Módulo: I Unidad: II Semana: 3

AUDITORIA DE SISTEMAS
CONTABLES

Mg. Jorge Luis Aguilar Alcalde

 TÍTULO DEL TEMA

CONTROL DE GESTIÓN
“Si usted no puede medir lo que
hace, no puede controlarlo. Si
no puede controlarlo, no puede
dirigirlo. Si no puede dirigirlo,
no puede mejorarlo”
J. Harrington
 Evolución histórica en gestión
VALOR DE ACTIVOS PARADIGMAS

Economía Industrial ‘50

(Activos materiales 100%) LA ORGANIZACION
‘60

‘70 LA ESTRATEGIA

Activos materiales (62%) ‘80

LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
LA CALIDAD TOTAL
Activos materiales (38%) ‘90
EMPOWERMENT Y LA
REINGENIERIA
Activos materiales (10-15%) ‘00
 ¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?

Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organización de los
recursos con que cuentan para alcanzar los
objetivos y estrategias previstos.
 Planificación estratégica
• Misión • Perspectivas • Ejecución:
• Valores • Objetivos estratégicos seguimiento y
control
• Medidas estratégicas
• Análisis
FODA • Metas

• • Acciones estratégicas: plan de acción

Determinación • Recursos para ejecutar el plan de
de la visión acción
• Lineamientos
para estrategia

Formulación Formulación Formulación Ejecución de

del concepto plan planes tácticos los planes:
estratégico estratégico: operacionales: Control de la
Definición de la Acción a corto gestión
estrategia plazo
 La crítica de la planificación
estratégica en los años ‘90
Fue exageradamente:
 Analítica
 Matematizada
 Tecnocrática
 Complicada
 Ingenua (en cuanto a pretender
prever)
 Desconocedora de la realidad y del
manejo de una organización
 Barreras para la Implementación.
Errores en la comunicación de la
Visión
Sólo 5% de los empleados conoce y
comprende la estrategia
Los incentivos al personal no
están diseñados para apoyar la
estrategia
75% de las empresas no tienen
incentivos relacionados a la
estrategia
La estrategia no se ejecuta adecuadamente
Los Directivos no se involucran en
la implementación
85% de los directivos le dedican
menos de una hora mensual a
discutir estrategias
Los planes estratégicos no
incorporan presupuestos para la
implementación
60% de las empresas no vincula los
presupuestos a la estrategia
 GESTION ESTRATEGICA

< 10% de las estrategias bien formuladas

son ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine

En la mayoría de los casos

(aproximadamente 70%), el problema real
no es una mala estrategia sino una mala
ejecución.

Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune 21 Jun 99
EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA
Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA
ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?

VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
MAPA DE ESTRATEGIAS
Traducir la estrategia
BALANCED SCORECARD
Enfoque y medición
OBJETIVOS E INICIATIVAS
¿Qué necesitamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATEGICOS
BALANCED SCORECARD
 ¿Qué es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es una metodología de

trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir
la estrategia en términos de mediciones, de modo
que impulse el comportamiento y el desempeño de
las personas hacia el logro de los objetivos
estratégicos.

Es la Organización Enfocada en la Estrategia

¿Pero cómo nos aseguramos que
todas las iniciativas estratégicas
se implementen?
 Alternativa 1: Método Tradicional
(Ocupado actualmente)

• Asignando responsables y fechas de

cumplimiento

• Riesgos que se corren:

- Que nunca lleguemos a hacerlo
- ¿Por qué?

a) El corto plazo se come al largo plazo

b) Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico
c) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo
estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo
 Alternativa 1: Método Tradicional
(ocupado actualmente)

• ¿Y si nos ponemos pesados con los responsables?

Obtenemos normalmente respuestas como éstas:

- “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes”

- “¿Quieres que recaude o no?”
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes mañana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.

Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros

que era muy difícil que lo lograra

• Como consecuencia, no implementamos y se nos

quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro
año, para el otro año, para el otro año
 Alternativa 2: Balanced Scorecard
( método propuesto )

• Es un método que nos estructura

• Es una disciplina

• Es una metodología que integra y balancea el corto con

el largo plazo
• Permite traducir la estrategia en acciones concretas
– La estrategia se traduce en objetivos concretos y
medibles para los distintos niveles de la
organización

• Permite alinear la organización con la estrategia

• Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso

de llevar la estrategia a la acción
 Metodología

I.- Definición del foco estratégico

II.- Establecimiento de mediciones a través del
Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia
abajo y alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecución de los
trabajos
 Metodología
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no
funcione correctamente, será una traba para el logro de los
objetivos estratégicos

II
Medición

I III
Foco Alinear

IV
Cultura
 Un Conjunto de indicadores no es un
Balanced Scorecard
• La mayoría de las instituciones cuentan con
indicadores operacionales, sin embargo;
– Usan algunas perspectivas según les acomode
– No están relacionados con los objetivos estratégicos
– No tienen articulados las relaciones causa - efecto
– Se usan básicamente para emitir informes

• Un BSC captura tanto impulsores como resultados

• El BSC puede potenciar el proceso de planificación

estratégica

• El BSC promueve el aprendizaje y la acción

 I.- Cómo se logra el Foco Estratégico

• Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de

relación causa - efecto ( es la visión del futuro )
 II.- Cómo se logra la Medición

• Construyendo el “Balanced Scorecard” o

Tablero de Comando
 La premisa del BSC es que las mediciones
motivan el comportamiento

Las mediciones
comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia Balanced
Scorecard
El BSC despliega indicadores del desempeño del
negocio desde distintas perspectivas (no solo
financiero)
Perspectiva
Financiera
¿Cómo son nuestros
resultados financieros?

Perspectiva
Perspectiva
de los Procesos
del Cliente
¿En que procesos
¿Cómo nos ven
debemos
nuestros clientes?
lograr la excelencia ?

Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologías de información
para crear valor?
 Maximizar Financiera
Valor

Generar Cliente
Confianza

Necesidades Diseño de Servicio al Procesos

del Cliente Soluciones Cliente

Productividad

Mejorar Aprendizaje
Mejorar
Competencias Ambiente de
Trabajo
ESQUEMA DE PERSPECTIVAS E
INDICADORES
 UNIVERSIDAD DE AKRON
PUBLICO
Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa
universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus
estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público.

Cubrir las necesidades

Cubrir las

FINANCIERA
GRUPOS DE

de los estudiantes y
necesidades públicas
INTERES

graduados
Incrementar Diversificar Reducir
•Atención individualizada. •Reputación por excelencia /
ingresos ingresos costos
•Servicio ético. acceso.
•Campus seguro, atractivo y •Contribuciones para el
accesible. desarrollo económico.
•Sentido de comunidad.

Descubrimiento e innovación Enriquecimiento cultural Bienestar de la comunidad Desarrollo económico

PROCESOS
INTERNOS

Éxito estudiantil Investigación Comunicaciones Estándares

Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron

Satisfacer las necesidades Engrandecer la cultura de

Valorizando el uso de
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

de la facultad y el cuerpo liderazgo participativo de la

administrativo tecnología Universidad

•Desarrollo personal / profesional. •Crecimiento compartido. •Colaboración.

•Reconocimiento por logros. •Eficiencia y efectividad. •Accountability
•Justicia en el trato. •Comunicación / colaboración en proyectos. •Servicio.
•Recursos y herramientas para •Ventaja competitiva. •Diversidad.
ser productivos. •Data para decisiones con información. •Confiabilidad.
 INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY
Comercialización efectiva de los Modelo educativo de calidad e
Efectividad administrativa
programas innovador
FINANCIERO

Desarrollar una
Hacer rentables los
estructura
programas para lograr la
organizacional y
eficiencia de las
administrativa ligera y
finanzas en la UV
eficiente

Incrementar la
CLIENTES

participación de Ofrecer programas

mercado competitivos y atractivos Lograr la
Fortalecer el satisfacción de
para los diferentes
posicionamiento de los nuestros clientes
segmentos del mercado
programas de postgrado
hispano
y EC por internet

Desarrollar una Mejorar los Mejorar los procesos

Impartir cursos que se
estrategia comercial servicios de administrativos y de
PROCESOS

distingan por su calidad

INTERNOS

integral apoyo al alumno administración

y calidez
académica

Mejorar el modelo
Diseñar cursos
tecnológico de la
que se distingan
UV
por su calidad
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Realizar alianzas Diseñar e implementar un

Desarrollar un
estratégicas internas y programa de investigación Innovar el sistema estratégico
externas Definir una estrategia educativa que apoye a la modelo de administración y
de productos por innovación del modelo educativo educativo de desarrollo del recurso
segmentos y posicionamiento de los la UV humano
postgrados de Educación
 Tabla balanceada

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

FINANCIERA -Cumplir Misión Ingreso/egreso 1.0 Contención de

-Eficacia y Remun/total 0.5 costos.
eficiencia. ingresos.
CLIENTE Satisfacción Grado de Mayor de 25 Mejorar
plena. satisfacción de puntos Escala procesos clave.
usuario. Servicio.
PROCESOS Modernizar % Proyecto 50% al Primer Mejora de
INTERNOS proceso avanzado año. currículo.
educativo.
APRENDIZAJE Personal con Disponibilidad 50% Año 1. Plan
competencias. de 75% Año 2. Capacitación.
competencias
 Mapa de iniciativas

Identidad institucional
Relaciones clientes
INICIATIVAS

Mejora de calidad
Comunicación

Proyecto III
Seminarios

Proyecto II
Publicidad

Proyecto I

Plan III
Plan II
Plan I
OBJETIVOS

Cumplir Misión

FINANCIERA Eficacia y eficiencia

Reducir costos

Diversificación

CLIENTE Seguridad

Empatía

Mayor capacidad de servicio

PROCESOS
Alianzas estratégicas

APRENDIZAJE Sistema de Información

Y
CRECIMIENTO Personal capacitado
 Objetos conceptuales
PERSPECTIVA Aspecto clave para la formulación de la DIMENSION
estrategia.
OBJETIVO A donde queremos llegar, lo que queremos LOGRO
ESTRATEGICO lograr.

MAPA DE Los objetivos estratégicos interconectados y ENLACES

ENLACES mostrados gráficamente.

INDICADOR Mide el nivel de logro / que tanto hemos NIVEL DE

ESTRATEGICO alcanzado el objetivo estratégico. LOGRO
META Valor del indicador en un tiempo dado. VALOR

VECTOR Conjunto de objetivos estratégicos del mapa de RAMAL /

ESTRATEGICO enlaces. SEGMENTO
INICIATIVAS Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del ESFUERZO
día a día que apuntala el logro de uno o varios EXTRA
objetivos estratégicos.
 Indicadores

Son expresiones cualitativas o cuantitativas que

sirven para medir el avance o logro de una
actividad, en un periodo determinado.
 Características de los
indicadores

Confiable Interpretable

Eficiente Pertinencia
Independencia
Bajo costo
 Precisión y exactitud

Precisión o confiabilidad
Capacidad de una prueba en dar una
respuesta consistente cuando es repetido.

Exactitud o validez
Capacidad de una prueba en dar un
resultado correcto.
 Precisión y exactitud

Impreciso, inexacto Preciso, inexacto

Preciso y exacto
 Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)
Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI )
•Dotar a nuestra Universidad de los • % m2 digitalizados y actualizados.
Aprendizaje y Crecimiento

mejores recursos para la docencia, la • Nº PC’s nuevos y/o sustituidos.

investigación y la prestación de • Nº puestos/Alumnos.
servicios. • Nº proyectos puestos en marcha.
Perspectiva

• Nº profesores que imparten docencia en otros

campus.
• Nº y % Becarios existentes.
• Tiempo medio que tarda una persona en
Desarrollar las capacidades de las personas. egresar.
• Nº profesores que viajan al extranjero al año.
• % Contratos-Programa evaluados.
• Nº memorias elaboradas al año.
• % de actuaciones de mejora propuestas e
implantadas.
Mejorar los procesos de enseñanza-
• % asignaturas revisadas anualmente después
aprendizaje. de la implantación.
Procesos Internos

• % de titulaciones con perfil de competencias.

Perspectiva

• % de actuaciones de mejora propuestas e

Mejorar los procesos de investigación, implantadas.
innovación • Nº Publicaciones
y transferencia tecnológica. • Nº proyectos investigación.
• Nº investigadores en concursos.

Prestar los mejores servicios a la • Nº de quejas y participaciones.

• Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias
Comunidad Universitaria y a Usuarios
contestadas a tiempo.
Externos. • Grado satisfacción usuarios.
 Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)
Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI )
• Buzón sugerencias/reclamos.
-Aumentar el grado de satisfacción de • Encuestas aleatorias.
nuestros clientes. (usuarios) • Nº de cursos.
-Fidelización Del Alumno Egresado • Nº de alumnos participantes.
• Nº de egresados que participan en formación
continua
Perspectiva
Cliente

•Progresar en la relación y en el
compromiso de la Universidad • Nº profesores externos en cursos estacionales
con su entorno de Extensión Universitaria.

Asegurar una clara orientación al cliente en los • Nº de profesores por alumno

procesos educativos, para que la enseñanza • Evaluación docente
se centre en el estudiante y se valoren los • Nº de matrículas en cursos efectivamente
resultados. realizados

• Nº proyectos financiados con bancos.

• Nº entidades financieras con las que se
Mejorar la situación Financiera de la UAP dispone de convenio para actividades UAP.
Perspectiva
Financiera

• Ingresos generados por prestación de

servicios sobre el total de ingresos corrientes.

•Precios Públicos de enseñanzas de grado

Optimización de recursos sobre el total de ingresos corrientes.
 Medidas blandas

Imagen corporativa. Calidad de servicio.

Satisfacción del cliente.
Clima organizacional.
Riesgo político.
Motivación personal.
Nivel de competencias.
Capital intelectual.
Liderazgo.
Calidad ambiental.
Comunicación intra-
organizacional.
Compromiso gerencial.

Se caracterizan por ser indicadores compuestos, no estructurados y

es inevitable el Juicio de Valor.
III.- Como se logra el Alineamiento

• Se logra a través de la comunicación e integración

 ¿Qué es alineamiento o despliegue?

• Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el

Rector hasta el empleado recién contratado compartan un
entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y
metas.
• Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan
cómo contribuyen a la estrategia de la misma.
• Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la
gente que los ejecuta.
• Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo)
en la institución.
• Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
• Trabajo en equipo y coordinación operativa.
• Involucramiento y compromiso
 ¿Cómo se aplica el alineamiento o
despliegue?
• Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con
las distintas unidades organizacionales de la institución
(funcionales, procesos, negocios).
• Se debe lograr que los procesos de la institución tengan
conexión y consistencia con la estrategia y con las
necesidades de los clientes.
• Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC
que concuerde con las estrategia generales.
• Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para
compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en
todas las unidades de negocios
• Planes y relaciones con los socios externos (proveedores)
para que concuerden con la estrategia de la unidad de
negocio
IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución

 Se logra principalmente a través de un proceso

alineación de competencias y de incentivos
 Estrategia

Recursos Evaluación
Humanos
Selección

Tradicional
Satisfacción

Capacitación
Pobre
Compensación
Desempeño

Falta de alineación
 E
f
e Estrategia
c
t
Procesos o Selección

Alineados C
Evaluación
O
M
P
C Capacitación
E
a
T
u
E
Alto s BSC N
a
C
Desempeño I
A
Compensación
S

Satisfacción
 ¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?

• Involucramiento de los Directivos:

los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas
mediciones

• Relaciones Causa Efecto:

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas
causa-efecto.

• Balance entre indicadores:

Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores
que facilitan la gestión

• Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero

• Relación entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo
existente y la meta
 Beneficios al aplicar el BSC
• Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de
la estrategia

• Asegura resultados

• Optimiza los recursos asignados a implementar la

estratega

• Permite que los funcionarios trabajen en forma

coordinada y colaborando en busca de los objetivos
de la institución.

• Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que

permite tomar decisiones más informadas
 ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?

• Falta de compromiso de directivos

• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores

• Lo perfecto es enemigo de bueno

• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas

• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH

• Pensar que el BSC es un proceso de una vez

 Ideas importantes
• El problema más importante radica en la implementación de la
planificación estratégica.
• El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la
estrategia.
• La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas
concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en
cascada en la estructura organizacional de la Institución
• La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al
lenguaje estratégico.
• La disciplina es la clave para su implementación.
• El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.
• El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo
con los sistemas de control de gestión de RRHH.
Indicadores aplicados a la Universidad
 ¿Por qué debe haber un sistema de
indicadores?
• Por que son un elemento esencial en el
diálogo entre la sociedad y las instituciones
de Educación Superior. Debiendo ser
entendido el término sociedad en sentido
amplio, desde los ciudadanos hasta
gobiernos, pasando por asociaciones
sindicales, empresariales, etc.
• Para servir de referencia ante la posible
proliferación de sistemas diferentes.
• Los indicadores son como los explosivos, en que
pueden ser usados de forma destructiva o
constructiva. Una manipulación indebida puede
provocar efectos no deseados.
• No se trata de “indicadores de calidad”. Los
indicadores son una información útil pero parcial. No
se deben utilizar para elaborar de manera
generalizada rankings de calidad, aunque por
supuesto será inevitable que alguien los utilice con
ese fin.
• Cada usuario de los indicadores establecerá, de
forma intuitiva o matemática y para cada toma de
decisión que necesite realizar, su ponderación
individual.
 Las cuatro perspectivas de los
indicadores estratégicos.

• La perspectiva financiera.
• La perspectiva del cliente.
• La perspectiva del proceso interno.
• La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
 Perspectiva Financiera
• Sin pensar detenidamente en la Universidad es
publica o privada, esta perspectiva se concentra
principalmente en las medidas de manejo del
presupuesto y de mantener el control de los
recursos propios y los que aporta el Estado o sus
gestores.
• Esta perspectiva vela por la capacidad de
autofinanciación de la universidad donde se
desarrollan los estudios y los gastos que realiza en
infraestructuras, personal y alumnos.
 Perspectiva Financiera

Son validos los indicadores financieros tales como:

• El aumento de los ingresos.
• El incremento de los resultados.
• La diversificación de las fuentes de financiamiento.
• La disminución de los activos.

Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los

costos.
– Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica
SI/NO.
– Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X
%.
 Ejemplo:
Nombre Indicador: RecFin2
Denominación: Derechos de matrícula pagados efectivamente por los
estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad.
Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al
pago efectivo de los alumnos por derechos de matrícula,
en el conjunto de ingresos de la unidad académica.
Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de
usuarios de los servicios académicos realiza a la
financiación corriente de la unidad. La utilidad de este
indicador viene dada por la observación de la
participación que este grupo manifiesta en la
financiación de la carrera, unidad o institución
universitaria en los ámbitos regional, nacional e
internacional.
Interpretación: En el numerador se recogen los derechos
reconocidos durante un ejercicio presupuestario,
correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los
alumnos matriculados y que aparecen anotados en el
sistema de presupuesto.
 Perspectiva del Cliente

• Bajo esta perspectiva se identifica el

segmento asociado a los clientes y al mercado
al cual apunta la institución universitaria. En el
caso de las universidades esto incluye: las
empresas, organizaciones, país, como también
la adecuación de la oferta y demanda.

• La satisfacción de clientes estará supeditada a

la propuesta de valor que la organización
plantee.
 Perspectiva del Cliente
Identifica:
• Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido
competir.
• Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los
segmentos de clientes elegidos.
• Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:
– Tienen preferencias diferentes.
– Valoran de forma diferente los atributos del producto o
servicio.
• Existen tres inductores genéricos de la actuación para la
satisfacción del cliente.
– Tiempo: Agilidad en los tramites.
– Calidad: Excelencia Académica
– Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera
competencia.
 Perspectiva del Cliente
Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las
instituciones.
• La satisfacción del cliente.
• La cuota del mercado.
• La retención de cliente.

Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de

los resultados del cliente. ¿que es lo que la
Universidad entregara a sus clientes?
• Una de las propuestas de valor más importantes para
los clientes de enseñanza es la empleabilidad.
• Entre los inductores de empleabilidad futuras se
encuentra: las practicas de las empresas, el
aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones
interpersonales.
 Ejemplo:

Código: RecFis2
Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios.
Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en
laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso
laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en
salas de laboratorio.
Formula:

Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios.

Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, universidad.
Fuente:
 Otro ejemplo:
Nombre: Estudiantes por profesor.
Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas
(créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas
(créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse
sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se
han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La
oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase,
o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los
planes de organización docente de la citada unidad.
Formula:

Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de

estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de
las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se
desagrega por titulaciones, ciclos y cursos.
Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios,
titulación, especialidad, universidad,, categoría, departamento.
 Principales problemas internos.

Personal 36%

Gestión 7%

Atraso tecnológico 4%

Necesidad de socio estratégico 7%

Costos 11%

Falta sistemas de información 29%

Falta flexibilidad 29%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

 Perspectiva Procesos Internos
• Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los
cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos
tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y
sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la
organización.
• Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han
definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e
identificación de las actividades y procesos claves, y permite
establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
• Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de
esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del
negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los
objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionadas.
 Perspectiva Procesos Internos
• Identificar los procesos críticos internos en los que la
organización ha de ser excelente.
• Puede exigir productos y servicios completamente
nuevos (innovación)
• En las universidades el despliegue de los indicadores
de los procesos estratégicos:

– Deben ser ramificados por niveles.

– Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del
control de gestión ordinaria, con los que ha de
acabar fundiéndose en numerosos casos.
– Las universidades, ya están familiarizadas con
toda una variedad de indicadores de la calidad del
proceso.
 Ejemplo:
Código: Proceso 1
Denominación: Dedicación lectiva del alumnado.
Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera
se han matriculado.
Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto
de la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado.
Sería una información útil para los estudiantes, para los
responsables de carreras, unidades académicas y
Universidades.
Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si
la carga docente de una determinada carrera está por encima o
por debajo de otros posibles valores de referencia.
Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Pre y
Posgrado, Universidad.
Fuente: Sistemas curriculares.
 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
• Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven
como plataforma o motor del desempeño futuro de
la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse
a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
• Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias medulares de la organización, que
incluyen:
– las competencias de su gente
– el uso de la tecnología como impulsor de valor
– la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones
– y la creación de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
• La Inversión se convierte en palabra clave para le
logro de los objetivos de esta perspectiva
(infraestructura intangible: personal, sistemas y
procedimientos).
• Las mejoras de los procesos provienen de los
empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito
de la organización:
– Sino se sienten motivados
– Sino se les concede libertad para tomar decisiones
• Un indicador clave de resultados es la satisfacción
de los empleados. La satisfacción es un poderoso
inductor de otros resultados clave como por ejemplo la
productividad.
• En muchas organizaciones, los peor pagados y
menos especializados suelen tratar directamente con
los clientes.
 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Los inductores específicos de los indicadores

clave:
• Perfeccionamiento de la plantilla
• Capacidades de sistemas de información
• Motivación
• Delegación de poder
• Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados para
anticiparse de forma proactiva a las necesidades
de los clientes.
 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las
respuestas a tres preguntas:
• ¿Cuáles son las competencias necesarias?
• ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?
• ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?
Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla
– Determinando el perfil de las competencias para
cada familia de puestos ,y
– las competencias actuales de la plantilla en las
mismas dimensiones.
• El conjunto de las diferencias de estas dos bases de
datos debería constituir el eje de los planes de
formación
 Desafío de implementación
KPIs
Pertinencia
interna,
Respecto a
Visión y
planificación
KPIs pertinencia
estratégica
IES (calidad,
Crear benchmarking,
un sistema de intereses de
KPIs partes
interesadas,
El desafío procesos clave

Implementar
un cuadro de
mando
Facilitar análisis, Valoración
evaluaciones y oportuna y
decisiones automática
descentralizadas del KPI

Ayuden a
Comprendan
evaluar
procesos y
unidades
resultados
académicas
 Implementación y uso
Visión

BSC
Perspectivas
Objetivos,
Solución:
temas,
Propiciar
iniciativas y KPIs
articulación entre
gestión estratégica y
operacional Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de
KPIs

Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,

 Arquitectura de la solución

lemuy.usach.cl
FODA
 Modelo de la Gerencia Estratégica

Auditoría
Externa

Implementar
Enunciados Análisis y Revisión
Determinación Estrategias:
de Objetivos Estrategias •Organización Estratégica:
de
Visión Largo en Estrategias •Políticas Evaluación
& Plazo Acción •Objetivos y
Misión Corto Plazo
Control
•Recursos

Auditoría
Interna

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz de Evaluación
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (MPC) Interno
(EFE) (EFI)
 Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz
Planeamiento
Estratégico
Cuantitativo
(MCPE)
MATRIZ
F.O.D.A.
 La Evaluación Externa

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica

consiste en:

•La Evaluación del entorno

•El Análisis del entorno
 La Evaluación Externa

La auditoría externa revela:

• Oportunidades claves
• Amenazas claves

Las estrategias se formulan para:

• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas
 La Evaluación Externa
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas Oportunidades
Clientes
Externas y
Comunidades
Claves Amenazas
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
 La Evaluación Externa

Fuerzas Externas Claves

Cinco (5) categorías amplias:
•Fuerzas económicas
•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
•Fuerzas tecnológicas
•Fuerzas competitivas
 La Evaluación Interna

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Áreas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades
 La Evaluación Interna

Distribución Interna

Reunir y procesar información de:

•Capacidad Administrativa
•Recursos Humanos
•Marketing
•Finanzas/contabilidad
•Producción/operaciones
•Investigación & desarrollo
•Sistemas de Información
 Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Estrategias Estrategias

FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA
 Estrategias FO

Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias
internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
de las
(FODA)
oportunidades
externas
 Estrategias DO

Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
 Estrategias FA

Usar las
Fortalezas
fortalezas de la
Oportunidades Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
 Estrategias DA

Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias las debilidades
Debilidades DA
Amenazas internas
evitando las
(FODA)
amenazas del
entorno
 Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

procedentes de zonas con

Posibilidad de incursionar

La aparición de plagas de
Caso: Mejora de

Interés de consumidores

Caída del precio de café

mayor del café orgánico

por productos orgánicos

económico para el café

exigentes en productos
en nuevos mercados

Precio diferenciado y

con respecto al café

orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café

ineterés técnico y
extrema pobreza
la competitividad

en el mercado
convencional

internacional

internacional
certificados
del café orgánico

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportación

Suma 12 9 7 6 8 3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado

D1 3 2 1 3 0 0
deconservación

Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas

Escasa diversificación productiva,

D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo

Suma 10 6 4 9 3 4

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con una Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
deconservación
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
procedentes de zonas con
porm productos orgánicos
Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Interés de consumidores
Caída del precio de café
mayor del café orgánico
económico para el café
exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3
Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
Manejar estrategias de acceso a los
F3
mercados justos (03, F2)
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
D1 cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)
D3
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE Estabilidad
Desarrollo en Gran
ACCIONES Crecimiento del Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
mercado de Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS créditos a política y social dólar.
productos lácteos Perú. telecomunicacion exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
largo plazo
es internacional

Calidad de los
Productos que
ofrece
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad productos al mas bajo precio
FORTALEZAS

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
Segmentacion del 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
mercado
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Lanzamiento de
nuevos productos
económicos

Incremento de las
marcas corporativas

Producción de
productos
perecibles 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
DEBILIDADES

Falta de un Sistema marketing 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion

de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
Gerencial integrado rotacion de estos productos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el 5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amazónico
 ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
1 Estricto control sobre sus proveedores
2 Servicio de reparto a domicilio
3 Variedad y calidad de productos
4 Variedad y calidad de servicios
FORTALEZAS
5 Fidelidad de clientes
6 Estructura organizacional flexible
7 Cubren segmentos A y B
8 Buen seguimiento de los consumidores
9 Buena segmentación de su mercado
10 Lider del mercado 69%
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores
DEBILIADES
2 Precios más altos que Santa Isabel
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
OPORTUNIDADES
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados
2 Tendencia a comprar más en supermercados
3 Bajo poder de negociación de proveedores
4 Posibles alianzas estratégicas internas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y área comercial
2 Liderar en diferenciación de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren técnicas de atención
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crédito
comercial.
ESTRATEGIA DO
de ventas de la expresión CALIDAD
2 Ampliar el horario de atención los fines de
. cada semana.
y de seguimiento de los clientes
AMENAZAS
1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Posible entrada de empresa USA
4 Población aún prefiere las bodegas
ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratégicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campañas publicitarias
de promoción de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelización de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Perú.
ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma más
seguida.
 Modelo de la Gerencia Estratégica

Auditoría
Externa

Implementar
Enunciados Análisis y Revisión
Determinación Estrategias:
de Objetivos Estrategias •Organización Estratégica:
de
Visión Largo en Estrategias •Políticas Evaluación
& Plazo Acción •Objetivos y
Misión Corto Plazo
Control
•Recursos

Auditoría
Interna

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

ALGUNAS REFLEXIONES……
CALIDAD VS GRADO
TEÓRICOS DE LA CALIDAD
DEMING CONTINUACIÓN…
JURAN, ISHIKAWA Y CROSBY
HERRAMIENTAS A UTILIZAR PROCESO DE CONTROL
HERRAMIENTAS A UTILIZAR PROCESO DE CONTROL

OTRO DIAGRAMA DE ISHIKAWA

OTRAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR PROCESO DE
CONTROL
APLICACIÓN PARETO
APLICACIÓN PARETO
SOLUCIÓN EJERCICIO PARETO
REINGENIERIA DE PROCESOS Y BENCHMARKING
Mejora Continua vs. Reingeniería de Procesos
• En muchas oportunidades suelen confundirse o mezclarse
ambos conceptos, haciendo referencia al mismo tema

• O lo que es peor, suelen encontrarse seguidores o

detractores de una y otra postura, como si fueran
conceptos opuestos

• Ambas metodologías tienen el mismo Objetivo: lograr

procesos EFICIENTES, que satisfagan los requisitos y
expectativas de los Clientes (en el sentido amplio)

• La diferencia sustancial: se basa en el método de

IMPLEMENTACIÓN
 Mejora Continua vs. Reingeniería de Procesos
• La Mejora Continua es una filosofía permanente de trabajo

– Se basa en el desafío constante y progresivo de las metas

establecidas, para alcanzar niveles superiores de efectividad y
excelencia, lograr la satisfacción y deleite de los clientes, mejores
resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de
vida para los empleados

– Consiste en detectar oportunidades de mejora y realizar

implementaciones a corto o mediano plazo, sin grandes niveles
de inversión, ni modificaciones drásticas a la operatoria

– Parte del análisis y diagnóstico de los procesos actuales y trabaja

en la mejora de la operatoria vigente
 Reingeniería de Procesos
• Fue propuesta a principios de los ´90 por Michael Hammer

• Consiste en repensar y reproyectar radicalmente los procesos de

la compañía, para alcanzar un mejoramiento sustancial del
desempeño

• Parte de la “hoja en blanco”, olvidándose de la situación actual

• Busca cambios drásticos, y no progresivos

• Lo que NO es la reingeniería:

– No es una reorganización: se basa en los Procesos y no

necesariamente en el cambio de la estructura

– No implica necesariamente una automatización de los Procesos

 Mejora Continua vs. Reingeniería de Procesos
Características MEJORA CONTINUA REINGENIERÍA
Nivel de Cambio Gradual Drástico

Punto de Partida Situación Actual Hoja en Blanco

Frecuencia Constante Una sola Vez

Estilo de Trabajo Filosofía permanente

(pequeños/medianos Mega Proyecto
proyectos)
Tiempo Corto/mediano Plazo Largo Plazo

Decisión De arriba hacia abajo De arriba hacia abajo

(las iniciativas pueden
surgir de abajo)
Riesgo Medio Alto

Inversión Baja/Media Alta

 Reingeniería de Procesos
• Si bien existen diversas metodologías para el
diseño de procesos, básicamente todas pueden
resumirse en desarrollar las siguientes etapas:
Administración del cambio

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Planificación Relevamiento y Diseño Construcción Medición y

Análisis y Propuesta e ajuste
de Mejora Implementación

Integración de Procesos
Integra y Asegura la Sinergia entre todos los procesos
 Reingeniería de Procesos
• Al momento de efectuar el análisis del Proceso hay que
considerar los siguientes aspectos:

– Cuales son los Clientes del Proceso y que resultados esperan

(requisitos y expectativas), cual es el objetivo de este proceso
– Cuál es el flujo de información del proceso
– Verificar si existen actividades duplicadas o que no agreguen valor
– Chequear la eficiencia de los Controles
– Evaluar la eficacia de los registros, formularios y documentación
utilizada
– Analizar la posibilidad de simplificar las tareas
– Revisar el circuito de aprobaciones, a fin de evaluar su complejidad y
eficiencia
– Monitorear los tiempos de las tareas
– Analizar las entradas y salidas intermedias del proceso
– Interiorizarse por la razón de ser de cada una de las tareas
– Identificar los riesgos del proceso
– Detectar dónde está el cuello de botella

Utilizar el SENTIDO COMÚM!!

 Benchmarking
• ¿Que es el Benchmarking?

– Si bien existen diversas definiciones o traducciones de

este vocablo, básicamente el Benchmarking, es “una
metodología o herramienta de aprendizaje”

– Es un proceso estructurado para aprender, analizar,

adaptar, e implementar la mejores prácticas que
desarrollen otras Organizaciones

– Tuvo su origen en la Segunda Guerra Mundial

 Benchmarking
• Tipos de Benchmarking

– Interno: Investigar y aprender sobre la “Unidad Objeto de

Análisis” dentro de la propia compañía o grupo empresario.
Ver como se hacen tareas similares en otras áreas de la
misma organización

– El Mejor de la Industria: Investigar y compararse contra la

mejor Empresa dentro del mismo rubro de negocios

– El mejor Proceso: Investigar, aprender y comparar un proceso

determinado, con la empresa que se destaque por ser la mejor
en el desarrollo de ese Proceso

– Clase Mundial: Investigar, aprender y comparar la “Unidad

Objeto de Análisis”, con la organización de mejor Performance
del Mundo en esa materia
 Benchmarking
• Los pasos para la realización de un
Benchmarking son:

– 1. Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking

– 2. Crear un Equipo de trabajo.

– 3. Definir y acordar con las empresas que vamos realizar

Benchamarking

– 4. Desarrollar un método de recogida de datos

– 5. Realizar el relevamiento y recolección de datos

– 6. Confeccionar un informe con la investigación realizadaa

– 7. Establecer las diferencias entre nuestra organización y las

investigadas, determinando las oportunidades de mejora

– 8. Actuar: desarrollar un proyecto para implementar las mejoras

GRACIAS