A relação entre as práticas de gestão da qualidade total e desempenho operacional

¹Danny Samson ²Mile Terziovski

¹ - Departamento de Gestão, UniÍersity de Melbourne, Austrália
² - Departamento de Gestão de Negócios, Monash UniÍersity, Austrália
Recebeu 11 de setembro de 1997; aceite jul 1998 8

Abstrato

gestão da qualidade total? TQM tem sido um processo amplamente aplicada para melhorar a
competitividade em todo o mundo, mas com sucesso misturado. Uma revisão da literatura revelou
lacunas na investigação nesta área da gestão qualityroperations, particularmente na área de testes
empíricos da eficácia da implementação do TQM. O objetivo deste estudo foi examinar as práticas
de gestão de qualidade total e desempenho operacional de um grande número de empresas de
fabricação, a fim de determinar as relações entre essas práticas, individual e coletivamente, e
desempenho da empresa. Usamos uma grande base de dados de 1200 organizações de manufatura
Austrália e Nova Zelândia. A confiabilidade ea validade? Construção, conteúdo, critério. das
medidas práticas e de desempenho foram avaliadas. Nosso estudo mostrou que a relação entre a
prática TQM e desempenho organizacional é significativa em um sentido transversal, em que a
intensidade da prática TQM explica uma proporção significativa de variação no desempenho.
Algumas mas não todas das categorias de TQM prática foram particularmente fortes preditores de
desempenho. As categorias de liderança, gestão de pessoas e foco no cliente foram os mais fortes
preditores significativos de desempenho operacional. Isto é consistente com os achados da literatura
que fatores comportamentais, tais como comprometimento executivo, capacitação de funcionários e
uma cultura aberta pode produzir vantagem competitiva mais fortemente do que ferramentas e
técnicas, tais como a melhoria de processos, benchmarking, e informação e análise de TQM.

1999 Elsevier Science BV Todos os direitos reservados.

Palavras-chave: Qualidade; Gerenciamento de operações; Atuação; Interface resourcerOM humana;

Pesquisa empírica

1. Introdução
Este artigo contribui, através de um estudo de campo grande, para a nossa compreensão de um
importante problema de ordem prática, ou seja, a eficácia e validade dos sistemas de gestão da
qualidade, ao explicar a variação no desempenho operacional das empresas de manufatura.
gestão da qualidade total? TQM. tem sido um popular
intervenção em todo o mundo, mas particularmente
nos países industrializados Garvin, 1991?; Dean e
Bowen, 1994; Evans e Lindsay, 1995 ..
Ao abrigo de um TQM ou banner semelhante, a maioria
empresas de produção na Europa, EUA, Japão
e da Austrália ter tentado trabalhar de alguma forma em
melhorar os seguintes componentes-chave do TQM:

Liderança
Gestão de pessoas
foco no cliente
Uso de informação e análise
Melhoria de processos
planejamento estratégico e qualidade
Muitas empresas bem conhecidas que estavam experimentando declínio de suas fortunas,
experimentaram revitalizações maravilhosas e ter restaurado a sua quota de mercado e rentabilidade
com base em TQM. Estes incluem Xerox, Harley Davidson e Ford. Milhares de empresas menos
conhecidas ter feito semelhante, até certo ponto ou outro. Muito poucas empresas de manufatura
têm sido capazes de ignorar os elementos de TQM e ainda prosperar. Embora o ímpeto original veio
de empresas japonesas, para
colocando os elementos listados acima juntos como uma estratégia de melhoria focalizada, as
empresas ocidentais têm intensamente perseguido essas idéias e práticas desde pouco antes de 1980.
Depois de vinte anos de experiência com as práticas de TQM, é claro que as melhorias de
desempenho resultantes desses ideais finesounding, listados acima , são, na verdade não é clara,
mas são muito misturado! Algumas empresas, na verdade, morethan suficientes para justificar o
enorme interesse em TQM, alcançaram grandes melhorias. No topo das listas das pessoas que têm
realizado grandes melhorias são os vencedores dos vários prêmios de qualidade em todo o mundo.
No entanto, para cada sucesso
implementação de TQM há muitos que não têm sido capazes de traduzir os seus esforços na
melhoria operacional ou de negócios. Como resultado, há agora uma desilusão generalizada com
TQM, e muitos estão dizendo que "a bolha estourou '.
Como é que esta prova se encaixam com a atratividade intrínseca dos elementos de TQM, e com o
número significativo de sucessos? Muitas empresas japonesas e ocidentais, de fato, construir ou
reconstruir a sua competitividade com base nos princípios da TQM.
Este estudo fornece uma contribuição para a literatura por meio da análise de um grande banco de
dados de práticas de TQM e desempenho em empresas em dois países, Austrália e Nova Zelândia.
Confiabilidade e validade do modelo baseado empiricamente são computados e as conclusões são
tiradas sobre o poder explicativo e preditivo dos elementos de TQM. Questões são levantadas sobre
cada um dos sete elementos. As seguintes questões de pesquisa são empiricamente investigado neste
estudo:

1. São os elementos de TQM válido e confiável para medir e prever o desempenho organizacional?
2. Quais elementos de TQM são melhores preditores de desempenho organizacional?
Responder as perguntas acima irá contribuir para uma compreensão mais profunda do valor do
negócio e o papel estratégico de cada um dos elementos de TQM. Isso ajudaria gestores com a
alocação de recursos para as categorias que têm o efeito mais significativo sobre o desempenho
organizacional.

2. Revisão da literatura e problema de pesquisa de fundo

2.1. Objetivo do reÍiew literatura Nos últimos anos, a mídia influentes, como a Harvard Business
Review? Debate, 1992. ter publicado vários artigos sobre TQM. verificação empírica Ainda mais
recentemente, os pesquisadores começaram
em responder às perguntas simples: '' O que funciona? '' e '' Como isso funciona? '' Flynn et al,
1994;?. Powell, 1995 .. A literatura identificou mais de 1000 artigos sobre a filosofia e métodos de
TQM. Apenas uma pequena percentagem destes artigos tentada
para testar a força da relação entre TQM e desempenho organizacional.

2.2. O deÍelopment de TQM

Uma das pessoas mais influentes na revolução da qualidade foi o Dr. Edwards Deming. Em 1980, a
televisão NBC produziu um programa especial intitulado Se o Japão pode. Por que não podemos? O
programa amplamente visto revelou papel fundamental de Deming no desenvolvimento da
qualidade japonesa. Como o comércio ea indústria começou a se concentrar na qualidade, o governo
dos EUA reconheceu que a qualidade é fundamental para a nação de economia
saúde. Em 1987, o Malcolm Baldrige National Quality Award? MBNQA. foi estabelecida como
uma declaração de intenções nacional para fornecer liderança de qualidade. prêmios e quadros de
qualidade semelhantes foram criadas em outros países industrializados. Outros principais
influenciadores nos primeiros dias, que fizeram contribuições significativas para o desenvolvimento
de ambos os lados conceituais e práticas de gestão da qualidade, foram
Crosby? 1979. e Juran? 1989. Os critérios de prêmios de qualidade são os mais comumente
Método usado para categorizar elementos de TQM, daí o nosso trabalho foi guiado pelo que está
rapidamente se tornando o "universal" estrutura de prémios. Uma série de estudos de sistemas de
TQM e de qualidade prêmios de pesquisa têm sido realizados, e levou a um debate sobre a eficácia
de tais prémios e dos vários elementos de TQM. Muitos desses estudos têm sido quer estudos de
percepção ou de pequena escala trabalhos empíricos. O presente estudo é uma grande exame em
corte transversal das práticas relacionadas com a qualidade
e desempenho de mais de 1200 organizações de manufatura. Nesta seção, vamos examinar alguns
dos estudos empíricos existentes chave e suas limitações. Bemowski e Stratton? 1995. investigaram
a utilidade dos critérios MBNQA. As pesquisas foram
enviado a uma amostra aleatória de 3000 pessoas em todo o mundo. foi obtida uma taxa de resposta
de 28%.
O estudo constatou que a utilidade dos critérios MBNQA, em geral, cumpriu ou excedeu as
expectativas dos usuários e que os critérios estavam sendo usados principalmente para obter
informações sobre a forma de alcançar a excelência empresarial. No entanto, este estudo não
conseguiu estabelecer uma ligação entre o MBNQA e desempenho organizacional. Helton? 1995.
tenta demonstrar que os vencedores MBNQA em os EUA atingiu mais do que o dobro da taxa de
criação de riqueza do aumento médio do mercado, medida pelo movimentos de preços de ações.
Helton concluiu que: '' Um investimento de US $ 1000
em cada prêmio de qualidade de propriedade pública vencedor aumentou em 99% por meio de 1º de
setembro de 1994. Este correspondem favoravelmente a um ganho de 41,9% sobre o principal, se os
mesmos dólares foram investidos no Dow Jones Industrials ou um ganho de 34,1%, se investido em
Normas e 500 ações de pobres em matéria de adjudicação datas ''. Black and Porter? 1996. análise
fatorial realizada em um questionário aplicado aos praticantes gerente de qualidade. De tudo isso,
estabeleceu uma lista de dez fatores que são descritas como críticas para TQM. Embora a sua
abordagem é som, e na verdade é semelhante ao nosso, como o nosso sofre com a fraqueza geral da
análise fatorial, que se relaciona com a ausência de regras prescritivas sobre quantos fatores são
sensíveis. Black and Porter sensata usar Valores e "variância explicada" critérios para justificar a
sua escolha de 10 fatores, ao passo que nós escolhemos para ficar com as seis categorias de práticas
de TQM comuns aos sistemas de atribuição de qualidade. Em seguida, testamos estes para
significado e poder preditivo.
Em um estudo similar, Sarafe et al. ? 1989. estabeleceu oito fatores, alguns dos quais são
semelhantes aos de preto e Porter, e para as categorias de premiação qualidade.
No entanto, certamente não há um acordo claro quanto ao que os fatores "reais" de TQM são, e
sempre haverá discordâncias quanto à 'a melhor forma de cortar o bolo TQM' em fatores ou
elementos.
Notando que existem as diferenças e, geralmente, não são grande, nós preferimos usar um conjunto
fator bem estabelecido, as categorias de enquadramento prêmios, e seguir em frente para testar a
correspondência desses fatores, individual e coletivamente, com as medidas de desempenho
organizacional, que é um adicional etapa da contribuição de preto e Porter.
Nossa motivação é baseada em que desejam contribuir para o conhecimento sobre 'O que funciona?
"Isso significa usar métodos semelhantes aos de Sarafe et al. ? 1989. e preto e Porter? 1,996., mas
também usando dados de desempenho correspondente, para testar as ligações dos fatores para
estabelecer um fator de desempenho. Ahire et ai. ? 1996. também desenvolvido um modelo
utilizando técnicas semelhantes para preto e Porter. é, como seria de esperar sua lista de fatores,
semelhante a ambos Sarafe et al. e Porter de preto e, e enquanto Ahire tenha incluído
"Qualidade do produto", como um fator, que não incluem os aspectos do desempenho
organizacional em seu estudo. Um estudo qualitativo por Easton? 1993. fornece
avaliação da MBNQA baseado em sua experiência como examinador e examinador sênior com o
Prêmio Baldrige, durante quatro anos, envolvendo 22 empresas. Easton? 1993. afirma: '' TQM em
os EUA está longe da maturidade. É importante que as abordagens de TQM
continuar a ser desenvolvido, refinado e expandido, mesmo em empresas que já tenham alcançado
um sucesso considerável. Caso contrário, a vantagem competitiva
que promete TQM não serão realizados e muitas empresas serão deixados lutando contra o declínio
competitivo sem e início unificada ou coerente para revitalização. '' Embora esses pontos de vista
qualitativos com base na experiência prática são de valor substancial, a evidência empírica também
é necessária com base no que Preto e Porter? 1996. denominados «quadros '' com base científica".
análise estatística rigorosa é necessária, a fim de atender aos padrões profissionais de confiabilidade
e validade. Esta abordagem permitiria itens a serem retidos ou removidos com base na análise
estatística multivariada, tais como procedimentos de análise ComponentsrFactor principais. Para o
nosso conhecimento, este não tem sido feito com qualquer rigor estatístico baseado em um grande?
(N> 1000). e seleccionados aleatoriamente amostra. Estudos anteriores têm sido geralmente
baseadas em entre cerca de 20 e 200 observações.

3. Enquadramento e de investigação teóricas hipóteses

3.1. elementos de TQM

Embora haja sempre vai ser debates sobre como categorizar elementos de um processo holístico e
estrutura, tais como TQM, é necessário decompor-lo de alguma forma para facilitar a análise. Como
o método mais difundido e universal tem sido critérios prêmios como o MBNQA, optamos por
seguir esse quadro. Nossas construções empíricas são guiados pelos principais critérios desses
quadros prêmios de qualidade, particularmente o mais conhecido deles, o MBNQA.
Existem sete critérios de adjudicação, cada um recebe um número de pontos, de modo que o total
para todos os critérios leva a uma pontuação fora de um total possível de 1000. Nesta seção,
descrevem os sete critérios, que adotamos como TQM elementos do modelo. Nosso trabalho
empírico tem o objetivo de validar estes sete elementos como construções e determinar as relações
entre os seis elementos de prática e o sétimo, que é resultados de desempenho.

3.1.1. Liderança

Este elemento é considerado o principal "driver" de TQM que examina liderança dos executivos
seniores e envolvimento pessoal no estabelecimento de orientações estratégicas e construir e manter
um sistema de liderança que irá facilitar alto desempenho organizacional, desenvolvimento
individual e aprendizagem organizacional. defensores TQM enfatizar as atividades de liderança
sênior muito como teoria da liderança transformacional Burns, 1978?; Bass, 1985. As questões
centrais em nossa liderança construir? Consulte o Apêndice A. incluiu a criação de unidade de
propósito, o incentivo da mudança, gestão do meio ambiente e uso de idéias da operadora em
melhorar o negócio.

3.1.2. Gestão de Pessoas

A principal questão abordada nesta categoria é o quão bem as práticas de recursos humanos amarrar
e estão alinhados com as orientações estratégicas da organização.
Excelência, nesta categoria, de acordo com o Garvin? 1991. se resume a um teste simples: a voz do
povo. Nossas perguntas do inquérito centrou-se na formação, desenvolvimento, comunicação,
segurança, polivalência e flexibilidade dos trabalhadores, a responsabilidade do empregado e
medição de satisfação do empregado. As respostas a esses tipos de perguntas são a linha de fundo
na gestão de recursos humanos, porque eles captam o impacto combinado de formação TQM,
comunicação e programas de envolvimento. Comumente ouvida declarações do CEO, tais como ''
As pessoas estão realmente tudo '' e '' As pessoas são o nosso recurso crítico '' levar a uma
expectativa de que essa variável terá
poder explicativo significativo no desempenho.

3.1.3. foco no cliente

Este elemento aborda como e quão bem a organização determina os requisitos e expectativas atuais
e emergentes do cliente, fornece eficaz de gerenciamento de relacionamento com o cliente, e
dissuadir minas de satisfação do cliente? Evans e Lindsay,
1995 .. Também medimos a medida em que as informações relacionadas ao cliente é disseminada
através da organização e a extensão da resolução de reclamações de clientes. O foco no cliente é o
princípio subjacente na filosofia TQM.

3.1.4. Plano estratégico

Este elemento se concentra no planejamento e implantação de planos estratégicos e de negócio da

organização, juntamente com a atenção da organização para clientes e de desempenho operacional
requisitos? Evans e Lindsay, 1995 .. A ênfase está na qualidade customerdriven e excelência do
desempenho operacional como questões-chave estratégicas de negócios que precisa ser parte
integrante do planejamento geral do negócio. Isto é
apropriado para distinguir entre a perspectiva TQM de estratégia e estratégia corporativa. A
perspectiva TQM trata extensivamente estratégia de unidade de negócio no sentido de "como
competir para um conjunto de clientes." Por outro lado, oportunidades de estratégia corporativa com
'como decidir quais os clientes para concorrer. "A extensão de uma central definida propósito e
missão da organização também foi uma parte desta construção.

3.1.5. Informação e análise

Este elemento está preocupado com a '' escopo, gestão e utilização de dados e informações para
manter o foco no cliente, para impulsionar a excelência da qualidade, e
melhorar. . . desempenho ''? Critérios Malcolm Baldrige Award Na- cional, 1995 .. A filosofia TQM
enfatiza a tomada de decisão baseada em fatos envolvendo a análise de informações sobre as
necessidades dos clientes, problemas operacionais, eo sucesso do
tentativas de melhoria. Muitas técnicas de TQM popular? Por exemplo., De causa e efeito de
análise, gráficos de Pareto. são destinadas a ajudar as organizações a processar informações de
forma eficaz? Dean e Bowen, 1994 .. A literatura TQM sugere que as organizações que
consistentemente recolher e analisar informações serão mais bem sucedidos do que aqueles que não
o fazem. No entanto, estudos empíricos na literatura sugerem que o tipo de informação e análise
defendida pela filosofia TQM pode realmente inibir o desempenho organizacional. Por exemplo,
Fredrickson? 1984. constatou que, embora a tomada de decisão global foi positivamente relacionada
com o desempenho organizacional na indústria de tintas altamente estável, foi negativamente
relacionada com o desempenho organizacional na indústria de produtos florestais altamente
instável. Dean e Bowen? 1994. concluir que os teóricos da administração ver processamento de
informação tão útil em geral, mas potencialmente irrelevantes ou mesmo perigosos em situações
específicas. À medida que a TQM
do domínio original de aplicação, fabricação, para o uso em pesquisa, marketing e atividades de
atendimento ao cliente, tais condições incertas são mais prováveis. Nossas perguntas do inquérito
sobre a informação e análise centrou-se na medida do benchmarking realizado em toda a
organização, sobre a maior parte das categorias que determinam a competitividade das empresas.

3.1.6. Gerenciamento de processos

Este elemento da TQM está preocupado com a forma como os modelos de organização e introduz
produtos e serviços, integra requisitos de produção e de entrega e gerencia o desempenho dos
fornecedores? Evans e Lindsay, 1995 .. A idéia central por trás deste princípio da TQM é que as
organizações são conjuntos de processos interligados e que a melhoria desses processos é a base da
melhoria de desempenho? Deming, 1986 .. Deming viu conjuntos de processos interligados como
sistemas, e seu tratamento de sistemas organizacionais é geralmente consistente com o uso deste
termo na teoria de gestão. De acordo com Dean e Bowen? 1994. o relvado intelectual
representado por esta categoria foi abandonado pelos teóricos da administração e atualmente é
ocupada por engenheiros industriais. Algumas organizações têm experimentado dramáticas
melhorias de desempenho através de redesenho de processos e reengenharia do martelo e Champy,
1993?; Stewart, 1993 ..

3.1.7. atuação

O elemento de TQM desempenho se concentra no desempenho de qualidade, indicadores de

desempenho operacional e de negócios. Temos esse construir separada
estatuto em nosso estudo, como a variável "dependente" ao qual nos encaixamos as outras
categorias como variáveis independentes. Nossas medidas foram de satisfação do cliente, o moral
dos funcionários, a produtividade, a qualidade do desempenho de saída e entrega.

3.2. hipóteses de investigação

Nossa primeira hipótese está preocupado com a confiabilidade e validade do construto TQM e seus
elementos, enquanto que a segunda hipótese lida com o poder preditivo desses elementos.

3.2.1. hipótese H1

Os elementos de TQM individual e colectivamente compreendem um instrumento válido e

confiável para medir a prática TQM e desempenho.

3.2.2. hipótese H2

Existe uma relação significativamente positiva entre a força elemento TQM e desempenho
operacional.

4. Metodologia

4.1. fundo

As hipóteses indicadas foram testados usando uma pesquisa de correio de gestores de sítios de
produção que foi realizado em 1994 pelo Australian Manufacturing Conselho? AMC. em conjunto
com o Australian Bureau of Statistics, ea Manufacturing Grupo Consultivo? Nova Zelândia .. As
análises de vários fatores, regressões múltiplas, e outros cálculos estatísticos

A análise fatorial: construções variáveis independentes

4.1. fundo
As hipóteses indicadas foram testados usando uma pesquisa de correio de gestores de sítios de
produção que foi realizado em 1994 pelo Australian Manufacturing Conselho? AMC. em conjunto
com o Australian Bureau of Statistics, ea Manufacturing Grupo Consultivo? Nova Zelândia .. As
análises de vários fatores, regressões múltiplas, e outros cálculos estatísticos foram realizados
utilizando o software SPSS v6.0 do Windows.
Nossa amostra foi propositadamente uma amostra verdadeiramente aleatório de empresas de
manufatura.
Considerando que o estudo do GAO e que de Helton? 1995. eram de "qualidade superior"
empresas, e há muita atenção dada aos vencedores do prêmio de qualidade em todo o mundo, a
grande parte empresas 'não estudadas ", que não são líderes de qualidade, mas que compõem a
maior parte do sector da indústria transformadora de uma economia, merecem uma investigação
mais aprofundada em termos de suas práticas de qualidade e desempenho operacional.

4.2. Amostra
A população da amostra é uma amostra aleatória estratificada elaborado a partir de sites que
empregam mais de vinte pessoas e foram registrados com o Australian Bureau of Statistics, ou
Estatísticas Nova Zelândia em 1993. Para cada país de fabricação, a amostra foi estratificada usando
doze códigos da indústria? ASIC e NZIC. e três categorias de tamanho. Esta estratificação
assegurado que para a amostra australiana, cada célula contém um mínimo de 15 inquiridos. Um
total de aproximadamente 4000 unidades de fabricação? 3000 na Austrália e 1000 na Nova
Zelândia. foram enviados ao questionário. Foram recebidas respostas de 1289 locais, 962 na
Austrália e 327 na Nova Zelândia; As taxas de resposta rendimento de 32% e 38%,
respectivamente. A pesquisa por telefone com 108 não respondentes foi realizado pela AMC. Estes
não-respondentes foram convidados a sub-conjunto de questões que tiveram uma alta validade
preditiva para o resto do questionário, e foram examinados para outras diferenças, como escala e
localização. No viés de resposta significativa foi detectada? AMC, 1994 .. Como será discutido mais
adiante na seção sobre a preparação de dados, 265 respondentes do original 1289 foram retiradas da
amostra devido a um número excessivo de perguntas sem resposta. Isso deixou um total de 1024
respostas utilizáveis que formaram o conjunto de dados para todas as análises neste estudo.
4.3. instrumento SurÍey
O instrumento de pesquisa foi o levantamento de 17 páginas enviado a administradores do site. Um
total de 246 perguntas foram incluídos no questionário. Todas as respostas foram devolvidos dentro
de um período de 10 semanas. As questões da pesquisa foram desenvolvidos por um comitê
de acadêmicos? incluindo um dos autores., gestores de sítios, e o presidente do Australian Quality
Awards Foundation. Este comitê usou uma variedade de fontes no desenvolvimento das questões,
inclusive a ria Malcolm Baldrige National Quality Award Crite? 1,994., Os critérios do Prêmio
Deming, os critérios de adjudicação Europeia da Qualidade, os critérios Australian Quality Award,
1994? Australian Conselho de Qualidade de 1994. e Made in Britain? 1992 .. O questionário foi
piloto testado em seis locais na Austrália, e, posteriormente revisto. Dada a extensão e
complexidade do instrumento, Ergas e Wright? 1994. testado os dados para 'fadiga entrevistado' e
'consciência' de mudanças no tom andror medição escala das perguntas. Eles encontraram pouca ou
nenhuma evidência desses tipos de viés. Mais detalhes sobre o método de pesquisa eo perfil de
empresas envolvidas são dadas em um recente artigo de Terziovski et al. ? 1997. em que um
exame da eficácia de certificação de sistemas de gestão de qualidade foi feita.

4.4. preparação de dados

Três fases distintas de preparação de dados são realizados antes de realizar as principais análises.

4.4.1. Seleção de questões A primeira etapa envolve a seleção de perguntas a incluir no conjunto de
dados final. Muitas das perguntas do instrumento de pesquisa não estavam preocupados diretamente
com TQM e desempenho organizacional. Por exemplo, houve uma série de perguntas sobre a
extensão do uso da tecnologia de fabricação avançada e
processo de fabricação e estratégia, que são relevantes para outras análises, mas não a esta
investigação de implementação do TQM. Usamos as 53 variáveis nessa análise que foram TQM
relacionados e atribuídos-los a sete construções com base nos critérios de exame 1995 MBNQA
Evans e Lindsay, 1995. e literatura existente sobre as questões de gestão de qualidade e TQM
Deming, 1986?; Sarafe et al., 1989; Garvin, 1991; Adam, 1994; Flynn et al., 1994; Powell, 1995 ..
Os sete construções foram atribuídos os rótulos de acordo com os conceitos teóricos
discutido na Seção 3.1 deste artigo: Liderança; Gestão de Pessoas; Foco no Cliente; Plano
estratégico; Informação e Análise; Gerenciamento de processos; Atuação. Estas construções foram
testadas para a validade do construto, depois de ter sido nomeado por causa de sua estreita ajuste
com o significado pretendido dos elementos de gestão da qualidade geralmente aceites e as diversas
estruturas internacionais adjudicação relativos à qualidade, tais como as categorias MBNQA.
Nossa escolha das perguntas foi impulsionado por estudos empíricos anteriores, particularmente
Adam? 1994. ea análise do conteúdo da base de literatura da TQM, e validado através da análise
estatística descrito abaixo.

4.4.2. Triagem de outliers A segunda fase de preparação de dados foi o rastreio de valores atípicos, e
verificar a normalidade dos dados. Quatro das variáveis são baseadas nas escalas contínuas. Todos
estes necessária uma transformação logaritmo natural para corrigir a inclinação excessiva e curtose.
Além disso, três pontos de dados foram identificadas como valores extremos? z-scores todos) 10. e
foram eliminados. Todas as variáveis restantes utilizam escalas intervalares; predominantemente de
cinco pontos escalas do tipo Likert.
Apenas uma das variáveis escala de intervalo necessário de uma transformação para corrigir a
distorção excessiva e curtose. Depois de transformações e deleções apropriadas,
seis dos 53 variáveis ainda sofrem de inclinação no intervalo de 1,00-1,60. Essas variáveis foram
mantidas. Uma outra variável é fortemente enviesada? S3.65 inclinação., E foi eliminado da análise.
Um resumo do texto, e as escalas para cada um dos
53 variáveis podem ser encontradas no Apêndice A.
4.4.3. Tratamento de respostas incompletas A terceira e última etapa da preparação de dados foi o
tratamento de respostas incompletas. A análise fatorial e análise de regressão múltipla exigir que
todas as células no conjunto de dados ser completa. Apenas 352 das 1289 respostas originais estão
completos. Assim, o pesquisador se depara com caindo quase três quartos das respostas, ou usando
uma técnica como imputando
células com a média variável em falta. A última destas duas opções, substituindo a média variável,
só é aconselhável quando a proporção de células em branco é baixo? Bentler, 1993, pp. 46-47 ..
Para efeitos das análises relatadas neste papel, uma abordagem de compromisso tem foi adoptado.
Se qualquer resposta tem mais de 6 células vazias entre as 53 variáveis, então a resposta inteira foi
excluído do conjunto de dados.
Esta abordagem produz 1024 respostas com células que faltam apenas 1,2%. Dentro desta amostra
de 1024, os meios variáveis foram substituídas por células em falta.

4.5. procedimentos de análise

As variáveis atribuídas a cada um dos sete construções TQM foram submetidos à análise fatorial
para garantir que eles são indicadores confiáveis dessas construções? Nunnally de 1967 .. A carga
de corte de 0,450 tem sido usado para filtrar as variáveis que são fracos
indicadores dos construtos? Tabelas 1 e 2 .. oito variáveis não conseguiu fazer isso de corte,
deixando um total de 45 variáveis que constituem as sete construções.
As confiabilidades compostas de cinco dos sete construções de observar as normas recomendadas
de Nunnally? Cronbach Alpha G0.70 para a pesquisa fase inicial? Nunnally, 1967, p. 245 .. a
confiabilidade das restantes duas construções: "Gestão de Processos" e "Desempenho
Organizacional ', ambos caem ligeiramente aquém deste padrão 0,697 e 0,674, respectivamente ..
No entanto, ainda abate de variáveis não irá melhorar esta situação, como o? redução do número de
indicadores supera os benefícios de derramamento os indicadores menos fiáveis. Nossas cargas
fatoriais são muito semelhantes aos de preto e Porter? 1996 ..
Uma vez que o factor de análise foi completada, a pontuação do factor foram calculados a partir dos
restantes variáveis para fornecer estimativas para cada um dos sete construções.
Os escores fatoriais para os primeiros seis construções foram utilizadas como variáveis
independentes na análise de regressão múltipla. A matriz de correlação dos escores fatoriais para
estes seis construções foi produzido. Os escores fatoriais para a construção sétimo, desempenho,
foram utilizados como variável dependente na análise de regressão.