UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y

FINANCIERAS

TRABAJO APLICATIVO DE PROCESOS DE

ADMINISTRACION DE LA EMPRESA

ELECTROCENTRO S.A.

DOCENTE:
ING. ANTONY MORA BONILLA

AUTORES:
 CASALLO GALVAN ADA
 FRANCO SANTIVAÑEZ FIORELLA
 RIVERA LEON TANIA
 QUISPE SALTACHIN LICELI

CICLO:
III

HUANCAYO – PERU

1
 DEDICATORIA

A Dios, por brindarnos la dicha de la salud,

bienestar físico y espiritual
A nuestros padres, como agradecimiento a su
esfuerzo, amor y apoyo incondicional, durante
nuestra formación tanto personal como profesional.
A nuestros docentes, por brindarnos su guía y
sabiduría.

2
DESCRIPCION DE INTEGRANTES

CASALLO GALVAN, ADA

FRANCO SANTIVAÑEZ, FIORELLA

3
RIVERA LEON, TANIA

QUISPE SALTACHIN, LICELI

4
 INTRODUCCION

Hoy en día hacer negocio no solo interesa mejorar su estado financiero

económico, sino que también tener como prioridad el comportamiento de los
negocios con la conservación del medio ambiente con beneficio de la comunidad.
En otras palabras aparte de las utilidades que pueden obtener, debe tener
responsabilidad social.

Muchas empresas y empresarios se han visto defraudados por la gran diferencia

que existe entre los sueños y objetivos que desean alcanzar y el estado en que se
encuentran sus empresas. Con la planificación estructuramos posibilidades y metas
de manera sistemática, lo que permite tras un profundo análisis, surjan propuestas
acerca de que cosas se deben hacer para alcanzar las metas.

La única forma de hacerlo con todas las características que conducirán al éxito,
involucra también hacerse cargo de la situación .Es decir, empezar por apropiarse
del futuro, lo que significa que no es posible abandonar el destino , sino más bien
comenzar ese increíble proceso de crear el porvenir deseado.

En este material podrá apreciar la utilización de técnicas y análisis que se puede

emplear para la creación de una estrategia y así alcanzar el logro de objetivos, lo
cual se toma por ejemplo la empresa de Electrocentro S.A.

5
 INDICE

DEDICATORIA………………………………………………………………2

INTRODUCCION…………………………………………………………....5

INDICE………………………………………………………………………..6

CAPITULO I

RESEÑA HISTORICA DE ELECTROCENTRO S.A……………………………….8

MISION VISION…………………………………………………………………...…...12

VALORES Y PRINCIPIOS DE ACCION…………………………………………….13

PRINCIPIOS PARA LA ACCION……………………………………………………..13

CAPITULO II

ANÁLISIS AMOFHIT……………………………………………………………………15

ANALISIS PESTE…………………………………………………………………...…..20

MODELO DE PORTER…………………………………………………………… ….25

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO…………………………………………… ………28

ANALISIS FODA………………………………………………………………………..28

FODA………………………………………………………………………………….…30

ORGANIGRAMA DE ELECTROCENTRO S.A……………………………………...31

FLUJOGRAMA………………………………………………………………………….32

ANEXOS…………………………………………………………………………………33

6
CAPITULO I

7
 RESEÑA HISTÓRICA DE ELECTROCENTRO S.A.

ELECTROCENTRO S.A. fue autorizada a operar el 21 de diciembre de 1983,

mediante Resolución Ministerial No. 319-83-EM/DGE del Ministerio de Energía y
Minas, en base a la fusión de la Empresa Sociedad Industrial de Huancayo del
Grupo OGEM S.A. y la Unidad Operativa Región Centro de Electroperú S.A.,
iniciando sus operaciones el 01 de julio de 1984. Se encuentra registrado en el
asiento N° 01, fojas 194 del tomo 26 de Sociedades Mercantiles. Su domicilio legal
es Jirón Amazonas No. 641, Huancayo, Departamento de Junín.

Su actividad principal es la distribución y comercialización de energía eléctrica

dentro del área de sus concesiones autorizadas comprendidas en: los
departamentos de Junín y Pasco; las provincias de Huanta, Huamanga, La Mar,
Cangallo y Víctor Fajardo del departamento de Ayacucho; las provincias de Leoncio
Prado, Huamalíes, Dos de Mayo, Huanuco, Ambo, Pachitea y Puerto Inca del
departamento de Huanuco; las provincias de Huancavelica, Angaraes, Acobamba y
Tayacaja del departamento de Huancavelica; parte de las provincias de Yauyos y
Huarochirí del departamento de Lima.

En adición y en menor medida, desarrolla actividades de generación de energía

eléctrica en centros aislados.

A efectos de llevar a cabo el proceso de privatización, en 1998 las acciones del

capital social de la Compañía fueron clasificadas en acciones clase A por el 60% del

8
capital, acciones clase B por el 39.996% del capital y acciones clase C por el
0.004% del capital.

En concordancia con el acuerdo COPRI-207-98 del 24 de julio de 1998 la Compañía,

a partir de la transferencia de las acciones mencionada en el párrafo anterior, está
sujeta al régimen de la actividad privada. En consecuencia, ha dejado de pertenecer
al ámbito de la actividad empresarial del Estado.

Con fecha 25 de noviembre de 1998, José Rodríguez Banda S.A. se adjudicó el

Concurso Público Internacional para la privatización de la Compañía y con fecha 22
de diciembre de 1998 se suscribió el contrato de transferencia de acciones del 30%
del capital, porcentaje que equivale al 50% de las acciones clase A. En dicha
oportunidad se acordó que si al término de dicho período José Rodríguez Banda
S.A. no ejercía su opción de compra, el Estado quedaba en libertad de vender las
acciones no adquiridas a terceros no accionistas al precio y condiciones que decida.
Con fecha 6 de febrero del 2001, se otorgó a esta compañía una prórroga de 60 días
para ejercer esta opción de compra. Asimismo, de acuerdo con el contrato de
fideicomiso del 22 de diciembre de 1998, la Corporación Financiera de Desarrollo -
COFIDE es designada como fiduciaria del saldo de las acciones clase A. Entre otras
funciones inherentes a su nombramiento, COFIDE votará en Junta General de
Accionistas en el sentido que vote la empresa compradora en los casos señalados
en el contrato referido, con el objetivo de garantizar la gestión privada de la
Compañía.

El 20 de diciembre del 2000 se suscribió el contrato de Cesión de Posición

Contractual en virtud del cual José Rodríguez Banda S.A. transfiere las acciones
clase A1 a JORBSA Eléctrica S.A.C., con la intervención del FONAFE.

En el marco de la ejecución del contrato de transferencia de acciones

mencionado, se suscitaron una serie de diferencias entre JORBSA Eléctrica S.A.C. y
FONAFE que han tenido como consecuencia la apertura de diversos procesos
judiciales y arbitrales.

Al respecto con la finalidad de arribar una solución definitiva de las controversias

suscitadas, el 13 de diciembre del 2001 estas entidades suscribieron un contrato de
reconocimiento de obligación, dación de pago, transacción, extinción de derechos y
obligaciones y pactos diversos, por el cual dejaron sin efecto cualquier demanda
judicial y arbitral en proceso, comprometiéndose JORBSA ELECTRICA S.A.C. a
entregar el 30% de las acciones adquiridas. Asimismo, se aprobó la entrega de la
administración y gestión de la Compañía por parte de JORBSA Eléctrica S.A.C., a
partir del 15 de agosto del 2001.

De acuerdo con la Resolución Suprema N° 444-2001-EF del 14 de setiembre del

2001, se constituyó un Comité Especial de Promoción de la Inversión Privada en
Activos, Proyectos y empresas del Estado, a fin de encargarse de llevar adelante los
procesos de la Inversión Privada bajo los mecanismos y procedimientos
establecidos en el decreto Legislativo N° 674 y sus normas complementarias,
habiéndose constituido a dicha fecha el comité correspondiente para el proceso de

9
promoción de las Empresas regionales de Distribución eléctrica. Asimismo esta
Resolución da por concluidas las funciones de CEPRI.

De conformidad con lo establecido en la Ley N° 27170 y su reglamento, aprobado

por Decreto Supremo N° 072-2000-EF, el FONAFE es la persona jurídica de
derecho público encargada de normar y dirigir la actividad empresarial del Estado,
estando bajo su ámbito las empresas cuyo capital pertenece, de manera directa o
indirecta íntegramente al Estado y aquellas en las cuales el Estado tiene
participación mayoritaria.

Habiéndose incluido las Empresas Eléctricas en el proceso de promoción de la

inversión privada, de conformidad con el acuerdo COPRI ratificado por Resolución
Suprema N° 355-92-PCM, la comisión de Promoción de la Inversión Privada –
COPRI, mediante Acuerdo N° 363-01-2001, publicado en el Diario Oficial “El
Peruano” el 16 de enero del 2002, dispuso que las empresas Eléctricas continuarán
sujetas al régimen de la actividad privada, sin más limitaciones que las que disponga
FONAFE, y siempre que no se oponga a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N°
764, normas complementarias y reglamentarias.

El acuerdo COPRI, en concordancia con lo establecido por el Decreto Legislativo

N° 674, Ley de Promoción de la Inversión Privada de las Empresas del Estado,
dispuso que las Empresas Eléctricas no se encuentran sujetas a las limitaciones que
establece FONAFE para las empresas de la Actividad Empresarial del Estado, salvo
las que establezca expresamente FONAFE y siempre y cuando no se contrapongan
al proceso de Promoción de la Inversión Privada. En este sentido, FONAFE
mediante Oficio N° 185-2002/DE-FONAFE ha puesto de conocimiento de las
Empresas Eléctricas el Acuerdo de Directorio N° 0162001/020-FONAFE mediante el
cual faculta a su Dirección Ejecutiva a establecer las disposiciones de FONAFE que
se aplicarán a las Empresas Eléctricas.

Y, el 31 de diciembre del 2008, mediante de Acuerdo N° 261-01-2008-

PROINVERSION, se prorroga la entrada en vigencia de la inclusión en los alcances
del D.L. 25604 de las Empresas del Estado del subsector eléctrico comprendidas en
el proceso de privatización de la inversión privada.

Entidades Públicas O Privadas Que Se Relacionan Con La

Empresa Y En Qué Consiste Esta Relación:

Electrocentro al formar parte del grupo Distriluz se relaciona con las otras tres
empresas del grupo (Hidrandina, Ensa y Enosa) y al grupo corporativo.

Respecto a las relaciones con otras entidades, Electrocentro tiene contacto

permanente con entidades públicas, como:

10
• OSINERGMIN.- organismo regulador, supervisor y fiscalizador de las actividades
en los subsectores de electricidad, hidrocarburos y minería, entidad que al velar por
el cumplimiento de las disposiciones legales y técnicas relacionadas con las
actividades del subsector de electricidad, ha supervisado el cumplimiento en la
adquisición de equipos de última tecnología para medir la iluminación del alumbrado
público y la cantidad de energía que brinda Electrocentro a sus usuarios.

Dentro de OSINERGMIN, la Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria, GART,

como responsable de regular las tarifas de generación, transmisión y distribución de
energía eléctrica realiza observaciones, cuando es necesario, del cérvico que se
brinda, siendo la tarea de Electrocentro cumplir con los dispositivos legales y
técnicos para evitar multas o compensaciones.

• FONAFE.- el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del

Estado es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y Finanzas,
encargada de normar y dirigir la actividad empresarial del Estado por lo
que , al Electrocentro ser empresa del Estado, rige su comportamiento, estando
ambas en permanente comunicación para el cumplimiento de los lineamientos y
estrategias.

• SUNAT.- la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria como

encargada de administrar, fiscalizar y recaudar los tributos internos, con excepción
de los municipales, y administrar y controlar el tráfico internacional de mercancías
dentro del territorio aduanero y recaudar los tributos aplicables conforme a ley; se
relaciona principalmente con Electrocentro para la rendición de cuentas fiscales
como persona jurídica.

• MINISTERIOS.- los ministerios al ser órganos rectores de los diversos sectores

tienen como función diseñar, normar y aplicar políticas y estrategias para dirigir y
gestionar los servicios públicos en los asuntos que competen a la cartera a su cargo.
En el caso específico del Ministerio de Energía y Minas (MEM) define las políticas
energéticas y otorga las concesiones, por lo que Electrocentro debe consecuente
con las estrategias y lineamientos del MEM para el logro de sus objetivos.

Actualmente, se está buscando realizar convenios con el MEM para la utilización

de la energía con fines empresariales, donde Electrocentro sea promotor del uso
productivo de la energía eléctrica, en cumplimiento de la ley de electrificación rural y
asesorando en la instalación de pequeños aparatos eléctricos.

• GOBIERNOS LOCALES.- los municipios provinciales y distritales como órganos

de gobierno local que tienen autonomía política, económica y administrativa en los
asuntos de su competencia; y, por tener la responsabilidad de promover el desarrollo
y la economía local, y la prestación de los servicios públicos de su responsabilidad.
Electrocentro está en la capacidad de establecer alianzas estratégicas en las zonas
de concesión para el financiamiento de proyectos asegurando la distribución de
energía eléctrica a las zonas alejadas y que presentan demandas del servicio,
considerando que ambas entidades pertenecen al Estado.

11
 MISIÓN VISION

MISIÓN

Somos una empresa de servicios con excelencia en la distribución y

comercialización de energía eléctrica, comprometida en generar valor
para sus clientes y accionistas, el desarrollo de sus trabajadores y
reconocida por su accionar con responsabilidad social corporativa

VISIÓN

Crecer distribuyendo valor en cada kWH

El enunciado de visión es breve, como un slogan, para facilitar su

comunicación y adopción en la organización.

A continuación se explica el significado de cada término o frase de la visión:

La palabra “Crecer”, refleja las aspiraciones futuras de crecimiento de la

empresa, más allá del crecimiento (vegetativo) del mercado, con una dinámica
sostenida; asimismo, “Crecer” constituye un concepto englobador que agrupa
diferentes formas de crecimiento: crecer con nuevos clientes y nuevos servicios,
crecer en imagen y posicionamiento, crecer con electrificación rural e incremento de
su demanda productiva, crecer con nuevas concesiones, etc.

La palabra “Crecer”, refleja las aspiraciones futuras de crecimiento de la

empresa, más allá del crecimiento (vegetativo) del mercado, con una dinámica
sostenida; asimismo, “Crecer” constituye un concepto englobador que agrupa
diferentes formas de crecimiento: crecer con nuevos clientes y nuevos servicios,
crecer en imagen y posicionamiento, crecer con electrificación rural e incremento de
su demanda productiva, crecer con nuevas concesiones, etc.

Mientras la frase “distribuyendo valor” hace referencia a la forma como la

empresa genera valor a:

1) La población objetivo (usuarios o beneficiarios) mejorando su calidad de vida,

los accionistas recibiendo valor económico,

2) Las empresas industriales y comerciales recibiendo un insumo importante para

poder generar valor económico.

12
3) Los trabajadores recibiendo una retribución justa y oportunidades de desarrollo
profesional.

4) Las zonas rurales incrementando sus índices de electrificación y consumo

eléctrico productivo.

5) El Estado teniendo un soporte para el cumplimiento de sus metas de dotar de

electricidad a las poblaciones de menores.

Adicionalmente, el término “distribuyendo” hace alusión al principal servicio de

la empresa, la distribución de electricidad, y tiene por tanto una connotación
lingüística original.

Y por último “en cada kWH”, hace referencia a la unidad de medida del servicio
principal ofertado por la empresa que es la distribución y comercialización de
energía eléctrica, pero no limita que se puedan ofertar nuevos servicios o incursionar
en actividades conexas que permitan distribuir más valor al públicos interesado.

VALORES Y PRINCIPIOS DE ACCION

Responsabilidad.
Ética empresarial y personal.
Lealtad.
Conciencia social.

PRINCIPIOS PARA LA ACCIÓN

Calidad del servicio

Reconocimiento del recurso humano
Seguridad
Trabajo en equipo
Competencia
Orientación al logro

13
CAPITULO II

14
 ANÁLISIS AMOFHIT

Permite evaluar las áreas funcionales que integran el ciclo operativo de la

organización

1.1.- ADMINISTRACION/GERENCIA (A):

Electrocentro al formar parte del grupo Distriluz se relaciona con las otras tres
empresas del grupo (Hidrandina, Ensa y Enosa); aprovecha el intercambio de
conocimientos y experiencias entre las cuatro empresas, facilitando la
estandarización de procesos y metodologías. También, el nivel corporativo
constituye una instancia de control y gestión que permite monitorear los costos y
gastos de las empresas, así como analizar el desempeño comparativo entre ellas.

Eficiencia administrativa. Se tienen un sistema de información comercial

especializada y georeferenciada, que permite obtener información precisa y
confiable para la toma de decisiones en forma oportuna.

*Desarrollo de programas para reducción de costo.

*Transparencia directiva.

*Mejora de estructura de financiamiento a mediano plazo.

*Optimiza los procesos de medición de cobranza.

15
1.2.- MARKETING Y VENTAS (M).-

La cartera de clientes está en crecimiento y es diversificada, mostrándose un

crecimiento en los niveles de baja tensión (residenciales) y en menos medida en
mediana, alta y muy alta tensión (empresas).Sin embargo, se encuentra una
potencialidad en las microempresas así como en los clientes libres, aquellos que
consumen más.

Respecto a las expectativas de los usuarios en los servicios de distribución de

energía eléctrica brindados por Electrocentro, están relacionados a recibir una buena
calidad de atención en todo el proceso del servicio de distribución, agrupándolos por:
servicios al domicilio (entrega de recibos a tiempo y corte programado del servicio
por mantenimiento), atención en las oficinas (capacidad del personal para gestionar,
resolver problemas, nivel de atención, entre otros), atención mediante el call center,
etc. Así como, en etapas previas y/o posteriores al proceso de distribución, como la
adquisición de nuevos suministros, atención de reclamos, asesorías tarifarias, etc.
ha implementado un mecanismo para dar celeridad a la atención de estos
documentos, debiendo alcanzar los plazos establecidos progresivamente.

La satisfacción del cliente es monitoreada a través de indicadores de gestión que

revelan buenos resultados

*Plan de fidelización del cliente.

*Promueve el desarrollo y ampliación de servicio eléctrico.

*Gestión adecuada para garantizar la continuidad y calidad del servicio.

*Establece estrategias proactivas de venta de energía.

*Optima gestión para el posicionamiento de la empresa.

1.3.- OPEACIONES Y LOGISTICA (O):

*Adquisición de nuevos suministros.

Electrocentro al formar parte del grupo Distriluz se relaciona con las otras tres
empresas del grupo (Hidrandina, Ensa y Enosa) y al grupo corporativo,
permitiéndole acceder a economías de escala en la realización de compras a gran
escala, reduciendo los costos de abastecimiento; esto incrementa el poder de
negociación frente a los proveedores, facilitando una selección rigurosa y obteniendo
mejores precios, plazos de entrega (abastecimiento) y calidad.

1.4.- FINANZAS Y CONTABILIDAD (F):

16
 Electrocentro es la segunda empresa más rentable dentro del Grupo Distriluz en
los últimos 5 años. Este resultado podría estar explicado principalmente por su
notable capacidad de gestión operativa, que se refleja en un alto margen de ventas
en comparación con otras empresas del Grupo Distriluz.

De acuerdo al análisis de los resultados financieros, las razones que explicarían

el buen manejo de la gestión operativa se relacionan con:
1.- La disponibilidad de infraestructura de generación eléctrica, que representa
una inyección directa a las utilidades (dado que el diferencial entre la compra y la
generación eléctrica no se transfiere a los clientes).

2.- La alta participación de clientes regulados en baja tensión, que representan un

mayor margen para la empresa.

Rentabilidad Patrimonial

La rentabilidad de Electrocentro de 5.9% en promedio en los últimos 5 años, ha

ido de la mano del crecimiento de las empresas distribuidoras estatales y por ende
del Grupo Distriluz, pero a un ritmo menor al registrado por las distribuidoras
privadas (8.8%).Distriluz, con un 5.3%, tiene mayor rentabilidad que las otras
empresas distribuidoras estatales que tuvieron una rentabilidad de 1.9% en
promedio en los últimos 5 años. Esto se da pese a las restricciones en el
apalancamiento financiero, el cual es significativamente menor al existente en las
empresas distribuidoras privadas.

Margen de Ventas (Utilidad/Ventas)

Electrocentro se ha mantenido como la empresa con mayor margen de ventas

(13.7%) dentro de las empresas distribuidoras estatales, mientras el Grupo Distriluz
es la líder del sub-sector distribución en margen de ventas con un 9.4%, seguidas
por las empresas distribuidoras estatales ajenas al grupo con un promedio de 4.92%
y por último las privadas con 4.48%.

Rotación de Activos (Ventas/Activos)

Electrocentro posee el menor ratio de rotación de activos promedio en los últimos

5años, pero en promedio el Grupo Distriluz tiene una mayor rotación que las otras
empresas estatales. Mientras que las empresas privadas tienen una mayor rotación
de activos que las estatales.
Las empresas de distribución globalmente tienen una baja rotación de activos.

Apalancamiento Financiero (Activos/Patrimonio)

17
 Electrocentro posee un ratio menor al promedio del Grupo Distriluz en los últimos
5 años, lo que evidenciaría problemas de financiamiento para la empresa mientras
que las empresas privadas tienen un ratio de apalancamiento 70% mayor que las
empresas estatales.

1.5.- RECURSOS HUMANOS (R):

Capacidad del personal para gestionar, resolver problemas, nivel de atención,

entre otros.

En el tema de recursos humanos, la principal fortaleza que se deriva del análisis

de recursos y capacidades consiste en la disponibilidad de personal comprometido y
calificado; mientras que las principales debilidades se vinculan a la limitada gestión
de recursos humanos y al manejo de la tercerización e intermediación laboral.

De acuerdo a la percepción de los funcionarios de la empresa que fueron

entrevistados, el principal recurso de la empresa es su personal con amplia
experiencia en el negocio eléctrico.

El análisis de la composición de la fuerza laboral muestra un total de 396

trabajadores, donde el 82% (324) es personal activo y el 12% (72) es personal
contratado mediante servicios tercerizados.

La inadecuada aplicación de la tercerización puestos de personal permanente

está siendo ocupada por personal contratado para servicios tercerizados, por lo cual
podrían darse incumplimientos de la ley laboral.

Están pendientes acciones de saneamiento laboral a falta de un sistema de

gestión de los recursos humanos.

No se cuenta con una evaluación de desempeño, vinculada al logro de objetivos

institucionales; sistemas de reconocimiento e incentivos; y está pendiente definir la
escala salarial, entre otros aspectos.

*Implementa programas de mejoramiento del clima laboral.

1.6.- SISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN (S):

Electrocentro ha realizado esfuerzos para desarrollar sistemas de información y

comunicación sofisticados en comparación con otras empresas distribuidoras
estatales, pese a ello, la mayor dinámica del negocio ha creado la necesidad de
fortalecer la plataforma tecnológica y de desarrollar un sistema de gestión integral de
las tecnologías de información.

Electrocentro cuenta con el soporte de tecnologías de información especializadas,

como es el caso de:

• Sistema de Control Presupuestal:

18
 Sistema de Presupuestos “Pirámide” y Sistema de Control Presupuestal, el cual
es un sistema de planificación de recursos empresariales.

• Sistema de Gestión Comercial “Optimus”:

Sistema de gestión comercial, cuya nueva versión está en proceso de rediseño en
base a los acuerdos realizados entre los responsables de las actividades
comerciales de las empresas del Grupo Distriluz.

Respecto a la infraestructura tecnológica, se han implementado software y

proyectos para las diversas áreas como:

• Software de hurto de conductores.

• Sistema de trámite documentario.
• Sistema de Gestión de Contratos
• Capacitación E-learning en Intranet.
• Sistema de firewall físico para la seguridad perimetral de la red de datos.

Nuevo dominio DISTRILUZ, basado en Directorio Activo de Windows Server

2003.

• VLAN para optimizar el tráfico de red entre los locales de Giráldez y Parque
Industrial.

En el tema de las comunicaciones se pueden observar como:

• Servicio RPM y RPC ilimitado.

• Sistema de comunicación de radios HF, VHF.

Adicionalmente, Electrocentro cuenta con un sistema para facturación y servicios

de cobranza, módulos de facturación, cobranzas, atención a clientes, gestión de
morosidad en fase de pruebas paralelas y afinamiento, actividad para la cual se
requiere contar con el servicio de HOSTING para el sistema comercial instalado y
también cuenta con un BACKUP para la seguridad de su información, entre otros
sistemas de información relevantes para la empresa.

1.7.- TECNOLOGIA INVESTIGACION Y DESARROLLO (T):

La empresa cuenta con infraestructura propia de generación eléctrica que otras

distribuidoras no poseen. La operación de generación eléctrica tiene un gran
potencial para la empresa dada su ubicación en un ámbito geográfico amplio y con
recursos hídricos.
Pero existen aspectos desfavorables para Electrocentro por el hecho de poseer
infraestructura eléctrica y equipos con una antigüedad mayor a 25 años pendiente
de mejoras o renovación, lo que mengua el desarrollo de las capacidades técnico –
operativas de Electrocentro.
Si bien la empresa ha estado realizado inversiones para la remodelación y
rehabilitación de sus sistemas eléctricos, este esfuerzo resulta insuficiente, tal como

19
se sugiere en las entrevistas con los funcionarios de la empresa, quienes señalaron
este hecho como una debilidad crítica a ser superada.

Electrocentro ha ejecutado una serie de proyectos de inversión, la mayoría de

ellas destinadas a la ampliación de redes, centrales y sistemas de transmisión
(86%), y el resto, a la rehabilitación y remodelación de redes, centrales y sistema de
transmisión (14%).

ANALISIS PESTE

Permite evaluar factores externos claves que afectan directamente a los

productos, los mercados y la organización.

2.1.- FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P):

a).- Factores Políticos

En los últimos años se ha dado una mayor importancia al desarrollo de la

electrificación a nivel nacional, impulsado principalmente por decisiones políticas del
gobierno de turno, como por ejemplo el caso de los subsidios de FONER y el FOSE
(Fondo de Compensación Social) que brinda el gobierno para sostener los proyectos
de electrificación rural.

b).- Factores Legales

Debido a que la energía eléctrica es un bien público, el servicio de distribución de

energía eléctrica se provee bajo marcos legales que aseguran la provisión del
servicio a todos los que la demanden; por lo que el Estado se encarga de regular
este servicio a través de sus entidades: Ministerio de Energía y Minas (MEM)
estableciendo el marco general regulatorio para el sub sector eléctrico; el Organismo
Supervisor de las Inversiones en Energía y Minería (OSINERGMIN) regulando
directamente las tarifas eléctricas a través de un modelo tarifario., este aplicado para
aquellos clientes identificados como regulados, diferenciando otro tipo de clientes:
libres, siendo estos los de mayor consumo individual, pudiendo las empresas
distribuidoras competir entre sí por brindar el servicio a estos últimos.

La legislación juega aquí un rol principal ya que fija los parámetros para diferenciar
un cliente regulado de un cliente libre, así como de qué forma competir en el
mercado; permitiendo el abastecimiento directo por parte de las generadoras
(Fuente: Decreto Supremo No. 022-2009-EM).

Es así que existen diversas legislaciones que promueven el servicio en diferentes

sectores y bajo diversas condiciones: Ley General de Electrificación Rural (Ley
No.28749 publicada el 30 de mayo del 2006 y su reglamento publicado el 2 de mayo

20
del 2007; la Ley de Promoción y Utilización de Recursos Energéticos Renovables No
Convencionales en Zonas Rurales, Aisladas y de frontera del País (Ley No.28546
publicada el 16 de junio del 2005), la Ley del Fondo de Compensación Social
Eléctrico (FOSE) (Ley No.27510 publicada el 28 de agosto del 2001) y el
establecimiento del Plan Nacional de Electrificación Rural (PNER).

Para Electrocentro, ya que en su zona de concesión se incluye zona de selva, un

impacto relevante de la legislación es la exoneración del IGV en dicha zona y el
estricto marco regulatorio para las inversiones que es supervisado por FONAFE.

Entonces, la actual estabilidad jurídica y de respeto a las reglas de juego que vive
el país, constituyen un marco propicio para la inversión privada, tanto en el sector
eléctrico como en otros sectores. En adición al sistema político - legal (estabilidad
económico y una legislación que apoya la inversión), el atractivo del sector eléctrico
está determinado por la rentabilidad, la demanda y las tarifas.

2.2.- FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E):

Dos son los factores macroeconómicos que son particularmente relevantes para
Electrocentro:

 El crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú y su relación con el
crecimiento de la demanda de electricidad.

 La crisis internacional, que impacta en las decisiones de inversión y la demanda
por energía.

a).- Crecimiento Del País Y Su Relación Con La Demanda De Electricidad

Se ha encontrado que existe una fuerte correlación entre el crecimiento del PBI
nacional y el crecimiento de la demanda de electricidad: al ser ésta un factor de
producción de naturaleza complementaria, su evolución determina el crecimiento
potencial de la economía, el sector electricidad creció en 8.53% debido a la mayor
demanda de las industrias.

b).- La Crisis Internacional

La crisis internacional muestra su impacto a través de:

 Riesgo de menor inversión en el sector de energía, que constituye el 9.93% del

stock de inversión extranjera directa. Esta situación estaría influida (entre otros
factores) por el aumento del riesgo país para el Perú. La aversión al riesgo para
invertir en proyectos que permitan aumentar la oferta de generación eficiente de

21
electricidad presionaría las tarifas al alza, al no poderse satisfacer la demanda
oportunamente.

2.3.- FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S):

. Factores Sociales

Se han identificado factores que son particularmente relevantes para

Electrocentro:

 Los conflictos de carácter Socioambiental.
 La presión de la población para contar con servicio eléctrico y para la fijación de
tarifas “justas”.
 Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de electrificación
rural.

a).- Conflictos De Carácter Socioambiental

Además, dentro de los problemas que enfrenta la empresa se encuentra el hurto

de la energía eléctrica y las conexiones clandestinas.

En general se observa un incremento de delincuencia social; aumento de zonas

peligrosas; mayor número de bandas organizadas dedicadas al hurto de cables,
medidores, perfiles de torres de transmisión y casos más frecuentes de vandalismo
a través de la destrucción de accesorios e instalaciones eléctricas; que pueden
generan cortes de servicios e interrupciones. Esta situación conlleva a destinar
mayores recursos en seguridad, como incremento de personal en las cuadrillas o
requerimientos de resguardo policial.

Las pérdidas producidas por el hurto de energía y las conexiones clandestinas se

encuentran incluidas dentro de las denominadas pérdidas comerciales. Se señala
que ante el crecimiento de la demanda de electricidad, se puede producir un
incremento del hurto de energía, si no se tiene un control adecuado.

b).- Presión De La Población Por Cobertura Eléctrica Y Por Tarifas “Justas”

De acuerdo a los Censos Nacionales, todavía existe una importante falta de

cobertura del servicio eléctrico. Esta situación, unida a la desconfianza de la
población hacia el Estado, genera potencial para que aquellos que no aún no
disponen de electricidad ejerzan presiones cada vez mayores, con el riesgo de
derivar en conflictos sociales.

De otro lado, los precios al consumidor en el sector energía han mostrado, en

general, una tendencia creciente en los últimos años. En paralelo, una serie de
factores tales como la ausencia de una comunicación clara y la falta (en algunos
casos aparente) de transparencia de parte del Gobierno y de los líderes de las
industrias en el sector energía han generado en la población altos niveles de

22
desconfianza y, con ello, mayores presiones para que fijen tarifas que se perciban
“justas”.

c).- Existencia De Mecanismos De Subsidio Para Sostener Proyectos De

Electrificación Rural

Para sostener los proyectos de electrificación rural se cuenta con los subsidios de
FONER y el FOSE.
En Mayo del 2005, mediante la R.M Nº 208-2005-MEM-DM, se creó la unidad de
Gerencia del Proyecto FONER para el mejoramiento de la electrificación rural
mediante la aplicación de fondos concursables. Como parte de sus líneas de acción,
el proyecto FONER otorga subsidios directos (hasta 90%) a los costos de inversión
en proyectos de electrificación rural, con la participación de las empresas de
distribución, Gobiernos Regionales y Locales, y el sector privado.

. Factores Demográficos

De acuerdo al INEI, la población actual del Perú asciende a más de 28 millones

de personas, con un incremento continuo de la población aunque con una tasa de
crecimiento declinante observada a partir de la década de los 70. De este total,
cerca del 76% se ubica en el ámbito urbano, con una tendencia creciente y
aproximadamente 31% se concentra en el departamento de Lima. En respuesta a
dicho crecimiento, se observa un importante aumento de la cobertura global de
electricidad ; sin embargo, a nivel de viviendas existen importantes brechas sobre
todo en departamentos con altos índices de pobreza, los cuales generalmente tienen
mayor población viviendo en el ámbito rural, a quienes es mucho más difícil hacer
llegar los servicios de energía.

. Factores Culturales

Dentro de los factores culturales que principalmente afectan a Electrocentro está

la existencia del hurto de energía eléctrica, conductores y equipos, e invasiones en
áreas de servidumbre e instalaciones de la empresa el cual se presenta como un
problema latente que afecta la rentabilidad de la empresa y el servicio al cliente. Sin
embargo cabe resaltar que este fenómeno se ha visto disminuido debido a la baja de
precios del cobre, aunque debido a sus fluctuaciones podría incrementarse lo cual
causaría un incremento del hurto.

Otro fenómeno cultural son los actos frecuentes de vandalismo a través de la

destrucción de accesorios e instalaciones eléctricas; que pueden generar cortes de
servicios e interrupciones. Esta situación conlleva a destinar mayores recursos en
seguridad, como incremento de personal en las cuadrillas o requerimientos de
resguardo policial.

Otro punto que resaltar es que pese a que los funcionarios manifiestan como
aspecto positivo para los clientes, que estos se encuentran más preparados para
hacer explícitos sus derechos y presentar sus reclamos; continúan demorando el

23
pago del servicio, ya que esperan el corte del suministro de energía eléctrica para
realizar en dicho momento el pago, afectando la liquidez de la empresa.

2.4.- FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T):

Los factores tecnológicos relevantes están asociados al desarrollo e impulso que

se está dando al empleo de fuentes de energía renovables, eficientes y no
contaminantes. Las razones para dicho impulso son principalmente:

 Las mayores exigencias de responsabilidad socioambiental por parte de los
gobiernos y de la sociedad.

 El riesgo de recorte de oferta y alza de precios del petróleo debido a
especulaciones financieras, condiciones geopolíticas adversas y al control ejercido
por la OPEP.

 Los indicios de escasez global de hidrocarburos en los próximos años.

En ese sentido, la política del Estado Peruano es conformar una matriz

energética en la que se reduzca la dependencia del petróleo y se aumente la
participación de fuentes renovables para la generación de energía eléctrica.

Las empresas de Distriluz utilizan la generación hidroeléctrica, que forma parte

de las formas de producción de energía renovables.

2.5.- FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E):

Electrocentro cuenta con características geográficas relevantes en las zonas de

sierra y selva que pueden afectar a la infraestructura eléctrica ocasionando
dificultades en la distribución de la energía eléctrica. Sin embargo, se cuenta con
recursos hídricos, reflejando un gran potencial para la generación de electricidad,
siendo esta una oportunidad como empresa distribuidora en autogenerar energía
como en sostener contratos más competitivos con las generadoras.

Por lo que respecto a la autogeneración, según un funcionario de Electrocentro,

“se cuenta con recursos para el montaje de centrales hidroeléctricas así como
a gas en Ayacucho, aún en localidades fuera de la concesión”; claro está, sin
sobrepasar el 20% que autoriza la ley para una empresa distribuidora.

Otro factor geográfico que afecta el desarrollo del servicio de energía eléctrica a
Electrocentro es el comportamiento climatológico ocasionando huaycos, sequías,
etc., afectando tanto a la infraestructura eléctrica, generando cortes y retrasos en las
instalaciones y reposiciones del servicio de distribución, como a la infraestructura
vial, dificultando el acceso de los clientes; siendo este comportamiento más
relevante en zonas de sierra y selva como en la zona de concesión: departamentos
de Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica y Ayacucho y parte del departamento de
Lima.

24
 Por otro lado, cabe resaltar que el Perú cuenta con un gran potencial para la
generación de energía con base en fuentes no convencionales, como es el caso de
los biocombustibles, fuentes eólicas, fuentes solares, fuentes geotérmicas y
mareomotrices, fuentes térmicas (Gas Natural), que dadas las características
geográficas del país podrían constituirse como posibles fuentes de generación de
energía en el futuro.
Asimismo, debido a las características geográficas de la zona de concesión
(sierra y selva), se promueve la industrialización de zonas con fuentes productivas
(especialmente la zona de selva), que pueden ser aprovechados mediante el uso
productivo de la electricidad; existe una oportunidad de desarrollo de la agroindustria
(en ambas regiones); pero también existe bajo consumo de energía eléctrica por
contar con áreas de pobreza y pobreza extrema y están dispersos en los ámbitos
rurales.

MODELO DE PORTER

Permite diseñar estrategias, para aprovechar oportunidades y hacer frente a las

amenazas.

3.1.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

*Promociona y desarrolla Plan de Medios para mejorar el posicionamiento.

*Cumplimiento Directiva de Transparencia.
*Implementa un Sistema Integrado de Información que apoye la operatividad de
la empresa.
*Implementación del Sistema de Control Interno.
*Mejora los estándares de seguridad en el trabajo.
*Fortalece la capacidad de gestión de proyectos.
*Establece estrategias proactiva de venta de energía.
*Implementa programas de uso productivo de la energía Eléctrica.
*Establece un programa de Responsabilidad Social.
*Adquisición de equipos de tecnología de información y telecomunicaciones.
*Implementa un plan de mejora de los sistemas informáticos Actuales.
*Implementa el Programa de Mejoramiento del Clima Laboral.
*Establece un programa de incentivos para los trabajadores.
*Implementación del Plan de trabajo.
*Buena imagen y posicionamiento de la empresa en las regiones donde opera y
entre las empresas públicas de distribución eléctrica.

25
3.2.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES:

*Disminución reclamos por exceso de lecturas.

*Disminución reclamos de otros petitorios.
*Existe una cultura positiva de atención al cliente que se mejora constantemente.

3.3.- PODER NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:

*Mejora la estructura de financiamiento a mediano y largo plazo.

*Prioriza y desarrollar la programación multianual de proyectos de inversión.
*Optimiza la compra y suministro de energía de terceros.
*Realización de compras a gran escala, reduciendo los costos de abastecimiento;
esto incrementa el poder de negociación frente a los proveedores.

3.4.- AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES:

*Considerando la zona de concesión que tiene a cargo Electrocentro, como

empresa pública de derecho privado de la Corporación FONAFE, no cuenta con
competidores directos ya que tiene una posición monopólica en el mercado regulado
de su zona de concesión debido a que compite con el modelo “eficientemente
estructurado” que utiliza OSINERGMIN para determinar los precios (tarifas) y
estándares (empresa modelo). Además cuenta con una posición privilegiada en el
mercado porque tiene el control cautivo de clientes, teniendo el proceso de ventas
asegurado.

*No obstante, en el mercado libre, Electrocentro enfrenta competencia por parte de

los generadores, quienes en su condición de proveedores pueden negociar
directamente con los clientes libres y ofrecer mejores tarifas, y por parte de las
empresas autogeneradores cuenta con clientes perdidos.

26
CAPITULO III

27
 PLANEAMIENTO ESTRTEGICO

ANALISIS FODA

FORTALEZAS

F1. Se cuenta con mayor infraestructura propia de generación eléctrica que otras
distribuidoras.
F2. La empresa tiene una posición monopólica en el mercado regulado de su zona de
concesión, la que debe ser aprovechada a favor del crecimiento de la empresa.
F3. La mayor parte del personal está calificado y tiene amplia experiencia en el negocio
eléctrico.
F4. Las operaciones están en un ámbito geográfico amplio y con recursos hidrológicos
favorables.
F5. Se dispone de amplia base de datos de clientes para emprender nuevos negocios,
además de contar con una buena y diversificada cartera de clientes
F6. Pertenecer a un grupo corporativo (permite acceder a economías de escala en
compras corporativas, gestión financiera, intercambio de experiencias, facilita la rotación
de personal entre empresas, entre otras).
F7. Existe una cultura positiva de atención al cliente (que se mejora constantemente).
F8. Se tiene una cultura de seguridad y cuidado del medio ambiente en los trabajos
eléctricos.
F9. Buena imagen y posicionamiento de la empresa en las regiones donde opera y entre
las empresas públicas de distribución eléctrica.
DEBILIDADES

D1. Una parte de la infraestructura eléctrica y equipos tiene una antigüedad mayor a 25
años y está pendiente de mejoras o renovación.
D2. Existe una limitada gestión de recursos humanos.
D3. La inadecuada aplicación de tercerización e intermediación laboral podría generar
problemas en las actividades de las empresas, además de contingencias laborales.
D4. Falta de un área de planeamiento a nivel de la empresa.
D5. Ineficiencia en la cadena de abastecimiento de suministros, bienes y servicios.
D6. Existencia de contingencias en las franjas de servidumbre
D7. Falta de lineamientos para la incorporación de la responsabilidad social en los
proyectos de inversión.
D8. Falta de un área regulatoria que permita hacer la gestión del modelo regulatorio del
negocio de distribución eléctrica.
D9. Carencia de un programa de uso productivo de la energía en zonas rurales.
D10. Falta reforzar la plataforma tecnológica y no se cuenta con un sistema de gestión
de la tecnología de información.
D11. Se requiere mejorar los procesos de gestión y control en las empresas.
D12. Existen barreras legales a la capacidad que tienen las empresas para financiar
inversiones a largo plazo.
D13. Desconocimiento oportuno del mercado potencial para ampliar la zona de
concesión y de la normatividad asociada a las concesiones.
D14. Insuficiente capital de trabajo.
D15. Débil relacion con los clientes.

28
 OPORTUNIDADES
O1. Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios que aprovechen los recursos y
capacidades de la empresa.
O2. Disponibilidad de recursos hídricos para la generación eléctrica.
O3. Incremento de la demanda por crecimiento económico de las regiones.
O4. Incremento de clientes y ventas en el mercado regulado debido al DS 022-2009-
EM, que establece un intervalo de consumo más amplio para que un usuario
conectado al SEIN pueda acogerse, a su elección, a la condición de usuario regulado
en lugar de usuario libre.
O5. Mayor oferta de generación eléctrica por nuevos proyectos y excedentes de
autoproductores.
O6. Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de electrificación
rural.
O7. Alianzas estratégicas con entidades del sector público y privado para promover el
desarrollo y ampliación del servicio eléctrico.
O8. Marco legal que apoya las oportunidades de inversión.
O9. Desarrollo del uso productivo de la energía eléctrica en el sector rural.
O10. Utilización de innovación tecnológica en los procesos técnicos, comerciales y
administrativos.
O11. Posición competitiva del país favorece las inversiones para el desarrollo del
sector electricidad.
O12. Disponibilidad de financiamientos externos por proyectos con MDL: Mecanismos
de desarrollo limpio.
O13. Aprovechar fuentes de energía no convencional para generar electricidad con
financiamiento externo.

AMENAZAS

A1.Algunos componentes relacionados a los costos de inversión, operación y

mantenimiento del modelo tarifario no son reconocidos en su valor real afectando la
rentabilidad.
A2. Tener que asumir la administración de pequeños sistemas eléctricos ejecutados
incompletos y con suministros que no cumplen las especificaciones técnicas normadas
por los gobiernos regionales, municipales u otras instituciones.
A3. Exigencia para proveer servicios en zonas rurales lejanas y dispersas sin el
financiamiento correspondiente, afectando la sostenibilidad de la empresa.
A4. Hurto de energía eléctrica, conductores y equipos, e invasiones en áreas de
servidumbre de líneas de transmisión y primarias, canales de aducción de CH´s
afectan la rentabilidad y el servicio al cliente.
A5. Falta de planificación municipal del crecimiento urbano Incumpliendo con el código
nacional y normatividad vigente (DMS, Servidumbres, etc.).
A6. Insuficiente oferta de proveedores con calificaciones técnicas y económicas
financieras adecuadas.
A7. Transferencia de las empresas distribuidoras a los gobiernos regionales.
A8. Mayor competencia con las generadoras, incremento de la autogeneración de
clientes libres e ingreso de nuevas distribuidoras en la zona de influencia provocarían
una reducción de las ventas.
A9. Impacto negativo en la demanda de energía eléctrica a causa de la crisis
internacional.
A10. Fenómenos naturales que afectan la operación de la empresa y la oferta de
energía.

29
 MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1;F2;F3;F4;F5; D1;D2;D3;D4;D5;D6;D7;D8;D9;
F6;F7;F8;F9 D10;D11;D12;D13;D14;D15;D16

O1 F1; F2; F4; O2; O5: D2; D3; F3; F7:

Mejorar la cobertura de servicio Fortalecer la gestión de recursos
O O2
incrementando la productividad por humanos y el clima laboral.
P O3 Km2 de concesión.
O O4 O7; D1; D4; D6; D8:
R O5 F5; F6; F9; O4; O7; O8; O9: Incorporar y adaptar continuamente
Gestionar los recursos económicos tecnologías, que apoyen el
T O6 y financieros necesarios con las crecimiento.
U O7 mejores condiciones posibles.
N O8 D9; D10; D15; O13:
I O9 F3; O1; O6; O10; O11;O12: Satisfacer al cliente garantizando la
Optimizar la operación y continuidad y calidad del servicio de
D O10 mantenimiento para lograr un energía eléctrica con estándares
A O11 sistema de distribución confiable. internacionales.
D O12
F3; D7; D13; D14:
E O13 Influir en la estructuración del
S O14 marco normativo, regulatorio y
fiscalizador óptimo para el
desarrollo del sector distribución.

F3; F8; A2; A5; A10: D11; A1:

Alcanzar los más altos estándares Reducir el riesgo operacional y
A1 de seguridad, medio ambiente y fortalecer el control de gestión
responsabilidad social corporativa. empresarial.
A A2
M A3 F2;F9;A6;A7;A8;A9 :
E A4 Asegurar la provisión de energía en
las mejores condiciones
N A5 comerciales posibles.
A A6
Z A7
A A8
S A9
A10

30
 ORGANIGRAMA DE ELECTROCENTRO S.A.

FLUJOGRAMA DE ELECTROCENTRO

31
32
ANEXOS

33