TESIS Depilart Estudio Financiero 28 06 16

“ESTUDIO ECONOMICO FINANCIERO PARA LA AMPLIACION DE LA MICRO
EMPRESA CENTRO DE DEPILACION “DEPILART” MEDIANTE LA APERTURA

DE UNA AGENCIA EN LA ZONA SUR DE LA CIUDAD DE SANTA CRUZ DE LA
SIERRA”
INDICE
INTRODUCCIÓN
I. ANTECEDENTES
II. JUSTIFICACIÓN
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
IV. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
V. OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VI. DELIMITACIONES
A. ESPACIAL
B. TEMPORAL
C. RECURSOS
VII. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
A. TIPO DE INVESTIGACIÓN
B. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
VIII. FUENTES DE INFORMACIÓN
A. FUENTES PRIMARIAS
B. FUENTES SECUNDARIAS
IX. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
CAPITULO 1.MARCO TEÓRICO
1.1. CONCEPTUALIZACIONES SOBRE PROYECTOS

1.2. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS CO-
MERCIALES
1.3. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS DE
TAMAÑO
1.4. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS DE
LOCALIZACIÓN
1.4. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS TÉC-
NICOS DE PRODUCCIÓN
1.5. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS
ECONÓMICO-FINANCIEROS
CAPITULO 2. ESTUDIO COMERCIAL
1|Página
2.1. ANALISIS DEL MACRO ENTORNO
2.1.1. ANÁLISIS DEL FACTOR MACRO ECONÓMICO

2.1.2. ANÁLISIS DEL FACTOR DEMOGRÁFICO
2.1.3. ANÁLISIS DEL FACTOR TECNOLÓGICO
2.1.4. ANÁLISIS DEL FACTOR LEGAL
2.1.5. ANÁLISIS DEL FACTOR POLÍTICO
2.1.6. ANÁLISIS DEL FACTO SOCIO CULTURAL
2.2. ANALISIS DEL MICRO ENTORNO

2.2.1. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
2.2.2. ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES
2.2.3. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES
2.2.4. ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
2.2.5. ANÁLISIS DE LOS NUEVOS COMPETIDORES
2.3. DEFINICION DE LA OFERTA

2.3.1. EMPRESAS IMPORTANTES DE LA ZONA SUR
2.3.2. MEDICION DE LA OFERTA RELEVANTE
2.3.3. OFERTA DE LA ZONA SUR
2.4. DEFINICIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA

2.4.1. DEFINICIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA DE
ZONA SUR
CAPÍTULO 3. ESTUDIO DE TAMAÑO Y LOCALIZACION
3.1. ESTUDIO DEL TAMAÑO DE LA SUCURSAL

3.2. ESTUDIO DE LA LOCALIZACIÓN DE LA SUCURSAL
3.2.1. ESTUDIO DE LA MACRO-LOCALIZACIÓN
3.2.2. ESTUDIO DE LA MICRO-LOCALIZACIÓN
CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION
4.1. ESTUDIO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

4.1.1. DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS Y LAY OUT
4.1.1. DESCRIPCIÓN DE MD/MI/MOD/MOI
4.2. LISTA DE REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN
CAPÍTULO 5. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO
2|Página
5.1. DESCRIPCIÓN INVERSIÓN FIJA
5.2. DESCRIPCIÓN DE INVERSIÓN DIFERIDA
5.3. DESCRIPCIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO
5.4. DESCRIPCIÓN DE ESTADO DE RESULTADOS
5.5. DESCRIPCIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO
5.6. CÁLCULO DEL VAN Y LA TIR
5.7. CÁLCULO DE LA RELACIÓN BENEFICIO/COSTO
5.8. CÁLCULO PERIODO DE RECUPERACIÓN
CAPITULO 6. ANÁLISIS DE RIESGO
6.1. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

6.2. INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
CAPITULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
7.2. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA SELECTA
ANEXOS
3|Página
INTRODUCCION
La ciudad de Santa Cruz de la Sierra es una ciudad en constante crecimiento, este

desarrollo económico tiene sus bases en la implementación de cadenas agroin-
dustriales, pecuarias y cooperativas de servicios públicos que demandaron bienes
y servicios diversos formando así una sociedad de iniciativa propia que se ha di-
versificado en su economía con cadenas productivas de todo tipo. Actualmente los
indicadores económicos de Santa Cruz, permiten concluir que la economía cruce-
ña es el pilar fundamental de la economía boliviana1.
El presente trabajo final de grado investiga el rubro de servicios, específicamente

del mercado de servicios concernientes a tratamientos de cuidado del cuerpo y
belleza en la especialidad de producción de servicios de depilación.
Los avances tecnológicos producen innovaciones en cuanto a belleza integral,

actualmente se ofrece una amplia gama de servicios que satisfacen las necesida-
des de cuidado personal y de aspecto físico. Existen muchas empresas con equi-
pos y perspectivas de negocios diferentes en el rubro de belleza siendo una de
ellas la depilación corporal, producto principal del mercado y actividad que se en-
foca en la presente investigación.
Desde el punto de vista profesional la depilación corporal ha estado tradicional-
mente vinculada a la peluquería y es de esta actividad comercial que nació el Cen-
tro de Depilación “DEPILART” unidad de análisis de este estudio.
I. ANTECEDENTES
El Centro de Depilación “DEPILART”, inicia sus operaciones en el año 2009, con

los servicios de depilación corporal, manicure, pedicure, colocación de pestañas y
pintado de cejas con henna, siendo el único centro de depilación ubicado en la
zona norte avenida Beni tercer anillo externo nro.50, con un personal reducido de
tres operarias y una cajera administradora ya que el lugar consta de tres cabinas
cada una con su máquina de depilación correspondiente.
1 FUNDACION MILENIO.2012.Economia cruceña, crecimiento sostenible de Bolivia.
4|Página
Con el pasar de los años y debido a una sobre demanda y exigencia del mercado
“DEPILART” incremento su personal a cinco operarias y las cabinas fueron mejor
equipadas con una maquina extra para la depilación de rostros y otra únicamente
para brazos y piernas, por lo tanto se dejó de dar el servicio de manicure y pedicu-
re ya que dicho servicio toma mucho tiempo y ocupa un valioso espacio en el lu-
gar, manteniendo los demás servicios y especializándose a todo lo que se refiere
a depilación corporal, siendo la causa principal que “DEPILART” sea uno de los
centros de depilación muy bien posicionado y más frecuentados del rubro.
A pesar de ser una microempresa “DEPILART”, es un negocio muy rentable que
genera utilidades cada año manteniendo una excelente liquidez por lo que tiene
una gran tendencia a expandirse territorialmente.
II. JUSTIFICACION
Con el conocimiento y experiencia adquiridos en el rubro de la comercialización de

la depilación la administración del negocio observa que existe una oportunidad de
expansión mediante una sucursal en la zona sur para la empresa centro de depi-
lación “DEPILART”. La central actual como ya se ha mencionado se encuentra en
la zona norte barrio Hamacas y se cree que existen diversos motivos para pensar
en una expansión; algunas de estas razones para abrir agencias y/o sucursales
son las siguientes.
 La empresa a partir de su especialización en depilación tiene ventajas para

producir servicios con nuevas localizaciones en zonas estratégicas de la
ciudad, pero es necesario elaborar un plan de negocios con una evaluación
financiera para conocer la forma en la que se deben efectuar las inversio-
nes del proyecto de agencias.
 Nuevas agencias generan oportunidad de empleos para lo cual se requiere
evaluar financieramente el manejo de la planilla de sueldos
 Se entiende que existe un mercado seguro en las zonas de la ciudad pues
la depilación es una necesidad básica de aspecto y cuidado personal de las
mujeres.
5|Página
 El nombre de la empresa ya es conocido y los expertos han comentado que
se puede comenzar a trabajar como una empresa corporativa con agencias
y/o sucursales para evitar el crecimiento de la competencia.
 Es importante mantener un buen posicionamiento con los clientes ofrecien-
do facilidades de accesibilidad al servicio en diversas localizaciones porque
esto genera una buena impresión ante los clientes, y por ello es necesario
mantener el nombre de centro de depilación “DEPILART” en la ciudad.
 Se tiene la posibilidad de al menos duplicar las ventas, con algunas venta-
jas en la reducción de costos al comprar materiales directos, indirectos y
materia prima
 Se tiene que formar gente en base al conocimiento y especialidad que se
tiene en la producción de los servicios, en base a este suficiente conoci-
miento y experiencia en la producción, comercialización, administración y
financiamiento de los productos y servicios se puede evitar cometer errores
en la implementación de las agencias mientras otros grupos de inversionis-
tas cometen estos errores.
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dentro del escenario que actualmente vive la ciudad de Santa Cruz de la Sierra en
la relación a su crecimiento constante y acelerado, el rubro de las estéticas no es
la excepción. El Centro de Depilación “DEPILART” lleva en funcionamiento más de
seis años encontrándose muy bien posicionado en el mercado, sobre la base de la
experiencia profesional en el ejercicio de la administración de la empresa y em-
pleando la entrevista tanto a las operarias como clientes dentro del centro se pudo
determinar que si bien los servicios que se ofrecen si satisfacen las expectativas
de los clientes porque se diferencian en cuanto a técnica y calidad de insumos
motivos que fidelizan la cartera de clientes que actualmente posee. Sin embargo;
esto no es suficiente, puesto que estos manifiestan que atraviesa por las siguien-
tes dificultades:
6|Página
 Demoran en la atención porque siempre existen clientes esperando a ser
atendidos.
 Dificultad para acceder desde otra zona de la ciudad en horas pico por con-
gestionamiento de la zona norte.
 Falta de sucursales en otros puntos de la ciudad.
 Razones que los obliga a acceder a la competencia como otros centro y/o
salones de belleza que no siempre satisfacen sus expectativas.
Al conocer las dificultades que los clientes indican se piensa inmediatamente en

la oportunidad que existe para implementar una expansión territorial de ‘’DEPI-
LART” en puntos estratégicos de la ciudad, pero para ello se requiere integrar in-
versiones y he ahí la situación desconocida.
IV. PREGUNTA DE INVESTIGACION
¿Cómo integrar inversiones para implementar una agencia del Centro DEPILART
en la zona sur de la ciudad?
V. OBJETIVOS
A. Objetivo General
Formular un estudio financiero que permita evaluar la integración de inversiones

para implementar una agencia del Centro de Depilación “DEPILART” en la zona
sur de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
B. Objetivos Específicos
 Describir el marco teórico que permita sustentar el estudio financiero, dán-

dose prioridad a la etapa de pre inversión del proyecto.
 Analizar la viabilidad comercial mediante el estudio de mercado y localiza-
ción del proyecto de inversión, enfocando la zona sur de la ciudad de Santa
Cruz de la Sierra
7|Página
 Elaborar un estudio sobre el tamaño de la empresa y sobre los procesos de
producción de los servicios hasta definir equipos y requerimientos de infra-
estructura, personal, y modalidad de servicios para calcular las inversiones.
 Elaborar el estudio financiero a través de un flujo de efectivo hasta determi-
nar los indicadores financieros VAN y TIR y evaluar diferentes alternativas
de integración de inversiones.
VI. DELIMITACIONES
A. Espacial
El trabajo de investigación se llevara a cabo en la zona sur dentro del radio urbano
de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, Bolivia.
B. Temporal
El presente trabajo de investigación se realizará en el 2do semestre del año 2015

y primer semestre del año 2016. De otro lado el estado de resultado y flujo de
efectivo se proyectan a cinco años por lo tanto el estudio tiene carácter longitudi-
nal.
C. Recursos
En el marco de las ciencias de la ingeniería financiera la investigación se enfoca al

estudio de factibilidad para aplicar inversiones en la implementación de una agen-
cia del Centro de Depilación “DEPILART”.
VII. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
A. Tipo de investigación
Este trabajo de investigación es de tipo no experimental y descriptivo.2 Es de tipo

descriptiva ya que el presente trabajo pretende recolectar información y datos de
la empresa tal y como se presentan en la realidad para poder describir las caracte-
2Hernandez, Fernandez, Baptista, “Metodología de la Investigación”, McGraw Hill, 2003, México,

pág. 117-120
8|Página
rísticas y variables de la misma, para luego evaluar la posibilidad de implementar
una agencia en la zona sur de la ciudad de Santa Cruz.
B. Diseño de la investigación
CUADRO Nº1. OPERACIONALIZACION DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS PARTES INDICADORES LEVANTAMIENTOS

Descripcion
Estudio de mercado Analisis de libros
teórica
Descripcion
Estudio de tamaño Analisis de libros
teórica
Describir el marco teórico que permita sustentar el estudio Estudio de Descripcion
Analisis de libros
1 financiero, dándose prioridad a la etapa de pre inversión del localización teórica
proyecto. Estudio de
Descripcion
produccion de los Analisis de libros
teórica
servicios
Estudio economico Descripcion
Analisis de libros
financiero teórica
Definicion de la
Analisis documentos y
Estudio comercial demanda
de campo
insatisfecha
Analizar la viabilidad comercial mediante el estudio de
Definicion del
mercado, tamaño y localizacion del proyecto de inversión, Análisis de servicio
2 Estudio tamaño tamaño en
enfocando la zona sur de la ciudad de Santa Cruz de la actual
unidades
Sierra
Definicion de la
Análisis opciones de
Estudio localizacion localizacion
campo
precisa
Elaborar un estudio de los procesos de producción de los Definición de
Estudio de
servicios hasta definir equipos y requerimientos de equipos y Análisis de servicio
3 requerimientos de
infraestructura, personal, y modalidad devservicios para personal por actual
producción
calcular las inversiones proceso
Calculo del VAN Análisis y aplicación de

y la TIR herramientas financieras
Elaborar un estudio financiero a través de un flujo de
efectivo hasta determinar los indicadores financieros VAN, Estudio economico
4 Analisis de Análisis y aplicación de
TIR para evaluar diferentes alternativas de integración de financiero
sensibilidad herramientas financieras
inversiones.
Análisis y aplicación de
Factibilidad
herramientas financieras
Fuente: elaboración propia
VIII. FUENTE DE INFORMACION
Las fuentes de información que se utilizaran para esta investigación facultaran el

sustento teórico y metodológico del trabajo, permitiendo el acceso y ampliación del
conocimiento sobre el tema en estudio.
Según la diversidad de medios de transmisión de la información, se empleara las

siguientes fuentes.
9|Página
A. Fuentes primarias
 Libros
 Encuestas
 Documentos originales
 Diccionarios
B. Fuentes secundarias
 Revistas electrónicas
 Páginas web
 Enciclopedias
 Diarios
 Tesis de respaldo
IX. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
CUADRO Nº2. CRONOGRAMA DE ELABORACION DE TESIS
CRONOGRAMA DE ELABORACION DE TESIS

feb-16 mar-16 abr-16
ACCIONES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Introduccion
Capitulo 1 Marco Teórico
Capitulo 2 Estudio
comercial
Capítulo 3 Estudio tamaño
y localizacion
Capitulo 4 Estudio
requerimientos de
produccion
Capítulo 5 Estudio
economico financiero
Presentación
XI. BIBLIOGRAFIA INTRODUCCION
 BERNAL.(2010). Metodología de la Investigación. Colombia: Pearson.
10 | P á g i n a
 FUNDACION MILENIO.(2012).Economía cruceña, crecimiento sostenible
de Bolivia. Informe Nacional de Coyuntura.en: http://www.fundacion-
milenio.org/ .La Paz, Bolivia. Consultado en 14 de septiembre del 2012.
 HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ & BAPTISTA.(2006). Metodología de la inves-
tigación. México: McGraw-Hill.
 INE.(2012).Instituto Nacional de Estadísticas de Bolivia
en:http://www.ine.gob.bo/
 NACIONES UNIDAS.(1958).Manual de proyectos de desarrollo económico.
México, D.F.
11 | P á g i n a
CAPITULO I
MARCO TEORICO
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1. CONCEPTUALIZACIONES SOBRE PROYECTOS FINANCIEROS
Los proyectos son instrumentos para la evaluación de inversiones de dinero en

actividades productivas que mediante sistemas denominados empresas aumentan
el dinero en los periodos futuros3.
1.1.1. CONCEPTO DE PROYECTO FINANCIERO
3 VACA C., “Teoría financiera empresarial”, UAGRM Post Grado, Fac. Cs. Exactas, Texto Semina-
rio Finanzas, Fundación Altruista, abril 2008
12 | P á g i n a
El concepto de proyecto es fundamental para la comprensión y valoración de in-
versiones financieras especialmente para el estudio de apertura y/o reconducción
de las Pequeñas y Medianas Empresas denominadas (PYME).4
El proyecto es un sistema compuesto por diversos estudios, básicamente de: el
estudio comercial, el estudio de tamaño y localización, el estudio de los procesos
de producción, el estudio ambiental y el estudio económico – financiero. Un pro-
yecto es el instrumento científico-tecnológico para evaluar una iniciativa privada de
inversiones. Por esto también se dice que un proyecto constituye la guía principal
para la actividad productiva.5
El ingeniero Ramiro Paredes en su libro “Elementos de Elaboración y Evaluación
de Proyectos” propone un concepto sobre proyecto6:
Un proyecto es un instrumento técnico que muestra las ventajas y
desventajas de una inversión de capital con destino a la produc-
ción de un determinado bien o servicio. Un proyecto consta de di-
versos niveles de estudio que van profundizando el conocimiento
o información sobre la viabilidad, conveniencia y factibilidad del
emprendimiento.
De esta manera se puede comprender que un proyecto constituye una unidad de
componentes que permiten definir la factibilidad de una inversión financiera.
1.1.2. CICLO DEL PROYECTO.
Según los lineamientos del Banco Interamericano de Desarrollo - BID7, un proyec-

to terminado y aceptado es un plan maestro que guía la vida de la entidad que lo
ejecuta, por ello se dice que todo proyecto tiene un ciclo que puede terminar su
proceso de constitución o desarrollo en el momento en que se demuestra una in-
consistencia insalvable con respecto a los objetivos que se persiguen, el ciclo de
un proyecto consta de las siguientes etapas:
1. Un análisis ex ante o evaluación de PRE-INVERSION,
4 Ibid 3
5 Ibid 3
6 PAREDES R., ”Elementos de elaboración y evaluación de Proyectos”, Edit.Catacora, La Paz-
Bolivia,1996 pag.11
7 http://www.iadb.org/research/researchprojects.cfm?lang=es
13 | P á g i n a
2. Una etapa de ejecución, SEGUIMIENTO o monitoreo,
3. Una etapa de análisis ex post o EVALUACION DE RESULTADOS.
1.1.2.1. ETAPA DE PREINVERSION O EX ANTE.

Tiene cuatro niveles de estudio:
i. El nivel de Identificación o de descripción de la situación pro-
blema y los objetivos.
ii. El nivel de Perfil o planteamiento y depuración de alternativas.
iii. El nivel de Pre-factibilidad o estudio y selección de alternativa
óptima.
iv. El nivel de Factibilidad o de implementación detallada del pro-
yecto.
1.1.2.1.1. PROCESO DE IDENTIFICACIÓN: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.

El proceso de identificación es una investigación científica sobre la situación pro-
blema que se supone generará un proyecto con objetivos claros y convenientes.
Consta de:
a. Idea,
b. Diagnóstico,
c. Optimización y
d. Objetivos.
La identificación se inicia, entonces, con la descripción de la idea del proyecto,
luego se realiza un DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN SIN PROYECTO, poste-
riormente en base al diagnóstico se buscan soluciones u optimizaciones a la situa-
ción problema y se aplican sin proyecto y esta es la primer prueba para ver si la
situación se mejora sin necesidad de nuevo proyecto, cuando no se realizan estas
optimizaciones en etapas posteriores se descubre que no había necesidad de pro-
yecto y el empleo de recursos se hace inútil. Por último salvada la instancia de
optimización si la situación problema persiste es claro que se necesita un proyecto
solución y se definen objetivos empleando, por ejemplo, el método de las pregun-
tas clásicas para el objetivo general:
14 | P á g i n a
 ¿Qué vamos a hacer?
 ¿Hasta dónde vamos a llegar?
 ¿Para qué lo vamos a hacer?
Y las preguntas clásicas para plantear los objetivos específicos son:

¿Cómo vamos a lograr realizar el objetivo general?, ¿a través de?, ¿mediante
qué?, ¿utilizando qué?, ¿implementando qué?, ¿tomando en cuenta qué?.
Siguiendo las teorías del BID, como toda investigación científica el estudio de
identificación que normalmente se titula con el nombre de Capítulo I o simplemen-
te Introducción del proyecto, es conveniente realizarlo empleando una metodolo-
gía adecuada, por ejemplo, puede incluir los antecedentes del tema, luego una
descripción breve de la institución o situación problema, el planteamiento del pro-
blema, las preguntas iniciales del problema, delimitaciones y justificaciones de la
investigación, un marco teórico, legal y referencial del problema, un análisis sobre
procesos y resultados de experiencias previas o complementarias, el diagnóstico o
relevamiento de datos para establecer datos descriptivos y variables de la situa-
ción, se puede plantear una hipótesis de la investigación y realizar experimentos
para comprobarla, estableciendo así una propuesta clara de solución al problema
o unas conclusiones y recomendaciones para la continuación de la investigación
en niveles de mayor alcance operativo.
1.1.2.1.2. PERFIL: PLANTEAMIENTO Y DEPURACIÓN DE ALTERNATIVAS NO

APTAS
En esta etapa se inicia una depuración del análisis del estudio de identificación y
se demuestra que el estudiar e implementar un proyecto de explotación o solución
de la situación problema o situación de carencia se justifica y es viable.
Por ello el perfil es un estudio preliminar que formula alternativas y selecciona
aquellas que permiten el logro de los objetivos definidos para el proyecto. En esta
etapa estos objetivos que se definieron en la etapa de Identificación pueden ser
15 | P á g i n a
replanteados a la luz de nuevos elementos racionales o de información que permi-
ten precisarlos mejor.
En esta etapa se profundiza el estudio de todas las posibles alternativas de coor-
dinación inicial de los aportes y factores de producción (tierra, capital y trabajo)
para realizar la producción y comercialización, se analiza también cuáles serán los
beneficios que obtendrán las partes involucradas.
El perfil comprende la exploración inicial del mercado, tamaño, localización, inge-
niería, inversiones, costos e ingresos, cronograma de actividades tentativo y pue-
de llegar a estimar el flujo de efectivo que permitirá recuperar y/o pagar el finan-
ciamiento interno y externo del proyecto. Lo importante en esta etapa es definir
todas las alternativas que cumplen con los objetivos trazados eliminando aquellas
que no cumplen.
Si se llega a constatar que ninguna de las alternativas cumple con los objetivos se
debe considerar rechazado el proyecto y se cancela la investigación y ciclo del
proyecto.
1.1.2.1.3. PRE-FACTIBILIDAD: SELECCIÓN DE ALTERNATIVA ÓPTIMA.
En esta etapa se profundiza el estudio de las alternativas seleccionadas anterior-

mente, por ello se releva mayor cantidad y mejor calidad de información, el objeti-
vo es definir la alternativa óptima a implementar. Se amplían las áreas de estudio,
abarca análisis de mercado, estudios técnicos o de ingeniería, análisis legal, dise-
ño administrativo, estudio socioeconómico, inventario y evaluación medio-
ambiental, estudio financiero y cronograma tentativo de actividades y aplicación de
recursos. Es muy importante la imparcialidad y el criterio científico en los evalua-
dores del proyecto pues los sesgos en la toma de decisiones afectaran a la vida
del proyecto. Una vez se ha evacuado una alternativa supuestamente óptima se
debe evaluar si es atractiva tomando en cuenta el costo de oportunidad de la in-
versión de no ser así se debe rechazar el proyecto y cancelar la investigación y el
ciclo del proyecto.
16 | P á g i n a
1.1.2.1.4. FACTIBILIDAD: DECISIÓN FINAL DE REALIZACIÓN DEL PROYEC-
TO.
En esta etapa muy raramente se rechaza un proyecto, lo que se hace es profundi-

zar al detalle la implementación de la alternativa óptima recomendada por la etapa
de pre-factibilidad. Un rechazo solo se da en caso de que las anteriores etapas
hayan tenido inconsistencias o elementos no previstos que solo se descubren o se
generan en este nivel de estudio. Incluye las mismas áreas de estudio del nivel de
pre-factibilidad pero tiene el mayor alcance o profundidad y por ello se agrega el
módulo o área de análisis de sensibilidad y otros instrumentos de evaluación fi-
nanciera y productiva que brindan una mayor seguridad sobre el desempeño del
proyecto. De esta manera se puede llegar por ejemplo al descarte de la alternativa
supuestamente óptima seleccionada y la reconsideración de alguna alternativa
que ya se había analizado anteriormente o de una alternativa nueva que se des-
cubre o aparece evidentemente con mejores posibilidades de rendimientos. Esta
etapa de estudio concluye con la elaboración de un plan rector del proyecto el cual
se presenta al inversionista provisto de un resumen ejecutivo que resume las con-
clusiones y recomendaciones respectivas.
1.1.2.2. DISEÑO FINAL: ETAPA DE EJECUCION Y SEGUIMIENTO.
En esta etapa se realizan los diseños definitivos, que se denomina DISEÑO FI-
NAL DEL PROYECTO, y este último se elabora entre actividades como son la
puesta en marcha y operación normal del proyecto mediante la ejecución del pro-
grama de actividades respectivo que consta de recepción del financiamiento ex-
terno y/o interno, constitución de la empresa, compras de equipamientos, integra-
ción de personal, construcciones y obras civiles, instalación de equipos, pruebas
de funcionamiento, integración de proveedores, inauguración de operaciones, pla-
neación estratégica, promoción inicial, gestión gerencial del proyecto, mejoramien-
tos continuos y evaluación periódica de rendimientos por ejemplo mediante la téc-
nica del BSC Balance Scorecard. Esta etapa está comprendida entre el momento
17 | P á g i n a
en que se reciben los fondos para la inversión y se aplican hasta el momento en
que se liquida o deja de operar el proyecto.
1.1.2.2.1. SEGUIMIENTO O AJUSTE DE INSTRUCCIONES DEL PROYECTO
Es muy importante no perder la perspectiva del plan rector del proyecto, el monito-
reo consiste en la supervisión periódica de la ejecución de una actividad que bus-
ca establecer el grado en el cual las entregas de insumos, horarios de trabajo,
otras acciones requeridas y productos esperados cumplen con lo anticipado para
que se puedan tomar acciones oportunas para rectificar las deficiencias detecta-
das. Hay que ejecutar revisiones y ajustes cuando sea necesario y poder verificar
el estado de los beneficios y estrategias en los nuevos escenarios tanto comercia-
les, económicos como tecnológicos.
1.1.2.2.2. SISTEMAS DE CALIDAD PARA FIDELIZAR CLIENTES
En la tarea de mejoramiento continuo y/o de comercialización surgen exigencias

de calidad por lo cual se deben elaborar sistemas de calidad acorde a los merca-
dos del proyecto para que sean certificados y mantengan la línea con los objetivos
y estrategias del proyecto y se brinde un servicio óptimo destinado a fidelizar al
cliente con lo cual se requiere de sistemas de manejo de clientes denominados
Customer Relationships Management (CRM).
1.1.2.2.3. LOGÍSTICA JAT PARA SATISFACER CLIENTES
En el periodo de operación del proyecto también habrá que implementar regíme-

nes o subsistemas de logística, para la integración, procesamiento, distribución
y/o despacho al cliente de los productos. El sistema logístico del proyecto debe
tener como premisa el just in time (justo a tiempo), este es un concepto que se
logra tomando un control preciso y estratégico sobre el área de las operaciones
tanto en el abastecimiento, almacenes de MP, productos en procesos, almacenes
18 | P á g i n a
de productos terminados, preparación de la carga, cadena de distribución física,
transporte y coordinación logística de entrega de productos y servicios en general,
dirigidos a satisfacer al cliente.
1.1.2.3. ETAPA DE EVALUACIÓN EX – POST
Esta etapa se refiere a las evaluaciones que se deben realizar al final del proyecto,
cuando su horizonte planeado ha terminado. Se realiza una comparación de lo
planeado frente a lo realizado, determinando la proporción del cumplimiento y la
cuantificación de los impactos en todas las áreas. Esta etapa recupera valiosa in-
formación y conocimiento para futuros emprendimientos o el replanteamiento o
reingeniería de la empresa o proyecto.
1.1.2.4. ESTUDIOS NECESARIOS PARA EL DISEÑO O FORMULACIÓN DE

PROYECTOS.
Los proyectos por lo tanto son los instrumentos que gobiernan y guían a la empre-
sa durante sus diferentes etapas de desarrollo, nacen, crecen, maduran y declinan
bajo el monitoreo del estudio inicial el cual se va revisando y actualizando de tiem-
po en tiempo en función a los cambios de información, contexto y paradigmas que
se dan en el micro y macro entorno de la empresa.
Los estudios principales que debe tener un proyecto son8:
El análisis completo de un proyecto requiere, por lo menos, la rea-

lización de cuatro estudios complementarios: de mercado, técnico,
organizacional - administrativo y financiero. Mientras que los tres
primeros proporcionan fundamentalmente información económica
de costos y beneficios, el último además de generar información,
permite construir los flujos de caja y evaluar el proyecto.
Según Sapag9, para evaluar un proyecto deben realizarse cinco estudios particula-
res. Ellos son los de viabilidad comercial, viabilidad técnica, viabilidad legal, viabi-
lidad organizacional, viabilidad ambiental y viabilidad financiera. Cualquiera de
8 Yuliesky Cristo Devora - Rayko Ruiz Carrazana, Teoría de Proyectos, 1997.

9SAPAG Chain, SAPAG Reinaldo, “Preparación y Evaluación de Proyectos”, McGraw Hill, 2000,
Chile, pág. 15
19 | P á g i n a
ellos que llegue a una conclusión negativa determina que el proyecto no se lleva a
cabo.
El estudio de viabilidad técnica estudia las posibilidades materiales, físicas y quí-
micas, condiciones y alternativas de producir el bien o servicio que desea generar
con el proyecto. Sin embargo, podrían existir algunas restricciones de carácter
legal que impedirían su funcionamiento en los términos que se pudiera haber pre-
visto, no haciendo recomendable su ejecución.
El estudio de factibilidad organizacional es el que normalmente recibe menos

atención, a pesar de que muchos proyectos fracasan por falta de capacidad admi-
nistrativa para emprenderlo. El objetivo de este estudio es principalmente, definir si
existen las condiciones mínimas necesarias para garantizar la viabilidad de la im-
plementación, tanto en lo estructural como en lo funcional.
El estudio de evaluación de impacto ambiental es necesario para conocer las in-

versiones necesarias en el manejo de residuos sólidos, manejo de emisiones lí-
quidas y gaseosas contaminantes que serán observadas por las autoridades, por
la comunidad y es necesario incluir estas inversiones de control ambiental para no
tener problemas que generen riesgo de cierre de la industria o empresa.
El estudio de la viabilidad financiera de un proyecto determina, en último término,

su aprobación o rechazo. Esta mide la rentabilidad que retorna la inversión, todo
medido en bases monetarias.
1.2. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS COMERCIALES
El estudio de la viabilidad comercial indicara si el mercado es o no sensible al bien

o servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendría en su consumo
o uso, permitiendo, de esta forma, determinar la aceptación, postergación o recha-
zo de un proyecto10.
Chile, pág. 15
20 | P á g i n a
El estudio comercial se puede dividir como instruye Philipp Kotler y Gary Arms-
trong11 en un estudio del macro-entorno y otro estudio del micro-entorno.
El ambiente de la mercadotecnia de una empresa está compuesto

por los actores y las fuerzas, ajenos a la mercadotecnia, que afec-
tan la capacidad de la gerencia mercadotécnica para realizar y
mantener buenas transacciones con los clientes meta. El entorno
mercadotécnico presenta oportunidades, pero también amenazas.
Las empresas deben recurrir a sus sistemas de inteligencia e in-
vestigaciones mercadotécnicas para vigilar el entorno cambiante y
deben adaptar sus estrategias mercadotécnicas a las tendencias y
los cambios del ambiente.
El ambiente de la mercadotecnia está compuesto por un microam-
biente y un macro-ambiente. El microambiente consiste en aque-
llas fuerzas próximas a la empresa que afectan su capacidad para
servir a sus clientes: la empresa, los proveedores, las empresas
que son canales para la comercialización, los mercados de clien-
tes, la competencia y los públicos. El macro-ambiente está com-
puesto por fuerzas sociales más amplias que afectan al microam-
biente entero: fuerzas demográficas, económicas, naturales, tec-
nológicas, políticas y culturales.
1.2.1. TEORIA DEL ESTUDIO DEL MACRO ENTORNO
El análisis externo de una empresa contiene al análisis del macro-entorno y al

análisis del micro-entorno.
El estudio del macro entorno incluye diversos elementos que ocurren a nivel gene-
ral en el país y la comunidad internacional.
El estudio del macro entorno forma parte del análisis externo a la empresa, se
analiza la situación actual del macro-ambiente en el cual se implementará el pro-
yecto o plan de negocios, esto para ubicar en una coyuntura de influencia e impac-
to externo a los análisis posteriores del microambiente y ambiente interno, que en
sucesivos puntos se describen.12
11KOTLER P., ARMSTRONG G., “Mercadotecnia”, Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1994,
pág. 79-80
ECHEVERRI Cañas Lina María, Marketing Practico – Una visión estratégica de un plan de marketing, StarBook 2009,
12
Mayol ediciones, España, Pág. 38
21 | P á g i n a
Es evidente que los aspectos del entorno o del medio ambiente externo influyen
en la acción emprendedora. Las fuerzas externas que inciden en las actitudes em-
prendedoras son:
 Las fuerzas políticas
 Las disposiciones legales
 Los fenómenos macro-económicos.
 El contexto sociocultural.
 El contexto tecnológico.
 El fenómeno demográfico
 La cultura laboral.13
El marco político, legal y económico son fundamentales en una sociedad pues ra-
yan la cancha; se puede observar que las políticas de gobierno facilitan o impiden
el desarrollo de las iniciativas empresariales y por supuesto estas informaciones el
proyecto o plan de negocio tiene que integrar al análisis.
El contexto socio-cultural hace a las costumbres y comportamiento particular de
una sociedad y por ello trata sobre las preferencias y maneras de satisfacer las
diferentes necesidades que tiene una sociedad en estudio.
El contexto tecnológico integra las diversas técnicas, tecnologías, equipamientos,
infraestructuras, recursos científicos-tecnológicos y procedimientos que tiene una
población para producir sus bienes y servicios con los que satisface sus necesida-
des y deseos.
La cultura laboral es fundamental para construir un emprendimiento de negocios
pues los conocimientos, las competencias y los rendimientos de los recursos hu-
manos se suman a un ambiente interno dirigido adecuadamente para mantener un
ritmo de trabajo eficiente y de gestiones eficaces.
El entorno demográfico es otro elemento fundamental pues el crecimiento o de-
crecimiento de la población es un factor que impacta directamente en la demanda
de los bienes y servicios.
13
SILVA Duarte Jorge Enrique, Emprendedor - Crear su propia empresa, 1ra edición 2008, Alfa Omega, México, Pág. 39.
22 | P á g i n a
FIGURA Nº1. ELEMENTOS DEL MACROENTORNO
Por lo tanto el análisis del macro-ambiente o macro entorno está compuesto por
varios entornos como son el político, económico, social, demográfico, cultural, la-
boral y tecnológico. En algunos proyectos se incluye el factor natural cuando es
relevante.
1.2.2. TEORIA DEL ESTUDIO DEL MICROENTORNO
El estudio del micro entorno es propiamente el estudio del sector industrial, com-
puesto por los elementos más cercanos a la empresa.
En el cometido de plantear un proyecto o un plan de negocios se analiza el sector
industrial desde un punto de vista de su micro-entorno, en este sentido se tienen
los conceptos de Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva con sus Técni-
cas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Al respecto
dice:
La situación de la competencia en un sector industrial depende de

cinco fuerzas competitivas básicas… La acción conjunta de estas
fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial,
23 | P á g i n a
en donde el potencial de utilidades se mide en términos de rendi-
miento a largo plazo del capital invertido14.
El análisis del micro entorno o microambiente consiste en presentar los datos de

las fuerzas externas inmediatas y concurrentes al sector competitivo donde parti-
cipa o participará el proyecto/empresa como son los proveedores, los clientes, los
competidores, los productos sustitutos y los nuevos competidores. Esta combina-
ción de fuerzas junto a las barreras de entrada y salida del negocio se toma en
cuenta en el diseño del plan de negocios o proyecto y generan un impacto directo
en la empresa en marcha.
FIGURA Nº2. ELEMENTOS DEL MICROENTORNO
Es muy importante el enfoque del análisis del sector aplicando el enfoque sistémi-
co de Porter, en el que el concepto de fuerzas convergentes que generan al sec-
tor industrial incluye a los competidores enfrascados en una lucha donde la rivali-
dad no cede espacios y es intensa.
La descripción breve de las cinco fuerzas que propone Porter como variables ge-
neradoras del sector industrial son las siguientes:
14 Porter M, “Estrategia Competitiva”, Editorial Continental, México, 1997, pág. 23
24 | P á g i n a
CUADRO Nº3. LAS FUERZAS DE PORTER QUE GENERAN AL SECTOR IN-
DUSTRIAL
LA FUERZAS DE PORTER QUE GENERAN EL MICRO

ENTORNO O SECTOR INDUSTRIAL
Fuerza que ejercen los competidores del sector en
1
estudio.
Fuerza que ejercen posibles productos sustitutos del
2
producto.
Fuerza negociadora que ejercen los clientes o
3
compradores.
4 Fuerza negociadora que ejercen los proveedores.
Fuerza que ejercen los posibles nuevos
5
competidores.
6 Barreras de entrada al sector industrial
7 Barreras de salida al sector industrial
Fuente: Michael Porter, "Estrategia Competitiva"
Normalmente las barreras de entrada al sector y las barreras de salida del sector
se consideran como elementos de presión al sector pero aquí se consideran tam-
bién como fuerzas generadoras de la realidad de un sector industrial, porque son
fuerzas que determinan finalmente el ingreso de nuevos competidores.
Existen sectores industriales en el que los proveedores y/o compradores son la
fuerza limitante o clave para seguir en competencia, por ejemplo en el sector de la
producción de aceite y harina de soja los proveedores de grano constituyen una
fuerza importante pues ellos pueden dirigir sus cosechas a la industria de aceite
que mejor les pague y en consecuencia para evitar esta duda del abastecimiento
las industrias les dan anticipos y asumen contratos de compra de grano con anti-
cipación. En el sector de la distribución de los productos de cuidado personal los
proveedores levantan pedido y dejan a sus clientes los pedidos con un plazo razo-
nable para que cancelen esto hace que el Centro de Estética acepte recibir los
productos. Y de esta manera la correlación de fuerzas se vuelca favorable a los
compradores.
25 | P á g i n a
En el caso de sectores industriales en el cual los proveedores trabajan solo para
un comprador muy grande ejemplo sector automotriz o de la aviación, en estos
casos el comprador la fábrica de autos o aviones tiene el poder negociador.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empre-

sa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sec-
tor en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas
fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la
interacción de fuerzas estratégicas puede aparentemente desalen-
tar a todos los competidores, la clave para la formulación de la es-
trategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes
de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacen-
tes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles
de la empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara
las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los
mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del
sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como
oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas po-
sibilidades también resultará útil al considerar las áreas para di-
versificación, aunque aquí el foco principal es la estrategia de los
sectores industriales en forma individual.15
De esta manera el análisis del micro entorno es en realidad un diagnóstico de la

situación competitiva del sector y de la participación de los distintos competidores
en el sector. El conocimiento de la situación de la competencia con respecto a sus
proveedores, el conocimiento de los clientes, de los productos sustitutos y de los
nuevos competidores permite analizar la forma en la que tendrá que participar la
empresa ingresante o la empresa en marcha.
Porter receta investigar y conocer las causas y efectos de las fuerzas y así
identificar las fortalezas y debilidades de la empresa frente al micro entorno
(sector industrial) y las oportunidades y amenazas que se generan con el
comportamiento del macro entorno y el micro entorno.
Desde un punto de vista más económico dejando un poco la mercadotecnia el es-

tudiar el sector equivale a analizar el mercado. Y la tarea del estudio de mercado
15 Porter M., “Estrategia Competitiva”, Mexico, 1997, pág. 24
26 | P á g i n a
adopta términos económicos como demanda y oferta. Siguiendo con el libro de
Ramiro Paredes el concepto de mercado que propone es el siguiente:
El mercado es el lugar donde concurren productores (ofertantes) y

consumidores (demandantes) para la transacción de bienes y ser-
vicios a precios determinados. En el mercado intervienen circuns-
tancias concretas y variadas que influyen en la demanda y oferta
del producto, desde las geográficas (área del mercado), hasta las
sociales (hábitos de consumo), desde las económicas (presión de
la competencia), hasta las jurídicas (leyes vigentes)16.
Por lo tanto según Paredes el mercado es el lugar donde la oferta y la demanda

de un determinado producto tiene datos diferentes cada día en función a diversas
circunstancias la cuales configuran finalmente un precio de los productos.
También define lo que es un estudio de mercado:
Es el conjunto de acciones que se deben realizar para que el bien

o servicio producido por el proyecto llegue al consumidor final
(personas y/o empresas); consiste en un análisis minucioso y sis-
temático de los factores que intervienen en el mercado y que ejer-
cen influencia sobre el producto del proyecto. Estos factores están
relacionados con las fuerzas que determinan el comportamiento
de los consumidores y productores y se expresan en las variables:
demanda, oferta y precio del producto; cuyas conductas se ajustan
a situaciones económicas, sociales y hasta políticas17.
El estudio de mercado según Paredes tiene diversas áreas fundamentales que

configuran el precio del producto en el mercado:
La demanda permite conocer el requerimiento del mercado para el

bien o servicio que va a producir el proyecto, es decir la cantidad
de consumidores. En esta área se debe tomar en cuenta la ten-
dencia histórica (si existiese datos) y futura de los niveles de de-
manda y los factores que condicionan su comportamiento.
La oferta ayuda a determinar la producción actual y futura que
existe y existirá en el mercado, asimismo identifica los factores
que influyen en el comportamiento de esta variable.
El precio es una variable que permite establecer el monto de dine-
ro en el que se venderá el bien o servicio del proyecto.
16 PAREDES R., Elementos de Elaboración de Proyectos, pag.23

27 | P á g i n a
La comercialización estudia las formas de venta y distribución más
óptimas que puede adoptar el proyecto, para que el bien o servicio
llegue a los consumidores18.
Por lo tanto el estudio de mercado debe llevar al investigador a definir la demanda

insatisfecha y a elaborar un plan de acción para participar de la satisfacción de los
clientes insatisfechos o necesitados de los bienes y servicios del estudio.
1.3. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS DE TAMAÑO
El concepto de tamaño de mercado está asociado a la demanda insatisfecha y a la

capacidad de financiamiento y al tipo de tecnología o viabilidad técnica que se
tiene para desarrollar el proyecto o plan de negocio.
Paredes también define lo que es tamaño del mercado:
El tamaño es la capacidad de producción que tiene el proyecto,

durante el período de funcionamiento. Se define como capacidad
de producción al volumen o número de unidades que se pueden
producir en un día, mes o año, dependiendo del tipo de proyecto
que se está formulando19.
Si la demanda insatisfecha es grande entonces el tamaño de la planta de produc-

ción de los bienes y servicios también puede ser grande o definir atender solo una
porción de la demanda insatisfecha. El tamaño también depende de la tecnología
y el precio de los equipos y del financiamiento disponible para instalar la produc-
ción de los bienes y servicios.
Si la demanda insatisfecha es pequeña entonces el desafío se traslada principal-

mente a la estrategia comercial para definir la diferenciación y el enfoque de seg-
mento que habrá que definir para participar con suficiente cantidad de clientes
como para hacer viable financieramente el proyecto o plan de negocio.

28 | P á g i n a
1.4. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS DE LOCALIZACIÓN
El concepto de localización de planta de producción de bienes y servicios clara-

mente depende de diversos elementos vinculados a los procesos empresariales.
Siguiendo con Paredes se define la localización en el marco de un proyecto de la
siguiente manera:
El estudio de la localización consiste en identificar la región geo-

gráfica y sitio exacto donde el proyecto se instalará. La elección de
la localización adecuada se efectúa en dos niveles diferentes de-
nominados20:
 Macro-localización.
 Micro-localización.
Más adelante Paredes indica que la localización apropiada es aquella que minimi-
za el costo unitario de producción, dando como resultado mayores utilidades21.
El nivel de macro-localización se refiere a elegir la localización de una sub región
geográfica donde se va a localizar la planta productora de bienes y/o servicios y se
analizan factores cualitativos como las dimensiones del mercado competidor, del
mercado proveedor, el mercado consumidor, el mercado de trabajo, el clima, la
disponibilidad de terrenos u oficinas, el abastecimiento de servicios básicos de
agua, energía, teléfono, internet y los aspectos legales y políticos en el sitio opcio-
nal para instalación de la planta.
En el nivel de micro-localización Paredes recomienda describir factores cuantitati-
vos como son:
 Los precios de los terrenos y materiales de construcción puestos en planta,
cuando la opción es construir la sede de la empresa.
 Los precios de las oficinas en alquiler o compra-venta cuando la opción es
alquiler o compra de local.
 Los precios de los servicios básicos del consumo de agua, energía, telé-
fono, internet.
 Los precios de transporte de materia prima y/o de productos terminados
hasta el consumidor

29 | P á g i n a
1.4. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS TÉCNICOS DE PRO-
DUCCIÓN
La teoría para el estudio de los requerimientos de producción normalmente se en-

foca a describir los procesos de transformación que componen o consolidan los
bienes y/o servicios que se comercializan. La norma ISO 9000:2000 define:
Proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas

o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. Los elementos de entrada son generalmente resulta-
dos de otros procesos. De esta forma un Producto es el resultado
de un proceso.22
Algunos autores denominan al estudio de requerimientos de producción como es-

tudio técnico, otros como estudio de la producción, y otros como ingeniería del
proyecto. Paredes utiliza esta última denominación la cual define de la siguiente
manera:
La ingeniería del proyecto es un conjunto de actividades técnicas

que permite elegir el proceso productivo e identificar los requeri-
mientos de bienes intermedios y de capital que exige el proceso
para la obtención del producto final. Las actividades técnicas de-
penden de dos factores denominados procedimientos y requeri-
mientos. Los procedimientos se refieren a la determinación del
proceso productivo o secuencia de operaciones técnicas que se
deben aplicar en el área de producción para transformar los bie-
nes intermedios en productos destinados al consumo de bienes fi-
nales o productivos. En cambio al hablar de requerimientos se se-
ñalan los medios de producción que intervienen en el proceso: te-
rrenos, mano de obra calificada y no calificada, materias primas,
insumos, materiales y todo tipo de maquinarias. El estudio técnico
es el núcleo de todo proyecto, los demás capítulos dependen de
él, sobre su base se determina posteriormente el comportamiento
económico-financiero del mismo23.
22 IBNORCA, NB ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario,

ICS 03.120.10 Gestión y aseguramiento de la calidad, Febrero 2001, Términos relativos al proceso
y al producto pág. 16
30 | P á g i n a
En este capítulo el proyecto describe los equipos, los procesos, el personal, el es-
pacio, los movimientos, los tiempos y los costos de adquisición y amortización de
los equipos de los procesos, de la MOD/MOI y de en general todos los costos di-
rectos e indirectos y gastos administrativos de la empresa.
Al efectuar el estudio técnico, el proyecto determina la inversión que la tecnología
incorporada al proyecto requiere para su implementación. Conjuntamente con la
selección de la maquinaria y el equipo, se establece la cantidad de insumos que
ellos requieren, su almacenamiento y existencias optimas, incluidos los espacios
que son necesarios para ello, etcétera. De esta forma, el estudio técnico propor-
ciona un sinnúmero de informaciones importantes que deben procesarse e incor-
porarse en el estudio evaluativo y que a su vez condicionan el tamaño, la localiza-
ción, el financiamiento, la organización y otros aspectos24.
1.5. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

ORGANIZACIONALES
De otro lado en cada proyecto de inversión se presentan características específi-

cas, y normalmente únicas, que obligan a definir una estructura organizativa acor-
de con los requerimientos propios que exija su ejecución. Diversas teorías se han
desarrollado para definir el diseño organizacional, pero todas terminan proponien-
do un organigrama funcional.
La teoría clásica de la organización de Henri Fayol o la teoría de la organización
burocrática de Max Weber, en la tendencia actual, sin embargo, es que el diseño
organizacional se haga de acuerdo con la situación.
Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los es-
fuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera más adecuada a di-
chos objetivos. La instrumentalización de esto se logra a través del componente
administrativo de la organización, el cual debe integrar tres variables básicas para
Chile, pág. 15
31 | P á g i n a
su gestión: las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y finan-
cieros, y los planes de trabajo25.
En un proyecto o plan de negocio más enfocado a los servicios de colaboradores
como principales productores de servicios de satisfacción a los clientes se requie-
re profundizar entonces los cargos y sus descripciones, procedimientos de estos
funcionarios hasta incluso establecer un sistema de gestión de calidad.
1.6. DESCRIPCIONES TEORICAS SOBRE ESTUDIOS JURIDICOS EMPRESA-

RIALES
Baca dice, q tanto la constitución como una gran parte de los códigos y reglamen-
tos locales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera sobre un pro-
yecto y, por tanto, deben tomarse en cuenta, ya que toda actividad empresarial y
lucrativa se encuentra incorporada a determinado marco jurídico.
No hay que olvidar que un proyecto, por muy rentable que sea, antes de ponerse
en marcha debe incorporarse y acatar las disposiciones jurídicas vigentes. Desde
la primera actividad al poner en marcha un proyecto, que es la constitución legal
de la empresa, la ley dicta los tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento,
sus restricciones, dentro de las cuales la más importante es la forma y el monto de
participación extranjera en la empresa.
La preparación y evaluación de proyectos requiere analizar el referido marco legal,
el que constituye un condicionamiento cuya importancia no desmerece las requisi-
tos que demanda el mercado en lo económico. Efectivamente, el origen, la puesta
en marcha, la implementación y el curso o régimen del proyecto, como la forma de
liquidarlo, reemplazarlo o modificarlo, precisan atenerse al ordenamiento jurídico,
sujeción, que obliga a explorar y aprovechar en cada una de estas etapas las op-
ciones más relevantes que el sistema legal ofrece. Se puede decir entonces que
todo proyecto o plan de negocio debe contar con una estrategia jurídica de imple-
mentación y salida del mercado.
25 Ibid 35
32 | P á g i n a
Para estos efectos, el sistema legal puede definirse como el conjunto normativo
que rige a una sociedad, obedeciendo a principios y directrices definidos, tales
como el sentido jerárquico de las normas. Así, la resolución se atiene al regla-
mento, este a la ley y la ley a la constitución.
El marco legal exige del evaluador de proyectos un agudo sentido crítico para cali-
ficarlo, como también para maximizar su utilidad.
1.6. DESCRIPCIONES TEORICAS SOBRE IMPACTOS AL MEDIO AMBIENTE
Una de las demandas jurídicas más importantes son los requisitos de la ley de
medio ambiente y sus reglamentos de contaminación hídrica, atmosférica y de
gestión de residuos sólidos.
Los proyectos en su fase de procesos de transformación tienen que indicar los
residuos y emisiones líquidas y gaseosas que se realizan resultado de la actividad
productiva. El proyecto en el capítulo de medio ambiente tiene que llenar la ficha
ambiental y clasificar la empresa según las categorías que presente el reglamento
de medio ambiente vigente. Una vez conocida la categoría se tienen que satisfa-
cer los requerimientos documentales que indica la norma vigente.
Se tienen que describir las soluciones técnicas que se implementaran para preve-
nir y controlar las salidas de sustancias que contaminan el medio ambiente, estas
descripciones se detallan en el capítulo de medio ambiente y se toman en cuenta
las inversiones y programaciones de actividades que se aplicaran para cumplir las
normas vigentes de materia ambiental.
1.7. DESCRIPCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTUDIOS ECONÓMICO-

FINANCIEROS
La última etapa de la elaboración de un proyecto es el análisis de viabilidad o fac-

tibilidad financiera. Los objetivos de esta etapa consisten en ordenar y sistematizar
la información de carácter monetario que proporcionaron las etapas anteriores,
cuando es empresa en marcha, como es el caso presente y se tiene que analizar
33 | P á g i n a
estados financieros y elaborar los cuadros analíticos y datos adicionales para eva-
luar los antecedentes y la evolución del flujo de efectivo con el nuevo giro o pro-
yecto para determinar la rentabilidad y los indicadores necesarios como la TIR, el
VAN, el periodo de recuperación de capital, el indicador de Beneficio/Costo.
1.7.1. CONCEPTO DE ECONOMIA
De otro lado se cita a la economía en la denominación económico financiera y por

lo tanto se tiene que definir la economía. La economía es la ciencia que estudia el
comportamiento de las unidades sociales y productivas en los procesos de pro-
ducción, intercambio, y consumo de bienes y servicios de una sociedad que re-
quiere programar sus recursos escasos interactivamente para satisfacer sus nece-
sidades y generar bienestar en las familias26.
1.7.2. CONCEPTO DE FINANZAS
Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar el dinero. Se pue-

de decir entonces que las finanzas afectan las decisiones sobre cuánto dinero
gastar de los ingresos, cuánto ahorrar y cómo invertir los ahorros.
En el contexto de una empresa, las finanzas implican diversos tipo de decisiones:

cómo incrementar el dinero de los inversionistas, cómo invertir el dinero para ob-
tener una utilidad, y de qué modo conviene reinvertir las ganancias de la empresa
o distribuirlas entre los inversionistas27.
1.7.3. ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros que en el marco de las ciencias financieras informan so-
bre la situación financiera de las organizaciones productivas y administrativas que
manejan recursos financieros. Los cuatro estados financieros clave que deben
reportarse a los accionistas son los siguientes:
26 MCONNELL, BRUE, “Economía”, McGraw Hill, Décimo tercera edición, 1997, Colombia, pág.25
27 GITMAN L., “Principios de Administración Financiera”, Edit. Pearson, 2003
34 | P á g i n a
1. El estado de pérdidas y ganancias o estado de resultados,
2. El balance general
3. El estado de patrimonio de los accionistas y
4. El estado de flujos de efectivo.
A continuación se definen los estados financieros indicados con el propósito de
dar pautas conceptuales para el análisis posterior.
1.7.4. ESTADO DE RESULTADOS
El estado de pérdidas y ganancias o estado de resultados proporciona un resumen

financiero de los resultados de operación de la empresa durante un periodo espe-
cífico. Los más comunes son los estados de pérdidas y ganancias que cubren un
periodo de un año que termina en una fecha específica, generalmente el 31 de
diciembre del año calendario. Sin embargo, muchas empresas grandes operan en
un ciclo financiero de 12 meses, o año fiscal, que termina en una fecha distinta del
31 de diciembre.
La finalidad del análisis del estado de resultados o de pérdidas y ganancias es

calcular la utilidad neta, incluyendo la depreciación y la amortización de inversión
diferida que son partidas contables que se restan de los ingresos netos sin im-
puestos para que obtener una utilidad antes de impuestos del proyecto, y evitar
que las inversiones sean grabadas por impuestos a las utilidades. Se trata de
mostrar el beneficio real de la operación de la planta, y que se obtienen restando a
los ingresos sin IVA todos los costos en que incurra la planta y al final los impues-
tos IUE que deba pagar28.
1.7.5. BALANCE GENERAL
El balance general presenta un estado resumido de la situación financiera de la

empresa en un momento específico. El estado balance general compara los acti-
vos de la empresa (lo que posee) contra su financiamiento, que puede ser deuda
(lo que debe) o patrimonio (lo que aportan los dueños).29
28 BACA, “”, Editorial …., año

29 Ibid 38
35 | P á g i n a
Activo, para una empresa, significa cualquier pertenencia material o inmaterial.
Pasivo, significa cualquier tipo de obligación o deuda que se tenga con terceros.
Capital, significa los activos, representados en dinero o en títulos, que son propie-
dad de los accionistas o propietarios directos de la empresa. La igualdad funda-
mental del balance es:
Activo = Pasivo + Capital
Esta ecuación significa, por tanto que todo lo que tiene de valor la empresa (activo
fijo, diferido y capital de trabajo) le pertenece a alguien. Este alguien pueden ser
terceros que se registra en los pasivos externos (tales como instituciones banca-
rias o de crédito), y lo que no debe, entonces, es propiedad de los dueños o ac-
cionistas, lo cual se registra como un pasivo interno denominado patrimonio. Por
esto es que la igualdad siempre debe cumplirse. Todo lo que hay en la empresa
siempre le pertenecerá a alguien30. Baca
1.7.6. ESTADO DE GANANCIAS RETENIDAS
El estado de utilidades retenidas ajusta la utilidad neta obtenida durante un año

dado deduciendo los dividendos pagados hasta definir el nuevo saldo de utilidades
retenidas y definir el cambio en utilidades retenidas entre el inicio y el fin de ese
año. A diferencia del estado del patrimonio de los accionistas, que muestra todas
las transacciones de las cuentas patrimoniales que ocurren durante un año espe-
cífico, el estado de ganancias retenidas reconcilia el ingreso neto ganado durante
un año específico, y cualquier dividendo pagado en efectivo, con el cambio entre
las ganancias retenidas entre el inicio y el fin de ese año.
1.7.7. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
El estado de flujos de efectivo es un resumen de los saldos de efectivo de las par-

tidas contables de ingresos y egresos en un periodo específico. El estado permite
comprender mejor los flujos operativos, de inversión y financieros de la empresa, y
30 BACA Ibid 39 pag….
36 | P á g i n a
los reconcilia con los cambios en su efectivo y sus valores negociables durante el
periodo.
El analista normalmente agrupa el efectivo con los valores negociables cuando
evalúa la liquidez de la compañía, porque tanto el efectivo como los valores nego-
ciables representan una reserva de liquidez. Esa reserva se incrementa con los
flujos de entrada y disminuye con los flujos de salida.
Se observa también que los flujos de efectivo de la empresa se dividen en:
1. Flujos operativos,
2. Flujos de inversión y
3. Flujos de financiamiento.
Los flujos operativos son las entradas y salidas de efectivo relacionadas directa-
mente con la producción y venta de los bienes y servicios de la empresa.
Los flujos de inversión son los flujos de efectivo relacionados con la compra y ven-
ta de activos fijos, y con inversiones patrimoniales en otras empresas. Como es
evidente, las transacciones de compra producen salidas de efectivo, en tanto que
las transacciones de venta generan entradas de efectivo.
Los flujos de financiamiento resultan de las transacciones de financiamiento con
deuda y capital. Contraer deuda a corto o a largo plazos generaría una entrada de
efectivo, en tanto que el reembolso de deuda produciría una salida de efectivo. De
manera similar, la venta de acciones de la compañía produciría un ingreso de
efectivo, y el pago de los dividendos en efectivo o la readquisición de las acciones
generarían una salida de efectivo.
La sistematización de la información financiera consiste en identificar y ordenar
todos los ítems de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse de los
estudios previos31.
1.7.8. ANÁLISIS VERTICAL
Pero en el presente estudio se tiene una empresa en marcha por lo cual es nece-
sario conocer la situación actual con los siguientes pasos:
Chile, pág. …
37 | P á g i n a
1. Desarrollar inicialmente una evaluación o diagnóstico financiero de la em-
presa central para conocer sus posibilidades financieras y
2. Luego cuantificar las nuevas inversiones y sus fuentes de financiamiento
Para esto se requieren herramientas de análisis de estados financieros y análisis
de ratios financieros.
El análisis vertical es una herramienta de análisis de estado financiero que se des-
cribe a continuación.
El análisis vertical es un método para conocer los porcentajes de participación que
tienen las diversas partidas contables principales que componen los estados fi-
nancieros denominados Estado de Resultados y Balance General.
En el análisis vertical se puede considerar un análisis de la estructura interna de
los estados financieros. Por lo que se refiere al balance de situación, este análisis
se centra en dos aspectos:
 ¿Cuáles son las fuentes de capital de la empresa?
 ¿Cuál es la distribución del activo y en que está invertido?
A continuación se presenta un ejemplo de un análisis vertical de los estados finan-
cieros de una empresa.
Análisis Vertical del Balance General
 El activo disponible de la empresa del ejemplo presenta una relativa varia-

ción de las dos gestiones anuales, disminuyendo del 22,27% al 19,95%,
producto del incremento de las cuentas por cobrar en la gestión 2011, lo
cual disminuye la liquidez de los activos.
 El activo exigible del año 2010 al 2011 aumenta, producto del incremento
de las cuentas por cobrar, debido a cartera no recuperada, a pesar de la
disminución de las ventas para el año 2011.
 El activo realizable disminuye de la gestión 2010 al 2011, debido a menos

compra de materia prima.
 Respecto al pasivo corriente, se puede observar que las obligaciones a cor-

to plazo han bajado por mejoras de tiempo en las cuentas por pagar.
38 | P á g i n a
 Las cuentas del patrimonio no presentan ninguna variación con respecto a
las gestiones analizadas, solo se observa diferencia por ajuste al patrimonio
debido a la diferencia cambiaria.
CUADRO Nº11. UN EJEMPLO DE ANALISIS VERTICAL DE UN BALANCE

GENERAL
39 | P á g i n a
BALANCE GENERAL Gestión 2010 % Gestión 2011 %
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE 353,076.00 79.91 338,130.00 78.61
Disponibilidades 98,380.00 22.27 85,799.00 19.95
Cajas y Bancos 98,380.00 22.27 85,799.00 19.95
Exigible 38,155.00 8.64 43,963.00 10.22
Cuentas por Cobrar 35,700.00 8.08 42,485.00 9.88
Crédito Fiscal 2,455.00 0.56 1,478.00 0.34
Bienes de cambio 216,541.00 49.01 208,368.00 48.44
Inventario de
216,541.00 49.01 208,368.00 48.44
Mercaderías
ACTIVO NO
88,749.00 20.09 92,033.00 21.39
CORRIENTE
Bienes de uso 88,749.00 20.09 92,033.00 21.39
Activos Fijos 77,614.00 17.57 81,494.00 18.94
Acciones telefónicas 11,135.00 2.52 10,539.00 2.45
TOTAL ACTIVO 441,825.00 100.00 430,163.00 100.00
PASIVO
PASIVO CORRIENTE 87,950.00 19.91 79,749.00 18.54
Cuentas por pagar 56,516.00 12.79 38,342.00 8.91
Sueldos por pagar 16,535.00 3.74 15,262.00 3.55
Impuestos por pagar 10,624.00 2.40 21,655.00 5.03
Aportes sociales por
4,275.00 0.97 4,490.00 1.04
pagar
PASIVO NO
135,680.00 30.71 122,464.00 28.47
CORRIENTE
Provisiones 135,680.00 30.71 122,464.00 28.47
TOTAL PASIVO 223,630.00 50.62 202,213.00 47.01
PATRIMONIO
Capital Social 142,000.00 32.14 142,000.00 165.50
Ajustes de Capital 31,736.00 7.18 31,736.00 36.99
Reserva legal 9,628.00 2.18 9,628.00 2.24
Ajuste global del
9,428.00 2.13 9,899.00 2.30
patrimonio
Resultado Acumulado 8,654.00 1.96 25,403.00 5.91
Utilidad de la Gestión 16,749.00 3.79 9,284.00 2.16
Total Patrim onio 218,195.00 49.38 227,950.00 52.99
TOTAL PASIVO Y
441,825.00 100.00 430,163.00 100.00
PATRIMONIO
Fuente: em presa EMSY
Y a continuación un ejemplo de análisis vertical de los estados de resultados.
CUADRO Nº12. UN EJEMPLO DE ANALISIS VERTICAL DE UN ESTADO DE

RESULTADOS
40 | P á g i n a
ESTADO DE RESULTADOS Gestión 2010 % Gestión 2011 %
INGRESOS
Ventas Netas 1,297,781.00 100.00% 1,066,660.00 100.00%
Costo de la Mercadería vendida 1,031,909.00 79.51% 835,804.00 78.36%
Utilidad Bruta sobre Ventas 265,872.00 20.49% 230,856.00 21.64%
GASTOS 233,990.00 18.03% 200,634.00 18.81%

Gastos de Administración 179,138.00 13.80% 113,449.00 10.64%
Gastos de Comercialización 54,852.00 4.23% 87,185.00 8.17%
UTILIDAD OPERATIVA 31,882.00 2.46% 30,222.00 2.83%
Otros Gastos 9,233.00 0.71% 17,843.00 1.67%
Resultado antes de Impuestos 22,649.00 1.75% 12,379.00 1.16%
I.U.E. (25%) 5,900.00 0.45% 3,095.00 0.29%
RESULTADO DE LA GESTION 16,749.00 1.29% 9,284.00 0.87%
Fuente: empresa EMSY
Análisis Vertical del Estado de Resultados
 Las cuentas de resultado, tanto ingresos como egresos, se han mantenido

en porcentajes similares de ejecución en ambas gestiones, habiendo un
equilibrio tanto en las ventas como en los gastos operativos, pero la utilidad
de la gestión 2011 fue menor a la 2010, incidiendo sobre todo la disminu-
ción de las ventas.
1.7.9. ANÁLISIS HORIZONTAL
El análisis horizontal mide las tendencias expresadas en el crecimiento o decreci-

miento de las partidas de los estados financieros medidos.32
“Esta técnica de análisis consiste en comparar los estados finan-
cieros de dos a tres ejercicios contables y determinar los cambios
que se hayan presentado en los diferentes periodos, tanto de ma-
nera porcentual como absoluta, con el objetivo de detectar aque-
llas variaciones que pueden ser relevantes o significativas para la
empresa”.
El factor más importante que revela el análisis horizontal es la tendencia. La com-
paración de estados financieros a lo largo de una serie de años revelara asimismo
la dirección, velocidad y amplitud de la tendencia. Se pueden realizar además aná-
lisis posteriores para comparar las tendencias en partidas relacionadas.
32Paz Aramayo, Roberto. GUIA DIDACTICA A DISTANCIA, FINANZAS II. Ed: Universi-
dad Católica Boliviana “San Pablo” (2010). Pág. 16.
41 | P á g i n a
CUADRO Nº13. UN EJEMPLO DE ANALISIS HORIZONTAL DE BALANCE GE-
NERAL
Valor
BALANCE GENERAL Gestión 2010 Gestión 2011 %
Absoluto
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE 353.076,00 338.130,00 -4,23 -14.946,00
Disponibilidades 98.380,00 85.799,00 -12,79 -12.581,00
Exigible 38.155,00 43.963,00 15,22 5.808,00
Cuentas por Cobrar 35.700,00 42.485,00 19,01 6.785,00
Crédito Fiscal 2.455,00 1.478,00 -39,80 -977,00
Bienes de cambio 216.541,00 208.368,00 -3,77 -8.173,00
Inventario de Mercaderías 216.541,00 208.368,00 -3,77 -8.173,00
ACTIVO NO CORRIENTE 88,749.00 92,033.00 3.70 3,284.00
Bienes de uso 88,749.00 92,033.00 3.70 3,284.00
Activos Fijos 77,614.00 81,494.00 5.00 3,880.00
Acciones telefónicas 11,135.00 10,539.00 -5.35 -596.00
TOTAL ACTIVO 441,825.00 430,163.00 -2.64 -11,662.00
PASIVO
PASIVO CORRIENTE 87,950.00 79,749.00 -9.32 -8,201.00
Cuentas por pagar 56,516.00 38,342.00 -32.16 -18,174.00
Sueldos por pagar 16,535.00 15,262.00 -7.70 -1,273.00
Impuestos por pagar 10,624.00 21,655.00 103.83 11,031.00
Aportes sociales por pagar 4,275.00 4,490.00 5.03 215.00
PASIVO NO CORRIENTE 135,680.00 122,464.00 -9.74 -13,216.00
Provisiones 135,680.00 122,464.00 -9.74 -13,216.00
TOTAL PASIVO 223,630.00 202,213.00 -9.58 -21,417.00
PATRIMONIO
Capital Social 142,000.00 142,000.00 0.00 0.00
Ajustes de Capital 31,736.00 31,736.00 0.00 0.00
Reserva legal 9,628.00 9,628.00 0.00 0.00
Ajuste global del patrimonio 9,428.00 9,899.00 5.00 471.00
Resultado Acumulado 8,654.00 25,403.00 193.54 16,749.00
Utilidad de la Gestión 16,749.00 9,284.00 -44.57 -7,465.00
Total Patrim onio 218,195.00 227,950.00 4.47 9,755.00
TOTAL PASIVO Y
441,825.00 430,163.00 -2.64 -11,662.00
PATRIMONIO
Fuente: em presa EMSY
42 | P á g i n a
Análisis Horizontal del Balance General
 De acuerdo a análisis comparativo de las dos gestiones, se puede constatar

que el activo disponible muestra una disminución del 12,79%, producto de
las ventas bajas del año 2011, como del incremento de las cuentas por co-
brar, lo cual afecta al flujo de efectivo.
 En la partida del activo exigible se observa un incremento del 19,01% con

relación a la gestión 2010, debido a partidas pendientes que no se han po-
dido cobrar del a; o anterior.
 Los pasivos disminuyeron en un 9,58%, debido a pagos realizados tanto a

proveedores como a pago de beneficios sociales.
 Las cuentas de patrimonio varían un 4,47% entre la gestión 2010-11 pero

es importante observar el incremento de la cuenta patrimonial denominada
Resultado Acumulado que se incrementa para el mismo periodo en un
194%, a causa de la elevada utilidad del periodo 2010.
Análisis Horizontal del Estado de Resultados
 El total de ingresos por ventas en el año 2011 con respecto al 2010 muestra
una disminución del 17,81%, demostrando que el 2011 fue menos producti-
vo en las ventas.
 Los gastos operativos en general disminuyen del 2010 al 2011 en un

14,26%, mostrando coherencia en su ejecución con los ingresos de la ges-
tión.
 La utilidad operativa de la gestión 2011 muestra también una disminución

del 5,21% con relación al 2010, como resultado del comportamiento de los
ingresos y gastos de la gestión.
CUADRO Nº14. UN EJEMPLO DE ANALISIS HORIZONTAL DE ESTADO DE

RESULTADOS
43 | P á g i n a
ESTADO DE RESULTADOS Gestión 2010 Gestión 2011 % Valor Absoluto
INGRESOS
Ventas Netas 1,297,781.00 1,066,660.00 -17.81 -231,121.00
Costo de la Mercadería vendida -1,031,909.00 -835,804.00 -19.00 196,105.00
Utilidad Bruta sobre Ventas 265,872.00 230,856.00 -13.17 -35,016.00
GASTOS 233,990.00 200,634.00 -14.26 -33,356.00
Gastos de Administración 179,138.00 113,449.00 -36.67 -65,689.00
Gastos de Comercialización 54,852.00 87,185.00 58.95 32,333.00
UTILIDAD OPERATIVA 31,882.00 30,222.00 -5.21 -1,660.00
Otros Gastos 9,233.00 17,843.00 93.25 8,610.00
Resultado antes de Impuestos 22,649.00 12,379.00 -45.34 -10,270.00
I.U.E. (25%) 5,900.00 3,095.00 -47.54 -2,805.00
RESULTADO DE LA GESTIÓN 16,749.00 9,284.00 -44.57 -7,465.00
Fuente: empresa EMSY
1.7.10. INDICADORES FINANCIEROS
Los Indicadores Financieros son razones aritméticas que comparan los valores de
cuentas de estados financieros y deben interpretarse con prudencia. Los compo-
nentes de los indicadores también denominadas razones son resultado de una
división aritmética y los cambios en el numerador o denominador de la ecuación
pueden provocar alteraciones engañosas y por lo tanto confundir al analista a la
hora de establecer conclusiones.33
Los ratios financieros son indicadores calculados a partir de los valores obtenidos
en los estados contables (Balances, Estados de Resultados y otros) y sirven para
medir la liquidez, la solvencia y la rentabilidad de las empresas. Teniendo en cuen-
ta la necesidad de la existencia de calidad de los valores que dan origen a los ra-
tios financieros, éstos constituyen una forma sistemática de examinar, desde el
punto de vista financiero, la empresa y su funcionamiento.
Las razones financieros se pueden clasificar de acuerdo al aspecto técnico finan-

ciero al cual ayudan a evaluar, es así que en forma tradicional se van a encontrar
cuatro grupos principales de indicadores financieros:
33 http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/dicgestsp/racio_financeiro.htm
44 | P á g i n a
CUADRO Nº15. CLASIFICACION DE INDICADORES FINANCIEROS
IMPORTANCIA IMPORTANCIA
RAZONES MIDEN
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
Liquidez ***
Actividad Riesgo ***
Deuda ***
Rentabilidad Rendimiento ***
Fuente: Libro de Lawrence Gitman
Los cuatro tipos básicos de razones son:
1. Razones de liquidez, que miden la capacidad de la empresa para cumplir con

sus obligaciones (pagos) a corto plazo. Entre ellas figuran:
a) Tasa circulante. Se obtiene dividiendo los activos circulantes sobre los

pasivos circulantes. Lo activos circulantes incluyendo efectivo, acciones
vendibles, cuentas por cobrar e inventarios; los pasivos circulantes incluyen
cuentas por pagar, notas por pagar a corto plazo, vencimientos a corto pla-
zo de deudas a largo plazo, así como impuestos y salarios retenidos. La ta-
sa circulante es la más empleada para medir la solvencia a corto plazo, ya
que indica a que grado es posible cubrir las deudas de corto plazo solo con
los activos que se convierten en efectivo a corto plazo. Su fórmula es:
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 =
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
b) Prueba del ácido. Se calcula restando los inventarios a los activos circu-
lantes y dividiendo el resto entre los pasivos circulantes. Esto se hace así
porque los inventarios son los activos menos líquidos. Así, esta razón mide
la capacidad de la empresa para pagar las obligaciones a corto plazo sin
recurrir a la venta de inventarios. Se considera que 1 es un buen valor para
la prueba del ácido. Su fórmula es:
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 𝑑𝑒 á𝑐𝑖𝑑𝑜 =
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
45 | P á g i n a
2. Tasas de apalancamiento. Miden el grado en que la empresa sea financiada por
medio de la deuda. Están incluidas:
a) Razón de deuda a activo total. También llamada tasa de deuda. Mide el

porcentaje total de fondos provenientes de instituciones de crédito. La deu-
da incluye los pasivos circulantes. Un 33%, ya que los acreedores difícil-
mente prestan a una empresa muy endeudada por el riesgo que corren de
no recuperar su dinero. Su fórmula es:
𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 =
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
b) Número de veces que se gana el interés. Se obtiene dividiendo las ga-

nancias antes del pago de interés e impuestos. Mide el grado en que pue-
den disminuir las ganancias sin provocar un problema financiero a la em-
presa al grado de no cubrir los gastos anuales de interés. Un valor aceptado
de esta tasa es 8.0 veces y su fórmula es:
𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟é𝑠 =
𝑐𝑎𝑟𝑔𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟é𝑠
3. Tasas de actividad. Este tipo de tasas no se deben aplicar en la evaluación de

un proyecto, ya que, como su nombre lo indica, mide la efectividad de la actividad
empresarial y cuando se realiza el estudio no existe tal actividad. A pesar de esto,
y aunque no se calculen, se enumeran las pautas a seguir. La primera tasa es ro-
tación de inventarios, y se obtiene dividiendo las ventas sobre los inventarios, am-
bas expresadas en pesos. El valor comúnmente aceptado de esta tasa es de 9.
Un problema en el cálculo de esta tasa es el método de evaluación de los inventa-
rios. El segundo problema es que las ventas están calculadas sobre un año com-
pleto y los inventarios están tomados como un punto en el tiempo. Su fórmula es:
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
a) Periodo promedio de recolección. Es la longitud promedio de tiempo que

la empresa debe esperar después de hacer una venta antes de recibir el
46 | P á g i n a
pago en efectivo. Un valor aceptado para esta tasa es de 45 días. Su fórmu-
la es:
𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟

𝑃. 𝑃. 𝑅. = =
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑒𝑙𝑎𝑠⁄
365
b) Rotación de activo total. Es la tasa que mide la actividad final de la rota-

ción de todos los activos de la empresa. Un valor aceptado para esta tasa
es de 2.0 su fórmula es:
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Se reitera que estas razones que miden la actividad no se calculan en el

caso práctico presentado, ya que implicarían sólo suposiciones acerca de la
verdadera actividad futura.
4. Tasas de rentabilidad. La rentabilidad es el resultado neto de un gran número

de políticas y decisiones. En realidad, las tasas de este tipo revelan qué tan efecti-
vamente se administra la empresa.
a) Tasa de margen de beneficio sobre ventas. Se calcula dividiendo el in-

greso neto después de impuestos sobre ventas. En realidad, tanto el ingre-
so neto como las ventas son una corriente de flujos de efectivo a lo largo de
un periodo de un año y aquí está implícita la suposición de que ambas se
dan en un mismo momento. Como la división se efectúa en ese instante y
no hay traslación de flujos a otros periodos, no es necesario considerar tasa
de interés. Un valor promedio aceptado en la industria es de entre 5% y
10%. Su fórmula es:
𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 =
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
b) Rendimiento sobre activos totales. Se obtiene dividiendo la utilidad neta

libre de impuestos entre los activos totales. Este cálculo es uno de los más
controvertidos. Se pregunta qué valor se dará a los activos para validar la
47 | P á g i n a
división con una cantidad de dinero que se da en el futuro, como en la utili-
dad. Todos los textos existentes sobre el tema no mencionan ni señalan
que deba considerarse una tasa de interés para obtener la cantidad equiva-
lente de cualquiera de las cantidades y dividirlas en forma válida. Se sugie-
re no obtener esta tasa ni tratar de interpretarla, ya que puede ocasionar
decisiones inadecuadas.
c) Tasa de rendimiento sobre el valor neto de la empresa. Es la tasa que

mide el rendimiento sobre la inversión de los accionistas, llamada valor neto
o capital. Tiene exactamente la misma desventaja que la tasa anterior, por-
que el único valor que se le puede dar al capital es el que tiene en términos
corrientes o valor de uso de la moneda sin embargo, este valor se suma al-
gebraicamente al de los años anteriores y se pierde el valor real de la inver-
sión de los accionistas. También se sugiere no calcular esta tasa para no
dar lugar a malas interpretaciones en los resultados.
Como conclusión acerca del uso de las razones financieras, se deduce que mien-
tras no deba tomarse en cuenta una tasa de interés, es útil y válido usar razones
financieras. Para medir el rendimiento sobre la inversión se sugiere no utilizar es-
te tipo de métodos y, en cambio, recurrir a los que toman en cuenta el valor del
dinero a través del tiempo. Baca
CUADRO Nº15. FORMULAS DE INDICADORES FINANCIEROS
48 | P á g i n a
GESTION GESTION MEDIDA
RAZONES FORMULA
2010 2011
LIQUIDEZ
Activo corriente 4,01 4,24 veces
Razón Corriente
Pasivo corriente
Activo corriente-inventarios 1,55 1,63 veces

Razón de Prueba Ácida
Pasivo corriente
Capital de trabajo Active corriente –pasivo corriente 265,126.00 258,381.00 Bs.
ACTIVIDAD
Rotación de Cuentas por ventas 8,8 5,91 veces
Cobrar Cuentaspor cobrar promedio
días 41 61 días
Dias promedio de cobro
rotación de cuentas por cobrar
costo de ventas 4,86 3,93 veces
Rotación de Inventarios
Inventario promedio
días 75 93 días
Dias promedio de inventario
rotación de inventarios
ventas 3,43 2,83 veces
Rotación de Activos
Active fijo neto
APALANCAMIENTO
Pasivos totales 50,62 47 %
Razón de deuda
Activos totales
RENTABILIDAD
Utilidad neta x 100 1,29 0,87 %
Margen de utilidad sobre ventas
ventas
utilidadoperativa 2,46 2,83 %
Margen de utilidad operativa
ventas
ROA
activos
ROE
patrimonio
Fuente: Libro Law rence Gitm an
1.7.10.1. SISTEMA DU- PONT
El sistema DU-PONT integra o combina los principales indicadores financieros con

el fin de determinar la eficiencia con que la empresa está utilizando sus activos, su
capital de trabajo, el multiplicador de capital (apalancamiento financiero):
FORMULA:
(Utilidad Neta/Ventas) x (Ventas/Activo Total) x Multiplicador de Capital
Por ejemplo se tiene los siguientes cálculos del Sistema du Pont para una empre-
sa gestión del 2012:
49 | P á g i n a
CUADRO Nº16. EJEMPLO CALCULO SISTEMA DU PONT
CALCULO DEL INDICADOR SISTEMA DU PONT

ACTIVOS 619.342,51
PASIVOS 201.183,77
PATRIMONIO 418.158,74
VENTAS 3.342.353,15
COSTO DE VENTAS 2.386.860,20
GASTOS 902.571,47
UTILIDAD NETA 36.691,11
Aplicando la formula se tiene:
1. (Utilidad Neta/Ventas) 1,097762814
36691.11/3342353.15*100 = 1.09 %
2. (Ventas/Activos Total) 5,396615114
3342353.15/619342.51 = 5.39 %
3. (Multiplicador del
capital=Apalancamiento Financiero = 1,481118175
Activos/Patrimonios)
619342.51/418158.74 = 1.48 %
Donde
Indicador sistem a du pont 8,774445322
1.09 * 5.39 * 1.48 = 8.77 %
FUENTE: empresa TERMINEX Gestión 2012
INTERPRETACIÓN
Según la información financiera trabajada, el índice DU-PONT da una rentabilidad
del 8.68%, donde se puede concluir que el rendimiento fue por dos razones: una el
incremento del ROA y la otra el multiplicador de apalancamiento financiero, donde
se puede decir que la empresa utiliza eficientemente todo sus activos para la ge-
neración de ingresos en la gestión 2012.
Para ser efectivo este indicador se tiene que comparar con otra gestión de la mis-
ma empresa o de otra empresa.
El sistema de análisis DuPont se utiliza para examinar minuciosamente los esta-

dos financieros de la empresa y evaluar su situación financiera, combina el estado
de resultados y el balance general en dos medidas de rentabilidad:
 Rendimientos utilidades netas sobre activos (ROA)
 Rendimiento utilidades netas sobre el capital (ROE)
Sistema DuPont (ROA)
50 | P á g i n a
ROA = Utilidad Neta x Ventas Netas
Ventas Netas Activos Totales
ROA = Margen de Utilidad Neta x Rotación de Activos Totales
Con el margen de utilidad neta, el cual mide la rentabilidad de las ventas de la

empresa, el margen indica la cantidad de utilidades de operación que se obtiene
por cada 1 boliviano de ventas.
Con la rotación de activos totales, la cual indica la eficiencia con la que la empresa
ha utilizado sus activos para generar ventas, que tan productivos son los activos
de operación que generan las ventas
Sistema DuPont (ROE)
ROE = Utilidad Neta x Ventas x Activo Total

Ventas Activo Total Patrimonio
ROE = Margen x Rotación x Palanca Financiera
Mide la eficiencia de la administración de la empresa en la generación de utilida-

des a partir de la cantidad invertida por los accionistas; en la medida en que el
porcentaje que se genere de rendimiento sobre el capital sea mayor, será mucho
mejor.
Para la misma empresa del ejemplo Du Pont anterior el análisis del margen neto
de utilidad sobre ventas, es decir ingresos netos que se obtuvo en el año 2011 es
de 1.17% (utilidades netas/ventas) y la gestión 2012 es de 1.09 % de utilidades
netas respecto a las ventas obtenidas por la empresa en cada periodo.
51 | P á g i n a
INTERPRETACION
Sustituyendo datos en la formula DuPont para la gestión 2011 se obtuvo los resul-
tados sobre la rentabilidad de las ventas y la rotación de activos totales, el resulta-
do es el rendimiento sobre los activos ROA.
ROA2011 = 1.17 % x 3.74 = 4.37 %
La empresa obtuvo 1.17 %, sobre cada 100 boliviano de ingreso, y los activos re-
tornaron 3.74 veces durante el año, por tanto la empresa obtuvo un rendimiento de
4.37% sobre sus activos que es el nivel de liquidez, es decir la eficiencia en el uso
de los activos.
Sustituyendo los valores del ROA ya calculado de 4.37 % y multiplicando este por
el multiplicador de apalancamiento financiero, en la formula DuPont el resultado es
el rendimiento sobre el capital.
ROE2011 = 4.37 % X 1.64 = 7.16 %
Donde se considera que la empresa es aceptable o muestra un nivel de solvencia

o rentabilidad sobre el patrimonio de 7.16 % el 2011 frente a 8.77 del 2012 es
existe un incremento en el 2012.
1.7.11. INDICE DE RENTABILIDAD O BENEFICIO/COSTO
La rentabilidad de un proyecto se puede medir de muchas formas distintas: en

unidades monetarias, en porcentaje o en el tiempo que demora la recuperación de
la inversión, entre otras. Todas ellas se basan en el concepto del valor tiempo del
dinero, que considera que siempre existe un costo asociado a los recursos que se
utilizan en el proyecto, ya sea de oportunidad, si hay otras posibilidades de uso del
dinero, ya sea financiero, si se debe recurrir a un préstamo.
52 | P á g i n a
En otras palabras, $1 de hoy vale más que $1 a futuro, por cuanto el peso recibido
hoy puede invertirse inmediatamente para obtener una ganancia que el peso reci-
bido a futuro no logra obtener34.
El criterio básico de la evaluación para el empresario privado es, pues, obtener el

máximo de utilidades por unidad de capital empleado en el proyecto. A esta rela-
ción se llama rentabilidad del proyecto y se suele expresar como el porcentaje que
representan las utilidades anuales respecto al capital empleado para obtenerlas.
Naciones unidas.
El índice de rentabilidad o razón beneficio costo, de un proyecto es la relación en-

tre valor presente de los flujos futuros de efectivo y la inversión inicial, en la medi-
da que el índice de rentabilidad sea de 1 o más será aceptable la propuesta de
inversión.
𝐹. 𝐶 𝐹. 𝐶 𝐹. 𝐶 𝐹. 𝐶
𝑰𝑹 = [ + + +⋯ ] / 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
(1 + 𝑖)^1 (1 + 𝑖)^2 (1 + 𝑖)^3 (1 + 𝑖)𝑛
1.7.12. VALOR ACTUAL NETO
El valor actual neto (VAN) es el método más conocido, mejor y más generalmente
aceptado por los evaluadores de proyectos. Mide el excedente resultante después
de obtener la rentabilidad deseada o exigida y después de recuperar toda la inver-
sión. Para ello, calcula el valor actual de todos los flujos futuros de caja, proyecta-
dos a partir del primer periodo de operación, y le resta la inversión total expresada
en el momento 0.
Si el resultado es mayor que 0, mostrará cuánto se gana con el proyecto, después

de recuperar la inversión, por sobre la tasa de retorno que se exigía al proyecto; si
el resultado es igual a 0, indica que el proyecto reporta exactamente la tasa que se
quería obtener después de recuperar el capital invertido; y si el resultado es nega-
34 NASSIR
53 | P á g i n a
tivo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener des-
pués de recuperada la inversión. Cuando el VAN es negativo, el proyecto puede
tener una alta rentabilidad, pero será inferior a la exigida. En algunos casos, como
se explicará más adelante, el VAN negativo puede incluso indicar que, además de
que no se obtiene rentabilidad, parte o toda la inversión no se recupera35. Nassir
Este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto (VAN)
es igual o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos
y egresos expresados en moneda actual.
Al utilizar las ecuaciones del apartado anterior, se puede expresar la formulación

matemática de este criterio de la siguiente manera:36
𝑛 𝑛
𝑌𝑡 𝐸𝑡
𝑉𝐴𝑁 = ∑ − ∑ − 𝐼0
(1 + 𝑖)𝑡 (1 + 𝑖)𝑡
𝑡=1 𝑡=1
Donde 𝑌𝑡 representa el flujo de ingresos del proyecto, 𝐸𝑡 sus egresos e 𝐼0 la inver-

sión inicial en el momento cero de la evaluación. La tasa de descuento se repre-
senta mediante i.
Aunque es posible aplicar directamente esta ecuación, la operación se puede sim-

plificar a una sola actualización mediante:
𝑛
𝑌𝑡 − 𝐸𝑡
𝑉𝐴𝑁 = ∑ − 𝐼0
(1 + 𝑖)𝑡
𝑡=1
que es lo mismo que:
𝑛
𝐵𝑁𝑡
𝑉𝐴𝑁 = ∑ − 𝐼0
(1 + 𝑖)𝑡
𝑡=1
35 NASSIR
36El subíndice t en los ingresos y egresos sólo explica la posibilidad de valores diferentes en el flujo de caja
del proyecto.
54 | P á g i n a
Donde 𝐵𝑁𝑡 representa el beneficio neto del flujo en el periodo t. Obviamente, 𝐵𝑁𝑡
puede tomar un valor positivo o negativo37.
El cálculo del VAN a partir de los saldos de efectivos anuales es el método más
conocido, mejor y más generalmente aceptado por los evaluadores de proyectos.
Mide la rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión, para ello cal-
cula el valor actual de todos los flujos futuros de caja, proyectados a partir del pri-
mer periodo de operación, y le resta la inversión total expresada en el momento
cero.
Si el resultado es mayor que cero, mostrara cuanto se gana con el proyecto, des-
pués de recuperar la inversión, por sobre la tasa “i” que se exige de retorno al pro-
yecto; si el resultado es igual a cero, indica que el proyecto reportara exactamente
la tasa de “i” que se quería obtener después de recuperar el capital invertido; y si
el resultado es negativo, muestra el monto que falta ganar la tasa que se deseaba
obtener después de recuperada la inversión.
Otra forma de exponer la fórmula del VAN es la siguiente:38
𝑽𝑨𝑵 = + + +⋯ − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
(1 + 𝑖)^1 (1 + 𝑖)^2 (1 + 𝑖)^3 (1 + 𝑖)𝑛
1.7.13. EL CRITERIO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
El criterio de la tasa interna de retorno (TIR) evalúa el proyecto en función de una

única tasa de rendimiento por periodo, con la cual la totalidad de los beneficios
actualizados son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda
actual.39 Como señalan Bierman y Smidt,40 la TIR “representa la tasa de interés
más alta que un inversionista podría pagar sin perder dinero, si todos los fondos
para el financiamiento de la inversión se tomaran prestados y el préstamo (princi-
pal e interés acumulado) se pagara con las entradas en efectivo de la inversión a
37 SAPAG
38
NassirSpagaChain Proyectos de inversión formulación y evaluación Editorial Pearson 2007, pág. 253
39 Que es lo mismo que calcular la tasa que hace al VAN del proyecto igual a cero.
40 4 Bierman y Smidt. Op.cit. p. 39.
55 | P á g i n a
medida que se fuesen produciendo”. La tasa interna de retorno puede calcularse
aplicando la siguiente ecuación:
𝑛 𝑛
𝑌𝑡 𝐸𝑡
∑ 𝑡
∑ + 𝐼0
(1 + 𝑟) (1 + 𝑟)𝑡
𝑡=1 𝑡=1
donde r es la tasa interna de retorno. Al simplificar y agrupar los términos, se ob-

tiene lo siguiente:
𝑛
𝑌𝑡 − 𝐸𝑡
∑ − 𝐼0 = 0
(1 + 𝑟)𝑡
𝑡=1
que es lo mismo que:
𝑛
𝐵𝑁𝑡
∑ − 𝐼0 = 0
(1 + 𝑟)𝑡
𝑡=1
Comparando esta ecuación con la del VAN puede apreciarse que este criterio es
equivalente a hacer el VAN igual a cero y determinar la tasa que le permite al flujo
actualizado ser cero.
La tasa calculada así se compara con la tasa de descuento de la empresa. Si la

TIR es igual o mayor que ésta, el proyecto debe aceptarse, y si es menor, debe
rechazarse. La consideración de aceptación de un proyecto cuya TIR es igual a la
tasa de descuento se basa en los mismos aspectos que la tasa de aceptación de
un proyecto cuyo VAN es cero.
Por lo tanto la TIR o tasa interna de retorno es la tasa máxima del proyecto que
equilibra los flujos positivos y negativos del mismo; la TIR decide la aceptación de
un proyecto cuando este es mayor que el costo de oportunidad. Los supuestos de
la TIR no son muy consistentes, puesto que se presentan situaciones contradicto-
rias.
Primero que asume que a esa misma tasa se reinvertirán todos los flujos del pro-
yecto y eso es poco factible; segundo cuando hay flujos intermedios negativos, la
56 | P á g i n a
TIR genera una respuesta más que el número de datos negativos; tercero, no
considera el impacto de las decisiones del financiamiento. Otra forma de exponer
la fórmula de la TIR es la siguiente:41
𝑻𝑰𝑹 = + + +⋯
(1 + 𝑇𝐼𝑅)^1 (1 + 𝑇𝐼𝑅)^2 (1 + 𝑇𝐼𝑅)^3 (1 + 𝑇𝐼𝑅)^𝑛
1.7.14. PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI)
Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que
los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.
El período de recuperación de la inversión se determina acumulando los sucesivos

flujos anuales de un determinado proyecto, hasta que la suma alcance el costo
inicial de la inversión
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

𝑷𝑹𝑰 = 𝐴ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 + .
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Muchos otros métodos se han desarrollado para evaluar proyectos, aunque todos
son comparativamente inferiores al valor actual neto; algunos por no considerar el
valor tiempo del dinero y otros porque, aunque lo consideran, no entregan una in-
formación tan concreta como aquél.
Pero uno de los criterios tradicionales de evaluación bastante difundido es el del

periodo de recuperación (PR) de la inversión, mediante el cual se determina el
número de periodos necesarios para recuperar la inversión inicial, resultado que
se compara con el número de periodos aceptable por la empresa. Si los flujos fue-
sen idénticos y constantes en cada periodo, el cálculo se simplifica a la siguiente
expresión:
𝐼0
𝑃𝑅 =
𝐵𝑁
41
Roberto Guzmán S. Estrategias financieras para la creación de valor Editorial La hoguera 2009, pág. 163
57 | P á g i n a
donde PR, periodo de recuperación, expresa el número de periodos necesarios
para recuperar la inversión inicial 𝐼0 cuando los beneficios netos generados por el
proyecto en cada periodo son BN.
Por ejemplo, si la inversión fuese de $2.000 y los beneficios netos anuales de

$400, el PR sería de:
2.000
𝑃𝑅 = =5
400
Es decir, en cinco años se recupera la inversión nominal.
Si el flujo neto difiriera entre periodos, el cálculo se realiza determinando por suma
acumulada el número de periodos que se requiere para recuperar la inversión.
1.7.15. EL COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL
El costo de capital corresponde a aquella tasa que se utiliza para determinar el

valor actual de los flujos futuros que genera un proyecto y representa la rentabili-
dad que se le debe exigir a la inversión por renunciar a un uso alternativo de los
recursos en proyectos de riesgos similares. Si en un mismo proyecto se usan dife-
rentes tasas de descuento, podría observarse cómo cambia la decisión de elegir
por el VAN entre dos opciones en el mismo gráfico.
Toda empresa o inversionista espera ciertos retornos por la implementación de

proyectos de inversión. Inicialmente se desarrollan diversos sistemas para deter-
minar e incorporar el costo capital, como las razones precio/utilidad, los dividendos
esperados, los retornos esperados de la acción, los retornos sobre proyectos mar-
ginales, etcétera. Ninguno de estos métodos tradicionales incorpora el factor de
riesgo asociado con la inversión.
Si los proyectos estuviesen libres de riesgo, no habría mayor dificultad en determi-

nar el costo del capital, ya que bastaría usar como aproximación el retorno de los
activos libres de riesgo como, por ejemplo, la rentabilidad de los pagarés de go-
bierno. No obstante, la gran mayoría de los proyectos no están libres de riesgo,
58 | P á g i n a
por lo que se les debe exigir un premio por sobre la tasa libre de riesgo, el que
dependerá de cuán riesgoso sea el proyecto.
Una de las dificultades frecuentes que enfrenta el preparador y evaluador de pro-

yectos para la actualización de los flujos proyectados tiene relación con la deter-
minación del costo de capital, ya que por una parte no existe una metodología co-
mún, y por otra, existe un factor importante relacionado con la dificultad para obte-
ner información para su cálculo. Es por eso que muchas veces se determinan ta-
sas de des cuentos estimadas por intuición, lo que sin duda puede generar gran-
des distorsiones en la asignación de recursos, a tal punto que se puede recomen-
dar una iniciativa que no necesariamente es viable, o rechazar una que sí lo sea.
Sin embargo, más allá de pronunciarse acerca de cuál es el método más adecua-
do, es preferible señalar cuándo resulta conveniente utilizar un método u otro y
cuáles debieran ser las aprensiones que hay que tener en consideración al mo-
mento de calcular el costo de capital. Para ello, es importante situarse los escena-
rios de la FIGURA 3, pues la génesis del proyecto en estudio genera efectos dife-
rentes en la estimación del costo de capital.
FIGURA Nº3. ALTERNATIVAS DE CAPITAL PARA PROYECTOS
Capital propio
Empresas en
fncionamiento
Estructura de
endeudamiento óptima
Evaluacion de proyecto
Capital propio
Inversionista particular
Credito bancario
59 | P á g i n a
1.7.15.1. ESCENARIO A: EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO CON CAPITAL
PROPIO
Si la idea del proyecto en estudio lo está llevando a cabo una empresa que no tie-
ne deuda o que dispone de un grado de endeudamiento transitorio que no repre-
senta su estructura de endeudamiento óptima de largo plazo, y pretende financiar
el proyecto con recursos propios o solicitar un crédito específico para su financia-
miento, en un plazo conocido, la tasa de descuento relevante para el descuento de
los flujos deberá estimarse en función del 𝐾𝑒 es decir, en función del retorno exigi-
do al patrimonio, parámetro que puede ser estimado por CAPM42, utilizando el be-
ta des-apalancado o sin deuda, de la industria en la cual operará el proyecto.
Aun cuando la empresa solicite un crédito específico para el financiamiento del

proyecto, los analistas coinciden en que su tasa de descuento relevante debiera
ser 𝐾𝑒 y no aquella basada en el costo promedio ponderado, ya que, al ser un cré-
dito específico, cada vez que la empresa amortiza capital en el pago de las distin-
tas cuotas, la relación deuda/activos disminuye, hasta que llegue un momento en
el cual la deuda se haga cero, momento en el cual se igualan los activos con el
patrimonio. Cuando ello ocurre, la relación deuda/activos es cero y la relación pa-
trimonio/activos es 1, con lo cual se igualan 𝐾0 con 𝐾𝑒 , tal como se muestra en la
siguiente ecuación:
𝐷 𝑃
𝑘0 = 𝑟𝑤𝑎𝑐𝑐 = 𝐾𝑑 ∗ + 𝐾𝑒 ∗
𝐴 𝐴
Como se puede observar, cuando la deuda es cero, el primer término de la ecua-

ción se hace cero y, por tanto, el rendimiento exigido a los activos se iguala al ren-
dimiento exigido al patrimonio, ya que, al no haber deuda, los activos se igualan
con el patrimonio. Si bien es cierto que cuando se adquiere deuda el ponderador
deuda/activos es distinto de cero, también sucede que cada vez que se paga deu-
da, el patrimonio aumenta por este hecho, por lo que, en estricto rigor, cada vez
que se amortiza capital, la tasa de descuento ponderada cambia.
42 Capital Asset Pricing Model.
60 | P á g i n a
1.7.15.2. ESCENARIO B: EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO CON ESTRUCTU-
RA DE ENDEUDAMIENTO ÓPTIMA
Cuando el proyecto a estudiar es llevado a cabo por una empresa en funciona-

miento que mantiene una estructura de endeudamiento óptima de largo plazo, la
situación es distinta, ya que a diferencia de la situación anterior, la relación deu-
da/activos y patrimonio/activos es estable a través del tiempo, ya que la empresa,
para maximizar su valor, mantiene permanente y constantemente un cierto nivel
de deuda en el largo plazo. Cuando ello ocurre, la tasa corporativa estimada por
CCPP o WACC puede ser representativa.
En efecto, la teoría financiera indica que el valor de la empresa con deuda es ma-
yor al valor de la empresa sin deuda, por el beneficio tributario que genera la posi-
bilidad de imputar a gastos los intereses del crédito. Sin embargo, en la práctica
ello tiene un límite, ya que si fuera así, en el extremo sería siempre más beneficio-
so financiarse 100% con deuda. Sin embargo, cuando el nivel de endeudamiento
empieza a aumentar por sobre el nivel óptimo, la empresa comienza a perder va-
lor. Es por ello que se dice que existe un nivel de endeudamiento óptimo o libre de
riesgo. Este nivel de deuda libre de riesgo, es decir, totalmente controlable, implica
que la probabilidad de default o quiebra es muy cercano a cero. Cuando la proba-
bilidad de no pago tiende a cero, el costo del crédito es clasificado como de bajo
riesgo; por tanto, no sólo es barato endeudarse, sino que además le permite a la
empresa operar en condiciones normales aprovechando las ventajas de creci-
miento. Si éste es el caso, el endeudamiento no sólo genera valor a la empresa
producto del valor presente del ahorro tributario, sino que también se traspasa par-
te del riesgo a la institución financiera o financista.
Sin embargo, cuando la empresa tiene un nivel de endeudamiento por sobre un

óptimo teórico, el valor de ésta disminuye, debido a que los costos del endeuda-
miento crecen cuando la probabilidad de caer en default aumenta. Esto se eviden-
cia en deudas más caras y en restricciones al acceso a créditos para la ejecución
de nuevos negocios. Junto con ello se generan documentos de corto plazo pro-
ducto de la menor credibilidad de la compañía en el mercado, los cuales no sólo
61 | P á g i n a
son más caros, sino que además restringen los plazos de pago, restringiendo la
operación normal de la empresa.
Cuando la empresa alcanza el nivel óptimo, tiende a mantenerlo en el largo plazo,

utilizando tasas corporativas basadas en CCPP para el descuento de los flujos de
sus proyectos. Sin embargo, también hay que tener en consideración el nivel de
riesgo del proyecto que está evaluando la empresa. En efecto, cuando ésta evalúa
la adquisición de una empresa competidora, el lanzamiento de un producto similar
a la familia de productos que actualmente posee, un cambio tecnológico o una
decisión de ampliación, la tasa de descuento corporativa representa un buen proxy
para el descuento de los flujos proyectados, ya que el nivel de riesgo es similar.
Sin embargo, cuando la empresa está evaluando proyectos que no tienen relación
directa con la industria en la que está inserta, en donde los niveles de riesgo son
diferentes, la aplicación de tasas corporativas para el descuento de los flujos pue-
de terminar generando distorsiones importantes, ya que podría terminar aprobán-
dose un proyecto con alto nivel de riesgo y rechazándose otro con bajo nivel de
riesgo, ya que la tasa de descuento relevante podría ser mucho mayor o menor,
dependiendo del nivel de riesgo.
1.7.15.3. ESCENARIO C: INVERSIONISTA PARTICULAR CON CAPITAL PRO-

PIO
Éste es el escenario menos complejo de evaluar en términos de estimación de

tasas, ya que el efecto que ocasiona un cierto nivel de endeudamiento pasa a ser
irrelevante. Cuando éste es el escenario, se debe estimar la tasa del proyecto pu-
ro, ya que cuando no existe deuda, el retorno exigido a los activos es el mismo
que el retorno exigido al patrimonio. En este caso, la mayoría de los analistas es-
timan las tasas de descuento relevantes mediante el uso del CAPM puro, es decir,
considerando el beta des-apalancado de la industria en cuestión.
62 | P á g i n a
1.7.15.4. ESCENARIO D: INVERSIONISTA PARTICULAR CON CRÉDITO BAN-
CARIO
Cuando éste es el escenario, más allá de cuestionarse cuál debiera ser la tasa
ponderada relevante, que por lo demás en el largo plazo tiende a igualarse con la
tasa exigida al patrimonio, tal como se analizó en el escenario A, resulta recomen-
dable construir independientemente los flujos de caja de la operación y el finan-
ciamiento, con el fin de aislar los efectos operacionales de los financieros y luego
descontar los flujos respectivos a las tasas correspondientes, para luego proceder
a fusionar ambos VAN y estimar el VAN ajustado del proyecto.
Durante los últimos cuarenta años se ha desarrollado fuertemente la teoría de

portfolio, que se basa fundamentalmente en la cuantificación del riesgo en relación
con cada proyecto en particular. La teoría moderna ha relacionado riesgo y renta-
bilidad principalmente con modelos como el CAPM y APT43 (Arbitrage Pricing
Theory).
Todo proyecto de inversión implica usar una cuantía de recursos conocidos hoy, a
cambio de una estimación de mayores retornos a futuro, sobre los que no existe
certeza. Por ello, en el costo del capital debe incluirse un factor de corrección por
el riesgo que enfrenta.
Los recursos que el inversionista destina al proyecto provienen de dos fuentes ge-
nerales: de recursos propios y de préstamos de terceros. El costo de utilizar los
fondos propios corresponde a su costo de oportunidad (o lo que deja de ganar por
no haberlos invertido en otro proyecto alternativo de similar nivel de riesgo). El
costo de los préstamos de terceros corresponde al interés de los préstamos corre-
gidos por su efecto tributario, puesto que son deducibles de impuestos.
Buscar la manera de financiar un proyecto de inversión puede dar como resultado

una variedad bastante importante de opciones diferentes. El evaluador de proyec-
43El APT es un modelo que plantea que el retorno exigido a una determinada inversión no sólo se
explica por el riesgo que tenga dicha inversión respecto del riesgo del mercado, sino que además
existe otro conjunto de factores que lo explican.
63 | P á g i n a
tos deberá asumir la búsqueda de la mejor alternativa de financiamiento para el
proyecto que está evaluando.SAPAG5
1.7.16. EL COSTO DE LA DEUDA
La medición del costo de la deuda, ya sea que la empresa utilice bonos o présta-
mo, se basa en el hecho de que éstos deben reembolsarse en una fecha futura
específica, en un monto por lo general mayor que el obtenido originalmente. La
diferencia constituye el costo que debe pagarse por la deuda. Por ejemplo, si es
posible conseguir un préstamo al 11% de interés anual, el costo de la deuda se
define como del 11%.
El costo de la deuda se simboliza 𝑘𝑑 y representa el costo antes de impuesto. Da-

do que al endeudarse los intereses del préstamo se deducen de las utilidades y
permiten una menor tributación, es posible incluir directamente en la tasa de des-
cuento el efecto sobre los tributos que obviamente serán menores, ya que los in-
tereses son deducibles para el cálculo de impuesto. El costo de la deuda después
de impuestos será:
𝑘𝑑 (1 − 𝑡)
donde (t) representa la tasa de impuestos. Es importante hacer notar, aun-

que parezca obvio, que los beneficios tributarios sólo se lograrán si la empresa
que llevará a cabo el proyecto tiene, como un todo, utilidades contables, ya que
aunque el proyecto aporte ganancias contables no se logrará el beneficio tributario
de los gastos financieros si la empresa globalmente presenta pérdidas contables.
El efecto tributario de la deuda puede incorporarse en la tasa o en los flujos. El

costo de capital de una empresa o de un proyecto puede calcularse por los costos
ponderados de las distintas fuentes de financiamiento o por el retorno exigido a los
activos, dado su nivel de riesgo.
Una vez definida la tasa de descuento para una empresa, se evaluarán todos los
proyectos con las mismas características de riesgo que ella, usando esta tasa,
salvo que cambien las condiciones de riesgo implícitas en su cálculo. De ser así,
64 | P á g i n a
se elimina el problema de tener que determinar una tasa para cada proyecto de
inversión que se estudie.
Muchas empresas estiman la tasa de descuento para descontar los flujos de caja
de nuevos proyectos de inversión mediante el retorno exigido por los inversionis-
tas en sus títulos accionarios. Esta metodología es más recomendable cuanto más
riesgosa sea la empresa, pero puede llevar a tomar decisiones equivocadas si sus
nuevos proyectos no tienen el mismo riesgo de la empresa. Por tanto, la tasa de
descuento correcta depende del riesgo del proyecto y no del riesgo de la empresa.
1.7.17. EL COSTO DEL CAPITAL PROPIO O PATRIMONIAL
En la evaluación de un proyecto se considera como capital patrimonial a aquella

parte de la inversión que debe financiarse con recursos propios.
En una empresa constituida, los recursos propios pueden provenir de la propia

generación de la operación de la empresa, mediante la retención de las utilidades
(rehusando el pago de dividendos) para reinvertirlas en nuevos proyectos, u origi-
narse en nuevos aportes de los socios.
La literatura es muy profusa en modelos de cálculo del costo de capital de fuentes

específicas internas del proyecto. Para los objetivos de este texto, se desarrollará
el concepto de costo de oportunidad del inversionista para definir el costo del capi-
tal propio. En términos generales, puede afirmarse que el inversionista asignará
sus recursos disponibles al proyecto si la rentabilidad esperada compensa los re-
sultados que podría obtener si destinara esos recursos a otra alternativa de inver-
sión de igual riesgo. Por tanto, el costo del capital propio, 𝑘𝑒 , tiene un componente
explícito que se refiere a otras posibles aplicaciones de los fondos del inversionis-
ta. Así, entonces, el costo implícito de capital es un concepto de costo de oportu-
nidad que abarca tanto las tasas de rendimiento esperadas en otras inversiones
como la oportunidad del consumo presente.
Como se vio en el capítulo 15, el inversionista está dispuesto a sacrificar un con-

sumo presente si el consumo que este sacrificio le reporta a futuro es mayor. El
65 | P á g i n a
consumo futuro también tiene, entonces, un costo de oportunidad equivalente al
costo de no consumir en el presente. Como usualmente el inversionista tendrá
varias alternativas de inversión simultáneas a través de carteras de inversión (de-
pósitos con cero riesgo en bonos de tesorería, depósitos en el mercado financiero
con cierto grado de riesgo, compra de brokers con mayor riesgo o invertir en otras
actividades productivas), se optará obviamente por tomar como costo de oportuni-
dad de la inversión la mejor rentabilidad esperada después de su ajuste por ries-
go.
Como se indicó anteriormente, existen diversas maneras y modelos para estimar

el costo patrimonial. El resto del capítulo se concentra en el CAPM, por ser uno de
los más utilizados en la determinación del costo de capital. El costo del capital
propio se puede calcular mediante el uso de la tasa libre de riesgo (Rf) más un
premio por riesgo (Rp). Es decir:
𝑘𝑒 = 𝑅𝑓 + 𝑅𝑝
La tasa que se utiliza como libre de riesgo es generalmente la tasa de los docu-
mentos de inversión colocados en el mercado de capitales por los gobiernos. El
premio por riesgo corresponde a una exigencia que hace el inversionista por tener
que asumir un riesgo al optar por una inversión distinta a aquella que le reporta
una rentabilidad asegurada. La mayor rentabilidad exigida se puede calcular como
la media observada históricamente entre la rentabilidad del mercado (Rm) y la ta-
sa libre de riesgo. Esto es:
𝐷
𝑘𝑒 = +𝑔
𝑃
donde (D) es el dividendo por acción, pagado por la empresa a los accionistas; (P)
es el precio de la acción y (g) es la tasa esperada de crecimiento. Por ejemplo, si
el precio en el mercado de las acciones de la empresa es de $2.165, el dividendo
que se pagará por acción es $184 y si se espera que el crecimiento a futuro sea
constante anualmente a una tasa del 4%, el costo del capital es:
66 | P á g i n a
184
𝑘𝑒 = + 4% = 12,5%
2.160
1.7.18. EL FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS EN GENERAL
a) Fuentes de recursos
Los recursos para el financiamiento de proyectos provienen de dos fuentes gene-

rales:
i) las utilidades no distribuidas, las reservas de depreciación o de otro tipo,

a las que se engloba bajo el nombre de "fuentes internas" de las empre-
sas, y
ii) el mercado de capitales y los bancos, que constituyen las llamadas
"fuentes externas". Ambas se relacionan entre sí, pues cuando las utili-
dades no distribuidas y las reservas de depreciación no se reinvierten en
la propia empresa, pueden afluir al mercado de capitales jr establecer
una demanda de otros títulos y valores. Las fuentes internas de ciertas
empresas pasan de esta manera a ser fuentes externas de otras.
Es obvio que el /mandamiento basado en fuentes internas sólo será posible cuan-
do el proyecto es desarrollado por una empresa ya existente. Las utilidades rete-
nidas representan lo que resta de las utilidades netas totales después de pagar
impuestos, dividendos o participaciones, y constituyen una clara fuente de genera-
ción de aportes. Entre las otras fuentes internas, las más importantes son las que
corresponden a las reservas de depreciación y las efectuadas para compensar el
agotamiento de los recursos naturales.
Las principales fuentes externas de financiamiento son los préstamos de diverso

tipo y los aportes de capitales en forma de acciones ordinarias o preferentes. Pue-
de también establecerse una diferencia entre el acceso a las fuentes externas sin
intermediarios financieros (venta directa de acciones o bonos al público) o con
ellos (bancos, compañías de seguros, oficinas de banca, corredores de bolsa,
etc.).
67 | P á g i n a
Los préstamos se suelen clasificar en tres grupos, según el plazo de vencimiento
de los compromisos: créditos corrientes (hasta z año), intermedios (de x a io años)
y a largo plazo (más de xo años). Los créditos corrientes (bancarios o entre em-
presas) se utilizan pan financiar parte del capital de trabajo, o para suplirlo cuando,
por ejemplo, hay variaciones estacionales en el funcionamiento de la empresa.
Los otros se utilizan para financiar la inversión fija.
Las acciones pueden ser ordinarias o preferentes y son similares en cuanto las
dos representan títulos de propiedad de la empresa. La diferencia esencial entre
ambos tipos estriba en la prioridad que las acciones preferentes tienen en cuanto
a la distribución de las utilidades y a la recuperación del capital en caso de fracaso
y liquidación de la empresa.
b) Limitaciones del mercado de capitales
En la generalidad de los casos, los países poco desarrollados no cuentan con

mercados de capitales bien desarrollados e incluso esos mercados pueden faltar
del todo. La colocación de acciones y bonos no se realiza con la misma facilidad
que en los centros industriales, y el financiamiento descansa mucho más en las
fuentes internas. Sin embargo, habrá casos en que exista posibilidad de acceso al
mercado de capitales de los grandes centros industriales o en que haya en desa-
rrollo solídente del mercado local.9 En tales casos cabrá analizar la proporción de
la inversión que ha de financiarse con capital propio de la empresa. Las decisiones
al respecto dependerán esencialmente de la disponibilidad de capital propio, de
las condiciones en que el crédito pueda contratarse y de los otros proyectos que la
empresa tenga a la vista. La disponibilidad de capital propio no sólo depende de la
cuantía de las fuentes internas utilizables, sino también de la posibilidad de colo-
car acciones o de asociar a otros empresarios en el proyecto. Por lo tanto, habrá
que considerar la capacidad del mercado de valores paca absorber una eventual
emisión de acciones. Las condiciones en que el crédito pueda contratarse se refie-
ren a los plazos, tipos de interés, perdidas que se deben afrontar en la colocación
de "obligaciones" y "bonos" y elasticidad en su rescate, condicionamiento del cré-
dito a compromisos adicionales (por ejemplo, el de adquirir equipos en determina-
68 | P á g i n a
dos mercados), intervención de los acreedores en el manejo de la empresa y a
otros factores. Naciones unidas corregir!
1.7.19. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO CON DEUDA
Al recurrir a un préstamo bancario para financiar el proyecto, la empresa debe

asumir el costo financiero que está asociado a todo proceso de otorgamiento de
créditos, el cual, como se explicó anteriormente, tiene un efecto negativo sobre las
utilidades y, por lo tanto, positivo sobre el impuesto. Es decir, genera un ahorro
tributario al reducir las utilidades contables sobre las cuales se calcula el impuesto.
Por otra parte, incorporar el préstamo como un ingreso en el flujo de caja del in-
versionista en el momento 0 hace que la inversión se reduzca de manera tal, que
el valor resultante corresponde al monto de la inversión que debe ser financiada
con recursos propios.
La rentabilidad del inversionista se calculará comparando la inversión que él de-

berá financiar con el remanente del flujo de caja que queda después de servir el
crédito; es decir, después de pagar los intereses y de amortizar la deuda. Nassir
1.7.20. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO CON LEASING
Una fuente opcional de financiamiento de las inversiones de un proyecto está

constituida por el leasing, instrumento mediante el cual la empresa puede disponer
de determinados activos con anterioridad a su pago.
El leasing o alquiler de activos permite su uso por un periodo determinado a cam-

bio de una serie de pagos. Al término del periodo de alquiler, el locatario puede
ejercer una opción para comprar o devolver el bien, o para renovar el contrato.
Hay dos tipos de operaciones de leasing: financiero y operativo.
Un leasing financiero involucra plazos generalmente largos y pagos que deben ser
cumplidos en su totalidad. Una característica importante de este tipo de leasing es
que en el contrato debe estar explícita cualquiera de las siguientes cuatro condi-
ciones:
69 | P á g i n a
1. La transferencia de la propiedad del bien se le realiza al locatario o
inquilino, al término del contrato.
2. El monto de la opción de compra es inferior al valor comercial es-

perado para el bien en ese momento.
3. El valor actual de las cuotas corresponde a una proporción signifi-

cativa del valor de adquisición al inicio del contrato.
4. El contrato abarca parte importante de la vida útil.
El leasing financiero se contabiliza en forma similar a la compra de un activo fijo.

Es decir, se activan, bajo la denominación de activos en leasing, el valor actual de
las cuotas y la opción de compra; o, si el contrato lo establece, el precio al contado
del bien objeto de alquiler. El valor nominal del contrato se contabilizará como pa-
sivo exigible. La diferencia entre el valor nominal del contrato y el valor actual de
sus pagos convenidos se contabilizará como intereses diferidos por leasing. Al
vencimiento de cada cuota se traspasarán a gastos contables los intereses diferi-
dos por leasing devengados.
Si el proyecto va a ser financiado mediante un leasing operativo en vez de endeu-

damiento, la forma de calcular el flujo del inversionista difiere del procedimiento
explicado para el financiamiento bancario, por cuanto el total de la cuota del lea-
sing es considerado como gasto deducible de impuesto, similar a cualquier alquiler
de un bien inmueble44.
1.8. ANALISIS DE RIESGO
1.8.1 EL RIESGO EN LOS PROYECTOS
El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja reales

respecto de los estimados. Cuanto más grande sea esta variabilidad, mayor es el
44 NASSIR
70 | P á g i n a
riesgo del proyecto. Así, el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los rendimien-
tos del proyecto, puesto que se calculan sobre la proyección de los flujos de caja.
Como ya se indicó, el riesgo define una situación donde la información es de natu-

raleza aleatoria, en la cual se asocia una estrategia con un conjunto de resultados
posibles, cada uno de los cuales tiene asignada una probabilidad. La incertidum-
bre caracteriza a una situación donde los posibles resultados de una estrategia no
son conocidos y, en consecuencia, sus probabilidades de ocurrencia no son cuan-
tificables. La incertidumbre, por tanto, puede ser una característica de información
incompleta, de exceso de datos, o de información inexacta, sesgada o falsa. La
incertidumbre de un proyecto crece en el tiempo. El desarrollo del medio condicio-
nará la ocurrencia de los hechos estimados en su formulación. La sola mención de
las variables principales incluidas en la preparación de los flujos de caja deja de
manifiesto el origen de la incertidumbre: el precio y la calidad de las materias pri-
mas; el nivel tecnológico de producción; las escalas de remuneraciones; la evolu-
ción de los mercados; la solvencia de los proveedores; las variaciones de la de-
manda, tanto en cantidad y calidad como en precio; las políticas del gobierno res-
pecto del comercio exterior (sustitución de importaciones, liberalización del comer-
cio exterior); la productividad real de la operación, etcétera. Una diferencia menos
estricta entre riesgo e incertidumbre identifica al riesgo como la dispersión de la
distribución de probabilidades del elemento en estudio o los resultados calculados,
mientras que la incertidumbre es el grado de falta de confianza respecto a que la
distribución de probabilidades estimadas sea la correcta. John R. Canada45 señala
y analiza ocho causas del riesgo y la incertidumbre en los proyectos. Entre éstas
cabe mencionar el número insuficiente de inversiones similares que puedan pro-
porcionar información promediable; los prejuicios contenidos en los datos y su
apreciación, que inducen efectos optimistas o pesimistas, dependiendo de la sub-
jetividad del análisis; los cambios en el medio económico externo que anulan la
45Canada, John. Técnicas de análisis económico para administradores e ingenieros. México: Dia-
na, 1978, p.
223.
71 | P á g i n a
experiencia adquirida en el pasado y la interpretación errónea de los datos o los
errores en la aplicación de ellos. Sapag 5
Gitman define el riesgo como la medida de la incertidumbre en torno al rendimien-

to que ganará una inversión o, en un sentido más formal, el grado de variación de
los rendimientos relacionados con un activo específico.
Gitman aclara que {{si evaluamos el riesgo según el grado de variación del rendi-
miento, debemos estar seguros de que sabemos lo que es el rendimiento y cómo
medirlo. La tasa de rendimiento total es la ganancia o pérdida total que experimen-
ta una inversión en un periodo específico. Matemáticamente, el rendimiento total
de una inversión es la suma de todas las distribuciones de efectivo (por ejemplo,
pagos de dividendos o interés) más el cambio en el valor de la inversión, dividida
entre el valor de la inversión al inicio del periodo. La expresión para calcular la ta-
sa de rendimiento total kt, ganada sobre cualquier activo durante el periodo t, se
define comúnmente como:
𝐶𝑡 + 𝑃𝑡 − 𝑃𝑡−1
𝑘𝑡 =
𝑃𝑡−1
donde
𝑘𝑡 = tasa de rendimiento real, esperada o requerida durante el perio-

do t
𝐶𝑡 = efectivo (flujo) recibido de la inversión en el activo durante el pe-

riodo t - 1 a t
𝑃𝑡 = precio (valor) del activo en el tiempo t
𝑃𝑡−1 = precio (valor) del activo en el tiempo t - 1
El rendimiento, 𝑘𝑡 , refleja el efecto combinado del flujo de efectivo, 𝐶𝑡

y los cambios de valor, 𝑃𝑡 - 𝑃𝑡−1 , durante el periodo.1
72 | P á g i n a
La ecuación indicada se usa para determinar la tasa de rendimiento durante un
periodo tan corto como 1 día o tan largo como 10 años o más. Sin embargo, en la
mayoría de los casos, t es igual a un año y, por lo tanto, k representa una tasa de
rendimiento anual.
1.8.2. ANÁLISIS DE INVERSIONES EN CONDICIONES DE RIESGO E INCER-

TIDUMBRE
En evaluación de proyectos, los conceptos de riesgo e incertidumbre se diferen-

cian en que, mientras el primero considera que los supuestos de la proyección se
basan en probabilidades de ocurrencia que se pueden estimar, el segundo enfren-
ta una serie de eventos futuros a los que es imposible asignar una probabilidad.
En otras palabras, existe riesgo cuando los posibles escenarios y sus resultados
se conocen, y cuando hay antecedentes para estimar su distribución de frecuen-
cia.
El evaluador de proyectos debe incorporar cualquier información adicional que

permita al inversionista conocer las posibilidades de que su rentabilidad suba o
baje por el riesgo, o la incertidumbre de que cambie el valor de cualquier variable
pronosticada para medir dicha rentabilidad. Cuando el proyecto enfrenta condicio-
nes de incertidumbre, se dispone de dos metodologías de análisis no excluyentes
entre si. Cuando enfrenta condiciones de riesgo, además de poder usar las dos
anteriores, dispone de una potente herramienta que cuantifica el riesgo total de la
inversión e identifica las variables pertinentes de las cuales depende el resultado
de su proyecto, permitiendo, en consecuencia, tomar anticipadamente decisiones
para su mitigación.
Esquemáticamente, la FIGURA Nº4 resume estos métodos.
73 | P á g i n a
FIGURA Nº4. HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS DE RIESGO E INCERTIDUM-
BRE
Análisis de Qué pasa con el VAN si se

modifica el valor de una o
escenarios más variables.
Hasta dónde se puede

Análisis de modificar el valor de una o RIESGO
INCERTIDUMBRE
más variables para que el
puntos críticos proyecto tenga como mí-
nimo un VAN de 0.
Cuál es la probabilidad de
Simulación que el proyecto no sea
rentable y cuáles son las
variables críticas.
Los procesos de simulación pueden, a su vez, clasificarse de dos formas: simula-

ción determinista o simulación aleatoria. En referencia a la simulación determinis-
ta, se denominan deterministas los procesos que, ante un mismo cambio en el
valor de las variables, dan el mismo resultado. Los modelos de análisis de escena-
rios y de cálculo de puntos críticos caen bajo esta categoría. Una simulación alea-
toria es aquella donde no se puede predecir el resultado, ya que depende de la
distribución de probabilidades de cada variable y del valor probabilístico que asu-
ma en cada análisis. Es el caso del modelo de simulación de Montecarlo. NASSIR
Métodos para tratar el riesgo
Para incluir el efecto del factor riesgo en la evaluación de proyectos de inversión

se han desarrollado diversos métodos o enfoques que no siempre conducen a un
resultado idéntico. La información disponible es, una vez más, uno de los elemen-
tos determinantes en la elección de uno u otro método.
74 | P á g i n a
El criterio subjetivo es uno de los métodos comúnmente utilizados. Se basa en
consideraciones de carácter informal de quien toma la decisión, sin incorporar es-
pecíficamente el riesgo del proyecto, salvo en su apreciación personal. Se ha in-
tentado mejorar este método sugiriendo que se tengan en cuenta la expectativa
media y la desviación estándar del VAN, lo cual, aunque otorga un carácter más
objetivo a la inclusión del riesgo, no logra incorporarlo en toda su magnitud. De
igual manera, el análisis de fluctuaciones de los valores optimistas, más probables
y pesimistas del rendimiento del proyecto, sólo disminuye el grado de subjetividad
de la evaluación del riesgo, sin eliminarla.
Los métodos basados en mediciones estadísticas son quizá los que logran su-
perar de mejor manera, aunque no definitivamente, el riesgo asociado con cada
proyecto. Para ello, analizan la distribución de probabilidades de los flujos futuros
de caja para presentar a quien tome la decisión de aprobación o rechazo los valo-
res probables de los rendimientos y de la dispersión de su distribución de probabi-
lidad. Se analiza este método para los casos de dependencia e independencia del
flujo de caja respecto del tiempo.
Un método diferente de inclusión del riesgo en la evaluación es el del ajuste a la

tasa de descuento. Con este método, el análisis se efectúa sólo sobre la tasa per-
tinente de descuento, sin entrar a ajustar o evaluar los flujos de caja del proyecto.
Si bien este método presenta serias deficiencias, en términos prácticos es un pro-

cedimiento que permite solucionar las principales dificultades del riesgo. En la
sección “El método del ajuste a la tasa de descuento” se aborda nuevamente este
tema.
Frente a las desventajas (que posteriormente se analizarán) respecto del método

del ajuste a la tasa de descuento y con similares beneficios de orden práctico, está
el método de la equivalencia a certidumbre. Según este criterio, quien decide está
en condiciones de determinar su punto de indiferencia entre flujos de caja por per-
cibir con certeza y otros, obviamente mayores, sujetos a riesgo. La sección “El
método de la equivalencia a certidumbre” se destina a analizar este método.
75 | P á g i n a
Otro de los criterios para evaluar es el de los valores esperados. Este método, co-
nocido comúnmente como análisis del árbol de decisiones, combina las probabili-
dades de ocurrencia de los resultados parciales y finales para calcular el valor es-
perado de su rendimiento. Aunque no incluye directamente la variabilidad de los
flujos de caja del proyecto, ajusta los flujos al riesgo en función de la asignación de
probabilidades.
El último método que se estudia en este texto es el análisis de sensibilidad, que si

bien es una forma especial de considerar el riesgo, se analiza cómo caso particu-
lar por la importancia práctica que ha adquirido. La aplicación de este criterio per-
mite definir el efecto que tendrían sobre el resultado de la evaluación cambios en
uno o más de los valores estimados en sus parámetros.
76 | P á g i n a
CAPITULO II
DEPILART
77 | P á g i n a
CAPITULO II
DEPILART
2.1. HISTORIA DE LA EMPRESA DEPILART
Tomando en cuenta que la depilación es una necesidad común de hombres y mu-

jeres y en conocimiento del exitoso funcionamiento de servicios de depilación en
diversos países del mundo la familia Parada decidió incursionar en la producción y
comercialización de servicios de depilación en forma exclusiva e independiente de
otras servicios del cuidado corporal.
La empresa DEPILART se inició el 2010 como una de las primeras empresas de

servicios de depilación y por ello encontró rápida acogida a sus servicios y se po-
sicionó en el mercado de la zona norte.
La tienda de servicios se localizó en el barrio Hamacas tercer anillo externo y con-

siguió clientela importante de la zona norte lo cual estabilizó el trabajo y los ingre-
sos del negocio.
2.2. DESCRIPCION ACTUAL
Actualmente la empresa se maneja de una forma sencilla y sin la integración de

profesionales especializados en las áreas administrativa y comercial. El organi-
grama es el siguiente:
ORGANIGRAMA Nº1. SITUACION ACTUAL
GERENTE
CONTADOR
Asistente
OPERADORES OPERADORES
Fuente: elaboracion propia
Como se puede observar existe una gerente propietaria, la contadora una asisten-
te recepcionista y directamente las operadoras de los servicios de producción.
78 | P á g i n a
No se cuenta con personal experto para desarrollar actividades de supervisión
productiva y comercial.
2.3. DESCRIPCION FINANCIERA
2.3.1. ESTADO DE RESULTADO ANALISIS HORIZONTAL
CUADRO Nº17. ANALISIS HORIZONTAL EERR
ESTADO DE RESULTADOS 2014 2015 Analisis

Ag $us/año $us/año Horizontal %
VENTAS SIN IVA DE LA EMPRESA 1 121255,56 127114,94 4,83
INGRESO X DEPILACIONES $us/servicio 6,5 97818,06 97818,06 0,00
Servicios por año por agencia 26 dias, mes/año 12 14976,00 14976,00 0,00
Servicios/dia x agencia 48,00 48,00 0,00
Servicios/dia x operadora 12,00 12,00 0,00
Cantidad de MOD por Agencia 4,00 4,00 0,00
OTROS SERVICIOS 23437,50 29296,88 25,00
COSTO PRODUCCIÓN 56707,37 56707,37 0,00
Costos directos 55323,10 55323,10 0,00
MP 26482,76 26482,76 0,00
MD 9793,10 9793,10 0,00
MOD 19047,24 19047,24 0,00
Costos indirectos 1384,27 1384,27 0,00
MI 831,03 831,03 0,00
MOI 0,00 0,00
GIF 1% s/CD 0 553,23 553,23 0,00
COSTO DE OPERACIÓN 43998,29 40158,51 -8,73
GADM 32399,63 32399,63 0,00
GCOM 0 606,28 635,57 4,83
Costo fin intereses 1416,19 1416,19 0,00
AID inv. Diferida
DEP depreciacion 8363,63 4435,97 -46,96
Varios 0,01 1212,56 1271,15 4,83
COSTO TOTAL 100705,65 96865,88 -3,81
UAI sin IVA 20549,91 30249,05 47,20

IUE 0,25 5137,48 7562,26 47,20
UTILIDAD NETA 15412,43 22686,79 47,20
Reserva de ley 0,05 770,62 1134,34 47,20
Utilidad neta disponible UND 14641,81 21552,45 47,20
Los ingresos por servicios de depilación aumentaron un 4,83% entre 2014 y 2015,
mientras que los ingresos por otros servicios como corte de pelo, maquillaje, pin-
tado de uñas aumentaron un 25%, este último constituye un ingreso adicional que
estabiliza la situación financiera de la empresa.
79 | P á g i n a
Los costos directos e indirectos se mantienen constantes y los costos de opera-
ción bajan un 8,73% debido a la bajada de su componente la depreciación que
bajó entre 2014 y 2015 un 46,96% debido a que se terminó de depreciar el ítem
vehículos entre 2010 y 2014.
La variación de la utilidad neta al igual que el IUE es un aumento del 47,20% debi-
do a la variación de la depreciación que ha bajado.
2.3.2. ESTADO DE RESULTADOS ANALISIS VERTICAL
CUADRO Nº18. ANALISIS VERTICAL EERR
ESTADO DE RESULTADOS 2014 2015 Analisis

Ag $us/año $us/año Vertical
VENTAS SIN IVA DE LA EMPRESA 1 121255,56 127114,94 100,00
INGRESO X DEPILACIONES $us/servicio 6,5 97818,06 97818,06 76,95
Servicios por año por agencia 26 dias, mes/año 12 14976,00 14976,00 0,00
Servicios/dia x agencia 48,00 48,00 0,00
Servicios/dia x operadora 12,00 12,00 0,00
Cantidad de MOD por Agencia 4,00 4,00 0,00
OTROS SERVICIOS 23437,50 29296,88 23,05
COSTO PRODUCCIÓN 56707,37 56707,37 44,61
Costos directos 55323,10 55323,10 43,52
MP 26482,76 26482,76 20,83
MD 9793,10 9793,10 7,70
MOD 19047,24 19047,24 14,98
Costos indirectos 1384,27 1384,27 1,09
MI 831,03 831,03 0,65
MOI 0,00 0,00 0,00
GIF 1% s/CD 0 553,23 553,23 0,44
COSTO DE OPERACIÓN 43998,29 40158,51 31,59
GADM 32399,63 32399,63 25,49
GCOM 0 606,28 635,57 0,50
Costo fin intereses 1416,19 1416,19 1,11
AID inv. Diferida 0,00
DEP depreciacion 8363,63 4435,97 3,49
Varios 0,01 1212,56 1271,15 1,00
COSTO TOTAL 100705,65 96865,88 76,20
0,00
UAI sin IVA 20549,91 30249,05 23,80
IUE 0,25 5137,48 7562,26 5,95
UTILIDAD NETA 15412,43 22686,79 17,85
Reserva de ley 0,05 770,62 1134,34 0,89
Utilidad neta disponible UND 14641,81 21552,45 16,96
Se define el % con respecto a los ingresos totales (100%), de los ingresos parcia-
les, los costos y la utilidad neta que es el 16,96% de los ingresos totales.
80 | P á g i n a
Por lo tanto se concluye que la situación de ingresos y costos y utilidades de la
empresa es positiva.
2.3.3. BALANCE GENERAL ANALISIS HORIZONTAL Y VERTICAL
CUADRO Nº18. ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL
BALANCE GENERAL
Analisis horizontal Analisis vertical

2014 2015
% %
ACTIVOS $US
ACTIVOS CORRIENTES 103189,33 125445,79 21,57 89,59
Disponibilidades 103189,33 125445,79 21,57 89,59
caja 103189,33 125445,79 21,57 89,59
ACTIVO NO CORRIENTE 18236,54 14576,3 -20,07 10,41
Activo fijo neto 18236,54 14576,3 -20,07 10,41
Vehiculos 19638,31 19638,31 0,00 14,03
Muebles y enseres 26184,41 27298,26 4,25 19,50
Maquinarias y equipos 13092,21 13649,14 4,25 9,75
Total activo fijo 58914,93 60585,71 2,84 43,27
menos 40678,39 46009,41 13,11 32,86
Depreciacion Acum Veh 19637,32 19637,32 0,00 14,02
Depr. Acum M & E 11533,66 14754,11 27,92 10,54
Depr.Acum Maq & Equ. 9507,41 11617,98 22,20 8,30
TOTAL ACTIVOS 121425,87 140022,09 15,31 100,00
PASIVO Y PATRIMONIO $US
PASIVO CORRIENTE 43677,25 41125,15 -5,84 29,37
I.T. x pagar 384,15 329,55 -14,21 0,24
Debito fiscal 133,04 333,04 150,33 0,24
Cuentas x pagar 43160,06 40462,56 28,90
PATRIMONIO 77748,62 98896,94 27,20 70,63
Capital social 46000 46000 0,00 32,85
Ajuste de capital (actual.) ufv 14131,25 16689,14 18,10 11,92
Ajustes patrimoniales 0 0 0,00
Resultados acumulados 6301,29 17617,37 179,58 12,58
Resultado de gestión 11316,07 18590,43 64,28 13,28
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 121425,87 140022,09 15,31 100,00
ACTIVOS - PASIVOS Y PATRIMONIO 0,00 0,00
Con el análisis horizontal y vertical del balance general se demuestran los buenos
indicadores para gestionar un crecimiento de la empresa. Pero para investigar y
demostrar la solvencia para un plan de negocios de ampliación de agencia de la
empresa se describen los indicadores financieros siguientes.
2.3.4. INDICADORES FINANCIEROS PRINCIPALES
81 | P á g i n a
CUADRO Nº19. ANALISIS DE INDICADORES FINANCIEROS
INDICADORES FINANCIEROS
INDICES NOMBRES DIVISOR/DIVIDENDO 2014 2015 Observaciones
Razones Activo Corriente
2,36 3,05
corrientes Pasivo Corriente
ANALISIS DE Activo Corriente - Inventario No se tiene
Prueba de Acido 2,36 3,05
LIQUIDEZ Pasivo Corriente inventario
Liquidez Caja + Bancos + Fondo Rotativo
2,36 3,05 Solo caja
Inmediata Pasivo Corriente
Capital de
Activo Corriente - Pasivo Corriente 59.512,08 84.320,64 Hay para pagar
Trabajo
ANALISIS DE Rotación de Ventas Netas Ventas contienen
ACTIVIDAD 2,06 2,10
Activos Fijos Activo Fijo 2,06 al AF
Rotación de Venas Netas VN es menor que
1,00 0,91
Activos Totales Activo Totales el AT
Razones Pasivos Totales Deudas son 29 a
36% 29%
ANALISIS DE Endeudamiento Activos Totales 36% del AT
DEUDA Estructura del Pasivos Deudas son 50%
56% 42%
Capital Neto Patrimonio del patrimonio
Margen de Utilidad Neta Utilidad es
12,71% 17,85%
utilidad Ventas Netas positiva
ANALISIS DE Rendimiento Utilidad Neta Utilidad es 14%
12,69% 16,20%
RENTABILIDAD sobre los Activos Activo Total del AT
Rendimiento Utilidad Neta Rentabilidad
19,82% 22,94%
sobre el Capital Patrimonio buena
Multiplicador de Activos Totales
APALANCAMIENTO
AT es 1,5 mayor
apalancamiento 1,56 1,42
Patrimonio que patrimonio
financiero (MAF)
Capacidad Hay respaldo para
1-(PC/AT) 0,64 0,71
endeudamiento deuda
UAII Hay dinero para
Cobertura
15,51 22,36 pagar 20 intereses
intereses Gastos financieros más
RENDIMIENTO DE
Utilidades netas Utilidad es 14%

ROA 12,69 16,20
activos totales del AT
CAPITAL
Multiplicador de Activos Totales AT es 1,5 mayor

1,56 1,42
apalancamiento Patrimonio que patrimonio
DU PONT (ROE) Utilidades netas se comprueba

19,823 22,940 rentabilidad
=ROA x MAF Patrim onio
positiva
2.3.5. CONCLUSIONES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO DEPILART
Existen condiciones financieras para ampliar la empresa con un agencia en la zo-

na sur por ejemplo.
82 | P á g i n a
CAPITULO III
ESTUDIO COMERCIAL
83 | P á g i n a
CAPITULO III ESTUDIO COMERCIAL
3.1. ANALISIS DEL MACRO ENTORNO

3.1.1. FACTORES MACROECONOMICOS
Los factores macro económicos son fundamentales para analizar la situación de

un país de un región en la perspectiva de aplicar inversiones. Son por ejemplo in-
dicadores macro-económicos: el PIB Producto Interno Bruto del país, la inflación,
el desempleo, el tipo de cambio, y la situación del mercado financiero.
3.1.1.1. ANALISIS DEL CRECIMIENTO DEL PIB 1994-2016
En el CUADRO Nº 5 se puede observar que el año 2015 la economía boliviana ha

alcanzado una tasa de crecimiento del 5,05% y el gobierno ha establecido para el
año 2016 una tasa del 5,01%, la cual debido a las condiciones de los precios in-
ternacionales y las dificultades productivas que se observan se puede decir que es
poco probable que se pueda alcanzar en el presente año.
En el análisis longitudinal del crecimiento económico reflejado mediante El PIB se

observan subidas y bajadas importantes del indicador.
Posterior a las reformas encaradas durante los ‘90s, destinadas a liberalizar la

economía y avanzar hacia un Estado moderno liberal y acorde con las visiones del
momento, específicamente entre finales de dicha década y principios del siglo XXI,
una crisis golpeó la situación económica internacional, a la cual no estuvo ajena
Bolivia, puesto que Rusia y posteriormente, Brasil, fueron los principales canales
trasmisores hacia Latinoamérica.
Por tal motivo, al revisar el crecimiento económico del país en los últimos años, se
observa una significativa caída de la tasa de crecimiento del producto interno bruto
(PIB) en 1999 y cierta irregularidad hasta 2001, inclusive.
84 | P á g i n a
Se puede observar en 1999 hay un tramo descendente el crecimiento cayó hasta
el 0,43% como consecuencia se produjo un periodo de estancamiento económico
iniciado a partir de 1999 hasta el 2003, retornando el 2004 los niveles normales de
crecimiento económico en Bolivia.
El periodo del 2004 hasta el 2015 se caracteriza por un crecimiento económico

extraordinario en Bolivia, el PIB creció de 10.000 MM $us el 2004 a 32.759 MM
$us el 2014. El 2015 se ha sentido un decrecimiento por la crisis de los países ve-
cinos que se observa con la devaluación de sus monedas a causa de la baja en
los precios internacionales de los commodities que bajaron en más del 30% en
general.
Es a partir del 2002, que empieza a despegar y registrarse una tendencia de cre-
cimiento superior que alcanza un primer apogeo el 2008 con 6,15 y luego el 2013
con una tasa pico del 6,58 de gran desempeño en Bolivia.
Se puede decir observando los indicadores que desde 2006 se observan niveles
de crecimiento destacable y en aumento, principalmente explicados por un entorno
internacional de crecimiento de precios de las materias primas y demanda de pro-
ductos exportables del país.
El año 2013 el PIB excede los 30.000 millones de dólares cuando el 2006 el PIB
solo alcanzó los 10.000 $us. Un crecimiento del 300% del PIB para el periodo del
2006 – 2013. Se puede concluir indudablemente que existe un crecimiento macro-
económico acelerado en los últimos años en Bolivia. En este periodo han coincidi-
do dos hechos fundamentales el aumento en los precios de las materias primas y
derivados secundarios y una política de nacionalización de hidrocarburos y fortale-
cimiento interno en Bolivia.
CUADRO Nº 17. PIB CRECIMIENTO ANUAL
85 | P á g i n a
Tasa Crecimiento PIB 1994-
AÑO
2016
1994 4,67
1995 4,68
1996 4,36
1997 4,95
1998 5,03
1999 0,43
2000 2,51
2001 1,68
2002 2,49
2003 2,71
2004 4,17
2005 4,42
2006 4,8
2007 4,56
2008 6,15
2009 3,36
2010 4,13
2011 5,17
2012 5,2
2013 6,8
2014 5,46
2015 5,05
2016 5,01
Fuente: INE - Mi n.Econ.Fi na nza s

Publ i ca s
La gráfica respectiva que muestra las variaciones del PIB boliviano en estos últi-
mos 20 años es la siguiente:
GRAFICA Nº 1 VARIACIONES DEL PIB ULTIMOS 20 AÑOS DE 1994 A 2016
86 | P á g i n a
El año 1994 corresponde al punto 1 de abscisas, 1999 al punto 6 el más bajo
(0,43%), 2008 corresponde al punto 15 que llegó a 6,15% un pico alto, y el 16 co-
rresponde al 2009 un punto muy bajo. Y por supuesto el 2013 al punto 20 el más
alto con 6,80%. Este crecimiento sostenido tuvo su origen en muchos factores,
entre ellos un alto nivel de exportaciones, una baja tasa de inflación, un superávit
comercial, mayor inversión extranjera, entre otros.
La proyección del PIB boliviano se puede decir que es positiva pues se mantiene
una estabilidad en las políticas gubernamentales y programas de desarrollo, esto
lo ratifican las entidades internacionales en sus previsiones de crecimiento que
publican con respecto a la economía formal boliviana.
CUADRO Nº 18. PREVISIONES INTERNACIONALES Y DEL GOBIERNO DEL

CRECIMIENTO BOLIVIANO AL 2014
87 | P á g i n a
Previsiones de Crecimiento del PIB de Bolivia
Pronósticos y Realidad
2011 -2014
Pronosticos 2011 Δ 2012 Δ 2013 Δ 2014
EIU 4,6 0,6 5,0 0,2 4,8 2,0 5,9
FMI 5,0 0,2 5,0 0,2 4,8 2,0 5,2
CEPAL 5,1 0,1 5,0 0,2 5 1,8 5,5
BANCO MUNDIAL 4,4 0,8 4,3 0,9 5,3 1,5 5,0
ISA 4,7
IHS 5,1
LATIN FOCUS 5,3 5,0
CAINCO 5,4
FitchRatings 5,5
Promedio Organismos 4,8 0,4 4,8 0,4 5,0 1,8 5,3
GOB 5,0 0,2 5,5 -0,3 5,5 1,3 5,7
Realidad
Crecimiento observado 5,2 5,2 6,8
El 2013 se produjo una tasa de crecimiento del 6,80% como se muestra en la

GRAFICA 2 y este hecho constituye una sorpresa macroeconómica, pues el mis-
mo gobierno esperaba 5,5% y por ejemplo el FMI esperaba 4,8%, el Banco Mun-
dial 5,3% con un promedio de organismos internacionales del 5% y una diferencia
Δ con respecto al indicador real de 1,8 puntos porcentuales.
GRAFICA Nº 2 INDICE 2013 CRECIMIENTO SORPRESA EN BOLIVIA
88 | P á g i n a
Los datos del INE muestran que Bolivia también creció un 6,5% el año 2014 y que
Santa Cruz como departamento aporta un 28% del PIB.
CUADRO Nº 19. CRECIMIENTO BOLIVIANO DEL 2011 AL 2014 Y APORTE AL

PIB DEL DEPARTAMENTO DE SANTA CRUZ
6,96
PIB SCZ PIB Bolivia Aporte SCZ Crecimiento
Año MM Bs MM $us MM $us % Bolivia %
2011 44974 6461,78 23.869.400.862,1 27,07 5,17
2012 52808 7587,36 26.840.892.385,1 28,27 5,2
2013 59547 8555,60 30.381.283.045,98 28,16 6,8
2014 64934 9329,60 32.759.000.000,00 28,48 5,46
Fuente: INE Bolivia, Min.Econ.Finanzas Públicas
El dinamismo empresarial y productivo del departamento de Santa Cruz se refleja

en los buenos indicadores macroeconómicos que tiene, es por ello que concentra
la mayor participación departamental (28%) en el Producto Interno Bruto (PIB).
89 | P á g i n a
Santa Cruz tiene la economía más diversificada del país. De acuerdo al Centro
Boliviano de Economía (Cebec), a partir del 2011 el crecimiento del PIB de la re-
gión fue superior al comportamiento del índice nacional anual, teniendo Santa
Cruz en 2014 un crecimiento del PIB en un 7%, mientras que a nivel nacional se
creció en un 5,46%. Asimismo, del PIB nacional en 2014 fue de $us 32.759 millo-
nes, de los cuales el departamento de Santa Cruz produce $us 9.172 millones,
que equivale al 28,84% de aporte y lo posiciona en el departamento líder de la
producción pues realiza el mayor aporte al PIB de Bolivia con respecto a los 8 de-
partamentos restantes.
3.1.1.2. SITUACION DE INDICADORES DEL EMPLEO
Entre el 2013 y 2015, Bolivia bajó su tasa de desempleo de 3,2% a 3%. El des-
censo de la falta de empleo es uno de los resultados del crecimiento económico
que está viviendo el país, según las autoridades del gobierno.
De acuerdo con lo manifestado por el director general de Empleo, Héctor Hinojo-

sa, las políticas económicas aplicadas en los últimos años tuvieron incidencia en
una mayor creación de empresas productivas. El año 2007 se contaron 27.868
empresas y a diciembre de 2013 se registraron 122.995 en Fundempresa (la prin-
cipal concesionaria del registro de comercio de Bolivia).
“Este crecimiento ha incidido en el empleo, de tal modo que se ha reducido la tasa

de desempleo, que el año 2006 era de 8,15% y hasta el 2013 era de 3,2%. Hasta
2015 se generaron procesos similares, en un rango del 3%. Es decir que bajó en
0,2%”, explicó.
3.1.1.3. SITUACION DE LA INFLACIÓN
Ya en 2013, Bolivia cerró la gestión con una inflación acumulada de 6,48%, una
tasa mayor al 4,54% del año previo y ligeramente menor a la registrada en 2011,
que fue del 6.90%. El año 2014 alcanzó el 5,19%. Y el 2015 bajo a 2,95%.
90 | P á g i n a
FIGURA Nº5. INFLACION ACUMULADA BOLIVIA
91 | P á g i n a
Bolivia cerró la gestión 2015 con una inflación acumulada de 2,95%46, un porcen-
taje menor al previsto por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, que la
situó entre 3% y 3,5%.
3.1.1.4. SITUACION TIPO DE CAMBIO
El tipo de cambio está manteniéndose estable en un entorno de situación de las

economías que rodean a Bolivia y sobre todo las que son socias comerciales de
Bolivia han mostrado cierta volatilidad.
La política cambiaria aplicada en Bolivia en los últimos años, ha buscado mante-
ner la estabilidad del tipo de cambio, con un sistema cuasi‐fijo, puesto que aún
subsiste la opción normativa del bolsín para definición del tipo de cambio nominal.
Según los datos oficiales del Banco Central de Bolivia, el tipo de cambio del peso
boliviano con respecto al Dólar Americano, no ha sufrido ninguna variación desde
diciembre del año 2011 hasta la fecha, lo que refleja una clara estabilidad econó-
mica con respecto a la evolución del tipo de cambio y se ve reflejado en el siguien-
te gráfico:
GRAFICA Nº 3. EVOLUCION DEL TIPO DE CAMBIO EN BOLIVIA
46 La Razón (Edición Impresa) / Miguel Lazcano / La Paz, 01:36 / 07 de enero de

2016, http://www.la-razon.com/economia/IPC-Bolivia-cerro-
inflacion_0_2413558635.html
92 | P á g i n a
FUENTE: La Razón (Edición Impresa) / Aline Quispe / La Paz
00:01 / 26 de octubre de 2014
Según la razón a través de una entrevista con el ministro de economía y finanzas

Luis Arce Catacora, el 1 de noviembre de 2011, el Banco Central de Bolivia (BCB)
informó sobre la última apreciación del boliviano, que bajó de Bs 6,97 a Bs 6,96
para la venta, además ratificó que el tipo de cambio por cada dólar estadouniden-
se en el Presupuesto General del Estado (PGE) 2015 se mantendrá en Bs 6,96
para la venta y en Bs 6,86 para la compra. “Estamos entrando (en el PGE 2015)
con las mismas variables del año pasado, con el tipo de cambio actual más o me-
nos diez puntos de movilidad del tipo de cambio”, afirmó Arce.
Analizándose este panorama en Bolivia, queda demostrado que la economía se-

guirá estable y se puede invertir con la seguridad de que el peso boliviano no se
depreciará y los precios se mantendrán.
En los países vecinos la moneda argentina se ha devaluado de 6 a 13 pesos ar-

gentinos por dólar, y en Brasil similar ha pasado de 1,9 a 4 reales/$us, esto ha
aumentado el contrabando de estos países hacia Bolivia y coloca en situación de
93 | P á g i n a
desventaja económica a los bienes y servicios bolivianos que se mantienen con
precios más altos debido al tipo de cambio.
3.1.1.5. SECTOR FINANCIERO
En Bolivia se observan niveles record de reservas internacionales, y un sector fi-

nanciero sólido y en franco crecimiento, expandiendo colocaciones y captaciones,
en un entorno de alta liquidez y por ende tasas bajas. La situación de las capta-
ciones y colocaciones con respecto al PIB es la siguiente:
CUADRO Nº 20. CAPTACIONES Y COLOCACIONES
SISTEMA FINANCIERO BOLIVIA 22/12/15

SISTEMA FINANCIERO BOLIVIA MM $US 2015 32759
% dePIB 2014
Ahorro en el Si s tema Fi na nci ero 21.953,20 67,01
Bol i vi a ni za ci ón del Ahorro 83,20%
Depós i tos (Vi s ta , a horro y pl a zo) 20.730,00 63,28
Bol i vi a ni za ci ón de Depós i tos 82,20%
Ca rtera de crédi tos 16.487,70 50,33
Bol i vi a ni za ci ón de Ca rtera 95,20%
MM $US incluye al BCB y las entidades financieras autorizadas por la ASFI
Fuente: Banco Central de Bolivia
Incluye los siguientes tipos de depósitos:
i) Depósitos en entidades de intermediación financiera (EIF; metodología

ASFI),
ii) Certificados de Depósitos (CD) emitidos por el BCB y
iii) Títulos del BCB en
3.1.2. ANÁLISIS DEL FACTOR DEMOGRÁFICO
El factor demográfico analiza el crecimiento de la población y según el Instituto

Nacional de Estadísticas, el último censo realizado en Bolivia la población bordea
los 10.027.254 habitantes y Santa Cruz es el departamento con mayor crecimiento
94 | P á g i n a
de habitantes y se estima que hasta el año 2025 la población de Bolivia superará
los 17.000.000 de habitantes, lo que indica que la demanda de los bienes y servi-
cios de los distintos sectores seguirán creciendo. La expansión metropolitana de la
ciudad también es acelerada ha crecido hasta unir la ciudad de Santa Cruz de la
Sierra con las ciudades aledañas como Porongo, Warnes, Cotoca, La Guardia, y
se proyecta a unirse con otros municipios como Montero por el norte y San José y
El Torno por el oeste.
Santa Cruz está en primer lugar en crecimiento poblacional (tiene 321.771 habi-
tantes más que en 2001). Le siguen El Alto (198.882 más) y Cochabamba
(113.563 más). A estas tres urbes, junto con Oruro y Tarija, donde ha crecido la
población en 63.179 y 51.889 respectivamente, es a donde se están dirigiendo las
migraciones internas “porque son las que más aumento han tenido entre los dos
censos”. En Trinidad hay 26.459 pobladores más y Cobija ha crecido en 23.943
personas.
Utilizando los datos de los censos del INE se presenta la siguiente proyección
poblacional boliviana basada en el promedio de las tasas anuales de crecimiento
del pasado.
CUADRO Nº 21. ANALISIS CENSOS DE BOLIVIA SEGÚN INE Y CALCULO DE

LA TASA PROMEDIO DE CRECIMIENTO POBLACIONAL
CENSOS BOLIVIA SEGÚN INE INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS

AÑO Habitantes Densidad Crecimiento Crecim Periodo Tasa
Hab/km2 Absoluto % años año
1950 2.704.165,00 2,46
1976 4.613.486,00 4,2 1909321 70,61 26 2,72
1992 6.420.792,00 5,84 1807306 39,17 16 2,45
2001 8.274.325,00 7,53 1853533 28,87 9 3,21
2012 10.027.254,00 9,13 1752929 21,19 11 1,93
? 20.054.508,00 10027254 100,00 ? ?
10,30
Tasa promedio de crecimiento 2,57
Fuente: CENSO 2012 INE
CUADRO Nº 22. PROYECCION DE LA POBLACION BOLIVIANA AL 2035
95 | P á g i n a
PROYECCION POBLACION 2025
AÑO Habitantes
Crecimiento 1,025743711
2012 10.027.254,0000
1 2013 10.285.392,733
2 2014 10.550.176,914
3 2015 10.821.777,624
4 2016 11.100.370,343
5 2017 11.386.135,073
6 2018 11.679.256,448
7 2019 11.979.923,855
8 2020 12.288.331,557
9 2021 12.604.678,818
10 2022 12.929.170,031
11 2023 13.262.014,853
12 2024 13.603.428,335
13 2025 13.953.631,068
14 2026 14.312.849,318
15 2027 14.681.315,180
16 2028 15.059.266,720
17 2029 15.446.948,136
18 2030 15.844.609,910
19 2031 16.252.508,974
20 2032 16.670.908,874
22 2033 17.100.079,941
23 2034 17.540.299,463
24 2035 17.991.851,869
Fuente: Ing. Claudio Vaca - INE Bolivia
Se observa que al 2035 todavía no se duplica la población actual de Bolivia, esto

indica que de no darse un fenómeno migracional extraordinario importante el ritmo
de aumento de la población llega a 17,99 millones de habitantes en 20 años de
proyección.
3.1.3. ANÁLISIS DEL FACTOR TECNOLÓGICO
El factor tecnológico se refiere a las innovaciones tecnológicas, los nuevos equi-

pos y maquinarias aplicados a los diferentes sectores industriales y comerciales
que se necesita conocer y aplicar adecuadamente para desarrollar mercados.
Analizando más a fondo las nuevas tecnologías se encuentra, sin duda alguna, la
utilización de herramientas y programas tecnológicos para vincular la producción y
comercialización con el internet a través de interfaces instaladas en los equipos
por lo cual es fundamental incorporar estas tecnologías y mantener en la empresa
96 | P á g i n a
estudios y proveedores de estas tecnologías. Es fundamental solicitar información
más detallada de la oferta tecnológica actual e incorporar lo necesario para gene-
rar mayor cantidad de clientes satisfechos.
Mediante internet se puede facilitar el contacto directo con futuros clientes, cono-
cer sus gustos, necesidades e intereses. Algunas instituciones de la producción
aprovechan Google Maps para orientar al cliente respecto a las ubicaciones de
sus oficinas y agencias, y/o campos productivos del departamento de Santa Cruz,
es muy útil junto a otras tecnologías como el SIG para las zonas rurales.
Según Sergio Valle, presidente Ejecutivo de la Fundación para el Desarrollo de las

Tecnologías de Información y Comunicación (FundeTIC), los seres humanos viven
la era del conocimiento, pero se sigue mirando hacia los recursos naturales que
están bajo nuestros pies (minerales y gas), cuando en el mundo lo que se está
haciendo es ver hacia arriba, ver a la nube, a las tecnologías, al internet, porque
es ahí donde se desarrollan todos los negocios.
Un ejemplo es Whatsapp que ha sido vendido en $us 19.500 millones, un poco
más de la mitad de Producto Interno Bruto (PIB) de Bolivia ($us 36.196 millones
este año 2015), o Instagram (app de telefonía móvil), una empresa de tres em-
pleados que ha desplazado a Kodak, de 140.000 trabajadores, por no haber inno-
vado en tecnología digital. De hecho, la tecnología, el emprendedurismo y la inno-
vación son los tres elementos fundamentales que toda empresa en crecimiento
tiene que tomar en cuenta a la hora de promover su desarrollo tecnológico, eco-
nómico y social.
Es muy probable que el rubro de la promoción a través de la tecnología crecerá

bastante en los próximos años en Bolivia y relacionado a ello está la educación
que forma muchos líderes y emprendedores capaces de ver y cambiar el futuro de
sus organizaciones y del país.
DISPONIBILIDAD Y ACCESIBILIDAD DE INTERNET
97 | P á g i n a
En ese sentido y bajo el principio tecnológico de internet el poder actual de
las redes sociales se ha visto magnificado por dos características:
 disponibilidad (ya no existen barreras de tiempo puedes hablar con el
mundo entero) y
 accesibilidad (puedes acceder a internet desde cualquier lugar).
Bolivia no queda ajena de este fenómeno. Según datos de la ATT47 (2012), existen
aproximadamente 1.100.000 conexiones a internet y 9.6 millones de celulares en
Bolivia. Si bien existen desventajas tecnológicas evidentes como la velocidad (el
promedio en Bolivia es de 0.76 Mbps mientras el promedio mundial es de 10.2
Mbps) y las altas tarifas del servicio, las redes sociales y el what sap han logrado
posicionarse en el mercado como tendencia de consumo digital.
Según la herramienta de análisis de redes sociales Social Bakers48:
Bolivia tiene 1.831.960 usuarios hasta marzo de 2013

Se ubica el país en el puesto 68 en cantidad de usuarios
El 56% de los usuarios son hombres y el 44% son mujeres.
Pero un dato fundamental para el presente estudio es el siguiente:
REDES SOCIALES EN BOLIVIA: un 40% tiene entre 18 y 24 años y un 26%

tiene entre 25 y 34 años.
TOTAL: existe un 66% de población entre 18 – 34 años que participa de re-
des sociales.
47 ATT, Autoridad de Regulación y Fiscalización de Telecomunicaciones y Transportes, disponible

en: https://www.att.gob.bo/
48 Consultado el 23 de febrero 2016, horas 15:15 y disponible en http://www.socialbakers.com/ .
Social Bakers tiene la misión es convertirse en el estándar de la industria del marketing directo. ES
una empresa miembro del programa de Facebook Marketing Partners, y sirve a más de 2 500
clientes en 100 países. Hacen un seguimiento, analisis y comparación de más de 8 millones de
perfiles sociales en todas las principales plataformas sociales como Facebook, Twitter, YouTube,
Linkedin, Instagram, Google + y VK.
98 | P á g i n a
Esto implica que 3 de cada 5 bolivianos en Facebook tiene entre 18 y 35 años. Un
mercado de consumo con un potencial para utilizar
Adicionalmente:
Se estima que Bolivia tiene 100.000 usuarios en Twitter y según el portal Alexa
son 3 los portales más visitados: Facebook, Google y Youtube.
En ese orden, por otro lado, según la agencia digital Latam-Click, el tiempo pro-
medio de conexión a redes sociales en Bolivia del grupo de 18-24 años es de 26
horas a la semana (3.5 horas al día) mientras que el grupo entre 25 -34 años pasa
21 horas a la semana (3 horas diarias).
Las estadísticas demuestran el efecto comercial que implica utilizar las redes so-
ciales y el internet fundamentalmente porque estos segmentos o grupo de perso-
nas (ahora consumidores) pasan 3 horas diarias o más dentro de redes sociales
(superando de lejos al tiempo de exposición con otros medios como TV y prensa),
es por lo tanto imprescindible contar con una estrategia de marketing directo que
responda a la pregunta ¿cómo utilizar las redes sociales para mercadear una mar-
ca o potenciar un servicio?
Según este análisis, el rubro de la tecnología y publicidad vía what sap, GPS, en-
laces satelitales, web y redes sociales crecerá mucho y esto significa que toda
empresa debe incluir el marketing directo entre sus presupuestos y de esta mane-
ra mantener una estrategia tecnológica de vanguardia, con utilización de comuni-
cación remota, con página web y un Facebook interactivos, igual situación con el
what sap se lo debe aprovechar de una forma efectiva.
3.1.4. ANÁLISIS DEL FACTOR LEGAL
99 | P á g i n a
De acuerdo con la clasificación nacional de Servicios de Impuestos Nacionales
(SIN), la actividad principal del centro de “DEPILART’’ se encuentra bajo la clasifi-
cación tributaria de Peluquería y otros tratamientos de belleza.
El rubro de los servicios de estética y belleza dentro de la economía del departa-
mento son regulados y clasificados por las siguientes instituciones: Servicios de
Impuestos Nacionales (SIN); Secretaria Municipal de Recaudaciones (SER); Ser-
vicio Departamental de Salud Santa Cruz (SEDES), Cámara de Industria, Comer-
cio, Servicios y Turismo de Santa Cruz-CAINCO-(FUNDEMPRESA).
Según la clasificación anteriormente citada, la empresa “DEPILART”, está en un
régimen general el cual emite factura pagando impuestos tanto nacionales como
municipales.
Existen diversos instrumentos legales que impactan en el desarrollo del sector de
los servicios para la estética y el cuidado personal el primero es la propia Consti-
tución Política del Estado Plurinacional de Bolivia que instruye el respeto a iniciati-
va privada en el marco de la economía plural y otorga diversos regímenes para
favorecer el desarrollo económico y productivo de PYME.
La nueva Ley 393 de Servicios Financieros instruye el control de las tasas pasivas
y activas de parte del Estado de forma que ahora estas se encuentran en un rango
competitivo de entre 5.5 y 12% y los niveles mínimos de cartera para el sector de
la vivienda social y para el sector productivo también han pasado a ser obligatorios
para las entidades financieras de forma de fomentar a la micro, pequeña y media-
na empresa.
3.1.5. ANÁLISIS DEL FACTOR POLÍTICO
Se puede decir que en Bolivia existe estabilidad política pues se vive actualmente
un periodo democrático, el cual se acoge a la normativa constitucional y disposi-
ciones legales vigentes que incentivan la iniciativa privada y que regulan, fiscali-
zan, promueven, fortalecen y controlan la dinámica público-privada de la sociedad
civil y la actividad pública.
100 | P á g i n a
3.1.6. ANÁLISIS DEL FACTO SOCIO CULTURAL
El factor socio cultural en el sector de tratamientos de belleza y cuidado personal

es favorable pues se tienen una sociedad progresista que tiene la costumbre de
abastecerse de servicios de estética en un mercado creciente de oferta y deman-
da estos servicios. La cultura estética especialmente en Santa Cruz apela a recur-
sos tecnológicos de vanguardia en sus estratos sociales de mayores ingresos y
son formas de ver la realidad y formas de hacer gestión para el posicionamiento
social que tienen las familias urbanas.
Pero es cierto que se encuentran mercados en Santa Cruz agregados por nacio-
nalidad, y también por etnia. Normalmente estos factores socio culturales generan
costumbres y demanda específicas diferentes pero todas apelan a diversos tipos
de tecnologías para los tratamientos de belleza y cuidado personal. Hay muchas
segmentos aparte de los cruceños de diferentes capacidades adquisitivas se tie-
nen segmentos de japoneses, menonitas, rusos, brasileros, argentinos, guarayos,
aymaras, quechuas, y de otras etnias bolivianas.
El enfoque pluricultural y plurinacional de Bolivia en la actual coyuntura político

constitucional ofrece facilidades para el ejercicio productivo y de derecho tanto
para connacionales como para extranjeros que tienen por ley acceso a factores
como la tierra y la producción en todo el territorio nacional y estos segmentos
acomodados demandan servicios de tratamientos de estética y cuidado personal.
3.2. ESTUDIO DE LOCALIZACIÓN DE LA AGENCIA

3.2.1. ESTUDIO DE MACRO-LOCALIZACIÓN
La ciudad de Santa Cruz de la Sierra se encuentra organizada territorialmente por

medio de 12 anillos concéntricos que se inician con el primer círculo denominado
“casco viejo” el cual está delimitado por el primer anillo. Este es un círculo central
101 | P á g i n a
con calles trazadas bajo el tradicional estilo español con una plaza situada al cen-
tro que se denomina plaza principal o plaza de armas.
Luego ocurre una expansión radial descrita por 27 avenidas radiales divergentes
que están conectadas por las avenidas circundantes llamadas "anillos". Las radia-
les o avenidas, se extienden en direcciones no simétricas y con la estructuración
de los anillos componen un gran círculo urbano de 360° compuesto por unas
130.000 hectáreas y una población total de 1,8 millones de habitantes.
Por el lado oeste la ciudad se acota con el Río Piraí pero con el puente de la zona
de Equipetrol la ciudad de Santa Cruz de la Sierra se ha expandido más allá del
río y se ha generado una gran zona urbana de relativa densidad poblacional espe-
cialmente en la zona del Urubó donde existen muchas urbanizaciones residencia-
les de clase media y alta y se caracteriza por ser una zona de viviendas de lujos
con precios elevados.
Actualmente la ciudad tiene un importante crecimiento en pavimentación vial, se

ha acelerado la construcción de radiales y avenidas y pasos a desnivel que están
dando cobertura a grandes cantidades de población que se localizan fuera del 4º
anillo de la ciudad.
El municipio o alcaldía de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra es la entidad del

Estado de Bolivia que administra el territorio de la ciudad. Cada distrito cuenta con
una sub alcaldía donde la autoridad responsable es elegida por el Alcalde. La ins-
tancia representante de la sociedad civil responsable de la supervisión y control
sobre la gestión social municipal es el Comité de Vigilancia, que lo conforman 15
representantes de las 560 Juntas Vecinales de la ciudad.
La ciudad de Santa Cruz de la Sierra se divide en 22 Distritos Urbanos, y 3 Distri-

tos Rurales. Los Distritos se dividen en Unidades Vecinales (UV) y Barrios que son
manchas urbanas que no están delimitadas técnicamente.
102 | P á g i n a
CUADRO N°23. DENOMINACIONES DE LOS DISTRITOS MUNICIPALES
DISTRITOS MUNICIPALES
N° DENOMINACIÓN
1 Pirai
2 Norte interno
3 Estación Argentina
4 El Parí
5 Norte
6 Pampa de la Isla
7 Villa 1° de Mayo
8 Plan 3000
9 Palmasola
10 El bajío
11 Centro casco viejo
12 Palmar
13 Viru Viru
14 El Dorado
15 Guapilo
16 Nuevo Palmar
17 Distrito Industrial
18 Kilómetro 14
19 Plan 4000
20 Colinas de Urubó
21 La Bélgica
22 Normandía
23 Paurito
El territorio que enfoca la presente investigación se encuentra delimitado en la zo-

na Sur debido a que es una zona todavía no atendida por la competencia y para
ofrecer una alternativa disponible a los clientes que tienen sus viviendas u oficinas
justamente al otro lado de donde se encuentra actualmente la oficina central del
Centro de Depilación que es el barrio Hamacas en la zona norte. De esta manera
se eligen los siguientes Distritos:
Distritos 4 “El Pari”, Distrito 9 “Palmasola”, el Distrito 10 “El Bajío”, Distrito 12

“Palmar” y Distrito 16 “Nuevo Palmar”,
Estos distritos componen el sector sur de la ciudad entre primer, segundo, terce-
ro, cuarto y hasta duodécimo anillo de la ciudad, como zona de investigación del
presente estudio.
En el siguiente MAPA 1 se define la ciudad de Santa Cruz de la Sierra por Distritos

Municipales, en él se pueden identificar claramente los Distritos 4, 9, 10, 12 y 16
103 | P á g i n a
como macro zona de enfoque del presente estudio. La avenida principal que tran-
sita por el centro de la macro zona es la Av. Santos Dumont y las radiales latera-
les son la Av. Pirai hasta la radial denominada Av. San Aurelio:
MAPA 1. DIVISION TERRITORIAL DE LOS DISTRITOS MUNICIPALES DE LA

CIUDAD DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA
Los Distritos (DT) están divididos en Unidades Vecinales (UV) y las UV se dividen
en manzanas (Mz) los cálculos poblacionales de estos distritos se desarrollan en
el estudio de micro-localización.
El sector sur por su elevada población se asume que tiene una alta demanda de
servicios de depilación, la alta densidad poblacional es evidente al recorrer sus
barrios y la población femenina en edad de requerimiento de servicios de depila-
ción se define con mayor certeza en el análisis de la demanda insatisfecha.
104 | P á g i n a
MAPA 2. CIUDAD DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA
Fuente: Google Earth
En el MAPA 2 se puede observar por el lado Oeste el Río Pirai que es la frontera
entre el municipio de Santa Cruz y el municipio de Porongo. Por el lado norte el
aeropuerto Viru Viru, por el lado Este está indicado el Jardín Botánico y por el lado
Sur están indicados el Distrito 10 denominado “El Bajío” y el Distrito 9. Se observa
que los anillos primero, segundo, tercero y cuarto dan la vuelta completa de 360º,
y a partir del quinto anillo aparecen cortadas las cuerdas. El aeropuerto Viru Viru
ya está en territorio del Municipio de Warnes en el norte y el Jardín Botánico es la
frontera con el Municipio de Cotoca, pero el municipio de Santa Cruz de la Sierra
tiene la forma de una letra C que en sus brazos largos llega por el brazo superior y
el inferior hasta el Rio Grande que pasa por puerto Pailas, a 45 kms del 4to anillo
de la ciudad. Estos brazos de la C son los distritos rurales del municipio. La ciudad
tiene alta densidad en las zonas este, oeste, norte y en el sur hasta el 6to. Anillo
es muy densa.
105 | P á g i n a
3.2.2. ESTUDIO DE MICRO-LOCALIZACIÓN
3.2.2.1. POBLACION FEMENINA CLIENTES POTENCIALES
La micro localización mide las razones para tomar una decisión objetiva y razona-
ble basada en las elecciones definidas en la macro-localización. Se quiere analizar
las cantidades que tiene la zona sur en los distritos ya indicados, por ello se adop-
tan datos generales del último censo del 2012.
CUADRO N°23. FRACCIONES DE EDAD EN BOLIVIA SEGÚN CENSO 2012
INE CENSO 2012

BOLIVIA: ESTRUCTURA DE LA POBLACIÓN POR
CENSOS,
SEGÚN GRANDES GRUPOS DE EDAD,
CENSOS 1976 1992 2001 2012
GRUPOS DE
% % % %
EDAD
0-14 41,47 41,57 38,65 31,02
15-64 54,32 54,18 56,36 62,86
65 y más 4,21 4,25 4,99 6,12
TOTALES 100 100 100 100
FUENTE: INE
Se observa que en base al Censo 2012 el 62,86% de la población se encuentra en

el rango de 15-64 años. En base a esta proporción se hace a continuación el estu-
dio de la población de los Distritos municipales.
CUADRO N°24. POBLACION OBJETIVO DE DISTRITOS MUNICIPALES DE

SANTA CRUZ DE LA SIERRA SEGÚN CENSO 2012
106 | P á g i n a
POBLACION APROXIMADA DISTRITOS MUNICIPALES DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA
Mercado
N° DISTRITOS SCZ TOTAL 15-64 HOMBRES MUJERES
objetivo
100,00 48,67 51,33
Datos INE % 1.454.539,00 0,63 707.992,96 746.546,04
Edad 15 a 64 años 914.323,22 445.044,38 469.278,84
1 Pirai 0,07 101817,73 64002,63 31153,11 32849,52
2 Norte interno 0,07 101817,73 64002,63 31153,11 32849,52
3 Estación Argentina 0,07 101817,73 64002,63 31153,11 32849,52
4 El Parí 0,07 101817,73 64002,63 31153,11 32849,52 32849,52
5 Norte 0,07 101817,73 64002,63 31153,11 32849,52
6 Pampa de la Isla 0,08 116363,12 73145,86 35603,55 37542,31
7 Villa 1° de Mayo 0,08 116363,12 73145,86 35603,55 37542,31
8 Plan 3000 0,08 116363,12 73145,86 35603,55 37542,31
9 Palmasola 0,06 87272,34 54859,39 26702,66 28156,73 28156,73
10 El bajío 0,04 58181,56 36572,93 17801,78 18771,15 18771,15
11 Centro casco viejo 0,07 101817,73 64002,63 31153,11 32849,52
12 Palmar 0,04 58181,56 36572,93 17801,78 18771,15 18771,15
13 Viru Viru 0,01 14545,39 9143,23 4450,44 4692,79
14 El Dorado 0,01 14545,39 9143,23 4450,44 4692,79
15 Guapilo 0,01 14545,39 9143,23 4450,44 4692,79
16 Nuevo Palmar 0,01 14545,39 9143,23 4450,44 4692,79 4692,79
17 Distrito Industrial 0,01 14545,39 9143,23 4450,44 4692,79
18 Kilómetro 14 0,02 29090,78 18286,46 8900,89 9385,58
19 Plan 4000 0,01 14545,39 9143,23 4450,44 4692,79
20 Colinas de Urubó 0,04 58181,56 36572,93 17801,78 18771,15
21 La Bélgica 0,01 14545,39 9143,23 4450,44 4692,79
22 Normandía 0,04 58181,56 36572,93 17801,78 18771,15
23 Paurito (Rural 1) 0,01 14545,39 9143,23 4450,44 4692,79
24 (Rural 2) 0,01 14545,39 9143,23 4450,44 4692,79
25 (Rural 3) 0,01 14545,39 9143,23 4450,44 4692,79
TOTALES 1 1.454.539,00 914.323,22 445.044,38 469.278,84 103.241,34
Como se observa en el cuadro el estudio enfoca la zona sur de la ciudad de Santa

Cruz de la Sierra y por ello solo se toman en cuenta los distritos municipales que
corresponden a la zona sur y se ajusta la cantidad de población tomando en cuen-
ta solo la población femenina (que consume más depilación que los varones) en
edad de 15 a 64 años.
La población objetivo femenina comprendida en el rango de edad de 15 a 64

años para los Distritos Municipales de la zona sur de la ciudad de Santa
Cruz de la sierra es de 103.241 mujeres.
Por lo tanto se puede decir también que la población objetivo femenina que reside
en la zona sur de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, Distritos Municipales 4, 9,
107 | P á g i n a
10, 12 y 16 alcanza a 103.241 mujeres para edades comprendidas en el rango de
15 a 64 años.
Se concluye que la zona sur cuenta con una cantidad enorme de 103.241 mujeres
que requieren los servicios de depilación pero esta cantidad se tiene que reducir a
una zona muy cercana a la tienda y que tenga población con ingresos para com-
prar los servicios de depilación.
Según los recorridos por los distritos del sur se indica la zona de la plaza Blacutt
entre 1er y 2do anillo como zona atractiva ideal para localizar la sucursal, esto por
las residencias de valor que existen en la zona. De esta manera la sucursal se
enfocará a la población y segmentos de clientes de mayores ingresos que compra-
ran mayor cantidad de servicios y productos en la tienda.
3.2.2.2. MICRO-LOCALIZACIÓN DE AGENCIA DE DEPILACIÓN
En el estudio de la micro-localización se tiene que definir el lugar preciso de locali-

zación de la Sucursal de Depilación un primer criterio es conocer las zonas de
mayor poder adquisitivo en base al MAPA 3 que describe el $us/M2 en los Distri-
tos Inmobiliarios de la ciudad.
MAPA 3. DISTRITOS INMOBILIARIOS49
49http://www.in.com.bo/2012/05/lujos-como-vivirlos/
108 | P á g i n a
El cuadro donde se registran los Distritos Inmobiliarios enfocados por la investiga-
ción es el siguiente:
CUADRO N°25. POBLACION OBJETIVO DE DISTRITOS MUNICIPALES DE

SANTA CRUZ DE LA SIERRA SEGÚN CENSO 2012
109 | P á g i n a
Valor catastral $us/M2 con pavimento
Valor catastral $us/M2 sin pavimento
Valor comercial $us/M2 precio mercado
DISTRITOS INMOBILIARIOS ENFOCADOS POR LA INVESTIGACION
Valor catastral Valor catastral Valor comercial
NRO. Bs/M2 con Bs/M2 sin $us/M2 precio Zonas con estos precios
pavimento pavimento mercado
Rango Bs/M2 Rango Bs/M2 Rango $us/M2

4 686,22 250-500 El pary, zona Blacutt
5 622 428,6 250-300 2do y 3er Anillo, Urbary, Equipetrol
El trompillo, Ramafa, Las Palmas,

6 514,17 366,31 250
Fexpocruz, 2do/3er Anillo
4 de nov, Ciudad Univ, Los
7 344,02 239,95 200-250
mangales, San Aurelio
Merc.Abasto, La morita, Alto San
8 236,06 164,86 200-600 Pedro, La Cuchilla, Carr. Norte
8°anillo
Carret.antigua Cbba,
9 151,9 108,06 80-100 Est.Ferroviaria, PI, Guaracachi,
Carret.Cotoca
10 74,92 53,86 150 Entorno 4to anillo, Villa Olimpica
11 53,8 38,47 80-90 Zona a partir 5to anillo
Los lotes, Bajo Beni, Cataluña,
12 44,34 30,76 70
Aserr.La Chonta
Fuente: Gobierno Municipal Direccion de Catastro, e Inmobiliaria Casa & Chalet
La zona sur que se ubica entre 1er y 2do anillo denominada Distrito el Pary tiene
un sector en la Av. Velarde zona de la plaza Blacutt, donde existe un segmento de
inmuebles y familias de alto poder adquisitivo y sobre la misma radial más adelan-
te en la Av. Santos Dumont entre 2do y 3er anillo se tiene una zona con inmuebles
y terrenos de alto valor económico esto implica que en estas viviendas residen
familias con ingresos suficientes para pagar los servicios de depilación que se
ofrecerán con la implementación del presente proyecto.
La zona de La morita y Alto San Pedro localizada entre 3er y 4to anillo tiene altos
valores comerciales de inmuebles por lo cual se puede decir que la radial desde la
Av Velarde siguiendo por la Av Santos Dumont es ideal para localizar la sucursal,
pero todos pueden bajar hasta la Av. Velarde.
Por lo tanto es en la Av. Velarde entre 1er y 2do anillo zona Blacutt donde se pue-
de implementar la sucursal para que lleguen hasta allí los clientes de entre 2do y
4to anillo, los clientes transitaran sobre la avenida principal Santos Dumont hasta
110 | P á g i n a
la Av Velarde que se encuentra entre 1er y 2do anillo donde existen edificaciones
y ambienta para localizar la Sucursal del Centro de Depilación “DEPILART”.
3.3. ANÁLISIS DEL MICRO-ENTORNO
El micro entorno está compuesto propiamente por los actores y fuerzas del sector
industrial se analiza cómo se ha indicado en el marco teórico siguiendo los ele-
mentos propuestos por Michael Porter: competencia, nuevos competidores, pro-
veedores, clientes, productos sustitutos, barreras de entrada y barreras de salida.
3.3.1. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
La competencia de este sector está conformada por PYME que son peluquerías,
centros de estética y belleza que cuentan con la oferta y producción de servicios
de depilación. Normalmente este sector tiene alta rivalidad lo cual obliga a tomar
decisiones adecuadas y gestionar con experiencia y calidad las actividades pro-
gramadas para alcanzar una participación de mercado suficiente.
Según la Asociación de Salones de Belleza en Santa Cruz de la Sierra (ASBSCZ)

existen unos 600 centros y/o salones de belleza, de los cuales la ASBSCZ indica
que en la zona sur existen unos N=100 de diversos tamaños y con diferentes ser-
vicios de belleza y cuidado personal. El cálculo del tamaño de muestra (n) para
relevar información sobre la competencia es el siguiente:
CUADRO N°26. CALCULO DEL TAMAÑO DE MUESTRA PARA RELEVAR DA-

TOS D E LA COMPETENCIA
CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA

Z² x p x q x N
n=
N x E² + Z² x p x q
(1,96)²*0,5*0,5*100
n=
100*(0,05)²+(1,96)²*0,5*0,5
96,04 79 mues tra s pobl a ci on
n=
1,21 100
Fuente: Avenda ño R.,"Metodol ogía de l a
i nves ti ga ci ón", UTO, Oruro, Bol i vi a pa g.125-126
111 | P á g i n a
De esta manera en el marco de la presente investigación se han efectuado levan-
tamientos de campo recolectando los datos de los salones y centros de belleza y
cuidado personal que se han encontrado en la zona sur de la Ciudad de Santa
Cruz de la Sierra, entorno de la avenida Santos Dumont. Los servicios encuesta-
dos son solo los de depilación.
Los resultados de la encuesta se reportan a continuación describiendo la estadís-

tica en cuadros y gráficas para cada pregunta y el análisis respectivo al final.
CUADRO N°29. PREGUNTA 1
PREGUNTA 1 ENCUESTA COMPETENCIA

¿Tiene servicio de depilación?
SI NO
10 69
La gran mayoría de los establecimientos para el cuidado del cuerpo y la belleza de

la zona sur de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra no ofrecen servicios de depila-
ción.
GRAFICA Nº 4. PREGUNTA 1
112 | P á g i n a

¿Qué técnicas de depilación aplica?
Cera reciclable 10
Cera no reciclable 10
Lasser definitiva 0
Crema 0
Afeitadora 0
Luz pulsada 0
Eléctrica definitiva 0
De las 10 tiendas de servicios de depilación las 10 utilizan ceras reciclables y no

reciclables. El porcentaje de uso que hacen las tiendas es prácticamente mita/mita
en los servicios que prestan, mitad reciclable y mitad no reciclable y las otras téc-
nicas no utilizan nunca.
113 | P á g i n a
¿Cuántos clientes diarios atiende en
promedio?
Menor a 10 10
Entre 11 y 20
Entre 21 y 30
Entre 31 y 40
Mayor a 40
Todas las tiendas que tienen servicios de depilación tienen una cantidad promedio
menor a 10 clientes por día.

¿Cuántos clientes diarios varones
y mujeres atiende en promedio
por semana?
H M
Lunes a jueves 1 5
Viernes a Sabado 4 14
Semana 6 18
114 | P á g i n a
Esto significa que de lunes a jueves la asistencia de los clientes en general es mu-
cho menor que los viernes y sábados. De otro lado los hombres asisten en menor
cantidad a la depilación que las mujeres, esto equivale de lunes a jueves a una
relación de 1/5 y de viernes a sábado de 4/14.
Se puede entonces concluir analizando las respuestas a las preguntas 3 y 4 que la

distribución de la asistencia de clientes a las depiladoras es la siguiente:
CUADRO N°33. ASISTENCIA DE CLIENTES POR SEMANA
CANTIDAD DE CLIENTES DIARIOS DE LA COMPETENCIA
lunes martes miercoles jueves viernes sabado
4 6 8 6 16 20
TOTAL CLIENTES POR SEMANA 60
PROMEDIO DIARIO DE CLIENTES ATENDIDOS 10
Y si se describe la cantidad de hombres y mujeres de la asistencia de clientes por

semana se puede presentar el siguiente cuadro:
CUADRO N°34. CLIENTES HOMBRES Y MUJERES POR SEMANA
115 | P á g i n a
CANTIDAD DE CLIENTES DIARIOS CLASIFICADOS POR SEXO
lunes martes miercoles jueves viernes sabado TOTAL %
HOMBRES 1 1 2 1 4 4 13 22
MUJERES 3 5 6 5 12 16 47 78
TOTAL 4 6 8 6 16 20 60
En general el porcentaje de hombres/semana es de 22% contra 78% de muje-

res/semana. Y el promedio de hombres/semana es 13 contra 47 mujeres/semana
haciendo un total de 60 clientes/semana.
CUADRO N°35. CLIENTES HOMBRES Y MUJERES POR SEMANA
PROMEDIO DE CLIENTES MASCULINOS Y FEMENINOS PERIODOS DE LUN-JUEV Y VIER-SAB

LUNES A JUEVES H M PROM SEM %
TOTAL SUMA DE CLIENTES LUN-JUE 5 19 24 40,0
PROMEDIO DE CLIENTES LUN-JUEV 1 5 6
VIERNES Y SABADO PROM SEM
TOTAL SUMA DE CLIENTES VIER-SAB 8 28 36 60,0
PROMEDIO DE CLIENTES VIER-SAB 4 14 18
TOTAL DE CLIENTES SEMANALES 60 100
El total de clientes promedio para sub-periodo de lunes a jueves es de 24 clien-

tes/semana y de viernes a sábado de 36 clientes/semana haciendo un total de 60
clientes/semana.
116 | P á g i n a
¿Cual es el precio en
bs/servicio para
mujeres?
Cejas 30
Bozo 10
Patilla 20
Frente 20
Nariz 10
Nuca 20
Medio Brazo 30
Brazo entero 50
Espalda 40
Abdomen 40
Caminito 20
Cadera 40
Rebaje Parcial 50
Rebaje Total 60
Gluteos 40
Media Pierna 40
Pierna Entera 70
Dedos 5
Los precios en bs/servicio para mujeres oscilan entre 5 bs/depilación de dedos y

70 bs/depilación de pierna entera.

117 | P á g i n a
¿Cual es el precio en
bs/servicio para
hombres?
Cejas 40
Barba 80
Nariz 10
Oreja 10
Pecho 40
Abdomen 40
Espalda 80
Rebaje Parcial 60
Rebaje Total 80
Gluteos 60
Media Pierna 60
Pierna Entera 100
Dedos 5
118 | P á g i n a
¿Cuál es el servicio más
vendido para mujeres
en %?
Cejas 35
Bozo 1
Patilla 1
Frente 1
Nariz 1
Nuca 2
Medio Brazo 2
Brazo entero 4
Espalda 1
Abdomen 2
Caminito 1
Cadera 1
Rebaje Parcial 15
Rebaje Total 15
Gluteos 1
Media Pierna 7
Pierna Entera 8
Dedos 2
TOTALES 100
La mujeres utilizan tienen requerimientos en un 35% por depilación de cejas, luego

15% rebaje parcial y 15% rebaje total estas es la zona del bikini.
119 | P á g i n a
¿Cuál es el servicio más
vendido para hombres
en %?
Cejas 45
Barba 1
Nariz 1
Oreja 1
Pecho 20
Abdomen 15
Espalda 3
Rebaje Parcial 4
Rebaje Total 4
Gluteos 2
Media Pierna 1
Pierna Entera 1
Dedos 2
TOTALES 100
Los hombre tienen mayormente preferencia para depilarse las cejas, el pecho, el
abdomen y también demandan depilación de partes íntimas.
120 | P á g i n a
¿Cuál es la forma de atención más frecuente
en %?
Por orden de llegada 70

Por reservación 10
Mixta 20
100
Se observa que no existe mucho contacto personal con el cliente pues la reserva-
ción no es muy alta pero también se tiene que tomar en cuenta que debido a la
cantidad de clientes que llegan directamente a la tienda es difícil dejar esperando
a clientes esperando a otros que a veces no llegan, y/o mantener un personal sin
trabajar por estos motivos.
De esta manera se ha descrito a la competencia en servicios de depilación de la

zona sur de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
121 | P á g i n a
3.3.1.1. EMPRESAS IMPORTANTES DE LA COMPETENCIA
Se encuestaron 79 empresas según recomendación del cálculo del tamaño de

muestra. De las 79 empresas encuestadas 69 de ellas si tienen servicios de depi-
lación y 10 se han excluido del análisis pues no ofrecen servicios de depilación.
A continuación en el CUADRO N°41 se detallan las empresas más importantes

encontradas. Estas tienen equipos, personal y una localización cercana a la Av.
Velarde zona de la plaza Blacutt lugar donde se localizará la tienda del presente
proyecto.
Entre las 16 empresas listadas dos de ellas ofrecen en forma exclusiva el servicio
de depilación por lo tanto se puede decir que existe en la zona proveedores dedi-
cados a producir y comercializar los servicios de depilación pero se cuenta que
debido a la alta demanda de estos servicios las empresas indicadas alcanzan a
abastecer de servicios de depilación a una mínima cantidad de la demanda total
de la zona sur.
CUADRO N°41. EMPRESAS IMPORTANTES DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
NRO NOMBRE DIRECCION
1 Peluqueria Ëspacio la belle¨ Av Santos Dumont #2090
2 Spa Cosmo Piel Av Santos Dumont #288
3 Centro de belleza unisex ¨ Tres estilos¨ Av Santos Dumont #540
4 Centro de depilacion ¨Pure Beauty¨ Av Santos Dumont #750
5 Salon ¨Gabriela¨ Av Santos Dumont #2080
6 Centro de belleza ¨Daniela¨ Av Santos Dumont #780
7 Salon y Spa ¨Deja vu¨ Av Santos Dumont #3010
8 Salon de belleza ¨Raquel¨ Av Santos Dumont diagonal transito
9 Spa Äqua Piel¨ (Depilacion laser) Av Santos Dumont #3080
10 Salon Mujer bonita Av Santos Dumont lado lomitos El Cristo
11 Salon y Spa ¨By¨ Av Santos Dumont media cuadra 4to anillo
12 Peluqueria ¨MAM¨ Av Velarde #376
13 Peluqueria ŸOLO¨ Av Velarde #378
14 Peluqueria ¨H2O¨ Calle MJ. Santiestevan cine center
15 Salon ¨Rozita¨ Calle MJ. Santiestevan #510
16 Salon de belleza ¨Gloss¨ Calle Rene Moreno media cuadra av el trompillo
122 | P á g i n a
3.3.2. ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES
En el sector industrial de los centros de estética y cuidado personal los proveedo-

res son importantes porque integran tecnologías que atraen a los clientes y satis-
facen requerimientos exigentes de calidad.
Para el Centro de Depilación “DEPILART” el poder de negociación de los provee-

dores no es crítico pero si es fundamental mantener una relación contractual esta-
ble con el abastecimiento de ceras y materiales de insumo directo de los servicios
de depilación.
La materia prima de los servicios de depilación es la cera, esta se carga a la má-

quina termodepilatoria que la derrite:
Luego se carga el rollon de mano para aplicar a los sectores del cuerpo requeri-
dos. Por lo tanto la materia prima, los materiales directos e indirectos que se inte-
gra en forma diaria la producción de los servicios son los siguientes:
CUADRO N°42. MATERIA PRIMA Y MATERIALES DE LA ACTIVIDAD
MATERIA PRIMA Y MATERIALES

1 MATERIA PRIMA
Cera reciclable
Cera no reciclable
2 MATERIALES DIRECTOS
Papel tironeador
Alcohol
Producto descongestivo
Equipos roll on
3 MATERIALES INDIRECTOS
Agua
Fuente: entrevista a gerente DEPILART
De esta manera se puede decir que los proveedores pueden influir en el precio de
los servicios en caso de que por alguna circunstancia económica eleven sus pre-
cios de abastecimiento. En circunstancias normales se tiene un flujo de pedidos y
recepción de materia prima y materiales a satisfacción de ambas partes y con pre-
cios normalizados.
123 | P á g i n a
3.3.3. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES
En el CUADRO Nº 24 se ha establecido que se tiene una población de clientes

potenciales de 32849 mujeres y 31153 hombres en edad de 15 a 64 años en el
Distrito municipal 4 que lógicamente todos ellos requieren servicios o autoservicios
de depilación.
¿Cuántos de los clientes satisfacen sus necesidades de depilación en forma

personal o comprando servicios especializados?

TOS DE MUJERES DEL DISTRITO 4
CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA MUJERES

Z² x p x q x N
n=
(1,96)²*0,5*0,5*32849,52
n=
32849,52*(0,05)²+(1,96)²*0,5*0,5
31548,68 380 mues tra s pobl a ci on N
n=
83,08 32849,52

TOS DE MUJERES DEL DISTRITO 4
CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA HOMBRES

Z² x p x q x N
n=
(1,96)²*0,5*0,5*31153,11
n=
31153,11*(0,05)²+(1,96)²*0,5*0,5
29919,44 379 mues tra s pobl a ci on N
n=
78,84 31153,11
La encuesta a aplicar en el levantamiento de información de clientes potenciales

se tiene que hacer a 380 mujeres y 379 hombres, los resultados de la encuesta se
describen a continuación.
124 | P á g i n a
CUADRO N°45. PREGUNTA 1 MUJERES
PREGUNTA 1M
¿Utiliza usted servicios de
Totales Mujer
depilación?
SI NO
266 114 380
70 30 100%
Las mujeres del Distrito 4 en un 70% utilizan servicios de depilación y un 30% se

realiza autoservicio.
GRAFICA Nº 13. PREGUNTA 1M
CUADRO N°46. PREGUNTA 1 HOMBRES
PREGUNTA 1H
¿Utiliza usted servicios de
Totales Hombre
depilación?
SI NO
76 303 379
20 80 100%
Los hombres del Distrito 4 en su mayoría en un 80% no utilizan servicios de depi-

lación pero un 20% si utiliza servicios.
GRAFICA Nº 14. PREGUNTA 1H
125 | P á g i n a
Estos resultados son coherentes con la cultura general de la sociedad donde la
mujer mantiene cuidado personal para no mostrar vellosidades en lugares visibles
y actualmente también en lugares no visibles. Los hombres no mantienen esta
cultura aunque especialmente los que asisten a gimnasios cultivan la costumbre
de la depilación en diversas partes del cuerpo.
PREGUNTA 2M
¿Le gustaria acceder a este servicio
Totales Mujer
en la zona plaza Blacutt?
SI NO
305 75 380
80 20 100%
126 | P á g i n a
A un 80% de mujeres le gustaría acceder a un servicio de depilación por la zona
de la plaza Blacutt. En la pregunta 1 solo un 70% de mujeres utiliza servicios de
depilación pero en la pregunta 2 este porcentaje aumenta a 80%. Esto significa
que la encuesta hizo aumentar en un 10% la cantidad de clientes femeninos po-
tenciales para la sucursal en la zona de la plaza Blacutt, esto debido a que es un
servicio necesario y al razonar muchas mujeres que no conocían de la oferta han
reaccionado positivamente.
PREGUNTA 2H
¿Le gustaria acceder a este servicio
Totales Hombre
en la zona plaza Blacutt?
SI NO
115 265 380
30 70 100%
El mismo efecto positivo ha causado la encuesta con los hombres, aumentó la

respuesta SI en un 10%, en la pregunta 1 hay 76 hombres que utilizan servicios de
depilación en la pregunta 2 aumenta esta cantidad a 115.
127 | P á g i n a
PREGUNTA 3M
¿Qué técnicas de depilación utiliza
usted como mujer?
Cera reciclable 120 39,34
Cera no reciclable 30 9,84
Lasser definitiva 20 6,56
Crema 20 6,56
Afeitadora 30 9,84
Luz pulsada 5 1,64
Eléctrica definitiva 0 0,00
No se 80 26,23
TOTALES 305 100
Se tiene que la técnica o productos de depilación que utilizan mayormente las mu-
jeres es la cera reciclable, tiene un 39,34% de utilización, le sigue con 26,23% la
respuesta No sé de las mujeres y luego la cera no reciclable con 9,84%, frente a
porcentajes menores de las otras técnicas.
128 | P á g i n a
PREGUNTA 3H
¿Qué técnicas de depilación utiliza
usted como hombre?
Cera reciclable 25 21,74
Cera no reciclable 10 8,70
Lasser definitiva 10 8,70
Crema 5 4,35
Afeitadora 30 26,09
Luz pulsada 5 4,35
Eléctrica definitiva 0 0,00
No se 30 26,09
TOTALES 115 100
Los hombres utilizan principalmente la afeitadora para depilarse con un 26,09%

igual porcentaje de hombres que no saben de técnicas de depilación, le siguen
empatadas con 8,70% las técnicas de cera reciclable y lasser definitiva.
129 | P á g i n a
PREGUNTA 4M
¿Qué busca usted como mujer en un
MUJER
servicio de depilación?
Higiene 92 30,16
Precio 76 24,92
Tecnología 12 3,93
Ubicación 14 4,59
Estacionamiento 4 1,31
Servicio integral 1 0,33
Calidad 4 1,31
Minimo dolor 102 33,44
No se 0 0,00
TOTALES 305 100
Las mujeres buscan en los servicios de depilación mínimo dolor, higiene y precio y
todas saben de servicios de depilación.
130 | P á g i n a
PREGUNTA 4H
¿Qué busca usted como hombre en
HOMBRE
un servicio de depilación?
Higiene 14 12,17
Precio 12 10,43
Tecnología 19 16,52
Ubicación 3 2,61
Estacionamiento 2 1,74
Servicio integral 1 0,87
Calidad 4 3,48
Minimo dolor 55 47,83
No se 5 4,35
TOTALES 115 100
Los hombres buscan mínimo dolor, tecnología, e higiene en los servicios de depi-
lación y un 4,35% no sabe sobre requisitos de servicios de depilación.
131 | P á g i n a
PREGUNTA 5M
MUJER ¿Cuántas veces ocupa cada servicio por mes? sub totales
1 2 mayor a 2
Cejas 34 10 10 54
Bozo (bigote) 10 8 8 26
Mentón 1 1
Patilla 1 1
Frente 1 1
Nariz 1 1
Nuca 1 1
Rostro 1 1
Axila 20 12 12 44
Medio Brazo 13 8 21
Brazo entero 8 3 11
Espalda 1 1
Abdomen 1 1
Caminito 1 1
Cadera 1 1
Rebaje Parcial 32 14 4 50
Rebaje Total 18 6 24
Gluteos 1 1
Media Pierna 30 11 5 46
Pierna Entera 10 5 15
Dedos 1 1
No se 2 2
TOTALES 189 77 39 305
NOTA un cliente no puede responder al mismo tiempo en dos columnas
Un cliente mujer casi nunca viene por un solo servicio a la depilación, siempre or-
dena por lo menos dos partes para ser depiladas. Se puede observar que los ser-
132 | P á g i n a
vicios con mayor frecuencia son primero cejas, luego rebaje o bikini, pierna, axila,
bozo o bigote, brazos.
Un cliente realiza una cantidad aproximada de veces al mes un determinado servi-
cio pero de un solo servicio no realiza dos cantidades diferentes al mes, de esta
manera al encuestar se instruye que no puede responder al mismo tiempo en dos
columnas.

PREGUNTA 5M
HOMBRE ¿Cuántas veces ocupa cada servicio por mes? sub totales
1 2 mayor a 2
Cejas 24 2 0 26
Barba 0
Nariz 0
Oreja 0
Pecho 20 2 22
Abdomen 18 2 20
Espalda 16 2 18
Rebaje Parcial 13 2 15
Rebaje Total 12 12
Gluteos 0
Media Pierna 0
Pierna Entera 2 2
Dedos 0 0 0 0
No se 0
TOTALES 105 10 0 115
Los hombres tienen también como servicio más frecuente las cejas, luego pecho,
abdomen, espalda y rebaje (parte intima).
133 | P á g i n a
3.3.4. ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
El principal producto sustituto del servicio de depilación mediante un centro de

cuidado personal es el autoservicio o servicio familiar que se produce internamen-
te en la familia.
Muchas mujeres y hombres se compran diversos dispositivos y materiales para

mantener sus servicios de depilación.
3.3.5. ANALISIS DE LOS NUEVOS COMPETIDORES
Indudablemente existe un flujo importante de nuevos competidores en el sub sec-

tor de depilación de cualquier zona de la ciudad.
De pronto un salón de belleza que no tiene a la oferta el servicio de depilación lo

incorpora comprando la maquina fundidora de cera y con alguna colaboradora o
colaborador experto empieza a realizar depilación a sus clientes.
134 | P á g i n a
De otro lado muchas nuevas emprendedoras del cuidado personal abren nuevas
tiendas de servicios de depilación.
Las barreras de entrada al sub sector de depilación consisten en la inversión en

diversos equipos y accesorios, muebles, y la máquina fundidora y un volumen de
cera reciclable y no reciclable para empezar pero también se requiere tener las
instalaciones del centro de belleza que no es menor. Y si es nuevo el negocio se
requiere tener experiencia y conocimiento además de constituir una empresa legal
para producir los servicios.
Las barreras de salida no constituyen una gran dificultad se trata de liquidar los
equipos y mobiliario negociando con otros centros de belleza.
3.3.5. DEFINICION DE LA OFERTA
La oferta actual de servicios de depilación equivale a la capacidad instalada de

equipos, materia prima, y mano de obra listas para producir los servicios dentro de
la zona de competencia. Este tipo de oferta es la que se tiene que reconocer para
medir su capacidad y compararla con la demanda para definir la demanda insatis-
fecha.
3.3.5.1. OFERTA DISTRITO 4 ZONA PLAZA BLACUTT E INFLUENCIAS
Se mide la oferta promedio de las empresas que influyen en la captación de clien-

tes diarios para la tienda localizada en la zona de la plaza Blacutt es decir la com-
petencia que directamente influirá en la cantidad de clientes que pueda tener la
nueva sucursal a implementar de DEPILART.
135 | P á g i n a
CUADRO N°55. OFERTA DISTRITO MUNICIPAL 4 ZONA PLAZA BLACUTT Y
SU COMPETENCIA
OFERTA ZONA DISTRITO 4 PLAZA BLACUTT 45,00 26,00 26 6,96 12

MOD Servicios/ Ingreso/día Servicios
NRO NOMBRE Bs/mes $us/mes $US/AÑO
Depilacion día promedio mes
1 Peluqueria Ëspacio la belle¨ 1 6 270,000 156 7020,00 1008,62 12103,45
2 Spa Cosmo Piel 3 6 810,000 468 21060,00 3025,86 36310,34
Centro de belleza unisex ¨ Tres
3 1 6 270,000 156 7020,00 1008,62 12103,45
estilos¨
Centro de depilacion ¨Pure
4 4 6 1080,000 624 28080,00 4034,48 48413,79
Beauty¨
5 Salon ¨Gabriela¨ 1 6 270,000 156 7020,00 1008,62 12103,45
6 Centro de belleza ¨Daniela¨ 1 6 270,000 156 7020,00 1008,62 12103,45
7 Salon y Spa ¨Deja vu¨ 3 6 810,000 468 21060,00 3025,86 36310,34
8 Salon de belleza ¨Raquel¨ 1 6 270,000 156 7020,00 1008,62 12103,45
Spa Äqua Piel¨ (Depilacion
9 4 6 1080,000 624 28080,00 4034,48 48413,79
laser)
10 Salon Mujer bonita 1 6 270,000 156 7020,00 1008,62 12103,45
11 Salon y Spa ¨By¨ 1 6 270,000 156 7020,00 1008,62 12103,45
12 Peluqueria ¨MAM¨ 2 6 540,000 312 14040,00 2017,24 24206,90
13 Peluqueria ŸOLO¨ 2 6 540,000 312 14040,00 2017,24 24206,90
14 Peluqueria ¨H2O¨ 2 6 540,000 312 14040,00 2017,24 24206,90
15 Salon ¨Rozita¨ 2 6 540,000 312 14040,00 2017,24 24206,90
16 Salon de belleza ¨Gloss¨ 2 6 540,000 312 14040,00 2017,24 24206,90
TOTALES 31 96 8370,00 4836,00 217620,00 31267,24 375206,90
12,00
Servicios por año 58032,00
La oferta del sub sector de la competencia confluyente a la plaza Blacutt genera

un ingreso anual de 375.206,90 $us/año y de 58.032 servicios/año.
El ingreso diario depende directamente de la cantidad de personal especializado

que son los que producen los servicios diarios utilizando determinados equipos y
accesorios.
Se ha calculado el precio promedio de los servicios de mayor frecuencia listando

los servicios y sus precios y luego también seleccionando los servicios que tienen
mayor frecuencia por parte de los clientes.
Se observa que la cantidad de servicios por mes de cada tienda es variable según
la cantidad de personal que tiene cada tienda y el total de oferta de servicios men-
136 | P á g i n a
suales de todas las tiendas de la zona es de 4836 servicios/mes x 12 meses se
tienen 58.032 servicios por año.
CUADRO N°56. PRECIO PROMEDIO SERVICIOS MUJERES
PRECIO PROMEDIO MUJERES

Precio servicios
Precio Servicios
frecuentes
N° BS/SERVICIO ITEM BS/SERVICIO
1 30 Cejas 30
2 10 Bozo (bigote) 10
3 10 Mentón
4 20 Patilla
5 20 Frente
6 10 Nariz
7 20 Nuca
8 80 Rostro
9 30 Axila 30
10 30 Medio Brazo 30
11 50 Brazo entero 50
12 40 Espalda
13 40 Abdomen
14 20 Caminito
15 40 Cadera
16 50 Rebaje Parcial 50
17 60 Rebaje Total 60
18 40 Gluteos
19 40 Media Pierna 40
20 70 Pierna Entera 70
21 5 Dedos
715 370
34,05 Precio promedio 41,11
El precio promedio de servicios con mayor frecuencia de uso para mujeres es de

41,11 $us/servicio este valor sirve para sumarse con el precio promedio de servi-
cios con mayor frecuencia de hombres que es de 48,89 $us/servicio calculado en
los siguientes cuadros y así se obtiene el promedio total que es el que se utiliza
para calcular la oferta anual.
137 | P á g i n a
CUADRO N°56. OFERTA ANUAL DE SERVICIOS DE DEPILACIÓN PARA MU-
JERES
OFERTA ANUAL DE SERVICIOS DE DEPILACION PARA MUJERES
MOD Servicios/
Ingreso/día Servicios
NRO NOMBRE Depilacion día- Bs/mes $us/mes $US/AÑO
promedio mes
operadores operacor
2 Spa Cosmo Piel 3 5 675,000 390 17550,00 2521,55 30258,62
3 1 5 225,000 130 5850,00 840,52 10086,21
estilos¨
4 4 5 900,000 520 23400,00 3362,07 40344,83
Beauty¨
5 Salon ¨Gabriela¨ 1 5 225,000 130 5850,00 840,52 10086,21
9 4 5 900,000 520 23400,00 3362,07 40344,83
laser)
11 Salon y Spa ¨By¨ 1 5 225,000 130 5850,00 840,52 10086,21
12 Peluqueria ¨MAM¨ 2 5 450,000 260 11700,00 1681,03 20172,41
13 Peluqueria ŸOLO¨ 2 5 450,000 260 11700,00 1681,03 20172,41
14 Peluqueria ¨H2O¨ 2 5 450,000 260 11700,00 1681,03 20172,41
15 Salon ¨Rozita¨ 2 5 450,000 260 11700,00 1681,03 20172,41
TOTALES 31 80 6975,00 4030,00 181350,00 26056,03 312672,41
12,00 OFERTA ANUAL $US 312.672,41
OFERTA DE SERVICIOS POR AÑO 48360,00
CUADRO N°57. PRECIO PROMEDIO SERVICIOS HOMBRES
138 | P á g i n a
PRECIO PROMEDIO HOMBRES
Precio servicios
Precio Servicios
frecuentes
N° BS/SERVICIO ITEM BS/SERVICIO
1 Cejas 40 40
2 Barba 80 80
3 Nariz 10
4 Oreja 10
5 Pecho 40 40
6 Abdomen 40 40
7 Espalda 80
8 Rebaje Parcial 60
9 Rebaje Total 80 80
10 Gluteos 60 60
11 Media Pierna 60
12 Pierna Entera 100 100
13 Dedos 5
0 440
0,00 Precio promedio 48,89
CUADRO N°57. OFERTA ANUAL DE SERVICIOS DE DEPILACION PARA

HOMBRES
OFERTA ANUAL DE SERVICIOS DE DEPILACION PARA HOMBRES
MOD Servicios/
Ingreso/día Servicios
NRO NOMBRE Depilacion día- Bs/mes $us/mes $US/AÑO
promedio mes
operadores operacor
2 Spa Cosmo Piel 3 1 135,000 78 3510,00 504,31 6051,72
3 1 1 45,000 26 1170,00 168,10 2017,24
estilos¨
4 4 1 180,000 104 4680,00 672,41 8068,97
Beauty¨
5 Salon ¨Gabriela¨ 1 1 45,000 26 1170,00 168,10 2017,24
9 4 1 180,000 104 4680,00 672,41 8068,97
laser)
11 Salon y Spa ¨By¨ 1 1 45,000 26 1170,00 168,10 2017,24
12 Peluqueria ¨MAM¨ 2 1 90,000 52 2340,00 336,21 4034,48
13 Peluqueria ŸOLO¨ 2 1 90,000 52 2340,00 336,21 4034,48
14 Peluqueria ¨H2O¨ 2 1 90,000 52 2340,00 336,21 4034,48
15 Salon ¨Rozita¨ 2 1 90,000 52 2340,00 336,21 4034,48
TOTALES 31 16 1395,00 806,00 36270,00 5211,21 62534,48
12,00 OFERTA ANUAL $US 62.534,48
OFERTA DE SERVICIOS POR AÑO 9672,00
139 | P á g i n a
De esta manera se concluye el análisis de la competencia y oferta de servicios de
depilación para la zona de la plaza Blacutt del Distrito 4 municipal de la ciudad de
Santa Cruz de la Sierra.
3.4. DEFINICIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA
3.4.1. DESCRIPCION DE LA DEMANDA DE ZONA SUR
CUADRO N°58. DEMANDA DISTRITO MUNICIPAL 4 ZONA PLAZA BLACUTT

Y SUS ZONAS CONFLUYENTES
DISTRITO 4 EL PARY POBLACION HOMBRES MUJERES
DATOS DEL INE CENSO 2012 MUNICIPIO SCZ 48,67 51,33
Poblacion del Municipio de Santa Cruz Censo 2012 1454539 707992,96 746546,04
Tasa de poblacion con edad de 15 a 64 años 0,63 0,63 0,63
Poblacion Municipio SCZ edad 15 a 64 años 914323,22 445044,38 469278,84
Poblacion 15 a 64 HOMBRES 15 a 64 MUJERES 15 a 64
DISTRITO 4 Tasa Distrito 4 Poblacion Distrito 4
años en D4 años en D4 años en D4
El Parí 0,07 101817,73 64002,63 31153,11 32849,52
Tasa de POBLACION META del Distrito 4 0,5 0,5 0,5
POBLACION META DEL DISTRITO 4 32001,31 15576,55 16424,76
TASA DE POBLACION META QUE UTILIZA SERVICIOS DE
0,20 0,70
DEPILACION
POBLACION META
HOMBRES MUJERES
DEL DISTRITO
CLIENTES POTENCIALES DE ZONA INFLUENCIA 14612,64 3115,31 11497,33

Cantidad de servicios por visita al centro de depilación 2,00 2,00 2,00
Veces/mes cliente visita al centro de depilación 1,00 1,00 1,00
DEMANTA TOTAL MENSUAL DE SERVICIOS 29225,28 6230,62 22994,66
DEMANDA TOTAL ANUAL DE SERVICIOS 350703,41 74767,46 275935,96
PRECIO PROMEDIO POR SERVICIO BS/SERVICIO 45,00 45,00 45,00
DEMANDA TOTAL ANUAL EN BS 15.781.653,58 3.364.535,48 12.417.118,10
TIPO DE CAMBIO 6,96 6,96 6,96
DEMANDA TOTAL ANUAL EN $US 2.267.478,96 483.410,27 1.784.068,69
FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A DATOS INE CENSO 2012
140 | P á g i n a
3.4.2. DEFINICIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA DE ZONA SUR PLAZA
BLACUTT
CUADRO N°59. DEMANDA INSATISFECHA DISTRITO MUNICIPAL 4 ZONA

PLAZA BLACUTT Y SUS ZONAS CONFLUYENTES
DEMANDA INSATISFECHA EN DOLARES
TOTAL $US/AÑO HOMBRES $US/AÑO MUJER $US/AÑO

DEMANDA TOTAL ANUAL EN $US 2.267.478,96 483.410,27 1.784.068,69
OFERTA TOTAL ANUAL EN $US 375206,8966 62534,48 312672,41
DEMANDA INSATISFECHA ANUAL EN $US 1.892.272,07 420.875,79 1.471.396,28
PORCENTAJES DE SATURACION 16,55 12,94 17,53

PORCENTAJE DE OPORTUNIDAD 83,45 87,06 82,47
100,00 100,00 100,00
DEMANDA INSATISFECHA EN SERVICIOS
HOMBRES MUJER
SERVICIOS/AÑO
SERVICIOS/AÑO SERVICIOS/AÑO
DEMANDA TOTAL ANUAL DE SERVICIOS 350.703,41 74.767,46 275.935,96

OFERTA TOTAL ANUAL DE SERVICIOS 58032,00 9672,00 48360,00
DEMANDA INSATISFECHA ANUAL DE SERVICIOS 292.671,41 65.095,46 227.575,96
POCENTAJES DE SATURACION 16,55 12,94 17,53

PORCENTAJE DE OPORTUNIDAD 83,45 87,06 82,47
100,00 100,00 100,00

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A DATOS INE CENSO 2012
El CUADRO 59 demuestra que existe necesidad de servicios de depilación en la

zona sur, se tiene un 83,5% de demanda insatisfecha. Por lo tanto es correcto
abrir una agencia de servicios de depilación en la zona sur de la plaza Blacutt.
Para hombres la cobertura de servicios o porcentaje de saturación o de oferta es

de apenas el 12,94% sobre la demanda, y para mujeres es de 17,53%, en total es
del 16,55%. Esto significa que existe un porcentaje de oportunidad en total del
83,45% y parcialmente para hombres del 87,06% y para mujeres del 82,47%.
Porcentaje de oferta + porcentaje no cubierto por la oferta es igual al 100% del

mercado de clientes demandantes.
141 | P á g i n a
CAPÍTULO IV
ESTUDIO DEL TAMAÑO
Y PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
142 | P á g i n a
CAPÍTULO IV
ESTUDIO DEL TAMAÑO Y PRODUCCIÓN DE LA AGENCIA
4.1. ESTUDIO DEL TAMAÑO DE LA SUCURSAL
Se necesita calcular los tamaños de los centros de servicios de depilación toman-

do en cuenta la cantidad de MOD y la cantidad de servicios por día que produce
un operador.
CUADRO N°60. TAMAÑOS DE CENTROS DE DEPILACION A CERA
TAMAÑOS DE CENTROS DE DEPILACION CIUDAD DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA

Bs/serv 80% BS Bs/serv 20% BS BS 26 26 6,96 12 12
Servicios Servicio Precio Servicios Ingresos Precio Servicios Ingresos Ingresos
Servicios Servicios
NRO TAMAÑO MOD por dia por dia promedio por dia por dia promedio por dia por dia por dia Bs/mes $us/mes $US/AÑO
mes por año
operador totales mujeres mujeres mujeres hombres hombres hombres totales
1 micro centro 4 15 60 41,11 48 1973,33 62,86 12 754,29 2727,62 1560,00 70918,1 10189,38 18720,00 122272,58
2 pequeño centro 8 15 120 41,11 96 3946,67 62,86 24 1508,57 5455,24 3120,00 141836 20378,76 37440,00 244545,16
3 mediano centro 16 15 240 41,11 192 7893,33 62,86 48 3017,14 10910,48 6240,00 283672 40757,53 74880,00 489090,31
4 intermedio 30 15 450 41,11 360 14800,00 62,86 90 5657,14 20457,14 11700,00 531886 76420,36 140400,00 917044,33
5 grande 50 15 750 41,11 600 24666,67 62,86 150 9428,57 34095,24 19500,00 886476 127367,27 234000,00 1528407,22
6 super 70 15 1050 41,11 840 34533,33 62,86 210 13200,00 47733,33 27300,00 1241067 178314,18 327600,00 2139770,11
7 hiper 100 15 1500 41,11 1200 49333,33 62,86 300 18857,14 68190,48 39000,00 1772952 254734,54 468000,00 3056814,45
8 mega 120 15 1800 41,11 1440 59200,00 62,86 360 22628,57 81828,57 46800,00 2127543 305681,44 561600,00 3668177,34
TOTALES
INGRESOS POR AÑO DEL CENTRO 244545,16
SERVICIOS POR AÑO DEL CENTRO 37440,00
De esta manera se define que el tamaño e ingresos iniciales de la agencia del

Centro DEPILART será la opción Nro. 1 descrita como micro centro con 4 opera-
dores de depilación en el Centro DEPILART Sur Velarde de esta manera en cada
centro trabajaran 2 operadoras en el turno de la mañana de 8:30 am a 14:30 pm y
2 en el turno de la tarde de 14 pm a 20 pm cada turno con 6 horas de trabajo.
El análisis productivo y financiero se enfocará a la agencia sur que se localizará en
los alrededores de la plazuela Blacutt y tendrá 2 operadoras en el turno de la ma-
ñana y 2 en el turno de la tarde.
4.1.1. PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE LOS SERVICIOS

4.1.1.1. METODOS DE DEPILACION
La depilación consiste en diferentes métodos de extirpación del pelo de la piel, es
una técnica cosmética que consiste en eliminar o disminuir la intensidad del vello
de alguna parte del cuerpo.
143 | P á g i n a
Los métodos que se practican actualmente son diversos se tiene procesos de irra-
diación local de rayos X, que lesionan la raíz y estimulan la caída del pelo, pero
hay muchos métodos más como el de arrancar las vellosidades de áreas determi-
nadas con cera y papel que es el método que utiliza la empresa DEPILART.
Se dice que el método más eficiente consiste en destruir la raíz mediante la caute-
rización eléctrica.
Pero en general los procesos de depilado pueden causar dolor y algunos métodos
son incluso muy dolorosos, dependiendo de la zona de la que se elimine el vello.
El cuerpo según el sexo y las diversas razas o descendencia étnica de las socie-
dades humanas pueden tener mayor o menor cantidad de vellos en determinadas
zonas del cuerpo. Es muy frecuente que a ciertas comunidades les aparezca vello
en el pecho a los varones y a las mujeres en las piernas. Pero la cultura de las
sociedades es selectiva para aceptar el vello en determinadas zonas.
Se puede decir que la distribución del vello en el cuerpo depende de la persona y
del área geográfica. Las personas de los países nórdicos, los indios americanos,
los afrodescendientes y los orientales no suelen tener casi vello corporal. Y en los
países de la Europa mediterránea se suele ser más velludo.
Zonas aceptadas para el vello

En la mujer, el vello del cuerpo que no suele crear complejos psicológicos es:
 El de la cabeza (el cabello)
 Las pestañas
 Las cejas (y aun así, se utilizan técnicas de depilación para definir-
las)
 Los brazos en muchas mujeres
En el varón generalmente no está mal visto el vello en el abdomen y el pecho, pe-
ro en algunos casos se depila por estética también. Lo mismo ocurre con el pelo
en piernas, brazos, parte superior de manos y pies, dedos y axilas.
144 | P á g i n a
Zonas que no deben tener vello según la cultura
La cultura es la condicionante que selecciona las zonas del cuerpo que deben o
no deben presentar vello, la cual deviene de creencia y costumbres tradicionales
que se transmiten entre generaciones de individuos.
Mujeres y zonas no aceptadas para el vello

Las zonas que suelen depilarse las mujeres son las axilas, las piernas y todo
aquel vello que no se considere propio del sexo femenino pero que puede apare-
cer por la pequeña cantidad habitual de hormonas del sexo masculino en las muje-
res por ejemplo:
 la zona del bigote (bozo),
 la barriga,
 los pezones y
 los glúteos.
En algunos casos, muy raros, la mujer presenta vellos en el mentoncito hasta lle-
gar a tener verdadera barba (es parte del hirsutismo50).
Los brazos a veces también se depilan, pero lo habitual es que se decoloren. El
vello púbico no se solía depilar, aunque a veces se recortaba o se depilaba par-
cialmente.
Actualmente las personas muy activas sexualmente o que suelen practicar depor-
tes o actividades al sol se depilan las partes íntimas. Las actrices y actores de cine
porno se suelen depilar o reducir mucho el vello de esta zona, siendo esto una
elección estética, más que por eliminar algo antihigiénico. El área de la entrepierna
también suele depilarse, sobre todo en verano, y se le llama cavado.
50El hirsutismo es el crecimiento excesivo de vello, principalmente en mujeres, en zonas en las que no suele producirse: labio superior,
patillas, barbilla, cuello, areolas mamarias, tórax, en el área inmediatamente superior o inferior al ombligo, así como en ingles, muslos o
espalda. Aunque es más frecuente en mujeres, los varones también pueden desarrollarla. En las chicas y los niños, puede ser conse-
cuencia de una alteración de la hipófisis o de las suprarrenales que causa una producción excesiva de esteroides masculinizantes (virili-
zación). La vellosidad excesiva es frecuente tras la menopausia y en las personas que utilizan fármacos anabolizantes o corticosteroides.
La enfermedad también puede desarrollarse en las personas que utilizan, por ejemplo, algunos fármacos que se usan para controlar la
presión arterial. También puede presentarse en personas que padecen porfiria cutánea tardía.En líneas generales se puede decir que la
causa principal es el aumento de alguno de los esteroides androgénicos que lleve a un incremento en la concentración de dihidrotes-
tosterona. En esta situación, el pelo fino y poco pigmentado, se convierte en grueso y oscuro.
145 | P á g i n a
Hombres y las zonas de depilación
Las zonas de depilación de los hombres son las piernas, el tórax, la espalda y los
hombros. Algunos hombres se depilan el entrecejo. Habitualmente, los hombres
solo se depilaban si practicaban algún deporte que lo requiriera (atletismo, nata-
ción, ciclismo, patinaje, etc), pero hoy en día son muchos los que lo hacen por mo-
tivos estéticos (ejemplo comportamiento metrosexual51).
Ambos sexos
Vello indeseado en ambos sexos:
 Nalgas en los hombres es mucho más admitido que en la mujer.
Normalmente, es un poco menos frecuente que tener pelo en el pe-
cho y la barriga, pero aun así es muy habitual en los hombres.
 El vello de la espalda suele salir en los hombres, al final de la ado-
lescencia o en la adultez. Normalmente sigue apareciendo más can-
tidad hasta los 40 o 50 años, cuando ya solo se renueva el que exis-
te.
 Cuando empieza a salir el vello púbico en la pubertad algunas veces
también sale alrededor del ano.
 En ambos sexos suele aparecer pelo dentro de la nariz, y de los ori-
ficios del oído.
Zonas en las que pocas veces aparece pelo:
 En la punta de la nariz.
 En el lóbulo de la oreja (más común en ancianos)
Métodos de depilación
Existen diversos métodos o tecnologías para extraer y eliminar el vello de las dife-
rentes zonas del cuerpo.
51
El término metrosexual describe a un hombre de la sociedad post-industrial urbana, que se caracteriza por un desarrollado interés por
el cuidado personal, la apariencia y el estilo de vida sofisticado, marcado fuertemente por la cultura del consumo y el mercadeo dirigi-
do.2 El término es acuñado en 1994 por el periodista Mark Simpson para describir una creciente tendencia de la cultura física y la
vanidad en hombres heterosexuales que apropiaban aspectos estereotípicamente asociados desde tiempo atrás con la cultura homo-
sexual, aunque esta definición haya perdido vigencia, según el autor del término, debido a la separación de la tendencia metrosexual de
la orientación sexual de la persona, convirtiéndose en un término de mayor extensión que no distingue orientación sexual
146 | P á g i n a
Depilación con cera
La depilación con cera se puede aplicar mediante bandas, con espátula o con un
aplicador roll-on.
 La cera de las bandas es habitualmente cera fría. La cera fría pueden ser
polímeros químicos o bien derivados de resinas vegetales.
 La cera que se aplica mediante espátula habitualmente son azúcares (cera
caliente) o bien derivados de resinas.
 Mientras que si se aplica mediante roll-on lo más habitual es que sea una
cera tibia a base de azúcares. Su duración es de 3 a 4 semanas.
Afeitado
El método de afeitado o cuchilla es el método más usado para la zona de las pier-
nas, axilas y pubis, es el método más fácil y rápido, pero puede causar problemas
de irritación además que el tiempo de duración no es muy prolongado (no más de
3 días, además de que no saca el vello de raíz).
Crema depilatoria
El uso de una crema depilatoria para eliminar el vello se encarga del vello superfi-
cial, hoy en día se cuentan con múltiples opciones, pero similar al uso del método
de afeitado los efectos no son muy duraderos. Las cremas depilatorias son prepa-
rados a base de ácido tio-glicólico. Generalmente los resultados pueden durar en-
tre 2 a 5 semanas debido a que el vello es eliminado desde la raíz por una sustan-
cia química, que humecta el pelo y destruye su estructura. Actualmente existen
diferencias en las cremas depilatorias para hombres y para mujeres, la primera
suele ser más fuerte.
Decoloración del vello
Técnicamente la decoloración del vello no es un método de depilación, pero cum-
ple hasta cierto punto el mismo objetivo, ocultar el vello en aquellas zonas que no
se ve bien, se utilizan productos químicos para la decoloración de los vellos, estos
productos pueden reaccionar a la acción de la luz solar o bien pueden requerir la
aplicación durante un determinado tiempo para luego ser enjuagados.
Depilación láser
147 | P á g i n a
Depilación láser, foto-depilación es un método que busca la eliminación del vello
mediante una descarga de energía en la zona elegida para el tratamiento. Es muy
costosa y consta de varias sesiones para llegar al resultado óptimo. Se trata de un
método de depilación definitiva, ya que se anula la raíz del vello, impidiendo que
vuelva a crecer en esa zona.
Depilación definitiva por electrólisis
La depilación por electrólisis consiste en introducir una aguja ultra fina por debajo
de la piel para llegar al folículo del vello. De esta manera se aplica una corriente
leve que destruye directamente la raíz del pelo. Es un procedimiento que demanda
mucho tiempo, es costoso y genera algunas molestias durante el tratamiento. El
vello en esa zona no vuelve a crecer más.
Otros métodos
Se conoce coloquialmente como "depilado brasileño" a la técnica de depilado apli-
cada específicamente al área de entre las nalgas y también cercana al ano. Una
de las razones por el que puede ser efectuado, es para posteriormente usar un
tanga.
El método de depilado puede involucrar agentes adhesivos. Un caso es el de apli-
car cera caliente al área a tratar, y proceder con un decisivo arranque después
que ésta se haya enfriado. En otro caso, el producto pegajoso es cubierto con tela,
la cual es arrancada de sobre la superficie de la piel.
El método manual consiste, comúnmente auxiliado por unas pinzas finas, de
arrancar pelo por pelo. Este método es más frecuente para depilar zonas peque-
ñas o detalles, como dar forma a las cejas.
También se venden maquinillas eléctricas que arrancan el vello corporal gracias a
unos rotativos que enganchan el pelo y posteriormente lo sacan.
4.1.2. PROCESOS DE DEPILACION DE LA SUCURSAL DEPILART
Los procesos de producción de los servicios de depilación de la empresa DEPI-

LART utilizan el método de depilación con cera y utilizan principalmente el equipo
148 | P á g i n a
roll on para aplicar con cabezal de rodillo los cuales son recargables con cera a
granel. Estos equipos sueltos tienen su otro equipo cargador eléctrico que los ca-
lienta derritiendo la cera. Los equipos roll on duran aproximadamente 6 meses y
se desgastan sus cabezales y hay que comprar nuevos. Los cargadores duran 3
a 4 años.
Se describen estos procesos, mediante el flujograma de producción con la simbo-
logía siguiente:
CUADRO N°61. SIMBOLOGIA DE OPERACIONES DE MANUFACTURAS
SIMBOLOS
Operación
Transporte
Almacenamiento
Inspecciona
Descision
Fuente: Manual de Operaciones

de Manufacturas, Richard Chase
El redondito rojo es el símbolo con el que se representa toda operación de trans-

formación input-ouput ejecutada con la combinación de hombre-máquina.
La flechita verde es el símbolo con el que se representa una operación de trans-
porte con la cual se traslada equipos, materiales, materia prima, y/o personal en el
interior o el exterior de la fábrica o taller de trabajo u oficina.
El triangulito volcado azul es el símbolo con el que se representa una operación de
almacenamiento físico en un estante en una conservadora, en un contenedor o en
un ambiente físico acondicionado para mantener en buenas condiciones materia-
les y/o materia prima. También representa según el caso el registro de datos y
guardado en un computadora.
149 | P á g i n a
El rectangulito amarillo es el símbolo con el que se representa la operación de ins-
pección que realiza un supervisor o personal administrativo u de producción de
una empresa o industria.
FIGURA Nº5. FLUJOGRAMA DE PROCESOS DE PRODUCCION DE SERVI-
CIOS DE DEPILACIÓN
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE DEPILACION
on
nt ro
pilaci
de c e
dor a
de de
PROCESOS
adora
No
Conta
OPERATIVOS
oras
inistr
ad
Ope r
A dm
1 Se elabora instrucción de servicio con datos de cliente
Se prepara, y se acomoda a cliente en cama del apartado

2
de depilación
Se prepara la parte del cuerpo a depilar según instrucción

3
de servicio
Se calienta la cera con cargador individual o maquina de

4
varios kilogramos
5 Se carga con cera los roll on
6 Limpia la parte a depilar
7 Aplica la cera con el roll on
8 Aplica el papel
9 Tironea retirando el vello de la zona
10 Aplica producto descongestionante
Repite aplicación de cera papel y retiro de vello hasta

11
terminar de retirar todo el vello de la parte del cuerpo
12 Acompaña al cliente y minimiza dolor
13 Despacha al cliente satisfecho
Registra tiempo, materiales y cierra instrucción de

14
servicio
Fuente: Entrevista a Administradora
4.2. EQUIPOS Y MATERIALES DIRECTOS E INDIRECTOS DE PRODUC-

CION DE SERVICIOS.
150 | P á g i n a
La materia prima de los procesos de depilación de DEPILART es la cera reciclable
y no reciclable esta se procede a derretir, recargar los roll on y luego aplicar a la
piel del cliente y con un papel se retira el vello repetidas veces hasta terminar de
limpiar el vello de una parte completa del cuerpo según pedido del cliente.
FOTOGRAFÍA Nº1. EQUIPOS CON CERA NO RECICLABLE ROLL ON RE-

CARGABLES DE MIEL Y VEGETAL (PARA PIERNAS Y BRAZOS)
Los equipos que presenta la FOTOGRAFIA 1 son los roll on que cuando se com-
pran vienen con cera no reciclable la cual alcanza para depilar dos piernas com-
pletas. Luego se tiene que ocupar la cera de la FOTOGRAFIA 2 para recargarlos
roll on sucesivamente hasta que el equipo presenta problemas. Aproximadamente
cada 6 meses estos equipos roll on se les deteriora el cabezal y se los cambia.
151 | P á g i n a
FOTOGRAFIA Nº2. CERA NO RECICLABLE PARA ROLL ON DE MIEL Y VE-
GETAL (PARA RECARGAR LOS ROLL ON)
FOTOGRAFÍA Nº 3. MAQUINA TERMO CALENTADORA CON CAPACIDAD DE

10 KG DE CERA
La máquina termo calentadora de cera es necesaria en trabajos de escala pues se

requiere recargar con mayor frecuencia y en mayor cantidad los roll on.
152 | P á g i n a
Otros tipos de ceras son las reciclables que se ocupan frecuentemente para de-
terminadas zonas del cuerpo y son las siguientes:
FOTOGRAFIA Nº2. CERA VEGETAL RECICLABLE ALTA ADHERENCIA
FOTOGRAFIA Nº3. CERA VEGETAL RECICLABLE DE MIEL CLASICA
Existen diversos materiales indirectos de producción agua que se cita en el Cua-

dro 42 y materiales de limpieza y atención a clientes estos también que son nece-
sarios para el buen funcionamiento de cada agencia.
153 | P á g i n a
4.3. ADMINISTRACION Y ORGANIGRAMA
La empresa DEPILART para la nueva etapa que se propone en el presente estu-

dio establece un personal administrativo que consta de 2 personas, una gerente,
un contador, y un personal operativo que tiene como MOI al supervisor (a) para
cada agencia que coordina a clientes y al personal operativo, y el personal opera-
tivo consta de 4 operadoras depiladoras en cada agencia, estas son la MOD de la
empresa.
El organigrama respectivo es el siguiente:
FIGURA Nº6. ORGANIGRAMA DE EMPRESA AMPLIADA DE DEPILACIÓN

GERENTE
CONTADOR
SUPERVISOR SUPERVISOR
AGENCIA 1 AGENCIA 2
TURNO TURNO
MAÑANA MAÑANA
TURNO TARDE TURNO TARDE
Las funciones del personal administrativo y operativo de la empresa son las si-
guientes:
GERENTE
Es responsable de la gestión empresarial, para ello elabora con el apoyo del con-
tador y los supervisores un plan anual de gestión empresarial que incluye los obje-
tivos y programas de actividades comerciales, productivas, administrativas y finan-
cieras que se consolida en un flujo de efectivo proyectado para el año. El gerente
lidera estos programas de actividades y controla los resultados y adopta medidas
de ajuste cuando sea necesario.
CONTADOR
154 | P á g i n a
Es responsable del control financiero de la empresa, diariamente consolida la con-
tabilidad mediante paquete automatizado contable y reporta semanalmente un
análisis observando los indicadores que luego se analiza con el Gerente y los su-
pervisores para controlar el desempeño y gestiones de productividad y ventas.
SUPERVISORES 1 Y 2
Los supervisores son responsables del desempeño comercial y productivo de ca-
da agencia, aplican un programa mercadotécnico para integrar clientes suficientes
para alcanzar el punto de equilibrio y margen de utilidades de cada agencia y digi-
tan y controlan diariamente los servicios coordinando con los clientes y operadores
la calidad de estos servicios, integran insumos y materiales oportunamente, entre-
nan a los operadores, y analizan y coordinan con el Gerente y el Contador el
desempeño de las agencias.
OPERADORES DEPILACION
Las operadoras de depilación son personas especializadas en depilación que eje-
cutan directamente los servicios cumpliendo procedimientos y normas de calidad y
productividad convenidas con la Gerencia, el Contador y los Supervisores. Repor-
tan en la ficha de servicio los insumos y detalles de cada servicio y se encuentran
en permanente campaña para satisfacer a los clientes y coordinar con ellos sus
siguientes depilaciones y la integración de otros clientes a través de ellos.
ENFOQUE FINANCIERO
Conociendo que la función financiera es la más importante de la empresa, se apli-
ca un enfoque predominante financiero para administrar la empresa ampliada con
una agencia en el norte y otra agencia en el sur.
El contador controla diariamente ingresos y egresos y desempeños comerciales y
productivos del personal de ambas agencias, mediante el sistema on line de am-
bas agencias que admite ingresos y egresos efectivos, datos comerciales y pro-
ductivos e imprime las facturas en forma automatizada y estos datos se consolidan
directamente mediante el software del paquete contable y los ajustes del contador
reportando los estados financieros de la empresa.
155 | P á g i n a
4.4. REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION
Las agencias requieren diversos muebles, equipos y vehículos para producir los
servicios con cierto nivel de calidad.
CUADRO N°62. REQUERIMIENTO DE MUEBLES Y ENSERES
MUEBLES Y ENSERES
Cantidad x Detalle Bs/unidad $us/unidad $us/agencia TOTAL $US

agencia
6,96 2
3 Mamparas 700 100,6 301,7 603,45
3 Estantes 1000 143,7 431,0 862,07
1 Muebles de recepcion 4500 646,6 646,6 1293,10
1 Silla 400 57,5 57,5 114,94
1 Vitrina 1000 143,7 143,7 287,36
1 Juego de sillones 10000 1436,8 1436,8 2873,56
1 Mueble de Baño 1000 143,7 143,7 287,36
1 Mueble de materiales 1000 143,7 143,7 287,36
5 Basureros 100 14,4 71,8 143,68
1 Revisteros 100 14,4 14,4 28,74
4 Repisas 200 28,7 114,9 229,89
1 Empapelado y decoracion 5000 718,4 718,4 1436,78
4 espejos fijos 400 57,5 229,9 459,77
4 espejos moviles 100 14,4 57,5 114,94
4 peines grandes 30 4,3 17,2 34,48
4 peines pequeños 20 2,9 11,5 22,99
4 tijeras 100 14,4 57,5 114,94
1 Varios 7000 1005,7 1005,7 2011,49
2 Escoba 50 7,2 14,4 28,74
6 Basurero 100 14,4 86,2 172,41
2 Balde 100 14,4 28,7 57,47
2 Trapeador 100 14,4 28,7 57,47
TOTAL 2 AGENCIAS 33000 4741,38 5761,49 11522,99
Cada agencia necesita una inversión de 5761,49 $us en muebles y enseres ha-
ciendo un total de 11.522,99 $us de inversión de la empresa.
156 | P á g i n a
CUADRO N°63. REQUERIMIENTO DE EQUIPOS
EQUIPOS
Cantidad x Detalle Bs/unidad $us/unidad $us/agencia TOTAL $US

agencia
6,96 2
4 Maquina de depilacion Facial 700 100,57 402,30 804,60
4 Maquina de depilacion Corporal 10000 1436,78 5747,13 11494,25
6 Equipos Roll on 500 71,84 431,03 862,07
3 Calentador eléctrico 1000 143,68 431,03 862,07
4 Camillas 2000 287,36 1149,43 2298,85
6 Pantallas de luz 150 21,55 129,31 258,62
1 Televisor 10000 1436,78 1436,78 2873,56
1 DVD 600 86,21 86,21 172,41
1 Dispensador de agua 1100 158,05 158,05 316,09
1 Aire acondicionado 10000 1436,78 1436,78 2873,56
1 Equipo de camaras de seguridad 5000 718,39 718,39 1436,78
1 Telefono 300 43,10 43,10 86,21
1 Computadora Portatil 7000 1005,75 1005,75 2011,49
1 Equipo de WIFI 250 35,92 35,92 71,84
1 Equipo de musica 5000 718,39 718,39 1436,78
1 Varios 7000 1005,75 1005,75 2011,49
37 TOTAL 2 AGENCIAS 60600,00 8706,90 14935,34 29870,69
Cada agencia requiere una serie de equipos para producir los servicios en condi-
ciones satisfactorias para los clientes. La inversión para la agencia alcanza a los
14.935,34 $us y en total para los dos centros de servicios se requieren 29.870,69
$us, pero la central ya tiene equipamiento y está en funcionamiento desde el año
2010 como se ha explicado anteriormente.
157 | P á g i n a
CAPÍTULO IV
ESTUDIO
ECONÓMICO FINANCIERO
158 | P á g i n a
CAPÍTULO 5
ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO PARA LA NUEVA AGENCIA
5.1. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
CUADRO N°64. MATERIAL DIRECTO POR MES Y POR SERVICIO
Material directo MD para depilacion para agencias por mes

Cant x
Unidad Detalle
agencia bs/unidad $us/unidad Agencias
6,96 1
4 litros Aceite Corporal 40 5,75 22,99
4 litros Alcohol 20 2,87 11,49
4 litros Gel post depilatorio 200 28,74 114,94
4 litros Gel pre depilatorio 200 28,74 114,94
4 litros Gel desinfectante manos 80 11,49 45,98
4 kgs Algodón 60 8,62 34,48
4 caja Palito para depilar grande 60 8,62 34,48
4 caja Palito para depilar pequeño 60 8,62 34,48
4 mil Servilleta 60 8,62 34,48
4 mil Pañuelitos humedos 100 14,37 57,47
4 centenas Toalla desechable 300 43,10 172,41
4 rollo Papel depilatorio 100 14,37 57,47
4 kgs Talco 100 14,37 57,47
4 centenas Cotonetes 20 2,87 11,49
4 litro Jabon liquido intimo 20 2,87 11,49
60 TOTAL $US 1 AGENCIAS POR MES 816,09
Total 1 agencias por año mes/año 12 9793,10
TOTAL SERVICIOS MES AGENCIA 1248,00
TOTAL SERVICIOS AÑO AGENCIA 14976,00
COSTO MATERIAL DIRECTO $US/SERVICIO 0,65
TOTA MD BS/SERVICIO 4,55
Los materiales directos se incorporan directamente como su nombre lo indica al

servicio de depilación aplicado al cliente. Como se puede observar este costo por
agencia alcanza a 832,09 $us/mes y multiplicado por 12 se tienen 9793,10
$us/año.
El siguiente cuadro contabiliza los materiales indirectos que no se incorporan al

servicio final pero si se utilizan en la agencia y son necesarios para atender a
clientes. El monto anual de consumo de MI es de 831,03 $us/año.
159 | P á g i n a
CUADRO N°65. MATERIAL INDIRECTO POR MES Y POR SERVICIO
Materiales indirectos MI por mes

Cant x
Unidad Detalle bs/unidad $us/unidad Agencias
agencia
6,96 1
1 centenas Vasos desechables 10 1,44 1,44
1 paquete Papel higienico 50 7,18 7,18
1 paquete Bolsas plasticas 30 4,31 4,31
1 paquete Toalla para baño 100 14,37 14,37
1 litro Detergentes 150 21,55 21,55
1 frasco Ambientador 50 7,18 7,18
1 litro Jabon liquido 80 11,49 11,49
1 trapo Trapo trapeador 10 1,44 1,44
1 esponja Esponjas 2 0,29 0,29
TOTAL $US 1 AGENCIAS POR MES 69,25
Total $us/año para 1 agencia mes año 12 831,03
COSTO MATERIAL INDIRECTO $US/SERVICIO 0,06
TOTAL MI BS/SERVICIO 0,39
CUADRO N°66. MATERIA PRIMA POR MES Y POR SERVICIO
MATERIA PRIMA MP POR MES POR AGENCIA

Cant x
Unidad Detalle bs/unidad $us/unidad Agencias
agencia
6,96 1
15 Roll on Roll on con cera reciclable 140 20,11 301,72
52 kg Cera reciclable de miel 80 11,49 597,70
20 kg Cera reciclable vegetal 80 11,49 229,89
30 kg Cera no reciclable 80 11,49 344,83
10 frasco Henna 150 21,55 215,52
30 docena Pestañas 120 17,24 517,24
TOTAL $US 1 AGENCIA POR MES 2206,90
Total de 1 agencias por año meses/año 12 26482,76
COSTO MATERIA PRIMA $US/SERVICIO 1,77
TOTAL MP BS/SERVICIO 12,31
materiales indirectos $us/servicio 0,06
materiales directos $us/servicio 0,65
COSTO UNITARIO MP+MD+MI $us/servicio 2,48
En un año se consumen 26482,76 $us de materia prima es decir de ceras. Este

es el mayor costo que se tiene sobre los servicios para satisfacer clientes. Y el
costo unitario en $us/servicio de MP+MD+MI = 2,48.
160 | P á g i n a
CUADRO N°67. PLANILLA DE SUELDOS MENSUAL Y ANUAL
HABERES DESCUENTOS
dias hrs Haber Horas Bono TOTAL AFP Total Liquido Liquido
Bonos Domingos RC IVA Otros
Cargo mes día Basico extras antigüedad GANADO 12,71% descuentos pagable pagable
(5) (6) 13% (10) (11)
(1) (2) (3) (4) (7) (8) (9) (12) (13) (14)
5% 3SMN
$US/MES $US/MES 0,1271 0,07 $US/MES 1 a 2 años 3 a 4 años
1862
1 Gerente 30 8 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00
1 Contadora 30 8 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00
2 GADM 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1 Supervisor 30 6 350,00 40,13 390,13 49,59 27,31 0 76,89 273,11 313,23
1 MOI 350,00 0,00 0,00 0,00 40,13 390,13 49,59 27,31 0,00 76,89 273,11 313,23
2 Oper mañana 30 6 600,00 80,26 680,26 86,46 47,62 0 134,08 465,92 546,18
2 Oper tarde 30 6 600,00 80,26 680,26 86,46 47,62 0 134,08 465,92 546,18
4 MOD 1200,00 0,00 0,00 0,00 160,52 1360,52 172,92 95,24 0,00 268,16 931,84 1092,36
7 TOTALES 1550 0 0 0 200,65 1750,65 222,51 122,55 0,00 345,05 1204,95 1405,59
TOTALES SUELDOS POR MES 1204,95 1405,59
SUELDOS ANUALES + AGUINALDOS 14 16869,27 19678,32
Fuente: basado en Funes Contabilidad
El gerente y la contadora no se consideran pues el análisis es solo para la agen-

cia. El supervisor de agencia gana 350 $us/mes, y las operadoras depiladoras ga-
nan 300 $us/mes como haber básico todos ellos.
El bono de antigüedad se aplica a partir del año 3 y 4 y consiste en 5% de 3 SMN

salarios mínimos nacionales, pero es posible que el personal antiguo se destine a
la nueva agencia. Se retienen del total ganado el 12,71% por AFP y 13% por RC
IVA y este dinero se desembolsa a las entidades AFP e impuestos internos res-
pectivamente. A todos se les ha estado pagando 14 sueldos de acuerdo a la nor-
ma del doble aguinaldo del gobierno boliviano.
CUADRO N°68. CALCULO BONO DE ANTIGUEDAD
Bono antigüedad
1862 SMN 267,53
3
5586 3 SMN
0,05 5% 2 a 4 años
279,3 bs/mes bono bs
6,96 BS/$US
40,13 $us/mes bono $us
161 | P á g i n a
CUADRO N°69. REMUNERACIONES ANUALES MOD, MOI, ADM
REMUNERACIONES $US/AÑO SOBRE TOTAL GANADO

OFICINA CENTRAL
PERSONAL MESES/AÑO 1 a 2 años 3 a 4 años
MOI 14 5461,81 5461,81
MOD 14 19047,24 19047,24
TOTAL ANUAL MOD + MOI 24509,05 24509,05
Personal adm 14 0,00 0,00
TOTAL MOD + MOI + ADM 24509,05 24509,05
$US/SERVICIO 1,64 1,64
5.2. GASTOS ADMINISTRATIVOS
Se cuentan como gastos administrativos los aportes patronales, los alquileres y

servicios básicos y los sueldos de personal administrativo.
CUADRO N°70. CALCULO DE APORTES PATRONALES
GADM APORTES
PATRONALES
Tot.ganado 2699,83
meses 12
TOT G.AÑO 32397,93
CNSS 10% 3239,79
AFP 3% 971,94
AFP 1,71% 554,00
AEV 2% 647,96
$US/AÑO 5413,69
Fuente: Ramiro
Mendoza 2012
CUADRO N°71. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y GIF
GASTOS ADMINISTRATIVOS OFICINA CENTRAL
GASTOS ADMINISTRATIVOS 1 a 2 años 3 a 4 años

Personal administrativo 0,00 0,00
Aportes patronales 3510,40 3510,40
Alquileres 12000,00 12000,00
Servicios basicos 3600,00 3600,00
Total principal de GADM 19110,40 19110,40
GIF 1% CD 1% CD
Los GIF-Gastos Indirectos de Fabricación se los previene en la proyección con el

1% del CD-Costo Directo.
162 | P á g i n a
5.2. DESCRIPCIÓN INVERSIÓN FIJA
CUADRO N°71. INVERSIONES FIJAS DEL PLAN DE NEGOCIO
INVERSIONES FIJA DEL PROYECTO 2010

bs FUENTES TOTAL 87% 13%
6,96 Interna Externa Inv. Fija $us neta $us credito
INVERSION FIJA 20696,84 20000,00 40696,84 35406,25 5290,59
Terrenos 0 0 Años deprec $us/año
Obras civiles 0 0 10 0
Edificios 0 0 40 0
Vehículos 20.000 5 3480,00
Muebles y enseres 5761,49 0,00 10 501,25
Equipos nueva agencia 14935,34 0 8 1624,22
Equipos agencia central - 0 8 0,00
dep tot $us/Año 5605,47
monto para calculo de valor residual deprec 5 años 28027,34
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
En el cuadro de inversión fija se diferencie la fuente externa o interna de financia-

miento, y se calcula la depreciación anual que luego se inserta en el Estado de
Resultado en el rubro de costos de operación. Para el cálculo de la depreciación
se discrimina el IVA que se paga cuando se compra un ítem de la inversión fija.
5.3. DESCRIPCIÓN DE INVERSIÓN DIFERIDA
CUADRO N°72. INVERSIONES DIFERIDAS DEL PLAN DE NEGOCIO
INVERSIONES DIFERIDA Y CAPITAL DE TRABAJO 2010 facturado 75%

GESTION 2015 FUENTES IVA 13%
Interna Externa totales neta credito
INVERSION DIFERIDA 15000 0 15000 13537,50 1462,50
Estudios y proyecto 2000 0
Gastos org. y const. 1000 0 Credito Fiscal Inversiones
Puesta en marcha inst 10000 0 6753,09
Patentes licencias 1000 0 AÑOS 4
Interes preoperacion 0 0 AID 3384,38
Imprevistos 1000 0
CAPITAL DE TRABAJO 16867,97 0 16867,97
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Las inversiones diferidas son las aplicaciones de recursos en el año cero que sir-
ven para pagar la constitución de la agencia, el lanzamiento o puesta en marcha
en la zona sur, el estudio de proyecto y un monto para imprevistos se discrimina
163 | P á g i n a
también el IVA pagado estimando que se recibe factura de un 75% de las compras
efectuadas.
5.4. DESCRIPCIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO
CUADRO N°73. DESCRIPCION CAPITAL DE TRABAJO PARA 2 MESES DE LA

EMPRESA
CAPITAL DE TRABAJO 1 AGENCIA 2 MESES
Sueldos totales 2 meses 3501,29

Aportes patronales 585,07
Alquileres 2000
Servicios basicos 600
Materia prima cera 4413,79
Materiales directos 1632,18
Materiales indirectos 4135,63
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 16868
El capital de trabajo calculado sustentara a la agencia por 2 meses hasta que ten-
ga suficientes ingresos.
5.5. DESCRIPCIÓN DE ESTADO DE RESULTADOS
CUADRO N°74. ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA
164 | P á g i n a
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS SIN IVA
2016 2017 2018 2019 2020
Ag $us/año $us/año $us/año $us/año $us/año
VENTAS SIN IVA DE LA EMPRESA 1 134272,58 137272,58 141022,58 145710,08 151569,45
INGRESO X DEPILACIONES $us/servicio 6,53 122272,58 122272,58 122272,58 122272,58 122272,58
Servicios por año por
26 dias, mes/año 12 18720,00 18720,00 18720,00 18720,00 18720,00
agencia
Servicios/dia x agencia 60 60 60 60 60
Servicios/dia x operadora 15 15 15 15 15
Cantidad de MOD por Agencia 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
OTROS SERVICIOS 12000 15000 18750 23437,5 29296,88
COSTO PRODUCCIÓN 86151,94 86151,94 86151,94 86151,94 86151,94
Costos directos 55323,10 55323,10 55323,10 55323,10 55323,10
MP 26482,76 26482,76 26482,76 26482,76 26482,76
MD 9793,10 9793,10 9793,10 9793,10 9793,10
MOD 19047,24 19047,24 19047,24 19047,24 19047,24
Costos indirectos 30828,83 30828,83 30828,83 30828,83 30828,83
MI 24813,79 24813,79 24813,79 24813,79 24813,79
MOI 5461,81 5461,81 5461,810 5461,81 5461,81
GIF 1% s/CD 0 553,23 553,23 553,23 553,23 553,23
COSTO DE OPERACIÓN 30639,33 30684,33 30740,58 30810,89 24034,41
GADM 19110 19110 19110 19110 19110
GCOM 0 671,36 686,36 705,11 728,55 757,85
Costo fin intereses 525 525,00 525,00 525,00 525,00
AID inv. Diferida 3384,38 3384,38 3384,38 3384,38
DEP depreciacion 5605,47 5605,47 5605,47 5605,47 2125,47
Varios 0,01 1342,73 1372,73 1410,23 1457,10 1515,69
COSTO TOTAL 116791,27 116836,27 116892,52 116962,83 110186,34
UAI sin IVA 17481,31 20436,31 24130,06 28747,25 41383,11

IT 4630,09 4733,54 4862,85 5024,49 5226,53
IT sobre ingr.con IVA 3% 4630,09 0 0 0
UAIsinIVA-ITcon IVA 12851 20436,31 24130,06 28747,25 41383,11
IUE 25% 3212,8 5109,08 6032,52 7186,81 10345,78
UTILIDAD NETA 9638,4 15327,2 18097,5 21560,4 31037,3
Reserva de ley 5% 481,92 766,36 904,88 1078,02 1551,87
Utilidad neta disponible UND 9.156,50 14.560,87 17.192,67 20.482,41 29.485,46
inversion de fuente interna y externa 72.564,81 72.564,81 72.564,81 72.564,81 72.564,81
Utilidad neta/Inv.Total 0,13 0,20 0,24 0,28 0,41
52
El gasto comercial equivale al 20% de los ingresos directos sin IVA para conseguir
hacer llegar la cantidad necesaria de clientes a las agencias.
5.6. DESCRIPCIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO
CUADRO N°75. FLUJO DE CAJA FINANCIERO DE LA EMPRESA
52 Paredes Ramiro y Lawrence Gittman, de ellos se combinó el Modelo de Estados de Resultados y

el flujo de caja
165 | P á g i n a
FLUJO DE CAJA FINANCIERO CON IVA
1,14942528736 factor efectivo IVA 174217,76
INGRESOS EFECTIVOS A0 2016 2017 2018 2019 2020
$us/año $us/año $us/año $us/año $us/año

INGRESO TOTAL CON IVA CON 1 AGENCIAS 154336,30 157784,57 162094,92 167482,85 174217,76
INGRESO X DEPILACIONES X AGENCIA 140543,19 140543,19 140543,19 140543,19 140543,19
Servicios por año por agencia 18720,00 18720,00 18720,00 18720,00 18720,00
Otros ingresos incluidos en ingreso total 13793,10 17241,38 21551,72 26939,66 33674,57
Valor residual 7378,91
Capital de trabajo 16867,97
Venta de activos 0
Otros ingresos 0
INGRESOS EFECTIVOS 0 154336,30 157784,57 162094,92 167482,85 198464,64
EGRESOS EFECTIVOS A0 A1 A2 A3 A4 A5
Inversion fija 20696,84 12000 12000
Inversion diferida 15000 3600 3600
INVERSIONES INICIALES DE APORTE PROPIO 52564,81
Costos directos 60743,63 60743,63 60743,63 60743,63 60743,63
MP 30439,95 30439,95 30439,95 30439,95 30439,95
MD 11256,44 11256,44 11256,44 11256,44 11256,44
MOD 19047,24 19047,24 19047,24 19047,24 19047,24
MI 28521,60 28521,60 28521,60 28521,60 28521,60
MOI 5461,81 5461,81 5461,81 5461,81 5461,81
GIF 635,90 635,90 635,90 635,90 635,90
GADM 21965,97 21965,97 21965,97 21965,97 21965,97
GCOM 771,68 788,92 810,47 837,41 871,09
Costo fin 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00
AID no se incluye en flujo de caja 0 0 0 0 0
DEP no se incluye en flujo de caja 0 0 0 0 0
Varios 1543,36 1577,85 1620,95 1674,83 1742,18
COSTO EFECTIVO DE PRODUCCION 0 120168,96 120220,69 120285,34 120366,16 120467,18
IMPUESTOS NACIONALES 0 7842,89 14595,66 14932,91 16784,14 20814,26
PAGO IVA ANUAL IVA 0 9487 8900 9597 10468
Debito fiscal 20064 20512 21072 21773 22648
Credito fiscal 6753,09 12167 12169 12172 12175 12180
recuperación debito inversion 6753,09 1144
IMPUESTOS TRANSACCIONES IT 4630,09 0 0 0 0
IMPUESTOS UTILIDADES IUE 3212,81 5109,08 6032,52 7186,81 10345,78
AMORTIZACION PRESTAMO 0 1.000,00 1.000,00 1.000,0 1.000,0 15.000,0
EGRESOS EFECTIVOS 52564,81 129011,86 135816,34 136218,25 138150,30 156281,45
CALCULO DEL VAN Y LA TIR saldos

saldo 1 saldo 2 saldo 3 saldo 4 saldo 5
FLUJO CAJA FINANCIERO -52564,81 25324,44 21968,23 25876,67 29332,55 42183,19
5.7. FINANCIAMIENTO
CUADRO N°76. FINANCIAMIENTO BANCARIO
166 | P á g i n a
AMORTIZACIÓN DE FINANCIAMIENTO EXTERNO
PLAZO AÑOS 20 0,05 CUOTA INTERES CUOTA INTERES
AÑO CAPITAL AMORTIZACION INTERES INT.PROMEDIO DECRECIENTE PROMEDIO
16 20.000,00 1.000,00 1.000,00 525,00 2.000,00 1.525,00
17 19.000,00 1.000,00 950,00 525,00 1.950,00 1.525,00
18 18.000,00 1.000,00 900,00 525,00 1.900,00 1.525,00
19 17.000,00 1.000,00 850,00 525,00 1.850,00 1.525,00
20 16.000,00 1.000,00 800,00 525,00 1.800,00 1.525,00
21 15.000,00 1.000,00 750,00 525,00 1.750,00 1.525,00
22 14.000,00 1.000,00 700,00 525,00 1.700,00 1.525,00
23 13.000,00 1.000,00 650,00 525,00 1.650,00 1.525,00
24 12.000,00 1.000,00 600,00 525,00 1.600,00 1.525,00
25 11.000,00 1.000,00 550,00 525,00 1.550,00 1.525,00
26 10.000,00 1.000,00 500,00 525,00 1.500,00 1.525,00
27 9.000,00 1.000,00 450,00 525,00 1.450,00 1.525,00
28 8.000,00 1.000,00 400,00 525,00 1.400,00 1.525,00
29 7.000,00 1.000,00 350,00 525,00 1.350,00 1.525,00
30 6.000,00 1.000,00 300,00 525,00 1.300,00 1.525,00
31 5.000,00 1.000,00 250,00 525,00 1.250,00 1.525,00
32 4.000,00 1.000,00 200,00 525,00 1.200,00 1.525,00
33 3.000,00 1.000,00 150,00 525,00 1.150,00 1.525,00
34 2.000,00 1.000,00 100,00 525,00 1.100,00 1.525,00
35 1.000,00 1.000,00 50,00 525,00 1.050,00 1.525,00
36 - 20.000,00 10.500,00 10.500,00 30.500,00 30.500,00
FUENTE: ELABORACION PROPIA
El financiamiento externo tiene una tasa 5,5% anual y es a 20 años pero en el pre-
sente estudio se liquida el pago completo del crédito al 5to año dado que se hace
la simulación del cierre del negocio para evaluar su desempeño.
5.8. CÁLCULO DEL VAN Y LA TIR
CUADRO N°77. FLUJO DE CAJA FINANCIERO DE LA EMPRESA

Ta s a des cuento 32% 1,32 - + + + + +

VAN FINANCIERO Invers i on i ni ci a l nega ti va Sa l do 1/ Sa l do 2/ Sa l do 3/ Sa l do 4/ Sa l do 4/
(1+i )¹ (1+i )² (1+i )³ (1+i )⁴ (1+i )⁴
VANF = -52564,81 19185,18 12608,03 11250,88 9661,71 10526,16

VANF = -52564,81 52705,80
VANF = 141,00
La TIR calculada CON EL FLUJO DE CAJA es de 32% anual. Es una tasa compe-
titiva frente al costo de oportunidad bancario y de otros negocios, por ello se pue-
167 | P á g i n a
de decir que el proyecto de aumentar una agencia con financiamiento externo para
la empresa DEPILART es un proyecto factible y rentable.
5.9. CÁLCULO DE LA RELACIÓN BENEFICIO/COSTO
CUADRO N°78. DEFINICION DE LA RELACION BENEFICIO/COSTO B/C
Definición B/C
La relación beneficio/costo (B/C) muestra la cantidad de dinero actualizado que
percibirá el proyecto por cada unidad monetaria gastada. Se determina dividiendo
los ingresos brutos actualizados (beneficios) entre los costos actualizados. Para
el cálculo generalmente se emplea la misma tasa que la aplicada en el VAN.
In
suma de los ingresos actualizados
(1+i)ⁿ
B/C=
Gn suma de los costos totales + más inversión inicial
(1+i)ⁿ actualizados Io
si B/C > 1 entonces SI se recomienda llevar adelante el proyecto

si B/C< 1 entonces NO se recomienda llevar adelante el proyecto
si B=C entonces es indiferente pero no hay perdidas ni ganancias
Fuente: Ramiro Paredes, "Elementos de elaboración y evaluacion de proyectos",
1996
CUADRO N°79. CALCULO DE LA RELACION BENEFICIO/COSTO B/C
i=0,32 0,32 AÑOS

n Años 0 1 2 3 4 5
In Ingresos/año 0 154336,30 157784,57 162094,92 167482,85 174217,76
Factor
(1+i)ⁿ 1 1,32 1,7424 2,299968 3,03595776 4,00746424
actualización
cocientes del numerador 116921,44 90555,88 70477,03 55166,40 43473,32
NUMERADOR (B) 376594,07
Gn Costos totales 120168,96 120220,69 120285,34 120366,16 120467,18
Factor
(1+i)ⁿ 1 1,32 1,7424 2,299968 3,03595776 4,00746424
actualización
cocientes del denominador 91037,092 68997,18 52298,70 39646,85 30060,70
Acumulado 297560,07
Io inversion inicial 52564,81
DENOMINADOR (C) 350124,88
RELACION BENEFICIO COSTO MAYOR A UNO PROYECTO ES VIABLE B/C 1,08
Fuente: elaboración propia en base a definicion Ramiro Paredes
Con el cálculo del CUADRO N°78 queda comprobado que para una tasa de ac-
tualización del 32% la relación beneficio costo es mayor a 1 por lo tanto es factible
el proyecto.
168 | P á g i n a
5.10. CÁLCULO PERIODO DE RECUPERACIÓN
CUADRO N°80. CALCULO DEL PERIODO DE RECUPERACION
PERIODO RECUPERACION DE CAPITAL

inversion
SALDOS ANUALES EFECTIVOS DEL FLUJO DE CAJA SUMA DE PROMEDIO
inicial
SALDOS DE SALDOS
Año 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
52564,81 25324,44 21968,23 25876,67 29332,55 42183,19 144685,08 36171,27
años 4
AÑOS
inversion inicial 52564,81 1,45
promedio saldos 36171,27
PERIODO DE RECUPERACION DE CAPITAL (años) 1,5
Fuente: elaboracion propia en base a libro de Ramiro Paredes
5.11. INVERSION TOTAL CON FINANCIAMIENTO EXTERNO

CUADRO N°81. TOTAL INVERSIONES CON FINANCIAMIENTO EX-
TERNO
TOTAL INVERSIONES
Fuente interna
52.564,81
Fuente externa
20.000,00
INV TOT 72.564,81

5.12. ANALISIS DE SENSIBILIDAD: CALCULO DE FLUJO SIN FINANCIA-

MIENTO
Se practica a continuación un flujo de efectivo con los cálculos sin financiamiento

externo.
CUADRO N°82. FLUJO DE EFECTIVO SIN FINANCIAMIENTO EXTERNO
169 | P á g i n a

Venta de activos 0
Otros ingresos 0
Inversion fija 40696,84 12000 12000
Costos directos 60743,63 60743,63 60743,63 60743,63 60743,63
MP 30439,95 30439,95 30439,95 30439,95 30439,95
MD 11256,44 11256,44 11256,44 11256,44 11256,44
MOD 19047,24 19047,24 19047,24 19047,24 19047,24
MI 28521,60 28521,60 28521,60 28521,60 28521,60
MOI 5461,81 5461,81 5461,81 5461,81 5461,81
GIF 635,90 635,90 635,90 635,90 635,90
GADM 21965,97 21965,97 21965,97 21965,97 21965,97
GCOM 771,68 788,92 810,47 837,41 871,09
Costo fin 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Varios 1543,36 1577,85 1620,95 1674,83 1742,18
Debito fiscal 20064 20512 21072 21773 22648
Credito fiscal 6753,09 12167 12169 12172 12175 12180
recuperación debito inversion 6753,09 1144
IMPUESTOS UTILIDADES IUE 3344,06 5240,33 6163,77 7318,06 10477,03
AMORTIZACION PRESTAMO 0 - - - - -

El saldo del flujo de caja anual aumenta se puede observar comparando con el
anterior flujo de efectivo con financiamiento.
170 | P á g i n a
CUADRO N°83. CALCULO TIR SIN FINANCIAMIENTO

Ta s a des cuento 17,5% 1,175 - + + + + +

(1+i )¹ (1+i )² (1+i )³ (1+i )⁴ (1+i )⁴
VANF = -72564,81 22738,89 16921,31 16810,40 16119,77 25707,47

VANF = -72564,81 72590,37
VANF = 25,56
Pero la TIR disminuye de 32% anual a 17,5% anual, esto porque se está invirtien-
do mayor cantidad de capital propio.
Conclusión: a mayor inversión propia menor TIR en el proyecto.
5.13. ANALISIS DE RIESGO: ESCENARIOS PESIMISTAS PARA ALGUNAS

VARIABLES
A continuación se calcula el flujo de efectivo para el caso de no conseguir la tasa

diaria de servicios de 15 servicios/día-operador, se practica el flujo de caja para 12
servicios diarios por operador y se observa que es inviable totalmente pues la TIR
es negativa para este flujo.
Luego con 13 servicios día x operadora el proyecto empieza a ser factible con una
tasa TIR =1%, lo cual se describe a continuación.
CUADRO N°83. EERR PARA 13 SERVICIOS DIA OPERADORA
171 | P á g i n a
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS SIN IVA
2016 2017 2018 2019 2020
Ag $us/año $us/año $us/año $us/año $us/año
VENTAS SIN IVA DE LA EMPRESA 1 117969,57 120969,57 124719,57 129407,07 135266,44
INGRESO X DEPILACIONES $us/servicio 6,53 105969,57 105969,57 105969,57 105969,57 105969,57
Servicios por año por
26 dias, mes/año 12 16224,00 16224,00 16224,00 16224,00 16224,00
agencia
OTROS SERVICIOS 12000 15000 18750 23437,5 29296,88
Costos directos 55323,10 55323,10 55323,10 55323,10 55323,10
MP 26482,76 26482,76 26482,76 26482,76 26482,76
MD 9793,10 9793,10 9793,10 9793,10 9793,10
MOD 19047,24 19047,24 19047,24 19047,24 19047,24
MI 24813,79 24813,79 24813,79 24813,79 24813,79
MOI 5461,81 5461,81 5461,810 5461,81 5461,81
GIF 1% s/CD 0 553,23 553,23 553,23 553,23 553,23
GADM 19110 19110 19110 19110 19110
GCOM 0 589,85 604,85 623,60 647,04 676,33
Costo fin intereses 525 525,00 525,00 525,00 525,00
AID inv. Diferida 3384,38 3384,38 3384,38 3384,38
DEP depreciacion 5605,47 5605,47 5605,47 5605,47 2125,47
Varios 0,01 1179,70 1209,70 1247,20 1294,07 1352,66
COSTO TOTAL 116546,72 116591,72 116647,97 116718,28 109941,80
UAI sin IVA 1422,85 4377,85 8071,60 12688,78 25324,64

IT 4067,92 4171,36 4300,67 4462,31 4664,36
IT sobre ingr.con IVA 3% 4067,92 0 0 0
UAIsinIVA-ITcon IVA -2645 4377,85 8071,60 12688,78 25324,64
IUE 25% -661,3 1094,46 2017,90 3172,20 6331,16
UTILIDAD NETA -1983,8 3283,4 6053,7 9516,6 18993,5
Reserva de ley 5% -99,19 164,17 302,68 475,83 949,67
Utilidad neta disponible UND - 1.884,61 3.119,22 5.751,01 9.040,76 18.043,81
inversion de fuente interna y externa 72.564,81 72.564,81 72.564,81 72.564,81 72.564,81
Utilidad neta/Inv.Total -0,03 0,04 0,08 0,12 0,25
Se observa el primer año con utilidad negativa para 13 servicios día operador pero
en los siguientes años la utilidad es positiva.
172 | P á g i n a

Venta de activos 0
Otros ingresos 0
Inversion fija 20696,84 12000 12000
Costos directos 60743,63 60743,63 60743,63 60743,63 60743,63
MP 30439,95 30439,95 30439,95 30439,95 30439,95
MD 11256,44 11256,44 11256,44 11256,44 11256,44
MOD 19047,24 19047,24 19047,24 19047,24 19047,24
MI 28521,60 28521,60 28521,60 28521,60 28521,60
MOI 5461,81 5461,81 5461,81 5461,81 5461,81
GIF 635,90 635,90 635,90 635,90 635,90
GADM 21965,97 21965,97 21965,97 21965,97 21965,97
GCOM 677,99 695,23 716,78 743,72 777,39
Costo fin 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00
Varios 1355,97 1390,45 1433,56 1487,44 1554,79
Debito fiscal 17628 18076 18636 19337 20212
Credito fiscal 6753,09 12155 12157 12160 12163 12168
recuperación debito inversion 6753,09 -1280
IMPUESTOS UTILIDADES IUE -661,27 1094,46 2017,90 3172,20 6331,16
AMORTIZACION PRESTAMO 0 1.000,00 1.000,00 1.000,0 1.000,0 15.000,0

Como se observa el flujo de caja es positivo para todos los años proyectados la
diferencia con el EERR es que el Flujo de Caja no contiene costos de AID y DEP.
173 | P á g i n a
Ta s a des cuento 17,5% 1,01 - + + + + +

(1+i )¹ (1+i )² (1+i )³ (1+i )⁴ (1+i )⁴
VANF = -52564,81 11190,77 12128,85 13449,64 16637,51 28699,73

VANF = -52564,81 53406,78
VANF = 841,97
La TIR para 13 servicios/día-operador es de 1% quiere decir que a partir de 13

servicios por día el proyecto de agencia empieza a tener una rentabilidad positiva
pero no suficiente para aceptar el proyecto.
174 | P á g i n a
CAPITULO 6
CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES
175 | P á g i n a
CAPITULO 5.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
DEPILART es una empresa que tiene conocimiento y experiencia en la producción

de servicios de depilación y por ello se ha tomado la determinación de ampliar el
negocio pues se observa que existe una oportunidad de ganar mayor participación
de mercado con una agencia en la zona sur de la ciudad. La central actual se en-
cuentra en la zona norte barrio Hamacas y se tiene una cantidad estable y sufi-
ciente de clientes que ha permitido durante ya siete años generar satisfacciones y
utilidades en la empresa.
De esta manera con el presente estudio se puede concluir lo siguiente:
a) DEPILART tiene claramente ventajas para producir servicios con nuevas
localizaciones en zonas estratégicas de la ciudad, pues otros nuevos com-
petidores están ingresando al sub sector industrial de servicios de depila-
ciones y tienen condiciones inferiores que las de DEPILART.
b) Es evidente que iniciar el proyecto con un estudio comercial, productivo y
financiero como el presente brinda una fortaleza al emprendimiento pues de
esta manera se conoce los indicadores financieros y los puntos clave para
establecer mejores utilidades y servicios, en la apertura de agencias.
c) Las nuevas agencias generan utilidades pero se tiene que integrar mayor
cantidad y calidad de personal especializado en supervisiones de agencias
para manejar adecuadamente al personal y la gestión de cada agencia.
d) Se confirma con el presente estudio que existe un mercado seguro en la
zona sur de la ciudad porque el producto denominado depilación constituye
una necesidad básica para las personas de ambos sexos especialmente
aquellas que acostumbran cuidar su aspecto personal.
e) Los nuevos competidores de no ingresar las empresas antiguas en la aper-
tura de agencias ingresaran y darán cobertura a la demanda insatisfecha
por ello es absolutamente necesario ingresar en la iniciativa de aperturas de
agencias dado que la empresa ya es conocida y los clientes la recomien-
176 | P á g i n a
dan y cooperan en la promoción de los servicios. Se trata de corporizar la
empresa para evitar el crecimiento de la competencia.
f) Un objetivo mercadotécnico es el de mantener el posicionamiento de DEPI-
LART en la mente de los clientes ofreciendo facilidades de accesibilidad al
servicio con agencias instaladas en diversas localizaciones porque esto ge-
nera una buena impresión ante los clientes, y se observa en el presente es-
tudio que es rentable esta iniciativa con una TIR del 53%.
g) De otro lado se observa que el volumen de ventas es proporcional a la can-
tidad de operadoras de depilación y por ello se integrara una cantidad igual
a las que se tiene actualmente es decir se va a duplicar la cantidad de ser-
vicios y ventas, manteniendo las ventajas comparativos y competitivas de la
experiencia y conocimiento en la reducción de costos al comprar materiales
directos, indirectos y materia prima y en el trato al cliente.
h) Se ha definido una forma de financiamiento para la apertura e implementa-
ción de la agencia mediante la siguiente estrategia de recursos financieros
CUADRO N°81. ESTRATEGIA DE FUENTE DE FINANCIAMIENTO

TOTAL INVERSIONES
Fuente interna
30.922,46
Fuente externa
41.696,84
INV TOT 72.619,30

i) Existe un mercado intenso de servicios de depilación y de cuidado personal

en la ciudad, se lo ha demostrado en el estudio de mercado con la identifi-
cación y cuantificación de la oferta y demanda especialmente en la zona
sur.
j) En el crecimiento acelerado que tiene la ciudad de Santa Cruz de la Sierra
el sub sector industrial de las estéticas se expande velozmente. El Centro
de Depilación “DEPILART” lleva en funcionamiento más de seis años en-
contrándose muy bien posicionado en el mercado, sobre la base de la ex-
periencia profesional en el ejercicio de la administración de la empresa y
177 | P á g i n a
empleando la entrevista tanto a las operarias como clientes dentro del cen-
tro se pudo determinar que si bien los servicios que se ofrecen si satisfacen
las expectativas de los clientes porque se diferencian en cuanto a técnica y
calidad de insumos motivos que fidelizan la cartera de clientes que actual-
mente posee.
k) Se ha respondido a la pregunta fundamental del problema ¿Cómo integrar
inversiones para implementar una sucursal del Centro DEPILART en la zo-
na sur de la ciudad? porque se ha desarrollado un proyecto que demuestra
la viabilidad y la manera de ampliar la actividad con una agencia en la zona
sur de la ciudad.
l) Se ha logrado realizar el Objetivo General al Formular un estudio financiero
que permite evaluar la integración de inversiones para implementar una
agencia del centro de depilación “DEPILART” en la zona sur de la ciudad
de Santa Cruz de la Sierra.
m) También se ha conseguido alcanzar los Objetivos Específicos al describir
un marco teórico enfocado al tema, luego también al analizar la viabilidad
comercial mediante el estudio de mercado, tamaño y localización del pro-
yecto de inversión, enfocando la zona sur de la ciudad de Santa Cruz de la
Sierra y se ha complementado con la elaboración de un estudio de los pro-
cesos de producción de los servicios hasta definir equipos y requerimientos
de infraestructura, personal, y modalidad de servicios para calcular las in-
versiones y finalmente con la elaboración del estudio financiero a través de
un flujo de efectivo hasta determinar los indicadores financieros VAN y TIR,
evaluar el indicador B/C Beneficio Costo, periodo de recuperación de capital
para conocer las perspectivas financieras de la expansión con una atencia
de la empresa DEPILART.
178 | P á g i n a
5.2. RECOMENDACIONES
a) En primer lugar se recomienda implementar un departamento de RRHH

en el corto plazo o tercerizar este servicio de forma que permita desarro-
llar entrenamientos al personal actual y a nuevas personas que ingresen
en nuevas agencias. Se tiene que formar gente en base al conocimiento
y especialidad que se tiene en la producción de los servicios, en base a
este suficiente conocimiento y experiencia en la producción, comerciali-
zación, administración y financiamiento de los productos y servicios se
puede evitar cometer errores en la implementación de las agencias
mientras otros grupos de inversionistas cometen estos errores.
b) Existen diversos puntos a mejorar y tomar en cuenta que las agencias
del sub sector atraviesan por las siguientes dificultades: demoran en la
atención porque siempre existen clientes esperando a ser atendidos,
tienen dificultad los clientes para acceder desde otra zona de la ciudad
en horas pico por congestionamiento vehicular por ello es necesario
pensar en otras agencias, estas razones motivan que los nuevos com-
petidores y la actual competencia implementen otros centro y/o salones
de belleza que no siempre satisfacen las expectativas de los clientes, y
por lo tanto se recomienda continuar realizando estudios de mercado y
localizaciones para implementar otras agencias.
179 | P á g i n a
BIBLIOGRAFÍA SELECTA
ANEXOS
CUESTIONARIO COMPETENCIA
1.) ¿CUAL ES EL PRECIO DE SUS SERVICIOS?
a) Cejas b) Bozo c) Axila d) Rebaje Parcial e) Rebaje Total
f) Brazos g) Media Pierna h) Pierna Entera i) Otros _______
2.) ¿QUE TIPO DE CERA UTILIZA?
a) Reciclable b) no reciclable c) cera casera d) otros _______
3.) ¿CUAL ES EL SERVICIOS MAS VENDIDO?
a) Cejas b) Bozo c) Axila d) Rebaje Parcial e) Rebaje Total
f) Brazos g) Media Pierna h) Pierna Entera i) Otros _______
4.) ¿CUAL ES SU FORMA DE ATENCION?
a) Orden de llegada b) Reservación
CUESTIONARIO CLIENTES
180 | P á g i n a
1.) ¿ESTARIA USTED DISPUESTO A ADQUIRIR EL SERVICIO DE DEPI-
LACION CORPORAL?
a) Si b) No
2.) ¿LE GUSTARIA ACCEDER A ESTE SERVICIO EN LA ZONA SUR?

a) Si b) No
3) ¿CON QUE FRECUENCIA ACUDE A CENTROS DE DEPILACION?
a) Semanal b) Quincenal c) Mensual d) otro ______
4) ¿QUE BUSCA USTED EN UN SERVICIO?
a) Precio b) Calidad c) Higiene d) Ubicación d) otro ______
5) ¿CUANTO GASTA EN PROMEDIO EN ESTE SERVICIO?
a) 25bs b) 50bs c) 100bs d) 150bs e) 200bs otro _____
181 | P á g i n a

TESIS Depilart Estudio Financiero 28 06 16

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“ESTUDIO ECONOMICO FINANCIERO PARA LA AMPLIACION DE LA MICRO

EMPRESA CENTRO DE DEPILACION “DEPILART” MEDIANTE LA APERTURA

CAPITULO 1.MARCO TEÓRICO

1.1. CONCEPTUALIZACIONES SOBRE PROYECTOS

CAPITULO 2. ESTUDIO COMERCIAL

2.1.1. ANÁLISIS DEL FACTOR MACRO ECONÓMICO

2.2. ANALISIS DEL MICRO ENTORNO

2.3. DEFINICION DE LA OFERTA

2.4. DEFINICIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA

CAPÍTULO 3. ESTUDIO DE TAMAÑO Y LOCALIZACION

3.1. ESTUDIO DEL TAMAÑO DE LA SUCURSAL

CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION

4.1. ESTUDIO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

CAPÍTULO 5. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO

CAPITULO 6. ANÁLISIS DE RIESGO

6.1. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

CAPITULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La ciudad de Santa Cruz de la Sierra es una ciudad en constante crecimiento, este

El presente trabajo final de grado investiga el rubro de servicios, específicamente

Los avances tecnológicos producen innovaciones en cuanto a belleza integral,

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III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Al conocer las dificultades que los clientes indican se piensa inmediatamente en

IV. PREGUNTA DE INVESTIGACION

Formular un estudio financiero que permita evaluar la integración de inversiones

 Describir el marco teórico que permita sustentar el estudio financiero, dán-

El presente trabajo de investigación se realizará en el 2do semestre del año 2015

En el marco de las ciencias de la ingeniería financiera la investigación se enfoca al

VII. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

Este trabajo de investigación es de tipo no experimental y descriptivo.2 Es de tipo

2Hernandez, Fernandez, Baptista, “Metodología de la Investigación”, McGraw Hill, 2003, México,

CUADRO Nº1. OPERACIONALIZACION DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS

OBJETIVOS ESPECIFICOS PARTES INDICADORES LEVANTAMIENTOS

Calculo del VAN Análisis y aplicación de

Fuente: elaboración propia

VIII. FUENTE DE INFORMACION

Las fuentes de información que se utilizaran para esta investigación facultaran el

Según la diversidad de medios de transmisión de la información, se empleara las

IX. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CUADRO Nº2. CRONOGRAMA DE ELABORACION DE TESIS

CRONOGRAMA DE ELABORACION DE TESIS

Capitulo 1 Marco Teórico

Fuente: elaboración propia

XI. BIBLIOGRAFIA INTRODUCCION

 BERNAL.(2010). Metodología de la Investigación. Colombia: Pearson.

1.1. CONCEPTUALIZACIONES SOBRE PROYECTOS FINANCIEROS

Los proyectos son instrumentos para la evaluación de inversiones de dinero en

1.1.1. CONCEPTO DE PROYECTO FINANCIERO

1.1.2. CICLO DEL PROYECTO.

Según los lineamientos del Banco Interamericano de Desarrollo - BID7, un proyec-

1. Un análisis ex ante o evaluación de PRE-INVERSION,

1.1.2.1. ETAPA DE PREINVERSION O EX ANTE.

1.1.2.1.1. PROCESO DE IDENTIFICACIÓN: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.

Y las preguntas clásicas para plantear los objetivos específicos son:

1.1.2.1.2. PERFIL: PLANTEAMIENTO Y DEPURACIÓN DE ALTERNATIVAS NO

1.1.2.1.3. PRE-FACTIBILIDAD: SELECCIÓN DE ALTERNATIVA ÓPTIMA.

En esta etapa se profundiza el estudio de las alternativas seleccionadas anterior-

En esta etapa muy raramente se rechaza un proyecto, lo que se hace es profundi-

1.1.2.2. DISEÑO FINAL: ETAPA DE EJECUCION Y SEGUIMIENTO.

1.1.2.2.1. SEGUIMIENTO O AJUSTE DE INSTRUCCIONES DEL PROYECTO

1.1.2.2.2. SISTEMAS DE CALIDAD PARA FIDELIZAR CLIENTES

En la tarea de mejoramiento continuo y/o de comercialización surgen exigencias