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LA PAZ-BOLIVIA
2016
AGRADECIMIENTOS
ANEXOS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Ante el desafio de realizar una propuesta que, de manera holística, permita a la empresa
crecer en todas sus dimensiones. Habiendo indentificado la principal problemática:
Gestión administrativa deficiente, se construyo un Cuadro de mando integral. De esta
manera, basado en el trabajo previo de diagnostico tanto de la empresa cómo de su entorno
y siguiendo las directrices del método científico se ejecutó un trabájo de campo que
permitio obtener los indicadores para la elaboración de la propuesta de trabajo.
2
CAPÍTULO 1 – ASPECTOS GENERALES
1.1 ANTECEDENTES
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en ingles) fue desarrollado por, Robert
Kaplan, profesor de la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial y
fue en 1990 que estos dos hombres realizaron un estudio de investigación en una docena
de empresas explorando nuevos métodos para medir la actividad y los resultados
obtenidos. 1
Poco a poco, la figura del control fue variando hacia una función realmente de apoyo y
coordinación. Con el fin de unificar los instrumentos que recogen la información, surge el
CUADRO ESTADISTICO DE MANDO, definido por Lauzel, como:…“una
organización de la información permanente, destinada a facilitar el ejercicio de las
responsabilidades de la empresa”.
1
Bitam Stratego, Balanced Score Card-Una herramienta de gestión. Disponible en
http://www.infoviews.com.mx ( Consulta : 20.09.08)
3
El control era realizado a través de indicadores. El principal defecto de los Cuadros de
Mando tradicionales, fue su falta de normalización fundamentalmente debido a que, al
considerarse como una herramienta estratégica existía falta de información sobre su
existencia.
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) data de 1990, cuando
el Nolan Norton Institute, patrocinó un estudio sobre múltiples empresas: “La medición
de los resultados en la empresa del futuro”. David Norton, Director General de Nolan
Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como asesor académico.
El estudio fue motivado al creer que los enfoques sobre la medición de la actuación que
dependían de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo
obsoletos. Por tanto y como en el caso de múltiples herramientas gerenciales, el CMI nace
de la necesidad de sectores industriales, por medir los resultados de sus actuaciones de
cara a sus objetivos estratégicos, lo que posteriormente es adoptado y adaptado de manera
progresiva por el sector servicios y dentro de este, por el sector salud y los hospitales.
Por tanto, las revisiones condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta llegar a
lo que se denominó como un “Cuadro de Mando Integral”, organizado en torno a cuatro
perspectivas muy precisas: la financiera, la del usuario, la interna, y la de innovación y
formación. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre
medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre
perspectivas de actuación externas e internas.
El Círculo Aeronáutico fue inaugurado en 1989, tiene por objeto ofrecer y brindar sus
instalaciones en alquiler, para eventos culturales, sociales, deportivos y servicios
especializados atreves de concesionarios. Cuenta con un Reglamento para uso, prestación
de servicios y administración el cual fue actualizado durante la gestión 2010
4
El Circulo Aeronáutico concluyó su construcción en 1988, la misma que duro un año,
proyectado inicialmente con dos salones: Salón de Honor Aeronáutico y Salón Pelicano.
Dicha construcción tuvo un costo de obra gruesa y fina de seiscientos mil dólares, dada la
topografía en declive se vio por conveniente el construir un salón pequeño denominado el
Cazador.
El equipamiento de los salones como ser muebles de primer nivel, lámparas, muebles de
cocina, alfombras, entre otros muebles y enceres, incluyendo el terreno que se compró al
lado de la inicial construcción del Circulo Aeronáutico, fue utilizado para jardines,
estacionamiento y parrillero. De esta manera la suma de la inversión asciende a un millón
y medio de dólares.
Salón de Honor: Tiene una capacidad para 500 personas, salón alfombrado, amplia
iluminación, pista de baile, bar, cocina y lobby.
Salón Pelicano: Tiene una capacidad para 300 personas, piso de mármol, pista de
baile, bar, cocina, guardarropía y lobby.
Salón Cazador: Tiene una capacidad para 150 personas, piso de cerámica
Esmaltada, guardarropía, mini bar, cocina.
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También cuenta con Parrillero y Jardines uno de ellos con capacidad de 100 personas,
pequeño jardín, churrasquería y 3 parillas. El otro tiene una capacidad de 400 personas,
Servicio de estacionamiento, pequeño parrillero, parque infantil.
El Circulo Aeronáutico cuenta con instalaciones deportivas que consta de una cancha de
tenis y una cancha poli funcional. Así también ofrece otros servicios como un sauna a
vapor y en seco y distintos cursos como baile y dibujo, entre otros.
1.2 PROBLEMÁTICA
6
Entrando más a fondo y viendo específicamente los problemas encontrados se determina
que no cuenta con un Plan Estratégico Institucional por ende no cuenta con políticas ni
estrategias. Se pudo evidenciar la inexistencia del mismo al acceder a la documentación
existente del Circulo Aeronáutico, del mismo modo se comprobó que carece de un Manual
de Organización y Funciones por tal motivo se determina que la organización es
inadecuada.
Mediante observación directa se pudo notar que los salones con los que se cuenta no están
acordes a todas las exigencias de los clientes debido a que es necesario contar con un salón
de gran capacidad para eventos de mayor magnitud, también son necesarias nuevas áreas
deportivas para la práctica de otras disciplinas, por ejemplo: natación. También se pudo
evidenciar la inadecuada publicidad que existe, ya que solamente se realiza la publicidad
por medio de folletos y no por medios masivos como lo son la televisión, periódico, radio,
entre otros.
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GráficoN°1.1
GRÁFICO N° 1.1 - Árbol DE
- ÁRBOL de problemas
PROBLEMAS
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1.2.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿En qué medida el desarrollo de un cuadro de mando integral podrá mejorar los
indicadores de gestión del círculo aeronáutico?
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1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Así también, se busca beneficiar a los miembros de la Fuerza Aérea Boliviana (FAB)
mejorando su gestión, haciendo que exista un mayor rendimiento financiero en el Circulo
Aeronáutico. De esta manera, contribuir al desarrollo de la organización satisfaciendo las
necesidades económico - sociales de los miembros de la FAB con el fin de alcansar la
excelencia.
Por último, se debe notar que se cuenta con medios económicos, bibliográficos, conocimiento
y tiempo para realizar este proyecto; por lo tanto, puede ser considerado viable.
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1.4.4 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
1.5 ALCANCES
El presente proyecto se realizará durante la primera y segunda gestión del año 2015 y
los resultados del mismo serán proyectados a cinco años.
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CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO
“Ingeniería comercial es la tecnología social que utiliza todos los recursos de las ciencias
económico-administrativas, los de otras ciencias auxiliares de éstas y los respectivos recursos
de las tecnologías empresariales para el diseño, formulación, implementación, operación y
evaluación de mecanismos, programas, estrategias y otros recursos y tecnologías
encaminadas a fomentar, impulsar y perfeccionar el desarrollo productivo y comercial de las
2
sociedades y de las instituciones públicas y, fundamentalmente, privadas”
2.1.1 INGENIERÍA
2
Emilio Velasco, Ingeniería Comercial, Disponible en: http://emilio-velazco.galeon.com/productos1091039.html
3
http://es.wikipedia.org/wiki/Ingeniería_comercial
4
http://www.eie.fceia.unr.edu.ar/Eie2005/Escuela/conceptoing.htm
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2.1.2 COMERCIAL
El término comercial refiere al ámbito del comercio, es decir, todo aquello inherente a este
y a sus representantes, los comerciantes. Asimismo, cuando algo, alguien, consiguen
una importante aceptación dentro del mercado en el cual se desarrollan y que les es
propio, como puede ser el caso de una película, se usa la palabra comercial para dar cuenta
de esta situación.5
2.2 ORGANIZACIÓN
De acuerdo con Evans y Lindsay ( 2001), el sistema es definido como " el conjunto de
funciones o actividades dentro de una organización, que funcionan juntas para buscar el
objetivo de la organización ". (p. 73).
5
http://www.definicionabc.com/economia/comercial.php
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La organización es un sistema y todas las personas que trabajan dentro de un sistema pueden
contribuir a su mejora, lo que acrecentará su gusto de trabajar. Muchos factores dentro del
sistema afectan el rendimiento individual de un empleado, por ejemplo:
La capacitación recibida
Todo proceso administrativo, por referirse a la actuación de la vida social, es de suyo único,
sforma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tiene que estar
indisolublemente unidos con los demás, y que, además, se dan de suyos simultáneamente.
(Reyes, 1987, p. 57)
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2.3.1 PLANEACIÓN
Se puede verificar los diferentes tipos de planificación por su temporalidad, nivel y alcance.
El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años
hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los
administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan
anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado
del análisis de planeación a largo plazo.
Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el
sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. - Es
conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. - Establece un marco
de referencia general para toda la organización. - Se maneja información
fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los
otros tipos de planeación. - Normalmente cubre amplios períodos. - No define lineamientos
detallados. - Su parámetro principal es la efectividad.
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de
las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se
extiende sólo a un año o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeación táctica
para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa
tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro.
15
2.3.1.1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica
se relaciona con el período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación
son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica,
para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito. La planeación
táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la
organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación
estratégica.
2.3.2 ORGANIZACIÓN
Según Chiavenato (1999), la organización es una entidad social porque está constituida por
personas, y se halla orientada hacia objetivos porque está diseñada para alcanzar resultados.
Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los
miembros de la organización. En este sentido, la palabra organización significa cualquier
empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinadas metas y
objetivos. (p. 344).
2.3.3 INTEGRACIÓN
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla
adecuadamente. En otros términos: debe procurarse adaptar a los hombres a las funciones, y
no las funciones a los hombres (Reyes, 1982, p.257).
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2.3.4 DIRECCIÓN
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también “ejecución, comando o liderazgo”, es
una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la
dirección son una misma cosa. (Reyes,1987).
Según Reyes (1987), la Dirección es: “Aquel elemento de la administración en el que se logra
la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones” (p. 303).
2.3.5 CONTROL
El control es un proceso que consiste en vigila el proceso basándose en los objetivos y normas
obtenidos de la planeación. El control cierra el ciclo de los procesos gerenciales pues
relaciona el progreso o avance real con el que se previó al momento de la planeación. La
realización de informes, comparaciones o evaluación del avance constituyen el fundamento
para intervenir, hacer ajustes, replanear y aplicar otras medidas correctivas.(Hampton, 1997,
p. 24).
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino,
luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y
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combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, pasos a seguir. Esto representa
el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. Sócrates
en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar
que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos
para alcanzar los objetivos. El término estrategia fue originalmente utilizado por los militares
para referirse al plan total proyectado para vencer o disuadir al adversario; en consecuencia,
el desarrollo de estrategias militares conlleva necesariamente la consideración de factores
económicos y políticos. En su sentido amplio, El significado implícito, de emplear todos los
medios posibles para alcanzar la intención de vencer o neutralizar al competidor (adversario)
y poder así alcanzar los propios objetivos para mantenerse en un mercado, refleja una realidad
del funcionamiento de las organizaciones modernas de negocios, por lo cual el concepto de
estrategia se extendió por su aplicación al lenguaje empresarial. En consecuencia, la estrategia
organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder
sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno competitivo y, entonces, no se puede
vislumbrar que ésta sea sólo la planeación y direccionamiento de la acción de un área
funcional aislada.
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La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la
percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento
estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones
empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy
Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica
compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: (Drucker, 1980)
Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar
una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso
de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera
sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación" 6entre
diversos cursos de acción futuros. Así la planificación provee un enfoque racional para lograr
objetivos preseleccionados. La planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el
establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas
metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de estrategias y así obtener
6
Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV:
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los fines buscados, decide de antemano qué tipo de planeación debe hacerse, cuándo y cómo
deben realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados. Se considera como
un proceso continuo, porque la planeación se debe efectuar en forma continua y ser apoyada
por acciones apropiadas cuando sea necesario. Con relación a la formulación de estrategias,
incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones de
muchos tipos y tamaños:
Existe un compromiso muy débil con la visión o se carece de éste. Existe evidencia
de descontento entre los trabajadores más diestros y los mejores gerentes.
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en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión. El
concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
En la primera perspectiva la estrategia “es el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en practica su misión”. En esta definición el vocablo
Programa implica que el papel activo (conocido como planeación estratégica o administración
estratégica), racional y bien definido que desempeñan los administradores al formularse la
estrategia de la organización. En la segunda perspectiva la estrategia es “El patrón de
respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo”. Conforme a esta definición,
toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca
haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las
organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y
se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad. Conceptos de varios autores que pueden
dar una visión general acerca del concepto de estrategia.
Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, está
dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los
objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la
sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga
bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en
la dirección estratégica. (Hatten, 1987)
21
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con “P”.
Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una
situación. En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son
hechos como “adelantados” de la acción que quiere realizar y son desarrolladas
consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas
externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial. (Mintzberg, 1987)
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La definición de términos o plazos temporales.
Relaciones Laborales
Compensación
Selección
Contratación
Capacitación
Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas sean independientes, pero deben
apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben diseñarse a la luz del tipo de negocio
de la compañía, su cercanía al público y su susceptibilidad de regulación por parte de las
agencias gubernamentales.
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todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de
los recursos disponibles.
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados
de la organización y en la cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan
Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la
visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales)
y corto plazo (planes operativos).
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La relación del personal con la organización
Con frecuencia, las organizaciones olvidan que dependen del ambiente. Esto sólo lo
recuerdan cuando tienen problemas.
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Mejorar el desempeño en la medida que orienta el rumbo de la institución, de
manera efectiva, eficiente y eficaz, en correspondencia con los objetivos de
desarrollo.
Como todo proceso de planificación estratégica, abarca las fases de formulación, ejecución,
seguimiento, evaluación y ajuste. Se trata de un proceso de toma de decisiones, acciones y
tareas, así como un conjunto de objetivos que involucran a los miembros dependientes de la
entidad.
a) Formulación.
b) Aprobación.
c) Ejecución.
d) Seguimiento y evaluación.
e) Ajuste y retroalimentación.
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GRÁFICO N° 2.1 - ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Diagnóstico Institucional
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Identificación de Áreas y Factores Críticos de Éxito
Objetivos Estratégicos.
Políticas Institucionales
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2.4.1.4 FORMULACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
Se deberá hacer notar de manera explícita que la identificación de estos factores FODA, por
parte de los funcionarios públicos, debe reunir algunos atributos básicos para que los mismos
puedan distinguir:
Lo relevante de lo irrelevante.
Lo externo de lo interno.
Lo viable de lo inviable.
En síntesis, son capacidades especiales con que cuenta la institución, que le otorgan una
posición privilegiada.
En síntesis, son factores que provocan una posición desfavorable de la institución frente a
los actores sociales (clientes) y otros actores institucionales.
El análisis por área funcional de las variables del espacio interno y del entorno, se
resumen en el siguiente cuadro:
Fuente: estrategiastyc.wordpress.com
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2.4.1.5 CRUCE DE VARIABLES
CUADRO
Cuadro
N°N°
2.22.1
- CRUCE
- CruceDE
de variables
VARIABLES FODA
FODA
El cruce de variables del diagnóstico realizado con la técnica FODA, es un insumo más
para la formulación de las políticas institucionales de la entidad, que se utilizará más
adelante.
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En este contexto la institución, para formular e implementar el PEI, debe tratar de
realizar acciones que obtengan beneficios de las fortalezas internas, que aprovechen las
oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas y eviten o aminoren el
impacto de las amenazas externas
Una vez que se conoce lo que produce la institución, en base a su mandato legal y social, y
se establece el estado de situación (diagnóstico) de la entidad, se procede a formular o
reconocer la misión.
La Misión es “la razón de ser de una entidad, expresada en objetivos permanentes que
determinan su creación. La Misión se establece en concordancia con el instrumento
jurídico de creación de cada entidad”
33
En función al análisis de los componentes de la misión, se redacta la misión de la
institución, que se expresa en la tercera columna de la matriz para la declaración de la
misión, en base a las respuestas de la segunda columna, que consideran las actividades, los
productos, los clientes y la filosofía de la entidad
La definición de la Visión de la Misión implica una tarea colectiva del conjunto de los
participantes en el proceso de planificación estratégica institucional, en tal sentido deberá
realizarse en el taller de planificación y en una sesión plenaria.
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La pregunta motivadora es:
CUADRO
Cuadro
N° N°
2.4 2.2
- DECLARACIÓN
- Identificación de
DElaLA
visión
VISIÓN
Una vez formuladas o reconocidas la misión y la visión, se procede a identificar las áreas de
éxito y los factores críticos de éxito.
35
Las áreas de éxito constituyen las distintas Dimensiones, Perspectivas o Ejes que deben
permitir a la entidad lograr su Visión. Los Factores Críticos de Éxito (FCE), son los
elementos específicos, “clave”, que se consideran esenciales para cumplir la visión. La
agrupación de factores críticos de éxito afines y priorizados, definen un área de éxito. Se
determinan en función de la contribución y el grado de influencia que tiene la entidad sobre
la visión.
¿Cuáles son los elementos o factores que permitirían constatar que tenemos
éxito en lograr la visión?
A partir de aquí se inicia el proceso de alineación total de la entidad con su Visión de Éxito.
Para ello, se necesita identificar y listar los elementos o aspectos que se encuentran en la
visión y que contribuyen o aportan a lograr la visión. Se puede generar 7 o 10 factores
como máximo, ya que se debe focalizar los factores más importantes que contribuyen al
logro de la visión, más de 10 factores pueden desviar la atención sobre aspectos
intrascendentes.
36
2.1.4.9 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Identificadas las áreas de éxito y los factores críticos de éxito, se procede, en base a
éstos, a formular los objetivos estratégicos institucionales, tomando en cuenta la misión, la
visión y la combinación de variables realizados en el FODA.
Los objetivos son expresión de la situación futura deseada o de lo que se quiere lograr, no
de lo que se quiere hacer.
En este sentido, los objetivos institucionales son estratégicos y se caracterizan por ser
declaraciones amplias orientadas a resultados. Delimitan las prioridades relativas a la
organización y la estrategia general que se espera que ella siga
37
Desde esta perspectiva, los objetivos estratégicos, se diferencian de los objetivos de
gestión, porque estos últimos son resultados o compromisos de acción que la entidad
pretende alcanzar en una gestión anual.
La identificación de competencias
La misión y visión.
38
Deben Ser:
Cualitativos; Deben reflejar las propiedades de calidad de los bienes o servicios a ser
producidos en la entidad.
39
Están referidos a los intereses específicos (ámbito interno) de la entidad y/o
pueden estar orientados a modificar alguna parcela de la realidad a través de los
resultados generados por las acciones de la entidad.
El diagnóstico consolidado.
La Misión y Visión.
40
Fuente: La Planificación Estratégica Institucional como vínculo entre la Planificación
del Desarrollo y la Programación de Operaciones, Contraloría General de la Republica
¿HASTA CUANDO?
Para la priorización de los objetivos, se debe proceder a trabajar con el siguiente instrumento
metodológico:
41
Grado de Condicionamiento
Intenso - Valor 3
Medio - Valor 2
Débil - Valor 1
Ninguno - Valor 0
La suma de las filas indica el grado de condicionamiento del objetivo en el sistema global. La
suma de las columnas indica el grado en el que objetivo es condicionado por los otros.
Objetivos Pasivos: Son altamente condicionados por los otros objetivos y tienen
bajo condicionamiento sobre los demás.
42
2.4.1.10.1 CRUCE DE VARIABLES MATRIZ FODA PARA
POLÍTICAS
Fuente: estrategiastyc.wordpress.com
(F+O) => Las políticas FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una organización
con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
(D+O) => Las políticas DO tienen como objetivo superar las debilidades valiéndose de las
oportunidades externas. A veces una institución disfruta de oportunidades externas
decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden desarrollar dichas
oportunidades.
(F+A) => Las políticas FA se basan en la utilización de las fortalezas de una entidad
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en
aprovechar las fortalezas de la entidad, reduciendo a un mínimo las amenazas externas.
(D+A) => Las políticas DA tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimízar debilidades y amenazas, mediante
43
políticas de carácter defensivo, puesto que un gran número de amenazas externas y
debilidades internas pueden llevar a una entidad a una posición muy inestable.
Para facilitar la redacción y la concreción de las políticas, es útil guiarse respondiendo a las
siguientes interrogantes.
¿CON QUÉ?, ello implica poner en evidencia los instrumentos y los recursos a
través de los cuales la institución aplicará o ejecutará las políticas, es decir, a)
44
normas, acuerdos y convenios con organizaciones sociales, la cooperación
internacional, la empresa privada, etc.; y b) recursos económico – financieros,
humanos, físicos y tecnológicos.
VIABILIDAD:
45
La siguiente matriz se utiliza para la priorización de políticas institucionales:
Es importante, que la priorización se realice tomando en cuenta los resultados del FODA,
recuperando el trabajo realizado sobre las condiciones internas y externas de la entidad.
Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuración del CMI
se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de
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su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden
identificar sus inductores críticos.
Sin duda, el fin último del CMI es la integración y complementación de todos aquellos
objetivos emanados desde la propia estrategia. Pero que es la estrategia, desde el punto de
vista genérico la estrategia es un conjunto de acciones que forman el camino para alcanzar
los objetivos, pero muchas empresas no los llegan a alcanzar, ¿Por qué?, la respuesta es
simple porque se concentran en el corto plazo y no se dan cuenta que es lo planificado
muchas veces no se desarrolla como lo se ha previsto, por ello Kaplan y Norton define
en el CMI a la estrategia como una HIPÓTESIS, es decir que este conjunto de acciones
creemos nos ayudan a conseguir el objetivo, para ello cada acción debe ser medida a través
de indicadores.
En este entendido bajo la metodología del CMI, estas acciones que forman la estrategia
serán denominadas objetivos estratégicos, aclarando que este denominado “objetivo
estratégico”, es distinto del objetivo principal, es decir que los objetivos estratégicos (las
acciones específicas de la estrategia) serán el camino para alcanzar el objetivo principal.
Bajo esta lógica los creadores del CMI, proponen el siguiente pensamiento: “Si no lo
puedes medir, no lo puedes gestionar”, en otras palabras si no lo medimos para hacerle
seguimiento y evaluar el progreso de la acciones, no tendremos elementos para
adminístralo.
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Por ello se crearon indicadores estratégicos, también llamados indicadores de actuación, que
medirán a los objetivos estratégicos, estos indicadores de actuación deben ser financieros y
no financieros, muchos de ellos den ser creados específicamente para determinado
objetivo
Para diseñar el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus objetivos y estrategias
de largo plazo, esto normalmente a través de la Planificación Estratégica. Si los cuenta
entonces se puede diseñar el CMI, lo que se hará es descomponer la estrategia de la
empresa en acciones concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro
áreas genéricas, que son la Financiera, del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y
Aprendizaje-Formación interna de la empresa, llamaremos a estas áreas perspectivas
aplicando el lenguaje del CMI.
Ahora bien decíamos que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la
forman y luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas (o áreas), pero estas acciones
deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que debe ser de CAUSA Y
EFECTO (en el CMI relación causa y efecto).
En el fondo todos los objetivos de larga plazo se orientar en alcanzar la visión de la empresa,
bajo esta lógica, la metodología del CMI busca que la estrategia (como camino para
alcanzar el/los objetivos de largo plazo y la visión) sea descompuesta en esas acciones
concretas que la forma, del tal suerte que es cada una de estos elementos descompuestos,
como mencionamos anteriormente se llamaran “objetivos estratégicos”, deben estar
ordenados en una relación de causa y efecto.
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Esta relación causa y efecto nos permitirá poder leer, dirigir y gestionar la estrategia de la
empresa; por ejemplo si el objetivo de estudiante fuera terminar su asignatura de
matemáticas con 100 puntos, y para ello su estrategia fuera tomar tutorías, esta ultima
debería ser descompuesta y acciones bajo una relación causa y efecto.
Bajo la relación causa y efecto, se debe emplear los palabras SI y ENTONCES, para
encadenar las acciones, según el ejemplo seria: SI me inscribo en un curso de
matemáticas particular, ENTONCES podre estudiar más ejercicios, SI estudios nuevos
ejercicios ENTONCES podre comprender los procedimientos para resolver nuevos
ejercicios.
Como se podrá apreciar esta serie de objetivos estratégicos, son un camino para alcanzar un
objetivo, pero es hipotético, nuevamente mencionamos que para el CMI la estrategia es una
hipótesis, ya que puede haber otra forma de llevar al objetivo o simplemente que la que
diseñamos y armos en relación causa y efecto no funciono. 7
Como el BSC (Cuadro De Mando Integral por sus siglas en ingles) arma la estrategia en un
conjunto de objetivos estratégicos que son medidos por indicados bajo una relación causa y
efecto, es importante sistematizar estos componentes, dicho de otra forma cada acción que
es parte de la estrategia esta enfocada intrínsecamente a un área y/o tema en especial.
El BSC ha generado cuatro áreas genéricas donde ordenar y alinear los objetivos
estratégicos, estas son denominadas PERSPECTIVAS son las siguientes:
PERSPECTIVA FINANCIERA.
PERSPECTIVA CLIENTE.
7
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/75.htm
49
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
La relación causa y efecto de los objetivos estratégicos se arman e cada una de estas
perspectivas, que son genéricas ya que se acomoda a casi todo tipo de empresas. (Kaplan,
2010).
Fuente: Cuadro de Mando Integral, Lic. Boris Prieto, seminario de Cuadro de Mando
Integral para la Planificación Estratégica
MAPAS ESTRATÉGICOS
Para leer la relación causa y efecto de los objetivos estratégicos organizados en cada
perspectiva se comienza de abajo para arriba manteniendo las palabras si y entonces,
como el siguiente ejemplo:
50
GRÁFICO N° 2.3 - PERSPECTIVAS DEL CMI Y LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Si una empresa inicia planes de incentivos, entonces lograra que los empleados estén
satisfechos, si los empleados están satisfechos, entonces podrán brindar un servicio de
calidad, si se genera un servicio de calidad, entonces tendremos clientes satisfechos, si
tenemos clientes satisfechos entonces lograremos su fidelidad. Si logramos la fidelidad de
los clientes entonces tendremos un crecimiento financiero, si tenemos un crecimiento
financiero entonces lograremos una mayor rentabilidad. 8
8
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdf
51
2.5.4.1 PERSPECTIVA FINANCIERA (Kaplan.2000)
La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios
a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los
objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de
una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha
estarán presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas
restituciones de dinero, seguras e inmediatas. Los indicadores financieros tales como
rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de
explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El
objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar
52
al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones
realizadas en el pasado.
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de
ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas
equiparen sus indicadores clave sobre los clientes(satisfacción, retención, adquisición y
rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite
identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a
los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar
los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego
seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificación de las propuestas
de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la
clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
El tiempo
53
Calidad
Precios
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los
objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores
desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los
procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de
las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para
estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los
productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta,
ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso
interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovación
El proceso operativo
El servicio postventa
54
2.5.4.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
(Kaplan, 2010)
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la
organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos
resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales
de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y
procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
55
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de
cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención
y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparación de la organización.
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son
mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y
metas.
Esta comunicación hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores
críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la
consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. El
Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres
indicadores.
56
La estructura de indicadores del CMI debería ser empleada para desarrollar un nuevo
sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es
importante.
El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más
importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y
obtener “feedback” sobre su estrategia.
El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la
organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora
ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que la
organización debe centrar su atención y recursos.
El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza
temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este
sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos, incluyendo
la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio
en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas
de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios.
Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos
anuales
57
Alinear las revisiones operativas y estratégicas
58
CUADRO N° 2.10 - ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CRECIMIENTO
NÚMERO DE MANTENER
PERSPECTIVA FIDELIDAD
FIDELIDAD CLIENTES Y/O SUBIR
SATISFACCIÓN
PROMEDIO DE UNA CARTERA
DEL CLIENTE
DEL CLIENTE SATISFACCIÓN ACTUAL
IGUAL O
SATISFACCIÓN MAYOR A 8
DEL CLIENTE PUNTOS
MANTENER LA
PERSPECTIVA CALIDAD DEL CALIDAD DEL INDICE DE
CALIFICACIÓN
SERVICIO CALIDAD
SERVICIO ISO VIGENTE
“ISO”
DEL PROCESO INTERNO
SATISFACCIÓN
DEL EMPLEADO
INCREMENTAR
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE PLANES DE INCREMENTO
PLANES DE INCENTIVO DE
HASTA UN 5%
Y CRECIMIENTO INCENTIVO EL VALOR DE
SATISFACCIÓN COMISIONES
LAS
DE MEDIA DE
COMISIONES
EMPLEADOS SATISFACCIÓN
IGUAL O
DE
MAYOR A 5
EMPLEADOS
PUNTOS
Fuente: Cuadro de Mando Integral, Lic. Boris Prieto, seminario de Cuadro de Mando Integral para la Planificación Estratégica,
Gestión Pública y Empresarial
59
De esta forma se tiene el CMI, donde se debe incorpora la estrategia y/o objetivo estratégico de la
empresa, para gestionar la estrategia como la misma, esta relacionada en causa y efecto, se
convierte en un sistema por eso se conoce al CMI como un SISTEMA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA.
Normalmente se acomoda a esta matriz el mapa estratégico para que sea parte del cuadro como en
el ejemplo.
Objetivos Estratégicos.- En esta parte de anotan cuales son los objetivos diseñados
por cada perspectiva, es decir son las partes descompuestas de las estrategia y/o
visión.
Blanco o Meta.- Es la meta que se fijo para cada indicador, en otras palabras es el límite
aceptable que la empresa fija por indicador.
Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro
de Mando Integral, pero se puede describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba
cuatro pasos o fases básicas.
60
A. Orientación al diseño
Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman
decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que
se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de
gerencia. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.
B. Arquitectura de Indicadores.
Etapa III- El Cuadro de Mando para la alta dirección. La selección de indicadores para la alta
gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros
y son de carácter general para toda la organización.
Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la
organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quién para evitar problemas.
Etapa VI – Fórmula de cálculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su
fórmula de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa,
etc.
61
Etapa VII - Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. Los indicadores se deben
comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es
aconsejable la comparación con otras empresas, con los líderes del mercado o con nuestra
competencia, si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un
rápido y completo análisis.
C. Informático.
Etapa VIII – Sistema de Información Gerencial. Los proveedores y los software disponibles son
muchos. Normalmente los datos se toman de INTERNET y otras fuentes, los mismos se ordenan
en una base de datos.
D. Utilización.
Etapa X - Integración con toda la empresa y sus procesos. El CMI deberá integrarse al proceso de
planificación y presupuestación de la empresa, es decir cada meta deberá de contar con un plan,
programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y
su evaluación.
El Cuadro de Mando Integral, no es un documento único válido para todos los estamentos de la
empresa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los
departamentos o niveles de decisión de la entidad. La dirección ha de coordinar las actividades de
los departamentos recogiendo su cuadro de mando una síntesis de los objetos e indicadores
específicos de cada área de actuación empresarial.
62
2.6 MARCO HISTÓRICO
El Circulo Aeronáutico de La Paz fue creado el 20 de mayo de 1988 e inauguro en julio de 1989,
se encuentra ubicado en la ciudad de La Paz – Bolivia en la Zona de Los Pinos, tiene por objeto
ofrecer y brindar sus instalaciones en alquiler, para eventos culturales, sociales y deportivos y
presta servicios especializados, a través de concesionarios, para la atención de los
acontecimientos que se llevan a cabo en sus instalaciones.
El Círculo Aeronáutico esta edificado en una superficie de 2950 metros cuadrados, al inicio
de sus actividades estaba conformada de dos amplias plantas: dos salones en la planta alta, un
salón de baile y una Whiskería, con sus respectivos servicios, salón de espera, baños. Etc. En la
planta baja se encontraba otro salo destinado a servicios de comedor, cocina, depósitos, vestuario
y baños.
Las instalaciones de la organización han cambiado con los años, ahora cuenta con cuatro salones
de eventos, parrillero y jardines, ofrece también instalaciones deportivas, entre otros.
Toda actividad económica privada dentro de las fronteras del Estado Plurinacional De Bolivia esta
bajo la regulación de la Constitucion Política del Estado, las especificaciones de la normativa se
encuentran en el Capitulo i pertenciente al Titulo primero de la cuarta parte de la CPE en donde se
establece la organización económica del estado. Asi mismo en el Articulo 308 de la CPE se
gartantiza toda iniciativa económica privada.
63
“Artículo 308. CPE”
I. El Estado reconoce, respeta y protege la iniciativa privada, para que contribuya al desarrollo
económico, social y fortalezca la independencia económica del país.
II. Se garantiza la libertad de empresa y el pleno ejercicio de las actividades empresariales, que
serán reguladas por la ley.”
La misma Ley en su Artículo 18° establece: “Para el funcionamiento anual de los Sistemas de
Programación de Operaciones, Organización Administrativa, Presupuesto, Tesorería y Crédito
Público, los Sistemas Nacionales de Planificación e Inversión Pública, compatibilizarán e
integrarán los objetivos y planes estratégicos de cada entidad y los proyectos de Inversión Pública
que deberán ejecutar, con los planes de mediano y largo plazo...”
64
de desarrollo e institucional de mediano y largo plazo. Esta información permite determinar
la consistencia y la ruta operativa de los planes y programas”.
La Norma Básica del Sistema de Programación de Operaciones, en el Artículo 12º establece: “Plan
Estratégico Institucional: Es el instrumento en el que se establecen los objetivos y políticas de
mediano y largo plazo de la entidad, en base a los planes de desarrollo nacional,
departamental y municipal y la misión de la entidad”.
65
2.7.3 REGLAMENTO Y MANUAL DE USO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS
CÍRCULOS AERONÁUTICOS DE LA FUERZA AÉREA BOLIVIANA
Este reglamento determina en su Articulo 2º, Ámbito de aplicación: “El presente Reglamento,
rige tanto para los miembros activos y pasivos de la FAB, como para los usuarios particular”
Este manual expresa las funciones del que sería el encargado de los fondos del Circulo
Aeronáutico, en dicho manual se expresa que el Jefe de la Sección Fondo Circulo Aeronáutico
tiene una relación de dependencia con el Jefe Administrativo y sus funciones son de Administrar
los recursos financieros del Fondo , realizar el control , decepcionar solicitudes y elaborar
contratos, diseñar, implementar y mantener el sistema contable, elaborara los Estados Financieros,
entre otros.
66
CAPITULO 3 – MARCO PRÁCTICO
3.1 METODOLOGÍA
El Diseño metodológico de este proyecto parte de un método científico y tiene por objeto el
especificar las técnicas de recolección de datos, la manera en que se tratara la información, cuáles
serán los sujetos de investigación, entre otras. Pretende mostrar cuales serán las herramientas
metodológicas utilizadas para realizar la investigación, señalando metódicamente cuales serán los
pasos para la recolección de información y el tratamiento de esta durante el avance del mismo.
La palabra método se deriva del griego meta: hacia, a lo largo, y odos: que significa camino,
por lo que podemos deducir que método significa el camino más adecuado para lograr un fin, por
tal motivo se determina que el método apropiado para realizar esa investigación es el método
científico.
El presente proyecto va a aplicar un Método Científico ya que éste permite seguir un conjunto de
pasos metódicos que concedan tener el valor científico y dejar a un costado la subjetividad
propia.
9
http:// es.wikipedia.org /metodologia-de-investigacion_1.html
10
http://definicion.de/metodo-cientifico/
67
3.1.2 TIPO DE ESTUDIO
Existen distintos tipos de estudio que se pueden realizar pero en el caso de este proyecto de grado
será conveniente utilizar un estudio Descriptivo - Analítico.
Estudio Analítico.- Los estudios analíticos van más allá de la descripción de conceptos, fenómenos
o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder a las causas de los
eventos, sucesos y fenómenos físicos o sociales. (Sampieri, 2010)
Se pretende realizar un estudio Descriptivo porque tiene como propósito especificar las propiedades,
las características y los perfiles importantes de los clientes del Circulo Aeronáutico y someter a un
análisis al personal encargado de la organización. Por otro lado se pretende llegar mas allá de una
descripción y esto se hará mediante un estudio Explicativo en el cual, como su nombre lo indica, se
centrara en explicar porque existe el mal manejo administrativo de la organización y en qué
condiciones ocurre.
El diagnostico que tiene el proyecto es Deductivo, debido a que se pasa de lo general a lo particular,
de forma que partiendo de unos enunciados de carácter universal y utilizando instrumentos
científicos, se infieren enunciados particulares .12
El diseño es el plan o estrategia y sirve para obtener la información que se desea para alcanzar
sus objetivos de estudio y para contestar las interrogantes de conocimiento que se ha planteado.
11
http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_descriptivo
12
http://fillerbartra.blogspot.com/2008/04/metodo-deductivo-e-inductivo.html
68
Diseño no experimental.- Se realiza sin manipular deliberadamente variables y no se construye
ninguna situación, sino que observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente
por el investigador. (Sampieri, 2010) Es decir que en la investigación no experimental no hay
ni manipulación intencional ni asignación al azar.
Se seguirá un enfoque no experimental debido a que se podrá acudir al Circulo Aeronáutico los
días en los cuales se realizan eventos para poder realizar observaciones del funcionamiento durante
un evento y como perciben los clientes el servicio.
Transeccional o transversal.- Este tipo de diseño es utilizado debido a que recolectan datos en
un solo momento, en un tiempo único.(IBIDEM, 2007)
Este tipo de diseño tiene por propósito describir lo que ocurre dentro de la organización para luego
plantear soluciones a los problemas encontrados al realizar una recolección única de datos en un
tempo único.
EL presente proyecto trata de una exploración inicial en un momento específico y se aplica debido
a que la investigación es poco conocida y no hay registro sobre algún proyecto sobre Gestión
Administrativa en la organización.
69
Personal del Círculo Aeronáutico.- Debido a que para poder recaudar información
sobre la institución es necesario investigar al Recurso Humano con el que se cuenta
realizando encuestas y entrevistas, tanto a nivel operativo como a nivel directivo y
administrativo.
Clientes.- Siendo estos parte importante porque en ellos es donde se refleja el servicio
que brinda el Circulo Aeronáutico y son quienes nos dan indicares para realizar mejoras.
Modelo de dos etapas.- El modelo específica que dentro de una misma investigación se aplica
primero un enfoque y después el otro, de forma casi independiente y en cada etapa se sigue las
técnicas correspondientes a cada enfoque. (Sampieri, 2010)
Es necesario aplicar al proyecto distintos enfoques ya que por un lado en necesario recabar
información que será cuantitativa como las encuestas a los clientes de la organización y por otro
70
lado se realizaran entrevistas abiertas a los empleados y se hará un análisis según observación y
revisión de documentos.
Población o Universo.- Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones. Las poblaciones deben situarse claramente en torno a sus características de
contenido, de lugar y en el tiempo. (Sampieri)
En el presente caso de estudio se ha determinado que la población con la que se trabajara para
realizar las encuestas consta de los clientes del Circulo Aeronáutico que asistan, tanto a los
salones de eventos como a los parrilleros y jardines, durante el mes de Agosto del año 2010 y el
número de personas que se utilizara como universo es de 3800 como se especifica en los registros.
Muestra (enfoque cuantitativo).- Subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y
debe ser representativo de dicha población.
71
3.1.7.1 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA A CLIENTES
Donde:
n = muestra
N = población
Z = nivel de confianza
p = probabilidad afavor
q = probabilidad en contra
E = error de estimación
Aplicación de la formula:
n = 93.70 ≈ 94
72
3.1.8 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
3.1.8.1 PRIMARIAS
3.1.8.1.1 OBSERVACIÓN
Existen dos maneras de realizar una observación la cuantitativa y la cualitativa pero para este
caso de estudio se utilizara la cualitativa por las características que presenta.
3.1.8.1.2 ENCUESTAS
Según, Vázquez y Bello, las encuestas son instrumentos de investigación descriptiva que
precisan identificar a priori las preguntas a realizar, las personas seleccionadas en una
muestra representativa de la población, especificar las respuestas y determinar el método
empleado para recoger la información que se vaya obteniendo. 32 Las encuentras se realizaran como
se las especifica a continuación:
73
Como ya se especifico con anterioridad se realizara una encuesta a los clientes del Circulo
Aeronáutico habiendo sido establecido en la determinación de la muestra con el fin de recolectar
información necesaria para contribuir de gran manera al desarrollo del proyecto. Se realizara
un análisis de los datos obtenidos mediante la utilización del software SPSS V. 18.
Encuestas al personal.-
Debido a que la organización cuenta con poco personal de trabajo, en este caso catorce personas
en las instalaciones de Circulo, para control y cuidado de las aéreas, diez personas encargadas de
la parte técnica y financiera que se encuentran en la Dirección General De Desarrollo y Bienestar
Social, por tal motivo se ha determinado que la mejor manera de recolectar la información del
personal de trabajo es realizando encuestas a cada uno de ellos, fundamentado por el método
de recolección de datos denominado Censo, el cual permite que se estudie a todos los elementos
que componen la población estudiada.
El censo es una de las operaciones estadísticas que no trabaja sobre una muestra, sino sobre la
población total.
La Entrevista es una conversación entre dos o más personas, en la cual uno es el entrevistador.
Estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas de un problema o cuestión
determinada, teniendo un propósito profesional.
74
Dentro de la entrevista existen dos tipos la entrevista estructurada y la no estructurada, para esta
investigación se utilizara la Entrevista no estructurada y dentro de la misma existen otros
tres tipos que son la Entrevista a profundidad, Entrevista enfocada y Entrevista focalizada,
para este caso de estudio se utilizara la Entrevista enfocada.
El presente proyecto requiere de información importante, la cual debe ser obtenida de la alta
dirección que en este caso son el Director y Administrador de DIGEDEBIS, por tal motivo se ve
por conveniente realizar entrevistas a los mismos las cuales serán Entrevistas no estructuradas
y enfocada, como se las denomina, para obtener datos relevantes sobre la parte Administrativa
de la Institución, siendo esta uno de los pilares más importantes para la realización de este
proyecto.
3.1.8.2 SECUNDARIAS
Se realizara un análisis a los Estados Financieros y los efectos que ocurren al no contar con una
adecuada administración y organización como lo asegura el Director de la Dirección General De
Desarrollo y Bienestar Social (DIGEDEBIS).
75
3.1.8.2.2 LIBROS
El proyecto requiere de conocimiento sobre el manejo del Cuadro De Mando Integral por tal
motivo se hará referencia a la utilización de distintos libros utilizados para diseñar el Sistema de
Gestión Integrado deseado para el Circulo Aeronáutico. La información que se utilizara de los
libros será sobre todo en el área en el cual se desarrolla el proyecto, que es el siguiente:
- Área General:
o Administración
- Área Especifica:
o Administración Estratégica
- Área Particular
Existe información en internet que es de gran utilidad para poder realizar la investigación,
de la misma manera que los libros, en el internet se encuentra páginas, a las cuales se hará
referencia, y se acudirá para encontrar información sobre el tema de investigación y las áreas
temáticas que se especificaron con anterioridad.
76
Para cada una de estas perspectivas definir qué es lo que se quiere lograr y como se va a
medir.
A continuación definir las metas, que darán las claves que determinen los cambios en la
organización.
Y finalmente las iniciativas estratégicas, que son las acciones que provocarán los cambios
buscados
AGOSTO SEPTIEMBRE
TRABAJO DE CAMPO
SEMANA
Primera Segunda Tercera Cuarta Primera Segunda
77
3.2.1 RECOLECCIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Las técnicas de investigación utilizadas fueron realizadas en distintas etapas, como se especifica
en el cronograma de trabajo, las observaciones se realizaron durante el proceso de recolección
de la información y como se veía conveniente mientras se desarrolla la investigación, en el caso
de las encuestas a clientes, éstas fueron realizadas en el Circulo Aeronáutico los fines de semana
durante los eventos que se llevaban a cabo en los salones, parrilleros y jardines. Por otra parte
las encuestas al personal de trabajo fueron realizadas en las instalaciones del Círculo y en las
oficinas de la Dirección General de Bienestar Social. Las entrevistas fueron ejecutadas a nivel
Directivo y Administrativo, las cuales brindan información determinante para continuar con el
desarrollo del proyecto.
3.2.1.1 DE OBSERVACIÓN
78
que el Director de DIGEDEBIS no se encuentra plenamente inmiscuido en el funcionamiento
del Circulo Aeronáutico y por ende desconoce sus carencias.
Género
Mujeres Hombres
38.3
61.7
Análisis: Del 100% es decir 94 personas encuestadas, el 61.7% son de sexo femenino y el restante
corresponde al sexo masculino con un 38.3
79
GRÁFICO N° 3.2 - EDAD
EDAD
40
35
30
25
20 35.1
31.9
15 25.5
10
5 7.5
0
20-35 36 -50 51-65 66 en adelante
Análisis.- Las edades fueron tabuladas por intervalos de 15 años, la edad comprendida de 20 a 35
años cubre el 35.1%, de 36 a 50 años comprende el 31.9%, de 51 a 65 años representa el 25,5%
y de 66 años en adelante es de 7.4%. Se puede ver que el mayor porcentaje de asistentes al
Circulo Aeronáutico comprenden desde los 20 a 35 años de edad.
80
GRÁFICO N° 3.3 - MIEMBRO DE LA FAB O FAMILIAR
No
Sí
81
3.2.1.2.2 PREGUNTAS
- ¿Cúales son las razones por las cuales utiliza el servicio que ele brinda el Circulo
Aeronautico?
0 5 10 15 20 25 30 35
Análisis.- La mayoría de las personas utiliza el servicio por el buen precio, representado por el
34,8%, que se tiene en sus distintas aéreas no dejando de lado que la mayoría de estas personas
conocen el Circulo debido a que son militares o familiares de estos, con un 25,2 pero no es menos
importante esta la opción de buena ubicación
82
- ¿Qué elemento cree usted que es el más importante?
Precio
Ubicación
Atención al cliente
Instalaciones
0 5 10 15 20 25 30
Análisis.- La mayoría de las personas representada por el 29.8% considera que el precio es uno de
los elementos más importantes a la hora de elegir por determinados servicios. Atención al cliente
está representada por 19.1%, la ubicación con 22.3% y las instalaciones con 28,7%.
83
- ¿Considera que el Circulo Aeronautico tiene diversidad de servicio?
DIVERSIDAD DE SERVICIOS
NO
SÍ
Análisis.- La mayoría de las personas encuestadas considera que el Circulo Aeronáutico cuenta
con diversidad de servicios, representado en este caso por el 62.8%
84
- El Circulo Aeronautico ofrece distintos servicios. ¿Cúales de la siguiente lista conoce?
CONOCIMIENTO DE LOS
SERVICIOS
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Análisis.- En esta pregunta se podían marcar distintas opciones, es por este motivo que al ser
analizados los datos se determina que la mayoría de las personas conoce que el Circulo
Aeronáutico cuenta con Salón de eventos, parrillero y jardines para fiestas infantiles,
representada por el 36.17% y el 23,4% conoce además el sauna y las canchas. Haciendo saber
de esta manera que todas los clientes conocen los salones de eventos y es así que este se convierte
en el fuerte del Circulo y hay que explotar esta Fortaleza
85
- Considera que el servicio que se brinda es:
Regular
30%
Excelente
51%
Bueno
19%
Análisis.- Como se ve claramente en el grafico un 51.1%, un poco más de la mitad de los clientes,
creen que la calidad de los servicios son buenos, pero lo que se quiere es llegar a la excelencia,
así que este es un indicador más para considerar durante el desarrollo.
86
- ¿Por qué motivo no esta conforme con el servicio?
Mala administración
Análisis.- Haciendo un cruce con la anterior pregunta un 29.8% cree que el servicio es regular,
eso da paso a esta pregunta en la cual ese número de personas que son 28 creen que existe una
mala organización, mala administración y mala calidad de los servicios, son porcentajes con
mínimas de diferencias, este indicador determina que existen diversas fallas dentro de la
institución.
87
- Considera que las instlaciones dl circulo aeronáutico son:
Excelentes
Buenas
Análisis.- La mayoría de las personas considera que las instalaciones son buenas, esto refleja
que se tiene buena imagen, sin embargo es necesario hacer cambio para que se proyecte la excel
88
- ¿Crees que deberia remodelarze los salones del Circulo Aeronautico a fin de mejoarar
la infrastructura?
No
Sí
Análisis.- Gran parte de las personas considera que es necesario remodelar o ampliar los salones,
uniendo información este dato apoya a proponer la ampliación de uno de los salones ya que se
cuenta con el espacio y las especificaciones técnicas.
89
- Considera que los servicios del Circulo Aeronautico son:
Muy elevados
Elevados
Accesibles
0 10 20 30 40 50 60
Análisis.- Ya que la mayoría de los clientes de Círculo son miembros de la FAB o familiares,
se puede evidenciar que para estos los precios son Accesibles debido a que los mismos cuentan
con descuentos.
90
- ¿Por cúal de estos medios usted esperaría encontrar una publicidad del Circulo
Aeronautico?
Tv y periodicos
TV
Radio
Volantes
Periodicos
0 10 20 30 40 50
Análisis.- El medio apropiado para hacer una publicidad según los clientes es la televisión, esta
información servirá para plantearla como una posible estrategia para captar clientes nuevos
para la empresa.
91
3.2.1.3 DE ENCUESTAS AL PERSONAL
NIVEL JERARQUICO
Gerencial
Administrativo
Operativo
0 10 20 30 40 50 60 70
Análisis.- La mayoría del personal que trabaja para el Circulo Aeronáutico en de nivel operativo,
el cual consta de los soldados de la FAB los mismos que están encargados del cuidado y
mantenimiento de la empresa, así mismo dentro de este nivel jerárquico, denominado operativo,
se encuentran las secretarias y los técnicos encargados del mantenimiento de las maquinas y de la
electricidad.
92
GRÁFICO N° 3.15 - PERSONAL
PERSONAL
Civil
Militar
Análisis.- La mayoría del personal que trabaja para el Circulo Aeronáutico es militar y está
representado por el 70,8% del total.
93
3.2.1.3.2 PREGUNTAS
NIVEL DE ESTUDIOS
Magister
Licenciatura
Técnico Superior
Técnico Medio
Secundaria
Primaria
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Análisis.- Debido a que la mayoría del personal es operativo y está compuesto en mayor parte por
los soldados, se determina de esta manera que el nivel de estudios que se tiene en su mayoría es de
Secundaria y estas representado por el 37,5%.
94
- ¿El Circulo Aeronautico cuenta con alguna misión o razón de ser que guie a la
organización en los servicios que ofrece?
No
92%
Sí No
Análisis.- El 91,7% de las personas encuestadas determinan que el Circulo Aeronáutico no cuenta
con Misión o razón de ser de la misma.
95
- ¿Cuenta la institución con estrategias y políticas que guién en el funcionamiento de la
misma?
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
0%
100%
Análisis.- En esta pregunta se puede verificar lo que ya se había notado mediante observación
directa, es decir que el 100% del personal tiene claro que la institución no cuenta con políticas ni
estrategias que los guíen en un correcto cumplimiento de sus debidas actividades.
96
- ¿Se establecen clamente las funciones de responsabilidad y autoridad?
FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD
No
Sí
Análisis.- El 62,5% cree que no establecen claramente las funciones de responsabilidad y autoridad
esto debido a que no se cuenta con un manual de funciones y se desconoce la manera de comunicar
y organizar al personal.
97
- La administración del circulo es:
CONSIDERACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Buena
Regular
Análisis.- Como la gran parte del personal tiene conocimiento de que existe la carencia de
organización dentro del Círculo, es por tal motivo que un 54,2% clasifica a la Administración
como regular.
98
- ¿Usted se ve conveniente que se capacite al personal en distintas areas?
No
Sì
0 20 40 60 80 100
Análisis.- Ya que la gran parte del personal es de nivel operativo y en su mayoría tienen un
nivel de estudios de Secundaria es necesario capacitar el personal y la presenta pregunta revela el
interés que se tiene por tener un nivel de instrucción más alto en distintas aéreas, se refleja de
esta manera debido a que el 91,7% de las respuestas fueron positivas a la pregunta realizada.
99
3.2.1.4 DE ENTREVISTAS AL NIVEL DIRECTIVO Y
ADMINISTRATIVO
Las personas entrevistadas afirman también que existe una Administración deficiente, pero que no
es por incapacidad del personal , por el contrario se debería a la falta de recursos para poder tener
una buena gestión, afirman que por tal motivo no cuentan con personal encargado específicamente
de registrar y medir la Gestión Administrativa, hacen mención que sería importante contar con
indicadores que guíen en la Administración del circulo para poder identificar y contrarrestar las
deficiencias y apoyar a las oportunidades de crecimiento que existan.
El Circulo Aeronáutico cuenta con variedad de servicios, pero los que se destacan son sus salones
de eventos ya que dos de ellos son de gran capacidad y es el servicio más utilizado, luego le siguen
los parrilleros y jardines, según observación propia y afirmación del Administrador se puede notar
la falta de una piscina para el área del sauna debido a que por la zona existe variedad de saunas con
100
piscina y esto es una amenaza. Todas las aéreas del circulo pueden ser tanto para personas ajenas a
la FAB como para los propios militares, existiendo por tal motivo diferenciaciones en precios de
los alquileres para militares o para civiles, los civiles pagan el 100 % del precio, los miembros de
la FAB no pagan, los familiares en primer grado pagan el 50% menos y los en segundo grado pagan
el 20% menos.
Se puede determinar que la idea del funcionamiento del Círculo esta guiado pero no profundiza sus
prioridades ni existen lineamientos rigurosos que lleven a cumplir el principal fin de cualquier
empresa que es el generar la mayor rentabilidad al menor costo. Existe una carencia de
especificaciones sobre la funciones a realizarse y no cuenta con otros tipos indicadores, solo los
Financieros, que apoyen al control y crecimiento de la Organización.
Luego de haber recolectado y analizado todas las técnicas de investigación propuestas, se puede
determinar que toda la información obtenida proporciona los datos suficientes que determinen
indicadores para realizar el Cuadro de Mando Integral, se denota la carencia de organización, la
falta lineamiento en funciones y autoridades y uno de los puntos más importantes es que los clientes
al igual que el personal que trabaja en el Circulo Aeronáutico perciben que existe una Gestión
Administrativa deficiente y por parte de la misma institución se sabe que no cuentan con un
seguimiento y control de sus actividades y desconocen los parámetros que causan el problema
existente dentro de la organización.
Las encuestas realizadas a lo clientes brindan información necesaria para conformar la propuesta
del proyecto ya que de las preguntas realizadas se extraerán los indicadores y parámetros para armar
el CMI, como por ejemplo que la mayoría de las personas utiliza el servicio por el buen precio que
se tiene en sus distintas aéreas no dejando de lado que conocen el Circulo debido a que la mayoría
son militares o familiares de estos y que se cuenta con buena ubicación. Así mismo consideran que
la Atención al cliente es un factor importante a la hora de elegir un por un servicio u otro. Siendo
otro indicador importante el conocimiento de los servicios que se ofrece es relévate mencionar que
el fuerte del Circulo en cuanto a sus servicios son los salones de eventos ya que estos son los más
conocidos pero se puede notar que existe desconocimiento por parte de los clientes de la variedad
101
de servicios con los que se cuenta en la empresa. Las instalaciones fueron calificadas como buenas
esto refleja que se tiene buena imagen, sin embargo es necesario hacer cambio para que se proyecte
la excelencia. También así es necesario remodelar o ampliar los salones es así que se va a proponer
la ampliación de uno de los salones ya que se cuenta con el espacio y las especificaciones técnicas.
Las encuestas realizadas al personal que trabaja para el Circulo Aeronáutico reflejan la mayoría de
estos son del nivel operativo y casi en su totalidad son militares estos datos son utilizados para
cruzar información con otros datos analizados como por ejemplo el nivel de estudios ya que gran
parte del personal son soldaditos y estudiaron hasta la secundaria esto refleja que es necesario
capacitar al personal y también dar funciones especificas de trabajo ya que es claro que no se
establecen claramente las funciones de responsabilidad y autoridad esto debido a que no se cuenta
con un manual de funciones y se desconoce la manera de comunicar y organizar al personal. Así
mismo cabe notar que no se cuenta con una razón de ser de la empresa y se podría decir que se
trabaja solo por trabajar ya que no cuentan con lineamientos que los guíen a lo que se quiere hacer
y cuál es el fin de la misma, es por tal motivo que más adelante se propondrá una Misión, Visión,
estrategias, etc. Como la gran parte del personal tiene conocimiento de que existe la carencia de
organización dentro del Círculo, es por tal motivo que se clasifica a la Administración como regular,
si se quiere proyectar buena imagen y excelencia es necesario comenzar por la misma empresa es
de esta manera que se propondrá un modelo de un Sistema de Gestión Integrado denominado
Cuadro de Mando Integral para mejorar la Gestión Administrativa del Circulo Aeronáutico.
102
CAPITULO IV – PROPUESTA
4.1.1 INTRODUCCIÓN
Luego de haber realizado el trabajo de campo se obtuvo mucha información clave para poder
continuar con la investigación, las distintas entrevistas y encuestas realizadas contienen datos
relevantes que aportan mucha información para continuar con el desarrollo del proyecto y
comenzar a realizar la propuesta ya que los datos obtenidos serán parte fundamental para el
desarrollo de la misma.
El Sistema de Gestión Integrado que se pretende diseñar para el Circulo Aeronáutico será realizar
con la información obtenida tanto de fuentes primarias como de las secundarias.
- Elementos principales
Partes.- Para poder diseñar el CMI, se debe conformar los objetivos estratégicos, las
políticas, la misión y visión, utilizando la información obtenida del Trabajo Campo
- Elementos secundarios
103
Sub-partes del diseño.- luego de haber analizado los datos proporcionados por las
distintas encuestas y entrevistas se ha generado información que aporta
significativamente al diseño del CMI debido a que es necesario extraer
información de las distintas áreas de la institución, con tal efecto las partes que se
toman en cuenta para poder realizar el CMI son los Recursos Humanos, los
Financieros y los Materiales.
Elaborar el Cuadro de Mando Integral para el Circulo Aeronáutico, utilizando todas las
herramientas necesarias.
104
4.1.5 RELACIÓN: CAUSA - EFECTO – SOLUCIÓN
Para poder realizar el Cuadro de mando integral es necesario hacer previamente un análisis FODA,
determinar los objetivos, Políticas, Visión y Misión, ya que como se menciono con anterioridad
la empresa no cuenta con las mismas.
Para poder realizar el análisis y basándonos en la teoría expuesta y el trabajo de campo realizado
se determinan de esta manera que las Fortalezas del Circulo Aeronáutico son todas las condiciones
favorables con las que se cuenta en la actualidad y las que facilitan su desempeño, estas fortalezas
están enlistadas en el siguiente cuadro. De la misma manera se encuentran las debilidades las
cuales muestran los elementos inadecuados para el desempeño de la entidad, así también se
105
realiza el Análisis Externo en el cual se determinan las Oportunidades que son factores
externos que condicionan positivamente su desempeño y las Amenazas que al contrario de las
oportunidades nos condicionan negativamente con factores externos identificados mediante las
distintas técnicas de recolección de datos aplicadas a la investigación.
FORTALEZAS DEBILIDADES
diferenciado
2. Falta de organización
106
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Para poder determinar cuáles son las opciones de estrategias se debe conformar el denominado
Diagnostico Consolidado, dicho diagnostico implica el análisis global de los factores internos
y externos del Circulo Aeronáutico y del análisis combinado de los mismos, que inciden
positiva o negativamente en el cumplimiento de su Misión, en la concreción de su Visión. Así
mismo constituye el referente fundamental para la definición de los objetivos y políticas
institucionales orientadas a promover y contribuir al desarrollo.
Al hacer un cruce de variables se pueden determinar las potencialidades, las limitaciones, los
desafíos y los riesgos, los cuales se explican a continuación:
Las potencialidades son las Fortalezas que permiten a la entidad tomar ventaja
de oportunidades (FO)
Las limitaciones son las Debilidades que impiden a la entidad tomar ventaja de
107
oportunidades (DO)
Los desafíos son las Fortalezas que permiten a la entidad protegerse de amenazas
(FA)
Los riesgos son las Debilidades que no protegen a la entidad de amenazas (DA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
5. Optimizar rentabilidad.
108
AMENAZAS 1. Financiar recursos 1. Ampliar uno de los
109
CUADRO N° 4.4 - RECONOCIMIENTO DE LA MISIÓN
110
Clientes, usuarios y/o ¿Quiénes son los clientes o
- Eficiencia y eficacia
- Calidad de servicio
111
CUADRO N° 4.5 - DETERMINACIÓN DE LA VISIÓN
112
En la matriz para la identificación de la visión, en la última fila, se encuentra redactada la
visión, en base a establecer cómo vemos a nuestra entidad en cinco años (1ª columna), con
relación a nuestro departamento (2ª columna), con relación a los servicios que ofrecemos (3ª
columna), con relación a nuestra razón de ser (4ª columna) y con relación a la Institución y
al personal que trabaja en ella (5ª columna).
Los objetivos son expresión de la situación futura deseada o de lo que se quiere lograr,
constituyen la expresión de los logros que la entidad quiere alcanzar en un plazo determinado,
en función del cumplimiento de su Misión y de la concreción de su Visión, en coherencia con las
potencialidades y desafíos riesgos y limitaciones de la entidad pública, por tal motivo se determina
que os objetivos estratégicos son:
Optimizar la rentabilidad
Incrementar ingresos
Reducir egresos
Capacitar al personal
Para la priorización de los Objetivos Estratégicos, se debe proceder a trabajar con el siguiente
instrumento metodológico:
OE A B C D E F G H I J K L M N O Total
A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
B 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
C 1 1 0 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 7
D 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
E 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
F 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
G 1 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
H 1 2 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 6
I 1 1 0 0 2 2 3 3 0 0 0 0 0 0 12
J 1 1 0 0 1 1 2 2 3 0 0 0 0 0 11
K 1 1 0 0 2 1 3 2 3 0 0 0 0 0 13
L 1 1 0 0 1 1 1 1 2 3 0 0 0 0 11
M 2 1 3 3 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 12
N 1 1 2 0 1 0 1 0 1 2 0 3 3 0 15
O 1 1 0 0 1 1 2 1 2 0 3 0 0 0 12
Total 21 18 5 3 14 9 17 9 11 5 3 3 3 0 0 121
114
La pregunta motivadora hacer en cada caso es:
Grado de Condicionamiento:
Intenso – Valor 3
Medio – Valor 2
Debil – Valor 1
Ninguno – Valor 0
La suma de las filas indica el grado de condicionamiento del objetivo en el sistema global. La
suma de las columnas indica el grado en el que objetivo es condicionado por los otros.
Objetivos Pasivos: Son altamente condicionados por los otros objetivos y tienen bajo
condicionamiento sobre los demás y para este caso son los Objetivos Estratégicos A, B, E
y G.
115
4.1.6.6 DETERMINACIÓN DE LAS POLÍTICAS
El análisis FODA que se trabajó para el diagnóstico institucional, es un instrumento que permite
formular políticas institucionales, utilizando la matriz del cruce de variables hecho con
anterioridad podemos determinar cuáles con las políticas del Circulo Aeronáutico.
o Las políticas DO (Debilidades con Oportunidades) tienen como objetivo superar las
debilidades valiéndose de las oportunidades externas.
o Las políticas DA (Debilidades con Amenazas) tiene como objetivo derrotar las
debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades
y amenazas, mediante políticas de carácter defensivo, puesto que un gran número de
amenazas
A. “Garantizar el acceso universal a los servicios que brinda el Circulo Aeronáutico sin
discriminación alguna”
116
4.1.6.6.1 PRIORIZACIÓN DE LAS POLÍTICAS
Luego de haber identificado cuales son los objetivos estratégicos de forma que se puedan
identificar sus indicadores se puede comenzar a elaborar el Cuadro de Mando Integral, cabe
recalcar que el CMI es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados
117
desde la propia estrategia los cuales se descomponen en acciones concretas, estas acciones se
las organiza (o sistematiza) en cuatro áreas genéricas, que son la Financiera, del Cliente, los
Procesos Internos y Aprendizaje, y Formación interna de la empresa, llamaremos a estas áreas
perspectivas aplicando el lenguaje del CMI
La fusión del Análisis FODA y el CMI es una herramienta utilizada como un paso previo a
la construcción del Mapa Estratégico, este cuadro muestra las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas ubicadas en cada área o perspectiva con la se cuenta.
118
Confiabilidad y Falta de
seguridad organización
PROCESOS INTERNOS empresarial.
Diversidad de
Servicios
Costo alquiler de
servicios
diferenciado
Menor costo y
mejor calidad que
la competencia.
Ahora bien decíamos que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la forman y
luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas (o áreas), pero estas acciones deben estar
vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia o relación que debe ser de CAUSA Y EFECTO,
de tal manera se puede mostrar como una estrategia se relaciona en una estructura vertical de
manera grafica, cuando esto se produce se crea un mapa estratégico. Para leer la relación causa
y efecto de los objetivos estratégicos organizados en cada perspectiva se comienza de abajo
para arriba, para tal efecto se cuenta muestran las flechas que indican la relación entre los
objetivos Estratégico
119
GRÁFICO N° 4.1 - MAPA ESTRATÉGICO
120
4.3 PERSPECTIVA FINANCIERA
Así también se detalla indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles causas del
mismo. Debe aclararse que hay indicadores cuyos resultados se obtienen de encuestas
realizadas a clientes que utilizan el servicio.
Con el fin de conseguir mayor buena predisposición hacia la encuestas, se deberá tomar
ciertas medidas: entregar la encuesta impresa mientras el cliente paga por los servicio y se
realiza el registro del servicio que se brinda en el momento de manera tal que el cliente
pueda contestarla mientras espera; efectuar una encuesta corta, de manera tal que responderla
en poco tiempo; mostrar agradecimiento hacia el cliente por haber completado la
encuesta, por ejemplo, entregándole de regalo la lapicera con la cual completa los datos;
demostrar el uso de los datos de la encuesta, por ejemplo, poniendo carteles informativos
de los resultados obtenidos o acciones tomadas a partir de los mismos.
Se describirá el uso de alarmas para cada indicador a partir de los resultados de desvíos
porcentuales ocurridos de un mes a otro y con respecto al valor presupuestado. Por
supuesto, dependiendo del objetivo del análisis a efectuar, se utilizará un desvío u otro. Es
decir, si se está analizando la evolución de la empresa, se analizará el desvío con respecto
a un mes anterior; si se está analizando el cumplimiento del presupuesto, se analizará el
desvío con respecto al valor presupuestado. En consecuencia, es perfectamente posible
que el mismo resultado de un indicador se encuentre en una zona favorable en un desvío y
en una zona desfavorable en otro. Será responsabilidad del analista determinar la situación
final.
121
todos los casos rangos de más o menos 5% para pasar de una situación a otra. En caso de
implementar este Cuadro de Mando Integral, se deberían revisar y actualizar los rangos de
cada indicador.
Para indicadores en los que la situación favorable se da cuando el nuevo valor es mayor
que el anterior o el nuevo valor es mayor al presupuestado, el desvío se calculará como:
(Valor Nuevo – Valor Anterior)/ Valor Anterior (comparando nuevo mes con mes
inmediato anterior)
Un ejemplo de este tipo de indicador es el Incremento de Ingresos, donde se espera que los
ingresos crezcan mes a mes y/o sean mayores a lo esperado.
Para indicadores en los que la situación favorable se da cuando el nuevo valor es menor
que el anterior o el nuevo valor es menor al presupuestado, el desvío se calculará como:
(Valor Anterior – Valor Nuevo)/ Valor Nuevo (comparando nuevo mes con mes
inmediato anterior)
(Valor Presupuestado – Valor Nuevo)/ Valor Nuevo (comparando nuevo mes con
valor presupuestado para el mes)
Un ejemplo de este tipo de indicador es la reducción de Egresos, donde se espera que los
egresos disminuyan mes a mes y/o sean menores a lo esperado.
Descripción:
122
Objetivos estratégicos precedentes
Incrementar Ingresos
Reducir Egresos
Apalancamiento
123
continuar teniendo un apalancamiento positivo el rendimiento del activo debería continuar
aumentando.
Un apalancamiento inferior a uno (ROE < ROI) indica que el costo de financiación con
terceros es superior a lo que rinden los activos, por lo que el endeudamiento está
reduciendo el beneficio a los propietarios. Es decir, que parte de las ganancias
percibidas por los activos financiados con recursos propios se usa para cubrir la deuda. En
este caso, la deuda debería ser reducida o renegociada a diferente tasa de interés.
Un apalancamiento igual a uno (ROE = ROI) indica que el efecto de la deuda no altera la
rentabilidad de la empresa.
Formula:
Variables:
ROE: Rentabilidad del Patrimonio Neto. Cuánto resultado se ha generado por cada
unidad monetaria invertida por los propietarios de la empresa. (Mencionado a
continuación con mayor detalle).
ROI: Rentabilidad del Activo. Cuánto resultado se ha generado por cada unidad
monetaria invertida por los propietarios de la empresa y terceros.
124
o Parámetros de Alarma inherentes a la definición del indicador:
Es un indicador de rentabilidad que indica la riqueza que generan los fondos invertidos.
También ayuda a medir la eficiencia de la empresa, dado que si se mantienen las
ganancias mientras se disminuyen los activos, se puede concluir que la empresa está
siendo más eficiente en el uso de los activos que tiene.
En caso de que sea positivo, ROE estaría indicando que la rentabilidad generada permite
repartir fondos a los propietarios (acciones o dividendos o capitalización de fondos para l
propia empresa). Por lo tanto, cuanto mayor sea el valor de rentabilidad, mejor es para
la empresa y los propietarios.
Sólo puede ser negativo si la empresa genera pérdidas. En este caso no puede pagarse a
propietarios.
125
Formula:
Variables:
126
ROI o Rentabilidad del Activo
Es un indicador de rentabilidad que indica la riqueza que generan todos los activos de la
empresa, es decir, la rentabilidad generada por todos los bienes que la empresa posee.
Indica el resultado que se ha generado por cada unidad monetaria invertida por los
propietarios de la empresa y terceros.
En caso de que sea positivo, ROI estaría indicando que la rentabilidad generada permite
repartir fondos. Los fondos se reparten en el siguiente orden: primero se paga a terceros
(pago de deudas e intereses), luego, si aún hay fondos, al Estado (impuestos) y por
último, si aún hay fondos, a los propietarios (acciones o dividendos o capitalización de
fondos para la propia empresa). Por lo tanto, cuanto mayor sea el valor de rentabilidad,
mejor es para la empresa, ya que puede repartir los fondos a todos los entes mencionados.
Sólo puede ser negativo si el resultado operativo es negativo. En este caso no puede pagarse
a terceros, al fisco ni a propietarios.
Fórmula:
Variables:
127
b) Activo Promedio: Se mide en Bolivianos. Mide el valor de todos los bienes
que la empresa posee en el período en medición, por lo tanto representan
todo el valor invertido por terceros y propietarios. Se toma el promedio de
los meses transcurridos del ejercicio en curso más el último mes del ejercicio
anterior.
Liquidez
Indica si una empresa es capaz de afrontar sus pasivos corrientes, es decir, los más
exigibles, con sus activos corrientes. Un resultado superior a uno indica que la totalidad de
los activos corrientes alcanzan a cubrir la totalidad de los pasivos corrientes. No debe
analizarse solo, sino que deben tenerse en cuenta otros indicadores financieros y auxiliares.
Fórmula:
128
Variables:
Endeudamiento
129
Fórmula:
Variables:
Descripción
130
Objetivos estratégicos precedentes
Margen Bruto
Esto sucedería en caso que la empresa decidiera mejorar los ambientes. Si el margen que
se obtiene se mantiene, aunque aumenten las ventas, el indicador se mantendría igual.
En caso que los márgenes disminuyan, la empresa corre el riesgo de no poder contar
con fondos suficientes para financiar los gastos, intereses e impuestos que debe solventar.
Fórmula:
Variables:
131
Frecuencia de actualización: Mensual.
Permite evaluar la siguiente hipótesis: si los clientes utilizan cada vez más el servicio, se
incrementarán los ingresos de la compañía, independientemente de que los clientes sean
nuevos o no. Se espera que el monto promedio vaya en aumento con el transcurso del
tiempo, ya que eso significaría que los clientes utilizan mas seguido los servicios que se
ofrece. Este término de evaluación se aplica a los clientes que utilizan el gimnasio,
sauna y piscina.
Fórmula:
Variables:
132
b) Cantidad de clientes mes: Está compuesto por todos los clientes que utilizan el
gimnasio, sauna y piscina por lo menos una vez en el mes en análisis,
independientemente de su antigüedad o frecuencia de compra.
(MP0 - MP-1)/ MP-1 >= 0.05 Monto Promedio actual (MP0) ha mejorado
con respecto al mes anterior (MP-1) en un
(MP0 – MPP)/ MPP >= 0.05
5% o más.
-0.05 < (MP0 - MP-1)/ MP-1 < 0.05 Monto Promedio con respecto al mes
anterior
133
(MP0 - MP-1)/ MP-1 <= -0.05 Monto Promedio actual (MP0) ha
(MP0 – MPP)/ MPP <= -0.05 empeorado con respecto al mes anterior (MP-
1) en un 5% o más.
Descripción
Otros egresos para los cuales se pueden buscar estrategias de reducción son los intereses de
deudas, mediante renegociaciones de deuda, y los impuestos, mediante medidas
impositivas que estén de acuerdo a la ley. El objetivo de la reducción de egresos es que los
ingresos generados por las ventas se vean reducidos en la menor proporción posible.
134
Indicadores para el objetivo “Reducir egresos”
Fórmula:
Variables:
135
CUADRO N° 4.15 - GASTOS ADMINISTRATIVOS O DE
OPERACIÓN RESPECTO AL TOTAL DE INGRESOS
-0.05 < (G-1 – G0)/ G0 < 0.05 Gastos/ingreso con respecto al mes anterior (G-1) se
Permite evaluar la relación entre los resultados financieros (intereses) y el total de los
ingresos, en consecuencia, evaluar qué porcentaje de los ingresos se pierden debido al
pago de intereses por deudas. Ya que los intereses se llevan una porción importante de los
ingresos obtenidos por la venta de servicios, es importante revisar esta proporción con el
fin de reducirla al máximo posible, sin que esto afecte la operación normal de la empresa.
136
Fórmula:
Variables:
137
-0.05 < (RF-1 – RF0)/ RF0 < 0.05 Resultados Financieros/ingresos con respecto al
mes anterior (RF-1) se mantuvo (+- 5%). Resultados
-0.05 < (RFP – RF0)/ RF0 < 0.05
Financieros/ingreso actual (RF0) es similar al
presupuestado (RFP) (+- 5%).
Fórmula:
Variables:
138
Frecuencia de actualización: Mensual.
(I-1 – I0)/ I0 >= 0.05 Impuestos/Ingreso actual (I0) ha mejorado con respect
(IP – I0)/ I0 >= 0.05 al mes anterior (I-1) en un 5% o más. Impuestos/Ingreso
actual (I0) es mejor que el presupuestado (IP) en
un 5% o más.
-0.05 < (I-1 – I0)/ I0 < 0.05 Impuestos /Ingreso con respecto al mes anterior (I-1) se
mantuvo (+- 5%). Impuestos/Ingreso actual (I0) es
-0.05 < (IP – I0)/ I0 < 0.05
similar al presupuestado (IP) (+- 5%).
(I-1 – I0)/ I0 <= -0.05 Impuestos /Ingreso actual (I0) ha empeorado con
(IP – I0)/ I0 <= -0.05 respecto al mes anterior (I-1) en un 5% o más.
Impuestos/Ingreso actual (I0) es peor que el
presupuestado (IP) en un 5% o más.
139
4.4.3.4 INCREMENTAR INGRESOS POR PRESTAR SERVICIOS
A CLIENTES EXISTENTES
Descripción
Para poder calcular los indicadores relacionados a este objetivo, será necesario
implementar algún tipo de proceso que permita la identificación de clientes nuevos y
existentes, así como la antigüedad de cada cliente y la frecuencia con que utiliza el
servicio. De esta forma se puede conocer la frecuencia con la que utiliza alguno de los
servicios del Círculo de cada cliente, la antigüedad de clientes y clientes nuevos. Para
motivar el uso de los servicios se pueden utilizar sistemas de promociones a los
portadores de tarjetas a los clientes VIP, por el uso regular de las instalaciones.
Cada vez que ingresa un nuevo cliente, se incrementa la base de clientes existentes para el
siguiente mes. Teniendo más clientes, aumentan las probabilidades de que aumenten los
ingresos, por lo tanto, es de esperar que este valor aumente si los clientes vuelven. Si no
aumenta, significa que los clientes no vuelven a utilizar el servicio.
Fórmula: Se toman todos los ingresos por ventas del mes provenientes de clientes ya
existentes. Se toma como “cliente ya existente” aquel cuyo mes de alta sea anterior al mes
de análisis.
140
Variables: No posee.
(I0 – I-1)/ I-1 >= 0.05 Ingreso por clientes existentes actual (I0) ha mejorado
con respecto al mes anterior (I-1) en un 5% o más.
(I0 – IP)/ IP >= 0.05
Ingreso por clientes existentes actual (I0) es mejor que
el presupuestado (IP) en un 5% o más.
-0.05 < (I0 – I-1)/ I-1 < 0.05 Ingreso por clientes existentes con respecto al mes
anterior (I-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (I0 – IP)/ IP < 0.05
Ingreso por clientes existentes actual (I0) es similar al
presupuestado (IP) (+- 5%).
(I0 – I-1)/ I-1 <= -0.05 Ingreso por clientes existentes actual (I0) ha
(I0 – IP)/ IP <= -0.05 empeorado con respecto al mes anterior (I-1) en un 5%
o más. Ingreso por clientes existentes actual (I0) es peor
que el presupuestado (IP) en un 5% o más.
141
Porcentaje de ingresos por clientes existentes
Permite evaluar la relación entre los ingresos provenientes de los clientes ya existentes
frente al total de los ingresos generados por la totalidad de los clientes, ya existentes y
nuevos. El complemento de este indicador es el Porcentajes de Ingresos por clientes
nuevos.
Debido a que se desea incrementar la cantidad de clientes nuevos y se espera que éstos
sean rentables, no será deseable que el Porcentaje de Ingresos por clientes ya existentes sea
100% y se espera que se mantenga más o menos estable en el tiempo (la estabilidad indicaría
que siempre hay nuevos clientes).
Fórmula:
Variables:
a) Ingreso por clientes existentes: se mide en Bolivianos. Está compuesto por todos los
ingresos provenientes de clientes ya existentes. Se toma como cliente ya existente
aquel cuyo mes de alta sea anterior al mes de análisis.
142
CUADRO N° 4.19 - PORCENTAJE DE INGRESOS POR CLIENTES
EXISTENTES
|(I0 - I-1)/ I-1| < 0.05 Ingresos por clientes ya existentes con respecto al mes
anterior (I-1) se mantuvo (+- 5%).
|(I0 – IP)/ IP| < 0.05
Ingresos por clientes ya existentes actual (I0) es similar
al presupuestado (IP) (+- 5%).
0.05 <= |(I0 - I-1)/ I-1| < 0.15 Ingresos por clientes ya existentes actual (I0) ha variado
con respecto al mes anterior (I-1) de un 5% a un 15%.
0.05 <= |(I0 – IP)/ IP| < 0.15
Ingresos por clientes ya existentes actual (I0) tiene un
desvío del valor presupuestado (IP) de un 5% a un 15%.
|(I0 - I-1)/ I-1| >= 0.15 Ingresos por clientes ya existentes actual (I1) ha variado
con respecto al mes anterior (I-1) en un 15% o más.
|(I0 – IP)/ IP| >= 0.15
Ingresos por clientes ya existentes actual (I1) tiene un
desvío del valor presupuestado (IP) de un 15% o más.
Descripción
143
Para poder calcular los indicadores relacionados a este objetivo, será necesario
implementar algún tipo de proceso que permita la identificación de clientes nuevos y
existentes, así como la antigüedad de cada cliente y la frecuencia en la que utilizan el
servicio de alguna de las aéreas del Circulo Aeronáutico. Por ejemplo, entregarle a cada
cliente tarjeta magnética que lo identifique con un número. Cada vez que el cliente
utilice alguno de los servicios se registrara en la tarjeta. De esta forma se puede conocer
frecuencia de uso de cada cliente, antigüedad de clientes y clientes nuevos. Para motivar el
uso de la tarjeta pueden utilizar sistemas de premios y/o promociones.
Indicadores para el objetivo “Incrementar ingresos por prestar servicios a clientes nuevos”
Se espera que los nuevos clientes generen mayores ingresos, por lo que se deseará que el
indicador aumente con el transcurso del tiempo. Si no fuera así, significaría que se están
atrayendo clientes inadecuados.
Fórmula: Se toman todos los ingresos por ventas del mes provenientes de clientes
nuevos. Se toma como cliente nuevo aquel cuyo mes de alta es el mes de análisis.
Variables: No posee.
144
CUADRO N° 4.20 - INGRESO POR CLIENTES NUEVOS
(I0 – I-1)/ I-1 >= 0.05 Ingreso por clientes nuevos actual (I0) ha
(I0 – IP)/ IP >= 0.05 mejorado con respecto al mes anterior (I-1) en un
5% o más.
-0.05 < (I0 – I-1)/ I-1 < 0.05 Ingreso por clientes nuevos con respecto al mes
anterior (I-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (I0 – IP)/ IP < 0.05
Ingreso por clientes nuevos actual (I0) es similar al
presupuestado (IP) (+- 5%).
(I0 – I-1)/ I-1 <= -0.05 Ingreso por clientes nuevos actual (I0) ha
(I0 – IP)/ IP <= -0.05 empeorado con respecto al mes anterior (I-1) en un
5% o más. Ingreso por clientes nuevos actual (I0)
es peor que el presupuestado (IP) en un 5% o más.
Permite evaluar la relación entre los ingresos provenientes de los clientes nuevos frente al
total de los ingresos generados por la totalidad de los clientes, existentes y nuevos. Es el
complemento de “Porcentaje de Ingresos por clientes ya existentes”. Lo deseable es que
el indicador se mantenga estable en el tiempo, ya que eso significaría que hay clientes
nuevos todos los meses. Es importante tener nuevos clientes, pero también es importante
145
que los clientes ya existentes sigan utilizando los servicios de la empresa, por lo que no
es deseable que este indicador sea alto (significaría que hay muchos nuevos clientes,
pero que los ya existentes no vuelven).
Fórmula:
Variables:
a) Ingreso por clientes nuevos: se mide en Bolivianos. Está compuesto por todos los
ingresos provenientes de clientes nuevos. Se toma como cliente nuevo aquel cuyo
mes de alta sea el mes de análisis, independientemente de la frecuencia de uso del
servicio en dicho mes.
146
CUADRO N° 4.21 - PORCENTAJE DE INGRESOS POR CLIENTES
NUEVOS
|(I0 - I-1)/ I-1| < 0.05 Ingresos por clientes nuevos con respecto al mes
Anterior (I-1) se mantuvo (+- 5%).
|(I0 – IP)/ IP| < 0.05
Ingresos por clientes nuevos actual (I0) es similar
al presupuestado (IP) (+- 5%).
0.05 <= |(I0 - I-1)/ I-1| < 0.15 Ingresos por clientes nuevos actual (I0) ha variado con
respecto al mes anterior (I-1) de un 5% a un 15%.
0.05 <= |(I0 – IP)/ IP| < 0.15
Ingresos por clientes nuevos actual (I0) tiene un desvío
del valor presupuestado (IP) de un 5% a un 15%.
|(I0 - I-1)/ I-1| >= 0.15 Ingresos por clientes nuevos actual (I0) ha variado con
respecto al mes anterior (I-1) en un 15% o más. Ingresos
|(I0 – IP)/ IP| >= 0.15
por clientes nuevos actual (I0) tiene un desvío del valor
presupuestado (IP) de un 15% o más.
Descripción
147
operación de la empresa en su conjunto. El objetivo de la reducción de egresos es que los
ingresos generados por las ventas se vean reducidos en la menor proporción posible.
Fórmula:
Variables:
(G-1 – G0)/ G0 >= 0.05 Gastos/ingreso actual (G0) ha mejorado con respecto al
mes anterior (G-1) en un 5% o más.
(GP – G0)/ G0 >= 0.05
Gastos/ingreso actual (G0) es mejor que el
presupuestado (GP) en un 5% o más.
-0.05 < (G-1 – G0)/ G0 < 0.05 Gastos/ingreso con respecto al mes anterior (G-1) se
mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (GP – G0)/ G0 < 0.05
Gastos/ingreso actual (G0) es similar al presupuestado
(GP) (+- 5%).
(G-1 – G0)/ G0 <= -0.05 Gastos/ingreso actual (G0) ha empeorado con respect al
(GP – G0)/ G0 <= -0.05 mes anterior (G-1) en un 5% o más.
Descripción
149
Objetivos estratégicos precedentes
Cantidad de clients
Permite saber cuántos clientes conforman la base de clientes que posee la empresa. Se espera
atraer cada vez más clientes (aunque se reconoce que llega un punto en el que el crecimiento
se estabiliza).
Variables: No posee.
150
CUADRO N° 4.23 - CANTIDAD DE CLIENTES
(CC0 - CC-1)/ CC-1 >= 0.05 Cantidad de Clientes actual (CC0) ha mejorado
(CC0 – CCP)/ CCP >= 0.05 con respecto al mes anterior (CC-1) en un 5% o
más.
-0.05 < (CC0 - CC-1)/ CC-1 < 0.05 Cantidad de Clientes con respecto al mes anterior
(CC-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (CC0 – CCP)/ CCP < 0.05
Cantidad de Clientes actual (CC0) es similar al
presupuestado (CCP) (+- 5%).
(CC0 - CC-1)/ CC-1 <= -0.05 Cantidad de Clientes actual (CC0) ha empeorado
(CC0 – CCP)/ CCP <= -0.05 con respecto al mes anterior (CC-1) en un 5% o
más.
Permite conocer, del total de clientes que hay en la base de clientes, qué porcentaje
realmente ha consumido en el mes de análisis. Es necesario evaluar este indicador junto con
el de cantidad de clientes.
151
Fórmula:
Variables:
a) Cantidad de clientes que generaron ingreso: Está compuesto por todos los clientes
que utilizan el servicio por lo menos una vez en el mes en análisis,
independientemente de su antigüedad o frecuencia de uso.
(CA0 - CA-1)/ CA-1 >= 0.05 Cantidad de Clientes activos actual (CA0) ha
(CA0 – CAP)/ CAP >= 0.05 mejorado con respecto al mes anterior (CA-1)
en un 5% o más.
152
-0.05 < (CA0 - CA-1)/ CA-1 < 0.05 Cantidad de Clientes activos con respecto al
mes anterior (CA-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (CA0 – CAP)/ CAP < 0.05
Cantidad de Clientes activos actual (CA0) es
similar al presupuestado (CAP) (+- 5%).
(CA0 - CA-1)/ CA-1 <= -0.05 Cantidad de Clientes activos actual (CA0) ha
(CA0 – CAP)/ CAP <= -0.05 empeorado con respecto al mes anterior (CA-1)
en un 5% o más.
Descripción
Mediante este objetivo buscamos aumentar la demanda por parte de los clientes existentes.
La satisfacción y lealtad sólo pueden lograrse si el cliente tiene una buena imagen de la
empresa, imagen relacionada a los servicios se que ofrece, la atención que brinda y la
responsabilidad social que sostiene. Si el cliente está satisfecho y es leal a la empresa,
volverá a utilizar el servicio en lugar de probar buscar otras opciones.
153
Permite evaluar el nivel de satisfacción percibido por lo clientes con respecto a la
empresa. Este indicador se obtiene a través de encuestas efectuadas a los clientes que
visitan la empresa. Se efectuarán, en principio, 80 encuestas: 20 encuestas cada fin de
semana que es donde existe mas afluencia de clientes. En la encuesta se solicitará al
cliente que responda su grado de satisfacción con la empresa, de 1 a 3, siendo 1
satisfecho, 2 indiferente y 3 insatisfecho. Se espera que los resultados de tipo 1 (satisfecho)
sean altos y vayan en aumento a lo largo del tiempo, en disminución de las respuestas de
tipo 2 (indiferente) y 3 (insatisfecho).
Fórmula:
Variables:
154
CUADRO N° 4.25 - NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
(S0 - S-1)/ S-1 >= 0.05 Satisfacción actual (S0) ha mejorado con respecto al
(S0 – SP)/ SP >= 0.05 mes anterior (S-1) en un 5% o más.
-0.05 < (S0 - S-1)/ S-1 < 0.05 Satisfacción con respecto al mes anterior (S-1) se
mantuvo (+5%)
-0.05 < (S0 – SP)/ SP < 0.05 Satisfacción actual (S0) es similar al presupuestado
(SP) (+5%)
(S0 - S-1)/ S-1 <= -0.05 Satisfacción actual (S0) ha empeorado con respect al
(S0 – SP)/ SP <= -0.05 mes anterior (S-1) en un 5% o más.
155
Nivel de lealtad del cliente
Permite evaluar si los clientes son leales al Circulo Aeronáutico o no, diferenciando
entre aquellos que utilizan siempre alguno de los servicios, la mayoría de las veces, sólo a
veces o casi nunca. Este indicador se obtiene a través de encuestas efectuadas a los
clientes que visitan la empresa. Se efectuarán, en principio, 80 encuestas: 20 encuestas
cada fin de semana que es donde existe más afluencia de clientes. En la encuesta se
solicitará al cliente que responda, teniendo en cuenta todas las veces que asiste al
Círculo, con qué frecuencia lo hace, siendo 1 siempre, 2 la mayoría de las veces, 3 sólo a
veces y 4 casi nunca. Se espera que los resultados de tipo 1 (siempre) y 2 (la mayoría de
las veces) sean altos y vayan en aumento a lo largo del tiempo, en disminución de las
respuestas de tipo 3 (sólo a veces) y 4 (casi nunca).
Esta pregunta no deberá ser respondida por clientes que asisten por pri0mera vez en la
empresa.
Fórmula:
X2=
Variables:
156
Frecuencia de actualización: Mensual.
(L0 - L-1)/ L-1 >= 0.05 Lealtad actual (L0) ha mejorado con respecto al
(L0 – LP)/ LP >= 0.05 mes anterior (L-1) en un 5% o más.
-0.05 < (L0 - L-1)/ L-1 < 0.05 Lealtad con respecto al mes anterior (L-1) se
mantuvo (+-5%).
-0.05 < (L0 – LP)/ LP < 0.05
Lealtad actual (L0) es similar al presupuestado
(LP) (+-5%).
(L0 - L-1)/ L-1 <= -0.05 Lealtad actual (L0) ha empeorado con respecto al
(L0 – LP)/ LP <= -0.05 mes anterior (L-1) en un 5% o más.
157
4.3.4.8 MEJORAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA
Descripción
Este objetivo apunta tanto a hacer conocida la empresa a quienes aún no la conocen
como a mejorar la imagen que los consumidores ya tengan de ella. Creemos que este
objetivo, de lograrse, podría colaborar en la consecución de los dos objetivos
mencionados con anterioridad. Por un lado, mediante la mejora de la imagen de la
empresa se pueden captar nuevos clientes, ya que existen quienes estarían dispuestos a
cambiar de empresa, si descubren que es mejor que la que utilizan usualmente, y quienes
simplemente quisieran probar la empresa que no conocían anteriormente. Por otra parte,
la seguridad, eficiencia y confiabilidad que genera una buena imagen lograría que los clientes
existentes se sientan más cómodos y conformes con la empresa, lo que derivaría en
satisfacción y lealtad.
158
Fórmula:
Variables:
159
CUADRO N° 4.27 - PERCEPCIÓN DE LA IMAGEN DE LA EMPRESA
(I0 - I-1)/ I-1 >= 0.05 Imagen actual (I0) ha mejorado con respecto al mes
(I0 – IP)/ IP >= 0.05 anterior (I-1) en un 5% o más.
-0.05 < (I0 - I-1)/ I-1 < 0.05 Imagen con respecto al mes anterior (I-1) se
mantuvo (+-5%).
-0.05 < (I0 – IP)/ IP < 0.05
Imagen actual (I0) es similar al presupuestado (IP)
(+- 5%).
(I0 - I-1)/ I-1 <= -0.05 Imagen actual (I0) ha empeorado con respecto al
(I0 – IP)/ IP <= -0.05 mes anterior (I-1) en un 5% o más.
Atracción de clientes
Este indicador permite medir la relación entre los clientes nuevos que va capturando y los
esfuerzos de publicidad, etc.; permite evaluar la eficacia de la publicidad y la atracción
160
de nuevos clientes. Es importante revisar al mismo tiempo los indicadores de satisfacción
y lealtad de clientes, ya que de nada sirve aumentar mes a mes los clientes nuevos, si estos
no vuelven a la empresa.
Fórmula:
Variables:
a) Cantidad de Clientes Nuevos: Se toma como cliente nuevo aquel cuyo mes de alta
sea el mes de análisis, independientemente de la frecuencia del uso del servicio
en dicho mes.
(A0 - A-1)/ A-1 >= 0.05 Atracción de clientes actual (A0) ha mejorado con
(A0 – AP)/ AP >= 0.05 respecto al mes anterior (A-1) en un 5% o más.
Atracción de clientes actual (A0) es mejor que el
presupuestado (AP) en un 5% o más.
161
-0.05 < (A0 - A-1)/ A-1 < 0.05 Atracción de clientes con respecto al mes anterior
(A-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (A0 – AP)/ AP < 0.05
Atracción de clientes actual (A0) es similar al
presupuestado (AP) (+- 5%).
(A0 - A-1)/ A-1 <= -0.05 Atracción de clientes actual (A0) ha empeorado con
(A0 – AP)/ AP <= -0.05 respecto al mes anterior (A-1) en un 5% o más.
Atracción de clientes actual (A0) es peor que el
presupuestado (AP) en un 5% o más.
Descripción
Si el cliente consigue lo que necesita, tendrá una buena imagen de la empresa. En otras
palabras, la empresa se posicionará adecuadamente en la mente del consumidor.
162
Indicadores para el objetivo “Ofrecer eficacia y eficiencia en los servicios”
Fórmula:
Variables:
163
CUADRO N° 4.29 - EFICACIA Y EFICIENCIA DEL SERVICIO
(E0 – E-1)/ E-1 >= 0.05 Eficiencia y eficacia actual (E0) ha mejorado con
(E0 – EP)/ EP >= 0.05 respecto al mes anterior (E-1) en un 5% o más.
Eficiencia y eficacia actual (E0) es mejor que el
presupuestado (EP) en un 5% o más.
-0.05 < (E0 – E-1)/ E-1 < 0.05 Eficiencia y eficacia con respecto al mes anterior
(E-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (E0 – EP)/ EP < 0.05
Eficiencia y eficacia actual (E0) es similar al
presupuestado (EP) (+- 5%).
(E0 – E-1)/ E-1 <= -0.05 Imagen actual (E0) ha empeorado con respecto al
(E0 – EP)/ EP <= -0.05 mes anterior (E-1) en un 5% o más.
Descripción
Percepción de calidad
Permite evaluar la percepción de los clientes sobre la calidad de los servicios ofrecidos.
Este indicador se obtiene a través de encuestas efectuadas a los clientes que visitan la
empresa. Se efectuarán, en principio, 80 encuestas: 20 encuestas cada fin de semana que es
donde existe más afluencia de clientes. En la encuesta se solicitará al cliente que responda
su percepción sobre la calidad del servicio, de 1 a 3, siendo 1 alta calidad, 2 indiferente
y 3 baja calidad. Se espera que los resultados de tipo 1 (alta calidad) sean altos y vayan
en aumento a lo largo del tiempo, en detrimento de las respuestas de tipo 2 (indiferente) y 3
(baja calidad).
Fórmula:
Variables:
165
c) Frecuencia de actualización: Mensual.
(C0 - C-1)/ C-1 >= 0.05 Calidad actual (C0) ha mejorado con respecto al mes
(C0 – CP)/ CP >= 0.05 anterior (C-1) en un 5% o más.
-0.05 < (C0 - C-1)/ C-1 < 0.05 Calidad con respecto al mes anterior (C -1) se
mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (C0 – CP)/ CP < 0.05
Calidad actual (C0) es similar al presupuestado
(CP) (+-5%).
(C0 - C-1)/ C-1 <= -0.05 Calidad actual (C0) ha empeorado con respecto al
(C0 – CP)/ CP <= -0.05 mes anterior (C-1) en un 5% o más.
166
Percepción de variedad
Permite evaluar la percepción de los clientes sobre la variedad de los servicios ofrecidos,
como son el gimnasio, el sauna, la piscina, los salones de eventos, etc. Este indicador se
obtiene a través de encuestas efectuadas a los clientes que utilizan los servicios del
Circulo Aeronáutico. Se efectuarán, 80 encuestas: 20 encuestas cada fin de semana que
es donde existe más afluencia de clientes. En la encuesta se solicitará al cliente que
responda su percepción sobre la variedad de productos, de 1 a 3, siendo 1 gran variedad,
2 indiferente y 3 poca variedad. Se espera que los resultados de tipo 1 (gran variedad)
sean altos y vayan en aumento a lo largo del tiempo, en disminución de las respuestas de
tipo 2 (indiferente) y 3 (poca variedad).
Fórmula:
Variables:
167
CUADRO N° 4.31 - PERCEPCIÓN DE VARIEDAD
(V0 - V-1)/ V-1 >= 0.05 Variedad actual (V0) ha mejorado con respecto al
(V0 – VP)/ VP >= 0.05 mes anterior (V-1) en un 5% o más.
-0.05 < (V0 - V-1)/ V-1 < 0.05 Variedad con respecto al mes anterior (V-1) se
mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (V0 – VP)/ VP < 0.05
Variedad actual (V0) es similar al presupuestado
(VP) (+- 5%).
(V0 - V-1)/ V-1 <= -0.05 Variedad actual (V0) ha empeorado con respecto al
(V0 – VP)/ VP <= -0.05 mes anterior (V-1) en un 5% o más.
168
4.3.4.11 DESARROLLAR Y APLICAR EL MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Descripción
Toda empresa debe contar con un manual de organización y funciones, ya que este da un
lineamiento de las funciones que cada empleado debe seguir, para que no exista ninguna
injusticia y abusos dentro de la institución, así también, debe existir una adecuada
organización y una jerarquía que debe seguirse.
El Circulo Aeronáutico no cuenta con éste manual y es un objetivo que debe cumplirse para
que su Sistema de Administración sea el adecuado.
- Capacitar al personal
Este objetivo estratégico no cuenta con indicador debido a que no todos los objetivos
pueden ser cuantificables, lo cual se aplica para el presente caso.
Descripción
Las política y estrategias nos muestras como será el actuar de la institución para
cumplir con sus objetivos, la inexistencia de estos haría imposible el desarrollo de los
objetivos estratégicos planteados.
169
Objetivos estratégicos precedentes
Capacitar al personal
Este objetivo estratégico no cuenta con indicador debido a que no todos los objetivos
pueden ser cuantificables, lo cual se aplica para el presente caso.
Descripción
El contexto de ofrecer los servicios que ofrece el Circulo Aeronáutico tampoco es ajeno al
contexto cambiante de la economía y los negocios en general. Dada la gran cantidad de
necesidades de los clientes que se deben satisfacer, siempre será necesario adecuar las
instalaciones para poder hacerlo satisfactoriamente. Por ende, requiere de actualizaciones y
reformas continuas a fin de poder abastecer calidad y variedad en servicios y así poder
mantener el nivel alto en los ingresos. Por ello, y más aún en este tipo de negocios, la
adecuación de las instalaciones es un factor fundamental. Por supuesto, se deberá
efectuar una evaluación sobre los costos de la adecuación y los beneficios de la misma
y, según el resultado de esta evaluación, decidir sobre la conveniencia de efectuarla.
En el momento de escribir este trabajo, una adecuación importante que se había considerado
era la construcción de una piscina debido a que se cuenta con el espacio y el financiamiento
necesario para la construcción de la misma y esta será uno de los motivos que hará que
exista un mayor crecimiento en los ingresos en el futuro. Se trata de una incorporación
necesaria para poder ofrecer al mercado lo que este solicita. También es importante
adecuar las instalaciones es decir, ampliar uno de los salones para que tenga una mayor
capacidad a fin de hacer más eficientes y completo el servicio.
170
Indicadores para el objetivo “Remodelar los amientes de servicios y construir una
picina”
Fórmula:
Variables:
b) Ingresos Totales: se mide en bolivianos. Se toman las ventas del semestre actual
(posterior al semestre en el que se efectuó la inversión).
171
CUADRO N° 4.32 - IMPACTO DE LA REMODELACIÓN Y
CONSTRUCCIÓN DE LA PISCINA
-0.05 < (I-1 – I0)/ I0 < 0.05 El Impacto de la remodelación y construcción con
respecto al mes anterior (I-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (IP – I0)/ I0 < 0.05
El Impacto de la remodelación y construcción
actual (I0) es similar al presupuestado (IP) (+- 5%).
172
4.3.4.15 CAPACITAR AL PERSONAL
Descripción
Para poder optimizar la Administración y que se cuenta con una Gestión administrativa
eficiente, se debe capacitar al personal en este término y en especifico en instruir al
personal administrativo en la utilización del modelo planteado para ejercer un correcto
control y seguimiento de los indicadores para un correcto del manejo.
La capacitación se debe dar en todos sus niveles jerárquicos, ya que no solo se necesita
capacitar sobre el manejo de el CMI, sino también al personal operativo de la empresa
porque se debe comunicar todas los objetivos de la misma y se deben llevar a cabo las
estrategias planteadas que con el paso del tiempo irán cambiando de acurdo a lo que se vea
conveniente.
Una empresa que no invierta en capacitación está destinada a ser superada por los
competidores que sí lo hagan, ya que ellos lograrán una mayor eficiencia en todos los
ámbitos. Para poder capacitar al personal se requerirá asesoramiento externo, además de los
cursos que pueda brindar la propia bandera.
Por medio de este indicador se medirá el nivel de inversión que la empresa efectúa en
capacitación al personal para reforzar el manejo administrativo de Circulo Aeronáutico, con
el objetivo de ofrecer siempre mayor calidad en los servicios y eficiencia en los procesos.
Variables: No posee.
-0.05 < (CHC0 - CHC-1)/ CHC-1 < 0.05 Cantidad de horas de curso actual (CHC-1)
se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (CHC0 – CHCP)/ CHCP < 0.05
(CHC0 - CHC-1)/ CHC-1 <= -0.05 Cantidad de horas de curso actual (CHC0)
(CHC0 – CHCP)/ CHCP <= -0.05 ha empeorado con respecto al mes anterior
(CHC- 1) en un 5% o más.
174
4.3.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
175
CAPÍTULO V - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
El problema principal con el que cuenta el Circulo Aeronáutico es que tiene una Gestión
Administrativa deficiente, no cuenta con una Misión, Visión, Políticas y Estrategias.
Asimismo, luego de realizar las investigaciones respectivas se pudo determinar que la
solución a esta problemática encontrada es el diseño de un Sistema de Gestión Integrado,
por tal motivo se establece el desarrollo del Cuadro de Mando Integral o también llamado
Balanced Scorecard, dicho desarrollo tiene fundamento teórico y práctico, es decir, que se
realizo la investigación metodológica correspondiente y se ejecuto un trabajo de campo
del cual se establecieron todos los indicadores para poder ejecutar la propuesta del
proyecto.
Para saber que exigencias tiene el cliente y satisfacer sus necesidades, se desarrollo
encuestas a los mismos. Así también, para determinar las falencias administrativas en
cuanto a su organización interna del Circulo Aeronáutico, se realizo encuestas a los
empleados y entrevistas a nivel administrativo.
176
Por último, en el análisis de sensibilidad se observa que el proyecto es financieramente
viable, toda vez que, el escenario Mejor Estimado muestra un VAN > 0, un TIR > a la tasa
de interés, y una relación B/C > a 1.
5.2 RECOMENDACIONES
Por último. capacitar al personal del Circulo Aeronáutico para una mejor
administración del mismo y ejecutar el CMI propuesto en este proyecto.
177
BIBLIOGRAFIA
Antonieta (2006)
178
WEBGRAFIA
http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionEstrategica
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-
teoria-y-practica.pdf
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/75.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definicionadministr
acion/
http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/
http://emilio-velazco.galeon.com/productos1091039.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Ingeniería_comercial
http://www.eie.fceia.unr.edu.ar/Eie2005/Escuela/conceptoing.htm
http://www.definicionabc.com/economia/comercial.php
http://definicion.de/metodo-cientifico/
http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_analítico
http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_descriptivo
http://fillerbartra.blogspot.com/2008/04/metodo-deductivo-e-inductivo.html
179
ANEXO 1
ENCUESTA A CLIENTES
La siguiente encuesta se realizará únicamente en las instalaciones del Circulo Aeronáutico con el fin
de realizar una investigación académica para la Universidad de Aquino Bolivia, por tal motivo se
pide que responda con sinceridad, agradeciendo de antemano su colaboración y apoyo.
1. ¿Cúales son las razones por las cuales utiliza que brinda el Circulo Aeronáutico?
a. Buen servicio ___
b. Buena ubicación ___
c. Buen Precio ___
d. Buenas Instalaciones ___
8. ¿Cree que debería remodelarse o ampliarse los salones a fin de mejorar la infraestructura
del Circulo?
a. Sí ___
b. NO ___
10. ¿Considera que los precios de los servicios que ofrece el Circulo Aeronáutico son:
a. Muy elevados ___
b. Elevados ___
c. Accesibles ___
12. ¿Por cuál de estos medios usted esperaría encontrar una publicidad del Circulo
Aeronáutico?
a. Periódicos
b. Volantes
c. Radios
d. Televisoras
e. Otros ____________________________ (Especificar)
¡MUCHAS GRACIAS¡
ANEXO 2
La siguiente encuesta se realizará únicamente en las instalaciones del Circulo Aeronáutico con el fin
de realizar una investigación académica para la Universidad de Aquino Bolivia, por tal motivo se
pide que responda con sinceridad, agradeciendo de antemano su colaboración y apoyo.
1. ¿El Circulo Aeronáutico cuenta con alguna Misión o Visión o razón de ser que guie la
organización de los servicios que ofrece?
a. Sí ___
b. No ___
¡MUCHAS GRACIAS!
ANEXO 3
TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO EN US$ (13%)
Nº MESES CUOTA PAGO A INTERÉS PAGO A BALANCE DEUDA
MENSUAL CAPITAL
ENTRADAS
INVERSIÓN INICIAL 843.91759 000 000 000 000
SERVICIOS PRESTADOS 426.88900 618.98905 618.98905 618.98905 618.98905
SALIDAS
CONSTRUCCIÓN PISCINA 812.10959 000 000 000 000
REMODELACIÓN SALÓN PELÍCANO 20.00000 000 000 000 000
MESAS Y SILLAS 7.95800 000 000 000 000
SOFTWARE 3.85000 000 000 000 000
SERVICIOS BÁSICOS 45.41200 60.55000 60.55000 60.55000 60.55000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE EDIFICIO 12.50700 18.76000 18.76000 18.76000 18.76000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE MAQ. Y EQ. 84,200 1.26300 1.26300 1.26300 1.26300
LAVANDERIA, LIMPIEZA E HIGIENE 6.20600 9.30900 9.30900 9.30900 9.30900
IMPRENTA 73,400 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000
MATERIAL DE LIMPIEZA 6.52100 9.78200 9.78200 9.78200 9.78200
UTILES DE ESCRITORIO Y OFICINA 51,900 77,900 77,900 77,900 77,900
UTILES Y MATERIAL ELECTRICO 7.50700 11.26000 11.26000 11.26000 11.26000
PAGO INTERES 109.70929 99.70125 75.96228 48.94657 18.20180
PAGO CAPITAL 000 171.98103 195.72000 222.73572 253.48084
PAGO I.V.A. 000 000 63.97500 65.37800 65.37800
PAGO I.T. 12.31400 18.47100 18.47100 18.47100 18.47100
PAGO PATENTE MUNICIPAL 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000
2,027,425.24
VAN = -20.29764
B/C = 099
TIR = 12%
ANEXO 6 ESCENARIO OPTIMISTA
FLUJO DE CAJA
Del 01 de enero de 2016 al 31 de diciembre de 2020 (Expresado en Bolivianos)
DETALLE 1º AÑO 2º AÑO 3º AÑO 4º AÑO 5º AÑO
ENTRADAS
INVERSIÓN INICIAL 843.91759 000 000 000 000
SERVICIOS PRESTADOS 426.88900 661.67795 661.67795 661.67795 661.67795
SALIDAS
CONSTRUCCIÓN PISCINA 812.10959 000 000 000 000
REMODELACIÓN SALÓN PELÍCANO 20.00000 000 000 000 000
MESAS Y SILLAS 7.95800 000 000 000 000
SOFTWARE 3.85000 000 000 000 000
SERVICIOS BÁSICOS 45.41200 60.55000 60.55000 60.55000 60.55000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE EDIFICIO 12.50700 18.76000 18.76000 18.76000 18.76000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE MAQUINARIA Y E 84,200 1.26300 1.26300 1.26300 1.26300
LAVANDERIA, LIMPIEZA E HIGIENE 6.20600 9.30900 9.30900 9.30900 9.30900
IMPRENTA 73,400 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000
MATERIAL DE LIMPIEZA 6.52100 9.78200 9.78200 9.78200 9.78200
UTILES DE ESCRITORIO Y OFICINA 51,900 77,900 77,900 77,900 77,900
UTILES Y MATERIAL ELECTRICO 7.50700 11.26000 11.26000 11.26000 11.26000
PAGO INTERES 84.39176 76.26382 57.35439 36.46489 13.38798
PAGO CAPITAL 000 180.58334 199.49277 220.38227 243.45925
PAGO I.V.A. 000 3.93300 68.57900 68.57900 68.57900
PAGO I.T. 12.80700 19.21000 19.21000 19.21000 19.21000
PAGO PATENTE MUNICIPAL 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000
2,111,861.59
VAN = 182.97393
B/C = 109
TIR = 20%
ANEXO 7 CÍRCULO AERONÁUTICO
PRESUPUESTO TOTAL PARA CINCO (5) AÑOS
GESTIONES 2016 AL 2020
(Expresado en Bolivianos)
INGRESOS ESTIMADOS:
PRÉSTAMO OBTENIDO 843.91759
SERVICIOS PRESTADOS 2,988,225.00
TOTAL INGRESOS ESTIMADOS: 3,832,142.59
EGRESOS ESTIMADOS:
CONSTRUCCIÓN PISCINA 812.10959
REMODELACIÓN SALÓN PELÍCANO 20.00000
MESAS Y SILLAS 7.95800
SOFTWARE 3.85000
SERVICIOS BÁSICOS 287.61200
MANTTO. Y REPARACIONES DE EDIFICIO 87.54700
MANTTO. Y REPARACIONES DE MAQ. Y EQUIPO 5.89400
LAVANDERIA, LIMPIEZA E HIGIENE 43.44200
IMPRENTA 5.13400
MATERIAL DE LIMPIEZA 45.64900
UTILES DE ESCRITORIO Y OFICINA 3.63500
UTILES Y MATERIAL ELECTRICO 52.54700
PAGO INTERES 352.52119
PAGO CAPITAL 843.91759
PAGO I.V.A. 209.67000
PAGO I.T. 89.64700
PAGO PATENTE MUNICIPAL 5,500.00
TOTAL EGRESOS ESTIMADOS: 2,876,633.37
SUPERÁVIT ESTIMADO: 955.50922
ANEXO 8 FLUJO DE CAJA
Del 01 de enero de 2016 al 31 de diciembre de 2020 (Expresado en Bolivianos)
DETALLE 1º AÑO 2º AÑO 3º AÑO 4º AÑO 5º AÑO
ENTRADAS
INVERSIÓN INICIAL 843.91759 000 000 000 000
SERVICIOS PRESTADOS 426.88900 640.33400 640.33400 640.33400 640.33400
SALIDAS
CONSTRUCCIÓN PISCINA 812.10959 000 000 000 000
REMODELACIÓN SALÓN PELÍCANO 20.00000 000 000 000 000
MESAS Y SILLAS 7.95800 000 000 000 000
SOFTWARE 3.85000 000 000 000 000
SERVICIOS BÁSICOS 45.41200 60.55000 60.55000 60.55000 60.55000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE EDIFICIO 12.50700 18.76000 18.76000 18.76000 18.76000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE MAQ. Y EQ. 84,200 1.26300 1.26300 1.26300 1.26300
LAVANDERIA, LIMPIEZA E HIGIENE 6.20600 9.30900 9.30900 9.30900 9.30900
IMPRENTA 73,400 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000
MATERIAL DE LIMPIEZA 6.52100 9.78200 9.78200 9.78200 9.78200
UTILES DE ESCRITORIO Y OFICINA 51,900 77,900 77,900 77,900 77,900
UTILES Y MATERIAL ELECTRICO 7.50700 11.26000 11.26000 11.26000 11.26000
PAGO INTERES 109.70929 99.70125 75.96228 48.94657 18.20180
PAGO CAPITAL 000 171.98103 195.72000 222.73572 253.48084
PAGO I.V.A. 000 3.93300 68.57900 68.57900 68.57900
PAGO I.T. 12.80700 19.21000 19.21000 19.21000 19.21000
PAGO PATENTE MUNICIPAL 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000
2,039,342.02
VAN = 23.97137
B/C = 101
TIR = 14%
ANEXO 9 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
MATRIZ GENERAL
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META
OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD Apalancamiento valor presupuestado
ROE valor presupuestado
ROI valor presupuestado
Liquidez valor presupuestado
Endeudamiento valor presupuestado
INCREMENTAR INGRESOS Margen Bruto valor presupuestado
Monto promedio de ingreso por cliente valor presupuestado
Gastos de administracion o de operación valor presupuestado
respecto al total de ingresos
INCREMENTAR INGRESOS POR PRESTAR SERVICIOC Porcentaje de ingresos por clientes valor presupuestado
A CLIENTES NUEVOS nuevos
Gasto de operación con relacion a los valor presupuestado
REDUCIR COSTOS DE LOS SERVICIOS
FINANCIERA ingresos
Percepción de la imagen de la empresa Valor presupuestado para
respuesta de cada tipo.
OFRECER EFICACIA Y EFICIENCIA EN LOS Eficiencia y efecacia del servicio valor presupuestado
SERVICIOS