
 Geração de orçamentos
 Fluxo de caixa, com gráficos e relatórios financeiros e gerenciais;
 Controle bancário;
 Lançamento de contas a pagar e receber;
 Envio de mala direta para clientes e fornecedores.
Outro aspecto importante refere-se ao empreendedor já possuir o sistema,
obtendo prática na sua operacionalização, bem como conhecendo seus benefícios.
Dessa forma, pode-se visualizar uma tela de trabalho do software ProDent, mediante
a Figura 9.

Figura 9: Tela de trabalho do ProDent

Fonte: Sistema de Gestão ProDent

Atualmente o valor de mercado para aquisição do software é de R$ 820,00

com suporte gratuito por três meses. Em função do empreendedor já possuir o
 124

programa, se faz necessária à aquisição de licenças para utilização em outros

computadores. O valor da licença é de R$ 246,00 para cada computador instalado.
Além disso, pode-se adquirir um pacote de benefícios, que inclui suporte e
atualização, mediante o pagamento de mensalidade no valor de R$ 49,00.

3.4.4.8.6 As parcerias

As parcerias estabelecidas principalmente com os fornecedores de mão-de-

obra especializada serão fundamentais para a Oral Vida manter o padrão de
qualidade exigido pelos potenciais clientes.
Para tanto, a Oral Vida formará uma equipe de profissionais capacitados, já
conhecidos pelo empreendedor, com o intuito de ter controle maior na qualidade dos
serviços prestados.
Cabe ressaltar que os parceiros deverão atuar principalmente nas áreas de
Dentística, Ortodontia, Endodontia, Implantodontia, Periodontia, Prótese Dentária,
Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial, Odontologia do Sono e Clínica Geral.
Neste sentido, cabe aos gestores desenvolver formas de remuneração
atrativas, visando firmar essas parcerias e incentivá-las a permanecer por um longo
tempo na empresa.

3.4.5 Plano financeiro

Tendo em vista que a capacidade de um empreendedor gerir financeiramente

seu negócio pode determinar o sucesso ou o fracasso de sua empresa, torna
questões relativas à análise financeira, essenciais para o empreendedor tomar
decisões no plano de negócios.
Sendo assim, foram desenvolvidas tabelas simulando o orçamento
empresarial da Oral Vida, a fim de verificar uma análise de viabilidade financeira
para a empresa. Para isso foram consultados três empresários do ramo, com o
intuito de obter dados sobre a administração financeira de suas empresas.
 125

3.4.5.1 Investimentos

Para fazer um levantamento de tudo que uma clinica odontológica precisa foi
necessário consultar empresários do ramo, pesquisar com fornecedores (ANEXO C
consta orçamento feito para compra de estoque inicial e equipamentos), bem como
pesquisar sites com auxilio da internet.
Dessa forma, foram orçados obras civis, instalações, equipamentos,
máquinas, móveis e utensílios, além despesas pré-operacionais, compras para
estoque inicial e software.
O investimento inicial para a Oral Vida iniciar suas atividades será no valor de
R$ 164.634,00 e está programado para ser realizado a partir de 01/01/2012.

Tabela 14 – Investimentos iniciais

Obras Civis
Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/01/2012 Inst. Climatização 04 $ 380,00 $ 1.520,00
2 01/01/2012 Gesso 01 $ 4.800,00 $ 4.800,00
3 01/01/2012 Arquiteto 01 $ 2.000,00 $ 2.000,00
4 01/01/2012 Sonorização 01 $ 1.350,00 $ 1.350,00
5 01/01/2012 Piso 01 $ 3.150,00 $ 3.150,00
6 01/01/2012 Inst. cadeiras odonto 02 $ 600,00 $ 1.200,00
7 01/01/2012 Pintura 01 $ 1.800,00 $ 1.800,00
8 01/01/2012 Banheiro 01 $ 2.500,00 $ 2.500,00
9 01/01/2012 Iluminação interna 01 $ 2.850,00 $ 2.850,00
Instalações
Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
2
1 01/01/2012 Totem 5m 01 $ 5.500,00 $ 5.500,00
2
2 01/01/2012 Placa fachada 8m 01 $ 6.000,00 $ 6.000,00
Equipamentos
Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/01/2012 Cadeiras Odontol. 02 $ 6.000,00 $ 12.000,00
2 01/01/2012 Apar. Profilaxia 01 $ 1.600,00 $ 1.600,00
3 01/01/2012 Raio X 01 $ 3.500,00 $ 3.500.00
4 01/01/2012 Compressor 01 $ 2.000,00 $ 2.000,00
5 01/01/2012 Autoclave 01 $ 2.105,00 $ 2.105,00
6 01/01/2012 Bomba a Vácuo 01 $ 1.850,00 $ 1.850,00
7 01/01/2012 Kit Acadêmico 02 $ 1.879,00 $ 3.758,00
8 01/01/2012 Câmera Intra Oral 01 $ 2.000,00 $ 2.000,00
9 01/01/2012 Avental de Chumbo 01 $ 170,00 $ 170,00
10 01/01/2012 Fotopolimerizador 02 $ 420,00 $ 840,00
11 01/01/2012 Seladora 01 $ 199,00 $ 199,00
12 01/01/2012 Destilador de Água 01 $ 500,00 $ 500,00
13 01/01/2012 Lavadora Ultrasônica 01 $ 970,00 $ 970,00
14 01/01/2012 Mocho 02 $ 150,00 $ 300,00
15 01/01/2012 Instrumentais 72 ------------ $ 2.150,00
16 01/01/2012 Negatoscópio 01 $ 130,00 $ 130,00
 126

Máquinas
Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/01/2012 Computador 03 $ 1.124,00 $ 3.372,00
2 01/01/2012 Impres. Laser Color. 01 $ 1.250,00 $ 1.250,00
3 01/01/2012 Televisão LCD 32’ 01 $ 1.299,00 $ 1.299,00
4 01/01/2012 Purificador de Agua 01 $ 449,00 $ 449,00
5 01/01/2012 Ar Cond. Splint 7000 02 $ 749,00 $ 1.498,00
6 01/01/2012 Ar Cond. Splint18000 02 $ 1.669,00 $ 3.338,00
7 01/01/2012 Aparelho telefone 01 $ 179,00 $ 179,00
Móveis e Utensílios
Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/01/2012 Balcão Recepção 01 $ 3.300,0 $ 3.300,00
2 01/01/2012 Poltronas 06 $ 593,00 $ 3.558,00
3 01/01/2012 Balcão Esterilização 01 $ 3.250,00 $ 3.250,00
4 01/01/2012 Mesa Escritório 02 $ 800,00 $ 1.600,00
5 01/01/2012 Balcão Consultório 02 $ 2.741,00 $ 5.482,00
6 01/01/2012 Mesa de Centro 01 $ 545,00 $ 545,00
7 01/01/2012 Cadeiras 09 $ 632,00 $ 5.688,00
8 01/01/2012 Balcão Bebedouro 01 $ 762,00 $ 762,00
9 01/01/2012 Painel para TV 01 $ 1.350,00 $ 1.350,00
Despesas Pré-Operacionais
Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/01/2011 Registro da marca 01 $ 2.280,00 $ 2.280,00
2 01/01/2011 Registro da empresa 01 $ 1.500,00 $ 1.500,00
3 01/01/2011 Desen. da marca 01 $ 1.200,00 $ 1.200,00
Compras (Estoque inicial)
Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/01/2011 Material de consumo 200 ----------- $ 5.500,00
Softwares
Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/01/2011 Licenças PróDente 02 $ 246,00 $ 492,00
Projeção da necessidade de capital de giro $ 50.000,00
Total dos investimentos $ 164.634,00
Fonte: Pesquisa de campo
 127

3.4.5.2 Despesas

As despesas foram projetadas para os cinco primeiros anos do empreendimento e divididas em despesas de vendas
(despesas variáveis) e administrativas (despesas fixas). Cabe ressaltar que os dados foram obtidos com pesquisa de mercado
(taxa sobre as vendas, marketing), com entrevistas a empresários do ramo (água, luz, manutenção), de forma a cumprir com todas
as previsões de gastos feitas nos planos de marketing e de operações.

Tabela 15 - Despesas
Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL
A Despesas de Vendas $ (168.800,00) $ (199.760,00) $ (236.512,00) $ (280.214,40) $ (332.257,28) $ (1.217.543,68)
A1 Pessoal das vendas $ (144.800,00) $ (173.760,00) $ (208.512,00) $ (250.214,40) $ (300.257,28) $ (1.077.543,68)
A2 Custos insumos $ (24.000,00) $ (26.000,00) $ (28.000,00) $ (30.000,00) $ (32.000,00) $ (140.000,00)
B. Despesas Administrativas $ (183.985,70) $ (184.159,80) $ (184.368,59) $ (184.619,15) $ (184.919,82) $ (922.053,06)
B1 Água, Luz, Telefone. $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (43.740,00)
B2 Aluguéis e IPTU. $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (62.250,00)
B3 Taxa máquina fixa de cartão de crédito/débito $ (886,80) $ (886,80) $ (886,80) $ (886,80) $ (886,80) $ (4.434,00)
B4 Taxa sobre as vendas (crédito – 3,60%) $ (688,00) $ (825,71) $ (990,85) $ (1.189,02) $ (1.426,82) $ (5.120,40)
B5 Taxa sobre as vendas (débito – 2,50%) $ (181,90) $ (218,29) $ (261,94) $ (314,33) $ (377,20) $ (1.353,66)
B6 Marketing & Publicidade $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (75.000,00)
B7 Internet $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (6.000,00)
B8 Material de Escritório $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (12.000,00)
B9 Treinamentos $ (600,00) $ (600,00) $ (600,00) $ (600,00) $ (600,00) $ (3.000,00)
B10 Viagens $ (3.000,00) $ (3.000,00) $ (3.000,00) $ (3.000,00) $ (3.000,00) $ (15.000,00)
B11 Manutenção & Conservação $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (7.500,00)
B12 Depreciação $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (46.095,00)
B13 Pessoal da Administração c/encargos $ (115.872,00) $ (115.872,00) $ (115.872,00) $ (115.872,00) $ (115.872,00) $ (579.360,00)
B14 Terceirização (contabilidade e limpeza) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (52.200,00)
B15 Outros gastos $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (9.000,00)
DESPESAS TOTAIS $ (352.785,70) $ (383.919,80) $ (420.880,59) $ (464.833,55) $ (517.177,10) $ (2.139.596,74)
Fonte: Pesquisa de campo
 128

3.4.5.3 Mão de obra e dividendos

Em função do planejamento das operações, foi estruturada a mão de obra necessária para iniciar as atividades da Oral
Vida, bem como por meio de consultas aos empresários do ramo, foi possível estabelecer salários, comissões e dividendos.

Tabela 16 – Mão de obra e dividendos

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL
A TOTAL PESSOAL DAS VENDAS $ 144.800,00 $ 173.760,00 $ 208.512,00 $ 250.214,40 $ 300.257,28 $ 1.077.543,68
A1 DESCRIÇÃO PESSOAL DAS VENDAS
A1,1 Dentistas (comissões) $ 144.800,00 $ 173.760,00 $ 208.512,00 $ 250.214,40 $ 300.257,28 $ 1.077.543,68
B. TOTAL PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO & $ 126.312,00 $ 126.312,00 $ 126.312,00 $ 126.312,00 $ 126.312,00 $ 631.560,00
TERCEIRIZAÇÃO
B1 DESCRIÇÃO PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO $115.872,00 $115.872,00 $115.872,00 $115.872,00 $115.872,00 $ 579.360,00
B1,1 Administradora $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 120.000,00
B1,2 Gerente Operacional $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 120.000,00
B1,3 Auxiliar de Saúde Bucal $ 12.960,00 $ 12.960,00 $ 12.960,00 $ 12.960,00 $ 12.960,00 $ 64.800,00
B1,4 Auxiliar administrativo $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 36.000,00
B2 Encargos sociais 70,00% $ 47.712,00 $ 47.712,00 $ 47.712,00 $ 47.712,00 $ 47.712,00 $ 238.560,00
B3 TERCEIRIZAÇÃO $ 10.440,00 $ 10.440,00 $ 10.440,00 $ 10.440,00 $ 10.440,00 $ 52.200,00
B3,1 Contabilidade $ 4.440,00 $ 4.440,00 $ 4.440,00 $ 4.440,00 $ 4.440,00 $ 22.200,00
B3,2 Limpeza $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 30.000,00
C. DIVIDENDOS $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 30.000,00
C1 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 30.000,00
C1,1 Sócio A $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 15.000,00
C1,2 Sócio B $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 15.000,00
C2 Encargos sociais sobre dividendos - - - - - -
MÃO DE OBRA TOTAL $ 277.112,00 $ 306.072,00 $ 340.824,00 $ 382.526,40 $ 432.569,28 $ 1.739.103,68
Fonte: Pesquisa de campo
 129

3.4.5.4 Investimentos, depreciação e seguros

Para análise de depreciação dos investimentos foram consultados fornecedores, que informaram taxas de depreciação
anual para os investimentos. Com relação aos seguros, os valores foram obtidos por meio de pesquisa com instituição financeira
de credibilidade.

Tabela 17 – Investimentos, depreciação e seguros

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL
1 Investimentos Até jan/2012 $ - $ - $ - $ - $ - $ 114.634,00
1,01 Obras Civis $ 21.170,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 21.170,00
1,02 Instalações $ 11.500,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 11.500,00
1,03 Equipamentos $ 34.072,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 34.072,00
1,04 Máquinas $ 11.385,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 11.385,00
1,05 Móveis e Utensílios $ 25.535,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 25.535,00
1,06 Despesas Pré-Operacionais $ 4.980,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 4.980,00
1,07 Compras (Estoque Mínimo) $ 5.500,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 5.500,00
1,08 Software $ 492,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 492,00
2. Depreciação Taxa anual $ 9.219,00 $ 9.219,00 $ 9.219,00 $ 9.219,00 $ 9.219,00 $ 46.095,00
2,1 Obras Civis 4,00% $ 846,80 $ 846,80 $ 846,80 $ 846,80 $ 846,80 $ 4.234,00
2,2 Instalações 10,00% $ 1.150,00 $ 1.150,00 $ 1.150,00 $ 1.150,00 $ 1.150,00 $ 5.750,00
2,3 Equipamentos 10,00% $ 3.407,20 $ 3.407,20 $ 3.407,20 $ 3.407,20 $ 3.407,20 $ 17.036,00
2,4 Máquinas 10,00% $ 1.138,50 $ 1.138,50 $ 1.138,50 $ 1.138,50 $ 1.138,50 $ 5.692,50
2,5 Móveis e Utensílios 10,00% $ 2.553,50 $ 2.553,50 $ 2.553,50 $ 2.553,50 $ 2.553,50 $ 12.767,50
2,6 Software 25,00% $ 123,00 $ 123,00 $ 123,00 $ 123,00 $ 123,00 $ 615,00
3. Seguros $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 50.000,00
3,1 Incêndio $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,2 Roubo $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,3 Outros $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 50.000,00
TOTAL $ 19.219,00 $ 19.219,00 $ 19.219,00 $ 19.219,00 $ 19.219,00 $ 210.729,00
Fonte: Pesquisa de campo
 130

3.4.5.5 Compras e insumos

Os materiais de consumo necessários foram consultados com empresários do ramo e suas compras projetadas para os
próximos cinco anos, com crescimento médio de 7 % ao ano. Cabe ressaltar que estes materiais são os de uso cotidiano (luva,
resinas, gaze) para procedimentos básicos (limpeza, restauração, extração) podendo ser utilizados por todos os dentistas. Já
materiais específicos para procedimentos especializados serão fornecidos por cada especialista (implante, aparelho ortodôntico,
instrumentais específicos).

Tabela 18 – Compras e insumos

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL
1 Compras/Insumos $ 24.000,00 $ 26.000,00 $ 28.000,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 140.000,00
1.1 Materiais de Consumo $ 24.000,00 $ 26.000,00 $ 28.000,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 140.000,00
2 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3 Embalagens $ - $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL $ 24.000,00 $ 26.000,00 $ 28.000,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 140.000,00
Fonte Pesquisa de campo
 131

3.4.5.6 Receitas

As receitas foram projetadas para os próximos cinco anos com taxa de crescimento de 20% ao ano, tomando por base
faturamento de uma clínica maior que a Oral Vida. Entretanto, as projeções foram devidamente feitas levando-se em conta a
quantidade de cadeiras odontológicas utilizadas. Para considerar os valores recebidos foram descontados possíveis
inadimplências e recebimentos posteriores ao fechamento contábil.

Tabela 19 - Receitas
Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL
1 VENDAS (faturamento) $ 420.000,00 $ 504.000,00 $ 604.800,00 $ 725.760,00 $ 870.912,00 $ 3.125.472,00
A1 Serviços $ 420.000,00 $ 504.000,00 $ 604.800,00 $ 725.760,00 $ 870.912,00 $ 3.125.472,00
A1,1 Dentística $ 21.000,00 $ 25.200,00 $ 30.240,00 $ 36.288,00 $ 43.545,60 $ 156.273,,60
A1,2 Ortodontia $ 50.400,00 $ 60.480,00 $ 72.576,00 $ 87.091,20 $ 104.509,44 $ 375.056,64
A1,3 Clínica Geral $ 46.200,00 $ 55.440,00 $ 66.528,00 $ 79.833,60 $ 95.800,32 $ 343.801,92
A1,4 Prótese $ 155.400,00 $ 186.480,00 $ 223.776,00 $ 268.531,20 $ 322.237,44 $ 1.156.424,64
A1,5 Implante $ 75.600,00 $ 90.720,00 $ 108.864,00 $ 130.636,80 $ 156.764,16 $ 562.584,96
A1,6 Periodontia $ 21.000,00 $ 25.200,00 $ 30.240,00 $ 36.288,00 $ 43.545,60 $ 156.273,60
A1,7 Endodontia $ 21.000,00 $ 25.200,00 $ 30.240,00 $ 36.288,00 $ 43.545,60 $ 156.273,60
A1.8 Odontologia do sono $ 8.400,00 $ 10.080,00 $ 12.096,00 $ 14.515,20 $ 17.418,24 $ 62.509,44
A1.9 Cirurgia $ 21.000,00 $ 25.200,00 $ 30.240,00 $ 36.288,00 $ 43.545,60 $ 156.273,60
2. RECEBIMENTOS $ 418.000,00 $ 502.000,00 $ 602.800,00 $ 723.760,00 $ 868.912,00 $ 3.115.472,00
B1 Serviços $ 418.000,00 $ 502.000,00 $ 602.800,00 $ 723.760,00 $ 868.912,00 $ 3.115.472,00
3. Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ -
4. Outras Receitas $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Fonte: Pesquisa de campo
 132

3.4.5.7 Impostos e taxas

Com relação aos encargos que recorrerão sobre o faturamento da empresa, todas as taxas apresentadas foram
pesquisadas com uma assessoria contábil.

Tabela 20 – Impostos e taxas

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL
1 IMPOSTO A RECOLHER $ (48.254,60) $ (57.905,52) $ (69.486,62) $ (83.383,95) $ (100.060,73) $ (359.091,42)
1,1 PIS 0,65% $ (2.353,00) $ (2.823,60) $ (3.388,32) $ (4.065,98) $ (4.879,18) $ (17.510,08)
1.2 COFINS 3,0% $ (10.860,00) $ (13.032,00) $ (15.638,40) $ (18.766,08) $ (22.519,30) $ (80.815,78)
1.3 Imposto de Renda 4,8% $ (17.376,00) $ (20.851,20) $ (25.021,44) $ (30.025,73) $ (36.030,87) $ (129.305,24)
1,4 Contribuição Social 2,88% $ (10.425,60) $ (12.510,72) $ (15.012,86) $ (18.015,44) $ (21.618,52) $ (77.583,14)
1.5 ISS 2,0% $ (7.240,00) $ (8.688,00) $ (10.425,60) $ (12.510,72) $ (15.012,86) $ (53.877,18)
2. Imposto sobre Movimentação Financeira $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3. Crédito tributário de períodos anteriores $ - $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL IMPOSTOS A PAGAR $ (48.254,60) $ (57.905,52) $ (69.486,62) $ (83.383,95) $ (100.060,73) $ (359.091,42)
Fonte: Pesquisa de campo
 133

3.4.5.8 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa foi projetado para os próximos cinco anos, sendo formado por entradas (receitas de venda e capital próprio)
e saídas (despesas administrativas, tributárias, com produção, com pessoal e com dividendos). O fluxo do período foi obtido
subtraindo o total de entradas do total de saídas, gerando um resultado positivo para todos os períodos considerados. O saldo
acumulado de caixa representa a soma dos resultados de cada período, demonstrando que a empresa obterá o retorno financeiro
desejado pelos empreendedores.

Tabela 21- Fluxo de caixa

Descrição Até 31-12-2011 ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL
1 TOTAL ENTRADAS $ 165.000,00 $ 420.000,00 $ 504.000,00 $ 604.800,00 $ 725.760,00 $ 870.912,00 $ 3.290.472,00
1,1 Receita de Vendas / Serviços $ - $ 420.000,00 $ 504.000,00 $ 604.800,00 $ 725.760,00 $ 870.912,00 $ 3.125.472,00
1,2 Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,3 Empréstimos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,4 Outras Receitas $ -- $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,5 Capital Próprio Investido na Empresa $ 165.000,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 165.000,00
2. TOTAL SAÍDAS $ (114.634,00) $ (407.821,40) $ (448.606,42) $ (497.148,31) $ (554.998,60) $ (624.018,93) $ (2.647.227,66)
2,1 DESPESAS com PRODUÇÂO $ - $ (24.000,00) $ (26.000,00) $ (28.000,00) $ (30.000,00) $ (32.000,00) $ (140.000,00)
2,1,1 Compras/Insumos $ - $ (24.000,00) $ (26.000,00) $ (28.000,00) $ (30.000,00) $ (32.000,00) $ (140.000,00)
2,1,2 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,1,3 Embalagens $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,2 DESPESAS com PESSOAL $ - $ (271.112,00) $ (300.072,00) $ (334.824,00) $ (376.526,40) $ (426.569,28) $ (1.709.103,68)
2,2,1 Pessoal Vendas (comissões dentistas) $ - $ (144.800,00) $ (173.760,00) $ (208.512,00) $ (250.214,40) $ (300.257,28) $ (1.077.543,68)
2,2,2 Pessoal Administrativo e de Apoio $ - $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (340.800,00)
2,2,3 Autônomos $ - $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (52.200,00)
2,2,4 Encargos Sociais $ - $ (47.712,00) $ (47.712,00) $ (47.712,00) $ (47.712,00) $ (47.712,00) $ (238.560,00)
2,3 DESPESAS ADMINISTRATIVAS $ - $ (58.454,80) $ (58.628,90) $ (58.837,69) $ (59.088,25) $ (59.388,92) $ (294.398,56)
2,3,1 Aluguéis e IPTU $ - $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (62.250,00)
2,3,2 Taxa máquina fixa de cartão $ - $ (886,90) $ (886,90) $ (886,90) $ (886,90) $ (886,90) $ (4.434,00)
2,3,3 Taxa sobre as vendas (crédito – 3,60%) $ - $ (688,00) $ (825,71) $ (990,85) $ (1.189,02) $ (1.426,82) $ (5.120,40)
2,3,4 Taxa sobre as vendas (débito – 2,50%) $ - $ (181,90) $ (218,29) $ (261,94) $ (314,33) $ (377,20) $ (1.353,66)
2,3,5 Marketing e Publicidade $ - $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (75.000,00)
2,3,6 Treinamentos e Viagens $ - $ (3.600,00) $ (3.600,00) $ (3.600,00) $ (3.600,00) $ (3.600,00) $ (18.000,00)
2,3,7 Manutenção & Conservação $ - $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (7.500,00)
2,3,8 Seguros $ - $ (10.000,00) $ (10.000,00) $ (10.000,00) $ (10.000,00) $ (10.000,00) $ (50.000,00)
2,3,9 Água, Luz e Telefone $ - $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (43.740,00)
 134

2,3,10 Internet $ - $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (6.000,00)

2,3,11 Material de Escritório $ - $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (12.000,00)
2,3,12 Outras Despesas $ - $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (9.000,00)
2,4 Investimentos $ (114.634,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (114.634,00)
2,4,01 Obras Civis $ (21.170,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (21.170,00)
2,4,02 Instalações $ (11.500,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (11.500,00)
2,4,03 Equipamentos $ (34.072,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (34.072,00)
2,4,04 Máquinas $ (11.385,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (11.385,00)
2,4,05 Móveis e Utensílios $ (25.535,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (25.535,00)
2,4,06 Compras Insumos $ (5.500,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (5.500,00)
2,4,07 Softwares $ (492,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (492,00)
2,4,08 Despesas Pré-Operacionais $ (4.980,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (4.980,00)
2,4,09 Outros $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,5 DESPESAS TRIBUTÁRIAS $ - $ (48.254,60) $ (57.905,52) $ (69.486,62) $ (83.383,95) $ (100.060,73) $ (359.091,42)
2,5,1 Impostos a Pagar $ - $ (48.254,60) $ (57.905,52) $ (69.486,62) $ (83.383,95) $ (100.060,73) $ (359.091,42)
2,6 DESPESAS FINANCEIRAS $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,6,1 Taxas/Juros de Empréstimos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,6,2 Amortização de empréstimos $ ......- $ ......- $ ......- $ ......- $ ......- $ ......- $ ......-
2,7 DIVIDENDOS $ - $ (6.000,00) $ (6.000,00) $ (6.000,00) $ (6.000,00) $ (6.000,00) $ (30.000,00)
3. FLUXODO PERÍODO $ 50.366,00 $ 12.178,60 $ 55.393,58 $ 107.651,69 $ 170.761,40 $ 246.893,07 $ 643.244,34
4 SALDO ACUMULADO DE CAIXA $ 50.366,00 $ 62.544,60 $ 117.938,18 $ 225.589,87 $ 396.351,27 $ 643.244,34 $ 643.244,34
Fonte: Pesquisa de campo
 135

3.4.5.9 Projeção de resultados

Nessa projeção é evidenciada a formação de lucro em cada período considerado, mediante a confrontação das receitas
realizadas e das despesas incorridas.

Tabela 22 – Projeção de resultados

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL
1. RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 420.000,00 $ 504.000,00 $ 604.800,00 $ 725.760,00 $ 870.912,00 $ 3.125.472,00
2. ( - ) Deduções $ (48.254,60) $ (57.905,52) $ (69.486,62) $ (83.383,95) $ (100.060,73) $ (359.091,42)
3. RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS $ 371.745,40 $ 446.094,48 $ 535.313,38 $ 642.376,05 $ 770.851,27 $ 2.766.380,58
4. ( - ) Custo dos produtos vendidos $ (24.000,00) $ (26.000,00) $ (28.000,00) $ (30.000,00) $ (32.000,00) $ (140.000,00)
5. LUCRO BRUTO $ 347.745,40 $ 420.094,48 $ 507.313,38 $ 612.376,05 $ 738.851,27 $ 2.626.380,58
6. DESPESAS OPERACIONAIS $ (335.566,80) $ (364.700,90) $ (399.661,69) $ (441.614,65) $ (491.958,20) $ (1.983.136,24)
6.1 Despesas administrativas $ (106.050,00) $ (106.050,00) $ (106.050,00) $ (106.050,00) $ (106.050,00) $ (530.250,00)
Pessoal da administração $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (340.800,00)
Terceirização $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (52.200,00)
Aluguel e IPTU $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (62.250,00)
Despesas de vendas e marketing $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (75.000,00)
6.2 Despesas gerais $ (220.297,80) $ (249.431,90) $ (284.392,69) $ (326.345,65) $ (376.689,20) $ (1.406.791,24)
6.3 Depreciação acumulada $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (46.095,00)
7. RESULTADO OPERACIONAL $ 12.178,60 $ 55.393,58 $ 107.651,69 $ 170.761,40 $ 246.893,07 $ 643.244,34
Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Taxas/Juros de financiamentos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
8. LUCRO LÍQUIDO $ 12.178,60 $ 55.393,58 $ 107.651,69 $ 170.761,40 $ 246.893,07 $ 643.244,34
Fonte: Pesquisa de campo
 136

3.4.5.10 Análise do investimento

Para analisar a viabilidade econômica de um plano de negócio se faz

necessário utilizar algumas técnicas que calculem e indiquem se o investimento é
viável ou não. Sendo assim o empreendedor poderá ter mais segurança no negócio
que está investindo, bem como terá seus riscos calculados.
Todos os indicadores estão sintetizados na Tabela 23 e indicam para a total
viabilidade econômica do projeto, demonstrando que as projeções financeiras feitas
para a Oral Vida são absolutamente viáveis.

Tabela 23 – Análise dos investimentos

Análise Financeira do Investimento (5 primeiros anos)
Pay Back – Tempo de Retorno do Investimento 2 anos e 11meses
Atratividade (VPL)
Taxa mínima requerida de retorno (taxa de atratividade) 12,15% a.a.
Investimento Inicial $ 165.000,00
VPL $ 190.209,48
TIR – Taxa Interna de Retorno 40,4% a.a.
Ponto de Equilíbrio contábil médio $ 302.092,17 /ano
Fonte: Pesquisa de campo

O Pay-Back é uma técnica que indica quanto tempo vai levar para o
empreendedor recuperar o investimento feito. Neste caso, foram somados os lucros
líquidos anuais (Tabela 22) até chegar ao valor do investimento, resultando em dois
anos e onze meses o período de payback estimado. Tendo em vista o baixo tempo
de retorno, considera-se que a proposta sofrerá menor risco, além de gerar maior
liquidez no caixa da empresa.
A taxa mínima de atratividade é uma taxa especulada no mercado para
comparar com a Taxa Interna de Retorno (TIR), a fim de analisar outras formas de
se obter retorno sobre o valor investido. Para isso foi pesquisado com uma
instituição financeira de credibilidade, uma taxa atrativa para se investir o valor de
R$ 165.000,00 (investimento inicial). Dessa forma, foi indicada uma aplicação em
renda variável oferecendo uma taxa de retorno de 12,15% ao ano sobre o valor
investido.
A Taxa Interna de Retorno (TIR) corresponde à taxa de rentabilidade
equivalente de um investimento, que indica a capacidade do projeto se pagar. Dessa
 137

forma, igualando as entradas líquidas do caixa ao investimento inicial, obtém-se uma

TIR de 40,4% ao ano. Esta taxa de 40,4% quando comparada a taxa mínima de
atratividade de 12,15%, demonstra tanto a viabilidade quanto a atratividade do
projeto.
Outro indicador muito importante é o Valor Presente Líquido (VPL), que
representa o ganho líquido após amortização do investimento, considerando o valor
do dinheiro no tempo, se faz somando as entradas e saídas de um fluxo de caixa na
data inicial. Sendo assim, obteve-se um valor de R$ 190.209,48, correspondendo a
um ganho maior que a rentabilidade mínima exigida.
Já no ponto de equilíbrio as receitas de vendas se igualam à soma dos custos
fixos e variáveis, não havendo lucro nem prejuízo. Dessa forma obteve-se como
ponto de equilíbrio contábil médio o valor de R$ 302.092,17. Esta análise
proporciona ao empreendedor visualizar o ponto em que seu negócio começa a dar
retorno, para melhor controle de seus gastos, bem como mais eficiência no
planejamento de suas operações.
 138

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização deste trabalho proporcionou a acadêmica conciliar teoria e

prática, presenciadas tanto em sala de aula como no estágio supervisionado, sendo
de primordial importância para seu futuro profissional ter adquirido esta vivência e
prática dos processos de gestão empresarial.
As características do tipo de pesquisa desenvolvida foram essenciais para
delinear todo o projeto em busca de informações que auxiliassem no cumprimento
do objetivo central do trabalho, que era elaborar um plano de negócios para
implantação de uma clínica odontológica na cidade de Brusque.
Em função disto foram coletadas informações com clientes potenciais,
empresários do ramo e fornecedores, com o intuito de fazer um levantamento das
oportunidades e ameaças do mercado que se pretende atuar.
Dessa forma, obteve-se embasamento para formular todo o plano de negócios,
atendendo ao objetivo central do trabalho, assim como aos objetivos específicos:
identificando aspectos mercadológicos, formulando estratégias de marketing,
definindo um plano de operações, construindo um planejamento financeiro e
estruturando um sumário executivo.
Quanto às limitações que apareceram durante a execução do trabalho,
constatou-se o pouco tempo destinado ao plano financeiro, visto que não foi utilizado
software de elaboração de plano de negócios por considerar uma ferramenta
limitante, devido ao seu formato padrão. Dessa forma, não houve tempo para
construir cenários alternativos para o empreendimento.
Tendo em vista que o modelo apresentado foi de um cenário otimista, fica como
recomendação para trabalhos futuros a elaboração de cenários realista e pessimista
para o empreendimento, com o intuito de comparar previsões possíveis em
diferentes contextos.
Além disso, outra sugestão para futuros trabalhos é que os empreendedores
procurem aplicar outras técnicas que favoreçam o processo de gestão, como a
análise BCG que mostrará se o portfólio está equilibrado ou não e a elaboração de
fluxogramas que auxiliam no mapeamento dos processos produtivos.
 139

Ao observar a questão problema deste estudo que procurava responder se a

construção de uma clínica em Brusque era viável, percebeu-se que diante de todos
indicadores financeiros, bem como a análise feita do mercado apontarem para a
viabilidade do projeto, pode-se considerar o projeto totalmente exequível e com
muita possibilidade de sucesso, uma vez que o município apontou ter potencial de
consumo, de demanda e de oportunidade.
Portanto, tendo em vista os fatores mencionados conclui-se que a elaboração
de um plano de negócio é fundamental para o sucesso de um empreendimento e
neste sentido o plano desenvolvido neste trabalho apresentou-se providencial, para
que os empreendedores pudessem tomar as decisões cabíveis, pautadas em um
planejamento seguro.
 140

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 144

APÊNDICES
 145

APÊNDICE A – Entrevista com empresário do ramo

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão
Curso de Administração de Empresas
Trabalho de Conclusão de Curso
Orientador Regis Heitor Ferroli
Acadêmica Ana Paula Simão

ENTREVISTA COM UM EMPREENDEDOR

Nome da Empresa:
Endereço:
Fone:
E-mail:
Ramo de negócio:
Nome do Empreendedor:

1. Quanto tempo a empresa está no mercado?

2. Quais foram as principais dificuldades enfrentadas no início do negócio?
3. Como divulga a empresa?
4. Como avalia a concorrência no setor?
5. Encontra na região os insumos necessários? Tem poder de barganha sobre
os fornecedores?
6. Quais são as oportunidades e ameaças no mercado em que atua?
7. Quais os Fatores Críticos de Sucesso para esse tipo de empreendimento?
8. Qual a quantidade de funcionários atualmente?
9. Quais são os equipamentos/móveis necessários para iniciar as atividades da
empresa?
10. Quantas cadeiras odontológicas tem no consultório?
11. Utiliza algum software de gestão?
12. Quais são as modalidades de pagamento que a empresa oferece? Qual a
mais utilizada?
 146

13. Quais os serviços oferecidos na empresa? Quais são os mais rentáveis?

14. Como precifica os serviços oferecidos?
15. Qual o critério que utiliza para remunerar os autônomos? Qual o percentual
que paga para cada especialista?
16. Qual foi o investimento inicial necessário para abrir a empresa?
17. Qual a taxa de crescimento anual da empresa?
18. Trabalha com metas ou utiliza alguma ferramenta de projeção de resultados?
19. Quais são os gastos com tributos (municipal, estadual e federal)?
20. Qual o custo anual com despesas administrativas (aluguel, condomínio,
energia elétrica, internet, telefone, contador, secretária, marketing, salário
administrativo do gestor)?
21. Qual o custo anual com despesas operacionais (matéria-prima/insumos,
salários dos parceiros, salário operacional do gestor)?
22. Qual a receita bruta anual atualmente?
23. Qual o lucro líquido que resulta a empresa atualmente?

Muito obrigado pelo tempo que me foi concedido.

Espero que esta entrevista tenha sido um momento de reflexão e que favoreça a
formalização de informações fundamentais ao processo de gestão.
 147

APÊNDICE B – Questionário da pesquisa de campo

148
 149

APÊNDICE C – Layout da Oral Vida

 150

APÊNDICE D – Modelo de orçamento

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152
153
 154

ANEXOS
 155

ANEXO A – Concorrentes

Concorrentes Endereço Telefones

Adriane Cunha 1º de Maio, 100

Adriano Becker Adriano Schafer, 57

Alberto Fedelli Jr Sebastião Belli, 25 Sl 203

Alexandre Eugênio Jungue Pastor Sandrescky, 159 Sl 107

Alexandre M Cunha Azambuja, 173 Sl 01

Ana Beatriz T F Bonecher Otto Renaux, 430 Sl 105

Ana I Plentz Pastor Sandrescky, 159 Sl 202

Ass Brasileira Odontologia Hercílio Luz, 41 Sl 23

Baumgartner Odontologia Especializada Felipe Schimidt, 31 Sl 805

Bruskids Odontologia Rodrigues Alves, 160 Sl 8 e 9

Carla Massignan Brusque, 143 Sl 03

Carlos Eduardo Maluche Manoel Tavares, 36

Carlos Jimenez Rodrigues Alves, 160 Sl 08/09

Carolina Librelotto Hercílio Luz, 41 Sl 45

Caroline Scherer Sperandio Rod. Antônio Heil, 3800 Km 23

Cassio José de Carvalho Felipe Schimidt, 31 Sl 604

Cedrela Odontoclínica Arno Carlos Gracher, 57, Sl 07 3351-2976

Cefalodonto Henrich R B Erbe, 30 Sl 104/106

Célis T Simião Pessoa Rodrigues Alves, 505 5º Andar

Centro Brusquense Odontologia Henrich R B Erbe, 30 Sl 202

Centro Odontológico Integrado Flex Otto Renaux, 291 Sl 02

 156

Clínica Dentária Master Cônsul Carlos Renaux, 40 3351-7902

Claudinei D´ella Giustina Maziero Consul Carlos Renaux, 40 1º Andar

Clínica Odontológica Dom Joaquim Maximiliano Furbringer, 87

COBE-Clínica de Odontologia Benini Rodrigues Alves, 165, Sl 64 3044-5500

Clínica Odontológica Santa Apolônia João Bauer, 464, 2º Andar 3351-2941

Clínica Popular Consul Carlos Renaux, 112 Sl 03 e 04

Coc Centro Odontologico Catarinense Rodrigues Alves, 160 Sl 11

Consultoria Dentária Central Pastor Sandrescky, 153

Consultório Odontológico Pe Antônio Eising, 266

Consultório Odontológico Hoffmann Rod. Antônio Heil, 3800FIP 2º And Sl 26 A

Daniela Cela Arno Carlos Gracher, 57

Davi Costa dos Santos Arno Carlos Gracher, 57 Sl 306

Delineare Centro de Excelência João Schaefter, 19

Delvio Francisco de Souza Henrich Ricardo Bruno Erbe 3351-2941

Dental Class Alexandre Gevaerd, 106

Dentalmed Club Brusque,

Edésio G Oliveira Gustavo Krieger, 31

Eduardo Alexandre Muller Adriano Schafer, 57 Sl 301

Eduardo Loss Felipe Schimidt, 31 Sl 304

Eloísa G M Prudêncio Rodrigues Alves, 165

Espaço Oral Rodrigues Alves, 165 Sl 602

F Henrique J Córdova Felipe Schimidt, 31 Sl 602

F Lucas P Borges G Schaefer, 150 Sl 03

Fátima Santos Pastor Sandrescky, 159 Sl 207

 157

Fernanda Baumgartner Felipe Schimidt, 31 Sl 402

Gelci Moraes Hercílio Luz, 146

Germano A Galli Henrich R B Erbe, 30 Sl 205

Guilherme Antônio Heil Henrich R B Erbe, 30 sL 301

Gustavo L Lauth Azambuja, 08

Henrique Ávila de Souza Augusto Klapoth, 276

Íris M Steckelberg Adriano Schafer, 57 Sl 03

Janete F Frederico Barão Rio Branco, 28

João Carlos Habitzreuter Adriano Schafer, 57 Sl 01

João Luiz Sedrez Jr Marcílio Dias, 260

João V Stochi Padre Gatone, 20 Sl 205

Joice Sibele Kohler Manoel Tavares, 36

José C Maurer Pastor Sandrescky, 159 Sl 202

José J Cherem Henrich R B Erbe, 30 Sl 201

José P Habitzreuter Getúlio Vargas, 209 Sl 12

Joseane Vellwock Felipe Schimidt, 31 Sl 704

Josian Ricardo Schmitt Botuverá, 222 Sl 202

Juliana da Silva Teske Rodrigues Alves, 160 Lj 02

Juliana Zanon Pe Antônio Eising, 278 Sl 03

Juliano Becker Adriano Schafer, 57

Juliano da Silva Martendal Rodrigues Alves, 160 Sl 01

Jurandi Zucco Pastor Sandrescky, 159

Kátia Mesquita Adriano Schafer, 57

Kelly M. A. Camargo Santa Cruz

 158

Klaus Hund da Costa Pereira Adriano Schafer, 186

Laboratório de Prótese Dentária Franquia

Rod. Antônio Heil, 172
Flexite

Larissa Caon Loeff Felipe Schimidt, 31 Sl 406

Laserdent Implante Dentário Arno Carlos Gracher, 57 Sl 12

Lícia Mara de Oliveira Garcia Rodrigues Alves, 66 Sl 05

Lícia Mara O Garcia Rodrigues Alves, 65 Sl 05

Luis R V Vieira Consul Carlos Renaux, 91 Sl 107

Maicon Limas 1º de Maio, 100

Maíra Limas 1º de Maio, 100

Maria Cristina Pereira Ramos Cherem R Heinrich, 30 Sl 501

Maria I Buratto Henrich R B Erbe, 30 Sl 303

Maria L Mafezzolli Pça Br Schénneburg, 19 Sl 05

Maria M Nakajima Henrich R B Erbe, 30 Sl 203

Marise Bortoluzzi Santos Henrich R B Erbe, 30 Sl 401

Milene P. Jimenez Rodrigues Alves, 160 Sl 8 e 9

Mocellin Odontologia Integrada Conselheiro Rui Barbosa, 12 Sl 03

Odonto Sharing Padre Gatone, 20 Sl 11

Odontoarte Clínica Odontológica Consul Carlos Renaux, 141 Sl 302

Odontoclinic João Bauer, 70

Odontoclínica Brusque Adriano Schafer, 186

Odontolim 1º de Maio, 100

Odontologia Especializada Hercílio Luz, 290

Odontologia Laser Arno Carlos Gracher, 57 Sl 12

Odontologia Lealdent Adriano Schafer, 57

 159

Ortomaster Odontologia Santos Dumont, 1123

Osmar F Zeh Felipe Schimidt, 10

Osni Xavier Moraes Arno Carlos Gracher, 57 Sl 12

Paulo R Panko Arno Carlos Gracher, 57 Sl 10

Pereira Hirt Clínica Odontológica Melchior Heil, 26

Perfil Radiologia Odontológica Felipe Schimidt, 31 Sl 201

Rafael D. Pereira Pastor Sandrescky, 159

Raquel Krieger Rodrigues Alves, 165 Sl 901/905

Ricardo V Bussolu Padre Gatone, 20 Sl 203

Rubens Wagner R Lima Arno Carlos Gracher, 57 Sl 07

Sandro C Krieger Otto Renaux, 300

Sérgio Moreira Pref. Germano Schaffer, 10 Sl 02

Silvana Morandi Sanchete Santos Dumont, 1118

Silvio Imianowsky Rod. Antônio Heil, s/n Km 23 Sl 19

Sorriso & Saúde Adriano Schafer, 57

Susana Regina Sedrez Marcílio Dias, 260

Thiago Almeida Medeiros Augusto Klapoth, 206 2º Andar

Vinícius Raphael Valle Rodrigues Alves, 165 Sl 901/905

Vittadent Rodrigues Alves, 165, Sl 01 3351-0051

Vital Odontomed Hercílio Luz, 41 Sl 14

Wilson Morelli Cônsul Carlos Renaux 3351-4474

Wisley Rodrigues Lima Arno Carlos Gracher, 57 Sl 07

Zuin & Dias Ortodontia João Bauer, 10