GERENCIA

DE HOSPITALES
Organización y funciones
de sus departamentos
GERENCIA
DE HOSPITALES
Organización y funciones
de sus departamentos

Howard S. Rowland
Beatrice L. Rowland
Traducción:
FLORENCIO PÉREZ GALLARDO

Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S. A.

© Aspen Publishers, Inc., 1984
© 1988 Ediciones Díaz de Santos, S. A.
Título original: «Hospital Management»
A Guide to Departments
«No está permitida la reproducción total o parcial de este
libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el
permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright»

I.S.B.N. en lengua inglesa: 0-89443-853-0

I.S.B.N.: 978-84-86251-79-6
Depósito legal: M. 10.795-1988

Edita: Ediciones Díaz de Santos, S. A.

Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid

Fotocomposición: MonoComp, S. A.
Conde de Vilches, 31. 28028 Madrid
Imprime: Lavel: Los Llanos, nave 6. Humanes (Madrid)
Encuaderna: Gómez Pinto, S. A.
Calle C, 31. Móstoles (Madrid)
A los hombres y mujeres que, como directores
de hospital, han hecho el sistema americano de
suministro de cuidados de salud un modelo y
un estándar para el mundo entero.
Contenido

INTRODUCCIÓN XI

1. LA ORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL ........................................... 1

El esquema de la organización 1
La junta de consejeros 3
El gerente de hospital 9

2. PERSONAL MEDICO ................................................................... 15

Visión general 15
Médicos problema 21
Remuneración médica 23

3. INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS...................................... 35

Visión general 35
Departamento de ingresos 40
Departamento de facturación 46
Departamento de crédito y cobro 51

4. HISTORIAS CLÍNICAS ................................................................. 59

Visión de conjunto 59
Servicios y trámites 63
Normas hospitalarias para el acceso a las historias clínicas 74
Listas de verificación de auditoría 78
Hojas-formularios para el control 80
Glosario de las historias clínicas 84

5. SERVICIO DE ENFERMERÍA ...................................................... 101

Visión global 101
Puestos de dirección de enfermería 103
Puestos del equipo 113
Necesidad de capacitación para la dirección de enfermería 116
Normas del servicio de enfermería 117
Organización 130
Cuidado de enfermería 138
Reclutamiento de la enfermera 153
Conservación de la enfermera 161
Personal 164
Técnicas para regular la falta o exceso de equipo 181
Programación 189
VIl

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VIII CONTENIDO

6. ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL .......................................... 203

Visión global 203
El administrador del material 211
Estructuras de compras 215
Funciones 223
Vendedores 235
Contención del costo 244
Procedimiento de aviso sobre el producto 252
Evaluar el funcionamiento de la administración del material 255

7. LA FARMACIA .............................................................................. 259

Visión global 259
Sistema de formulario del hospital 260
Sistema de distribución de medicamentos 263
Un programa de garantía de la calidad 267
Controles de administración 271
La farmacia y la ley 275
Estándares 277

8. ADMINISTRACIÓN DE LA CENTRAL DE SUMINISTROS,

EL INMUEBLE, LA LIMPIEZA Y LA LAVANDERÍA ....................... 283
Servicio central de suministros médicos y quirúrgicos 283
Administración de la maquinaria y el inmueble 288
Administración de la energía 295
Orden, aseo y limpieza doméstica 298
Administración de lavandería 300

9. DEPARTAMENTO DE DIETÉTICA .............................................. 303

Visión global 303
Planificación del menú 306
Costos laborales 307
Robo 310
Lista de comprobación para controlar los costos 311

10. SEGURIDAD (PREVENCIÓN DE LA PERDIDA) ...................... 313

Visión global 313
Ámbito de un programa de seguridad 315

11. SERVICIOS AUXILIARES ............................................................ 325

Visión global 325

12. EL SERVICIO DE URGENCIAS ...................................................... 341

Visión de conjunto 341
Organización 343
Dirección del departamento de urgencias 344
Asuntos legales en el servicio de urgencias 346

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 CONTENIDO IX

13. ASISTENCIA AMBULATORIA .................................................... 351

Visión de conjunto 351
Dirección de los servicios 355
Planificación y diseño de las facilidades del cuidado ambula-
torio 363
Sopesando los beneficios de un servicio nuevo de cirugía ambu-
latoria 371

14. DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN ........... 375

Educación en todo el hospital 375
Temas 380
Cómo desarrollar un programa educativo para todo el hospital
382
Guías 385
Educación del paciente 387
Glosario del departamento de educación y capacitación 392
15. DEPARTAMENTO DE PERSONAL ................................................ 393
Visión de conjunto 393
Administración del personal 399
Lista de comprobación para auditoría interna 402

16. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO.................................................. 403

Organización 403
Cobertura de seguro convencional 409
Cobertura de la administración del riesgo 415
Identificar los problemas de responsabilidad potencial 419
Glosario de la administración del riesgo 427

17. DEPARTAMENTO DE RELACIONES PUBLICAS ......................... 431

Visión de conjunto 431
Instrumentos de promoción 433

18. DEPARTAMENTOS DE VOLUNTARIOS........................................ 437

El papel de los voluntarios 437
Organización 437
Orientación de los voluntarios 438
Implicaciones legales y éticas 438

APÉNDICE A: GLOSARIOS .................................................................... 441

Glosario de términos legales 441
Glosario de financiación de capital 444
Glosario de la construcción 450
Glosario de informática 451
Glosario de reembolsos 452

APÉNDICE B: AUTORIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN ............................. 463

Tribuna/es de especialidades médicas 463
Autorización de hospital para servicios auxiliares y otros 466

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ERRNVPHGLFRVRUJ
Introducción

Uno de los problemas enconados de la sociedad postindustrial es el fracaso de ésta en

proveer al individuo con un sentido de su importancia única en el sitio de trabajo. Incluso
en las profesiones, los roles de los individuos son percibidos a menudo simplemente como
componentes intercambiables dentro de los sistemas crecientemente complejos y frag-
mentados. Es la era del trabajador especializado.
Pudo haber una época, en que una persona extraordinaria como da Vinci, o Bacon, o
Jefferson se podía sentir en su ambiente en cualquier disciplina, fuese ésta arte o ciencia,
política o filosofía. Pero esos tiempos han pasado. Las explosiones múltiples de conoci-
miento, en un campo tras otro, han creado vastos reservorios de hechos, métodos y
experiencias, que pueden ser explorados, últimamente, sólo por los más dedicados y
resueltos especialistas. Parece que ya no existe la necesidad ni el sitio para un «hombre del
Renacimiento».
Y, sin embargo, existe hoy un puesto de trabajo que exige familiaridad con un rango
tan amplio de campos, que parecería sugerir solamente que se necesitaría recurrir a una
persona con las dimensiones del Renacimiento. El puesto requiere un conocimiento de
trabajo, de finanzas y contabilidad, relaciones industriales, análisis de sistemas, mediacio-
nes, relaciones públicas, marketing, psicología social, limpieza, gerencia de la información,
alta tecnología, leyes, ciencia informática, educación y dirección..., para citar sólo unos
cuantos.
¿Cuál es este puesto? Es el director del hospital. Otros dentro de la comunidad del
hospital, pueden disfrutar la gloria, el reconocimiento profesional, el conocimiento detalla-
do y la práctica diaria en sus campos especiales. Pero es el director del hospital quien
conjunta a todas estas distintas disciplinas y las hace funcionar como un todo integrado y
eficaz. Es el director del hospital quien a menudo cuando hay que tomar una decisión
difícil en alguno de estos departamentos especializados, debe cargar con la responsabili-
dad final.
En realidad, el director del hospital debe ser una persona con talentos notables,
dispuesto a enfrentarse con cualquier desafío que se presente en una multitud de campos
técnicos y profesionales. Pero no importa cuan rápida sea la mente de este ejecutivo, o
polifacéticas las pericias de la persona, el puesto es simplemente demasiado extenso,
demasiado profundo y demasiado complejo para que nadie pueda sentirse completamente
cómodo en su desempeño.
Esa fue la razón para acometer este proyecto —hacer asequible al director de hospital,
en un sencillo manual—, la información más actual, pertinente y autorizada sobre la
dirección de la gama completa de las funciones especiales del hospital. Cada capítulo está
preparado para proveer al director, no simplemente con el conocimiento del funcionamien-
to de un departamento, sino con una guía práctica y detallada para su dirección, mejora y
evaluación.

XI

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XII INTRODUCCIÓN

Es un libro sobre «cómo hacer», un recurso definitivo que un director de hospital

puede consultar con confianza, cuando quiera que sea necesario disponer de una guía
informada sobre el funcionamiento de un departamento, o sobre los métodos de mejorar o
de poner al día rigurosamente sus servicios o procedimientos.
Este libro no es el trabajo de uno o dos autores. Las páginas escogidas aquí se han
tomado de las autoridades más respetadas y de la literatura más significativa en cada una
de estas disciplinas especializadas. Por eso es por lo que nosotros lo llamamos biblioteca
de información sobre el «estado del arte». Nuestra intención era crear una colección de la
rara inteligencia del «Renacimiento», un cofre de tesoros de conocimientos, guías, y
práctica de la dirección del hospital.
Nosotros confiamos que usted encontrará útil el resultado.

Howard S. Rowland
Beatrice L. Rowland
Peekskill, N.Y.
Diciembre de 1983.

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1
La organización del hospital
EL ESQUEMA
DE LA ORGANIZACIÓN*
En una carta típica de la organización de un
hospital (Fig. 1.1), el cuerpo gobernante de la
organización es designado generalmente como
la junta de gobernadores, la junta de consejeros
o patronos, o la junta de directores. Esta junta
delega su autoridad en el administrador, jefe
ejecutivo, director o presidente del hospital. El
administrador dispone, generalmente, de admi-
nistradores adjuntos, o asistentes administrati-
vos, para manejar los varios aspectos operativos
de cada día del funcionamiento del hospital. Es
frecuente que el administrador tenga el apoyo
de administradores asistentes, cuyo número
puede variar con el tamaño del hospital. En ins-
tituciones muy grandes, puede haber incluso
alguno asignado como «administrador de no-
che». En los hospitales de 200-300 camas es
frecuente que existan dos adjuntos del adminis-
trador.
Por debajo del nivel del adjunto del adminis-
trador, en el esquema de organización del hos-
pital, existe un grupo de mando medio, que
constituye el nivel de departamento de adminis-
tración. En la organización funcional por depar-
tamentos del hospital, existen, en general, por
lo menos cuatro tipos importantes de funciones
a llevar a cabo: 1) las funciones de enfermería;
2) las funciones administrativas o fiscales; 3)
los servicios profesionales o auxiliares, y 4) los
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospital: What
They Are and How They Work, Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
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servicios de apoyo. No es infrecuente que un
hospital tenga bajo el jefe ejecutivo, o director,
por lo menos cuatro agrupamientos funcionales
o administrativos distintos, responsables de es-
tas áreas.
Superposición de autoridad
El hospital ha sido designado como un sistema
social complejo, con conflictos entre los varios
participantes desde los pacientes hasta el per-
sonal. Según Rakich, Longesty O'Connor (Ma-
naging Health Care Organizations. 1977): La
diversidad de la organización institucional crea
problemas importantes. La junta de gobierno
tiene la autoridad legal sobre la institución, y la
responsabilidad de la misma. El personal médico
posee el conocimiento técnico para tomar las
decisiones relativas a las cuestiones del cuidado
médico del paciente y su tratamiento. El perso-
nal administrativo es responsable de la opera-
ción día a día del hospital. Estos tres elementos,
a veces referidos como la tríada de la organiza-
ción, comparten el mismo objetivo básico. Sin
embargo, ellos interpretan los medios para al-
canzar esos objetivos en términos de sus pro-
pios valores y personalidades. Estos valores y
personalidades desgraciadamente no son los
mismos para cada elemento de la tríada. Esto
convierte al hospital en quizá la más compleja
institución en la sociedad americana.
Para el prototipo de la estructura de organiza-
ción de un hospital de tamaño medio, véase la
figura 1.2. La complejidad es manifiesta. El as-
pecto de «pirámide dual», se observa en la ali-
neación de la porción del personal médico de la
2 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 1.1. Un diagrama de la organización de un hospital típico

Figura 1.2. Superposición de autoridad en un hospital general privado

Fuente: «A Primer for Hospital Trustees». Cámara de Comercio de los Estados Unidos, 1974.

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 LA ORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL
organización, con la porción administrativa, in-
cluida la administración, la división de enferme-
ría, los servicios profesionales, los servicios de
apoyo, y el interventor. Obsérvese la posición
del tercer elemento de la tríada de la organiza-
ción hospitalaria, la junta de consejeros.
LA JUNTA DE CONSEJEROS*
Los consejeros de los hospitales sirven sin ob-
tener paga; les está prohibido aprovecharse de
algún modo de su pertenencia a la junta de
consejeros. Una vez nombrado, el consejero tie-
ne la responsabilidad de proteger al hospital y
sus posesiones. Las recompensas por ser con-
sejeros son las satisfacciones de haber rendido
un servicio a otros en la comunidad, y la recep-
ción de alguna forma de consideración en la
comunidad por estar en la junta. Debido a que
los consejeros representan a la propiedad del
hospital, ellos tienen la responsabilidad ordina-
ria de cualquier propietario. Además, tienen la
carga adicional de proteger a los pacientes de
todo daño previsible y prevenible.
Los consejeros son escogidos frecuente-
mente de entre loí miembros más prominentes
de una comunidad. Hombres de negocios o
profesionales altamente estimados sirven a me-
nudo en las juntas de hospital. No es infrecuen-
te encontrar representantes de familias bien es-
tablecidas, con riqueza heredada, sirviendo en
las juntas. Una tendencia más reciente, sin em-
bargo, ha sido la de proveer a la junta con re-
presentantes de la comunidad o de los consu-
midores. No obstante, en conjunto, el carácter
tradicional de la junta sigue en vigor. En una
encuesta reciente se observó que las juntas de
gobierno están dominadas por ejecutivos de
negocios, miembros de las profesiones legales y
de contabilidad, y portavoces de la medicina y
los hospitales.
Perfil de una junta de hospital
Así como los hospitales varían considerable-
mente en tamaño, propósito y estructura, así lo
hacen sus juntas. Una encuesta reciente de la
Asociación Americana de Hospitales, nos sumi-
nistra una buena visión de conjunto de la com-
posición y la estructura de la junta de hospital
típica. La junta de hospital media tiene 14
consejeros, las más pequeñas tienen de ocho a
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospital: What
They Are and How They Work, Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
3
nueve miembros, y las más grandes, alrededor
de 25 miembros. Las juntas de hospital se reú-
nen típicamente entre 10 y 12 veces al año; la
media suele ser 10. Esto es razonable, conside-
rando que la junta no se reunirá durante uno de
los meses de verano, ni durante las Navidades.
La duración como miembro de la junta también
varía considerablemente. El término medio de la
pertenencia a la junta suele ser algo más de tres
años; la mayoría de los hospitales no señalan
límite al número de términos consecutivos que
un miembro puede servir a la junta. Existe una
notable lógica a través de los hospitales de la
nación en cuanto a la estructura del comité de
la junta. Quizá la razón de esta lógica esté en el
ímpetu hacia el examen de los estatutos de los
hospitales y las sugerencias de la JCAH (Comi-
sión Mixta de Certificación de Hospitales). El
comité más frecuente es el comité ejecutivo,
que se encuentra en más del 70 por 100 de los
hospitales. Con respecto a la edad del miembro
típico, suele ser en más del 55 por 100 de ellos,
entre cincuentra y tres y setenta años, y en el 38
por 100, entre treinta y uno y cincuenta años.
Más del 80 por 100 de los miembros de la junta
tienen por lo menos el grado de licenciado en
educación, independientemente del tamaño y la
propiedad del hospital. Los miembros de la jun-
ta son predominantemente varones. En los Es-
tados Unidos, el 83 por 100 de las juntas está
constituido por hombres, representando las mu-
jeres el 16 por 100, aproximadamente.
Funciones
Existen tres responsabilidades o funciones pri-
marias de la junta de consejeros: 1) la respon-
sabilidad legal y formal de controlar el hospital
y asegurar que éste funciona adecuadamente;
2) la responsabilidad de ver que el hospital gana
el apoyo de su comunidad, y 3) la responsabili-
dad de asegurar que la junta de consejeros es
responsable a los ciudadanos y a la comunidad
que sirve.
Una revisión de las actividades que acometen
las juntas de hospitales, a lo largo del país,
muestra que se les pueden atribuir las funciones
que siguen (véase también la tabla 1.1):
• Establecen los objetivos de los hospitales.
• Se organizan a sí mismas para realizar su
trabajo; éste se lleva a cabo, generalmente, de
acuerdo con los estatutos del hospital.
• Tienen un papel importante al revisar y
aprobar todos los planes importantes del hospi-
tal.
• Revisan todas las normas administrativas
importantes del hospital.
4 GERENCIA DE HOSPITALES

• Nombran al administrador y valoran las ac-
tividades del mismo, de año en año.
• Aconsejan al administrador sobre el manejo
operativo del hospital.
• Examinan y aprueban todas las decisiones
importantes del hospital.
• Revisan anualmente la labor del hospital
para ver si éste ha alcanzado sus objetivos.
Debe anotarse el rol importante de la junta en
el control de los fondos del hospital. Es la res-
ponsabilidad de la junta ver que las finanzas del
hospital se revisan con cierto detalle y se aprue-
ban por los consejeros. La mayor parte de los
miembros de la junta están implicados con ilu-
sión en obtener fondos, regalos, ayudas y otros
donativos. Si el hospital tiene la suerte de po-
seer una cantidad significativa de fondos dispo-
nibles para ser invertidos, es responsabilidad de
la junta hacerlo. Frecuentemente esto se hace
por lo menos una vez al año, en el momento en
que el presupuesto del hospital es presentado a
la junta de consejeros, por el administrador del
hospital.
Una de las funciones más importantes de la
junta de consejeros es la investigación, examen
y selección del director o gerente del hospital.
En verdad, quizás la cosa más importante que
hace la junta de consejeros es seleccionar al
director. La junta delega entonces al director la
autoridad y responsabilidad de manejar la ope-
ración del hospital día a día. Sin embargo, aun-
que la junta de consejeros debe delegar sufi-
ciente autoridad de modo que el director o ge-
rente pueda hacer bien su labor, sin embargo, la
junta retiene la última responsabilidad para to-
do lo que ocurra en el hospital. La relación
entre la junta de consejeros y el director es pri-
mariamente la de empleador-empleado, pero no
en el sentido usual del término. Dado que el
hospital es un tipo muy especial de organiza-
ción, la relación entre el director y la junta de
gobierno es de hecho similar a una sociedad.
Así como es responsabilidad de la junta de go-
bierno contratar al director, es también su res-
ponsabilidad cesarlo por alguna causa en cual-
quier momento.

Tabla 1.1. Descripción de las funciones de los consejeros del hospital

Una «descripción global de la • Requerir a la corporación para • Conocer a los consejeros y

misión» de los consejeros de hos-
pital fue preparada por el Dallas
County Hospital District, para ayu-
dar a los consejeros de hospital
a valorar el alcance de sus obli-
gaciones y funciones:
• Asistir regularmente a las reu-
niones de la junta.
• Ejercer supervisión general
sobre los asuntos de la corpora-
ción.
• Investigar y revisar las deci-
siones de la corporación.
• Llevar consigo su «experien-
cia de hombre de negocio» y «sen-
tido común» para decidir sobre
las normas de la corporación.
• Seguir los signos de alerta que
llegan a su atención, de que algo
funciona mal.
• Insistir en las reuniones regu-
lares y frecuentes de la junta.
• Insistir en reuniones significa-
tivas de la junta, con presentación
completa de los resultados ope-
rativos.
• Requerir a la corporación para
emplear una firma de contable
público certificado, para auditar
los datos de la corporación.
contratar consejo legal compe-
tente.
• Requerir a la corporación para
establecer un comité ejecutivo,
para examinar y llevar a cabo las
normas de la junta de directores.
• Requerir, en las reuniones de
directores, informes de todos los
comités de la corporación.
• Evaluar el cumplimiento del
director, y revisar los deberes de
los directivos periódicamente.
• Elegir nuevos jefes ejecutivos
competentes.
• Autorizar las deudas legítimas
de la corporación.
• Insistir sobre una norma con
respecto a la jubilación de los
directores, jefes y empleados, de
acuerdo con un estándar realísti-
co de edad y estado de salud.
jefes, y la organización corporati-
va a la que le han pedido que
sirva.
• Adoptar y seguir, normas de
negocio sanas.
• Evitar las normas de servicio
en beneficio propio.
• Evitar conflictos de intereses.
• Mantener una buena situa-
ción de crédito de la corporación.
• Mantener una razonable capi-
talización.
• Observar las leyes generales
de las corporaciones de negocios.
• Revisar la adecuación de los
programas de seguro de la corpo-
ración.
• Revisar la adecuación de los
programas de seguros, de los con-
sejeros y de los jefes.
• Revisar la justicia de la in-
demnización otorgada a los con-
sejeros, y los jefes de la corpo-
ración.

Fuente: Stephen M. Blaes, «Hospital Truesteeship: Corporate and Personal Liability», Hospital Progress, julio
de 1982, pp. 78ff.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 LA ORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL
Relación con el personal
médico
El personal médico del hospital opera dentro de
sus propios estatutos y regulaciones de profe-
sional médico, pero los médicos son responsa-
bles, ante la junta de consejeros, del cuidado
profesional de sus pacientes. La junta de conse-
jeros es responsable de ejercer cuidado especial
en la selección de los médicos. La solicitud de
credenciales y las prerrogativas pedidas son
examinadas cuidadosamente por el equipo mé-
dico, el cual, a su vez, recomienda al médico
con las prerrogativas solicitadas a la junta. Es
responsabilidad de los consejeros actuar sobre
estas recomendaciones, esto es, conceder las
prerrogativas o pedir al equipo médico clarifica-
ciones ulteriores, o rechazar las prerrogativas
sobre base razonable.
La junta de consejeros tiene la responsabili-
dad legal y moral de controlar la calidad del
cuidado médico en el hospital. No obstante,
aunque la junta de gobierno tiene la última res-
ponsabilidad, el control de calidad es un esfuer-
zo de equipo. El director y el jefe del personal
médico también tienen un papel que jugar en el
programa de garantía de la calidad. Tal progra-
ma tiene que ser desarrollado y ejecutado, y
tanto el director como el jefe del personal médi-
co contribuyen notablemente en estas dos
áreas. La junta tiene el papel de monitor del
programa. Esto incluye recibir mensualmente
informes que muestran la actividad del equipo
médico, medida frente a criterios preestableci-
dos, coincidentes con las recomendaciones del
personal médico, o desarrollando las recomen-
daciones de la propia junta para mejorar el ren-
dimiento del personal médico y para asegurar
que ello impacta positivamente sobre la calidad
del cuidado médico. .
El comité conjunto de conferencia de la jun-
ta, que tiene representantes del personal médi-
co, sirve como el principal lazo formal entre el
brazo médico del hospital y la junta y su direc-
tor. Es a través de los comités como consigue la
junta de gobierno que se lleve a cabo su traba-
jo. Esta estructura de comités es establecida fre-
cuentemente a lo largo de ciertas líneas funcio-
nales especiales. Ejemplos de comités típicos de
la junta de consejeros son un comité ejecutivo,
un comité de finanzas, un comité de planifica-
ción y quizás un comité para el edificio y sus
operaciones y terrenos. Generalmente, las reco-
mendaciones hechas a través de los diversos
comités afectan al gobierno, la dirección y la
administración, así como el equipo médico del
hospital.
ERRNVPHGLFRVRUJ
5
Selección y formación
de los miembros de la junta*
Las juntas son posesiones valiosas para una
organización de cuidados médicos, pero deben
ser adecuadamente seleccionadas y cuidadas.
Debe ser elegido el individuo adecuado. Aquí,
el mito debe ser distinguido de la realidad. Por
cada historia sobre una persona de la junta que
donó un edificio, hay cientos de relatos sobre
alguien de quien «nosotros pensábamos que
iba a donar un edificio, murió y no dio nada».
Las organizaciones deben tratar la selección de
los directores con seriedad considerable y se-
leccionar solamente aquellos individuos que
aumentan el valor de la organización a causa de
su experiencia, disponibilidad y sí, en algunos
casos, de su talla personal. En esta decisión
debe ser considerada la cuestión: ¿si se invierte
esfuerzo y tiempo en esa persona, habrá un ren-
dimiento en esa inversión? Una respuesta nega-
tiva sugiere que el proceso de búsqueda debe
continuar.
Habiendo seleccionado a la persona adecua-
da, la organización debe hacer entonces una
inversión. Esta inversión tiene diversas dimen-
siones. Primero, el administrador debe enterarse
lo más posible sobre el nuevo consejero y la
organización de procedencia, y la experiencia y
profesión de tal nuevo miembro. Esto incluye
una valoración de las áreas de su capacidad y
defectos. Hacer esta elaboración diagnóstica
demuestra un interés en el desarrollo profesio-
nal y personal del nuevo miembro de la junta,
mientras que permite simultáneamente una va-
loración de cómo y dónde, puede ajustarse al
nuevo director en el esquema de la organiza-
ción. Segundo, el miembro de la junta debe ser
conocedor de los mayores asuntos y problemas
enfrentados por la industria de la salud en ge-
neral, y el componente particular, específica-
mente. Al hacer esto, no es necesario concen-
trarse en detalles tanto como en considerar los
asuntos y opciones. Finalmente, al miembro de
la junta hay que mantenerlo informado.
Comportamiento
de los directores*
Varios tipos de comportamiento pueden ser
considerados deseables en un director. Un
miembro de la junta debe ser activo y participar
en las reuniones de la misma, así como en la
* Fuente: Seth B. Goldsmith, Health Care Management,
Aspen Systems Corporation, 1981.
6 GERENCIA DE HOSPITALES
estructura de los comités. El director que apare-
ce ocasionalmente y debe ser «puesto al día»,
continuamente despilfarra el tiempo de cada
uno y puede ser contraproducente. El director
que quiere aprender más y busca experiencia
suplementaria, es respetado por los otros direc-
tores y por la gerencia. Este interés debe ser
interpretado como una indicación de que el di-
rector apoya a la organización, y tal persona
debe ser considerada un activo importante. La
búsqueda de responsabilidad adicional es otro
rasgo de conducta importante, dado que es un
signo de entrega. Un individuo que sigue a fon-
do los asuntos no tiene precio. Los miembros
de la junta que ofrecen sugerencias e ideas,
pero que simplemente no se entregan, no son
tan valiosos como aquellos que desarrollan sus
programas. En general, por tanto, el director
efectivo y útil es aquel que es consciente, serio,
claro, preocupado y disponible, de elevada ca-
tegoría, en verdad.
Los comportamientos indeseables pueden en
muchos casos conducir a un Armagedón admi-
nistrativo, o revolución. A la cabeza de la lista
indeseable está la persona de la junta, exigente,
que implica a la administración en actividades
de trabajo intrascendente, o enfoca la atención
en materias triviales. El presidente de una junta
de hospital tuvo a su director adjunto, llevándo-
le un muestrario de telas, de modo que el admi-
nistrador le sostenía las muestras frente a los
sofás a lo largo del hospital, y así el presidente
podía escoger las nuevas telas. Pasar una ma-
ñana haciendo esto es degradante y desmorali-
zador para un administrador, así como un derro-
che de dinero.
Rivalizando para la cabeza de la lista, está el
miembro de la junta que ha aceptado la posi-
ción por ganancia personal. Esta ganancia se
logra de varios modos. En el peor de los casos,
hay miembros que a pesar de las leyes de con-
flicto de intereses quieren hacer negocio con la
organización en cuya junta están sirviendo. A
veces, el estar en una junta va en beneficio de
su propio negocio: por ejemplo, el propietario
de un restaurante, que servía como tesorero en
la junta de un gran hospital, insistía en que el
hospital usara ciertos proveedores, los mismos
que él usaba. Más tarde, él recibía comisiones
de estos proveedores en su propio negocio.
Una ganancia personal menos manifiesta es la
observada cuando una persona se une a una
junta para obtener la experiencia o méritos de
«servicio» necesarios para escalar en la organi-
zación local.
Los consejeros que pueden molestar más a
los gerentes son aquellos a los que les gusta la
administración arbitraria. Por ejemplo, ellos
pueden tomar decisiones sin consultar a la ad-
ERRNVPHGLFRVRUJ
ministración, o atizar el entusiasmo por un pro-
grama nuevo, sin investigarlo o discutirlo con el
equipo. Cuando es adoptada una norma a la
que ellos objetan, responden, sin embargo, cri-
ticando abiertamente a la gerencia y a la junta.
Pensar en nimiedades es una característica de
muchos miembros de la junta. Junto con esto,
hay una tendencia a concentrarse en un «caba-
llo de batalla». Por ejemplo, un miembro de la
junta, cuyo proyecto favorito es la cafetería,
puede insistir en una inversión exagerada por
parte de la administración en un programa que
debía tener realmente una prioridad menor.
El consejero candido, desinformado y vago es
también un problema. De nuevo, tal directivo
gasta energía, la cual es limitada en asuntos
insignificantes.
Los consejeros y los conflictos
de intereses: un memorándum
muestra para los consejeros
del gerente*
Puede considerarse que existe un conflicto de
intereses, en aquellos casos en los cuales la
acción o las actividades de un individuo en
nombre del hospital implican también: a) la ob-
tención de una ganancia, o ventaja personal,
impropia; b) un efecto adverso de los intereses
del hospital; o c) la obtención por una tercera
persona de ganancias o ventajas impropias. Los
conflictos de intereses pueden producirse tam-
bién en otros casos. Aunque es imposible hacer
una lista de todas las circunstancias que pue-
den provocar un conflicto de intereses, la lista
siguiente servirá como guía de los tipos de acti-
vidades que pueden causar conflictos. Para su
protección, y para la protección de la corpora-
ción, tales actividades deben ser informadas
con detalle.
1. Intereses
a) La posesión por parte de un consejero,
directa o indirectamente, de una posición o de
un interés financiero, en cualquier empresa ex-
terna: 1) de la cual se sirve el hospital para
obtener servicios o mercancías, o 2) que sumi-
nistra servicios en competencia con el hospital.
b) Competencia con el hospital, por parte
de un individuo directa o indirectamente, en la
compra o venta de propiedad, o derechos o
intereses de la propiedad.
* Fuente: Stephen M. Blaes, «Hospital Trusteeship:
Corporate and Personal Liability», Hospital Progress,
julio de 1982.
 LA ORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL 7

2. Actividades exteriores Cualquier situación dudosa debe ser absolu-

a) Prestación de servicios por parte de un in-
dividuo de los servicios directivos, administrativos
o consultivos, a empresa, que hace negocios con
el hospital o está en competencia con éste.
b) (Aplicable solamente a los consejeros
que son también empleados.) Participación por
parte de un individuo en cualquier actividad
(bien para beneficio personal, o relacionada
con la industria, o asuntos de organizaciones de
caridad, o cívica) lo que es probable que im-
plique un uso significativo del tiempo de tal
individuo para dichos fines durante las horas
normales de trabajo.
3. Regalos, gratificaciones y fiestas
La aceptación por parte de un individuo de
regalos, fiestas excesivas u otros favores de una
empresa que hace, o está intentando hacer, ne-
gocios con el hospital, o es competidora de
éste, en circunstancias determinadas de las
cuales se puede deducir que tal acción intenta
influir sobre el individuo en la ejecución de sus
obligaciones. Esto no incluye la aceptación de
artículos de valor nominal o menor, que son de
tal naturaleza como para indicar que son sim-
plemente muestras de estima y amistad y no
están relacionados con ninguna transacción
particular o actividad del hospital.
4. Información interna
La revelación o uso de información del hospi-
tal, para el provecho personal o ventajas del
individuo, o de cualquier otro.
tamente revelada, de modo que pueda permitir
la adopción de una determinación imparcial y
objetiva. Debe señalarse especialmente que esta
revelación se relaciona no solamente con sus
actividades, sino con los de su familia cercana.
Diferencias entre gobierno
y administración
Las funciones que desarrollan los consejeros
incumben los niveles más decisorios en las or-
ganizaciones. Es importante comprender qué
funciones constituyen la gobernación y cuáles
constituyen la dirección, gerencia o administra-
ción, dado que el gobierno es la esencia de las
responsabilidades de los consejeros. Un reto al
gobierno y a la gerencia consiste en distinguir
qué hace cada uno, dado que algunas áreas se
sobreponen.
Robert Cunnigham Jr. describe siete funcio-
nes esenciales de las juntas de consejeros de
los hospitales: asegurar la supervivencia, seña-
lar los objetivos, hacer los planes, organizar los
recursos, delegar la autoridad, medir el rendi-
1
miento, e iniciar el cambio .
Las diferencias entre las responsabilidades de
gobierno y de la gerencia pueden encontrarse
en la tabla 1.2.
1
Sr. Mary M. Sengelaub, «Governance Sponsors-
hip Management», Hospital Progress, julio de 1982.

Tabla 1.2. Gobierno y gerencia. Responsabilidades complementarias

El gobierno, cometido que so-
lamente puede ser desempeñado
por los propios propietarios lega-
les o por los representantes nom-
brados por ellos, comprende las
siguientes responsbilidades:
• Revisar y actuar de acuerdo
con la filosofía, la misión, el rol y
las metas.
• Controlar y dirigir la prepara-
ción de las normas.
• Incrementar los recursos tota-
les de la organización (financie-
ros, humanos y de material).
• Nombrar al director y asegu-
rarse de que es competente, y que
lleva a cabo las estrategias que
cumplen las metas y objetivos de
la corporación (hospital).
La dirección o gerencia puede
ser descrita como el complemento
del gobierno de la Junta de Con-
sejeros. Las funciones de la di-
rección incluyen:
• Ayudar a la junta, desarrollan-
do la filosofía, la misión, el rol,
las metas y los objetivos.
• Definir las estrategias, para lo-
grar los fines y los objetivos.
• Interpretar y comunicar las
metas y los objetivos a aquellos a
quienes les afecta.
• Asegurar que todas las activi-
dades de la organización están en
consonancia con la filosofía, la
misión, el rol, las metas y los ob-
jetivos.
• Informar a la junta de gobier-
no sobre el estado de la organiza-
ción en el logro de sus metas.
• Llevar a cabo las normas de
la Junta de Consejeros y asegurar
que su ejecución es lograda y co-
municada a la junta, y suministrar
datos para desarrollar y valorar las
normas.
• Adquirir, conservar, presentar
y asegurar el uso eficiente y efec-
tivo de todos los recursos.
• Vigilar y controlar las opera-
ciones, valorar su ejecución y apli-
car las acciones correspondientes,
y asegurar buenos resultados.

Fuente: Este material fue adaptado de «Integrated Governance and Management Process: Conceptual Desing»,
Sister of Mercy Health Corporation, Farmington Hills, Mich. 1980, pp. 76-77.

ERRNVPHGLFRVRUJ
8 GERENCIA DE HOSPITALES
Cómo valorar el funcionamiento
de la junta*
Cumplimiento individual
Intrínsecamente, la valoración del rendimiento a
nivel de la junta debe ser tratada diferentemente
a como si fuese una valoración administrativa.
El propósito de una estructura organizativa
consiste en puntualizar la responsabilidad y la
contabilizaron del rendimiento, de modo que
el director pueda ser valorado individualmente.
A nivel de la junta, el propósito de la estructura
consiste en suministrar un mecanismo para la
acción del grupo deliberante, de tal modo que
pueda minimizar el impacto del funcionamiento
individual. Sin embargo, medir a la junta de una
manera colectiva y no discriminar entre el rendi-
miento individual de sus miembros, rechaza que
puedan existir diferencias reales entre los nive-
les de cumplimiento de los distintos individuos
de la junta.
Muchas juntas continúan todavía con la cha-
rada de usar un pequeño grupo para tomar las
decisiones y hablar como si todos los miembros
de una gran junta estuviesen contribuyendo al
desarrollo de las normas. En el comité ejecutivo
es donde se toman realmente las decisiones. Es
raro que las grandes juntas no tengan un comi-
té ejecutivo, que se reúne más frecuentemente
que la junta, y que actúa realmente como una
junta de facto.
Como individuos encargados de conducir el
hospital, los directores saben que cuanto más
tiempo empleen en su gobierno, menos tiempo
tienen disponible para los asuntos operativos. A
causa de este factor del tiempo, ellos tienden a
formar relaciones personales con un círculo
interno, como modo de asegurar la adopción de
sus recomendaciones. Instintivamente, los jefes
ejecutivos reconocen que si otros tienen que
estar implicados en el proceso de tomar deci-
siones, las demandas sobre su propio tiempo de
gobierno (sobre base individual) aumentarán,
conduciendo, por tanto, a una reducción ulte-
rior del tiempo para las actividades operativas.
Dos tipos de preguntas
Al valorar el funcionamiento a nivel de gobierno
de un hospital con una junta, hay que hacer dos
tipos de cuestiones; las cuestiones se refieren a
lo recibido para hacer las normas y a lo expedi-
* Fuente: Everett A. Johnson y Richard L. John-
son, Hospitals in Transition, Aspen Systems Corpora-
tion, 1982.
ERRNVPHGLFRVRUJ
do, en términos de lo apropiado de las normas
elaboradas.
Cuestiones de entrada
Las cuestiones de entrada incluyen lo siguiente:
• ¿Lleva a cabo la junta sus responsabilida-
des en la estructura de organización diseñadas
en sus propios estatutos?
• ¿Se han escrito y seguido las descripciones
de los puestos por parte de los miembros de la
junta, el presidente y el director?
• ¿Hasta qué extremo ejercen todos los con-
sejeros su responsabilidad para suministrar da-
tos en el proceso de tomar decisiones?
• ¿Qué revisión periódica y formal se hace
del rendimiento individual del consejero?
• ¿Qué examen periódico y formal se hace
del funcionamiento del director?
Cuestiones de salida
Las cuestiones de salida que deben ser estudia-
das incluyen:
• De una revisión cuidadosa de las actas de
la junta, ¿hasta qué extremo indican ellas la
adopción de cursos de acción en su momento?
• ¿Hasta qué extremo suministra a los conse-
jeros el sistema informes regulares, con una
imagen clara de la calidad de la atención médi-
ca que se está dando en el hospital.?
• ¿Reciben los consejeros la información fi-
nanciera apropiada?
• ¿Puede demostrarse que la junta actúa
apropiadamente sobre los informes que recibe?
• ¿Revisa la junta periódicamente los objeti-
vos y fines del hospital, y determina hasta qué
extremo el rendimiento ha sido cumplido?
¿Quién realiza la valoración?
Dado que el rendimiento global de la junta de
gobierno es el resultado colectivo de las activi-
dades individuales de los consejeros, la valora-
ción de cada uno de ellos sobre una base anual
parecería estar en consonancia con una práctica
de organización sana. A causa de que el comité
de nombramientos está encargado de recomen-
dar a los consejeros, así como la lista de directi-
vos, en la reunión anual de una corporación
hospitalaria, ello es lo más apropiado para la
realización de esta tarea como extensión de la
responsabilidad existentes. Como la definición
de las funciones de un comité de nombramien-
tos está en los estatutos del hospital, es obvio
que una revisión formal, cuidadosa y extensa,
de la labor realizada por cada consejero anual-
mente, sería un método muy valioso en la deter-
 LA ORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL
minación de si procede o no volver a nombrarlo
por otro año más. Un análisis por escrito, por
parte de tal comité, sería un primer paso en la
producción de un estándar mínimo de rendi-
miento, para todos los consejeros.
Cómo miden las juntas
el rendimiento del director*
Para asegurar la responsabilidad sobre una base
continua, la literatura sobre gerencia de hospi-
tales señala que la junta debe establecer un
estándar de rendimiento y mecanismos para
medir la gestión administrativa. Alguno de los
índice sugeridos, mediante los cuales se juzga
como está siendo realizada la labor por parte del
equipo administrativo de un hospital, son éstos:
a) Los presupuestos se comparan favora-
blemente con los gastos reales.
b) Los costes por paciente-día se comparan
favorablemente con los hospitales similares.
c) Los costos por caso, por departamento,
se comparan favorablemente con los de hospi-
tales similares.
d) La tesorería y los efectos pagaderos y
por cobrar, se juzga que están en relación apro-
piada con los ingresos.
e) Las relaciones de la nómina con los gas-
tos totales, del staff con el número de pacien-
tes, y del trabajo realizado con las horas de
trabajo de los empleados, son apropiadas.
f) Existen otros informes fiscales, que indi-
can medidas de eficiencia y efectividad, que
pueden compararse internamente con un rendi-
miento anterior y exteriormente con hospitales
de tamaño y organización similares.
EL GERENTE DE HOSPITAL
Las funciones del gerente de hos-
pital*
Las responsabilidades de un director de hospi-
tal, tal como se describen en el Programa de
exámenes de la dirección de la Asociación de
Hospitales Americanos, son éstas:
a) Someter para su aprobación un plan de
organización para la realización de la operación
del hospital, y recomendar los cambios, cuando
éstos sean necesarios.
* Fuente: David G. Warren, Problems in Hospital
a
Law, 3. ed., Aspen Systems Corporation, 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
9
b) Preparar un plan para el logro de los ob-
jetivos específicos del hospital, y su revisión y
valoración periódica.
c) Seleccionar, emplear, controlar y despe-
dir a todos los empleados.
d) Presentar para su aprobación un presu-
puesto anual, en el que aparecen los ingresos y
los gastos previstos.
e) Recomendar las tarifas a percibir por los
servicios del hospital.
/) Tener la responsabilidad de la custodia de
todos los fondos operativos de la corporación.
g) Representar al hospital en sus relaciones
con otras instituciones de sanidad.
h) Servir como enlace y canal de comunica-
ciones entre la junta de gobierno o sus comités
y el personal médico.
/) Ayudar al equipo médico en sus proble-
mas de organización y médico-administrativos,
y otras responsabilidades.
/) Presentar a la junta de gobierno informes
que muestren los servicios profesionales y la
experiencia fiscal del hospital, y someter los in-
formes especiales que le sean pedidos por la
junta de gobierno.
k) Aconsejar a la junta de gobierno sobre
las materias de formulación de normas.
Además, la Asociación de Hospitales Ameri-
canos añade en un post scriptum a este catá-
logo de responsabilidades, que se espera que el
director o sus delegados asistan a todas las reu-
niones de la junta de gobierno y sus comités, y
aconseje y mantenga a «la junta de gobierno
informada al día sobre las tendencias significa-
tivas que permitan capacitarla para llevar a cabo
sus funciones de formulación de normas... (in-
cluyendo) información (sobre) y explicación
de: 1) los factores sociales, económicos y legis-
lativos significativos que influyen en el campo
hospitalario en general y en este hospital en
particular; 2) las actividades de organizaciones
locales, estatales y nacionales, que están rela-
cionadas con el programa de servicio del hospi-
tal; 3) las condiciones dentro del hospital que
pueden requerir acción por parte de la junta de
gobierno; y 4) los progresos técnicos y científi-
cos en el campo sanitario».
Las funciones del director*
El director:
• Dirige todas las actividades de la institu-
ción, dentro de la estructura de la filosofía esta-
* Fuente: «Financial Career Opportunities», editor
Richard C. Dolan, Topics in Health Care Financing,
Fall, 1980, Apéndice.
10 GERENCIA DE HOSPITALES
blecida, los objetivos y las normas adoptadas
por la junta de consejeros.
• Ejecuta las normas establecidas por la junta
de consejeros.
• Actúa como catalizador para establecer los
fines de la institución, tanto a corto como a
largo plazo, en apoyo de la filosofía de la insti-
tución y de los objetivos generales.
• Educa y orienta a la junta de consejeros;
trabaja estrechamente con el comité de desig-
naciones y ejecutivo para planificar sobre los
nuevos miembros convenientes; asegura que
los nuevos miembros posean la experiencia ne-
cesaria para la junta de gobierno, en áreas tales
como finanzas, recursos humanos, medicina,
ingeniería y relaciones públicas; prepara las
agendas apropiadas de la junta; actúa como un
catalizador para persuadir efectivamente a la
junta para tomar decisiones importantes.
• Consulta con el equipo médico; permanece
completamente informado con respecto a los
criterios del personal médico, en relación con la
calidad de la atención médica, y el cuidado del
paciente dentro del hospital.
• Implica a la dirección del personal médico
en la valoración y recomendación de normas
generales, objetivos y control de calidad de la
institución; informa al personal profesional con
respecto a las normas y objetivos establecidos o
en consideración, incluyendo la disponibilidad
de recursos humanos, financieros y de otro tipo,
para llevar a cabo tales objetivos.
• Trabaja fuera de la institución en las rela-
ciones con la comunidad y la planificación, y
con diversos cuerpos reguladores, para asegurar
el mecanismo de retroalimentación concernien-
te a las últimas regulaciones, leyes y diversos
gravámenes, implicados con la administración
de las instituciones sanitarias; asiste a las reu-
niones de las asociaciones, especialmente a los
niveles estatales y regionales; está al corriente
de las tendencias sobre el cuidado de la salud, a
través de una lectura extensiva.
• Vigila la planificación, el control y la utiliza-
ción efectiva de los recursos físicos, financieros
y humanos de la institución.
• Se esfuerza en mejorar el cuidado del pa-
ciente, desarrollando (en conjunción con el di-
rector de operaciones) una organización geren-
cial sana, que provea el máximo recurso huma-
no, planta física y apoyo de equipo, para el
personal auxiliar y profesional.
• Revisa y aprueba la organización de la fun-
ción interna de la institución, a través de la
departamentalización apropiada, y la delega-
ción de obligaciones; delega las responsabilida-
des gerenciales en las personas apropiadas; es-
tablece medios formales de responsabilidad.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Selecciona al personal cualificado para los
puestos de administración; aprueba los objeti-
vos de cada administrador; sigue los objetivos
para asegurar su cumplimiento; asume la res-
ponsabilidad para cesar a los administrativos
ineficaces, sin tener que consultar con la junta
de consejeros o el equipo médico; aprueba los
aumentos de salario individuales de los admi-
nistrativos, y otros aumentos dentro de la insti-
tución sin consultar con la junta, con tal de que
estén dentro de los límites presupuestarios defi-
nidos y de los planes de compensaciones.
• Dirige al jefe de finanzas apropiadamente,
para asegurar la viabilidad presente y futura de
la institución.
• Permanece alerta sobre las fuerzas compe-
titivas presentes y potenciales en el mercado; se
asegura de que la institución tiene un plan de
comercialización activo y continuo, que cubre
los objetivos del plan corporativo general.
• Se asegura de que todos los requisitos es-
tatutarios y legales son cumplidos por la opera-
ción de la institución; participa en todos los
litigios de todas las actividades de la institu-
ción; informa a la junta sobre la necesidad de
iniciar un litigio.
• Escucha a las organizaciones de auxiliares,
de la comunidad, del personal, de los volunta-
rios y de otras organizaciones voluntarias
interesadas en la institución; dirige sus activida-
des en general para asegurar que están de
acuerdo con la filosofía, los objetivos y los
compromisos legales de la institución.
• Establece un sistema mediante el cual el
personal de la administración desarrolla contac-
tos con ciertos grupos dentro de la comunidad,
con el fin de asegurar una mejor comprensión y
apoyo de ésta para los programas de la institu-
ción.
• Realiza otras obligaciones, tales como las
que le sean asignadas por la junta de conseje-
ros, o como sea necesario para cumplir efecti-
vamente las responsabilidades del puesto.
Calificaciones
El director debe poseer una historia probada de
éxito en la dirección, en la línea de las funcio-
nes administrativas en una organización grande
y compleja. El o ella deben tener la capacidad
apropiada para seleccionar efectivamente, moti-
var y evaluar la actividad del personal clave.
Dicha persona debe tener la capacidad mental
necesaria para comprender a fondo las cuestio-
nes y los problemas complejos, y analizar tanto
los informes extensos como los datos financie-
ros y estadísticos. Debe poseer también un esti-
lo de dirección maduro y reaccionar con con-
 LA ORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL
fianza y aplomo durante los momentos de es-
trés. Ocurre a menudo que hay que tomar deci-
siones difíciles, por lo que tal persona debe ser
capaz de tolerar cantidades considerables de
crítica en ocasiones poco frecuentes, y cierto
grado de crítica, de modo frecuente.
Las funciones del director
adjunto*
El director adjunto administra la función interna
de la institución, bajo la dirección superior del
director, dirige todos los departamentos y fun-
ciones no financieras, relacionadas con el ma-
nejo diario de la institución, y realiza los debe-
res rutinarios del director en su ausencia.
Específicamente, el director adjunto:
• Dirige virtualmente todas las áreas de la
institución; aplica todas las técnicas administra-
tivas modernas de planificación, organización y
solución de los problemas, gestionando prácti-
camente todos los problemas de las operacio-
nes diarias de la institución.
• Desarrolla y motiva a los directores de de-
partamento y a otro personal clave, para optimi-
zar sus talentos y enfrentarse a las necesidades
generales y a los fines de la organización; anali-
za las necesidades organizativas, y asegura que
la institución tiene recursos efectivos de perso-
nal para desempeñar sus fines; recluta y orienta
al personal clave.
• Se cuida del desarrollo y ejecución de los
controles de la administración; supervisa el uso
apropiado de los sistemas, procedimientos, ges-
tión de instalaciones, procesamiento de datos, y
cualquier otra metodología, para asegurar que
se están utilizando las técnicas de gestión ac-
tualizadas. Impulsa la importancia de la medi-
ción objetiva, desarrollando estándar de rendi-
miento.
• Lleva a cabo una amplia variedad de fun-
ciones de organización y de recursos humanos,
que incluyen; valoración del rendimiento de los
directores de todos los departamentos; reco-
mendaciones para las promociones, degrada-
ciones, aumentos de salario y despidos; partici-
pa en las acciones disciplinarias, que implican a
los directores de departamento, y ayuda a éstos
en el manejo apropiado de las acciones discipli-
narias de sus subordinados; ayuda a los directo-
res de departamento a desarrollar sus habilida-
* Fuente: «Financial Career Opportunities», editor
Richard C. Dolan, Topics in Health Cate Financing,
Fall, 1980, Apéndice.
ERRNVPHGLFRVRUJ
11
des para educar y motivar mejor al personal;
actúa como fuente de consulta, para todos los
departamentos en relación con los problemas
generales de la administración; toma las deci-
siones finales con respecto a los problemas cla-
ve que son de su competencia, como se esta-
blece en las normas de acción de su puesto;
suministra respaldo de autoridad a los directo-
res de departamento en la toma de decisiones
de éstos; ocasionalmente, toma decisiones in-
mediatas con respecto a las emergencias que
afecten la operación de la institución en casos
en los que no existe precedente.
• Ayuda al director en el desarrollo de nor-
mas generales, y en la preparación de progra-
mas y planes a largo plazo; pone en marcha
normas específicas y programas, después de la
aprobación por el director y la junta de conseje-
ros.
• Trabaja con el director médico, los médicos
de la institución y los miembros claves del per-
sonal médico en los problemas diarios de ope-
ración del hospital; atiende las reuniones del
personal médico que tienen un impacto directo
sobre las operaciones del hospital.
• Asiste a las reuniones de la junta de conse-
jeros, como sustituto del director y para servir
en los comités de la junta que se le asignen.
• Trabaja estrechamente con el jefe de fi-
nanzas, para asegurar una posición financiera
sana para la institución; actúa como un oficial
de enlace con los directores de departamento,
en materias pertenecientes al presupuesto de la
institución; participa en todas las reuniones im-
portantes del prespuesto de la institución y sus
determinaciones.
• Lucha para mejorar la atención del pacien-
te, desarrollando una organización administrati-
va sana, que suministre la distribución de los
recursos humanos máximos; ayuda al director
en las materias administrativas relativas a la
planta física y su equipo, que beneficiará la
atención de los pacientes.
• Supervisa el programa de garantía de la ca-
lidad, incluyendo el examen de utilización, la
inspección médica y los enlaces administrativos
con las organizaciones de revisión de estánda-
res profesionales.
• Organiza y supervisa las actividades de los
departamentos del hospital, para asegurar una
administración fluida y cumplimiento con los
estándares de la Comisión Conjunta de autori-
zación de hospitales, y las reglas y regulaciones
de los departamentos de salud del estado, y
otras normas legislativas.
• Lleva a cabo otras obligaciones que le sean
requeridas por el presidente y el director, o que
sean necesarias para cumplir efectivamente las
responsabilidades de su puesto.
12 GERENCIA DE HOSPITALES
Requisitos
Este puesto es de un tipo similar al puesto de
«administrador» de hace varios años, que rendía
cuentas a la junta de consejeros. Comparte el
segundo lugar en importancia global con el
puesto de director en muchos hospitales. La
persona candidata para este puesto debe tener
una fuerte formación en la línea de administra-
ción para ser admitido. Este puesto requiere a
un individuo con juicio maduro y excelente tra-
to humano. El individuo debe poseer un buen
equilibrio, entre ser analítico y decisivo. La edad
y los antecedentes educativos no son tan im-
portantes como la capacidad para trabajar bien
con la gente y tomar decisiones impopulares
con un mínimo de trastornos. Su trabajo lleva
consigo una considerable cantidad de energía y
la necesidad de adaptarse a las horas de trabajo
de los demás, por lo que su horario de trabajo
requiere llegar temprano por la mañana y salir
moderadamente tarde por la tarde. Debe tener
mucho aguante y ser capaz de resistir la crítica,
porque él o ella será considerado por la mayor
parte de los directivos y los empleados como el
disciplinario de la institución.
Las relaciones claves del director*
Un director debe prestar mucha atención a tres
tipos importantes de relaciones: con el personal
médico, con la junta de gobierno y con los
empleados del hospital.
Personal médico
Para bien o para mal, el director es un socio con
los médicos, en cuanto al suministro de aten-
ción médica en un hospital moderno. El hospi-
tal proporciona las facilidades necesarias y el
personal para ayudar al médico en la práctica de
la medicina.
El médico —y solamente el médico— puede
ingresar a los pacientes en el hospital. Así pues,
se fragua una asociación necesaria.
Existen las mejores circunstancias entre el di-
rector y el personal médico cuando hay una
comprensión mutua, respeto y confianza entre
las dos partes.
Los directores deben mantener informado a
su personal sobre los cambios de organización,
las normas de la junta y las decisiones que les
afecten a ellos y a sus pacientes. Los médicos
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are and How They Work, Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
que comprenden las razones de ciertas normas
y decisiones, tenderán a ser más cooperativos.
En cambio, los directores deben ser sensibles a
las necesidades de autogobierno del personal
médico y del apoyo que ellos necesitan. Existe
un potencial de conflictos y tensiones entre el
director y el personal médico. Algunas de estas
tensiones pueden ser naturales, ya que los
intereses de los médicos tienden a estar dirigi-
dos principalmente hacia el paciente y la propia
supervivencia económica de los médicos. Los
intereses de los directores tienden a ser más
amplios en términos del hospital en su conjun-
to, sus relaciones con todos los empleados y la
viabilidad financiera de la institución. Estos dos
objetivos pueden, en realidad, no coincidir ne-
cesariamente.
Muchas de las tensiones y frustraciones que
existen pueden ser motivadas por una pobre
comunicación entre el director y el personal
médico. Los malentendidos florecen cuando la
comunicación efectiva es relegada a una posi-
ción secundaria. Los directores deben comuni-
carse con su personal médico, ya que ésta es
una función clave de su papel. Deben ser nego-
ciadores e integradores en sus relaciones con el
personal médico. Aunque puede existir fricción,
esto no es de ninguna manera el estado normal
de los asuntos en la dirección de un hospital, y
debe ser minimizada. No debe haber líneas divi-
sorias entre estos dos grupos; debe existir uni-
dad de propósito, haciendo que el hospital se
mueva hacia adelante en su programa, efectiva-
mente.
El personal médico ve al director como un
catalizador en las actividades administrativas,
como un ejecutivo, alguien que es capaz de
suministrar las herramientas médicas, en el lu-
gar apropiado y en el momento preciso, para
facilitarles el desarrollo de su trabajo en el hos-
pital. Ellos ven al director como responsable del
manejo de estos recursos.
Junta de consejeros
Las juntas de consejeros dan a los directores su
autoridad última; las juntas los contratan y pue-
den también despedirles. Al director le es dele-
gada la autoridad para administrar los asuntos
del hospital. Aunque esta relación es la de em-
pleado/patrono, en realidad, las dos partes —el
director y la junta— funcionan como socios. El
director debe convertir el poder de la junta en
acción administrativa dentro del hospital. Jun-
tamente como con el personal médico, la co-
municación con la junta es crítica para el ade-
cuado funcionamiento del director y para el fu-
turo del hospital.
 LA ORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL
En realidad, la asociación entre la junta y el
director ha sido solidificada a través de la colo-
cación de éste como un miembro con voto en
muchas juntas de gobierno de hospitales. Esto
es cosa frecuente en la industria, donde el di-
rector es también un miembro de la junta de
directores, y es un igual entre iguales, no ya un
empleado a sueldo. Típicamente, cuando los di-
rectores son miembros de la junta, tienen el
título de vicepresidente, a las órdenes del presi-
dente de la junta. Los directores pueden llegar a
ser miembro activo, con privilegio de voto, o
como un miembro ex oficio en comités claves
de la junta, incluyendo el de nombramientos,
estatuto y planificación.
Empleados
Los empleados consideran al director como a
su líder en el trabajo, y esperan que cumplan
ese papel. Los directores tienen una imagen
que mantener en el hospital; ellos son percibi-
dos como figuras de autoridad, como gente de
acción que se supone tomen decisiones con ra-
pidez y visión. Los empleados responden mejor
cuando sienten que son llevados a los enlaces
de las comunicaciones, y que no son tratados
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13
arbitrariamente. Uno de los papeles clave del
director es hacer conscientes a los empleados
de la naturaleza crítica de sus servicios dentro
de la misión del hospital. Esto es más fácil con
las enfermeras y otro personal que trata directa-
mente con los pacientes, pero el director debe
informar continuamente a todos los empleados
de su importancia dentro de la misión total del
hospital. De nuevo, como ocurre con el perso-
nal médico y la junta de consejeros, la comuni-
cación es clave para el éxito de la relación con
los empleados.
El director tiene la autoridad final para em-
plear, dirigir, disciplinar y cesar a los emplea-
dos, aunque esto generalmente se delega en los
administradores y en los jefes de departamento.
Por esta razón, el director tiene una relación
especial con los jefes de departamento. A través
de éstos ejecuta las reglas y regulaciones con-
cernientes a las obligaciones laborales de los
empleados. En cambio, el director tiene la res-
ponsabilidad de suministrar la organización
apropiada, así como un ambiente de trabajo se-
guro dentro del hospital. El director debe ser
sensible a las necesidades de los empleados y
procurar que el personal sea compensado ade-
cuadamente por su esfuerzo.
ERRNVPHGLFRVRUJ
2
Personal médico
VISION GENERAL
El personal médico tiene la responsabilidad glo-
bal sobre la calidad de todos los cuidados mé-
dicos facilitados a los pacientes, y de la con-
ducta ética y las prácticas profesionales de los
médicos, individualmente. Debe rendir cuentas
a la junta de consejeros, lo mismo que lo hace
el director. El personal médico puede estar en
una relación lineal con la junta de gobierno, o
puede trabajar en línea con el director. En mu-
chas organizaciones, el personal médico sirve
en capacidad asesora o de equipo con el direc-
tor, pero en dependencia lineal de autoridad,
solamente con la junta de gobierno.
Diferencias en el personal
médico*
El personal médico activo incluye a los médicos
que son responsables de la mayor parte del
ejercicio médico dentro del hospital, y que rea-
liza todas las funciones importantes del equipo,
tanto de organización como administrativas.
El personal médico asociado consiste en los
médicos que son considerados para ascenso al
equipo médico. Aquí está incluida una defini-
ción del período de tiempo que ha de trabajar
en el equipo médico asociado, tal como lo defi-
nen los estatutos. Al final de este período, el
* Fuente: Katheleen A. Walters y Gretchen F.
Murphy, Medical Records in Health Information, As-
pen Systems Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
miembro es considerado para ser ascendido a
través de un mecanismo establecido por los es-
tatutos del equipo.
El personal de cortesía es un grupo de médi-
cos que tienen el privilegio de ingresar y tratar
pacientes sólo ocasionalmente. El número de
pacientes que pueden ser ingresados por estos
miembros está regulado por los estatutos del
equipo médico, así como cualquier excepción
relacionada con la disponibilidad de camas.
El personal médico consultivo es un grupo
establecido para médicos en ejercicio, de capa-
cidad profesional reconocida, quienes en base a
ser llamados en consulta de manera regular, dan
servicios de consulta a otros miembros del
equipo.
El personal médico honorario lo constituyen
aquellos individuos que son reconocidos por su
notable contribución a la atención de los pa-
cientes, su reputación profesional destacada
y/o su largo servicio al hospital. Si la situación
de honorario se establece automáticamente a
cierta edad, esto se define en los estatutos del
equipo médico.
El personal médico provisional incluye todos
los nombramientos iniciales del equipo médico,
excepto los honorarios y los consultores. El
período provisional inicial debe ser el mismo
para todos los miembros nuevos del cuerpo mé-
dico. Todas las características de este grupo es-
tán definidas por los estatutos. Cada miembro
nombrado del equipo es asignado generalmente
a un departamento o servicio, donde su rendi-
miento y competencia clínica es observada por
un presidente, jefe del departamento o algún
15
16 GERENCIA DE HOSPITALES
otro médico asignado para realizar la función de
revisión. Si al final del período provisional los
individuos no han satisfecho los requisitos para
ser elegidos miembros del equipo, se termina
automáticamente la situación provisional y se
les comunica por escrito la terminación de tal
situación y de cualquier derecho que les pue-
dan dar los estatutos del equipo médico, para
impugnar esta decisión.
El personal temporal está constituido por los
médicos a los que se les ha concedido privile-
gios temporales, durante un período limitado de
tiempo, por el oficial jefe del equipo médico o
por la recomendación del jefe de un determina-
do departamento. La consideración temporal es
concedida a los médicos que por alguna razón
tienen una necesidad temporal de suministrar
atención médica a un paciente en un hospital,
donde él no trabaja ordinariamente. Los privile-
gios temporales, pueden ser concedidos por un
período determinado de tiempo, o por el perío-
do que abarca el tiempo necesario para la aten-
ción especializada de un determinado paciente.
Comité ejecutivo*
Para tener una organización eficaz, el personal
médico debe contar con una autorregulación
efectiva. Las obligaciones, las calificaciones y
los métodos de selección de los miembros del
equipo médico deben ser definidos por los es-
tatutos, las reglas y las regulaciones adecuadas.
Son muy importantes para el director ciertas
organizaciones componentes del equipo médi-
co, tales como los departamentos y los comités.
El comité ejecutivo del equipo médico, está ca-
pacitado para actuar en nombre de éste, en los
intervalos entre las distintas reuniones del mis-
mo. Este comité realiza generalmente las si-
guientes funciones:
• Sirve como un enlace entre el personal mé-
dico y la administración del hospital.
• Recibe y actúa sobre los informes y reco-
mendaciones de los comités del personal médi-
co, los departamentos, los servicios y los gru-
pos de actividades asignadas.
• Ejecuta las normas aprobadas por el equipo
médico.
• Recomienda a la junta de gobierno todas
las materias relacionadas con nombramientos y
renovación de nombramientos, clasificación del
* Fuente: Kathleen A. Walters y Gretchen F.
Murphy, Medical Records ¡n Health Information, As-
pen Systems Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
personal, asignación de los servicios de los de-
partamentos, privilegios clínicos y (excepto en
donde ello es misión del personal médico) ac-
ción correctiva.
• Es responsable frente a la junta de gobierno
de la calidad de la atención médica global, ren-
dida al paciente por el cuadro médico.
• Inicia y vigila la acción correctiva, cuando
está de acuerdo con las disposiciones de los
estatutos del personal médico.
• Informa al personal médico, de los progra-
mas de autorización y de la situación de autori-
zación del hospital.
• Se asegura de que todos los miembros del
personal médico están implicados activamente
en el proceso de autorización, incluida la parti-
cipación en cualquier encuesta o sesión crítica
final.
Presidente de departamento*
En un hospital, en donde las obligaciones y las
funciones son demasiado complejas para ser
manejadas por el equipo como un todo, el per-
sonal médico se organizará en departamentos.
Las obligaciones usuales del presidente de de-
partamento incluirán:
• Dar cuenta al comité ejecutivo de todas las
actividades profesionales y administrativas del
personal médico, dentro de los departamentos.
• Vigilancia continua del rendimiento profe-
sional de los miembros del equipo médico que
disfrutan privilegios en el departamento, pre-
sentando informes regularmente sobre cada
miembro, por lo menos en el momento de su
nuevo nombramiento o nueva valoración.
• Recomendar al personal médico los crite-
rios para conceder privilegios en el departamen-
to.
• Realizar estudios concurrentes y retrospec-
tivos de evaluación de la atención al paciente,
para determinar la calidad de los cuidados da-
dos dentro del departamento.
• Asegurar la participación de los miembros
del departamento, en el programa de educación
continuada y en las reuniones requeridas.
• Nombrar los comités que sean necesarios,
para llevar a cabo las funciones del departa-
mento.
• Participar en la planificación presupuestaria
del departamento y ayudar en la preparación de
todos los informes requeridos.
* Fuente: Kathleen A. Walters y Gretchen F.
Murphy, Medical Records in Health Information, As-
pen Systems Corporation, 1979.
 PERSONAL MEDICO
Comités del equipo médico*
Hay seis comités importantes del equipo médi-
co que se encuentran tradicionalmente en los
hospitales. Estos comités existen en todos los
hospitales acreditados, a causa de que ellos
abarcan las funciones recomendadas por la Co-
misión Mixta para Acreditación de Hospitales.
Comité de historias clínicas
El propósito primordial del comité de historias
clínicas consiste en ver que se desarrollan y
conservan historias clínicas apropiadas, seguras
y completas de cada paciente tratado. Las his-
torias son revisadas en cuanto a su cumplimien-
to a su debido tiempo, su pertinencia clínica y
la adecuación global de su uso en la atención al
paciente, para la valoración de estos cuidados
al paciente, y en algunas circunstancias, como
documentación medicolegal. La revisión del co-
mité de historias clínicas se asegura de que és-
tas reflejan la situación y el progreso del pa-
ciente, y que contienen los resultados de todas
las pruebas realizadas y la terapéutica adminis-
trada. Algunas otras funciones que pueden lle-
gar a la consideración del comité de historias
clínicas son decisiones sobre el formato de la
historia médica completa, formularios a usar en
la historia, y métodos de conservar y recuperar
los datos médicos. Los miembros del comité de
historias clínicas incluyen miembros del equipo
médico y el director del departamento de histo-
rias clínicas.
El comité de tejidos
Su responsabilidad fundamental es la revisión
de las intervenciones quirúrgicas, tanto aquellas
en las cuales se extrajo una muestra o tejido
humano, como aquellas en las que ni se obtuvo
espécimen ni se eliminó tejido. El comité exami-
na las indicaciones quirúrgicas documentadas e
intenta valorar las relaciones entre los diagnós-
ticos preoperatorio y postoperatorio. También
está interesado en el diagnóstico anatomopato-
lógico de cualquier muestra o tejido recogido
durante la intervención quirúrgica. En el comité
de tejidos están incluidos miembros del equipo
médico, del laboratorio clínico y el director del
departamento de las historias clínicas.
* Fuente: Kathleen A. Walters y Gretchen F.
Murphy, Medical Records in Health Information, As-
pen Systems Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
17
El comité de infecciones
Su responsabilidad fundamental está en distin-
guir las infecciones hospitalarias de las no ad-
quiridas en el hospital, el control de la infección
y la coordinación de todas las actividades relati-
vas al control de la infección, con inclusión de
la comunicación, valoración y mantenimiento
de los registros de infección, tanto entre pa-
cientes como en el personal. Este comité es
responsable de las normas escritas, relativas a
los requisitos para el aislamiento, y la preven-
ción, vigilancia y procedimientos de control, re-
lativos a las prácticas de esterilización y desin-
fección, en todos los departamentos del hospi-
tal. En este comité están incluidos miembros del
cuadro médico, la administración, el cuadro de
enfermeras, un microbiólogo (si es que alguno
forma parte del laboratorio clínico), u otro re-
presentante del laboratorio, y, a menudo, el di-
rector del departamento de historias clínicas.
El comité de farmacia
Su responsabilidad fundamental consiste en el
desarrollo de las normas y las prácticas relativas
a la selección y distribución de medicamentos,
incluyendo normas relativas a la seguridad y
uso efectivo de los productos farmacéuticos.
Este grupo sirve también al equipo médico, en
capacidad asesora sobre materias referentes a
los medicamentos y desarrolla y examina perió-
dicamente el formulario, que es una lista de
medicamentos para todo el hospital. En este
comité existen como miembros un farmacéuti-
co, médicos y enfermeras.
El comité de examen de la utilización
Su propósito fundamental consiste en la revi-
sión de todos los aspectos de la atención médi-
ca, para asegurar una atención de alta calidad al
paciente, a través del uso efectivo del equipo,
del personal, de los materiales y de la institu-
ción en conjunto. Este comité utiliza las histo-
rias clínicas para la mayoría de sus deliberacio-
nes. El comité está interesado siempre en que la
necesidad de atención médica del paciente esté
bien documentada, incluyendo su justificación
para ser ingresados en el hospital. El comité de
revisión de utilización debe tener un plan escri-
to que describa los métodos que habrá de usar
para valorar la conveniencia y la necesidad mé-
dica de los ingresos, las estancias continuadas,
los servicios de apoyo y las disposiciones para
los planes de altas. Este plan debe especificar el
18 GERENCIA DE HOSPITALES
marco del tiempo en el cual deben ser realiza-
das las revisiones, y bosquejar las especificacio-
nes para los exámenes, tanto actuales como re-
trospectivos. La revisión concurrente es una
evaluación de los pacientes individuales duran-
te su hospitalización, y la revisión retrospectiva
lo es de los pacientes después de que han sido
dados de alta. Los miembros del comité de exa-
men de utilización incluyen miembros del cuer-
po médico, de la administración, y el director
del departamento de historias clínicas o el téc-
nico de las mismas.
El comité de intervención médica
Este comité con un título más contemporáneo
de comité de evaluación de la atención al pa-
ciente, tiene su primaria responsabilidad en la
evaluación de la calidad de la atención médica,
suministrada a los pacientes, por el personal
médico y otros equipo profesionales. Los crite-
rios frente a los cuales pueden ser aplicados los
estándares, y el cuidado médico medido, deben
ser establecidos o adaptados por el personal
médico y otros cuadros profesionales. Los crite-
rios deben ser explícitos y mensurables, debien-
do reflejar los componentes de la atención mé-
dica, para verificar que los pacientes están reci-
biendo la tecnología y los servicios profesiona-
les actuales. Los miembros de este comité in-
cluyen médicos, personal de enfermería y profe-
sionales de las historias clínicas.
Otros comités*
Otros comités incluyen:
• Comité mixto de deliberaciones —repre-
sentantes de la junta del hospital y del comité
ejecutivo.
• Departamento de Medicina.
• Departamento de Cirugía.
• Departamento de Medicina de familia.
• Departamento de Pediatría.
• Departamento de Obstetricia y Ginecolo-
gía.
• Departamento de Anestesia.
• Departamento de Servicio ambulatorio y
Servicio de urgencia.
• Departamento de Radiología.
• Departamento de Anatomía Patológica y
* Fuente: S. H. Appelbaum y W. F. Rohrs, Tiem
Management for Health Care Professionals, Aspen
Systems Corporation, 1931.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Servicios de Laboratorio.
• Comité de credenciales.
• Comité de Cuidados críticos.
• Comité de Educación médica continuada.
• Comité de Servicios de atención al pacien-
te.
• Comité de Biblioteca.
Estos comités pueden requerir que el director
sirva en varios de ellos a lo largo de su mandato.
La ventaja de la asignación a varios comités
radica en la oportunidad de escoger la localiza-
ción más apropiada para exponer nuevas ideas
y propuestas. La desventaja estriba en que si
uno está implicado en más de un comité y no
puede estar presente en todas las reuniones,
puede estar seguro, por el principio de la ley de
Murphy, que si algo puede salir mal, saldrá. Es
precisamente en la reunión a la que uno no
asistió donde se discutirá algo con más detalles
de lo que uno hubiese deseado. Por supuesto,
eso también puede ocurrir en los comités de los
que no es miembro. Si uno tiene un ayudante,
es útil poner en conocimiento de los presiden-
tes del comité sobre la disponibilidad del ayu-
dante. Así pues, si se presenta la ocasión y uno
no puede asistir, los miembros de los comités
tienen alguien a quien contactar con sus pre-
guntas.
Uno puede también pedir que se le permita al
ayudante asistir a las reuniones, cuando uno no
está disponible, no solamente para suministrar
la necesaria información, sino también para re-
cibir la realimentación de datos que puede mo-
dificar las actividades del hospital. Desgracia-
damente, los médicos en general prefieren no
tener en las reuniones personal no médico, de-
bido a las materias delicadas que ellos discuten
a veces de manera espontánea. Es cada día
más frecuente que el personal administrativo
esté presente en los comités importantes, pero
sería político tener la aprobación antes que uno
envíe a su ayudante en su representación.
¿Quién es el responsable?*
A pesar de su autoridad y consideración
aumentados, el director típico tiene una tarea
difícil y a menudo anómala. Las viejas tensiones
entre el personal médico y la administración,
formadas en la estructura de los hospitales pri-
vados, todavía subsiste. Al los ojos de la mayo-
ría de los médicos, el director está encargado
* Fuente: H. M. Somers y A. R. Somers, Medicare
and the Hospitals, The Brookings Institution, 1967.
 PERSONAL MEDICO
solamente de los aspectos no médicos del fun-
cionamiento del hospital.
La responsabilidad médica está dividida en-
tre los doctores individualmente y el personal
colectivo. El equipo tiene la responsabilidad co-
lectiva de las normas médicas (o de hacer reco-
mendaciones a los consejeros). Algunos hospi-
tales tienen prerrogativas de «equipo abierto»,
sus recursos están disponibles a cualquier mé-
dico de la comunidad. Otros tienen un «equipo
cerrado»; solamente aquellos doctores elegidos
por el equipo (o por los consejeros) pueden
usar las instalaciones, aunque tales hospitales
pueden extender privilegios de cortesía a médi-
cos adicionales, que pueden usar el hospital sin
convertirse en miembros del personal activo. En
áreas metropolitanas muchos doctores tienen
consulta en dos, tres, o más hospitales y, por
consiguiente, desempeñan sus deberes de equi-
po a la ligera.
El personal médico también tiene la respon-
sabilidad colectiva de la conducta de sus miem-
bros. En la práctica, esto es realmente bastante
laxo. El equipo es primariamente una orden fra-
ternal profesional, no una organización. Hasta
cierto punto, sus actividades dependerán de si
el hospital tiene jefes a tiempo completo, y de si
el director es médico. El poder del equipo es,
generalmente, más o menos lo que ellos deseen
hacer de él. Los consejeros son legos, sirviendo
a tiempo parcial y sin emolumentos, pero la
institución está ahí, para rendir servicios médi-
cos profesionales. Los médicos insisten en un
punto especial, que el hospital no puede practi-
car la medicina, que el paciente es del médico,
no del hospital —una distinción valiosa, que
diluye la unidad y autoridad del hospital.
La relación del médico con el hospital ha lle-
gado a ser crecientemente contradictoria, a me-
dida que se eleva su lugar en la vida profesio-
nal. Aunque el grado de su dependencia varía
con el tipo de práctica, probablemente, por lo
menos el 50 por 100 de los ingresos de los
médicos es obtenido en el hospital. Un radiólo-
go o cirujano puede percibir el 100 por 100 de
sus ingresos del hospital. En cualquier caso,
incluso con sus obligaciones por pertenecer al
equipo, el médico, que es la clave y la figura
indispensable en el hospital, con amplia autori-
dad y libertad, no es una parte real de la organi-
zación administrativa o financiera. Por otra par-
te, un personal médico unido y agresivo puede
tomar posesión efectivamente de todo el hospi-
tal, y conducir sus asuntos casi independiente-
mente, sin ninguno de los riesgos financieros o
responsabilidades, que de otra manera serían de
esperar.
ERRNVPHGLFRVRUJ
19
Las prerrogativas del hospital
y consideraciones legales*
El Manual de Acreditación de la Comisión Mixta
de Certificación de Hospitales (JCAH) señala
los procedimientos y criterios que deben usar
los hospitales para conceder a los médicos pre-
rrogativas de miembros del equipo. De acuerdo
con este manual, «el equipo médico debe ase-
gurarse de que cada (médico) está calificado
para ser miembro y esforzarse también en man-
tener el óptimo de nivel de rendimiento profe-
sional de sus miembros...». De acuerdo con es-
to, el JCHA requiere una delimitación global de
los privilegios de cada miembro, y alguna evi-
dencia de competencia demostrada en el mo-
mento de la admisión. Los miembros presuntos
están obligados a rellenar una hoja de solicitud,
que contiene la información requerida por los
estatutos del equipo médico del hospital. A
ellos se les pide también que comuniquen cual-
quier recusación que exista aún pendiente o
resuelta con éxito contra su licencia para la
práctica de la medicina, cualquier pérdida ante-
rior de sus privilegios en alguna sociedad médi-
ca o equipo de hospital, y cualquier proceso
adverso por mala práctica.
Las prerrogativas de equipo, afirma el JCAH,
no deben ser concedidas a un médico simple-
mente porque éste tenga licencia en un Estado
para practicar la medicina, sea un miembro de
una organización profesional o tenga privilegios
de equipo en cualquier otro sitio. El certificado
de especialista de la junta de especialidades es,
sin embargo, «una excelente cota para servir
como base de la delimitación de un privilegio».
Los médicos que han sido contratados para
los servicios de urgencia de un hospital, deben
satisfacer, como todos los solicitantes, los re-
querimientos del equipo médico y ser miembros
del mismo. Finalmente, todos los solicitantes de
puestos hospitalarios se consideran por JCHA,
que consienten implícitamente, en virtud de su
solicitud, a la inspección por parte del hospital
de todos los documentos relacionados con sus
calificaciones.
Las juntas de gobierno del hospital y el per-
sonal médico nombran diversos comités para
llevar a cabo la misión de gobernar y hacer
funcionar el hospital. El comité de credenciales
o de autorizaciones es uno de los comités que
puede recoger información confidencial, con el
* Fuente: Marguerite R. Mancini y Alíce T. Gale,
Emergency Care and the Law, Aspen Systems Corpo-
ration, 1981.
20 GERENCIA DE HOSPITALES
fin de cumplir sus responsabilidades para exa-
minar a los médicos para su nombramiento o
renovación de nombramientos, en el equipo
médico. Ordinariamente el comité de credencia-
les del equipo médico habrá reunido datos so-
bre un médico, y hará sobre ello una recomen-
dación al comité de gobierno de la junta. A
veces, estos informes contendrán información
sobre el tratamiento de determinados pacientes
de los médicos.
Estos procedimientos están sujetos a diversos
tipos de problemas legales. Primero, si a un
médico le son negadas las autorizaciones de
ejercicio en un hospital, él puede escoger la
recusación de tal decisión en el tribunal, y soli-
citar la comparecencia de los informes del co-
mité. Ordinariamente, el médico tendrá éxito en
la obtención de tales informes, con el fin de
plantear un litigio.
Segundo, varios Estados, incluidos Nueva
York, Montana y Georgia, han promulgado es-
tatutos que requieren que se envíen informes a
la junta de licencias de ejercicio médico, sobre
la información que parece mostrar que un médi-
co es médicamente incompetente, mental o físi-
camente incapaz de ocuparse sin peligro en la
práctica médica, o es culpable de conducta in-
digna de su profesión. El fallo en informar es
penalizado con la suspensión o la revocación
de la licencia del médico, del hospital, del ase-
gurador, o de la asociación médica que no in-
forma como es requerido. Las personas que ha-
cen estos informes de buena fe está protegidas
de la responsabilidad civil y criminal. El estatuto
de Nueva York declara específicamente que es-
ta resolución no viola la inmunidad de médico-
paciente.
Tercero, ha habido una considerable cantidad
de litigio, sobre la cuestión de si el trabajo de
los comités del cuadro médico, especialmente
el del examen de la utilización y otros comités
de examen de los colegas, debería permanecer
como confidencial. Con el fin de contrarrestar la
tendencia de las decisiones de los tribunales
que concedieron a los pacientes y otros deman-
dantes acceso a estos registros por citación, el
cuerpo legislativo ha ido decretando disposi-
siciones que protegen a las actas de estos co-
mités, de su revelación.
Cuarto, la revelación no autorizada de los re-
gistros del hospital o del equipo médico, que
puede tender a lesionar la reputación de un
médico en la comunidad, podía provocar un
pleito por difamación por parte del médico
afectado. Si el hospital actuó con malevolencia,
el médico puede ser indemnizado por la difama-
ción, en algunos Estados incluso si los cargos
estaban basados en hechos. Posiblemente, la
difusión pública de la información desfavorable,
ERRNVPHGLFRVRUJ
puede constituir los fundamentos para un pleito
por invasión de la intimidad.
Con el fin de evitar algunos problemas que
pueden acompañar a los procedimientos de
nombramiento o renombramiento, se puede re-
querir a un médico a que firme un documento
autorizando al hospital y al equipo médico, a
revelar cualquier información obtenida en cone-
xión con la consideración del nombramiento.
Esta divulgación podía especificar que a los
miembros del cuadro clínico, la junta de gobier-
no del hospital, y la dirección del hospital, se
les permite hacer manifestaciones que afectan a
la consideración del nombramiento, y que un
registro de las deliberaciones puede ser revela-
do a otros con un interés legítimo (tal como
otro hospital en donde está buscando empleo el
médico).
Esta divulgación no obliga a ningún paciente,
sobre el cual fue revelada la información en co-
nexión con el proceso de nombramiento. Así
pues, la revelación no evita que un paciente
(como hace el médico), pleitee con el hospital.
Las juntas de los hospitales y los cuadros médi-
cos deben actuar, por consiguiente, prudente-
mente en el manejo de la información del pa-
ciente, durante la consideración de un nombra-
miento del médico, así como durante el examen
de los colegas y las acciones disciplinarias den-
tro de la casa.
El comité de revisión
de los colegas médicos*
La función del examen de los colegas puede ser
realizada de varios modos, pero se lleva a cabo
rutinariamente por una serie de comités del per-
sonal médico, que revisan los diferentes aspec-
tos del rendimiento clínico del médico.
La información que sería considerada en una
revisión de colegas, puede obtenerse de un
cierto número de documentos, además de las
historias clínicas de los pacientes (Tabla 2.1).
Las características de la revisión de los docu-
mentos tienden a militar en contra de que éstos
sean admitidos como pruebas. Los documentos
generados por la actividad de la revisión contie-
nen a menudo opiniones condensadas de per-
cepciones hechas por los miembros del comité
a partir de rumores tales como las gráficas de
los enfermos que son hechas con posterioridad
al acontecimiento que se está evaluando. Tales
* Fuente: Lee J. Dunn, Jr., y Reíd F. Holbrook,
«Legal Issues Concerning Peer Review Documents»,
Topics ¡n Health Record Management, septiembre de
1981.
 PERSONAL MEDICO
Tabla 2.1. Documentos relacionados con el examen de los colegas
1. Documentos clínicos y administrativos relacio-
nados:
• informes de incidentes poco comunes;
• fichas circulantes del quirófano;
• cintas de monitorización fetal;
• diario del quirófano y otros protocolos;
• registros respiratorios.
2. Documentos corporativos del hospital:
• artículos de incorporación al hospital, estatu-
to y regulaciones;
• estatutos y regulaciones del equipo médico;
• resultados de encuestas de la Comisión mixta
de certificación de hospitales;
• cartas del interventor de la administración;
• documentos disciplinarios del equipo médi-
co;
• records de la oficina comercial.
Fuente: Lee F. Dunn, Jr., y Reid F. Holbrook, «Legal Issues Concerning Review Documents», Topics in Health
Record Management, septiembre de 1981.
opiniones son básicamente evaluaciones re-
trospectivas de segundo rango (excepto en el
caso de un informe del comité de credenciales,
en cuyo caso los informes son prospectivos).
Los documentos del comité de revisión no
constituyen parte de la gráfica o registro del
paciente y, por consiguiente, no están directa-
mente relacionados con el caso de un paciente.
Aunque sea discutible, dichos documentos no
se conservan en el curso ordinario de los asun-
tos rutinarios de un hospital (considerando que
el asunto rutinario es la atención del paciente).
Los registros no contienen, por lo general,
apuntes hechos por una persona, que estaba
presente durante la administración del cuidado
médico al paciente, y usualmente no son he-
chos por una persona a la que se le requiere que
registre el tratamiento. Las actas contienen las
opiniones y las conclusiones de los médicos no
directamente implicados en el tratamiento del
paciente. Todos estos puntos militan contra la
admisión de esta información como testimonio.
MÉDICOS PROBLEMA*
Debido a que el personal médico es por su na-
turaleza autorregulado (sujeto a la autoridad fi-
nal de la junta de gobierno), tiene la responsa-
bilidad de identificar a los individuos y situacio-
nes problema dentro de sus rangos. Además de
* Fuente: Bernard L. Brown, Jr., Risk Management
for Hospitals: A Practical Approach, Aspen Systems
Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
21
3. Documentos de las normas de garantía de la
calidad, y seguridad del suministro de aten-
ción médica;
• records del comité de garantía de la calidad
(por ejemplo, comité de examen de utiliza-
ción, comité de intervención médica, comité
de tejidos);
• manuales de cuidados de enfermería y proce-
dimientos;
• órdenes presentes;
• evaluación de residentes;
• guías de bioingeniería y equipo;
• instrucciones operativas para el equipo bio-
médico.
las evaluaciones normales del cuidado médico
de los pacientes, llevadas a cabo a través de los
comités, se requiere que el cuadro médico en-
juicie a sus miembros individualmente. Muy a
menudo, el proceso anual de la confirmación de
los nombramientos termina en un asunto hecho
a prisa, en la recomendación, sin pensarlo, para
la renovación del nombramiento de todos los
miembros, con los mismos privilegios, año tras
año.
Con el fin de ayudar al personal médico y a la
junta de gobierno en la vigilancia tanto de los
privilegios médicos, como las confirmaciones
anuales de los nombramientos, se han desarro-
llado en algunos hospitales los «perfiles» médi-
cos. En instituciones con capacidad para proce-
sar datos, tal tipo de programa es manejado
fácilmente, pero, sin embargo, la información
básica para dicho propósito puede mantenerse
también manualmente.
Algunos de los datos que pueden incluirse en
tales perfiles son los siguientes:
• Utilización por parte de los médicos, de los
recursos del hospital (incluyendo los servicios
de urgencias y de ambulatorio).
• La asistencia de los médicos a las reunio-
nes del cuadro médico y de los comités (con
inclusión de las ausencias justificadas).
• Méritos obtenidos por los médicos, en los
programas de educación médica continuada.
• Participación de los médicos en las activi-
dades internas de educación, dentro del hospi-
tal (tanto como instructor como participante).
• Elegibilidad para la junta de especialistas o
posición de especialista.
22 GERENCIA DE HOSPITALES

• Otras informaciones básicas, concernientes 2. Practicar una profesión fraudulenta-

a adiestramiento formal, experiencia de trabajo, mente, más allá de su ámbito autorizado, con
pertenencia a otros equipos, seguro de respon- gran incompetencia en una ocasión particular,
sabilidad y experiencia de demandas por trata- o negligencia o incompetencia en más de una
miento erróneo. ocasión.
Si un equipo médico tiene que vigilar y valo- 3. Practicar la profesión, mientras que su
rar con seguridad a sus miembros, y actuar capacidad para practicarla está deteriorada por
apropiadamente con respecto a ellos, es nece- el alcohol, las drogas o las incapacidades físicas
sario disponer de tal información. o mentales.
4. Negarse a prestar servicio profesional a
una persona, a causa de la raza, credo, color u
origen nacional de dicha persona.
Mala conducta profesional 5. Permitir, ayudar o incitar a una persona
no licenciada, a realizar actividades que requie-
Ha habido una reacción contra la incapacidad o ren una licencia.
la falta de voluntad por parte de las autoridades
que conceden las licencias, para retirar dichas
licencias por incompetencia demostrada, y una Médicos minusdotados*
renuencia de las asociaciones médicas para cen-
surar a sus miembros, lo que se ha visto refleja-
El médico minusdotado, habiendo estimado
do en alguna de las nuevas leyes, así como
conservadoramente la Asociación Médica Ame-
dentro mismo de la profesión. Algunos médi-
ricana como tal a uno de cada diez médicos, ha
cos, frente a una considerable resistencia, están
sido definido por dicho grupo como «aquel que
pidiendo la autovigilancia profesional, para tra-
es incapaz de practicar la medicina con pericia y
tar con aquellos casos que están incapacitados
seguridad razonable para los pacientes, a causa
por drogadicción, alcoholismo, enfermedad
de su enfermedad física o mental, incluyendo el
mental y casos parecidos, así como con aque-
deterioro por envejecimiento o la pérdida de agi-
llos que se niegan a jubilarse después de que la
lidad motora, o uso excesivo o abuso de drogas,
edad avanzada les ha producido una pérdida de
incluyendo el alcohol». Existen estudios que de-
su efectividad.
muestran que los médicos sufren generalmente
La negación a testificar en las querellas e in-
una mayor incidencia de minusdotación que los
formar sobre los errores observados en otros
otros grupos similarmente educados, son más
médicos —la llamada «conspiración del
propensos a abusar de narcóticos o alcohol que
silencio»—está disminuyendo, y no están sien-
los no médicos, y a cometer suicidios con ma-
do aceptadas tranquilamente como conducta
yor frecuencia y a una edad más temprana que
profesional adecuada. Las juntas de especialis-
los miembros de la población en general. Sin
tas están mostrando una sensibilidad aumenta-
embargo, la mayoría de los médicos vacilan en
da, en cuanto a su responsabilidad para cuidar
buscar ayuda, negando que existe tal problema,
la calidad del rendimiento.
que no comprenden la gravedad del mismo,
También, alrededor de una docena de socie-
porque temen la pérdida de la licencia, los in-
dades médicas estatales ha votado para exigir a
gresos o la reputación profesional.
sus miembros que participen en la educación
Es sorprendente que pocos hospitales hayan
continuada o sean destituidos de la sociedad.
establecido un comité para tratar específica-
Además, las sociedades médicas apoyaron o no
mente a los médicos dañados emocionalmente
se opusieron a las leyes de los Estados que
o en su comportamiento. Un hospital de Cali-
permiten a las juntas de examinadores médicos
fornia que estableció un «comité de la salud y
obligar a todos los médicos a continuar su edu-
bienestar de los médicos», para ayudarlos de
cación, o perder sus licencias, o a que se las
una forma no disciplinaria, puede servir como
retiren.
modelo a hospitales y ambulatorios. Una vez
Se han establecido juntas estatales de mala
que el comité conoce ¡a conducta aberrante del
conducta en varios Estados. Por ejemplo, la ma-
médico, se contacta con éste, ofreciéndosele
la conducta profesional en Nueva York inclu-
consejo y ayuda. Si la ayuda es rechazada y el
ye*:
comité cree que los pacientes están en peligro,
1. Obtener fraudulentamente una licencia. el caso es referido al comité de evaluación de la

* Fuente: George D. Pozgar, Legal Aspects of * Fuente: Barbar L. Zelner, Hospital Law Manual
Health Care Administration, Aspen Systems Corpora- Newsletter #90, Health Law Center, Aspen Systems
tion, 1979. Corporation, diciembre de 1981.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 PERSONAL MEDICO 23

atención médica, el cual tiene autoridad para Tabla 2.2. Actitudes del público hacia
recomendar a las autoridades apropiadas que la honestidad y ética
los privilegios de equipo del médico sospecho- de los doctores (valoraciones
so sean inmediatamente restringidos o suspen- de los doctores y otros
didos. profesionales)
El Departamento de Salud Mental de la Ame-
rican Medical Association ha adoptado normas
generales para el establecimiento de programas
para los médicos minusdotados del cuadro mé-
dico. Estas normas, que deberán ser revisadas
cuidadosamente por todos los hospitales, su-
gieren la incorporación en los estatutos del
hospital, de una norma formal con respecto a la
minusdotación; establecer un comité especial
para comprobar las aseveraciones de la minus-
dotación del médico; adiestrar al personal del
hospital en las técnicas de confrontación e
intervención; publicar la existencia de las nor-
mas del hospital sobre minusdotación; e iniciar
un programa educativo para el personal médico
y otros empleados del hospital, para aumentar
su alerta sobre los problemas de los médicos
minusdotados. El programa educativo suminis-
traría, entre otras cosas, información sobre la
disponibilidad de los servicios de salud mental
de la comunidad.
Los hospitales deberían comprobar cerca de
sus respectivas juntas de licencia estatal, al
considerar la solicitud de un médico para obte-
ner los privilegios del equipo médico, asegurán-
dose que las prerrogativas del solicitante no han Fuente: Encuesta Gallup, 20 de septiembre de
sido previamente revocadas, suspendidas o li- 1981.
mitadas en otras instituciones de atención mé-
dica en el Estado. Para comprobar que un mé-
dico ha sido sancionado en otro Estado, una eos del hospital, y son remunerados por el hos-
institución de cuidados médicos solamente ne- pital a través de él. Existen dos tipos fundamen-
cesita contactar con la Federación de Juntas tales de médicos con base en los hospitales.
Médicas de los Estados, la cual mantiene una
lista de los médicos castigados por las juntas
examinadoras de médicos de los Estados. (Véa- Especialistas
se la tabla 2.2 acerca de una votación de la
estimación por parte del público, con respecto a El especialista es aquel cuya práctica médica
la ética de los médicos.) está limitada a un campo particular o área de la
medicina. En el ambiente de un hospital, esta
especialidad está asociada generalmente con
los diversos departamentos de servicios o auxi-
REMUNERACIÓN MÉDICA liares. Los tipos de las especialidades caracte-
rísticas incluyen:
Tipo de médicos con base Radiología.
en los hospitales* Electrocardiografía.
Unidad de cuidados coronarios.
El término «médicos con base en los hospitales» Cardiorrespiratorio.
sugiere que los médicos llevan a cabo la mayor Cardiología no invasiva.
parte de su práctica dentro de los confines físi- Educación médica.
Anatomía patológica.
Electroencefalografía.
* Fuente: E. Andrew Kaskiw, «Overview of Physi- Unidad de cuidados intensivos.
cian Compensation», Topics in Health Care Finan- Terapéutica física.
cing, verano de 1978. Terapéutica de inhalación.

ERRNVPHGLFRVRUJ
24 GERENCIA DE HOSPITALES
Laboratorio de cateterización.
Atención de urgencia.
Isótopos.
Cardiopulmonar.
Anestesiología.
Director médico.
Hemodiálisis.
Una variedad de la categoría de especialista
es la del que es también el jefe administrativo
de un servicio hospitalario, y es responsable por
consiguiente de su actividad. Este especialista
es considerado jefe de un departamento clínico
dentro del hospital, quien no solamente sumi-
nistra un servicio médico especializado, sino
que es el enlace administrativo entre aquel de-
partamento y la dirección del hospital.
Miembro residente del equipo
Un miembro residente del equipo es contratado
por el hospital para suministrar dentro de éste la
cobertura de ciertos servicios. En la mayoría de
los hospitales, este servicio consiste en hacer
visitas generales en las áreas de la atención mé-
dica de los pacientes, en oposición a la cober-
tura de los servicios auxiliares.
Fijación de honorarios*
La mayor parte de los convenios de honorarios
de los médicos incluye las áreas siguientes:
1. Costos del servicio prestado:
• Gastos realizados, gastos de oficina, equi-
po fundamental, etc.
• Tiempo empleado.
2. Demanda del paciente.
• Número de pacientes.
• Capacidad de pago de cada paciente.
3. Valor del servicio prestado.
• Éxito o fracaso.
• Importancia de la enfermedad para la
supervivencia del paciente.
• Complejidad del tratamiento.
4. Honorarios acostumbrados en la comuni-
dad.
5. Si el cliente es paciente regular del médi-
co.
6. Limitaciones según la ley, o según las
reglas de las asociaciones profesionales.
* Fuente: E. Andrew Kaskiw, «Overview of Physi-
cian Compensation», Topics in Health Care Finan-
cing. primavera de 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
En los años recientes, y sobre todo cierta-
mente desde la llegada del Medicare y del Me-
dicaid, los honorarios acostumbrados en la co-
munidad y las limitaciones según la ley se han
convertido en variables especialmente impor-
tantes que afectan a los honorarios de los médi-
cos.
Factores que influyen sobre
las negociaciones del contrato*
Efecto de la existencia de médicos
Si una comunidad se encuentra con una abun-
dancia de médicos en una especialidad deter-
minada, entonces los hospitales de tal comuni-
dad pueden encontrarse en un «mercado de
compradores». Cuando esto ocurre, el hospital
puede ser capaz de negociar una remuneración
más baja que si hubiese un número menor de es-
pecialistas disponibles. Si una comunidad tiene
menos especialistas disponibles para negociar,
los hospitales de dicha comunidad pueden en-
contrarse con que tienen que pagar una prima,
con el fin de obtener los servicios de dichos
médicos.
Si el especialista lo es de una nueva especia-
lidad o superespecialidad, tal como la cateteri-
zación cardiaca, el número real de médicos dis-
ponibles en la comunidad o en otro sitio, puede
ser mínimo.
Determinación de una cota para
las negociaciones
No es sorprendente que los hospitales hayan
observado a otros hospitales para determinar la
cota de negociación con estos médicos. Esto se
aplica no sólo a los tipos de acuerdo, sino a las
cantidades a remunerar. Esta «técnica» puede
ser usada tanto por el hospital, como por el
médico. Sin embargo, esta técnica no es fácil de
aplicar, ya que existen dificultades considera-
bles en el intento de reunir dicha información.
Alguna información relativa a los contratos de
los médicos residentes es disponible para gran-
des áreas geográficas, a través de las asociacio-
nes de hospitales de los Estados. El conoci-
miento de los márgenes de los salarios y de los
tipos de compensación, típicos en un Estado o
área, pueden ser extremadamente útiles en las
sesiones preliminares de negociación.
* Fuente: E. Andrew Kaskiw, «Overview of Physi-
cian Compensation», Topics in Health Care Finan-
cing, primavera de 1978.
 PERSONAL MEDICO
Otros factores
Primero, la capacidad de un hospital para pagar
puede implicar que, o bien el hospital es finan-
cieramente sano, o que un departamento en
particular es financieramente rentable.
Un segundo factor es la categoría o reputa-
ción del hospital. Un hospital que posee una
imagen de ser una meca del manejo clínico y de
la investigación médica, puede encontrarse en
la posición de poder negociar una remunera-
ción más baja, a cambio de la consideración y
desarrollo profesional implicado.
En algunas áreas, la remuneración médica es-
tá directamente relacionada con el tamaño (nú-
mero de camas) del hospital; hasta cierto punto,
la cantidad de dólares para la indemnización de
los médicos puede aumentar a medida que
aumenta el tamaño del hospital. (Véase la Tabla
2.3 para un examen del director sobre el contra-
to de los médicos.)
Tendencias en la remuneración
En el American Hospital Association Guidelines
for Physicians Compensation se señalan seis ti-
pos diferentes de conciertos para la remunera-
ción de los médicos, lo que se discute más ade-
lante en este capítulo.
Tabla 2.3. Situación de impuestos: esquema para el examen del contrato médico
1. Considerar primero los asuntos generales:
• ¿Tiene el doctor un contrato que define los
deberes específicos?
• ¿Está fijada la remuneración del doctor?
Estos factores ayudan a sentar los fundamen-
tos para análisis ulteriores.
2. Considerar ios factores normalmente asociados
con la posición del empleado:
• ¿Recibe el doctor, o está autorizado para reci-
bir ingresos accesorios?
Si predominan los ingresos supletorios del
empleado, el médico probablemente deberá
ser clasificado como un empleado.
3. Si no están presentes las características de em-
pleado, considerar si existen algunos factores
que indicarían posición de contratista indepen-
diente:
• ¿Tiene el doctor obligaciones específicas se-
paradas?
• ¿Tiene el doctor práctica privada?
• ¿Contrata el doctor empleados?
Si existen características positivas de contratista
independiente en ausencia de las características
de empleado, el doctor debería ser clasificado
como un contratista independiente.
Fuente: Albert W. Hermán, «Compensation of Hospital-Based Physician», Topics in Health Care Financing,
invierno de 1980.
ERRNVPHGLFRVRUJ
25
Considerando todos los tipos de acuerdos de
contrato entre los médicos residentes y los hos-
pitales, el «porcentaje en bruto», ha sido y con-
tinúa siendo el más ampliamente usado, segui-
do de los honorarios por servicio. En algunas
áreas geográficas, tales como la Costa Oeste, el
90 por 100 de todos los contratos de radiólogos
y patólogos implica el porcentaje bruto y neto.
La popularidad del contrato del porcentaje
tipo es función de que los residentes médicos
han estado tradicionalmente en una mejor posi-
ción de regateo que el hospital, y de la cantidad
potencial de ingresos que pueden ser genera-
dos por este método .
1
Modelos de evaluación
de la remuneración del médico*
Una evaluación de las ventajas y desventajas de
cada uno de los modelos de remuneración re-
quiere el desarrollo de criterios para su valora-
ción. El hospital debería seleccionar sus crite-
1
E. Andrew Kaskiw, «Overview of Physician Com-
pensation», Topics in Health Care Financing, prima-
vera de 1978.
* Fuente: James C. Morell y Peter G. Rogan, «Hos-
pital-Based Physician Compensation Concepts», To-
pics in Health Care Financing, primavera de 1978.
4. Inevitablemente existen médicos, cuya relación
con el hospital no puede ser claramente fijada
como la de patrono-empleado, o contratista in-
dependiente. Dado que la Oficina de Impuestos
tenderá a resolver las dudas, en favor de la posi-
ción de empleado, considerar cuidadosamente:
a) Factores que tienden a mostrar situación
independiente:
• compensación variable;
• empleo directo o supervisión de los em-
pleados, por el médico;
• obligaciones segregativas;
• práctica privada;
• facturación, no por parte del hospital;
• arriendo del departamento;
• cualquier factor que tienda a mostrar que
el médico soporta los riesgos de su ne-
gocio;
b) Factores que tienden a demostrar la posi-
ción de empleado:
• remuneración fijada;
• beneficios supletorios del empleado;
• seguro pagado por el hospital, espacio
de oficinas, suministros y gastos.
26 GERENCIA DE HOSPITALES
rios basándese en sus objetivos y fines, para
seleccionar un método deseable de remunera-
ción de los médicos. Algunos ejemplos de los
fines y objetivos posibles para seleccionar un
modelo de remuneración son:
• El hospital puede desear valorar el impacto
que el modelo de remuneración tendría sobre
su sistema de información y manejo de datos.
¿Cuáles son los requerimientos contables del
modelo de remuneración y qué tiene que hacer
el hospital para ejecutar efectivamente el pro-
grama?
• El hospital puede estar buscando un mode-
lo de remuneración que equilibre los niveles de
utilización del hospital y del médico. La pro-
ductividad costo-efectiva, por parte de ambos,
el médico y el hospital, es deseable para extre-
mar la utilización de los recursos limitados.
• Si el hospital es una institución libre de
impuestos, puede dársele consideración al im-
pacto que el modelo de remuneración pueda
tener sobre su situación de libre de impuestos.
El coste de perder la situación de libre de im-
puestos, puede pesar más que los beneficios
recibidos al adoptar un modelo particular de
remuneración.
• El hospital puede estar buscando un modo
de aumentar la autoridad del médico en la insti-
tución, mientras que suministra responsabilidad
y contabilidad por parte del médico. Seleccio-
nar un modelo de remuneración que perfile la
autoridad del médico así como su responsabili-
dad, puede ser deseable.
• El hospital puede estar buscando un mode-
lo de remuneración que no cambie sus relacio-
nes con los diversos programas de reembolso
de terceras personas. Al seleccionar un modelo
de remuneración, el hospital valorará el impacto
que su decisión puede tener sobre la situación
de reembolso.
• El hospital puede estar interesado en el ni-
vel de implicación que pueda experimentar el
médico residente con los empleados del hospi-
tal y su trabajo. La institución puede desear la
obligación del médico con el hospital, su gente
y el proceso de atención médica.
• Asociada con la implicación del médico en
el proceso de prestación de cuidados médicos
está la participación del mismo en las activida-
des del cuadro médico. El hospital puede querer
que el médico residente trabaje en los comités
del cuadro médico, tales como el de revisión de
utilización y el de garantía de la calidad. Ade-
más, la participación en las actividades del cua-
dro médico podría incluir ser miembro del cua-
dro de personal. El hospital puede estar bus-
cando un compromiso continuado del médico
con el hospital y su programa, a través de su
ERRNVPHGLFRVRUJ
participación creciente en las actividades del
cuadro médico.
• La búsqueda de un modelo de remunera-
ción aceptable puede incluir una revisión de
toda la legislación aplicable, para asegurar que
el programa está de acuerdo con todas las leyes
apropiadas. El coste de adoptar un modelo de
remuneración que no está de acuerdo con toda
la legislación aplicable, puede ser mas grande
que los beneficios obtenidos de tal prorama.
• El hospital puede estar preocupado con el
impacto que el modelo de remuneración pueda
tener sobre su capacidad de retener a sus ac-
tuales médicos residentes del hospital, así como
de atraer a nuevos médicos residentes. El reclu-
tamiento de los médicos es importante para el
hospital, dado que la práctica de éstos contri-
buye a la utilización de la institución. El hospital
puede no querer limitar su capacidad para re-
clutar médicos residentes en el futuro, debido a
la naturaleza del modelo presente de remunera-
ción.
• El hospital puede desear un modelo de re-
muneración con una estipulación que provea
una negociación del acuerdo, a intervalos espe-
cificados, o a petición de una de las dos partes.
El hospital debería buscar un acuerdo que per-
mitiera tales negociaciones.
• El hospital puede pretender adoptar un mo-
delo de remuneración que suministre una bue-
na relación de trabajo entre la dirección y el
médico. Este objetivo puede ser lo más impor-
tante para determinar la aceptación y el éxito
del modelo de remuneración elegido.
Reembolso por Medicare
y remuneración del médico*
El área de la ley de Medicare y las regulaciones
relacionadas con el coste pagado por los servi-
cios profesionales del médico, es de lo más difí-
cil de comprender. La confusión y los malen-
tendidos que rodean a este aspecto son atribui-
bles primariamente a la necesidad de separar los
pagos por servicios administrativos y profesio-
nales, entre la parte A y la parte B del fondo de
fideicomiso. El programa Medicare es subven-
cionado por dos fuentes separadas: la parte A
del fondo (financiado primariamente por los
impuestos de la Seguridad Social), diseñada
para cubrir los reembolsos del coste razonable
de los servicios prestados por los hospitales; y
la parte B del fondo (financiada primariamente
* Fuente: C. W. Frank, Maximizing Hospital Cash
Resources, Aspen Systems Corporation, 1978.
 PERSONAL MEDICO
por las primas de los pacientes, y deducibles y
coste del coseguro), diseñado para cubrir el
cargo razonable por los servicios prestados por
un médico en ejercicio. Dado que los cargos del
hospital por servicios auxiliares, tales como ra-
dilogía, laboratorio, electrocardiografía, electro-
encefalografía, incluyen normalmente una can-
tidad aplicable a los componentes administra-
tivos y profesionales, el reembolso separado
según los dos fondos crea un problema.
El costo es la base de reembolso para los
hospitales, mientras que los cargos son la base
para el reembolso de los médicos. Este es el
caso incluso cuando el médico es residente del
hospital y factura a través de éste. Normalmente
el médico está bajo algún tipo contractual de
acuerdo con el hospital, mediante el cual, él
suministra su servicio profesional en el departa-
mento correspondiente y, a su vez, es pagado
por el hospital sobre la base de honorarios, co-
mo un porcentaje de los ingreso del departa-
mento. Aquella parte de los honorarios que re-
presenta el pago por un servicio profesional
(esto es, supervisión general del departamen-
to), es recuperable bajo la parte A del programa.
En un intento para simplificar el procedimien-
to de facturación provisional, el programa per-
mite al suministrador incluir en la «factura com-
binada» todos los costos de radiologías y labo-
ratorio bajo la parte A del programa. (Obsérvese
que esta disposición se aplica solamente a los
servicios de radiología y laboratorio.) Al final
del año, cuando el suministrador archiva su in-
forme de costos, se hace una computación se-
parada que transfiere los reembolsos de la parte
A a la parte B del programa. Esto se realiza
excluyendo de la parte A los costos deducibles
—el componente profesional de todos los ho-
norarios médicos pagados al radiólogo, o al pa-
tólogo—, y preparando un cálculo separado de
reembolso basado en la relación de cargos a
cargos, en el departamento de que se trate, a ser
reembolsado bajo la parte B.
Para aquellos servicios profesionales en los
que al suministrador no le está permitido com-
binar las facturas bajo la parte A durante el
período provisional (electrocardiografía, elec-
troencefalograma, etc.), debe ser presentada
una hoja de reclamación separada al programa
para el componente profesional del cargo del
hospital, que debe reembolsarse por la parte B
del programa.
Estructuración del contrato del médico
Para extremar eficazmente las retribuciones de
todos los tipos, merece una consideración es-
pecial la estructura real del contrato del médico.
ERRNVPHGLFRVRUJ
27
Los acuerdos financieros que reembolsan al
médico sobre un porcentaje de los ingresos del
departamento deben ser evitados. Los contra-
tos que estipulan la retribución sobre la base de
honorarios por servicios son más deseables, da-
do que el aumento de precio de un departa-
mento no estipula automáticamente un ajuste
de los honorarios del médico. Adicionalmente,
debe haber alguna provisión en el cálculo del
honorario para identificar las deudas incobra-
bles que resultarán de los servicios prestados
por el médico. Quizás el mejor acuerdo sea que
el médico facture directamente al paciente por
sus servicios profesionales. Los honorarios pro-
fesionales se convierten entonces en un acuer-
do entre el paciente y el médico, y el hospital
no queda implicado en el esfuerzo del cobro.
De este modo, el hospital desvía el costo admi-
nistrativo de facturar, cobrar y las posibles pér-
didas por deudas incobrables a los médicos.
A causa de los muchos tipos de conciertos de
los médicos, es difícil a veces determinar el tra-
tamiento exacto de los honorarios profesionales
en el informe del costo del Medicare. La tabla
2.4 refleja algunos de los factores a considerar
en este proceso.
Retribuciones e impuestos para
los médicos residentes
del hospital*
Subyacente a todas las remuneraciones de los
arreglos de los médicos está la cuestión de si el
Internal Revenue Service (IRS) considerará el
concierto como creador de la posición de médi-
co empleado o de médico con contrato inde-
pendiente. La clasificación apropiada de la
posición de un médico es extraordinariamente
importante tanto para el hospital como para el
médico.
Desde el punto de vista del hospital, tratar al
médico como contratista independiente más
que como empleado, capacita al hospital para
excluirlo de cualquiera de los planes de subsi-
dio, elimina los costos de la Seguridad Social
del hospital y también cualquier retención de
impuestos obligatorios. Desde el punto de vista
exclusivo de los impuestos, el hospital puede
preferir tener al médico como un contratista in-
dependiente.
Desde el punto de vista del médico, la posi-
ción de empleado no es generalmente una elec-
* Fuente: Albert W. Hermán, «Compensation of
Hospital-Based Physicians», Topics in Health Care
Financing, invierno de 1980.
28 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 2.4. Tratamiento de los honorarios del médico bajo diversos acuerdos de remuneraciones

Fuente: C. W. Frank, Maximizing Hospital Cash Resources, Aspen Systems Corporation, 1978.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 PERSONAL MEDICO
ción atractiva. La mayoría de los médicos pre-
fieren la consideración de contratista indepen-
diente, por la autonomía relativa que proporcio-
na. Con una corporación profesional apropia-
damente estructurada, un médico puede ser ca-
paz de sobrepasar los beneficios obtenidos por
los empleados de un hospital, particularmente
en la cantidad de ingreso que puede ser separa-
do para un plan de pensión o de ganancias
apropiadas.
Determinación de la situación
de empleado del médico
Las reglas del IRS establecen cuatro criterios
para determinar si existen los requisitos de con-
trol y supervisión para considerar a un individuo
como empleado:
1. El grado hasta el cual un médico está
integrado en la organización operativa del hos-
pital para el cual son realizados sus servicios.
2. La naturaleza sustancial, la regularidad y
la continuidad del trabajo del individuo para tal
hospital.
3. La autoridad conferida o reservada por el
hospital, para exigir la conformidad con sus
normas generales; y
4. El grado hasta el cual le han sido conce-
didos al médico los derechos y privilegios que
el hospital provee a sus empleados.
El IRS estipula que ningún factor puede ser
considerado más importante que los demás, y
señala que una fuerte indicación de la posición
de contratista independiente es el empleo y pa-
go de asociados por parte del médico. La res-
tricción sobre la práctica externa de los médicos
o la provisión de los beneficios propios de em-
pleado, es indicación de una relación patrono-
empleado. Si un agente fiscal observa que un
individuo recibe los beneficios de ingresos su-
pletorios de empleados, el agente generalmente
deduce que tal individuo es un empleado del
hospital.
Muchos contratos han sido redactados sin la
debida consideración a los criterios del IRS para
clasificar a un individuo como empleado o co-
mo contratista independiente. Muchos casos en
los que el IRS ha declarado que un individuo
era un empleado del hospital se han producido
por un contrato pobre, o impropiamente redac-
tado. (Un esquema básico que ha sido usado
para el examen de los contratos de los médicos
aparece en la tabla 2.3.)
Es necesario considerar cuidadosamente las
implicaciones en los impuestos de los diversos
acuerdos de remuneración para suministrar el
paquete de retribuciones más atractivo para los
ERRNVPHGLFRVRUJ
29
médicos residentes del hospital, al propio tiem-
po que se evitan resultados indeseables en los
impuestos.
Pautas de la Asociación
Americana de Hospitales, sobre
el contrato entre los médicos
y el hospital*
Históricamente, los hospitales han contratado
con los médicos en las especialidades tradicio-
nalmente basadas en el hospital, esto es, anes-
tesiología, anatomía patológica y radiología; sin
embargo, se ha desarrollado una tendencia a
extender los acuerdos contractuales a otras es-
pecialidades, también con base en los hospita-
les, tales como cardiología, electrodiagnóstico y
medicina de urgencia, y a las prácticas multies-
pecializadas de hospital, en centros de cuidados
ambulatorios, clínicas satélites y centros quirúr-
gicos.
Las guías del AHA han sido desarrolladas pa-
ra ayudar a los hospitales que están consideran-
do hacer acuerdos contractuales con un mé-
dico, o grupo de médicos, para la provisión
de servicios profesionales y administrativos, y
ofrecer pautas, asimismo, a los hospitales para
efectuar tales contratos a la luz de las tenden-
cias actuales, tanto legales como reguladoras y
económicas. Estas pautas no tienen la intención
de servir como consejo legal, ni como un trata-
miento exhaustivo del asunto. No son tampoco
para ser aplicadas en los acuerdos con el equi-
po del hospital.
Un principio de la Asociación Americana
de Hospitales
Un médico contratado tiene derecho a una remu-
neración equitativa y justa por los servicios que
rinde. Los factores a considerar incluyen la forma-
ción y experiencia del médico, la dificultad de las
técnicas que tiene que llevar a cabo y el grado de
experiencia requerido, el tamaño y complejidad
del departamento dirigido, las peticiones que se
harán sobre el tiempo del médico, las responsabi-
lidades de supervisión, los niveles de remunera-
ción prevalentes localmente, y en instalaciones
médicas comparables con capacitaciones tam-
bién comparables, y los límites de remuneración
equivalente razonable (RCE), publicados de
acuerdo con las regulaciones del Medicare, sobre
los médicos basados en suministradores.
* Fuente: Reproducido con permiso de Guidelines
on Contractual Relationships between Hospitals and
Physicians, American Hospital Association, copyright
1983.
30 GERENCIA DE HOSPITALES
Elementos clave de un contrato
En la lista siguiente se discuten ciertas disposi-
ciones clave, que deben ser consideradas para
su inclusión en un contrato. La lista no preten-
de ser exhaustiva. Todas las partes deben traba-
jar con asesoramiento legal especializado, para
asegurarse de que el acuerdo es equitativo para
todos y cumple con las leyes del Estado aplica-
bles y con otros requisitos legales necesarios.
Caracterización legal del acuerdo. Si el médi-
co tiene la posición de contratista independien-
te o el de empleado, es crítico en muchas áreas
de la ley. Para un cierto número de propósitos,
incluyendo la remuneración del trabajador, la
asignación de riesgo y la responsabilidad de
impuestos, el hospital puede desear demostrar
que el médico es un contratista independiente;
si es así, el contrato debe reflejar la ausencia de
control o dirección, sobre los métodos median-
te los cuales el médico realiza sus servicios y
funciones. El contrato también debe señalar ex-
plícitamente que el médico no será tratado co-
mo un empleado, a los efectos de las tasas fe-
derales.
Métodos de remuneración y otros acuerdos
financieros. Existen varios acuerdos de com-
pensación para los médicos contratados. Los
estatutos del Estado deben ser comprobados
antes de que se escoja un método de remunera-
ción, a causa de que muchos Estados prohiben
ciertos acuerdos contractuales y de organiza-
ción.
También deben ser consideradas las implica-
ciones del reembolso sobre el método de remu-
neración propuesto. Debe obtenerse consejo le-
gal y financiero, para asegurarse de que los
acuerdos contractuales no reducen intenciona-
damente el reembolso por parte de las terceras
personas pagadoras, y que el hospital es remu-
nerado por su participación en la facturación y
cobro de los honorarios del médico. El contrato
debe contener una disposición para la renego-
ciación o la terminación por la notificación a
corto plazo, si los cambios significativos de las
normas, los criterios o los métodos de las perso-
nas pública o privada, tercera persona pagadora
o los cambios en la aplicación de las leyes de
impuestos, afectan la cantidad de reembolso re-
cibido de terceras personas pagadoras.
El contrato debe consignar también cómo se-
rá establecido el programa de cargos del médi-
co, cómo serán facturados los servicios, y cómo
serán reembolsados los mismos. Especialmente,
en el caso de un contrato exclusivo, el hospital
debe prestar gran atención a la revisión y apro-
bación, o de otra forma, a la vigilancia del pro-
grama de cargos de los médicos por sus servi-
ERRNVPHGLFRVRUJ
cios profesionales, y los aumentos de sus hono-
rarios.
Pueden ser necesarios cambios sustanciales
en el procedimiento de facturación de los hospi-
tales, como resultado de las regulaciones de
1982, del Medicare sobre los médicos basados
en suministradores. El derecho de un proveedor
que no practica la enseñanza a obtener prove-
cho de los componentes profesionales del ser-
vicio del médico, ha sido eliminado, y la factu-
ración combinada de los componentes de los
servicios profesionales y administrativos de los
médicos, se ha propuesto que sean eliminadas.
El método apropiado de facturar por cada espe-
cialidad, depende de los acuerdos contractuales
entre el hospital y el médico.
Responsabilidad de las partes contratantes.
Cuando el médico es compensado por el hospi-
tal, o a través de éste, los servicios administrati-
vos del médico, tales como la enseñanza, la
investigación relacionada con el cuidado de los
enfermos, la administración, la supervisión del
personal técnico y otros, los servicios en los
comités del hospital y la participación en las
actividades para asegurar la calidad deben ser
distinguidos de los servicios profesionales del
médico, sus servicios personales directos a los
pacientes individuales. Los primeros son consi-
derados servicios componentes de los suminis-
tradores y están incluidos en el costo deducible
del Medicare del hospital1. Los últimos son
considerados servicios profesionales compo-
nentes y son reembolsables por el Medicare so-
bre la base de un cargo razonable. La remunera-
ción a los médicos debe ser repartida sobre la
base del tiempo empleado en las diversas acti-
vidades, y la asignación debe ser acordada mu-
tuamente por el hospital y por el médico. Para
asegurar el reembolso, los registros apropiados
de tiempo, así como el acuerdo para el reparto
del mismo, debe ser mantenido.
Los servicios administrativos del médico con-
tratado, que es jefe del departamento, incluyen
el suministro de información sobre las necesi-
dades presupuestarias del departamento y otras;
conservación de los informes y records apropia-
dos; cumplir las normas, regulaciones y reglas
del hospital y del equipo médico; participación
en la dirección efectiva del departamento y el
hospital.
Acuerdos de no competición (pacto restricti-
vo). Cualquier limitación sobre las actividades
de los médicos, durante y después del término
1
El sistema Medicare de precios prospectivos, es-
tablecido por las enmiendas a la Seguridad Social de
1983, cambia la relación entre los costos de un hospi-
tal y la cantidad de su pago por Medicare.
 PERSONAL MEDICO
del contrato, debe ser especificado en el contra-
to, y el asesor legal debe ser consultado, para
determinar la validez y el cumplimiento de estas
limitaciones, según la ley del Estado. Tales
acuerdos de no competición deben ser razona-
bles en cuanto a las actividades restringidas y la
duración y alcance geográfico de la restricción.
Terminación del contrato. El contrato puede
terminar automáticamente, después del período
señalado («término fijado»), o puede ser reno-
vado automáticamente para períodos sucesi-
vos, a menos que se termine por notificación
previa («perenne»). Un contrato de un año, que
promueve la competición entre los médicos que
rivalizan para asegurar o retener el contrato,
puede estimular el continuado aumento de nivel
y mejoría de los servicios suministrados. Un
contrato de varios años, por otra parte, puede
evitar la confusión que puede acompañar la re-
novación anual del mismo, y puede ser preferi-
do por los médicos.
Cualquiera que sea su duración, el contrato
debe ser revisado anualmente por la dirección
ejecutiva y los médicos, para confirmar que los
términos del acuerdo están siendo cumplidos, y
son todavía apropiados para las condiciones
actuales. Todos los contratos deben expirar pre-
via notificación a corto plazo, en vista de lo
rápidamente cambiante del ambiente legal, re-
gulador y económico.
Procedimientos de terminación. El contrato
debe especificar las infracciones por las cuales
puede ser terminado, así como la extinción de
los derechos del médico, si existiera alguno, a
ser miembro del equipo a la terminación del
contrato. El cese de los derechos de un médico
a practicar normalmente la clínica está goberna-
do por los estatutos del equipo médico. Sin
embargo, especialmente en los contratos de
fuente única de los servicios auxiliares, el hos-
pital puede desear considerar tal disposición.
Cualquier derecho al debido proceso legal,
otorgado a los asociados, socios, o empleados
del contrato médico, a la terminación del mis-
mo deben ser también especificados; el hospi-
tal debe obtener renuncias individuales de cada
médico.
Seguro de responsabilidad. Al médico, ya sea
un contratista independiente o un empleado,
ordinariamente se le debe exigir que obtenga y
conserve los niveles apropiados de cobertura
general de riesgos, tanto profesional como ge-
neral, con pólizas de seguro aprobadas durante
el término del contrato. El fallo de no tener
póliza de seguro debe ser motivo para la termi-
nación automática del contrato.
ERRNVPHGLFRVRUJ
31
Acceso a los libros y records. Si el contrato
tiene un valor anual de 10.000 dólares o más,
para los servicios que se demandarán como
costos deducibles en el informe de los costos
del hospital, una cláusula debe reflejar la acep-
tación del médico de cumplir con todas las
obligaciones del Acta de la Seguridad Social,
sección 1861 (v) (1) (I).
Solución de disputas. La solución ordenada
de cualquier disputa que pueda originarse, pue-
de hacerse a través de mecanismos tales como
un comité apropiado del equipo médico, un co-
mité compuesto por la junta de gobierno y re-
presentantes del equipo médico, o por arbitraje.
La implicación del personal médico es innece-
saria, a menos que estén en juego la atención
del paciente o asuntos clínicos.
Acuerdos para la remuneración del médico
(La remuneración fija y los contratos de honorario
por servicio son los acuerdos financieros entre los
hospitales y los médicos.)
1. Remuneración fija: Puede estar asociada
con la posición de empleado o contratista inde-
pendiente. Un salario convenido, un tipo común
de remuneración fija acordada, tiende a estar aso-
ciado para el médico con la posición de emplea-
do. Aunque un salario le da al hospital el máximo
control sobre la remuneración del médico, el hos-
pital debe considerar si así se le da suficiente in-
centivo al médico para aumentar la productividad
del departamento.
2. Porcentaje de ingresos del departamento.
Asociado con la posición de contratista indepen-
diente del médico. El acuerdo predeterminado de
porcentaje de ingresos brutos da al médico un
incentivo para aumentar los ingresos del departa-
mento, pero puede ofrecer menos incentivo para
aumentar la productividad del departamento. Bajo
un acuerdo de porcentaje del ingreso neto, el mé-
dico recibe un porcentaje determinado de los reci-
bos netos del departamento. Tal arreglo propor-
ciona al médico un incentivo para mejorar el ren-
dimiento del departamento y la efectividad de los
costos. Con las nuevas regulaciones de médico
basado en el suministrador (Tax equity and fiscal
responsability Act 1982), y las normas de pago a
los hospitales por Medicare (Social Security
Amendments de 1983), los hospitales que pagan
a los médicos sobre un porcentaje de la base de
ingresos del departamento, pueden encontrar ta-
les acuerdos cada vez menos atractivos, porque
pueden fomentar la utilización innecesaria y el
reembolso inadecuado, ya que la cantidad exacta
de remuneración no puede ser prevista de ante-
mano, y porque los hospitales no pueden aumen-
tar los cargos, sin aumentar la remuneración a los
médicos, o la renegociación del contrato.
3. Honorario por servicio. Bajo este acuerdo,
el médico es remunerado sobre un programa pre-
32
determinado de honorarios por los servicios sumi-
nistrados. Cuando el médico es un empleado, los
honorarios facturados a los pacientes son consi-
derados usualmente como ingresos del hospital.
Cuando el médico es un contratista independien-
te, los honorarios por lo general se consideran
como ingresos del médico. Sin embargo, la pro-
piedad del ingreso por los honorarios dependerá
de lo estipulado en el contrato. Un acuerdo de
honorario por servicio, generalmente, da al hospi-
tal poco control sobre la remuneración del médi-
co.
4. Arrendamiento del departamento. Con un
acuerdo de arriendo, el médico asume todo o par-
te de los costos de operación del departamento. El
arrendamiento da al médico la máxima autonomía
y un claro incentivo para mejorar el rendimiento
del departamento. El programa Medicare, sin em-
bargo, ha mirado siempre con desaprobación a los
departamentos en arriendo. Los acuerdos de
arriendo pueden verse afectados adversamente
por las nuevas regulaciones de médicos basados
en suministradores. El programa Medicare pagará
a los médicos los cargos razonables solamente por
los servicios rendidos a los pacientes individuales,
no por las componentes técnicas que el médico
ha asumido bajo un acuerdo con el hospital.
Fuente:. Reproducido con permiso, de Guidelines on contractual
relationships between hospitals and Physicians, publicado por la
American Hospital Association, copyright 1983.
Plan de remuneración
de los médicos asalariados,
basado en el rendimiento*
Aunque las valoraciones del rendimiento de los
empleados han sido establecidas desde hace
mucho tiempo como una herramienta adminis-
trativa esencial, al asegurar la operación eficien-
te y efectiva de cualquier organización comple-
ja, se ha hecho una excepción tácita con los
médicos en tales procesos de examen. Sin em-
bargo, un sistema formal de valorar el rendi-
miento puede y debe ser aplicado también a los
médicos. Tales valoraciones deben ser un deter-
minante importante de la remuneración. (Este
ejemplo proviene del plan en operación en la
Jefferson Health Foundation, Birmingham,
Ala.)
Con el fin de que un plan global de remune-
ración del médico sea efectivo, debe:
1. Atraer y retener a médicos de alto calibre.
2. Inducir al equipo de tiempo parcial a am-
pliar su dedicación.
* Fuente: Richard M. Cooper, «A Performance-Ba-
sed Physician Compensation Plan», The Journal of
Ambulatory Care Management, mayo de 1980.
GERENCIA DE HOSPITALES
3. Proveer niveles de ingresos competitivos
con los de los médicos comparables en la co-
munidad local.
4. Disminuir dentro de los límites del merca-
do las desigualdades tradicionales existentes
entre las diversas especialidades médicas y qui-
rúrgicas.
5. Incluir incentivos para la utilización y
productividad apropiadas.
6. Reconocer la experiencia, la talla profe-
sional, las habilidades y aportaciones espe-
ciales.
7. Contener una porción sustancial de la re-
muneración total, en la forma de libre de im-
puestos y compensación indirecta («beneficios
supletorios»).
8. Incorporar elementos para compartir los
riesgos.
9. Suministrar oportunidades para el desa-
rrollo personal y profesional.
10. Recompensar los méritos individuales.
Salarios e incrementos de salarios
Los salarios base varían según la especialidad, y
pueden ser aumentados por una remuneración
adicional, en virtud de la experiencia práctica y
por la certificación de la junta de especialida-
des. A los nuevos médicos se les concede
anualmente un aumento por longevidad (ade-
más de los aumentos de salario presupuestados
regularmente), durante sus primeros tres años
de empleo. Los jefes de sección y presidentes
de comités reciben una remuneración extra (no
computados en el salario base), en reconoci-
miento de sus deberes administrativos.
Los incrementos salariales, anuales, regulares,
consisten en dos componentes (la mitad fijos y
la mitad variables). Todos los médicos reciben
la porción fija como un aumento de porcentaje
del salario base. La porción variable restante es
asignada a cada sección de especialidad, y es
distribuida a los médicos individualmente de
acuerdo con su mérito.
Bonos de incentivo y beneficios
supletorios
Bonos de incentivo
Los bonos de incentivo, cuando son conce-
didos, están sujetos a que la junta de consejeros
los apruebe y determine una cantidad, basán-
dose en la condición global financiera de la
organización y en el logro de proyectos e hipó-
tesis. El conjunto de los bonos es asignado a
cada sección de especialidad, basándose en el
ERRNVPHGLFRVRUJ
 PERSONAL MEDICO 33

porcentaje del tiempo completo total equiva- Beneficios accesorios

lente de los médicos, más que a su porcentaje
de salarios base sumados, proveyendo así pa-
ridad entre los varios especialistas, en térmi-
nos de dólares bonos potenciales, absoluto.
Las cantidades concedidas a los médicos in-
dividualmente, dentro de cada sección, están
basadas en el rendimiento, como se describe en
los criterios para los incrementos anuales de
salario. Solamente aquellos médicos con dos o
más años de empleo continuo son aptos para
recibir bonos de incentivo, y tales bonos no
están incluidos en los salarios base para el
cálculo de otros beneficios.
Los beneficios supletorios varían ampliamen-
te, y su diversidad parece que está limitada sólo
por los inventivos y habilidad de cada grupo
médico.
Los elementos a considerar al desarrollar un
paquete de beneficios accesorios puede incluir:
• Permiso educativo (¿graduado con longe-
vidad?, ¿reembolso para viaje/enseñanza?).
• Sabático (¿frecuencia y duración?, ¿por-
centaje del salario completo?).
• Plan de retiro (¿fórmula?, ¿programa de in-

Tabla 2.5. Valoración del director médico o del supervisor, de los médicos basados en salarios

ERRNVPHGLFRVRUJ
34 GERENCIA DE HOSPITALES

versión?, ¿contribución definida versus benefi-
cio definido?).
• Plan de remuneración (¿anualidades diferi-
das de impuestos?).
• Seguro de riesgo profesional (¿límites?,
¿sucedidos versus reclamaciones hechas?).
• Seguro de invalidez a largo plazo (¿porcen-
taje del salario base?, ¿máximo?).
• Seguro de vida (¿porcentaje del salario ba-
se?, ¿máximo?).
• Seguro de salud (¿médico?, ¿dental?).
• Deudas del equipo del hospital (¿cuáles?,
¿cuántas?).
• Honorarios profesionales, organizaciones
(¿cuáles?, ¿cuántas?).
• Honorarios de reclutamiento, asignación
por traslado (¿límite?, ¿prorrateo de reembol-
so?).
• Libros, revistas (¿cuáles?, ¿cuántos?).
• Asignación por automóvil (¿propósitos?,
¿cantidad?).
Lista de verificación para la evaluación
de los médicos con salario
Se usa un sistema de valoración asignando
«puntos» variables a los diferentes apartados
para indicar la importancia relativa de los asun-
tos valorados (se pueden alcanzar 200 puntos
—105 relacionados con la clínica, 75 para el
rendimiento no clínico, y 20 para logros o éxitos
especiales—) (Tablas 2.5 y 2.6).

Tabla 2.6. Autoevaluación del médico

ERRNVPHGLFRVRUJ
3
Ingresos, facturación y cobros
VISION GENERAL*
Estructuras de presentación
Las estructuras de presentación más comunes
en la organización, relacionadas con los ingre-
sos son: 1) mediante la organización financiera
del hospital; 2) a través de una operación del
hospital, distinta de la financiera; 3) mediante
una organización representante del servicio al
paciente; 4) por medio de una organización re-
presentante del servicio del paciente, modifica-
da; y 5) mediante varias combinaciones de las
estructuras 1 a 4, señaladas anteriormente. Ca-
da una de estas estructuras tiene sus ventajas y
desventajas.
Presentación a través de la organización
financiera
La ventaja de esta forma de organización (véase
Fig. 3.1) es que los ingresos, las facturaciones y
los créditos/cobros son parte de la misma orga-
nización, lo que facilita la recogida exacta de la
información de facturación y financiera. Ade-
más, la ejecución y coordinación de los ingre-
sos verdaderos, y las facturaciones y las normas
y trámites para el cobro de los créditos se reali-
zan más fácilmente. La desventaja mayor de es-
ta forma de funcionamiento es que la organiza-
* Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever,
«Inpatient Front Office Functions», Topics in Health
Care Financing, primavera de 1982.
ERRNVPHGLFRVRUJ
ción financiera a veces acentúa el segmento
facturación/cobro, con detrimento de los as-
pectos del servicio al paciente.
Presentación por medio de una
organización, distinta de la financiera
El modo de ingresar a través de una organiza-
ción que no sea financiera se muestra en la
figura 3.2. Esta organización suministra una at-
mósfera con el énfasis puesto en el servicio al
paciente, y puede ser una estructura de organi-
zación efectiva si el director de los servicios
hospitalarios y el director de los asuntos fiscales
tienen una buena relación de trabajo. Una des-
ventaja importante de esta estructura es que el
paciente debe tratar con dos entradas en la or-
ganización (dirección y finanzas). Además, la
ejecución de normas importantes de facturación,
cobro y crédito es a veces descuidada.
Presentación mediante una organización
representante del servicio
al paciente (RSP)
El RSP en efecto realiza las funciones de ofici-
nista para el ingreso, la facturación y el cobro y
crédito de las estructuras de organización tradi-
cionales.
La organización RSP puede ser muy efectiva,
porque el paciente trata solamente con un indi-
viduo a lo largo de su estancia en el hospital, y
a menudo incluso después del alta. Una des-
ventaja importante con este tipo de organiza-
ción, sin embargo, consiste en que es difícil
35
36 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 3.1. Presentación para el ingreso a través de una organización financiera

Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever, «Inpatient Front Office Functions», Topics in Health Care
Financing, primavera de 1982.

encontrar y conservar la calidad del personal
requerido, que debe poseer las diversas pericias
en administración, servicios sociales, factura-
ción, y crédito y cobro; cuando éstas se en-
cuentran, sus peticiones de salario son a menu-
do altas.
Presentación a través de una
organización representante modificada
del servicio al paciente
servicios del hospital y cuentas del paciente, y
los informes de crédito/cobro al director de
asuntos fiscales. El segmento de información de
ingresos lleva consigo las mismas ventajas y
desventajas que la información de los ingresos
a través de una organización distinta del mode-
lo financiero. Sin embargo, desde el lado finan-
ciero, la separación de la función de las cuentas
del paciente de la función crédito/cobro, lleva
consigo la desventaja potencial de solapar las
obligaciones y responsabilidades entre las

El concepto de representante modificado del Figura 3.2. Presentación para ingreso,

servicio al paciente es definido como aquel me- mediante una organización
diante el cual, las funciones de ingreso, servi- distinta de la financiera
cios al paciente y seguro son realizadas por el
RSP, siendo efectuadas las funciones de factu-
ración y cobro por cuenta del paciente.
La mayor ventaja del concepto de represen-
tante modificado del servicio al paciente con-
siste en que combina los mejores aspectos del
concepto del representante total del servicio al
paciente (un abogado del paciente) y la estruc-
tura organizativa, en la que los ingresos se re-
portan a través de la organización financiera (la
facturación y el cobro son hechos por una enti-
dad separada bajo supervisión). La desventaja
mayor está en que se podría requerir más perso-
nal con esta forma de organización, especial-
mente si el RSP continúa el contacto con el
paciente después del alta.

Contacto por medio de varias

combinaciones
Fuente: John F. Clarking y Sheldon D. Chizever,
Bajo esta organización estructural, los ingresos «Inpatient Front Office Functions», Topics in Health
se comunican directamente al director de los Care Financing, primavera de T982.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS
cuentas del paciente y los créditos/cobros.
Además, la falta de integración en la función de
crédito en las cuentas del paciente podría resul-
tar en que el departamento de crédito llegaría a
estar implicado en el ciclo de cuentas del pa-
ciente, demasiado tarde para ser efectivo.
Consideraciones financieras
Asesoramiento financiero del paciente
La ausencia en algunos hospitales de asesoría
financiera puede crear por descuido una situa-
ción en la cual el paciente puede desatender
sus obligaciones personales, o donde las terce-
ras personas pueden no pagar la factura del
hospital debido a información incompleta o
ausente. El resultado final es un problema, tanto
para el paciente como para el hospital. Por esto
es por lo que el asesoramiento financiero debe
ser llevado a cabo. Suministra un servicio al
paciente, y al mismo tiempo mejora la función
contable del paciente, disminuyendo las tardan-
zas en las facturaciones, y acelera la fluidez de
la caja. Los asesores financieros efectivos están
entrenados en todo los aspectos del crédito,
incluyendo el Hill-Burton, Medicaid, atención
gratuita, y los programas de beneficiencia local,
del condado y estatal. Además, los asesores fi-
nancieros efectivos están familiarizados con las
regulaciones del Estado y las federales, tales
como el Truth in Lending Act y el Fair Credit
Reporting Act.
Son necesarias normas definidas, así como
los trámites a seguir cuando el paciente no es
capaz de pagar por los servicios presentes o
anteriores, o es capaz, pero no quiere pagar por
dichos servicios.
Un ejemplo de tales normas es la necesidad
de hacer un depósito. Los depósitos deben ser
requeridos, basándose en la estancia proyecta-
da del paciente, con la porción de riesgo del
paciente calculada de acuerdo de lo deducible
del coseguro u otras cantidades no cubiertas
por el seguro del paciente. Los pacientes sin
cantidad cubierta por tercera persona (autopa-
ga) deben ser requeridos para que hagan un
depósito mínimo, basándose en la media del
cargo diario, multiplicado por el período de es-
tancia.
Trámites de preingreso
Desde el punto de vista contable del paciente,
las siguientes funciones pueden ser realizadas
antes del ingreso:
ERRNVPHGLFRVRUJ
37
• informar al paciente de las normas del hos-
pital;
• obtener información del seguro;
• informar al paciente de los riesgos financie-
ros cuando sea el caso;
• comprobar los métodos de pago;
• arreglar la fecha de ingreso;
• comprobar la cobertura del seguro;
• notificar a la oficina de crédito y cobro del
ingreso en tramitación.
• enviar por correo la hoja de preingreso.
La ejecución del proceso de preingreso em-
pieza con el diseño de una hoja de preingreso
(véase Fig. 3.3).
Una hoja de preingreso generalmente contie-
ne la información requerida de identificación
para la facturación, tal como el nombre del pa-
ciente, la dirección, la cobertura por tercera per-
sona y números del seguro.
Una vez que es recibida la hoja de preingreso,
el hospital tendrá más tiempo para confirmar la
cobertura del seguro, e informar al paciente so-
bre cualquier riesgo financiero, antes del in-
greso.
Los problemas referentes a pagos por tercera
persona se reducen notablemente, eliminando
los retrasos en la facturación, disminuyendo el
número de días de rédito en las cuentas por
cobrar y mejorando el flujo de caja.
Con el uso de un sistema de preingreso, la
rutina del ingreso se convierte en un proceso
más eficiente, dado que la mayor parte de la
información requerida ya ha sido recogida y
confirmada. Los pacientes están normalmente
satisfechos con el proceso de preingreso, por-
que se evitan largos períodos de espera en el
día del ingreso.
Por supuesto, el proceso de preingreso no
puede ser usado en el 100 por 100 de los casos
a causa de las urgencias o de ingresos no pro-
gramados.
Vigilancia del rendimiento
Algunos hospitales han llevado a cabo sistemas
de información de la gestión, diseñados para
vigilar, controlar e informar sobre la efectividad
de sus funciones de ingresos hospitalarios. Por
ejemplo, en la figura 3.4 aparece un diagrama
indicador del rendimiento de los ingresos en el
hospital. Este hospital creó personal para el de-
partamento de ingresos, formulando las horas/-
hombre estimadas, y el costo asociado en dóla-
res por ingreso. Esta figura también vigila y co-
munica el éxito del sistema de preingresos, en
relación con los ingresos no urgentes.
Usando la figura 3.4, este hospital construyó
un análisis del rendimiento del departamento de
38 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 3.3. Muestra de hoja de preingreso en el hospital

Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever, «Inpatient Front Office Functions», Topics ¡n Health
Care Financing, primavera de 1982.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS 39

Figura 3.4. Muestra de hoja para vigilar la eficacia de las funciones de los ingresos

Columna 1: Del Libro de ingreso diario

Columna 2: Del Libro de ingreso diario
Columna 3: Del informe del departamento de presupuestos y de personal
Columna 4: Del informe del departamento de presupuestos y de personal
Columna 5: Del Libro de ingreso diario
Columna 6: Dividir columna 3 por columna 1
Columna 7: Dividir columna 4 por columna 1
Columna 8: Dividir columna 5 por columna 2.

Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever, «Inpatient Front Office Functions», Topics in Health Care
Financing, primavera de 1982.

ERRNVPHGLFRVRUJ
40 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 3.5. Muestra de análisis de rendimiento del departamento de ingresos

Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever, «Inpatient Front Office Functions», Topics in Health Care
Financing, primavera de 1982.

ingresos (véase Fig, 3.5). Este diagrama indica
la relación directa del aumento en horas por
ingreso, con el costo del ingreso. Pueden esta-
blecerse muchos tipos de indicadores del rendi-
miento, para vigilar, controlar e informar sobre
el rendimiento del departamento de ingresos. La
importancia del sistema de informe a la admi-
nistración descansa en asegurar a la administra-
ción del hospital que los elementos críticos de
los sistemas están actuando efectivamente.
DEPARTAMENTO DE INGRESOS
Director de ingresos.
Obligaciones del puesto*
• Hace las reservas futuras para los pacien-
tes, arregla la admisión de los pacientes en el
* Fuente: Job Descriptions and Organizational
Ana/ysis for Hospitals and Related Health Services, U.
S. Training and Employment Service, Department of
Labor, 1971.
hospital y dirige y coordina las actividades del
personal de la oficina de ingresos del hospital.
• Señala los privilegios del médico del hospi-
tal que hace objeciones, comprobando frente a
una lista del equipo. Registra la información
que identifica al médico y al paciente, el tipo de
acomodación deseada, la cobertura del seguro,
la fecha de ingreso, y el tipo y fecha de la
operación, si el caso es quirúrgico. Examina la
lista de camas sin ocupar y hace las reservas de
preingresos de acuerdo con el tipo del caso y la
acomodación deseada. Frecuentemente, envía
las hojas de ingreso a los pacientes para que las
rellenen antes de la hospitalización.
• Entrevista al paciente, sus parientes u otros
individuos responsables, para obtener informa-
ción biográfica y de identificación. Interpreta
las regulaciones del hospital a los pacientes en
lo que concierne a los visitantes, horas de visita
y conservación de sus ropas y objetos de valor.
Explica las tasas, los cargos, los servicios, los
descuentos y las normas hospitalarias con res-
pecto al pago de las facturas. Puede pedir el
pago parcial anticipado. Notifica la disposición
particular del hospital de esperar a los pacien-

ERRNVPHGLFRVRUJ
 INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS
tes, y dispone el acompañamiento del mismo a
la habitación o sala. Si el paciente es traído al
servicio de urgencias, obtiene la información
necesaria del paciente o de sus parientes, o de
la persona que le acompaña. Le asigna cama, o
si el paciente es enviado a casa, le explica los
cargos del servicio de urgencia y hace los arre-
glos para su pago. Registra la información en el
libro registro y envía el dinero a la oficina co-
mercial. Explica las diferencias de tarifas y car-
gos a los pacientes que desean cambiar de aco-
modo y dispone lo necesario para el mismo.
Puede obtener la firma para cirugía de los pa-
cientes legalmente responsables o de sus pa-
rientes. Notifica a los departamentos pertinen-
tes del ingreso del paciente, de acuerdo con los
trámites establecidos.
• Prepara el programa del personal del de-
partamento, basándose en la cantidad de traba-
jo existente y el número de empleados disponi-
bles para realizar la labor. Dirige a los subordi-
nados en obligaciones tales como preparar las
hojas de ingreso, los cambios de habitación, los
informes de ingreso y conserva un índice actua-
lizado de pacientes en el hospital. Revisa la
exactitud del trabajo realizado y devuelve los
registros y hojas de ingresos mal preparados,
para su corrección.
• Entrevista y contrata a nuevos empleados,
y les asigna a las diversas secciones del depar-
tamento. Organiza el entrenamiento en el pues-
to de trabajo de los nuevos empleados. Pide
aumentos de salario, traslados y ascensos para
el personal de la oficina de ingresos. Realiza
periódicamente reuniones del equipo para in-
formar a éste de los cambios en las normas y
trámites de la oficina de ingresos.
• Coordina los trámites de ingreso con las
actividades de otros departamentos. Coloca los
objetos valiosos de los pacientes en la caja de
caudales de la oficina, entregando el recibo.
Puede hacer peticiones para el uso del quirófa-
no. Puede responder a las preguntas relativas a
la situación del paciente, de acuerdo con las
regulaciones que rigen sobre tal tipo de infor-
mación. También puede notificar a la familia
cuando el paciente es situado en la lista de los
enfermos graves. Puede contactar con la poli-
cía, en conexión con los ingresos de pacientes
clasificados dentro del área policial o medicole-
gal. En hospitales más pequeños, las obligacio-
nes generalmente asignadas al departamento de
crédito son adscritas frecuentemente a este
puesto de trabajo.
• Generalmente se necesitan tres meses de
adiestramiento en el puesto de trabajo para fa-
miliarizarse con las normas y trámites de la ofi-
cina de ingresos.
ERRNVPHGLFRVRUJ
41
La primera impresión
del paciente*
La impresión de un paciente sobre el hospital
empieza en la oficina de ingresos. Puede ser
generada una imagen positiva mediante folletos
o libritos de información para el paciente, que
son distribuidos antes del ingreso del paciente
o a su ingreso; frecuentemente, éstos se les da
también a la familia del paciente o a los visitan-
tes. Un folleto para pacientes que esquematiza
los «haga» y «no haga» durante la estancia en el
hospital, hará la hospitalización del paciente un
poco más confortable, y ayudará a aliviar su
ansiedad. La declaración de los derechos del
paciente, de la Asociación Americana de Hospi-
tales, puede ser incluida en el folleto de infor-
mación del paciente.
El departamento de ingresos juega también
un papel importante en mantener relaciones po-
sitivas con el equipo médico y el personal del
hospital. En verdad, todos los que contactan
con este departamento forman una opinión so-
bre el hospital, basada en su experiencia con el
personal de ingreso.
Tipos de ingreso*
Los ingresos de emergencia son aquellos en
que los pacientes tienen que ser ingresados in-
mediatamente en el hospital, en beneficio de su
vida o su bienestar. Cuando no hay cama va-
cante en el hospital, los ingresados de emer-
gencia pueden ser alojados en el área de reten-
ción del departamento de urgencias. Si es abso-
lutamente necesario, el paciente puede ser ins-
talado en la solana de las enfermeras, o incluso
en el pasillo de la unidad de pacientes. La si-
guiente categoría de ingreso es la urgente. Es-
tos pacientes deben ser admitidos dentro de las
cuarenta y ocho horas, porque su vida o su
bienestar están amenazados. La última catego-
ría crítica para el ingreso es selectiva. La vida de
estos pacientes no corre peligro si su ingreso es
retrasado. En condiciones en que está lleno el
hospital, los pacientes selectivos se colocan en
la lista de espera. Es corriente pedirle al equipo
médico que revise o modifique estas categorías
de ingreso. El equipo médico también tiene la
obligación de revisar las categorías de ingreso y
definirlas, basándose en las condiciones de la
comunidad local, por ejemplo, considerando la
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are and How They Work, Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
42 GERENCIA DE HOSPITALES
edad de la población y los servicios disponibles
en el hospital.
Pruebas de preingreso*
Antes del ingreso de un paciente se llevan a
cabo ciertas pruebas clínicas de preingreso en
muchos pacientes selectivos. Las terceras per-
sonas pagadoras, afectadas por el alto coste de
la atención médica, estimulan este proceso de
pruebas de preingreso. El proceso de pruebas
clínicas de preingreso implica que el paciente
tiene que venir al hospital para determinados
estudios auxiliares, que incluyen pruebas de la-
boratorio, exámenes a rayos X, o electrocardio-
gramas. Las pruebas se hacen generalmente so-
bre la base del servicio ambulatorio antes del
día del ingreso.
Las pruebas de preingreso producen cuatro
beneficios reconocidos para el paciente, el mé-
dico y el hospital.
1. Reduce frecuentemente la necesidad de
postponer o cancelar la cirugía por el descubri-
miento de resultados poco frecuentes en los
resultados de las pruebas hechas antes del in-
greso.
2. Permite que las áreas auxiliares del hos-
pital (laboratorio y rayos X), muy ocupadas,
distribuyan su carga de trabajo más uniforme-
mente.
3. Suministra información al médico antes
del ingreso, y hace que el trabajo del estudio
preoperatorio del enfermo sea mucho más fácil.
4. Dado que las pruebas son efectuadas so-
bre base ambulatoria, frecuentemente se acorta
la duración de la estancia del paciente en el
hospital, por tanto, esto reduce el costo, tanto
para el paciente como para la compañía de se-
guros, y también libera camas para otros pa-
cientes.
Las pruebas de preingreso tienen también sus
desventajas. A veces, el paciente está demasia-
do enfermo para ir al hospital para los estudios
diagnósticos. Obviamente, el preingreso no se
aplicará a los ingresos de urgencia. Algunos
pacientes no quieren, o son incapaces de dejar
el trabajo o ir al hospital un día o dos antes del
ingreso. También algunos pacientes encuentran
inconvenientes en recorrer largas distancias pa-
ra ir al hospital.
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are and How They Work, Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Asignación de camas*
El establecimiento de las normas y trámites es-
pecíficos es asunto propio de cada hospital in-
dividualmente, en coordinación con el equipo
médico. Sin embargo, entre algunos de los cri-
terios que se emplean están: 1) la ocupación
máxima; 2) la separación clínica de los pacien-
tes (más a menudo llevada a cabo en los hospi-
tales de enseñanza u hospitales de universi-
dad), lo cual permite al departamento de medi-
cina, al de cirugía y otras áreas de especialida-
des, recibir un equilibrio razonable de pacientes
en el hospital; 3) disminuir las deudas o
aumentar los beneficios o ingresos; 4) adjudicar
ciertas camas hospitalarias para casos de ense-
ñanza (frecuentemente practicado en centros
médicos de enseñanza, donde se usa para llevar
al máximo el número de casos de enseñanza,
para residentes y estudiantes de medicina).
Pacientes indigentes**
Las regulaciones de Hill-Burton Act crean dos
categorías de personas incapaces de pagar su
atención médica. La categoría A incluye a
aquellas personas cuyos ingresos o los de su
familia durante los doce meses anteriores están
por debajo de la guía de ingresos de pobreza de
la Administración de Servicios Comunitarios.
Para tales personas, una institución hospitalaria
debe proveerles servicios sin cargo. La catego-
ría B incluye a aquellas personas cuyos ingresos
individuales o de su familia durante los doce
meses anteriores están por encima de la guía de
pobreza establecida por la Administración de
Servicios Comunitarios, pero que no llegan al
doble de la cantidad norma. La provisión de
servicios no compensados para los individuos
de esta categoría está a la discreción de la insti-
tución. Si un hospital le facilita servicios sin
compensar a un individuo de este grupo, puede
actuar con flexibilidad, suministrando sus servi-
cios sin cargo o de acuerdo con un programa
de cargos establecido en su plan de asignacio-
nes. La institución debe mantener cuentas se-
paradas para los servicios no compensados.
Además, hay que hacer la estipulación apropia-
da, para la inspección pública y la revisión de
la Health and Human Services, de acuerdo con
la intimidad personal, de determinada informa-
ción.
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are and How They Work, Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
** Fuente: Health Law Center, Hospital Law Ma-
nual, vol. 1, Aspen Systems Corporation, diciembre
de 1981.
 INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS
De acuerdo con las nuevas regulaciones, un
hospital puede proveer servicios no compensa-
dos, de acuerdo con un plan de asignación que
describe el método según el cual distribuirá tal
cuidado. El plan de asignaciones debe ser pu-
blicado antes del comienzo del año fiscal. Si
una institución no adopta el plan de asignacio-
nes se presumirá que ha adoptado el método de
distribución de los servicios no compensados a
las personas elegibles para tal cuidado, según el
cual, el primero que llega, es el primero en ser
servido.
Las regulaciones actuales de Hill Burton re-
quieren que los hospitales suministren avisos
sobre la disponibilidad de servicios no compen-
sados. Esto se lleva a cabo por anuncios publi-
cados en los periódicos de amplia circulación;
anuncios colocados en sitios tales como el área
de ingreso del departamento de urgencias y la
oficina de administración de negocios del hos-
pital; anuncios entregados a las personas; y no-
ticias entregadas a la Agencia de Sistemas de
Salud del área.
Los anuncios en los periódicos deben ser pu-
blicados por lo menos sesenta días antes del
comienzo del año fiscal del hospital. El conteni-
do del anuncio debe incluir el plan de asigna-
ciones del hospital, la cantidad de atención no
compensada disponible durante el año fiscal si-
guíente, y, cuando sea el caso, una declaración
afirmando por qué el hospital no espera alcan-
zar su nivel de cumplimiento anual. El hecho de
que una institución haya cumplido sus obliga-
ciones de cuidados no compensados durante el
año anterior, o que lo hará en el año fiscal pró-
ximo, también debe ser expresado.
Las regulaciones también incluyen provisio-
nes que requieran «servicios de la comunidad»,
y que éstos sean facilitados sin discriminación
en cuanto a credo, raza, color, origen nacional u
otras bases no relacionadas con la necesidad de
la persona de disponer de cuidados. Además,
las regulaciones prohiben a una institución ne-
gar a una persona la atención de urgencia si esa
persona reside en el área (o trabaja en el área de
acuerdo con el título XVI), a causa de su inca-
pacidad para pagar los cuidados suministrados.
Sin embargo, un paciente aceptado para aten-
ción médica de acuerdo con estas estipulacio-
nes puede ser dado de alta o trasladado a otra
institución, cuando esto no acarree un peligro
sustancial de riesgo de deterioro de la situación
médica del paciente.
Existen también regulaciones del servicio de
la comunidad, que están diseñadas para elimi-
nar las normas de ingreso excluidor. Las regula-
ciones muestran tres tipos de normas que cons-
tituyen el incumplimiento de la obligación del
servicio a la comunidad. Primero, si un hospital
ERRNVPHGLFRVRUJ
43
tiene la norma de ingresar sólo a aquellos indi-
viduos que son enviados por médicos con privi-
legio de equipo, y esto tiene el efecto de excluir
a ciertas personas de la comunidad, a causa de
que ellas no tienen un médico personal con
privilegios de equipo, se juzgará que el hospital
no cumple con la regulación. Para corregir tal
situación, el hospital debe tomar medidas para
ayudar a dichos individuos en el área de servi-
cio de la comunidad, que de otro modo no
serían capaces de recibir cuidados médicos en
la institución. Por ejemplo, un hospital estable-
cería una clínica de cuidados primarios a través
de la cual podrían ser hospitalizados los enfer-
mos o, alternativamente, podría contratar a doc-
tores calificados para tratar a aquellos que no
tienen un médico personal.
Segundo, si el hospital participa en el progra-
ma Medicare, pero son pocos los médicos con
privilegios de equipo que tratan a los pacientes
del Medicare, y ello tiene el efecto de negar a
tales pacientes la atención en la institución, es-
to también sería considerado como un incum-
plimiento. Si bien un hospital no necesita pedir
a todos los médicos del equipo que traten a los
pacientes del Medicare, debería, sin embargo,
tomar medidas para asegurar a los beneficiarios
del Medicare el acceso completo a los servicios
disponibles en la institución. Esto puede lograr-
se mediante un acuerdo voluntario con los mé-
dicos del equipo que quieran aceptar a los be-
neficiarios del Medicare, o contratando médicos
para tratar a este tipo de pacientes. Si no existe
suficiente número de médicos del equipo que
quieran participar en un acuerdo de envío de
enfermos, entonces la institución puede reque-
rir la aceptación de tales referencias de enfer-
mos con una condición para renovar u obtener
los privilegios del equipo. Otra medida que
puede tomarse incluye el establecimiento de
una clínica, mediante la cual pueden ser admiti-
dos los beneficiarios del Medicare que necesi-
tan hospitalización.
Si un hospital requiere un depósito de prein-
greso y, en consecuencia, se deniega la hospi-
talización o la atención médica, o se crean re-
trasos sustanciales en conseguir el ingreso o los
cuidados porque el individuo no puede pagar
tal depósito, esto sería considerado como in-
cumplimiento de las obligaciones de servicio a
la comunidad. Para corregir este tercer tipo de
incumplimiento de la norma, la institución no
necesita eliminar la exigencia del depósito en
todos los casos. Más bien, el hospital debe es-
tablecer acuerdos alternativos de modo que a
los individuos que no tengan el dinero necesa-
rio cuando son pedidos los servicios, pero que sí
serán probablemente capaces de pagarlos en fe-
cha posterior, no les sean negados los servicios.
44 GERENCIA DE HOSPITALES
La denegación del tratamiento o el ingreso a
una persona solamente porque no tiene medios
demostrables para poder pagar por tales servi-
cios, ha sido considerada por algunos tribuna-
les como una acción ilegal y arbitraria por parte
de una institución que tiene a su cargo la res-
ponsabilidad de servir a la comunidad en la cual
está localizado tal hospital. Un tribunal puede
hacer uso del permiso legal, los documentos de
constitución de la institución, la solicitud de
licencia de un hospital, o de las leyes de indi-
gencia del Estado, para moldear el deber que
tiene un hospital de mirar más allá de la capaci-
dad de pagar de una persona al decidir si tratar
o ingresar a dicho individuo.
Hasta qué punto es deber de un hospital su-
ministrar tratamiento o el ingreso para atención
médica, no es un asunto sin límites. Varios Esta-
dos siguen todavía el principio tradicional de
que un hospital no tiene la responsabilidad de
admitir o tratar a una persona en una situación
que no sea de urgencia. Sin embargo, diferen-
ciar la situación entre urgente y no urgente, no
es tarea sencilla. La denegación de cuidados
basándose en tal distinción puede resultar en
litigios civiles con acusación por denegación
ilegal de atención médica. Dadas las tendencias
que se están extendiendo sobre la obligación
de un hospital de atender médicamente en una
situación que no sea de urgencia, es necesario
que la institución desarrolle normas que exijan
que el personal del departamento de urgencias
valore la gravedad de la queja de lesión o enfer-
medad de una persona, sin considerar primero
la capacidad de esa persona para pagar por la
atención médica. El hospital y sus empleados
tienen a su cargo la responsabilidad de actuar
con un cuidado razonable en dichas circuns-
tancias. Si el tratamiento o el ingreso están in-
dicados, entonces hay que tomar medidas para
ver si tal persona tiene medios para poder pagar
la atención médica. Pueden pedirse depósitos
en este momento, o el traslado a otra institución
puede estar justificado. De este modo, el hospi-
tal estaría actuando razonablemente y cum-
pliendo con sus deberes de atención a los pa-
cientes no urgentes.
Responsabilidades del hospital*
... por alta ilegal, o traslado
de los pacientes
Si un hospital puede ser responsable por dete-
ner ilegalmente a un paciente, también tiene la
* Fuente: Health Law Center, Hospital Law Ma-
nual, vol. 1, Aspen Systems Corporation, diciembre
de 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
responsabilidad de prevenir la evasión o huida
de un paciente que necesita cuidados ulteriores,
cuando la partida de tal paciente le crea un
riesgo irrazonable de daño. Puede usarse una
restricción razonable con pacientes que no es-
tán mentalmente equilibrados, o que están
afectados por una enfermedad infecciosa. La
retención de tales pacientes es legalmente co-
rrecta si puede demostrarse que necesitan cui-
dado médico ulterior, y que su salida les haría
peligrar su bienestar o la salud y la seguridad de
las personas de la comunidad.
Los hospitales también pueden ser responsa-
bles por el alta ilegal o el traslado de pacientes
que se dañan a sí mismos o a los demás, como
consecuencia de su inoportuna salida de la ins-
titución. De modo similar, los hospitales serán
responsables de la muerte de pacientes, u otros,
que mueren como consecuencia de una libera-
ción inapropiada del paciente. Se producirá res-
ponsabilidad en los dos casos, si el hospital
sabía, o debía haber sabido, que los pacientes
constituían un riesgo sustancial de daño o peli-
gro para sí mismo o para los demás. Así pues,
ciertos hospitales del gobierno han sido califi-
cados como negligentes por el alta ilegal de
personas que cometieron un homicidio.
... por retener y detener a los pacientes
En la mayoría de los casos comunicados, basa-
dos en alegaciones de detención ilegal, los pa-
cientes argüyeron que fueron detenidos contra
su voluntad por no haber pagado las facturas
del hospital. Es fundamental que nadie debe ser
detenido por tal razón. También será considera-
da una demanda por detención ilegal, por la
detención voluntariamente aceptada de un pa-
ciente, más allá de un período estatutario, sin el
apoyo de un proceso legal.
Puntos de control de una
auditoría interna*
Normas de ingreso y alta
Una auditoría interna debe valorar la suficiencia
de las normas escritas para ingresar y dar de alta
a los pacientes, cómo fueron producidas, quién
es responsable de mantenerlas al día, el método
usado, y si los empleados están enterados con
respecto a las mismas. A continuación se señalan
los puntos de partida para que los auditores dise-
ñen auditorías a la medida para sus hospitales.
* Fuente: Seth Allcorn, Internal Auditing for Hos-
pitals. Aspen Systems Corporation, 1979.
 INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS
General
1. ¿Existen algunos tipos de enfermedad en
particular, que no serán ingresadas?
2. ¿Cuál es la norma para los ingresos de
urgencias? ¿Qué prioridad tienen sobre otros
ingresos y cómo se protege el procedimiento de
los abusos del privilegio del equipo?
3. ¿Qué hojas de liberación de responsabili-
dad son requeridas?
4. ¿Qué sistema de clasificación de pacien-
tes existe, y describe éste adecuadamente los
diversos grupos de pacientes?
5. ¿Son separados los pacientes rutinaria-
mente por el tipo de diagnóstico en el ingreso?
Financieros
1. ¿Qué norma es usada para ingresar a los
pacientes de caridad, y cómo controla el hospi-
tal su carga de caridad?
2. ¿Cuál es la norma en la petición de depó-
sitos por adelantado, de los pacientes que no
tienen cobertura de tercera persona pagadora?
3. ¿Cuál es el proceso de cribado para de-
terminar la capacidad de pago de los pacientes,
para adquirir información financiera y para con-
firmar la cobertura del seguro?
4. ¿Cómo se trata a los pacientes en los
reingresos, cuando tienen cuentas por pagar?
5. ¿Cuál es la norma para los descuentos en
las facturas del hospital?
Organización de los ingresos
1. ¿Está situada la oficina de ingresos en un
área bajo un supervivor, o está localizada en
otros edificios y áreas bajo varios supervisores?
¿Es efectiva la forma de organización?
2. ¿A quién informan los supervisores de in-
gresos?
3. ¿Qué autoridad y responsabilidades tie-
nen los supervisores?
4. ¿Está documentada la pauta de organiza-
ción y la entienden y conocen todos los em-
pleados?
5. ¿Qué provisión existe para coordinar las
demás operaciones del hospital con los ingre-
sos?
Personal de ingresos
1. ¿Existen descripciones adecuadas de todos
los puestos de trabajo de empleado y sirven
ellos de complemento a la organización exis-
tente? ¿Conocen los empleados su tarea?
2. ¿Qué provisión existe para vigilar la rota-
ción de los empleados, el absentismo y las ho-
ERRNVPHGLFRVRUJ
45
ras extraordinarias? ¿Cómo se maneja la escasez
de personal? ¿Se usan empleados temporales, o
las personas de otros departamentos cubren
temporalmente la oficina de ingresos?
3. ¿Qué provisiones existen para orientación
de los nuevos empleados, su adiestramiento, la
evaluación del rendimiento, la administración
de salarios y sueldos, y los beneficios del equi-
po?
4. ¿Están motivados los empleados, se iden-
tifican con los fines del hospital y son leales?
5. ¿Qué provisiones existen para la retroa I i -
mentación de los empleados?
Facilidades físicas para los ingresos
1. ¿Dónde está localizada la oficina de ingre-
sos en relación con el vestíbulo, las entradas
principales al servicio de urgencia, las historias
clínicas, las oficinas de administración y del ca-
jero, y las pautas de tráfico de pacientes y médi-
cos?
2. ¿Existe suficiente espacio para proveer la
intimidad de los pacientes cuando se les hace la
entrevista y existe espacio adecuado destinado
a zonas de espera, aseos, equipo, almacenaje de
las historias y personal?
3. ¿Son las condiciones de trabajo seguras y
confortables, de modo que estimulan un buen
rendimiento del empleado? ¿Está la zona limpia,
la temperatura controlada, agradablemente de-
corada y amueblada, y bien iluminada, y hay
señales de salida suficientes y bien marcadas, y
suficiente espacio de pasillos?
4. ¿Están adecuadamente equipados los in-
gresos, con máquinas de oficina, copiadoras y
teléfonos?
5. ¿Está diseñada el área para facilitar un
flujo de movimiento normal?
Trámites de ingreso
1. ¿Existe un sistema de prerregistro para el
ingreso de pacientes electivos y, si es así, sumi-
nistran las hojas y las instrucciones enviadas a
los pacientes información suficiente sobre el
hospital y su personal?
2. ¿Se conoce el censo actual en todo mo-
mento y están bien controladas las camas dis-
ponibles?
3. ¿Las hojas de ingreso, facilitan informa-
ción suficiente sobre todos los sistemas admi-
nistrativos del hospital? ¿Cuál es la distribución
de las hojas?
4. ¿Cómo son atendidas las ropas y los ob-
jetos valiosos de los enfermos? ¿Cómo son ma-
nejados los pagos adelantados?
46 GERENCIA DE HOSPITALES

5. ¿Se hace un esfuerzo para controlar la
carga de trabajo, escalonando la hora de llega-
da de los pacientes?
6. ¿Son recibidos los pacientes con afecto y
cortesía? ¿Qué disposiciones existen para la re-
troinformación del paciente y su familia con
respecto al tratamiento por parte del equipo?
7. ¿Cómo son acompañados los pacientes
hasta la sala, y qué hojas y registros les acom-
pañan?
8. ¿De qué actividades relacionadas con la
atención médica están responsabilizados en in-
gresos? ¿Qué pruebas de rutina son parte del
proceso de ingreso; piden en ingresos la histo-
ria clínica, y es la oficina de ingresos responsa-
ble de notificar al médico que atiende, de la
llegada del paciente?
9. ¿Están informados los médicos de los ni-
veles de ocupación de camas?
10. ¿Compilan en ingresos, diariamente y
semanalmente, estadísticas de todas sus activi-
dades?
Trámites de alta
1. ¿Quién tiene la autoridad para dar de alta o
trasladar a un paciente, y cómo se informa a la
oficina de ingresos?
2. ¿Cuál es el procedimiento empleado para
devolver las ropas y los objetos valiosos de los
pacientes?
3. ¿Son informados los parientes tan pronto
como es ello posible y es concertado el trans-
porte para el paciente? ¿Quién es responsable
de asegurarse de que el paciente puede hacer el
viaje con seguridad?
4. ¿Quién es el responsable de que el pa-
ciente ha recibido las instrucciones adecuadas
para la atención de su salud, así como los medi-
camentos, si es necesario? ¿Cuál es el trámite
para el seguimiento de las citas del paciente
externo?
5. ¿Qué trámites de control existen sobre la
historia clínica y otros registros e informes del
paciente?
DEPARTAMENTO
DE FACTURACIÓN
En muchos casos, el proceso de facturación es
considerado estrechamente como el sistema
que produce solamente facturas, cartas de co-
bro, listados de balances de comprobación y
uso de caja. Es esencial ensanchar esta pers-
pectiva, para incluir en ella todas las funciones
relacionadas con la facturación desde el proce-
so de ingreso, o registro de los pacientes exter-
nos, al último cobro de la factura del enfermo.
Las interacciones y dependencias de estas fun-
ciones se muestran en la figura 3.6.

Figura 3.6. Sistema de gestión de las cuentas por cobrar: interacciones y dependencias
de las funciones de facturación

Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever, «Accounts Receivable Management—An Overview», Topics in
Health Care Financing, primavera de 1982, figura © 1981 por Coopers & Lybrand, Filadelfia, reproducida con
autorización.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS
Funciones de la administración
de cuentas pendientes de cobro*
Es también importante distinguir entre las fun-
ciones de la parte delantera y la posterior de la
administración de cuentas por pagar. Las fun-
ciones frontales de la oficina deben ser defini-
das como aquellas que se relacionan tanto con
el contacto inicial con el paciente, como con la
recogida de la información de identificación y
para el cargo, necesarias para la facturación.
Esto incluye el ingreso de los pacientes, las ci-
tas, recepción, índice maestro de los pacientes,
captura de cargos y consejo financiero. Las fun-
ciones de la parte interior de la oficina pueden
ser definidas como aquellas que implican al pa-
ciente después del alta, incluyendo facturación,
cuentas por pagar, administración de caja, co-
bro e información estadística. Las funciones de
la parte interior de la oficina tienen lugar nor-
malmente durante la «rutina de alta», tanto para
los pacientes ingresados como para los exter-
nos, e implica la facturación y el cobro de los
servicios hospitalarios.
Paciente ingresado y paciente externo
Es importante analizar el manejo de las cuentas
por pagar, en términos tanto de servicios a los
pacientes ingresados, como a los pacientes ex-
ternos, porque los dos servicios son completa-
mente diferentes.
En el caso de los pacientes ingresados, las
facturas son ordinariamente de más alto valor
en dólares y menor en número que las de los
pacientes externos. Además, existen muchas
oportunidades para recoger la información re-
querida para la facturación y el cobro de la parte
de la responsabilidad del paciente, de la factura
del hospital. Por ejemplo, el cobro de la cuenta
puede hacerse en el preingreso, en el día del
ingreso, durante la estancia en el hospital, el día
del alta, o después de que el paciente ha sido
dado de alta.
El servicio de pacientes externos, en cambio,
crea un conjunto diferente de circunstancias.
Por ejemplo, el paciente externo es examinado,
tratado y dado de alta en el mismo día; por esta
razón, el cobro de la cuenta y la recogida de la
información financiera apropiada en el día del
servicio es importante. El hospital puede dispo-
ner solamente de unas cuantas horas o minutos,
* Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever,
«Accounts Receivable Management-an Overview»,
Topics in Health Care Financing, primavera de 1982.
Los autores son consultores de salud con Coopers
Lybrand, Filadelfia.
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47
para realizar estas tareas. Esta es la razón por la
que hay que disponer de normas y trámites do-
cumentados, que señalen por adelantado en
qué momento será realizado el cobro de la
cuenta en el proceso de atención al enfermo, y
qué medidas habrá que tomar si el paciente
externo no quiere, o no puede, pagar los servi-
cios. El cobro en el día del servicio es particular-
mente importante en los pacientes externos,
porque las facturas son normalmente de menor
cantidad de dólares y en mayor número que las
de los ingresados. Esta diferencia produce un
costo mayor en su facturación y cobro, hasta el
punto de que el costo del envío de las facturas
excede a veces el valor del cargo en sí.
Muchos hospitales están ampliando sus ins-
talaciones para pacientes ambulatorios; sin em-
bargo, algunos lo están haciendo sin revisar los
sistemas de informática diseñados para proce-
sar volúmenes mucho más pequeños. Como re-
sultado de la ampliación de estas instalaciones,
el volumen de las visitas de los pacientes
aumenta y los sistemas existentes se colapsan
bajo el volumen incrementado. Además, existe
una falta general de sistemas de informática di-
señados para manejar los problemas específicos
asociados con la recepción, el consejo financie-
ro, la facturación, y el crédito y cobro de los
pacientes externos.
Esta escasez se ha producido porque muchos
de los sistemas existentes hoy en el mercado
fueron diseñados primeramente como sistemas
para ingresados, y al proceso de los enfermos
externos no se le dio, o no se le pudo dar, la
consideración adecuada a causa de las limita-
ciones del hardware y del software, y de los
costos. Esta situación está cambiando ahora
con los avances tecnológicos que se han hecho
en los mini y microordenadores y el software
asociado. Estos mini y microordenadores están
haciendo posible que el proceso y facturación
automática de los pacientes externos sea reali-
zado de modo eficaz en cuanto al costo.
Uno de los aspectos más importantes de la
relación entre los servicios de ingresados y ex-
ternos es que los exámenes y los tratamientos
que previamente requerían estar ingresados pa-
ra su realización, se pueden hacer ahora cada
vez con más frecuencia en plan de externo, gra-
cias al aumento de tecnología. La cobertura de
estos servicios por el seguro, sin embargo, no
ha ido al mismo ritmo que el que han llevado
los tipos de exámenes y pruebas, que ahora
pueden ser realizadas con seguridad sobre base
ambulatoria. Puede esperarse que la tendencia
ambulatoria creciente aumente en el futuro, por
lo que las terceras personas pagadoras están
revisando y evaluando esta situación, si bien se
han realizado aún pocas medidas correctoras.
48 GERENCIA DE HOSPITALES

Control de la facturación* Tabla 3.1. Informe del proceso de facturación

Los problemas de la facturación y las cuentas Total/Objetivos/

sin cobrar, y la administración de la caja no son Categoría Comentarios
difíciles de descubrir, ya que son fácilmente
identificares en los informes financieros del Facturado Por tipo de pagador.
hospital. Por ejemplo, un aumento significativo Presente Medicaid
Anterior Cruz Azul
en los días de beneficios en las cuentas por
Sin facturar Medicare
cobrar, una diferencia negativa en la caja espe- Presente Comercial
rada de las cuentas pendientes de cobro y el Anterior Comp. de trabajadores
aumento en valor en dólares de la categoría de Pagos no pedidos Autoasalaríado
noventa días y más, en el balance, todos ellos Presente Otros
son señales de aviso de la existencia de proble- Anterior
mas en el proceso de facturación. Sin embargo, Correspondencia
en muchos casos, cuando estos informes han Sin contestación
sido hechos públicos, el daños ya ha sido he- Presente
A t i
cho.
Para evitar estos problemas, algunos hospita-
Comentarios/medidas tomadas
les han instituido sistemas e informes de admi-
Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever,
nistración que identifican cuándo y dónde ocu- «Back Office Functiones of the Billing Process», To-
rren los problemas en las funciones de factura- pics in Health Care Financing, primavera de 1982,
ción/cuentas por cobrar y gestión de caja. tabla © 1981 por Coopers Lybrand, Filadelfia, repro-
Un informe que ha sido usado eficazmente ducida con permiso.
por los hospitales, es el informe del proceso de
facturación (véase Tabla 3.1). Este informe pro-
porciona al administrador un informe del inven- paciente o el interventor pueden no darse cuenta
tario y situación del proceso total de factura- del problema hasta que éste sale a la superficie
ción en cuentas facturadas y no facturadas. posteriormente, como una dificultad del movi-
También establece objetivos (o fines) para las miento de caja.
cuentas facturadas y no facturadas clasificadas, Un informe en particular que los administra-
de todos los pagadores. Usando un sistema de dores financieros de los hospitales han encon-
objetivos que establece metas, los oficinistas trado muy útil para controlar la función interior
de facturación trabajarán ordinariamente para de la oficina, es el Informe del interventor sobre
cumplir con todas las facturas establecidas co-
mo primer objetivo, trabajando luego en las
cuentas problemas en su totalidad en un grupo, Tabla 3.2. Informe de seguimiento de tercera
o a veces pasarán estas cuentas a su supervisor persona
inmediato para su solución. El informe del pro-
ceso de facturación incluye también criterios Inventario/Objetivo/Comentarios
para medir los pagos no solicitados.
Otro informe que han usado los hospitales Comienzo del inventario
eficazmente es el informe del seguimiento de Reclamaciones nuevas
Revisada esta semana
tercera persona (véase Tabla 3.2). Este informe
Terminación del inventario
se usa del mismo modo que el Informe del pro-
Balance objetivo
ceso de facturación, estableciendo objetivos e Desacuerdo
inventarios para el seguimiento de terceras per- Comentarios
sonas. El informe se presenta diariamente y re- Por:
sumido semanalmente, con comentarios sobre Comercial
cualquier diferencia y las medidas tomadas. La Compensación de trabajadores
situación del seguimiento sobre las reclamacio- Champús
nes de seguro rechazadas o no pagadas por otra Medicare
causa, es una estadística que no es conocida Cruz Azul
exactamente o informada frecuentemente. Una Autoasalariado
vez más, el administrador de las cuentas del Comentarios/medidas tomadas

Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever,

* Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever, «Back Office Functiones of the Billing Process», To-
«Back Office Functions of the Billing Process», Topics pics in Health Care Financing, primavera de 1982,
in Health Care Financing, primavera de 1982. tabla © 1981 por Coopers Lybrand, Filadelfia, repro-
ducida con permiso.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS 49

Tabla 3.3. Informe del estado semanal del interventor

Medición del rendimiento Semana de Semana anterior Objetivo

Caja
Total de recibos de pacientes
Cruz azul
Seguro
Medicare
Medicaid
Autoasalariado
Otro
Facturación
Total de dólares facturados
Cuentas de ingresados sin facturar
Cuenta de externos sin facturar
Cuentas de ingresados no facturables
Cuentas en el sistema durante más de 3 días
Crédito
Total facturado, no pagados
Cruz Azul
Seguro
Medicare
Medicaid
Autoasalariado
Entrevistas de crédito
Dólares cobrados
Correspondencia no contestada
Por cobrar y petición de caja
Total cuentas de activo
Total por cobrar
Días de renta
Caja no pedida
Cobros
Cantidad enviada a agencias
Cantidad enviada hasta la fecha
Cantidad recuperada hasta la fecha
Porcentaje recuperado
Cobros internos
Cobros internos hasta la fecha
Porcentaje recuperado
Llamadas de apremio
Comentarios/medidas tomadas

Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever, «Back Office Functiones of the Billing Process», Topics in
Health Care Financing, primavera de 1982, tabla © "1981 por Coopers Lybrand, Filadelfia, reproducida con
permiso.

la situación semanal (véase Tabla 3.3). El pro-
pósito de este informe consiste en suministrar al
administrador una instantánea de la situación
del proceso de cuentas completo del paciente.
En este informe están contenidos: 1) las medi-
ciones de rendimiento para la comparación de
la semana presente con la semana anterior, y 2)
los objetivos de las actividades de facturación y
cobro. Los objetivos son establecidos para cada
componente de las funciones de proceso/co-
bro, dentro del proceso de facturación, inclu-
yendo los recibos totales del paciente, factura-
ciones/crédito por cobrar, peticiones de caja y
cobros. Cada semana, las diversas unidades in-
forman sobre su rendimiento y comentan las ra-
zones de cualquier diferencia, y, lo que es más
importante, las medidas tomadas.
Personal*
Pueden usarse normas sobre el establecimiento
de las necesidades de personal en los departa-
mentos de crédito y cobro. Una norma implica
* Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever,
«Back Office Functions of the Billing Process», Topics
in Health Care Financing, primavera de 1982.

ERRNVPHGLFRVRUJ
50 GERENCIA DE HOSPITALES
la conservación de libros e informes de admi-
nistración, en los que el número de ítems de
cada categoría que pueden ser realísticamente
realizados por el personal del departamento es
conservado durante un período de treinta a se-
senta días. Específicamente para cada categoría
de personal, estos protocolos deben contener lo
siguiente:
• cobradores (número de llamadas telefóni-
cas y valor en dólares; número de cartas
contestadas y valor en dólares);
• consejeros financieros (número de pacien-
tes entrevistados y valor en dólares);
• paralegal (número de cuentas que requie-
ren comparecencia en los tribunales y valor
en dólares; número de referencias al abo-
gado y valor en dólares).
Los totales en cada categoría serán entonces
separados en el inventario total, por cada cate-
goría, para llegar al número de empleados re-
queridos. El hospital debe determinar qué atra-
sos serían aceptables en cada categoría y consi-
derar estos totales, al decidir sobre el número de
empleados necesarios. Entonces deben ser es-
tablecidas y comunicadas las mediciones del
rendimiento y objetivos para cada categoría.
Robos en la facturación y
cobro*
El proceso de facturación y cobro en los hospi-
tales y otras instituciones de cuidados sanitarios
se ha hecho tan complejo, que es un tópico
favorito de discusión entre los periodistas, los
medios de comunicación social, y los consul-
tantes de hospitales. Todos los progresos he-
chos en la preparación de los ingresos, los mé-
todos de cargo automáticos y la computari-
zación, han hecho bien poco para reducir la
proporción monstruosa de errores, y la asom-
brosa carga de quejas y reclamaciones de co-
rrecciones, por parte de los pacientes.
Cobro
El potencial del fraude en el proceso de cobro
puede ser pequeño en comparación con otras
áreas del hospital, pero cuando tal fraude es
perpetrado con éxito durante un cierto período
de tiempo, puede drenar sustancialmente los
fondos del hospital.
* Fuente: Walter Nagel, «Health Care Industry's
Vulnerability to Theft», Topics in Health Care Finan-
cing. invierno de 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Ha habido casos de connivencia masiva entre
el personal de cobro del hospital y las agencias
de cobro. Deudas perfectamente cobrables son
declaradas a veces incobrables. Dichas cuentas
son a menudo entregadas a una agencia y co-
bradas en su totalidad. Una parte puede ser
entregada en el hospital, y el resto dividido en-
tre los oficinistas de cobro y la agencia de co-
bro.
Facturación
Con una cobertura cada vez mayor por terceras
personas pagadoras, las oportunidades de robo
en el proceso de facturación y cobro puede dis-
minuir gradualmente. Sin embargo, las oportu-
nidades de robo serán siempre grandes cuando
todo el proceso de facturación sufre de una
asombrosa carga de saldos pendientes por co-
brar. Cuanto menos al día están los procesos
legítimos de facturación y cobro, más fáciles
serán los desfalcos.
La prevención del robo en esta área es difícil.
Los sistemas de facturación varían, tal como lo
hacen las escapatorias y las oportunidades para
el fraude. Es suficiente decir que la vehemente
atención a la legitimación del proceso de factu-
ración y cobro, no es suficiente. Estar alerta al
fraude potencial es esencial. El sistema total
de comprobaciones, los balances, métodos de
auditorías internas, y las técnicas de investiga-
ción tienen que ser aplicadas a estos problemas.
Robo en los cargos auxiliares*
Aunque algunos hospitales tienen una tarifa
global para toda la atención médica del pacien-
te, el Medicare, el Medicaid y otros planes de
tercera persona requieren usualmente un listado
separado de los cargos por servicios auxiliares.
También ciertos servicios, como los rayos X, los
cardíacos y los respiratorios, pueden ser exclui-
dos de la tarifa global. En algunos hospitales,
estos tipos de departamentos son establecidos
como corporaciones privadas y presentan sus
propios cargos. Dependiendo de las facilidades
del proceso de datos en el hospital y los acuer-
dos hechos con estos departamentos, los car-
gos a los pacientes pueden ser procesados a
través del ordenador del hospital, de una orga-
nización de servicio exterior, o manualmente
por el propio departamento. Por consiguiente,
* Fuente: Walter Nagel, «Health Care Industry's
Vulnerability to Theft», Topics in Health Care Finan-
cing, invierno de 1978.
 INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS
ya sea el hospital quien carge por cada ítem
separadamente, u opere con tarifa global que lo
incluye todo, o bien solamente parcial, los car-
gos auxiliares generalmente tienen que ser fac-
turados al propio paciente, o procesados me-
diante el sistema interno de contabilidad.
Cuentas de los pacientes
La mayoría de los hospitales tienen hoy algún
tipo de sistema de informática para las cuentas
de los pacientes. Los sistemas más antiguos
usan un tipo de tarjeta de cargo de identifica-
ción del paciente, que incluye el nombre del
paciente y el número (sucesivamente el número
de la ciudad, o el Estado como sea requerido),
el nombre del médico y otra información perti-
nente. Los cargos de los servicios auxiliares son
procesados uniendo a la identificación del pa-
ciente una hoja de cargos de servicios auxilia-
res. Las hojas son entonces perforadas e intro-
ducidas en el ordenador. Los sistemas más com-
plicados emplean tubos de rayos catódicos en
las estaciones de enfermería, para introducir la
información del paciente. En otros casos, los
cargos para ítems especiales son «precargados»
y retenidos en la memoria del ordenador, hasta
que la segunda entrada en la estación de enfer-
mería retira el precargo y transfiere la cantidad
mediante código a la cuenta del paciente. En la
mayoría de los casos, los servicios se cargan a
los pacientes cuando se les suministran.
Pantalla de tubos de rayos catódicos
La administración no puede asumir que captu-
rará todos los cargos de los servicios auxiliares
por medio del uso de los tubos de rayos catódi-
cos. El equipo médico puede olvidar accidental-
mente cargar a un paciente, o una enfermera
puede olvidar a propósito cargar a un paciente,
que es un amigo o un pariente.
Los administradores tienden a asumir inco-
rrectamente que en el nuevo sistema de tubo
de rayos catódicos, el número de identificación
del paciente (con un dígito de comprobación)
asegura que es cargado el propio paciente, y
que si el código del cargo del departamento y
las cantidades de dólares son programadas co-
rrectamente, es facturado el cargo correcto. El
sistema de pantalla de tubos de rayos catódicos
no puede garantizar que ciertos cargos, tales
como los de monitores y defibriladores, van al
paciente apropiado. Este equipo, el de monito-
res y los defibriladores es trasladado de pa-
ciente a paciente, y a menudo por equivocación
se le cargan a un paciente estos servicios. El
ERRNVPHGLFRVRUJ
51
departamento de ingeniería biomédica o el de
cardiología deben ser responsables de la distri-
bución y control de este equipo.
DEPARTAMENTO DE CRÉDITO
Y COBRO*
Los hospitales han sido eficaces en la solución
de los problemas de sus departamentos de co-
bro, revisando primero las normas y procedi-
mientos de organización del hospital. En mu-
chos hospitales, el departamento de cobro no
se ve implicado hasta que la cuenta no tiene de
ciento veinte a ciento cincuenta días de exis-
tencia. Esto es, generalmente, demasiado tarde
para que sea de utilidad al ciclo de facturación;
alrededor de sesenta y noventa días es lo que
sería de desear. Cuando el departamento de co-
bros entra en el ciclo de facturación tan pronto
como sea posible, el flujo de caja del hospital es
normalmente acelerado y las cifras de pérdidas
por deudas incobrables decrecen.
El paso siguiente a dar consiste en revisar el
apoyo que suministra al departamento, el siste-
ma de informática. Los informes de balance de
prueba semanales, distribuidos por terceras per-
sonas pagadoras, son documentos comproba-
dos que pueden ser usados eficazmente. Cuan-
do los cobradores reciben un balance prueba
semanal, la cantidad es más actual porque han
sido aplicados los pagos por terceras personas.
Este paso debería ir seguido por una revisión
de los avisos de apremio que aparecen en la
factura del paciente para estar seguros que es-
tán redactados de la manera más eficaz.
Los problemas ocurren a menudo en el de-
partamento de crédito y cobro a causa de la
ausencia de un buen manual de cobro. Un buen
manual esbozará específicamente las obligacio-
nes y responsabilidades de cada individuo
dentro de la unidad. El manual debería contener
también las normas del hospital con inclusión
de: la asistencia gratuita, los cobradores exter-
nos, los pagos presupuestarios, cuentas moro-
sas, y las pérdidas por cuentas incobrables.
Finalmente, la ausencia de objetivos de ren-
dimiento y de estándar de medición, pueden ser
un problema para un departamento de crédito y
cobro. Ciertos hospitales han establecido con
éxito, objetivos para el departamento de crédito
y cobro. Uno es la medición de la cantidad de
dólares enviados a los cobradores externos, así
como el porcentaje del cobro. Esta estadística
* Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever,
«Back Office Functions of the Billing Process», Topics
¡n Health Care Financing, primavera de 1982.
52 GERENCIA DE HOSPITALES
puede ser importante, porque si el rendimiento
de un cobrador externo es muy bueno, quizás el
departamento de cobros del hospital no esté
empleando tiempo suficiente en dichas cuentas.
Otra medida usada por los hospitales consiste
en el número de avisos de apremio hechos y la
eficacia de estos avisos. Estas y otras medicio-
nes del rendimiento, junto con los objetivos se-
manales establecidos, pueden ser encontradas
en el Informe del interventor sobre el estatus
semanal (Tabla 3.3).
Funciones
Las funciones típicamente existentes en el de-
partamento de crédito y cobro de un hospital
son:
• Seguimiento de las cuentas morosas (co-
bradores): apremios por teléfono, cartas de co-
bro, entrevistas.
• Correspondencia: entrevista telefónica, co-
rreo.
• Consejero financiero.
• Desarrollo de normas y trámites.
• Conocimiento de las regulaciones federales
y del Estado.
• Ejercicio paralegal: derecho de retención,
Tribunal de demandas menores, bancarrotas,
aspectos legales de las regulaciones federales y
del Estado, envíos al abogado.
• Selección y control de la agencia de cobro
exterior.
• Facturación de seguros, seguimiento (a ve-
ces existente en la facturación); y
• Desarrollo de sistemas, incluyendo entrela-
zamiento con el sistema de informática, e inter-
acciones con otros departamentos.
La tabla 3.4 señala las funciones existentes
típicamente en el departamento de crédito y co-
bro, y sus puestos correspondientes.
Normas y trámites
Preingreso
Todas las hojas cumplimentadas de preingreso
deben ser entregadas en la sección de crédito
para su revisión. Esta o su designada debe dis-
poner de normas y trámites documentados que
instruyan al personal en:
• Comprobar a todos los paciente frente al
archivo de deudas incobrables y cuentas abier-
tas de autoasalariados.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Comprobar la cobertura por parte de todas
las terceras personas; y
• Estimar, basándose en el proyectado perío-
do de estancia, la parte de la factura correspon-
diente al riesgo del paciente. Esta computación
debe incluir las cantidades no cubiertas por el
seguro, las cantidades deducibles y de cosegu-
ro, las diferencias por habitación, y las tarifas
por el uso del teléfono.
Además, debe pedirse un depósito en los in-
gresos de todos los pacientes por la responsabi-
lidad estimada de los autoasalariados por los
apartados no cubiertos por el seguro. Los pa-
cientes sin cobertura por tercera persona
(autoasalariado) deben ser requeridos para que
hagan un depósito mínimo basado en el cargo
per diem por la duración de estancia estimada.
A los pacientes con deudas incobrables, o
cuenta abierta, debe pedírsele que hagan acuer-
dos de liquidación antes del ingreso. Los reque-
rimientos de depósito serán entonces comuni-
cados por teléfono y los pacientes con recursos
limitados serán entrevistados y ayudados, apli-
cándoles el Medicaid u otras organizaciones de
caridad. Ciertos ingresos son a veces postpues-
tos en aquellos casos en los que no se pueden
hacer acuerdos financieros apropiados.
Ingreso
Los ingresos de urgencia, en su mayor parte, se
hacen sin considerar la suficiencia financiera. Si
el paciente no tiene cobertura por una tercera
persona, o medios para pagar, el departamento
de crédito asistirá al paciente o a su represen-
tante para obtener ayuda financiera del Medica-
re, el Medicaid u otra organización caritativa
gubernamental.
Los ingresos electivos y otros no urgentes,
que llegan sin haber hecho la revisión de prein-
greso, deben ser admitidos si hay evidencia de
cobertura por tercera persona y es pagado el
depósito requerido, o el paciente es autoasala-
riado y paga el depósito requerido, y es firmada
la hoja de asignación de beneficios.
En los casos en que el paciente tiene cober-
tura por tercera persona, pero no puede pagar
su riesgo como autoasalariado, el paciente debe
ser enviado al departamento de crédito. Durante
la entrevista de crédito, el paciente deberá estar
de acuerdo con las obligaciones de pagar su
parte de riesgo como autoasalariado antes del
alta. Ciertos ingresos son a veces postpuestos
en los casos en que no se pueden hacer acuer-
dos financieros apropiados. En todos los casos,
se debe notificar al médico cuándo los ingresos
son postpuestos.
 INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS 53

Tabla 3.4. Organización funcional del departamento de crédito y cobro

Administrador Consejero financiero

Revisa los libros de actividad, y los informes de Entrevista a los pacientes enviados por los depar-
control de la administración, diariamente, para tamentos de ingreso o ambulatorio, sin cober-
vigilar el rendimiento y resolver los problemas. tura completa de seguro y/o los que tienen
Recomienda normas a la administración del hos- cuentas morosas para:
pital. • informar a los pacientes de las normas del hos-
Adiestra al personal nuevo sobre los trámites de pital;
crédito y cobro. • acordar la cobertura financiera apropiada para
Dirige y es responsable del rendimiento con éxito los pacientes con autosalario;
de todos los componentes de crédito y cobro. • ayudar a los pacientes a obtener tarjeta médica,
si están cualificados;
Oficial de la correspondencia • arreglar pagos contractuales, para los pacientes
Recibe las preguntas de los pacientes, hechas por que son capaces de atender a sus responsabili-
teléfono, y resuelve sobre: dades financieras;
• balances incorrectos; • recomendar a los pacientes para cuidados gra-
• pagos no pedidos; tuitos, de acuerdo con las normas del hospital.
• balances no cubiertos por el seguro del enfer-
mo; Oficial paralegal
• números y direcciones del seguro, incorrectos; Trabaja en estrecho contacto con el abogado del
• etcétera. hospital, con respecto a:
Recibe la correspondencia de los pacientes que • tribunal de pequeñas demandas;
comentan sobre si: • pleitos legales;
• el hospital ha recibido el pago en su totalidad; • otras acciones legales.
• el paciente tiene una cobertura del seguro, que Entrevista a los pacientes, con la aprobación del
no está reflejada en la factura; abogado del hospital, que están amenanzando
• el paciente no recibió la factura. con demandar, pero que no han ejercitado la
Resuelve los problemas de la correspondencia por acción legal.
correo, y contesta sobre las preguntas y la co- Se mantiene al corriente, con respecto a los as-
rrespondencia, contestada y sin contestar. pectos legales de las regulaciones federales y
estatales.
Prepara y mantiene un Libro Diario de la actividad
Oficial de cobro
sobre las entrevistas, los casos del tribunal de
Realiza el apremio telefónico a los pacientes con
pequeñas demandas, correspondencia, los ca-
cuentas morosas y establece acuerdos para el
sos preparados para acción legal, etc.
pago.
Registra todas las llamadas, la correspondencia,
las entrevistas, las actividades relacionadas con
los esfuerzos para el cobro, en un diario de
actividades.
Entrevista a los pacientes enviados por los conse-
jeros financieros, que son capaces de pagar,
pero que no quieren hacerlo.
Entrevista a los pacientes con cuentas morosas
grandes, en los que la solución por teléfono no
es práctica:
• determina la liquidación de las cuentas, de
acuerdo con la norma del hospital;
• acuerda el pago reducido, cuando sea aplicable.
Usa cartas de cobro y telegramas cuando es nece-
sario.
Envía a los supervisores paralegales cuentas que
no pueden ser resueltas, o que amenzan acción
legal contra el hospital.
Envía y vigila las cuentas dirigidas a la agencia
externa de cobro, de acuerdo con las normas
del hospital.
Vigila la lista preliminar para la anulación de deu-
da incobrable.

Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever, «Back Office Functions of the Billing Process», Topics in Health
Care Financing. primavera de 1982.

ERRNVPHGLFRVRUJ
54 GERENCIA DE HOSPITALES
Alta
Deben establecerse normas y trámites mediante
los cuales las porciones de riesgo de las factu-
ras del paciente deben ser pagadas en el mo-
mento del alta, o deben hacerse acuerdos de
crédito con el departamento de crédito y cobro
del hospital. Una vez que ha tenido lugar la
facturación, las normas y trámites efectivos de-
ben ponerse en práctica para el seguimiento
apropiado de las facturas del paciente y de la
tercera persona, con el fin de asegurar un pron-
to recibo del pago.
En casos en los que el paciente no paga a su
tiempo, las normas y procedimientos deben po-
nerse en práctica para enviar la factura del pa-
ciente a una agencia de cobro, liquidación, de-
preciación de las deudas incobrables o asisten-
cia gratuita. Las autorizaciones para acuerdos
deben contener normas similares en formato,
pero no necesariamente en contenido, a las si-
guientes: tres a seis meses de antigüedad de la
deuda, 60 por 100 de acuerdo; seis a doce me-
ses de antigüedad de la deuda, 50 por 100 de
acuerdo; y más de doce meses de antigüedad
de la deuda, 30 por 100 de acuerdo.
Pacientes externos
Lo razonable es que las normas y trámites escri-
tos para el crédito y cobro de los pacientes
externos sean los mismos que para los ingresa-
dos. El tipo de normas difiere algo, a causa del
mayor número de entrevistas, a un cargo menor
por visita. El sistema de trámites de crédito y
cobro de los pacientes externos necesita abar-
car:
• Registro controlado de los pacientes por
cada visita del paciente externo, incluyendo la
identificación positiva del paciente.
• Tratamiento de los pacientes solamente
cuando están registrados apropiadamente antes
del servicio, y registro complejo de los servicios
suministrados.
• Contabilidad estricta de los documentos
que autorizan y registran los servicios; y
• Facturación exacta y a tiempo de los servi-
cios.
Debe pedirse una prueba de identificación en
el momento del ingreso, considerándose válido
el permiso de conducir o la tarjeta de la tercera
persona pagadora. Debe pedirse dinero para to-
dos los importes de los autoasalariados y las
tarjetas Master Card y Visa deben ser evaluadas.
El resto de las normas de crédito y cobro para
los ingresados puede aplicarse a los externos.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Informe de la administración
El propósito del informe de la administración
consiste en capacitar al departamento de crédi-
to y cobro para poder medir la efectividad de la
tarea del empleado, así como la eficacia del
departamento en conjunto. Algunos diarios e
informes de administración que han sido usa-
dos con éxito por los hospitales son:
• Diario del consejero financiero. El propósi-
to de este diario consiste en mantener un regis-
tro de los pacientes enviados para consejo fi-
nanciero, las razones para ello, la cantidad de la
factura y los términos acordados. Al final del
día, y cada semana, tanto los consejeros finan-
cieros como los administradores de crédito y
cobro dispondrán de un documento para co-
municar los progresos logrados y las áreas a
mejorar.
• Diario de correspondencia por teléfono. El
propósito de este diario consiste en capacitar a
los oficinistas de la correspondencia para anali-
zar la eficacia de sus actividades diarias. El pro-
tocolo contiene una lista con el nombre del pa-
ciente, la razón de la llamada, la disposición, los
acuerdos de pago hechos y las observaciones,
que pueden incluir, por ejemplo, el hecho de
que el paciente fue facturado como autoasala-
riado, pero que realmente tenía un seguro de
tercera persona. El protocolo de corresponden-
cia telefónica es también un buen barómetro
que indica cómo están rindiendo las otras fun-
ciones de la administración de cuentas por co-
brar. Por ejemplo, una gran cantidad de llama-
das afirmando que el paciente tiene una cober-
tura por tercera persona, puede indicar que en
ingresos no están realizando eficazmente las
funciones de preingreso o de confirmación de
seguro.
• Protocolo de correspondencia. Correo. Este
diario sirve el mismo propósito que el de corres-
pondencia por teléfono, de suministrar un meca-
nismo a los oficinistas de la correspondencia
para medir la eficacia de sus actividades diarias.
La correspondencia-correo puede indicar tam-
bién que pueden estar ocurriendo problemas en
diversos estados del proceso de administración
de las cuentas por cobrar. Por ejemplo, las que-
jas de muchos pacientes que insisten en que los
pagos a los hospitales fueron hechos en su to-
talidad, pueden sugerir que puede haber un
problema de mala aplicación de caja en algún
sitio en el proceso de facturación.
• Diario de actividad de cobro. Este proto-
colo es un documento importante para los co-
bradores. Capacita a ios cobradores para regis-
trar y analizar su rendimiento telefónico diario.
Este protocolo suministra el nombre, el balance
 INGRESOS. FACTURACIÓN Y COBROS
y la edad de la cuenta, si se hizo contacto y con
quién, y la información sobre los acuerdos rela-
tivos al pago. El diario debe ser usado en con-
junción con la técnica de entrevista telefónica,
descrita en las páginas 56 y 57.
• Protocolo paralegal. Este diario capacita la
medición de eficacia de la sección paralegal. El
supervisor y el oficinista paralegal pueden revi-
sar y discutir la intensidad del trabajo, sobre
una base diaria y semanal, y decidir sobre las
áreas en que hay que concentrarse.
• Informes resúmenes de la actividad de co-
bro diario y semanal. El informe sumario diario
resume los contactos, los acuerdos de pago, las
cantidades entregadas para su cobro a una
agencia de cobro o abogado, y la asistencia gra-
tuita sobre base diaria. Esta información es
acopiada de los protocolos diarios del conseje-
ro financiero, de lo protocolos de correspon-
dencia (teléfono y correo), de los protocolos de
actividad de cobro, y de los diarios paralegales.
El informe resumen semanal es una compilación
de los informes diarios.
Morosos e impagados
Un problema importante encontrado en mu-
chos hospitales es el listado de los balances de
comprobación envejecidos (BEC). Los hospita-
les que hacen esfuerzos de crédito y cobro-
costo eficaces, usan a menudo para diferentes
propósitos una variedad de BCE. Estos inclu-
yen:
• Tipo financiero, categoría de envejecimien-
to, primero el balance mayor. Este BCE le per-
mite a los cobradores específicos trabajar sobre
ciertos tipos financieros, empezando con el ba-
lance mayor. Por ejemplo, un cobrador puede
estar siguiendo cuentas del Medicare, mientras
que otro está siguiendo cuentas de la Cruz Azul
que no han sido pagadas.
• Deuda irrecuperable, cuentas con pérdida
total. Este BCE suministra un acceso rápido a
las cuentas que han sido pérdidas totales y ha
resultado útil cuando estos pacientes visitan de
nuevo el hospital pidiendo ingreso o tratamiento.
• Cuentas de cobrador. Este BCE permite
una estrecha supervisión de aquellas cuentas
que han sido enviadas a agencias cobradoras
externas.
• Autoasalariados alfa. Este BCE permite el
seguimiento y el tratamiento especial por un
cobrador designado para las cuentas morosas
de autoasalariados.
Otro apoyo puede ser proporcionado a los
departamentos de crédito y cobro por sistemas
ERRNVPHGLFRVRUJ
55
de informática en forma de procedimientos para
balance automático de las cuentas con pérdida
total. Una vez que las cuentas han sido aproba-
das como pérdida total, estos balances de
cuentas pueden ser depreciados automática-
mente por el ordenador y hechas las modifica-
ciones a cuentas por cobrar sin tener que efec-
tuar entradas manuales, que consumen mucho
tiempo.
La agencia externa de cobro
Los hospitales se preguntan sobre muchas
cuestiones en relación con la utilidad y funda-
mentos para escoger una agencia externa de
cobros. Una de tales preguntas consiste en sa-
ber si debe usarse una agencia externa de co-
bros, local, regional o estatal. La respuesta dada
más frecuentemente por los hospitales que tie-
nen experiencia con los tres tipos, es que la
forma local es satisfactoria si tiene acceso o
está afiliada a una firma regional o nacional.
Independientemente del tipo de agencia, es
importante examinar las credenciales de la mis-
ma antes de la selección. Pida siempre referen-
cia y asegúrese de que comprueba dichas refe-
rencias antes de tomar una decisión. Asegúrese
de que la agencia de cobros que está conside-
rando tiene experiencia en cómo tratar con un
hospital como el suyo, en cuanto a su tamaño y
tipo de comunidad en que se encuentra. Si su
institución es un centro médico con 1.200 ca-
mas, localizado en el interior de la ciudad, ase-
gúrese de que la agencia está acostumbrada a
tratar con grandes instituciones con volúmenes
importantes. Si su hospital está situado en un
barrio periférico rico, elija una agencia con la
experiencia apropiada. El modo como usted tra-
ta con los enfermos en cada localización puede
ser algo diferente.
La agencia seleccionada debe ser de fiar, es-
tar autorizada y tener financiación viable. Debe
tener en su haber una trayectoria probada de
profesionalismo, para evitar problemas poten-
ciales de relaciones públicas entre el hospital y
la comunidad. Finalmente, dado que los hono-
rarios cargados por las agencias externas varían
entre, aproximadamente, el 30 al 40 por 100 del
precio alzado, a una escala móvil, basada en la
edad de la cuenta y el valor en dólares, la com-
petición debe ser siempre comprobada y hechas
las comparaciones oportunas en cuanto a la efi-
cacia y las tarifas.
Los hospitales entregan las cuentas a las
agencias externas de cobro por diferentes moti-
vos. Generalmente, las decisiones de entregar
las cuentas están basadas en el grado de es-
fuerzo interno empleado, la edad de la cuenta y
56 GERENCIA DE HOSPITALES

el valor en dólares de la misma. Sin embargo, el Instrumentos claves para el crédito

hospital puede decidir en algunos casos que la
proporción de los honorarios por las cantidades
de las cuentas cobradas es simplemente dema-
siado alto para justificar el seguir manteniendo
los servicios de dicha agencia. Las quejas exce-
sivas de los pacientes pueden indicar que la
agencia externa no está ejerciendo el grado de
profesionalidad deseado por el hospital.
y cobro
Dos instrumentos clave para el crédito y el co-
bro por parte de los hospitales, que no son
siempre usados o no lo son eficazmente, son la
entrevista telefónica y las cartas recordatorias.
El propósito de la entrevista telefónica es ob-
tener información de los pacientes del porqué

Tabla 3.5. Situaciones generales del teléfono (morosos e impagados)

Situaciones generales del teléfono

Situación del teléfono Normas

La persona responsable está
enferma.
Motivando a la persona res-
ponsable para que pague la
factura.
«Yo no puego pagar.»
Identifiqúese usted. Identifique a la persona con la que está usted hablan-
do. ¿Quién está enfermo (el paciente, el cónyuge, los hijos)? ¿Por qué
el deudor no nos lo hizo saber? ¿Está realmente afectado el deudor por
su enfermedad? ¿Es esto realmente la causa de la morosidad, o una
excusa? Impresione al deudor, que debe mantenernos avisados. Intente
conseguir la promesa del pago.
Prestigio de buen crédito. ¿No vale tener la categoría de buen crédito por
...$? El buen crédito es su propiedad más valiosa.
Paz de espíritu. Usted puede librar su mente y evitarnos tomar una solu-
ción ulterior pagando ahora.
Evite molestias. Si usted no hace el pago, nosotros no tendremos otra
alternativa que entregar su cuenta a una agencia de cobro profesional,
y usted sabe las molestias que esto le podría ocasionar.
Honradez. Nosotros creemos que usted es honrado y nos pagará.
Urgencia. Si usted no puede enviar hoy los ...$, quizás los pueda enviar
mañana.
Fuente del dinero para el pago completo: préstamos (unión de crédito,
patrón, banco, anticipo de salario, compañía de préstamo, aumento de
los préstamos existentes, parientes, hipotecas de la casa). Fuentes de
dinero de pago mensual (cheques del salario, cheque de la nómina del
cónyuge, pensión, inquilino, afición, segundo empleo, cheque de para-
do, paga de reserva militar, cheque de divorciado), valores (cuenta de
cheques, cuenta de ahorros, bonos de ahorro, devolución de impues-
tos). Determinar ayudas: hijos trabajando, parientes.

La persona responsable, no
tiene trabajo.
Identifiqúese usted. Asegúrese que está hablando con la persona respon-
sable. ¿Dónde y por qué está sin trabajo? ¿Cuánto tiempo hace que
está sin trabajo? ¿Cuáles son las posibilidades de empleo? ¿Por qué no
nos lo hizo saber la persona responsable? ¿Pueden ayudar los parientes
o amigos? ¿Compensación por desempleo? ¿Desempleo suplementa-
rio?

La persona responsable está
divorciada o separada.
Identifiqúese usted. Asegúrese de que está hablando con la persona
responsable. Establezca si está divorciada o separada. ¿Fecha de la
separación o divorcio legal? ¿Patrón de la persona responsable? ¿Direc-
ción y teléfono de la persona responsable? Contacte otra persona res-
ponsable. Dígale al deudor que es responsable de la factura.

La persona responsable ha Identifiqúese usted. Identifique a la persona con la que está usted hablan-
muerto. do. ¿Fecha y lugar de la muerte? ¿Nombre y dirección del administrador
de la herencia, si existe? ¿Si no se ha determinado, cuándo será nom-
brada esta persona? ¿Nombre y dirección del abogado? ¿Es el cónyuge
responsable del pago?

Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizecer, «Back Office Functions of the Billing Process», Topics in Health
Care Financing, primavera de 1982.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 INGRESOS, FACTURACIÓN Y COBROS 57

no han pagado sus facturas de hospital. Las
respuestas por el impago de las facturas inclu-
yen a menudo información incorrecta sobre el
seguro, balances erróneos de cuentas e incapa-
cidad de los pacientes de pagar el balance pen-
diente. La manera como es manejada la llamada
telefónica, independientemente de la situación
telefónica, determinará el éxito o el fracaso de la
llamada. A veces se requieren las cartas recor-
datorias cuando los mensajes telefónicos sobre
las facturas y el cobro por teléfono no son mé-
todos apropiados de comunicarse con los pa-
cientes, o no producen los resultados deseados.
Entrevista telefónica
Deben ser establecidas normas generales pa-
ra todas las entrevistas por teléfono (véanse Ta-
blas 3.5 y 3.6). Antes de hacer la llamada, el
cobrador debe familiarizarse con la cuenta y
con el deudor, incluyendo: nombre del deudor,
nombre del cónyuge, cantidad debida, edad de
la cuenta, fecha y cantidad del último pago,
último intento de cobro y promesas hechas, y
otra información pertinente.
Durante la llamada, el cobrador debe identifi-
carse siempre en nombre del hospital. Debe pe-
dirse siempre el pago en su totalidad a una
fecha determinada, y si esto no es práctico, de-
ben ser acordadas una serie de fechas de pago
específicas. Debe crearse una sensación de ur-
gencia del pago, pero los malos modos deben
estar siempre bajo control, ya que las observa-
ciones coléricas no motivan el pago. Las tablas
3.5 y 3.6 muestran las situaciones corrientes en

Tabla 3.6. Situaciones específicas del teléfono (morosos e impagados)

Situaciones específicas del teléfono

Situación del teléfono Normas

Primer cobro.
La persona responsable o el
cónyuge no está en casa.
Asegúrese de que está hablando con el deudor. Identifiqúese usted. Pida
el pago total hoy. Si el deudor dice que no puede, busque el motivo y
ofrézcale soluciones al problema. ¿Qué día recibiremos el pago? ¿Por
correo o en persona? ¿Cheque, giro postal o dinero? Vuelva a compro-
bar la dirección del patrón, del patrón del cónyuge y del residente. Pida
al deudor que escriba el nombre de usted, la cantidad y la fecha en que
nos llegará el pago.
Identifiqúese. Establezca con quién está usted hablando. Si no está el
garante o el cónyuge del garante: ¿cuándo estará en casa el garante?
Déjele su nombre y número de teléfono, insístale sobre la urgencia de
la llamada.

El pago está en el correo.
Pago parcial por la persona
responsable.
¿Cuándo fue enviado? ¿Cómo (cheque, giro postal o dinero)? ¿Cantidad?
Si no es la cantidad acordada, ¿por qué no y cuándo se hará el saldo
del pago? Reconfirme la dirección del patrón, el patrón del cónyuge y
del residente. Reconfirme el acuerdo sobre la cantidad.
Identifiqúese. Asegúrese de que está hablando con la persona responsa-
ble. Agradezca al deudor por su pago. Pida el pago completo hoy. Si el
deudor dice que no puede, examine el problema y ofrezca soluciones.
Si es necesario, haga y acepte los mejores acuerdos posibles. Reconfir-
me la dirección del patrón y del patrón del cónyuge. Repita los acuer-
dos y haga que el deudor los anote.

La persona responsable ha ro-
to la promesa de pago.
Asegúrese de que está hablando con el deudor. Identifiqúese. ¿Por qué
no nos hizo saber el deudor que no podía mantener la promesa? Los
acuerdos se hicieron como un favor. Es norma del hospital que las
facturas deben ser pagadas en su totalidad cuando se presentan. Pida
que le paguen hoy la totalidad. ¿Qué día nos llegará el pago? ¿Por
correo o entrega personalmente? ¿Cheque, giro postal o dinero? Antes
de ponerse de acuerdo sobre otra promesa, asegúrese de que el deudor
entiende que ésta será la última promesa aceptada, no más favores.
Reconfirme la dirección del patrón, la del patrón del cónyuge y la del
residente. Pida al deudor que escriba el nombre de usted, la cantidad y
fecha en que el pago nos llegará. Reconfirme los acuerdos futuros.

Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever, «Back Office Functions of the Billing Process», Topics in Health
Care Financing. primavera de 1982.

ERRNVPHGLFRVRUJ
58 GERENCIA DE HOSPITALES
Figura 3.7. Muestra de una carta
a la Compañía de Seguros
Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever,
«Back Office Functions of the Billing Process», Topics
in Health Care Financing, primavera de 1882.
que se ven implicados los cobradores durante
las conversaciones telefónicas con los deudo-
res, así como las guías de respuestas para estas
situaciones.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Figura 3.8. Muestra de carta al paciente
Fuente: John F. Clarkin y Sheldon D. Chizever,
«Back Office Functions of the Billing Process», Topics
in Health Care Financing, primavera de 1982.
Cartas recordatorias
A veces se requieren las cartas cuando los
mensajes y el cobro telefónico no producen los
resultados deseados. Puede ser necesario enviar
cartas recordatorias al seguro cuando las com-
pañías no pagan en el término de cuarenta y
cinco días, después de que el hospital les ha
enviado la reclamación (véase Fig. 3.7 para una
muestra de carta recordatoria al seguro). Si la
compañía de seguros no paga en quince días,
puede enviarse una carta al paciente, informán-
dose que si no se recibe el pago en treinta días
por parte de su compañía de seguros, el hospi-
tal gestionará ser pagado por el paciente en su
totalidad (véase Fig. 3.8). En los casos en que
el paciente ha muerto y existe un balance pen-
diente de pago, el hospital se ve en la necesi-
dad, a veces, de enviar una carta a los herederos
del paciente. Son también necesarias tales car-
tas cuando después de que se ha acordado el
pago entre el hospital y el paciente, éste no
paga.
4
Historias clínicas
VISION DE CONJUNTO*
Organización del departamento
La organización y dotación de personal del de-
partamento de historias clínicas refleja, de una
manera sencilla, las tareas y funciones del de-
partamento. El departamento está dotado de
una plantilla de personal para manejar: 1) emi-
sión de información; 2) análisis de ingresos y
altas; 3) transcripciones médicas; 4) codifica-
ción y resúmenes (generalmente, esto implica la
codificación del diagnóstico y los procedimien-
tos), y 5) almacenamiento y recuperación.
En el área de estadística y custodia de docu-
mentos, la sección de estadísticas del departa-
mento de historias clínicas, suministra la entra-
da a muchos de los servicios de datos en orde-
nador, que usa el hospital para producir perfiles
de tales datos de los pacientes. La fuente pri-
maria de estos datos es el resumen del alta del
paciente, que es sometido a agencias de orde-
nadores, tales como el Programa de Utilización
del Hospital (PUH), o la Comisión de Actividad
Profesional del Hospital (CAPH). Estos datos
son resumidos en lenguaje de ordenador y en-
viados a un ordenador con bancos de memoria
más grandes. Los hospitales pueden recibir en-
tonces la información, de una manera legible y
rápidamente recuperable.
Típicamente, una historia clínica es un texto
resistente; esto es, son hojas y papeles unidos.
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are & How They Work, Aspen Systems Corpora-
tion, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Sin embargo, como el almacenamiento en masa
llega a ser un problema y el espacio se hace
más escaso, los microfilmes de las historias clí-
nicas se han hecho bastante comunes. En los
últimos años, los formatos del microfilme han
mejorado notablemente. Anteriormente, los ro-
llos del filme se ponían en cartuchos y se po-
dían catalogar. Hoy, los visores a motor, usados
para el rebobinado de alta velocidad, han sido
reemplazados en algunas áreas por microficha,
la cual es más eficiente, y de costos efectivos
menores, de almacenamiento y recuperación.
La sección de transcripción del departamento
de historias clínias es un área en la cual el me-
canógrafo médico transcribe los sumarios e in-
formes dictados por los médicos en papel para
incluir en las historias clínicas. En cierto mo-
mento, muchos hospitales emplearon transcrip-
tores médicos; hoy es frecuente emplear los ser-
vicios de transcripción del exterior. Con estos
sistemas externos, la transcripción es dictada a
través del teléfono, mecanografiada y luego en-
viada por mensajero o por correo al hospital.
Este sistema ofrece al hospital la ventaja de no
tener que tratar con diversos empleados del
hospital. El hospital paga exactamente por lo
que recibe mecanografiado, y el servicio exte-
rior alivia al hospital de la tarea de mantener un
banco de equipo de transcripción técnica.
El director de las historias clínicas
Parte de la tarea del director de historias clínicas
consiste en organizar y suministrar al hospital
servicios eficientes de historias clínicas. Gene-
ralmente, las obligaciones de esta persona in-
59
60 GERENCIA DE HOSPITALES
cluyen: 1) planear, diseñar y valorar técnica-
mente la información del paciente; 2) planear,
dirigir y controlar la administración del departa-
mento de historias clínicas y sus servicios; 3)
ayudar al equipo médico en su trabajo con las
historias clínicas; 4) preparar informes estadísti-
cos para su manejo por el cuadro médico, y 5)
analizar las evaluaciones técnicas de los regis-
tros e índices médicos.
Más específicamente:
Funciones. Desarrollar, conservar y recuperar
las historias clínicas de los pacientes/clientes
de acuerdo con las normas establecidas, que
incluyen conservación, protección y disposi-
ción de los informes, hojas, correspondencia y
otros registros.
Relaciones de la organización. Informa al
ayudante del administrador o a éste, supervisa
al ayudante del administrador de las historias
clínicas, al supervisor de conservación/recupe-
ración, al supervisor del centro de historias clí-
nicas, a los oficinistas de la central de historias
clínicas, a los técnicos de microfilme, los admi-
nistrativos de las hojas-formularios, los perforis-
tas y los operadores de informática.
Relaciones interdepartamentales. Departa-
mento de sistemas y procedimientos, consejero
legal, oficina comercial y de contabilidad, todos
los jefes de departamento, el cuadro médico, los
pacientes y los clientes.
Relaciones extradepartamentales. Terceras
personas pagadoras, agencias de planificación
sanitaria, pacientes/clientes, asesores legales,
bioestadísticos, representantes de recogida de
datos, médicos, hospitales, y otros suministra-
dores, directos e indirectos, de atención médica.
Responsabilidad con la institución. 1) esta-
blecer procedimientos para la conservación y
destrucción de todos los tipos de historia, sobre
una base departamental, y de toda la institu-
ción; 2) diseñar y revisar hojas-formularios y
procedimientos relativos al uso de la informa-
ción sanitaria; 3) coordinar los problemas con-
cernientes al flujo de información, conserva-
ción/recuperación de historias, archivos, sumi-
nistro de informes médicos e historias clínicas.
Departamental. 1) planificar, desarrollar, eje-
cutar y modernizar la disponibilidad de las his-
torias clínicas, y los servicios del departamento;
2) mantener y controlar todas las historias, in-
cluyendo los archivos, las fichas, índice, los re-
gistradores, manuales de normas, microfilmes o
microfichas, cintas magnéticas y otros medios
usados en la preparación y mantenimiento de
las historias; 3) delegar la autoridad a través de
supervisores, o directamente al personal, para
proyectos específicos; y 4) preparar el manual
del departamento y de la institución referente a
ERRNVPHGLFRVRUJ
la conservación y recuperación de la informa-
1
ción médica .
El comité de las historias
clínicas
El comité de las historias clínicas del cuadro
médico es el enlace entre el departamento de
historias clínicas y los médicos del hospital. Es-
te comité tiene la responsabilidad de revisar y
evaluar la función de las historias clínicas. Estas
tareas deben realizarse por lo menos cada tri-
mestre. Generalmente, basándose en el mues-
treo al azar y las recomendaciones de una varie-
dad de fuentes médicas, el comité revisará cier-
tas historias sobre una base regular de conve-
niencia. Sin embargo, la responsabilidad princi-
pal para la calidad de la revisión descansa en
los comités de intervención y de revisión de la
utilización del equipo médico.
La principal responsabilidad del comité de las
historias clínicas es la de supervisar la organiza-
ción de la historia clínica. El comité debe revisar
y aprobar todas las nuevas formas de la historia
clínica.
En vista del hecho de que la historia tradicio-
nal es un popurrí de hojas médicas, esto puede
ser en ciertos hospitales una tarea muy prolija.
El comité debe evaluar la exactitud de ciertas
anotaciones del documento, relativas a materias
referentes a aspectos de asuntos administrati-
vos. Por ejemplo, si los médicos no están escri-
biendo el diagnóstico al alta en la historia clíni-
ca en el momento apropiado, o en el sitio apro-
piado, el comité de historias clínicas debe tomar
acción ejecutiva. Es responsabilidad del comité
vigilar el problema tradicional y crónico de la
morosidad del médico al completar las historias
clínicas.
El comité de historias clínicas no está impli-
cado generalmente en hacer recomendaciones
sobre los asuntos referidos al manejo de los
documentos en el departamento de historias
clínicas. Por ejemplo, los procedimientos de
archivos, la codificación de las historias clíni-
cas, su almacenamiento, las posibilidades de
microfilmado y la conservación de ciertas sec-
ciones de las historias, son materias que usual-
mente se dejan al director de las historias clíni-
cas en unión del director del hospital. Sin em-
bargo, si el hospital fuese a cambiar de un siste-
ma tradicional de historias clínicas a un sistema
de las mismas, orientado a los problemas médi-
cos, este comité debería jugar un papel clave en
analizar los pros y los contras del cambio.
1
Kathleen A. Walters y Gretchen F. Murphy, Medi-
cal Records in Health Information, Aspen Systems
Corporation, 1979.
 HORAS CLÍNICAS
La historia clínica
Históricamente, las historias clínicas han sido
un conjunto cronológico de notas, hojas, infor-
mes y resúmenes. La historia tradicional o clási-
ca, usada en la mayoría de los hospitales en la
actualidad, es una combinación de estas hojas,
informes y notas. Para los médicos y los sanita-
rios las hojas son el vehículo de registrar la
enfermedad del paciente y el curso de su recu-
peración. Los informes (basados en estudios,
tales como pruebas de laboratorio, exámenes a
rayos X e intervenciones en el quirófano), son
incluidos también en el documento médico.
Generalmente, la historia clínica contiene
anotaciones escritas, análisis clínicos y resúme-
nes escritos a mano o a máquina de las consul-
tas. Todas estas hojas e informes están conteni-
dos generalmente en una carpeta llamada histo-
ria. A menudo, el documento está dispuesto en
orden cronológico; esto es, los primeros hechos
concernientes al paciente en el hospital son los
primeros anotados en la historia clínica, segui-
dos de los sucesos subsiguientes.
Así pues, la historia tradicional es un paquete
de hojas e informes, incluida la hoja de ingreso
del paciente, la historia médica, la hoja de exa-
men físico y los informes del laboratorio, de
rayos X y otros especiales. Si el paciente es
sometido a una intervención quirúrgica, habrá
generalmente una autorización y una hoja de
consentimiento (incluyendo una autorización
firmada o consentimiento informado), obtenido
con anterioridad a la intervención. El informe de
la anestesia del paciente estará generalmente
agregado al informe del cirujano, el cual es or-
dinariamente dictado y mecanografiado. Con
frecuencia, las órdenes de los médicos seguirán
a la hoja de ingreso. Estas órdenes están en
hojas conservadas cronológicamente y median-
te ellas el médico comunica a las enfermeras y a
otro personal de la atención médica, instruccio-
nes para llevar a cabo el diagnóstico y el trata-
miento del paciente. Generalmente, al lado de
las hojas de las órdenes del médico están las
notas sobre la evolución del enfermo. Las hojas
con las notas de la evolución de la enfermedad
son generalmente la parte más importante de la
historia clínica de cualquier paciente. Las notas
de las enfermeras o los registros de las enferme-
ras son realmente informes de la evolución de la
enfermedad, desde el punto de vista de la enfer-
mera. Las notas de las enfermeras contienen las
observaciones del paciente durante las veinti-
cuatro horas. Finalmente, en la historia habrá
una orden de alta, escrita en la hoja del médico,
indicando que el paciente puede ser dado de
alta. Después del alta del paciente se requiere
que el médico dicte un sumario narrativo; éste
ERRNVPHGLFRVRUJ
61
es usualmente mecanografiado y colocado en la
historia clínica después de que el paciente ha
dejado el hospital. Aunque es éste el último
documento registrado por el médico, es coloca-
do, por lo general, en primer lugar cuando el
documento es finalmente almacenado, de modo
que los revisores pueden ver rápidamente el
curso de la estancia del enfermo en el hospital.
La disposición y dictado de todas estas hojas
separadas, en orden cronológico, es el método
tradicional o clásico de mantener las historias
clínicas de los pacientes del hospital. Más re-
cientemente, la historia tradicional ha sido co-
nocida como la historia clínica orientada hacia
la fuente. Antes del archivado permanente de la
historia clínica en almacenamiento, el docu-
mento tradicional es redistribuido de algún mo-
do como sigue: los datos demográficos y los
datos de identificación se colocan en primer
lugar, seguido de la información médica crono-
lógica y los datos médicos básicos; finalmente,
se incluyen los datos de enfermería y las notas
de las enfermeras.
La historia clínica orientada
hacia el problema
Las historia clínica orientada al problema, o
HMOP, destaca especialmente los problemas
del paciente, más que enterrarlos cronológica-
mente como hace el método clásico. La HMOP
se supone que ayuda al médico, identificando
los problemas del paciente y diseñando el plan
para el curso de tratamiento apropiado de los
problemas especificados. El énfasis en la
HMOP consiste en coordinar las distintas peri-
cias sanitarias y no está limitado solamente a las
del médico. El acento está en resolver los pro-
blemas del paciente en su totalidad, no ya sola-
mente sus situaciones episódicas. Se ha señala-
do que la HMOP es un modo más racional,
mejor organizado y más consistente de reunir
los datos médicos sobre los problemas clínicos
del paciente. Suministra un modo organizado
de planificar la terapia y seguir la evolución del
paciente. Comparado con la historia tradicional,
las ventajas de la HMOP se hacen evidentes.
Aparte del hecho de que la HMOP tiende a ser
más fácil de usar para los estudiantes de medi-
cina y los profesionales de la salud, tiene las
siguientes ventajas adicionales:
• Es más fácil de usar como una herramienta
educativa.
• Es un sistema más lógico para la revisión
por la Comisión Mixta de Acreditación de Hos-
pitales y otras agencias.
• Se presta mejor a una revisión racional de
la evolución médica y del cuidado prestado.
62 GERENCIA DE HOSPITALES

• Permite una continuidad mejorada del cui-
dado médico, ya que todos los profesionales
usan el mismo conjunto de reglas de registros
(los problemas del paciente, por tanto, no se
pierden o no son tan fácilmente confundidos).
• Es más adaptable a los ordenadores.
• Es más fácil de leer por parte del personal
no médico.
En la historia clínica tradicional, los hechos
cronológicos, las hojas específicas y los infor-
mes son la base de la historia. El sistema HMOP
usa elementos específicos, es decir, los datos de
la información base, que es reunida en un con-
junto y registrada claramente, y con una lista
numerada de los problemas específicos del pa-
ciente. En el sistema HMOP es convenido un
plan orientado hacia el problema y, como en el
sistema tradicional, se hacen las notas sobre la
evolución médica. Pero en la HMOP estas no-
tas se refieren específicamente a los problemas
numerados del paciente. Al registrar las notas
de evolución en la HMOP se usa un sistema
definido, que incorpora: 1) datos subjetivos; 2)
datos objetivos; 3) valoración o interpretación
de las impresiones, y 4) un plan continuado
para el paciente.
ración del cuidado del paciente. Siendo éste el
caso, es muy frecuente para terceros, y espe-
cialmente para la Organización de Revisión de
Estándares profesionales durante su revisión
anual o bianual, estudiar y revisar cuidadosa-
mente la historia clínica del paciente.
Una de las áreas tradicionales que es revisada
casi siempre es la realización a su debido tiem-
po de las historias clínicas. Se puede esperar
que los revisores del exterior inspeccionen una
materia de las historias clínicas morosas de un
momento determinado en el tiempo durante el
examen. En realidad, los problemas de morosi-
dad son serios, pueden poner en peligro la
acreditación del hospital por parte de la Organi-
zación de Revisión de Estándares profesionales.
Muchos médicos no completan sus historias
clínicas de manera exacta y a su tiempo. Esto
tiende a ser un problema crónico con el que se
enfrentan los administradores de historias clíni-
cas a lo largo del país. En un análisis final, el
arma más potente contra estas morosidades es
suspender los privilegios de los médicos hasta
que hagan sus historias clínicas.
Historias clínicas en ordenador

Historias clínicas morosas Los administradores de historias clínicas están

intentando constantemente hacer el proceso de
Las historias clínicas del hospital son documen- la historia clínica y la información más eficiente
tos manifiestamente visibles, usados en la valo- (véase Fig. 4.1). Un área que promete una efi-

Figura 4.1. Complejidad del movimiento de los datos dentro de un hospital

Fuente: Gerald S. Langan y Kenenth J. Dickie, The Practice-Oriented Method, Aspen Systems Comporation,
1978, pág. 26.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 HORAS CLÍNICAS
ciencia creciente en el almacenamiento y mane-
jo de la información es el ordenador procesador
de palabras. Usualmente, este tipo de hardware
del ordenador se usa en unión con una oficina
común de mecanografía médica centralizada.
Con la velocidad y facilidad proporcionada por
la computadora procesadora de palabras, los
registros escritos a mano pueden ser reemplaza-
dos por los informes mecanografiados, inclu-
yendo la historia de los pacientes, los resulta-
dos de los exámenes físicos y los informes de
las consultas.
Las aplicaciones del ordenador han sido de-
sarrolladas tanto para las historias clínicas tradi-
cionales como para las orientadas al problema.
Un sistema de tales características que está en
funcionamiento ya desde hace varios años, es el
de Massachusetts General Hospital de Boston,
conocido con el nombre de MUMPS (Massa-
chusetts General Hospital Utility-Programing
System). Las aplicaciones del MUMPS han si-
do desarrolladas en las siguientes áreas: infor-
mes de las pruebas de laboratorio, historias
automatizadas de los pacientes, informes suma-
rios de los pacientes, planificación de los cuida-
dos del paciente crítico, educación médica,
exámenes médicos, sistemas de medicación
automatizada, notas narrativas generadas por
los médicos, paquetes estadísticos y estadísti-
cas de utilización de los cuidados médicos. Da-
dos los tipos de material que tienen que ser
computarizados, los sistemas de información
médica son muy complejos de desarrollar y de
mantener, ya que es necesario permitir múltiples
entradas y peticiones, y tener una gran capaci-
dad de almacenamiento periférico. Uno de los
aspectos más importantes del desarrollo del sis-
tema de información es conseguir la aceptación
del usuario, esto es, hacer cómodo para las en-
fermeras, médicos y otros profesionales de los
cuidados de la salud el uso de sistemas de com-
putarización sofisticados.
La ejecución de sistemas de información mé-
dica computarizada está en su infancia. Está
claro, sin embargo, que cuando tales sistemas
sean más ampliamente disponibles y usados,
serán una fuerza poderosa para cambiar el am-
biente hospitalario tradicional.
Muchos hospitales, incluso ahora, participan
en un sistema computarizado de historias clíni-
cas compartido, llamado el Estudio de Activi-
dad Profesional (EAP). El EAP es adquirido en
la Comisión de Actividades Profesionales de
Hospitales (CAPH), un centro de ordenador sin
beneficios, localizado en Ann Arbor, Michigan.
Con este sistema, los técnicos de historias clíni-
cas del hospital completan un resumen al alta
para cada paciente dado de alta. La información
del resumen es expuesta entonces y retornada
ERRNVPHGLFRVRUJ
63
después al hospital en forma de una serie de
informes mensuales y semestrales que muestran
datos, tales como la media de estancia del pa-
ciente en el hospital por categoría de enferme-
dad y el número de pruebas y estudios realiza-
dos durante el período. Una extensión del EAP
que muestra datos clínicos del hospital trimes-
tralmente es el llamado Programa de Revisión
Médica (PRM). Los informes son usados en
exámenes médicos, globales, continuos, y en
revisiones de utilización retrospectiva.
Asuntos legales
El director de historias clínicas es el guardián de
las mismas y debe estar alerta con respecto a
ciertas necesidades legales con respecto al ma-
nejo y divulgación de la información médica y
las historias clínicas (véanse págs. 74-79 para
una discusión completa).
SERVICIOS Y TRAMITES
Usuarios de las historias clínicas
El personal del departamento de historias clíni-
cas es responsable del diseño y ejecución de un
sistema que sirva para la evaluación, la reten-
ción y la utilización futura de la información del
paciente. Esta es usada para planificar el cuida-
do del paciente, realizar investigación médica,
valorar la atención del paciente y suministrar
información a los usuarios autorizados.
Los usuarios corrientes de la información mé-
dica y los propósitos para los que es usada la
información pueden ser clasificados como apa-
rece en la tabla 4.1.
Conservación/rescate*
El manual de conservación/rescate*
El manual es preparado para proveer los medios
de compartir la información sobre los muchos
elementos en el proceso conservación/recupe-
ración de la historia clínica.
Algunos de los elementos importantes que
deben ser consignados en el manual escrito
son:
1. Nombrar al individuo que tiene la autori-
dad del control centralizado de- la función de
administrador de las historias.
* Fuente: Katheleen A. Waters y Gretchen F.
Murphy, Medical Records in Health Information, As-
pen Systems Corporation, 1979.
64 GERENCIA DE HOSPITALES
2. Identificar la relación entre la función de
conservación/recuperación de las historias y los
departamentos o individuos usuarios.
3. Establecer procedimientos uniformes en
la producción, procesamiento, conservación y
destrucción de las historias clínicas para toda la
institución.
4. Publicar instrucciones y guías para todo
el personal que desarrolla, usa o rescata las his-
torias de la institución.
5. Desarrollar la actitud entre todos los em-
pleados de la institución de que hay un princi-
pio básico de buen manejo de las historias, que
hace necesario el control del flujo de datos.
6. Estimular a los empleados a suministrar
sugerencias constructivas concernientes al pro-
grama de conservación/recuperación.
7. Comunicar cambios en las normas y pro-
cedimientos.
8. Coordinar las funciones y actividades si-
milares del manejo de las historias dentro de la
organización.
9. Servir como centro de entrenamiento o
fuente de información, para todos los emplea-
dos nuevos o transferidos.
Contenidos
El contenido del manual debe incluir:
• Programas de conservación y rescate para
tipos particulares de datos.
Tabla 4.1. Usos y usuarios de las historias clínicas
Usuarios de las historias
clínicas
A) Proveedores de cuidados médicos: 1.
Intitucional e individual.
(Usuarios primarios.) 2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Normas relativas al tiempo permitido du-
rante el cual los datos pueden estar fuera del
área central de archivo.
• Normas relativas a la información disponi-
ble para determinados usuarios de los datos.
• Hojas de muestra, tales como hojas de re-
cuperación de información, hojas de consenti-
miento y sumarios, que son usados para prepa-
rar información para los usuarios externos de
los datos.
• Normas relativas al uso de fotocopias y los
precios de las mismas.
• Normas relativas a las fotocopias versus su-
marios de las historias.
• Normas relativas a la difusión de informa-
ción a los pacientes/clientes.
• Normas relativas al examen de la función
de conservación de las historias.
El manual debe incluir también, tantas mues-
tras actuales de hojas, cartas de flujo y pogra-
mas de conservación como sea posible, así co-
mo otra información destacada que señale las
instrucciones presentes del departamento.
Normas
El programa de conservación/recuperación
debe incluir una norma relativa a la difusión de
información. Otras normas a considerar, en un
programa de conservación/recuperación son
aquellas que rigen la conservación de diversos
Usos de la información
de las historias clínicas
Como un medio de comunicación entre los suministradores de
cuidados médicos durante el episodio presente de enfermedad.
Como una referencia al tratamiento de futuras enfermedades.
Para el adiestramiento de los médicos y otro personal, para
ayudar a los estudiantes a relacionar la teoría con la práctica
médica.
Para la evaluación prospectiva y retrospectiva de la calidad del
cuidado del paciente a través de la revisión y análisis de las
pautas de cuidado, tal y como están documentadas en las his-
torias clínicas.
Para la promoción del uso efectivo y eficiente de las facilidades,
el equipo, los servicios de personal y los recursos financieros,
mediante el análisis estadístico de la información compendiada
de historia clínica.
Para la documentación de la obediencia voluntaria de los están-
dares para la acreditación de la institución.
Para la investigación orientada a la mejoría del tratamiento,
valoración de los métodos de detección de la enfermedad, valo-
ración de la efectividad de la medicación y otros tratamientos
mediante el estudio de casos apropiados.
Para la documentación que demuestra la conformidad con las
regulaciones del gobierno.
Seguimiento del cuidado de los pacientes con enfermedad de
larga duración y valoración de la eficacia del cuidado suminis-
trado.

Tabla 4.1. (Continuación)
Usuarios de las historias
clínicas
B) Pagos por servicios, planes de se-
guro privado, planes y programas
de seguridad gubernamental.
(Usuarios secundarios.)
C) Usuarios sociales:
1. Agencias de salud pública.
2. Investigadores médicos y so-
ciales, institucional y extra-
institucional.
3. Programas de rehabilitación
y bienestar social.
4. Patronos.
5. Compañías de seguros.
7. Instituciones de educación.
8. Proceso judicial.
9. Cumplimiento de la ley e in-
vestigación legal.
10. Agencias de investigación
para concesión de créditos.
11. Agencias de acreditación, li-
cencias y certificación.
12. Medios de comunicación:
prensa, radio, televisión.
* En algunos casos, su uso puede ser impropio.
Fuente: Confidentiality of Patient Health Information: A Position Statement of the American Medical Record
Association, © 1981 por la American Medical Record Association.
HORAS CLÍNICAS 65
Usos de la información
de las historias clínicas
1. Para probar las demandas del paciente por el pago de los servi-
cios de atención médica.
2. Para revisar las demandas de servicios de atención médica y los
honorarios profesionales.
3. Para vigilar la calidad y equidad del cuidado y servicios presta-
dos a los asegurados.
4. Para valorar y controlar el costo de los servicios de atención
médica a los asegurados.
1. En la vigilancia de enfermedades de significación epidemioló-
gica mediante el análisis estadístico de la información obtenida
en la historia clínica.
1. Para la investigación de las pautas de enfermedad, efectos de la
enfermedad sobre el funcionamiento de la vida diaria, incluyen-
do la salud y seguridad laboral.
1. En la determinación de la necesidad de tipos específicos de
programas de rehabilitación mediante el análisis de los datos
de incidencia.
2. En el desarrollo de la rehabilitación individual y los planes de
adiestramiento para los participantes en programas de disminuí-
dos, retrasados y los que abusan del alcohol y las drogas.
*1. Para la administración de los planes de seguro suministrados
por el patrono.
*2. Para la determinación de la conveniencia para el empleo.
3. En el tratamiento y análisis de las lesiones relacionadas con el
puesto de trabajo y la corrección de los riesgos laborales.
4. Para determinar la incapacidad.
*1. En la determinación de los riesgos al suscribir un seguro.
2. En la determinación de los riesgos de las demandas.
"1. Para la valoración de la conveniencia para la admisión en pro-
gramas seleccionados de educación.
2. Para el mantenimiento de programas de salud para estudiantes y
empleados.
1. En el juicio de materias civiles y criminales mediante el uso de la
historia clínica como prueba en un proceso legal.
2. En procesos judiciales para el ingreso involuntario de los enfer-
mos mentales.
"1. En la investigación criminal.
*2. Para programas de acreditación de seguridad.
*1. Para la determinación de la fiabilidad para un crédito.
1. Para la demostración del cumplimiento individual de los crite-
rios para obtener la licencia profesional, por parte de una agen-
cia del gobierno estatal.
2. Para determinar la competencia de los médicos generales.
3. Para la determinación del cumplimiento de los criterios de los
programas de educación basados en el hospital.
4. Como documentación de cumplimiento de los estándares para
la acreditación en las instituciones.
1. Para anunciar el desarrollo de investigaciones médicas.
2. Para comunicar sobre los riesgos de la salud, enfermedades que
afectan a la salud pública y acontecimientos valiosos como
noticias.
ERRNVPHGLFRVRUJ
66 GERENCIA DE HOSPITALES
tipos de información. Debe haber una norma
que describa por cuánto tiempo serán conser-
vados los registros secundarios, los índices y las
historias clínicas. Estas normas se basarán en
los objetivos de la dirección y del equipo médi-
co, bajo la dirección profesional de un adminis-
trador de las historias clínicas, trabajando estre-
chamente con el asesor legal de la institución.
El programa de destrucción de documentos es-
tará controlado por la norma en uso en toda
institución que prepara y usa información médi-
ca.
El registro
Un accesorio importante del manual es un re-
gistro o cuaderno en el que se anotan todas las
peticiones de información. Se inscribe la lista
de los nombres de todos los peticionarios, fe-
chas en que fueron pedidos los informes, fe-
chas en que éstos fueron enviados y el nombre
del paciente o cliente identificado en el informe.
El registro puede ser dividido en dos seccio-
nes: una, relativa a los datos extraídos para fines
de investigación por los médicos u otros usua-
rios o suministradores de atención médica; la
otra, para hacer la lista de los informes que se
han suministrado a los proveedores, directos o
indirectos, de cuidados médicos o usuarios pa-
ra la atención al paciente u otros propósitos
distintos al de la investigación.
Materiales y equipo
Al desarrollar un sistema de conservación/en-
trega, los administradores de información médi-
ca también identifican y seleccionan los mate-
riales apropiados y el equipo de almacenamien-
to. La tabla 4.2 señala lo que ocurre.
Datos médicos en las historias
clínicas*
Durante la hospitalización de un paciente, los
protocolos que comprenden la historia clínica
global son de interés diario para el médico en-
cargado del caso, el equipo de enfermeras de la
sala, los internos y los residentes. A veces, un
interés ocasional en la historia clínica global es
expresado por otros, tales como consultores
médicos, anestesistas, dietistas, personal de ofi-
* Fuente: Gerald S. Langan y Kenneth J. Dickie,
The Practice-Oriented Method, Aspen Systems Cor-
poration, 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
ciña, grupos de examen y autorización médica,
organizaciones de acreditación y personal de
apoyo estadístico. Entre estas necesidades es-
tán las situaciones de información transitoria,
por ejemplo, un radiólogo quiere saber qué pro-
blemas del paciente están siendo explorados, o
cuándo el informe de anatomía patológica se
desvía de sus hallazgos, o un clínico de labora-
torio cree que una prueba ordenada no está de
acuerdo con los problemas del paciente, o no
es apropiado hacerlo porque los registros de la
medicación del paciente revelan el uso de un
cierto medicamento que afectará los valores del
parámetro que está siendo probado.
Estos ejemplos tipifican la clase de prácticos
de la medicina cuyo trabajo es detallado en las
historias clínicas. Como consecuencia, la histo-
ria clínica se convierte en un medio de discu-
sión abierta o «foro» para el equipo médico,
pero a causa de los problemas físicos de alma-
cenar y componer los datos se ha transformado
en un almacén de datos segmentados incone-
xos (por ejemplo, un médico puede tener que
ver dos partes diferentes de la historia clínica
para encontrar la presión sanguínea del pacien-
te medida con manguito para compararla con la
medida intraarterialmente; de modo similar, los
gases sanguíneos y la glucosa en sangre puede
estar en secciones separadas).
Para ilustrar la función de almacén de datos
de la historia clínica, véase en la tabla 4.3 una
lista de entradas independientes.
Servicio de censo del paciente*
Dos componentes mayores del análisis cuanti-
tativo en los hospitales son el censo diario, y el
análisis de las altas, llevado a cabo por el servi-
cio de historias clínicas.
La información estadística y los informes es-
tándar comienzan cuando el paciente es admiti-
do. En el momento de la admisión, el paciente
es incluido en el informe del censo. El censo es
el número de pacientes ingresados en un mo-
mento dado. Algunos pacientes pueden ser in-
gresados, tratados y dados de alta, entre las
horas de hacer el censo de cada día. El censo
diario de pacientes ingresados debe tener pre-
sente esto para reflejar adecuadamente la activi-
dad. El censo diario es, por consiguiente, el
número de ingresados presentes en el momento
de hacer el censo cada día, más cualquier pa-
ciente que hubiera sido, tanto ingresado, como
* Fuente: Kathleen A. Waters y Gretchen F. Murphy,
Medical Records in Health Information, Aspen Sys-
tems Corporation, 1979.
 HORAS CLÍNICAS 67

Tabla 4.2. Comparación de los métodos de retención I entrega y su impacto

sobre la selección del equipo

Entrada de datos Entrada de Métodos Operaciones de

en un sistema datos en un mecánicos de subsistemas en un
de registro sistema de procesamiento departamento de
de papel informática de datos historias clínicas

Las entradas de datos se Los datos entran a través Los datos son condensa- Estas actividades requeri-
hacen medíante hojas. de terminales de tubos dos mediante perfora- rán también selección de
Las hojas agrupadas jun- de rayos catódicos. ción. los materiales y equipo pa-
tas, en un formato lógi- Almacenados en ordena- El Índice del paciente es ra la retención/entrega.
co, para hacer una histo- dores con dispositivo de colocado en microfilme Operaciones del departa-
ria. acceso directo. en la salida del ordena- mento,
La historia está en una Transferidos a cinta dor. índices.
carpeta. magnética para almace- El índice del médico, Actividades de informes
Las carpetas son archi- namiento permanente, o perforado. médicos.
vadas. Procesados en microfi- El índice de enfermeda- Conservación de los infor-
Cajón/armario abierto/e- chas mediante técnicas des, perforado, mes.
léctrico. de microfilme de la sali- índices especiales, per- Archivos para fines espe-
Pueden ser condensadas da del ordenador. forados. ciales.
mediante microfilme. Conservados en carpetas Distribuido por teclas, Almacén de impresos.
Destruidas mediante pla- de papel como parte del sobre la base, de como Operaciones de microfil-
nes de la organización, documento original, o se necesite. me.
de acuerdo con los esta- Impreso en máquina ta-
Archivados en microfil- Manejo de materiales y su-
tutos legales. buladora para entrega de
me y unidades de alma- ministros.
copias.
cenamiento.

Fuente: Kathleen A. Waters y Gretchen F. Murphy, Medical Records in Health Information, Aspen Systems
Corporation, 1979.

dado de alta, después de haber hecho el censo
el día anterior.
Los datos del censo son iniciados en el lugar
donde se atiende al paciente. Esto significa que
el puesto de estación de enfermeras es el lugar
donde se hace el censo en los hospitales. En la
mayoría de los hospitales, sin embargo, el de-
partamento de historias es responsable de la
compilación y uso de los datos del censo. El
administrador de las historias clínicas se asegu-
ra de que la preparación del censo se lleva a
cabo consecuentemente. Esto significa que el
censo debe ser hecho cada día a la misma hora.
Si uno hace el censo siempre a la misma hora,
durante cualquier momento de las veinticuatro
horas o día del calendario, los datos del censo
serán estándar y útiles. Si no, pueden producir-
se errores. Por ejemplo, si uno cuenta a los
pacientes a las 9 de la mañana un día y a las 2
de la tarde al día siguiente, existe una posibili-
dad razonable de que algunos ingresos o altas
estén mal contados o incluso se pierdan.
La localización de los pacientes es seguida
día a día en el censo. El informe del censo sumi-
nistra la cuenta diaria de los pacientes existen-
tes en el hospital, así como la ocupación media
y diaria y porcentaje de ocupación del hospital.
La información del censo es crítica para el ma-
nejo diario y para la planificación futura tam-
bién. El propósito del censo consiste en reflejar
la actividad real del hospital. Puede ser calcula-
do para toda la población del hospital o frag-
mentado en poblaciones especiales. Por ejem-
plo, el censo diario medio puede ser calculado
para una fuente fiscal individual, tal como el
Medicare, o un grupo de edad de paciente indi-
vidualmente. La actividad de cada unidad de
cuidados o categoría de servicio, tales como la
médica, la quirúrgica, la pediátrica y otras, pue-
den ser contadas también. Hacer el censo es la
utilización de las estadísticas descriptivas en los
hospitales.
Usos administrativos del censo
Primero, representa el volumen de atención o
servicio prestado en un período dado. Segundo,
la información del censo puede ser usada por
las agencias que autorizan o los centros de sa-
nidad para la planificación. Tercero, la informa-
ción del censo está relacionada directamente
con las necesidades del personal y suministro
para el hospital. Cuarto, la contabilidad de los
costos puede ser calculada de acuerdo con la
carga que representa el paciente medio en
cuanto al uso de unidades de cuidados indivi-
duales y de los servicios globales del hospital.

ERRNVPHGLFRVRUJ
68 GERENCIA DE HOSPITALES
Tabla 4.3. Secciones contenidas dentro de una historia clínica
Sumario del hospital.
Lista del problema del paciente.
Datos administrativos.
Sensibilidades y alergias.
Historia.
Examen físico.
Certificaco médico e historia.
Prescripciones del doctor.
Notas del progreso, del doctor.
Hoja de consulta (pueden ser múltiples).
Servicios sociales-lnformes y resúmenes.
Informe de la junta de tumores, de la conferencia del
equipo neuropsiquiátrico, de la conferencia de neu-
rología.
Informes del laboratorio (pueden ser de varios tipos
y múltiples).
Diagramas de evolución.
Captación de iodo radiactivo u hoja de radioisótopos.
Informes radiográficos.
Examen oral y registro de tratamiento (dental).
Anestesia.
Informe de la operación.
Examen de tejido.
Informe de técnicas especiales.
Informe de medicina física y rehabilitación (pueden
ser múltiples).
Terapia de inhalación.
Transfusión sanguínea.
Radioterapia.
Sumario de la radioterapia.
Terapia con radium.
Informe de escáner.
Historia de la dieta.
Medicación continuada y tratamiento.
Fuente: Gerald S. Langan y Kenenth J. Dickie, The Practice-Oriented Method, Aspen System Corporation,
1978.
Quinto, el censo retrata la actividad del hos-
pital a la hora de efectuar las decisiones admi-
nistrativas. Sexto, el censo suministra la base
para el análisis de los costos de los servicios de
los pacientes.
El censo diario medio también puede ser di-
señado para contar diversos tipos de subgrupos
de pacientes. Por ejemplo, sería absolutamente
sencillo con un sistema de censo computariza-
do contar rutinariamente los pacientes del Me-
dicare o los pacientes varones, etc. Un censo
computarízado permitiría también contar a los
pacientes por el número del código postal, pro-
blemas de salud, o plan inicial de tratamiento,
descompuesto en elementos tales como trabajo
de laboratorio a ejecutar, medicamentos a tomar
o dieta a ser iniciada. Tales cuentas sofisticadas
ERRNVPHGLFRVRUJ
Registro diabético
Temperatura-pulso-respiración.
Tabla de peso.
Notas de enfermería.
Informe de las actividades de enfermería (Cardex).
Registro electrocardiográfico.
Registro electroencefalográfico.
Escáneres.
Examen neurológíco
Pruebas diagnósticas cutáneas (Micobacterias y hon-
gos).
Evaluación manual de los músculos.
Hojas de las pruebas oftálmicas.
Medidas de los movimientos de las articulaciones.
Evaluación manual y eléctrica de los músculos y/o
los nervios.
Informe de la función pulmonar.
Registro de alcohólicos y narcóticos.
Figura anatómica.
Diagramas de trazos (puede haber varios).
Autorización de la administración para la anestesia y
la realización de intervenciones y otros procedi-
mientos.
Autorización para el uso de medicamentos y/o téc-
nicas con fines de investigación.
Informe de ataque.
Sumario de incidentes especiales.
Material misceláneo y consultas de la oficina de in-
greso.
Fotografías.
Informes especiales de laboratorio.
Las historias clínicas contienen también los informes
médicos y los resúmenes de otros hospitales, de
médicos, etc., durante este ingreso.
del censo pueden ser usadas para buscar el pa-
radero de las personas implicadas en un desas-
tre natural. La sospecha de escape de gas vene-
noso en una vecindad o ciudad determinada, la
nueva información contraindicando el uso de
un medicamento de uso corriente, o el interés
en la investigación de ciertos pacientes que es-
tén siendo tratados corrientemente, son ejem-
plos en los cuales los datos del censo sobre el
trabajo de laboratorio, los medicamentos o las
dietas pueden ser de utilidad.
Cuanto más lógicamente eligen el uso de los
términos estándar de hospital los profesionales
de la información médica, más de fiar serán los
informes elaborados. Algunos términos estadís-
ticos hospitalarios, definiciones y fórmulas,
aparecen en la tabla 4.4.
 HORAS CLÍNICAS 69

Tabla 4.4. Términos y fórmulas estadísticas

Términos Fórmulas

ERRNVPHGLFRVRUJ
70 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 4.4. (Continuación)

ERRNVPHGLFRVRUJ
 HORAS CLÍNICAS 71

Tabla 4.4. (Continuación)

ERRNVPHGLFRVRUJ
72 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 4.4. (Continuación)

ERRNVPHGLFRVRUJ
 HORAS CLÍNICAS 73

Tabla 4.4. (Continuación)

Fuente: Kathleen A. Water y Gretchen F. Murphy, Medical Records in Health Information, Aspen Systems
Corporation, 1979. La información ha sido adaptada de Edna K. Huffman, Medical Records Management,
Physicians Record Company Publisher, 1972; Glossary of Medical Terms, American Medical Record Association,
1974; y Candace Dillman, RRA, quien diseñó la sección sobre «Tasas de subsistencia psiquiátrica» para su uso
en el Alaska Psychiatric Institute.

ERRNVPHGLFRVRUJ
74 GERENCIA DE HOSPITALES
Datos uniformes de alta
hospitalaria: serie de datos
mínimos*
1. Identificación personal. Cada paciente debe
tener un número único dentro del hospital para
distinguir tal paciente de todos los demás. El
nombre del paciente no necesita ser registrado.
2. Fecha de nacimiento. El mes, día y año
de nacimiento.
3. Sexo. Varón o hembra.
4. Raza y etnia. Indio americano o nativo de
Alaska, isleño de Asia, o del Pacífico, negro,
hispano, blanco, otro.
5. Residencia. Anotar el código postal.
6. Identificación del hospital. Cada hospital
debe tener un número único dentro del sistema
de catálogo-resumen.
7. Fechas de ingreso y alta:
a) La fecha de ingreso. Incluye el mes, el
día, el año y la hora (1 -24) del ingreso.
b) La fecha de alta. Incluye el mes, el día y
el año del alta.
8. Identificación del médico. Cada médico
debe tener un número único dentro del hospi-
tal. El médico que atiende y el médico que trata
deben ser también identificados.
a) Médico que atiende. Es el médico que
fue primeramente responsable del cuidado del
paciente al comienzo de cada episodio hospita-
lario.
b) Médico que trata. Este es el médico que
llevó a cabo la técnica o proceder.
9. Diagnósticos. Todos los diagnósticos
que afectan la estancia actual. Los diagnósticos
anteriores, que se refieren a un episodio anterior
y no tienen relación con la estancia actual en
este hospital, son excluidos.
a) El diagnóstico principal está señalado el
primero en la lista, y es definido como la situa-
ción establecida que después del estudio es
fundamentalmente la responsable que produjo
el ingreso del paciente en el hospital para aten-
ción médica.
6) Los otros diagnósticos a ser incluidos en
la lista, son las situaciones que coexisten en el
momento del ingreso, o que se presentaron
posteriormente, y afectan al tratamiento recibi-
do y a la duración de la estancia.
10. Técnicas y fechas:
a) Además de los procedimientos quirúrgi-
cos, todos los demás procedimientos significa-
tivos hay que registrarlos junto con las fechas.
* Fuente: Uniform Hospital Discharge Data: Míni-
mum Data Set, National Center of Health Statistics,
abril de 1980, publ. núm. 80-1157 (PHS).
ERRNVPHGLFRVRUJ
Un procedimiento significativo es aquel que lle-
va consigo un riesgo anestésico u operativo, o
requiere personal altamente entrenado e insta-
laciones o equipos especiales. Es requerido el
código de identificación de la persona que rea-
liza el proceder quirúrgico.
b) El procedimiento principal hay que seña-
larlo en la lista el primero. Si sólo se ha efectua-
do un procedimiento, se le considera como el
procedimiento principal.
Al determinar cuál de las múltiples técnicas
es la principal hay que aplicar los criterios si-
guientes:
— El procedimiento principal es el que fue
realizado para el tratamiento definitivo,
más que para fines diagnósticos o explora-
torios, o un procedimiento que fue nece-
sario para solucionar una complicación.
— El proceder principal es aquella interven-
ción que está más relacionada con el diag-
nóstico principal.
11. Disposición del paciente:
a) Alta a casa (alta rutinaria).
b) Dado de alta o transferido a otro hospital
de corta estancia.
c) Dado de alta o transferido a una institu-
ción de estancia a largo plazo.
d) Falleció.
e) Se marchó, en contra del consejo mé-
dico.
12. Fuente principal de pago:
a) Pago personal.
b) Indemnización del trabajador.
c) Medicare.
d) Medicaid.
e) Salud maternal e infantil.
f) Otros pagos gubernamentales.
g) Cruz Azul.
h) Compañías de seguros.
i) Sin cargo (gratuito, investigación espe-
cial o enseñanza).
j) Otro.
NORMAS HOSPITALARIAS PARA
EL ACCESO A LAS HISTORIAS
CLÍNICAS*
Los hospitales deben tener normas bien defini-
das sobre el uso y divulgación de la informa-
ción médica, abarcando todos los sistemas de
registro de identificación de los pacientes man-
tenidos dentro de la institución. No debe haber
* Fuente: Mary E. Converse, «Privacy Protection of
Medical Records», Topics in Health Record Manage-
ment, junio de 1981.
 HORAS CLÍNICAS
sistema de registro de identificación de los pa-
cientes dentro de la institución cuya existencia
sea desconocida por el director o la persona
designada por él.
Puede ser necesario conducir una encuesta
para determinar los sistemas de historias que se
conservan corrientemente en los diversos de-
partamentos clínicos y auxiliares. Tal encuesta
debe incluir el tipo de información del paciente
que se mantiene en hojas identificables, y las
reglas y procedimientos que se siguen para
conceder el acceso al sistema de historias y
revelación de información a fuentes externas a
la institución.
La definición de las historias clínicas usada
en lenguaje legal incluye a menudo los registros
de los departamentos si éstos contienen infor-
mación sobre los hallazgos diagnósticos, el tra-
tamiento o la atención dada al enfermo. Lo mis-
mo es aplicable al sistema de relaciones que
contiene información recogida de las historias
clínicas y conservada en hojas que identifican al
paciente, tales como el archivo de tumores, los
registros de los estudios de investigación y los
registros automatizados con resumen de alta.
Las normas y procedimientos del hospital para
el acceso y divulgación de la información de
historia clínica, deben incluir todos los sistemas
de registro de datos de identificación del pa-
ciente. Deben desarrollarse los criterios a usar
en la determinación de la necesidad de mante-
ner tales sistemas.
Deben ser establecidas normas internas para
proveer el uso apropiado de los registros de
identificación de paciente como sea necesario
para llevar a cabo las funciones dentro del hos-
pital. Estas incluyen la identificación apropiada
cuando el acceso, por parte del equipo médico
y del hospital, requiere o no el consentimiento
escrito del paciente, así como tomar las provi-
siones idóneas para la seguridad de los regis-
tros que identifican a los pacientes.
La autoridad y responsabilidad del equipo
médico o del hospital, o los comités o paneles
debidamente nombrados, que piden acceso a la
información, la razón de la petición y la clase de
información pedida, son puntos determinantes
para conceder el acceso sin autorización escrita
del paciente. Los peticionarios a los que se les
permite el acceso a las historias clínicas sin
autorización escrita del paciente incluyen:
• La junta de gobierno, con el fin de asegurar
la calidad del cuidado del paciente.
• El director, al realizar sus deberes gerencia-
les.
• Los médicos y el personal implicado en el
cuidado del paciente y en la integración de los
episodios previos de enfermedad y atención
médica con el episodio actual.
ERRNVPHGLFRVRUJ
75
• Los jefes de los servicios clínicos y directo-
res de departamento para evaluar la actividad
de su equipo o la calidad de los servicios en la
provisión de cuidados al paciente.
• Los comités debidamente nombrados del
equipo médico y del hospital para determinar si
la calidad suministrada a todos los pacientes
está de acuerdo con los estatutos médicos, las
provisiones de privilegios clínicos, las normas
del hospital y los requisitos de autorización del
hospital.
• Personal de historias clínicas cuando sea
necesario para llevar a cabo funciones del de-
partamento; y
• Los designados por el director, solamente
sobre la base de necesitar la información para la
conducción de los asuntos del hospital, tales
como realizar un programa de manejo de riesgo,
recibir consejo legal y planificar los servicios
médicos. A este respecto, el acceso del equipo
debe estar en proporción con la responsabilidad
y autoridad del individuo para el manejo de los
asuntos del hospital.
Medidas de seguridad
Las medidas de seguridad deben tomarse para
salvaguardar razonablemente las historias clíni-
cas y los registros de los pacientes de los depar-
tamentos, sea en papel, en filme o en forma
computadorizada, frente a la pérdida, mutila-
ción, falsificación, divulgación no autorizada y
uso de personas no autorizadas. Son necesarias
normas y procedimientos para decidir quién
puede hacer correcciones, o enmiendas en las
historias clínicas y bajo qué condiciones. El
equipo debe ser consciente de los procedimien-
tos a seguir para no eliminar el material corregi-
do y en autentificar las correcciones. Deben to-
marse precauciones para evitar la remoción del
contenido del material por terceras personas
autorizadas a leer las historias.
Deben aplicarse medidas para identificar al
staff autorizado a usar las historias. Las con-
diciones bajo las cuales los estudiantes de los
programas aprobados por el hospital pueden
usar las historias para trabajos de clase, pueden
incluir el requisito del permiso escrito, y excluir
la salida de las historias del departamento, bien
sea en papel o grabación en cinta.
Finalmente, es necesario una declaración cla-
ra, estableciendo quién tiene la responsabilidad
en el hospital para gestionar todas las peticio-
nes para suministrar datos a fuentes extra hospi-
talarias.
Las reglas del hospital deben ser revisadas
para el diseño ulterior del grado hasta el cual
los médicos y otros profesionales del personal,
76 GERENCIA DE HOSPITALES
con buena reputación, están privilegiados para
usar las historias del hospital, para estudios bo-
na fide e investigación. Deben ser establecidas
las circunstancias que requerirán la autorización
de los pacientes. La responsabilidad para prote-
ger la confidencialidad debe incluirse en las re-
glas establecidas para el uso de las historias
clínicas en los programas de educación aproba-
dos por el hospital.
Procedimientos para firmar
el recibo de las historias
Los procedimientos para pedir y firmar el recibo
de las mismas, de los archivos del departamento
de historias clínicas y de los departamentos
auxiliares, deben ser revisados en cuanto a su
conveniencia. El sistema de firmar la recepción
debe ser uno que contenga el nombre de la
persona que pide la historia; el nombre de la
persona que lo usará, si es diferente de la que lo
pide; el nombre de la clínica o unidad, en el
caso de visitas o ingresos; la fecha de petición;
la fecha de la obtención de los archivos, e iden-
tificación de la persona que sacó la historia del
archivo. El último requisito puede no ser facti-
ble cuando se extrae gran número de historias
para las visitas clínicas.
El propósito de este procedimiento de firma
de lo recibido consiste en proveer a los ofici-
nastas de las historias con información suficien-
te para que decidan si ciertas peticiones deben
ser referidas a un supervisor que tome las deci-
siones de seguridad o que continúe normal-
mente.
Peticiones del exterior
Las normas y procedimientos para la revelación
al exterior de información de las historias clíni-
cas, deben ser diseñadas para tratar las diversas
peticiones recibidas de fuentes externas.
Los factores a identificar y considerar son: el
tipo de petición recibida; el tipo de información
solicitada; las personas, agencias u organizacio-
nes autorizadas a recibir información sin con-
sentimiento escrito del paciente; el tipo de per-
miso necesario para la revelación por parte del
hospital; la necesidad de cumplir con las leyes;
las regulaciones y otras medidas en beneficio
del interés público; y los importes razonables a
percibir por el suministro de las copias de las
historias. Deben tomarse medidas para el mane-
jo de peticiones no usuales que pueden necesi-
tar normas adicionales o modificaciones impor-
tantes de las ya existentes.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Revelación de las historias
al exterior
La norma acordada generalmente es que nin-
gún hospital debe revelar, o ser requerido para
que revele información sobre las historias clíni-
cas en forma que identifique un paciente, a un
tercero, sin la autorización del paciente, a me-
nos que tal revelación sea: de acuerdo con la
ley o las regulaciones estatutarias, que exigen al
hospital comunicar dicha información; de
acuerdo con circunstancias convincentes, que
afecten a la salud o a la seguridad del paciente,
o de otra persona; permitido por el hospital bajo
ciertas circunstancias en el desarrollo de inves-
tigación epidemiológica, biomédica o de los
servicios de salud.
La información sobre los pacientes actual-
mente hospitalizados debe limitarse al nombre,
fecha del ingreso y situación general, excepto
en aquellos casos en que el paciente o un re-
presentante autorizado pide que no sea divul-
gada ni siquiera esta limitada información. Las
leyes o regulación (por ejemplo, el tratamiento
por abuso de alcohol o drogas), prohiben la
revelación de esta información.
Pueden ser necesarias otras excepciones a la
necesidad de la autorización por parte del pa-
ciente. El acuerdo del hospital con una agencia
del gobierno u otra tercera persona pagadora
del gasto del servicio hospitalario a los benefi-
ciarios autorizados, puede estipular la inspec-
ción de ciertas porciones de una historia clínica
en la realización de un proceso por demanda o
de auditorías financieras. Tal inspección es con-
ducida para determinar la necesidad del ingre-
so, validar la orden del médico con los cargos
del hospital y confirmar los derechos a los sub-
sidios.
Hay también ejemplos en los que el hospital
debe actuar en nombre de un paciente para
determinar los derechos a los subsidios cuando
el paciente está incapacitado para facilitar una
autorización para la revelación de sus datos y
no está disponible ningún representante autori-
zado. Esto ocurre en el momento del ingreso y,
a menudo, con pacientes ancianos.
Grupo de examen de la
intimidad
Cierto número de propuestas de la protección
de la intimidad provee la existencia de una junta
de revisión institucional. La junta estaría encar-
gada de la responsabilidad de revisar las peti-
ciones de terceros del exterior para el uso de las
historias clínicas en la realización de un estudio
o proyecto de investigación. A dicha tercera
 HORAS CLÍNICAS
persona exterior se le pedirá que justifique la
necesidad para el acceso a las historias clínicas
y que detalle las precauciones para salvaguar-
dar la confidencialidad e integridad de la infor-
mación de las historias clínicas. Tal grupo de
revisión, con base en el hospital, podía suminis-
trar recomendaciones al director sobre si se per-
mite o no que las historias clínicas sean usadas
para los estudios propuestos y los proyectos de
investigación.
Formato de autorización
Los hospitales, sobre una base individual, local
o estatal, pueden desear desarrollar y promover
el uso de un formato de consentimiento del
paciente, más específico, autorizando al hospi-
tal a revelar información. Especificaría por qué
la revelación de un asunto está siendo autoriza-
da durante un cierto período de tiempo, esto es,
determinada información específica o tipo de
tratamiento. También requeriría el nombre de la
persona o de la organización que recibirá la
información, y cualquier límite de tiempo apli-
cable para una autorización valedera.
Otro ítem que podía ser incorporado, es el
propósito de la petición. Sin embargo, este
apartado sería formalizado cuando se requiriese
por parte del paciente y no por el hospital. Ha-
brá casos en los que el paciente, o su abogado,
puedan no querer que se identifique tal propó-
sito.
Se recomienda que la autorización contenga
una declaración, a efectos de que cualquier re-
velación de información de la historia clínica
por parte del que la recibe esté prohibida, ex-
cepto cuando esté implícito en el propósito de
esta revelación.
Acceso al paciente
Las leyes estatutarias o judiciales, en muchos
Estados, reconocen un derecho razonable de
acceso a la información de las historias clínicas
por parte del paciente. Si el objetivo de la pro-
tección de la intimidad consiste en hacer justi-
cia al paciente, debe permitirse el acceso por
parte del paciente, excepto en aquellos casos
en los que la información puede ir en detrimen-
to de la salud mental o física del paciente, tal
como se determine por el médico. En este últi-
mo caso, la información debe ser dada de ma-
nera que aminore cualquier efecto adverso so-
bre el paciente, tal como que el médico tenga
que opinar sobre lo apropiado de la informa-
ción.
ERRNVPHGLFRVRUJ
77
Menores
El acceso a la historia clínica por parte de un
menor, puede ser permitido por la ley general
del Estado o por una ley estatal que permita al
menor buscar por sí mismo, sin el conocimiento
o consentimiento de los padres, tratamiento pa-
ra ciertas situaciones. Estos estados son, usual-
mente, enfermedad venérea, abuso de alcohol y
drogas y embarazo. El acceso puede ser permi-
tido también a los menores que buscan planifi-
cación familiar o servicios para el aborto. En las
proposiciones de protección de la intimidad de
los menores, los mínimos de edad sugeridos
para permitir que los menores decidan qué re-
velación puede hacerse de sus historias clínicas
y a quién, han variado de trece a dieciséis años.
El consejo del hospital debe ser consultado en
relación con los derechos legales de los meno-
res a tomar tales decisiones.
El consejo del hospital, en cooperación con el
equipo médico, debe desarrollar procedimien-
tos para tratar aquellos casos en los que el ac-
ceso a la información psiquiátrica, u otra infor-
mación sensible de la historia de un menor, por
parte de los padres del menor o el tutor, puede
ser perjudicial para el niño. La información debe
ser revelada de tal manera que aminore cual-
quier efecto adverso sobre el niño. Esto puede
ser realizado por el médico que lo atiende o por
otro médico.
Protección de la imparcialidad
La protección de la equidad en las relaciones
del hospital con los pacientes en la conserva-
ción de las historias clínicas, debe incluir nor-
mas y procedimientos que cubran lo siguiente:
• Una persona tiene el derecho de compro-
bar si el hospital ha hecho y conserva una his-
toria clínica relativa al cuidado o servicios sumi-
nistrados a tal persona (no todos los que piden
informes han de ser pacientes anteriores) o no.
• Un paciente tiene el derecho a investigar si
una revelación de su historia clínica ha sido
hecha por el hospital y a quién se hizo, si tal
información es disponible en las historias más
antiguas.
• Un paciente puede examinar en la historia
clínica la atención médica suministrada y puede
pedir una copia pagando un precio razonable
por ella, a menos que el médico que lo atiende
estime que tal acceso está contraindicado.
• Un paciente puede pedir la corrección o la
enmienda de la información contenida en su
historia clínica.
• Un representante personal del paciente o
un candidato debidamente autorizado, con
78 GERENCIA DE HOSPITALES
buen fin, probado por tales personas, puede
tener acceso razonable a la información conte-
nida en la historia clínica del paciente.
El acceso razonable se refiere al tiempo y pro-
cedimiento de localización que permiten al hos-
pital organizar tal acceso, de manera ordenada.
Como parte de los objetivos del hospital sobre
su imparcialidad, al médico que atiende se le
debe notificar la petición del paciente para el
acceso a las historias clínicas.
Correcciones o enmiendas del paciente
Cualquier petición del paciente para que se ha-
gan cambios en su historia clínica debe ser he-
cha por escrito, especificando el apartado o
apartados en disputa. El hospital y el médico
que lo atendió decidirán sobre si se hace o no la
corrección o enmienda. Si se toma la decisión
de corregir o enmendar la historia, el paciente
deberá ser informado. Al hacer algún cambio en
la historia clínica, debe tenerse cuidado de no
eliminar el material corregido o enmendado.
Si la petición para hacer el cambio no es
concedida, el paciente debe ser informado y
advertido de que una declaración de su desa-
cuerdo puede ser archivada en el hospital.
Métodos de infiltración
en las historias clínicas
computarizadas*
Entre las actividades que un infiltrador puede
desear hacer están las siguientes:
• Conseguir acceso a la información deseada
en los archivos, o descubrir el interés de la in-
formación de un usuario en particular.
• Cambiar la información en el archivo, in-
cluyendo la destrucción del archivo completo.
• Obtener tiempo libre en el ordenador, o el
uso no autorizado de los programas del propie-
tario.
Para la infiltración activa son esenciales un
terminal apropiado y una entrada en el enlace
de la comunicación. En realidad se necesita un
equipo considerable y gran destreza para lan-
zarse a hacer intentos sofisticados de infiltra-
ción. Los métodos para conseguir acceso a tra-
vés de los procedimientos de acceso normal,
incluyen:
• Usar el acceso legítimo a una parte del sis-
tema para preguntar cuestiones no autorizadas
(por ejemplo, preguntar información sobre nó-
* Fuente: Eric W. Springer, Automated Medical
Records, Aspen Systems Corporation, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
minas o intentar asociar un individuo con cier-
tos datos) o «curiosear» en archivos no autori-
zados.
• «Disfrazarse» como un usuario legítimo
después de haberse identificado apropiada-
mente mediante la intervención de líneas telefó-
nicas u otros medios.
• Tener acceso al sistema en virtud de una
posición en el centro de información o la red de
comunicación, pero sin una «necesidad de sa-
ber» (por ejemplo, programador del sistema,
operador, mantenimiento y personal de la direc-
ción).
Un infiltrador puede intentar también entrar
secretamente en el sistema (esto es, evitando el
control y los programas de protección) de la
siguiente manera:
• Usando puntos de entrada colocados en el
sistema por programadores sin escrúpulos o in-
genieros de mantenimiento, o explorando y
descubriendo «trampas» que pueden existir en
virtud de los aspectos de combinación de las
muchas variables del control del sistema.
• Empleando terminales especiales, con deri-
vaciones en los canales de comunicación para
efectuar:
— entrada «a cuestas» en el sistema, por
intercepciones selectivas de las comunicacio-
nes entre el usuario y el procesador, y liberán-
dolas con modificaciones, o sustituyendo men-
sajes completamente nuevos mientras que se
retorna un mensaje «erróneo»;
— entrada «entre líneas» en el sistema, cuan-
do un usuario legítimo está inactivo, pero toda-
vía conserva el canal de comunicación;
— cancelando las señales de terminación del
usuario, de modo que continúe operando en su
nombre.
En todas estas variaciones, el usuario legítimo
suministra procedimientos para que el infiltra-
dor pueda obtener acceso por sí mismo. El infil-
trador está limitado, sin embargo, a los archivos
autorizados del usuario legítimo.
LISTAS DE VERIFICACIÓN
DE AUDITORIA*
Evaluación del programa
de tratamiento global
de las historias clínicas
Ningún hospital debe permitirse la carencia de
un programa de gestión sano que provea direc-
* Fuente: Selt Allcorn, Interna/ Auditing for Hospi-
tals. Aspen Systems Corporation, 1979.
 HORAS CLÍNICAS
trices claras sobre qué tipo de información debe
ser conservada y dónde, con qué seguridad y
salvaguardas, y por cuánto tiempo. A continua-
ción se indican diez grupos de puntos de con-
trol a partir de los cuales se puede hacer un
programa de diseño de auditoría.
1. ¿Tienen todas las historias un programa
definido de conservación y destrucción? ¿Quién
desarrolló las normas, y fueron aprobadas por la
junta de gobierno? ¿Existe un programa conti-
nuo de conservación de las historias, con per-
sonal asignado para su realización?
2. ¿Cubre el programa de conservación las
regulaciones aplicables federales y del Estado?
¿Cubren los programas las necesidades del hos-
pital en cuanto a las historias, si bien no con-
servan un excesivo volumen de material dispo-
nible?
3. ¿Se ha dado la consideración adecuada a
los tipos de historias clínicas y sus programas
de conservación? El asunto aquí es económico.
Cierta norma puede requerir que las historias se
conserven durante un período específico para
documentar una tramitación con un paciente o
empleado. La experiencia puede demostrar que
las historias clínicas raramente son usadas des-
pués de un año, y que el riesgo de su pérdida
por la eliminación de las mismas es menor que
el coste de almacenarlas. El auditor debe reco-
mendar que el programa de conservación sea
reexaminado y ajustado para hacer que los cos-
tes de almacenamiento estén más de acuerdo
con los riesgos implicados.
4. ¿Existen suficientes tipos de historias clí-
nicas? ¿Están organizadas de tal modo que se
aminoren las necesidades de procesamiento de
papel y suministren el máximo de documenta-
ción e información? ¿Existe mucha duplicación
de las historias en parte o en su totalidad?
¿Conservan los departamentos rutinariamente la
documentación de los cargos, que es también
conservada en el departamento administrativo?
5. ¿Están conservadas las historias de modo
que sea fácil obtenerlas rápidamente y archi-
varlas con exactitud? Existen muchos métodos
comprobados de organizar todo tipo de histo-
rias, incluyendo el uso de diversos tipos de
equipo. Los auditores deben estar alertas en re-
lación con las peticiones de historias que re-
quieren una gran cantidad de trabajo para loca-
lizarlos.
6. ¿Qué uso se ha hecho de una instalación
central de almacenamiento de las historias?
¿Está dotado apropiadamente de equipo y per-
sonal? ¿Es bien conocido su servicio en todo el
hospital? ¿Es usado apropiadamente?
7. ¿Qué uso ha sido hecho del microfilme
en el área burocrática de las historias? ¿Si se
ERRNVPHGLFRVRUJ
79
usa el procesamiento de datos para fines de
administración, han sido exploradas las aplica-
ciones de salida del microfilme del ordenador?
8. ¿Cómo son salvaguardadas las historias
importantes de la pérdida o la destrucción? ¿Es-
tán limpias y bien organizadas las áreas de al-
macenamiento? ¿Son adecuadas las normas y
procedimientos para el acceso y la extracción
de las historias, y son seguidas?
9. ¿Cómo son destruidos los documentos?
¿Aseguran la confidencialidad los procedimien-
tos empleados por el hospital en la eliminación
de las historias y los papeles inútiles?
10. ¿Es supervisada por un director la crea-
ción de nuevos documentos y hojas? ¿Está ge-
neralmente informado el equipo de qué histo-
rias se dispone? ¿Existe un índice de todas las
historias del hospital?
Evaluación del sistema
de historias clínicas del paciente
Los hospitales han observado que el manejo de
las historias clínicas es una tarea difícil. Se han
encontrado dos tipos de problemas. Primero, se
confirma a menudo que los sistemas que pro-
veen un control positivo de las historias clínicas
del paciente son restrictivos e inconvenientes
para los médicos y el personal, mientras que
aquellos que suministran un fácil acceso fallan
a menudo en mantener la adecuada informa-
ción sobre dónde pueden ser localizadas las
historias. Segundo, es extremadamente impor-
tante que las historias clínicas estén actualiza-
das.
Hay dos razones para esto. La razón obvia es
la atención del paciente. La historia clínica del
paciente debe estar disponible para su examen
en todo momento y debe suministrar un registro
exacto y completo de todas las pruebas y re-
sultados de los tratamientos. La segunda razón
es menos importante para la atención del pa-
ciente, pero afecta directamente a la recepción
de los pagos por parte de los programas de
seguro de salud del gobierno. Las historias clí-
nicas deben respaldar todos los cargos a los
pacientes. El fallo en suministrar estos datos
puede resultar en una pérdida considerable de
pagos por parte del gobierno. Los auditores
internos deben evaluar el manejo y control de
las historias clínicas por parte del hospital. A
continuación se relacionan asuntos importantes
a auditar.
1. ¿Qué procedimientos existen para asegu-
rar que las historias clínicas son completas y
apoyan la facturación del paciente? ¿Consigue
80 GERENCIA DE HOSPITALES
el sistema hacer la tarea efectivamente y con un
mínimo de retraso? ¿Cómo se vigila esto?
2. ¿Qué grupo es responsable de la direc-
ción del departamento de historias clínicas?
¿Están cualificados los miembros del grupo pa-
ra supervisar el departamento y dirigir activa-
mente los sistemas de historias clínicas y su
tramitación?
3. ¿Está cualificado el personal de historias
clínicas para hacer su trabajo? ¿Existen progra-
mas de formación para el personal?
4. ¿Tienen las historias clínicas un manual
operativo? ¿Está al día y completo? ¿Son ade-
cuados los procedimientos?
5. ¿Son adecuadas las facilidades físicas del
departamento de historias clínicas? ¿Existe
equipo suficiente? ¿Existe espacio confortable
apropiado para el personal del departamento y
para los médicos que vienen a revisar o comple-
tar las historias de los pacientes?
6. ¿Cómo están archivadas las historias clí-
nicas? ¿Facilitan los trámites el archivo exacto y
una rápida recuperación?
7. ¿A quién le es permitido el acceso a la
historias y cómo se hace cumplir? ¿Existe regla-
mento vigente sobre la divulgación de informa-
ción de los pacientes?
8. ¿Cómo están protegidas las historias clí-
nicas frente a la pérdida y destrucción?
9. ¿Qué informes son recopilados rutinaria-
mente en las historias clínicas? ¿Hay suficientes
o demasiados y los recibe la persona apropiada?
10. ¿En general, creen los médicos y el per-
sonal de las salas que la conservación de las
historias clínicas y los procedimientos de con-
trol están bien realizadas?
HOJAS-FORMULARIOS PARA
EL CONTROL
Un programa de control de hojas-formularios
puede ser beneficioso en diversas áreas:
1. establecimiento de pautas lógicas de
compras;
2. reducción de lo anticuado; y
3. reducción de la inversión en dólares en
hojas-formularios.
Desarrollando un buen control del inventario,
comprando a través de grupos y sistemas de
contratas, todas las hojas-formularios pueden
ser ordenadas a intervalos prefijados. Lo obso-
leto puede ser reducido con un taller tipográfico
bien organizado y un comité de control de ho-
jas apoyado administrativamente. Un sistema
de cambio de hojas no solamente ayudará en
esta reducción de lo obsoleto; también resultará
ERRNVPHGLFRVRUJ
un inventario reducido, menos inversión en dó-
lares, aumento del flujo de caja y reducción en
costos del mantenimiento del inventario en el
almacén.
El primer paso necesario para controlar las
hojas, es catalogar cada una de las que se usan
en el hospital. Este esfuerzo debe incluir las
formas producidas tanto interna como externa-
mente.
Una vez que el archivo ha sido completado,
el desarrollo de un sistema de numeración ayu-
dará a mantenerlo exacto y permitir cierto grado
de control. Pero el control de un sistema de
hojas, en expansión, no debe ser la responsabi-
lidad de un individuo: es mejor manejado me-
diante un comité.
Lo que sigue explica el papel del comité de
control de las hojas y los trámites a seguir para
obtener la aprobación de la adquisición o im-
presión de dichas hojas-formularios.
El comité de control de las hojas*
A) Objetivos
1. Lograr el máximo de economía y eficiencia
administrativa, con un mínimo de papel.
2. Hacer uso óptimo de los recursos dispo-
nibles.
3. Usar efectivamente hojas bien diseñadas
como medio de presentar la información conci-
samente para ahorrar tiempo y esfuerzo.
B) Definiciones
1. Hoja. Las hojas, o cartas-hojas, son ayu-
das administrativas, prediseñadas e impresas, o
mecanografiadas, con espacio apropiado para
la inserción de información. Las hojas de traba-
jo (las cuales son- reproducidas de cualquier
modo o almacenadas para uso futuro) e ítems
tales como etiquetas, rótulos y fundas (las cua-
les pueden no requerir la inserción de informa-
ción), están incluidas en esta definición.
2. Hojas para una sola vez. Esta es una hoja,
o carta-hoja, diseñada para la realización de un
propósito específico una sola vez.
3. Hoja temporal. Esta es una hoja o carta-
hoja, diseñada para realizar un propósito espe-
cífico dentro de un corto período de tiempo,
normalmente de treinta a noventa días.
4. Hoja permanente. Esta es una hoja, o car-
ta-hoja, usada dentro del hospital por un área o
* Fuente: Michael J. Brzezicki, «Forms Control: Is
It Possible?», Hospital Materiel Management Quar-
ter/y, mayo de 1980.
 HORAS CLÍNICAS
más en cantidad suficiente para garantizar su
reproducción y almacenamiento, bien en el de-
partamento de material o en los departamentos
que la estén usando.
C) Las hojas son clasificadas
en los siguientes grupos
1. Historia clínica, usada para anotar los datos
médicos del paciente (esto puede ser, o no, una
parte actual de la historia clínica del paciente).
2. Cargo y peticiones, usada para pedir un
servicio e iniciar los cargos por el servicio a los
pacientes.
3. Nóminas y personal, usadas para conser-
var la información necesaria para las nóminas y
el personal por parte de los departamentos co-
rrespondientes.
4. Documentos administrativos, usados pa-
ra conservar la contabilidad del paciente como
sea necesario.
5. General y administrativo, usado para la
comunicación y la documentación.
6. Control financiero y presupuestario, usa-
das para preparar y controlar el presupuesto.
7. Sistema de información, usada con el sis-
tema de información del ordenador.
D) Comité de las hojas-formularios
1. Función:
a) Revisar todas las formas usadas en la ac-
tualidad dentro del hospital.
b) Determinar, con la comunicación apro-
piada con las áreas que las usan, si las hojas
actuales están de acuerdo con los objetivos de
los sistemas de manejo de las mismas hojas.
c) Revisar todas las peticiones de nuevas
hojas, con un uso anual de más de 15 copias,
para ser impresas dentro del hospital o para ser
adquiridas de una fuente externa.
d) Determinar tras el apropiado contacto
con las áreas que las usan si las nuevas hojas
están de acuerdo con los objetivos del sistema
de manejo de las mismas.
e) Aprobar o no las peticiones de nuevas
hojas o revisiones e informar al consejo admi-
nistrativo de sus acciones.
2. Miembros:
a) Director de la gestión de materiales.
b) Representante de la educación del hos-
pital.
c) Representante de la oficina administrati-
va.
d) Representante de las historias clínicas.
e) Representante del proceso de datos.
f) Agente de compras.
g) Impresor.
ERRNVPHGLFRVRUJ
81
E) Procedimientos
1. Hojas presentes. El comité será responsa-
ble de:
a) Revisión de todas las hojas usadas ac-
tualmente dentro del hospital y su colocación
en una de las categorías de hojas.
b) Establecimiento de un catálogo comple-
to, archivo-índice de todas las hojas del hospi-
tal, basado en la categoría de éstas y las hojas
específicas usadas por cada departamento.
c) Revisión, tras una comunicación apro-
piada con las áreas que las usa, de todas las
hojas, y la determinación de si éstas están de
acuerdo con los objetivos del sistema de mane-
jo de hojas.
2. Peticiones de nuevas hojas o revisión de
las actuales (incluyendo las hojas de inventario
y las que son conservadas en departamentos
específicos):
a) Presentación al comité de hojas para su
aprobación de todas las peticiones para nuevas
hojas, o revisión de las actuales que tienen un
uso anual de más de 15 copias.
b) Examen por el comité de la petición para
determinar si está en consonancia con los obje-
tivos del sistema de manejo de hojas.
c) Revisión y aprobación por el comité de
historias clínicas, después de la presentación al
comité de control de hojas, de todas las peticio-
nes para imprimir, o de revisiones de las hojas
que se relacionan con la historia clínica (el co-
mité de control de hojas enviará ésta al comité
de historias clínicas después de su aprobación).
d) Revisión de la petición por parte del co-
mité (éste informará al consejo administrativo
sobre su acción).
e) Inclusión en la revisión del comité de la
decisión de si la hoja se imprimirá en el hospital
o se adquirirá de una fuente exterior.
f) Inclusión por el comité de las nuevas ho-
jas o revisiones, después de su aprobación, en
el índice y archivo del catálgo de hojas.
g) Notificación por el departamento de ad-
ministración de material a todos los departa-
mentos que usan hojas, con un mes de antela-
ción, antes de la petición de una reorden de una
hoja adquirida en el exterior, para permitir al
comité la revisión de la forma, antes de ordenar-
la (debe hacerse por escrito y requiriendo al
departamento que la usa que efectúe cualquier
cambio pedido, a través del comité de control
de hojas en la misma forma como se hace con
otros cambios requeridos).
3. Las hojas de un solo uso (hojas de traba-
jo de ingeniería y hojas solamente para propósi-
tos de evaluación, hojas cuestionarios, etc.) y
peticiones de urgencia de hojas.
82 GERENCIA DE HOSPITALES
a) Puede ser aprobada para la imprenta, y
uso, por el director de gestión de material. Estas
hojas deben reunir las características de un solo
uso y deben ser de uso en el plazo corto sola-
mente (usualmente de menos de treinta días).
b) Las hojas temporales deben seguir el
mismo procedimiento para su revisión y apro-
bación que las hojas permanentes. El comité de
control de hojas será responsable de garantizar
que no se permita que sean usadas las hojas
temporales de forma permanente.
c) El departamento de imprenta o el de ad-
quisiciones, no imprimirá o autorizará la adqui-
sición de hojas que no hayan sido aprobadas
por el comité de control de las hojas. La im-
prenta conservará un archivo de las hojas auto-
rizadas a ser impresas para cada departamento.
Hojas comunes de hospital*
La lista siguiente suministra una breve descrip-
ción general de los títulos y contenidos de las
hojas frecuentes en el hospital.
1. Datos de identificación y hojas de con-
sentimiento.
2. Diagnóstico provisional. Debe haber un
problema identificado para el ingreso de cada
paciente en el momento de su ingreso. Si un
paciente requiere hospitalización, el equipo del
hospital necesita esta información para proce-
der inteligentemente.
3. Historia: dolencia principal, enfermedad
actual, historia pasada, historia presente e his-
toria familiar.
4. Examen físico.
5. Consultas. Las consultas implican un
examen del paciente y de la historia clínica del
enfermo. La nota de consulta debe ser registra-
da y firmada o autentificada por el consultor.
6. Informes del laboratorio clínico. El firma-
do original del informe del laboratorio es inclui-
do en la historia del paciente. Los duplicados
son archivados en el laboratorio.
7. Informes de rayos X. El informe radiológi-
co original se incluye en la historia del paciente.
Los duplicados son archivados en el departa-
mento de rayos X.
8. Informe de tejido (espécimen de anato-
mía patológica). Dado que todos los tejidos re-
cogidos en cirugía son enviados al laboratorio,
el reconocimiento de que el tejido ha sido reci-
bido y una descripción grosera de éste debe ser
inscrito en la historia. Si se ha realizado un exa-
* Fuente: Kathleen A. Waters y Gretchen F.
Murphy, Medical Records in Health Information, As-
pen Systems Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
men microscópico, la descripción de los hallaz-
gos debe constituir parte de la historia. La deci-
sión de hacer un examen microscópico es de-
terminada por el equipo médico y un anatomo-
patólogo, de acuerdo con las reglas y regulacio-
nes del hospital.
9. Ordenes del médico sobre diagnóstico y
terapéutica.
10. Tratamiento: médico y quirúrgico. To-
dos los procedimientos de tratamiento están en
la historia clínica. Excepto en casos de grave
urgencia, al paciente debe hacérsele que reciba
un completo y elaborado diagnóstico antes de
ser intervenido. Las notas sobre la operación
deben ser dictadas inmediatamente después de
ésta, y deben contener tanto una descripción de
los hallazgos como una relación detallada de la
técnica usada y del tejido eliminado.
11. Notas de la evolución. Suministran un
cuadro cronológico y un análisis del curso clíni-
co del paciente. La frecuencia con la cual son
hechas está determinada por la situación del
paciente, la complejidad del tratamiento y la
necesidad de intercambio de información entre
los miembros del equipo médico.
12. Notas de las enfermeras. Suministran
una descripción de los objetivos diarios y de los
hallazgos subjetivos.
13. Diagnóstico final. Un diagnóstico final
definitivo o una lista del problema completa, es
incluida en cada historia clínica.
14. Sumario. Un sumario de la situación del
paciente en el momento del alta y de su curso
en el hospital es valioso como una recapitula-
ción de la hospitalización del paciente.
15. Hallazgos de la autopsia. Cuando se ha
realizado una autopsia, debe hacerse un proto-
colo completo de los hallazgos, como parte de
la historia clínica.
Pautas para diseñar las hojas*
Una de las cosas más importantes al diseñar las
hojas es considerar un diseño que facilite la
recogida de datos, que éstos sean completos y
el control de errores. Los datos pueden ser reu-
nidos de diversos modos. Pueden ser incluidos
en una hoja mediante la escritura a mano, o
dictados y transcritos en informes para su inclu-
sión en las historias clínicas. Pueden ser reuni-
dos para ser procesados en ordenador mediante
fichas perforadas, ser tecleados directamente en
la cinta magnética o ser llevados directamente a
las terminales de pantalla del ordenador.
* Fuente: Kathleen A. Waters y Gretchen F.
Murphy, Medical Records in Health Information, As-
pen Systems Corporation, 1979.
 HORAS CLÍNICAS
La tabla 4.5 señala algunas pautas que son
útiles para saber por dónde empezar y qué pa-
sos dar al diseñar una hoja.
Cuantas más oportunidades haya para copiar
y reintroducir la información, mayores serán las
probabilidades de error. Es importante diseñar
hojas que capten los datos en el momento más
Tabla 4.5. Líneas guías para diseñar
las hojas
1. Valorar cada hoja individualmente para:
a) asegurar su necesidad;
b) evitar registros duplicados;
c) asegurar que se integra con el sistema de
registro existente.
2. Determinar el propósito de la hoja, lo que deter-
minará la información a incluir.
3. Identificar los beneficios que se derivarán de la
introducción de la hoja en el registro.
4. Diseñar las hojas lo más sencillamente posible.
5. Considerar el empleo de hojas de uso fluido, no
estructuradas, para fines múltiples. Ello elimina-
rá la necesidad de usar varias hojas especiales
para monitorizar los factores de cuidados espe-
ciales, y disminuirá su volumen de almacena-
miento.
6. Planificar que todas las hojas sean de un tamaño
uniforme.
7. Colocar el título de la hoja y la identificación del
paciente, consecuentemente en todas las hojas.
8. Incluir espacio por lo menos para:
a) nombre completo del paciente;
b) número del archivo del registro médico, de
salud o del paciente.
9. Considerar la impresión de los títulos y los apar-
tados, en negritas.
10. Alinear los títulos de tal modo que no muestren
un aspecto amontonado y que faciliten la locali-
zación de la información deseada.
11. Considerar la secuencia lógica de los títulos de
las materias.
12. Usar papel blanco con bordes de colores, codifi-
cados, para la identificación rápida de las dife-
rentes hojas; el papel de colores puede ser difícil
para la lectura y la fotocopia.
13. Seleccionar títulos que expresen claramente qué
información es la que hay que incluir.
14. Usar un sistema de recuadros para ahorrar tiem-
po en la lista de comprobaciones.
15. Planificar los espacios, de acuerdo con los mé-
todos especificados de documentación.
a) Entradas mecanografiadas: disponga las lí-
neas de acuerdo con el número de líneas
por pulgada, en la máquina de escribir, y
para adaptarse al espaciado vertical.
b) Entradas escritas a mano: disponga las lí-
neas lo suficientemente separadas para ase-
gurar su lectura.
c) Fomato para pantalla o impresora de orde-
nador: disponga claramente el margen, los
espacios y la puntuación.
d) Considerar el período de tiempo que cubre
cada lado de las hojas.
ERRNVPHGLFRVRUJ
83
Tabla 4.5. (Continuación)
16. Identificar ciertas porciones cuyo uso está res-
tringido al equipo o grupos designados. (Por
ejemplo, servicio de historias clínicas, comité de
control de infección, comité de revisión de utili-
zación); estas áreas deben ser rodeadas con lí-
neas en negritas.
17. Considerar la impresión en los dos lados del
papel para aumentar el uso del papel y reducir el
volumen de las mismas.
18. Considerar la impresión en la parte posterior
para facilitar las referencias cuando esta hoja
está en una carpeta archivadora y/o sujeta en la
parte superior de un registro cerrado.
19. Cuando sea posible, eliminar la necesidad de
una hoja especial, utilizando un sello de caucho
sobre una hoja ya existente.
20. Permitir espacio suficiente para la firma de los
que hacen las entradas.
21. Debido a que las hojas recientemente diseñadas
necesiten a menudo revisiones, multicopie o foto-
copie un pequeño grupo para uso como ensayo.
22. Usar papel de buena calidad en la impresión
definitiva para evitar las roturas por el manoseo
y garantizar su conservación; el papel de calidad
de 20 libras de peso es recomendado para el uso
a largo plazo.
23. La cartulina debe ser evitada, ya que abulta mu-
cho, es difícil de manejar y puede complicar la
técnica de fotocopia.
24. Almacenar solamente un suministro de la hoja
para seis meses para evitar sobrantes en el caso
que se haga una revisión o un cambio en el
procedimiento de documentación.
25. Presente siempre una hoja nueva propuesta, an-
tes de su realización, y preferiblemente durante
las fases iniciales de diseño; esto promueve la
entrada por parte de aquellos que las efectúan y
usan los datos.
26. Completar la revisión final y la aprobación del
borrador antes de su ejecución; esto se lleva a
cabo por un comité multidisciplinario de hojas,
que incluye al director de historias clínicas.
27. Unas instrucciones impresas sencillas aseguran
la uniformidad, si una hoja va a ser usada por
varios departamentos.
28. Si las instrucciones son detalladas, prepárelas
separadamente en relación con:
a) propósito;
b) uso;
c) instrucciones para su cumplimentaron;
d) responsabilidad del equipo;
e) referencia, si existen algunas.
29. Incluir el nombre, la dirección y la ciudad de la
institución, en las hojas que es probable que se
envíen a otro lugar.
30. Identificar todas las hojas mediante:
a) un simple título sencillo y descriptivo;
b) un número de control de existencia;
c) el mes, el año de la primera, la revisada o la
última impresión.
Fuente: Kathleen A. Waters y Gretchen F. Murphy,
Medical Records in Health Information, Aspen
Systems Corporation, 1979.
84 GERENCIA DE HOSPITALES
propicio. Es decir, los datos deben ser registra-
dos durante un encuentro o inmediatamente
después de él y reunidos en un instrumento que
proporcione permanencia. Esto reducirá la posi-
bilidad de cambios y de cometer otros errores,
cuando los datos son copiados.
Otra consideración importante es agrupar ti-
pos similares de datos en una hoja. Los datos
de identificación, por ejemplo, pueden ser agru-
pados en una sección de una hoja tal como
también pueden ser inscritos los datos del cui-
dador del paciente. Otro modo de identificar los
datos es a través del uso de colores en sombras,
tipos de letra en negrita o subrayando ciertos
ítems en particular. Los gerentes de la informa-
ción deben revisar diversas hojas para aclarar
estas características y otras, cuando se estén
desarrollando programas para diseñar hojas.
La lista siguiente sugiere unas cuantas nor-
mas que es necesario tener en cuenta para con-
trolar el diseño de las hojas.
• Debe ser un inventario de hojas que señale
los datos más recientemente revisados.
• Debe haber normas establecidas por un co-
mité de revisión, que definan claramente los pa-
rámetros de las entradas.
• Debe haber procedimientos que especifi-
quen los pasos necesarios que hay que dar para
rediseñar una hoja, hacer una nueva hoja, o
retirar una hoja actual del inventario.
Estas normas son necesarias para evitar que
los departamentos individualmente, o los sumi-
nistradores, proliferen las hojas en el sistema,
causando una masa innecesaria en la historia
clínica total. En algunas organizaciones, el dise-
ño de las hojas está tan controlado, que a los
médicos y otros suministradores de cuidados
médicos no se les permite trabajar o mantener
prerrogativas de equipo en una institución, a
menos que ellos acuerden usar y cumplir las
normas establecidas por la organización y
supervisadas por el gestor de las historias clíni-
cas o el comité de control de las hojas. Otro
método de controlar las hojas es adquirir impre-
sos empaquetados de impresores comerciales
que se especilizan en documentos médicos y de
salud. Esto ilustra un método de hacer los es-
tándares y de favorecer el control de las hojas y
los formatos. Cualquier hoja que no sea preim-
presa no se permite en la historia y puede ser
descartada.
Suministrar dirección
El diseño de la hoja puede facilitar u obstruir la
facilidad de entrada de los datos, así como la
comprensión de los datos inscritos sobre dicha
ERRNVPHGLFRVRUJ
hoja. Es difícil preparar un resumen, o un suma-
rio, o incluso leer una historia clínica, si los
datos de entrada están esparcidos y no estan-
darizados. Si una historia clínica contiene hojas
de entrada mezcladas, es difícil de leer y enten-
der. Por ejemplo, si la historia contiene algunas
hojas que están escritas a mano, otras que están
mecanografiadas y todavía otras de varios ta-
maños y colores, es de lo más difícil intentar
resumirla o hacer un sumario de la información
de dicha historia.
Las siguientes cuestiones resumen los objeti-
vos usados para hacer historias clínicas efecti-
vas mediante el diseño de las hojas.
• ¿Dónde se origina la hoja; es decir, qué
departamento introdujo originalmente los datos
en la hoja o incluyó la hoja en el sistema para
que fuese usado por otros?
• ¿Qué individuo inscribe los datos en la ho-
ja?
• ¿Qué información debe estar en la hoja?
• ¿Qué información se incluye ordinaria-
mente en la hoja?
• ¿Quién determina que están completas las
entradas de los datos?
• ¿Dónde será archivada la hoja finalmente?
• ¿Quién recibirá copias de la hoja?
• ¿Cuánto tiempo será guardada la hoja?
GLOSARIO DE LAS HISTORIAS
CLÍNICAS*
Aborto. La expulsión de toda (completa) o
una parte (incompleta) de la placenta o
membrana, sin un feto identificable, con una
criatura nacida viva o muerta, que pesa me-
nos de 500 g, o después de una gestación
cuya duración se estima en menos de veinte
semanas completas (ciento treinta y nueve
días), calculado desde el primer día del últi-
mo período menstrual normal.
Abscisa. La coordenada horizontal de un gráfi-
co, usada para representar valores.
Acceso (número de). El número dado a cada
orden, tal como se presenta.
Acción crítica. Los procedimientos mínimos
preventivo y de acción referentes a una com-
plicación que deben estar documentados en
la historia clínica para convencer al comité de
auditoría de que se hizo todo lo que era ne-
cesario para prevenir la complicación, o que
la complicación fue descubierta rápidamente
y tratada apropiadamente.
* Fuente: Kathleen A. Waters y Gretchen F.
Murphy, Medical Records in Health Information, As-
pen Systems Corporation, 1979.
 HORAS CLÍNICAS
Acción recomendada de la auditoria mé-
dica. Pasos específicos fijados por el comité
de auditoría médica, como resultado de una
auditoría completa. Debe ser específica para
los problemas identificados y efectiva en lo-
grar el cambio.
Acreditación. Un proceso de evaluación de
los servicios físicos, médicos, administrativos,
sociales y de rehabilitación, suministrados por
una instalación de cuidados médicos.
ACS. Colegio americano de cirujanos.
Admisión de ingresados. La aceptación for-
mal por parte del hospital de un paciente al
que se le proporciona habitación, pensión
alimenticia y servicio de enfermería continua,
en un área del hospital, donde los pacientes
están generalmente por lo menos una noche.
Agencias, asociaciones, sociedades. Ex-
tensiones de los individuos que suministran o
participan en la previsión de asistencia médi-
ca; grupos organizados.
Agravio. Una lesión o falta cometida con o sin
fuerza para la persona o propiedad de otro.
Estas demandas se tratan en los agravios civi-
les o federales.
AHA. Asociación americana de hospitales.
AHR. Asociación para documentos de salud;
un foro multidisciplinario, para el intercambio
de información entre todas las personas del
campo de información médico sanitaria.
Algoritmo clinico. Aplicación de los algorit-
mos, que son procedimientos consistentes en
un número finito de pasos, para resolver un
problema en medicina. Los algoritmos pue-
den contener un número de puntos de bifur-
cación, en donde el paso siguiente depende
del resultado del paso precedente.
Alta de paciente. La terminación de un perío-
do de hospitalización, mediante la liberación
formal del ingresado por parte del hospital.
AMR A. Asociación americana de historias clí-
nicas.
Análisis cuantitativo. Estadísticas descripti-
vas; un medio básico para describir y enten-
der a la población servida por el sistema de
atención médica. Existen tres tipos básicos:
1) números e información demográfica; 2)
información del estado de salud, común-
mente referido como morbilidad (enferme-
dad) y mortalidad (muerte); y 3) utilización
de bienes y servicios.
Análisis de altas. La tabulación de los datos
sobre el paciente dado de alta, que refleja los
servicios profesionales suministrados.
Análisis de diagrama. Revisión cuidadosa
del registro completo; identificación de las
áreas específicas que están incompletas.
Análisis de la variación. Identificación de
conformidad y sus variaciones, con respecto
ERRNVPHGLFRVRUJ
85
a los criterios de la auditoría. Requiere la jus-
tificación explícita de todas las variaciones
que son clínicamente aceptables, la identifi-
cación de los problemas en la provisión de
atención al paciente (variaciones que no son
clínicamente aceptables) y la atribución de
los problemas a su fuente.
Análisis de modelos de pautas. Un progra-
ma para evaluar la efectividad de la valora-
ción de la atención médica, comparando da-
tos similares a lo largo del tiempo. Está dirigi-
do generalmente a la comparación de datos
relativos a tópicos o características particula-
res.
Análisis de sistemas. Un método soluciona-
dor de un problema, para un análisis total y
completo de una actividad, para determinar el
método más apropiado de realizarlo. Es diri-
gido, pero no limitado, al conocimiento y los
procesos requeridos para planificar y ejecu-
tar los sistemas informáticos en sanidad y en
el manejo de la información del paciente.
Análisis de viabilidad. El proceso que exami-
na, identifica y clasifica las soluciones alter-
nativas a un problema. Evalúa la solidez pro-
bable de elementos tales como el hardware,
el software, el análisis de costo y la plantilla
de personal, frente a las especificaciones de
rendimiento requeridas en una aplicación da-
da.
Análisis del perfil. Un mecanismo para juzgar
sobre la efectividad de la organización para la
revisión de los estándares profesionales, o de
un programa de revisión del hospital, compa-
rando datos similares a través del tiempo. Es-
tá dirigido generalmente a la comparación de
los datos, con respecto a un médico en parti-
cular o a un suministrador de cuidados médi-
cos.
Archivo en números seguidos. Un método
de archivar, en el cual los documentos son
archivados de acuerdo con una secuencia
cronológica de números asignados.
Archivo terminal digital. Un método de ar-
chivo atendiendo a los últimos dígitos de un
número, en vez de a los primeros dígitos. El
número completo es partido en grupos de
dos o tres, archivándose primero el último
grupo.
ART. Técnico certificado de historias clínicas;
un individuo que ha alcanzado un nivel espe-
cífico de educación y ha completado con éxi-
to un examen nacional calificador.
Asistencia a la salud. El restablecimiento o la
conservación de la salud; la provisión de ali-
vio, socorro y curación de la enfermedad.
Atención médica pre-pagada. Programa sa-
nitario que ofrece al paciente la oportunidad
de pagar por el cuidado médico regularmen-
86 GERENCIA DE HOSPITALES
te, se necesite, o no, a cambio de que no se
cargue nada, cuando se suministre la aten-
ción.
Auditoría del cuidado del paciente. Una
evaluación sistemática objetiva de la calidad
del cuidado del paciente, basada en dos prin-
cipios: 1) no es ni necesario ni eficaz exami-
nar cada aspecto del proceso de cuidado del
paciente; y 2) los resultados de la compara-
ción cuidadosa de la práctica actual, frente a
ciertos criterios predeterminados, objetiva-
mente mensuarables, refleja seguramente la
calidad del cuidado del paciente.
Auditoría médica. Un sistema de valoración,
en el que los estándares establecidos son
usados para medir el rendimiento. Una vez
que se han tomado las medidas de corrección
de los problemas identificados se mide de
nuevo el rendimiento, mediante un proceso
de revisión, después de un período de tiempo
apropiado.
Autopsia del paciente ingresado. Un exa-
men postmortem, realizado en un hospital,
por un anatomopatólogo del mismo o por un
médico del equipo, en quien se ha delegado
la responsabilidad sobre el cadáver de un pa-
ciente que ha muerto durante la hospitaliza-
ción.
Autorización escrita. Una declaración escrita
para revestir con poder legal; autorizar.
Buró de garantía de la calidad (BQA).
Agencia que informa a la Administración de
los servicios sanitarios y es responsable de la
administración de la Organización de examen
de los estándares profesionales (PSRQ).
Cámara de delegados del AMR A. El cuerpo
legislativo oficial de Asociación médica ame-
ricana de historias clínicas.
Cantidad de camas para ingresados. El nú-
mero calculado de camas disponibles para
ingresados en el hospital, tanto las ocupadas
como las vacantes, en un día dado.
CARE. Intervención con ordenador y sistema
de evaluación de documentos.
Carpetas archivos. Sólido atador de dos la-
dos de papel kraft, papel de Manila, cartón
prensado o composición patentada, usado
para almacenar documentos.
Censo. El número de pacientes ingresados en
una institución sanitaria en un momento da-
do.
Censo de ingresados. El número de pacientes
ingresados en un momento dado.
Censo diario de pacientes ingresados. El
número de pacientes presentes en el momen-
to de hacer el censo cada día, más cualquier
ERRNVPHGLFRVRUJ
ingresado que fuese ingresado y dado de alta
después de hacer el censo el día anterior.
Censo diario medio de ingresados. El nú-
mero medio de ingresados presentes cada día
durante un período de tiempo dado.
Certificado de estancia (también llamado
recertificado). Una declaración escrita he-
cha por el médico que atiende al enfermo, en
la que asegura que la hospitalización conti-
nuada es necesaria. Debe incluir el diagnósti-
co, las complicaciones, el plan de cuidados y
la duración de la estancia prevista. Justifica
una duración de la estancia más larga de lo
normal.
Certificado de ingreso. Un conjunto de ele-
mentos médicos que se usan para determinar
la justificación del ingreso en el hospital.
Certificación de preadmisión. Un proceso
de preingreso que provee la certificación for-
mal de la necesidad de hospitalización antes
de que el paciente ocupe una cama en el
hospital.
Ciclo del procesado. Véase método de trata-
miento por lotes. Procesamiento interactivo
del ordenador. Tiempo real de procesamiento.
Citación. Un auto (documento) remitido al
demandado en un proceso de tribunal civil,
para asegurar su presentación en el proceso.
Citación del notario. Una orden emitida por
un notario público, para que la historia clíni-
ca sea llevada a la oficina del abogado en
lugar de al tribunal. Usado como parte de un
trámite de encuentro, antes del proceso, este
tipo de citación tiene como fin acelerar el
juicio de los casos.
Clasificación de la distribución de las le-
tras. Una lista preparada por el Departa-
mento de Marina y la Administración de la
Seguridad Social, que muestra cómo ciertas
letras del alfabeto se distribuyen en un siste-
ma de archivo. La expansión de cada letra es
descrita en porcentajes.
Clínica. Un lugar físico que suministra despa-
chos para varios médicos, que están organi-
zados para servir a los pacientes mediante sus
esfuerzos cooperativos.
CMT. Terminología médica corriente; un dic-
cionario de términos preferidos en medicina.
Codificar. Una asignación numérica, que su-
ministra una aproximación organizada de la
recuperación de los datos. Los códigos son
abreviaciones simbólicas que permiten que la
información sea clasificada en formas sucin-
tas para la facilidad de almacenamiento y
uso.
COM. Sistema de microfilme de salida de orde-
nadores; el proceso de traducir la información
generada en el computador en una imagen
miniatura en el filme.
 HORAS CLÍNICAS
Comité de auditoria médica. El comité res-
ponsable de la valoración de la calidad del
cuidado suministrado al paciente por los mé-
dicos y otro personal profesional, que son
directamente responsables del cuidado del
paciente.
Comité de farmacia. Comité responsable del
desarrollo de las normas y prácticas relacio-
nadas con la selección y distribución de me-
dicamentos.
Comité de infecciones. Comité responsable
para la comprobación de las infecciones ad-
quiridas versus no adquiridas en hospital, el
control de las infecciones y la coordinación
de todas las demás actividades relativas a di-
cho control, incluyendo la notificación, eva-
luación y conservación de los documentos de
las infecciones habidas entre los pacientes y
el personal.
Comité de las historias clínicas. Comité
que vigila que las historias clínicas de cada
paciente tratado son desarrolladas y conser-
vadas exactas y completas.
Comité de revisión de utilización. Comité
que revisa todos los aspectos de la atención,
con el fin de asegurar la alta calidad del cui-
dado del paciente, mediante el uso efectivo
del equipo, del personal, de los materiales y
de la instalación en conjunto.
Comité de tejidos. Comité responsable de la
revisión de los procedimientos quirúrgicos de
la institución.
Comité ejecutivo del equipo médico. Gru-
po de miembros del equipo con poder de
actuar en nombre del mismo en los intervalos
entre las reuniones de dicho equipo médico.
Complicación. Una situación perjudicial que
se presenta después del comienzo de la ob-
servación y el tratamiento en el hospital y que
modifica el curso de la enfermedad del pa-
ciente o el cuidado médico requerido.
Comunicación privilegiada. Cualquier infor-
mación adquirida por un médico o cirujano
que atiende a un paciente, la cual fue necesa-
ria para permitirle prescribir y actuar para el
paciente, y que no puede ser revelada en un
proceso civil sin el consentimiento del pa-
ciente.
Confidencialidad. Consideración concedida
a datos o información que son delicados por
alguna razón y, por consiguiente, deben ser
protegidos contra el robo o uso impropio, y
difundidos solamente a individuos u organi-
zaciones autorizadas a tenerlo.
Consentimiento. Concurrencia de volunta-
des; sometimiento voluntario de la voluntad
de uno a la proposición de otro; aquiescien-
cia o conformidad.
ERRNVPHGLFRVRUJ
87
Conservación/entrega. Mantener la informa-
ción de tal modo que pueda ser usada en el
futuro; planificación, ejecución y control de
un sistema que salvaguarde las características
físicas y la información de los datos médicos
o sanitarios para uso futuro.
Consulta médica. La respuesta por parte de
un miembro del personal médico a una peti-
ción de consulta hecha por otro miembro del
personal médico, caracterizada por la revisión
de la historia del paciente, el examen del mis-
mo y la realización de un informe de la con-
sulta, dando recomendaciones y/u opiniones.
Contestatario. Uno que impugna una deci-
sión.
Contratista independiente. El que ejerce
una profesión independiente y no está sujeto
al contrato de nadie en su trabajo.
Control de los datos. Aquella parte del siste-
ma de conservación y entrega de los registros
que suministran: 1) los elementos de tramita-
ción que aseguran una localización perma-
nente para conservar los datos; 2) define los
límites para la recuperación de datos por par-
te de usuarios particulares, y 3) métodos para
comunicar continuamente la localización de
un documento.
Coordinador de la revisión. Una persona
responsable del buen funcionamiento del
programa de examen, y la comunicación de
información entre el paciente, el médico que
lo atiende, el hospital y la organización de
revisión de los estándares profesionales.
CPT. Terminología ordinaria de procedimiento;
un método de codificar para los procedimien-
tos diagnósticos y terapéuticos en cirugía,
medicina y especialidades.
Criba. Para comparar la documentación regis-
trada en la historia clínica frente a criterios
preestablecidos.
Cribado. Un proceso por el cual se usan las
normas, criterios y estándares para analizar
gran número de casos, con el fin de escoger
casos que no reúnen estas normas, criterios y
estándares para el estudio a mayor profundi-
dad.
Criterios. Elementos predeterminados frente a
los cuales pueden ser medidos ciertos aspec-
tos de la calidad de los servicios médicos; por
ejemplo, dos criterios para la asistencia de
una infección del tracto urinario pueden ser
un análisis de orina y un cultivo de orina.
Criterios de los niveles de cuidados. Están-
dares usados para determinar el nivel apro-
piado de cuidados (hospital, facilidades de
enfermería experta, cuidados intermedios),
para un paciente dado, basado en los tipos
de servicio que pueden ser provistos sola-
mente a ese nivel.
88 GERENCIA DE HOSPITALES
Criterios válidos. Están expresados en térmi-
nos mensuarables más que descriptivos, lo
suficientemente precisos para permitir la eva-
luación exacta; declaraciones de la atención
óptima alcanzable; medidas de calidad que
son: 1) validación del diagnóstico; 2) justifi-
cación para el ingreso, la cirugía y las técni-
cas especialmente peligrosas; 3) declaración
de los resultados esperados con respecto al
paciente; 4) procesos de atención o manejo
del paciente, bajo circunstancias apropiadas.
Datos de la gestión. Los datos usados por
aquellos que apoyan el desarrollo, la conser-
vación y la recuperación de los datos del pa-
ciente mediante su dirección profesional; in-
formación usada por los suministradores de
cuidados y los usuarios, así como los pacien-
tes, tales como manuales de normas y proce-
dimientos, memorandos, estatutos, presu-
puestos, correspondencia y hojas de trabajo,
desarrolladas por las necesidades de los de-
partamentos individuales.
Datos de traslado. Un resumen o sumario del
plan de atención de un paciente que acom-
paña a éste a otra instalación de cuidados
médicos.
Datos del paciente. Información recogida
durante el encuentro de un paciente, con un
suministrador de cuidados profesionales.
Datos directos del paciente. Hechos que el
paciente manifiesta o muestra a otra persona.
Datos fiables. Información obtenida por me-
dio de un método objetivo, bien definido, pa-
ra la medición que implica a todos o una
muestra representativa de los pacientes y los
médicos.
Datos indirectos del paciente. Información
que viene del paciente, pero que requiere una
interpretación antes de que sea utilizable.
Declaración. El testimonio escrito de un testi-
go juramentado, en respuesta al interrogato-
rio, testimonio tomado bajo juramento, por
escrito, fuera del juzgado para ser usado co-
mo prueba.
Deficiencia. Una variación no justificable de
los estándares esperados.
Delegación de examen. Método de realizar
una revisión mediante la cual la Organización
de revisión de estándares profesionales dele-
ga la responsabilidad de la misma en la insta-
lación de cuidados de salud para realizar di-
chas funciones de examen.
Demandado. Una persona requerida a respon-
der en un pleito o demanda; una persona
contra la cual se entabla un proceso. En actos
de negligencia, éste podría ser el médico y el
hospital.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Denegación. Desaprobación del pago, basado
en la revisión retrospectiva del caso. Cuando
esto ocurre, generalmente es iniciado un pro-
ceso de apelación en el que se presenta infor-
mación ulterior de la historia del paciente y se
pide un examen adicional.
Denominador. Número que representa un
gran grupo de condiciones relacionadas de
individuos o de acontecimientos contados; la
parte de la fracción por debajo de la línea.
Desarrollo del sistema informático y fase
de planificación de la conversión. Perío-
do de tiempo o fase en la que se escriben los
programas del ordenador, se adquiere el hard-
ware y el plan de conversión es preparado
formalmente para una aplicación específica
del ordenador.
Descargo. Un documento mediante el cual
cierta reclamación o beneficio es entregada a
otra persona.
Descripción del puesto de trabajo. Un do-
cumento que contiene la información sobre
un puesto de trabajo, tal como es la educa-
ción o entrenamientos requeridos, la expe-
riencia, las líneas de autoridad y nombra-
miento del supervisor, así como una descrip-
ción general de la tarea y los objetivos princi-
pales de ésta.
Descripciones de output. Una detallada ex-
plicación de lo que resultará de una acción
del ordenador en una aplicación específica.
Por ejemplo, una nueva hoja, formato u otra
combinación de documentos, que presenta
datos previamente no disponibles, tales como
un impreso producido en la habitación prin-
cipal del archivo, que imprime automática-
mente todas las peticiones de diagramas en
etiquetas compuestas de dos partes. Las eti-
quetas incluyen el número del paciente, el
nombre, la persona que solicita, el número
del cogido de autorización (el cual le comu-
nica al equipo que el peticionario está autori-
zado a tener acceso al diagrama), fecha y el
momento de la petición. Una etiqueta es co-
locada sobre la guía de salida y la otra sobre
el diagrama. Otro ejemplo es un sumario de la
actividad producida al final del día, que hace
una lista del número de diagramas pedidos, la
distribución de la frecuencia de la petición, y
una lista de todos los diagramas no devueltos
en dicho día.
Dia de servicio al ingresado. Una unidad de
medida, que denota los servicios recibidos
por un ingresado en un período de veinticua-
tro horas.
Diagrama. Un diagrama de la dirección de un
programa que sigue la trayectoria del desa-
rrollo de un proyecto, frente a un determina-
do programa.
 HORAS CLÍNICAS
Diagrama de líneas. Un gráfico que repre-
senta el movimiento y ayuda generalmente al
lector a comprender el asunto.
Diagramas circulares. Presentación gráfica
de relaciones como porcentajes.
Director. Un individuo que trabaja en la direc-
ción de la junta de consejeros para llevar a
cabo la actividad funcional específica de la
organización.
Director de las historias clínicas. El indivi-
duo responsable de desarrollar y dirigir los
objetivos y actividades, que comprenden un
sistema de información para recopilar y distri-
buir los datos del paciente/cliente.
Director de seguridad de los datos. Un di-
rector especialmente formado de las historias
clínicas, que es perito en la ciencia de la in-
formación, en el manejo de la información
médica y en el mantenimiento de los sistemas
de seguridad y supervisión de los datos. Di-
cha persona debe ser entrenada y/o autoriza-
da por una autoridad reconocida, que confir-
me el nivel de experiencia del individuo.
Diseño del sistema informático y fase de
asignación de recursos. El proceso de for-
mular un plan que describe las especificacio-
nes determinadas en la fase de estudio. In-
cluye la asignación de tiempo del equipo, de-
terminación del software requerido, identifi-
cación de la documentación necesaria para
los programas de operaciones del ordenador
y aplicaciones del usuario, y determinación
de las funciones del hardware requeridas.
Dispositivos para diagramas. Simple libro
mayor de cartulina en un archivo que com-
pletan un usuario o un oficinista anotando la
fecha y el destino del diagrama o historia.
Distribución de frecuencias. Un número de
clases predeterminadas, con las sumas del
número de casos u observaciones, que caen
dentro del intervalo de cada clase.
Distribución normal. La curva en forma de
campana, que es un método de explicación
matemática de la frecuencia de los aconteci-
mientos.
Documento de salud personal, llevado por
el paciente. La información escrita que la
gente conserva, sobre su atención médica
personal y que realmente es responsable de
conservar y transportar físicamente.
Documento fuente. Documento sobre el cual
son originalmente registrados los datos (es-
critos a mano, o mecanografiados), y del cual
son extraídos los elementos de los datos para
su entrada en un sistema de datos informáti-
co.
Documento hospitalario. Un informe escrito
de todos los servicios suministrados al pa-
ciente desde el momento de su ingreso hasta
ERRNVPHGLFRVRUJ
89
el alta. Señala las fechas y la sala o la habita-
ción donde el paciente fue situado física-
mente, los nombres de los médicos, las enfer-
meras y otros profesionales que suministra-
ron atención médica, así como los resultados
de la asistencia.
Documento provisional del paciente. Un
registro de papel constituido primariamente
por los impresos del ordenador, en aquellos
lugares donde la información del paciente es
conservada en el ordenador hasta el alta o el
cese del tratamiento.
Documento sanitario. Documentación de
los servicios de atención a la salud, directos o
indirectos, dados a los pacientes/clientes por
parte de los suministradores y usuarios de los
datos, en cualquier tipo de institución rela-
cionada con la salud.
Documentos de negocio como prueba.
Un documento de un acto, condición o
acontecimiento, el cual, en lo que es relevan-
te, será prueba competente si el custodio u
otro testigo cualificado testifica sobre su
identidad, y el modo de preparación, si fue
hecho en el curso regular del negocio en el
momento o cerca del tiempo del acto, condi-
ción o acontecimiento, y si la opinión del
tribunal, la fuente de información, el método
y el tiempo de preparación fueron tales como
para justificar su admisión. Esto se refiere a
admitir como evidencia para el tribunal la his-
toria clínica y el testimonio del director de
historias clínicas o el designado, de que éste
es en realidad un documento guardado en el
curso regular del asunto.
Documentos on-line del paciente. Docu-
mentos computarizados del paciente, alma-
cenados en un dispositivo de memoria que
permite el acceso directo e inmediato a través
de terminales.
DSM. Manual diagnóstico y estadístico de los
trastornos mentales.
Duración de la estancia. El número de días
de calendario, desde la admisión al alta de un
ingresado.
Duración media de la estancia. La duración
media de la hospitalización de los ingresados
dados de alta durante el período que se con-
sidere.
ECF. Institución de cuidados ampliada. Este
término precedió a SNF (Institución de en-
fermería especializada) para designar las clí-
nicas de reposo que han sido certificadas pa-
ra cuidar a los pacientes de Medicare.
Eje de coordenadas. El lado vertical de un
gráfico, generalmente usado para representar
la frecuencia.
90 GERENCIA DE HOSPITALES
Elementos. Servicios específicos, pruebas y/o
parámetros de asistencia, que son agrupados
juntos y considerados como las partes identi-
ficables que forman un criterio. Por ejemplo,
un examinador puede revisar tres elementos
individuales, para ver si satisface un criterio
particular.
Eliminación del error. Detectar, identificar la
fuente y arreglar los errores, en un programa
de ordenador.
Enlace de historias. El proceso de conectar
las historias de un individuo, incluso aunque
fueran hechas en momentos diferentes y en
lugares distintos, combinándolas en un archi-
vo por medio de un identificador común.
Entrada de datos. Información que entra en
un ordenador para ser procesada.
Equipo honorario. Aquellos individuos reco-
nocidos por sus contribuciones notables al
servicio de los pacientes, su reputación pro-
fesional sobresaliente y/o su largo servicio al
hospital.
Equipo médico. Personal médico cualificado,
responsable de la calidad de todos los cuida-
dos médicos suministrados a los pacientes y
de la conducta ética y las prácticas profesio-
nales de cada médico individualmente.
Equipo médico activo. Médicos y dentistas,
responsables de la mayor cantidad de la
práctica médica dentro del hospital y que rea-
lizan todas las funciones significativas, del
equipo, de organización y administración.
Equipo médico adjunto. Médicos o dentis-
tas, que son nuevos en el equipo y están
siendo considerados para acceder al equipo
médico.
Equipo médico por cortesía. Médicos o
dentistas que tienen el privilegio de admitir
pacientes sólo ocasionalmente.
Equipo temporal. Médicos o dentistas a los
que se les han concedido privilegios durante
un período limitado de tiempo por el jefe del
equipo médico, atendiendo a la recomenda-
ción del jefe de un departamento determinado.
Escala continua numérica. El continuo a lo
largo del cual se van alineando las medicio-
nes clínicas, tales como presión sanguínea,
altura y peso.
Escalas nominales. La numeración de datos
atributos, esto es, situación de supervivencia.
La medición del resumen es la proporción de
casos que exhiben el atributo.
Escrituras registradas. Copias certificadas
de cualquier traspaso, fianza, hipoteca u otro
escrito que haya sido registrado y que puede
ser aceptado como prueba.
Estadistica descriptiva. Acontecimientos,
descritos numéricamente, de las agencias,
servicios, pacientes, cargos y otras activida-
ERRNVPHGLFRVRUJ
des para demostrar y cuantificar las operacio-
nes de la institución.
Estadísticas de deducción. Un análisis de
muestra de población, servicios o resultados
de tratamiento, que se usa para hacer un jui-
cio deductivo o valoración de conjunto. La
investigación médica, la valoración de la asis-
tencia del paciente, la revisión de la utiliza-
ción, la duración de la estancia por diagnósti-
cos escogidos, los efectos proyectados de
nueva terapia y los estudios sobre los efectos
de la nutrición en los niños desvalidos, son
todos ellos ejemplos de estadísticas de infe-
rencia.
Estándar. Generalmente, una medida estable-
cida por la autoridad competente, como la
regla para medir la cantidad o calidad. La
conformidad con los estándares es usual-
mente una condición para el permiso, la acre-
ditación o el pago de servicios.
Estandarización. El establecimiento de una
guía básica, como el nivel mínimo aceptable
de rendimiento.
Estatuto de limitaciones. Una ley que limita
el período de tiempo durante el cual debe ser
entablado un proceso; los requerimientos le-
gales relativos a períodos de tiempo de reten-
ción para diversos negocios y para historias
clínicas.
Estatutos del equipo médico. Reglas y re-
gulaciones que definen los deberes, las cuali-
ficaciones y los métodos de selección de los
miembros del equipo médico.
Estudios de la evaluación del cuidado mé-
dico (MCE). Una revisión retrospectiva del
cuidado médico, en la cual se hace una valo-
ración en profundidad de la calidad y natura-
leza del uso de los servicios de salud identifi-
cados.
Evaluación del cuidado médico. Un progra-
ma estructurado para medir la calidad del
cuidado dado a los pacientes. Es un término
global que abarca todos los métodos usados
para llevar a cabo tales funciones de medi-
ciones, como auditoría, valoración, revisión
médica, asegurar la calidad y valoración en
diversas formas específicas.
Evidencia (primaria). Aquella evidencia que
es suficiente para la prueba de un hecho par-
ticular hasta que sea contradicho o superado
por otra evidencia.
Examen retrospectivo. Una valoración en
profundidad de la calidad o naturaleza de la
utilización de los servicios médicos realizados
después que el paciente ha sido dado de alta.
Excepción. Caso identificado, al cual no se
aplican los estándares. Por ejemplo, las com-
plicaciones pueden garantizar la prolonga-
ción de la estancia del paciente en el hospital.
 HORAS CLÍNICAS
Fallos de exclusión. Regula que la prueba
presentada será excluida del documento de
las sesiones, o de ser recibida como prueba si
no es calificada o identificada apropiada-
mente. Por esta razón, los directores de histo-
rias clínicas piden al equipo que lleve las his-
torias clínicas al tribunal, y testifiquen sobre
su identidad, como historias clínicas de la
institución en la que se originaron.
Fallos de estudio del sistema informático.
Un examen fundamental de una operación
que necesita ser mejorada o evaluada. Inclu-
ye la identificación del problema y puede
abarcar todos los pasos de un análisis para
determinar si es factible. Puede ser usado si-
nónimamente, con el análisis de viabilidad.
Fase de operación del sistema informáti-
co. La fase en la cual el sistema informático
del ordenador se convierte en operativo y su
rendimiento es revisado y medido frente a los
objetivos originales.
Federal Register. Una publicación que hace
asequible al público las regulaciones y noti-
cias legales distribuidas por las agencias fe-
derales.
Garantía de la calidad. Actividades realiza-
das para determinar hasta qué extremo un
fenómeno determinado cubre ciertos valores
y estándares, y para garantizar cambios en la
práctica que cubrirá el nivel más alto o un
nivel predeterminado de valores.
Glosario de términos hospitalarios. Térmi-
nos estadísticos, definiciones y fórmulas del
hospital.
Gráfico de peldaños. Ilustraciones de las
pautas de movimiento, usadas a menudo en
lugar de gráfico de línea.
Gráficos de barras. La representación de re-
laciones entre ciertos elementos. El rectángu-
lo es la representación esencial del área de la
barra.
Guia de diagramas. Un libro mayor archivo
que registra la fecha y nombre de la persona
que ha retirado la historia y la razón por la
que lo ha hecho.
Hardware. La maquinaria física y el equipo
que comprende un sistema informático.
HEW. Departamento de Salud, Educación y
Bienestar.
HMO. Organización para la conservación de la
salud.
Hojas. La disposición de una forma o conjunto
de hojas en una carpeta permanente de fi-
chero, que ordena el tipo de entradas, el mo-
do como se hacen éstas y el uso futuro de
dichas entradas.
ERRNVPHGLFRVRUJ
91
ICD. Clasificación internacional de las enfer-
medades; un código básico de tres dígitos,
con categorías de cuatro y cinco dígitos en
algunas áreas.
ICF. Instalaciones de cuidados intermedios.
ICHPPC. Clasificación internacional de los
problemas de salud en asistencia primaria; un
método de clasificación para uso de los mé-
dicos en la práctica general y de familia, en
todo el mundo.
Ingreso. El documento impreso con datos re-
sultado de una operación de ordenador. Un
sistema on-line de ingreso de un paciente en
el hospital puede crear un impreso de la in-
formación del ingreso que se usaría como
una hoja sumario de identificación en la his-
toria clínica del paciente.
Impugnación. El acto de demostrar la falsedad
o error en una declaración, una proposición o
un argumento.
Impugnación judicial. Cualquier controversia
que deba ser resuelta mediante pruebas.
IMR. Institución para los retrasados mentales.
In loco parentis. En la relación de padre.
índice. Una lista organizada y condensada de
datos que refleja datos más extensos pertene-
cientes a un sujeto o fuente de información.
índice de ayudas de investigación. Publica-
ción anual que es una fuente de información
sobre la investigación sanitaria apoyada por
las agencias sanitarias del Departamento de
Salud, Educación y Bienestar.
índice de enfermedad y actuación. Un ín-
dice numérico de los problemas por catego-
rías individuales del paciente, del diagnóstico
y de los procedimientos.
índice de números. Un listado cronológico
de todos los números emitidos con referen-
cias cruzadas a los nombres de los pacientes
a los cuales le han sido asignados los núme-
ros.
índice maestro del paciente. Una lista con-
densada de datos que suministra la identifi-
cación y la localización de la información re-
lativa a las historias clínicas y los documen-
tos de salud.
Información. Conocimiento o inteligencia;
hechos, datos.
Información confidencial. Una declaración
hecha a un abogado, un médico o un sacer-
dote como confidencia, con el entendimiento
implícito de que debe permanecer secreto.
Información sanitaria. Cualquier dato perte-
neciente al bienestar físico, mental o social
de un individuo o grupo de individuos.
Informe de una prueba de revisión. Un in-
forme sobre un examen o comprobación de
la exactitud de la aplicación de un ordenador.
92 GERENCIA DE HOSPITALES
Estos informes pueden ser producidos por un
ordenador como parte de un programa de
seguridad de datos.
Intermediario fiscal. Una organización que
actúa en el papel de intermediario para distri-
buir fondos del gobierno federal. La Cruz
Azul, por ejemplo, actúa como un interme-
diario fiscal en el programa Medicare.
Intervención. Criterios de revisión que son
aplicados durante el proceso de cuidados
médicos a un paciente y que pueden influir
directamente la acción del médico que le
atiende.
Intimidad. Un derecho. Declarar confidencial
la información es reconocer formalmente el
derecho inherente del paciente a la intimidad.
JCAH. Comisión mixta de acreditación de hos-
pitales.
Junta de consejeros. Cuerpo de gobierno; el
más alto nivel de la dirección de la organiza-
ción que soporta la responsabilidad legal y
moral completa de los servicios profesionales
suministrados por la institución.
Junta de directores de AMRA. Una junta de
diez miembros, elegida por los miembros ac-
tivos de la Asociación americana de historias
clínicas.
Justificación de la variación. Una razón
aceptable por la que un hallazgo o elemento
dado no está de acuerdo con la norma o
estándar.
Ley estatutaria del Estado. Ley escrita que
es hecha y promulgada por la legislatura del
Estado. Es citada también como un código
administrativo.
Lengüeta. La extensión identificadora de las
carpetas.
Lista de actividad de la información. Una
relación detallada que suministra información
sobre el uso de la información del paciente,
esto es, de cuan a menudo es solicitada.
Litigio. El acto de entablar un pleito en un
tribunal de justicia.
Manual de conservación/entrega. Un ma-
nual escrito, que describe lo que tiene que ser
realizado, el método a usar y el nivel de pro-
ductividad esperado.
Manual del usuario del ordenador. Un ma-
nual de procedimiento para las aplicaciones
del ordenador, generalmente preparado en el
proceso de diseño del sistema informático,
como parte de la documentación del sistema.
Mayoría. La edad que capacita a un individuo
legalmente responsable de sus actos; vein-
tiún años en la mayoría de los Estados.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Mecanismo de garantía de la calidad. Pro-
grama de previsión retrospectiva, hecho por
el personal médico organizado. Valora la cali-
dad de la atención en comparación con los
estándares desarrollados local o internamente,
y confirma que los estándares o excepciones
se cumplen, que las deficiencias son corregi-
das y que el problema original es revalorado
sobre la base de un programa organizado.
Media. El término medio aritmético del valor
de una muestra.
Mediana. El punto en el cual la mitad de los
valores de una muestra están encima y la otra
mitad por debajo.
Medicaid. El programa federal de salud, dise-
ñado para los que reciben programas de ayu-
da categórica, esto es, el médicamente indi-
gente.
Medicare. El programa federal de cuidados
médicos, diseñado para los mayores de se-
senta y cinco años.
Medición de examen. Comparación de la
práctica real con los criterios preestablecidos.
MEDLARS. Sistema de obtención y análisis de
literatura médica; un sistema informático de-
rivado de los índices de las revistas referidas
en Index Medicus, Index to dental literature e
International Nursing Index.
MEDLINE. MEDLARS en línea; una forma
abreviada del sistema MEDLARS.
Memorándum de acuerdo. Una declaración
firmada que indica las responsabilidades de
cada parte implicada. Los memorandos de
acuerdo son entre los hospitales y la Organi-
zación de revisión de estándares profesiona-
les y entre los intermediarios fiscales y esta
organización citada.
Memoria auxiliar del ordenador. Suple-
mentos de la memoria principal que son ge-
neralmente de mayor capacidad y más baja
velocidad, o de más largo tiempo de acceso.
A causa de que la memoria central es limitada
y cara en relación con el tamaño de los pro-
gramas y los grupos de datos que requieren
proceso, la mayoría de los ordenadores tie-
nen dispositivos, generalmente discos, aco-
plados a ellos, los cuales almacenan gran
cantidad de datos (millones o decenas de
miles de millones de caracteres). Los datos
son desviados entonces en bloques, entre la
memoria auxiliar y la memoria central, cuan-
do los datos en la memoria central están ago-
tados. La desviación de datos entre la memo-
ria auxiliar y la memoria central es más lenta
que la velocidad a la que pueden ser movidos
los datos entre la unidad central y la memo-
ria. El almacenamiento secundario puede in-
cluir también cinta magnética, tambor mag-
nético y lectores de tarjetas.
 HORAS CLÍNICAS
Métodos de tratamiento por lotes. El trata-
miento de los datos que han sido acumula-
dos con anterioridad, de tal modo que cada
acumulación de datos o lote así formado es
procesado durante el proceso del ordenador.
Un sistema informático del hospital puede
usar cada mes el tratamiento por lote para
preparar un análisis de las altas de los servi-
cios.
Microfilmar. Un proceso de fotografiar y re-
ducir un determinado informe a una miniatu-
ra del original, en el filme.
Moda. El valor en una muestra que se presenta
con mayor frecuencia.
Monitor. Vigilar, observar y comprobar, espe-
cialmente seguir la pista de un ítem de infor-
mación determinado.
Morbilidad. La incidencia de enfermedad o la
proporción de las enfermedades en una po-
blación dada; los datos estadísticos que re-
presentan las tasas o razones de la enferme-
dad.
Mortalidad. La incidencia de las muertes o la
proporción de las muertes en una población
dada; los datos estadísticos que representan
las tasas o razones de las muertes.
MRP. Técnico de historias clínicas; un indivi-
duo que trabaja con las historias clínicas, pe-
ro que no ha completado con éxito los exá-
menes nacionales de calificación.
MSIS. Sistema de información multiestatal, un
sistema de información automático para las
historias clínicas de los enfermos mentales.
Muerte fetal hospitalaria. Una muerte en
una institución hospitalaria, antes de la ex-
pulsión completa o la extracción de la madre,
de un producto de la concepción, con inde-
pendencia de la duración del embarazo. La
muerte se hace manifiesta por el hecho de
que después de tal separación el feto no res-
pira o no muestra ninguna otra evidencia de
vida, tal como latido cardiaco, pulsación del
cordón umbilical o movimiento claro de los
músculos voluntarios.
Muestras sin probabilidad. Muestras que en
algún momento del muestreo permiten una
elección arbitraria de unidades del muestreo
por parte del que toma las muestras.
Muestreo de acúmulos. Un procedimiento
de muestreo que selecciona los elementos de
población en grupos o acúmulos. Los direc-
tores de historias clínicas pueden usar este
muestreo cuando quieren averiguar, por
ejemplo, las pautas del crecimiento particular
de las tarjetas en un archivo índice principal
de pacientes.
Muestreo estratificado. Dividiendo la po-
blación de pacientes en grupos homogéneos
de acuerdo con algunas características, tales
ERRNVPHGLFRVRUJ
93
como el tipo de servicio (quirúrgico o de car-
diología) o la fuente de pago (tal como el
Medicare), y seleccionando una muestra se-
parada dentro de cada una de estas catego-
rías.
Muestreo simple aleatorio. Método de
muestreo en el que a cada unidad de la po-
blación le está asegurada una ocasión de se-
lección igual e independiente. Una tabla de
número aleatorios aplicada a los números de
acceso secuencial, asignados a los pacientes
clínicos, es un ejemplo de esto.
Muestreo sistemático. La selección de cada
número de individuos de una lista o archivo
de carpetas de pacientes, esto es, cada quinta
entrada en un registro o índice, o todos los
pacientes admitidos en un cierto día o a
intervalos de días durante un mes.
Nacido vivo en el hospital. La expulsión
completa o la extracción de la madre, en una
institución hospitalaria, de un producto de la
concepción, que después de tal separación,
respira o muestra otra evidencia de vida, tal
como latido cardiaco, pulsación del cordón
umbilical o movimientos claros de los mús-
culos voluntarios, hayase o no cortado el cor-
dón umbilical o la placenta está sujeta; cada
producto de tal tipo de parto es considerado
como nacido vivo.
NAMCS. Encuesta nacional de atención am-
bulatoria.
Negligencia. Fallo en ejercer la atención razo-
nable y prudente que las circunstancias jus-
tamente demandan.
Nivel de atención. El grado de servicios y
cuidados de la salud disponibles. El grado
puede ser extenso o mínimo, dependiendo de
las necesidades individuales de cuidado de la
salud de cada paciente.
Non compos mentis. De mente enferma, de-
fectuosa, incluyendo todas las formas de in-
capacitación mental.
Norma. Una medida numérica o estadística del
rendimiento observado generalmente. Las
normas son identificadas, analizando los da-
tos estadísticos que registran ciertas activida-
des particulares y los resultados de un pro-
blema definido, diagnóstico o tratamiento.
Una guía básica de acción que prescribe las
fronteras dentro de las cuales tendrá lugar las
actividades.
Norma del libro comercial. Una regla de
evidencia que permite la presentación como
prueba de los libros de contables de una par-
te, esto es, los registros comerciales de la
institución. La historia clínica está incluida en
dicha categoría.
94 GERENCIA DE HOSPITALES
Notario público. Funcionario público cuya
función es tomar juramento, dar fe y certificar
con su firma o con sello oficial ciertos tipos
de documentos, dándoles autenticidad en ju-
risdicción extranjera.
Numeración de la Seguridad Social. Un
sistema de números en el cual las historias
son identificadas por el número individual del
paciente en la Seguridad Social.
Numeración de unidad. Un sistema en el
cual se asigna solamente un número a las
historias clínicas del paciente, que es conser-
vado permanentemente.
Numeración familiar. Un sistema por el cual
le es asignado un número a la familia y sub-
número a los miembros individuales de la fa-
milia.
Numeración seriada. Un sistema de numera-
ción, mediante el cual le es asignado al pa-
ciente un nuevo número cada vez que recibe
tratamiento.
Numeración seriada de unidades. Un siste-
ma mediante el cual se les asigna a los pa-
cientes un nuevo número cada vez que ellos
entran en el sistema. Todos los récords pre-
vios son presentados y les son asignados los
nuevos números.
Numerador. Aquel número que representa el
número real de situaciones, individuos, acon-
tecimientos contados; la parte de la fracción
sobre la línea.
Objetivos. Una determinación y una descrip-
ción de actividades, establecida en términos
mensurables, que conduce hacia un fin unifi-
cado. Deben ser formuladas de tal manera
que todos los participantes en el sistema en-
tiendan qué es lo que se va a lograr. El objeti-
vo debe tener identificadas las actividades
específicas para describir qué es lo que hay
que hacer entre la fecha de establecimiento
del plan y la fecha objetivo para alcanzar la
meta.
Oficina de revisión de los estándares pro-
fesionales (OPSR). Agencia que informa al
Secretario adjunto del Departamento de Sa-
nidad, Bienestar y Educación (DHEW), y es
responsable de las actividades del equipo pa-
ra la Organización de revisión de los estánda-
res profesionales.
On-line. Un dispositivo que ordinariamente es
una parte operativa del sistema informático.
Un terminal está on-line si está entroncado
en el sistema. Un servicio desocupado está
on-line, si puede ser activado por el ordena-
dor.
Operación de compartir el tiempo. Un sis-
tema en el cual un cierto número de usuarios
ERRNVPHGLFRVRUJ
compran tiempo y comparten los recursos de
un ordenador central.
Operación quirúrgica. Uno o más procedi-
mientos quirúrgicos, realizados en un mo-
mento dado a un paciente mediante un en-
foque usual, o para un fin corriente.
Ordenador primario o memoria principal
(también conocida como memoria cen-
tral). Un dispositivo en un ordenador en el
cual se almacenan las representaciones del
bit binario de las instrucciones de programas
y datos. El dispositivo de memoria está estre-
chamente enlazado con la unidad central de
procesos, de modo que las instrucciones del
programa individual y los elementos de los
datos, pueden ser obtenidos de la memoria
muy rápidamente.
Paciente de hospital. Un individuo que reci-
be en persona servicios médicos con base en
el hospital, o coordinados, y de los cuales es
responsable el hospital.
Paciente ingresado en el hospital. Un pa-
ciente hospitalario al que se le suministra ha-
bitación, pensión alimenticia y servicio de
enfermera continuo en un área del hospital
donde los paciente permanecen, general-
mente, por lo menos una noche.
Padrón. Una lista sinóptica de datos que clasi-
fica a un grupo mayor de datos.
Pago por tercera persona. Aquel tipo de pa-
go utilizado por aquellos que emplean una
parte regular de sus ingresos o beneficios del
trabajo en seguro de atención médica y en su
momento reciben el pago total o parcial de su
atención médica.
Parámetros. Valores que varían de acuerdo
con las circunstancias de su aplicación. Cada
problema de salud tiene un conjunto único
de parámetros, esto es, planes, pruebas y tra-
tamientos que son adaptados individual-
mente a dicho problema.
PEP. Procedimiento de evaluación del rendi-
miento para auditar y aprobar la atención al
paciente. Creado por la Comisión Conjunta
de Acreditación de Hospitales, este procedi-
miento originalmente se enfocó sobre los re-
sultados de la atención al paciente.
PERT. Técnica de revisión de la evaluación del
programa.
Percentil. Un valor en la escala de 100 que
indica el porcentaje de una distribución que
es igual o por debajo. Por ejemplo, el percen-
til 50 para un grupo de pacientes hospitaliza-
dos puede ser cinco días, lo que significa que
el 50 por 100 de los pacientes estuvieron
cinco días o menos.
 HORAS CLÍNICAS
Personal médico consultor. Los miembros
del equipo que suministran servicios de con-
sulta a otros miembros de la misma, bien pre-
via llamada, o programado regularmente.
Personal provisional. Individuos que han si-
do nombrados recientemente para el equipo
médico. Todos los nombramientos iniciales
para el equipo médico, excepto los honora-
rios y consultores, son provisionales.
Plan (POMR) (Historia clínica orientada
hacia el problema). Anotación en la histo-
ria clínica orientada al problema, consistente
en tres partes: el plan para 1) recoger datos
ulteriores; 2) para tramiento inicial; y 3) para
educación del paciente. Explica lo que debe
hacer el paciente, los resultados de las activi-
dades del propio paciente en el manejo de
dicho problema, los resultados de las pruebas
y cualquier pronóstico de que se disponga;
educa al paciente en lo referente a cambios
que pueden tener que ocurrir en su estilo de
vida, con el fin de recuperarse completa-
mente, o vivir cómodamente con un proble-
ma determinado.
Plan de conversión del ordenador. Un plan
formal para convertir a un nuevo sistema in-
formático.
Plan individual de cuidados. Documento
establecido para considerar al paciente desde
el punto de vista de cada suministrador de
cuidados de salud. Reúne toda la informa-
ción para desarrollar un plan individual coor-
dinado, para uso de los suministradores de
cuidados médicos o de la familia en progra-
mas ulteriores de tratamiento.
Pleito. Una demanda o proceso en un tribunal
para la recuperación de un derecho.
POMR (historia clínica orientada al pro-
blema). Un sistema de organizar la entrada
de los datos en las historias clínicas de un
enfermo por problemas titulados y numera-
dos que son determinados por el clínico al
revisar los datos directos del paciente y la
base de datos. La base de los datos incluyen
en la historia clínica los hallazgos físicos y la
información del estilo de vida del paciente.
Los planes para la investigación, el trata-
miento y la educación del paciente, así como
el registro de la evolución están todos de
acuerdo con los números y títulos del proble-
ma.
Práctico de cuidado de la salud. Aquellos
profesionales de la salud distintos de los mé-
dicos que; a) no poseen un grado de doctor
en medicina o de osteopatía; b) reúnen todos
los requisitos aplicables, tanto estatales como
federales, para la práctica de su profesión; y
c) están implicados activamente en el sumi-
nistro del cuidado o servicios de los pacien-
ERRNVPHGLFRVRUJ
95
tes que pueden ser pagados, directa o indi-
rectamente, bajo los títulos V, XVIII y/o XIX
del Acta de seguridad social.
Práctica de grupo. Atención médica suminis-
trada por un grupo de médicos que represen-
ta generalmente un amplio espectro de las
especialidades médicas.
Práctica errónea. Tratamiento impropio, des-
cuidado o ignorante.
Prefijo con el año. Un sistema en el cual es
asignado un número que incluye el año del
tratamiento actual.
Presentado. Recibido por el comité ejecutivo,
el jefe del equipo médico, el director y la
junta de gobierno (para los estudiantes de
medicina); recibido por el director, la junta de
gobierno o el jefe del personal médico (para
los estudios del servicio de enfermería y otros
profesionales de atención médica).
Prima facie (a primera vista). Evidencia su-
ficiente para establecer el hecho y, si no es
refutada, concluyente del hecho.
Principio de que el superior es responsa-
ble. Principio que afirma «deja que responda
el maestro». Deben existir dos factores; rela-
ción de patrón-empleado, esto es, la persona
debe ser empleada por una institución y el
empleado debe actuar dentro del ámbito de
su empleo. Esta doctrina señala que el patrón
es responsable por el acto de su sirviente o
agente. Un paciente que demanda a una en-
fermera, demanda también al hospital, por-
que la enfermera es empleada por el mismo.
Problema. Un aspecto del paciente que tras-
torna o hace peligrar su salud y que requiere
atención ulterior para el diagnóstico, el trata-
miento o la observación.
Procedimiento del guión. Un procedimiento
escrito en dos columnas, en las cuales, la
fuente o persona que lleva a cabo la acción
es listada en la columna de la izquierda y los
pasos a realizar son listados en la columna
derecha, en secuencia cronológica exacta.
Procesamiento interactivo de ordenador
(maneras; conversación). Una operación
del sistema de procesamiento de datos con la
que el usuario en una terminal de entrada-
salida desarrolla una conversación con el sis-
tema. Dado que se obtiene una pronta res-
puesta del sistema, a medida que se introdu-
ce cada unidad de entrada, puede tener lugar
una secuencia de recorridos entre el usuario y
el sistema, típicos de una conversación.
Proceso. Componentes de la actividad total
del cuidado de la salud, que son evaluados
para determinar lo adecuado de la atención.
Por ejemplo, los componentes del proceso
pueden incluir medicamentos contraindica-
dos, exposición excesiva a la radiación, inter-
96 GERENCIA DE HOSPITALES
vención quirúrgica sin un estudio documen-
tado, trabajo de laboratorio mal archivado,
ingreso denegado, ajuste en el plan de cuida-
dos para efectuar cambios en la situación del
paciente, exámenes físicos de rutina, segui-
miento de hallazgos anormales a rayos X, o
en el laboratorio, etc. El proceso de atención
médica también puede referirse a la docu-
mentación efectiva de los detalles de la histo-
ria clínica y examen físico del paciente a otras
medidas diagnósticas y a procedimientos es-
pecíficos de tratamiento. La historia clínica
orientada al problema está engranada a una
operación efectiva y en profundidad de las
auditorías del proceso.
Proceso en tiempo real. Una forma de pro-
cesado interactivo, en la cual el sistema infor-
mático registra cada cambio inmediatamente
y actualiza todos los archivos necesarios,
etc., también inmediatamente. En la informa-
ción sanitaria, un sistema computadorizado
de cita on Une puede ser de tiempo real; los
ordenadores de cuidados intensivos que mo-
nitorizan las funciones cardiacas, la respira-
ción, etc., son sistemas de tiempo real.
Profesional. Uno que suministra un servicio
personal posee un cuerpo especializado de
conocimientos, observa principios éticos,
mantiene altos estándares y participa en edu-
cación continuada.
Programa de destrucción de historias clí-
nicas. Un plan que incluye un programa de
tiempo y sitio para eliminar rutinariamente las
historias seleccionadas de los archivos.
Programa de ordenador. Un conjunto de
instrucciones almacenadas en el ordenador
que le ordenan realizar un proceso específico.
Programas de valoración del cuidado mé-
dico. Componentes de programa que inclu-
yen la revisión de la utilización de los servi-
cios, valoración del tratamiento del paciente
y examen del resultado final del cuidado del
paciente.
PROMIS programa. Programa de historias
clínicas orientado al problema de ordenador
instalado en el hospital que usa las aplicacio-
nes específicas del ordenador para ayudar a
los suministradores de atención de salud a
recordar los elementos de la memoria de la
historia del paciente, a través de las termina-
les de tubos de rayos catódicos.
Prueba de rendimiento. Un ensayo de prue-
ba de la aplicación particular del ordenador
para ver si los resultados producidos empare-
jan con las especificaciones establecidas en
la fase de estudio.
PSRO. Organización de revisión de los están-
dares profesionales.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Querellado. Uno que comienza una demanda
personal o pleito para obtener un recurso por
lesión de sus derechos; la parte que demanda
en cualquier litigio. Un paciente que deman-
da a un médico por práctica errónea sería un
querellador.
QAP. Programa de garantía de la calidad.
Razón. Una expresión numérica que describe
una relación por el número de relaciones to-
tales.
Record longitudinal de salud. Un docu-
mento del paciente que incluye la informa-
ción médica recogida a través de un período
extenso de tiempo, tal como un registro de la
práctica médica en la familia, que incluye to-
dos los datos médicos de un individuo, desde
el parto hasta el presente.
Red de acumulación de datos (DCN). Un
sistema informático coordinado por ordena-
dor que recoge, almacena y disemina infor-
mación desde un centro ordenador. La infor-
mación es recogida inicialmente de varias
instituciones o agencias de cuidados de sa-
lud, las cuales tienen acceso a un ordenador
central o grupos de ordenadores enlazados.
RFP. Petición para una propuesta.
Refutación. Anulación o eliminación de algo;
testimonio con el propósito de denegar o
contradecir.
RFVC. Razón para la clasificación de la visita.
Registro. Un libro que registra todas las peti-
ciones de información.
Registro de datos. Todas las formas de ítems
de información que son registradas en una
historia clínica.
Registro orientado a la fuente. Un registro
que guarda todos los informes y datos de un
departamento dado en una sección, y los
conserva en secuencia cronológica dentro de
cada subsección.
Relación de camas ocupadas. La proporción
de camas de ingresados ocupadas, definido
como relación entre días de servicio a los
ingresados, con la cantidad de días de camas
de ingresados, en el período considerado; por
ciento de ocupación; ocupación por ciento;
porcentaje de ocupación, relación de ocupa-
ción.
Renuncia. El abandono voluntario de un dere-
cho reconocido.
RRA. Administrador de informes registrados;
uno que ha alcanzado un nivel específico de
educación y ha completado satisfactoria-
mente un examen nacional de calificación.
Res ipsa loquiter. «El hecho habla por sí mis-
mo» (la prueba de que tuvo lugar un acci-
dente).
 HORAS CLÍNICAS
Responsabilidad. Estado o cualidad de ser
responsable; el que tiene la obligación de pa-
gar. Los hospitales, los hogares de reposo y
los suministradores de cuidados médicos
pueden todos ellos ser considerados respon-
sables de los servicios que prestan.
Resultado del cuidado médico. El resultado
final del estado de la enfermedad de un pa-
ciente durante un episodo del tratamiento o
un período de atención durante una enferme-
dad crónica.
Revisión. Examen de una historia clínica
por un médico para determinar si la hospi-
talización continuada es médicamente nece-
saria.
Revisión concurrente. Una forma de revisión
del cuidado médico, que ocurre durante la
hospitalización del paciente. Consiste en una
revisión de las necesidades de nivel de aten-
ción del paciente, en un hospital o una insta-
lación con enfermeras especializadas y puede
incluir una valoración de la calidad del cuida-
do que es suministrado.
Revisión de estancia continuada. La revi-
sión llevada a cabo durante la hospitalización
de un paciente para determinar la necesidad
médica y la conveniencia de continuación de
atención médica a ese nivel.
Revisión de utilización. La evaluación de la
necesidad, conveniencia y eficiencia del uso
de los servicios médicos, procedimientos e
instalaciones. En un hospital, esto incluye
examen de la conveniencia de los ingresos,
de los servicios ordenados y suministrados,
de la duración de la estancia y de las prácti-
cas de alta sobre una base presente y retros-
pectiva. Esto puede ser hecho por un comité
de examen de utilización, por la Organización
de la revisión de estándares profesionales o
por una agencia pública.
Revisión enfocada. Un examen de zonas ob-
jetivos o casos identificados a través del aná-
lisis del sistema de datos como cuestionable
en la utilización efectiva de los recursos. Esto
le permite a un programa de revisión de la
utilización, vigilar las actividades epetitivas
sobre áreas de temas bien definidas, que ya
han mostrado una utilización consistente-
mente efectiva de los servicios.
Revisión prospectiva. Un procedimiento pa-
ra llevar a cabo el proceso de revisión, antes
de la recepción del cuidado. El propósito
consiste en revisar la situación del paciente y
asegurar que tanto el ingreso planificado co-
mo el nivel de cuidado son apropiados.
Rumores. Declaración no hecha bajo jura-
mento por parte de alguien que no es parte
en el asunto, ni parte en la demanda.
ERRNVPHGLFRVRUJ
97
Salud. El estado de completo bienestar físico,
mental y social.
SCM. Sociedad de medicina de ordenadores;
una asociación que promueve el uso de orde-
nadores en medicina.
Seguimiento de la auditoria médica. Ac-
ción llevada a cabo como resultado de las
recomendaciones del comité de auditoría
médica. La acción debe ser inmediata si los
problemas ponen en peligro la vida y debe
ser documentada para mostrar la mejoría en
el cuidado del paciente.
Seguridad en los datos. Las normas y trámi-
tes establecidos por una organización para
proteger su información frente a una no auto-
rizada o accidental modificación, destrucción
y revelación.
Seguro de responsabilidad. Seguro para cu-
brir las demandas de responsabilidad, tales
como seguro por práctica errónea.
Selección de control. Una técnica de mues-
treo desarrollada para aumentar la probabili-
dad por encima de la existencia en la muestra
al azar, de elegir una combinación preferida
de unidades de muestreo, pero considerando
los métodos de probabilidad.
Separadores. Hojas de tela gruesa y cartón,
usadas para marcar alfabéticamente interva-
los en las carpetas, o destacar las divisiones
numéricas dentro del sistema de archivo.
Servicio o unidad de asistencia. Un grupo
de pacientes que tienen diagnósticos y/o ti-
pos de tratamiento relacionados; un grupo de
camas de ingresados diseñadas para una es-
pecialidad única del equipo médico.
Sistema. Elementos relacionados que son
coordinados para formar un resultado unifi-
cado, específicamente gente, actividades,
equipo, materiales, planes y controles, traba-
jando juntos para lograr un objetivo unifica-
do o un todo; un conjunto de componentes
que interactúan para lograr algún objetivo a
través de una red de procedimientos que son
integrados y diseñados para llevar a cabo una
actividad mayor.
Sistema de archivo centralizado. Un siste-
ma en el cual toda la información es archi-
vada en una localización central.
Sistema de archivo descentralizado. Un
sistema en el cual los archivos están general-
mente situados cerca de la fuente de su uso
activo.
Sistema descentralizado-controlado. Un
sistema en el cual todas las hojas, peticiones,
procedimientos de archivado, métodos y pro-
cesos están estandarizados, de modo que las
historias clínicas de las diversas áreas son
mantenidas idénticamente.
98 GERENCIA DE HOSPITALES
Sistema de numeración. Un método de
identificación que utiliza números asignados
para etiquetar cada documento, para archi-
varlo de una manera sistemática de fácil con-
servación y recuperación.
Sistema de procesamiento de palabras en
ordenador. Un sistema basado en la tecno-
logía del microprocesador, en el cual, el ta-
quígrafo médico mecanografía el dictado di-
rectamente en la terminal del ordenador. Los
errores pueden ser corregidos fácilmente, in-
sertando ítems o líneas cuando sea apropia-
do. Esta información, una vez que es corregi-
da, es impresa en una impresora de impacto.
Sistema de registro del perfil farmacéuti-
co. Un sistema que suministra recuperación
inmediata de la información necesaria para
que el farmacéutico identifique la medicación
suministrada con anterioridad, en el momen-
to en que se presenta una prescripción. Pue-
de conservarse una tarjeta perfil para todos
los miembros de una familia que vive en la
misma dirección y que posee el mismo nom-
bre de familia.
Sistema de unidad de registro. Un método
que compila toda la información sobre un
paciente individual o sujeto y lo registra en
un documento y carpeta archivadora.
Sistema informático del hospital. Un siste-
ma de procesamiento y comunicación de da-
tos electrónicos del hospital, que suministra
procesamiento en línea, con respuestas inter-
activas para los datos de los pacientes ingre-
sados y de su departamento de pacientes ex-
temos, incluyendo los servicios auxiliares, ta-
les como clínicas, laboratorios, rayos X, far-
macia, etc.
Sistema satélite de historias. Un sistema en
el que la mayoría de las historias son archi-
vadas en una localización principal, pero en
el que algunas historias necesarias en otras
áreas pueden ser llevadas y ser conservadas
en estas áreas durante un cierto período de
tiempo, siendo devueltas a la habitación cen-
tral de archivo solamente para su archivado
permanente.
Sistema Soundex. Un sistema de archivado
fonético que usa una combinación de letras y
números de código para designar nombres.
Sistemas informáticos compartidos. Un
programa comercial que recoge, procesa y
comunica estadísticas sobre la valoración de
los servicios y necesidades de los pacientes,
basado en el análisis de los resúmenes de las
altas hospitalarias. Los estudios en que se
comparan el rendimiento de los hospitales in-
dividuales con instituciones similares están a
la disposición de los hospitales clientes.
ERRNVPHGLFRVRUJ
SNF. Instituciones de enfermería experta.
SNODO. Nomenclatura estándar de operacio-
nes y enfermedad.
SNOMED. Nomenclatura sistematizada de
medicina.
SNOP. Nomenclatura sistematizada de anato-
mía patológica.
SOAP (POMR). Plan de valoración subjetivo-
objetivo. S, subjetivo; anotación de ítems, ta-
les como las molestias sintomáticas de los
pacientes que no pueden ser necesariamente
medidas o estrictamente definidas y son con-
sideradas como subjetivas. O, objetivo;
anotacilón de ítems que son observables y
medibles, tales como los hallazgos de labora-
torio, color de la piel, resultados de las prue-
bas, presión arterial, pulso y cualquier otra
actividad que pueda ser observada por uno
de los suministradores de atención médica.
A, valoración; una afirmación de lo que le
está ocurriendo en el momento al paciente, la
gravedad de la enfermedad, cualquier cam-
bio, o conclusiones derivadas del diagnósti-
co, el pronóstico, o cambio en el estado del
paciente. P, plan; a corto plazo, diagnóstico,
educación del paciente, o tratamiento a largo
plazo de acuerdo con la valoración.
Software. Los programas (y la documenta-
ción asociada) preparados para operar el sis-
tema informático.
Subpoena duces tecum. Un aviso que obliga
a una persona a presentarse en el tribunal,
ordenándole llevar los libros, documentos u
otra prueba descrita en el mandato judicial.
Es firmado por un oficinista del tribunal o un
sustituto, y ordena a un director de las histo-
rias clínicas o a un empleado del departa-
mento de historias clínicas que lleve una his-
toria determinada al tribunal.
Subvenciones. Proyectos costeados a través
de asignaciones federales aprobadas por el
Congreso de los Estados Unidos y sumi-
nistradas a través de la dirección de las agen-
cias federales y programas para los proyec-
tos nuevos y en curso de cuidados de la
salud.
Suministradores no médicos de atención
médica. Aquellos profesionales sanitarios
que no poseen el título de doctor en medici-
na o grado de osteópata, pero que están cali-
ficados por la educación o la licencia para
una profesión, y están implicados en servi-
cios directos de atención al paciente.
Suministro de asistencia a la salud. Un
conjunto de actividades de atención de sa-
lud, separadas, pero relacionadas entre sí,
peo esencialmente no unificadas y no todas
actuando hacia un propósito único.
 HORAS CLÍNICAS
Tarjeta de entrada. Tarjeta perforada con fil-
me adjunto.
Tarjeta perforada. Tarjetas con 80 ó 90 co-
lumnas, ampliamente usadas para la entrada
de los ordenadores. Las combinaciones de
agujeros perforados en la tarjeta son conver-
tidos con pulsos electrónicos por los lectores
de las tarjetas y enviados a la unidad central
del proceso para su procesamiento.
Tasa. Una expresión numérica que describe
una relación por intervalo de tiempo.
Tasa bruta de autopsias. La relación durante
un período de tiempo determinado entre to-
das las autopsias realizadas y todas las de-
funciones habidas en los ingresos.
Tasa de autopsias del hospital (ajustada).
La relación de autopsias efectuadas en rela-
ción con el número de cadáveres de personas
fallecidas en el hospital disponibles para la
autopsia.
Tasa de cesáreas del hospital. La relación
de las cesáreas efectuadas en un hospital,
con los partos habidos. Para propósitos esta-
dísticos, un parto múltiple es contado como
un solo parto.
Tasa neta de autopsias. La tasa durante un
período de tiempo dado de todas las autop-
sias hechas en los pacientes ingresados muer-
tos, menos los casos no autopsiados de un
juez o un médico forense.
Técnicas de muestreo en la investigación.
Métodos alternativos usados para seleccionar
la representación apropiada de una población
dada; para usar los análisis de esa representa-
ción con el fin de sacar conclusiones sobre la
población.
Teletratamiento. Proceso de datos mediante
el uso de una combinación de procesador de
datos u ordenadores e instalaciones de tele-
comunicaciones.
Terminales de tubo de rayos catódicos
(CRT). Instrumentos corrientes para trans-
mitir datos a un ordenador, recuperando los
datos del ordenador y exhibiéndolos visual-
mente, de modo que cualquiera pueda leer-
los. Los terminales de tubos de rayos catódi-
cos pueden tener teclado de máquina de es-
cribir para la comunicación y exhibición de
datos en una pantalla de televisión.
Testigo. Uno que testimonia sobre los hechos
dentro de su propio conocimiento.
Testigo experto. Una persona que atestigua
sobre los hechos dentro de su propio conoci-
miento y que puede dar opiniones sobre he-
chos falsos.
Tipo de atención médica. Las instalaciones y
el personal disponibles para el cuidado de la
ERRNVPHGLFRVRUJ
99
salud y, sobre todo, el objetivo de la aten-
ción.
Título V. Un programa federal de salud para
los servicios de salud maternal e infantil, y de
los niños inválidos.
Título XIX Medicaid. Un programa federal di-
señado para resolver las necesidades médicas
de las personas que reciben ayuda a través
del programa para familias con hijos depen-
dientes o que tienen solamente ingresos mar-
ginales.
Título XVII Medicare. Un programa federal
de seguro de enfermedad para personas de
sesenta y cinco años de edad y mayores, y
algunas personas de menos de sesenta y cin-
co que están incapacitadas.
Total de días de servicios a los ingresa-
dos. La suma de todos los días de servicio de
ingresados para cada uno de los días en el
período en consideración.
Total de la duración de la estancia. La su-
ma de los días de estancia de cualquier grupo
de ingresados dados de alta durante un
período específico de tiempo.
Traslado (intrahospitalario). Un cambio en
la unidad médica de cuidado, unidad del
equipo médico o médico responsable de un
ingresado durante su hospitalización.
Traslado de alta. La colocación de un ingre-
sado en otra institución de atención de salud
en el momento del alta.
Tribunal procesal. El examen formal de la
materia en cuestión, en un caso ante un tri-
bunal competente, con el propósito de resol-
ver en tales asuntos; el tribunal ante el cual
son resueltos en primer término las cuestio-
nes de hecho y derecho.
Unidad central de proceso (CPU). La parte
de un sistema de ordenador que contiene los
circuitos que controlan la interpretación y
ejecución de las instrucciones, incluyendo
funciones aritméticas, lógicas y de control.
Unidad diagnóstica o terapéutica adjunta
(unidad auxiliar). Una unidad organizada
de un hospital, distinta del quirófano, del pa-
ritorio o de la unidad de cuidados intensivos,
con facilidades y personal para ayudar a los
médicos en el diagnóstico y el tratamiento de
los pacientes mediante la realización de pro-
cedimientos diagnósticos o terapéuticos.
Urgencia. Cualquier situación que podría re-
sultar en serio daño permanente para un pa-
ciente o para la agravación de su lesión o
enfermedad, o en la cual la vida del paciente
está en peligro de inmediato y que cualquier
retraso en administrar tratamiento podría
aumentar aquel peligro.
100 GERENCIA DE HOSPITALES

Variación. Hallazgo o elemento no de acuerdo pío, tablas, gráficos, ilustraciones y trazados

con la norma o estándar.
Veredicto. El hallazgo o decisión de un jurado
sobre la materia sometida en un proceso;
decisión o juicio; opinión pronunciada.
Visualización estadística. Una ordenación
gráfica de información estadística; por ejem-
de ordenador.
WCNA. Organización Mundial de Colegios
Nacionales, Academias y Asociaciones Aca-
démicas de Médicos generales/médicos de
familia.

ERRNVPHGLFRVRUJ
5
Servicio de enfermería
VISION GLOBAL*
El departamento de enfermería es el más nume-
roso del hospital. Al frente del mismo está la
directora del servicio de enfermería, que es lla-
mada de diversas maneras: directora de enfer-
mería, jefa del departamento de enfermería, jefa
de enfermería, jefa de la práctica de enfermería.
Es costumbre que ella tenga por lo menos una
adjunta para cada paríodo del día, dado que el
departamento de enfermería tiene su equipo en
servicio las veinticuatro horas del día. El depar-
tamento de enfermería tiene también varias es-
pecialistas clínicas para dirigir algunos de sus
servicios, tales como pediatría, maternidad y
quirófano. Cada servicio tiene dos o más divi-
siones, cada una de las cuales tiene al frente
una enfermera jefa. La enfermera jefa tiene, a su
vez, varias ayudantes que tienen varios tipos y
grados de preparación. Todos estos individuos
son parte de la línea de organización. La enfer-
mera directora puede tener también adjuntas en
los puestos directivos, tales como directora de
enseñanza en el servicio. Aunque esta pauta de
organización es hoy la más frecuente, algunos
hospitales que no están satisfechos con los pla-
nes tradicionales usan otros diseños.
Unidades especiales
de enfermería
Las unidades de enfermería especializadas del
departamento de enfermería generalmente in-
* Fuente: Job descriptions & Organizational
Analysis for Hospitals and Related Health Services, U.
S. Training and Employment Service, U. S. Depart-
ment of Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
cluyen la médica, la quirúrgica, la pediátrica, la
obstétrica y la psiquiátrica. Además de las res-
ponsabilidades y funciones globales del servi-
cio de enfermería, dichas unidades tienen tam-
bién responsabilidades más específicas y fun-
ciones de atención al paciente, que varían con
cada unidad de enfermería. El establecimiento y
ejecución de programas educativos, para el
equipo y las estudiantes de enfermería, pueden
ser también funciones de estas unidades espe-
ciales de enfermería.
Médica y quirúrgica
La atención de enfermería es suministrada en
las unidades médicas y quirúrgicas, de acuerdo
con las instrucciones de los médicos y las técni-
cas y procedimientos reconocidos. Si bien las
situaciones médicas no son divisibles fácil-
mente en distintas categorías, sin embargo, la
enfermería médica es considerada como una es-
pecialidad, ya que deben ser reconocidas e in-
formadas las reacciones normales y anormales,
y la sintomatología de las enfermedades diag-
nosticadas. El paciente con un ictus, o enferme-
dad cardiaca, requiere un tipo muy diferente de
enfermería que el que se le facilita a un paciente
con una úlcera o una diabetes. Los pacientes
quirúrgicos también requieren un cuidado es-
pecial, tanto preoperatorio como postoperato-
rio.
Pediátrica
Este servicio abarca el cuidado de los niños. La
atención de los recién nacidos está usualmente
en una unidad separada, localizada en la unidad
101
102 GERENCIA DE HOSPITALES
obstétrica. Las actividades de la unidad pediá-
trica requieren la comprensión de las necesida-
des únicas, los miedos y la conducta de los
niños, lo que se refleja en el tipo y grado de
cuidado de enfermería suministrado. En los ca-
sos en que la enfermedad requiere convalecen-
cia prolongada, la terapia educativa y ocupacio-
nal se convierten en preocupación del servicio
de enfermería. Las relaciones con los padres
plantean importantes responsabilidades adicio-
nales.
Obstétrica
El cuidado prenatal, la observación y la comodi-
dad de las pacientes en el parto, la asistencia en
el paritorio y el cuidado de la madre después
del parto, así como el cuidado de enfermería del
recién nacido, son responsabilidades importan-
tes de esta unidad. Las enfermeras de obstetri-
cia ayudan en la instrucción de las nuevas ma-
dres en el cuidado postnatal y en el cuidado del
niño. La atención a los recién nacidos, especial-
mente los prematuros, requiere técnicas espe-
ciales de enfermería dictadas por sus requeri-
mientos únicos.
Psiquiátrica
Si bien los pacientes trastornados emocional-
mente son tratados en hospitales especializa-
dos, el hospital general tiene también su res-
ponsabilidad en estos casos, suministrando me-
dios a los enfermos mentales. El cuidado de
enfermería de los enfermos mentales requiere
un conocimiento de sus diversas pautas de
conductas, y cómo enfrentarse a ellas. Deben
aprenderse las técnicas para tratar con todos los
tipos de problemas de la conducta, de modo
que se suministre atención especializada exper-
ta en el cuidado terapéutico de tales pacientes.
Otras unidades
Quirófano
Esta unidad tiene como responsabilidad prima-
ria confortar a los pacientes en el quirófano,
mantener técnicas asépticas, programar todas
las operaciones en cooperación con los ciruja-
nos y determinar que se dispone del personal, el
equipo y el espacio apropiado. El personal de
enfermería ayuda al cirujano durante las inter-
venciones y forma parte del equipo quirúrgico.
Los preparativos para las intervenciones inclu-
ERRNVPHGLFRVRUJ
yen la esterilización de los instrumentos y el
equipo; la limpieza después de las operaciones
es también parte de la responsabilidad de la
unidad.
Sala de recuperación
En muchos hospitales la unidad de la sala de
recuperación es una responsabilidad adjunta de
la unidad del quirófano. Debe ser suministrada
atención especial de enfermería a los pacientes
después de una intervención, hasta que éstos se
han recuperado completamente de los efectos
de la anestesia.
Servicio de urgencia
Esta unidad es responsable de la atención de
urgencia y de los preparativos para ingresar al
paciente en el hospital, si es necesario. La uni-
dad cumplimenta los documentos que hagan
falta, informa a la policía y a las agencias de
seguridad y sanidad, trata de los asuntos de
pago y notifica a los parientes, y envía a los
pacientes a otros servicios del hospital o a la
comunidad, según sea preciso.
Cuidados intensivos
Muchos hospitales tienen una unidad de cuida-
dos intensivos; algunos hospitales tienen varias.
Estas unidades generalmente acomodan un nú-
mero limitado de pacientes, cuyas condiciones
son muy críticas o requieren cuidados y equi-
pos especializados, tales como instrumentos
electrónicos para la observación, la señaliza-
ción, el registro y las mediciones de las funcio-
nes fisiológicas. Además de proveer registro
continuo de la función cardiaca, los sistemas
situados junto a la cama pueden monitorizar la
temperatura, la presión arterial, la frecuencia
respiratoria y otras mediciones. Son asignadas
las enfermeras por número de pacientes, y están
continuamente en la habitación o viendo a los
pacientes, bajo vigilancia. Esto hace posible dar
atención más cercana a los críticamente enfer-
mos o a los pacientes postoperados, y concen-
trar el equipo especial donde es más probable
que se necesiten. Un número creciente de equi-
pos especializados consiste en uno o más médi-
cos y otros especialistas médicos, enfermeras y
personal auxiliar, que responden a las situacio-
nes de urgencia. Son conocidos por la función
especial que realizan, tales como el «equipo
cardiaco» o el «equipo de fallo renal».
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
PUESTOS DE DIRECCIÓN
DE ENFERMERÍA
En los Estados Unidos hay aproximadamente
160.000 enfermeras diplomadas en puestos di-
rectivos en hospitales, y alrededor de 35.000 en
clínicas de reposo. Estas enfermeras pueden te-
ner muchos títulos, entre los cuales los más
frecuentemente usados son tos de directora de
enfermería o de enfermera principal (dirección
superior); directora asociada o adjunta de en-
fermería y/o promoción del equipo, o enfermera
principal adjunta (dirección intermedia), super-
visoras de día, tarde o noche (dirección inter-
media), y enfermera jefa (gestión de primera
línea). Otros títulos más recientes para la perso-
na de dirección superior de enfermería, espe-
cialmente en las grandes instituciones de cuida-
dos médicos, son vicepresidenta de enfermería,
vicepresidenta para cuidado del paciente o di-
rectora adjunta de enfermería.
A continuación se describen brevemente las
tareas de la dirección de enfermería dentro del
hospital, seguido de las descripciones de las
tareas del equipo, dentro del servicio de enfer-
mería.
Directora de enfermería
Obligaciones del puesto
Organiza y dirige el departamento de enferme-
ría:
Establece los objetivos del departamento de
enfermería y la estructura organizativa para lo-
grar estos objetivos. Interpreta y ejecuta las nor-
mas administrativas establecidas por la autori-
dad gobernante. Ayuda en la preparación y ad-
ministración del presupuesto del departamento.
Selecciona y recomienda los nombramientos
del personal de enfermería.
Dirige y delega la gestión del personal profe-
sional y auxiliar de enfermería. Planea y dirige
conferencias y discusiones con el equipo de
enfermería profesional, y con el administrativo,
para estimular la participación en formular nor-
mas y trámites del departamento, promueve ini-
ciativas, resuelve problemas e interpreta las
nuevas normas y trámites. Coordina las activi-
dades de las diversas unidades de enfermería,
promueve y mantiene relaciones armónicas en-
tre el personal de enfermería y con el equipo
directivo médico, los pacientes y el público.
Planea y dirige la orientación y los programas
de capacitación en el servicio para el equipo de
enfermería profesional y no profesional. Analiza
y evalúa los servicios de enfermería y relaciona-
dos, prestados para mejorar la calidad del cui-
ERRNVPHGLFRVRUJ
103
dado al paciente, y planea una mejor utilización
del tiempo del equipo y sus actividades. Partici-
pa en los programas de educación sanitaria de
la comunidad.
Educación, capacitación
y experiencia
El grado de bachiller en enfermería es el requisi-
to mínimo, siendo preferible un grado de maes-
tra en enfermería. La licencia al día, por parte de
la Junta de Enfermería del Estado, es necesaria.
Se requieren cinco años de experiencia admi-
nistrativa como directora, directora adjunta o
supervisora de los servicios de enfermería.
Requisitos específicos*
Lo que sigue son los requisitos que fueron defi-
nidos como importantes para el puesto de di-
rectora de enfermería en una reciente publica-
ción de la Liga Nacional de Enfermería, y que
comprenden tres cualidades: ser una enfermera
experimentada, una colega en la administración
y una educadora.
Enfermera experimentada
La directora de enfermería debe ser una enfer-
mera que:
• Entiende tanto del cuidado del paciente
como de las enfermeras; ha demostrado talla en
la profesión de enfermería; ha tenido alguna
influencia en el campo de la enfermería, y se ha
conservado al día de los cambios en la profe-
sión.
• Planifica para el departamento; establece
fines e instrucciones para el departamento y
ayuda al hospital a establecer sus propios obje-
tivos; asegura que la enfermería tiene la influen-
cia apropiada sobre los objetivos institucionales
totales, y que los objetivos e instrucciones de la
enfermería complementan y apoyan al total.
• Tiene integridad, y se puede confiar en ella,
que habla francamente y no pierde el tiempo en
juegos; una persona cuya voz es respetada.
• Es una líder que puede medir, evaluar, ac-
tuar, motivar y tratar con la gente; puede prever
el conflicto por adelantado y mantener firme la
organización; excluye las interferencias innece-
sarias en las operaciones internas del departa-
mento, siendo una gestora fuerte y eficaz.
• Es una intérprete de la enfermería y del
hospital, tanto intramural como extramural; ha-
* Fuente: The Role of the Director of Nursing Ser-
vice, National League for Nursing, Pubi. núm. 20-
1646,1977.
104 GERENCIA DE HOSPITALES
bla en favor de la calidad y puede motivar a la
gente en general; comprende los elementos de
la conducta humana.
• Piensa independientemente; es entendida
en su campo y con gusto hace uso de tal cono-
cimiento para establecer una postura; puede
decir no y, sin embargo, encontrar una alterna-
tiva productiva. Las normas y trámites, los dia-
gramas de organización y las regulaciones, no
son un sustituto del pensar. La directora de en-
fermería debe proporcionar reglas, estructura y
talento para obtener los medios más eficaces,
con el fin de lograr lo mejor en beneficio del
cuidado total del paciente.
• Es un miembro del equipo de dirección,
con una mente y actitud de ocupación; es capaz
de delegar responsabilidad, de modo que se
utilizan los recursos disponibles; mantiene la
toma de decisiones cercana al paciente, por lo
que responde a las necesidades del paciente y
no al resentimiento profesional; demuestra
afecto y preocupación por la gente como indivi-
duos, y tiene interés en la atención total al pa-
ciente; sobre todo, tiene sentido del humor, y es
capaz de suministrar un rayo de luz cuando las
cosas se ponen difíciles.
Colega en la dirección
El puesto de directora de enfermería es un
puesto administrativo superior, y es una exten-
sión del director o gerente. No es suficiente
para un candidato potencial estar interesada
simplemente en la dirección de enfermería. Esta
colega de la dirección debe ser capaz de poseer
ciertas consideraciones, tales como:
• Estar cualificada mediante alguna capacita-
ción de dirección y poseer preferentemente un
grado de maestra de enfermería y una capaci-
dad de enfrentarse con las responsabilidades de
dirección, parecen ser criterios legítimos para
un puesto de tanta importancia.
• Tener la capacidad de actuar como una re-
presentante de la dirección. Esta colega debe
representar a la dirección, lo que significa tener
acceso directo al director, al equipo médico y a
los consejeros; ser capaz de sentarse con los
doctores y plantear con ellos técnicas que re-
suelvan los problemas; tener orientación multi-
departamental y ser una agente de cambio
constructivo para promover ideas en la organi-
zación.
• Tener conocimiento y respeto de las volun-
tarias para ayudarlas a canalizar sus energías del
modo más eficaz y productivo posible, en bene-
ficio del hospital y de los pacientes.
• Tener conocimiento de las necesidades
médicas de la comunidad. Ser una persona que
se convierta en un miembro trabajador de la
ERRNVPHGLFRVRUJ
comunidad, y que ayude a planificar la salud
comunitaria.
• Ser una organizadora, una planificadora de
estrategias, una persona que tiene los ojos
puestos sobre los objetivos y las funciones de la
organización y desarrolla recursos para lograr
tales objetivos, mediante la planificación, el de-
sarrollo de las ideas y perspectivas claras.
• Tener conocimiento de presupuestos. Una
persona con capacidad de dirección debe usar
todos los instrumentos de la gestión, y una de
las tareas de la enfermera ejecutiva es compren-
der y participar en la preparación del presu-
puesto. Esta persona debe reconocer que el
presupuesto es un instrumento que se usa para
poder hacer las cosas; no es precisamente algo
que interfiere con las oportunidades de la enfer-
mería. Una persona que puede reunir las piezas
del presupuesto correctamente, se mantiene
responsable de sus acciones personales y de las
de los que están bajo su jurisdicción; una per-
sona que entiende el mecanismo de control y
tiene la actitud y la habilidad de aplicarlo; una
persona que comprende la economía en su es-
pecialidad (la clave para la supervivencia del
departamento del hospital), que entiende que la
competencia, no reduce necesariamente el pre-
cio del cuidado médico. En realidad, es precisa-
mente lo contrario. El exceso de instalaciones, y
su infrautilización, aumenta el costo del cuida-
do médico. Quizás una de las consideraciones
más importantes en la preparación de los presu-
puestos es ser capaz de relacionar los dólares
con la calidad.
• Conocer el papel que el Gobierno juega en
la atención médica y sus efectos sobre tal cui-
dado. Los procesos de regulación, en gran me-
dida, están dirigidos directamente a los docto-
res. El Gobierno ha aprendido que la mejor es-
trategia consiste en usar los hospitales para
aplicar limitaciones y restricciones sobre la pro-
fesión médica, lo que es un proceso intrincado,
y que crea divisiones. La dirección de nivel
superior debe ser capaz de enfrentarse con los
procesos reguladores, adelantándose a veces a
los problemas, y planteando las defensas opor-
tunas con anticipación.
• Poseer conocimientos sobre las relaciones
laborales; alguien que entiende las relaciones
laborales y las técnicas de tratar con la gente;
una que pueda manejar las presiones profesio-
nales cuando se desarrollan conflictos. Por
ejemplo, cuando una actividad sindical es pre-
sentada bajo el paraguas de la organización
profesional, se plantea un problema, cuando la
organización dice una cosa y el patrón otra.
Esto crea una presión tremenda dentro del hos-
pital, presentándose situaciones que deben ser
tratadas diplomática y firmemente.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Educadora
• Alguien capaz de comprender el equilibrio
entre la educación y la práctica; saber lo que es
necesario en el área de educación del personal,
tal como lo exige el patrón para asegurar al
paciente el mejor de los cuidados posibles, y de
ser capaz de correlacionar las necesidades del
hospital, con los requisitos educativos.
• Alguien que provea entrada en los progra-
mas educativos del hospital y traiga ideas nue-
vas a la organización, relacionadas con la edu-
cación.
• Alguien con información adecuada sobre
las leyes educativas, y que sabe cómo se apli-
can tanto en el Estado como en la Nación.
• Una persona que es capaz de demostrar
autosuperación, y tiene la capacidad de motivar
a los demás a niveles más altos de rendimiento,
a través de mejores oportunidades de educación.
Perfil de la directora de enfermería
El estudio más extenso y más reciente sobre las
directoras de enfermería, es la encuesta de 1968
de la Liga Nacional de Enfermería, sobre las
pautas de organización de los servicios de en-
fermería en los hospitales. Entre las observacio-
nes figuran: la edad de las directoras osciló en-
tre 21 años y 77 años, con una media de 48
años. El 88 por 100 eran graduadas de escuelas
diplomadas y el 9 por 100 eran graduadas con
el bachiller básico. Mientras que la mayoría in-
tentaron una educación superior a su gradua-
ción básica, solamente algo menos de un tercio
no obtuvieron grados académicos por encima
del diploma. De las 1.172 directoras encuesta-
das, dos tenían el doctorado, 467 (39,8 por
100) tenían el grado de maestría, y 310 (26,5
por 100) tenían el grado de bachiller. Alrededor
del 38 por 100 de las directoras con un grado
de maestra se habían especializado en dirección
del servicio de enfermería, alrededor del 34 por
100 en educación de enfermería, y alrededor del
29 por 100 en otros campos.
Directora adjunta del servicio
de enfermería*
Obligaciones del puesto
Ayuda en la organización y administración del
departamento de enfermería; asume las respon-
* Fuente: Las descripciones de estos puestos
supervisores se han adaptado de Job Descriptions &
Organizational Analysis for Hospitals and Related
Health Services. U. S. Training and Employment Ser-
vice, Department of Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
105
sabilidades delegadas por la directora del servi-
cio de enfermería.
Dirige las conferencias y discusiones con el
personal, para estimular su participación en la
formulación de normas del departamento; pro-
mueve iniciativas, resuelve los problemas y pre-
senta nuevas normas y procedimientos.
Analiza los servicios de enfermería y auxilia-
res para mejorar la calidad del cuidado a los
pacientes y para obtener el máximo de utiliza-
ción del tiempo y capacidades del equipo.
Coordina las actividades de las unidades del
servicio de enfermería para lograr y mantener un
servicio de enfermería competente y eficaz, y
promover y mantener relaciones armónicas en-
tre el personal supervisado, el equipo médico,
los pacientes y los demás. Ayuda en el estable-
cimiento de líneas de autoridad y responsabili-
dad, y define las obligaciones del personal del
servicio de enfermería, de acuerdo con las bue-
nas técnicas administrativas, para asegurar que
son cumplidos los objetivos del departamento.
Ayuda en la revisión y evaluación de las peti-
ciones presupuestarias frente a las necesidades
actuales y las proyectadas del servicio de enfer-
mería.
Entrevista a las solicitantes y recomienda el
nombramiento del personal del equipo, esbo-
zando sus obligaciones, el ámbito de su auto-
ridad y sus responsabilidades. Participa en el
establecimiento y la administración de orien-
tación y programas de capacitación en el tra-
bajo, tanto para los profesionales como para los
no profesionales. Asegura el uso apropiado y
económico del equipo, los suministros y las
instalaciones para mantener el cuidado del pa-
ciente.
Conserva los registros del personal y otros, y
dirige la conservación de los registros de aten-
ción del paciente.
Coopera con el personal médico, trabajando
en los proyectos de investigación o estudios, en
lo que afectan a la enfermería. Trabaja con otras
agencias y grupos de la comunidad, para pro-
mover el crecimiento y ampliación de los cono-
cimientos y habilidades del equipo profesional,
y mejorar la calidad de los servicios del hospital.
Educación, capacitación y experiencia
Se prefiere la graduación con el grado de bachi-
ller, en una escuela de enfermería acreditada, y
es deseable el grado de maestra. Se requiere la
autorización actualizada por la Junta de Enfer-
mería del Estado, y una capacidad administrati-
va probada.
Tener experiencia como supervisora, con ca-
pacidad ejecutiva y liderazgo probados.
106 GERENCIA DE HOSPITALES
Requisitos
El papel de subdirectora de enfermería está re-
pleto de numerosas responsabilidades clínicas y
administrativas. Para estar adecuadamente pre-
parada, una subdirectora puede poseer un título
de maestría en enfermería y estar respaldada por
un año de experiencia en administración, y dos
años de servicio clínico. Experiencias prácticas
adicionales o cursos en asuntos de administra-
ción suministran un apoyo en el manejo de las
relaciones laborales, la solución de problemas, y
la planificación. A nivel personal, la subdirecto-
ra debe ser resuelta, pero no rígida, enérgica, no
abiertamente agresiva, clara en sus propias ideas,
pero no sorda a las opiniones de los demás.
Pericias y responsabilidades
La pericia en el liderazgo, en la toma de deci-
siones, en la solución de problemas y en las
relaciones interpersonales está implicada en los
contactos diarios del trabajo con las enfermeras
jefas de unidad. Dar ayuda a nivel individual o
de grupo, para marcar los objetivos, estructurar
los planes, atender las quejas y encontrarles so-
lución. A la subdirectora le concierne el presu-
puesto, así como ayudar a la enfermera jefa en
documentar, justificar y presentar peticiones
para los puestos de trabajo, y evaluar el rendi-
miento de la enfermera jefa. A ella le concierne
también el desarrollo del equipo, la identifica-
ción de las peticiones del mismo, en cuanto al
servicio en el departamento, y sugerir o enseñar
nuevos programas. A ella le afecta su participa-
ción en comités, siendo partícipe en el consejo
de administración del servicio de enfermería y
como representante en sus comités de unidades
clínicas, comités de interés de la especialidad,
tales como comité de garantía de la calidad, y el
comité interdepartamental.
El mantenimiento de la calidad de la aten-
ción del paciente, en las unidades bajo su
supervisión, es una responsabilidad importante
de la subdirectora. Para algunas de estas direc-
toras adjuntas, este objetivo es demostrado
prácticamente trabajando periódicamente en la
unidad de planta, para familiarizarse con los
miembros del equipo como compañeros de tra-
bajo, y actuar como modelos en el suministro
del cuidado apropiado. Otras aumentan los
contactos de comunicación durante el curso
normal de las obligaciones; ellas acentúan su
implicación, tanto en las crisis de corto plazo,
como en los proyectos a largo plazo, y otras,
incluso, se interesan por las mejorías técnicas
en perfeccionar los sistemas, cambiando las for-
mas, acelerando los procedimientos y poniendo
en práctica los estándares.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Enfermera supervisora
Obligaciones del puesto
Supervisa y coordina las actividades del perso-
nal de enfermería ocupado en servicios de en-
fermería específicos, tales como obstetricia, pe-
diatría y cirugía, o unidades de cuidados de
pacientes con uno, dos o más enfermos; tam-
bién las asignadas a áreas tales como el quiró-
fano, el departamento de pacientes externos, la
sala de recuperación y las unidades de cuidados
especiales o intensivos.
Participa con la directora de enfermería en el
desarrollo y ejecución de la filosofía y los obje-
tivos del servicio de enfermería.
Supervisa a las enfermeras jefas, en el desa-
rrollo de sus responsabilidades en la administra-
ción del cuidado de enfermería. Evalúa el rendi-
miento de la enfermera jefa, y el cuidado de
enfermería en su totalidad, y sugiere modifica-
ciones. Inspecciona las áreas de la unidad, para
confirmar que las necesidades de los pacientes
son atendidas.
Participa en el trabajo de planificación de sus
propias unidades, y coordina las actividades
con otras unidades de cuidados al paciente, y
con las de los departamentos relacionados.
Consulta con la enfermera jefa, sobre los pro-
blemas específicos de enfermería y la interpre-
tación de las normas del hospital. Supervisa la
conservación de los registros de enfermería y
del personal.
Planifica y organiza la orientación y capacita-
ción dentro del servicio, para los miembros del
equipo de la unidad y participa en el consejo y
los programas educativos. Entrevista a las soli-
citantes preseleccionadas y hace recomenda-
ciones para el empleo o cese del personal. Ayu-
da a la directora de los servicios de enfermería
en la preparación del nuevo presupuesto de la
unidad. Se ocupa en los estudios y las investi-
gaciones relacionadas con el mejoramiento del
cuidado de enfermería.
La enfermera supervisora es conocida gene-
ralmente por el nombre de la sección de enfer-
mería, en la cual está asignada, o en la que se
ha especializado, tal como enfermera superviso-
ra médica y quirúrgica, o enfermera supervisora
pediátrica. Se exigirán* las obligaciones de la
especialidad para cada sección especializada.
Enfermera supervisora de tarde
o noche. Directora adjunta
de enfermería de tarde o noche
Obligaciones del puesto
Supervisa y coordina las actividades del perso-
nal de enfermería de los turnos de tarde o no-
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
che, para mantener la continuidad del cuidado
de enfermería durante las veinticuatro horas del
día.
Visita las unidades de enfermería para super-
visar el cuidado de enfermería, y para averiguar
la situación de los pacientes. Aconseja y ayuda
a las enfermeras en la administración de trata-
mientos nuevos o infrecuentes. Aconseja en
cuanto a tratamientos, medicación y narcóticos,
de acuerdo con las normas del equipo médico,
en ausencia de los médicos.
Dispone sobre las operaciones de urgencia, y
redistribuye el personal durante las situaciones
de emergencia. Ingresa o delega los ingresos de
nuevos pacientes. Organiza los servicios de las
enfermeras privadas. Determina sobre la necesi-
dad de avisar al médico. Puede realizar algunos
servicios de enfermería a la cabecera del enfer-
mo.
Delega la preparación de los informas relati-
vos a asuntos tales como los enfermos graves,
los nuevos ingresos, las altas, o las defuncio-
nes, las situaciones de urgencia surgidas y las
enfermeras privadas. Informa al personal de
supervisión, del turno siguiente, sobre la situa-
ción de los pacientes y de los servicios del hos-
pital prestados durante el período de trabajo.
Educación, capacitación y experiencia
Graduación en una escuela de enfermería auto-
rizada y licencia actualizada por la Junta de
Enfermería del Estado. La educación avanzada
es deseable. La experiencia como enfermera je-
fa, en la cual ha sido probada su capacidad
administrativa, supervisora y de enseñanza.
Requisitos específicos
La supervisora principiante debe:
• Tener por lo menos cinco años de expe-
riencia como enfermera jefa.
• Ser inteligente, capaz de aprender rápida-
mente y de retener los conocimientos.
• Ser capaz de llevar el conocimiento a los
demás de modo comprensible e interesante.
• Ser tolerante y comprensiva.
• Ser objetiva.
• Ser capaz, cuando sea necesario, de mos-
trar autoridad, sin ser demasiado exigente y sin
perder el respeto de los subordinados.
• Tener confianza en sí misma y ser capaz de
ganarse la confianza de los demás.
• Tener buena salud física y mental.
• Ser capaz de promover buenas relaciones
públicas.
ERRNVPHGLFRVRUJ
107
• Estar al día en las nuevas tendencias de
enfermería, y ser capaz de transmitir esta infor-
mación a los demás.
• Ser capaz de realizar las nuevas técnicas y
usar el nuevo equipo (así como los métodos
antiguos), e instruir a los demás con claridad.
• Conservar el interés en un buen cuidado de
enfermería.
• Conocer las regulaciones administrativas
del hospital en general y cómo se aplican a sí
mismas y sus colaboradoras.
• Dar apoyo cuando se necesite y tender una
mano a veces.
• Crear el clima para la cooperación entre los
colaboradores y los cambios para un funciona-
1
miento suave de la institución .
Directora para el desarrollo
del equipo (coordinadora de
la formación dentro del
servicio)
Obligaciones del puesto
Planea, desarrolla y dirige el programa de edu-
cación para todo el personal del servicio de en-
fermería del hospital, y coordina el desarrollo
del equipo con el programa del servicio de en-
fermería.
Desarrolla, programa y dirige el programa de
orientación para el personal profesional y auxi-
liar del servicio de enfermería. Desarrolla los
materiales de instrucción, para ayudar a orien-
tarse al personal nuevo en las técnicas operati-
vas del hospital. Si no está preparado por el
departamento de personal, programa los turnos
y direcciones del hospital, por medio del equipo
administrativo, para familiarizar al nuevo perso-
nal con las operaciones globales y los servicios
de interrelación del hospital. Determina la efica-
cia de los materiales y los procedimientos de
orientación mediante sesiones prácticas. Orga-
niza demostraciones del equipo del servicio de
enfermería, para que el cuadro de enfermeras
del hospital conozca el nuevo equipo y familia-
rizarlas con el equipo ya establecido.
Plantea, coordina y dirige en el servicio, se-
siones de formación regulares y especiales, para
que el equipo de enfermería se familiarice con
los nuevos trámites y normas, y las nuevas ten-
dencias y progresos en las técnicas de cuidado
del enfermo, y suministra la oportunidad para
los miembros individuales de desarrollar com-
pletamente su potencial.
1
Betty J. Robinson, «Supervisión As I See It»,
Supervisor Nurse, octubre de 1974.
108 GERENCIA DE HOSPITALES
Se mantiene al corriente de los últimos pro-
gresos técnicos, asistiendo a seminarios profe-
sionales, visitando instituciones y leyendo las
revistas profesionales. Ayuda a las supervisoras
y a las enfermeras jefas a planificar y ejecutar
programas de desarrollo del equipo en sus uni-
dades. Mantiene al día los tablones de anun-
cios, exhibiendo información sobre seminarios
e institutos, y promueve la asistencia apropia-
da del equipo a estas reuniones profesionales.
Planifica sesiones de capacitación para los
miembros del equipo supervisor.
Puede participar en los comités, escribiendo y
conservando manuales de normas y trámites y
hojas del servicio de enfermería. Revisa las su-
gerencias presentadas por el equipo del servicio
de enfermería, sobre cambios o aclaraciones de
las normas y trámites.
Redacta los informes anuales sobre las activi-
dades y prepara los planes para futuras activi-
dades. Prepara las peticiones de pesupuesto.
Educación, capacitación y experiencia
Graduación en una escuela de enfermería auto-
rizada y licencia actualizada de la Junta de En-
fermería del Estado; graduación por un colegio
universitario o universidad reconocida, con es-
pecialización en la educación; se requiere el
grado de bachiller. Experiencia como enfermera
jefa, enfermera supervisora o enfermera educa-
dora.
Será una ventaja muy positiva para ella haber
tenido experiencia profesional que haya abarca-
do tanto prácticas clínicas como de enseñanza,
y de supervisión, dentro de una gran organiza-
ción con un servicio de enfermería activo. Es
importante que tenga «mentalidad de servicio»,
y que esté familiarizada con las necesidades y
los problemas del personal del servicio. Ella de-
be tener un conocimiento amplio y completo de
las técnicas de enfermería, que la capaciten pa-
ra valorar la calidad del cuidado de enfermería
suministrado, así como para valorar las cualida-
des que permiten que un determinado indivi-
duo, práctico en enfermería, satisfaga las ex-
pectativas para una tarea específica.
Enfermera jefa
Obligaciones del puesto
Dirige las actividades del servicio de enfermería,
incluyendo la preparación de los planes de cui-
dado de enfermería, e instruye a las enfermeras
de una unidad organizada de hospital para los
cuidados del paciente.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Generalmente es responsable del cuidado de
enfermería, directo o indirecto, de los pacientes
dentro de una unidad organizada de un área
clínica, tal como cirugía, medicina o pediatría, o
una unidad especializada, tal como el nido, la
clínica de tumores en el departamento de exter-
nos, unidad de cuidados coronarios o el servi-
cio de urgencias.
También puede ser responsable de sala du-
rante las veinticuatro horas del día, en el sentido
de que las enfermeras de tarde y noche la infor-
man, y ella es la responsable de la asignación
de obligaciones a los otros turnos.
Señala las obligaciones, al personal profesio-
nal y auxiliar de enfermería, basándose en las
necesidades del paciente, el equipo disponible
y las necesidades de la unidad. Supervisa y eva-
lúa el rendimiento en el trabajo, en términos del
cuidado al paciente, las relaciones del equipo y
la eficacia del servicio. Provee el cuidado de
enfermería en la unidad y coopera con los otros
miembros del equipo de cuidado médico, coor-
dinando las necesidades totales del paciente.
Establece y estudia los problemas del servicio
de enfermería, y ayuda a su solución. Observa el
cuidado de enfermería y visita a los pacientes
para asegurarse que la atención de enfermería,
está llevándose a cabo como se ha ordenado, y
el tratamiento es administrado de acuerdo con
las instrucciones del médico, y para averiguar la
necesidad de servicios adicionales modificados.
Conserva un ambiente seguro para los enfer-
mos. Impulsa o supervisa el funcionamiento del
equipo especializado asignado a la unidad, y
suministra ayuda y guía al equipo de enfermería
cuando sea necesario.
Acompaña al médico en sus visitas, para con-
testar a sus preguntas, recibir instrucciones y
anotar las necesidades de cuidado de los pa-
cientes. Informa a su relevo del turno siguiente
sobre la situación de los pacientes, o de cual-
quier acción infrecuente que haya sido tomada.
Puede prestar cuidado de enfermería profesio-
nal, e instruir al paciente y los miembros de su
familia, en la técnicas y métodos de cuidado en
su casa, después del alta.
Dirige la preparación y conservación de los
registros médicos del paciente, incluyendo los
de enfermería y el tratamiento médico, y los
servicios relacionados suministrados por el
equipo de enfermeras. Prepara informes diarios
sobre las horas trabajadas por el equipo y el
cuidado y situación de los pacientes. Investiga
y resuelve las reclamaciones o las transmite a su
supervisora.
Asegura los estándares establecidos de inven-
tario de las medicinas, las soluciones, los sumi-
nistros y el equipo. Responde de los narcóticos.
Provee orientación al personal nuevo, sobre los
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
requerimientos del puesto de trabajo, el equipo
y el personal de la unidad. Instruye al personal
de la unidad, en las nuevas técnicas de cuidado
de enfermería, los procedimientos y el equipo.
Preside las reuniones del personal de la unidad,
para discutir sobre las necesidades de atención
del paciente. Evalúa el rendimiento del trabajo
individual, mediante las observaciones, la com-
probación en el acto del trabajo terminado y
entrevistas. Promueve el progreso individual del
equipo. Asiste a las reuniones de las super-
visoras y del equipo administrativo, para discutir
la operación de la unidad y las necesidades de
formación del equipo de la unidad, y para for-
mular programas con el fin de mejorar estas
áreas. Puede ayudar a la preparación y la admi-
nistración del presupuesto de la unidad de en-
fermería a que está asignada. Ayuda en los es-
tudios relacionados con la mejora del cuidado
de enfermería.
La enfermera jefa es conocida generalmente
por la unidad de enfermería a la cual está asig-
nada, o en la que se ha especializado, tal como
enfermera jefa de medicina y cirugía o enferme-
ra jefa de pediatría. Cada unidad especializada
requerirá obligaciones especializadas.
Educación, capacitación y experiencia
Graduación por una escuela de enfermería
autorizada y permiso actualizado de la Junta de
Enfermería del Estado. Se prefiere la prepara-
ción avanzada en la especialidad clínica, la di-
rección de salas, los principios de supervisión y
la enseñanza.
Experiencia como enfermera profesional en la
que se ha probado potencial directivo y compe-
tencia supervisora.
Enfermeras especialistas*
1. Coordinadora clínica del servicio
de enfermería
Las responsabilidades más importantes de este
puesto lo son directamente con la directora del
departamento de enfermería:
• Coordina las actividades con todos los ser-
vicios del hospital y las familias, proporcionan-
do medios a todas las necesidades del paciente.
• Hace rondas globales y observa a todos los
pacientes, visita a todos los gravemente enfer-
* Fuente: Rusell C. Swansburg, Management oí
Patient Care Services, St. Louis: The C. V. Mosby Co.,
1976.
ERRNVPHGLFRVRUJ
109
mos, a los muy gravemente enfermos y a otros
pacientes señalados en el informe de las veinti-
cuatro horas.
• Ayuda al suministro de personal adecuado,
a todas las unidades de ingresados.
• Sirve como consejera y persona a quien
recurrir, para el personal de enfermería en servi-
cio, cuando sea necesario.
• Aconseja a los comités al ser designada
para ello, por la jefa del departamento de enfer-
mería.
• Realiza visitas semanales, usando la lista de
comprobación:
a) Observa que las medicaciones están pro-
tegidas y que la administración de medicamen-
tos se hace a su debido tiempo.
b) Comprueba el libro registro de la sala de
alcohólicos y drogadictos.
c) Revisa la lista de enfermeras hábiles en la
administración de medicación intravenosa.
d) Comprueba los productos biológicos:
— Comprueba la documentación de la tem-
peratura de la unidad de refrigeración.
— Comprueba que se usa el termómetro.
— Comprueba la eliminación de medicamen-
tos pasados de fecha.
— Comprueba la fecha de validez de los via-
les abiertos.
• Realiza la lista de comprobación de enfer-
mera diplomada:
a) Comprueba los programas de ingreso;
coordina con el oficinista de ingresos y altas,
sobre la disponibilidad de camas.
b) Revisa los programas de jornadas, cada
dos semanas, como se les someten.
c) Coordina la programación del personal
para cursos y programas, tales como los de rela-
ciones de raza.
d) Revisa las licencias de enfermería, nú-
mero de registros, estado, fecha de caducidad.
2. Especialista en enfermería clínica
Enfermera de salud pública
• Está encargada de la organización, la admi-
nistración y la supervisión del servicio de enfer-
mera visitadora. Ella hace el diagnóstico y pres-
cripción de enfermería y suministra guía, conse-
jo y enseñanza a los pacientes y sus familiares,
en el hogar.
• Realiza el papel de consultante de enfer-
mería de salud pública, al equipo de enfermeras,
de modo que las actividades de enfermería in-
cluyen los aspectos sociales, ambientales y de
la comunidad, del cuidado del paciente.
110 GERENCIA DE HOSPITALES
Enfermera especialista en rehabilitación clínica
• Planifica, organiza, dirige, coordina y eva-
lúa la práctica de la enfermería rehabilitadora,
tanto a los enfermos ingresados como a los am-
bulatorios.
• Realiza la atención de enfermería clínica
experta, como un miembro del equipo de cuida-
do médico.
• Practica la enfermería independientemente,
dentro del ámbito de los parámetros legales y
de preparación educativa.
Enfermera especialista en clínica pediátrica
• Planifica, organiza, dirige, coordina y eva-
lúa la práctica de enfermería de todos los pa-
cientes pediátricos, tanto a los pacientes ingre-
sados como a los externos.
• Examina y trata a los niños con problemas
no complicados.
• Evalúa el crecimiento y el desarrollo, y ad-
ministra las pruebas de selección a todos los
niños de alto riesgo, y a los demás niños con
problemas en este área.
• Suministra el seguimiento a los niños sanos
y el consejo a los padres en higiene, nutrición,
disciplina y conducta.
• Establece programas para el seguimiento
de los niños con defectos y enfermedades cró-
nicas.
Enfermera de cobalto y quimioterapia
• Suministra cuidados de enfermería, qui-
mioterapia y radioterapia a los pacientes de
cáncer, trabajando estrechamente con el médi-
co oncólogo.
• Maneja el equipo de terapéutica radiológi-
ca, incluyendo el Maxitron 250 U, el cobalto 60
y otros tipos relacionados de radiación de alto
voltaje.
• Ayuda al radiólogo en el manejo del ra-
dium, el radón, los granos de oro y otras sus-
tancias radiactivas.
3. Enfermera encargada de clínicas
Clínica de terapéutica general
• Valora e identifica los problemas de salud y
las necesidades del paciente.
• Ayuda o inicia los procedimientos de ur-
gencia para salvar la vida.
• Suministra enseñanza de salud a los pa-
cientes y su familia.
• Ayuda en la investigación relacionada con
el mejoramiento del suministro de los servicios
de cuidado de salud.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Clínica quirúrgica
• Planifica, organiza, dirige, coordina y eva-
lúa las funciones de enfermería en las clínicas
de especialidad quirúrgica.
• Clasifica a los pacientes y los envía a los
médicos apropiados, los especialistas clínicos o
a los departamentos del hospital.
• Identifica los problemas y las necesidades
de cuidado de enfermería de los pacientes y
pone en práctica la enfermería, para cumplir los
objetivos establecidos.
• Conserva registros exactos de las valora-
ciones de enfermería, los planes y el cuidado.
• Es independiente en la práctica, hace jui-
cios profesionales, aconseja y enseña a los pa-
cientes, sus familias y colaboradores.
Clínica obstétrica -ginecológica
• Dirige y coordina todas las actividades de
enfermería, en la clínica obstétrico-ginecológica.
• Suministra servicios sanitarios, que inclu-
yen educación sanitaria, conservación, preven-
ción y detección precoz de los casos.
• Juega un papel importante en la interpreta-
ción del tratamiento, hace informes diagnósti-
cos, da cuidado de emergencia, hace la historia
de los pacientes y comienza los diagramas.
4. Supervisora del quirófano
La supervisora del quirófano está encargada del
personal de enfermería del quirófano, y de la
sala de recuperación, del suministro central de
material estéril. Las responsabilidades más im-
portantes de su puesto lo son directamente con
la directora del servicio de enfermería.
• Planea, dirige y controla la asignación de
equipo para asegurar la cobertura de personal
durante las veinticuatro horas y una utilización
eficaz del personal.
• Dirige y controla el flujo y la eficacia opera-
tiva del equipo y los suministros necesarios en
el tratamiento de los pacientes.
• Conserva un ambiente libre de bacterias, y
seguro físicamente, para los pacientes y el per-
sonal, de acuerdo con los estándares estableci-
dos.
• Coordina los servicios de enfermería, con
aquellos servicios relacionados, realizados por
otros miembros del grupo.
5. Enfermera encargada del suministro
central de material estéril
• Dirige el servicio central de suministro de
material estéril, y su personal, durante un perío-
do de veinticuatro horas.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
• Planifica, dirige y coordina todas las activi-
dades relacionadas con la obtención, prepara-
ción, almacenamiento y distribución de los su-
ministros y el equipo necesario para facilitar a
los pacientes un cuidado eficaz y seguro.
6. Enfermera encargada de anestesia
• Supervisa, dirige y controla la asignación
de equipo de enfermeras anestesistas, para ase-
gurar el servicio durante las veinticuatro horas
del día.
• Conserva cantidades adecuadas de medi-
camentos, agentes anestésicos y suministros
usados en el tratamiento de los pacientes.
• Ayuda en la capacitación en anestesia a los
internos y residentes dentales y quirúrgicos.
• Es supervisada directamente por el jefe del
servicio de anestesiología.
7. Superintendente del departamento
de enfermería. Unidades
de ingresados
Las responsabilidades más importantes de este
puesto lo son con la jefa del departamento de
enfermería:
• Asigna personal técnico de enfermería y
suministra equipo adecuado a todas las unida-
des de ingresados.
• Ayuda a la supervisión de todas las técni-
cas de enfermería, asignadas a las unidades de
ingresados.
• Inspecciona las salas diariamente, identifi-
ca las necesidades de rotación del personal téc-
nico, para su capacitación y para ajustar los
programas con el fin de suministrar cuidado
competente al paciente en todo momento.
• Entrevista y aconseja a las técnicas asigna-
das y mantiene la información pertinente, tal
como las ganancias o pérdidas, proyectadas o
actuales.
• Mantiene informadas a las supervisoras so-
bre las capacidades especiales del personal de
técnicos, u otros asuntos pertinentes, de interés
especial.
• Realiza rondas de listas de comprobación
de la semana:
a) Asegura que el control de las jeringas y
agujas es adecuado.
b) Comprueba las medidas de seguridad:
i) Las regulaciones en vigor sobre el fuego,
ii) Las balas de oxígeno están almacenadas
adecuadamente.
c) Comprueba los suministros, para ver que
los niveles de existencias son reales, sin alma-
cenamiento excesivo.
ERRNVPHGLFRVRUJ
111
d) Comprueba los objetos accesorios de la
cama del enfermo:
i) Las almohadas están cubiertas con fun-
das de plástico.
ii) Las fundas de los orinales se usan.
iii) Hay lámparas de cama disponibles para
todos los pacientes.
• Hace listas mensuales.
a) Comprueba que todos los pacientes tie-
nen tarjetas de localización.
b) Comprueba los signos; deben ser realiza-
dos profesionalmente.
c) Comprueba los tablones de anuncios y
las tablas de identificación de los pacientes.
• Dirige al administrativo de la unidad y las
actividades del oficinista de sala.
8. Superintendenta del departamento
de enfermería. Clínicas de pacientes
externos
Las responsabilidades más importantes de este
puesto lo son con la jefa del departamento de
enfermería:
• Asigna personal técnico de enfermería y
suministra el equipo adecuado a las clínicas de
pacientes externos.
• Supervisa a todas las técnicas de enferme-
ría asignadas a las clínicas de pacientes exter-
nos, donde no existen enfermeras encargadas.
• Inspecciona las clínicas diariamente e iden-
tifica la necesidad de rotación del personal, en
las clínicas de terapéutica general y del servicio
de urgencia, para su capacitación y para ajustar
los programas para proveer cuidado competen-
te del paciente en todo momento.
• Mantiene informadas a las supervisoras so-
bre capacidades especiales de los enfermeros, u
otros asuntos pertinentes, de especial interés.
9. Enfermeras clínicas, de tarde
y fin de semana
• Organiza, dirige y supervisa todas las acti-
vidades de enfermería dentro de la clínica de
terapéutica general, y el servicio de tratamiento
de urgencia, durante el turno de guardia de tar-
de (de 4 de la tarde a 12 de la noche), y el
departamento de enfermería durante (8 de la
mañana a 4 de la tarde) el turno de guardia de
día de los fines de semana.
• Clasifica a los pacientes, realiza los trata-
mientos y trámites como sea requerido, y ense-
ña a las técnicas de enfermería en el área clíni-
ca.
112 GERENCIA DE HOSPITALES
• Coordina las actividades dentro del servicio
de enfermería como enfermera de más categoría
en el servicio.
• Suministra personal adecuado para todas
las unidades de ingresados, durante los turnos
de tarde y fin de semana, tal como lo determi-
nen las situaciones de urgencia.
• Sirve como consejera y persona a quien
recurrir, para el personal de enfermería de servi-
cio, cuando sea necesario.
10. Enfermeros de noche en los servicios
de enfermería
Para cubrir sus responsabilidades más impor-
tantes, el enfermero de noche de los servicios
de enfermería:
• Suministra equipo adecuado para el cuida-
do de los pacientes ingresados por el turno de
noche, de acuerdo con las situaciones de ur-
gencia, conferenciando con la enfermera sénior,
cuando sea necesario.
• Facilita el equipo y los suministros de la
central de materiales estériles de enfermería, de
acuerdo con las necesidades de las salas y del
servicio de urgencias.
• Ayuda en el cuidado al paciente, en cual-
quier unidad de atención de ingresados cuando
la situación lo exige.
• Coordina con los oficinistas de ingresos y
altas, para asegurar que están disponibles los
datos completos para el informe matinal.
• Da cuenta de las actividades administrati-
vas del servicio de enfermería a la jefa del de-
partamento de enfermería, conferenciando con
la enfermera sénior, informando sobre cualquier
problema no usual, cuando la situación lo
aconseje.
Instructoras de enfermería*
1. Instructora de enfermería: personal
auxiliar de enfermería
Obligaciones del puesto
Planifica, coordina y lleva a cabo los programas
educativos (aspectos teóricos y prácticos de
enfermería), para capacitar al personal auxiliar
de enfermería.
* Fuente: Job Descriptions & Organizational
Analysis for Hospitals and Related Health Services,
U. S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Prepara y distribuye los manuales de capaci-
tación (que describen las obligaciones y las res-
ponsabilidades de las ayudantas de enfermería),
para ser usados como guía de enseñanza. Fami-
liariza a las nuevas empleadas con la distribu-
ción física del hospital y las normas y trámites
del mismo, la estructura organizativa, y las cere-
monias del hospital, y los beneficios del em-
pleado. Planifica el programa educativo y el de
clases en los procedimientos básicos de sumi-
nistro de cuidados a los pacientes, tales como
hacer la cama, tomar la presión sanguínea y la
temperatura, y dar de comer a los pacientes.
Enseña a las auxiliares de enfermera y a los
mozos, los procedimientos de enfermería, me-
diante demostraciones en clases y en las unida-
des clínicas, y dando conferencias en las clases,
usando películas, diagramas y diapositivas. Ob-
serva a las alumnas en las aplicaciones prácti-
cas de los métodos aprendidos. Asegura la coo-
peración de las supervisoras y enfermeras jefas,
para ayudar a la enseñanza de su especialidad;
coordina el adiestramiento con todas las unida-
des del servicio de enfermería, para conservar la
coherencia en la práctica, y establece relacio-
nes, para dar propósito al programa e indica las
diferencias de las obligaciones requeridas en las
diferentes unidades y en los diferentes turnos.
Prepara, administra y puntúa los exámenes,
para determinar la capacidad de las alumnas
para el puesto. Hace recomendaciones al servi-
cio de enfermería, con respecto a la colocación
de las alumnas, según las puntuaciones de las
pruebas y el rendimiento de su aplicación prác-
tica. Evalúa el progreso de las alumnas, después
del período de adiestramiento y presenta un in-
forme al servicio de enfermería para su ulterior
elaboración. Dirige reuniones con las alumnas y
con las supervisoras, para discutir los problemas
y las ideas para mejorar el programa de capaci-
tación y experiencia.
Graduación en una escuela de enfermería
acreditada y permiso actualizado de la Junta de
Enfermería del Estado; capacitación avanzada
en métodos de enseñanza y supervisión.
Un año de experiencia como enfermera jefa o
enfermera supervisora.
2. Instructora de enfermería:
dentro del servicio
Obligaciones del puesto
Planifica, dirige y coordina el programa de
orientación y educativo dentro del servicio, para
el personal profesional de enfermería.
Ayuda a la directora de promoción del equipo
en la planificación y desarrollo del programa de
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
promoción del equipo. Conferencia con la di-
rectora de desarrollo del equipo, para preparar
programas de capacitación de las enfermeras
profesionales ya en el equipo, de acuerdo con
los requerimientos del trabajo del departamen-
to. Da conferencias a las enfermeras, y demues-
tra los métodos perfeccionados de servicio de
enfermería. También da conferencias y demos-
tración de los procedimientos, usando pelícu-
las, diagramas y diapositivas.
Orienta a las nuevas miembros del equipo y
suministra capacitación de refresco en el propio
servicio, a las enfermeras profesionales que re-
tornan al servicio de enfermería del hospital.
Instruye a las trabajadoras voluntarias, en los
procedimientos de rutina, tales como prácticas
asépticas, toma de presión arterial y toma de
temperatura.
Educación, capacitación y experiencia
Graduación en una escuela de enfermería auto-
rizada y con permiso actualizado de la Junta de
Enfermería.
Un año de experiencia como enfermera jefa o
enfermera supervisora.
PUESTOS DEL EQUIPO*
Jefa de unidad
(Supervisora de sala)
Obligaciones del puesto
Supervisa y coordina las funciones de gestión
administrativas, de una o más unidades de cui-
dado de pacientes.
Supervisa el equipo de oficina y asegura la
realización de las funciones administrativas du-
rante las veinticuatro horas del día, programan-
do las horas de trabajo, y organizando la cober-
tura de la unidad de cuidado del paciente, por
el personal que no es de enfermería. Realiza
tareas de gestión de personal, orientando y
adiestrando al personal nuevo. Evalúa el rendi-
miento de los trabajadores asignados, compro-
bando su calidad y cantidad.
Inventaría y almacena los objetos personales
del paciente, bien en la unidad o en la cámara
almacén del hospital.
Establece y conserva un inventario adecuado
de los medicamentos y suministros de la uni-
dad.
* Fuente: Job Descriptions & Organizational
Ana/y sis for Hospitals and Related Health Services, U.
S. Training and Employment Service, Department of
Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
113
Coordina con otros departamentos tales el de
limpieza y mantenimiento, para conservar una
unidad higiénicamente segura y funcional.
Comprueba la limpieza de las unidades e infor-
ma sobre las discrepancias, a la supervisora
apropiada. Lleva a cabo inspecciones diarias de
mantenimiento y a través de los canales apro-
piados, inicia proyectos de mejoría de las insta-
laciones menores.
Mantiene estrecho contacto con las oficinas
de reservas médicas y quirúrgicas, en relación
con los ingresos, traslados, altas y otros servi-
cios. Sirve como enlace entre la unidad de cui-
dado médico específico y otros departamentos.
Revisa las pruebas especiales al final del turno
de servicio.
Se asegura de que las historias clínicas están
cumplimentadas de acuerdo con los estándares
de la Comisión Mixta de Certificación de Hos-
pitales. Asegura el cumplimiento del hospital
con los requerimientos del Medicare, en lo que
se refiere a certificación y los asuntos adminis-
trativos relacionados. Comprueba las gráficas
de los pacientes programados para cirugía u
otras técnicas especiales, para comprobar que
se han cumplido las órdenes de consentimien-
to, preparación de las órdenes y resultados de
laboratorio y de las firmas necesarias.
Saluda, dirige y da información real, no pro-
fesional, a los pacientes, visitantes y al personal
de otros departamentos.
Participa en los proyectos, encuestas y otras
actividades aprobadas por la dirección del hos-
pital, para recoger información.
Educación, capacitación y experiencia
Un año de colegio universitarios el equiva-
lente.
Un mínimo de un año de experiencia como
supervisora.
Un año de capacitación en el puesto de tra-
bajo, coordinando servicios que no son de en-
fermería, a las unidades de enfermería asigna-
das.
Enfermera del equipo
Obligaciones del puesto
Presta cuidado de enfermería profesional a los
pacientes, dentro de la unidad asignada de un
hospital, en apoyo del cuidado médico, tal co-
mo lo ordena el equipo médico y de acuerdo
con los objetivos y normas del hospital.
Realiza las técnicas de enfermería, para la co-
modidad y el bienestar del paciente. Prepara el
114 GERENCIA DE HOSPITALES
equipo y ayuda al médico, durante los trata-
mientos y exámenos de los pacientes. Adminis-
tra los medicamentos prescritos, oralmente y
por inyecciones; suministra tratamiento, usando
el equipo terapéutico; observa las reacciones
del enfermo a los medicamentos y a los trata-
mientos; observa la evolución de los tratamien-
tos por inyecciones intravenosas y subcutáneas;
cambia o ayuda a los médicos a cambiar los
vendajes y limpiar las heridas o las incisiones;
toma la temperatura, el pulso, la frecuencia res-
piratoria, la presión arterial y el latido cardíaco,
para detectar desviaciones de lo normal y cali-
brar la evolución del paciente, siguiendo las ór-
denes del médico y el plan de cuidado de enfer-
mería aprobado. Observa, registra e informa a la
supervisora o al médico sobre la situación del
paciente, y la reacción a los medicamentos, tra-
tamiento e incidentes significativos.
Conserva las historias clínicas de los pacien-
tes, anotando las observaciones de la enferme-
ría, y las actuaciones llevadas a cabo, tales co-
mo medicación y tratamiento suministrados,
reacciones, pruebas, ingestión y eliminación de
líquidos y sólidos, temperatura, pulso y fre-
cuencia respiratoria. Registra las necesidades
de enfermería de los pacientes, sobre el plan de
cuidados de enfermería, para garantizar la con-
tinuidad de la atención dada.
Observa la estabilidad emocional de los pa-
cientes, les expresa el interés en su evolución y
los prepara para el cuidado continuado después
del alta. Explica los procedimientos y los trata-
mientos ordenados, para ganar la cooperación
de los pacientes y aliviar su aprensión.
Rota en los turnos de guardia de día, tarde y
noche y se la puede pedir que también rote
entre los diversos servicios clínicos y quirúrgi-
cos de la institución. En cada servicio tendrá
obligaciones especiales y la enfermera del equi-
po puede ser conocida por la sección a la cual
esté asignada, como enfermera de equipo de
obstetricia, o enfermera de equipo de pediatría.
Puede trabajar como la líder de equipo, en un
grupo de personal que esté suministrando aten-
ción médica a cierto número de pacientes.
Ayuda a la planificación, supervisión e ins-
trucción de las enfermeras prácticas autoriza-
das, las ayudantes de enfermera, las auxiliares
de clínica y las estudiantes. Demuestra las téc-
nicas y procedimientos de enfermería y ayuda al
personal de cuidado de enfermería que no son
enfermeras, a suministrar la atención de enfer-
mería en la unidad.
Puede ayudar en las intervenciones y los par-
tos, preparando las habitaciones, esterilizando
los instrumentos, el equipo y los suministros, y
entregándolos dispuestos para el uso a los ciru-
janos y otros especialistas médicos.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Educación, capacitación y experiencia
Graduación en una escuela de enfermería le-
galizada y permiso de la Junta de Enfermería
del Estado.
Capacitación de orientación, solamente en la
unidad específica; no se requiere más experien-
cia que la obtenida en la escuela de enfermería.
Oficinista de sala
(Oficinista de piso, auxiliar
de la estación de enfermería)
Obligaciones del puesto
Realiza las obligaciones generales de un ofici-
nista, preparando, compilando y conservando
los documentos de una unidad de enfermería
hospitalaria.
Registra el nombre de los pacientes, la direc-
ción y el nombre del médico que le trata, en las
hojas de la historia clínica. Copia la información
sobre la temperatura de los pacientes, el pulso y
la presión arterial, obtenida de los documentos
de las enfermeras. Escribe las peticiones de
pruebas de laboratorio, y de técnicas tales como
metabolismo basal, rayos X, electrocardiogra-
ma, examen de sangre y de orina. Bajo super-
visión, registra en gráficas apropiadas la tem-
peratura, el pulso y otros datos. Copia y
computa otros datos que le sean ordenados y
los registra en los diagramas del paciente. Pue-
de registrar las instrucciones dietéticas. Guarda
en archivo las historias clínicas de los pacientes
de la unidad.
Entrega los diagramas cuando los pacientes
son trasladados o despedidos, siguiendo los
trámites especificados. Puede compilar el censo
de pacientes.
Registra las ausencias y las horas trabajadas
por el personal de la unidad. Mecanografía di-
versos documentos, programas, e informes y los
entrega en la oficina apropiada. Puede compro-
bar los suministros almacenados en la unidad y
preparar pedidos para mantener los inventarios
establecidos. Puede mantener el registro de los
cargos monetarios a los pacientes, y enviarlos a
la oficina administrativa. Envía mensajes a otros
departamentos, concierta citas para que atien-
dan al paciente en otros departamentos, tal co-
mo se pida por el equipo de enfermería. Prepara
citas de posthospitalización de los pacientes,
con los médicos. Reparte el correo, los periódi-
cos, y las flores a los pacientes.
Educación, capacitación y experiencia
Graduación de instituto de segunda enseñanza
o equivalente, incluyendo cursos de inglés, me-
 SERVICIO DE ENFERMERÍA 115

canografía, ortografía y aritmética o dicha gra-
duación suplementada por un curso en una es-
cuela comercial en las materias señaladas.
No se requiere experiencia previa.
Adiestramiento en el puesto de trabajo en las
prácticas y procedimientos del hospital y cierta
terminología médica.
conocida por el nombre de tal unidad, como
enfermera práctica autorizada de la unidad de
recuperación o enfermera práctica autorizada
psiquiátrica.
Puede ser requerida para que trabaje en tur-
nos rotatorios.

Educación, capacitación y experiencia

Enfermera práctica autorizada
(Enfermera vocacional Graduada en instituto de segunda enseñanza,
autorizada) más la graduación en un programa de enferme-
ra práctica reconocido de un año. Debe aprobar
el examen para obtener la licencia de la Junta
Obligaciones del puesto
de Enfermería del Estado.
Lleva a cabo una amplia variedad de activida-
des de atención al paciente y los servicios de
acomodación de los pacientes del hospital que Auxiliar de enfermería
le son asignados, tal como es ordenado por la (Auxiliar de enfermera,
enfermera jefa y/o la jefa del equipo. ayudante de enfermería)
Realiza los procedimientos de enfermería que
se le encomiendan, para la comodidad y el bie-
Obligaciones del puesto
nestar de los pacientes, tales como ayudar al
ingreso de enfermos nuevos, bañar y alimentar
Realiza diversas actividades de cuidados del
a los enfermos, hacer las camas, y ayudar a los
paciente, y servicios no profesionales relaciona-
pacientes a entrar y salir de la cama. Toma la
dos, necesarios para la atención de las necesi-
temperatura de los pacientes, la presión sanguí-
dades personales y la comodidad de los pacien-
nea, el pulso, la respiración y registra los resul-
tes.
tados en la gráfica del paciente. Recoge especí-
Atiende a las señales de luces y timbres de
menes tales como esputo y orina, en recipien-
llamada de los enfermos, para conocer las nece-
tes, los etiqueta y los envía al laboratorio para
sidades del paciente. Baña, viste y desviste a los
su análisis. Venda las heridas, realiza las activi-
pacientes, y ayuda en su higiene personal, para
dades prescritas, tales como enemas, duchas,
aumentar su comodidad y bienestar. Puede ser-
frotados con alcohol y masajes. Aplica compre-
vir y recoger las bandejas de alimentos, dar de
sas, bolsas de hielo y botellas de agua caliente.
comer a los enfermos que necesitan ayuda, y
Observa las reacciones de los enfermos a los
suministrar agua y alimentos entre las comidas,
medicamentos, al tratamiento, la cianosis, el
cuando esté indicado. Transporta a los pacien-
pulso débil, las respiraciones aceleradas y otras
tes a las unidades de tratamiento, usando sillas
situaciones anormales, e informa sobre las reac-
o carros de ruedas, o les ayuda a andar. Cubre o
ciones adversas, a la enfermera jefa, o a la en-
viste a los pacientes para los exámenes y el
fermera del equipo. Administra la medicación
tratamiento; permanece con los pacientes, reali-
especificada y anota el tiempo y la cantidad, en
zando misiones tales como sujetar los instru-
las gráficas de los pacientes. Reúne y usa equi-
mentos y regular las luces. Toma y apunta la
pos, tales como catéteres, tubos de traqueoto-
temperatura, el pulso, las respiraciones y la in-
mía y los suministros de oxígeno.
gestión y eliminación de alimentos según se le
Viste o cubre a los enfermos adecuadamente
ordene. Puede aplicar bolsas de hielo y botellas
para diversos tipos de exámenes. Ayuda a los
de agua caliente. Da friegas de alcohol. Informa
pacientes a andar en la unidad como les sea
sobre todas las situaciones no usuales o reac-
permitido o transporta a los pacientes en silla
ciones, a la enfermera encargada. Puede reunir
de ruedas, a los diversos departamentos. Anota
el equipo y los suministros, en la preparación
la ingestión de alimentos y líquidos y su elimi-
para diversos procedimientos diagnósticos o de
nación. Esteriliza el equipo y los instrumentos
tratamiento, realizados por los médicos o las
usando germicidas, esterilizadores o autoclaves.
enfermeras.
Contesta a las señales de llamada de los enfer-
Pone en orden las habitaciones de los pa-
mos y ayuda a la enfermera del equipo o al
cientes y cuida de las flores. Cambia las ropas
médico, en tratamientos delicados. Ayuda en el
de cama, lleva recados, dirige a los visitantes y
cuidado al enfermo fallecido.
contesta al teléfono. Recoge las gráficas, los
Puede especializarse en el trabajo de una uni-
registros y los informes y los lleva al personal
dad de cuidado al paciente en particular, y es

ERRNVPHGLFRVRUJ
116 GERENCIA DE HOSPITALES
autorizado. Recoge la ropa de cama sucia y la
pone en bolsas y almacena la ropa de cama
limpia. Puede limpiar, esterilizar, almacenar y
preparar las bandejas de tratamiento, y otros
utensilios usados en la unidad. Puede ser cono-
cida por el nombre de la unidad o sección del
hospital a la cual está asignada, tal como auxi-
liar de enfermera pediátrica o auxiliar de enfer-
mera psiquiátrica, donde son realizadas obliga-
ciones especiales requeridas por los pacientes.
Pueden ser requeridas para hacer turnos rota-
torios.
Formación, capacitación y experiencia
Se prefiere que tengan graduación de instituto
de segunda enseñanza.
Programas de adiestramiento en el trabajo,
realizados en el hospital. Para trabajar en algu-
nos departamentos, se facilita capacitación adi-
cional.
Enfermero
(Auxiliar de enfermería)
Obligaciones del puesto de trabajo
Ayuda al personal del servicio de enfermería a
realizar una diversidad de obligaciones para con
los pacientes (generalmente varones), y ciertos
trabajos pesados en el cuidado de los enfermos,
física o mentalmente y de los retrasados menta-
les.
Realiza las mismas obligaciones del puesto
de trabajo que la auxiliar de enfermería.
Formación, capacitación y experiencia
Se prefiere graduación de instituto de segunda
enseñanza.
Programas de adiestramiento en el puesto de
trabajo. Para trabajar en algunos departamen-
tos, se facilita capacitación adicional.
Ayudante técnico de quirófano
(Auxiliar técnico)
Obligaciones del puesto de trabajo
Realiza una diversidad de obligaciones en un
quirófano para ayudar al equipo quirúrgico.
Ayuda al equipo quirúrgico durante la inter-
vención. Se viste con indumentaria de cirugía,
se lava las manos y los brazos, se pone bata
ERRNVPHGLFRVRUJ
estéril y guantes. Arregla el dispositivo estéril
para la intervención. Pasa los instrumentos, es-
ponjas y suturas a los cirujanos y sus ayudan-
tes. Ayuda a la enfermera circulante a preparar
al enfermo para cirugía. Puede ayudar a colocar
al paciente en la posición prescrita para el tipo
de cirugía que se vaya a efectuar. Puede ayudar
en la preparación del área operatoria del pa-
ciente. Puede ayudar al anestesista durante la
administración de los anestésicos. Ajusta las lu-
ces y otro equipo, tal como se le indique. Ayuda
a los otros miembros del equipo, después de
terminar la intervención, a colocar al paciente
en la camilla con ruedas, para ser llevado a la
sala de recuperación. Ayuda a limpiar el teatro
operatorio después de la intervención, inclu-
yendo la eliminación de ropa usada, guantes,
instrumentos, utensilios, equipo y desperdicios.
Puede contar las esponjas, las agujas y los
instrumentos usados durante la operación. Pue-
de preparar los especímenes de la operación,
colocarlos en soluciones conservadoras y lle-
varlos a los laboratorios para su análisis. Puede
anotar los datos del paciente en las hojas para
el registro de datos.
Educación, capacitación y experiencia
Graduado de instituto de segunda enseñanza o
equivalente. Algunos patronos prefieren la gra-
duación en un programa reconocido de enfer-
mería práctica, de un año de duración.
Adiestramiento, en el puesto de trabajo, en
técnicas de quirófano, realizado por el hospital.
NECESIDAD DE CAPACITACIÓN
PARA LA DIRECCIÓN
DE ENFERMERÍA*
Demasiado a menudo son ascendidas las enfer-
meras a los puestos de dirección, como recom-
pensa o reconocimiento de sus conocimientos
técnicos. Estas enfermeras pueden ser muy ex-
perimentadas y profesionales competentes, pe-
ro pueden no estar preparadas teórica y prácti-
camente para las responsabilidades de dirección.
Tales directoras gestionan primariamente so-
bre la base de la experiencia de su trabajo pre-
vio, haciendo las cosas correctamente, siguien-
do las reglas apropiadas, actuando del modo
* Fuente: Juliana Manez, «The Untraditional Ma-
nager: Agent of Change and the Change Agent».
Adaptado, con permiso, de un artículo originalmente
publicado en Hospitals, Journal of American Hospital
Association, vol. 52, nol, Jan. 1, 1978. Copyright
1978, American Hospital Association.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
como las directoras tradicionales decían que se
debía actuar.
Un estudio sobre las enfermeras líderes en los
hospitales generales mostró que antes de llegar
a ser enfermeras jefas la mayoría de ellas habían
trabajado como enfermeras jefas adjuntas, o en-
fermeras encargadas, pero no habían estado
nunca en programas diseñados con fines de
desarrollo. Las enfermeras jefas añadían que su
proceso de formación había consistido en sus
propias observaciones y evaluaciones, más que
en el intercambio planificado de información, o
un programa de desarrollo.
Las enfermeras situadas en altos puestos de
dirección están afectadas igualmente, si no más
agudamente aún, por programas inadecuados
de desarrollo. Un estudio reciente para desarro-
llar un perfil de grupo de las directoras contem-
poráneas de enfermería subraya la seriedad del
problema. «Falta de capacitación para la direc-
ción», fue el déficit más frecuentemente citado
en el análisis de las directoras de enfermería.
Una encuesta sobre las directoras de enfer-
mería en centros de salud globales suministró
una indicación clara del contenido y de las
áreas de experiencia que habían ayudado a es-
tas enfermeras a funcionar en sus puestos en
estas nuevas instituciones para el suministro de
cuidados de salud. Las áreas indicadas, fueron
la dirección del personal y desarrollo de los re-
cursos humanos, la dirección de enfermería, la
organización de la comunidad, la ciencia políti-
ca, designado por algunos como «política prác-
tica», planificación y evaluación del programa,
métodos de enseñanza; cuidados de enfermería
de la familia, formación y supervisión para los
profesionales, colaboración con los consumi-
dores, comunicaciones, cooperación y flexibili-
dad interdisciplinarias y entre las agencias, y
orientación hacia la prevención de la enferme-
dad y promoción de la salud, más que hacia el
tratamiento de la enfermedad y la solución de
las crisis.
Encuesta de supervisoras
y enfermeras jefas*
Otra encuesta de supervisoras y enfermeras je-
fas reveló que aproximadamente el 70 por 100
sentía una urgente necesidad de recibir instruc-
ción en todo un conjunto de técnicas y conoci-
mientos de dirección. La prioridad básica se la
daban a aprender métodos para resolver agra-
vios, solucionar problemas, dar guía y consejo,
* Fuente: The Nursing Administration Handbook,
Ed. Howard S. Rowland and Beatrice L. Rowland,
Aspen Systems Corporation, 1980.
ERRNVPHGLFRVRUJ
117
sobre las relaciones con empleados. Otros te-
mas considerados necesarios en orden crecien-
te de importancia, estaban relacionados con las
técnicas de motivación, dirección, entrevistas,
relaciones humanas, supervisión y comunica-
ciones. Se expresó una menor necesidad para
algunos asuntos, tales como evaluación del
rendimiento, y prevención de accidentes en los
que una proporción de supervisoras habían te-
nido ya adiestramiento; pero incluso así, más de
la mitad de las supervisoras consideraron nece-
sario el conocimiento del asunto. Solamente en
dos áreas hubo indicación suficiente (25 por
100) de que la capacitación no era realmente
necesaria: 1) valoración del puesto de trabajo y
control del salario, y 2) entrevista personal, re-
clutamiento y métodos de selección. Esto pue-
de muy bien reflejar, respectivamente, el nivel
más bajo de gestión de los sujetos, o del siste-
ma de organización del hospital individual,
donde está centralizada la selección del personal.
A pesar de los problemas que envuelven el
adiestramiento avanzado de las líderes de las
enfermeras, existe un consenso creciente de
que la adquisición de experiencia de dirección
debe jugar un papel más central en la educa-
ción de las directoras de enfermeras.
Los nuevos programas de capacitación en la
dirección de enfermería, que están siendo ofre-
cidos en la actualidad, aseguran que las gra-
duadas serán capaces de:
1. Emplear conocimientos de dirección de
alto nivel.
2. Aplicar los métodos de dirección, a la
supervisión del personal de enfermería y a los
sistemas de enfermería.
3. Utilizar técnicas sistemáticas para cubrir
los objetivos profesionales de enfermería.
4. Comunicar autorizadamente con otros
gestores y profesionales de la institución, y
dentro del campo de cuidado de la salud.
5. Avanzar la profesión de enfermería, fun-
cionando como una líder entendida y explica-
dora de sus servicios, y un sostén de los nuevos
progresos investigados.
NORMAS DEL SERVICIO
DE ENFERMERÍA
Desarrollo de la normativa*
Existen tres áreas generales en la enfermería,
que requieren la formulación de normas: 1)
* Fuente: M. M. Cantor, «Policies. . . Guidelines
for Action», JOÑA, mayo-junio de 1972.
118 GERENCIA DE HOSPITALES
áreas en las cuales la confusión sobre el sitio de
la responsabilidad puede dar lugar a negligen-
cia, o mala realización, de un acto necesario
para el bienestar del paciente; 2) áreas pertene-
cientes a la protección de los derechos del pa-
ciente y de su familia, por ejemplo, derecho a la
intimidad, derechos de propiedad, y 3) áreas
que implican asuntos de la dirección y bienestar
del personal.
Los criterios mediante los cuales uno puede
juzgar sobre lo apropiado de las normas del
departamento, tienen que ver con el grado has-
ta el cual facilitan el logro de los fines del de-
partamento. Las normas que consiguen esto,
mostrarán probablemente las características si-
guientes:
1. Los propósitos de las normas pueden ser
formulados en los términos de los efectos que
se han de lograr, como consecuencia de su
aplicación, formulación y ejecución.
2. Las consecuencias esperadas de las nor-
mas puede demostrarse que son instrumentales
para lograr los objetivos del departamento.
3. El contenido de las normas está directa-
mente relacionado con sus propósitos expresa-
dos, y refleja la debida consideración dada a los
factores relevantes en su formulación.
4. La cantidad de dirección incluida está
basada en el nivel que caracteriza a la posición
en la cual debe ocurrir la ejecución.
Objetivos*
Los objetivos son la estrategia fundamental de
la enfermería, ya que ellos son el producto final
de todas las actividades de la enfermería. Deben
ser capaces de ser convertidos en metas especí-
ficas y cometidos específicos, de modo que las
enfermeras conozcan qué tienen que hacer para
cumplirlas. Los objetivos se convierten en la
base y la motivación del trabajo de enfermería,
necesario para realizarlos, y para medir el logro
de enfermería.
La dirección debe equilibrar los objetivos. Al-
gunos serán de corto alcance, con sus consecu-
ción, fácilmente visible o alcanzable. Otros se-
rán a largo plazo, y algunos incluso pueden
estar en la «esperanza de ser cumplidos», en un
calendario de fechas objetivo. El presupuesto es
la expresión mecánica de fijar y equilibrar los
objetivos.
* Fuente: Russell C. Swansburg, Management of
Patient Care Services, St. Louis: The C.V. Mosby Co.,
1976, págs. 6-10, 13-19.
ERRNVPHGLFRVRUJ
En enfermería, todos los objetivos deben ser
objetivos de rendimiento. Ellos deben proveer a
los servicios de enfermería existentes, y a los
grupos de pacientes existentes. Deben proveer
el abandono de servicios de enfermería innece-
sarios, y los productos para el cuidado de la
salud, pasados de moda. Deben proveer nuevos
servicios de enfermaría y nuevos productos para
la atención de la salud de los pacientes existen-
tes. Deben proveer también a nuevos grupos de
pacientes, a su organización distributiva y a los
estándares del servicio de enfermería y su rendi-
miento.
Los objetivos son la base del trabajo y de los
cometidos. Ellos determinan la estructura de or-
ganización, las actividades clave y la asignación
del personal y sus tareas. Los objetivos convier-
ten el trabajo de enfermería de tal manera que
éste es claro y sin ambigüedades, los resultados
son medibles, existen fechas límites a cumplir, y
existe una asignación específica de responsabi-
lidad. Ellos proporcionan dirección y obligacio-
nes que movilizan los recursos y las energías de
enfermería para hacer el futuro. Los objetivos se
necesitan en los departamentos, y en todas las
salas y unidades. Deben cambiarse, cuando sea
necesario, especialmente cuando hay un cam-
bio en la misión o propósito, o cuando ya no
son funcionales.
Plan de operaciones de los
objetivos
Los objetivos deben ser convertidos en acción:
actividades, cometidos, fechas límites y clara
responsabilidad. Aquí es donde las directoras
de enfermería eliminan lo viejo y planifican para
el futuro. Es donde las dimensiones del tiempo
se ponen en perspectiva, y se pueden ensayar
métodos nuevos y diferentes. Es donde la enfer-
mera directora responde una y otra vez a estas
preguntas: ¿Qué es esto? ¿Qué será? ¿Qué de-
bería ser?
Un plan de operaciones es el anteproyecto
escrito para lograr los objetivos. Señala las acti-
vidades y procedimientos que se usarán para
lograrlos. Establece calendarios para lograrlos.
Dice quiénes son las personas responsables de
cada una de las actividades y procedimientos.
Describe los modos de preparar a las personas
para los puestos de trabajo y los procedimien-
tos para evaluar el cuidado de los pacientes.
Especifica los registros que se mantendrán y las
normas que se necesitan. Da a la directora, indi-
vidualmente, libertad para cumplir sus propios
objetivos, así como los de la institución, el de-
partamento, la sala o la unidad. Es llamado a
veces un plan de dirección.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Un ejemplo de la misión,
la filosofía y los objetivos
de un servicio de enfermería*
Propósito o misión
La misión del departamento de enfermería con-
siste en suministrar atención de enfermería total
a todos los pacientes admitidos en el hospital o
tratados como pacientes externos.
Elevada conducta ética, lealtad, profesionali-
dad, eficacia y servicios personalizados, se es-
pera de cada persona asignada al departamento
de enfermería. La pericia debe ser conservada,
mediante programas continuos dentro del servi-
cio, y esfuerzos individuales para autoperfec-
cionamiento.
El departamento de enfermería tiene estable-
cida una filosofía y unos objetivos. El personal
de cada unidad dentro del departamento tendrá
sus propios objetivos. Los objetivos serán eva-
luados continuamente y una declaración sobre
el progreso de los mismos será enviada a la
oficina del presidente en el mes de agosto y en
el de febrero.
Filosofía
1. Nosotros creemos que el departamento de
enfermería tiene la responsabilidad primaria de
suministrar cuidados totales de enfermería indi-
vidualizada a los pacientes asignados, lo que les
ayudará a estos a la obtención y conservación
de un estado de cuerpo y mente sano e inde-
pendiente.
2. Nosotros creemos que la función prima-
ria del personal del departamento de enfermería
es el bienestar de los pacientes y sus familias.
Por consiguiente, el paciente debe ser conside-
rado en su totalidad y sus necesidades de enfer-
mería deben ser identificadas y cubiertas, físi-
cas, emocionales, personales, culturales, socia-
les y de rehabilitación. El personal de enfermería
debe buscar la cooperación de todas las agen-
cias y debe trabajar con ellas dentro del centro
médico y en la comunidad para planificar y pro-
veer al cuidado total del paciente.
3. Nosotros creemos que las necesidades
de cuidados de los pacientes estarán mejor
atendidas haciendo que el personal de enferme-
ría se centre en las funciones primarias de la
enfermería clínica, que las enfermeras profesio-
nales harán valoraciones, diagnóstico de enfer-
* Fuente: Russell C. Swansburg, Management of
Patient Cate Services, St. Louis: The C. V. Mosby Co.,
1976, págs. 6-10, 13-19.
ERRNVPHGLFRVRUJ
119
mería y prescripciones de enfermería y dirigirán
y participarán en los programas de mejoramien-
to del cuidado del paciente, incluyendo la ense-
ñanza de estos y sus familias, y que los factores
de seguridad y los derechos del paciente serán
considerados en todo momento.
4. Nosotros creemos que todo el personal
de enfermería debería ser utilizado eficazmente
en proporción con su nivel de educación, capa-
citación, pericia y potencial, y que sus esfuerzos
y todas las actividades del servicio de enferme-
ría serán dirigidos a la mejora del cuidado de
enfermería.
5. Nosotros creemos que debe ser suminis-
trado un programa continuo de educación en el
propio servicio, para todo el personal del depar-
tamento de enfermería, si la calidad de la enfer-
mería ha de ser mejorada y mantenida al día, en
cuanto a los progresos realizados en los campos
médicos y de enfermería. Todo el personal de
enfermería debe ser alentado a continuar su for-
mación.
6. Nosotros creemos que es necesario una
evolución continua de las actividades del de-
partamento de enfermería, para valorar cómo
son satisfechas las necesidades de los pacien-
tes, y tomar decisiones para mejorar dicho ser-
vicio, cuando esté indicado. Debe hacerse in-
vestigación profesional y sus resultados deben
ser analizados, adaptados y ejecutados, para
modificar los procedimientos y prácticas con el
fin de obtener una atención más eficaz del pa-
ciente.
Objetivos
1. El paciente recibe cuidado individualizado
en un ambiente seguro, para cubrir las necesi-
dades terapéuticas totales de enfermería —físi-
ca, emocional, espiritual, ambiental, social, eco-
nómica y de rehabilitación—, como ha sido
diagnosticado, de acuerdo con las valoraciones
de la enfermería.
2. El paciente y su familia reciben un pro-
grama de enseñanza efectiva, que incluirá guía
y asistencia en el uso de los recursos del centro
médico, y de las agencias de la comunidad, que
puedan contribuir al apoyo de sus necesidades
totales.
3. El paciente se beneficia de la comunica-
ción efectiva, la cooperación y la coordinación
con todos los profesionales y los servicios ad-
ministrativos implicados en la planificación del
cuidado total del paciente.
4. El paciente se beneficia de un programa
continuo, flexible, de educación en el servicio
de todo el personal del departamento de enfer-
mería, adaptado a la orientación, capacitación
120 GERENCIA DE HOSPITALES
de experiencia, educación continuada y desa-
rrollo de liderazgo.
5. El paciente se beneficia de los programas
supervisados, realizados en el puesto de trabajo,
que ayudarán al personal no profesional a obte-
ner la pericia requerida en las tareas que le son
señaladas, y en desarrollar sus conocimientos
para una eficacia óptima.
6. El paciente se beneficia de la estrecha
supervisión de enfermería, de todo el personal
no profesional que presta servicios de cuidados
al paciente, y de la evaluación continua del cui-
dado de enfermería dado, y del rendimiento de
todo el personal de este servicio, basado en los
estándares profesionales, y los del centro médico.
7. El paciente se beneficia, de la investiga-
ción dirigida hacia el mejor cuidado posible del
paciente, y de la adaptación y ejecución de los
resultados de tal investigación a las prácticas y
procedimientos de enfermería para obtener un
cuidado mejor.
8. El paciente se beneficia de la obtención,
conservación y utilización de los suministros y
el equipo requeridos para las actividades del
departamento de enfermería, con el fin de que
todos los recursos sean utilizados eficazmente
para lograr un cuidado de alta calidad.
9. El paciente se beneficia de la creación de
una atmósfera de trabajo estimulante, en la que
es lograda la satisfacción en el puesto de traba-
jo, es conservada una alta moral y todo el per-
sonal del departamento de enfermería tiene una
oportunidad para desarrollar su liderazgo profe-
sional, personal y sus capacidades profesionales.
10. El paciente se beneficia de una asocia-
ción estrecha entre el personal del departamen-
to de enfermería y las organizaciones y grupos
de enfermería de la comunidad, para mantener-
se al tanto de las tendencias actuales y de los
avances en enfermería.
11. El paciente se beneficia de las horas de
cuidado directo de todo el personal del depar-
tamento de enfermería, liberándolos de las obli-
gaciones que no sean de enfermería.
12. El paciente o su familia da su consenti-
miento a todas las acciones de enfermería.
Lista de comprobación para un
manual de normas de un
servicio de enfermería general*
La lista de comprobación sugerida (Tabla 5.1)
tiene como fin ser una guía para desarrollar las
normas de un servicio de enfermería. Aunque
* Fuente: Sr. Jean Marie Braun, S.C.S.C, «A
Checklist for Nursing Service Policy Manual», The
Catholic Health Association.
ERRNVPHGLFRVRUJ
difícilmente puede ser exhaustivo, es una indi-
cación del tipo de material que debe ser inclui-
do en un manual de normas.
Un manual similar debe ser preparado para
cada unidad clínica, el cual incluirá aquellos
asuntos pertinentes a cada área.
Estándares de la Comisión
mixta para la acreditación de
hospitales, para los servicios
de enfermería*
Estándar I
El departamento/servicio debe ser dirigido por
una enfermera cualificada, que debe estar apro-
piadamente integrada con el equipo médico, y
con los otros equipos del hospital, que proveen
y contribuyen al cuidado del paciente.
Interpretación
La directora de un departamento/servicio de
enfermería debe ser una enfermera diplomada,
cualificada, con formación apropiada, experien-
cia y debidamente autorizada, y capacidad de-
mostrara en las prácticas de enfermería y en
dirección. Es deseable, pero no es requerido,
que la enfermera directora tenga por lo menos
un bachiller en enfermería. La enfermera direc-
tora debe estar empleada sobre la base de tiem-
po completo y debe tener autoridad y responsa-
bilidad para tomar todas las decisiones razona-
bles, con el fin de asegurar que es suministrado
un cuidado de enfermería de la óptima calidad
consegible. Cuando un departamento/servicio
de enfermería es descentralizado y cada departa-
mento/servicio de enfermería tiene una directo-
ra, debe haber una directora a la que todas las
directoras serán responsables de suministrar un
nivel óptimo de cuidado de enfermería en todo
el hospital.
Deberá ser designada y autorizada una enfer-
mera diplomada cualificada, para actuar en
nombre de la directora en su ausencia. La es-
tructura de organización del departamento/ser-
vicio de enfermería deberá proveer para que
exista la apropiada dirección de los servicios de
enfermería, en todos los turnos.
La directora de enfermería debe tener autori-
dad y responsabilidad para asegurarse de que
se han establecido y se cumplen los objetivos
de cuidado de enfermería, y de acuerdo con la
* Fuente: Joint Commission on Acreditation of
Hospitals, Accreditation Manual for Hospitals, 1983,
Reproducido con permiso.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA 121

Tabla 5.1. Lista de verificación para un manual de normas del servicio general de enfermería

I. Accidentes a) Alimento A. Ordenes automáticas de pa-

b) Ropa de cama rada
A. Asistencia
c) Desperdicios B. Cancelaciones —la interven-
1. Quién
G. Visitante ción quirúrgica cancela todas
a) Pacientes
las
b) Personal Vil. Quejas órdenes previas
c) Visitantes
A. Cómo son tratadas C. Teléfono
2. Dónde
1. Tipo D. Verbal
3. De quién es la responsabili-
a) Paciente XIV. Documentos legales
dad
b) Personal
B. Informe A. Tipos
c) Visitantes
1. Hojas B. Notario público
2. Clase
a) Número de copias 1. Cuándo es necesario
a) Rutina
b) Quién las rellena 2. Dónde obtenido
b) Urgencia
c) Quién las recibe C. Quién puede ser testigo
B. Acción tomada
2. Oral
1. Por quién XV. Urgencia
a) Quién
2. Cuándo
b) Qué oficina A. Definición
c) Número de teléfono VIII. Consentimiento B. Uso de camas disponibles
C. Precauciones a tomar C. No hay camas disponibles
A. Obtención
II. Ingresos 1. Por quién XVI. Servicio de ascensor
2. De quién
A. Recepción de los pacientes A. Dónde
1. Información obtenida a) Marido y mujer
2. Instrucciones dadas b) Padres B. Quién
B. Notificación c) Menores emancipados
XVII. Equipo y suministros
1. Interno 3. Para qué
2. Doctor a) Responsabilidad legal A. Lista
3. Otros departamentos b) Regulaciones del estado 1. Fungible
4. Testigo 2. No fungible
III. Autopsias B. Archivado B. Cuidado
A. Obtención de permiso C. Préstamo
IX. Consultas
1. Por quién D. Reparación
2. De quién —pariente A. Lista de las solicitadas E. Petición
3. Testigo B. Lista de las asignadas
XVIII. Regulación contra incen-
B. Preparativos X. Fallecimientos dios; evacuación; desastre
1. Por quién
2. Uso del depósito de cadáve- A. Notificación A. Ejercicios
res 1. Quién 1. Frecuencia
a) Doctor 2. Plan
IV. Rotura b) Familia a) Quién está encargado
A. Clasificación 2. Por quién b) Instrucciones del depar-
B. Responsabilidad B. Custodia e identificación del ta mentó
C. Informe cuerpo B. Prevención
C. Cuidado de los objetos per- 1. Riesgos
V. Tablón de anuncios sonales
2. Extintores
A. Localización D. Certificado de defunción
1. Quién lo preparó a) Localización
B. Colocación de información
2. Firma b) Uso
1. Qué
2. Quién XI. Alta XIX. Directores de finerales
C. Retirada de la información
A. Fecha A. Notificación
VI. Enfermedades infecciosas B. Notificación 1. Por quién
2. Cómo es elegido
A. Tipos aceptados C. Comprobación de las ropas y
B. Entrega del cuerpo
B. Dónde son situados objetos valiosos
C. Asistidos por quién D. Acompañamiento del pa- XX. Flores
D. Información ciente
A. Reparto
E. Inmunización del personal
XIII. Doctores 1. Al hospital
F. Técnicas de aislamiento
1. Desinfección concurrente a) Cuándo
A. Relación con
2. Desinfección terminal b) Dónde
B. Qué hacer, si no pueden ser
3. Batas y mascarillas contactados 2. Al paciente
4. Eliminación
XIII. Ordenes del doctor XXI. Internos y residentes
A. Relación con

ERRNVPHGLFRVRUJ
122 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 5.1. (Continuación)

B. Notificación de a) Líquidos intravenosos A. Petición

1. Cuándo b) Transfusiones sanguíneas B. Consentimiento
2. Dónde c) Retirar puntos de sutura C. Propiedad
d) Aplicar tracción
XXII. Información XXXII. Enfermeras privadas
e) Cuidado cardiaco agudo
A. Naturaleza de la información f) Otros A. Cancelaciones
del hospital B. Gráficas B. Contratación
B. Publicación 1. Hojas usadas C. Obligaciones con el hospital
1. Cuándo 2. Tinta azul y roja 1. Informar
2. Qué 3. Cosas a anotar 2. Seguir las regulaciones
3. Por quién C. Misiones diarias D. Supervisión
4. A quién 1. Por quién E. Evaluación
a) Prensa 2. Dónde F. Remuneración
1 • Nombre 3. Cuándo
2. Número de teléfono XXXIII. Asistencia razonable y
D. Dentaduras postizas
b) Policía 1. Identificación conveniente
1 • Estación 2. Responsabilidad A. Definición
2. Número de teléfono E. Suministro de medicamentos B. Explicación
c) Parientes de urgencia C. Implicaciones legales
1. Contenido
XXIII. Ropa blanca XXXIV. Liberación de responsabi-
2. Responsabilidad
A. Distribución 3. Localización lidad
B. Petición F. Agua helada A. Abortos
C. Deteriorada 1. Dónde se obtiene B. Altas sin orden
2. Quién la proporciona C. Uso de mantas eléctricas
XXIV. Objetos perdidos
G. Kardex D. Objetos valiosos
A. Dónde se guardan 1. Uso
B. Por cuánto tiempo 2. Hoja de muestra XXXV. Informes
C. De quién H. Regulaciones de apagado de A. Hojas
1. Del paciente luces 1. Número
2. Personal I. Medicaciones 2. Dónde se guardan
3. Visitantes 1. Sistema de tarjeta 3. Dónde se envían
D. De quién es la responsabili- a) Color 4. Tipos
dad b) Responsabilidad B. Responsabilidad
c) Comprobación
XXV. Reuniones 2. Errores XXXVI. Información
A. Frecuencia a) Corrección A. De presentación y salida del
B. Propósito b) Notificación trabajo
C. Tipo J. Oxígeno 1. Información suministrada
D. Miembros 1. Cuándo se da sin una orden 2. A quién se le presenta
E. Minutos 2. Almacenamiento del equipo B. Salir de la unidad
3. Cuidado del equipo 1. Cuándo
XXVI. Enfermo mental K. Propiedad del paciente 2. A quién
A. Ingreso 1. Responsabilidad
B. Notificación 2. Localización XXXVII. Restricciones
C. Restricciones XXX. Pacientes A. Cuándo se aplican
D. Supervisión
A. Relación con B. De quién es la orden
E. Traslado
B. Folleto de privilegios XXXVIII. Seguridad
XXVII. Servicio de mensajero 1. Actividad
2. Servicio postal A. Materiales peligrosos
A. Quién es servido
B. Por quién 3. Cuestionarios 1. Medicamentos
C. Dónde 4. Radios y televisiones 2. Venenos
D. Cuándo a) Alquiler 3. Sustancias radioactivas
b) Tiempo límite B. Etiquetado apropiado
XXVIII. Vigilante nocturno c) Uso en las salas C. Control
A. Servicios 5. Fumar 1. Equipo e instrumentos
6. Teléfonos 2. Temperaturas
B. Cómo es contactado 3. Infecciones
7. Propinas
XXIX. Cuidado de enfermería 8. Visitas D. Barandilla para manos
1. Rango de edad
A. Funciones limítrofes XXXI. Fotografía 2. Condiciones
1. Administración y preparación 3. Tipo de paciente

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIO DE ENFERMERÍA 123

Tabla 5.1. (Continuación)

4. Dónde fue obtenido b) Por quién a) Pacientes en cama

5. Por quién B. Acción de urgencia b) Pacientes ambulatorios
E. Explosiones B. Remuneración
XLVI. Visitantes
F. Fumar 1. Pagan los pacientes
1. Cuándo A. Hora 2. Servicio de los pacientes
2. Dónde B. Número
3. Quién C. Niños III. Banco de sangre
G. Eliminación D. Peticiones especiales A. Obtención
1. Objetos rotos 1. Petición por escrito
XLVI I. Testamentos
2. Botes cerrados a) Qué información
H. Cables eléctricos A. Redacción b) Número de copias
B. Testigos 2. Entrega
XXXIX. Importunar y vender
1. Quién a) Por quién
A. Propinas y regalos 2. Cuándo 7. Día
1. Cuándo son aceptados 2. Tarde
2. Por quién Interdepartamental 3. Noche
B. Vendedores b) Información de recom-
Las normas interdepartamentales
1. Cuándo probación
están de acuerdo con las normas
2. Quién B. Reacciones
globales del hospital, asegurando
XL. Suicidio así la unidad y la relación armónica 1. A quién se notificó
entre todos los departamentos. La 2. Registros archivados
A. Información C. Resolución
unidad de enfermería se esforzará
1. A quién 1. Tiempo
en hacer buen uso de los servicios
2. Por quién técnicos y profesionales que pres- 2. Quién
B. Hojas necesarias tan ayuda al paciente. Esto requiere 3. Dónde
XLI. Personas sospechosas una comprensión clara, de cómo
IV. Cafetería
pueden ser llevados a cabo estos
A. A quién notificar servicios suavemente, para el mejo- A. Horas
B. Número de teñéfono ramiento de todos los interesados. B. Comidas tardías
La coordinación de todas sus acti- C. Quién la puede usar
XLII. Teléfono vidades, para obtener el mismo ob- D. Retirada de los alimentos
A. Uso jetivo final, puede alcanzarse por el
uso de normas escritas. V. Oficina del cajero
1. Personal
2. Pacientes A. Notificación del alta
3. Visitantes I. Oficinas de ingresos B. Hora de pago y partida
B. Manejo de las llamadas A. Ingresos C. Información suministrada
internas y externas 1. Tipo de paciente D. Objetos de valor
2. Tiempo 1. Caja de seguridad
XLI 11. Servicio de taxi o ambulan- 2. Recibo
cia a) Cirugía electiva
b) Asistencia médica VI. Dietética
A. Servicio 3. Reservas
B. Cómo es obtenido a) Cuándo se hicieron A. Peticiones
b) Por cuánto tiempo 1. Dietas nuevas
XLIV. Traslado de los pacientes a) Terapéutica
4. Identificación del paciente
A. Dentro del hospital a) Cómo b) Casa
1. Centro de distribución b) Cuándo 2. Alimentos extra
2. Razones 5. Firma de los consentimientos 3. Dietas de alta
3. Unidad de cuidados especia- 6. Acompañamiento del pacien- 4. Cambio en la dieta
les te a la unidad 5. Comidas tardías
B. De hospital B. Traslados B. Servicio de bandeja
1. Quién fue contactado 1. Peticiones C. Habitación de los platos
2. Responsabilidad 2. Departamentos a notificar Vil. Electrocardiogramas
XLV. Acontecimientos extraordi- C. Altas
1. Notificación A. Petición
narios 1. Rutina
2. Petición para transportes
A. Información 2. Urgencia
1. A quién II. Servicio de peluquería y cos- B. Pacientes en cama o ambu-
a) Día mética latorios
b) Tarde A. Acuerdos VIII. Servicios de salud
c) Noche 1. Cómo se contactó
2. Número de copias 2. Tiempo A. Horas
a) Conde se envía B. Tipos de servicio

ERRNVPHGLFRVRUJ
124 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 5.1. (Continuación)

1. Rutina 2. De quién es propiedad C. Regulaciones de narcóticos y

2. Urgencia 3. Devolución de la historia ter- barbitúricos
C. Quién lo puede usar minada D. Cambio de etiqueta
4. Ingresos previos E. Inspección de soluciones y
IX. Limpieza
5. Responsabilidad de la enfer- medicamentos en depósito en las
A. Cometidos mera unidades
B. Inspecciones B. Últimos informes 1. Cuan a menudo
C. Responsabilidad 2. Por qué
D. Limpieza de las habitaciones C. Entrega
F. Precauciones de seguridad
de los enfermos
XV. Terapéutica ocupacional XIX. Terapéutica física
1. Cómo se notifica
a) Diariamente A. Horas de servicio A. Horas de servicio
b) Después del alta B. Peticiones
B. Peticiones
2. Precauciones a tomar C. Tipos de actividades
C. Tipos de tratamiento
1. Pacientes ambulatorios
X. Laboratorio
2. Pacientes en cama XX. Departamento de adquisicio-
A.
Petición nes
1.
Ordenes de rutina XVI. Biblioteca de los pacientes
A. Horas de servicio
2.
Ordenes de urgencia A. Horas B. Peticiones
a) A quién llamar B. Límites de tiempo 1. Rutina
b) Dónde C. Servicio 2. Urgencia
B. Gráficas 1. Ambulatorio 3. Tipos
1. Horas 2. Pacientes en cama 4. Número de copias
2. Por quién D. Libros retrasados en devolu- C. Ordenes atrasadas
C. Manual de las responsabili- ción
dades de la enfermera E. Deterioro o pérdida de libros XXI. Servicio social
XI. Lavandería XVII. Departamento de personal A. Horas de servicio
A. Entrega A. Peticiones de personal B. Referencias
1. Rutina 1. Sustitución 1. Por qué
2. Urgencia 2. Nuevos empleados 2. Quién
B. Eliminación de la ropa de ca- B. Entrevistas C. (Contacto) Agencias con-
ma sucia 1. Antes de empleo tactadas
C. ítems especiales 2. Después del empleo
1. Uniformes C. Conservación de registros XXII. Rayos X
2. Ropas del paciente D. Ayuda prestada al personal
D. Salvaguardas 1. Consejo A. Petición
XII. Mantenimiento 2. Quejas 1. Información necesaria
3. Programa de salud y bienes- 2. Tiempo
A. Peticiones tar a) Rutina
1. Rutina 4. Capacitación b) Urgencia
2. Urgencia E. Análisis y especificaciones 1. Quién contactado
B. Inspección de las unidades del puesto de trabajo
2. Dónde
C. Cuidado de los artículos mó- F. Normas de personal
viles G. Orientación general B. Preparación del paciente
1. Detalles en el manual de pro-
XIII. Biblioteca médica cedimiento
XVIII. Farmacia
A. Horas a) Preparado por rayos X
A. Horas de servicio b) Mantenido en las unida-
B. Quién puede usarla
1. Día des de enfermería
C. Retrasos en devolución
2. Tarde
XIV. Biblioteca de las historias clí- 3. Noche C. Notificación de la unidad
nicas B. Orden de medicamentos 1. Antes y después de rayos X
1. Suministro a la unidad a) Quién
A. Historia clínica b) Cuándo
2. Ordenes de prescripción
1. Cómo se hace 2. Cancelación de rayos X

Fuente: Sr. Jean Marie Braun, S.C.S.C. «A Checklist for Nursing Service Policy Manual», The Catholic Health
Association.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
autoridad delegada, debe asegurarse también
que las normas, procedimientos y prácticas del
departamento/servicio de enfermería, están de
acuerdo con los fines del hospital, y con las
normas y trámites del hospital, y del equipo
médico. El desarrollo, la asignación y la direc-
ción del presupuesto del departamento/servicio
de enfermería son necesarios para el cumpli-
miento de los objetivos y del programa.
La directora enfermera o un individuo desig-
nado por ella, debe representar al departamen-
to/servicio de enfermería en la planificación de
la institución, y cuando sea requerida, debe su-
ministrar informes periódicos sobre el estado
del cuidado de enfermería. La directora de en-
fermeras debe suministrar cualquier enlace for-
mal que se le pida entre el equipo médico y el
departamento/servicio de enfermería. Las enfer-
meras diplomadas cualificadas deben participar
en otras actividades de la atención al paciente,
incluyendo el comité de control de infecciones,
la farmacia y la función terapéutica, la función
de la historia clínica, el comité de seguridad del
hospital, y cuando exista, el comité de bibliote-
ca profesional, comité de unidad de cuidados
especiales y comité de cuidados urgentes El
papel del departamento/servicio en los planes
de desastre interno y externo del hospital debe
ser definido.
Cuando el hospital suministra instalaciones
clínicas para la educación de las estudiantes de
enfermería, debe haber un acuerdo escrito que
defina los papeles respectivos y las responsabi-
lidades del departamento/servicio de enfermería
del hospital, y el programa de educación.
Estándar II
El departamento/servicio de enfermería debe
estar organizado para atender los cuidados de
enfermería de los pacientes, y conservar los es-
tándares establecidos de la práctica de enfer-
mería.
Interpretación
El departamento/servicio de enfermería debe
tener un plan escrito de organización que indica
las líneas de autoridad, responsabilidad y co-
municación. La manera según la cual está orga-
nizado el departamento/servicio de enfermería,
debe estar de acuerdo con la diversidad de ser-
vicios ofrecidos a los pacientes y la finalidad de
las actividades de la existencia de enfermería.
El departamento/servicio de enfermería debe
estar organizado para asegurar que las funcio-
nes de dirección de enfermería, se cumplen efi-
ERRNVPHGLFRVRUJ
125
cazmente. Las funciones de dirección de enfer-
mería deben incluir, por lo menos, lo siguiente:
• Revisar y aprobar las normas y procedi-
mientos que se relacionan con las calificaciones
y el empleo de los miembros del departamen-
to/servicio.
• Establecer estándares de cuidado de enfer-
mería y los mecanismos para evaluarlos. Esto
incluirá la realización de las funciones de moni-
torización de enfermería y cualquier examen y
evaluación llevada a cabo para valorar la cali-
dad, y lo apropiado de la asistencia de enferme-
ría suministrada.
• Rendir cuentas de las actividades profesio-
nales y administrativas del equipo de enferme-
ría. Esto incluye recibir y, cuando sea necesario,
actuar de acuerdo con los informes y las reco-
mendaciones del comité del departamento/ser-
vicio de enfermería y otros comités concernidos
con el cuidado del paciente.
• Poner en práctica las normas aprobadas
por el departamento/servicio de enfermería.
• Nombrar comités de acuerdo con las nece-
sidades, para dirigir las funciones del departa-
mento/servicio de enfermería. El propósito y la
función de cada comité permanente debe ser
definido y debe conservarse un registro de sus
actividades.
• Estimular al personal del equipo de enfer-
mería a participar en los programas de forma-
ción del equipo y asistir a las reuniones reque-
ridas.
El personal apropiado del departamento/ser-
vicio de enfermería debe reunirse tan a menudo
como sea necesario, pero no menos de seis ve-
ces al año, para identificar los problemas en el
suministro de cuidados de enfermería y propo-
ner soluciones, tomando en consideración los
hallazgos de las actividades relevantes de moni-
torización y evaluación de la asistencia de en-
fermería. Esta función puede ser realizada a ni-
vel de departamento/servicio/unidad, y debe
ser llevada a cabo de una manera apropiada
para el hospital. Debe conservarse un registro
que documente cualquier recomendación resul-
tante o acciones propuestas.
El equipo de enfermería debe estar implicado
en el proceso de certificación para el ejercicio
de la profesión, incluyendo la participación en
el examen del hospital y la conferencia de reca-
pitulación.
Todos los individuos, incluyendo los gradua-
dos de escuelas extranjeras de enfermería, y el
personal de enfermería de fuentes externas, uti-
lizadas en la capacidad de enfermera diploma-
da, deben estar totalmente autorizadas por el
Estado, o deben tener una licencia temporal, al
corriente, con una fecha de expiración determi-
126 GERENCIA DE HOSPITALES
nada. Deberá existir un método para el segui-
miento de las licencias temporales.
Valoración del rendimiento. Una evaluación
escrita del rendimiento de las enfermeras diplo-
madas y del personal auxiliar de enfermería de-
berá hacerse al final del período de prueba y a
un intervalo definido posteriormente. Se reco-
mienda una valoración anual. La evaluación de-
be estar basada en criterios, y deberá relacio-
narse con los estándares de rendimiento especi-
ficados en la descripción del puesto de trabajo
del individuo. La descripción del puesto de tra-
bajo para cada clasificación de puestos deberá
señalar también las funciones, responsabilida-
des y calificaciones específicas de cada clasifi-
cación, y deberá estar a disposición del perso-
nal de enfermería en el momento en que son
contratados y cuando se requiera. Las descrip-
ciones del puesto de trabajo deberán ser exami-
nadas periódicamente y revisadas cuando sea
necesario, para reflejar los requerimientos ac-
tuales del puesto de trabajo.
Fuentes del exterior. Cuando son usadas
agencias exteriores, registros u otras fuentes de
personal de enfermería temporal, por el departa-
mento/servicio de enfermería para cubrir las ne-
cesidades de personal, las enfermeras diploma-
das y el personal auxiliar de enfermería de tales
fuentes externas deberán ser evaluadas ordina-
riamente por el departamento/servicio de enfer-
mería del hospital, a través de su mecanismo
nombrado. Si la evaluación es realizada por la
fuente externa, el mecanismo para la evaluación
y la verificación de su uso debe estar disponible
y ser aceptable para el hospital. Cuando no se
ha llevado a cabo una evaluación apropiada an-
tes de que el individuo empieza a trabajar en el
hospital, la asignación de tales enfermeras debe
limitarse a unidades que son supervisadas por
una enfermera diplomada con experiencia, del
equipo de enfermeras del hospital, en servicio
en ese momento.
Estándar III
Las asignaciones del departamento/servicio de
enfermería, en la provisión del cuidado de en-
fermería, estarán en proporción con las califica-
ciones del personal de enfermería y deberán ser
proyectadas para atender las necesidades de la
asistencia de enfermería de los pacientes.
Interpretación
Un número suficiente de enfermeras diploma-
das cualificadas estarán en servicio en todo mo-
mento para proporcionar a los pacientes el cui-
ERRNVPHGLFRVRUJ
dado de enfermería que requiere el juicio y las
destrezas especializadas de una enfermera di-
plomada. El cuadro de enfermería debe ser sufi-
ciente para asegurar el pronto reconocimiento
de un cambio desfavorable en la situación del
paciente, y facilitar la intervención apropiada
por parte del personal de enfermería, del equipo
médico y/o de los equipos del hospital. En su
lucha por asegurar un cuidado de enfermería de
la máxima calidad alcanzable y un ambiente se-
guro para el paciente, el equipo de enfermería, y
su asignación, deberán estar basados, por lo
menos, en lo siguiente:
• Una enfermera diplomada planifica, super-
visa y evalúa el cuidado de enfermería de cada
paciente.
• En la medida en que se posible, una enfer-
mera diplomada hace una valoración del pa-
ciente, antes de delegar los aspectos apropia-
dos del cuidado de enfermería al personal auxi-
liar de enfermería.
• La asignación de cuidado al paciente dis-
minuye el riesgo de transferir infecciones y con-
taminaciones accidentales.
• La asignación de cuidado del paciente es
proporcional a las calificaciones de cada miem-
bro del equipo de enfermería, las necesidades
identificadas de cuidado de enfermería de cada
paciente y el régimen médico prescrito.
• La responsabilidad del cuidado de enfer-
mería, y los deberes relacionados, son conser-
vados por el departamento/servicio de enferme-
ría del hospital, cuando las estudiantes de en-
fermería y el personal de enfermería del exterior
están suministrando servicios dentro de una
unidad de cuidado del paciente.
El departamento/servicio de enfermería debe
definir, ejecutar y conservar un sistema para de-
terminar los requerimientos del cuidado de en-
fermería, sobre la base de las necesidades pro-
badas del paciente, intervención apropiada de
la enfermería y prioridad de la asistencia. El per-
sonal específico para cada unidad de enferme-
ría, incluyendo la obstétrica, la quirúrgica, el
departamento/servicio de cuidados ambulato-
rios y el departamento/servicio de urgencias,
deberán estar de acuerdo con los requerimien-
tos de cuidados del paciente, la experiencia del
equipo, la distribución de la unidad, la disponi-
bilidad de servicios de apoyo y el método de
suministro de los cuidados al paciente. El siste-
ma de ingresos en el hospital deberá permitir el
input del departamento/servicio de enfermería
en la coordinación de los requerimientos de los
cuidados del paciente, con los recursos dispo-
nibles de enfermería.
Solamente las enfermeras diplomadas cualifi-
cadas deberán ser asignadas a los puestos de
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
enfermera jefa/supervisora, y de enfermera cir-
culante, en los servicios quirúrgicos y obtétri-
cos. Un ayudante técnico de quirófano puede
ayudar en las obligaciones de la circulante bajo
la directa supervisión de una enfermera diplo-
mada cualificada.
Estándar IV
El cuidado de enfermería orientado a un fin in-
dividualizado deberá ser provisto a los pacien-
tes, mediante el uso de los métodos de enfer-
mería.
Interpretación
El método de enfermería (valoración, planifica-
ción, intervención y evaluación) deberá ser do-
cumentado para cada paciente de hospital, des-
de el ingreso hasta el alta.
Las necesidades de cuidado de cada paciente
deberán ser valoradas por una enfermera diplo-
mada, en el momento del ingreso o dentro del
período establecido por la norma del departa-
mento/servicio de enfermería. Estos datos de
valoración deberán estar en consonancia con el
plan médico de asistencia, y estarán a disposi-
ción de todo el personal de enfermería implica-
do en el cuidado del paciente.
Una enfermera diplomada deberá planificar el
cuidado de enfermería de cada paciente, y
siempre que sea posible, los fines de enfermería
deberían ser establecidos mutuamente por el
paciente y su familia. Los fines estarán basados
en la valoración de enfermería, y deberán ser
reales, medibles y de acuerdo con la terapéu-
tica prescrita por el médico responsable. A la
educación del paciente y el conocimiento del
autocuidado por parte del paciente y su familia,
le será dada especialmente atención en el plan
de enfermería. Las instrucciones y el consejo
dado al paciente deben ser acordes con los del
médico responsable. El plan de cuidados debe
ser documentado y deberá reflejar los estánda-
res actuales de la práctica de enfermería. El plan
deberá incluir medidas de enfermería que facili-
tarán el cuidado médico prescrito, y que restau-
rarán, conservarán o promoverán el bienestar
del paciente. Sería conveniente que tales medi-
das incluyeran los factores fisiológicos, psico-
sociales y ambientales; la educación del pacien-
te/familia, y planes de alta del paciente. La fina-
lidad del plan deberá ser determinada por las
necesidades previstas del paciente y deberán
ser revisadas de acuerdo con el cambio de las
necesidades de aquél. Las excepciones a los
requisitos de un plan de cuidados deberán ser
definidas por escrito.
ERRNVPHGLFRVRUJ
127
La documentación del cuidado de enfermería
deberá ser pertinente y concisa, y deberá reflejar
el estado del paciente. La documentación de
enfermería deberá estar dirigida a las necesida-
des del paciente, sus problemas, capacidades y
limitaciones. La intervención de la enfermería y
la respuesta del paciente deben ser anotadas.
Cuando un paciente es trasladado a otro lugar
dentro del hospital, o dado de alta, una enfer-
mera deberá anotar el estado del paciente en la
historia clínica. Es conveniente que los pacien-
tes que son dados de alta del hospital y que
requieren cuidados de enfermería, deberán reci-
bir instrucciones y consejos individuales antes
del alta, y la evidencia de tales instrucciones y
el entendimiento de las mismas por parte del
paciente o la familia de dichas instrucciones
deberá ser anotado en la historia clínica del en-
fermo. Tales instrucciones y consejos deberán
estar de acuerdo con las instrucciones del mé-
dico responsable.
El departamento/servicio de enfermería es es-
timulado a estandarizar la documentación de
los elementos de rutina del cuidado y la repeti-
da monitorización de, por ejemplo, la higiene
personal, la administración de medicación y los
parámetros fisiológicos.
Estándar V
El personal del departamento/servicio de enfer-
mería deberá estar preparado mediante la edu-
cación apropiada y los programas de capacita-
ción para sus responsabilidades en la provisión
de asistencia de enfermería.
Interpretación
Los programas de capacitación/formación para
el personal del departamento/servicio de enfer-
mería deberán ser continuados y preparados
para aumentar el conocimiento de los nuevos
progresos en el cuidado del paciente, y para
conservar la competencia actual. El fin y la
complejidad del programa deberán estar basa-
dos en las necesidades educativas documenta-
das del personal del equipo de enfermería, y los
recursos disponibles para cubrir dichas necesi-
dades. Estas deben ser identificadas, por lo me-
nos en parte, mediante los hallazgos del exa-
men y evaluación del cuidado de enfermería, y
de las actividades de monitorización del depar-
tamento/servicio de enfermería. El grado de
participación de cada miembro del equipo de
enfermería deberá ser documentado.
El individuo responsable del desarrollo y la
coordinación de los programas de educación/-
capacitación de enfermería deberá ser conoce-
128 GERENCIA DE HOSPITALES
dor de los métodos educativos y de la práctica
de enfermería actual. Las enfermeras diploma-
das que suministran atención directa al pacien-
te, deberán contribuir a tales programas. Una
evaluación de las actividades debe ser realizada
periódicamente. Los programas educativos de-
ben incluir instrucción en la seguridad y en los
requisitos para el control de las infecciones.
La capacitación en reanimación cardiopul-
monar deberá ser realizada tan a menudo como
sea posible, pero no menos que anualmente,
para los miembros del equipo de enfermería que
no pueden documentar su competencia de otro
modo.
El personal del departamento/servicio de en-
fermería, por lo menos a nivel de supervisión,
debería también participar en reuniones exter-
nas que sean relevantes para sus responsabili-
dades en el cuidado de los pacientes, y tal parti-
cipación debe ser documentada. Los miembros
del equipo de enfermería deberán ser estimula-
dos a participar en cualquier programa perti-
nente de autoevaluación disponible.
El personal nuevo del departamento/servicio
de enfermería deberá recibir una orientación de
suficiente duración y contenido para prepararles
a desarrollar sus deberes específicos y sus res-
ponsabilidades en el hospital. Dicha orientación
deberá estar basada en las necesidades educati-
vas descubiertas por la valoración de la capaci-
dad de un individuo, su conocimiento y su peri-
cia. Cualquier instrucción que sea necesaria,
deberá ser suministrada al personal del servicio
antes de que ellos administren asistencia directa
al paciente. Antes de la realización de funciones
de enfermería, dentro del área de cuidados, el
personal de enfermería que no sean empleados
del hospital, deberá ser provisto de cualquier
orientación que necesiten por el departamen-
to/servicio de enfermería.
Los libros profesionales pertinentes y las re-
vistas de actualidad de enfermería deberán estar
a disposición del personal de enfermería. El ma-
terial de referencia apropiado deberá ser asequi-
ble a cada unidad de cuidado del paciente.
Estándar VI
Las normas y procedimientos escritos que refle-
jan los estándares óptimos de la práctica de
enfermería deberán guiar la provisión de cuida-
do de enfermería.
Interpretación
Los estándares escritos de la práctica de enfer-
mería, y las normas y procedimientos relaciona-
dos, deberán definir y describir el fin y la con-
ERRNVPHGLFRVRUJ
ducta del cuidado del paciente suministrado por
el equipo de enfermería. Estos estándares, nor-
mas y procedimientos, deberán ser examinados
por lo menos anualmente, revisados cuando sea
necesario y fechados para indicar el tiempo de
su última revisión, firmados por la autoridad
examinadora responsable y puestos en práctica.
Las normas y procedimientos del departamen-
to/servicio de enfermería deberán estar relacio-
nados por lo menos con:
• Asignación del cuidado de enfermería, de
acuerdo con las necesidades del paciente, de-
terminadas por el método de enfermería.
• Reconocimiento, coordinación y ejecución
de las órdenes de diagnóstico y tratamiento de
los miembros del equipo médico.
• Administración de la medicación.
• Confidencialidad de la información.
• El papel del equipo de enfermería en la pla-
nificación del alta.
• El papel del equipo de enfermería en la
educación del paciente y su familia.
• Conservación de los registros necesarios,
los informes y la información estadística.
• Reanimación cardiopulmonar.
• Seguridad del paciente, del empleado y del
visitante.
• La finalidad de la actividad de los asisten-
tes pagados o voluntarios.
Normas y procedimientos adicionales son re-
queridos usualmente por las unidades en las
cuales se suministra cuidado especial. Las nor-
mas en uso por parte de los hospitales y el
equipo médico y los procedimientos que afec-
tan la provisión de cuidado por parte del equipo
de enfermería, deberán también estar disponi-
bles en cada área de cuidado al paciente.
Estándar Vil
El departamento/servicio de enfermería deberá
proveer mecanismos para el examen regular y la
evaluación de la calidad y conveniencia de la
práctica y funciones del departamento/servicio
de enfermería. Tales mecanismos deberán ser
diseñados para obtener estándares óptimos
conseguibles de cuidado de enfermería.
Interpretación
La directora de enfermeras debe ser responsable
de asegurar que un examen y evaluación de la
calidad y conveniencia del cuidado de enferme-
ría es llevado a cabo en su momento adecuado.
La revisión y la evaluación puede ser realizada
por el departamento/servicio de enfermería co-
mo un todo, por un comité representante desig-
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
nado o por el equipo de enfermería asignado a
los departamentos clínicos, servicios o unida-
des. Cuando sea posible, los esfuerzos para
asegurar la calidad deberán ser integrados con
las actividades similares del hospital. El examen
y la evaluación deberán basarse en criterios es-
critos, deberán ser llevados a cabo por lo menos
trimestralmente y deberán examinar la provisión
de cuidado de enfermería y sus efectos sobre
los enfermos. Los métodos de examen y evalua-
ción pueden incluir (pero no limitarse necesa-
riamente a ello), la observación o entrevista del
paciente, las funciones de monitorización espe-
cífica o el uso de las historias clínicas del pa-
ciente. El personal del equipo de enfermería que
suministra cuidados de atención al paciente de-
berá participar en el examen. Cuando sea posi-
ble, el departamento de historias clínicas ayu-
dará al personal del departamento/servicio de
enfermería a realizar las funciones de historias
clínicas relacionadas con la revisión del cuida-
do de enfermería del departamento/servicio de
enfermería. La calidad y conveniencia del cui-
dado de enfermería suministrado por el personal
que no es empleado del hospital, esto es, aque-
llos conseguidos a través de agencias, registros
u otras fuentes externas, deberá ser incluido en
la revisión y evaluación del cuidado de enfer-
mería.
Debe diseñarse un mecanismo para asegurar-
se de que los hallazgos pertinentes del cuidado
de enfermería son diseminados dentro del de-
partamento/servicio de enfermería y que se to-
ma la acción apropiada.
Autorización para el ejercicio
de la enfermera*
Juntas de autorización
La pauta de organización común de la autori-
dad que da licencia profesional a la enfermera
en cada Estado, establece una junta separada,
organizada y operada dentro de las líneas de
guía de la legislación específica, para autorizar a
todas las enfermeras profesionales y las enfer-
meras prácticas. Cada junta es a su vez respon-
sable de la determinación de la elegibilidad para
la autorización inicial y la reautorización, para la
puesta en práctica de los estatutos de autoriza-
ción, incluyendo la suspensión, la revocación y
el restablecimiento de las licencias, y de la
aprobación y supervisión de las instituciones de
capacitación.
* Fuente: George D. Pozgar, Legal Aspects of
Health Care Administration, Aspen Systems Corpora-
tion, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
129
El gobernador del estado nombra general-
mente a los miembros de la junta de autoriza-
ción. Aunque muchas juntas de autorización de
los estados todavía conservan sus propios es-
tándares para la autorización, un creciente nú-
mero de juntas aceptan ahora los estándares
establecidos por las asociaciones profesionales
de enfermería, y las agencias nacionales de
autorización. Esta tendencia a la aplicación de
una norma nacional ha tendido a estandarizar el
programa de instrucción en las escuelas de en-
fermería.
Muchas actas de autorización de enfermeras
permiten la sustitución de la experiencia actual
de trabajo por ciertos requisitos educativos.
Para la autorización de la enfermera, cada es-
tado requiere que la aspirante apruebe un exa-
men —generalmente escrito, aunque puede ser
oral, práctico o una combinación—, que se ha-
ce dos veces al año. Los exámenes pueden ser
formulados solamente por la junta de autoriza-
ción de la enfermera o pueden consistir en to-
do, o una parte, preparada por los servicios na-
cionales de exámenes o juntas nacionales de
exámenes. Algunos estados renunciarán a hacer
examen escrito a los solicitantes que presenten
un certificado de una junta nacional de exáme-
nes de enfermería.
Suspensión y revocación
Todas las juntas de autorización de enfermeras
tienen la autoridad de suspender o revocar la
licencia de una enfermera que se ha observado
que viola las normas especificadas de conducta.
Tales violaciones pueden incluir la obtención
de una licencia mediante fraude, conducta no
profesional, deshonorable, inmoral o ilegal; rea-
lización de acciones específicas prohibidas por
el acta, y práctica errónea. Los estándares obli-
gatorios mínimos del proceso deben ser mante-
nidos. Estos incluyen: 1) notificar a la enferme-
ra sobre los cargos, con certidumbre y exactitud
suficientes, de modo que la enfermera sea ca-
paz de preparar su defensa, y 2) celebrar una
vista en la cual la enfermera pueda presentar
pruebas. El juicio no tiene que seguir las nor-
mas de un proceso judicial completo, pero la
sentencia final debe detallar los fundamentos
de cualquier acción que se haya tomado.
Varios estados disponen de un gran número y
variedad de fundamentos para revocar la licen-
cia de una enfermera para poder practicar. Por
ejemplo, se ha autorizado la revocación de una
licencia cuando la enfermera retiró medicamen-
tos del depósito del patrón, sin autorización, o
para uso no autorizado, y cuando la interferen-
cia de la enfermera en asuntos relacionados con
130 GERENCIA DE HOSPITALES
el tratamiento del enfermo tendió a provocar
fricciones entre los médicos y sus pacientes.
Asuntos del ámbito de la práctica
Un asunto de considerable preocupación para
muchas enfermeras profesionales consiste en si
algunas de las actividades de su atención al
paciente infringe en el área reservada solamente
a la práctica de los médicos, de acuerdo con la
legislación de autorización del Estado. El asun-
to se puede producir en casi todas las situacio-
nes de atención al paciente, pero se ha suscita-
do más frecuentemente en relación con el servi-
cio de urgencias y las unidades de cuidados
especiales, tales como la unidad de cuidados
coronarios. Una enfermera puede creer que las
obligaciones y funciones asignadas implican
que la enfermera está llamada a hacer diagnós-
tico médico y seleccionar medidas terapéuticas,
las cuales son elementos básicos de la práctica
médica. Sin embargo, una enfermera que se
ocupa en actividades que están más allá de la
finalidad reconocida de su práctica, corre el
riesgo de persecución por violación del acta de
práctica médica del Estado. El hospital que em-
plea a la enfermera, puede también ser conside-
rado como responsable, criminalmente, por
ayudar y ser cómplice de la práctica ilegal de
medicina.
Además del riesgo de persecución criminal, el
riesgo de responsabilidad civil por el daño sufri-
do por un paciente puede ser aumentado en un
pleito, alegándose negligencia, si la enfermera
se ha excedido del ámbito legal de la enferme-
ría. Sin embargo, la enfermera que sigue las
guías establecidas, médicamente aplicables a
las situaciones objetivas y está calificada para
reconocer estas situaciones, no está ocupándo-
se en la práctica ilegal de la medicina. Una en-
fermera que está llevando a cabo órdenes médi-
cas en una situación en la que le es permitido
determinar la existencia de situaciones especia-
les que indican la necesidad de ejecutar las ór-
denes, se admite generalmente que está funcio-
nando dentro del ámbito de la práctica profe-
sional de enfermería.
La tendencia es claramente hacia una mayor
flexibilidad en la asignación de responsabilida-
des a las enfermeras. El foco está en la compe-
tencia individual de la enfermera, a la vista de
su educación y experiencia, para cumplir sus
responsabilidades sin aumentar el riesgo de los
pacientes. La interpretación de las definiciones
de la práctica en la legislación de autorización
se ha vuelto en menos importante. El papel de
la enfermera se está extendiendo rápidamente,
debido a la escasez de médicos de asistencia
ERRNVPHGLFRVRUJ
primaria en ciertas áreas rurales y del interior de
las ciudades a la especialización cada vez más
creciente (esto es, unidad de cuidados intensi-
vos y unidad de cuidados coronarios), tecnolo-
gía perfeccionada y demanda pública.
ORGANIZACIÓN
Modelos de organización
descentralizada
1. Método de la ayudanta de equipo*
En el hospital de Nueva York, los puestos de
supervisora (línea) fueron eliminados y se creó
un nuevo conjunto de puestos de equipo. Estas
ayudantes de equipo tenían que funcionar con
capacidad de consejeras y auditoras. Tenían
que informar a la jefa del departamento de en-
fermería y mantener una relación de equipo con
las enfermeras jefas. Se preparó un diagrama de
organización (véase Fig. 5.1), fueron evaluadas
las supervisoras y se las dio la posibilidad de
escoger su área de preferencia, con la exigencia
de que justificaran su elección. (En contraste
con esto, véase el diagrama de organización del
servicio de enfermería centralizado tradicional
en la Fig. 5.2.)
• Ayudanta de equipo para
personal
La ayudanta de equipo para personal es una
persona recurso para la jefa de enfermera, en
materia de planificación del tiempo, y el uso
más eficaz del personal. Es respondable de se-
leccionar la lista de las solicitantes, de las cua-
les las jefas de enfermeras hacen la selección
final, y de los diversos procedimientos para
constituir el equipo, de acuerdo con las necesi-
dades de control de costos impuestas por el
censo.
• Ayudanta de equipo para
la logística
La ayudanta de equipo para las funciones de
logística y equipo es una persona recurso en
todas las materias de equipo y suministros del
* Fuente: Nursing Staff, New York Hospital, «Pa-
tient Care Management», Nursing Clinics of North
American, junio de 1973.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA 131

Figura 5.1. Organización de un departamento de enfermería: Método de la ayudanta de equipo

Línea de autoridad
---------- Conocimientos de equipo

Fuente: Nursing Staff, New York Hospital, «Patient Care Management», Nursing Clinics of North American,
junio de 1973.

departamento. Ella planifica con las otras ayu-
dantas para lograr el método más eficaz de ins-
talar y ejecutar los programas de estandariza-
ción y mejoría del departamento. La ayudanta
de equipo es responsable de mantenerse al co-
rriente sobre las mejores prácticas profesionales
actuales en su campo, y de hacer las recomen-
daciones correspondientes.
• Ayudanta de equipo para
educación
La ayudanta de equipo para la educación es la
responsable de desarrollar los programas y los
materiales para la orientación, la capacitación y
el desarrollo del equipo profesional y no profe-
sional, del departamento. Está a disposición de
la enfermera jefa para guiar y aconsejar en la
capacitación de su equipo. Coordina los pro-
gramas educativos relacionados con el departa-
mento y participa en los programas educativos
de todo el hospital.
• Ayudanta de equipo para
las técnicas de enfermería
La ayudanta de equipo para la práctica de en-
fermería es la responsable de aconsejar en la
formación y guía de las enfermeras jefas, en la
realización de las técnicas estándar de enferme-
ría. Estas prácticas incluyen tanto las normas y
los procedimientos del departamento como las
de todo el hospital. El desarrollo de los métodos
y procedimientos de la asistencia al paciente,
que implican técnicas tanto físicas como con-
ceptuales, es igualmente tan importante como
las responsabilidades de asesoría. Es esencial
para el desarrollo de estas técnicas una estrecha
colaboración con las otras ayudantas de equi-
po, enfermeras jefas y colegas de recurso de
otros departamentos.
• Ayudanta de equipo para
las actuaciones de tarde y noche
Las responsabilidades de la ayudanta de equipo
para los trabajos de tarde y noche difiere algo.
Ella funciona como la representante de la jefa
de departamento. Es responsable de la conti-
nuidad del programa planificado por las enfer-
meras jefas y las ayudantas de equipo. Funcio-
na también como la persona enlace, que asegu-
ra el mantenimiento de comunicaciones rápidas
y seguras.
Ejecución
La enfermera jefa es responsable en este caso
directamente a la jefa del departamento. Ella

ERRNVPHGLFRVRUJ
132 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 5.2. Servicio de enfermería centralizado tradicional

Fuente: Nursing Staff, New York Hospital, «Patient Care Management», Nursing Clinics of North America,
junio de 1973.

controla las funciones de su unidad. Toma
decisiones con respecto a los cuidados de pa-
cientes y las situaciones de los miembros del
equipo, tal como sea necesario en la unidad.
Esto significa que todos los miembros del equi-
po en los turnos de todos los servicios serían
responsables a la enfermera jefa. El siguiente
nivel de autoridad más alto sería la jefa de de-
partamento.
Entonces se introdujeron los puestos de ayu-
dantes de equipo, que tenían que estar disponi-
bles para la guía y consulta de la línea de orga-
nización y de cada una de las otras. Cada ayu-
danta de equipo, individualmente, se reúne con
la enfermera jefa del grupo, sometiendo sus res-
ponsabilidades del puesto de trabajo, con res-
pecto a las metas de corto y largo plazo. Este
diálogo dio una oportunidad para las preguntas
y respuestas, para que el conjunto expresara sus
necesidades, para la expresión mutua de expec-
tativas y para la discusión de los métodos pro-
puestos por las ayudantas de equipo para el
logro de las necesidades expuestas.
La enfermera jefa compartía entonces esta in-
formación con su equipo profesional, y no pro-
fesional, interpretando para ellos su nuevo pa-
pel, así como el de las ayudantas de equipo.
Otra área de responsabilidad surgió con la

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
dirección del presupuesto de la unidad. En el
pasado, la enfermera jefa sabía que existía el
presupuesto, pero no cómo era formulado. La
jefa de departamento examinaba el presupuesto
total de las enfermeras. Los ítems incluidos eran
medicamentos, suministros, equipo y cuotas y
salarios del personal. Como bien pronto apren-
dían todas las directoras, ellas tenían que vivir
dentro de las cifras que le habían sido asigna-
das. Aquí se disponía de la ayudanta de equipo
para logística cuando se necesitaba su guía.
Las evaluaciones de su equipo eran ahora la
responsabilidad de la enfermera jefa. Esta escri-
be su evaluación y celebra reuniones con cada
una de los miembros del equipo. Los ascensos
son iniciados por la enfermera jefa, y recomen-
dados a la jefa del departamento.
La enfermera jefa tenía la oportunidad de ele-
gir cuándo un nuevo miembro del equipo va a
ser añadida a su unidad. Entrevista a la nueva
solicitante y discute sus impresiones con la
ayudanta de equipo para personal. Juntas, to-
man una decisión.
La enfermera jefa es responsable de la orien-
tación y el desarrollo de su equipo. Ella trabaja
en unión de la ayudanta de equipo para educa-
ción.
2. Método de la supervisora clínica *
El Allegheny General es un hospital privado vo-
luntario, de 700 camas, en el área metropolitana
de Pittsburgo. Bajo su sistema de servicio de
enfermería descentralizado (Fig. 5.3), cada es-
pecialidad de enfermería clínica importante se
ha convertido en una división, por ejemplo, la
división de enfermería médico-quirúrgica, la di-
visión de enfermería obstétrico-pediátrica, la di-
visión de servicios ambulatorios y de urgencias,
los servicios de recuperación y de educación en
el servicio. Las divisiones individuales funcio-
nan con un alto grado de autonomía, bajo la
dirección de una jefa de división, y con los es-
fuerzos coordinados de las coordinadoras clíni-
cas y las supervisoras clínicas.
Así como cada especialidad clínica importan-
te se convierte en una división, cada área de
atención al paciente se convierte en una uni-
dad, bajo la dirección de una supervisora clíni-
ca. Las unidades pueden variar en cuanto al
censo de pacientes y la complejidad del cuida-
do del mismo. Por consiguiente, los aspectos
* Fuente: Doris M. Stitely, «The Role of the Divi-
sión Head in a Decentralized Nursing Service
System», Nursing Clinics of North America, junio de
1973.
ERRNVPHGLFRVRUJ
133
de su dirección variarán de una unidad a otra,
tanto en material como en necesidades de per-
sonal. La supervisora clínica, como la primera
persona de gestión, de nivel elevado, debe esta-
blecer y mantener cuotas de suministros y equi-
po, a través del departamento de gestión de los
materiales, para el servicio automático de entre-
ga. Otros deberes son la preparación de los ho-
rarios del personal, la evaluación de la realización
del trabajo y la iniciación de acción disciplinaria
del personal. Se espera de la supervisora clínica
que haga decisiones cotidianas específicas para
cada unidad. Sin embargo, un elemento muy
importante de estas obligaciones administrati-
vas consiste en compartir la información rela-
cionada con la dirección y operación de todas y
cada una de las unidades con la jefa de divi-
sión. Así pues, las líneas establecidas de res-
ponsabilidad administrativa son de supervisora
clínica a la jefa de división, y de ésta a la jefa de
departamento.
Responsabilidades clínicas
La ventaja clínica de un sistema descentrali-
zado consiste en que las figuras claves en cada
división son clínicamente capaces. Por ejemplo,
la jefa de división de enfermería médico-quirúr-
gica debe estar preparada educativamente, y
con experiencia, en el cuidado de pacientes
adultos, mientras que es esencial disponer de
una base en salud materno-infantil en la jefa de
la división de obstetricia y pediatría. Otra venta-
ja de este sistema es la capacidad de utilizar una
experta clínica, que no tiene responsabilidades
administrativas, esto es, la coordinadora clínica.
Esta persona tiene la responsabilidad y la auto-
ridad para tomar decisiones de enfermería rela-
cionadas con el cuidado directo del paciente.
La coordinadora clínica puede funcionar como
una especialista con relaciones directas con los
pacientes, y sus familias, como una consultante
de todos los miembros del equipo, con el fin de
mejorar las artes y las pericias de enfermería, y
como una evaluadora de la práctica clínica de
enfermería. Así pues, las líneas clínicas del dia-
grama de organización unirán a la supervisora
clínica de cada unidad de cuidados del paciente
con la coordinadora clínica de un área de expe-
riencia, a ésta con la jefa de división, y ésta, a su
vez, con la jefa de departamento.
La jefa de división
Dado que la jefa de división tiene la responsabi-
lidad y la autoridad tanto para las operaciones
de dirección como para la práctica clínica den-
tro de la división específica, deben establecerse
métodos para recibir el input de la unidad, refe-
rir la información a través de apropiados canales
134 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 5.3. Servicio de enfermería descentralizado

Fuente: D. M. Stitely, «The Role of the División Head in a Centralized Nursing Service System», Nursing Clinics
of North American, junio de 1973.

del hospital, tomar las decisiones convenientes Comunicación dentro de la división

y responder al personal. La jefa de división está
en el espesor de un sistema de comunicación,
que debe conectar todos los niveles del personal
de enfermería con la alta dirección del hospital
y a ésta con todo el personal de enfermería.
¿Cómo cumple un individuo con estas obliga-
ciones? El primer paso consiste en establecer
medios para comunicarse dentro de la división
individual.
Por supuesto, el contacto diario, uno a uno,
entre las personas es el mejor modo y más di-
recto de compartir la información. Sin embargo,
esto es imposible donde los pacientes y el per-
sonal suman centenares. Los informes diarios y
las visitas semanales permitirán que sean re-
sueltos los problemas medios de la unidad. Ca-
da mañana y cada tarde, la jefa de división se

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
reúne con las coordinadoras clínicas y las ayu-
dantas de éstas en el informe que se efectúa en
los cambios de turnos de la división. Durante
dicho tiempo, son discutidos los problemas de
los pacientes y las necesidades operativas. Des-
pués de la mañana y antes del turno de la tarde,
la realización de una breve sesión de planifica-
ción entre las coordinadoras clínicas y la jefa de
división permitirá la revisión inmediata de los
problemas clínicos, y colocar personal extra,
apoyando así donde las necesidades de los pa-
cientes sean mayores. Los problemas generales
de dirección pueden ser también tratados a tra-
vés de los diversos departamentos hospitalarios.
La jefa de división programa visitas semana-
les con las supervisoras clínicas de cada unidad.
Otros miembros del equipo de la unidad, las
enfermeras diplomadas, las enfermeras prácti-
cas autorizadas y las coordinadoras clínicas,
son alentadas para que se unan a las visitas. En
dicho momento, son discutidas las operaciones
de la unidad y son examinados los pacientes.
Aunque los informes y las visitas son impor-
tantes para recibir información y establecer una
estrecha relación de trabajo entre los individuos
al nivel de unidad, el consejo operativo mensual
es la herramienta más eficaz para la comunica-
ción dentro de la división. El consejo está for-
mado por las coordinadoras clínicas, las super-
visoras clínicas y representantes de las ayudan-
tas de las coordinadoras clínicas, enfermeras di-
plomadas y enfermeras prácticas licenciadas. Es
presidido por la jefa de división. Es a través de
este consejo como la jefa de división es capaz
de activar las técnicas para la solución de pro-
blemas en una atmósfera democrática.
Comunicación interdivisional
El segundo paso en el sistema de comunicación
del servicio de enfermería descentralizado, es
un mecanismo mediante el cual todas las jefas
de división y la jefa de departamento pueden
utilizar eficazmente el input de la división para
planear los programas de dirección operativa.
Muchos procedimientos de práctica de enfer-
mería y servicios relacionados con la atención a
la salud están compartidos por varias divisiones.
Por consiguiente, debe ser desarrollada una
interrelación interdivisional. El consejo ejecuti-
vo de enfermería es el método más a menudo
usado para la comunicación. Los miembros par-
ticipantes son las jefas de división y las coordi-
nadoras clínicas y el consejo está presidido por
la jefa de departamento. Este grupo tiene a su
cargo la responsabilidad de identificar lo fuerte
y lo débil del cuidado suministrado a los pa-
cientes. La información de las reuniones del
consejo operativo de la división se reúne, pro-
ERRNVPHGLFRVRUJ
135
duciéndose programas más formalizados de in-
vestigación.
En este sistema descentralizado la jefa de di-
visión se convierte en la participante primaria
del comité planificador, relacionado con un
área de la especialidad clínica específica. Dado
que las líneas de comunicación dentro de la
división son tan directas, el input de enfermería
es realístico, desde un punto de vista fincional.
La jefa de división está también en la posición
ventajosa de ascender a la enfermería a una
relación de paridad con los miembros médicos y
los administrativos de los comités más que en
una relación de subordinada, que tan frecuen-
temente existe en el ambiente del hospital. Esto
es un lento proceso a veces, pero eventual-
mente el conocimiento clínico y la capacidad de
gestión requerida a la jefa de división en un
sistema de servicio de enfermería descentraliza-
do son conocidas y aceptadas.
Responsabilidades presupuestarias
La jefa de departamento, más que la jefa de
división, es la representante en el comité ejecu-
tivo de finanzas. Sin embargo, a cada jefa de
división le es delegada la responsabilidad de
preparar un proyecto de presupuesto anual para
su división. Afortunadamente, los programas
inter e intradivisionales suministran los hechos
necesarios para justificar ciertas peticiones pre-
supuestarias. Dado que el personal de enferme-
ría es el apartado mayor en el presupuesto del
hospital, la jefa de división usará la información
del estudio de tal actividad para preparar una
pauta de plantilla de dicho personal.
La jefa de división se reúne también con cada
coordinadora y supervisora clínica para deter-
minar las necesidades de equipo más importan-
tes. Una justificación escrita de unidades de
hipotermia adicionales, marcapasos u otros apa-
ratos importantes, deben acompañar a la peti-
ción. Los artículos de rutina, también son ajusta-
dos. La jefa de división hace una estimación de
los costos operativos, examinando lo gastado en
los dos años anteriores. El paso final en el pro-
cedimiento presupuestario consiste en someter
los costos proyectados totales de la división, con
su justificación, a la jefa de departamento.
Diseño de las instalaciones
del servicio de enfermería*
Actividades o objetivos
Dentro del departamento de los servicios de en-
fermería, las actividades pueden ser analizadas
como tres funciones:
* Fuente: DHEW.
136 GERENCIA DE HOSPITALES
Administración. Esta apoya la actividad de
un departamento. Consiste en oficinas, archivos
y áreas de recepción.
Área funcional. Esta es la razón primera de
la existencia del departamento. Ocupa la mayor
cantidad de espacio dentro de un departamento.
Auxiliar. Las personas que operan el depar-
tamento requieren el espacio conveniente, tales
como áreas de descanso, instalaciones para la hi-
giene personal y un lugar para comer. Armarios
roperos y duchas, pueden ser también necesarios.
Así como las habitaciones pueden ser reuni-
das en departamentos, también pueden ser
combinados los departamentos en instalaciones
que tienen amplios objetivos comunes, instala-
ciones administrativas (dirección), instalacio-
nes diagnósticas, instalaciones para tratamien-
to, instalaciones para los servicios generales e
instalaciones de enfermería.
Estas áreas de apoyo sobrepasan el área de
pacientes ingresados, y pueden ocupar hasta el
70 u 80 por 100 de la estructura total. En el
hotel, la institución físicamente más parecida al
hospital, es lo contrario; el espacio para el hués-
ped ocupa el 75 u 80 por 100 del total.
Las instalaciones específicamente asignadas
para el uso por parte del departamento de los
servicios de enfermería constan de espacio de
oficinas para la directora y la directora adjunta,
de los servicios de enfermería, estaciones de
servicio en cada una de las áreas de pacientes y
unidades que permiten al personal de enferme-
ría y al equipo médico realizar las actividades
asociadas con el cuidado de los pacientes, habi-
taciones auxiliares adyacentes la mayoría de los
casos a las estaciones de enfermería, y que se
usan para el almacenamiento de los suministros
necesarios y el equipo portátil, armario para el
almacenamiento de la ropa de cama y artículos
de lavandería, y en cada dos pisos, pequeñas
habitaciones para conferencias con capacidad
para cuatro a seis personas, usadas para con-
sultas médicas. El equipo y el mobiliario son
más o menos los mismos en cada una de las
estaciones de enfermería, consistiendo básica-
mente en mesas para diagramas, gráficos de los
pacientes, mesas y armarios para la preparación
de medicinas y un mínimo de equipo de material
de oficina y comunicación. Existe algún equipo
portátil, como reanimadores, respiradores y apa-
ratos para inyección asignados al departamento.
La unidad de enfermería*
El cuidado de enfermería en el hospital está
organizado de una mañera descentralizada en
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
TheyAre andHow They Work, Aspen Systems Corpo-
ration, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
unidades de cuidados de pacientes o unidades
de enfermería. El tamaño de las unidades varía.
Pueden ser muy pequeñas, con unidades de 8 a
10 camas para atención especializada, o pue-
den ser grandes, con unidades de 60 a 70 ca-
mas. Quizás el tamaño más frecuente esté entre
las 20 y las 40 camas por unidad. Las unidades
de enfermería operan en tres turnos, para cubrir
el período de veinticuatro horas. Operan gene-
ralmente en turno de día, de siete de la mañana
a tres de de la tarde. El turno de tarde actúa de
tres de la tarde a once de la noche, y el turno de
noche, de once de la noche a siete de la maña-
na.
Existen desacuerdos sobre el modo más efi-
caz de organizar la distribución de las habita-
ciones de enfermos en una unidad de enferme-
ría. La mayor parte de las habitaciones son se-
miprivadas, o acomodaciones de varias camas,
con dos, tres, cuatro o hasta seis camas en una
misma habitación. Más recientemente ha habi-
do una tendencia hacia la acomodación privada
o de una sola cama. Los estudios sobre la efi-
ciencia y eficacia, comparando la habitación
privada con la habitación para varios pacientes,
están todavía en la fase de evaluación.
El tamaño de la unidad de enfermería y la
distribución de sus habitaciones, de una y va-
rias camas, son considerados antes de que se
construya la unidad. Se considera el costo de la
construcción de la unidad, la duplicación del
equipo, y cuánto tiempo de servicio de enfer-
mería será necesario para atender la unidad. Si
la unidad es espaciosa y las habitaciones son
distribuidas a cierta distancia del punto central
de enfermería, el equipo debe estar andando
continuamente para llegar al paciente y a los
equipos. Aunque la unidad puede parecer agra-
dable, el trabajo en ella puede no ser eficaz.
Existen una gran variedad de diseños y configu-
raciones para las unidades de enfermería. Algu-
nos de los planos de las unidades de enfermería
más comunes aparecen en la figura 5.4.
Habitaciones del paciente
Sean privadas o de varias camas, las habitacio-
nes variarán en tamaño. Se ha sugerido que el
tamaño mínimo de una habitación privada no
debería ser menor de 125 pies cuadrados, con
una anchura mínima de 12 pies y 6 pulgadas.
En cuanto a las acomodaciones de dos camas,
tienen generalmente un mínimo de 160 pies
cuadrados, con las camas separadas por corti-
nas de cubículo. Para una habitación de cuatro
camas, el mínimo es considerado generalmente
de 320 pies cuadrados. La cama de hospital es
generalmente de 86 pulgadas de largo y 36
pulgadas de ancho, y alrededor de 27 pulgadas
 SERVICIO DE ENFERMERÍA 137

Figura 5.4. Diseños esquemáticos para las unidades de enfermería

Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What they are and how they work. Aspen Systems Corporation, 1981.

sobre el suelo, pudiendo ser variada, eléctrica o
mecánicamente, a posiciones diferentes.
Otros componentes de la unidad
de enfermería
Entre los elementos que se encuentran en las
unidades de enfermería, está la estación de en-
fermeras, la cual tiende a ser el punto focal de la
actividad administrativa. En la estación de en-
fermeras es donde éstas guardan sus registros, y
está localizada centralmente, con respecto a to-
das las actividades de la unidad de enfermería.
En una unidad de enfermería hay también una
habitación, área de preparación de las medici-
nas. Cada enfermera tiene una habitación auxi-
liar. Este es un espacio de trabajo donde están
almacenados los suministros limpios, los instru-
mentos y el equipo «usado» o «sucio», que ha
sido usado por los pacientes. Generalmente hay
también una pequeña despensa, o incluso a ve-

ERRNVPHGLFRVRUJ
138 GERENCIA DE HOSPITALES
ees una cocina grande, en la unidad de enfer-
mería, dependiendo del método usado por el
hospital para distribuir los servicios dietéticos.
Si el alimento es precintado antes de llegar a la
unidad de enfermería, una despensa pequeña
será suficiente. Si el alimento es entregado a la
unidad de enfermería a granel, puede ser nece-
saria una cocina grande.
Otras habitaciones que se pueden encontrar
en las unidades de enfermería son el área co-
mún de toilet/baño (si no existen individual-
mente en la habitación de los pacientes), una
habitación de consultas donde los médicos y
las familias de los pacientes se pueden reunir y
las habitaciones de tratamiento. Algunas unida-
des pueden tener también un lugar agradable
para que los visitantes se sienten con los pa-
cientes, fuera de sus habitaciones.
CUIDADO DE ENFERMERÍA
Sistemas de prestación
de cuidado de enfermería*
La búsqueda continua para mejorar el suminis-
tro de cuidados de enfermería ha provisto a los
directores con cuatro sistemas de modelos bási-
cos: caso, funcional, equipo y atención prima-
ria. La construcción y mecánica de cada sistema
refleja un énfasis cambiante en los servicios
provistos por el personal de atención médica y
en los roles del paciente.
Caso
El método más antiguo de suministrar servicio
de enfermería es el sistema del caso, en el que
una enfermera está implicada en la observación
de enfermería y cuidado de un solo paciente.
Considerada como la relación de uno a uno,
este método es usado hoy primariamente en las
asignaciones a las unidades de cuidados inten-
sivos, y para las demostraciones educativas a
estudiantes de enfermeras.
Funcional
El método más frecuentemente adoptado es el
sistema funcional, el cual se enfoca sobre el
número de tareas que deben ser suministradas a
la población global de pacientes, asignando el
personal cualificado a la tarea apropiada. Esta
* Fuente: The Nursing Administration Handbook,
Ed. Howard S. Rowland and Beatrice L. Rowland,
Aspen Systems Corporation, 1980.
ERRNVPHGLFRVRUJ
división del trabajo en componentes entrelaza-
dos, pero separados entre sí, está basado en el
concepto de la línea de montaje, encontrada en
la industria, donde la repetición de la actividad
única de un obrero, conduce a la creciente ex-
periencia y eficacia. En la unidad de enfermería,
la división de actividades se traduce en las asig-
naciones de cuidados al paciente, las cuales
son específicas para cada miembro del equipo;
proveer cuidado higiénico, distribuir medica-
mentos, administrar tratamiento o terapia, ins-
truir al paciente, conservar los registros, etc. La
autoridad central reside en la enfermera encar-
gada, que procesa todas las comunicaciones im-
portantes. Aunque este sistema se ha visto fa-
vorecido como una medida económica, tal co-
mo ocurre en la industria, ha habido una revi-
sión en la actitud sobre su eficacia global en la
máxima productividad. La comparación de la
eficacia del costo, indica que otras combinacio-
nes de los sistemas de suministro de cuidado de
enfermería, son iguales o superiores a veces, al
método funcional. Más importante aún, las en-
fermeras frecuentemente se irritan con esta acti-
vidad parcial, limitada solamente a un aspecto
del cuidado médico total del paciente. Los pa-
cientes-clientes se quedan a menudo perplejos
ante el flujo incesante de los diferentes suminis-
tradores de cuidados.
Equipo
El sistema de equipo modifica el enfoque del
trabajador perito despersonalizado, a una forma
de actuar dirigida hacia cuidado de la salud del
paciente individualizado. Adoptado en el año
1950, este sistema emplea a un conjunto de
personal de cuidados de la salud, cuyas varias
habilidades están dirigidas por un líder del
equipo, para suministrar servicios totales a un
caso, a un paciente específico. La formación de
un equipo es una aventura cooperativa y cola-
borativa, que implica a una enfermera profesio-
nal con capacidad de liderazgo, y a personal
sanitario técnicamente hábil en sus respectivos
papeles, capaces de participar en un esfuerzo
de grupo. La atención al enfermo es concebida
como una tarea de grupo, con observaciones,
interpretaciones y evaluaciones, investigadas y
compartidas mutuamente. La líder del grupo es
la responsable de coordinar, supervisar y ocupar
la participación completa de sus colaboradoras
en la construcción y ejecución de los planes de
cuidados de enfermería, para el bienestar del
paciente-cliente. (La asignación de los pacien-
tes al equipo se hace por la enfermera encarga-
da, que actúa también como una persona re-
curso.)
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Atención primaria
El método de suministro de cuidados, desarro-
llado más recientemente, es el sistema de aten-
ción primaria, que recuerda algunos de los fac-
tores del sistema del caso, pero que asume di-
mensiones añadidas al aumentar la responsabi-
lidad de la enfermera, en áreas tales como la
coordinación y-la extensión de los servicios del
paciente. La enfermera primaria tiene la respon-
sabilidad completa, de veinticuatro horas al día,
para planificar, evaluar y dirigir el cuidado de
enfermería de un paciente. La enfermera prima-
ria establece una relación directa con el pacien-
te, reuniendo y valorando los datos, haciendo
planes, tomando decisiones y representando las
necesidades totales del paciente, en la coordi-
nación de actividades con el resto del personal
y las disciplinas sanitarias. Cuando está libre de
servicio, su enfermera de relevo continúa ac-
tuando de acuerdo con el plan de cuidados que
se ha establecido. Más de un paciente caso
generalmente es asignado, aunque el número
varía, de acuerdo con la naturaleza y el trata-
miento de los servicios de enfermería requeri-
dos, la cantidad de personal de apoyo y los
sistemas disponibles en el hospital. La asigna-
ción de casos pacientes es generalmente la res-
ponsabilidad de la enfermera líder, quien inten-
ta emparejar la experiencia profesional o los
intereses especiales con los casos. Ocasional-
mente, a la enfermera le es permitido escoger
sus propios pacientes.
En la práctica, estos modelos básicos de sis-
temas de suministro de cuidados de enfermería
han sido adaptados y alterados en combinacio-
nes nuevas, para satisfacer las necesidades de
los diferentes departamentos.
Planes de cuidado de enfermería
Los siguientes elementos fundamentales se
consideran esenciales, por parte de la Asocia-
ción Americana de Hospitales, para una utiliza-
ción efectiva de los planes de atención de en-
fermería*:
1. Objetivos de los cuidados
de enfermería claramente definidos
Es necesario definir los objetivos del servicio de
enfermería, de acuerdo con el propósito y los
* Fuente: «Practical Approaches to Nursing Service
Administraron», Hospitals, Journal of the American
Hospital Association, vol. 6, núm. 1, enero de 1967.
ERRNVPHGLFRVRUJ
139
fines de las necesidades del hospital. Estos se-
rán objetivos comunes para el cuidado de en-
fermería prestado a todos los pacientes, refle-
jando lo que el departamento de enfermería
cree que es un buen cuidado. Dichos objetivos
deberían ser definidos, a su vez, para los dife-
rentes departamentos clínicos y las diversas
unidades de cuidado del enfermo del hospital.
Con tales objetivos globales como guía, la en-
fermera tiene una base para determinar los ob-
jetivos específicos para el paciente individual,
objetivos únicos para él y sus necesidades indi-
vualizadas de cuidado de enfermería.
2. Normas de apoyo
Ver y charlar con el paciente durante el ingreso
es el primer paso en el desarrollo de un plan de
cuidados de enfermería. ¿Tiene la oportunidad,
la enfermera que va a ser responsable del cuida-
do del paciente, de ver al paciente tan pronto
como es esto posible, después que él llega a la
unidad? ¿Tiene ella libertad para hablar con el
paciente, o está tan preocupada con las hojas
que hay que rellenar que su contacto con él es
superficial o precipitado? Hace falta establecer
normas y procedimientos para darla el tiempo
necesario y la oportunidad para este importante
contacto previo.
Deben existir también normas que diseñen
las responsabilidades y funciones de las diver-
sas categorías del personal de enfermería. Dado
que los planes del cuidado de enfermería inclu-
yen las acciones de enfermería que hay que
realizar, la enfermera responsable debe conocer
quién puede realizar con seguridad tales misio-
nes, y a quién se le pueden asignar. También
debe temerse presente que dichos planes cu-
bren las veinticuatro horas del día. A causa de
que para el desarrollo con éxito y la realización
de un plan de cuidados de enfermería para el
paciente, dependen del conocimiento de la en-
fermedad de éste, así como de la comprensión
de sus antecedentes y personalidad, la enferme-
ra debe conocer también el plan de asistencia
del médico. Por consiguiente, las relaciones de
la enfermera con el médico del paciente y su
capacidad para comunicar con aquél son muy
importantes. ¿Cuáles son las normas y procedi-
mientos para facilitar la comunicación entre la
enfermera y el médico? ¿Acompaña la enferme-
ra al médico en sus visitas? ¿Cuáles son los
mecanismos de información? ¿Cómo se relacio-
na en el trabajo la enfermera con los otros de-
partamentos implicados en el cuidado del pa-
ciente, tales como terapia física, radiología,
diatética, etc.?
140 GERENCIA DE HOSPITALES
3. Apoyo administrativo
Si los planes de cuidados de enfermería van a
ser una herramienta en el éxito de la gestión del
cuidado de enfermería, el apoyo de la dirección
del hospital y de la plantilla médica, es esencial.
Obtener el apoyo para el departamento de en-
fermería es la tarea esencial de la directora de
enfermería, quien como un miembro de la alta
dirección y representante de las enfermeras en
los comités del cuidado del paciente y los intra-
departamentales, está en una buena posición
para transmitir al director y a los médicos las
aspiraciones del servicio de enfermería, así co-
mo los medios seleccionados para lograrlos.
La directora de enfermería está también en la
situación de influir y contribuir al desarrollo de
las normas del hospital y los procedimientos
administrativos que han de facilitar la realiza-
ción de los planes de asistencia de enfermería
—por ejemplo, el procedimiento para la entrega
de medicamentos a la unidad de enfermería, el
método de concertar la cita del paciente con
radiología, y la norma sobre el control del pro-
greso y la secuencia de los acontecimientos re-
lacionados con el plan del médico para la asis-
tencia.
4. Normas y procedimientos
del departamento
Para facilitar la ejecución de los planes de cui-
dados de enfermería es necesario establecer
normas y procedimientos apropiados, dentro
del propio departamento de enfermería.
Estos deberían estar relacionados, por ejem-
plo, con materias tales como las siguientes:
• ¿Quién tiene la responsabilidad de comen-
zar un plan de asistencia de enfermería? (Gene-
ralmente es la enfermera jefa, o la líder del equi-
po, dependiendo de cómo está organizado el
servicio.)
• ¿Cómo se orientará a los nuevos miembros
del equipo?
• ¿Qué hojas han de usarse y dónde se guar-
darán?
• ¿Qué disposiciones hay que tomar con res-
pecto al plan de cuidados de enfermería des-
pués que el paciente ha sido dado de alta? ¿Se
usan tales planes para un determinado tipo de
auditoría de enfermería?
• ¿Qué medida se toma para la evaluación
periódica y la revisión de los métodos de la
preparación y uso de los planes de asistencia de
enfermería? ¿Cuáles son las responsabilidades
de la supervisora para el examen y la evaluación
de los planes y para ayudar a la enfermera a
mejorar su experiencia en la planificación?
ERRNVPHGLFRVRUJ
Calidad de la asistencia
Visión global*
Valorar la calidad del cuidado de enfermería es
precisamente una parte del proceso total de
evaluación. No reemplaza, ni puede hacerlo, a
las evaluaciones concurrentes o a la vigilancia
de la calidad en la documentación de la historia
clínica, o para asegurar que los planes de asis-
tencia de enfermería son conservados y puestos
al día. No se niega a la evaluación por parte del
paciente y del médico o a la observación visual
por parte de las supervisoras y otras. Continúa
en su necesidad de informar sobre los inciden-
tes y pesquisas y realiza trabajo de vigilancia en
cuanto al control de la infección. La evaluación
administrativa basada en estándares estructura-
les, tales como las horas de cuidados de enfer-
mería y las declaraciones de ingresos y gastos
son también obligaciones necesarias. Para ga-
rantizar la calidad, el cuidado de enfermería de-
be ser valorado en términos de resultados, con-
tenido, procesos, recursos y eficacia en ese or-
den de prioridad.
1. Valoración del resultado
La calidad del cuidado de enfermería recibido
debería ser medido principalmente por el resul-
tado de tal asistencia. La valoración del resulta-
do, se enfoca en la alteración del estado de
salud del consumidor. Los índices positivos que
pueden usarse al valorar la alteración en el esta-
do de salud del consumidor incluyen los si-
guientes:
a) Un aumento en el conocimiento de su
salud.
b) El grado de aplicación de tal conoci-
miento.
c) El grado de participación del consumidor
en la toma de decisiones sobre su salud.
d) El grado de responsabilidad que asume
el consumidor por su conducta de salud.
e) Su capacidad para mantener una con-
ducta positiva de salud.
f) El grado hasta el cual es asegurado el
derecho del consumidor a escoger lo que afecta
a su salud.
g) Su capacidad para utilizar los servicios
sanitarios, tanto personales como de la comuni-
dad, con eficacia y economía.
h) Su capacidad para funcionar en sus roles
personales y del trabajo.
i) Longevidad.
* Fuente: Wisconsin Regional Medical Board, «As-
sessing Quality of Nursing Care», Nursing Adminis-
tration Quarterly, Primavera, 1977.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
La valoración del resultado de la asistencia de
enfermería tiene en cuenta también los resulta-
dos negativos de los servicios de salud de los
consumidores, que pueden ser atribuidos total-
mente o en parte a la intervención de la enfer-
mería o la falta de los mismos. Los índices ne-
gativos incluyen lo siguiente:
a) Fallo en conservar o mejorar su estado de
salud.
b) Falta de continuidad de la asistencia.
c) Fallo en la identificación y en la respues-
ta, de acuerdo con los factores, real o potencial-
mente perjudiciales para su salud.
d) Incapacidad.
e) Malestar.
f) Insatisfacción.
g) Complicaciones.
h) Prolongación de la enfermedad.
i) Muerte injustificada.
2. Valoración del contenido
En segundo lugar, la calidad del cuidado de
enfermería debe ser valorado en términos de su
contenido. El contenido es el cuidado de enfer-
mería que es suministrado realmente a un enfer-
mo en un caso específico. El contenido es valo-
rado por la aplicación de estándares de práctica
de enfermería, desarrollados para situaciones
específicas de relación consumidor-enfermera.
Por ejemplo, la valoración del contenido impli-
cado en un paciente con una quemadura, en un
servicio de urgencia, diferirá de la valoración del
contenido que lleva consigo un paciente coro-
nario, en el mismo servicio. Igualmente, la valo-
ración del contenido para mejorar el estado de
salud de un niño de dos años, diferirá del nece-
sario para uno de quince años.
3. Valoración del proceso
La valoración del proceso de la atención de
enfermería se enfoca sobre la naturaleza y la
secuencia de los acontecimientos en el sumi-
nistro de dichos cuidados. Esta valoración tiene
presente aspectos tales como la naturaleza de
las interacciones entre el consumidor, la enfer-
mera y otros trabajadores en los cuidados de la
salud; el extremo hasta el cual han sido logra-
dos los objetivos de asistencia de enfermería,
las técnicas específicas o procedimientos usa-
dos, el grado hasta el cual los consumidores
han sido implicados en el proceso completo, el
grado de pericia con la cual han llevado a cabo
las enfermeras la atención de enfermería, en
comparación con los establecidos por las enfer-
meras clínicas especialistas, la coordinación en-
tre los diferentes componentes el sistema y en-
tre los miembros del equipo, la utilización apro-
ERRNVPHGLFRVRUJ
141
piada de cada uno de los componentes dispo-
nibles del sistema y la continuidad de la asis-
tencia.
4. Valoración de los recursos
La valoración de los recursos de los cuidados
de enfermería se enfoca en las propiedades de
los recursos usados para suministrar dichos cui-
dados y la manera como están organizados. Los
recursos del cuidado de enfermería comprenden
el equipo, los consultantes, las disciplinas y los
servicios colaboradores, las estructuras físicas,
las instalaciones, el equipo, los suministros, la
estructura administrativa, los trámites y normas
de operación y el mantenimiento. Un clima que
conduzca a suministrar un cuidado de enferme-
ría de calidad es un recurso fundamental. Los
recursos deben ser evaluados en términos de su
accesibilidad, disponibilidad, conveniencia y
aceptabilidad.
5. Valoración de la eficacia
La eficacia es el logro de la atención de enfer-
mería de calidad, examinada en relación con la
mano de obra, los suministros, el equipo, el
espacio y otros recursos del suministrador y la
conveniencia, aceptabilidad y costo para el
consumidor. La eficacia es frecuentemente refe-
rida como la proporción costo-beneficio. Está
interesada en determinar si hay un modo menos
costoso de lograr el mismo cuidado de enfer-
mería de calidad.
Modelo de la Asociación
Americana de Enfermeras
para la ejecución de un
programa de garantía de la
calidad de la enfermería*
Muchos modelos describen el movimiento de
las actividades en un proceso de revisión de la
garantía de calidad. El sistema del Congreso
para el Modelo de Práctica de Enfermería, de la
Asociación Americana de Enfermeras, es un
proceso solucionador del problema, que utiliza
el proceso, la estructura y los criterios de resul-
tados como instrumentos de encuesta.
1. Identificar valores
El primer paso para ejecutar este modelo de
garantía de la calidad consiste en considerar los
* Fuente: American Nurses' Association, Guideli-
nes for Review of Nursing Care at the Local Level.
Bureau of Quality Assurance, DHEW, 1976, Pub.
núm. 76-3004 (HRA).
142 GERENCIA DE HOSPITALES
valores sociales, institucionales e individuales.
Cualquier definición de calidad implica una
consideración de los valores. Qué es lo que
piensa la gente sobre lo que es «bueno» y lo
que es «malo». Los valores de la cultura, la insti-
tución, la profesión y el departamento/servicio
de enfermería interactuarán para influir sobre el
desarrollo de los criterios usados en el proceso
de revisión. La implicación de las enfermeras a
nivel local en el establecimiento de criterios, es
por consiguiente un aspecto importante del sis-
tema de evaluación.
Por ejemplo, la identificación de los valores
puede requerir la consideración de los valores
de la sociedad, los valores profesionales de en-
fermería y el conocimiento científico. Un valor
de la sociedad puede ser el nivel de cuidados de
salud que los consumidores están dispuestos a
aceptar, y por el que ellos están dispuestos a
pagar. Los valores profesionales son estándares
establecidos de la profesión, como se reflejan
en documentos tales como los Estándares de la
Práctica o el Código para las Enfermeras, con
declaraciones interpretativas, de la Asociación
Americana de Enfermeras.
Los valores institucionales específicos esta-
rán reflejados en concreto en el desarrollo de los
criterios y los estándares. Si un departamento
de enfermería valora la prevención como un as-
pecto del cuidado del paciente, una lista de los
criterios para el rendimiento de la enfermería en
la unidad de ginecología, puede incluir la ense-
ñanza para examinarse a sí misma la mama a
cada paciente.
2. Identificar la estructura, el proceso,
los estándares de resultado y los criterios
a) Identificar el foco del examen
En la actualidad, la salud está considerada co-
mo la capacidad del individuo de funcionar ac-
tivamente en el trabajo, en el recreo y en la
sociedad. Se necesita establecer estándares que
definan los niveles de salud y establezcan guías
para identificar cómo están progresando los pa-
cientes individuales hacia los fines predetermi-
nados. Estas líneas de guía están desarrolladas
en el examen de la garantía de la calidad.
El propósito primario de un sistema de exa-
men consiste en asegurar al paciente, a los fi-
nancieros de la sanidad, así como a los propios
profesionales, que los pacientes están recibien-
do un cuidado de salud, conforme con los crite-
rios establecidos por las colegas enfermeras,
cuidado que es eficaz y eficiente. La evaluación
se puede enfocar sobre los pacientes, los sumi-
nistradores o la institución, o sobre los tres si-
multáneamente. El enfoque estará dictado en
ERRNVPHGLFRVRUJ
parte por los valores de la institución y por los
individuos dentro de la institución.
Si el examen considera el cuidado de los pa-
cientes, la revisión puede estar limitada a gru-
pos de pacientes similares; o la revisión puede
estar limitada a un número específico de pa-
cientes. Pueden usarse para identificar los gru-
pos de pacientes, variables tales como la edad,
los problemas de enfermería, el grado de enfer-
medad, los factores ecológicos o la orientación
religiosa.
Si la revisión considera a la enfermera, los
departamentos/servicios de enfermería que em-
plean enfermería en equipo pueden usar como
el foco a los grupos de enfermeras o a las uni-
dades de cuidado del paciente. Los departa-
mentos/servicio de enfermería, organizados de
modo que emplean enfermería primaria, la prác-
tica de enfermería independiente, pueden usar
como el foco a las enfermeras individuales.
Si la revisión se enfoca en la institución, pue-
de considerar el tipo de servicio suministrado, la
estructura administrativa, la organización o el
caudal de actividades. En cada caso, el enfoque
del examen es diferente. La revisión de cada
grupo preguntará diferentes cuestiones y ob-
tendrá diferentes respuestas.
Los comités de revisión deben constituirse
dentro de la estructura de comités de la institu-
ción y deberá llevar a cabo una sanción admi-
nistrativa. Ser miembro del comité dependerá
del enfoque y la actividad del programa de exa-
men. El propósito de la revisión determinará si
el comité estará compuesto de enfermeras de
una sola especialidad (por ejemplo, pediatría) o
de enfermeras de diversas especialidades. Un
comité limitado a profesionales prácticos en
una especialidad examinará el cuidado de salud
de los pacientes dentro de dicha especialidad.
Un comité de varias especialidades puede revi-
sar el cuidado total, dentro de una institución.
Los profesionales prácticos, pertenecientes a
agencias similares, pueden formar un comité de
garantía de la calidad dentro de un distrito geo-
gráfico.
Cuando los comités de examen institucional
están funcionando, pueden compartirse los re-
sultados de varios grupos institucionales. Esto
daría lugar a relaciones entre agencias, lo que
podía contribuir al desarrollo de criterios, dentro
de un área de la organización de examen de
estándares profesionales.
Los comités multidisciplinarios compuestos
por representantes de varias profesiones sanita-
rias, pueden mezclar los resultados de los comi-
tés de revisión de colegas, y estudiar el cuidado
del paciente en profundidad, en un área especí-
fica. Cuando el foco de la revisión se coloca en
el paciente, y los criterios se preparan para los
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
estudios de la evaluación de la atención sanita-
ria, los comités multidisciplinarios serían espe-
cialmente apropiados. Los comités podrían par-
ticipar en el desarrollo de los criterios de resul-
tados, o coordinar la inclusión de los criterios
desarrollados por varias disciplinas en el proce-
so de la revisión.
b) Identificar los criterios y los estándares
Después de haber decidido el foco del examen,
el paciente, la enfermera o la institución, el paso
siguiente en este modelo de revisión consiste
en especificar los criterios y los estándares
apropiados para evaluar el cuidado.
Los criterios son definidos por el Manual de
la Organización para el examen de los estánda-
res profesionales, como elementos predetermi-
nados, frente a los cuales pueden ser compara-
dos ciertos aspectos de la calidad de un servicio
de salud. Los criterios son desarrollados por
profesionales, que se apoyan en la experiencia
profesional, y en la literatura profesional. En un
sentido general, los criterios pueden ser consi-
derados como declaraciones específicas de cui-
dado sanitario, que reflejan los valores de la
enfermería.
Los criterios son exposiciones de la estructu-
ra, el proceso o los resultados, que pueden ser
medidos. Por ejemplo: 1) cada enfermera tendrá
un mínimo de quince horas de contacto de
educación continuada por año (estructura); 2)
debe escribirse un plan de cuidado de enferme-
ría, para cada paciente, dentro de las veinticua-
tro horas después del ingreso (proceso), y 3)
en el momento del alta, el paciente conoce las
medicaciones (resultado).
Por definición:
1. Los criterios de estructura son las afirma-
ciones que describen el propósito de la institu-
ción, la agencia o el programa. Se incluyen aquí
las declaraciones sobre la autoridad legal, las
características de organización, los recursos fis-
cales y la dirección, las calificaciones de los
profesionales de la salud y otros trabajadores,
las instalaciones físicas y el equipo, y el estado
de autorización y certificación. Los criterios de
estructura pueden ser escritos con respecto al
paciente, la enfermera o la institución; por
ejemplo, el paciente estará situado en un habi-
tación no menor de 10 por 15 pies, la enfermera
que trabaja en una unidad de cuidados corona-
rios habrá terminado con éxito un curso de cui-
dados coronarios aprobado por la Asociación
Americana de Enfermeras, el equipo de la insti-
tución dispondrá de una enfermera diplomada
por cada diez camas de pacientes.
Pueden encontrarse otros ejemplos de crite-
rios de estructura en los manuales de autoriza-
ERRNVPHGLFRVRUJ
143
ción, en libros de normas y procedimientos y en
las declaraciones sobre la filosofía y los objeti-
vos de las instituciones y los departamentos
servicios de enfermería.
2. Los criterios sobre el proceso se enfocan
en la naturaleza, la secuencia de los aconteci-
mientos y en las actividades del cuidado de
salud. Los criterios sobre el proceso describen
lo que ocurre dentro de la institución durante
las actividades de cuidado y tratamiento del pa-
ciente, por ejemplo, el paciente recién diagnos-
ticado de diabetes mellitus recibirá diez horas
de instrucción; la enfermera colaborará con el
paciente sobre su plan de cuidado de enferme-
ría; la institución registrará los datos, mediante
un sistema orientado al problema.
3. Los criterios sobre los resultados se refie-
ren a los resultados finales del proceso de cui-
dado de salud, y están enfocados sobre el pa-
ciente. Para el paciente, un criterio de resulta-
dos sería un cambio medible en el estado de su
salud. Los resultados pueden ser positivos o
negativos, y son los indicadores últimos de la
calidad del cuidado del paciente; por ejemplo,
el paciente ha estado afebril durante cuarenta y
ocho horas antes del alta.
Si existen grupos de criterios sobre las es-
tructuras, los procesos y los resultados, el comi-
té del examen de la garantía de la calidad tendrá
que decidir sobre si son o no necesarias ciertas
modificaciones. Tanto si el comité de revisión
escribe sus propios criterios, o usa los criterios
que han sido ya desarrollados y publicados, ta-
les criterios necesitan ser validados antes de
usarlos en una auditoría. Una forma común de
validación consiste en el consenso entre cole-
gas. La razón fundamental de incluir este paso
en la indentificación de los criterios, consiste en
asegurarse de que tales criterios son apropia-
dos, relevantes y útiles para las enfermeras que
trabajan con el tema de revisión. La enfermera
que trabaja diariamente con el contenido inclui-
do en los criterios, está en la mejor posición
para saber si tales criterios son apropiados y
relevantes, para el grupo de pacientes, para las
actividades de las enfermeras o para el marco
estructural.
Cuando han sido definidos los criterios, el
comité de revisión necesita estar de acuerdo
sobre el nivel de rendimiento, lo que indicará
cuándo han sido cumplidos satisfactoriamente
tales criterios. Esto establecerá el estándar para
la revisión, el cual, tal como es definido por el
manual de la organización para el examen de
los estándares profesionales, es una expresión
profesionalmente desarrollada del rango de va-
riaciones aceptables de las normas o criterios.
Si un departamento servicio de enfermería
144 GERENCIA DE HOSPITALES
decide que cada enfermera tendrá un mínimo
de 15 horas continuadas de contacto educativo
por año, esto se convierte en un criterio de es-
tructura, que define un nivel de rendimiento es-
perado. Uno debe identificar entonces un es-
tándar aceptable, que es el rango de las varia-
ciones aceptables de un criterio, con respecto a
un grupo de pacientes, de suministradores o de
unidades. Si se decide que esta variación será
satisfactoria, si el 75 por 100 de las enfermeras
tienen quince horas de contacto de educación
continuada al año, este es el estándar aceptable
para el criterio.
3. Conseguir las mediciones necesarias para
determinar el grado de obtención
de los estándares y criterios
(reunir información)
El grado hasta el cual la práctica actual cumple
con los criterios establecidos, suministra la in-
formación que se usa para emitir juicio sobre las
fuerzas y las debilidades de la práctica de enfer-
mería, de acuerdo con los criterios establecidos.
Dichos métodos incluyen; examen de la utili-
zación, autoevaluación, evaluación de la super-
visora, observación del rendimiento y revisión
de los registros.
Independientemente del método, los datos
deben ser fácilmente accesibles y recuperables.
El examen puede considerar lo que ha sucedido
en el pasado, o lo que está ocurriendo en la
actualidad. Un examen que considera lo que ha
sucedido en el pasado es una revisión «retros-
pectiva». Una revisión «concurrente» observa lo
que está ocurriendo en el presente, esto es,
mientras que el paciente está recibiendo aten-
ción médica.
Las cuestiones específicas en relación con los
tópicos del estudio que necesita contestar el
comité de revisión son:
• ¿Cuál es la fuente de los datos?
• ¿Cómo pueden recogerse los datos?
• ¿Quién reúne los datos?
• ¿Cuándo pueden ser recogidos los datos?
Las respuestas a estas cuestiones deben re-
flejar la consideración sobre la exactitud y efi-
cacia en la recogida de los datos.
Cada criterio debe ser expresado de tal modo
que sea posible reconocer inmediatamente si ha
sido o no cumplido. Los resultados deben ser
tabulados, y debe tomarse una decisión sobre si
los porcentajes de respuestas afirmativas y ne-
gativas se corresponden con los estándares es-
tablecidos para cada criterio. Cuando el nivel de
rendimiento no alcanza los estándares estable-
cidos, significa que el criterio para el grupo no
ha sido alcanzado.
ERRNVPHGLFRVRUJ
4. Elaborar interpretaciones sobre las fuerzas
y las debilidades del programa
El grado hasta el cual han sido cubiertos los
estándares, sirve como base para concretar las
fuerzas y las debilidades de los programas ac-
tuales de enfermería o práctica. Hay que prestar
atención para garantizar que esta información
es usada convenientemente para efectuar los
cambios apropiados en la práctica.
Parte de este paso lleva consigo la identifica-
ción de los factores relacionados con las inter-
venciones, fructuosas o infructuosas, de la en-
fermería. Por ejemplo, si un grupo de enferme-
ras satisface los criterios con respecto a un gru-
po dado de pacientes y otro grupo no, la com-
paración de los procedimientos o prácticas pue-
de suministrar perspicacia en los métodos para
mejorarlos.
A veces la causa puede estar fuera del área de
control de la enfermería; la información puede
indicar que el problema está dentro de la direc-
ción de la institución (por ejemplo, insuficiente
número de enfermeras), más que en una prácti-
ca deficiente de enfermería (por ejemplo, falta
de conocimientos apropiados).
5. Identificar las posibles líneas de acción
Cuando han sido identificadas las fuerzas y las
debilidades de la práctica de enfermería, pue-
den tomarse medidas para reforzar las primeras
y reducir las segundas. La información propor-
cionada por un examen debe suministrar tanto
una motivación como un plan de cambio.
Aquellos que se verán afectado por este exa-
men, precisarán líneas de acción posibles, y de-
berán estar implicados en este proceso.
La consecución del estándar y los recursos
disponibles sirven como base para las decisio-
nes sobre los cambios en la práctica de enfer-
mería. Las acciones alternativas son numerosas.
Dichas acciones pueden incluir: la educación
continuada, la educación en el propio servicio,
la presión de los colegas, los cambios adminis-
trativos, los cambios ambientales, la investiga-
ción, los sistemas de recompensa o el cambio
autoiniciado. El curso de acción escogido estará
dictado por las causas identificadas del proble-
ma.
Cada acción alternativa tendrá ventajas y
desventajas. A veces, el mero desarrollo de un
criterio establecido por un grupo de colegas es
suficiente para cambiar o reforzar la práctica de
los individuos, dentro del grupo. De modo pa-
recido, la redacción de los criterios por parte de
un grupo multiprofesional, puede cambiar las-
prácticas de los individuos implicados.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
6. Elegir una línea de acción
Después de que han sido propuestas y exami-
nadas varias acciones alternativas a la luz de los
recursos y organizaciones existentes, se escoge
la mejor acción para su puesta en práctica. Las
decisiones necesitan ser hechas considerando
realísticamente los recursos de la institución.
Pueden contribuir varias causas, en cualquier
caso específico. Siempre que sea posible, debe
ser identificada cada una de estas causas, to-
mándose la acción necesaria para modificarla.
En algunas situaciones no será posible identifi-
car claramente una causa única del problema.
En tal caso, se necesitará explorar muchas posi-
bles soluciones y tomar una decisión basada en
la mejor información disponible.
El individuo que toma estas decisiones de-
penderá al hacerlo de la estructura organizativa
de la institución sanitaria. El comité de enferme-
ría o el examen multidisciplinario pueden pro-
poner diversas alternativas al director de enfer-
mería, o a otro personal directivo, para que to-
men las decisiones finales. La autoridad para la
decisión tomada, puede ser delegada, sin em-
bargo, en el comité de revisión. En tal caso, los
resultados del examen y de las decisiones to-
madas deberán ser suministradas al director de
enfermería y otro personal directivo, como pun-
tos de información. En la revisión de la organiza-
ción para el examen de los estándares profesio-
nales, los resultados del examen de enfermería
se incorporarán en los datos de la institución en
su conjunto.
7. Tomar medidas
Mejorar la calidad del cuidado implica un cam-
bio en la conducta. Esto a su vez significa una
elección de las medidas, por parte del que ha de
tomar la decisión.
A veces, las actividades requeridas para efec-
tuar el cambio, no son controladas por las en-
fermeras, o por lo departamentos servicios de
enfermería. Los problemas, dentro de la estruc-
tura de la organización, tales como normas ine-
ficaces, directores inadecuados o inapropiados,
o situaciones ambientales, deben ser remitidos a
los directores apropiados.
En los casos en que la información es inade-
cuada o las pericias no existen, la educación
continuada, la educación en el servicio o la pro-
moción del equipo serán las elecciones apro-
piadas. Las enfermeras de la unidad pueden es-
coger el comienzo de los estudios sobre una
variedad de temas. Los estudios en profundidad
sobre los procesos del cuidado de enfermería y
la estructura dentro de la cual tiene lugar dicha
actividad, son en general apropiados.
ERRNVPHGLFRVRUJ
145
8. Revaluar
En este punto, el ciclo empieza a repetirse. Cada
vez que se toman medidas, es necesario reva-
luar y de nuevo medir el progreso de la práctica
de enfermería. La revaluación continua de la
práctica, a la luz de los criterios y estándares
establecidos, puede indicar cómo está progre-
sando el cambio, y si las actividades llevadas a
cabo para efectuar el mismo están surtiendo
efecto.
Es particularmente importante monitorizar y
documentar los nuevos programas y prácticas
de enfermería, cuando se han llevado a efecto
simultáneamente varias medidas. Los que to-
man las decisiones, deben tener cuidado al de-
finir una relación directa de causa a efecto, en-
tre un cambio de norma y un cambio en la
conducta de los afectados. Un análisis cuidado-
so de las variables contenidas en las medidas
tomadas y los resultados de la revaluación pue-
den asegurar una mejoría continuada de la cali-
dad del cuidado de enfermería.
Diferencia entre el enfoque del CMAH
y el de la Asociación Americana
de Enfermeras
En el manual del CMAH, sobre auditoría de
enfermería, los propósitos son:
• Identificar aquellos elementos del cuidado
del paciente que se consideran tan importantes,
que su ausencia (o presencia) sirven como una
señal que garantiza un examen más detallado
de un diagrama en particular.
• Para escoger estándares de los elementos y
las excepciones de dichos estándares.
• Exponer los datos de la práctica real, las
variaciones de los informes y las explicaciones
apropiadas que aparecen en las gráficas de los
enfermos.
• Analizar la práctica presente y analizar las
variaciones, con el fin de determinar su justifi-
cación o su deficiencia.
El método de la Comisión Mixta para Acredi-
tación de Hospitales (CMAH) es un enfoque
retrospectivo que mira a las gráficas terminadas.
La Asociación Americana de Enfermeras aboga
por un enfoque concurrente, en la esperanza de
que el cuidado de un paciente mejorará, mien-
tras que esté en el hospital. Como las gráficas
son monitorizadas concurrentemente, cada uni-
dad de pacientes será responsable de la evalua-
ción de su propio cuidado, tal como está siendo
suministrado. Puede ser utilizado un comité de
auditoría, si el hospital individual deseaba ob-
146 GERENCIA DE HOSPITALES
servar las gráficas terminadas, con el fin de
identificar las fuerzas y flaquezas de la atención.
En este caso, puede llevarse a cabo la medida
apropiada para corregir las deficiencias, me-
diante programas educativos.
• La auditoría del CMAH no se interesa por
el paciente en su totalidad; solamente lo hace
por los resultados de ciertas enfermedades es-
pecíficas.
• Los estándares de la Asociación Americana
de Enfermeras alientan a las enfermeras a consi-
derar el paciente en su totalidad, y su atención,
para establecer fines, desarrollar enfoques de
enfermería y evaluar las respuestas de los pa-
cientes durante su hospitalización, para desa-
rrollar al máximo las capacidades del paciente.
• Los estándares de la Asociación Americana
de Enfermeras incluyen guías para valorar todos
los problemas del paciente, para su planifica-
ción, para que los planes sean realizados y eva-
luados sobre una base de continuidad hasta
que el problema sea resuelto, o el paciente dado
de alto (con referencia si es necesario).
Fuentes para el desarrollo
de criterios y estándares para
la garantía de la calidad*
Son deseables en una fuente cuatro caracterís-
ticas: 1) validez, 2) estar libre de sesgo, 3) ser
fiable y 4) ser práctica o conveniente. Las tres
primeras son las características más importan-
tes. Desgraciadamente, la cuarta característica,
la práctica o conveniencia, es la que ha sido
usada más frecuentemente como la determi-
nante primaria de la fuente de datos.
Los criterios de enfermería pueden derivarse
de muchas fuentes diferentes, incluyendo, por
supuesto, las metodologías para valorar la cali-
dad del cuidado, tales como CASH, el Veterans'
Administration's Nursing Care Quality Evalua-
tion System, el SCALE plan de control de cali-
dad, desarrollado en la University of Michigan,
y el Quality of Patient Care Scales Wayne State
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Audit Project, St. Louis University Hospital.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
• Phaneuf, M.: The Nursing Audit: Profile for
Excellence, Nueva York: Appleton-Century-
Crofts, 1972.
• Phaneuf, Marie: «Quality Assurance—A Nur-
sing View», Quality Assurance of Medical Ca-
re, A monograph of the Regional Medical
Program Service, 1973.
• «A Plan for Implementation of Standards of
Nursing Practice», a report of the Congress
for Nursing Practice, 1975.
• Wandelt, M. A., y Ager, J.: Quality Patient
Care Scale, Nueva York: Appleton Century-
Crofts, 1974.
• Wisconsin Regional Medical Program y
University of Wisconsin. Development of
Health Outcome Criteria by a Panel of Nurse
Experts. (Project No. 7) Madison: The Pro-
gram, 1974.
• Zimmer, Marie J.: Manual: Nursing Quality
Assurance. Madison: University of Wisconsin
Hospitals, 1976.
Planificación del alta del
paciente*
Ya que las enfermeras tienen contacto continuo
con el paciente, su familia, el doctor y otro per-
sonal que participa en su cuidado, ellas tienen
una oportunidad de saber las varias expectati-
vas y planes que cada una de esas personas,
tiene sobre el cuidado posterior del paciente.
Las enfermeras tienen la oportunidad de reunir
todas estas expectativas y planes, para indicar
las discrepancias, así como las áreas de acuerdo
y determinar su fiabilidad en relación con los
recursos disponibles fuera del hospital. La
cuestión no es saber quién tiene la responsabili-
dad del plan de alta (todos están haciendo pla-
nes de alta), sino más bien quién tiene la res-
ponsabilidad de la coordinación del plan de al-
ta. Esta cuestión puede ser contestada rápida-
mente y sin vacilación: es la responsabilidad de
la enfermera.
La secuencia de un plan de alta formal, es
ilustrado en la figura 5.5.
Fines
Para el paciente
Se lograrán beneficios por parte de todos los
implicados en el proceso de planificación del
* Fuente: Opal Bristow, Carol Stickey, y Shirley
Thompson, Discharge Planning for Continuity of Ca-
re. National League for Nursing, 1976. Pub. núm. 21-
1604.
ERRNVPHGLFRVRUJ
147
cuidado del paciente, si se logran los siguientes
fines centrados en él:
Coordinar los estados de atención, entre la
enfermedad y la recuperación.
Establecer normas y procedimientos de ingre-
so apropiados.
Preparar procedimientos que permitan el tras-
lado fácil de:
a) Una unidad de agudos, a otra unidad
dentro de la institución.
b) El hospital a casa y de casa nuevamente
a la institución médica.
c) Una institución a otra, en la comunidad,
que cubrirá mejor sus necesidades de servicio.
Implicar al paciente y su familia en el proceso
de planificación.
Mover la información del paciente suave y
completamente, a y desde los varios niveles de
cuidado.
Aconsejar al paciente y a la familia sobre las
instalaciones y los servicios disponibles, para
cubrir sus necesidades psicológicas, físicas y
sociales.
Esforzarse para obtener el desarrollo de un
plan único de cuidado continuo para cada
nuevo paciente.
Ayudar a la persona a volver a la sociedad,
para asumir un rol tan normal y productivo co-
mo sea posible.
Para el equipo
Los fines de la acción centrada sobre los diver-
sos miembros del equipo de planificación del
alta profesional son los que siguen:
Iniciar los planes de alta y de enseñanza del
autocuidado de sí mismo, tan pronto como sea
posible, después del ingreso.
Mantener conocimiento actualizado de los
suministradores de salud disponibles, sus pro-
gramas y sus recursos.
Descubrir la necesidad del establecimiento de
nuevos servicios y recursos de la comunidad.
Promover un enlace efectivo con el personal
del servicio al paciente mediante comunicación
escrita y verbal.
Suministrar los datos de la utilización a la
institución y a los planificadores de salud.
Evitar que se pierdan los beneficios de la hos-
pitalización, tales como los financieros, los mé-
dicos y los terapéuticos.
Escoger el plan de alta más económico y cua-
lificado.
Movilizar los recursos de la comunidad, para
las necesidades específicas de los pacientes.
148 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 5.5. Proceso de planificación del alta

PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL ALTA,

PARA EL PLANIFICADOR
DEL ALTA O COORDINADOR

Fuente: Opal Bristow, Carol Stickey, y Shirley Thompson, Discharge Planing for Continuity of Care,
National League for Nursing, 1976. Pub. núm. 21-1604.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Planificación
La planificación del alta depende de las si-
guientes seis variables:
1. Grado de enfermedad y salud.
2. Resultado esperado del cuidado.
3. Duración del cuidado necesitado.
4. Tipo de servicios requeridos.
5. Suma de complicaciones.
6. Recursos disponibles.
Debe planificarse la continuidad del cuidado
del paciente. Cada paciente debe tener la opor-
tunidad de alcanzar su potencial máximo para la
recuperación. La planificación de la continui-
dad del cuidado incluye planificación del trasla-
do de los pacientes entre las unidades dentro
del hospital, o casa de reposo; planificación pa-
ra el alta de un paciente, desde el hospital a su
casa, o a otra institución, y la planificación para
el uso de los recursos dentro de la comunidad,
que suplementan y refuerzan las actividades del
plan de alta del hospital, la casa de reposo y
otras instituciones de cuidado posthospitalario.
Papel del director de enfermería
Sin el apoyo de la enfermería, la persona nom-
brada como planificadora del alta no puede
funcionar eficazmente. La directora del servicio
de enfermería debe promover una comprensión
de las necesidades de tal programa:
• Debe presupuestar el tiempo y el dinero,
para la realización de un programa de planifica-
ción del alta.
• Debe proveer implicación en el liderazgo
de enfermería con el fin de asegurar la continui-
dad del cuidado del paciente. Los problemas y
los procedimientos deben ser asuntos estánda-
res en la agenda de conferencia del equipo.
• Debe requerir que los procedimientos de
planificación del alta estén escritos y se inclu-
yan en un libro de procedimiento o de norma.
Aquellos deben incluir los siguientes conceptos
educativos:
— Provisión de que alguien del equipo de
enfermería asuma la responsabilidad de: 1) eva-
luación del sistema de referencia de enfermería,
2) desarrollo de un programa de educación, y
3) enlace con el director del servicio de alta de
la institución.
— Fines relacionados específicamente con:
enseñar a las enfermeras la mecánica de hacer
una referencia, clarificar su acuerdo con las auxi-
liares sanitarias de la casa y los servicios do-
mésticos de la institución y darse cuenta de las
candidatas potenciales.
ERRNVPHGLFRVRUJ
149
— Ayuda en lograr la implicación del médico
y el personal paramédico cuando se planifica el
alta.
— Ayuda al entendimiento de cómo se ajusta
el papel de la enfermera, en la planificación del
alta, dentro del programa total de la institución.
En cada unidad debe haber un manual de
procedimiento. Específicamente deben figurar
en este manual información sobre la mecánica
para hacer una referencia, un esquema de la
información indicada de enfermería para formu-
lar una referencia y una lista de las agencias
disponibles de enfermería, con sus servicios, di-
recciones y números de teléfonos. Una lista de
candidatos potenciales para referencia debe ser
incluida también. Las normas de enfermería de-
ben ser lo suficientemente flexibles para proveer
a las necesidades especiales del paciente.
Aquellas deben reflejar también la actitud de los
objetivos del programa general.
Funciones del equipo planificador del alta
1. Tamizar y estudiar los registros de preingre-
so.
2. Entrevistar a los pacientes de Medicare y
Medicaid y a los pacientes sin seguro.
3. Valorar las necesidades del paciente, esti-
mular y redirigir su pensamiento; alentar su
autoexpresión, autoevaluación y autodetermi-
nación.
4. Valorar la situación del hogar del pacien-
te en relación con la planificación del alta.
5. Ayudar al personal de enfermería a iden-
tificar y valorar las necesidades del paciente pa-
ra la planificación del alta.
6. Identificar los problemas y hacer las
anotaciones apropiadas en la gráfica del pa-
ciente.
7. Aconsejar e implicar al paciente y su fa-
milia en:
a) El plan de alta.
b) La aceptación de la enfermedad, la inca-
pacidad y el tratamiento necesario.
c) Hacer frente a la enfermedad complicada
con problemas sociales y emocionales.
d) Gestión de las finanzas.
e) Autocuidado y medidas de enfermería en
el hogar.
f) Razón para el traslado a otra institución.
8. Recomendar y ayudar en la colocación
del paciente en una residencia:
a) Arreglar el transporte si es necesario.
b) Informar e interpretar los recursos del
Medicare, Medicaid, beneficencia y de la comu-
nidad.
150 GERENCIA DE HOSPITALES
c) Usar los recursos de la comunidad para
suplementar y reforzar las actividades de plani-
ficación del alta del hospital.
9. Hacer referencia a:
a) Agencias de salud de la comunidad.
b) Departamentos de salud pública.
c) Trabajadores sociales psiquiátricos.
10. Enlace para mantener la continuidad del
cuidado:
a) Departamentos de servicios sociales.
b) Agencias de la comunidad para cuidado
posthospitalario.
c) Diversas agencias para ayuda de benefi-
cencia y colocación.
11. Enlace entre:
a) Hospital y la comunidad.
b) Departamento de servicio social y otras
agencias de la comunidad.
c) Agencias de bienestar y caridad.
d) Departamentos del hospital.
e) Doctores, pacientes y familias.
f) Instalaciones del hospital y ambulatorias.
12. Recursos para:
a) Educación del paciente, incorporando fa-
cilidades tales como enfermera de salud públi-
ca.
b) Instalaciones disponibles en la comuni-
dad.
c) Planificación del alta, para médicos, y
equipo hospitalario.
13. Suministrar servicio a los ingresados,
sobre la base de uno a uno:
a) Interdepartamental.
b) Enfermería, servicios auxiliares, capella-
nía y servicios médicos.
14. Establecer un sistema de planificación
del alta.
15. Conducir o participar en sesiones de
educación continuada, relativas a la planifica-
ción del alta:
a) Personal hospitalario.
b) Servicios médicos sociales.
16. Trabajar cooperativamente con el médi-
co y el departamento de servicios sociales, para
la planificación global del alta.
17. Obtener las órdenes médicas necesarias
para la referencia.
18. Ayudar al equipo de salud a compren-
der la significación de los factores sociales,
económicos y emocionales en relación con la
enfermedad del paciente, su tratamiento y su
recuperación.
19. Proveer guía y ayuda para la educación
del paciente.
ERRNVPHGLFRVRUJ
20. Evaluar a los pacientes potenciales de la
clínica obstétrica.
21. Ayudar al paciente en el servicio de ur-
gencia.
22. Alentar el desarrollo de nuevos recursos
para cubrir las necesidades del servicio social.
23. Revisar diariamente el censo, coodinar
las necesidades de los pacientes e informar al
médico sobre los servicios disponibles.
24. Dar entrada a todas las referencias de
los médicos en los ingresos.
25. Participar en los estudios que contribui-
rán a mejorar el cuidado del paciente y los pro-
gramas de salud de la comunidad.
26. Hacer visitas diarias a todas las unida-
des de enfermería para examinar los planes de
alta. Participar en las conferencias de equipo en
las unidades.
27. Asistir a las reuniones mensuales del
comité de auditoría de utilización.
28. Reunirse regularmente con el comité de
revisión de la utilización.
29. Formular y mantener las normas y pro-
cedimientos presentes del departamento.
30. Reunirse con el personal de salud públi-
ca y servicio social.
31. Asistir a la orientación del nuevo perso-
nal para explicarle las funciones del puesto de
trabajo y ofrecer ayuda cuando se necesite.
32. Disminuir la duración media de estancia
de los pacientes en el hospital y los reingresos
de los pacientes.
33. Conservar registros estadísticos de las
actividades y referencias.
34. Informar mensualmente al director de
enfermería y a la dirección, sobre la estancia en
el hospital, y los planes de alta, sobre aquellos
pacientes a los cuales ella suministra cuidados.
Evaluación de un programa de alta
La tabla 5.2 proporciona un conjunto de indica-
dores y sugiere criterios para evaluar un progra-
ma de alta.
Práctica de enfermería
y ordenadores
Aplicaciones *
En 1970 muchos hospitales empezaron a reco-
nocer el potencial de los ordenadores para me-
* Fuente: Adaptado de A. J. Hannah, «The Com-
puter and Nursing Practice», Nursing Outlook, sep-
tiembre de 1976. American Journal of Nursing Com-
pany.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Tabla 5.2. Muestra de indicadores para una evaluación del programa de alta
Indicadores
Conveniencia del ingreso (uso de criterios médicos)
Conveniencia de la duración de la estancia
Tasas de traslado a:
cuidado en casa
casa
clínica de reposo
otro hospital
Las necesidades de planificación, identificadas pero
no logradas
Disminución en la lista de espera de ingresos
Seguimiento de los pacientes:
Utilización de los servicios de postalta
Satisfacción con los servicios
Cumplimiento de las órdenes de alta
Grado de incapacidad tres meses después del alta,
relacionado con los fines de planificación
Aceptación del programa por el equipo
Retroalimentación de otras instalaciones
Fuente: Opal Bristow, Carol Stickey, y Shirley Thompson, Discharge Planning For Continuity of Care, National
League for Nursing, 1976. Pub. núm. 21-1604.
jorar la práctica de enfermería y la calidad del
cuidado del paciente, especialmente para facili-
tar las realizaciones de las gráficas, la planifica-
ción del cuidado, la vigilancia del paciente, los
programas y las comunicaciones interdeparta-
mentales, y la asignación del tiempo del perso-
nal.
En muchos hospitales el manejo de la infor-
mación por parte de la enfermera se ha conver-
tido en el mayor problema, evitando que pueda
cuidar al paciente.
Jydstrup y Gross comunicaron en «Cost of
ínformation handling», que la media de tiempo
empleado en el manejo de la información fue
del 7 por 100 en una auxiliar de enfermera, del
22 por 100 en una enfermera práctica, del 36
por 100 en una enfermera diplomada, y del 58
por 100 en una jefa de enfermeras. Claramente
el aumento de pericia de enfermería va acompa-
ñado también de aumento en el tratamiento de
la información. Las notas de las enfermeras fue-
ron la comunicación escrita que consumía más
tiempo.
ERRNVPHGLFRVRUJ
151
Criterios para determinar
el grado de éxito
— Porcentaje de disminución en ingreso inoportuno,
debido al estado de enfermedad en un período de
seis meses.
— Porcentaje de reducción de la estancia en un
año, o período de seis meses.
— Aumento del porcentaje al porcentaje de pacientes
que son cuidados en casa, etc.
— Porcentaje de disminución de necesidades no cu-
biertas.
— Porcentaje de disminución en la lista de espera
para ingresos durante un período de más de seis
meses.
— Porcentaje de aumento en el uso de los servicios y
recursos de la comunidad.
— Porcentaje de aumento en el cumplimiento.
— Porcentaje de aumento en el uso del planificador.
— Porcentaje de pacientes ingresados con planes de
alta registrado.
— Porcentaje de disminución en los problemas de
los pacientes aceptados, debido a pobre informa-
ción de planificación del alta.
Observaciones de enfermería
Se han desarrollado dos enfoques generales en
relación con el registro automático de las obser-
vaciones de enfermería. La primera es una hoja
para ser leída por el ordenador, en la que se
disponen en títulos generales las declaraciones
usadas frecuentemente, sobre la situación del
paciente. Al usar esta hoja, la enfermera escoge
uno o más apartados, que describen al paciente
que ella ha estado observando, bajo títulos tales
como «hábitos de comer y dormir», «humor»,
«aspecto».
El segundo enfoque ha sido el desarrollado
de un cuestionario ramificado. Este enfoque
utiliza un tubo de rayos catódicos (similar a la
pantalla de televisión), sobre el cual aparecen
caracteres alfabéticos y numéricos. El terminal,
activado por un teclado convencional de má-
quina de escribir, exhibe una lista de elecciones;
por ejemplo, en relación con la situación de la
piel, la primera elección que aparece en el ter-
minal, puede ser «piel intacta, sí o no». El usua-
152 GERENCIA DE HOSPITALES
rio elige su respuesta y la indica presionando el
correspondiente número en el teclado, o tocan-
do el terminal con dispositivo de input sensible
a la luz, llamado lápiz luminoso.
Si la piel está intacta, no aparecen en la pan-
talla elecciones ulteriores relacionadas con ello,
y la enfermera puede empezar a registrar obser-
vaciones sobre otros aspectos relativos al pa-
ciente. Si ella registra que la piel no está intacta,
entonces el terminal le muestra una lista ulterior
de elecciones. Entre las ventajas, se incluyen un
número aumentado de observaciones, como
consecuencia de un recuerdo forzado, exactitud
y fiabilidad de las observaciones aumentadas,
legibilidad, de modo que las notas se leen en
menos tiempo, se interpretan con más exactitud
y se usan más, menos tiempo empleado escri-
biendo notas, análisis estadístico rápido.
Planes de cuidado de enfermería
Las asignaciones escritas de cuidado del pa-
ciente van generalmente acompañadas de ex-
plicaciones orales, que pueden olvidarse a lo
largo de un turno.
Existen de nuevo dos enfoques generales so-
bre la automatización de los planes de cuidado
de enfermería. El primer enfoque consiste en
desarrollar hojas para su lectura por el ordena-
dor, sobre las cuales la enfermera indica la me-
dida de enfermería para un determinado pacien-
te. Las hojas son entonces procesadas por el
ordenador, y se producen los impresos del plan
de cuidado de enfermería.
La alternativa consiste en diseñar planes de
cuidados básicos para cubrir las necesidades
del paciente tipo, almacenarlas en los bancos
de memoria del ordenador y adaptarlas a los
pacientes individuales. La impresión resultante
es única en cuanto a las necesidades valoradas
para cada paciente sobre su cuidado diario.
Control automático
La monitorización automática del paciente es
usada hasta ahora mayormente en las unidades
de cuidados coronarios y en las clínicas de mar-
capasos, para controlar los electrocardiogramas,
analizar la información y reducir el volumen de
datos a proporciones manejables, generalmente
en forma de algún tipo de gráfico. Los ordena-
dores han sido también programados para reco-
nocer las desviaciones de las normas aceptadas,
y alertar al personal sobre la desviación, median-
te un timbre o una luz.
Programación
Varias instituciones de cuidados médicos han
automatizado la programación del horario de
ERRNVPHGLFRVRUJ
las asignaciones de trabajo del personal. Para
hacer esto, son cuantificadas las necesidades
de cuidado del paciente para valorar las necesi-
dades del equipo, las normas del personal son
delineadas claramente y es diseñado un progra-
ma automatizado hace más fácil el reclutamien-
po, dentro de estos límites. Cuando se pone en
marcha el programa, el resultado es una hoja
impresa con el horario del equipo.
Los directores han observado que el progra-
ma automatizado hace más fácil el reclutamien-
to de personal, y una satisfacción aumentada en
el puesto de trabajo, a causa de que los horarios
son conocidos con bastante anticipación.
Implementación de un sistema
de registro en el ordenador*
La puesta en práctica de un sistema informático
requiere una cantidad significativa de tiempo,
tanto de médico como de enfermera. Es crítico
conceder un papel directivo a un individuo que
es respetado y experimentado en el ambiente de
cuidado del paciente, y que tiene al menos co-
nocimientos mínimos sobre informática. El éxito
o el fracaso del sistema de ordenador será fun-
ción de la habilidad de este individuo para pro-
veer liderazgo en esta zona situada entre las
necesidades de cuidado del paciente y los po-
tenciales técnicos y sus limitaciones. Es necesa-
rio también llevar a cabo una educación consi-
derable del suministrador, ya que no existe nin-
gún sistema de registro, no importa lo buena
que sea su tecnología, que tenga éxito, a menos
que exista comprensión y cooperación por parte
de la mayoría de los suministradores, en el uso
de su tecnología. Cambiar los hábitos estableci-
dos desde hace mucho tiempo, para conservar
las historias clínicas, requiere un esfuerzo conti-
nuado, imaginación y paciencia. Es esencial
que haya un equipo competente de apoyo para
el ordenador. Debido a que el sistema de infor-
mación médica es crítico para la vitalidad de la
organización, una ejecución (o transferencia),
con éxito requiere una presencia significativa
sobre el terreno, de por lo menos cierto perso-
nal, que tenga buena competencia técnica, y
que pueda trabajar satisfactoriamente con el
personal médico y con el directivo.
La transición de un sistema de registros man-
tenidos manualmente a un sistema informático,
requerirá una considerable planificación, y un
* Fuente: G. Octo Barnett, NCHSR Research Di-
gest Series: Computer Stored Ambulation Record
(COSTAR), DHEW, 1976. Pub. núm. 76-3145
(HRA).
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
proceso de orientación meticuloso para el per-
sonal de enfermería. El personal con pautas es-
pecíficas o características (por ejemplo, hem-
bra, enfermera, pequeña experiencia de trabajo,
hospital rural, no contacto con ordenador, etc.),
está probablemente más dispuesto negativa-
mente hacia las aplicaciones del ordenador en
el cuidado sanitario. La capacidad para identifi-
car a estos individuos al comienzo de la planifi-
cación de puesta en marcha de un sistema in-
formático, suministra una base para establecer
una capacitación especial, actividades de con-
sejo u orientación para asegurar el éxito del
proyecto.
Entre las funciones específicas que las enfer-
meras pueden ser llamadas a cubrir, están: in-
gresar al paciente en el sistema informático, en-
trada diaria de cierta información clínica, tal co-
mo la temperatura y el balance hídrico, cambiar
la información previamente entrada y dar de alta
al paciente. Además, las enfermeras tendrán
que aprender cómo tener acceso y manejar la
información. Por ejemplo, en un sistema de me-
dicaciones ellas pueden pedir los programas de
medicación impresos, entrar diagramas de in-
formación, cambiar ítems previamente entrados
y revisar la base de los datos.
Lista de comprobación para el servicio
de enfermería*
Cuando se está instalando un sistema de infor-
mática, deben ser preguntadas las siguientes
cuestiones, particularmente pertinentes al servi-
cio de enfermería:
• ¿Qué información debe ser conservada co-
mo input de enfermería?
• ¿Cómo puede ser establecido el «interface»
entre el input de enfermería y el input de otros
implicados en el cuidado de salud?
• ¿Cuál es el valor de la información para la
toma de decisiones?
• ¿Qué información necesita estar disponible,
en determinados períodos de tiempo, y cuáles
son esos períodos de tiempo?
• ¿Qué información se necesita almacenar
temporalmente?
• ¿Qué información se necesita almacenar
permanentemente en línea, o por otros medios
de memoria?
• ¿Qué información es necesario conservar,
para referencia futura? ¿Deberá ser retenida so-
lamente las transferencias u otra información
sumario?
* Fuente: Systemic Nursing Assessment, DHEW.
1974. Pub. núm. 74-17 (HRA).
ERRNVPHGLFRVRUJ
153
• ¿Qué información debe estar disponible y
para quién?
• ¿Qué información necesita ser retenida por
motivos legales?
• ¿Qué información puede ser input por el
paciente o miembro de la familia?
• ¿Qué tipo de input, almacenamiento y dis-
positivos de retirada se acomodan mejor a la
información?
• ¿Cuál sería la viabilidad y el costo de incluir
la información clínica propuesta en un sistema
informático?
• ¿Qué programas de orientación se necesi-
tarán para ejecutar tal sistema?
• ¿Quién hará el input de los datos?
• ¿Si una que no es enfermera hace el imput
de los datos, tendrá que ser validado por una
enfermera?
• ¿Qué efecto tiene la introducción de un sis-
tema de informática sobre la estructura general
del hospital?
• ¿Qué acción debe tomarse para:
— ¿disminuir el estado de insatisfacción o
de tensión debido a los conflictos sobre
su papel?
— ¿facilitar la aceptación por parte de la
enfermera del proceso de datos?
— ¿reorientar a la enfermera al director, al
doctor, al paciente sobre el concepto del
rol de una enfermera bajo las condicio-
nes de una «nueva tecnología»?
RECLUTAMIENTO DE
LA ENFERMERA*
El ABC del reclutamiento
de la enfermera**
A) Adquirir un reclutador eficaz de enfer-
mera.
B) Presupuesto para disponer de los fondos
adecuados para la realización de programas
competitivos de reclutamiento, concebidos cui-
dadosamente y basados en un proyecto realísti-
co.
C) Transmitir una imagen positiva en sus
anuncios y literatura.
* Fuente: Excepto donde se indique, el material de
esta sección sobre «Reclutamiento de la enfermera»
es de Tina Filormo y Dolores Ziff, Nurse Recruitment:
Strategies for success. Aspen Systems Corporation,
1980.
** Fuente: Adaptado de Edin Hoffman, «ABC's of
Nurse Recruitment», AmericanJournal of Nursing,
abril de 1974, págs. 682-683, © 1974 American
Journal of Nursing Company.
154 GERENCIA DE HOSPITALES
D) Desarrollar fuertes recursos internos de
reclutamiento.
E) Alentar la promoción desde dentro para
cubrir posiciones de liderazgo. Nombrar al me-
jor candidato cualificado, independientemente
de la fuente.
F) Fomentar un clima de franqueza, de mo-
do que los problemas salgan a la superficie y
sean solucionados antes de que se conviertan
en un acumulo estadístico.
G) Preparar anuncios eficaces, que reflejen
no solamente altos estándares profesionales, si-
no una filosofía administrativa que exprese inte-
rés por el individuo.
H) Tener en cuenta el consejo de los exper-
tos en anuncios, en lo que concierne a la selec-
ción de los medios, el desarrollo de las copias,
el momento de su aparición y la estrategia ge-
neral para colocarlos.
I) Responder inmediatamente a las pregun-
tas sobre el empleo con una carta personal; un
folleto bien preparado, informativo y persuasi-
vo; detalles sobre las oportunidades específicas
disponibles, los salarios y beneficios, la vivien-
da, etc., y una clara explicación de las cualifi-
caciones esperadas. Envíe correspondencia de
seguimiento a intervalos regulares.
J) Juzgue la eficacia de sus esfuerzos de re-
clutamiento de enfermera en términos de «costo
medio por contratación». Use este índice como
base de comparación con los resultados previos
y con los resultados de otros empleadores.
K) Conserve los registros de cada petición,
tal como haya sido recibida, y según su origen
(periódico, revista, en la propia institución, etc.)
y por el resumen de sus disposiciones (entrevis-
tas, contratos).
L) Constate qué recurso de reclutamiento
suministra el mayor rendimiento en calidad, así
como en número de candidatos.
M) Haga el mayor uso posible de estos re-
cursos.
N) Gestiones con otras agencias de cuida-
dos de salud para recomendarles los solicitantes
cualificados, para los cuales no existen vacan-
tes en la actualidad.
O) Ofrezca ayuda a los solicitantes de fuera
del estado para encontrarles vivienda conve-
niente a precio razonable. Esto es a menudo
esencial en áreas metropolitanas.
P) Promueva relaciones públicas positivas,
participando y patrocinando acontecimientos
que implican a los candidatos potenciales y a
los miembros del equipo actual.
Q) Pregunte a los miembros del equipo que
cesan, las razones de su resignación... consi-
dere sus recomendaciones para hacer mejoras.
ERRNVPHGLFRVRUJ
R) Premie el rendimiento excepcional, aña-
diendo responsabilidad y autoridad proporcio-
nal, compensación y reconocimiento.
S) Programe exámenes regulares del rendi-
miento para valorar el progreso individual, la
identificación de los problemas y ponerse de
acuerdo sobre los objetivos del puesto de traba-
jo.
T) Comunique a sus representantes de re-
clutamiento y a las agencias de anuncios cual-
quier cambio o problemas que afecten a la si-
tuación de su personal, de modo que se puedan
hacer los ajustes apropiados en su campaña de
reclutamiento.
U) Comprenda los costos ocultos de un
personal inadecuado o inapropiado.
V) Vitalice la orientación de sus programas
de educación continuada y en el servicio, para
suministrar la última información.
W) Obtenga la guía de los consejeros de
escuelas y colegios y realice programas del «día
de la carrera» profesional.
X) Haga una radiografía de sus pautas de
los programas y de personal, para organizar su
grupo presente de enfermería más eficaz.
Y) Ceda a la crítica constructiva para el de-
sarrollo de soluciones a sus problemas de reclu-
tamiento y las pautas de la plantilla de personal.
Z) Ponga su objetivo sobre un tema que
destaque su hospitalidad como un lugar para
aprender y practicar enfermería. Promueva este
tema, en todos los aspectos de su programa de
reclutamiento.
Hechos
La Asociación Nacional de Reclutadoras de Enfer-
meras observó en una encuesta que el 60 por 100
de los hospitales y el 53 por 100 de las casas de
reposo, comunicaron escasez de enfermeras.
El reclutamiento de una enfermera es una tarea
cara. En 1980, de acuerdo con la Asociación de
Reclutadoras de Enfermeras, el costo medio para
reclutar una enfermera diplomada fue de 731 dó-
lares y un hospital medio, el año pasado, reclutó
140, a un costo total de algo más de 100.000
dólares.
La Asociación Americana de Enfermeras dice
que la tasa de empleo del 75 por 100 para las
enfermeras diplomadas licenciadas se compara
con la tasa de empleo del 56 por 100 de todas las
mujeres elegibles para trabajar. Del 25 por 100
que no están en el potencial de la mano de obra,
el 43 por 100 tiene menos de cuarenta años de
edad y en su etapa de maternidad, mientras que el
otro 25 por 100 tiene más de cincuenta y cuatro
años de edad, y puede que no vuelvan a trabajar
en absoluto.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Reclutador de enfermeras
La selección de un reclutador de enfermeras
debe basarse en cualificaciones tales como:
• La capacidad de vender y persuadir,
• La capacidad de relacionarse bien con la
gente joven.
• Cierta afinidad para los detalles administra-
tivos.
• Un conocimiento de las leyes laborales y
de las prácticas generales de contratación y em-
pleo.
• Un conocimiento ágil de enfermería o la
capacidad de captar las calificaciones de los
puestos de trabajo y los requisitos de autoriza-
ción.
• Completa franqueza en la presentación de
los hechos a los solicitantes interesados.
• Libertad y disposición para viajar.
La descripción básica del puesto de trabajo,
ofrecida en la tabla 5.3, le resultará útil a una
institución de cuidados de salud para establecer
el nuevo puesto o reevaluar el puesto tal como
existe en el presente, en dicha institución.
Tabla 5.3. Descripción básica del puesto
de trabajo
Título del puesto: Reclutadora de enfermera.
Departamento: Personal o enfermería.
Informe a: Director de personal o director de en-
fermería.
RESUMEN DEL PUESTO DE TRABAJO
Recibe, examina, entrevista y envía a las enfer-
meras diplomadas solicitantes. Reúne y conserva
la lista de las vacantes de enfermeras diplomadas.
Revisa las solicitudes y la sigue en las peticiones
iniciales, las entrevistas y las ofertas de puesto de
trabajo. Trabaja directamente con las jefas de de-
partamento, las supervisoras, etc., estableciendo
relación y cooperación con ellas, ofreciendo los
puestos de trabajo y cribando a las solicitantes
para el empleo de enfermeras diplomadas. Ayuda
periódicamente a diversos miembros del departa-
mento y al director del departamento a realizar
estudios y proyectos de investigación.
OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES
1. Mantiene contacto constante con los jefes
de departamento, para conservar los registros
constantes de sus necesidades.
2. Responde a las preguntas escritas sobre los
puestos disponibles de enfermeras diplomadas;
mantiene correspondencia con las solicitantes de
enfermera diplomada, con respecto a las entrevis-
ERRNVPHGLFRVRUJ
155
tas, las vacantes y cualquier otra cuestión que las
solicitantes puedan plantear.
3. Saluda y entrevista inicialmente a las enfer-
meras diplomadas solicitantes que vienen a la ofi-
cina de reclutamiento de enfermera; explica deta-
lladamente los beneficios y se preocupa de que
las solicitantes tengan una oportunidad de entre-
vistarse con un miembro del departamento de su
interés; suministra información a las que llaman
con respecto a las vacantes de enfermera diplo-
mada y organiza las citas.
4. Actúa como coordinadora entre los jefes de
departamento y las solicitantes enfermeras diplo-
madas, para los puestos vacantes.
5. Informa a los jefes de departamento cuándo
una enfermera diplomada solicitante es aceptable
o no aceptable, comprobando las referencias y
evaluando los resultados; hace que dichas refe-
rencias sean asequibles a los jefes de departamen-
to.
6. Informa a los propios departamentos cuan-
do una enfermera diplomada solicitante no acepta
un puesto.
7. Notifica a las enfermeras diplomadas solici-
tantes si no son aceptables para el puesto.
8. Mantiene una cuenta de la fuente de las
preguntas sobre las vacantes de enfermeras diplo-
madas y el número de ofertas de puestos de traba-
jo que pueden ser referidas a cada fuente.
9. Mantiene otros archivos y registros, de
acuerdo con las necesidades.
10. Trabaja directamente con una agencia
anunciante o el departamento de relaciones públi-
cas del hospital, para coordinar los materiales de
reclutamiento; mantiene los materiales al día.
11. Viaja a las convenciones anuales de enfer-
meras diplomadas y estudiantes de enfermería, a
los días de la carrera y otras actividades relaciona-
das con la carrera, para reclutar enfermeras diplo-
madas; establece acuerdos, reúne materiales, asis-
te y está encargada del reclutamiento en dichas
convenciones.
12. Mantiene informado al director del depar-
tamento sobre cualquier problema consecuente y
el desarollo del reclutamiento de enfermeras di-
plomadas.
13. Realiza cualquier tarea adicional que se la
asigne y sea pedida por el director del departa-
mento.
14. Cumple las normas de la organización y de
personal del hospital.
Fuente: Tina Filoromo y Dolores Ziff, Nurse
Recruiment: Strategies For Success, Aspen
Systems Corporation, 1980.
Comité de reclutamiento
Algunas instituciones han delegado la respon-
sabilidad en un comité, que puede incluir entre
sus miembros a un representante del departa-
mento de personal, un miembro del equipo ad-
ministrativo de enfermería (a nivel de director
156 GERENCIA DE HOSPITALES
adjunto, de jefa de enfermeras o de supervisora)
y varias enfermeras del equipo, con varios años
de servicio. El comité debe tener un presidente
que establece las fechas de las reuniones regu-
lares, presenta una agenda para las reuniones y
conserva los registros de las decisiones hechas
por el grupo, sobre las actividades de recluta-
miento. Es muy importante que a alguien le sea
asignada la tarea de guardar un registro cuida-
doso de los viajes de reclutamiento y las res-
puestas a los anuncios, con el fin de ayudar al
comité a evaluar los diversos esfuerzos de re-
clutamiento.
Muchas instituciones han utilizado un comi-
té, junto con una enfermera reclutadora a tiem-
po completo. En tal tipo de acuerdo, la recluta-
dora usa al comité como una caja de resonancia
para las sugerencias y las opiniones, relativas a
las diversas fases del plan de reclutamiento.
Un programa de reclutamiento
Primero, el hospital debe decidir dónde ha de
viajar la reclutadora y dónde hay que emplear el
dinero para los anuncios.
Un modo de empezar a tomar estas decisio-
nes consiste en investigar los esfuerzos hechos
en el pasado por el hospital, y los resultados
que produjo (si existen registros). Lo siguiente,
que puede ser una buena ayuda, consiste en
preguntar a sus competidores, si estos son coo-
perativos en cuanto a compartir la información.
Pregunte dónde han colocado los anuncios,
dónde han viajado y si han sacado provecho de
estas actividades. Por último, encueste al equi-
po de enfermería de su hospital.
La muestra de encuesta de la tabla 5.4 inclu-
ye preguntas que le ayudarán a compilar la in-
formación que necesitará para tomar decisiones
sobre su viaje y las actividades de anuncios.
Presupuesto de reclutamiento
Indicadores útiles en la planificación del presu-
puesto, son las encuestas de la Asociación Na-
cional de Reclutadoras de Enfermeras (ANRE).
Estas encuestas suministran información sobre
los presupuestos asignados por los hospitales
para el reclutamiento, agrupados de acuerdo
con su tamaño y localización geográfica.
Las categorías básicas de los gastos a consi-
derar en la planificación de su presupuesto de
reclutamiento y para determinar su costo medio
por contrato, al final del año de reclutamiento,
son las siguientes:
• Salarios y beneficios supletorios para el re-
clutador y el equipo de apoyo.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Tabla 5.4. Encuesta en el equipo
de enfermería
Querido empleado:
En un esfuerzo para ayudar a la oficina de reclu-
tamiento de enfermeras a identificar las fuentes
más eficaces de posibles solicitantes de enferme-
ría, yo le agradecería que completase la encuesta
que sigue y la devuelva a mi oficina lo más pronto
que pueda.
Sus comentarios y opiniones referentes al desa-
rrollo de un programa de reclutamiento de enfer-
meras, son muy apreciados.
Gracias por su tiempo y por la consideración de
este asunto.
Sinceramente
1. ¿En qué ciudad y estado nació y se crió
usted?
2. ¿En qué ciudad y estado realizó su progra-
ma de enfermería?
3. ¿Si usted se ha trasladado (nombre de la
ciudad o pueblo en el cual está localizado su hos-
pital), que influyó en usted para elegir esta ciu-
dad?
4. ¿Cómo supo usted de la oportunidad de
puestos de trabajo en este hospital?
5. ¿Por qué escogió usted este hospital?
6. ¿Qué revistas de enfermería recibe usted y
lee en casa? (Si usted recibe más de una, por
favor, señale la que lee íntegramente en primer
lugar, seguido por las otras en orden sucesivo,
según sean más cuidadosamente leídas, etc.)
7. ¿Revisa usted regularmente los anuncios de
los periódicos?
8. Si su respuesta al número 7 es sí, por favor,
señale los periódicos por su nombre y también el
día de la semana que usted lee los anuncios.
Fuente: Tina Filoromo y Dolores Ziff, Nurse fíe-
cruitment: Strategies for Success, Aspen Systems
Corporation, 1980.
• Costo del espacio de oficina e instalacio-
nes.
• Cargos del teléfono (incluyendo la tarifa
fija, así como las llamadas a larga distancia y los
cobros revertidos).
• Correo para cartas y paquetes de recluta-
miento.
• Costos de imprenta, para los materiales de
reclutamiento.
• Costos de exposición.
• Costos de viaje a los congresos y progra-
mas de carrera, para el reclutador y sus ayudan-
tes.
• Honorarios de cabinas en las convenciones
y ferias de colocaciones (incluyendo el alquiler
de los muebles para las cabinas).
 SERVICIO DE ENFERMERÍA 157

• Honorarios de anuncios (locales y nacio- da validez a su programa global de reclutamien-

nales).
• Honorarios de las agencias para relaciones
públicas/anuncios, para los folletos, anuncios y
otros materiales (si ha contratado con una
agencia).
• Tiempo del equipo de relaciones públicas
del hospital.
• Tiempo del equipo de los implicados en el
proceso de entrevistas.
• Gastos producidos por las entrevistas.
• Gastos de diversión de los proyectos, tanto
en la institución como en los viajes.
• Costo de los materiales en el preempleo.
• Costo de orientación.
• Expensas de recolocación (si las ofrece su
institución).
Conservación de registros
La conservación detallada de los registros de
todos los aspectos de su programa de recluta-
miento puede exigir mucho tiempo. Pero la
conservación de los registros le provee con in-
formación que es vital para su planificación fu-
tura. Justifica su peticiones de presupuestos y
to.
La información siguiente y las muestras de
hojas sumarios le darán alguna idea de los re-
gistros que puede querer conservar.
Resúmenes mensuales
Debe compilar un resumen de los contactos. La
tabla 5.5 le da idea de cómo hacer este resu-
men. Este resumen mensual le ayudará a esti-
mar sus cargos de correo por mes, sobre los
paquetes de información enviados a través del
correo. También le dará idea de cuántos ejem-
pares de información de reclutamiento puede
usar por mes, de modo que puede planificar su
impresión inteligentemente. Y le dirá cuál es el
ensayo de reclutamiento que le rinde más bene-
ficio durante un período de tiempo determina-
do.
Registros de anuncios en los periódicos
También debe mantenerse una cuenta semanal
de las respuestas a los anuncios de los periódi-

Tabla 5.5. Relación mensual de peticiones de informes

Septiembre de 1977

Fuente: Tina Foloromo y Dolores Ziff, Nurse Recruitment: Strategies for Success, Aspen Systems Corporation,
1980.

ERRNVPHGLFRVRUJ
158 GERENCIA DE HOSPITALES

eos y un análisis de los costos de éstos (véase
Tablas 5.6 y 5.7). Ello le proporcionará informa-
ción sobre qué periódico le está dando el mejor
resultado, qué día de la semana es el mejor para
el anuncio, así como un análisis del costo por
respuesta y, eventualmente, el costo por cada
contrato de los anuncios en los periódicos. Fi-
nalmente, estos registros le capacitarán para
determinar si el alto costo de los anuncios clasi-
ficados en los periódicos vale su tiempo y su
dinero.
eficacia de una campaña nacional de anuncios,
en lo relacionado con el costo por respuesta y
por contratación. Analizar el costo del anuncio
en medios nacionales, es un proceso a largo
plazo, ya que puede seguir recibiendo pregun-
tas por los anuncios nacionales, durante varios
meses después de que hayan aparecido estos.
Los contratos pueden no producirse hasta seis
meses o incluso un año después.
Registros de programas y viajes

Registro de anuncios nacionales Registros similares deben ser conservados de

cada programa al que asista. Por lo menos,
Debe mantener también un análisis del costo de guarde un registro del número de paquetes que
los anuncios de reclutamiento en los medios distribuye, de modo que pueda predecir el nú-
nacionales. Este registro le dará una idea de la mero que necesitará para el mismo, o similar

Tabla 5.6. Cuenta semanal de las respuestas a los anuncios de los periódicos

Fuente: Tina Filoromo y Dolores Ziff, Nurse fíecruitment: Strategies for Success. Aspen Systems Corporation,
1980.

Tabla 5.7. Análisis del costo de los anuncios de los periódicos

Fuente: Tina Filoromo y Dolores Ziff, Nurse fíecruitment: Strategies for Success. Aspen Systems Corporation,
1980.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
programa. Guardando tales registros, junto con
las tarjetas de contratos, y si es posible, codifi-
cando las solicitudes en paquetes clasificados
le ayudará a determinar la eficacia de los viajes
de reclutamiento en términos de los contactos y
los contratos. Puede hacerse también un análi-
sis del costo en relación con el número de con-
tratos producidos en los viajes de reclutamien-
to, siempre que se conserven registros detalla-
dos de los gastos de los mismos.
Registros geográficos
Su plan global de conservación de registros de-
bería incluir también un resumen de los contac-
tos y de los contratos rotos, divididos por áreas
geográficas. En términos de anuncios, puede
ver una tendencia en las áreas geográficas de
las cuales proceden los contactos o peticiones
de información. Las diversas revistas pueden
alcanzar áreas diferentes y esta información
puede ser de valor, al decidir dónde emplear sus
dólares en anuncios.
Informes mensuales
Este informe debe suministrar un resumen de
las solicitudes recibidas, el número de personas
entrevistadas, el número de personas contrata-
das, una lista de las fuentes de los contratos y
un breve resumen de las actividades actuales de
reclutamiento, que incluye una lista de dónde
poceden las peticiones para información.
La línea de base de todos los registros de
reclutamiento le ayudará a planificar a dónde ir
a buscar solicitantes de enfermería, justificar un
presupuesto basado en el éxito de las diversas
actividades y, finalmente, determinar su costo
por contrato. La conservación de los registros
de todo el dinero gastado en las categorías se-
ñaladas por su institución, dividido por el nú-
mero total de contratos en un período dado, le
dará el costo verdadero por contrato.
Fuentes de exploración
Miembros del equipo
Los miembros del equipo son una buena fuente
de nuevos empleados; ellos tienen amigos y pa-
rientes. Involucre a sus empleados en la planifi-
cación de programas internos, tales como dise-
ñar exposiciones y folletos. Pero, lo más impor-
tante de todo, lleve consigo un miembro del
equipo en sus viajes de reclutamiento. Por
ejemplo, si viaja con motivo de un programa de
ERRNVPHGLFRVRUJ
159
carrera de una escuela, y una graduada reciente
de dicho programa de enfermería está en su
equipo, lleve a esa persona consigo. Su enfer-
mera será un enlace natural con la clase que se
está graduando y fomentará las solicitudes para
su hospital.
Estudiantes de enfermeras
Si su institución tiene una escuela de enferme-
ría o capacita a estudiantes afiliados de enfer-
mería, de colegios y universidades locales, no
desatienda a estas estudiantes como una fuente
de reclutas. Esté seguro de que ellas saben que
está interesado en ellas para un empleo futuro.
Distráigalas con una cena o una invitación a
café o té, ya sea al comienzo o al final de su
afiliación.
Además, estimule a los miembros de su equi-
po a realizar un esfuerzo especial para hacer
que estas estudiantes se encuentren bien recibi-
das y se sientan como una verdadera parte del
equipo de cuidado de salud, sea por una sema-
na o por todo un semestre.
Si su institución no tiene estudiantes afilia-
dos, pero sí tiene programas de enfermería en
su comunidad, contacte a los directores de es-
tos programas, para ofrecerles a sus estudian-
tes, experiencias en su hospital. 0 si tiene pro-
gramas o unidades especiales de pacientes,
ofrézcales a las escuelas visitas a su hospital.
Reserve algún tiempo para darles una copa, y
use dicho período en desarrollar sus esfuerzos
de reclutamiento. Asegúrese de que un repre-
sentante de su equipo está a mano para ayudar.
Puede incluso considerar una invitación a todas
las escuelas locales para que envíen a sus estu-
diantes a lo programas de educación continua-
da, que está realizando para las enfermeras en
su hospital y en la comunidad.
Ex alumnas
Otra fuente de exploración es la asociación de
ex alumnas de la escuela de enfermería de su
hospital, si tiene una, o la ha tenido en el pasa-
do reciente. Algunas ex alumnas, que fueron
empleadas del hospital en cierto momento,
pueden estar interesadas en volver, por lo me-
nos sobre la base de tiempo parcial. Hágalas
saber que tales puestos de trabajo están dispo-
nibles. Use las circulares de las ex alumnas para
llegar a ellas con su información.
Otra fuente aún de solicitantes es el departa-
mento de personal del hospital, donde existen
archivos de los empleados antiguos. Muchas
enfermeras dejan su puesto de trabajo para
continuar su formación o para crear una familia.
160 GERENCIA DE HOSPITALES
Es posible que ellas estén dispuestas a retornar
al trabajo, en puestos de tiempo parcial o com-
pleto. Pero ellas necesitan que se las diga que
hay puestos de trabajo disponibles, y que su
institución quiere volver a tenerlas. Una carta
personal es una inversión que merece la pena
hacer con este grupo de personas.
En este grupo, sin embargo, se encuentran
personas que no pueden contraer un compro-
miso regular de tiempo parcial, pero, sin embar-
go, a ellas les gustaría estar incluidas en una
lista para días aislados o cuando se las llame.
Tales listas han funcionado muy bien en algu-
nos hospitales. Las personas que están en la
lista de llamada, son notificadas para prestar
servicio, siempre que se necesita alguien para
cubrir temporalmente las vacantes producidas
por vacaciones, días de enfermedad o ausencias
por causas inesperadas. El individuo no está en
la obligación de aceptar el trabajo y al propio
tiempo, el hospital tampoco garantiza ninguna
cantidad específica de trabajo a dicho indivi-
duo.
Hay algunas razones prácticas para mantener
la lista de sobre llamada, para las empleadas
antiguas. Estas personas están orientadas hacia
el hospital, y tienen alguna comprensión de sus
normas y procedimientos. Pueden reducir el
uso de enfermeras de las agencias temporales,
que tienen poca (si es que tiene alguna) orien-
tación hacia la institución. Y la utilización de
estas personas sobre la base de, en llamada, o a
tiempo parcial, pueden conducir eventualmente
a su empleo a tiempo completo. (Véase la Ta-
bla 5.8 para una valoración de las vías que pro-
ducen resultados para contratar puestos de tra-
bajo.)
Tabla 5.8. Guías para los puestos de trabajo
y resultados que producen
Fuente: DHEW, 1975.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Bonos
Muchas instituciones de cuidados de la salud
han ensayado el uso de bonos o sistemas de
primas alentando así a sus propias empleadas a
ayudar a llevar enfermeras a la institución. Al-
gunos bonos consisten en una cantidad de di-
nero pagada al empleado, el día que la nueva
recluta empieza el trabajo, seguido de una pri-
ma adicional, después que la reclutada comple-
ta su tiempo de prueba satisfactoriamente. En
otros sistemas de bono, los empleados que lle-
van reclutas son recompensados con viajes a
sitios populares, tiempo libre extra, o casas más
grandes, después de que han reclutado a tres o
más enfermeras.
Si elige el uso del bono o el sistema de pri-
mas, planifique su programa cuidadosamente
para asegurar un tratamiento equitativo. Con-
serve registros exactos para estar seguro de que
las recompensas apropiadas las han recibido
aquellos que las han merecido. Y considere se-
riamente la ampliación del programa, para in-
cluir a todos los empleados del hospital, y no
solamente a los miembros del equipo de enfer-
mería.
Contratos individualizados*
En 1980, cuando el Hollywood Medical Center
estaba experimentando serias dificultades en
conservar las enfermeras que había contratado,
el hospital renovó su dirección de enfermería y,
por negociación individual, estableció con cada
enfermera diplomada un contrato especial, cu-
briendo sus más importantes demandas (véase
Tabla 5.9 para opciones de empleo).
El enfoque tuvo un éxito excepcional. En
1982 este hospital de 334 camas, que no esta-
ba usando agencias de reclutamiento externo,
mantenía, sin embargo, un inventario de aproxi-
madamente 80 enfermeras en su archivo, para
empleo futuro. Ya no tenía una menguante re-
serva de enfermeras.
Había reducido los costos de operación hasta
el punto que siempre había ya fondos a mano
para los aumentos anuales. Tenía un mínimo de
horas extraordinarias. No hacía anuncios caros.
No contrataba agencias de personal. El cambio
de personal en la unidad de cuidados intensi-
vos, fue muy bajo, y en otras áreas del hospital,
casi no existió.
* Fuente: Neil M. Sorrentino, «An Alternative to
Collective Bargaining», Nursing Administration Quar-
terly, Winter, 1982.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Tabla 5.9. Opciones de empleo de enfermera
en el Hollywood Medical Center (1982)
1. Las estudiantes de enfermería trabajan tur-
nos de cuatro horas, según sea necesario, como lo
permitan sus programas, en su papel de ayudantas
de enfermería.
2. Las enfermeras prácticas autorizadas en el
programa de la mezcla de asignación estacional
de enfermera, trabajan tal como se la necesite, en
su propio programa, incluyendo por lo menos un
fin de semana por mes. El salario es 6,25 a 7,75
dólares por hora, sin beneficios.
3, Ciertas enfermeras diplomadas trabajan en
turnos de cuatro horas en su propio programa, y
tienen la mitad de los beneficios si trabajan sema-
nalmente por lo menos veinticuatro horas.
4, Otras enfermeras diplomadas, en el progra-
ma de remedio de enfermeras diplomadas, traba-
jan en turnos de ocho horas, con fines de
semana libres alternos, sin beneficios, con el
siguiente salario:
Turno de 7 A.M, a 3 P.M.: 12 dólares por hora
Turno de 3 P.M. a 11 P M.: 14 dólares por hora
Turno de 11 P.M a 7 A.M.: 17 dólares por hora
5. Otras enfermeras diplomadas trabajan tur-
nos de doce horas en las unidades de cuidados
intensivos y coronarios, cada sábado y domingo,
bien de 7 A. M. a 7 P.M. (por lo que son pagadas
como si hubiesen trabajado treinta y seis horas)
o de 7 P.M a 7 A.M. (por lo que son pagadas como
si trabajasen cuarenta horas); en ambos casos
reciben beneficios completos. Las enfermeras
de las unidades de cuidados intensivos y
coronarios, que trabajan turnos de ocho horas de
lunes a viernes, tienen un fin de semana libre
alterno, con todos los beneficios.
6. La mayor parte de las enfermeras diploma-
das trabajan en turnos de ocho a diez horas,
un total de cuarenta horas a la semana, con
beneficios completos. Los salarios están
basados sobre su experiencia y responsabilidad.
Fuente: Neil M. Sorrentino, «An Alternative to Co-
llective Bargaining», Nursing Administration Quar-
terly, Winter, 1982.
Contratos individuales
Las que siguen, son algunas de las condiciones
observadas en varios de estos contratos de en-
fermera (no todas las condiciones están en ca-
da contrato). El hospital debería:
1. Suministrar a ciertas enfermeras casa
temporalmente gratis.
2. Dar a algunas enfermeras programas de
horario flexible (algunas trabajan cuarenta horas
en tres o cuatro días, otras trabajan en los turnos
menos preferidos, pero pagadas por las cuarenta
horas, aunque trabajen bastante menos).
3. Permitir a algunas enfermeras elegir sus
beneficios, de acuerdo con sus necesidades.
ERRNVPHGLFRVRUJ
161
4. Liberar a algunas enfermeras de todos los
turnos de fin de semana.
5. Permitir el uso discrecional, del tiempo
libre compensador.
6. Establecer turnos de cuatro horas, para
aquellas que lo pidan.
7. Ofrecer salarios variables a todas las en-
fermeras (tales salarios incluyen todos, algunos
o ningún beneficio extra).
8. Proveer consejo psicológico a aquellas
que requieran este servicio.
9. Ofrecer el horario y los esquemas de sala-
rio tradicionales a aquellas enfermeras que se
encuentran completamente a gusto con su tipo
de remuneración.
10. Abrir una guardería dentro del hospital
para los niños de los padres que están emplea-
dos en el hospital.
CONSERVACIÓN DE
LA ENFERMERA
Aumento de la satisfacción
en el puesto de trabajo*
Las siguientes sugerencias pueden ser entrega-
das a su directora de enfermería para aumentar
la satisfacción en el puesto de trabajo entre las
enfermeras, y a su vez, para contribuir a aumen-
tar la tasa de su conservación en el hospital.
1. Piense acerca de la entrevista inicial, co-
mo el primer paso para la retención. Sea muy
honrado; dígale a la solicitante lo que le puede
ofrecer, así como lo que no tiene. Evite crear
disgustos y una empleada que puede marcharse
poco después de su orientación.
2. Considere a su programa de orientación
como parte de su plan de conservación. ¿Está
suministrando al nuevo empleo una guía ade-
cuada y dirección apropiada para funcionar de
la manera que la institución espera? Suministre
un programa extenso para las nuevas gradua-
das, que incluya instrucciones y/o examen de
las destrezas en la dirección intensiva. Eso ayu-
dará a hacer una transición más suave de estu-
diante a práctica segura de sí misma.
3. Reentreviste a las nuevas empleadas, en
diversos momentos después del empleo. Tales
entrevistas pueden descubrir áreas de preocu-
pación o insatisfacción que usted será capaz de
manejar enseguida, evitando así que el indivi-
duo abandone el hospital, frustrada y enfadada,
sin necesidad.
* Fuente: Tina Filoromo y Dolores Ziff, Nurses fíe-
cruitment: Strategies for success. Aspen Systems Cor-
poration, 1980.
162 GERENCIA DE HOSPITALES
4. Por supuesto, la entrevista de despedida
ha sido considerada tradicionalmente como el
momento de conocer los problemas del em-
pleado. Asegúrese de que los resultados de es-
tas entrevistas están dirigidas de manera cons-
tructiva a los propios individuos, para su eva-
luación, y las posibles medidas o correcciones.
5. Puede lograrse buena comunicación a
través de las reuniones regulares, las circulares,
las reuniones a nivel de unidad (aparte de las
reuniones tradicionales a nivel de equipo), con
la directora de enfermería y su equipo, y la im-
plicación de todos los niveles del equipo de
enfermería, en los diversos comités de cuidados
de pacientes, así como en los comités de nor-
mas y procedimientos del departamento de en-
fermería. Haga que las empleadas se den cuenta
de que usted necesita su input, en materias que
implican sus situaciones de trabajo.
6. Las enfermeras del equipo se interesan en
las oportunidades educativas continuadas. Ase-
gúrese que ofrece la ocasión al equipo de enfer-
mería, de todos los turnos, a participar en los
programas en la casa, y en los programas fuera
de la institución.
7. Esté seguro que los miembros de su
equipo de enfermería se dan cuenta de que la
dirección de enfermería les ofrece siempre
oportunidades de promoción, antes de que
busque fuera del hospital, para cubrir los pues-
tos. Utilice un procedimiento bien planificado
para anunciar los puestos de trabajo, uno que
sea justo para todos los empleados.
8. Las oportunidades para la movilidad ho-
rizontal, son tan importantes para la enfermera,
como la movilidad vertical tradicional. Conside-
re los programas que ofrece a la enfermera que
no quiere el reconocimiento de un puesto de
liderazgo, por su excelente capacidad clínica.
9. Su plan de movilidad debe incluir tam-
bién una norma de traslado bien definida y es-
trictamente observada, que es justa para todos
los empleados, y que permite la movilidad den-
tro de la institución, con el fin de contribuir al
desarrollo y progreso profesional.
10. Por último, pero no menos importante esté
muy seguro que su plan de salario y beneficios
es competitivo para su área geográfica del país.
Capacitación de las enfermeras
en el servicio*
Con el fin de planificar un programa e capacita-
ción en el propio servicio, un hospital en 1979
* Fuente: C. David Hughes, «Can Marketing Help
Recruit and Retain Nurses?», Health Care Manage-
ment Review, Summer, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
encuesto a su equipo de enfermería para valorar
la demanda de los diversos programas. Las pri-
meras elecciones entre los que respondieron es-
tán señaladas en la tabla 5.10. Se observará que
la demanda para capacitación difiere de acuer-
do con si la enfermera tiene un diploma, un
grado de adjunta o uno de bachiller.
La encuesta hizo posible estimar el número
de enfermeras que hubieran aprovechado cada
oportunidad de capacitación, si se les hubiera
ofrecido.
Algunas enfermeras querían cursos en los
cuales podían recibir créditos para el colegio
universitario. La demanda para estos cursos va-
rió también de acuerdo con la capacitación bá-
sica que había recibido la enfermera. Estos da-
tos fueron recogidos también de tal modo que
se pudieran hacer acuerdos con las universida-
des vecinas.
Escalas en la carrera*
En el comienzo de 1970 la Comisión Nacional
para el Estudio de Enfermería y la Educación de
Enfermería reconoció las ventajas de diferenciar
ciertos niveles de competencia de las enferme-
ras y recomendó lo siguiente:
• Las normas de personal, en todas las insti-
tuciones de cuidados de la salud, deberían ser
diseñadas para:
1. Diferenciar los niveles de responsabili-
dad, de acuerdo con los conceptos de enferme-
ra del equipo, enfermera clínica y maestra clíni-
ca, con los grados intermedios apropiados. Es-
tos niveles deberían ser diseñados de acuerdo
con el contenido del puesto y la pericia clínica
requerida para un rendimiento competente.
2. Proveer la promoción, concedida sobre la
base de la adquisición del conocimiento y la
competencia demostrada para rendir en un de-
terminado puesto.
• Los directores de gestión de la salud y las
directoras clínicas del servicio de enfermería,
deberían esforzarse en hacer mejoras en los sa-
larios de los comienzos para crear un sistema
fuerte de recompensa para continuar en la prác-
tica clínica, mediante el desarrollo de un pro-
grama de aumentos de salario sustanciales, para
las enfermeras experimentadas, que funcionan
con técnicas avanzadas.
• Dos pautas de carrera, esencialmente rela-
cionadas, pero diferentes, deberían desarrollarse
en la práctica de enfermería:
* Fuente: The Nursing Administration Handbook,
Ed. Howard S. Rowland and Beatrice L. Rowland,
Aspen Systems Corporation, 1980.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA 163

Tabla 5.10. Demanda estimada de diversos programas de capacitación

Fuente: C. David Hughes, «Can Marketing Help Recruit and Retain Nurses?», Health Care Management
Review, Summer, 1979.

1. Una pauta de carrera episódica subraya-
ría la práctica de enfermería que es esencial-
mente curativa y de recuperación, generalmente
aguda y crónica en su naturaleza, y suministra-
da más frecuentemente en el ambiente del hos-
pital o en una instalación con ingresados.
2. La segunda pauta de carrera, distributiva,
subrayaría la práctica de enfermería que es dise-
ñada esencialmente para la conservación de la
salud y la prevención de ta enfermedad. Esta es
generalmente, de naturaleza continua, rara-
mente aguda, e irá creciendo bien en la comu-
nidad o en instalaciones institucionales nacien-
tes.
Programa modelo
En un plan dirigido a recompensar la compe-
tencia de la enfermería, sin promocionar a las
enfermeras de modo que saliesen del cuidado
directo del paciente, y llevándolas a puesto de

ERRNVPHGLFRVRUJ
164 GERENCIA DE HOSPITALES
dirección, la Health Care Facilities de la Univer-
sidad de California, adoptó una escala de enfer-
mería clínica de cuatro niveles. La intención era
suministrar un sistema que debería:
1. Establecer pautas de carrera, que sumi-
nistrasen un cuidado de enfermería de calidad.
2. Utilizar (apropiadamente) enfermeras pre-
paradas educativamente para una variedad de
niveles de práctica.
3. Proveer el reconocimiento y la colocación
de la práctica de enfermería cualificada en acti-
vidades de cuidado directo al paciente.
4. Proveer la diferenciación de niveles de
competencia de enfermería.
5. Suministrar expectativas explícitas para la
práctica, que sirven como guía para la evalua-
ción del rendimiento.
Al clasificar los comportamientos mínimos
para cada nivel, se consideró la profundidad de
los conocimientos sobre los cuales están basa-
das las decisiones de enfermería, el enfoque de
la práctica y el grado de responsabilidad para el
cuidado del paciente. Cada nivel de responsabi-
lidad incluye los niveles precedentes indicándo-
se las cualificaciones educativas y de experien-
cia recomendadas. Inherente en cada paso de la
serie, está la responsabilidad del práctico para
evaluar su propio rendimiento e identificar y
tomar la iniciativa, en cuanto a su necesidad
continuada de desarrollo profesional.
PERSONAL
Los métodos de hacer un equipo intentan esta-
blecer un conjunto de pautas, para suministrar
las enfermeras a las áreas de los pacientes, ba-
sándose en alguna situación media prevista, de
la cantidad de trabajo. Así pues, cuando las
demandas del paciente aumentan o disminuyen
en una unidad, durante un período de tiempo
en particular, es necesario reasignar al servicio,
personal necesario para equilibrar el equipo,
con las necesidades del paciente. Esta estructu-
ración dinámica o proceso de asignación se
realiza mediante uno de los tres modos siguien-
tes: el uso de reservas flotantes, manteniendo
una lista de enfermeras disponibles a la llamada,
enfermeras de tiempo parcial, o «llevando»
equipo de una unidad a otra. Cualquiera que
sea el método o combinación de métodos em-
pleados, es importante usar algún sistema de
medir la carga de trabajo, para ayudar en el pro-
ceso de reasignación.
Debe señalarse que incluso aunque los pro-
cesos de crear un equipo tienden a ser eficaces,
el sistema de suministrar cuidado de enfermería
descansa también pesadamente sobre las prác-
ERRNVPHGLFRVRUJ
ticas de programas apropiados. La programa-
ción es un factor importante en el suministro de
equipo suficiente para satisfacer las demandas
del paciente. Por consiguiente, cualquier valo-
ración de la organización del equipo debe in-
cluir una revaloración de las normas y prácticas
del programa de enfermería.
Antes de hacer ningún intento de crear más
equipo para un área del servicio de enfermería,
se recomienda que se adopte un sistema para
medir la carga de trabajo probada, y que los
datos sean recogidos durante un período de
tiempo suficiente, con el fin de valorar la de-
manda del paciente. También, cuando se reco-
gen los datos de la intensidad del trabajo, se
recomienda que se revisen todas las normas y
prácticas de programación, y se haga algún es-
fuerzo para predecir los criterios futuros de pro-
gramación. Finalmente, se recomienda que so-
bre el sistema de medición de la carga de traba-
jo y las normas y procedimientos de programa-
ción, intenten preparar las instituciones proce-
sos de asignación que equilibren la necesidad
del paciente, con el personal disponible, con-
servándose la imparcialidad y la consideración
para el personal, sin que ello afecte al cuidado
del paciente*.
Factores que influyen sobre
la asignación del equipo**
Específicamente he aquí una lista de los facto-
res que influyen en la asignación del equipo:
• Características del equipo. ¿Cuál es la mez-
cla de los niveles de experiencia? ¿Hay en el
equipo muchas jóvenes inexpertas, o es el gru-
po más sosegado, no dispuesto a «rehacer la
enfermería»? ¿Cuáles son los niveles de prepa-
ración, de educación y experiencia? ¿Cuántas
hay en total y por puestos? ¿Cuáles son las
orientaciones de la enfermera jefa, con respecto
al cuidado de enfermería? ¿Hasta qué extremo
son usadas las enfermeras diplomadas, como
personal de las unidades (y cómo se toman las
decisiones en cuanto al número de enfermeras
registradas necesitadas)? ¿Cuáles son sus ante-
cedentes en general, sociales y étnicos? ¿Son
muchas de ellas graduadas de escuelas extran-
jeras?
• Dominio y límites de los servicios de enfer-
mería. ¿De qué servicios es responsable el de-
* Fuente: A fíeview and Evaluation of Nursing
Productivity. DHEW, 1977. Pub. núm. 77-15 (HRA).
** Fuente: Methods for Studying Nurse Staffing In
a Patient Unit, DHEW, mayo de 1978. Pub. núm. 78-
3 (HRA).
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
partamento de enfermería? ¿Incluyen éstos, por
ejemplo, el quirófano, el servicio de recadera y
escolta, el departamento de pacientes externos,
los servicios de urgencia, las unidades de inves-
tigación o tratamiento especial? ¿Es el departa-
mento de enfermería «extensible» de acuerdo
con la hora del día, y los fines de semana, por
ejemplo, son los servicios de farmacia y dietéti-
ca la responsabilidad del servicio de enfermería
por las noches y las tardes? ¿Es la dirección de
enfermería responsable de los oficinistas de la
sala o de las directoras de unidad?
• Lugar en la estructura de autoridad, formal
e informal. ¿Es la autoridad informal del depar-
tamento de enfermería, congruente con su
puesto en la estructura formal? ¿Qué poder real
tiene?
• Espacio para la flexibilidad. ¿El consenso
prevalente es el de hacer las cosas del mismo
modo, o existe flexibilidad para el suministro
del cuidado, por métodos diferentes? ¿Puede
usarse cuidado primario en una unidad y cuida-
do de equipo en otra?
• Dirección. ¿Cuál es el grado de centraliza-
ción y de organización general? ¿Existen mu-
chas personas en la dirección intermedia o en
puestos supervisores? ¿Cuál es el estilo de di-
rección predominante; está, por ejemplo, orien-
tado a la organización o a la persona?
• Programa de enseñanza. ¿Está asociado el
hospital con una escuela de enfermería? Si es
así, ¿existen nombramientos mixtos? ¿Cuan am-
plia es la implicación del equipo con la ense-
ñanza de los estudiantes?
• Cambio de personal. ¿Son atraídas las en-
fermeras al área por períodos limitados de tiem-
po, tales como para recreo o propósitos de edu-
cación? ¿Tienden las nuevas graduadas de las
escuelas del área a permanecer cortos períodos
de tiempo y marcharse? ¿Cuál es la tasa de
cambio, para los distintos niveles de experiencia?
• Cohesión del grupo. ¿Cuan estrechamente
unido está el equipo de la unidad? ¿Existen
«pequeños grupos de trabajo» o un colectivo de
personas?
• Recursos disponibles dentro del departa-
mento. ¿Existen personas experimentadas en el
progreso del equipo o en la educación en el
propio servicio? ¿Existen ciertos individuos con
pericias clínicas particulares, destrezas de in-
vestigación o facilidad de idiomas?
• Estándares de cuidado. ¿Están bien detalla-
dos los estándares y disponibles para todo el
equipo? ¿Cuántos estándares son informales,
no escritos? ¿Establecen las unidades de enfer-
mería, sus propios objetivos y si es así, son
examinados y revisados rutinariamente? ¿Son
los estándares de cuidados, bastante uniformes
dentro de las áreas de enfermería?
ERRNVPHGLFRVRUJ
165
• Prioridades en las actividades no relaciona-
das con el cuidado del enfermo. ¿Cuánto énfa-
sis se pone en el desarrollo de educación for-
mal, participación en las actividades de investi-
gación y progreso del equipo?
• Actividad profesional. ¿Cuánta implicación
activa existe con las organizaciones profesiona-
les?
• Presencia de sindicación. ¿Está sindicado
el personal no profesional, o el equipo profesio-
nal? Si es así, ¿qué cubren los contratos? ¿Cuál
es el clima resultante dentro del departamento
de enfermería, después de la elección o no elec-
ción de la representación del sindicato?
• Tradiciones e historia. Aunque enlazando
con las tradiciones y la historia del hospital, el
departamento de enfermería puede tener su
propia y única mezcla de tradiciones y aconte-
cimientos pasados, que influyen informalmente
en la organización de los servicios y en el espíri-
tu de cuerpo.
• Tendencias en el suministro de cuidados de
enfermería. ¿Hasta qué extremo están surgiendo
roles no claros? Decisiones, por ejemplo, relati-
vas a tener especialistas clínicas en un equipo
de organización versus relación jerárquica, pro-
vocarán un examen crítico de los roles de
supervisión tradicionales.
Como se ha observado, todos los factores
precedentes pueden considerarse que tienen
una influencia variable sobre el plan total del
suministro de los servicios en la institución. Pa-
ra conseguir el plan global de servicios de en-
fermería y un programa de personal que resulte
en los planes de equipo para las unidades indi-
viduales y la organización del cuidado, la aten-
ción debe enfocarse, sin embargo, en lo que
ocurre a nivel de unidad, para determinar el cui-
dado real suministrado y la evaluación del cui-
dado de enfermería y los resultados del pa-
ciente.
El lado derechos de la figura 5.6 especifica
los diversos tipos de acontecimientos diarios y
las crisis que pueden producirse causando dis-
crepancias entre el plan de asignación del equi-
po y la organización de cuidado, y el cuidado
real suministrado al paciente. Ellos incluyen
cambios en el censo, necesidades del paciente,
programas de los médicos y servicios de apoyo
disponibles, así como las fluctuaciones del
equipo, debidos a enfermedad, emergencias,
días libres, vacaciones, etc., y a las variaciones
en las capacidades del equipo total en servicio,
a causa de estas fluctuaciones no planificadas.
Debido a que se puede hacer muy poco para
modificar la presentación de estos tipos de
cambios y crisis, su influencia está representada
operando en una dirección. Las necesidades
166 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 5.6. Relación de los factores que entran en la provisión de cuidados de enfermería
a nivel de la unidad

Fuente: Methods for Studying Nurse Staffing In a Patient Unit, DHEW, mayo de 1978. Pub. núm. 78-3 (HRA).

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
personales de satisfacción y las peticiones del
mantenimiento de la organización (representa-
do por sus subelementos «demandas para in-
puts en el sistema de información y registro», en
el diagrama), sin embargo, están sujetos a altera-
ción «por lo que está ocurriendo» y puede tener
una influencia decisiva en el resultado. Así
pues, están representadas como que poseen
una relación de dos sentidos o interactivo con
el sistema.
El lado izquierdo de la figura 5.6 señala la
interdependencia de todos los grupos dentro
del hospital, en el proceso de evaluación del
cuidado de enfermería realmente suministrado.
Como se ha indicado, ninguna medida de «cui-
dado» es, o puede ser, probablemente empleada
exclusivamente, por ejemplo, los resultados es-
perados del enfermo, de acuerdo con los están-
dares médicos, pueden o no ir acompañados por
la satisfacción del paciente. Igualmente, el nivel
de satisfacción personal está involucrado en el
proceso, como lo son la congruencia y la coor-
dinación con el servicio de medicina, y otros
departamentos. El cuidado real es evaluado
siempre frente a ciertos estándares de enferme-
ría, y finalmente, el costo de suministrar el cui-
dado de enfermería, es un factor crítico en el
proceso de evaluación. Como con los otros
componentes, las características del sistema
abierto de la estructura permite que la evalua-
ción del cuidado de enfermería, retroalimente
en la planificación de servicios futuros de enfer-
mería, el programa de creación del personal, el
plan global de servicios de enfemería y el
«acuerdo negociado». Las características del
sistema abierto ponen de manifiesto que el sis-
tema de acontecimientos reciclan y es repetido
continuamente.
Sistemas de creación del equipo
Guías para establecer un programa
de creación del equipo *
Con el fin de iniciar un programa de creación de
equipo, que incluye en su propósito el proyecto
de estimar la cantidad de equipo requerida, y
con el fin de comenzar también el programa
educativo asociado con la creación de la com-
prensión apropiada de la extensión y compleji-
dad de la organización del equipo, deben darse
los siguientes pasos:
* Fuente: Nursing Staff Requeriments for Inpatient
Health Care Services. ANA, 1977. Pub. núm. NS-18.
Reproducido con permiso de la American Nurses'
Association.
ERRNVPHGLFRVRUJ
167
1. Organización de un comité de equipo de
enfermería, con el propósito de estar informado
sobre la creación del equipo —su propósito, la
filosofía subyacente a los conceptos, objetivos
y metodología—, y reunir información sobre las
poblaciones de pacientes servidas.
2. Nombramiento de un individuo que asu-
ma la responsabilidad del programa.
3. Recogida de datos sobre el personal ne-
cesario, para predecir los requisitos:
a) Normas de personal.
b) Estadísticas de personal: media del nú-
mero de días de trabajo; media del número de
días de fiestas, vacaciones, enfermedad, permi-
so por razones diversas; tasas de cambio de
personal; suministros, etc.
c) La cifra actual de personal, por catego-
rías, en el departamento y en las unidades de
enfermería.
d) El costo.
4. Recogida de datos sobre los pacientes:
a) Por unidades de enfermería individuales;
tasas de ingreso y alta o visitas a las clínicas;
duración media de estancia; tasas de ocupación
o cambio, y cualquier otro tipo de datos que
sean de utilidad.
b) Consideración del uso de un esquema de
clasificación y metodología.
5. Revisión de las pautas de creación de
equipo corrientemente usada por las unidades
de enfermería y documentación de la lógica
empleada.
6. Implicación del comité en la selección de
la metodología para formar el equipo y las nor-
mas, pautas deseadas y factibles para ello; reco-
nocimiento de las limitaciones que existen en la
adopción del ideal.
7. Introducción de la metodología para re-
coger datos con respecto al paciente y declara-
ción de la razón por la que fue seleccionada.
8. Redacción de las normas de creación del
equipo que serán aplicadas generalmente:
a) La colocación de fiestas (agregadas o no
a los fines de semana).
b) El tipo de asignación de trabajo adopta-
do.
c) El número máximo y mínimo de días
consecutivos de trabajo, antes de obtener un
día libre.
d) El número de fines de semana libre por
mes (o unidad de tiempo).
e) El número de turnos de trabajo para cada
categoría (bien sean todos turnos seguidos o
rotación de dos turnos o de tres).
f) Número de semanas por turno, si se usan
los turnos rotatorios.
g) Colocación de las vacaciones (distribui-
das a lo largo del año o no).
168 GERENCIA DE HOSPITALES
9. Cálculo del personal requerido, por turno,
y por el tipo de personal de enfermería, median-
te el uso de la metodología adoptada. Debe
prestarse particular atención a estas cuestiones:
a) ¿A cuántos pacientes puede planificar,
supervisar y evaluar una enfermera profesional
en cuanto al cuidado dado?
b) ¿A cuántas enfermeras asociadas puede
dirigir, supervisar y evaluar una enfermera pro-
fesional?
c) ¿Cuántos pacientes requerirán el cuidado
directo de una enfermera profesional y cuánto
tiempo de la enfermera se empleará en este cui-
dado?
d) ¿Cómo puede ser fomentada la autono-
mía de la práctica de enfermería, y la aceptación
de la responsabilidad de sus resultados?
10. Ajuste del número al que suministrar li-
derazgo y cobertura para planificar la realiza-
ción de las normas para crear un equipo.
11. Planificación de cómo se logrará la eva-
luación de la formación de un equipo y la pro-
gramación.
12. Ejecución del programa de crear el equi-
po.
13. Evaluación del programa.
Uso de un comité de estudio
de la creación del equipo*
Una vez que se ha determinado que se hará un
estudio, debe ser nombrado un comité de estu-
dio, consistente primariamente en miembros del
grupo directivo del servicio de enfermería, y el
equipo directivo del hospital. Además de espe-
cificar el número y tipos de unidades, el progra-
ma deseado y la naturaleza y fines del informe
final, el comité de estudios es responsable de
nombrar un coordinador del estudio, y de asig-
narles el apoyo necesario de personal, tales co-
mo observadores, oficinistas de datos y ayu-
dantes.
Coordinadora del estudio
La coordinadora es la persona clave para la rea-
lización del estudio, y debe ser elegida del
equipo del servicio de enfermería.
Dado que el puesto de coordinadora puede
requerir su actividad a tiempo completo, es
esencial la liberación de la coordinadora de las
obligaciones regulares, durante el tiempo que
se realiza el estudio y se escribe el informe.
* Fuente: Methods for Studying Nurse Staffing ¡n a
Patient Unit, DHEW, mayo de 1978. Pub. núm. 78-3
(HRA).
ERRNVPHGLFRVRUJ
Algunos hospitales pueden querer que la coor-
dinadora continúe en su puesto, lo que la pro-
veerá continuidad para la iniciación y supervi-
sión de cualquier reorganización que se haya
decidido. Es responsabilidad de la coordinadora
supervisar la capacitación de los observadores y
de otros miembros del equipo de estudio.
La coordinadora lleva a cabo las siguientes
actividades:
1. Instruye y supervisa al equipo de estudio.
2. Asigna y capacita a los observadores.
3. Orienta a otro personal del hospital y a
los pacientes.
4. Prepara los materiales de estudio y las
hojas de recogida de datos.
5. Selecciona las muestras de pacientes.
6. Monitoriza y edita los datos recogidos
por los observadores.
7. Ayuda en el análisis, interpretación y eva-
luación de los datos.
8. Prepara el informe del estudio.
Otros miembros de equipo del estudio
Los otros miembros del equipo del estudio son
el oficinista de los datos y el mecanógrafo, que
son elegidos por el comité de estudio. El ofici-
nista de datos se necesitará para ayudar en la
preparación de tablas estadísticas y es general-
mente escogido en la oficina comercial a causa
de la experiencia con máquina de oficina y
cálculo de datos.
Enfermeras jefas I enfermeras encargadas
Las enfermeras jefas o enfermeras encargadas
de la unidad o unidades seleccionadas para el
estudio, son miembros vitales del equipo de es-
tudio. Son directamente responsables de clasifi-
car a los pacientes, de acuerdo con los requeri-
mientos de cuidado de enfermería. Usan su jui-
cio de enfemería para valorar lo adecuado o
inadecuado de la plantilla de la unidad y ayu-
dan también al coordinador del estudio. Su im-
portancia en suministrar apoyo completo al pro-
yecto de estudio, no puede ser infravalorado.
Estas enfermeras líderes marcan el tono de las
unidades en las cuales son llevados a cabo los
estudios.
Brevemente, estas actividades son:
1. Clasificar a los pacientes, de acuerdo con
los indicadores y guías para las exigencias de
cuidado de enfermería.
2. Registrar sus percepciones sobre lo ade-
cuado o inadecuado de la plantilla de enfermeras
en sus unidades para los períodos estudiados.
3. Ayudar al coordinador del estudio, com-
probando los informes del observador.
4. Orientar a los pacientes al estudio.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Observadores
Si los observadores han de elegirse entre los
miembros del equipo del servicio de enfermería,
los nombra el comité de estudio. Las enfermeras
elegidas como observadoras deben llevar a ca-
bo sus observaciones en unidades distintas de
las suyas propias.
Responsabilidades del comité
La función del comité del estudio para crear el
equipo consiste en producir un conjunto de
normas y procedimientos sobre la plantilla que
satisfagan las necesidades únicas del servicio
de enfermería.
Entre las normas y procedimientos, de cuya
creación ellos serían responsables, están*:
1. Una declaración escrita del propósito, fi-
losofía y objetivos del programa de cuidado de
enfermería.
2. Una declaración escrita del propósito,
objetivos y filosofía de la plantilla de personal.
3. Una identificación de la base de datos,
esto es, la información relativa a los pacientes,
el equipo y los costos.
4. Una declaración escrita de la lógica de la
selección de la metodología de creación de
equipo empleada.
5. Un grupo coherente de normas y proce-
dimientos de personal, relacionados con la pro-
gramación y planificación para su ejecución.
6. Una declaración de las pautas básicas de
la plantilla pera cada unidad de enfermería.
7. Un conjunto de estándares de rendimien-
to para el equipo de enfermería.
8. Un plan para aumentar el equipo, en los
momentos de enfermedad en éste, permiso de
urgencia y de prolongada intensidad de trabajo
y de reducción del equipo cuando se produce
disminución en la cantidad del trabajo.
9. Un programa de garantía de la calidad,
para medir la calidad del cuidado.
10. Un plan escrito, para valorar el progra-
ma de creación de equipo, que incluya la identi-
ficación de un sistema para monitorizar el éxito
del programa, para examinar las pautas de crea-
ción de equipo, a intervalos regulares, a la luz
de los cambios en las situaciones y para iniciar
los cambios apropiados.
* Fuente: Nursing Staff Requirements for Impatient
Health Care Services, ANA, 1977. Pub. núm. NS-18.
Reproducido con permiso de American Nurses' Asso-
ciation.
ERRNVPHGLFRVRUJ
169
Elección de un sistema de creación
de equipo*
Si bien puede ser tentador elegir un sistema de
formación de equipo usado con éxito en otro
hospital, usted debe ser advertido de antemano,
que lo que es apropiado para un hospital es
raramente apropiado sin modificaciones para
otro hospital.
La dificultad está en el rango de los factores
variables: sistemas de organización, acuerdos
de unidad-paciente, sistemas de apoyo a la en-
fermera, niveles de tecnología, normas de em-
pleo, arquitectura del hospital, etc.
Esencialmente los parámetros de lo que está
siendo medido en un hospital son diferentes de
lo que se está midiendo en otro. Estos paráme-
tros afectan las cifras finales sobre las cuales
están basados los cálculos de personal de en-
fermeras, esto es, los tiempos estándares para
las actividades de enfermería, las horas totales
de enfermería disponibles, la carga de trabajo
real, la distribución apropiada de horas de en-
fermería, el trabajo entre los niveles de pericia
del equipo de enfermería y las reglas de deci-
sión para la clasificación de los pacientes, etc.
El proceso de reunir información para llegar a
estas cifras se denomina recogida de datos. Es
un proceso que debe emplear cada unidad de
servicio de enfermería, usando técnicas de me-
dida que son generalmente aplicables y válidas,
con el fin de producir las cifras únicas para los
departamentos y unidades. Una vez que han
sido establecidas estas cifras de base, pueden
ajustarse entonces para adaptarse a las nuevas
situaciones o los nuevos estándares y satisfacer
así las continuas y cambiantes necesidades del
servicio de enfermería.
Criterios**
A continuación se señalan un grupo de criterios
que pueden usarse en la selección del mejor
sistema de creación del equipo para una unidad
de enfermería o departamento (véase The Nur-
sing Administration Handbook, Rowland y
Rowland, Aspen Systems, págs. 407-476, para
el modelo de sistemas de creación de equipo):
• Abarca suficientes variables pertinentes en
su aplicación para producir resultados válidos.
• Utiliza dispositivos de medida que produ-
cen datos válidos y fiables sobre estas variables.
* Fuente: The Nursing Administration Handbook,
Ed. Howard S. Rowland and Beatrice L. Rowland.
Aspen Systems Corporation, 1980.
** Fuente: Nurse Staffing Methodology. DHEW,
1973. Pub. núm. 73-433 (NIH).
170 GERENCIA DE HOSPITALES
• Es simple, en el sentido de que no consume
mucho tiempo, y puede ser aplicado por el per-
sonal de la institución, con un mínimo de con-
sulta con el personal especializado en su aplica-
ción.
• Suministra datos de la línea de base, que
pueden ser usados en estudios comparativos
dentro de la institución, o dentro de un conjun-
to de instituciones similares en el sistema de
suministro.
• El costo-beneficio puede ser previsto y me-
rece la pena. Una metodología más costosa,
puede ser a la larga, menos cara en términos de
beneficio.
• Responde a los cambios en el sistema de
suministro, tales como la introducción de nue-
vos puestos, o la eliminación de los antiguos, y
la creación de nuevos sistemas de apoyo al sis-
tema de suministro de cuidado de enfermería.
Clasificación del paciente
Visión general*
Para acomodarse a las fluctuaciones del censo
y a la mezcla de pacientes que necesitan diver-
sas cantidades y tipos de cuidado de enferme-
ría, puede ser útil un sistema de clasificación de
los enfermos. Esencialmente, el sistema es un
método de clasificar a los pacientes, de acuerdo
con la cantidad de tiempo de enfermería y la
especialización que ellos necesitan.
Esta valoración puede servir para determinar
la cantidad de cuidado de enfermería requerido
durante un período de tiempo determinado, ge-
neralmente las próximas veinticuatro horas, asi
como la categoría del personal (enfermera di-
plomada, enfermera práctica, auxiliar de enfer-
mera), que suministrará el cuidado requerido.
El número de categorías en una clasificación
de pacientes oscila entre tres a cuatro, lo más
frecuente, y nueve. Dichas categorías están en
relación con la gravedad de la enfermedad, y los
requisitos de su cuidado, tales como mínimo,
parcial, moderado e intensivo. Las variables que
entran en los sistemas de clasificación del pa-
ciente, se relacionan generalmente con la capa-
cidad del paciente de cubrir sus necesidades
físicas de andar, bañarse y comer por sí mismo.
Trabajo más reciente en los sistemas de clasifi-
cación ha mostrado que es preciso valorar las
necesidades de instrucción y el apoyo emocio-
nal también.
Los sistemas de clasificación del paciente han
sido desarrollados primariamente para los pa-
cientes médicos, quirúrgicos, pediátricos y obs-
tétricos, en las instalaciones de cuidado agudo.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Ha habido numerosas indicaciones sobre el
impacto que la clasificación de pacientes y la
metodología de la carga de trabajo pueden te-
ner en la organización y administración de las
unidades de cuidado del paciente. El ahorro en
el costo, mediante una plantilla equilibrada, es
uno de estos beneficios. Los datos sobre las
necesidades de equipo a largo plazo con el pro-
pósito de hacer el presupuesto, pueden ser ob-
tenidos también de la clasificación de pacientes
y de la información sobre la carga de trabajo.
Puede demostrarse que los sistemas de clasifi-
cación de los pacientes tienen también impacto
sobre el programa de ingresos de los pacientes
y en cirugía electiva. La asignación de pacientes
a las enfermeras es otra área que está influen-
ciada directamente por los sistemas de clasifi-
cación.
La estructuración de un sistema
de clasificación de pacientes*
Categorías de clasificación
El número de categorías de la clasificación que
son usadas en los diferentes sistemas, no es tan
arbitrario como uno podía pensar. Por ejemplo,
las definiciones de las categorías de clasifica-
ción, pueden producirse por la norma del hos-
pital de asignación de los pacientes a las unida-
des de cuidados especiales o a una persistente
escasez de camas de unidades especiales, o a la
ausencia de una unidad de cuidados especiales.
Cada uno de estos factores tendría su efecto
sobre un nivel más alto de la demanda del pa-
ciente sobre la unidad de cuidado de enferme-
ría.
Diferencias de la unidad
Del mismo modo, las distintas unidades del
hospital tienen diversos tipos de pacientes, con
diferentes tipos de exigencias de cuidados. El
rango de las clasificaciones en una categoría de
cuidado mínimo en una unidad médico-quirúr-
gica es muy diferente del cuidado en una uni-
dad de cuidados críticos, o en una unidad pe-
diátrica.
El desarrollo de un extenso grupo de ejem-
plos específicos de pacientes y sus necesidades
de cuidado en cada unidad, ha resultado de
utilidad en la definición de cada categoría de la
clasificación del paciente. De este modo, la cla-
sificación de los pacientes será menos un asun-
to de opinión personal, lo que sí puede ocurrir
* Fuente: A Reviev and Evaluation of Nursing Pro-
ductivity, DHEW, 1977. Pub. núm. 77-15 (HRA).
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
siguiendo las definiciones generales. Otros han
escogido añadir guias apropiadas de reglas de
decisión para las diferentes unidades. Un ejem-
plo de la clase de reglas de decisiones que
acompañan a una clasificación para una unidad
médico-quirúrgica puede verse en las secciones
siguientes.
Uso de la clasificación de paciente: reglas
de decisión para las enfermeras*
Para ilustrar el procedimiento seguido para cla-
sificar a los pacientes, se detallan a continua-
ción algunas de las reglas de decisión usadas
en la formalización de las hojas de clasificación
del paciente, en una unidad médico-quirúrgica.
Categoría I. Autocuidado
1. Se baña solo, se alimenta y anda. Com-
pruebe si el paciente está levantado a discre-
ción y no necesita ayuda al bañarse o alimen-
tarse.
2. Alta. Si la orden ha sido escrita, com-
pruébela. Otros indicadores deben ser también
comprobados. Incluye los traslados fuera de la
unidad.
3. Cirugía. No ha vuelto. Compruebe (√) si
el paciente está ahora en el quirófano. Si el
paciente está programado para hoy, pero no ha
ido todavía, examine los indicadores que son de
aplicación ahora (incluye cateterismos cardia-
cos y procedimientos de rayos X).
4. Ingresado. Excepto urgencia. Cualquier
paciente no de urgencias, ingresado o traslada-
do a esta unidad, durante las últimas ocho ho-
ras, debe ser comprobado con respecto a este
indicador. Compruebe también los indicadores
aplicables ahora al paciente.
Categoría II. Cuidado parcial
1. A yudar a bañarse, comer y andar. Exami ne
qué pacientes necesitan ayuda para bañarlo,
darle de comer o andar.
2. Aspiración oral o faríngea. Incluye pa-
cientes con sondas nasogástricas conectadas al
aparato de aspiración. Excluye a los pacientes
con drenajes.
3. Líquidos parenterales-hasta tres cambios.
Compruebe a los pacientes con uno, dos y tres
frascos de liquido por via intravenosa o sangre,
ordenados cada ocho horas (un turno).
4. Semiconscientes. Se explica por sí mis-
mo.
* Fuente: J. Segall y J. Wilczynski, «Intensive Care
Facility Study», Report 10, 16-72, Community
Systems Foundation, Ltd.
ERRNVPHGLFRVRUJ
171
5. Necesidades emocionales leves versus si-
tuación más estable. Inspeccione a los pacien-
tes que están ligeramente confusos, angustia-
dos, deprimidos, etc.
6. Signos vitales, durante los tres turnos.
Compruebe a los pacientes durante los tres tur-
nos (presión arterial, pulso y respiración), se-
gún lo ordenado, uno, dos o tres veces por
turno.
7. Terapia intermitente con oxígeno. Incluye
los nebulizadores ultrasónicos y los tratamien-
tos IPPB.
8. Ayuda en visión, oír y hablar. Autoexpli-
catorio.
9. Cirugía. Devuelto. Compruebe los pa-
cientes que han sido intervenidos quirúrgica-
mente hoy, y han vuelto a la planta durante las
últimas ocho horas. Examine ahora los otros
indicadores de dicho paciente.
10. Ingresado de urgencia. Inspeccione a
cualquier paciente admitido en urgencia, o tras-
ladado de otra unidad, en las últimas ocho
horas. Compruebe también ahora los otros indi-
cadores de dicho paciente.
Categoría III. Cuidado completo
1. Baño completo en cama, o alimentación
completa para los pacientes en cama. Com-
pruebe que el paciente necesita baño y alimen-
tación completos.
2. Aspiración profunda frecuente. Examine
qué pacientes necesitan aspiración endotra-
queal, po lo menos cada treinta minutos.
3. Líquidos parenterales. En los tres turnos.
Compruebe si el paciente tiene cuatro o más
frascos de líquido intravenoso o sangre, orde-
nados en cada turno de ocho horas.
4. Inconsciente. Inspeccione a los pacientes
comatosos o inconscientes. Incluiría también a
los pacientes que no reaccionan después de la
cirugía.
5. Necesidades emocionales marcadas.
Compruebe si el paciente está gravemente con-
fuso, ansioso, deprimido, etc.
6. Signos vitales en los tres turnos. Examine
en esta columna si los signos vitales, presión
arterial, pulso y respiración han sido ordenados
más de tres veces por turno (por ejemplo, cada
dos horas o más frecuentemente).
7. Terapia continua con oxígeno. Comprue-
be si el paciente está recibiendo oxígeno conti-
nuamente, vía cánula, mascarilla, tienda, etc.
8. Aislamiento. Completo. Inspeccione so-
lamente aislamiento completo, no a los pacien-
tes de heces y agujas vigiladas. Incluye la pre-
caución opuesta.
9. Tubos torácicos o abdominales. Este cri-
terio se refiere a los tubos T, J o torácicos.
172 GERENCIA DE HOSPITALES
10. Observación concienzuda de hemorragia,
hipo o hipertensión, o arritmia cardiaca inminen-
te. Compruebe también a los pacientes que ne-
cesitan observación muy estrecha a causa de sus
trastornos convulsivos (la observación es nece-
saria por lo menos cada treinta minutos).
Un modelo de sistema de clasificación*
Otro ejemplo de un sistema de clasificación
aparece en la tabla 5.11. Este es solamente un
* Fuente: E. A. Schmied, «Nurse Staffing After
Hospitals Merge», Nursing Administration Quarter/y,
Fall, 1977.
Tabla 5.11. Criterios de clasificación, según los requisitos para los cuidados de enfermería
I. (65 %)
UN PACIENTE QUE NECESITA SOLAMENTE
MÍNIMA CANTIDAD DE CUIDADOS DE EN-
FERMERÍA (UNA MEDIA DE 2,8 HORAS DE
ENFERMERÍA DURANTE 24 HORAS)
Ejemplos:
• Un paciente que está ligeramente enfermo (ge-
neralmente designado, convaleciente).
• Un paciente que necesita poco tratamiento y/u
observación, y/o instrucción.
• Un paciente que está levantado y activo: se ba-
ña o se ducha por sí mismo.
• Un paciente que no exhibe ningún patrón de
conducta infrecuente.
• Un paciente sin terapia intavenosa o muchas
medicaciones.
II. (100%)
UN PACIENTE QUE NECESITA UNA CANTIDAD
MEDIA DE CUIDADOS DE ENFERMERÍA (UNA
MEDIA DE 4,3 HORAS DE ENFERMERÍA DU-
RANTE 24 HORAS)
Ejemplos:
• Un paciente cuyos síntomas graves han dismi-
nuido o no han aparecido todavía.
• Un paciente que necesita tratamientos periódi-
cos y/u observaciones, y/o instrucciones.
• Un paciente que está levantado y activo, con
ayuda durante períodos limitados; reposo par-
cial en cama necesario.
• Un paciente que muestra algunos problemas
psicológicos o sociales.
• Un paciente con terapia intravenosa, con medi-
caciones tales como dosis intravenosa cada 6
horas.
• Un paciente recién ingresado, médico o quirúr-
gico, que es un ingreso de rutina, y no necesa-
riamente agudamente enfermo.
Fuente: E. A. Schmied, «Nurse Staffing After Hospitals Merge», Nursing Administration Quarter/y, Fall, 1977.
ERRNVPHGLFRVRUJ
ejemplo. Cada institución debe desarrollar sus
propios criterios y definiciones, los que sean
más apropiados para sus fines. Es un sistema de
cuatro clases desarrollado siguiendo las líneas
de guía de la Comisión Mixta de acreditación
de hospitales. Para obtener una línea de base de
las horas de enfermería, se usaron los datos
históricos. El número de horas por día de pa-
ciente se obtuvo tomando los días paciente del
año anterior, dividido por el número de horas de
enfermería pagadas, el cociente fue 4,2. Dado
que tanto los de asuntos fiscales como los de
enfermería querían aumentar las horas de cui-
dado del paciente, la cifra se ajustó a una línea
básica de 4,3 horas.
III. (135%)
UN PACIENTE QUE NECESITA CUIDADOS DE
ENFERMERÍA POR ENCIMA DE LA MEDIA
(UNA MEDIA DE 5,8 HORAS DE ENFERMERÍA
DURANTE 24 HORAS)
Ejemplos:
• Un paciente moderadamente enfermo.
• Un paciente que necesita tratamiento u obser-
vaciones cada dos o tres horas.
• Un paciente que necesita cambios significativos
en el tratamiento o en las órdenes de medica-
ción más de cuatro veces al día.
• Un paciente sin complicaciones, con medica-
ción intravenosa cada cuatro horas y/o sobrea-
limentación.
IV. (200 %)
UN PACIENTE QUE NECESITA CU/DADOS MÁ-
XIMOS DE ENFERMERÍA (UNA MEDIA DE 8,8
HORAS DURANTE 24 HORAS)
Esta clasificación se usa más a menudo en las
áreas de cuidados intensivos.
Ejemplos:
• Un paciente que muestra síntomas externos
(generalmente designado como agudamente
enfermo).
• Un paciente cuya actividad debe ser rígida-
mente controlada.
• Un paciente que necesita tratamiento y/u ob-
servaciones, y/o instrucciones continuas.
• Un paciente con cambios significativos de las
órdenes del doctor, más de seis veces al día.
• Un paciente Un paciente con muchas medica-
ciones, dosis repetidas intravenosas, signos vi-
tales cada hora y/o vigilancia horaria.
La cantidad total de tiempo necesitado para cui-
dar a cada paciente, determina su clasificación.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Aplicación a la creación de equipo
• Asignar las proporciones de línea básica de la
enfermería, de acuerdo con el nivel de pericia y
el turno.
— El equipo profesional son todas enferme-
ras diplomadas, incluyendo las enfermeras jefas.
El equipo no profesional incluye a las enferme-
ras prácticas autorizadas, las auxiliares de enfer-
mera, los ayudantes técnicos y las secretarias de
unidad.
— Prorratee el 51 por 100 para el turno de
día; el 34 por 100 para el turno de tarde, y el 15
por 100 para el turno de noche.
— Estándar = 4,3 horas-hombre por día de
paciente
• Establecer un equipo «permanente» de en-
fermería por unidad, en número suficiente para
servir un nivel de ocupación de aproximada-
mente el 70 por 100. El equipo de «rotación» o
«socorro», es calculado componiendo la dife-
rencia de las horas estándar calculadas anterior-
mente.
• Establecer una hoja, mediante la cual la
predicción del número de pacientes por catego-
ría y las horas de enfermería requeridas para el
turno entrante debe ser hecha por la jefa de
enfermeras del turno presente, de modo que la
jefa de enfermera no está implicada nunca en la
planificación del equipo para su propio turno,
sino que en su lugar, lo prepara para otra.
La característica más valiosa de este procedi-
miento de categorización consiste en que sumi-
nistra más ayuda cuando hay aumento genuino
de pacientes que demandan mucho. Igualmente
indica dónde y cuánto equipo puede ser reduci-
do, cuándo se presentan situaciones menos
agudas.
Cómo estimar las necesidades
de personal de enfermería
Cómo calcular las horas de enfermería
requeridas*
La hoja de carga de trabajo (véase Tabla 5.12)
se usa para calcular la media del número de
horas de enfermería requeridas en cada unidad.
* Fuente: Haussman, Hegyvary y Newman, Moni-
toring Quality of Nursing Care—Parí II, DHEW, julio
de 1976. Pub. núm. 76-7 (HRA), Apéndice 4.
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173
Tabla 5.12. Hoja de la intensidad de trabajo
1. Unidad:
2. Busque el número medio de tipos de pacien-
tes diarios, de uno a cuatro, en la unidad (pa-
ra hacer esto, sume el número de pacientes
del tipo 1 de cada día del mes, y divídalo por
el número de días que tenga el mes. Haga los
mismos cálculos para los tipos 2, 3 y 4). Co-
loque el número de cada tipo en la columna
A.
3. Multiplique cada número de la columna A por
el número de la columna B. Escriba el produc-
to en la columna C. (La columna B es la me-
dia de horas requeridas, por cada tipo de en-
fermo, basado en estudios anteriores; C es el
número de horas de enfermería necesarias por
tipo, en las veinticuatro horas).
4. Sume los cuatro números de la columna C.
Coloque el número en el espacio en blanco de
la derecha ____________________________
5. Divida el total de la columna C por la suma
del número medio diario de enfermos en la
unidad (del paso 2 antes señalado). Esta cifra
le indica el número de horas que requiere ca-
da día/paciente. Inscriba la respuesta en el
espacio en blanco a la derecha. ___________
Ejemplo: Unidad de pacientes Oeste 3.
(Pasos 2-4) Mezcla media de pacientes:
1
La columna B indica la media de horas reque-
ridas para cada tipo de paciente. En este ejemplo
las proporciones son 1:3:7:14. En Schum fue
2,8:4,3:5,8:8,6. Warstier tiene aún otra propor-
ción. Cada unidad de hospital debe establecer sus
proporciones de acuerdo con la necesidad y los
recursos disponibles.
Fuente: Haussman, Hegyvary y Newman, Monito-
ring Quality of Nursing Care—Pan II, DHEW, julio de
1976. Pub. núm. 76-7 (HRA), Apéndice 4.
174 GERENCIA DE HOSPITALES
Cómo calcular las horas de equipo
disponibles según los niveles de pericia*
La hoja de trabajo (véase Tabla 5.13) es la hoja
compañera de la hoja de carga de trabajo. Se
usa para calcular la media del número de horas
disponibles para cada categoría de enfermería.
Debe ser completada cada mes por cada unidad
que esté siendo monitorizada.
Guías de la CASH para las tareas
de enfermería
En 1967 la Commission for Administrative Ser-
vices in Hospitals (CASH) hizo un estudio so-
bre las exigencias de tiempo de enfermería de
pacientes de diversos grupos de edad, estudio
que tenía como fin suministrar resultados para
establecer tiempos estándar de la pericia y cali-
dad del personal. El sistema fue también dise-
ñado de modo que se pudiera hacer una audi-
toría sobre una base continuada, para medir lo
que se comparaba con el estándar. Estos están-
dares de tiempo representan una guía útil para
la actividad de enfermería (véase tabla 5.14).
Cómo preparar las tablas de equipo *
Las tablas de plantilla de enfermeras pueden ser
desarrolladas de modo que cuando el número
de pacientes por clasificación es conocido, el
número de equipo necesitado puede ser obteni-
do directamente de la tabla.
Suponga que cada miembro del equipo sumi-
nistra tres horas de cuidado directo al paciente,
mientras que los pacientes de las categorías I,
II, III y IV requieren veinte, cuarenta y cinco,
sesenta y ciento ochenta minutos de cuidado
directo, respectivamente. Una tabla de equipo,
tal como la tabla 5.15, capacitará a un usuario
para poder estimar las necesidades de equipo,
como sigue:
Si existen 15 pacientes de la categoría I, 10
pacientes de la categoría II, 5 pacientes de la
categoría III y 1 paciente de la categoría IV,
entonces para los 15 pacientes de la categoría I
se necesitan 1,7 de equipo. Para los 10 pacien-
tes de la categoría II, 2,5 de equipo. Para los 5
pacientes de la categoría III, 1,7 de equipo, y
para 1 paciente de la categoría IV, se necesita
1,0 miembros de equipo. Entonces 1,7 + 2,5 +
1,0 = 6,9 ó 7 miembros del equipo necesarios.
Los apartados de la tabla 5.15 fueron prepa-
rados como sigue:
* Fuente: Methods for Studying Nurse Staffing in a
Patient Unit, DHEW, 1978. Pub. núm. 78-3 (HRA).
ERRNVPHGLFRVRUJ
Multiplicar un número seleccionado de pa-
cientes (de 1 a 24, en este caso), por el número
de minutos de cuidado determinado para una
categoría dada del paciente; convertir esto en
horas, dividiendo por 60. Dividir el resultado
por el número de horas de cuidado directo que
suministra un miembro del equipo (tres en este
caso). El cociente resultante es la entrada en la
tabla para el número dado de pacientes.
Por ejemplo, 10 pacientes en la categoría II,
requieren: (10 x 45)/60 = 7,5 horas de cuida-
do. Entonces 7,5/3 = 2,5 miembros del equipo.
Es importante señalar que las tablas corres-
pondientes deben ser preparadas para cada uni-
dad y para cada turno, dado que las entradas
dependen del número de horas de cuidado di-
recto al paciente, suministrado por cada miem-
bro del equipo en aquella unidad, así como los
minutos de cuidado requeridos por los diferen-
tes tipos de pacientes en la unidad.
Las tablas de organización del equipo, desa-
rrolladas como resultado de los estudios con-
ducidos en unidades específicas, reflejarán las
situaciones del equipo, existentes en el momen-
to del estudio. Si la unidad estaba operando en
condiciones de escasez de equipo durante el
estudio, las tablas de creación de equipo subes-
timarán las necesidades de la plantilla. Por el
contrario, si se observó que el equipo tenía ex-
cesivo tiempo de personal durante el estudio,
las tablas de equipo sobreestimarían las necesi-
dades de personal La percepción de la enferme-
ra jefa o encargada, sobre la adecuación de la
plantilla, es la clave en el desarrollo de pautas
de formación de equipo apropiadas. Si la uni-
dad tenía exceso de personal durante el estudio,
las estimaciones de la tabla podían ser «redon-
deadas hacia abajo», o disminuidas. Una per-
cepción de lo adecuado de los datos puede
hacerse entonces realizándose comparaciones
del cuidado directo suministrado por un miem-
bro del equipo, con unidades similares. Ideal-
mente seis meses después de que se hayan es-
tablecido las nuevas pautas del equipo, podían
ser hechos estudios de repetición para determi-
nar el impacto de dichos cambios.
Uso de las guías federales, para
la estimación de las necesidades
del equipo de enfermera *
Con el fin de establecer guías uniformes para
que los hospitales proyecten las necesidades de
equipo, un panel de expertos consultores nom-
* Fuente: Analysis and Planing for Improved Dis-
tribution of Nursing Personnel and Services, Western
Interstate Commission for Higher Education, DHEW.
Pub. núm. 79-16 (HRA).
 SERVICIO DE ENFERMERÍA 175

Tabla 5.13. Horas de equipo disponibles según el nivel de capacitación. Hoja de trabajo

1. Unidad:_________________________________________________________________________________
2. Obtenga una lista de todo el personal de la unidad. Incluya toda la empleada a tiempo completa o parcial.
Incluya a la enfermera jefa, las enfermeras diplomadas, las enfermeras prácticas licenciadas, las auxiliares y
cualquier otra categoría que pueda incluir, para suministrar cuidados de enfermería, tales como técnicos de
medicación. No incluya a los oficinistas ni a gestoras de la unidad y no incluya al equipo de supervisoras, que
cubre más de una unidad. Haga hojas de trabajo separadas por cada categoría: 1) enfermeras diplomadas, 2)
enfermeras prácticas autorizadas, 3) auxiliares y mozos, y 4) otras.
3. Comenzando con la categoría de enfermeras diplomadas, calcule el número total de horas trabajadas por
cada enfermera en la unidad durante este mes. Use las fichas de horario o listas de nóminas para averiguar la
información.
4. Sume las horas trabajadas por cada persona en la categoría para encontrar el número total de horas
trabajadas por aquella categoría en aquel mes, en la unidad. Inscriba ese número a la derecha __________
5. Divida el número total hallado en el paso 4 por el número de días del mes. (No divida por el número de días
trabajados. Si se trata de diciembre, divida por 31). Inscriba la respuesta a la derecha. _______________
6. Divida la respuesta del paso 5, por el número de camas de la unidad. Coloque el número a la derecha. Este
número es la media de las horas de enfermería de esta categoría, disponibles por día/paciente en aquella
unidad. ________________________________________________________________________________
7. Repita los pasos 3-6 para la plantilla de enfermeras prácticas autorizadas. Inscriba el resultado del paso 6 a la
derecha. ________________________________________________________________________________
8. Repita los pasos 3-6 para la plantilla de auxiliares. Inscriba los resultados del paso 6 a la derecha. ______
9. Repita los pasos 3-6 para la categoría «otras» si hubiese. Inscriba los resultados del paso 6 a la derecha.

Ejemplo: ___________

Fuente: Haussman, Hegyvary y Newman, Monitoring Qua/ity oí Nursing Care—Part II, DHEW, julio de 1976.
Pub. núm. 76-7 (HRA), Apéndice 4.

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176 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 5.14. Tiempos estándares para tareas de cuidado directo

La lista siguiente de tiempos estándares para las tareas de cuidado directo se toma de CASH (C), y de la
utilización de enfermeras y análisis de personal. Nyack Hospital, Nyack, New York (N). (Fuente: Hospital
Management Engineering Program, Albany, New York.) Las categorías emparejan con las de la hoja de muestras
de trabajo de la figura 28.10.

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 SERVICIO DE ENFERMERÍA 177

Tabla 5.14. (Continuación)

Fuente: Laurel N. Murphy, Project Director, Development of Methods for Determining Use and Effectiveness of
Nursing Service Personal, San Joaquín Hospital, 1976. PHS núm. 1-NU 34048.

brados federalmente hizo ciertas recomendacio-
nes sobre: 1) el nivel global de equipo requeri-
do; 2) la mezcla deseada entre enfermeras di-
plomadas, enfermeras prácticas autorizadas y
auxiliares de enfermera, y 3) la mezcla deseada
de enfermeras diplomadas con los diplomas/-
grado asociados, bachillerato de enfermería y
niveles avanzados en el grado de preparación.
El panel proyectó una mezcla diferente del
personal de enfermería, dentro de los niveles
globales de equipo requerido más que las ac-
tualmente existentes en la mayoría de las insti-
tuciones. Al hacer sus proyecciones, el panel
tuvo en cuenta tres factores: el número de ta-
reas que pueden ser asignadas a otros trabaja-
dores, el número de enfermeras prácticas auto-
rizadas y auxiliares, que puede supervisar una
enfermera diplomada, y el número de pacientes
que puede cuidar una enfermera diplomada. El
panel utilizó los estándares aceptados en la
práctica corriente, donde existían y propuso cri-
terios para la formación del equipo y su prepa-
ración educativa, sobre la base de su experien-
cia colectiva, cuando no se disponían de guías
previas. (Véase las Tablas 5.16 y 5.17, con los
resultados de estos estudios.)
dia; 3) que se requieren 4,9 enfermeras a tiem-
po completo para suministrar una enfermera por
cada uno de los 21 turnos en la semana, basán-
dose en las 1.800 horas de trabajo (lo cual
permite la semana estándar de trabajo y fiestas,
vacaciones y permiso por enfermo), y 4) que
20,3 enfermeras diplomadas a tiempo completo
por 100 pacientes darán una hora de enfermera
por cada día de paciente.
La cifra de 1.800 horas fue una media sopesa-
da del número estimado de horas trabajadas en
un año, que lo adoptó el panel basándose en
encuestas del Bureau of Labor Statistics, reali-
zadas en áreas estadísticas metropolitanas es-
tándar escogidas. Las cifras corresponden a 45
semanas de trabajo o 225 días de trabajo por
año.
La derivación de las enfermeras diplomadas
de tiempo completo necesarias para suministrar
una enfermera diplomada en cada turno es co-
mo sigue:

Base para los proyectos

El panel hizo sus proyectos sobre la base de las
siguientes condiciones asumidas: 1) que el
equipo de enfermera para un grupo de pacien-
tes requiere enfermeras en los tres turnos de
cada día; 2) que una enfermera a tiempo com-
pleto trabajará 1.800 horas por año como me-

ERRNVPHGLFRVRUJ
178 GERENCIA DE HOSPITALES
Tabla 5.15. Tabla para el cálculo del número
de personal necesario (basado
en la clase de paciente y el perío-
do de formación del equipo, ex-
cluido el oficinista de sala)
Fuente: Methods for Studying Nurse Staffing in a
Patient Unit, DHEW, 1978. Pub. núm. 78-3 (HRA).
El panel indicó que en los hospitales de me-
nos de 100 camas, las condiciones del paciente
varían considerablemente. Se requiere una pau-
ta de equipo suficiente para atender cualquier
problema. Así pues, el panel recomendó los
mismos criterios para todas las unidades de un
hospital de menos de 100 camas, como las re-
comendadas igualmente para las unidades ge-
nerales en hospitales más grandes.
Las unidades de cuidados críticos, requieren
cuidado de enfermería complejo, sofisticado e
intenso. A veces, algunos pacientes necesitan
vigilancia continuada y cuidado de enfermería
directo, sobre la base de uno a uno.
Las indicaciones para el personal de enferme-
ría en el quirófano y en las clínicas de ambula-
torio están basados sobre el número proyectado
de visitas previstas. Usando la cifra de 1.800
ERRNVPHGLFRVRUJ
horas de trabajo por año, el panel proyectó un
rango más bajo de requerimientos, basados en
veinte visitas por día, de ocho horas, para una
enfermera diplomada a tiempo completo (o
4.500 visitas por año) y un rango más elevado
de requisitos basado en diez visitas por día de
ocho horas, de una enfermera diplomada a
tiempo completo (o 2.250 visitas por año). El
panel indicó que el número de visitas de pa-
cientes ambulatorios, que puede manejar una
enfermera diplomada, es de veinte a cuarenta
visitas por día (o un rango de cuatro mil qui-
nientas a nueve mil visitas por año).
Problemas de comparaciones
estadísticas del equipo *
Sin embargo, existen problemas al comparar los
enfoques estadísticos sobre los equipos en una
unidad u hospital, con otro hospital u otra uni-
dad, o por supuesto, con un estándar general.
Algunos de estos problemas son:
• ¿Cómo están los pacientes? Los pacientes
quirúrgicos agudos requieren más cuidado que
los pacientes quirúrgicos del tercero o cuarto
día y los casos crónicos pueden tener una de-
pendencia mayor, sin estar demasiado enfer-
mos. El grado de enfermedad en cada unidad es
una determinante importante de las necesida-
des básicas del equipo. A menos que esto sea
conocido, no podemos comparar satisfactoria-
mente las necesiddes de equipo de una unidad
u hospital con otros.
• ¿Qué tipos de pacientes están siendo cui-
dados? La diferencia en el tipo y la cantidad de
cuidado existe entre los pacientes médicoqui-
rúrgicos, obstétricos, pediátricos, cuidados
intensivos, etc.
• ¿Cuan lógico es el censo? En algunos de
los servicios mencionados anteriormente, espe-
cialmente los pediátricos y obstétricos, vemos
grandes variaciones en el censo. Proporcionar
equipo a estas unidades es especialmente difí-
cil, cuando se intenta usar métodos estadísti-
cos.
• ¿Qué tipo de distribución tiene cada uni-
dad? ¿Existen acuerdos especiales en ciertas
unidades? ¿Cuánto tiene que andar el personal,
para recoger los suministros y el equipo, y ob-
servar a los pacientes?
• ¿Cuánta automatización existe en cada
unidad? ¿Tiene cada unidad, por ejemplo, fre-
gaderos para chatas, aparatos para hacer hielo,
intercomunicación de las llamadas de los pa-
cientes?
* Fuente: Thomas R. O'Donovan, «A Penetration
Coefficient Approach to Nurse Staffing», Nursing Ad-
ministration Quarterly, Fall, 1977.
 Tabla 5.16. Criterios para la estructura del personal de enfermería y preparación educativa de la enfermera diplomada
SERVICIO DE ENFERMERÍA

ERRNVPHGLFRVRUJ
179
180
Tabla 5.17. Tabla de conversión para las proporciones de personal y horas de cuidado
de enfermería por día *
* Las cifras están basadas en 1.800 horas de trabajo por año, para un empleado a tiempo completo.
Fuente: Analysis and Planning for Improved Distribution of Nursing Personnel and Services, Western Interstate Commission for Higher Education,
DHEW. Pub. núm. 79-16 (HRA).
• ¿Están las medicaciones centralizadas o
descentralizadas de la farmacia? ¿Tenemos un
sistema de medicación tradicional o un sistema
de dosis-unidad?
• ¿Qué tipos de habitación existen en cada
unidad; salas privadas o semiprivadas? ¿Cuál es
la mezcla de estos tipos de habitación en cada
unidad? Aunque los pacientes son privados de
intimidad en las salas, muchas enfermeras co-
mentan que su tiempo de enfermería en térmi-
nos de servicios personales está aumentado en
una sala, simplemente por la proximidad de ca-
da paciente a la enfermera. En ciertas circuns-
tancias, cuanto mayor sea la superficie de una
unidad de enfermería, mayores serán las necesi-
dades de equipo, si el número de pacientes se
mantiene constante.
• ¿Qué tipo de facilidades de cuartos de ba-
ño existen para los pacientes? ¿Existen cuartos
de baño o aseos para cada habitación? ¿Existen
lavabos en cada habitación? Si no, se emplea
mucho tiempo mientras que una enfermera lava
entre el tratamiento de cada paciente, o cuando
se requiere que ellas acompañen a los pacientes
a los cuartos de baño situados fuera de su habi-
tación individual.
GERENCIA DE HOSPITALES
• ¿Se usa material desechable y hasta qué
grado?
• ¿Existe personal de oficina y está el ofici-
nista de mesa capacitado y disponible para un
turno, dos o tres turnos? ¿Hasta qué extremo
está capacitado este oficinista y libera a las en-
fermeras de planta de la gran cantidad de tiem-
po empleado en tareas que no son de enferme-
ras?
• ¿Son empleados las directoras de unidad?
¿Cuáles son las responsabilidades totales de las
jefas de enfermera? ¿Hacen ellas la plantilla de
la unidad por sí mismas o la oficina de enferme-
ría hace esta labor por ellas? (Estos tres factores
afectan las diferenciaciones comparativas.)
• ¿Qué turno es el que se está considerando?
¿El equipo de día y de tarde debe ser mayor
definitivamente que el de noche, y cuál es la
proporción que se considera apropiada entre
cada uno de los tres turnos?
• ¿Cuáles son las descripciones de los pues-
tos de trabajo para el personal de enfermería?
¿Dan medicaciones las enfermeras prácticas li-
cenciadas? ¿Cuál es el programa de reuniones y
conferencias del personal de esta unidad?
¿Existen enfermeras flotantes, disponibles para
ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
el absentismo? ¿Usa el hospital ocasionalmente
personal externo cuando lo exige la escasez?
• ¿Se usa la enfermería de equipo? Este mé-
todo particular, normalmente requiere más per-
sonal.
• En relación con la filosofía directiva, ¿desea
o requiere la dirección del hospital un equipo
de casi todas ellas enfermeras diplomadas?
• ¿Existe una desgana global de las enferme-
ras a flotar de una unidad a otra? ¿O de turno a
turno? El enfoque del número índice considera
a grandes áreas, pero no sirve de ayuda si un
área en particular es pequeña.
• La capacidad directiva de cada jefa de en-
fermeras afecta al equipo y a la eficacia en cada
unidad.
• La proporción de equipo durante los días,
tardes y noches está ¡nterrelacionada. Más
equipo en las tardes puede estar justificado
si existe realmente muy poco equipo nocturno.
Los pacientes pueden estar mejor atendidos,
dejando suficiente equipo por las tardes. Una
proporción de equipo de 100 por 100 por el
día, 70 por 100 por las tardes y 30 por 100 por
las noches podría ser de 100, 95 y 20, simple-
mente porque escasea el equipo de noche.
• Para diferencia entre las unidades, puede
servir de ejemplo la teoría de las unidades de
cuidados intensivos, en las que la proporción
de equipo debe ser 100, 100 y 100 para el día,
la tarde y la noche. Pero a causa de que durante
el día hay más doctores a mano que necesitan
ser atendidos, y las enfermeras deben estar dis-
ponibles para atender las órdenes de los médi-
cos, ayudar en las pruebas, tratamientos, ven-
dajes y exámenes físicos, la teoría de 100,100 y
100 podría ser modificada a 100, 80 y 80. (Este
punto necesita más estudio en cuanto a su apli-
cabilidad para las unidades medicoquirúrgi-
cas, etc.)
• ¿Son utilizadas muchas versus pocas enfer-
meras privadas? ¿Se usan ampliamente las estu-
diantes de enfermera en el hospital? ¿Dispone el
hospital de un buen conjunto de voluntarios,
que ayuda al departamento servicio de enfeme-
ría? Estos puntos afectan las pautas diferencia-
les de organización del equipo.
• Las normas sobre cambio de ropa de cama,
dejar la estación de enfermería, el transporte de
pacientes, y simplemente, si se dispone o no de
servicio de mensajeros, juega un papel impor-
tante en el análisis de la formación de equipo.
• La extensión de un alto grado de especiali-
zación resulta ocasionalmente en que ciertas
enfermeras están desocupadas en su unidad es-
pecial, mientras que las enfermeras de otras
unidades están temporalmente muy implicadas
o escasas de ayuda. El problema está en extre-
mar al máximo la ventaja de la especialización
ERRNVPHGLFRVRUJ
181
de las enfermeras y disponer del uso efectivo de
ellas, en períodos de inactividad. Cuando sea
factible, las enfermeras podían ser capacitadas
en dos o tres áreas especializadas, de modo que
se pudiese lograr cierta flexibilidad. (Unidad de
cuidados intensivos, servicio de urgencia,
obstetricia, etc.)
• Debe ser considerada la capacidad diferen-
cial y los niveles de capacitación en el personal
de enfermería. La competencia de la enfermera
individual, es un tema altamente relevante. (Es-
to hace muy difícil aplicar medidas estadísticas
arbitrarias, para la determinación del equipo.)
• El tamaño del equipo médico, es cierta-
mente un tema a mano. Aquellos hospitales que
tiene un equipo médico grande, pueden encon-
trase con que necesitan más enfermeras para
ejecutar las órdenes de los médicos. Aquellos
hospitales que tienen equipo médico pequeño,
pueden encontrarse con que las enfermeras han
asumido más y más de las obligaciones de los
médicos.
• Deben ser considerados los beneficios
marginales. ¿Después de cinco años de servicio
en el hospital, reciben los empleados vacacio-
nes de cuatro semanas, de tres, de una? ¿Reci-
ben «todos» los empleados después de cinco
años, vacaciones de cuatro semanas? Dado que
las normas sobre beneficios supletorios particu-
larmente las vacaciones, las fiestas y los permi-
sos por enfermedad, se refieren a las horas de
cada empleado, a lo largo del año, el número de
personas asignadas a cada unidad está afectado
directamente por dichas normas. ¿Cuántas
interrupciones se permiten para tomar café y
por cuánto tiempo, y existe abuso?
TÉCNICAS PARA REGULAR
LA FALTA O EXCESO
DE EQUIPO
El ajuste del equipo no debe confundirse con la
programación ordinaria. Esta programación está
interesada en la planificación del uso del perso-
nal a lo largo del año, teniendo en cuenta las
necesidades cambiantes, debidas a los turnos,
las estaciones, las fiestas, las vacaciones y todo
el rango de factores previsibles.
Los ajustes del equipo, en cambio, están rela-
cionados con situaciones inesperadas, las varia-
ciones de día a día, en las necesidades, o las
situaciones que resultan en exceso o falta de
equipo.
La necesidad de cuidado de enfermería varía
día a día, y de turno a turno, no sólo por el
cambio en el número de pacientes, sino tam-
bién a causa de su tipo y situación. Desgracia-
182 GERENCIA DE HOSPITALES
damente, tales variaciones no pueden ser pre-
vistas con exactitud. No solamente deben ha-
cerse ajustes si el suministro ha de estar empa-
rejado con la demanda, sino también si la canti-
dad de absentismo en un día dado ha de ser
tenida en cuenta.
El proceso de ajuste puede ser llamado la
decisión de reasignación, y se hace central-
mente (o si descentralizadamente, entre las di-
visiones del hospital), asignando cada turno la
mezcla de flotación de enfermeras y/o retirando
enfermeras de la unidad para la cual fueron pro-
1
gramadas originalmente .
El proceso se hace en dos fases. Primero de-
be ser medida en cada unidad la demanda de
los servicios de cuidado de enfermería, teniendo
presente el número actual, el tipo y la situación
de los pacientes.
La segunda fase consiste en ajustar tales de-
mandas al suministro, que incluye el equipo
«núcleo» (permanente programado para una
unidad en particular), el equipo de flotantes y/o
de «sacar», y los recursos exteriores.
Existe un amplio espectro de técnicas dispo-
nibles, para hacer los ajustes, tanto para el ex-
ceso, como la falta de equipo.
Manejo de la escasez de equipo
Si una estación está escasa de equipo, mientras
que otra tiene exceso, puede flotarse a una en-
fermera, esto es, reasignarla a otra estación.
Puede usarse también la mezcla de personal
para cubrir las escaseces en determinadas esta-
ciones. Si se hace evidente que las estaciones
de enfermería en su totalidad estarán escasas de
personal durante un turno, pueden tomarse va-
rias medidas. Las empleadas de tiempo parcial,
asignadas tanto a las unidades de enfermería
como a la mezcla de enfermería, pueden ser
contactados y pedirles que trabajen un turno
extra. Además, se ha creado una mezcla de en-
fermeras «sobre llamada» para cubrir a tales si-
tuaciones; estas personas pueden ser contacta-
das también. Otro mecanismo para conseguir
personal, consiste en utilizar temporalmente las
agencias de enfermeras profesionales. Básica-
mente el sistema ha sido construido para ser
capaz de suministrar con escaso tiempo de avi-
so; sin embargo, la anticipación y la planifica-
ción de estas circunstancias es de importancia
capital.
1
D. Michael Warner, «Nurse Staffing, Scheduling
and Reallocation in the Hospital», Hospital & Health
Services Administration, verano, 1976.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Enfermera flotante
A pocas directoras de enfermería les gusta la
idea de usar enfermeras flotantes, pero no obs-
tante, pocos departamentos podrían funcionar
sin recurrir a ellas. Una encuesta nacional, reali-
zada por Nursing 75, descubrió que el 54 por
100 de todas las enfermeras tienen que flotar; el
42 por 100 manifestó que eran retiradas de una
unidad a otra. Muchas de ellas están a disgusto
haciendo esto; la mayoría de las que estaban
contra la flotación, decían que las enfermeras
no podían suministrar cuidado de calidad en
toda una variedad de unidades del hospital.
Otras indicaban claramente que a ellas les gus-
taba un ambiente familiar, y querían sentirse
como parte de un grupo. Obviamente, el uso de
las enfermeras flotantes debe ser reducido al
mínimo.
Mezclas de enfermería. Permanente*
Una mezcla de enfermería puede ser de impor-
tancia clave para el sistema de equipo, ya que
suministra la flexibilidad necesaria. El tamaño
de la mezcla puede ser variado por el coordina-
dor de equipo, para cubrir las necesidades pre-
vistas de cuidado del paciente. Por ejemplo, en
el Methodist Hospital de St. Louis Park, Minne-
sota, existen tres mezclas de áreas separadas,
una mezcla médico-quirúrgica, otra pediátrica-
obstétrica-ginecológica, y una mezcla para cui-
dados intensivos. Las enfermeras que son reclu-
tadas para cada una de las mezclas, reciben
orientación para todas las estaciones dentro de
su área respectiva, y para cada estación de en-
fermería del hospital. Si bien ellas pueden flotar
a cualquier estación del hospital, las enfermeras
en las mezclas flotan normalmente solamente
dentro de su área de capacitación. Cada enfer-
mera se presenta a la coordinadora ayudante
del equipo, antes del comienzo de cada turno,
para recibir su asignación de estación.
Ellas son programadas sobre una base men-
sual, como lo son todos los empleados del hos-
pital. A medida que se producen vacantes en el
grupo de las permanentes, en las estaciones de
enfermería, las empleadas de una mezcla son
trasladadas a una estación de enfermería, pro-
veyendo así al hospital, con una reserva de em-
pleadas capacitadas que pueden cubrir asigna-
ciones permanentes en la estación.
* Fuente: Merril Lehman y Q. J. Friesen, A Centra-
lized Position and Staffing Control Administered by
Non-Nursing Personnel, Methodist Hospital, St.
Louis Park, Minnesota, 1975.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Escuadrón volante
Un «pliegue» añadido normalmente al sistema
que no se ve en muchos hospitales, consiste
en el uso de un «escuadrón volante». Este,
que consiste normalmente en dos enfermeras,
no es asignado específicamente a ninguna esta-
ción, sino que se mueve de estación en esta-
ción, a lo largo del turno, basándose en las
necesidades variadas de las estaciones durante
el turno. Las miembros del escuadrón volante
llevan consigo buscas de bolsillo, de modo que
las jefas de enfermeras pueden localizarlas fácil-
mente en caso de que las necesiten como ayu-
da adicional. El escuadrón volante trabajará en
realidad en varias estaciones durante el turno,
eliminando así la necesidad de proveer equipo
extra en varias estaciones justamente para el
propósito de cubrir los momentos de actividad
máxima. De nuevo, la flexibilidad es añadida al
sistema.
Ingresos controlados
El primer día de estancia del paciente, especial-
mente en los ingresos no electivos, impone más
de dos veces la demanda de equipo de enfer-
mería, que tiene lugar en los días subsiguientes.
Si se ofrece alguna elección para situar a un
ingreso nuevo, además de conocer el número
de pacientes intensivos y de primer día que
existen en cada unidad, se produce la posibili-
dad de estabilizar la intensidad del trabajo, me-
diante el ingreso selectivo en las unidades.
Enfermera a tiempo parcial*
Una crítica frecuente de las enfermeras a tiempo
parcial es su falta de entrega o competencia,
que se produce en muchos casos por su asigna-
ción al azar, a una diversidad de unidades, o
equipos de enfermería. El Queensway General
Hospital, una institución de 327 camas de To-
ronto, elimina estos problemas, usando un sis-
tema que emplea una mezcla grande de enfer-
meras permanentes a tiempo parcial, cada una
de las cuales es destinada a una unidad especí-
fica. Un segundo nivel para cubrir los puestos
lo forman las llamadas casuales.
Este sistema ha sido usado con resultados
positivos durante más de veinte años.
* Fuente: Elizabeth Katz, «Flexible Scheduling
Using Part-time Nurses», Dimensions in Health Servi-
ce, Journal of the Canadian Hospital Assocíation,
marzo de 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
183
El factor más importante para determinar la
competencia de una enfermera de tiempo par-
cial, ya sea permanente o casual, es el número
de turnos trabajados. Las enfermeras perma-
nentes de tiempo parcial trabajan una media de
132 turnos al año, o sea, alrededor de dos días
y medio a la semana.
La enfermera jefa lleva a cabo anualmente
entrevistas que le permiten al departamento
ayudar a aquellas que necesitan ayuda, y elimi-
nar a aquellas de las que no se dispone lo sufi-
cientemente a menudo para mantener su com-
petencia.
Las enfermeras permanentes a tiempo parcial
deben estar disponibles para trabajar durante
once meses al año. A ellas se les exige trabajar
tanto en Navidad como en Año Nuevo, un fin
de semana cada tres, y dos de los fines de se-
mana del verano. Las enfermeras a tiempo par-
cial no están calificadas para los beneficios su-
pletorios, pero tienen vacaciones, de acuerdo
con un porcentaje de horas trabajadas y turnos
extra.
Las enfermeras casuales de tiempo parcial,
trabajan alrededor de sesenta turnos al año.
La competencia de la enfermera casual es ob-
servada por las supervisoras de enfermería. To-
das las enfermeras casuales de tiempo parcial
están divididas alfabéticamente y asignadas a
una supervisora. Las enfermeras casuales no es-
tán asignadas a una unidad específica, sino que
establecen contacto con la supervisora, una a
una, quien durante el curso de sus rondas, pue-
de observar a la enfermera casual en su trabajo.
La supervisora informa sobre la competencia de
la casual a la directora de enfermería, y charla
con la enfermera casual para determinar si ésta
puede estar disponible para trabajar más a me-
nudo, bien para mantener su competencia, o
para programas en el servicio.
Si la enfermera casual a tiempo parcial no
estuvo disponible durante un período de seis
meses, su empleo en el Qeensway General Hos-
pital es cancelado.
Programar el personal a tiempo parcial, es
una tarea de tiempo completo. A la supervisora
de enfermería, no se la carga con esta tarea
extra, sin embargo, ya que esta es realizada por
un oficinista de programación que registra las
horas trabajadas, así como su grado de anti-
güedad y de realizar otras funciones de admi-
nistrativo.
La enfermera jefa programa a las enfermeras
permanente en su unidad, y deja sitios vacantes
para ser cubiertos por las enfermeras a tiempo
parcial.
El administrativo de programación en la ofici-
na de enfermería cubre los sitios vacantes con
las enfermeras a tiempo parcial que han indica-
184 GERENCIA DE HOSPITALES
do su voluntad de trabajar en dicho momento.
Un sistema de tarjetas es usado para seguir la
pista a las enfermeras a tiempo parcial que es-
tán disponibles. Las enfermeras permanentes de
tiempo parcial son situadas, y las casuales cu-
bren los huecos de tiempo restantes.
A causa de que la enfermera de tiempo par-
cial está asignada permanentemente a una uni-
dad específica, ella puede convertirse en una
persona temporal a tiempo completo, cuando se
produce la necesidad.
Mezcla de servicio compartido*
El Midtown Hospital Association de Denver,
una organización de servicios compartidos,
compuesta de siete hospitales miembros, desa-
rrolló un programa para suministrar personal de
enfermería a su llamada, tal como se necesitase
para sus hospitales miembros. Mediante este
programa, el Midtown emplea personal de en-
fermería que es enviado a los hospitales miem-
bros, bajo petición, para compensar en los
aumentos del censo de enfermos, las vacacio-
nes y el absentismo de los empleados.
En el primer año y medio de operación, el
Midtown cubrió alrededor de cinco mil turnos
con enfermeras diplomadas, enfermeras prácti-
cas autorizadas, auxiliares de enfermeras, logo-
pedas y terapeutas físicos y ocupacionales.
Una enfermera diplomada con amplia expe-
riencia directiva, fue capacitada como consulto-
ra para ayudar a poner en marcha el programa.
Fue asignado un segundo individuo para desa-
rrollar los procedimientos de programación y
facturación, e investigar las necesidades reales
de los hospitales interesados.
Tres personas dirigen el departamento de
personal de enfermería: una directora, una coor-
dinadora de programación y una enfermera di-
plomada consultante.
Con pocas excepciones, la utilización basada
en día a día no varía significativamente. Las
peticiones de personal generalmente decrecen
empezando el viernes, antes de fin de semana
de tres días, o de fiestas, y son usualmente más
elevadas en los días en que los empleados son
pagados. Las peticiones por turnos permanecen
bastante constante en su distribución. El 59 por
100 de todas las peticiones son para el turno de
7 de la mañana a 3 de la tarde, el 29 por 100
* Fuente: Douglas K. Woollard, «Shared Services
Organizes Its Own Nursing Pool». Adaptado con per-
miso de un artículo originalmente publicado en Hos-
pitals, Journal of the American Hospital Association,
vol. 50, núm. 10, mayo, 16, 1976, copyringh 1976,
American Hospital Association.
ERRNVPHGLFRVRUJ
para el turno de 3 de la tarde a 11 de la noche, y
el 12 por 100 para el turno de 11 de la noche a
7 de la mañana.
Las peticiones de enfermeras son recibidas
por teléfono y anotadas por la coordinadora del
departamento, en hojas de programación. Las
peticiones son recibidas desde una hora hasta
varias semanas antes de que empiece a ser cu-
bierto el turno. Aunque el personal de enferme-
ría pregunta sobre el trabajo programado, a
intervalos semanales, ellas son llamadas a veces
por la coordinadora para una petición del últi-
mo minuto.
El personal de enfermería está orientado ha-
cia el hospital en el cual decide trabajar. La
duración y el tipo de orientación depende de las
necesidades de la institución.
Todos los hospitales participantes han dona-
do voluntariamente tiempo del equipo, para
orientar al personal del Midtown Hospital.
Ha sido preparada una fórmula para compu-
tar el costo real del personal, sobre la base de
los niveles de salarios presente y proyectados,
las diferenciales por los turnos y los impuestos.
A los hospitales se les carga una tasa horaria
uniforme, para cada categoría de personal, in-
dependientemente del nivel de salario indivi-
dual o del turno trabajado. Sin embargo, se pa-
ga un complemento por turno. Las tasas son
calculadas para cubrir los costos de personal y
gastos generales de programa, e incluyen un 4
por 100 como factor de contingencia.
Un punto de igualdad fue alcanzado después
de que el programa estuviese trabajando duran-
te doce meses, y se había obtenido ya un volu-
men suficiente. Las tasas actuales para el perso-
nal del Midtown, son alrededor del 12 por 100
más baja que en la mezcla de las instituciones
hospitalarias del área.
Agencias de ayuda temporal*
No importa lo metódicamente que haya sido
preparado, siempre habrá picos y valles, y dis-
continuidades no anticipadas, en el censo de
pacientes, o en las necesidades de equipo, o en
ambos. Es precisamente sobre una base per
diem, lo que hace que las agencias de ayuda
temporal, organizadas previamente, sean tan
útiles.
Estas agencias son los empleadores legales
de las enfermeras (y otros trabajadores de los
servicios de salud), a los que recluían, entrevis-
tan y colocan en instituciones con las cuales
* Fuente: Madalon O'Raew Amenta, «Staffing Th-
rough Tempory Help Agencies», Supervisor Nurse, di-
ciembre de 1977. Reproducido con permiso.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
tienen acuerdos. Además de la colocación,
ofrecen al trabajador otros servicios, tales como
orientación de impuestos, obligaciones y segu-
ro por práctica errónea. El hospital paga una
cantidad fijada por turno, con un supuesto aho-
rro del 4 al 5 por 100 en relación con lo que le
costaría un equipo regular. Además de ahorrar-
se en los costos de llevar libros y pagar salarios,
el hospital se ahorra la contribución a la Seguri-
dad Social, el Seguro de Desempleo, la com-
pensación a los trabajadores y proveer fiestas,
permiso por enfermedad, vacaciones, bonos,
plan de sanidad y la capacitación en el servicio
a las personas de la agencia.
Algunas de estas grandes agencias de ayuda
temporal están proponiendo ya la ampliación de
sus servicios actuales. Ofrecen consultas de
equipo a las instituciones clientes, indicándoles
la economía y la eficacia de formar el equipo
con la ayuda regular de solamente el 65 por
100 del censo, y descansando en la agencia
para las necesidades restantes. Otras sugieren
poner a todo el personal nuevo de enfermería
en la nómina de la agencia, durante un período
limitado de prueba. Si el hospital decide mante-
nerlas, ha ahorrado en gastos de contratación y
despido.
Ventajas
La primera y más obvia ventaja es el costo.
Además de un ahorro del 4 al 5 por 100 por
turno, en la nómina, trabajo administrativo y
beneficios supletorios, existe una reducción en
los gastos administrativos ocultos. Solamente
se necesita un mínimo de tiempo de equipo a
tiempo completo, y la necesidad del manteni-
miento de una mezcla de tiempo parcial es eli-
minada.
La eficacia global {ergo, economía) de empa-
rejar el personal de tiempo parcial disponible en
una comunidad con las necesidades flexibles de
las fluctuaciones de la institución, en cuanto a
demanda o necesidad de equipo, es un concep-
to muy atractivo.
Otra ventaja para la dirección del hospital
consiste en el hecho de que las de tiempo par-
cial de la agencia de empleados pueden ser
usadas como una palanca o fuerza disciplinaria.
Ellas son un recuerdo constante a la posible
renuencia del equipo permanente, que pueden
ser reemplazados fácil y económicamente. Pue-
den ayudar a disminuir el absentismo, el cambio
de personal y las horas extraordinarias. Los
temporeros no pueden sindicarse como un blo-
que, frente a la institución. Su presencia persis-
tente, puede actuar como un deterrente sobre el
equipo regular.
Existe un ahorro considerable en el esfuerzo
de gestión del nivel medio. Las supervisoras
ERRNVPHGLFRVRUJ
185
emplean a veces el 60 al 75 por 100 de su tiem-
po, asegurando la cobertura de los turnos. Sólo
se emplean unos minutos en llamar a la agen-
cia y decir «necesitamos diez enfermeras para el
turno de 11 de la noche a 7 de la mañana de la
noche del miércoles». Las agencias suministran
un respaldo inmediato en emergencias, tales
como una epidemia de gripe, que está diezman-
do al equipo, el absentismo por las fiestas, los
desastres locales, que extenúan al sistema local
de salud.
También son indiscutibles algunas ventajas
desde el punto de vista de las enfermeras em-
pleadas regularmente. Cuando la carga de tra-
bajo es pesada, y está mermando el equipo pre-
cisamente la vista de la «ayuda», puede ser un
gran empujón para la moral. A menudo, la in-
troducción de nuevas ideas y métodos o prácti-
cas, por personas de diversos antecedentes es-
timulan más creatividad en el personal regular.
Existe siempre un cuadro de enfermeras en
cualquier comunidad, que no son capaces de
trabajar en absoluto, a menos que puedan tener
un programa autodeterminado, altamente flexi-
ble. Estas son las madres de familias jóvenes,
estudiantes, personas con otros puestos de tra-
bajo regulares, jubiladas anticipadas. Su tiempo
disponible y su energía son demasiado impre-
decible y esporádica para usarlas en las de-
mandas regulares de tiempo parcial, de la ma-
yoría de los hospitales.
Desventajas
Existen, sin embargo, muchas desventajas en
este sistema. A veces el título de la enfermera
no ha sido comprobado completamente antes
de enviarla a un puesto de trabajo. Incluso si
una enfermera posee certificación responsable,
antes de que sea enviada a un hospital, no exis-
te garantía de que se orientará adecuadamente
una vez que ella se incorpore.
Los hospitales piensan que eso lo arreglará la
agencia, y viceversa. Si bien muchas agencias
poseen literatura técnica de orientación, y los
manuales de procedimiento de sus clientes en
su archivo, no siempre lo usan.
Otros abusos afectan a la seguridad del pa-
ciente, y a la calidad del cuidado. Algunos hos-
pitales no contratarán a las graduadas con gra-
dos asociados, como equipo regular, hasta que
hayan tenido experiencia, y, sin embargo, admi-
ten a cualquiera que les envía la agencia. Fre-
cuentemente estas temporeras son las mismas
personas con grados asociados que ellos no
hubieran admitido, si hubiesen venido a contra-
tarse a través de su propio sistema de personal.
Son colocadas en todas las unidades, incluyen-
do las unidades de cuidados intensivos, y a
menos que ellas objeten o cometan errores es-
186 GERENCIA DE HOSPITALES
candalosos, nadie es conocedor de su falta de
experiencia o capacitación especial.
En general, cualquier persona temporera pre-
senta problemas para la jefa de enfermeras, ya
que ellas no están familiarizadas con el hospital,
la unidad, sus procedimientos y normas, o las
rutinas del cuidado. Algunas jefas de enfermera
tienen esta fórmula. «Dos temporeras, equivalen
a una regular.»
Una jefa de enfermeras puede emplear una
hora como mínimo, probablemente hasta dos
horas, con cada nueva temporera antes de que
la colaboradora pueda incluso empezar su tra-
bajo, y venga con las inevitables cuestiones,
que preguntan todas las principiantes; todas las
orientaciones necesitan reforzamiento a lo largo
del día. En el mejor de los casos, las gráficas
hechas por la gente nueva tienen que ser com-
probadas; en el peor, realmente hechas de nue-
vo. Hay que hacerlas papeles con horas extraor-
dinarias. Puede haber incluso cierto número de
otros trabajos de papeleo rutinario añadidos,
dependiendo de las circunstancias particulares.
El efecto sobre las enfermeras del equipo de
trabajar con la ayuda de la agencia como una
regla, más que en una emergencia, produce una
pérdida gradual de moral. Las regulares termi-
nan siempre haciendo las tareas más pesadas,
con los pacientes más enfermos. Las tempore-
ras pueden, y a menudo lo hacen, rechazar las
asignaciones. No solamente es una persona que
no tiene experiencia del ambiente (quirófano,
servicio de urgencia, unidad de cuidado inten-
sivo, trabajo con retrasados), y predispuesta pa-
ra experimentar miedo o angustia, sino que se-
guramente la transmitirá a sus colaboradoras.
Cuando la dirección no consigue el número de
trabajadoras temporeras que necesita para el ser-
vicio de las noches y las tardes (sólo puede em-
plear lo que está disponible a través de las agen-
cias), hace que lo cubran las regulares. Las
poreras siempre consiguen los programas preferi-
dos (días no de fiestas, no fines de semana), for-
zando así una carga incluso más pesada de traba-
jo menos atractivo, sobre las enfermeras regulares.
Cuando una institución llega a descansar en
la agencia de ayuda temporal, para una propor-
ción fija de sus equipos, y no solamente en las
situaciones extraordinarias, se produce una es-
piral, documentada hacia abajo, tanto en la cali-
dad del cuidado como en la moral del equipo.
Al principio, las enfermeras regulares reciben a
las temporeras como una ayuda en una crisis, y
un alivio en el trabajo extra impuesto. Luego, a
medida que la mezcla de temporeras y regulares
se convierte en una situación estable y el hospi-
tal deja de contratar a nuevas enfermeras regu-
lares para cubrir las vacantes, se marchan más
regulares y el hospital contrata a más tempore-
ERRNVPHGLFRVRUJ
ras aún. Las regulares que permenecen, tienen
que soportar cargas de pacientes aún mayores,
y programas no atractivos. Pronto empiezan a
marcharse. Para cubrir el vacío, se contratan
todavía más temporeras. Tan pronto como cier-
ta proporción (alrededor del 33 y 1 /3 % de tem-
poreras), se convierten en fija, las dificultades
con que se enfrentan las regulares son tan gran-
des, y el conocimiento de ello tan extendido en
la comunidad, que cada vez menos enfermeras
buenas quieren pasar a formar parte del equipo.
Las enfermeras de más calidad de la ciudad
permanecen alejadas; las menos capaces ocu-
pan los puestos de trabajo. Inevitablemente la
calidad global del cuidado se deteriora.
Esto nos lleva a la desventaja fundamental de
poner demasiada dependencia en la ayuda tem-
porera, el efecto deletéreo sobre el cuidado del
paciente. El sistema moderno de cuidados de la
salud está lo suficientemente fragmentado, de
tal modo que los pacientes tienen que ver a una
enfermera diferente, no ya en cada turno, sino
para cada nuevo procedimiento. Las energías
vitales, que de otro modo se emplearían en la
recuperación, son usadas para el ajuste con las
repetidas tandas de personas. Cuando una en-
fermera profesional no ve a un paciente varias
veces al día, o por lo menos una vez diaria-
mente, no puede apreciar los cambios significa-
tivos en su estado, que marcan mejoría o em-
peoramiento. Ella no dispone de una línea de
base con respecto a la cual poder hacer juicios
sobre los efectos del cuidado y el tratamiento.
Las temporeras escasamente manejan el trabajo
de trámite; ellas no pueden comenzar a abordar
ni la enseñanza ni el asesoramiento.
Guías para el uso de las agencias
de ayuda temporal
Las agencias de ayuda temporal tienen un sitio,
pero dicho lugar debe ser bien definido. Deben
idearse los criterios apropiados e imponer una
vigilancia responsable.
El acuerdo ideal consiste en colocar a la per-
sona apropiada en el puesto temporal apropia-
do, para una emergencia genuina. La agencia,
por su parte, debe mantener un registro con la
indicación de las especialidades, los hospitales
y las unidades que las enfermeras no solamente
prefieren, sino para las cuales ellas parecen ser
las más apropiadas de acuerdo con la docu-
mentación de retroalimentación procedente de
las instituciones en las que ya han trabajado.
El hospital debe estar especialmente alertado
sobre las prácticas de contratación que usa la
agencia. Es crucial el conocimiento de la cali-
dad de la experiencia de trabajo de la enferme-
ra, y su seriedad. Estas deben ser cuidadosa-
mente vigiladas e investigadas. Como una pre-
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
caución rudimentaria, debe ser comprobada su
identificación, cuando la enfermera viene a tra-
bajar por vez primera, debiendo conservarse un
registro de su experiencia pasada y de su traba-
jo en el hospital. Si ella se niega a trabajar con
ciertos pacientes (los infecciosos, los que tie-
nen respirador), tanto la agencia como el hospi-
tal lo deben saber.
Cuando hay que decidir en qué unidades ha-
brá que emplear equipo de temporeras, la direc-
ción debe meditar mucho y cuidadosamente.
Generalmente debe usar enfermeras regulares
en las unidades que están a alta presión, donde
la marcha es veloz y las situaciones nuevas se
producen rápidamente, porque estas son las
áreas donde es difícil la orientación, y es más
probable que ocurran equivocaciones con con-
secuencias graves. Es aquí donde las enferme-
ras temporeras pueden ser más fácilmente trau-
matizadas.
Como regla general, es más conveniente el
uso de las temporeras en áreas con menos pre-
sión, donde las vacantes pueden ser previstas, y
una orientación completa suministrada. Las va-
caciones y las fiestas pueden ser preparadas
con anticipación, de una manera ordenada y
razonablemente.
Otra medida de seguridad y calidad para la
dirección de los hospitales sería limitar arbitra-
riamente el porcentaje total del uso de las tem-
poreras en una unidad determinada. Todas las
pautas para cubrir el equipo deben ser revalua-
das a intervalos de seis meses a un año, y refor-
muladas sobre la base de los estándares del
equipo actual, los registros estadísticos y las ne-
cesidades cambiantes, los valores y las prácticas.
Finalmente, dado que la dirección de enfer-
mería es responsable de la enfermera temporal
que no está rindiendo adecuadamente, se debe-
ría proveer a la enfermera encargada fácil entra-
da en el tema, para que conozca los problemas
de las temporeras, y no sean reasignadas, hasta
que se hayan resuelto sus defectos. Una agen-
cia debe saber que será descartada si persiste
en no cumplir los estándares del hospital, o en
no satisfacer sus peticiones.
Manejo del exceso de equipo
Ausencias solicitadas*
En el Methodist Hospital (St. Louis Park, Miss.)
han sido capaces de contratar a su equipo, de
* Fuente: Merrill Lehman y Q. J. Fiesen, A centrali-
zed Position and Staffing Control Administered by
Non-Nursing Personnel, Methodist Hospital, St.
Louis Park, Minnesota, 1975.
ERRNVPHGLFRVRUJ
187
modo que se resuelvan los problemas plantea-
dos por la disminución durante un corto plazo
de los requerimientos de cuidado de los pacien-
tes. Esto se logra mediante la ausencia solicita-
da (AS). Si se observa que la estación de enfer-
mería tiene exceso de personal en un turno da-
do, o durante un período determinado, la ayu-
dante de la coordinadora del equipo contacta
con las empleadas de enfermería programadas y
les pregunta si preferirían dejar de trabajar. A
menudo, las empleadas de enfermería están
conformes con esta petición. Dado que ese mé-
todo es mutuamente conveniente para ambos,
el servicio de enfermería y sus empleadas, se
crea así un medio eficaz de manejar el exceso
de personal temporal. Durante la entrevista de
empleo y la sesión de orientación del equipo,
las empleadas son notificadas sobre esta op-
ción. Esta opción se ha convertido en muy po-
pular.
Normas para la ejecución
La oficina del equipo puede requerir a una em-
pleada para que tome un día de ausencia solici-
tada (AS), o la miembro del equipo puede ini-
ciar la petición de un día de AS, notificando
a la oficina de personal del equipo. El AS debe
ser de mutuo acuerdo, tanto para la empleada
como para la oficina del equipo.
• Las empleadas contactadas para tomar un
día de AS son responsables de notificarlo a las
personas del equipo por si se les hubiera encar-
gado trabajo en el día AS propuesto.
• El número total de días AS no debe pasar
de veinte días (ciento sesenta horas) durante
un año.
• No habrá pérdida de tiempo al calcular los
beneficios con motivo de una ausencia solicita-
da.
• Los días AS no pueden ser usados en lugar
de los días de permiso por ausencia.
Limitar o reducir el equipo*
Una reducción del equipo no es nunca popular,
no importa dónde se produzca, bien sea en la
industria o en el campo del cuidado de la salud.
Sin embargo, hay veces en las que las circuns-
tancias que rodean a esta medida la hacen ne-
cesaria o incluso obligatoria.
Existen algunos puntos generales que debe-
rían ser tenidos en cuenta por los directores,
cuando estén considerando medidas condu-
centes a la reducción del equipo.
* Fuente: «Selected Procedures and Methods of
Staff Reduction», Haricomp Guide Series Publication,
1975. Pub. núm. 79a.
188 GERENCIA DE HOSPITALES
• Los ajustes del equipo deberán tener en
cuenta las actividades y el correspondiente ni-
vel y pericias requeridas. Las reducciones glo-
bales e indiscriminadas podían purgar al servi-
cio de enfermería de gente valiosa, dotada de
talentos importantes. Esto debe ser evitado.
• El total del equipo de un área debe ser
inicialmente adecuado. Un 5 a 10 por 100 de
corte en todas las listas del servicio de enferme-
ría sí bien podría tener menos consecuencias
para las áreas de mucho personal, podría entor-
pecer las operaciones en las unidades que tienen
ya poco personal.
• Los medios de efectuar la reducción del
equipo deben ser cuidadosamente sopesados.
Algunas medidas tienen más impacto que otras.
Si los mismos fines pueden ser logrados me-
diante el normal desgaste que es de esperar, o
alentando el retiro anticipado, esto es cierta-
mente un mejor enfoque que producir despidos
globales en masa sobre una base indiscrimina-
da. Mientras que lo último es ciertamente rápi-
do y seguro, lo primero, con cierta cantidad de
planificación y trabajo, produciría los resultados
más positivos desde el punto de vista de rela-
ciones personales.
Técnicas a largo plazo*
En lo que sigue, se ha hecho un intento de
explicar cómo reducir el equipo, presentando
los métodos menos extremos primero y los más
drásticos en último lugar. El orden exacto de-
pende de la preferencia individual.
Agotamiento
Si el tiempo lo permite, el equipo debe ser ajus-
tado a largo plazo, mediante el desgaste, medida
que puede ser difícil si:
• La tasa de agotamiento a lo ancho del de-
partamento es baja.
• La tasa de desgaste en una unidad dada (a
causa del tipo o cantidad de trabajo) es baja.
• El tiempo para lograr la reducción es corto.
Mientras que el desgaste no es necesariamente
el método para quedarse con el equipo óptimo en
un departamento (es posible que la persona
más productiva se marche), es uno de los me-
dios menos dolorosos de reducir el equipo.
* Fuente: Merrill Lehman y Q. J. Fiesen, A centrali-
zed Position and Staffing Control Administered by
Non-Nursing Personnel, Methodist Hospital, St. Louis
Park, Minnesota, 1975.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Horas extraordinarias
El trabajo debe ser planificado, de modo que se
realice en una semana de trabajo normal. En
aquellos casos en que la carga de trabajo varía a
causa de inputs repentinos fuertes, que no pue-
den ser previstos, y que no pueden ser resueltos
normalmente o retrasados, pueden autorizarse
las horas extraordinarias. El mismo argumento
vale para el trabajo de urgencia.
Una revisión de las horas extraordinarias pue-
de indicar la necesidad de rehacer la programa-
ción del personal. Demasiado a menudo la in-
flexibilidad en la programación puede producir
las horas extraordinarias, que de otra forma se
podía haber evitado.
Traslados y ascensos
Cuando existen casos de escasez o de exceso
de personal, deben hacerse esfuerzos para tras-
ladar a los empleados dentro del hospital, y
entre las unidades de enfermería, teniendo pre-
sente las necesidades.
Esto puede ser estimulado colocando anun-
cios de los nuevos puestos, que los empleados
cualificados pueden solicitar. La moral del tra-
bajador y su lealtad pueden mejorar significati-
vamente con este tipo de programa bien admi-
nistrado. En otras circunstancias, el departa-
mento de personal puede tener que actuar para
equilibrar el personal de los departamentos que
tienen exceso con los que tienen escasez.
El ascenso dentro de la institución sigue ar-
gumentos similares, y alienta además el rendi-
miento de los empleados, con la esperanza de
que cuando se produzcan vacantes apropiadas,
serán cubiertas dentro de la institución.
Permiso por ausencia
El departamento debe estimular los permisos de
ausencia prolongados, tales como los educati-
vos. El impacto sobre el presupuesto no sería
importante, puesto que generalmente lo más
escaso de los beneficios se mantienen en los
casos de permiso por ausencia autorizados.
Volver a colocarse podía depender de la exis-
tencia de puestos vacantes, en el momento en
que la persona de permiso está interesada en
retornar. La excepción a tal norma sería con
respecto a los permisos militares, para los cua-
les, al ampleado que retorna se le guarda un
puesto.
Retiro por etapas
Los hospitales desde hace tiempo conservan en
la nónima a personas que han sobrepasado la
edad de sesenta y cinco años, reconocida am-
pliamente como la edad de jubilación. Seguir
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
tal práctica, sin embargo, penaliza desgraciada-
mente al hospital de muchas maneras.
El empleado anciano puede ofrecer un cua-
dro de productividad marginal (en trabajo in-
tensivo, con posiciones no profesionales), y un
aumento de los días de lesión o enfermedad; sin
embargo, a menudo a causa de antigüedad dis-
frutan de los salarios más elevados y de la ma-
yor cantidad de días de vacaciones en la clasifi-
cación de su puesto de trabajo.
Es posible la sustitución o un cambio a un
puesto con menor salario como parte de cual-
quier evaluación de las obligaciones u organi-
zación del departamento.
Reducir al mínimo el equipo de tiempo parcial
Debe intentarse la reducción del uso de equipo
de tiempo parcial.
Esto puede hacerse mediante la reprograma-
ción del personal existente a tiempo completo,
o combinando la carga de trabajo de muchas
empleadas a tiempo parcial, creando así un me-
nor número de puestos.
La eliminación o restricción, en la contrata-
ción de equipo de temporeras o suplementarias,
debería ser considerada. Cuando la razón para
usar tal tipo de personal, es un programa no
equilibrado de la intensidad de trabajo, debe
intentarse equilibrar los «picos y los valles», con
lo que desaparece la necesidad de ayuda tem-
poral. Otra situación frecuente que produce una
«necesidad» de equipo es el fallo en la prepara-
ción con antelación del programa de vacacio-
nes. Una norma llevada con disciplina para to-
mar el tiempo de vacaciones merecidas, debería
causar muy poca escasez de equipo, si es que
producía alguna durante dicho período.
Traslados interhospitalarios
Donde existe un grave exceso de personal, el
departamento de personal puede intentar orga-
nizar traslados de ciertos empleados a otros
hospitales del área donde existen puestos va-
cantes. Estos trabajadores serían considerados
como «empleados nuevos», en estos puestos de
trabajo, pero disfrutarían también de una relati-
va continuidad en los mismos.
Técnica de dirección
La técnica de dirección puede ser de utilidad en
el departamento, para indicar los niveles de ren-
dimiento y las áreas de mejoramiento.
Puede revisarse para determinar si en realidad
existe la necesidad válida de contratar nuevos
puestos de trabajo, o de reemplazar los puestos
vacantes en el departamento.
Puede hacerse también una comprobación
para determinar si los puestos pueden ser clasi-
ERRNVPHGLFRVRUJ
189
ficados a un nivel más bajo, basándose en las
necesidades existentes en el departamento.
Pueden hacerse ahorros, generalmente con la
creación de una vacante, ya que el nuevo em-
pleado podría ser pagado al ser reclasificado,
con un sueldo más bajo.
Imponer la disciplina
En mercados de trabajo cerrados o cuando hay
una alta demanda de personal, la aplicación de
las normas disciplinarias tienden a relajarse. Un
trabajador problema será tolerado a causa de
que podría ser difícil reemplazarlo. El corolario
inverso, también es cierto.
Despidos de los que están a prueba
y de los incompetentes
De modo similar, las supervisoras y las jefas de
enfermeras pueden haber identificado alguna
de su equipo como incompetente en el trabajo
requerido de ellas. Cuando se está enfrentado
con una reducción en el equipo, deben tomarse
distintas medidas para alentar a estas emplea-
das a marcharse.
También como un preludio a un despido gene-
ral, debe considerarse el despido de las emplea-
das que están actualmente en estado de prueba.
Despido
El despido del equipo debe ser el último recur-
so, después de que todos los intentos para re-
cortar el personal han sido agotados.
A las personas afectadas por el despido, debe
dárseles una completa explicación de las cir-
cunstancias y ser informadas también de los
esfuerzos que se han hecho por parte del depar-
tamento de personal, para encontrar puestos de
trabajo.
Deben ser advertidas también que si las cir-
cunstancias cambian, se las tendrá presentes
para el empleo, si bien este período de despido
puede durar un largo período de meses.
Finalmente, deben ser detalladamente infor-
madas de su estado como despedida, y expli-
carles sus derechos de empleo.
PROGRAMACIÓN
Visión general*
El problema básico de la programación consiste
en proveer cuidados al paciente-todos los días,
* Fuente: Christopher Maier-Rothe y Harry B. Wol-
fe, «Cyclical Scheduling and Allocation of Nursing
Staff», Socio-Economic Planning Sciences, vol. 7.
Reproducido con permiso de Pergamon Press, Ltd.,
© 1973.
190 GERENCIA DE HOSPITALES
y en cada momento del día, empleando enferme-
ras que trabajan generalmente cinco días a la
semana, un turno por día, y que prefieren tener
los fines de semana libres. La programación se
hace generalmente por las supervisoras de en-
fermería, para las unidades o pisos en las cuales
son responsables. Ellas estiman las necesidades
de cuidados de los enfermos, y asignan las en-
fermeras disponibles para los diferentes días de
la semana de modo que dichas necesidades es-
tén satisfechas aproximadamente, y se observen
las regulaciones del hospital sobre personal. In-
tentan programar al equipo de enfermería de
modo que cada enfermera disponga de su parte
de fines de semana libres, y que ninguna rote
en turno de tarde o noche durante un período
de tiempo indebidamente largo, y tratan tam-
bién de acomodar las peticiones de las enfer-
meras para disponer de ciertos días libres. A
menudo el programa es preparado en semanas
alternas, especificando los días de trabajo y los
días libres para cada miembro del equipo de
enfermería en las dos semanas siguientes.
La preparación del programa es una tarea que
consume mucho tiempo, y generalmente existe
insatisfacción con sus resultados:
1. La cobertura tiende a fluctuar amplia-
mente, particularmente en el caso de las enfer-
meras diplomadas; el número de estas, asigna-
das a una unidad dada, en un determinado tur-
no, varía de día a día, por un factor de dos o
más.
2. En su posición de completa autoridad en
la programación, las enfermeras supervisoras
son sospechosas de favoritismo, especialmente
cuando intentan (como es a menudo necesario
y deseable) tener en cuenta los deseos y las
limitaciones de las enfermeras individualmente.
3. El intento de resolver el programa y los
problemas de asignación, pueden terminar con
el uso excesivo de las horas extraordinarias.
4. Los programas frecuentemente tienen
que ser cambiados con escaso margen de tiem-
po, a causa de cambios en las necesidades de
cuidado de los pacientes, enfermedad de una
enfermera, etc.
Una vasta mayoría de hospitales programan y
asignan enfermeras sobre una base informal. El
rechazo de métodos más sistemáticos parece
reflejar un conjunto de creencias de que la en-
fermería no es susceptible de una programación
formal y de procedimientos de asignación, que
deben ser tenidas en cuenta demasiadas varia-
bles, que la mayoría de las enfermeras no están
cuantitativamente orientadas y resistirían por
consiguiente cualquier sistema que implicase el
uso de ordenadores, y posiblemente en parte, al
fallo de los esfuerzos anteriores de tener en
ERRNVPHGLFRVRUJ
cuenta algunas variables que eran importantes
para las enfermeras.
Objetivos
Los objetivos de un procedimiento de progra-
mación y asignación consisten en señalar los
días de trabajo y los días libres a los miembros
individuales del equipo de enfermería, de modo
que:
1. Aseguran el cuidado adecuado del pa-
ciente, mientras que se evita el exceso de equipo.
2. Consiguen una adecuada distribución de
los días libres.
3. Los miembros individuales del equipo de
enfermería son tratados justamente.
4. Los individuos saben con bastante ante-
lación cuál será su programa.
Factores en las decisiones
de programación
Entre los factores que deben jugar un papel en
la programación, están los siguientes:
1. Los diferentes niveles del equipo de en-
fermería (enfermeras diplomadas, enfermeras
prácticas licenciadas y auxiliares de enfermera)
tienen capacidad diferente; las enfermeras prác-
ticas autorizadas y las auxiliares de enfermera
están legalmente autorizadas para realizar sola-
mente ciertas funciones. Incluso dentro de estas
categorías, las enfermeras pueden ser clasifica-
das por el grado de experiencia y por la canti-
dad de responsabilidad que son capaces de
asumir.
2. La cobertura de enfermería debe, por su-
puesto, ser suministrada durante las veinticua-
tro horas del día durante los siete días de la
semana. Los requerimientos de enfermería son
típicamente más bajos durante los turnos de
tarde y noche que durante el turno de día. Las
exigencias de los sábados y domingos tiende a
ser el 20 a 30 por 100 más bajas que durante
los restantes días de la semana, dependiendo
del servicio médico, debido también a un censo
más bajo de pacientes, menor cantidad de órde-
nes nuevas de los médicos, o a ambos.
3. Las vacaciones y el tiempo libre para las
fiestas deben ser escalonadas, para asegurar la
cobertura continuada del paciente, y un trata-
miento equitativo de las enfermeras.
4. Los fines de semana libres son altamente
apreciados por el equipo de enfermería, preferi-
blemente ambos días de la tanda. Lo siguiente
en preferencias son dos o más días libres en una
tanda, en la mitad de la semana.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
5. Los largos períodos de días consecutivos
de trabajo (generalmente definidos con más de
cinco en una tanda), no son deseados.
6. A pesar de la diferencia del salario, los
turnos de tarde y noche son más difíciles de
cubrir que los de día. Como consecuencia de
ello, los programas deben organizar la «rota-
ción»; los turnos de día, deben trabajar en los
otros turnos de vez en cuando. También el
equipo de la tarde y la noche tiene que trabajar
a veces en el turno de día con el fin de asistir
a programas especiales, cursos de capacita-
ción, etc.
7. La mayoría de las enfermeras prefieren
permanecer en una unidad de enfermería más
bien que ser «flotadas», o cambiadas de una
unidad a otra, en parte por la competencia y
experiencia que ellas son capaces de desarrollar
en una unidad en particular, y en parte también
debido a la camaradería y asociación continua-
da con el mismo grupo. Sin embargo, hay algu-
nas enfermeras que no se oponen y en realidad
hasta prefieren flotar a causa de la variedad de
experiencias que ello las porporciona.
Criterios para la evaluación*
Un sistema de programación puede ser valora-
do por la observación de su buen funciona-
miento, en términos de:
Cobertura. El número de enfermeras (por ti-
po de experiencia) asignadas a estar de
servicio está en relación con el número mí-
nimo de enfermeras requeridas.
Calidad. Una medida de lo atractivo de un
programa, juzgada por la enfermera que
tiene que trabajar en él. Esta medida inclu-
ye fines de semana libres, alargamiento del
período de trabajo, días de trabajo aisla-
dos, días libres separados y ciertas pautas
de rotación, además de cómo un programa
está en consonancia con sus peticiones de
días libres durante un período particular
del programa.
Estabilidad. Una medida del grado hasta el
cual las enfermeras conocen sus futuros
días libres y en servicio y el grado hasta el
cual ellas estiman que sus programas son
producidos de acuerdo con un conjunto de
normas apropiadas (por ejemplo, normas
de los fines de semana, norma de rota-
ción).
* Fuente: Michael D. Warner, «Computer-Aided
System for Nurse Scheduling», Cost Control in Hos-
pitals, John R. Griffth, Walton M. Hancock, y Fred C.
Munson, eds., Health Administraron Press, 1976.
ERRNVPHGLFRVRUJ
191
Flexibilidad. La capacidad de un sistema de
programación para gestionar los cambios,
tales como de tiempo completo a tiempo
parcial, de rotación a trabajar solamente en
un turno y las necesidades especiales, pro-
gramas de clase de enfermeras, peticiones
de días libres, vacaciones, permisos de
ausencia, etc.
Justicia. Una medición del grado hasta el
cual percibe cada enfermera que ella ejer-
ce la misma cantidad de influencia sobre
el sistema de programación que las otras
enfermeras.
Costo. Los recursos consumidos, al hacer la
decisión de la programación.
Programación centralizada,
descentralizada
y autoprogramación
Programación centralizada
Mediante el programa centralizado, una perso-
na en la oficina de la dirección de enfermería
planifica la cobertura de todas las unidades de
enfermería. Se prepara una pauta maestra de
personal para estas unidades y la distribución
del equipo se basa sobre un estándar preesta-
blecido. Esta coordinadora del equipo tiene ac-
ceso a la ayuda administrativa para mecanogra-
fiar, procesar y distribuir el plan maestro a las
unidades. La coordinadora conoce el número y
la disponibilidad del equipo en un día dado, y
por consiguiente, es capaz de hacer los cambios
necesarios día a día, cuando la enfermedad u
otras emergencias ocurren. La coordinadora es-
tá capacitada para hacer esto, rotando a las en-
fermeras de un piso a otro, para lograr la mejor
cobertura en todo el hospital. Tal tipo de perso-
na es muy importante para mantener a las en-
fermeras implicadas en trabajos de enfermería,
más que en funciones que no son de enferme-
ría.
Los peligros del programa centralizado son
muchos. La coordinadora del equipo, que no se
da cuenta de los problemas clínicos, puede no
entender que las enfermeras necesitan cierta ex-
periencia clínica, si son rotadas a unidades más
especializadas.
Las enfermeras son colocadas a menudo en
programas regimentados, sin ofrecer elección y
con pocas opciones para el cambio. Ellas no
están incluidas como parte del proceso de toma
de decisiones, lo cual las conduce a frustración,
y sentimientos de inutilidad e insignificancia.
192 GERENCIA DE HOSPITALES
Responsabilidad de equipo versus
de línea en el programa centralizado *
La confusión en la responsabilidad y la autori-
zación puede conducir a que el personal del
equipo tome decisiones en áreas donde los di-
rectores jerárquicos son los responsables.
Los puestos de línea, en el departamento de
enfermería, son de supervisión (puestos de di-
rección, al nivel de enfermera jefa, o por enci-
ma); estas enfermeras son responsables del cui-
dado de enfermería de los pacientes, en unida-
des o servicios específicos. Cuando la progra-
mación es centralizada, las empleadas de la ofi-
cina de programación están en una relación de
equipo con la dirección de personal, en el de-
partamento de enfermería.
• Las funciones de línea, de las cuales las
enfermeras en puestos de dirección deben ser
responsables, son las siguientes:
1. Establecer y controlar al presupuesto de
personal.
2. Desarrollar una pauta maestra de equipo
basada en las necesidades del paciente y en el
método de asignación.
3. Desarrollar procedimientos para ajusfar al
equipo sobre una base diaria.
4. Establecer las requisitos para cada puesto
del equipo (tal como la asignación a una uni-
dad de cuidados intensivos o cargo de respon-
sabilidad).
5. Fomentar en los empleados el cumpli-
miento de las exigencias de sus puestos y eva-
luar su rendimiento.
6. Contratar, ascender, disciplinar y cesar a
las empleadas.
• Las funciones de equipo, de las cuales es
responsable la oficina central de programación,
son las siguientes:
1. Reunir los hechos y preparar informes
para el personal de línea, para facilitar el presu-
puesto.
2. Programar a las empleadas, de acuerdo
con las normas de las pautas de organización
del equipo, establecidas por el personal de lí-
nea.
3. Ejecutar los procedimientos de reasigna-
ción del equipo, para cubrir las necesidades
diarias; consultar al superior inmediato cuando
la demanda exceda al suministro.
4. Ejecutar los procedimientos para el con-
trol del puesto.
* Fuente: Gloria Swanberg y Eunice L. Smith,
«Centralized Scheduling: Is It Worth the Effort?», Nur-
sing Administration Quarterly, Summer, 1977.
ERRNVPHGLFRVRUJ
5. Conservar los registros que necesitan los
directores de línea para la evaluación (con res-
pecto al absentismo, por ejemplo).
6. Mantener comunicaciones eficaces con
los departamentos apropiados, tales como nó-
mina y personal.
Guías*
Un programa centralizado eficaz, es factible, y
funcionará si se siguen estas líneas de guías:
• Un programa de personal realístico, basado
en las pautas maestras y procedimiento de
equipo, para ajustar las variaciones en la inten-
sidad del trabajo, es desarrollado con la partici-
pación activa de las enfermeras jefas.
• Se establecen las normas de programación,
se publican y se ponen en práctica.
• El personal de programación es cuidadosa-
mente seleccionado y orientado, para cubrir las
necesidades especificadas para tal programa-
ción.
• Las enfermeras jefas tienen oportunidades
de mantener comunicaciones frecuentes signifi-
cativas con el equipo de programación.
• Las relaciones del equipo con la línea están
claramente diseñadas y entendidas.
Programación descentra/izada
La programación descentralizada ha ayudado a
resolver algunas frustraciones. Las enfermeras
tienen más participación en las pautas de es-
tructurar el equipo, porque la responsabilidad
para ello es confiada a la supervisora de la uni-
dad, quien es consciente de las necesidades
clínicas, y de las necesidades de personal del
equipo de enfermería. Sin embargo, debido a
que la supervisora no es una experta en méto-
dos de crear equipo, y no tiene acceso a la
ayuda administrativa, emplea en funciones que
no son de enfermera largas y tediosas horas. El
programa permanece confuso e inconsecuente,
a pesar de sus sinceros esfuerzos.
A utoprogramación * *
La autoprogramación permite a las enfermeras
de la unidad asignarse a sí mismas en la progra-
mación del trabajo, asumiendo la responsabili-
* Fuente: Gloria Swanberg y Eunice L. Smith,
«Centralized Scheduling: Is It Worth the Effort?», Nur-
sing Administration Quarterly, Summer, 1977.
** Fuente: Barbara Van Offeren y Carol Glynn,
«Staffing Patterns», Nursing Administration Quarterly,
Fall, 1977, págs. 19-20.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
dad total para la cobertura diaria de la unidad, y
el mantenimiento del nivel apropiado de com-
petencia. La autoprogramación implica la coo-
peración del grupo, la sensibilidad para las ne-
cesidades de la colega, la responsabilidad indi-
vidual y el conocimiento de la cobertura nece-
saria en el período de veinticuatro horas. La
autoprogramación tiene la ventaja de tomar lo
mejor del sistema centralizado, y del descentra-
lizado. Con este sistema combinado, el trabajo
de oficina y los problemas de cada día, pueden
ser manejados por un ayudante administrativo
para el equipo, con input directo de la unidad.
Guías
Fueron preparadas las siguientes líneas de guía,
para hacer el autoprogramado eficazmente. En
una reunión de grupo, las enfermeras de una
unidad deciden cuántas enfermeras se necesi-
tan para suministrar cuidado seguro a sus pa-
cientes. Las enfermeras identifican entonces a
las enfermeras a tiempo completo y parcial; las
enfermeras que trabajan permanentemente los
turnos de tarde y de noche; las enfermeras que
trabajarán durante el día, con rotación a tarde y
noche; y las enfermeras que trabajan turnos de
ocho a diez horas.
Dado el número de rotaciones que deben ser
hechas a los turnos de tarde y noche, las enferme-
ras cubren estas rotaciones, antes de cubrir los
turnos de día. Esto es importante, dado que las
coberturas de tarde y noche son las más difíciles
de lograr. Las rotaciones son hechas en bloques
de tres días, para desarrollar alguna lógica y
fluidez de los turnos de día a las tardes o noches.
Las enfermeras permanentes de tiempo com-
pleto y las de tiempo parcial ocupan sus horas
de trabajo asegurando que su pauta de equi-
po incluye un fin de semana sí y otro no.
Las enfermeras de tiempo parcial, que trabajan
menos de veinte horas semanales, deben traba-
jar un fin de semana al mes. Ellas deberían tra-
bajar los fines de semana en que la cobertura es
más necesaria.
El programa se hace generalmente en una
reunión del grupo, con cinco o seis semanas de
antelación, para permitir tiempo suficiente para
el equipo.
Ventajas y desventajas
Las ventajas de la autoprogramación señalada
por el equipo son que las capacita para dispo-
ner su vida personal más convenientemente;
permite cierta flexibilidad a las «mamas» que
necesitan días libres, cuando los niños están sin
escuela, para las reuniones con los maestros;
permite también escoger el trabajo con las en-
fermeras con quienes se llevan mejor.
ERRNVPHGLFRVRUJ
193
Las desventajas señaladas fueron que a las
enfermeras que cubrían el programa en último
lugar no se les da siempre la ocasión de priori-
dad en los siguientes programas; existe inade-
cuada cobertura o demasiada cobertura, en los
mismos días, con equipo no dispuesta a «dar y
tomar»; no hay siempre equipo disponible para
cubrir las necesidades de la unidad; y la última
persona para cubrir el programa a veces tiene
menos flexibilidad, a no ser que esto pueda ser
discutido con otros miembros del equipo.
El fallo en la autoprogramación puede ser in-
minente, si los miembros del equipo son ¡madu-
ros, carecen del sentido de cuidar a sus compa-
ñeras de trabajo, de capacidad para el compro-
miso, de una entrega a sus pacientes y sus res-
ponsabilidades de enfermería o si ellas no asis-
ten a las reuniones de la unidad.
La directora clínica de una de las unidades
que utilizaban la autoprogramación se veía a sí
misma como una consultante para descubrir las
limitaciones o los problemas, que el grupo no
identificaba. Ella facilita la toma de decisiones
clarificando el problema y señalando las solu-
ciones alternativas.
La directora clínica convoca también reunio-
nes de emergencia de la unidad, como un gru-
po, para resolver las crisis.
Planteamiento de
la programación*
El enfoque tradicional. «Empezando de la na-
da», cada mes, la enfermera jefa (o la super-
visora), toma las decisiones «a mano», tenien-
do presente la calidad y la cobertura. La mayor
ventaja del enfoque tradicional consiste en la
flexibilidad dado que el proceso ha comenzado
de cero, cualquier cambio en el ambiente puede
ser integrado en el nuevo programa. Sus des-
ventajas incluyen que la cobertura y la cali-
dad es desigual, la inestabilidad (a menos que
las normas dejen poca flexibilidad) y el alto
costo.
Programación cíclica. En primer lugar, se
estructura un programa de cuatro semanas, seis
semanas, etc., que provee cobertura regular y
de alta calidad, para cada unidad, y posterior-
mente este programa es repetido una y otra vez.
Las ventajas incluyen alta calidad (si la calidad
del programa inicial era alta), cobertura adecua-
da, alta estabilidad y bajo costo. La desventaja
arrolladora es su inflexibilidad para resistir a los
* Fuente: D. Michael Warner, «Nurse Staffing,
Scheduling and Reallocation in the Hospital», Hospi-
tal & Health Services Administration, Summer, 1976.
194 GERENCIA DE HOSPITALES
cambios del ambiente, que caracterizan a la ma-
yoría de las unidades de enfermería.
Los ambientes donde los programas cíclicos
parece que tienen mejor pronóstico son aque-
llos que son los más estables, donde las enfer-
meras no rotan entre los turnos y donde las
nuevas enfermeras pueden ser contratadas en
una «ranura» cíclica abierta. (Para una discu-
sión completa de los programas cíclicos, véase
más adelante.)
Programa tradicional, ayudado por ordena-
dor. Un tercer enfoque usa el ordenador como
ayuda tanto para mantener la pista de las nor-
mas y pautas anteriores, del trabajo de las en-
fermeras como para ayudar a la búsqueda rápi-
da y más completa, entre los posibles progra-
mas, para encontrar los «buenos». Este método
ofrece la flexibilidad del enfoque tradicional, re-
duciendo los costos de operación considerable-
mente, y puede producir programas de alta cali-
dad consecuentemente. También facilita la in-
corporación de normas, que añaden estabilidad.
Las ventajas del enfoque son más dramáticas
en la situación en que las enfermeras rotan en-
tre los turnos, y donde el ambiente de la unidad
de enfermería está sujeto a cambio crónico.
Ha sido estimado que aproximadamente el 97
por 100 de todos los hospitales usan el enfoque
tradicional, el 2 a 3 por 100 usan alguna versión
del programa cíclico y solamente unos pocos
usan el enfoque ayudado por ordenador.
Programas cíclicos
El enfoque cíclico es un programa que cubre un
número determinado de semanas (duración del
ciclo), que se repite a sí mismo. El programa
cíclico asigna las enfermeras diplomadas reque-
ridas, las licenciadas y el equipo total en cada
unidad, de manera consecuente con la media
de los requerimientos de cuidado del paciente,
las normas del hospital sobre personal, y las
preferencias del equipo de enfermería en cuanto
a la distribución de los días libres.
Ventajas*
• Justicia para todas; no favoritismo.
• Una vez hecho, no necesita rehacerse cada
una o dos semanas; ahorra tiempo.
• Capacita a las empleadas a planificar por
adelantado, por consiguiente, las necesidades
personales.
* Fuente: Thomas C. Kliber, Modes of Scheduling,
Blue Cross of Western Pennsylvania, Pittsburgh,
1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Reduce el número de peticiones de días
libres.
• Permite a las enfermeras de tiempo parcial
ser programadas alrededor de las de tiempo
completo.
• Las vacaciones, las fiestas y la cobertura
por enfermedad son menos problemas.
• Mejora la productividad.
Estructura del programa cíclico**
La tabla 5.18 muestra un programa cíclico sim-
ple. Existen cinco enfermeras, y el ciclo tiene
una duración de cinco semanas. Los días libres
están señalados por una D. La primera línea
indica los días de trabajo y los días libres de la
primera enfermera. La segunda línea, para la
segunda enfermera, y así sucesivamente. La pri-
mera enfermera tiene el primer domingo libre,
luego un jueves, y seguidamente martes y el
miércoles libre, y así hasta que terminan las cin-
co semanas, cuando la pauta completa de días
de trabajo y días libres comienza de nuevo. La
pauta global de días de trabajo y días libres es
exactamente la misma para todas las enferme-
ras; la única diferencia consiste en que empieza
una semana diferente para cada enfermera. Así,
el programa seguido por la primera enfermera
en la primera semana, es seguido por la segun-
da enfermera la semana siguiente, la tercera la
semana después, y así sucesivamente. Las se-
manas empiezan los domingos, y terminan en
sábado. Cada enfermera trabaja cinco días a la
semana, como máximo cuatro días seguidos, y
tiene dos de cada cinco fines de semana libres.
Cuatro de las cinco enfermeras están siempre
presentes, excepto los martes y los fines de se-
mana, cuando están presentes solamente tres.
Problemas**
Un programa debe cubrir los requerimientos de
equipo, y debe ser consecuente con las normas
del personal del hospital. Los requerimientos de
cuidado del paciente fluctúan de día a día, in-
cluso de hora en hora; los requisitos mínimos
de equipo consisten en el número mínimo y en
la mezcla de equipo de enfermería requerido
para adaptarse a la media de las necesidades de
cuidado del paciente.
No siempre es fácil ponerse de acuerdo sobre
las necesidades mínimas de equipo. Las estima-
ciones de las supervisoras de enfermería tiende
** Fuente: Christopher Maier-Rothe y Harry B. Wol-
fe, «Cyclical Scheduling and Allocation of Nursing
Staff», Socio-Economic Planning Sciences, vol. 7.
Reproducido con permiso de Pergamon Press, Ltd.,
© 1973.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Tabla 5.18. Programa cíclico de cinco semanas
Fuente: Thomas C. Kliber, Modes of Scheduling, Blue Cross of Western Pennsylvania, Pittsburgh, 1978.
a sesgar algo en favor de más personal, mien-
tras que las estimaciones de la dirección del
hospital pueden estar sesgadas en sentido
opuesto. Es, pues, aconsejable consultar a las
dos fuentes. Si las necesidades del paciente
fluctúan ampliamente de un día a otro, puede
ser también que merezca la pena analizar la co-
bertura del equipo actual, durante un período
amplio de tiempo y llevar a cabo entrevistas
para saber qué sucedió en los días en que hubo
un número particularmente grande o pequeño
de enfermeras de servicio.
Las normas de personal del hospital reflejan
generalmente los acuerdos alcanzados entre la
dirección y el equipo de enfermería, con respec-
to a la distribución de los días libres para las
enfermeras. Estos acuerdos especifican entre
otras cosas el comienzo preciso de la semana
de trabajo, el número de días por semana que
deben estar libres, el número máximo de días de
trabajo seguidos, cuántos días de fiesta hay que
concederles, la duración de tas vacaciones, y
cuántos fines de semana libres hay que darles.
Dichos acuerdos limitan los tipos de pautas cí-
clicas que son factibles. Por ejemplo, si se espe-
cifican cuatro días libres cada dos semanas en
vez de dos días libres cada semana, el rango
posible de pautas cíclicas es aumentado consi-
derablemente.
Alternativas de pautas cíclicas*
Antes de que pueda ser ensamblado un progra-
ma cíclico, deben encontrarse pautas de días de
* Fuente: Christopher Maier-Rothey Harry B. Wol-
fe, «Cyclical Scheduling and Allocation Of Nursing
Staff», Socio-Economic Planning Sciences, vol. 7.
Reproducido con permiso de Pergamon Press, Ltd.,
© 1973.
ERRNVPHGLFRVRUJ
195
trabajo y días libres, que estén de acuerdo con
los requerimientos reseñados.
Las pautas factibles de días de trabajo y días
libres podrían ser encontradas mediante algún
enfoque algorítmico tal como un programa de
entero o un enfoque heurístico.
En un examen de programación para la co-
bertura de una unidad con doce miembros de
equipo (cinco enfermeras diplomadas, dos
prácticas autorizadas y cinco auxiliares), regida
por las limitaciones de varios fines de semana,
vacaciones y otras normas obligatorias, se
construyeron catorce posibles alternativas, tal
como aparece en la tabla 5.19. Las cuatro pri-
meras describen un ciclo de diez semanas, con
un total de cuatro fines de semana libres, y los
cuatro siguientes, un ciclo de doce semanas,
con un total de cinco fines de semana libres, y
el último, un ciclo de doce semanas, con cuatro
fines de semana libres. Para una comparación
más fácil de las alternativas individuales, las fre-
cuencias relativas de la existencia de cuatro
días libres en los fines de semana, tres días
libres en los fines de semana, etc., como se ob-
serva en la tabla 5.20, muestra la pauta de días
libres, para cuatro de las alternativas.
Las enfermeras preferían los ciclos con más
fines de semana libres, y por consiguiente, re-
chazaron el programa de doce semanas, con
cuatro fines de semana libres. Al principio esta-
ban muy contentas con la posibilidad de fines
de semana largos, una característica ofrecida
raramente con el procedimiento antiguo de pro-
gramación, pero su entusiasmo se enfrió rápida-
mente cuando se dieron cuenta, sin embargo,
que éstos sólo podían lograrse realizando perío-
dos más largos de días de trabajo en una tanda.
La ventaja de ofrecer a las enfermeras pautas
cíclicas alternativas consiste en que la negocia-
196 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 5.19. Catorce pautas cíclicas alternativas

Fuente: Thomas C. Kliber, Modes of Scheduling, Blue Cross of Western Pennsylvania, Pittsburgh, 1978.

Tabla 5.20. Días libres en las pautas 1, 4, 6 y 11

Fuente: Thomas C. Kliber, Modes of Scheduling, Blue Cross of Western Pennsylvania, Pittsburgh, 1978.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
ción entre las distribuciones deseables de los
días libres, por un lado, y los períodos indesea-
bles de días de trabajo, por el otro, queda clara-
mente expuesta, y que la elección la hacen las
enfermeras, más bien que impuesto a ellas.
Preferencias. Limitaciones''
(Cuantas más limitaciones existan, más difícil
resulta hacer cualquier tipo de programación.)
1. Número de fines de semana libres: uno
en cuatro, uno en tres, uno cada dos fines de
semana.
2. Máxima duración de días consecutivos
trabajados; esto es, no más de seis, etc.
3. Si los días libres deben ser unidos o se-
parados.
4. Consideraciones de nóminas y horas
extra (esto es, cinco días de trabajo por semana;
diez días por período de sueldo).
Precauciones**
• Dar más o menos de una variable, afecta a la
capacidad de dar más o menos de las otras.
• No existe ningún programa que funcione
bien en todos los hospitales y todos los depar-
tamentos.
• Escoja varios programas diferentes, que se
complementen entre sí, y desarrolle el mejor
programa cíclico para su departamento.
• Experimente con la combinación de dife-
rentes programas.
Guías*
• Permita la flexibilidad, de modo que los tra-
bajadores cualificados puedan sustituirse entre
sí, o negociar días libres.
• Establezca normas para las vacaciones y
fiestas, que sean justas tanto para el hospital
como para los empleados.
• Permita programas para el propio servicio.
• Utilice con discreción las de tiempo parcial.
A) Bien si ellas trabajan convenientemente
para el hospital.
B) Deben ser programadas alrededor de las
de tiempo completo y no al revés.
• Permita las fluctuaciones en la población
de pacientes.
* Fuente: Thomas Kliber, Modes of Scheduling,
Blue Cross of Western Pennsylvania, Pittsburgh,
1978.
** Fuente: William Clint Johnson, «Review and
Analysis of Changed Work Schedules in Hospitals»,
Manpower Administration, Department of Labor, ma-
yo de 1975. (Unpublished Contract Grant DL 91-48-
72-37.)
ERRNVPHGLFRVRUJ
197
Pautas de los turnos: los turnos
de diez a doce horas
Visión de conjunto*
En los últimos años ha habido mucha discusión
sobre los beneficios conseguidos, alterando la
pauta tradicional de programación, esto es, los
turnos estándar de ocho horas a configuracio-
nes nuevas y diferentes. El más popular de estos
es el turno de diez horas al día, cuatro días de
trabajo a la semana (conocido como semana de
trabajo 4/40).
Para los hospitales norteamericanos en parti-
cular, el turno de diez horas al día, cuatro días a
la semana, con pautas de calendario predeter-
minadas, alcanza el 83 por 100 de los progra-
mas alternativos. El turno de doce horas al día,
combinado con cuatro días a la semana o siete
de trabajo y siete días libres suman el 11 por
100; la combinación de turnos de ocho horas,
diez horas y doce horas constituyen el resto de
los programas.
El turno de las diez horas es adoptado más
frecuentemente por los grandes hospitales (me-
didos en camas), y por los programas experi-
mentales grandes (medidos en número de per-
sonas implicadas; el programa de más de diez
horas es adoptado frecuentemente por los pe-
queños hospitales y por los programas más pe-
queños. Los hospitales relacionados con la
iglesia tienen un número relativamente bajo de
programas de más de diez horas.
El turno de diez horas parece más interesado
en mejorar los niveles de servicio y la moral del
empleado (por medio del nuevo programa de
trabajo) que lo hace el grupo de más de diez
horas de trabajo. Este grupo, por otra parte,
parece más interesado en el mejor reclutamien-
to y retención del personal mediante dicho pro-
grama. Los turnos de diez horas informan fre-
cuentemente de la inclusión de más horas hom-
bre, dedicados a la carga del caso, en el co-
mienzo del programa, mientras que los turnos
de más de diez horas frecuentemente comuni-
can una disminución programada en el aporte
de horas hombre. Los administradores de los
turnos de más de diez horas comunican fre-
cuentemente un aumento en los salarios, aso-
ciado con el comienzo del programa.
Las enfermeras diplomadas de piso y las en-
fermeras encargadas son generalmente más fa-
* Fuente: William Clint Johnson, «Review and
Analysis of Changed Work Schedules ¡n Hospitals»,
Manpower Administration, Department of Labor,
mayo de 1975. (Unpublished Contract Grant DL
91-48-72-37.)
198 GERENCIA DE HOSPITALES
vorables en sus evaluaciones de los turnos lar-
gos, mientras que los profesionales no de enfer-
mería son generalmente los menos favorables.
Las compañías industriales han comunicado
generalmente el aumento de la moral, las mejo-
ras en la productividad y costos de la unidad
más bajos, como resultados favorables del cam-
bio. Entre las razones citadas de esta mejoría
están menos intervalos de comienzo y termina-
ción de turnos, así como menos absentismo y
rotación, todo lo cual afecta a los costos de la
unidad.
Los beneficios para el trabajador, además de
un puñado de tiempo de recreo mayor, puede
estar en los programas de trabajo cambiados. El
tiempo de viaje y los costos del transporte pue-
den ser reducidos en los viajes de ¡da y vuelta al
trabajo, cuatro días a la semana, en vez de cin-
co. El trabajador ganará, por tanto, un verdade-
ro aumento en el tiempo total de descanso.
Algunos opinan que la mejoría en la moral y
la reducción en el absentismo y la rotación, si es
que existe, no constituyen una gran ventaja.
Ellos opinan que «la ventaja del agrupamiento
del tiempo de descanso es contrarrestada en la
mayoría de los casos por el montón de trabajo.
Los cambios de los turnos de semana de trabajo
van en contra de una tendencia histórica pode-
rosa de días de trabajo más cortos».
Leyes laborales y turnos especiales
El Acta de los Estándares de Trabajo Justo su-
ministra las provisiones básicas que gobiernan
las regulaciones de horas y salarios, y determi-
nan las condiciones en las cuales son asignadas
las horas extraordinarias. Se establecen dos
condiciones para los empleados que trabajan en
la industria de servicios hospitalarios:
1. En un período de una semana se pagan
horas extraordinarias por el tiempo excedido de
las cuarenta horas del período semanal.
2. En un período de catorce días se pagan
horas extraordinarias por el tiempo trabajado
que excede de las ocho horas de cualquier día,
o de las ochenta horas correspondientes al
período de catorce días.
Estas condiciones permiten libertad al hacer
acuerdos de programa, sin incurrir en costos
adicionales de salarios por horas extraordina-
rias. Dependiendo de qué base es escogida, y
del comienzo diseñado de la semana de trabajo,
se contraen pocos o ningún gasto extraordina-
rio con el turno de diez horas durante cuatro
días a la semana; un turno de doce horas diarias
durante tres días una semana, y cuatro días a la
siguiente; o un turno de nueve horas durante
ERRNVPHGLFRVRUJ
siete días consecutivos, y siete días libres. Dos
períodos diarios para comidas de treinta minu-
tos cada uno son detraídos de la cuenta de
horas, en los turnos largos.
Pueden estructurarse diversas configuracio-
nes para satisfacer las demandas especiales de
las unidades de enfermería, y de los departa-
mentos del hospital. Sin embargo, los emplea-
dos deben aceptar previamente para hacer los
acuerdos de las horas de trabajo. Explicaciones
sobre los acuerdos de trabajo deben ser añadi-
dos como un ítem a la norma de preempleo del
hospital.
El turno de diez horas*
Los hospitales que han experimentado con el
turno de diez horas han observado que produce
una reducción del absentismo y del tiempo de
enfermedad. Muchos hospitales han modifica-
do su turno de diez horas para acomodarlo a
sus necesidades.
La configuración más popular para el turno
de diez horas es de diez horas al día durante
cuatro días una semana, o 4/40 de trabajo a la
semana. Otras varias configuraciones incluyen:
turnos de dos días de doce horas, seguidos de
turnos de dos días de ocho horas, o turnos de
siete días de doce horas, seguidos por siete días
libres. Otras instituciones han utilizado los días
de diez horas, en uno o dos turnos. Algunos
han usado un turno de diez horas, un turno de
cinco horas y un turno de diez horas para los
turnos de días, tardes y noches, respectiva-
mente, con el fin de reclutar más enfermeras a
tiempo parcial para el turno de tarde.
Combinaciones 4/40"
A continuación se indican las ventajas de los
turnos 4/40:
• Mejora el cuidado del paciente.
— La superposición de turnos mejora la co-
municación.
— Reduce la tendencia a culpar a los otros
turnos.
• Aumenta la satisfacción del empleo en el
puesto de trabajo.
• Reducción del tiempo de enfermedad.
• Reducción de las horas extraordinarias.
• Hace la programación de cada fin de sema-
na alterno, libre, más fácil.
* Fuente: A fíeview and Evaluation of Nursing
Productivity, DHEW, 1977. Pub. núm. 77-15 (HRA).
** Fuente: Thomas Kliber, Modes of Scheduling,
Blue Cross of Western Pennsylvania, Pittsburgh,
1978.
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
Tabla 5.21. Programa de estructuración del equipo
Fuente: Thomas C. Kliber, Modes of Scheduling. Blue Cross of Western Pennsylvania, Pittsburgh, 1978.
Veáse la tabla 5.21 para una ilustración del
programa de personal en uso.
Para realizar el turno de 4/40 son necesarios
los siguientes cambios:
• Establecer un nuevo sistema de priorida-
des, esto es, los baños, no se darán más por la
mañana.
• Las vacaciones y las fiestas programadas
en términos de horas, más que en días, esto es:
Semana de cinco días:
10 fiestas x 8 horas = 80 horas
Semana de cuatro días
8 fiestas x 10 horas = 80 horas
Cálculo semanal (cada empleado)
Semana de cinco días:
5 días x 8 horas = 40 horas/semana
Semana de cuatro días:
4 días x 10 horas = 40 horas/semana
Cálculo diario (total del departamento)
Semana de cinco días:
10 empleados * 8 horas = 80 horas/día
Semana de cuatro días:
8 empleados x 10 horas = 80 horas/día
Siete días trabajando I siete días libres* '
Cuando se combina el turno de diez horas, con
una pauta de siete días a la semana trabajando,
* Fuente: Thomas Kliber, Modes of Scheduling,
Blue Cross of Eestern Pennsylvania, Pittsburgh, 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
199
seguido de siete días consecutivos sin trabajar,
se tiene un programa de 7/70, una desviación
radical del sistema tradicional.
En el Mercy Medical Center de Dubuque,
lowa, el mismo número y mezcla de personal
está de servicio siete días a la semana, dándo-
sele a cada empleado una semana alterna libre.
El equipo es dividido en dos grupos, trabajando
cada enfermera setenta horas en un período de
dos semanas (existen dos turnos de diez horas
y un turno de cinco horas cada día). Otros cam-
bios incluyen paga extra estándar para los días
de fiesta que se trabajen, y la organización de
programas de educación en el puesto de traba-
jo, durante el tiempo libre del empleado. Entre
los beneficios administrativos del nuevo progra-
ma ha habido una reducción (hacia el 26 por'
100) en la rotación de los empleados, de las
horas cuidado de enfermería, y las horas extra-
ordinarias. Los resultados de una encuesta, rea-
lizada por un grupo de investigación indepen-
diente, mostró que la satisfacción de las enfer-
meras diplomadas fue del 6 por 100 por encima
de las normas de la industria, y el 8 por 100 por
encima de la norma del empleado del hospital,
pero menos para los empleados a tiempo par-
cial.
A continuación se indican los beneficios
principales del programa siete trabajando y siete
libres:
• Aumenta la utilización del espacio y el
equipo.
• Mejora el servicio a los pacientes.
• Aumenta la moral y la eficacia.
• Elimina prácticamente el absentismo.
• Reduce el costo de personal.
Véase la tabla 5.22 para una comparación del
programa siete en el trabajo y siete libres versus
un programa convencional.
200 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 5.22. Comparación del costo del programa siete días en servicio y siete días libres
versus programa convencional

Fuente: Thomas C. Kliber, Modes of Scheduling. Blue Cross of Western Pennsylvania, Pittsburgh, 1978.

El turno de doce horas En el Wyler Children's Hospital de Chicago*:

Uno de los sistemas de programas más innova-
dores es el turno de doce horas. La cobertura
del día entero es resuelta con dos turnos de
doce horas cada uno (de 7 de la mañana a 7 de
la tarde, y de 7 de la tarde a 7 de la mañana),
trabajando cada miembro del equipo siete días
consecutivos, seguido por siete días libres. En
lugar de asignar a la enfermera jefa y a la jefa
adjunta de enfermeras a turnos de tarde u no a
turnos de noche, es posible tener la parte activa
del turno de tarde cubierta por el personal
supervisor, y la parte tranquila, relegada a co-
bertura limitada, lo que constituye un ahorro
para el hospital de por lo menos la mitad de los
salarios de supervisoras, usadas con anteriori-
dad para el turno de tarde.
• Las enfermeras diplomadas participantes
reciben copensación por horas extraordinarias a
una y media veces su salario base, después de
cuarenta horas de calendario semanal, pero no
son pagadas horas extraordinarias por el exceso
de ocho por día (setenta y seis horas de sueldo
regular y ocho horas extraordinarias, en cada
período bisemanal de paga).
• A cada enfermera participante se le concede
un período de comida de treinta minutos, y dos
períodos de descanso de quince minutos, du-
rante cada turno de doce horas.
* Fuente: Alice B. Underwood, «What a 12-Hour
Shift Offers», American Journal of Nursing, julio de
1975, © American Journal of Nursing Company.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIO DE ENFERMERÍA
• No se paga premio para el turno de 7 de la
mañana a 7:30 de la tarde. Un premio de 9
dólares por turno se paga a las de 7 de la noche
a 7:30 de la mañana.
• Los permisos por enfermedad y el tiempo
de vacaciones, son acumulados basándose en
cada mes de servicio realizado.
• Las enfermeras participantes reciben seis
días de fiesta pagadas por año (Año Nuevo,
Memorial, 4 de julio, día del trabajo, Thanksgi-
ving y Navidad), recibiendo el pago de doce
horas de tiempo continuo por cada fiesta.
Existen notables beneficios y desventajas pa-
ra este sistema. En una encuesta de «los aspec-
tos buenos y malos» del turno de doce horas, la
revista RN (septiembre, 1975) informaba que*:
Ventajas
En términos de eficacia, el número total de días
de enfermedad, tomados durante el período de
dos meses de la encuesta ascendió al número
anteriormente tomado en una semana media. La
comunicación y la interacción mejoraron nota-
blemente en el momento de cambio de turno.
Hubo más tiempo disponible para preparar los
* Fuente: «The Good and the Bad fo 12-hour
Shifts». Reproducido de RN Magazine, septiembre de
1975, © 1975 Litton Industries, Inc. Publicado por
Medical Economics, Co., a Litton División, at Oradell,
N. J. 07649.
ERRNVPHGLFRVRUJ
201
registros de los enfermos; las enfermeras em-
plearon más tiempo con los enfermos, los pa-
dres y los doctores.
Las enfermeras sintieron una intensa implica-
ción en el cuidado del paciente. Ellas tenían la
oportunidad de preparar a los niños para la ci-
rugía, y todavía estaban allí cuando éstos vol-
vían de recuperación. Otro beneficio fue una
continuidad emocional con los pacientes y los
padres. Los padres, por ejemplo, mostraban me-
nos ansiedad cuando estaba presente la misma
enfermera para recibir a su niño después de la
intervención quirúrgica.
Desventajas
A pesar de estos beneficios, sin embargo, la
mayoría de las enfermeras encontraban que los
turnos de doce horas eran muy agotadores. «Al
final del último día del turno de un período de
cuatro o cinco días, la fatiga estaba cerca de ser
insoportable», informó una enfermera. La fatiga
acumulada, era el peor aspecto del experimen-
to. Durante un período comparable, el año an-
terior ocurrieron tres accidentes menores en el
piso y no se informó del problema en la medi-
cación. Durante el experimento fueron registra-
dos diez accidentes menores y cinco confusio-
nes en la medicación. Las enfermeras estimaban
que la incidencia aumentada fue debida a la
fatiga extrema.
La mayoría opinó simplemente que el turno
de doce horas no es adecuado al estilo de vida
de una persona media.
ERRNVPHGLFRVRUJ
6
Administración del material
VISION GLOBAL
El deseo de una mayor eficacia ha llevado a
muchos hospitales hacia una forma de adminis-
tración del material, organizando los servicios
de entrega de material (véase Fig. 6.1). La ad-
ministración del material se ha mostrado atracti-
va, en parte a causa de ofrecer a los hospitales
una oportunidad de consolidar la adquisición,
la preparación, el almacenamiento, la distribu-
ción y la eliminación de suministros y equipos .
1 • Procesar y reprocesar todos los suministros
La significación de la administración del ma-
terial en los gastos globales del hospital, es ma-
yor de lo que se podía esperar. Un estudio esti-
mó que la administración del material constituía
el 46 por 100 del presupuesto del hospital
(Fig. 6.2). Para una visión breve del proceso de
las adquisiciones, véase el diagrama de flujo de
adquisición en la figura 6.3, y una visión más
detallada de dicho proceso con un vendedor
principal en la figura 6.4.
Funciones*
Las funciones de administración del material in-
cluyen:
• Redactar y cumplir las especificaciones del
producto.
1
Charles J. Barnett, «The Managemento of Chan-
ge». Hospital Material Management Quarterly, agosto
de 1979.
* Fuente: Charles E. Housley, Hospital Material
Management, Aspen Systems Corporation, 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Adquirir todos los suministros y servicios
mediante adquisiciones centralizadas.
• Recibir y contabilizar todos los suministros.
• Almacenar los suministros solamente du-
rante períodos de tiempo «adecuados».
• Estudiar y revisar la utilización del material.
• Desarrollar y observar las normas y proce-
dimientos para la utilización del producto.
• Estudiar y evaluar todos los productos y
servicios.
y material reusable.
• Distribuir todas las mercancías y servicios.
• Controlar los inventarios «no oficiales».
• Asumir la contabilidad del equipo capital.
• Revisar y servir el equipo de cuidados del
paciente.
• Controlar los impresos y todo el material
impreso, incluyendo las fotocopias.
• Revisar y evaluar los cargos al paciente.
• Eliminar eficazmente los productos de de-
secho de las mercancías y de los servicios ad-
quiridos.
Ventajas de un sistema de
administración del material*
Uno de los primeros y principales derivados de
iniciar el concepto total de la administración del
material es la centralización de la autoridad y la
responsabilidad de todas las funciones de los
suministros, proceso y distribución. Esto va ge-
* Fuente: Charles E. Housley, Hospital Material
Management, Aspen Systems Corporation, 1978.
203
204 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 6.1. Organización de un departamento de administración del material

Fuente: Charles E. Housley, Hospital Material Management, Aspen Systems Corporation, 1978.

neralmente acompañado, por lo menos, de la
comprensión de que las divisiones más impor-
tantes de la administración del material deben
estar localizadas en un área del edificio. Se es-
pera que los directores de hospital, los arquitec-
tos y los diseñadores aprendan a no descentra-
lizar las funciones del material, localizando, por
ejemplo, la farmacia en el primer piso, la central
de suministros en el segundo piso, y los alma-
cenes centrales en el sótano. Todas las áreas
relacionadas directamente con el proceso de
suministro y distribución de las mercancías y
servicios deben ser diseñadas, por el contrario,
para que funcionen juntas, en beneficio de la
eficacia.
Otro resultado de la ejecución de la adminis-
tración del material es una reducción en el nú-
mero de empleados implicados en funciones si-
milares. La administración eficaz del material
unifica los esfuerzos de todos los implicados,
eliminando duplicaciones caras de tareas, tiem-
po y esfuerzo.
El desarrollo del concepto de administración
total del material tiene otras ventajas. Coloca la
responsabilidad de esta función solamente en
las manos de un administrador de material ca-
pacitado, y releva al equipo de enfermeras de
las funciones de distribución de los suministros.
El papeleo del departamento de administración
de material es grandemente reducido, y se con-
vierte en más significativo al ser liberado el de-
partamento de la tarea tediosa de hacer los pe-
didos, almacenar y controlar los suministros. Fi-
nalmente, el proceso de ejecutar los conceptos
de la administración de material y sus principios
parecen hacerse contagiosos a medida que la
institución empieza a beneficiarse de las adqui-
siciones centrales y estandarizadas.

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 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL 205

Figura 6.2. Distribución de los gastos del hospital

Fuente: Charles E. Housley, Hospital Material Management, Aspen Systems Corporation, 1978.

Ejecución de un programa de ción del puesto de trabajo para el nuevo admi-

administración del material*
Existen realmente dos enfoques, en cuanto a la
organización de un programa de administración
de material. El enfoque más prevalente es aquel
en donde se hace la decisión de proceder hacia
la administración de material usando la organi-
zación actual de adquisiciones, con responsabi-
lidades ampliadas como trampolín básico. Esto
implica que el hospital tiene el personal necesa-
rio, la experiencia y el soporte administrativo
para desarrollar esta proeza administrativa.
El segundo enfoque implica el reclutamiento
de fuera del hospital. En esta situación, la cúpu-
la directiva emplea más tiempo en definir los
objetivos, diseñar la estructura de la organiza-
ción y establecer cuidadosamente una descrip-
* Fuente: Charles E. Housley, Hospital Material
Management, Aspen Systems Corporation, 1978.
nistrador.
Al escoger al nuevo director de gestión del
material, ¿por dónde se empieza? En muchos
casos la persona para el puesto está dentro de
la organización del hospital, especialmente en
los puestos de director de adquisiciones, direc-
tor de farmacia, supervisor de la central de su-
ministros, administrador de los almacenes cen-
trales y supervisor de los suministros, procesos
y distribución. Su cualificación más manifiesta
está en su experiencia de los suministros y la
institución. No obstante, ellos pueden no tener
un esquema conceptual de la administración de
material. Otras fuentes potenciales a considerar
son los compradores de los suministros del
hospital, los representantes de ventas y los ad-
ministradores de almacén, así como los agentes
de adquisiciones industriales, administradores
de marketing y los directores de personal y rela-
ciones públicas.
El plan debe ser discutido en una conferencia

ERRNVPHGLFRVRUJ
 206

Figura 6.3. Diagrama de movimiento para la adquisición

GERENCIA DE HOSPITALES

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 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL 207

Figura 6.4. Proceso de compra-recepción-pago (con un vendedor principal)

Fuente: William Pitts, «How to Negotiate a Primer Vendor Contract», Hospital Materiel Management Quarterly,
mayo de 1981.

ERRNVPHGLFRVRUJ
208 GERENCIA DE HOSPITALES
clave, programada por la alta dirección en la
que se incluya a cualquiera que sea un consu-
midor o un suministrador. Esto dará credibilidad
y apoyo al empuje de la administración del ma-
terial. Será también un medio efectivo de comu-
nicación en el sentido de que todas las partes
apropiadas obtienen la misma información al
mismo tiempo. Después de la introducción de la
filosofía por la alta dirección, el administrador
de material debe señalar el plan completo sub-
rayando las ventajas. Debe pedirse ideas al gru-
po, y la noción de que la administración de
material es una empresa de grupo, debe ser rei-
terada. Las relaciones de organización y las
nuevas normas y procedimientos deben ser co-
municadas.
Cuando el programa es establecido por pri-
mera vez deben matenerse varias sesiones de
orientación, para familiarizar a todo el personal
con el concepto de administración total del ma-
terial. De nuevo, deben ser acentuados los atri-
butos positivos. Una simple, pero completa pre-
sentación con diapositivas debe basarse en los
dispositivos actuales del hospital, será útil co-
mo también lo serán los folletos que resuman la
sesión de orientación. Además, cada nuevo em-
pleado contratado debe ser sometido a estas
sesiones, así como ciertos grupos de todos los
empleados por lo menos cada seis meses. Un
programa especial de orientación estructurado
precisamente para el personal de administración
del material, subrayando los aspectos del servi-
cio y la importancia del rendimiento de calidad,
debe ser creado también. (Véase en la Fig. 6.5
un calendario de ejecución de un programa de
administración del material.)
Identificar los problemas*
Hacer preguntas
Práctica de selección del producto:
• ¿Existen especificaciones? ¿Quién las pre-
para?
• ¿Cómo son evaluados y escogidos los pro-
ductos? ¿Está documentado el proceso?
• ¿Existe un proceso de estandarización?
Prácticas de selección del vendedor:
• ¿Cómo son seleccionados los vendedores?
¿Licitación? ¿Negociaciones? ¿Está documenta-
do el proceso?
• ¿Quién selecciona al vendedor?
• ¿Son evaluados los vendedores?
* Fuente: Marc Hoffman, «Gaining Administrative
Support and Respect», Hospital Material Manage-
ment Quarterly, agosto de 1979.
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Procedimiento de adquisición:
• ¿Cómo piden los departamentos las adqui-
siciones?
• ¿Está centralizado todo el proceso de ad-
quisiciones? Si no, ¿por qué?
• ¿Cómo son aprobadas las adquisiciones?
• ¿Cómo se transmiten las órdenes de adqui-
sición? ¿Es el proceso engorroso o eficaz?
• ¿Qué registros se conservan? ¿Por qué?
• ¿Existe un sistema para seguir las órdenes
de compra?
Sistema de recepción:
• ¿Son recibidas centralmente todas las com-
pras?
• ¿Existe buena documentación de control
de contabilidad de cada recepción?
• ¿Cuál es el proceso de tramitación de los
documentos?
Sistema de inventario:
• ¿Cómo son determinados los niveles de in-
ventario?
• ¿Cuál es la tasa de rotación?
• ¿Cuál es la norma del inventario?
• ¿Está centralizado el inventario? Si no,
¿dónde está?
• ¿Existe un sistema de inventario continuo?
• ¿Es adecuado el control contable de inven-
tario?
Sistema de distribución:
• ¿Cómo son distribuidos los suministros?
¿Por qué?
• ¿Quién determina cuándo y cuánto es su-
ministrado al departamento usuario?
Personal de material y organización:
• ¿Qué funciones están incluidas en el de-
partamento de administración de material?
¿Qué funciones de administración de material
no están incluidas?
• ¿Cuáles son las calificaciones del personal
del departamento?
Relaciones con los demás en el hospital:
• ¿Existen relaciones tensas?
• ¿Existen algunos jefes de departamento o
miembros del equipo médico, cuya influencia
clave debe ser reconocida?
• ¿Cómo consideran los demás en la organi-
zación al departamento de adquisición y de ad-
ministración de material?
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL 209

Figura 6.5. Ejecución del calendario de un programa de administración del material

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210 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 6.5. (Continuación)

Fuente: Charles E. Housley, Hospital Materiel Management, Aspen Systems Corporation, 1978.

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 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
Reunir los hechos
Hacer la lista de los asuntos que hay que consi-
derar, implica hacer la lista de la información
que es necesaria para tomar una decisión inteli-
gente. Ejemplos del tipo de información que se
necesita son:
• Valor anual en dólares de las adquisiciones
de material, por categoría de uso, por departa-
mento y por cama.
• Valor en dólares de los inventarios de todos
los lugares, incluyendo el inventario «no oficial»
en los departamentos de los usuarios.
• Tasa de rotación de las diversas categorías
de inventario.
• Costos de llevar el inventario, incluyendo
los intereses, la obsolescencia, la disminución y
los costos de almacenamiento.
• Volumen en dólares empleado en todos los
vendedores.
• Rendimiento de los vendedores, incluyen-
do el tiempo medio de entrega, y el porcentaje
de artículos de línea entregados a la primera
petición.
• Costo de la adquisición, incluyendo el pre-
cio de compra, el costo de la orden de adquisi-
ción, costo de recepción y el costo del proceso
de facturación.
• Costo de distribución, incluyendo el traba-
jo y el equipo.
• Número de personas implicadas en la ad-
quisición, la recepción, el proceso y la distribu-
ción de los suministros.
• Espacio necesario para las funciones de
administración de material.
• Descripción de la logística en la institución,
incluyendo las distancias de los viajes, los as-
censores y otros sistemas de transporte.
• Síntomas de los problemas de suministro,
por ejemplo, el número de peticiones paradas
en el almacén, el número de pedidos de «urgen-
cia» por las necesidades por parte de los depar-
tamentos usuarios y el número de falta de exis-
tencias.
Encontrar soluciones
1. Reunir y clasificar los datos.
2. Comparar los datos con los estándares
existentes.
3. Determinar las razones del desacuerdo.
4. Desarrollar varias soluciones alternativas
y hacer una lista de sus ventajas y desventajas.
5. Seleccionar la mejor solución alternativa.
6. Preparar un plan de ejecución.
7. Preparar y presentar un informe a la di-
rección.
8. Llevar a cabo el plan.
ERRNVPHGLFRVRUJ
211
EL ADMINISTRADOR
DEL MATERIAL
Selección*
Antes de que se empiece la búsqueda de un
administrador de material, deben ser analizados
ciertos aspectos de cómo funciona la adminis-
tración del material. El número de departamen-
tos en la división, el jefe administrativo al cual
informará el administrador, y cómo estará el
puesto de administrador del material en relación
con el resto de la jerarquía directiva, todos ellos
son factores importantes en el proceso de se-
lección. Un análisis completo de estos factores
revelerá el grado de experiencia, conocimiento
y educación que debe poseer un candidato a
administrador de material.
Quizás existan en el hospital individuos que
puedan cubrir los requisitos para dicho puesto
de trabajo, y convertirse así en eficaces admi-
nistradores de material. El director de adquisi-
ciones, el jefe farmacéutico, el administrador de
proceso y distribución son todos candidatos
potenciales. Estas personas llevan consigo al
puesto de trabajo un conocimiento y compren-
sión únicas del ambiente del hospital y sus em-
pleados.
Típicamente los componentes de la división
de material consiste en adquisición, servicio
central, almacenes generales y recepción. El ad-
ministrador del material con este nivel de res-
ponsabilidad en una institución de 200 camas,
debería ser considerado apropiadamente una
parte de la dirección intermedia y debería ser
contratado a nivel de jefe de departamento. El
administrador del material puede informar, bien
al director adjunto para servicios generales o a
un director adjunto.
Si el servicio de alimentos, el de farmacia o el
de limpieza es una parte de la división del mate-
rial, el administrador debe ser contratado a nivel
de administrador adjunto e informar al subdi-
rector. La eficacia del administrador de material
estará comprometida si él o ella tiene que
supervisar a diversos jefes de departamento, y
no es considerado como una parte de la direc-
ción superior. Los candidatos reclutados a este
nivel deben tener el conocimiento, los antece-
dentes y las técnicas analíticas suministradas
por un programa graduado en administración
de hospital o comercial.
* Fuente: Larry S. Wrobel y Bruce Rampage, «Ad-
ministrative Considerations in the Selection of a Ma-
terial Manager», Hospital Material Management
Quarterly, agosto de 1979.
212 GERENCIA DE HOSPITALES
Cualificaciones
Cuando son revisados los solicitantes para el
puesto de administrador del material, la calidad
más destacada a tener en cuenta es la capaci-
dad de dirección. La administración de material
está en su infancia en muchos hospitales; por
consiguiente, los administradores de gestión
del material están confrontados con la tarea de
crear y organizar un programa viable del mate-
rial, más bien que la tarea de mantener una
operación que marcha sin problemas. El desa-
rrollo de un proyecto importante, tal como la
ejecución de programas de cambio y sistemas
de control de inventario es la regla, más que la
excepción. Un administrador del material debe
poseer destrezas y aptitudes de administración
básicas para ser eficaz.
Otra cualidad esencial para que el administra-
dor de material tenga éxito es su capacidad de
relacionarse jerárquicamente, y con capacidad
de equipo con otros directivos del hospital. El
individuo contratado debe tener habilidades
eficaces en sus relaciones interpersonales,
cuando está actuando en su capacidad de equi-
po. La administración del material se convierte
entonces en un concepto amplio referido a todo
el hospital y no sólo al departamento.
Un candidato viable para el puesto de admi-
nistrador de material, debe tener conocimientos
de los conceptos básicos de adquisiciones,
control de inventario y distribución del material
dentro del ambiente hospitalario. Específica-
mente son necesarias las capacidades para rela-
cionarse con los vendedores y negociar contra-
tos con éxito. Familiaridad con las líneas de
productos médico-quirúrgicos y precios justos
del mercado, y adquisición de equipo capital
son también deseables. También la experiencia
con el método de petitorio para la distribución
de los suministros, las reservas niveladas y los
métodos de distribución por carro de cambio
deben ser requeridos.
El administrador de compras*
Como agente del hospital para las compras, el
administrador es responsable de:
• Ejecutar y dirigir el programa de compras
del hospital, para controlar la adquisición o al-
quiler de todas las mercancías y servicios de
fuentes externas.
* Fuente: William K. Henning, «Application of the
Prudent Buyer Principie to Purchasing Administra-
tion». Hospital Materiel Management Quarterly, no-
viembre de 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Comprar, negociar o revisar y aprobar to-
dos los acuerdos de suministro con fuentes ex-
ternas.
• Aconsejar y vigilar las funciones de compra
de otros departamentos en nombre de la direc-
ción.
• Administrar los productos de uso general,
estableciendo los criterios de aceptabilidad,
catalogación, administrar la revisión de los nue-
vos productos, estandarizar y trabajar con la di-
rección para asegurar el proceso adecuado y el
mantenimiento de los productos reusables.
• Administrar el programa de contabilidad
del equipo capital.
Además de las responsabilidades usuales de
administración del departamento, el administra-
dor de compras tiene otras funciones principa-
les en el hospital.
Función organizadora
1. Conferencia con regularidad con los miem-
bros de la administración, con el propósito de
coordinar el programa de adquisiciones del
hospital, con los objetivos y planes de la alta
dirección.
2. Presenta informes mensuales, relativos a
las fases administrativas y funcionales del pro-
grama al director adjunto.
3. Dirige las actividades del comité de es-
tandarización, para asegurarse que se reúne por
lo menos mensualmente, está presidido por una
persona apropiada y aplica consecuentemente
los criterios de calidad y los principios de estan-
darización a los productos que autoriza para
uso general en el hospital.
4. Conserva una relación profesional con el
equipo médico, la dirección, el servicio de en-
fermería y todos los demás departamentos del
hospital, de tal modo que la comunicación es
adecuada y las habilidades como experto de
agente de compras son aplicadas en todo el
hospital.
5. Establece y mantiene relaciones conve-
nientes, profesionales y éticas con los represen-
tantes de venta y con otros contactos exterio-
res.
Administración de la central de compras
1. Administra la obtención de los suministros,
los servicios y el equipo para el departamento
de compras.
2. Como una persona del equipo y como un
agente de la administración, controla todas las
adquisiciones en todo el hospital (con la excep-
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
ción de ciertos tipos de compras reservadas al
director).
3. Desarrolla, recomienda y observa las nor-
mas y los procedimientos relativos a la adminis-
tración de las compras en el hospital.
4. Se atiene a los procedimientos escritos
del hospital, sobre conflicto de intereses y
aceptación de regalos.
5. Ordena, licita, negocia con las fuentes
externas y participa de buena fe en las compras
de grupo y en los esfuerzos de servicios com-
partidos con otros hospitales.
6. Desarrolla y recomienda al director un
sistema de compras que identifica al personal
del departamento, que debe ser autorizado para
llevar a cabo las compras.
7. Mantiene al día la lista de todas las per-
sonas del hospital autorizadas a comprar en
fuentes externas, y los tipos de productos o
servicios que a ellos le es permitido adquirir.
8. Coordina con la dirección el estableci-
miento de los procedimientos necesarios para la
aprobación administrativa de las órdenes de
compra y los contratos, y se asegura de que
estos procedimientos son seguidos en cada ca-
so dentro del hospital por la supervisión directa
o por exámenes periódicos de la actividad com-
pradora en otros departamentos.
9. Determina el método más eficaz y pru-
dente en el costo de compra para cada adquisi-
ción, excepto aquellas reservadas para el direc-
tor. Establece guías para el método de compras
a seguir por los jefes de departamento que no
están bajo la supervisión del administrador de
compras.
10. Se asegura de que una orden de compra
apropiadamente cumplida es emitida para cada
compra o grupo de compras del hospital.
11. Mantiene un registro de todos los con-
tratos activos para compras, alquileres o servi-
cios, y una descripción del tipo de registros y su
localización de aquellos no conservados por el
departamento de compras.
12. Establece los criterios para determinar
qué compras deben ser hechas para almacena-
miento central. Define qué compras deben ser
consideradas como «especiales» y enviadas di-
rectamente a los departamentos. Revisa las
compras especiales periódicamente para identi-
ficar aquellas que deberían ser enviadas de dis-
tribución especial a status central dentro del
sistema.
13. Revisa las peticiones especiales y deter-
mina qué productos están completa y exacta-
mente descritos.
14. Comparte con el administrador de dis-
tribución la responsabilidad de mantener un ba-
jo inventario en el área central, y en todo el
hospital mediante un flujo de mercancías segu-
ERRNVPHGLFRVRUJ
213
ro, eficaz y de bajo costo, desde la recepción
hasta los diversos departamentos. (Esto se con-
sigue mediante decisiones de compras, equili-
brando una entrega segura y a tiempo con los
costos de pedir, recibir y almacenar acumulada-
mente.)
15. Establece para todos los suministrado-
res importantes un método para vigilar periódi-
camente el rendimiento de entrega de cada uno
de ellos; conserva una lista aprobada de vende-
dores.
16. Establece métodos simplificados de ma-
nejar las órdenes repetidas de modo que el pro-
ceso es rápido, barato y libre de error.
17. Establece un método para identificar y
resolver rápidamente los problemas de las mer-
cancías de gran volumen de consumo.
18. Conserva especificaciones estándar y
trabaja con el administrador de distribución, pa-
ra establecer las cantidades de compra están-
dar, los puntos de nuevas peticiones (y revisa
periódicamente estos estándares) para los fun-
gibles dentro de la central de almacenamiento y
sistema de distribución.
19. Se asegura de que en un departamento
que no está bajo el control del administrador de
compras, los precios en las facturas, las canti-
dades y los plazos están emparejados con infor-
mación similar en las órdenes de compra apro-
badas o las hojas de contrato, para autorizar a
las facturas para su pago, y que este proceso es
auditado periódicamente por una firma externa.
20. Revisa anualmente el formato y las con-
diciones legales de la orden de compra están-
dar, y pone al día este material con la ayuda
administrativa y legal apropiada.
21. Supervisa el tratamiento de los ajustes y
reclamaciones con las fuentes externas.
22. Se ocupa en la investigación de las
compras y el análisis de valor; estudia las ten-
dencias del mercado lo suficientemente para
identificar el método de compras de costo más
bajo, para prever las necesidades y comparte
esta información con el personal apropiado.
Regulación y acreditación
1. Cubre o excede los estándares de cumpli-
miento señalados por los cuerpos reguladores y
de acreditación.
2. Vigila todas las compras del hospital para
asegurarse del estricto cumplimiento de los
conceptos de comprador prudente, tal como se
definen en el Manual del reembolso al suminis-
trador.
3. Estudia los requisitos contractuales de
los intermediarios terceras personas del hospital
214 GERENCIA DE HOSPITALES
y determina sus métodos de aplicar el concepto
de comprador prudente a las auditorías del hos-
pital. Ayuda al hospital a tomar las medidas
apropiadas para prepararse con respecto a la
posibilidad de una auditoría de comprador pru-
dente.
4. Conserva un archivo de los análisis y la
correspondencia relacionada con las decisiones
de adquisiciones, tales como licitaciones, nego-
ciaciones y análisis de costo beneficio.
5. Trabaja junto con la dirección para esta-
blecer los procedimientos para documentar to-
das las medidas de compras prudentes, relativas
a los servicios de la administración del departa-
mento (tal como limpieza y dietética), y la com-
pra de paquetes financieros (tales como segu-
ros y préstamos).
Administración del producto
1. Establece los criterios relacionados con la
calidad, seguridad, compatibilidad, etiquetado y
duración en el caso de los tipos de productos
reusables (con la ayuda de los jefes de departa-
mento apropiados), para aquellos productos de
uso general, que el hospital desea tener rápida-
mente disponibles y mantener a través de sus
sistemas de material.
2. Escribe y asegura cumplir con las especi-
ficaciones de los productos y el equipo.
3. Revisa y hace las recomendaciones apro-
piadas sobre todos los nuevos suministros y
equipo, aplicando los criterios generales del
hospital y las consideraciones de estandariza-
ción, eficacia de costo y otros requisitos gene-
rales de la administración del hospital.
4. Comunica la lista de los productos exis-
tentes dentro del sistema central para los usua-
rios por medio de un catálogo impreso o de un
sistema informático visualizado por vídeo.
5. Administra el esfuerzo de estandariza-
ción, fundamentalmente guiando al comité de
estandarización.
6. Como coordinador de las anulaciones,
asume la responsabilidad de ser el punto focal
para las revocaciones, informando a los depar-
tamentos usuarios, vigilando la eficacia de la
medida tomada y manteniendo todos los regis-
tros de anulación.
7. Toma las medidas apropiadas para garan-
tizar que se ha establecido el adecuado mante-
nimiento para cada uno de los productos reusa-
bles del hospital.
8. Coordina la necesaria capacitación en el
puesto de trabajo, sobre los productos nuevos y
algunos de los ya existentes.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Administración del equipo capital
Establece un sistema que mantiene una lista del
equipo capital por cada departamento, su valor
y situación, asegurando la contabilidad del de-
partamento y mantiene un registro para fines
financieros y legales.
Eliminación del exceso de material
utilizable y de mercancías recuperadas
1. Trabaja con los vendedores y las agencias
externas para venderles parte del exceso de su
suministro y equipo.
2. Gestiona con las agencias externas para
donarles cierto material usable que no puede
ser devuelto por dinero, y destruye el restante
(con la aprobación del director del hospital).
Evaluación del administrador
del material*
Guías indicadoras
Los indicadores para evaluar al administrador
del material incluyen:
• Control total de la función de adquisición y
distribución.
• Autoridad y responsabilidad centralizadas.
• Recepción y contabilidad apropiada de to-
dos los suministros.
• Reducción y control de los inventarios.
• Eliminación de un almacenamiento innece-
sario en las unidades de trabajo.
• Mantenimiento de los niveles de existen-
cias adecuados.
• Prevención de cargos al paciente perdidos.
• Calidad de la compra centralizada.
• Controles apropiados sobre la eliminación
del equipo obsoleto y el exceso de suministro.
• Eliminación del papeleo excesivo.
• Contribución global a la actividad de con-
tención del costo en el hospital.
Áreas de preocupación
El rendimiento del administrador debe ser valo-
rado en las siguientes áreas:
1. Diseño del sistema. El administrador del
material debe ser responsable de un sistema efi-
* Fuente: Charles B. Stearns, «Getting the Most
Out of Your Material Manager», Hospital Material
Management Quarterly, agosto de 1979.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
caz y bien organizado. Su diseño, estructura y
desarrollo de organización suministran la arma-
zón sobre la cual construir las partes restantes.
2. Comunicación del sistema al equipo. Co-
mo los otros jefes de departamento, el adminis-
trador del material debe ser un comunicador
eficaz, consciente de las interrupciones de la
comunicación y del importante papel que juega
la comunicación en el éxito del sistema.
3. Capacidad de trabajar con los demás.
¿Suena familiar? Sí, pero claramente como un
oficial del equipo del hospital, el administrador
del material está expuesto a la organización to-
tal y debe poseer tacto, diplomacia, empatia y
una capacidad real de trabajar con los demás.
4. Estilo de administración que soluciona
los problemas. Un administrador del material
eficaz debe tener un estilo profundo de resolver
los problemas, estar orientado a los detalles y
ser sensible a las necesidades de las personas.
5. Voluntad de afrontar los problemas y se-
guirlos. Los jefes de departamento del hospital
han sido acusados a veces de faltarles el senti-
do de alerta con respecto a los asuntos críticos,
y a los cuales hay que seguir hasta el final. A
causa del impacto del sistema de administra-
ción del material sobre la organización total y
de la confianza que especialmente el personal
de enfermería deposita sobre la disponibilidad
de los suministros, la voluntad de un adminis-
trador del material de afrontar los problemas,
resolverlos y seguirlos es una obligación y ne-
cesita ser juzgada.
6. Ejecución del costo y desarrollo del pre-
supuesto. La actividad del administrador del
material en contener los costos del hospital y en
realidad reducirlos es el nombre del juego y la
línea básica. Si el sistema y/o el administrador
del material fallan en esta parte del puesto de
trabajo, uno o ambos deben ser reemplazados.
ESTRUCTURAS DE COMPRAS
Compras centralizadas*
La compra centralizada es definida como la
centralización de la responsabilidad y la autori-
dad de la función de adquisición para todo el
hospital, bajo un administrador.
En muchos hospitales esto es drásticamente
diferente de la situación actual.
Por definición, la compra centralizada es
completamente específica, pero en realidad
* Fuente: S. Randolph Hayas, «Total Centralized
Purchasing: Can It Ever Be Achieved?», Hospital Ma-
teriel Management Quarterly, noviembre de 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
215
existen varios grados de «centralización» dentro
de los hospitales. Mientras que algunos hospi-
tales practican casi en su totalidad las compras
centralizadas, otros permiten la adquisición de
ciertos artículos especiales usados por un de-
partamento (por ejemplo, la farmacia, los ali-
mentos) por parte del jefe del departamento.
Ventajas
La compra centralizada cuando está establecida
y ejecutada apropiadamente, permite obtener
ahorros y un control interno mejorado de la
función de compra. Sus ventajas más comunes
(beneficios) incluyen lo siguiente:
• Los descuentos por cantidad son posibles
al consolidar todas los pedidos del hospital para
los mismos artículos y similares.
• Son posibles los esfuerzos para la evalua-
ción y estandarización del producto.
• Se procesan menos órdenes de compra,
por consiguiente se reduce la adquisición, la
recepción y el tiempo de inspección. Esto dis-
minuye también la realización de los registros y
hace que estos sean más eficaces.
• La duplicación de esfuerzos y las prácticas
de compra de baja calidad, son reducidas me-
diante la coordinación de las adquisiciones.
• Se crean especialistas en compras, cuya
función primaria es comprar.
• Los jefes de departamento son capaces de
dedicar todos sus esfuerzos a sus responsabili-
dades principales (esto es, dirigir sus departa-
mentos más que a pedir los suministros de su
departamento).
• Se reduce el número de empleados impli-
cados en las compras.
• El administrador del material es responsa-
ble ante el director del hospital de su función de
compra.
• El hospital puede llevar al máximo su parti-
cipación en un programa de grupo de compras,
debido a un mayor conocimiento de las necesi-
dades del hospital.
• Puede ser desarrollada una norma de com-
pra unificada.
• La compra centralizada puede atraer a un
profesional de compras de alta calidad, debido
a las oportunidades y a los retos.
En un ambiente de compras centralizado típi-
co, el departamento de compras generalmente
adquiere para:
• Los departamentos de servicios generales
(aquellos departamentos que suministran servi-
cio a otros departamentos y que no generan
ingresos por los pacientes).
216 GERENCIA DE HOSPITALES
• Áreas de cuidado de enfermería (incluyen-
do las médico-quirúrgicas y las unidades de
cuidados especiales).
• Departamentos auxiliares de apoyo.
Obstáculos
Los departamentos que son más difíciles para
participar en las compras centrales son aquellos
que estiman que se requiere un nivel demasiado
alto de competencia técnica como comprador,
para obtener su equipo y suministros. Estos de-
partamentos opinan que a causa de este nece-
sario alto nivel de conocimiento técnico, sola-
mente ellos pueden adquirir adecuadamente lo
que necesitan. Los departamentos que son típi-
camente lo más difíciles para participar en el
concepto de compras centralizadas son:
• Farmacia.
• Servicio de alimentos.
• Mantenimiento.
• Ciertos departamentos adjuntos tales como
radiología o laboratorio.
Aunque los jefes de departamento pueden
estimar que sus compras son demasiado técni-
cas para que puedan ser hechas por un compra-
dor especialista mediante especificaciones re-
dactadas adecuadamente, el agente comprador
puede obtenerlas por lo menos tan eficazmente
como el jefe del departamento.
Cómo establecer las compras
centralizadas
Los tres pasos esenciales para efectuar eficaz-
mente las compras centralizadas son: 1) sumi-
nistrar un apoyo administrativo completo al
hospital; 2) «vendiendo» las ventajas a los jefes
de departamento para lograr su cooperación, y
3) estableciendo la credibilidad del departa-
mento de compras, mediante un lento pero te-
naz proceso de ejecución.
Los jefes de departamento deben obtener una
comprensión completa de la compra centraliza-
da, con el fin de que no se sientan amenazados
por este próximo cambio. Debe entenderse que
la compra centralizada es un método para aliviar
a los jefes de departamento de sus funciones de
compra, con el fin de que empleen más tiempo
en aquellas funciones donde sus talentos espe-
cializados pueden ser mejor empleados, esto es,
dirigiendo su departamento.
Los fines establecidos deben expresar especí-
ficamente las fechas para ejecutar el plan de
compras centralizadas en cada departamento, la
fecha para su total ejecución dentro del hospital
ERRNVPHGLFRVRUJ
y los ahorros y otras mejoras previstas. Es im-
portante preparar un calendario para la ejecu-
ción del programa de compras, con el fin de
reducir la dilación por parte del departamento
de compras y otros.
Debe escogerse un departamento como la
primera área donde ejecutar la compra centrali-
zada. No será práctico empezar el «1 de enero»
un programa centralizado completo (para todo
el hospital); más bien se trabajará en un depar-
tamento para definir los artículos, las especifi-
caciones, los sustitutos, los vendedores, los ni-
veles de inventario, los puntos nuevos de pedi-
dos, las cantidades de los pedidos y las pautas
apropiadas de hacer los pedidos.
Cuando se ha efectuado la compra centraliza-
da en un departamento, y está funcionando
completamente debe escogerse otro departa-
mento para continuar el proceso de ejecución.
A medida que las compras centralizadas se
van implantando en cada departamento, debe
hacerse una revisión de dicho proceso de com-
pras centralizadas, para identificar sus flaquezas
y sus mejoras. Este examen debe ser aumentado
con el informe de rendimiento del departamento
de compras, y por auditorías internas y a veces
externas de la función de compras. Estas revi-
siones, informes de rendimiento y auditorías de-
ben continuarse periódicamente después de
que todos los departamentos han sido comple-
tamente integrados en el sistema.
Compra en grupo
Los asuntos básicos*
La premisa básica de la compra en grupo con-
siste en que un grupo de hospitales con un
interés común en la reducción de costos y en
mejorar la calidad, puede realizar la función de
compras mejor como un grupo que cuando lo
hacen como hospitales individuales.
La mayoría de las actividades de compra en
grupo han sido licitaciones competitivas y ne-
gociación de contratos para la compra de sumi-
nistros y servicios. El modus operandi de la
compra en grupo consiste generalmente en:
• Se logra la estandarización siempre que sea
posible, entre los hospitales miembros.
• La inversión en inventario por parte de ca-
da hospital está determinada por la posición
financiera presente de cada hospital.
* Fuente: Jerry P. Widman, «A Reexamination of
Group Purchasing», Hospital Materíel Management
Quarterly, noviembre de 1981.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
• Las compras son efectuadas por cada hos-
pital, según sus necesidades.
• Los suministros son almacenados en los
hospitales individualmente y distribuidos a los
departamentos cuando éstos lo pidan.
• Cada hospital es responsable de mantener
su propio control y sistemas de informes.
• Los hospitales no comparten individual-
mente los suministros, excepto en una emer-
gencia.
• Cada hospital mantiene un equipo para cu-
brir sus obligaciones operativas diarias.
• La información se comparte entre los direc-
tores de compras sobre una base informal.
Ventajas
1. Economía en las compras de grandes volú-
menes. El poder de compra es consolidado y se
pueden obtener mejores descuentos. Si bien el
hospital logrará ventajas de precio en muchos
artículos, no cada suministro puede ser compra-
do más eficazmente a través de la compra en
grupo. En cada circunstancia, es importante pa-
ra un hospital mantener cierta flexibilidad y be-
neficiarse de aquellos precios de grupo que son
ventajosos e ignorar los demás.
2. Estandarización de los artículos de sumi-
nistro. Muchos hospitales almacenan dos artí-
culos similares cuando con uno solamente se
cubrirían las necesidades. Una organización de
compras en grupo con su perspectiva global
sobre los requisitos del grupo está en una posi-
ción única para ofrecer guía y dirección en el
área de la estandarización.
3. Intercambio de información del producto
y de las experiencias. Mediante reuniones de
comités y los informes publicados, los miem-
bros del grupo comparten información entre sí
para evitar reinventar la rueda en cada hospital.
4. Ahorros de tiempo que producen opera-
ciones mejoradas. Por la obtención de los artí-
culos, mediante el vehículo de las compras en
grupo, los directores de compras de los hospi-
tales disponen de más tiempo para emplearlo en
otras áreas de la función de compra. Esto puede
producir mejoras en otras operaciones de com-
pra, tales como: tiempo de respuesta a los usua-
rios, análisis de valor de los artículos de sumi-
nistro, predecir las necesidades de suministro y
esfuerzos de estandarización.
5. Otros beneficios. Existen otros beneficios
que pueden ser conseguidos mediante compra
en grupo. Este método puede:
• Disponer de los servicios de personas co-
nocedoras, que pueden suministrar asesoría a
los miembros, sobre las prácticas de compra
actuales del hospital.
ERRNVPHGLFRVRUJ
217
• Preparar programas educativos para ayudar
a los miembros en sus requerimientos educati-
vos continuos.
• Ayudar a la eliminación de los materiales
en exceso.
• Hacer visitas periódicas a los hospitales pa-
ra revisar los programas de compras y ayudarles
a mantener o mejorar sus programas.
• Vigilar y evaluar el efecto de la compra en
grupo sobre el programa de compras de cada
miembro.
• Ayudar a preparar las especificaciones para
compras no cubiertas por las obligaciones del
grupo.
• Ayudar a los hospitales miembros en el de-
sarrollo de contratos de mantenimiento.
Ejecución
Algunos de los ingredientes del éxito de los
programas de compras en grupo, son:
• La compra en grupo debe tener el apoyo de
los directores de hospital, los administradores
de compras de los hospitales y de las atencio-
nes a la salud de la comunidad para que sean
factibles.
• Mientras que la compra en grupo es nor-
malmente una actividad voluntaria por parte de
los hospitales miembros, el concepto funciona
mejor sobre la base de un volumen obligado.
• La compra en grupo demuestra su éxito en
proporción directa con el entusiasmo de los
participantes.
• La compra en grupo encaja mejor en la
compra en grandes volúmenes de artículos, so-
bre los cuales puede alcanzarse un acuerdo re-
lativamente fácil entre los hospitales miembros.
Mitos
1. La compra en grupo producirá la bancarrota
de los suministradores locales. Ningún hospital
comprará nunca todos sus suministros a través
del mecanismo de la compra en grupo. Habrá
siempre negocio para los suministradores loca-
les.
2. La compra en grupo trata con suministra-
dores «marginales». Si «marginal» quiere decir
que ciertos suministradores de grupo seleccio-
nados no pueden anunciarse nacionalmente,
entonces el mito quizás sea cierto. Algunos
hospitales compradores mantienen que a me-
nos que ellos adquieran productos bien conoci-
dos, sus hospitales no están obteniendo buena
calidad. Sin embargo, como han aprendido ya
muchos consumidores americanos, el anuncio
no es siempre sinónimo de calidad o valor.
218 GERENCIA DE HOSPITALES
3. Los hospitales sufren entregas atrasadas.
A menudo, la entrega tardía no es una falta de
la organización de compras, sino que es debido
a qué los hospitales han fallado en la previsión
de sus compras, y consiguientemente tienen un
alto porcentaje de órdenes urgentes. Si «entre-
gas atrasadas» significa que las entregas no son
realizadas dentro del tiempo normal, entonces
el grupo de compras puede realmente ser cul-
pado. Sin embargo, si las «entregas atrasadas»
significan que las entregas no pueden ser cum-
plidas precisamente por la urgencia del pedido,
el defecto no es imputable a la organización de
compra en grupo.
4. Los hospitales no pueden recurrir por las
equivocaciones de los vendedores. Ya que los
suministradores están ahora separados por dos
escalones del hospital: ¿no tendrán ellos muy
poco interés en atender a la cuenta de los hos-
pitales? Si el vendedor falla en atender apropia-
damente la cuenta del hospital individual, el
vendedor puede muy bien no ser llamado para
que presente una cotización para el contrato del
grupo del próximo año.
5. Los hospitales perderán sus donativos y
contribuciones anuales. Los suministradores
que tienen la costumbre de hacer donativos, a
menudo añaden el costo de estos al precio de
sus productos. El miedo a perder las contribu-
ciones y los regalos está justificado solamente
cuando los precios no son competitivos y
los vendedores deben confiar en el uso de
regalos para conseguir un volumen en sus ne-
gocios.
6. Los administradores de compras perderán
su puesto de trabajo. El mito aquí está en que
mediante la compra en grupo, los administrado-
res de compras de los hospitales individuales se
convertirán en meros tomadores de pedidos y
habrá poca razón para conservarlos. Este mito
no puede estar más lejos de la verdad. Con la
compra en grupo, en efecto, los administrado-
res de compra quedan en libertad para usar sus
pericias especiales en otras áreas de la opera-
ción de compra: negociaciones, nuevas fuentes
de suministro, técnicas cuantitativas, estandari-
zación, tasas de uso y otras mejoras en las ad-
quisiciones. La compra sigue siendo aún una
función importante de la administración.
7. Los pequeños hospitales no pueden par-
ticipar. Muchos hospitales pequeños sienten
erróneamente que ellos no pueden participar en
la compra en grupo, porque las cantidades mí-
nimas ofrecidas son demasiado grandes. Nor-
malmente las cantidades mínimas ofrecidas por
las organizaciones de compra en grupo no son
excesivas en realidad y son armonizadas con los
hospitales de todos los tamaños.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Tipos de grupos*
Los grupos tienen diferentes nombres que refle-
jan sus diferencias de organización.
1. Los consorcios son organizaciones for-
males que requieren obligaciones monetarias y
de personal. Generalmente los artículos son en-
tregados en una localización central, y redistri-
buidos a los miembros.
2. Las cooperativas son organizaciones in-
formales que requieren poca o ninguna contri-
bución monetaria o de personal. Estas son ge-
neralmente las menos eficaces.
3. Las corporaciones son organizaciones
formales que requieren una inversión monetaria
sustancial, pero poca o ninguna inversión de
personal. Generalmente ofrecen grandes aho-
rros y los acuerdos son manejados de la misma
manera, como cuando se trata con un vendedor
de suministros quirúrgicos independiente.
4. Las federaciones son organizaciones for-
males que requieren considerable inversión ad-
ministrativa de personal y monetaria. General-
mente se realizan ahorros sustanciales en artí-
culos seleccionados a causa de la entrega cen-
tral y su redistribución.
5. Las asociaciones son organizaciones for-
males que requieren poca inversión monetaria o
de personal. Esta es la estructura de organiza-
ción más a menudo seleccionada. Las asocia-
ciones ofrecen muchas oportunidades de aho-
rro, mientras que requieren pocas compras o
ninguna.
Un grupo de adquisiciones puede ser patroci-
nado por asociaciones no lucrativas, tales como
una asociación hospitalaria del estado o del
condado o por una organización independiente,
bien no lucrativa o bien comercial. Un grupo
regional de compras puede estar afiliado con
otras organizaciones para formar un «super gru-
po». Este grupo más grande puede ser capaz de
negociar acuerdos más favorables que los que
pueden lograr los miembros individuales.
Criterios para elegir un grupo
de compras**
La participación de su hospital en un programa
de grupo de compras aumenta su nivel de com-
pras y le ofrece a su equipo la experiencia de
* Fuente: Michael J. Brzezicki y Patricia A. Reed,
«What Makes a Successful Group Purchasing Pro-
gram», Hospital Materiel Management Quarterly, fe-
brero de 1982.
** Fuente: Jack Anderson, «Selecting the Right
Group Purchasing Program», Hospital Materiel Ma-
nagement Quarterly, febrero de 1981.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
otro profesional de compras, el director del gru-
po. No todos los grupos serán apropiados para
usted y su hospital, y su elección del grupo
apropiado es una de las decisiones más impor-
tantes que hará para su institución.
Contratos comprometidos versus
no comprometidos
Los contratos comprometidos aseguran al ven-
dedor el volumen de compras de los hospitales
participantes, y son apropiados para conseguir
los precios más favorables, ya que los vendedo-
res compiten en concurso de ganar o perder.
Con el fin de participar en un programa con
volumen obligado de compras, los directores de
compra o del material deben ser capaces de
vender a sus hospitales en la marca del contra-
to. Algunos grupos compensan el volumen del
contrato comprometido estableciendo vende-
doras duales para cada artículo.
Los contratos de compras no comprometidas
no requieren la señal de un hospital de su in-
tención de participar en un acuerdo. Los vende-
dores están simplemente ofreciendo un precio
como previsión del aumento del negocio a me-
nudo estimulados por el director del grupo de
compras. Las ventajas de este estilo de compras
es que el director de compras del hospital no
tiene que aceptar marcas específicas del contra-
to. En su lugar, los agentes de compras pueden
pedir al grupo que lleguen a un acuerdo con el
fabricante preferido por su hospital. Además,
los grupos de compra no comprometidos dicen
que los hospitales son capaces de comprar un
mayor porcentaje de sus necesidades, de los
contratos de grupo y ningún hospital es exclui-
do de los acuerdos, porque prefieren otra mar-
ca.
La desventaja de los grupos no comprometi-
dos es el precio que pagan. ¿Por qué tiene que
ofrecer un suministrador un descuento en el
negocio actual, cuando el volumen adicional de
venta no está asegurado?
Participación en el contrato
Algunas organizaciones de grupo de compras
implican a sus miembros en decidir qué com-
prar y dónde hacer las licitaciones: la acepta-
ción o negociación final del contrato es votada
por los miembros. Otros grupos de compra en-
cuestan ocasionalmente a sus miembros en
cuanto a sus deseos, pero suscriben los acuer-
dos sin la implicación directa de los represen-
tantes del hospital.
Cuando un grupo está redactando los contra-
tos de volumen comprometido, la participación
de los miembros es esencial. La aprobación de
ERRNVPHGLFRVRUJ
219
los vendedores y los volúmenes comprometidos
es obligatorio para cada miembro.
Rango de actividades y precios
Una evaluación de los grupos de compras no
termina con una comparación de los precios de
los suministros médico-quirúrgicos más co-
rrientes. Muchos grupos de compra tienen pro-
gramas para farmacia, laboratorio, dietas, lim-
pieza, conservación y suministros de oficina, así
como fuel y gases médicos. Algunos grupos
han establecido programas de ordenadores
compartidos para el inventario y las compras, y
han negociado contratos de reparaciones bio-
médicas, así como acuerdos de servicios para el
equipo de oficina.
Sin embargo, la comparación de los precios
de los grupos en consideración es esencial para
el proceso de selección. La encuesta de precios
debe incluir datos sobre la duración de los con-
tratos con cláusulas de protección de precios,
cualquier entrega, cargos por el manejo y por
las órdenes de pedidos mínimas, y cualquier
otra información que pediría a cualquier otro
suministrador.
Debe estar alerta que los precios representati-
vos que recibe de un grupo de compra estarán
hechos a la medida para mostrar su lado más
favorable. La lista de compras de su hospital va-
riará, así pues, cree su propia lista de artículos de
alto volumen para la comparación de los precios.
Estructura de la cuota
La manera según la cual la organización de gru-
po de compras obtenga los ingresos para soste-
ner sus operaciones, variará entre los grupos.
Algunas estructuras de cuotas frecuentes son:
1. Cuota fija para todo el programa.
2. Cuota fija para programas seleccionados.
3. Cuota fija por cama.
4. Cuota fija por día de paciente.
5. Porcentaje de las compras del hospital
(pagada por el hospital).
6. Porcentaje de las ventas al grupo (paga-
da por el vendedor).
Un modo de evaluar las cuotas consiste en
calcular el porcentaje de los dólares totales del
contrato, que ellas representan. Un grupo con
dos millones de dólares en contratos y un in-
greso total de cuotas de cincuenta mil dólares
está operando al 2,5 por 100 de los dólares del
contrato. Una regla empírica para una cuota ra-
zonable del grupo de compra es el 1 por 100 de
las compras del contrato. Para los grupos que
están empezando o aquellos con servicios de
apoyo tales como ordenadores de tiempo com-
partido, serían algo más elevadas.
220 GERENCIA DE HOSPITALES
Compartir la información
¿Comparten los precios y la información sobre
los contratos los grupos que está evaluando
con otros grupos? Si es así, están averiguando
una información valiosa sobre los éxitos y los
fracasos en otras partes del país.
Personalidad del hospital
El clima dentro de su hospital en particular pue-
de ser una factor al seleccionar una organiza-
ción grupo de adquisiciones. Si el equipo de su
hospital es receptivo al cambio, y a los esfuer-
zos de contención de los gastos, probalemente
logrará buenos resultados en un grupo de ad-
quisiciones con volumen comprometido. El
grupo de adquisiciones que seleccione deberá
tener también otros miembros del mismo tama-
ño aproximadamente. Los vendedores que es-
tán licitando para un contrato deben agenciar
en sus precios el costo de servicio a cada cuen-
ta, y un hospital grande no puede mejorar sus
precios por el hecho de unirse a un grupo de
adquisición constituido por unidades muy pe-
queñas.
Los hospitales especializados, tales como las
instalaciones pediátricas o los centros de que-
mados, deben buscar grupos de compras que
representen a otros hospitales con una especia-
lidad similar, ya que estos grupos de adquisi-
ción probablemente desarrollarán contratos pa-
ra los productos especializados usados por sus
instituciones.
Hacer su elección
Un hospital puede pertenecer a varios grupos
de adquisiciones, uno para productos farma-
céuticos, suministros médico-quirúrgico y de
laboratorio, otro para los alimentos, un tercero
para muebles y aun otro para equipo médico
capital.
No será aconsejable comprometerse con dos
o más grupos de adquisición para los mismos
artículos de suministro.
Lista de comprobación para evaluar
un programa de grupo de compras*
El manual de normas
1. ¿Existe un manual escrito de normas y pro-
cedimientos? ____ Sí_____ No _____ Puntos.
* Fuente: Donald J. Siegle, «Evaluation of Group
Purchasing Programs; A Proposed Methodology»,
Hospital Material Management Quarter/y, noviembre
de 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
2. ¿Define claramente el manual el proceso
de adquisición paso a paso?
3. ¿Fue aprobado el manual por la direc-
ción? ¿Por los miembros del comité? ¿Por los
consejeros legales? ¿Por el auditor financiero?
4. ¿Es examinado y revisado el manual por
lo menos cada tres años?
Funcionamiento del equipo del grupo
de adquisiciones
1. ¿Estiman los miembros que el equipo es
competente, amistoso e interesado en sus pro-
blemas? (Contacte una muestra de miembros
del parsonal del hospital por teléfono.) ___ Sí
___ No_____Puntos.
2. ¿Están claramente redactados los docu-
mentos de comunicación? (Cartas, invitacio-
nes a licitaciones, contratos, encuestas, minu-
tas, etc.)
3. ¿Son enviadas a los hospitales los anun-
cios de los contratos y son claros e informati-
vos? ¿Contienen precios y otra información so-
bre las órdenes de colocación?
4. ¿Son los informes y los registros exactos
y completos? (Análisis de encuestas, informe
anual, análisis de las licitaciones.)
5. ¿Disfruta la organización de estabilidad
financiera?
6. ¿Se relaciona el equipo bien con los ven-
dedores? (Conecte una muestra de vendedores
por teléfono.)
7. ¿Asiste el equipo a los programas de edu-
cación continuada y permanece activo con res-
pecto a las asociaciones locales de compras?
8. ¿Muestra el equipo iniciativa en el puesto
de trabajo? (Proyectos nuevos cada año.)
9. ¿Ha usado el equipo la investigación para
ayudar en la toma de decisiones? (Pruebas de
laboratorio, informes escritos, evaluaciones de
los productos, análisis de valor, etc.)
10. ¿Incluyen los informes a los directivos
los resultados de las negociaciones de los con-
tratos, el estatus de los objetivos y las situacio-
nes importantes que afectan al programa?
11. ¿Es administrado el programa a un cos-
to comparable a aquellos otros programas de
tamaño y edad similar? Nota: El programa me-
dio de adquisiciones tiene 74 hospitales miem-
bros, con un total de 12.000 camas, lleva fun-
cionando doce años, tiene una participación
anual de veintiséis millones de dólares, una par-
ticipación media de ciento seteata y dos dólares
por cama y por mes, y opera a un costo de 0,6
por 100 de la participación total del hospital en
dólares.
12. ¿Publica el equipo una hoja informativa
o participa regularmente en una hoja informati-
va corporativa?
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL 221

13. ¿Visita el equipo los hospitales o tiene El examen de las condiciones del mercado
un representante para los viajes?
La evaluación de un programa de adquisicio-
14. ¿Se le dan a los miembros del comité
nes, carece de sentido sin un examen del mer-
programas de orientación y objetivos cada año?
cado, una serie de datos e información que re-
presenta las condiciones existentes antes de
Efectos sobre los precios que se lleve a cabo el programa. Tal examen
generalmente pide información sobre lo que ca-
¿Utiliza el programa de adquisiciones los méto-
da hospital está adquiriendo en la actualidad, y
dos siguientes para producir precios más bajos?
qué espera el hospital que le suministre el gru-
1. ¿Consolidación de la cantidad con el re- po de compras:
sultado de un costo más bajo del vendedor por
1. ¿Fue contestada la encuesta inicial de
unidad? _____ Sí ______ No ______ Puntos.
mercado por lo menos por el 40 por 100 de los
2. ¿La estandarización de la calidad produce
participantes potenciales?______ Sí ______ No
una reducción del inventario?
____ Puntos.
3. ¿Las técnicas de negociación usan equi-
2. ¿Incluye la encuesta una muestra al azar
pos del personal voluntario del hospital?
de los hospitales por tamaño, servicios, status
4. ¿Estabilidad de precios y períodos más
de enseñanza y situación geográfica?
duraderos de precios firmes?
3. ¿Determina la encuesta la cantidad y cali-
5. ¿Costo de transporte reducidos debido a
dad de los materiales que fueron adquiridos an-
la consolidación de la cantidad?
tes de la introducción del grupo de adquisicio-
6. ¿Mejor pago al contado debido a la ga-
nes?
rantía de los grupos?
4. ¿Se compiló un informe del análisis de la
7. ¿Competencia a causa de un mayor nú-
encuesta y se envió a los miembros del hospi-
mero de vendedores interesados?
tal?
8. ¿Contrato comprometido, permitiendo a
5. ¿Existe un estudio de mercado para cada
los vendedores planificar mejor?
nuevo contrato negociado?
9. ¿Control de la escalada, por el uso de
6. ¿Incluye la encuesta el precio de cada
informes del mercado al por mayor?
artículo adquirido dentro del grupo?
10. ¿Almacenamiento tratado directamente
7. ¿Incluye la encuesta el nombre de los
con los productores y fabricantes que suminis-
vendedores que se han utilizado?
tran la distribución?
8. ¿Es calculado el precio medio por unidad,
Además, otras cuestiones útiles pueden ser: de tal modo que puede ser comparado con los
datos nacionales disponibles?
11. ¿Documenta el programa, las tenden-
cias del precio neto sobre períodos de varios
años? El proceso de tomar decisiones
12. ¿Calcula el programa los ahorros en dó- 1. ¿Están dando los comités y los subcomités
lares en el total de cada contrato y por hospital? suficiente información específica para tomar di-
13. ¿Produce el programa de grupo paque- cisiones apropiadamente en la concesión del
tes lógicos que pueden ser competitivos en la contrato?
licitación para muchos vendedores pero que,
a) ¿Son comparadas sistemáticamente las
sin embargo, son más atrayentes que los pro-
licitaciones?_____ Sí _____ No_____ Puntos.
ductos individuales? (Ejemplo: «productos para
b) ¿Son comparados los resultados con la
el mantenimiento total de la electricidad» más
información de la encuesta antes de tomar la
bien que simplemente «lámparas eléctricas».)
decisión?
c) ¿Son listados los precios en un formato
Potencial y funcionamiento del vendedor comparativo?
d) ¿Incluyen las licitaciones todos los tama-
1. ¿Mantiene el grupo una lista de licitadores
ños y tipos de productos?
para cada contrato? _______ Sí ________ No
e) ¿Toma nota el análisis de las licitaciones
_____ Puntos.
de qué artículos tienen un uso intenso?
2. ¿Existe una norma para añadir y eliminar
f) ¿Incluye el análisis de las licitaciones
vendedores de la lista de licitadores?
otros factores además del precio, tales como el
3. ¿Existe un sistema para registrar o valorar
transporte, el precio estable, los pedidos míni-
el rendimiento de los vendedores?
mos, los descuentos y servicios de ventas?
4. ¿Es usado dicho sistema de juzgar el ren-
dimiento como una referencia cuando es nego- 2. ¿Existe un proceso democrático de llegar
ciado el contrato siguiente con un vendedor? a las decisiones/recomendaciones finales con

ERRNVPHGLFRVRUJ
222 GERENCIA DE HOSPITALES
una moción hecha por el subcomité y la discu-
sión por el comité completo?
3. ¿Existe recuento de votos de los miem-
bros para mostrarle al comité la opinión del gru-
po?
4. ¿Es explicado el proceso de toma de
decisión en el manual de normas?
Otros servicios
1. ¿Patrocina el programa, la educación conti-
nuada y asiste o ayuda a desarrollar la asocia-
ción local de adquisiciones? ___ Sí ____ No
__ Puntos.
2. ¿Ayuda el equipo del programa a los hos-
pitales miembros a poner en práctica los pro-
gramas de administración de material?
3. ¿Suministra el programa investigación
del producto y de la función tal como el análisis
de valor?
4. ¿Suministra el programa auditorías de re-
visión de precio u otras auditorías internas a sus
miembros?
5. ¿Existen otros programas subsidiarios?
Administración compartida
del material*
Lo más cerca que han llegado los hospitales
hasta la fecha en compartir los programas de
administración del material ha sido en progra-
mas de grupos de compras, servicios de ropa de
cama y de lavandería, y servicios de imprenta.
La compra en grupo, aunque reduce sustancial-
mente los costos de las compras de los hospita-
les individualmente, no ha reducido adecuada-
mente los gastos de material de los hospitales
miembros. Las reducciones reales del costo del
material y su contención tiene que ser realiza-
dos en los sistemas de administración del mate-
rial internos de los hospitales individualmente,
para compras, control de inventario, distribu-
ción del equipo, utilización de la institución y la
monitorización de los cargos al paciente, lo que
va mucho más allá de la negociación de los
precios solamente.
Servicios
Los servicios compartidos de administración del
material proveen a los hospitales participantes
con lo siguiente:
* Fuente: Martin H. Purcell, «Will Shared Materiel
Management Services Work?», Hospital Materiel Ma-
nagement Quarter/y, agosto de 1980.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Servicio de compras.
• Administración del inventario y almacén.
• Sistemas de distribución de los suministros.
• Control de los cargos al paciente.
• Sistemas de información de la administra-
ción en ordenador.
• Servicios de ingeniería biométrica e inge-
niería industrial.
• Servicios de imprenta.
• Control del equipo capital.
• Apoyo de consulta para la administración
del material en los hospitales individuales.
Los servicios señalados están diseñados para
cubrir las necesidades de los hospitales indivi-
dualmente y suministrar un centro de distribu-
ción de los suministros localizado centralmente,
dotado de personal de administración de mate-
rial experimentado extraído de los hospitales
miembros, y de los consultantes de la adminis-
tración del material según sea necesario.
El personal de apoyo de la administración del
material experimentado puede ayudar a cada
hospital a mejorar su movimiento de caja, a tra-
vés del control del inventario, la consolidación
y los sistemas mejorados de cargos de los sumi-
nistros al paciente. Consolidando el almacena-
miento en un centro de distribución de suminis-
tros, es posible para cada hospital reducir sus
necesidades de espacio para el almacenamiento.
Áreas potencia/es de beneficio
Entre las áreas que se beneficiarían de los servi-
cios compartidos, están:
Administración del material
Acceso al personal experimentado de adminis-
tración del material del hospital.
Establecimiento de normas y trámites.
Información y rendimiento de la administra-
ción mejorados.
Niveles de servicio mejorados en la adminis-
tración del material.
Control mejorado de todos los recursos, dine-
ro, personal y material.
Compras
Ahorros por los contratos de compras en grupo.
Ahorros por los sistemas de compras mejora-
dos.
Ahorro en los servicios de imprenta.
Control de inventario
Inventario de existencias reducido.
Seguridad mejorada.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
Cargos de los suministros al paciente
Formulación de cargos de suministros al pa-
ciente y mecanismo de cargo mejorado.
Ingresos por los suministros al paciente
aumentados.
Distribución de suministros
Sistemas de distribución de los suministros me-
jorados.
Gastos de distribución de los suministros re-
ducidos.
Educación
Programas de capacitación educativa para todo
el personal de administración del material.
Programas de educación continuada para el
equipo del hospital.
Control del equipo
Servicio de ingeniería biomédica.
Programa de control del equipo capital.
Utilización de la institución
Espacio de almacenamiento requerido, reducido
en cada hospital que puede ser convertido en
áreas productoras de beneficios.
FUNCIONES
1. El proceso de recepción*
El departamento de recepción debe ser el punto
de entrada de todo el material usado en un
hospital. El control exacto del material debe
empezar en el muelle de recepción.
La función más importante del personal de
recepción consiste en el descubrimiento de
errores. Ejemplos de errores de recepción co-
munes son:
1. Suministros que no fueron pedidos.
2. Artículos sustituidos sin la aprobación
previa del departamento de compras.
3. Material caducado (vida de estantería).
4. Material estropeado o defectuoso.
5. Cantidad insuficiente.
La recepción del material es el punto final en
el cual los errores del vendedor, el transportista
y el departamento de compras pueden ser des-
* Fuente: Terry D. Rich, «The Receiving Process: A
Key to Effective Materiel Management», Hospital Ma-
teriel Management Quarterly, noviembre de 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
223
cubiertos y remediados rápidamente. El costo
de corregirlos, cuando el material ha pasado
más allá de este punto, será más elevado que si
hubiese sido descubierto antes.
Reducir errores
Para prevenir errores en el proceso de recep-
ción, el departamento de recepción puede ser
estimulado a seguir este procedimiento:
1. Comprobar la cantidad de los paquetes y
sus pesos, frente al manifiesto del transportista.
2. Inspeccionar y registrar la situación de
los envases. Cualquier daño descubierto, debe
ser inspeccionado por el representante del
transportista y anotado en el recibo, que es fir-
mado por el receptor. (El fallo de seguir este
proceso puede eximir al transportista de res-
ponsabilidad.) En el caso de material dañado,
que no se aprecia hasta que se abren los paque-
tes para verificación de la cantidad, el receptor
es responsable de notificar al departamento de
compras sobre el daño. Aunque esto puede ha-
cerse verbalmente, debe anotarse también en el
informe de recepción.
3. Comprobar el recibo del material, frente a
la nota de empaquetamiento del suministrador y
la copia de recepción del pedido, para determi-
nar que no existen discrepancias. Si la orden de
compra no está disponible en la recepción de
un envío, es responsabilidad del receptor notifi-
car a la autoridad apropiada de adquisiciones
para inspeccionar el envío.
4. Registrar la insuficiencia o el exceso y el
material incorrecto o dañado en el informe de
recepción. Cualquier desviación entre el mate-
rial pedido y el recibido debe ser registrado. El
informe de recepción debe indicar que el pedi-
do recibido está completo, y debe llevar la fecha
y firma del receptor. Las unidades de medida en
el informe del receptor deben estar de acuerdo
con las de la orden de compra; si esta fue escri-
ta como «cada uno» o «caja», el informe del
receptor debe usar estas mismas unidades de
medida.
5. Cuando es recibido el equipo, el número
de serie debe ser registrado en el informe de
recepción. Esto ayudará al departamento de
contabilidad a conservar registros de activo fijo,
exactos y completos.
6. Distribuir la mercancía a los departamen-
tos señalados, dentro de un período de tiempo
apropiado. Cuando se entregue a los departa-
mentos designados, el destinatario debe firmar
el informe de recepción descargando así al re-
ceptor de cualquier responsabilidad ulterior del
material.
224 GERENCIA DE HOSPITALES
2. Sistemas de distribución
de los suministros*
Un sistema de distribución de un hospital es
una intrincada red desde el almacenamiento
hasta los puntos de los usuarios. El objetivo de
cualquier sistema de distribución efectivo debe
ser suministrar el artículo correcto en el sitio
correcto y en el momento apropiado, para el
menor costo total. Ciertos estudios han mostra-
do que por cada dólar gastado en comprar un
artículo, se invierte otro dólar en almacenarlo y
moverlo. Los administradores deben tener en
mente, cuando evalúan sus sistemas de distri-
bución, que no hay un sistema mejor, único,
para todas las situaciones (y hospitales).
Sistema de pedido
El sistema de pedidos es controlado básica-
mente por el área del usuario. Cada departa-
mento funciona como un administrador del ma-
terial y mantiene la pista de su propio inventa-
rio. En un momento dado, o cuando los niveles
del inventario bajan, se prepara un pedido y se
presenta al punto central de almacenamiento. El
pedido es despachado, se entregan los suminis-
tros al área usuaria y los usuarios colocan los
artículos en su lugar apropiado.
Sistema predeterminado
Un sistema por nivel puede ser definido como
uno mediante el cual cada departamento alma-
cena los suministros en una localización asig-
nada en su propia área. Los niveles de existen-
cias físicas en cada área del usuario son prede-
terminados, basado en la tasa de uso y en la
frecuencia del proceso de reaprovisionamiento.
A intervalos periódicos (por ejemplo, cada vein-
ticuatro horas, dos veces en semana o semanal-
mente), el personal de suministro hace un in-
ventario físico de lo que hay disponible, pide y
obtiene los suministros para los niveles del nivel
predeterminado.
Sistema del carro de canje
El sistema del carro de canje ha sido el más
popular de todos los sistemas puesto en prácti-
ca por los hospitales en los últimos años. El
* Fuente: Jaime C. Kowalski, «Supply Distribution
Options—A New Perspective», Hospital Materiel Ma-
nagement Quarter/y, noviembre de 1980.
ERRNVPHGLFRVRUJ
sistema básicamente es el mismo que el prede-
terminado, en que hay tanto niveles como inter-
valos predeterminados, para reaprovisionar los
inventarios a dichos niveles. En el sistema del
carro de canje, sin embargo, el carro es usado
para almacenamiento y distribución. Un dupli-
cado de cada carro del área del usuario es con-
servado en el área de almacenamiento, de modo
que a los intervalos predeterminados puede lle-
varse el carro completo, al área del usuario y ser
cambiado por el carro vacío. El ciclo se repite a
sí mismo a intervalos dados.
Visiones globales
Una evaluación muy condensada de estas tres
opciones se muestra en la tabla 6.1. Es obvio
que existen ventajas en cada sistema, y que
cada hospital valorará adecuadamente los fac-
tores implicados.
Sin embargo, el sistema que requiere menor
número de pasos es el sistema del carro de
canje y es el que emplea menos mano de obra.
3. Control de inventario
Funciones*
Las funciones principales de un inventario son
dobles: 1) suministrar el máximo servicio de su-
ministro, consecuente con la máxima eficacia y
la óptima inversión en inventarios, y 2) suminis-
trar un colchón entre la demanda de material,
prevista y real. La finalidad de cualquier inver-
sión en inventario debe ser apoyar la consecu-
ción del objetivo primario del hospital (el cui-
dado del paciente), con la inversión óptima en
inventario. La inversión óptima en inventario no
debe ser confundida con la inversión en inven-
tario mínima. La inversión óptima puede no ser
una inversión mínima, dependiendo de varios
factores. Estos incluyen el número de pacientes,
la mezcla de pacientes (médicos versus quirúr-
gicos), tipo de servicios suministrados y locali-
zación en relación con los suministradores. Las
inversiones en inventario son especialmente im-
portantes para los hospitales, ya que los fondos
de operación son generalmente limitados.
La segunda función, servir como un colchón
entre la demanda prevista y la real, se produce
mayormente por la incapacidad de prever exac-
tamente. Esta incapacidad de prever está tam-
* Fuente: Edward D. Sanderson, Hospital Purcha-
sing and Inventory Management. Aspen Systems
Corporation, 1982.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL 225

Tabla 6.1. Comparación de los sistemas de distribución de suministros

Fuente: Jaime C. Kowalski, «Supply Distribution Option—A New Perspective», Hospital Materiel Management
Quarterly, noviembre de 1980.

Tabla 6.2. Criterios para control de inventario

bien creada por los mismos factores menciona-
dos previamente (número de pacientes, mezcla
de pacientes, etc.). Todos los negocios y los
hospitales tienen dificultades en administrar su
inventario. Sin embargo, ningún negocio puede
operar sin uno. Los inventarios protegen frente
a fallos imprevistos en el suministro, demanda
aumentada o retrasos inesperados en la entrega.
Así pues, el inventario no es un lujo, sino una
necesidad para lograr el objetivo del cuidado
del paciente.

Criterios para el control del inventario*

Muchos prácticos en inventario creen que de-
ben ser establecidos ciertos criterios básicos
con el fin de determinar si un artículo determi-
nado, será o no conservado en el inventario. La
tabla 6.2 ilustra algunos de los criterios usados
por los administradores de inventario a lo largo
del país. Estos criterios reflejan un esfuerzo para
simplificar el proceso de toma de decisiones.
Existen sin embargo, otros dos criterios que son
más significativos para este proceso. Ellos son,
que 1) debe existir espacio disponible, y 2),
debe ser más económico mantener un artículo
en el inventario que comprarlo por necesidad.
Asuntos a preguntar
Los prácticos en inventario deben mantener la
objetividad en este proceso de tomas de deci-
siones. Las siguientes son cuestiones que nece-
sitan ser preguntadas en relación con cualquier
artículo:
Fuente: Edward D. Sanderson, Hospital Purchasing
and Inventory Management, Aspen Systems Corpora-
tion, 1982.
• ¿Cuál es el uso anual previsto y los costos
asociados?
• ¿Cuál es el uso pretendido de cada artícu-
lo?
• ¿Es el artículo apropiado para ser usado en
más de un departamento?
• ¿Cuáles son las consecuencias de no dis-
poner del artículo (tanto real como percibido)?
• ¿Cuáles son las consecuencias económicas
de permitir a un departamento determinado
controlar el inventario de este artículo (tanto
real como percibido)?
Y más generalmente**:
• ¿Cuánto espacio está ocupado por el in-
ventario?

* Fuente: Edward D. Sanderson, Hospital Purcha- ** Fuente: Jerry W. Rayburn, «The Art and Science
sing and Inventory Management, Aspen Systems of Inventory Reduction», Hospital Material Manage-
Corporation, 1982. ment Quarterly, febrero, 1980.

ERRNVPHGLFRVRUJ
226 GERENCIA DE HOSPITALES
• ¿Está organizado el material?
• ¿Es adecuada la seguridad del área de al-
macenamiento?
• ¿Es rotado adecuadamente el stock?
• ¿Cuánto en el inventario es obsoleto?
• ¿Qué artículos están en exceso?
• ¿Están los artículos idénticos almacenados
en más de un lugar?
• ¿Cómo son retirados los artículos para su
consumo?
• ¿Cómo se piden de nuevo los artículos?
• ¿Están etiquetados las localizaciones de los
artículos?
• ¿Qué oportunidades existen para mejorar la
estandarización?
Como realizar un inventario físico*
¿Por qué hacer un inventario físico? La primera
razón importantes para hacer un inventario físi-
co, consiste en conocer cuanto de cada artículo
está realmente en existencia, y compararlo con lo
que dice el libro mayor del departamento de
contabilidad que está disponible. El proceso de
inventario físico permite que el ajuste del costo
real se haga en todos los suministros compra-
dos a lo largo del año. Es también un medio de
evaluar la eficacia del manejo del material y el
control de inventario de la institución. Otros
factores relacionados con el control del material
son la seguridad apropiada para los materiales
que son susceptibles de merma, la rotación del
stock, el control de lote y las situaciones
ambientales que afectan la conservación en los
estantes.
Líneas de guía
El administrador del control del inventario debe
ser estimulado para:
1. Revisar las notas y críticas del año ante-
rior, sobre el inventario físico; asignar responsa-
bilidades.
2. Fijar una fecha para planificar el inventa-
rio y programar una reunión de coordinación
sesenta días antes con los auditores internos y
los servicios de ordenador: a) Señalar obliga-
ciones a individuos específicos en el departa-
mento para limpiar el área un día antes del in-
ventario; b) Realizar un recorrido del área a ser
inventariada, con los supervisores para asegu-
rarse de que está todo dispuesto. Debe hacerse
una ronda el día antes del inventario.
* Fuente: W. Daniel Cobbs, «How to Conduct a
Physical Inventory». Hospital Material Management
Quarterly, mayo, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
3. Preparar un programa de fechas tope a
ser observadas y comunicarlas (fecha de cierre
por inventario) a todos los departamentos
usuarios del hospital. Explicar como han de ser
resueltas las peticiones de urgencia durante es-
te período. Este programa deberá incluir el cie-
rre tanto para recibir, como asimismo para los
avisos de inventario.
4. Preparar un folleto con las instrucciones
a seguir para hacer el inventario físico. Hay que
asignar un capitán de inventario a áreas especí-
ficas. Cada capitán de inventario debe recibir
dichas instrucciones treinta días antes del in-
ventario.
5. Deberán realizarse sesiones de capacita-
ción para todos los equipos de recuentos, por lo
menos una semana antes del inventario físico.
6. Todos los artículos del stock se identifi-
carán con un número de stock en el sistema
automático o manual de inventario.
7. Marcar claramente el número del stock
con un color brillante.
8. Colocar señales en aquellos artículos que
no se inventarían, diciendo «NO INVENTARIA-
BLE».
9. Colocar los artículos con esmero para fa-
cilitar el recuento exacto y a tiempo.
10. Colocar el material en cajas limpias, an-
tes de empezar el inventario.
11. Identificar todos los artículos a ser in-
ventariados dos semanas antes del inventario.
12. Colocar señales de localización para eli-
minar confusión a los equipos de recuento.
13. Clasificar el inventario por líneas sepa-
radas de artículos de stock, unidades de conser-
vación del stock por espacio de entrepaño, ca-
jón o fila. Separe las áreas dentro del inventario
marcando líneas con tiza sobre el suelo, para
identificar los límites entre áreas adyacentes.
14. Asegúrense de que todos los artículos
que va a inventariar están en el archivo principal
del inventario, de modo que pueda ser impresa
una tarjeta del recuento. (La fecha tope para
entrar nuevos artículos en el archivo principal es
de dos semanas antes del inventario.) Esto es
responsabilidad del almacén, el control del in-
ventario y del supervisor de la central de sumi-
nistros.
15. Usar una etiqueta de inventario preim-
presa (tarjeta de recuento), con el número de
stock escrito en la etiqueta para su uso por los
equipos de recuento. Usar una etiqueta espe-
cial, tal como un color brillante que se aprecia
rápidamente, para identificar las «partes sin
identificar».
16. Petición de tarjetas de recuento. Dos
semanas antes del inventario someter a las ope-
raciones de los servicios de ordenador, una
«hoja de preparación de petición» separada, # 1
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
para que sean preparados los siguientes artícu-
los por lo menos ocho días antes del inventario:
a) Tarjetas de los almacenes centrales.
b) Tarjeta en blanco, 1000; o imprimir le-
treros que indiquen «tarjeta en blanco n.°
__ ; ___ artículos retirados después del inven-
tario».
c) Listado Alfa —almacenes centrales—
ocho copias; y
d) Listado numérico —almacenes centra-
les— copias.
Causas de saldo desfavorable
del inventario*
Entre los factores que pueden causar desequili-
brios del inventario se incluyen:
1. Fallo en examinar y revisar, tal como es
necesario, las normas de inventario sobre una
base regular.
2. Fallo en participar en un programa de
planificación a largo plazo y en la determina-
ción de las normas.
3. Fallo del sistema para reaccionar a los
cambios rápidos en el uso o en precedir con
seguridad las necesidades y requerimientos fu-
turos
4. Fallo en desarrollar fuentes adecuadas de
suministro, interrupción de los transportes, etc.
5. Fallo en la obtención de la cooperación y
la ayuda de los departamentos usuarios, y en
determinar apropiadamente sus necesidades y
la dirección de la operación.
6. Falta de estandarización.
7. Fallo en basar las compras sobre necesi-
dades reales o hechos científicos.
8. Fallo en lograr y capacitar al personal
apropiado.
9. Incapacidad de comprender y utilizar las
herramientas matemáticas y científicas de con-
trol de inventario, tales como puntos para hacer
nuevo pedido, cantidad económica de la orden
de pedido, etc.
Reducir el inventario**
Existe un reto constante de reducir el inventario
a un nivel mínimo, no solamente para mantener
la eficacia operativa de la institución, sino tam-
* Fuente: Bruce G. Haywood, «Understanding
Economic Order Quantity», Hospital Material Mana-
gement Quarter/y, mayo, 1980.
** Fuente: Edward D. Sanderson, Hospitalpurcha-
sing and Inventory Management, Aspen Systems
Corporation, 1982.
ERRNVPHGLFRVRUJ
227
bien para anticipar los problemas de entrega,
conservar los descuentos máximos para las
mercancías, anticipar los problemas estaciona-
les, contar con los retrasos de los vendedores,
etc. La importancia del tamaño total de los in-
ventarios no puede ser exagerada en términos
de su influencia sobre el movimiento de caja de
la institución, los gastos de operación y la esta-
bilidad fiscal global. Muchas compañías indus-
triales, han fallado a causa del exceso de inven-
tario. Es importante recordar que estos inventa-
rios no solamente representan restricciones de
los dólares en el movimiento de caja; ellos re-
quieren también capital adicional para almace-
naje, utilidades, seguro y la miríada de gastos
generales asociados.
Mejorar la tasa de rotación**
La rotación de las existencias es la medida
cuantitativa del número de veces que los dóla-
res totales del inventario son puestos en circu-
lación y devueltos. La tasa de rotación se calcu-
la dividiendo los dólares totales anuales, gasta-
dos en los suministros, por el valor de los dóla-
res del inventario final. Por ejemplo, si el valor
anual de los dólares gastados es 760.000 y el
valor del inventario final es 88.500 dólares, en-
tonces la tasa de rotación es igual a:
La cuestión preguntada más a menudo por
los prácticos es, ¿qué constituye una buena tasa
de rotación del inventario? Muchos expertos
estiman que una tasa mínima aceptable para
cualquier inventario es 12 veces por año. Sin
embargo, muchos prácticos en el tema creen
que ocho a diez rotaciones por año es realístico.
Por el contrario, una tasa de rotación de seis a
ocho, o menos, es inadecuada y requiere algún
tipo de análisis adicional y medidas correctoras.
Los prácticos deben reconocer también que la
proximidad del hospital a los suministradores, y
la densidad de camas del área influirán también
sobre la tasa de rotación.
Para conseguir una tasa de rotación más rápi-
da el administrador del inventario debe ser esti-
mulado; primero a vaciar el sobrante y reducir
los artículos de lento movimiento; y segundo a
concentrarse en aumentar la rotación sobre artí-
culos de primera calidad; y tercero, en reducir la
** Fuente: Bruce G. Haywood, «Understanding
Economic Order Quantity», Hospital Material Mana-
gement Quarterly, mayo, 1980.
228 GERENCIA DE HOSPITALES
cantidad de stock de seguridad, y el tiempo
requerido para pedir y recibir los stocks de
reemplazamiento. Los prácticos deben estar
alertas, de que la reducción del stock de seguri-
dad, aumentará la probabilidad de quedarse sin
stock. Si se escoge este método, debe ser usado
selectivamente.
Auditoría de la administración de equipo
e inventarios de suministros*
Los hospitales hacen notables inversiones en
inventario de suministro y equipo. Para estar
seguros de que no invierten más recursos que
los que son necesarios, y sin embargo, evitar
problemas de operación se requieren registros
que sean exactos y cuidadosamente planifica-
dos. Los sistemas y procedimientos usados de-
ben ser revisados para asegurar el máximo con-
trol con un mínimo de gastos. Las auditorías
concienzudas de los inventarios del hospital y
los procedimientos de inventario, pueden pro-
porcionar ahorros sustanciales y riesgos reduci-
dos. Los trámites de inventario y los puntos a
comprobar en una auditoría interna están dis-
ponibles en muchas fuentes y deben considerar
varias de ellas, antes de llevar a cabo un progra-
ma de auditoría.
1. ¿Tiene el hospital un área central de re-
cepción que comprueba todos los suministros y
equipos? ¿Es independiente la recepción cen-
tral, de los departamentos de compras, contabi-
lidad y pedidos? ¿Se entregan copias de las
fichas de recepción en manos de la persona que
aprueba el desembolso? ¿Qué control existe so-
bre la entrega de muestras gratuitas de medica-
mentos y suministros? ¿Cómo son controlados
los estupefacientes, y cumple el control con los
estándares federales?
2. ¿Son conservados los registros del inven-
tario constante de todos los tipos importantes
de suministros, por otro personal distinto que el
de los almacenes?
3. ¿Han sido establecidos los puntos para
nuevos pedidos de existencias para todos los
suministros? ¿Son razonables las cantidades de
los nuevos pedidos? ¿Se aprovechan de los
descuentos por cantidad? ¿Con qué frecuencia
ocurre quedarse sin existencias?
4. ¿Que control existe sobre el número total
y tipos de suministros almacenados? ¿Existe
una proliferación injustificada de artículos?
¿Existe un stock disponible que no es ya nece-
sario?
* Fuente: Seth Allcorn, Interna! Auditing for Hos-
pital, Aspen Systems Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
5. ¿Cuáles son los procedimientos para dis-
tribuir los suministros? ¿Qué documentos son
usados? ¿Requieren los procedimientos la auto-
rización apropiada? ¿Existe la información ade-
cuada para permitir al almacén facturar al pán-
dente o departamento apropiado? ¿Cuál es el
procedimiento para los precios?
6. ¿Con qué frecuencia se hacen los inven-
tarios? ¿Cuáles son los procedimientos para ha-
cer el inventario? ¿Quién supervisa el procesado
de contar el inventario? ¿Existen comprobacio-
nes sobre la exactitud del inventario hechas por
empleados desinteresados o auditores internos?
¿Quién puede autorizar un cambio en los regis-
tros de inventario continuo? ¿Cómo son infor-
mados las escaseces y los excesos, y a quién?
7. ¿Cómo son almacenados los suministros?
¿Existe espacio suficiente que está apropiada-
mente climatizado y libre de estropicio por el
agua y los parásitos? ¿Está el área limpia? ¿Es-
tán almacenados los suministros de una manera
ordenada? ¿En qué condiciones están los sumi-
nistros? ¿Son rotados cuidadosamente los su-
ministros de vida limitada para garantizar que
ninguno expira antes del uso? ¿Cómo están
protegidos los suministros del robo y el fuego?
8. ¿Existe documentación adecuada de la
adquisición de equipo? ¿Están controladas ade-
cuadamente las garantías, los acuerdos de man-
tenimiento y los alquileres?
9. ¿Cómo es controlado el equipo? ¿Existen
números asignados a cada equipo individual-
mente y están adheridos firmemente en ellos?
¿Con qué frecuencia se inventaría el equipo?
¿Qué procedimientos se siguen y quién super-
visa el proceso?
10. ¿Cuáles son las normas del hospital so-
bre depreciación del equipo? ¿Es señalada
apropiadamente la depreciación del equipo?
El control interno efectivo de los inventarios
de los suministros y el equipo puede proporcio-
nar muchos beneficios a los hospitales. Los
auditores internos deben estar seguros de que
la institución controla y administra sus inventa-
rios convenientemente.
4. Controlar el robo*
Centralización
La mayoría de las instituciones han intentado
sin éxito centralizar la mayor parte de sus fun-
ciones de compras. Pensaron que simplemente
exigiendo la refrenda del agente de compras en
* Fuente: Walter Nagel, «Health Care's Vulnerabi-
lity of Theft», Topics ¡n Health Care Financing, invier-
no, 1978.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
las órdenes de compra, prevendría o disminuiría
el número de compras con precios excesivos,
facturas hinchadas o pagos fraudulentos. En
realidad, la mera centralización crea usualmente
horrendos cuellos de botella en la comunica-
ción sin mejorar necesariamente la calidad o la
integridad del proceso de compras.
Incluso para aquellos materiales que son teó-
ricamente comprados centralmente por el de-
partamento de adquisiciones puede ejercer el
agente de compras usualmente poca autoridad.
Los departamentos tales como los de suministro
central de material estéril y de rayos X, las nu-
merosas instalaciones y laboratorios de investi-
gación pueden estipular un fabricante o sumi-
nistrador específico, junto con el precio de un
producto, cuando someten sus peticiones de-
jando al agente de compras poco espacio para
obtener licitaciones de competencia. La acumu-
lación de pedidos a ser procesados significa
usualmente que el agente aceptará agradecido,
que todo el trabajo preparatorio sea hecho por
los departamentos peticionarios. Así pues, in-
cluso aunque la orden de pedido está firmada
eventualmente por el agente de compras, los
departamentos petitorios son virtualmente
autónomos, no menos que los departamentos
oficialmente autónomos, tales como dietética,
mantenimiento y farmacia.
Bajo tales acuerdos de compras, la persona
que negocia con un vendedor o que sitúa una
orden para el pago de una comisión de una
forma u otra, tiene pocos obstáculos. Es indife-
rente, si el pago se efectúa en dinero, en forma
de un porcetaje del precio de compra o en es-
pecie por la entrega de favores o ciertas mer-
cancías. Invariablemente, tal pago es financiado
por la inflación de la factura, aumentando el
precio de la factura, facturando mayor cantidad,
o en el caso de los alimentos, por ejemplo, re-
duciendo la calidad.
La compra de artículos de almacenaje general
que son adquiridos sobre la base de control de
inventario mínimo/máximo, implica usualmente
el departamento de compras. Estos artículos
son a menudo contratados sobre una base
anual, y tanto el agente de compras como el
departamento que los va a usar específicamente
negocian juntos el pedido. Este puede estar su-
jeto al refrendo de un oficial de la administra-
ción, que activamente compara precios previ-
niendo así que el agente de compras o el equi-
po del departamento preparen una comisión del
suministrador que la carga inflando la factura.
Las compras más vulnerables al robo
Las compras más vulnerables al robo son aque-
llas que se piden autónomamente por un miem-
ERRNVPHGLFRVRUJ
229
bro del equipo de un departamento. Estos pedi-
dos pueden ser hechos formalmente por escrito
o informalmente por teléfono. Los envíos reci-
bidos por el departamento que hizo la petición
son también muy vulnerables al robo. De nuevo
esta situación prevalece en los departamentos
de dietética, mantenimiento y farmacia.
Con tales convenios no es necesaria una in-
flación ficticia de los precios. El departamento
que hace el pedido recibe el envío y confirma la
exactitud de las cantidades recibidas. Exagerar
la cantidad es todo lo que se necesita. En algu-
nos casos, la misma persona que hace el pedi-
do, recibe el envío, preparando cualquier docu-
mento de recepción que sea aceptable para em-
pujar la factura del vendedor en el proceso de
pago. Es indiferente que este documento de
recepción sea una copia de la orden de compra,
una ficha individual de recepción, una hoja de-
sarrollada por el propio hospital, o simplemente
la lista de paquetes emitida por el vendedor y
que acompaña el envío, firmada o con las ini-
ciales y fechada por la persona que hizo el
pedido.
Los métodos de compra y de recepción infor-
males que implican solamente a una persona no
son raros. Bajo estas circunstancias es difícil
resistir hacer un arreglo para obtener una comi-
sión de un vendedor o en el pago a costa de la
institución. Pero incluso si algún empleado de
nivel inferior, tal como un mozo del almacén de
dietética, un mozo de depósito de utensilios o
un oficinista de la farmacia, son responsables
de recibir los pedidos, es fácil a menudo para los
empleados de nivel más alto, convencer a los
recepcionistas para hacer sólo una comproba-
ción superficial de los envíos que se reciben, y
ver que las discrepancias sean ignoradas, de
modo que la factura inflada pueda ser procesa-
da fácilmente para su pago.
Prevención
Este tipo de robo manipulativo que no implica
movimiento físico de las mercancías robadas es
menos fácil de perpetrar cuando los artículos de
almacenes son automáticamente reemplazados.
En donde existe un mínimo/máximo estableci-
do o un método de nuevos pedidos, las escase-
ces inexplicables o las sorprendentes faltas de
existencias, más tarde o más temprano, provo-
carán la atención de alguien. Tal evidencia nun-
ca es concluyente. La escasez puede ser resul-
tado de contar mal, peticiones no registradas,
retiradas de artículos no documentados, robos
de los estantes, stocks mal colocados o cálculos
mínimo/máximo defectuosos. No obstante,
existe por lo menos un indicador de que algo
230 GERENCIA DE HOSPITALES
erróneo existe si ciertos artículos aparecen re-
petidamente escasos en los entrepaños. Las
compras individuales específicas que se origi-
nan en los departamentos individuales median-
te peticiones de ciertos artículos, las oportuni-
dades para los acuerdos de connivencias entre
el que los pide y el vendedor, o entre el agente
de compras y el vendedor son menos tentado-
res y ciertamente menos lucrativos.
Para estas compras inflar el precio es general-
mente el único método factible de financiar una
comisión. Manipular las cantidades mediante la
exageración de la ficha de los paquetes y la
factura para envíos aislados que van directa-
mente a los departamentos específicos es más
difícil de lograr. Por consiguiente, en conjunto,
el peligro de manipulación fraudulenta en co-
nexión con las compras individuales hechas por
o para diversos laboratorios, departamento de
rayos X, quirófano, unidades de cuidados inten-
sivos, o central de suministros quirúrgicos es
menos significativa que para las compras repe-
titivas de cantidad.
Robo en la recepción y en el pago
de las facturas
Aunque el proceso de recepción merece la ma-
yor atención se le da demasiado a menudo la
menor prioridad cuando se trata de proteger los
bienes del hospital. Muchas instituciones in-
vierten enormes cantidades de dólares, de ener-
gía y de horas pagadas en nómina para proteger
a sus empleados y clientes. Pero a la operación
de recepción se le presta la más escasa de las
atenciones.
La comprobación de los documentos y la
coincidencia de los mismos son tareas tediosas
y mediocres. Las personas responsables de esta
tarea pueden tener una tendencia a repasar
superficialmente los documentos, con el resul-
tado de que la documentación no comprobada
a fondo, y la oportunidad para el fraude aumen-
ta. Además, los receptores cansados, incompe-
tentes o mal humorados pueden ser fácilmente
las víctimas de conductores fraudulentos. Algu-
nos conductores simplemente no entregan en
los hospitales todas las mercancías que fueron
pedidas. Si los receptores fallan en darse cuenta
de la insuficiencia, los conductores se quedan
con el resto de la mercancía vendiéndola a otro
comprador en beneficio propio. Si los recepto-
res descubren la falta, los conductores le pueden
ofrecer un soborno o compartir los beneficios
de la reventa. Dado que los conductores venden
parte de su carga antes de que ellos lleguen
incluso al hospital son raramente cazados en
posesión de las mercancías robadas, haciendo
ERRNVPHGLFRVRUJ
que el robo de esta forma, tenga infinitamente
menos riesgo que la retirada de los materiales
robados de la institución.
El robo en connivencia arreglado entre el re-
ceptor y el conductor es particularmente tenta-
dor con entregas repetidas de artículos fácil-
mente vendibles. En las instituciones de cuida-
do de la salud estos artículos incluyen alimen-
tos (especialmente carne y productos enlatados
caros), ropa de cama, productos de papel a gra-
nel y productos químicos ampliamente usados.
Causa
El fraude en el proceso de recepción está cau-
sado por una combinación de factores: contabi-
lidad débil, baja fiabilidad, personal e instala-
ciones inadecuadas y falta de documentación.
• Contabilidad débil
En muchas instituciones el proceso de recep-
ción está tan descentralizado, mucho más aún
que el proceso de compras, que la supervisión y
la contabilidad de las áreas individuales de re-
cepción son imposibles. Los receptores infor-
man al almacenista o en realidad son ellos mis-
mos miembros del equipo del almacén. Algunas
veces informan directamente o indirectamente al
agente de compras. Esto puede ser una penosa
equivocación; muchos receptores son inexper-
tos y están entre los empleados peor pagados
del hospital. Ellos muy probablemente pueden
caer en la tentación de robar para completar sus
ingresos. Sin embargo, a menudo la firma del
receptor es realmente equivalente a la firma de
un cheque bancario; a veces, reducida al gara-
bato de una inicial, autoriza el pago de una
factura que puede totalizar tanto como 3.000
dólares.
Los receptores están tentados fácilmente a
firmar el recibo de un envío sin contabilidad
exacta. Este problema es lo suficientemente se-
rio en el caso de un departamento de recepción
independiente neutral; es infinitamente peor
cuando el mismo departamento que hace autó-
nomamente una compra recibe el envío.
• Baja fiabilidad
El nivel de confianza es también generalmente
bajo en la mayoría de las instituciones. Este
bajo nivel de fiabilidad está demostrado por los
problemas estructurales encontrados en el pro-
ceso de recepción. Solamente en los últimos
años, durante los proyectos de mayor expan-
sión, han construido los hospitales importantes
instalaciones de muelle con espacio de apoyo
para oficina y áreas de plataformas. En la mayo-
ría de las instituciones un simple muelle sin
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
facilidades de descarga sirve para la recepción
de la mayoría de los materiales. Las instalacio-
nes inadecuadas interfieren con una operación
fiable y aumentan la ocasión para el robo.
Una solución
El principio de contabilidad de recepción dual
como un prerequisito para el pago de la factura,
es el dispositivo más poderoso para proteger
contra la connivencia del vendedor/comprador,
y de los conductores/receptores.
• Método
Al departamento de cuentas a pagar se le debe
exigir que reciba dos grupos separados de do-
cumentos, que suministran la evidencia de que
el envío ha llegado como fue estipulado por el
pedido del comprador, la etiqueta del paquete y
la factura. La primera evidencia de la recepción
debe ser generada por el receptor del muelle
que ayuda realmente en la descarga del envío o
la atestigua. La segunda evidencia debe ser su-
ministrada por el destinatario final. Este puede
estar en los almacenes generales, en la central
de suministros, el almacén de productos dietéti-
cos, la farmacia o cualquiera de los laboratorios
y diversos departamentos adjuntos que reciben
los envíos individualmente.
Los instrumentos para ejecutar la contabili-
dad dual pueden variar de muchas maneras.
Puede haber dos copias diferentes de la recep-
ción de la orden de pedido. La petición puede
tener varias copias específicas para servir como
documentos de recepción. Pueden ser desarro-
llados documentos de recepción separados, por
ejemplo, con el original cubierto y firmado por
el receptor del muelle, mientras que el duplica-
do acompaña al envío a su destino. El duplica-
do es archivado y despachado a cuentas a pa-
gar, donde tiene lugar un proceso de compara-
ción.
• Ejecución
Muchas complicaciones pueden hacer a la eje-
cución de una contabilidad dual completa-
mente difícil. Dentro de una gran institución, un
sistema idéntico del curso de los papeles de
oficina no será práctico para todas las divisio-
nes. Tendrán que ser diseñadas ciertas variacio-
nes y habrá que autorizar excepciones. El pro-
blema puede ser similar, pero las soluciones
nunca son las mismas.
Sin embargo, estableciendo una operación de
recepción dual, sólidamente puesta en vigor,
realizada con éxito por un proceso de cuentas a
pagar, la institución restringirá dos de las mayo-
res rutas de fraude y robo que drenan los fon-
dos de la institución.
ERRNVPHGLFRVRUJ
231
Robo en los almacenes generales
El defecto más grave en la mayoría de las ope-
raciones de los almacenes generales consiste en
el hecho de que su equipo dobla su papel como
receptores en el muelle. En efecto, en muchos
hospitales, los almacenes generales están loca-
lizados juntos o inmediatamente debajo del
muelle de recepción, de modo que los recepto-
res después de descargar un envío pueden tras-
ladar los cartones fácilmente a los almacenes
generales. Como el personal del almacén alter-
na trabajando como receptores, frecuentemente
la misma persona que funciona como receptor
del muelle coloca también eventualmente el en-
vío en los estantes de almacenamiento. Esta si-
tuación, le ofrece el más poderoso incentivo a
un receptor para ir en connivencia con un con-
ductor y robar mercancías.
Los hospitales deben separar recepción, tanto
de los almacenes generales, como de compras.
Sistema de pedido
La mayoría de los departamentos piden sus
suministros de los almacenes generales, me-
diante el uso de listas por clasificación del
producto.
En los hospitales más pequeños la misma per-
sona que recibe, firma y almacena las mercan-
cías, sirve también como agente de reparto en-
tregando los mismos artículos a los departa-
mentos y a las estaciones de enfermería. Dán-
dose cuenta de que en la mayoría de las áreas,
especialmente en la estación de enfermería,
nunca cuentan los artículos del carro de canje
de suministros, los repartidores pueden cubrir
por métodos tortuosos, cualquier insuficiencia
resultante de la connivencia con los conducto-
res en el proceso de recepción.
Los supervisores de los departamentos de al-
macenes centrales están generalmente tan ocu-
pados resolviendo peticiones telefónicas espe-
ciales o de emergencias, que son incapaces de
realizar ni siquiera el 10 por 100 de comproba-
ción al azar sobre el terreno de los carros de
entrega a los departamentos. Para complicar
aún más el problema, en ciertos hospitales los
cargos de los ordenadores a los departamentos
están agrupados en una cifra total de dólares al
final del mes contable. Ningún administrador de
departamento puede asociar una cifra en dóla-
res con el material recibido en el departamento.
También si no se deja una copia de entrega en el
departamento receptor, incluso aunque los car-
gos pueden dividirse por categoría se convierte
en un ejercicio frustrante intentar asociar cada
artículo entregado hace un mes con el impreso
del ordenador.
232 GERENCIA DE HOSPITALES
Sistemas de reposición por stock y por carro
Muchos hospitales han estado experimentando
con dos métodos generales de distribución de los
almacenes generales, por nivel de existencias y
por carro de reemplazo. Sin embargo, estos sis-
temas pueden ser causa de proliferación de ac-
ciones fraudulentas por parte del personal de
los almacenes generales. La reposición por
existencia y por carro están bajo el control de la
persona que entrega la mercancía, que recam-
bia en el sistema predeterminado, y especifica la
cantidad de la mercancía en existencia. En el
carro de canje se deja el carro lleno y se retira
un carro parcialmente usado. Así pues, los dis-
tribuidores tienen la oportunidad perfecta de
manipular las cifras de reposición de existencias
en su propio beneficio.
Otro problema en las estaciones de enferme-
ría, consiste en que las enfermeras a veces te-
men quedarse sin existencias de artículos críti-
cos. Cuando piden o les entregan la mercancía
pueden tomar los suministros y acapararlos en
área de suministro.
Aunque el valor en dólares de estos artículos
puede ser insignificante, las jeringas y agujas
de un solo uso son fácilmente vendibles, por lo
que cualquier gran cantidad de estos artículos
deben mantenerse en áreas centrales bajo llave.
Si no se dispone de espacio de almacenamiento
central para otros artículos pueden ser suficien-
te cajas de tela metálica tupida, hasta que se
habilite el espacio definitivo.
Antes de instalar un sistema de reposición
por existencia o por carro, la administración de-
be definir claramente la logística de tal acción.
Los artículos seleccionados para cualquiera de
estos dos sistemas caen en la categoría de artí-
culos de un solo uso, o ciertos estuches estéri-
les, o no cargables para los pacientes. Los artí-
culos fáciles de ser llevados a casa deben ser
limitados. Donde sea posible, comprobaciones
al azar de las reposiciones o de los stocks que
restan en los carros devueltos deben ser inicia-
dos por la administración de enfermería o los
supervisores del almacén. También para preve-
nir el acaparamiento de suministros, los super-
visores de enfermería y almacén, deben hacer
rondas de inspección por lo menos una vez al
mes, y asegurarse de que las mercancías exce-
dentes son devueltas al almacén.
5. Informes a la administración*
A causa de que la administración de material
contacta con cada departamento dentro del
* Fuente: R. Edward Howell, «Administrative Re-
porting-The necessary elements», Hospital Materia/
Management Quarterly, agosto, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
hospital, es esencial una relación eficaz de in-
formación entre el administrador del material y
el director para una operación efectiva y eficaz
de la institución. Como resultado de ello, cierto
número de informes de la administración los
envía, típicamente, el administrador del material
al director de la institución.
Informes financieros/presupuestarios
La periodicidad de los informes del administra-
dor del material, que se discute a continuación
aparece resumida en la tabla 6.3.
Declaración de ingresos y gastos
(mensual)
La relación de ingresos y gastos es, típicamente,
una recapitulación escrita de todos los gastos
efectuados por el administrador del material y
los ingresos asociados que han sido produci-
dos. Es generalmente deseable disponer de in-
formes separados, producidos por cada compo-
nente del departamento; esto es, uno por el
procesado, otro por la distribución y así sucesi-
vamente.
La situación de ingresos y gastos la usa el
director para obtener una perspectiva de la via-
bilidad financiera del departamento de material
Tabla 6.3. Calendario de informes
de administración del material
Informes mensuales
Declaración de ingresos y gastos.
Actividad de la mano de obra.
Cargos perdidos.
Subida del costo de los suministros.
Uso de los suministros.
Estandarización del producto.
Actividad de proceso.
Informes trimestrales
Ropa blanca y su uso.
Servicios farmacéuticos.
Centro de copias.
Reajuste de facturas.
Evaluación del producto.
Falta de existencias.
Informes semestrales
Vencimiento de contratos.
Inventario físico.
Satisfacción del usuario.
Informe anual
Movimiento del stock.
Fuente: Recopilado de R. Edward Howell, «Admi-
nistrative Reporting-The Necessary Elements», Hospi-
tal Materiel Manegement Quarterly, agosto, 1979.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
y del hospital. Frecuentemente, este informe in-
cluye también una exposición de las tendencias
para el año siguiente, que se compara con la
asignación presupuestaria anual. Esta porción
del informe es usada por el director para deter-
minar cómo está administrando sus recursos el
administrador del material y manteniéndose
dentro del presupuesto.
Informe de la actividad de la mano
de obra (mensual)
El informe de la actividad de la mano de obra es
una recapitulación de las horas trabajadas por
los empleados dentro del departamento.
Frecuentemente, la cantidad total de dólares
pagados por jornales y salarios, dentro de cada
categoría de empleado es suministrada también.
Esto se usa para valorar la capacidad del admi-
nistrador del material, para dotar de equipo a su
departamento y para controlar los costos de
personal.
Informe de los cargos perdidos (mensual)
El informe de los cargos perdidos se usa por
parte de aquellos hospitales que no usan una
estructura de tasa de todo incluido. Consiste,
generalmente, en una sinopsis mensual escrita
del número total de cargos perdidos dentro de
cada área de suministros de cuidados, primaria-
mente las estaciones de enfermería y los servi-
cios de pacientes externos. El número total de
cargos perdidos es comparado entonces con el
número total de artículos entregados en un
área, para determinar la magnitud de la inefica-
cia. El director usa típicamente el informe para
determinar la magnitud de los ingresos perdidos
y concretar las áreas problemas.
Informe sobre la subida del costo
de los suministros (mensual)
El informe de la subida del costo del suministro
compara, típicamente, el costo de ciertos artícu-
los de uso elevado con el costo de aquellos
mismos artículos en el mes anterior, durante el
período del informe. Para aquellos hospitales
que tienen contrato de precio fijado, esta com-
paración se refiere a un período de contrato con
otro período de contrato. El aumento del costo
es entonces extendido por el uso de aquel ar-
tículo para el período del informe, para determi-
nar el costo aumentado total a los hospitales
para el artículo. En una época en que se presio-
na para la contención del costo en aumento, es
fundamental que el director sea capaz de docu-
mentar las razones que están detrás del aumen-
to de los costos en el cuidado de la salud.
ERRNVPHGLFRVRUJ
233
Informe del inventario físico (semestral)
El informe del inventario físico debe reflejar tan-
to los inventarios oficiales como los no oficiales
dentro del hospital. Estos inventarios deben ser
compartidos con la oficina de finanzas. Tam-
bién es deseable comparar este informe con los
informes previos, para valorar cualquier progre-
so hacia determinados objetivos y vigilar cual-
quier tendencia que ocurra dentro del inven-
tario.
Informes de la valoración
de la actividad (productividad)
Informe del uso de los suministros (mensual)
El informe del uso de los suministros facilita
una delineación escrita de los suministros usa-
dos por cada departamento y por las estaciones
de enfermería. El formato de este informe está
típicamente dispuesto, de modo que el departa-
mento usario es identificado (generalmente por
el nombre y el número de la cuenta), y se indica
el correspondiente uso mensual, tanto en térmi-
nos de unidades de mantenimiento de existen-
cias como en volumen en dólares. Además, el
informe de uso de los suministros provee usual-
mente al director con un total de los suministros
dentro del hospital. Este informe permite al di-
rector identificar los usuarios de grandes canti-
dades y reduce el potencial para dobles cargos
indiscriminados. El informe es también compar-
tido frecuentemente con otros jefes de departa-
mento dentro del hospital.
Informe de estandarización del producto
(mensual)
Frecuentemente asociado al informe de evalua-
ción del producto, el informe de estandariza-
ción del producto suministra al director con una
valoración de los esfuerzos del administrador
del material, para unificar cualquier artículo ge-
nérico duplicado encontrado en existencia. Este
informe es suministrado usualmente en una for-
ma narrativa, describiendo aquellos artículos
genéricos que están consolidados y los ahorros
proyectados en dólares con motivo de la conso-
lidación.
Informe de la actividad de proceso
(mensual)
El informe de la actividad de procesado sumi-
nistra al director con un análisis de la actividad
que ocurre dentro del área de procesado, y es
considerado generalmente como un informe de
la productividad. Para desarrollar este análisis
se consideran los siguientes factores: la catego-
234 GERENCIA DE HOSPITALES
ría de los artículos que se procesan, el número
de unidades procesadas dentro de cada catego-
ría, el tiempo predeterminado requerido para
procesar cada pieza, el total de horas requeridas
para procesar el volumen encontrado, las horas
realmente trabajadas y el porcentaje de equipo
utilizado. Esto suministra al director con consi-
derable perspicacia en lo apropiado del equipo
dentro del área y la productividad de sus em-
pleados.
Informe del inventario de la ropa blanca
y su uso (trimestral)
El informe de inventario de la ropa de cama y su
uso indica el número de libras de ropa de cama
usada por cada área del hospital, tanto en tér-
minos de libras de peso como en volumen en
dólares, y el total de la cantidad de ropa blanca
del inventario que puede ser puesto en circula-
ción cuando sea necesario. El informe suminis-
tra al director con un análisis del uso de la ropa
de cama, de modo que pueda seguir la conve-
niencia de tal uso, y un método de monitorizar
los niveles del inventario de la ropa de cama.
Informe de los servicios farmacéuticos
(trimestral)
Este informe contiene tal información como:
prescripciones a los pacientes ingresados pro-
cesadas, recetas procesadas de los pacientes
ambulatorios, mezclas intravenosas llenadas, el
número de hiperalimentación preparada, las
adiciones y supresiones de los formularios, el
número de consultas farmacéuticas y médicas,
los ingresos producidos y cualquier otra infor-
mación que el farmacéutico estime apropiada.
Informe del centro de copias (trimestral)
El informe del centro de copias suministra al
director con un análisis de la actividad de im-
prenta y de fotocopias dentro del hospital. Una
lista de la actividad de copias es desarrollada
diseñando el área de los usuarios y el volumen
de servicio prestado a cada servicio (fotocopia,
duplicación, etc.). Debe proveer también las
tendencias en términos de la actividad total del
centro de copias. El informe suministra la infor-
mación sobre una actividad que es fácilmente
controlable, pero de la que se abusa frecuente-
mente.
Informe de reajuste de factura (trimestral)
El simple informe de reajustar las facturas pro-
duce un ahorro de miles de dólares. Es simple-
mente una lista de los errores encontrados
cuando las facturas fueron confrontadas frente
ERRNVPHGLFRVRUJ
a las facturas de los vendedores. La producción
de este informe determina la actividad de rea-
juste y suministra una valoración de la credibili-
dad de sus vendedores.
Informe de la evaluación del producto
(trimestral)
El informe de la evaluación del producto sumi-
nistra al director con una descripción escrita de
todos los suministros y equipo que han sido
evaluados en el hospital para su posible uso. El
informe debe contener el nombre comercial de
los artículos que se están probando y el nombre
del vendedor de los suministros, así como una
breve evaluación descriptiva de cada artículo y
la determinación sobre si será o no usado en el
hospital.
Informe de falta de existencias (trimestral)
El informe de falta de existencias está diseñado
para proveer al director con una valoración de la
eficacia de los servicios de suministro. Se indica
el número de falta de existencia encontrada por
cada usuario, así como el porcentaje de falta de
existencias. El porcentaje es la relación de falta
de existencia con los artículos totales distribui-
dos (falta de existencias/total de los artículos
distribuidos), y es quizás el indicador más pers-
picaz de la sensibilidad del servicio de suminis-
tro. Este informe es compartido frecuentemente
con los jefes de departamentos usuarios.
Informe de los vencimientos de contratos
(semianualmente)
El informe de los vencimientos de contratos es
simplemente una lista de los contratos que hay
que renegociar dentro de los próximos seis me-
ses, y otra lista de los que se han negociado
dentro de los últimos seis meses. La lista debe
incluir la categoría genérica de los artículos, el
número del contrato actual, el vendedor presen-
te y el precio pagado en la actualidad. El infor-
me hace al director consciente de cualquier
contrato potencialmente delicado venidero, y
suministra información adicional sobre los pre-
cios pagados por estos artículos.
Informe de satisfacción del usuario
(semestralmente)
El informe de satisfacción del usuario es simple-
mente un informe narrativo de aquellas activi-
dades dentro de la función del administrador de
material, y tiene como finalidad determinar cuan
satisfechos están los usuarios con los servicios
suministrados y el esfuerzo promovido para co-
rregir las inquietudes que pueden haber surgi-
do. El método para determinar la satisfacción
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
del usuario, dependerá de las necesidades de la
institución, y pueden ser encuestas, cuestiona-
rios, reuniones, etc. El informe de satisfacción
de los usuarios proveerá al director con algunas
intuiciones sobre la calidad del servicio sumi-
nistrado.
Informe del movimiento del stock (anual)
El informe anual de movimiento del stock sumi-
nistra una descripción del número de veces que
cada artículo del almacén fue distribuido duran-
te el año. Los artículos en existencias están
agrupados en categorías genéricas para facilitar
el análisis. El informe del movimiento del stock
suministra al administrador de material con la
información necesaria para tomar decisiones
con respecto a qué artículos deben ser elimina-
do del inventario de existencias en los almace-
nes. Suministra también al director con cierta
intuición en cuanto a la actividad que ocurre
dentro del almacén.
VENDEDORES
Que deben recibir los hospitales
de sus suministradores*
Más allá del precio competitivo, los hospitales
deben pedir de sus suministradores formalidad
en el servicio para mantener al hospital bajo en
costos y ayudar a conseguir los siguientes fines:
1. Precios competitivos.
2. Bajos costos de pedido, almacén, recep-
ción y distribución.
3. Entregas del vendedor, tal como ha pro-
metido, en más del 90 por 100 de las veces.
4. Amplias existencias del vendedor no ale-
jadas.
5. Transporte seguro.
6. Exactitud del vendedor en los productos,
las entregas y los papeles administrativos.
7. Sistemas del vendedor que simplifican la
entrada de los pedidos y el sistema burocrático,
y ofrece informes periódicos a los administrado-
res de compra e inventario del hospital.
8. Ayuda personal de los vendedores a esta-
blecer y operar el sistema.
9. Amplias líneas de productos de los ven-
dedores para permitir pedidos de compras mul-
tilíneas, recepción y facturación.
10. Estandarización de la calidad de los
productos de costo efectivo.
* Fuente: Willian H. Henning, «Utilizing Suppliers
to the Hospital's Best Interests», Hospital Materiel
Management Quarterly, febrero, 1980.
ERRNVPHGLFRVRUJ
235
11. Información completa al día del pro-
ducto.
12. Mínima cantidad de problemas de ma-
nejo, devoluciones y crédito.
13. Cumplimiento de los códigos y regula-
ciones.
14. Información al día sobre los sistemas de
administración del material y procedimientos.
Evaluación de los vendedores*
1. Seleccionar una categoría
de suministrador para su
investigación
La acción más importante de los sistemas está
en las áreas médico/quirúrgicas y de laborato-
rio, pero usted puede querer empezar con sus
suministradores de oficina o fabricantes de ho-
jas.
2. Conocer a sus vendedores
principales
a) ¿Cuál es su registro de antecedentes?
Analizar periódicamente, manualmente o me-
diante ordenador, el rendimiento en la entrega
de los vendedores principales para separar los
hechos de las presunciones y charla inútil.
b) Sin ordenador, su oficina debe realizar
valoraciones manuales del rendimiento del ven-
dedor tabulando para cada vendedor:
• El número de órdenes de compra en un
mes.
• Número cumplido en la fecha que era ne-
cesario.
• Número medio de artículos por orden de
compra.
• Número de pedidos de compra cumplidos
en el tiempo apropiado, más el factor de seguri-
dad (generalmente de siete a catorce días).
• Una valoración de proporcionalidad para el
período, y comparación de los vendedores en
las mismas líneas de productos.
• Valoración sobre si el representante de
ventas del vendedor es valioso, eficaz, organi-
zado, metódico, si él o ella conoce los produc-
tos, el sistema propio del vendedor y la admi-
nistración del material en general, si él o ella
son serviciales en la solución de los problemas
y en la devolución de las mercancías, si él o ella
* Fuente: William H. Henning, «Utilizing Suppliers
to the Hospital's Best Interests», Hospital Materiel
Management Quarterly, febrero, 1980.
236 GERENCIA DE HOSPITALES
trabajan en unión con los hospitales para redu-
cir los costos de manejo y los productos estan-
darizados.
c) Visitar a cada vendedor principal.
• Comprobar su localización con respecto al
hospital.
• Reúnase con el jefe y el representante del
servicio al cliente.
• ¿Cuántas líneas de productos son ofrecidas
y mantenidas en existencias?
• ¿Cuál es el valor total en dólares de sus
existencias?
• ¿Puede reservar existencias para su hospi-
tal mediante un sistema de contrato?
• ¿Está limpio y ordenado el almacén?
• ¿Cuál es el programa de transporte?
• ¿Dispone de aptitud para ordenadores y
sistemas actuales?
• ¿Ofrece productos con etiqueta personal,
así como productos de línea nacional?
• ¿Está alerta sobre los últimos productos, los
códigos y las regulaciones?
3. Investigar las capacidades
del sistema de cada vendedor
a) Pedidos. Para líneas de productos senci-
llos, un simple servicio de pedido telefónico
con los números de pedido del producto están-
dar y hojas estándar, es eficaz para la mayoría
de los pedidos pequeños y para unos pocos
productos. En la actualidad, cada día más ven-
dedores están recomendando a los hospitales
que alquilen sistemas de transmisión por orde-
nadores, algunos con lectores de tarjetas para
transmitir los pedidos a los vendedores, auto-
mática y exactamente. Un distribuidor impor-
tante de medicamentos está promocionando un
sistema de código de barras que permite el pe-
dido de medicamentos simplemente pasando
los códigos de barras en el inventario del hospi-
tal.
b) Sistema de ordenador. Los sistemas de
pedido, anteriormente citados, están siendo
eclipsados rápidamente por las unidades de in-
put-output de los ordenadores en la oficina de
compra de los hospitales que tienen acceso di-
recto a los ordenadores de los vendedores. Este
es un importante avance y el comienzo de un
desarrollo significativo en el enlace directo del
hospital y los sistemas del vendedor. Ahora los
hospitales pueden situar órdenes de pedido di-
rectamente en los ordenadores del vendedor, y
recibir una respuesta impresa en la hoja de su
propio pedido, indicando qué productos del pe-
dido original fueron órdenes retrasadas. Esto no
solamente simplifica los pedidos y el trabajo de
ERRNVPHGLFRVRUJ
mecanografiar los pedidos, sino que indica tam-
bién especialmente para los hospitales aislados,
qué productos no se van a recibir inmediata-
mente.
c) Informes. Los vendedores con ordenado-
res, generalmente suministran periódicamente
informes sobre administración de compras e in-
ventario que serán valiosos, particularmente a
los hospitales que no disponen de sus propias
facilidades de ordenador. Estos informes mues-
tran el uso mensual, avisos actualizados de
nuevos pedidos y avisos de pedido económico
que capacitan al agente de compras del hospital
a realizar un análisis completo del inventario
central.
d) Transporte. El hospital debe examinar los
programas rutinarios del vendedor, en cuanto a
entrega, y la posibilidad de variar el programa
de acuerdo con las necesidades del hospital.
e) Ayuda de personal. Investigar la capaci-
dad del vendedor de suministrar personal para
ayudar al hospital a ejecutar su nuevo sistema
de pedido y, posiblemente, reorganizar su área
central de almacenamiento.
4. Definir el sistema y estimar
su impacto de costo sobre
el hospital
Para uno o dos vendedores, que parecen los
mejores, describir el sistema sobre el papel e
intentar estimar las diferencias en costo y reali-
zación entre su operación actual y con el uso
del nuevo sistema. De este modo, son desarro-
lladas las especificaciones para las sesiones de
negociación con el vendedor. Este es el proceso
de compra prudente que evalúa el efecto del
costo total de diversas alternativas.
Este proceso conducirá a la selección del me-
jor o los dos mejores sistemas, y el desarrollo de
los fines de rendimiento específicos para el ven-
dedor y el hospital.
5. Métodos de compra
El agente de compras puede decidir después de
la investigación, que no es necesario para él o
ella entrar en un gran sistema de contrato. Posi-
blemente, un pedido general funcionará tam-
bién bien. El o ella pueden decidir licitar algu-
nos artículos y contratar otros de acuerdo a qué
artículos son más sensibles a los precios, y a
qué artículos se beneficiarán más de ser mane-
jados en un sistema de hospital/vendedor de
bajo costo.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
Es en este momento cuando el agente de
compras debe pedir ofertas firmes de los vende-
dores. Cada oferta debe ser estudiada cuidado-
samente, y sus efectos sobre los costos de ope-
ración del hospital examinados. Si estas ofertas
son vagas en cuanto a los niveles de servicio y
otras medidas de rendimiento, es probable-
mente porque el agente de compras no pidió
una respuesta específica. Es importante que los
vendedores expresen específicamente qué pla-
nifican realizar en el área de servicio.
6. Monitorizar el funcionamiento
del vendedor
Es de esperar que el agente de compras habrá
preparado un formato para el análisis del ven-
dedor en las fases iniciales de la búsqueda de
un socio en el sistema del vendedor. Es enton-
ces cuestión de continuar midiendo el rendi-
miento del vendedor para asegurar que las con-
diciones del servicio que cada uno acordó van a
continuar. El comienzo de una relación del sis-
tema vendedor/hospital es, probablemente, co-
mo un matrimonio reciente. Habrá malos mo-
mentos y tiempos felices, pero la cosa impor-
tante es permanecer juntos y resolver los pro-
blemas también juntos.
7. Cada uno o dos años repetir
el proceso
Los cambios en costos en el rendimiento del
vendedor y en los sistemas de ordenador se
producen continuamente. La compra prudente
requiere que el agente de compras examine el
terreno de cuando en cuando y, consciente del
costo, eche una nueva ojeada a cada relación
hospital/vendedor.
Guías para la compra de equipo*
Se sugieren los siguientes principios para plani-
ficar la adquisición de equipo. Si bien ellos se
aplican particularmente al equipo técnico, se
relacionan también en parte con todo tipo de
equipo.
1. El equipo sigue a la función, pero la fun-
ción hoy puede no ser la función de mañana.
* Fuente: D. G. Sloth, «Selecting Equipment Flexi-
ble Enough to Adapt to Changed Needs, Growth»,
Hospital Topics, febrero, 1973.
ERRNVPHGLFRVRUJ
237
Las necesidades pueden cambiar drástica-
mente, pueden aumentar o desaparecer. Consi-
derar si el equipo puede ser añadido, modifica-
do o reemplazado fácilmente.
2. Diferenciar entre el artilugio y el nuevo
producto funcional único. Ambos son caros.
3. Lo más importante, busque el equipo que
esté a prueba de fallos, construido de tal mane-
ra que dejará de funcionar antes de que funcio-
ne peligrosamente.
4. Intentar determinar el costo del ciclo de
vida. Esto es difícil de asegurar con precisión,
pero los siguientes factores deben ser conside-
rados:
• Costo original.
• Costo de operación.
• Costo de mantenimiento.
• Potencial de modernización. ¿Puede ser
modificado el equipo con accesorios o nuevos
componentes para aumentar o mejorar su fun-
ción?, o ¿ha sido diseñada la caída en desuso
en su construcción?
• Durabilidad. ¿Puede resistir su funciona-
miento (y mal funcionamiento), tanto por los
experimentados como, a veces, por los no ex-
perimentados? ¿Acortará su vida natural la tem-
peratura, el golpe, la abrasión?
5. Considerar la eficacia y eficiencia, la ca-
pacidad de un producto para satisfacer la nece-
sidad para la cual fue creado. Debe ser capaz de
realizar su función fácil y rápidamente. La lon-
gevidad no es necesariamente importante si el
equipo está diseñado para durar la vida de su
propia eficiencia. Si no dura dicho tiempo fue
una mala compra.
6. Informarse sobre la disponibilidad de las
piezas y el servicio. El equipo que es mecánico
o automático en su operación, requerirá even-
tualmente más piezas y mantenimiento. Ya sea
el equipo una cama eléctrica o un limpiador de
ultrasonido, la no disponibilidad de piezas y
servicio puede tener serias consecuencias. El
equipo que puede ser conservado por el perso-
nal de la casa es, probablemente, no demasiado
complicado y bien diseñado. Es irónico que la
más simple máquina, en términos de rendimien-
to y operación, es a menudo lo más difícil de
diseñar y manufacturar.
7. Si la inversión en unidad o volumen es
suficientemente grande, el producto debe ser
evaluado antes de la adquisición. Por lo menos
visitar otra instalación. No hablar solamente con
el usuario fundamental, sino también con los
responsables de la limpieza y conservación.
8. El equipo importante móvil es preferido,
generalmente, con respecto al fijo a largo plazo.
238 GERENCIA DE HOSPITALES
En un momento determinado, larga vida y cali-
dad fueron sinónimos, pero hoy, la capacidad
de funcionar bien puede pesar más que la larga
vida. El propietario que puede reemplazar los
componentes gastados o dañados puede salir
beneficiado. Es de esperar que hay cada vez
más fabricantes que hagan este tipo de equipo.
Será menos caro para los compradores y signifi-
carán más ventas a largo plazo. Cuando el equi-
po se ha hecho obsoleto puede ser embarazoso,
tanto para el comprador como para el fabri-
cante.
9. Para ciertas funciones considerar el «en-
foque de sistema». Si bien un sistema debe es-
tar justificado económicamente, a la larga pue-
de ser el mejor modo de manejar problemas,
tales como movimiento de los materiales, reco-
gida de desechos y alimentos de conveniencia.
La evaluación es mucho más difícil y, a menu-
do, requiere decisiones colectivas. El fabricante
tiene una mayor responsabilidad en la planifica-
ción, simulación, diseño y contribuciones para
después de la venta. Muchos afirman que ellos
están cualificados; demasiado pocos lo son.
10. ¿Puede ser limpiado fácilmente el equi-
po? Por ejemplo, si los muebles de la habitación
de los pacientes son diseñados para evocar una
apariencia de hogar lejos del hogar, tales cosas
como patas torneadas y adornos de bronces,
pueden desalentar la buena limpieza.
11. ¿Contraviene el equipo los códigos
electrónicos o de fontanería? Si es así, ello pue-
de crear problemas peligrosos para el personal y
los pacientes. Los fabricantes con reputación
construyen de acuerdo con los códigos nacio-
nales y locales. Otros que no lo pueden hacer, a
veces ofrecen su equipo a más bajo costo.
12. ¿Incluye el fabricante en el precio del
equipo, el costo de la instalación y la capacita-
ción del personal cuando está indicado?
13. Los productos desechables son muy
populares en la actualidad. El equipo puede ser
eliminado con su uso; sin embargo, como los
costos de su procesado decrecen, aumentan los
costos de distribución. Por ejemplo, el uso de
ropa blanca y compresas de un solo uso en el
quirófano puede eliminar uno o más esteriliza-
dores, pero requerirá más carritos y espacio de
almacenamiento, y añadirá costos en la elimina-
ción de los desechos.
14. La tecnología médica crea más tecnolo-
gía, pero el desarrollo o la disponibilidad del
equipo siempre van rezagados detrás de la tec-
nología. De ello se sigue que el espacio para
almacenar el equipo, el personal y el paciente
que puede usar la nueva tecnología, también se
quedan retrasados. A medida que se desarrolla
el equipo, éste es casi siempre más caro que
aquél al que ha reemplazado.
ERRNVPHGLFRVRUJ
15. El equipo técnico a menudo sufre una
rápida caída en desuso. Un equipo puede ser
usado durante veinticinco años, pero puede
quedarse obsoleto en tan poco tiempo como
son cinco años. En algunos casos el equipo se
ha quedado obsoleto cuando el hospital abre
sus puertas.
16. En el peor de los casos, el equipo debe
ser capaz de ser reemplazado con un mínimo de
interrupción; en el mejor caso, el equipo debería
ser diseñado de modo que pudiera ser moderni-
zado.
Nota: Véase en la tabla 6.4 una hoja a ser
cubierta por los vendedores antes de contratar
la compra de equipo capital.
Un contrato de vendedor
(suministrador) principal*
Se desarrolla una relación de vendedor princi-
pal cuando un hospital llega a un acuerdo
(contrato), para comprar la mayoría de un tipo
dado de suministros de un vendedor. Este con-
trato cubre, generalmente, un período determi-
nado de tiempo y especifica qué artículos se ha
de comprar. Muy pocos vendedores pueden su-
ministrar todos los artículos que necesita un
hospital, y el contrato de un vendedor principal
no afecta a las compras a otros suministradores.
Para el hospital, el uso de un vendedor principal
puede reducir los costos, mejorar el servicio y
permitir un mejor uso de los recursos caros y
limitados.
Un área importante en la que el hospital pue-
de ahorrar miles de dólares es en el control de
las existencias. El vendedor principal puede al-
macenar los suministros y entregarlos a medida
que el hospital los necesita. Esto mantiene bajas
las existencias en la institución y aprovisiona
los suministros a las unidades del hospital, tal
como ellas los necesitan. Comprando de una
sola fuente, lleva consigo que hay que atender a
menos representantes de ventas. Las especifica-
ciones del contrato sobre cumplimiento pueden
ahorrar tiempo y dinero reduciendo el número
de pedidos atrasados. Además, con un reducido
número de vendedores, el proceso de recepción
es más eficaz. Llegan menos entregas pero más
grandes, y un programa controla el número de
entregas por día y asigna la carga de trabajo
equilibradamente.
* Fuente: William Pitts, «How to Negotiate a Prime
Vendor Contract», Hospital Materiel Management
Quarter/y, mayo, 1981.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL 239

Tabla 6.4. Equipo central: lista de comprobación del vendedor

ERRNVPHGLFRVRUJ
240 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 6.4. (Continuación)

Fuente: Steven R. Campbell, «Procurement of Major Equipment», Hospital Materiel Management Quarterly,
febrero, 1981, Apéndice.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
Proceso de selección
El hospital pide al vendedor una licitación para
un volumen estimado comprometido de sumi-
nistros por un período específico de tiempo,
generalmente de uno o dos años. Son ofertados
precios bajos a causa de que se comprometen
grandes volúmenes de dólares. Al licitador más
barato y que mejor puede cubrir todos los otros
requisitos (inventario, entrega y servicio), le es
concedido el negocio.
Son invitados a licitar los vendedores que
pueden proveer una línea completa de los pro-
ductos que se necesitan. Para facilitar la com-
paración, el hospital puede preparar un pliego
de comparación con una lista de los productos
equivalentes de diferentes licitadores, la canti-
dad anual necesaria, los precios de los artículos
y el volumen total de dólares estimado que se-
rán gastados en el producto.
Antes de que se haga un acuerdo, es impor-
tante que el representante del hospital visite la
planta física de operación de los vendedores
principales. Las cosas a considerar son: obser-
var la capacidad de almacenaje, la limpieza, la
organización y los factores ambientales (tempe-
ratura, humedad, programas de control de in-
sectos y roedores). ¿Está el personal orientado
hacia el hospital? ¿Cuanto hay? ¿Están los pro-
ductos en un sistema de inventario en ordena-
dor? ¿Qué procedimientos existen para tomar
los pedidos? ¿Existe un buen programa de ser-
vicio al cliente? ¿Qué sistema de transporte es
usado? ¿Poseen su propia flota de camiones, o
usan un transportista comercial? ¿Con qué fre-
cuencia enviarán la mercancía y a qué tipo de
contingencias de emergencia responderán
ellos? Los nombres de otros hospitales servidos
por cada firma deben ser obtenidos y deben ser
contactados como referencia.
Después de que se han conseguido todas las
licitaciones, se hace una comparación final para
asegurarse que los productos listados en el
pliego de comparación son realmente compara-
bles. Entonces es elegido el licitador más bajo
que puede suministrar todo el servicio pedido.
Preparar las propuestas
para el vendedor
El contrato del suministrador principal debe ha-
cerse alrededor de una propuesta de tres partes
enviada a los suministradores. Esta consiste en
una declaración de las condiciones del hospital,
una lista de las categorías principales para la
consideración del suministrador fundamental y
un perfil de la prioridad de suministros (véanse
las Tablas 6.5 y 6.6, y la figura 6.6).
ERRNVPHGLFRVRUJ
241
a) Clases de suministros*
El concepto de suministrador fundamental está
basado sobre las categorías totales de compra
de un vendedor (véase Tabla 6.5). Negociando
las categorías del suministro total, el adminis-
trador del material puede reducir realmente el
precio del suministro total adquirido entre un
10 y un 18 por 100.
b) Lista de prioridad*
La lista de prioridad (véase Tabla 6.6) debe ser
de aquellos artículos de gran volumen en dóla-
res que representan solamente una pequeña
cantidad de número de suministros, pero que
proveerán al suministrador con un gran volu-
men de dólares anualmente. El hospital debe ser
responsable de proveer tal lista. Esta lista de
prioridad debe definir:
1. Nombre del artículo.
2. Descripción del artículo.
3. Cantidad a comprar en cualquier mo-
mento.
4. Stock de seguridad pedido.
Esta lista de productos de gran volumen debe
convertirse en una parte integrante del acuerdo.
Especifica las cantidades que se proyecta pedir
sobre base semanal y la cantidad a ser suminis-
trada para stock de seguridad. El vendedor debe
indicar el precio del artículo y por cuánto tiem-
po es protegido el mismo. Los procedimientos y
un marco del tiempo preciso para hacer cam-
bios en el perfil de prioridad del suministro,
también deben ser incluidos en el contrato.
c) Provisiones de servicio
La frecuencia de las entregas, el manejo de las
necesidades de emergencia, la disponibilidad
de representantes de ventas y otros servicios del
vendedor, se detallarán en el contrato. Una
cláusula de castigo puede ser incluida en el
caso de que el vendedor deje de cumplir el
suministrar los artículos de manera oportuna. El
vendedor puede ser requerido a perder un por-
centaje del precio o pagar la diferencia en el
costo de adquirir el artículo a otro suministra-
dor. O el vendedor puede ser requerido para
que obtenga el artículo a otra fuente.
Además, el vendedor puede acordar suminis-
trar periódicamente informes sobre el uso de
todos los artículos comprados. Los informes
pueden incluir tanto las cantidades compradas
* Fuente: Los apartados a) y b) son de Charles E.
Housley, «The Prime Supplier Contract», Hospital
Materiel Management Quarterly, febrero, 1980.
242 GERENCIA DE HOSPITALES
Tabla 6.5. Muestra de propuesta
al vendedor principal para
suministros médico - quirúrgicos
Declaración de los términos
El objetivo del hospital consiste en realizar compras
que suministrarán al hospital con artículos que son de
calidad óptima, acompañados de un excelente servi-
cio y buenos precios. Para este fin el hospital está
proponiéndose comprar todos o una gran parte de los
suministros médico-quirúrgicos de un único suminis-
trador durante un cierto período de tiempo, preferen-
temente dos años. El hospital desea participar en este
método de compras bajo las siguientes condiciones:
A. Precio
1. Con el fin de ser equitativo y considerado con
todas las partes afectadas, el hospital ha desarrollado
una lista de nombres comerciales de suministros, lla-
mados perfil de prioridad suministros, y este perfil
constituye una parte integral de la propuesta. El perfil
de los artículos diseña también las cantidades a ser
pedidas y las cantidades a ser suministradas para
stock de seguridad. El hospital será responsable de
completar detalladamente las dos columnas anterio-
res, y el vendedor será responsable de indicar el pre-
cio y las categorías de protección del precio. El ven-
dedor es instado a rellenar la propuesta tal como se le
pide y no fragmentar/a con otras propuestas.
2. Todos los precios señalados en el perfil de prio-
ridad de suministros serán precios de la mejor calidad,
como se detallan en la edición más reciente del pro-
grama de precios de los representantes de ventas.
Una copia de este programa se facilitará al personal
autorizado del hospital.
3. Además, todos los precios serán de la mejor ca-
lidad, menos un porcentaje de descuento de _____%
(a menos que el artículo esté declarado en las catego-
rías de «excepciones» señalado más abajo).
4. Todos los descuentos y rebajas (incluyendo el
descuento de motivación) serán reflejados en el pre-
cio de la unidad, señalándolo en la factura.
5. Además el vendedor está de acuerdo en incluir
un descuento de motivación del ____ % si el volu-
men anual de este hospital, para la categoría médico
quirúrgica, alcanza un mínimo de 1.000.000 de dóla-
res. Este porcentaje será reflejado en los precios cita-
dos en el perfil de prioridad de suministros; sin em-
bargo, si la compra anual del hospital no llega a exce-
der el nivel anteriormente citado, entonces en el
período acordado de un año el hospital devolverá al
vendedor el citado porcentaje del volumen total de
dólares comprados.
6. El hospital acuerda pagar todas las facturas
mensuales al vendedor dentro de un período neto de
treinta días desde el final del mes respectivo en el cual
las facturas son presentadas. (Si el vendedor diese un
2 por 100 en diez días, entonces esto debería estar
reflejado en los precios cotizados en el perfil de priori-
dad de suministro.)
7. Si existen artículos o categorías de artículos,
que son excepciones fuera del porcentaje de precios
de mejor calidad detallado en el apartado 3, por favor
anote estas excepciones en una página separada bajo
ERRNVPHGLFRVRUJ
Tabla 6.5. (Continuación)
la columna titulada «excepciones al descuento de
porcentajes».
8. Desde que el hospital acuerda comprar la ma-
yoría de la categoría médico-quirúrgica del vendedor,
todos los artículos referidos serán detallados bajo el
perfil de prioridad de suministros. Sin embargo, al
añadir artículos a esta categoría, el hospital querrá
comprar estos artículos del vendedor de acuerdo con
el antes citado programa de precios. El hospital
acuerda dar aviso al vendedor por los menos con
treinta días, de aquellos artículos, después de los cua-
les el vendedor está de acuerdo en suministrar y man-
tener el necesario stock de seguridad de tales artícu-
los. Tales peticiones serán hechas al vendedor por
escrito en la hoja apropiada de perfil de prioridad de
suministros.
B. Servicio
1. El vendedor concuerda en enviar los suminis-
tros pedidos apropiadamente al hospital, por lo me-
nos una vez por semana, a través de su propio servi-
cio de transporte FOB al hospital. El hospital con-
cuerda en limitar el número de entregas; sin embargo,
si es necesario un artículo de emergencia, el vendedor
se compromete a entregarlo rápidamente FOB al hos-
pital. La situación de emergencia será mantenida ab-
solutamente al mínimo.
2. El representante de ventas será utilizado para
una fluida coordinación de este acuerdo.
3. El vendedor proveerá servicio de consulta sobre
cualquier producto o pieza de equipo, sin cargo algu-
no, en virtud de este acuerdo, tal como sea pedido
por el hospital.
C. Protección de precio
El vendedor se compromete a suministrar protec-
ción del precio al hospital, de acuerdo con el siguien-
te programa:
Categoría I. Los precios de estos artículos están
protegidos, por lo menos durante un período de tres
meses, desde el momento de la iniciación del acuer-
do. Cualquier cambio de precio deberá ser ejecutado
al fin de un período trimestral, y antes de que empiece
el trimestre siguiente. En otras palabras, no habrá
cambios de precio hasta el comienzo de un nuevo
trimestre.
Categoría II. Estos artículos tienen el precio prote-
gido por lo menos durante un período de seis meses.
Categoría III. Estos artículos tienen los precios pro-
tegidos por lo menos durante un período de doce
meses.
Categoría IV. Estos artículos tienen los precios pro-
tegidos por lo menos durante un período de diecio-
cho meses.
Nota: El número de la categoría apropiada deberá
acompañar a cada artículo del perfil de prioridad de
suministro.
D. Términos de este acuerdo
1. Los términos y condiciones de este acuerdo de-
berán estar en vigor por lo menos durante dos años.
2. El hospital puede terminar este acuerdo con o
sin causa, dando al vendedor sesenta días de aviso.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL 243

Tabla 6.5. (Continuación) Tabla 6.6. (Continuación)

3. El vendedor puede terminar este acuerdo con o 6. Instrumentos quirúrgicos.

si causa, dando al hospital un aviso de sesenta días. 7. Instalación central de oxígeno.
4. Los términos y los precios que han sido nego- 8. Bombonas y tanques de gases.
ciados previamente entre el hospital y los fabricantes, 9. Equipos de monitorización.
serán respetados por el vendedor.
5. Si un artículo que aparece en el perfil de priori- B. Productos farmacéuticos
dad de suministro está a un precio mucho más eleva-
do que el pagado actualmente por el hospital, éste 10. Medicamentos directos.
puede eliminarlo de dicho perfil de prioridad de sumi- 11. Medicamentos indirectos o al por mayor.
nistro.
6. Todos los suministros del vendedor o del fabri- C. Suministros de oficina
cante deben ser situados en el hospital FOB.
12. Suministros de oficina en general.
E. Cláusula de castigo 13. Equipo de oficinas.
Si el hospital tiene que pedir un artículo del perfil 14. Máquinas de escribir.
de prioridad de suministro, de acuerdo con la canti- 15. Copiadoras.
dad detallada en «cantidad del pedido» y «stock de 16. Suministros de papel.
seguridad», y el vendedor no tiene dicha cantidad del
artículo, el vendedor acepta pagar como crédito di- D. Impresos
recto al hospital la cantidad de: i) la suma de ____
17. Hojas de una sola página.
dólares de la cantidad total del costo del artículo no
enviado directamente al hospital, o si el artículo es 18. Hojas comerciales.
una urgencia, ii) la diferencia en costo por tener que 19. Sobres y papel de cartas.
adquirir el artículo de otro vendedor.
Dado que el hospital tiene la intención de participar E. Suministros dietéticos
totalmente en el acuerdo de suministrador principal, si 20. Comidas corrientes.
el vendedor carece de un artículo y este artículo se 21. Frutas y verduras.
necesita inmediatamente por parte del hospital, en-
22. Carnes y aves.
tonces el vendedor o el representante de ventas debe-
23. Artículos congelados.
rá obtener aquel artículo de otra fuente para el hos-
24. Pan y derivados.
pital.
25. Bebidas.
F. Informes 26. Productos de papel.
El vendedor acuerda suministrar informes mensua- 27. Artículos dietéticos desechables.
les del uso, órdenes atrasadas, etc., con respecto a 28. Vajilla y utensilios.
todos los artículos comprados mediante esta oferta y 29. Equipo dietético.
ponerlos a disposición del hospital oportunamente. 30. Contratos de ventas automáticas.
31. Leche y productos lácteos.
G. Fecha tope
Los precios de los vendedores deben ser recibi- F. Mantenimiento
dos no más de las doce horas del medio día del
día _______19___ Las ofertas que se presenten más 32. Suministros generales.
tarde no serán consideradas. Además, los vendedores 33. Suministros de fontanería.
que alteren esta oferta, correrán el riesgo de que no se 34. Suministros eléctricos.
considere su oferta. 35. Suministros y equipos de calefacción,
aire acondicionado y ventilación.
Fuente: Charles E. Housley, «The Prime Supplier 36. Artículos de ingeniería biomédica.
Contract», Hospital Management Quarterly, febrero,
1980. G. Ropa blanca
37. Artículos de cuidados al paciente.
38. Ropa quirúrgica.
39. Uniformes.
Tabla 6.6. Categorías importantes
40. Tapicería y cortinas.
a considerar para un vendedor 41. Contrato de lavandería.
principal
H. Limpieza
A. Médico quirúrgico
42. Artículos generales de limpieza.
1. Suministros médico-quirúrgicos en general. 43. Detergentes y productos para limpieza.
2. Soluciones y sistemas para inyección intrave-
nosa. I. Radiología
3. Vendajes.
4. Prótesis cardiacas y vasculares. 44. Películas y productos químicos.
5. Prótesis ortopédicas. 45. Suministros generales.
46. Equipo diagnóstico y terapéutico.

ERRNVPHGLFRVRUJ
244 GERENCIA DE HOSPITALES
Tabla 6.6. (Continuación)
J. Laboratorio
47. Miscelánea/suministros generales.
48. Productos químicos.
49. Sueros.
50. Sangre y productos sanguíneos.
Fuente: Charles E. Housley, «The Prime Supplier
Contract», Hospital Materiel Management Quarterly,
febrero, 1980.
como el volumen de dólares gastados en una
cantidad de tiempo especificada.
Últimos pasos antes de firmar
el contrato
Antes de firmar el contrato se debe tener cuida-
do en prevenir los malentendidos iniciales que
pueden conducir a confusión y errores costo-
sos. A continuación, se bosquejan una serie de
pasos sobre el particular.
1. Reunión inicial. Representantes del ven-
dedor principal elegido y el equipo de la admi-
nistración del hospital, revisan la filosofía sobre
el vendedor principal del hospital y el concepto
de administración del material del hospital. El
hospital suministra al vendedor un primer bo-
rrador del acuerdo propuesto, de modo que el
vendedor puede dar a conocer sus reacciones.
Copias de los folletos del hospital sobre los
representantes de venta y la declaración de los
servicios, son suministrados a los representan-
tes del vendedor para su información y examen.
Las normas y procedimientos escritos del hos-
pital que rigen las relaciones entre el hospital y
sus vendedores, deben ser partes integrantes
del contrato.
2. Segunda reunión. Cualquier cambio que
se haga en el contrato propuesto se convierte
en final. Al grupo vendedor se le da una visión
global del departamento de administración de
material y sus sistemas.
3. Tercera reunión. El contrato es revisado y
firmado por los representantes del vendedor y el
director de administración del material del hos-
pital.
4. Clase de orientación sobre administra-
ción del material. Una orientación de dos días
de duración sobre los sistemas de administra-
ción del material del hospital, se da a los repre-
sentantes designados por el vendedor.
5. Orientación práctica sobre la administra-
ción del material. Los representantes designa-
ERRNVPHGLFRVRUJ
dos por el vendedor asisten a una orientación
hacia el vendedor de una semana de duración.
Cubre las áreas de administración del material,
normas y procedimientos, teoría y prácticas. Im-
plica demostraciones de cómo son usados los
sistemas, de modo que el vendedor obtenga
una mejor idea de cómo son pedidos los artícu-
los recibidos, almacenados y colocados en los
carros; cómo son distribuidos los productos y
qué problemas se presentan en un ambiente
hospitalario.
CONTENCION DEL COSTO
La administración del material representa apro-
ximadamente el 46 por 100 de los costos anua-
les de operación del hospital, con un 19 por
100 de dichos costos asignados al sector labo-
ral del material y el 27 por 100, asignado a los
gastos de suministro. Por consiguiente, existe
un gran espacio para hacer ahorros, y esfuerzos
para la contención del costo. Estos esfuerzos
para la contención del costo pueden ser de mu-
chas formas, y en diferentes variaciones, tales
como reducción de las existencias, mejor utili-
zación del personal, mejores hábitos de compra,
utilización de menos espacio para los esfuerzos
de material, amalgama de las funciones de su-
ministros, procesos y distribución, mejores ne-
gociaciones, servicios compartidos, métodos
más sencillos de compras, grupos de compra,
compras sin stock, y métodos innovadores de
compras, tales como suministrador principal, y
suministros corporativos fundamentales. La lista
parece ser infinita*.
Guías**
Las siguientes sugerencias se ofrecen como
áreas a considerar para contener y controlar los
costos de suministros y equipo del hospital.
1. Siempre que sea posible tratar directa-
mente con los fabricantes.
2. Negarse a pagar aumentos de precio de
los vendedores sin notificación previa.
3. Comprar los artículos de suministro sobre
una base competitiva.
4. Negociar con los vendedores mejores
precios y condiciones.
5. Reducir los niveles de existencias.
* Fuente: Charles E. Housley, «From the Editor»,
Hospital Material Management Quarterly, febrero,
1980.
** Fuente: Jerry P. Widman, «101 Ways to Contain
Hospital Supply Costs», Hospital Materiel Manage-
ment Quarterly, mayo, 1980.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
Figura 6.6. Perfil de prioridad de suministro
6. Establecer un comité para la estandariza-
ción o evaluación del producto para los artícu-
los de suministro.
7. Incorporar la contención del costo como
una parte de la evaluación del rendimiento del
empleado y estimular las sugerencias para una
utilización mejorada de los suministros.
8. Reducir el uso de ropa blanca rotando las
sábanas superiores a inferiores, usando una sá-
bana limpia cada día, en vez de dos cada día.
9. Eliminar la cuarta comida diaria.
10. Estandarizar los artículos para evitar
preferencia de nombres comerciales (por ejem-
plo, duplicación de artículos bajo diferentes
nombres comerciales).
11. Efectuar sesiones educativas sobre
compras y normas y procedimientos de control
de inventario para los departamentos usuarios.
12. Vender el exceso de equipo no utiliza-
do.
13. Rotar el stock de artículos perecederos.
14. Establecer un centro de servicios farma-
céuticos para comprar y almacenar los medica-
mentos, para los hospitales participantes sobre
una base no comercial.
15. Participar en los esfuerzos de grupo de
compras.
16. Reducir el número de artículos de stock
en el almacén o en el catálogo, eliminando los
artículos similares y de movimiento lento.
17. Aumentar las tasas de rotación para los
géneros de suministros más importantes.
18. Negociar los pedidos retrasados para
los artículos durante un período determinado y
con precios estables.
19. Cambiar la ropa de cama en días alter-
nos.
20. Reducir el alimento sobrante de las co-
midas de los ingresados, examinando las ban-
dejas devueltas por los enfermos para los artí-
culos de uso repetido.
ERRNVPHGLFRVRUJ
245
21. Intentar la venta de material sobrante.
22. Establecer un programa de examen de la
utilización de los medicamentos.
23. Intensificar las prácticas de pedidos y
los procedimientos de seguridad para reducir el
despilfarro.
24. Establecer un programa de control de
las hojas.
25. Instigar un sistema de carro de canje o
de nivel predeterminado para los artículos de
suministro, con el fin de reducir el almacena-
miento y los costos de manejo.
26. Concentrar los esfuerzos en la compra
de los artículos de mayor costo en dólares, que
perder el tiempo en los artículos de menor im-
portancia.
27. Imprimir las hojas en la casa.
28. Centralizar y controlar las peticiones de
fotocopias.
29. A medida que la ropa de cama se dete-
riora, reemplazarla por otra de calidad más du-
radera.
30. Hacer los acuerdos para que el equipo y
los suministros sean utilizados sobre la base de
«a prueba» antes de comprometerse.
31. Establecer un centro de administración
del material para servir diversos hospitales en
funciones tales como compra de suministros,
almacenamiento y distribución.
32. Congelar las inversiones de capital.
33. Controlar cuidadosamente la inversión
en existencias de artículos de un solo uso.
34. Obtener suministros de los vendedores
sobre la base de pago de facturas retardadas.
35. Devolver rápidamente al vendedor el
material rechazado por crédito.
36. Establecer pedidos generales para artí-
culos de mucho uso.
37. Cuando sea posible, suspender el sumi-
nistro de artículos que se mueven lentamente, a
los departamentos usuarios.
246 GERENCIA DE HOSPITALES
38. Realizar un examen mensual de las es-
tadísticas de compra para determinar las entre-
gas o calidad deficientes.
39. Realizar una revisión ejecutiva semanal
de todas las compras por encima de una deter-
minada cantidad (se sugiere una máximo de
500 dólares).
40. Comprar sobre la base de «hacer y man-
tener».
41. Revisar diariamente todos los artículos
A, semanalmente todos los artículos B, y men-
sualmente todos los artículos C, por si existe
excesiva cantidad.
42. Preparar una lista de material de bajo
consumo para ser devuelto a los vendedores.
43. Usar el principio de flujo de entrega rá-
pida; decir a los suministradores el día y el mo-
mento en que debe entregar el material.
44. Examinar anualmente los momentos de
hacer los pedidos y pedir las cantidades apro-
piadas.
45. Clasificar y controlar las partes me-
diante un método de clasificación de inventa-
rio ABC.
46. Reducir los costos de pedido combi-
nando las peticiones en una hoja cuando sea
posible.
47. Comprar sobre la base de consignación.
48. Pedir a los vendedores que almacenen
las mercancías para su entrega rápida en un
almacén local.
49. Estimular el uso apropiado de los sumi-
nistros y oponerse al derroche, mejorando la
conciencia del empleado sobre el costo.
50. Rechazar todos los envíos que tengan
más de un 10 por 100 de exceso en cantidad.
51. Establecer gráficos de nivel de existen-
cias y vigilar los grupos de artículos.
52. Consolidar el número de localizaciones
de almacenamiento en el hospital.
53. Reprogramar las órdenes de compra pa-
ra entrega posterior cuando disminuya la de-
manda.
54. Reducir el nivel de stock de seguridad
de los artículos de almacén.
55. Obtener sugerencias del equipo médico
para la eficacia del costo de los artículos usados
frecuentemente.
56. Desalentar la acumulación de los artícu-
los de suministro.
57. Calcular y controlar por número de artí-
culos, cuántos meses durará este material.
58. Evitar el exceso de existencias en los
departamentos usuarios.
59. Comprar todos los artículos importantes
o de suministro de rutina mediante licitación.
60. Valorar la relación costo beneficio de
los contratos del vendedor principal con las ca-
tegorías importantes de suministros.
ERRNVPHGLFRVRUJ
61. Auditar periódicamente la cantidad de
suministros pedidos por los departamentos
usuarios.
62. Desalentar el pedido de suministros «es-
peciales» para los departamentos usuarios y los
empleados de hospital.
63. Realizar estudios de análisis del costo
beneficio antes de hacer compromisos para los
suministros y el equipo capital.
64. Exigir que las peticiones estén adecua-
damente autorizadas antes de entregar el mate-
rial del almacén.
65. Programar la entrega regular de artícu-
los de suministros a los departamentos usuarios
clave.
66. Mantener un inventario al día de siste-
ma continuado.
67. Capacitar e instruir a todo el personal
del departamento de compras en el cumpli-
miento de sus obligaciones.
68. Estimular al personal de administración
del material a asistir a programas educativos
seminarios, y otros grupos para adquirir infor-
mación sobre los progresos actuales en el terre-
no.
69. Insistir en que los suministros deben ser
usados para el fin para el cual fueron compra-
dos.
70. Contratar un examen objetivo indepen-
diente del sistema de compras por lo menos
cada cinco años.
71. Reducir el número de diferentes depar-
tamentos usuarios implicados en la selección de
vendedores y el proceso de compras.
72. Numerar, controlar y contabilizar todas
las órdenes de compra.
73. Suministrar a la dirección un informe
estadístico mensual sobre las actividades de
compra.
74. Efectuar un análisis formal del rendi-
miento de los vendedores, en cuanto a su con-
servación de los precios, la calidad y la entrega;
informe sobre los resultados a los vendedores
individuales.
75. Suministrar a los representantes de los
vendedores una declaración de norma (por
ejemplo, un folleto de bienvenida), con guías
que cubran las relaciones con el vendedor,
la ética y las visitas a los empleados del hos-
pital.
76. Comparar toda la información entre las
facturas, la orden de compra y el informe de
recepción.
77. Asegurar que los vendedores no están
cargando impuestos sobre la venta.
78. Controlar toda la distribución de sumi-
nistros bajo un único departamento de adminis-
tración del material.
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
79. Hacer que los compradores cambien los
géneros al menos cada tres años, con el fin de
obtener una nueva apariencia.
80. Establecer un sistema de seguimiento
de los compromisos de entrega de los vendedo-
res.
81. Revisar semanalmente las ordenes de
compras abiertas y las órdenes retrasadas para
los artículos vencidos.
82. Establecer una localización central para
los catálogos del vendedor e insistir en que los
representantes del vendedor sean responsables
de tenerlos al día.
83. No permitir que los vendedores contac-
ten a los departamentos usuarios, sin previa
autorización.
84. No hacer una orden de compra sin una
petición autorizada.
85. Rechazar los envíos fraccionados no
autorizados de un vendedor.
86. Usar peticiones semanales pre-impresas
para los departamentos usuarios.
87. Limitar el acceso al almacén a los em-
pleados autorizados.
88. Comparar periódicamente el inventario
continuo con el inventario físico, contando
periódicamente los artículos del inventario (par-
ticularmente los artículos de valor elevado).
89. Exigir que todas las mercancías entran-
tes, el material y los suministros pasen a través
de un punto central de recepción.
90. Insistir en que cada artículo del inventa-
rio está allí para un propósito específico.
91. Conservar un catálogo actualizado de
las existencias en el almacén.
92. Reducir el número de vendedores.
93. Reducir el número de entregas por año.
94. Simplificar el sistema de identificación
en el almacén e identificar y etiquetar apropia-
damente los artículos del almacén.
95. Registrar todas las licitaciones competi-
tivas obtenidas de los vendedores y conservar
un registro de inventario de precios.
96. Establecer reglas para los artículos que
son candidatos para órdenes de compra retrasa-
das (por ejemplo, tres veces al año o más).
97. Reunirse con el personal de compras de
otros hospitales para discutir los problemas co-
munes e intercambiar información.
98. Revisar los aspectos legales de los
términos y condiciones de las órdenes de
compra.
99. Analizar cada orden de compra con res-
pecto a la calidad, la entrega y el precio.
100. Numerar previamente y controlar los
tickets de cargos al paciente para asegurarse
que no se han perdido y que todos los costos
apropiados son cargados a los pacientes.
101. Aprender a decir «no».
ERRNVPHGLFRVRUJ
247
El comprador prudente *
En abril de 1979, la Oficina General de Con-
tabilidad (GAO) distribuyó 20.000 copias de
una publicación de dos volúmenes a cada hos-
pital de los Estados Unidos, y a cada miembro
de Sociedad americana para compras de hospi-
tales y administración del material de la Asocia-
ción americana de hospitales. El volumen uno
trata de los resultados de un estudio conjunto
del GAO y la Asociación americana de hospita-
les, sobre el estado de la cuestión de las com-
pras de hospitales y las prácticas de administra-
ción del material. Contiene recomendaciones
sobre prácticas hospitalarias de compras tales
como la licitación competitiva la estandariza-
ción, y la compra en grupo.
El volumen dos es una lista de comprobación
autoadministrada y una guía de auditoría (que
incluye programas simplificados de auditorías),
para evaluar y mejorar las prácticas de compra y
otras funciones de administración del material.
El análisis del GAO indicaba que:
1. Algunos hospitales pagaron dos veces el
precio pagado por otros hospitales.
2. Algunos vendedores vendieron el mismo
artículo a los hospitales de la misma área geo-
gráfica a precios diferentes.
Como resultado del informe es probable que
las prácticas de compras de los hospitales esta-
rán sujetas a más estrecha revisión por parte de
los intermediarios fiscales, y que éstos intensifi-
carán las auditorías de las prácticas de compras
de los hospitales. Los hospitales necesitarán re-
visar sus funciones de compras y determinar si
están obteniendo los precios más apropiados,
de acuerdo con buen servicio y alta calidad,
especialmente en los artículos de suministro de
rutina. Si un hospital tiene prácticas y procedi-
mientos sanos de compra, no debe tener pro-
blemas para justificar los precios pagados. Sin
embargo, si tales prácticas no están en su lugar,
los hospitales deben reexaminar sus normas y
procedimientos actuales de compras, y cam-
biarlos adecuadamente. Como mínimo, cada
hospital debería tener una norma explícita apli-
cada al comprador cauto.
La lista de comprobación
La lista del GAO (Tabla 6-7), ofrece un instru-
mento a los administradores de material, a los
auditores internos y externos para evaluar las
* Fuente: Jerry P. Widman, «Effects of the 1980
GAO Study on Hospital Purchasing», Hospital Mate-
riel Management Quarterly, febrero, 1981.
248 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 6.7. Lista de comprobación del comprador prudente.

• Norma del hospital que especifique las aprobaciones administrativas del hospital por nivel en dólares.
• Un dispositivo uniforme de compra y procedimiento/norma uniforme para todas las compras del hospital.
• La orden de pedido lleva un certificado de requisitos de precio: el vendedor garantiza y certifica que los
precios contenidos en esta orden para cantidades parecidas y mercancías parecidas, serán tan bajos, o más
bajos aún, que aquellos cargados al cliente más favorecido por el vendedor, además de cualquier descuento
por pago.
• Un asunto a controlar en todas las compras, asegurando —incluso aunque los pedidos no se originasen en el
departamento de compras— que se han seguido las normas y procedimiento de compra.
• Una orden de compra que cubre cada adquisición de bienes y mercancías.
• Las órdenes de pedido numeradas y emitidas consecutivamente.
• Las órdenes de compra señalando los términos, los precios, o las referencias a los acuerdos de precio.
• Comparación de las cantidades, precios y términos de las facturas, con la orden de compra.
• Especificaciones estándar, escritas para los productos comprados frecuentemente. (Las especificaciones
puestas al día periódicamente).
• Establecimiento de cantidades de pedidos económicos, y puntos para nuevo pedido, para los productos en
existencia.
• Los contratos deben especificar el ámbito de la actividad, los términos, el cese y el precio especificado. Es
aconsejable el examen legal. Los contratos a largo plazo, revisados periódicamente.
• Las compras de no en stock hechas al recibir la petición firmada.
• Tarjetas de firma de compra para cada jefe de departamento autorizado a hacer pedidos.
• Compras hechas por los departamentos del hospital fuera de la oficina de compra.
• Tarjeta de firma para cada persona autorizada a comprar indicando los productos o servicios a ser
comprados.
• Suministro de bloques de órdenes de pedido. Registro de las cifras en compras.
• Preparación de los procedimientos de compra por los departamentos por el agente de compras.
• Cumplimiento del sistema de la documentación de las decisiones y la prudencia vigiladas por el servicio.
• Procedimientos prudentes para los servicios de compras:
• Un plan escrito para el examen y compra de los servicios.
• Alternativas comparando factores cuantitativos y cualitativos, analizados cuidadosamente.
• Las ofertas de los suministradores de servicio deben estar relacionadas con los objetivos del hospital y los
costos deben ser definidos por escrito.
• Las ofertas deben ser examinadas por el director y/o los consejeros.
• Las razones para la decisión de compra deberán estar documentadas.
• Contrato.
• Las normas de compra deben incluir:
• Definición del comprador prudente.
• Conflicto de interés.
• Aceptación de las declaraciones de obsequios.
• Procedimiento regular para revisar los gastos de suministros e inventarios de los departamentos.
• Criterios establecidos para el funcionamiento de los vendedores. El rendimiento del vendedor monitorizado y
mantenimiento de un archivo de tarjetas del vendedor aprobado (puesto al día periódicamente).
• Auditorías internas para asegurar que se han seguido los procedimientos.
• Reglas de las cuentas a pagar; métodos para aprobar las facturas para su pago. Métodos para cambiar las
facturas, para que concuerden con las órdenes de pedido.

Fuente: William K. Henning, «Application of the Prudent Buyer Principie to Purchasing Administration», Hospital Materiel
Management Quarterly, noviembre, 1978.

prácticas de compra y administración del mate- • Distribución de los suministros-ropa blan-

rial. Un programa de autovaloración usando la ca.
lista de verificación destacará aquellas áreas es- • Compra farmacéutica.
pecíficas que merecen la atención de la admi- • Administración de las existencias farma-
nistración y de medidas correctoras. La lista del céuticas.
GAO consta de más de 250 preguntas. Cada • Servicio de alimentos.
pregunta compara las prácticas existentes con • Auditoría y evaluación.
las preferidas. Está organizada de acuerdo con
las siguientes áreas principales de materias:
• Autoridad y responsabilidad. Otros efectos esperados
• Compras.
• Administración de las existencias. Hasta ahora, el mayor énfasis de la tercera
• Distribución de los suministros-médico/- persona .intermediaria ha sido sobre el precio y
quirúrgicos. las comparaciones de estos. Mientras quizás no

ERRNVPHGLFRVRUJ
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
tan obvio como en los efectos antes menciona-
dos, el informe del GAO sugiere algunos otros
efectos (efectos colaterales del estudio del
GAO), sobre las prácticas de compras del hos-
pital. Estos efectos colaterales son:
• Revisiones regulares o periódicas de las
operaciones de compra para determinar el cum-
plimiento con el concepto de comprador pru-
dente.
• Expectativas más altas de la función de ad-
ministración del material por parte de la direc-
ción del hospital.
• Competencia aumentada dentro de la in-
dustria de fabricación y suministro al hospital.
• Documentación mejorada referida a las ra-
zones y justificaciones para la compra del equi-
po capital, y los artículos de suministro rutina-
rio.
• Uso de técnicas de control de inventario
más sofisticadas, tales como métodos de canti-
dad de orden económico, análisis A-B-C y otras
técnicas cuantitativas.
• Énfasis renovado sobre el análisis de valor
y estandarización.
• Controles internos y de contabilidad más
severos, dirigidos a reducir el despilfarro, los
robos y la caída en desuso.
• Auditorías más frecuentes sobre la efectivi-
dad y eficacia de las compras, distribución de
los suministros y administración de las existen-
cias, y
• Aumento en el número y calidad de los
programas educativos, y de las publicaciones
sobre compras y técnicas de administración del
material.
Evaluar al comprador cauto *
Para evaluar las fuerzas y las debilidades del
departamento de compras, con respecto al prin-
cipio de comprador prudente, un administrador
puede usar los siguientes enfoques:
• Entrevistar a los empleados de compras y
miembros clave de los departamentos usuarios.
• Examinar los contenidos y diseños de los
documentos y registros clave.
• Evaluar los fines funcionales, las normas y
trámites de la administración del material, y
• Efectuar muestras al azar de registros y do-
cumentos elegidos.
Los pasos de revisión específicos para las
transacciones de compras, pueden incluir:
* Fuente: Jerry P. Widman, «Development of a
Product Purchasing Program», Hospital Materiel Ma-
nagement Quarter/y, noviembre, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
249
1. Determinar las prácticas de archivo para
todos los documentos básicos de compras (por
ejemplo, peticiones, cotizaciones, órdenes de
compras, exámenes de las órdenes de compra,
registros de la historia de compras).
2. Llevar a cabo un examen de las órdenes
de compra obteniendo una muestra representa-
tiva de las órdenes de compra efectuadas du-
rante el pasado período de doce meses. La
muestra representativa debe serlo por compra-
dor, por categoría de la mercancía, por valor en
dólares, por departamento usuario, etc.
3. Extraer todos los documentos relaciona-
dos con cada compra y preparar un pliego con
ellas para evaluar cada una de las órdenes de
pedido en consideración.
El objetivo de revisar las transacciones de
compras consiste en determinar si se están si-
guiendo prácticas sanas de compras: ¿Son las
medidas tomadas las de un comprador prudente
y consciente del costo?
El comité de estandarización
del producto*
Una de las cosas que puede hacer un hospital
para apoyar los esfuerzos de contención del
costo, consiste en establecer un comité de es-
tandarización y evaluación del producto. Con la
proliferación de productos e innovaciones con-
tinuas que afectan la tecnología del cuidado de
la salud, es esencial que haya una función for-
malizada para llevar a cabo un proceso de eva-
luación. Si se deja al médico u otros implicados
directamente en el cuidado del enfermo, la eva-
luación puede ser relegada a un enfoque al azar,
a causa de otras exigencias del tiempo de di-
chas personas. A menudo, las decisiones se ha-
cen basándose en la emoción y en la experien-
cia pasada o por la presión de los agentes de
venta.
El presidente debe ser un individuo dinámico,
capaz de generar suficiente interés en el proce-
so de evaluación para mantener la viabilidad.
Los miembros del comité deben incluir al agen-
te de compras y a los miembros ad hoc que
sean necesarios, y un representante de la admi-
nistración de la enfermería y de los médicos.
Las reuniones deben tener lugar lo suficiente-
mente a menudo, para revisar cualquier produc-
to nuevo y deben celebrarse también cuando
expiran ciertos contratos importantes de equi-
po. Esto facilitará los esfuerzos del departamen-
* Fuente: Dale R. Gunnell, «The Mechanics of Cost
Containment»m Hospital Materiel Management, ma-
yo, 1980.
250 GERENCIA DE HOSPITALES
to de compras en la evaluación de las especifi-
caciones de las licitaciones. Los productos de
muestra deben estar disponibles para su evalua-
ción, durante y después de las reuniones para
su ensayo en el servicio por parte del equipo
médico.
Ejemplos de artículos a ser evaluados, inclu-
yen, termómetros electrónicos, bombas de infu-
sión, catéteres, etc. Idealmente, la representante
de enfermería debería lanzar una evaluación en
las unidades de enfermería sobre una base for-
malizada. Esto implicaría también el aporte de
los médicos. Los resultados y los análisis debe-
rían ser documentados e informados al comité
de estandarización y evaluación del producto
durante una reunión subsiguiente. Ya que son
evaluados diferentes productos deberían ser re-
gistrados todos los puntos sobresalientes, con
el fin de obtener eventualmente un producto
aceptable por el menor costo.
Como las reuniones tendrán lugar general-
mente durante los días ordinarios de trabajo, a
los participantes debe dárseles tiempo libre de
sus obligaciones regulares, para permitirles par-
ticipar en el análisis del producto.
Objetivos
Generalmente, los objetivos del comité son:
• Suministrar el mecanismo para asegurar un
nivel mejorado del cuidado al paciente, median-
te la evaluación del producto con énfasis sobre
la calidad de la atención y la contención del
costo.
• Evaluar el flujo voluminoso y continuo de
productos nuevos y mejorados.
• Reducir los costos de educar y capacitar al
personal para los muchos y variados productos
y técnicas mediante la estandarización.
• Mantener a la administración y a los jefes
de departamento informados y al día sobre los
cambios en los productos y el equipo.
• Ayudar a los jefes de departamento a la
comprensión de los problemas mutuos con re-
ferencia a los suministros y el equipo, y
• Disminuir la cantidad del inventario, redu-
ciendo la diversidad de productos.
Más específicamente, los objetivos han sido
expresados como sigue:
1. Objetivos primarios y secundarios:
a) El objetivo primario consiste en identifi-
car los productos más apropiados para el uso en
el departamento, después de considerar los fac-
tores que implican costo, estandarización, dis-
ponibilidad, fuente, etc.
b) Los objetivos secundarios consisten en
reducir el número de artículos diferentes usados
ERRNVPHGLFRVRUJ
para realizar una tarea dada, eliminar la duplica-
ción antieconómica de los productos, y lograr
economía a través de la estandarización.
2. Otros objetivos:
a) Revisar todos los cambios de productos
propuestos, incluyendo la adición, eliminación
del inventario y otros artículos estandarizados,
así como los artículos de contrato anual.
b) Evaluar los productos tal como se consi-
dere necesario para determinar su aceptabilidad
como resultado de las licitaciones o antes de la
licitación.
c) Determinar qué departamentos o unida-
des de enfermería deben estar implicadas en
suministrar evaluación.
d) Identificar cuando existe la necesidad y
seleccionar los miembros ad hoc.
e) Aprobar la duración de los períodos de
ensayo del producto.
f) Establecer criterios para la evaluación de
los productos.
g) Hacer recomendaciones a compras, in-
cluyendo todos los datos que apoyan las justifi-
caciones.
h) Revisar la información sobre los nuevos
productos, que garantiza la considerción por el
comité.
Representación y responsabilidad
El comité debe estar compuesto por los siguien-
tes representantes:
a) Adjunto al administrador de los servicios
de material,
b) Representante de enfermería.
c) Médico
d) Agente de compras, y
e) Miembros ad hoc.
El presidente debe programar y dirigir todas
las reuniones y mantendrá también avisados a
todos los miembros sobre todas las peticiones
de cualquier departamento que requiera evalua-
ción del producto.
a) El administrador adjunto de los servi-
cios del material proveerá apoyo administrativo
y mantendrá a cualquier otro equipo adminis-
trativo informado sobre los procedimientos. En
ausencia del presidente el administrador adjun-
to puede actuar como presidente.
b) La representante de enfermería coordi-
nará toda la implicación necesaria de enfermería
y suministrará su aporte técnico en la medida en
que los productos se relacionan con la enferme-
ría en las evaluaciones.
c) El representante médico proveerá apor-
te clínico técnico, y coordinará o sugerirá qué
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
áreas clínicas y qué médicos deben ser implica-
dos con las evaluaciones.
d) El agente de compras suministrará la
información técnica así como el costo y la fuen-
te, y la disponibilidad de datos sobre todos los
productos evaluados. El o ella, suministrarán
detalles sobre los productos y/o muestras, si se
pide por parte de los miembros del comité. El
agente de compras conservará también asesora-
do al presidente sobre todos los nuevos pro-
ductos y todas las peticiones y ruegos enviadas
al departamento de compras, que producirían
un cambio en los artículos del inventario, en los
artículos contratados anualmente, o en otros
productos estandarizados en uso en el hospital.
e) Los miembros ad hoc serán asignados
tal como sea necesario para ayudar en las eva-
luaciones específicas. El comité puede pedir in-
formación o asistencia de cualquier departa-
mento del hospital que es usuario primario de
los productos implicados en cualquier evalua-
ción dada. El personal apropiado del departa-
mento será asignado como miembro ad hoc pa-
ra la evaluación de los productos concernientes
a su departamento.
Guías para la estandarización
del producto*
Materia
Norma administrativa para la evaluación y estan-
darización de productos y equipo.
Objetivo
Vigilar y controlar el uso de los suministros y el
equipo dentro del hospital, con énfasis sobre la
calidad del cuidado y la contención de los
costos.
Declaración de la norma
Deberá ser la norma de este hospital, que cual-
quier producto o equipo que es propuesto para
uso dentro del hospital, debe someterse primero a
una evaluación y aprobación por el comité de
evaluación y estandarización de productos.
Documentación del producto
• Todos los productos potenciales (bien sea
para uso o para evaluación), deben ser presenta-
dos al departamento de administración del mate-
rial, por los médicos, el personal del hospital, los
representantes de venta, los pacientes, etc.
• El departamento examinará inicialmente to-
dos los artículos antes de someterlos al comité de
estandarización.
• El administrador del material contactará con
los departamentos concernientes para obtener sus
recomendaciones y comentarios, antes de que el
artículo sea llevado al comité para revisión.
ERRNVPHGLFRVRUJ
251
• Un perfil de estandarización del producto (fi-
gura 6-7) se prepara para cada artículo sometido
a examen. El perfil de cada artículo es distribuido
a cada miembro del comité en la reunión.
• Se prepara una agenda y se distribuye por lo
menos una semana antes, de la próxima reunión
del comité.
• El comité deberá reunirse por lo menos men-
sualmente y también sobre la base de cuando «sea
necesario».
• Si el departamento peticionario no está repre-
sentado en el comité, entonces puede enviar un
representante para presentar el artículo. Este re-
presentante puede votar en este caso.
• Las acciones posibles del comité son:
a) Aceptación del producto
b) No aceptación del producto.
c) Una evaluación de treinta días.
d) Una evaluación de sesenta días.
e) Una evaluación de noventa días.
• Los productos a ser evaluados serán pagados
por el suministrador si es posible.
• Una vez que un artículo ha sido revisado y
rechazado el producto no será reconsiderado por
el comité, por lo menos durante un año, a menos
que exista un precio favorable o un cambio en el
producto.
• Si un artículo es aprobado, el departamento
respectivo es responsable de presentar una orien-
tación del producto y el procedimiento de utiliza-
ción al comité de estandarización para su revisión
antes de que el nuevo producto sea realmente
comprado.
• El comité debe presentar también una lista de
todos los artículos nuevamente propuestos al co-
mité de cargos al paciente para su revisión y de-
terminación del cargo al paciente (si es aplicable),
antes de que el artículo sea revisado por el comité
de estandarización.
Las actas de todas las reuniones del comité,
deben ser enviadas al director o su delegado, an-
tes de que se tome ninguna medida. Si el director
no aprueba la medida o medidas señaladas, esto
se comunica de nuevo al comité y el artículo o
artículos no son comprados.
Excepciones
Todos los artículos deben someterse al procedi-
miento expuesto, con una excepción. Si el pro-
ducto es pedido por un médico por una razón de
emergencia, puede ser comprado. Sin embargo,
este artículo y la medida tomada serán examina-
dos en la reunión siguiente del comité.
Revisión y comentario
Anualmente por lo menos.
Firma autorizada
Director
*
Fuente: Charles E. Housley, Hospital Materiel Mana-
gement, Aspen Systems Corporation, 1978, págs. 121 -
122.
252 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 6.7. Perfil de la estandarización del producto

PROCEDIMIENTO DE AVISO notificados por carta de la compañía o telegra-

SOBRE EL PRODUCTO*
Notificación del aviso
Existen varios medios a través de los cuales
puede ser notificado al hospital avisos sobre las
alertas y riesgos del producto; estos pueden ser
* Fuente: Ronne Patt Teselsky, «Centralizing Pro-
duct Recall Notification and Dodumentation», Hospi-
tal Materiel Management Quarterly, mayo, 1981.
ma, dirigido al director o a un miembro del
equipo médico, o mediante anuncio verbal o
escrito a un departamento en particular o por
teléfono.
Otro procedimiento inmediato de notificación
es mediante suscripción al centro nacional de
alerta y aviso, un servicio que suministra aviso
inmediato mediante telegrama (dirigido a la
atención del departamento de compras), de to-
das las medidas de avisos tomadas por la Food
and Drug Administration.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL 253

Figura 6.7. (Continuación)

Fuente: Charles E. Housley, Hospital Materiel Management, Aspen Systems Corporation, 1978.

Otro tipo de servicio de suscripción disponi-
ble para la industria de la salud es el boletín
ECRI, que trata sobre los productos y dispositi-
vos médicos con lo que han ocurrido proble-
mas. (El boletín ECRI se edita por el Instituto de
investigación de cuidados de emergencia, un
laboratorio especial de pruebas, operado por, y
con Health Devices. Este es un servicio de sus-
cripción que suministra a los hospitales datos
de los resultados de las pruebas así como con la
información referente a los productos que han
sido alertados). Estos boletines en su mayor
parte están dirigidos al equipo médico, dado
que se refieren principalmente y de manera par-
ticular a los hallazgos de pruebas y recomenda-
ciones.
Procedimientos dentro
del hospital
Debe existir un único departamento en el hos-
pital, responsable del tratamiento de todas las
notificaciones de avisos, bien sea el departa-
mento de compras, la división de administra-
ción del riesgo, o el área administrativa.
Por norma y procedimiento formalizado,
cualquier departamento o individuo que recibe
una notificación de aviso, debe enviar una co-
pia de tal anuncio a la oficina de compras, don-
de comenzará inmediatamente la investigación.
Usando la hoja de aviso del producto/notifi-
cación de alerta (figura 6-8), el comprador del
producto en cuestión (cumplimentando la parte
superior de la hoja), indica la fecha y los depar-
tamentos usuarios. El comprador anota también
de qué tipo de notificación se trata (aviso, alerta
o anuncio de riesgo), dando la descripción del
producto y toda la restante información aplica-
ble, tal como el número o modelo de catálogo,
el número del lote y fabricante.
Se suministra una breve declaración sobre la
razón de la notificación, junto con una copia de
la notificación. La hoja y el anuncio son envia-
dos a los usuarios probables, así como a los
almacenes de suministros y compras, y a las
áreas centrales de suministros, donde se deter-
mina si existe o no suministro del producto en
el hospital. En el caso en que la noticia del
aviso puede implicar el equipo, una copia de la
hoja y la notificación deberá ser enviada a ins-
trumentación (o ingeniería biomédica) y/o al
departamento de mantenimiento para el segui-
miento en el departamento usuario y la compro-
bación apropiada.
Cuando un departamento recibe una hoja de
notificación de aviso, tiene la responsabilidad
de examinar su suministro (o equipo), e infor-

ERRNVPHGLFRVRUJ
254 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 6.8. Hoja de alerta/aviso del producto

Fuente: Saint Mary Nazareth Hospital Center, Chicago. Reproducido con permiso.

mar a compras usando la porción central de la
hoja, para ver si tienen o no tal producto a
mano. Si lo tienen, deben registrar la cantidad
disponible y anotar el número del lote (o mode-
lo y serie). En ese momento, el producto es
retirado del uso, pendiente de la instrucción de
devolución o de medida correctora de compras.
A la recepción de las hojas de aviso comple-
tadas por los departamentos, compras notifica
al vendedor sobre el status de la calidad, com-
pletando la última parte de la hoja aviso. Aquí
son registradas la fecha en que fue notificado el
vendedor, cómo le fue notificado y a quién fue
dada la información. Todas las instrucciones de
las medidas correctoras y devolución son obte-
nidas del vendedor y registradas donde se
indica.
Cuando el personal del hospital recibe notifi-
caciones de aviso o riesgo, sobre productos que
no han sido usados por el hospital los conser-
van en un archivo separado durante dieciocho
meses. Ellos hacen esto como fuente de refe-
rencia, ya que ha habido ocasiones en que el
Food and Drug Administration ha preguntado
al personal de los hospital si fueron notificados
de un aviso sobre un producto en particular,
notificación que ellos deberían haber recibido,
tanto si usaron ese producto como si no lo
habían usado. Los miembros del equipo no es-
timan que sea necesario mantener los registros

ERRNVPHGLFRVRUJ
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
de notificación de avisos más allá del grado
hasta el cual está afectado el hospital.
Además de la documentación retenida en la
oficina de compras, el equipo del hospital sumi-
nistra al departamento de administración del
riesgo un informe mensual, y un suplemento
trimestral actualizado, acumulativo, de todos los
avisos que afectan al hospital.
EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO
DE LA ADMINISTRACIÓN
DEL MATERIAL*
Existen básicamente en la actualidad cuatro
métodos para medir la eficacia de los esfuerzos
de la administración del material en los hospita-
les.
1. El examen del funcionamiento
del suminitro
Este método responde a la pregunta de hasta
qué extremo la administración del material, está
cubriendo las necesidades de una institución
individual, y cuan bien está cubriendo las nece-
sidades de cada departamento y la función de la
institución.
Se recomienda que una revisión del rendi-
miento de suministros sea hecha una vez al año,
y preferentemente cada seis meses.
La unidad o departamento que necesita el
suministro o los servicios de material, debe di-
señar junto con el administrador del material,
las necesidades específicas de aquel departa-
mento o unidad. Entonces pueden ser desarro-
llados los estándares de suministro y los crite-
rios, de modo que la revisión del rendimiento
pueda ser completada.
Los estándares específicos de funcionamien-
to deben ser establecidos para cada área que
necesita los servicios de material en unión de
los miembros responsables designados por el
departamento de material.
Debe ser formulada una clara comprensión
entre las necesidades del departamento y sus
carencias.
Después de que hayan sido establecidas las
necesidades de suministro del departamento, la
administración del material debe prever que es-
tas necesidades sean cubiertas en el momento,
lugar y cantidad apropiadas.
* Fuente: Charles E. Housley, «Evaluating the
Effectiveness of the Materiel Management Effort»,
Hospital Materiel Management Quarterly, agosto,
1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
255
Los estándares de suministros para la mayoría
de los departamentos son muy dinámicas y de-
ben ser puestas al día frecuentemente.
2. La comparación
suministro-precio
Todos los agentes de compra, compradores y
administradores de material, tienen la tendencia
innata de ser reservados en comunicar abierta-
mente los precios al tratar de los suministros
con los colegas compradores. Hoy cada cual
está buscando el mejor precio para las mercan-
cías del hospital, y casi todos piensan que lo
han obtenido. Por otra parte, ¿cómo puede afir-
mar que su hospital está logrando el mejor pre-
cio o incluso un buen precio? Los precios para
el mismo producto varían de hospital a hospital,
de región a región, y de vendedor a vendedor.
¿Por qué difieren los precios para suministros
idénticos? Existe mucha especulación sobre es-
te asunto: sin embargo, las razones principales
son:
1. En algunos casos el volumen es un factor
del precio. Cuanto más grande sea el volumen,
más bajo será el precio.
2. La localización puede producir una dife-
rencia. Cuanto más grande sea la distancia en
que hay que transportar un suministro, más ele-
vado será el precio.
3. La destreza negociadora del agente de
compras es un factor definitivo.
4. El tipo de suministro produce a veces una
diferencia.
5. El prestigio de una institución puede te-
ner efectos manifiestos sobre los precios. Los
grandes hospitales de enseñanza, a menudo
consiguen sus productos a costo, a causa de
que existe la probabilidad de que estos produc-
tos se conviertan en estándar en la práctica para
futuros médicos.
6. La necesidad del suministrador de conse-
guir una cuota o una venta de promoción es un
factor.
Los objetivos primarios de una comparación
de precios de los suministros, consisten en reu-
nir información de precios uniforme, de tantos
hospitales como sea posible con referencia a los
suministros de gran volumen en dólares, coor-
dinar o poner en ordenador los datos, distribuir
entonces esta información de vuelta a los hos-
pitales que han pagado un alto precio, un pre-
cio medio y precio bajo por cada suministro
idéntico a nivel local, estatal, regional y nacio-
nal. En el futuro uno puede querer usar algún
tipo de coeficiente de correlación para compa-
rar los precios de programas de material de hos-
256 GERENCIA DE HOSPITALES
pítales tales, como compras centralizadas, gru-
pos de compras, suministradores principales,
etc., para determinar cómo estos programas y
otros factores, tales como tamaño y localiza-
ción, afectan a los precios pagados por los su-
ministros del hospital. La comparación de pre-
cio-suministro puede ser una negociación ex-
tremadamente valiosa y un instrumento para la
contención de los costos para los hospitales.
3. Auditoría de administración
La auditoría de la administración es un instru-
mento muy útil para el administrador del mate-
rial. Puede ser el ímpetu y el catalizador para la
puesta en marcha de los planes. Para el depar-
tamento puede significar también el comienzo
de la credibilidad y responsabilidad del admi-
nistrador del material (véase las listas de com-
probación de la auditoría de administración al
final de este capítulo).
4. La fórmula costo-material
por paciente-día
El cuarto y último método de evaluar la eficacia
de los esfuerzos de material, consiste en el uso
de la fórmula material-costo por paciente-día.
Le facilita a usted y a sus esfuerzos del material
comparar uniformemente con los de otros hos-
pitales, independientemente de la localización,
tamaño, edad, etc.
La compra, la recepción, la distribución, la
central de suministros, la farmacia, la imprenta,
el procesado de la ropa blanca y la administra-
ción de la propiedad, todo ello cae dentro del
alcance de la administración del material. Por
consiguiente, cualquier intento para medir la
calidad y la cantidad de la administración de
material, debe tomar en consideración todas es-
tas funciones.
¡Esto es lo que hace esta fórmula! Totalizan-
do todos los costos de material, uno puede usar
esta cifra como el numerador y dividirlo por el
total de los costos diarios del paciente en el
hospital como denominador, y proyectar una
proporción de los costos de material y los cos-
tos del hospital. Esta proporción será adecuada
a todos los hospitales de todos los tamaños.
Sumario
La revisión del funcionamiento del suministro
es un método subjetivo de evaluación, pero un
método útil. La comparación precio-suministro
ERRNVPHGLFRVRUJ
es muy objetiva, pero está gravemente limitada
porque trata solamente un segmento pequeño
de la administración del material —el precio de
compra. La auditoría de la administración es
para la mayoría un esfuerzo muy objetivo. Su
importancia para el administrador del material y
el director aumentarán definitivamente en el fu-
turo. La fórmula costo-material por paciente-
día, es probablemente la más completa y el mé-
todo más objetivo de evaluar la eficacia de la
administración del material. Trata con entidades
cuantificables frente a las que puede haber po-
ca excepción o argumento.
Lista de verificación
de la auditoría de
la administración
Administración del material
1. ¿Está el departamento bajo la dirección de
un administrador del material capacitado?
2. ¿Es responsable el administrador del ma-
terial directamente al director o a un miembro
del equipo directivo?
3. ¿Existen normas y procedimientos clara-
mente diseñados para la función administrativa
del material?
4. ¿Están escritas?
5. ¿Se mantienen revisadas y distribuidas a
los departamentos y unidades apropiadas?
6. ¿Existe un manual de normas y procedi-
mientos?
7. ¿Han sido amalgamadas y centralizadas
en un único departamento todas las funciones
claves de material?
8. ¿Existe un plan principal de material?
9. ¿Incluye la planificación del material por
lo menos para cinco años?
10. ¿Existe un comité de evaluación de los
productos?
11. ¿Están representados los médicos en el
comité?
12. ¿Es el administrador del material un
miembro del equipo directivo?
13. ¿Tiene el administrador del material una
copia de los estándares de la comisión mixta de
acreditación de hospitales?
14. ¿Satisface o excede el departamento to-
dos los estándares?
15. ¿Es responsable el administrador del
material de la operación del presupuesto de
gastos del departamento?
16. ¿Tiene el administrador del material res-
ponsabilidades, tanto de línea como de equipo,
con respecto al presupuesto del hospital?
17. ¿Permanece el administrador del mate-
rial al corriente de todas las tendencias en la
 ADMINISTRACIÓN DEL MATERIAL
administración del material para el cuidado de
la salud?
18. ¿Está representado el administrador del
material en el comité del área de los servicios
compartidos o el comité de grupo de compras?
19. ¿Tiene el administrador del material res-
ponsabilidades interdepartamentales para la ad-
ministración del material?
20. ¿Se hacen valoraciones del rendimiento
del personal sobre una base regular?
21. ¿Existe algún medio eficaz de comuni-
car las noticias sobre material a todos los depar-
tamentos apropiados, unidades y miembros del
equipo médico?
22. ¿Existe una biblioteca de literatura sobre
material disponible para todo el personal del
departamento?
23. Existe algún plan de suministro en caso
de desastre del área o regional?
24. ¿Existe un programa de orientación de
material eficaz para el personal del departamen-
to y del hospital?
25. ¿Existe un mecanismo de información
administrativa?
Compras
1. ¿Practica el hospital verdaderamente la
compra centralizada?
2. ¿Existe una norma administrativa con re-
ferencia a la compra centralizada?
3. ¿Se ha distribuido esta norma a todas las
partes interesadas?
4. ¿Les es permitido a algunos departamen-
tos evitar el proceso centralizado de compras?
5. ¿Son hechas las compras principales de
equipo a través del departamento de compras?
6. ¿Realiza el departamento de compras to-
das las adquisiciones de acuerdo con las espe-
cificaciones del producto del hospital?
7. ¿Realiza el departamento siempre órde-
nes de pedido, incluso para los contratos de
servicios?
8. ¿Existen ciertas personas en cada depar-
tamento designadas para iniciar las peticiones
del departamento?
9. ¿Existe una lista de suministros aprobada
para cada departamento?
10. ¿Necesitan las peticiones especiales una
aprobación separada?
11. ¿Existe una norma y procedimiento de
la dirección o de la junta para las peticiones de
equipo central?
12. ¿Son adquiridos los artículos de equipo
importantes mediante un proceso competitivo
de licitación?
13. ¿Son desaprobadas o prohibidas las ór-
denes de compra pendientes?
ERRNVPHGLFRVRUJ
257
14. ¿Son negociados contratos con vende-
dores principales para todos los suministros im-
portantes sobre una base periódica?
15. ¿Participa el hospital en los esfuerzos de
compra en grupo?
16. ¿Ha sido eliminada la forma de compra
de cheque en blanco?
17. ¿Está capacitado el personal que tiene la
responsabilidad de las compras en todas las fa-
ses de éstas, especialmente en los aspectos le-
gales para evitar controversia o litigio?
18. ¿Están disponibles fácilmente para exa-
men y auditoría todos los contratos, acuerdos,
alquileres, arriendos, que implican pagos múlti-
ples para que el pago esté de acuerdo con el
documento de compra?
19. ¿Son usados eficazmente los dispositi-
vos electrónicos en el proceso de compras?
20. ¿Es practicada la compra sin existencias
en determinadas compras para ciertos departa-
mentos?
21. ¿Son utilizadas las peticiones estandari-
zadas para las cotizaciones y subastas, con el fin
de sustanciar las decisiones de compra, y para
desarrollar y conservar un archivo de vendedor?
22. ¿Son utilizadas las garantías y los segu-
ros hasta que han expirado totalmente?
23. ¿Existen normas y procedimientos con
referencia a las visitas a los departamentos, por
los representantes de venta?
24. ¿Existe una lista hecha pública de los
vendedores aprobados, con los que trata el hos-
pital?
25. ¿Hay un negociador experto y compe-
tente implicado en el proceso de compras?
26. ¿Existen normas y procedimientos en
conformidad con el concepto de comprador
prudente?
Recepción
1. ¿Existe un conjunto de normas y procedi-
mientos para el proceso de recepción?
2. ¿Existe una persona específica para todo
el proceso de recepción?
3. ¿Está centralizado el proceso de recep-
ción?
4. ¿Son programadas por adelantado las en-
tregas de las compras importantes con el área
de recepción?
5. ¿Son recibidos alguna vez suministros
que se pidieron sin una orden de compra?
6. ¿Conocen todos los departamentos las
normas y procedimientos de recepción?
7. ¿Se atienen a ello?
8. Están marcadas todas las cantidades de
suministros en la copia para recepción, de la
orden de compra?
258 GERENCIA DE HOSPITALES
9. ¿Están archivados apropiadamente los
documentos de recepción junto con la docu-
mentación de pedido retrasado?
10. ¿Son revisadas todas las órdenes retra-
sadas para asegurar su entrega apropiada?
11. ¿Provee el programa de recepción una
entrega rápida y exacta, de modo que contabili-
dad puede beneficiarse de los descuentos obte-
nidos?
12. ¿Existe un procedimiento de recepción
para el equipo traído al hospital para evalua-
ción?
13. ¿Es el transporte una parte del programa
de recepción?
14. ¿Existen normas y procedimientos para
las mercancías devueltas?
15. ¿Hay controles internos eficaces con re-
ferencia al proceso de recepción?
16. ¿Es el proceso de recepción comproba-
do periódicamente para la contabilidad apropia-
da de las mercancías recibidas?
17. ¿Se dejan alguna vez las mercancías en
el muelle de recepción por la noche o en los
fines de semana?
18. ¿Existen normas y procedimientos para
la recepción de material radiactivo?
19. ¿Existen normas y procedimientos para
el manejo de las mercancías dañadas?
20. ¿Existe espacio suficiente para recibir
apropiadamente los suministros y equipo?
21. ¿Existe algún mecanismo para recibir las
mercancías y servicios después de las horas
normales, y en los fines de semana?
22. ¿Es permitido solamente el personal
autorizado en el muelle de recepción?
23. ¿Se toman las medidas de seguridad
adecuadas en el área de recepción?
24. ¿Recibe el hospital mercancías y equipo
para otras áreas que el propio hospital, tales
como despachos de los médicos, tienda de re-
galos, etc.?
25. ¿Existe un programa de capacitación y
orientación para el personal de recepción?
Suministro, proceso y distribución
1. ¿Existen máximos y mínimos eficaces en
la actualidad para todos los suministros aproba-
dos?
2. ¿Se hacen inventarios por lo menos cada
seis meses?
3. ¿Se codifica y pone fecha al costo del
suministro antes de situarlo en los almacenes
centrales?
4. ¿Ha sido establecido por la administra-
ción un inventario máximo total para el área de
almacenes centrales?
5. ¿Ha sido definido en su hospital el inven-
tario oficial y no oficial?
ERRNVPHGLFRVRUJ
6. ¿Se hace el inventario físico no oficial por
lo menos una vez al año?
7. ¿Se hace el inventario de la ropa blanca
en uso por lo menos anualmente?
8. ¿Son divididos todos los suministros en
unidades de distribución antes de ser colocados
en los almacenes centrales?
9. ¿Existe un programa frecuente y comple-
to de limpieza del área del almacén central?
10. ¿Han sido amalgamadas en un área to-
das las funciones de suministro, proceso y dis-
tribución?
11. ¿Tiene que ser revisado y aprobado por
el comité de estandarización de los productos,
un artículo de suministro, antes de que sea co-
locado en los almacenes centrales?
12. ¿Está el proceso central bajo la super-
visión de un supervisor formado y capaz?
13. ¿Cubre o excede el proceso central, los
estándares pertinentes del comité mixto de
acreditación de hospitales?
14. ¿Existen procedimientos escritos para el
proceso de todas las bandejas e instrumentos?
15. ¿Son mantenidas separadas las divisio-
nes limpias y sucias del área central de proceso?
16. ¿Son mantenidos los autoclaves y los
esterilizadores en un programa frecuente de
conservación preventivo?
17. ¿Han sido diseñados normas y procedi-
mientos para todo el departamento de suminis-
tros, proceso y distribución, y repartidas al per-
sonal apropiado?
18. ¿Existe un programa de carro de canje
de suministros total para la distribución de és-
tos?
19. ¿Son revisadas y examinadas las cuotas
de los carros de canje frecuentemente (por lo
menos trimestralmente), por el personal apro-
piado de material y enfermería?
20. ¿Van las enfermeras y el personal de la
unidad alguna vez a suministros, proceso y dis-
tribución a recoger los suministros?
21. ¿Está abierta y dotada de personal, su-
ministros, proceso y distribución los siete días
de la semana, y durante las veinticuatro horas
del día?
22. ¿Existe un sistema eficaz de cargo del
suministro, mantenido para todos los suminis-
tros distribuidos desde suministro, proceso y
distribución?
23. Existe un informe del cargo pedido, que
va a enfermería y administración por los menos
mensualmente?
24. ¿Contienen los carros de suministros to-
dos los necesarios para una unidad de enferme-
ría completa?
25. Han sido retirados todas las existencias
de suministro de las unidades de enfermería,
excepto el que está en los carros de suministro?
7
La farmacia
VISION GLOBAL
La farmacia del hospital tiene la misión de pre-
parar, componer y administrar medicamentos, y
otras sustancias diagnósticas y terapéuticas,
que pueden ser usadas en el hospital. Los hos-
pitales pequeños pueden carecer de departa-
mento regular de farmacia; pueden adquirir los
artículos de un farmacéutico local, y mantener
solamente un suministro limitado bajo llave. En
los hospitales grandes existe un farmacéutico a
jornada completa, a veces con uno o dos ayu-
dantes. El farmacéutico que dirige el departa-
mento de farmacia, debe estar licenciado, y ser
capaz de desarrollar un amplio rango de activi-
dades farmacéuticas. Si el departamento de far-
macia prepara o no ciertas soluciones o medica-
mentos, es un asunto de la norma del hospital.
Aunque el comité de farmacia y terapéutica
(véase el recuadro más adelante), recomienda
los medicamentos estándar a administrar en el
hospital, es responsabilidad del farmacéutico en
la amplia mayoría de los hospitales, elegir la
marca o el suministrador de los medicamentos
administrados para todas las prescripciones de
medicación, a menos que se haga una anota-
ción específica en contra, por parte del que
prescribe*.
Director de la farmacia:
obligaciones del puesto
de trabajo**
• Supervisa y coordina las actividades del per-
sonal de la farmacia del hospital, y prepara y
* Fuente: Edward D. Sanderson, Hospital Purcha-
sing and Inventory Management. Aspen Systems
Corporation, 1982.
** Fuente: Job Descriptions and Organizational
Analysis for Hospital and Related Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
administra las medicaciones por medio de los
procedimientos físicos y químicos estándar para
despachar las recetas hechas por los médicos,
dentistas y otros recetadores cualificados.
• Planifica, organiza y supervisa las activida-
des en la farmacia del hospital, de acuerdo con
las normas del hospital, las prácticas estándar
de la profesión y las leyes federales y del esta-
do. Entrevista, emplea y orienta a los farmacéu-
ticos capacitados. Establece programas de tra-
bajo y asigna los farmacéuticos a las áreas es-
pecificadas de responsabilidad en las funciones
administrativas, de entrega, o de preparación
del departamento. Supervisa el rendimiento del
trabajo del farmacéutico y personal relacionado,
para asegurar el cumplimiento de los estándares
establecidos.
• Supervisa, y cuando es necesario, ayuda al
farmacéutico a preparar y despachar la medica-
ción para cumplimentar las recetas y peticiones
de medicación. Examina las recetas para deter-
minar que las dosis excesivas o los compuestos
tóxicos, no se producirán por los ingredientes
recetados. Pesa, mide y mezcla los ingredientes
o prepara medicaciones mediante procedimien-
tos tales como la mezcla, el filtrado, la destila-
ción, la emulsión y la titulación. Escoge los pro-
ductos farmacéuticos preempaquetados del
stock de la farmacia, cuando están disponibles.
Coloca las medicaciones preparadas, en bote-
llas, cápsulas u otras formas y tipos de envases,
coloca etiquetas a los recipientes que muestren
los datos de identificación y las instrucciones
para su uso. Efectúa los registros escritos de
cada prescripción despachada para los archivos
de la farmacia; para el archivo de control de
estupefacientes, venenos y drogas creadoras de
hábitos, o con fines de facturación para el de-
partamento de administración financiera.
• Supervisa el inventario del almacén de la
farmacia periódicamente, para determinar las
existencias necesarias y garantizar el uso del
stock, antes de la fecha de caducidad recomen-
259
260 GERENCIA DE HOSPITALES
dada por el fabricante. Hace los pedidos de su-
ministros a los representantes de los vendedo-
res o a los mayoristas de medicamentos, com-
prueba la recepción de la mercancía y aprueba
las facturas para su pago por el departamento
de administración financiera, o de compras y
recepción.
• Guarda los formularios, las fuentes de in-
formación sobre los preparados, los compen-
dios estándar de productos farmacéuticos, los
textos de referencia y las revistas del departa-
mento para uso del personal cualificado. Con-
sulta con el equipo médico y le asesora en lo
que se refiere a la información obtenida sobre
las medicaciones, tal como las alarmas emitidas
sobre los medicamentos existentes en el merca-
do, la incompatibilidad de ciertos medicamen-
tos o las contraindicaciones de ciertos medica-
mentos y otros productos farmacéuticos.
• Inicia, desarrolla y ejecuta las reglas y regu-
laciones referentes a las normas administrativas
y profesionales del departamento, con la apro-
bación y cooperación de la dirección del hospi-
tal, y el comité de farmacia y terapéutica, res-
pectivamente. Establece y mantiene sistemas de
registros y contabilidad de acuerdo con la nor-
ma del hospital para registrar los cargos al pa-
ciente, por los suministros de medicamentos, y
para conservar los adecuados controles sobre
petición y entrega de todos los productos far-
macéuticos, con inclusión del archivo de con-
trol de los estupefacientes, venenos y sustan-
cias creadoras de habituación, recibidas y distri-
buidas. Puede servir como miembro del comité
de farmacia y terapéutica del hospital, para for-
mular las normas del departamento.
• Prepara el presupuesto del departamento.
• Puede servir en comités cívicos para infor-
mar al público sobre los usos y abusos de los
medicamentos.
Auxiliar de farmacia:
obligaciones del puesto
de trabajo*
Bajo la supervisión del farmacéutico, ayuda en
los aspectos técnicos de preparar y despachar
medicamentos. Sus obligaciones incluyen las
siguientes: conservar registros del perfil de la
medicación del paciente; preparar, envasar, eti-
quetar y distribuir las dosis de medicamento;
cumplir y despachar las recetas de rutina para el
suministro del stock de las unidades de cuidado
* Fuente: T. Donald Rucker, «Effective Formulary
Development: Which Direction?» Topics in Hospital
Pharmacy Management, mayo 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
del paciente; mezclar medicamentos con mani-
pulaciones asépticas; envasar y preparar medi-
camentos.
SISTEMA DE FORMULARIO
DEL HOSPITAL*
Dado que el paciente típico recibe aproximada-
mente diez prescripciones de medicamentos
durante cada estancia, el papel potencial de un
formulario para ayudar tanto en una terapéutica
medicamentosa racional, como en la conten-
ción del costo, merece un examen crítico.
Un formulario representa la compilación ofi-
cial de los productos medicamentosos que han
sido sancionados para uso, dentro de un am-
biente dado. Una lista de los preparados que se
encuentran en las estanterías de la farmacia, o
un registro de las recetas de medicamentos des-
pachadas durante un período de tiempo recien-
te, no pueden ser interpretados como un formu-
lario.
Cuando una lista de medicamentos se extien-
de más allá de lo «que está disponible», para
incluir una o más especificaciones que indican
«cómo debe ser usado un producto», se ha en-
trado en el campo del «formulario». Diversos
formularios indican meramente la dosis diaria
recomendada, mientras que otros rutinaria o se-
lectivamente añaden información sobre precau-
ciones, avisos, limitaciones, farmacología y
ayudas similares para facilitar el uso apropiado.
El manual formulario
Más del 80 por 100 de los grandes hospitales
hacen una recopilación limitada o extensa de
los productos autorizados dentro de un manual,
que incluye uno o más secciones suplementa-
rias. Estas secciones describen cómo fue prepa-
rado el formulario/lista de los medicamentos;
los procedimientos para las enmiendas; las re-
gulaciones de prescripción establecidas por la
institución; las ayudas técnicas, reglas y conse-
jos para facilitar los esfuerzos para la conten-
ción del costo; los servicios ofrecidos por el
departamento de farmacia; instrucciones espe-
ciales que cubren las categorías terapéuticas o
productos farmacéuticos especiales; datos so-
bre situaciones médicas seleccionadas; y/o re-
gulaciones del hospital.
* Fuente: Industry Wage Survey: Hospital and Nur-
sing Homes, septiembre, 1978, Bureau of Labor Sta-
tistics, Bulletin 2069, noviembre, 1980.
 LA FARMACIA
Independientemente del ámbito del manual,
las preparaciones farmacéuticas aprobadas,
constituyen el componente central, que es co-
múnmente designada como la «sección mono-
gráfica de medicamentos».
El sistema de formulario
El proceso administrativo mediante el cual la
lista/formulario de medicamentos y el manual
son puestos en práctica, es llamado un sistema
de formulario. Aunque los procedimientos va-
rían con la institución, el sistema implica como
mínimo: a) un método organizado mediante el
cual, un comité compuesto primariamente de
prácticos evalúa las credenciales terapéuticas
de los productos medicamentosos competiti-
vos; b) publicación periódica de las preparacio-
nes autorizadas; c) métodos para revisar la lista;
d) técnicas de comunicación preliminar (gene-
ralmente el boletín del medicamento), para in-
formar a los miembros del equipo médico, de
farmacia, de enfermería, y administrativo con
respecto a las modificaciones en los medica-
mentos aprobados y en las normas de su uso; y
e) líneas para controlar el uso de medicamentos
que no están en el formulario y productos en
investigación.
Organización
La aprobación de los medicamentos puede es-
tar basada sobre uno o más de los siguientes
criterios: seguridad y eficacia relativas, ventajas
económicas, finalidades administrativas, y una
categoría residual etiquetada, «todas las demás
razones». Dado que un formulario óptimo impli-
ca que ninguna otra combinación de agentes
terapéuticos proporcionará un nivel más alto de
salud del paciente, es evidente que la cuestión
de la aceptación del medicamento, debe ser
considerada primero antes de que sean utiliza-
dos los factores adicionales.
Flexibilidad
Un formulario de hospital debe ser capaz de
contener productos especiales suficientes para
adaptarse a las necesidades médicas de su po-
blación servida. La flexibilidad implica también
que ciertas categorías terapéuticas pueden ne-
cesitar artículos auxiliares para suministrar op-
ciones de tratamiento, para controlar las situa-
ciones de los enfermos que no responden al
medicamento de primera o segunda opción.
ERRNVPHGLFRVRUJ
261
La flexibilidad también admite que algunas
preparaciones farmacéuticas, quizás no más de
una docena, pueden ser incluidas en el formula-
rio para satisfacer «consideraciones políticas»
dentro de la institución. Debe estar igualmente
claro que cualquiera de tales adiciones, junto
con todos los medicamentos que no están en el
formulario, se conviertan en candidatos princi-
pales para estudios de seguimiento bajo un
programa de examen de la utilización de medi-
camentos.
Puesta al día
El formulario debe ser puesto al día y revisado
frecuentemente para reflejar los avances cientí-
ficos, tanto en descubrimiento de productos
como en su uso clínico.
La confianza en un boletín periódico de me-
dicamentos es un medio muy ineficaz de tener
al día el formulario, después de que hayan pa-
sado dieciocho a veinticuatro meses. Una revi-
sión completa de estos formularios debe ser
efectuada por lo menos cada dos años.
Limitaciones
No se debe esperar que el formulario sirva como
un sustituto de la norma de medicamentos ins-
titucional. Los formularios no pueden ser man-
tenidos como responsables de la prescripción
de agentes en situaciones sin clasificar o sin
aprobar, el uso excesivo de medicamentos ad-
mitido para propósitos de reserva, la selección
de la dosificación más apropiada, asegurar la
duración apropiada de la terapéutica, etc. Así
pues, es imperativo que el comité de farmacia y
terapéutica o la autoridad asociada, lleven a ca-
bo programas relacionados, diseñados para lo-
grar la terapéutica medicamentosa racional.
En segundo lugar, el director y el equipo del
hospital, no deben ser llevados a adoptar un
formulario bajo la premisa de que todos los pro-
blemas de contención del costo relacionado
con los productos farmacéuticos han sido so-
metidos a control. Aunque la restricción de las
prescripciones al modelo de medicamentos de
elección, producirá ahorros en las áreas de gas-
tos de la farmacia y el costo total del paciente,
un formulario no es un sustituto de una norma
prudente de compra, del impacto prospectivo
que el farmacéutico clínico situado en el piso
puede tener sobre una prescripción racional, de
los beneficios inherentes a un programa conti-
nuado de examen de la utilización de medica-
mentos, de los beneficios de un sistema de dis-
262 GERENCIA DE HOSPITALES
tribución de dosis por unidad, o de los servicios
de un centro de información de medicamento.
En realidad, un formulario puede ser un prerre-
quisito para realizar varios de estos objetivos.
Factores que influyen
en la selección de
los medicamentos
Los factores directos que influyen sobre qué
medicamento será inscrito en el formulario in-
cluye: tipo de problemas médicos vistos en la
institución; normas administrativas generales
establecidas por el comité de farmacia y tera-
péutica; criterios de examen que han sido adop-
tados para determinar la aceptación del produc-
to; alcance y calidad de los esfuerzos de docu-
mentación desarrollados para apoyar los cam-
bios en el formulario; y la fidelidad con la cual
los miembros del comité siguen los protocolos
establecidos para tomar sus decisiones.
Un enfoque sobre el desarrollo de los criterios
de examen, se encuentra en los estándares ex-
plícitos usados por un formulario de hospital
altamente valorado:
1. Es el único medicamento eficaz para el
propósito usado.
2. Es superior a otros medicamentos en uso,
porque:
• Es eficaz en todos los pacientes, o para
pacientes escogidos, teniendo en cuenta las va-
riaciones de la respuesta del paciente.
• Causa toxicidad reducida o mayor toleran-
cia por parte del paciente.
• Es menos cara, aunque es tan eficaz como
otros agentes.
• Es fácil de administrar.
Eficacia del costo
¿Puede un formulario basado sobre el modelo
de los medicamentos de elección, apoyar simul-
táneamente los fines de contención del costo?
Afortunadamente, un formulario que extrema
los criterios terapéuticos, reducirá también el
número de productos químicos mantenidos en
la estantería. Las desviaciones de este modelo,
por supuesto, conducen automáticamente a un
aumento en los gastos de inventario. Ese punto
es demostrado por los hallazgos de un estudio
nacional, en el que el formulario que funcionó
peor contenía cuatro veces más formas de dosi-
ficación que el mejor.
Además, un formulario bien controlado pro-
porcionará un beneficio económico, debido a
ERRNVPHGLFRVRUJ
más alto movimiento por medicamento. Así
pues, muchos productos pueden ser comprados
en cantidades más grandes, en lugar de en can-
tidades estándar. Finalmente, el concepto de
seguridad relativa y eficacia, apoyan la máxima
eficacia en ayudar a los pacientes a volver a
ganar su salud.
Se producen consecuencias económicas adi-
cionales, cuando el intercambio del producto es
considerado dentro del contexto de la equiva-
lencia terapéutica. No solamente pueden lo-
grarse ahorros señalando el artículo equivalente
más barato, como en el caso de las cefalospori-
nas y la nutrición parenteral total, sino ponien-
do en vigor también una norma severa para la
obtención de artículos que están en el formula-
rio. En este último caso, una investigación co-
municó un ahorro neto de cerca de 3 dólares
por prescripción, y de alrededor de 6,40 dólares
por receta cuando se ajustó, para reflejar los
reenvases autorizados.
Comité de farmacia
y terapéutica*
El núcleo del sistema de formulario es el comité de
farmacia y terapéutica, o el comité equivalente,
compuesto tanto de médicos como de farmacéuti-
cos. Los propósitos, la organización y las funcio-
nes y el ámbito de este comité son establecidos en
otro documento de norma profesional, la Declara-
ción del comité de farmacia y terapéutica, adopta-
da por la Sociedad americana de farmacéuticos de
hospital, y la Asociación americana de hospital.
También es tratado por el comité mixto de acredi-
tación de hospitales, y la Administración de la
Seguridad Social. Básicamente, los deberes de es-
te comité son:
A) Servir en capacidad asesora al equipo mé-
dico y a la dirección del hospital en todas las
materias relativas al uso de medicamentos.
B) Servir en capacidad asesora al equipo mé-
dico y al farmacéutico en la selección de los medi-
camentos que reúnen los estándares más eficaces
de calidad terapéutica.
C) Evalurar objetivamente los datos clínicos
con respecto a los nuevos medicamentos o agen-
tes, propuestos para su uso en el hospital.
D) Para prevenir la duplicación innecesaria
del mismo medicamento básico, o sus combina-
ciones.
E) Para recomendar adiciones y supresiones
de la lista de medicamentos aceptados por el hos-
pital.
F) Desarrollar una lista básica de medicamen-
tos o formulario de medicamentos aceptados para
su uso en el hospital y proveer su constante revi-
sión.
G) Hacer recomendaciones concernientes a
los medicamentos a conservar en las unidades o
servicios de pacientes del hospital.
 LA FARMACIA
H) Establecer o planificar programas de edu-
cación apropiados para el equipo profesional en
las materias pertinentes relacionadas con los me-
dicamentos y su uso.
I) Recomendar normas relacionadas con el
uso seguro de los medicamentos en los hospita-
les, incluyendo un estudio de materias tales como
medicamentos en investigación, medicamentos
con riesgo y otros.
J) Estudiar los problemas implicados en la
distribución apropiada y etiquetado de las medi-
caciones para los pacientes ingresados y los am-
bulatorios.
K) Estudiar los problemas relacionados con la
administración de medicaciones.
L) Examinar las reacciones adversas comuni-
cadas a los medicamentos administrados.
M) Evaluar periódicamente las historias clíni-
cas en términos de terapia medicamentosa.
* Fuente: Cari T. DeMarco, Pharmacy and the
Law, Aspen Systems Corporation, 1975, págs.
78-79.
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN
DE MEDICAMENTOS
Una vez que el hospital recibe los medicamen-
tos, estos tienen que ser distribuidos. La distri-
bución se hace fundamentalmente a las unida-
des de enfermería, donde los pacientes ingresa-
dos reciben la mayoría de los medicamentos
despachados por el farmacéutico. General-
mente, los medicamentos caen en una de estas
tres categorías*:
1. Artículos enviados a las unidades de en-
fermería para stock de existencias en el piso.
Estos son artículos generalmente almacenados
en la unidad, y no cobrables al paciente directa-
mente. Ejemplos de artículos no cobrables son
los compuestos para fricciones, y los antisépti-
cos para las heridas y los vendajes.
2. Artículos con cargo al paciente del stock
conservado en las unidades de enfermería. Es-
tos incluyen enemas y otras preparaciones de-
sechables exteriores.
3. Medicamentos de prescripción comunes,
que son administrados y cargados solamente
mediante la recepción de una prescripción del
médico. Esta categoría de medicamentos de re-
ceta, representa la vasta mayoría de los medica-
mentos usados y representan también el costo
mayor en la farmacia.
* Fuente: Edward D. Sanderson, Hospital Purcha-
sing and Inventor/ Management, Aspen Systems
Corporation. 1982.
ERRNVPHGLFRVRUJ
263
Sistema de distribución de dosis
de medicamento por unidad de
enfermería*
Este sistema, representa un refinamiento consi-
derable sobre la receta individual, y los métodos
de stock en la sala, en la administración de las
medicaciones. Se ha demostrado, que es el me-
dio más seguro de entregar al paciente los me-
dicamentos del departamento de farmacia.
Los hospitales deberían considerar la puesta
en práctica de un programa de dosis para la
unidad, a causa de sus inherentes ventajas so-
bre los sistemas tradicionales, en la mejora del
envasado y los sistemas. El hospital experimen-
tará una reducción en los errores de medica-
ción, ahorros en tiempo de enfermería asociado
con las actividades relacionadas con la medica-
ción y costos de medicamento en bruto reduci-
dos.
Por supuesto, estos beneficios deberán ser
contrapesados frente a los costos del equipo
capital y las necesidades de aumento del perso-
nal de la farmacia, para operar un sistema de
dosis para la unidad de enfermería.
El punto de partida del ciclo de distribución
de la medicación en el sistema de dosis para la
unidad, consiste en escribir la receta. La enfer-
mera retira la receta de la gráfica-carpeta del
enfermo, y la envía a la farmacia; ésta inter-
pretará la receta y el perfil de la medicación
sobre una tarjeta del perfil de paciente. Este
perfil del medicamento, es conservado para ca-
da paciente que recibe medicamentos dentro
del hospital.
Se envía entonces a la unidad de enfermería
una cantidad de medicamento en forma ya dis-
puesta para el uso, suficiente para que dure
hasta la próxima vez que se cambien los cartu-
chos, que contienen la caja de medicación de
cada paciente. La enfermera coloca la cantidad
inicial del medicamento en una caja para el pa-
ciente correspondiente a su número de habita-
ción, en el cartucho del carro de las dosis para
la unidad. En un momento determinado se cam-
bian cada día los cartuchos con las dosis para la
unidad, por el personal de la farmacia. General-
mente, esto ocurre cada veinticuatro horas; sin
embargo, en algunos hospitales los cartuchos
se cambian más frecuentemente.
La farmacia en cualquier caso, habrá coloca-
do dosis suficientes de medicación en la caja de
los cartuchos para cada paciente de la unidad,
suficientes hasta la próxima vez que sean cam-
* Fuente: Larry S. Wrobel y David Burris, «Imple-
menting Unit Dose Drug Distribution System», Hospi-
tal Material Management Quarterly, noviembre, 1980.
264 GERENCIA DE HOSPITALES
biados los cartuchos. La enfermera rueda el ca-
rro de las dosis para la unidad a cada habitación
de los pacientes, retira las dosis de medicamen-
to a ser administrada de la caja del paciente que
está en el carro, y la administra al paciente.
En dicho momento, es registrada la adminis-
tración del medicamento en el registro corres-
pondiente de administración de medicación.
Una orden del médico, notificará a la farmacia
cuándo será dado de alta el paciente o será
suspendida la medicación. Esto alerta a la far-
macia para no despachar ninguna dosis adicio-
nal a este paciente. Mediante este sistema, las
medicaciones son facturadas en el momento del
alta, o al final de un intervalo de tiempo específ-
co, tal como se requiera por el sistema de ciclo
de facturación.
Ventajas
En un sistema tradicional de distribución, la en-
fermera debe preparar el medicamento para su
administración. Una de las mayores diferencias
aquí, consiste en la entrega del medicamento
por la farmacia, en un envase de dosis para la
unidad. Un paquete de dosis para la unidad de
enfermería se define como «uno que contiene la
dosis especial del medicamento recetado para
el paciente».
Mejores controles
Las ventajas de usar los paquetes de dosis para
la unidad son muchas. El paquete identifica el
nombre del medicamento, la composición, la
fecha de caducidad, etc., hasta el momento que
es administrada al paciente. Los líquidos y los
inyectables son medidos más exactamente, de-
bido a los rígidos controles utilizados cuando se
reenvasan las medicaciones en la forma de do-
sis para la unidad. La enfermera no dispone de
tales controles para asegurar que cada dosis de
medicación es preparada exactamente.
Despilfarro mínimo
El despilfarro del medicamento cuando se utili-
za el paquete de dosis para la unidad es reduci-
do. Mediante un sistema tradicional, cuando la
medicación es suspendida, y la parte no usada
de la medicación para tres a cinco días de dura-
ción, se devuelve a la farmacia por razones de
seguridad, debe ser eliminada. El paquete de
dosis para la unidad, puede ser colocado de
nuevo en las existencias, a causa de que el
medicamento ha sido conservado en forma sani-
taria. El perfeccionamiento en el paquete de este
sistema reduce los costos de los medicamentos
en bruto, y aumenta la seguridad del paciente.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Menos pasos
Hay también menos pasos implicados en el sis-
tema de dosis para la unidad. El equipo de en-
fermería no tiene ya que transcribir más las re-
cetas en el perfil del tratamiento y medicación
del paciente, ni en la tarjeta de medicación. La
medicación viene de la farmacia en forma lista
para ser administrada, y por consiguiente, el
tiempo de enfermería empleado en preparar las
dosis es reducido drásticamente.
La anotación en la gráfica es simplificada
porque se hace inmediatamente después de que
la dosis es administrada al paciente, en vez de
cuando ha concluido la ronda de medicación,
como es el caso en el sistema tradicional. La
necesidad de pedir de nuevo la medicación es
eliminada, ya que la farmacia enviará automáti-
camente a la unidad de enfermería la cantidad
de dosis necesarias para el próximo período de
tiempo. La necesidad de procesar los créditos
no existe ya, porque la facturación mediante el
sistema de dosis para la unidad es realizada
generalmente en el momento del alta.
Errores reducidos
La puesta en marcha del sistema de dosis por
unidad, produce un método por consiguiente,
de administrar los medicamentos más sencillo y
menos complejo. Esto conducirá a un sistema,
en el que hay comprobaciones para reducir la
oportunidad de cometer equivocaciones, y con-
secuentemente un potencial reducido de errores
en la medicación. El aumento en la seguridad
del paciente, producido por una reducción en
los errores de medicación, es la razón individual
más importante para poner en ejecución un sis-
tema de dosis para la unidad. Un estudio signi-
ficativo comparó los errores cometidos (medi-
camentos administrados incorrectamente a los
pacientes), entre una administración por multi-
dosis, y un sistema de dosis para la unidad ba-
sado en ordenador. Los observadores encubier-
tos de este estudio, examinaron 428 dosis ad-
ministradas por el sistema de multidosis, y
1.243 administradas por el sistema de dosis pa-
ra la unidad. Los errores observados están indi-
cados en la tabla 7.1.
Los datos de la tabla 7.1 demuestran categó-
ricamente, que el sistema de dosis para la uni-
dad reduce los errores de medicación.
Ahorro de tiempo
Otra ventaja importante del sistema de dosis
para la unidad, es el ahorro de tiempo de enfer-
mería asociado con las actividades relacionadas
con la medicación. Otro estudio, realizado para
cuantificar el tiempo empleado por el personal
 LA FARMACIA
Tabla 7.1. Porcentaje de reducción de los errores de medicación, mediante el sistema
de dosis para la unidad
de enfermería, tanto con el sistema de distribu-
ción de dosis para la unidad, como con la distri-
bución de medicamentos por el sistema tradi-
cional mostró que el tiempo de enfermería em-
pleado en actividades relacionadas con la medi-
cación, fue reducido en el 50 por 100.
Costos de medicamento, reducidos
Existen tres métodos primarios, por los cuales,
el sistema de distribución de dosis para la uni-
dad puede reducir los costos de medicamentos.
Primero, el inventario de medicamentos puede
ser reducido, restringiendo el almacenamiento
de medicamentos en la farmacia, excepto para
las dosis corrientes de medicamentos, medica-
mentos de urgencia y unos cuantos medica-
mentos necesitados en unidades de enfermería
especiales. La farmacia despacha un suministro
de medicación para un día o menos, frente al
suministro valedero para tres o cinco días. Exis-
ten menos medicamentos en el sistema; por
consiguiente, el inventario no oficial de medica-
ciones en la unidad de enfermería disminuye
significativamente. Las pérdidas de medica-
mentos debidas a la eliminación de las porcio-
nes no usadas de los medicamentos y devueltas
a la farmacia, después de que el medicamento
ha sido suspendido, pueden ser reducidas.
Segundo, la práctica de farmacia sana, deter-
mina que cualquier medicación dispensada a un
paciente, que estuvo expuesta al ambiente, no
debe ser usada de nuevo. Las tabletas al por
mayor, los líquidos, las porciones no usadas de
preparaciones inyectables de dosis múltiple, y
cualquier medicación refrigerada son descarta-
das cuando vuelven a la farmacia. Mediante el
sistema de dosis para la unidad, estas medica-
ciones se colocan de nuevo en el stock de la
farmacia, y se vuelven a dispensar. Además, los
controles aumentados existentes en el sistema,
disminuyen el robo.
Finalmente, ciertos artículos de suministro,
tales como copas para medicación, etiquetas de
las recetas, viales, y ciertas hojas que son nece-
ERRNVPHGLFRVRUJ
265
sarias para el sistema tradicional de distribución
de medicamentos, no tienen que ser compra-
dos.
Como consecuencia de los factores anterior-
mente mencionados, se han observado ahorros
de 0,23 a 2,00 dólares por paciente día.
Costos comparativos
Las ventajas del sistema de dosis para la uni-
dad, deben ser comparados con los costos im-
plicados en la operación del programa. El siste-
ma de dosis para la unidad, requiere un desem-
bolso inicial de dinero, relativamente grande,
para la adquisición de equipo capital. Los cos-
tos primarios implican la compra de los carros
para repartir las dosis para la unidad, así como
el equipo de envasado. Estos costos son del
tipo de una sola vez, y cuando se amortizan
dichos bienes a lo largo de su vida son casi
inapreciables.
Los costos del personal necesario para poner
en marcha un sistema de dosis para la unidad,
son de mayor importancia y son más difíciles de
justificar. El sistema de dosis para la unidad
necesita la contratación de personal adicional
de farmacia, a causa de la carga de trabajo
aumentada. Sin embargo, esta carga de trabajo
aumentada puede ser realizada por los auxilia-
res de farmacia, en vez de por los farmacéuti-
cos. El farmacéutico puede servir entonces más
eficazmente en su capacidad para el control de
la calidad, para monitorizar los perfiles del pa-
ciente en cuanto a las alergias, comprobar el
potencial de interacción de los medicamentos y
revisar el trabajo de los auxiliares de farmacia.
Algunos directores de farmacia han justificado
la contratación de personal adicional, obtenien-
do la transferencia de una parte del presupuesto
del personal de enfermería a la farmacia. El fun-
damento lógico de esto, consiste en los ahorros
estimados en el tiempo de enfermería, causados
por la puesta en práctica del sistema de dosis
para la unidad.
266 GERENCIA DE HOSPITALES
Conseguir la aceptación
El apoyo del equipo médico, del equipo de en-
fermería y del equipo de farmacia es esencial
antes de embarcarse en un sistema de dosis
para la unidad. Este sistema puede estar justifi-
cado para dichos grupos, sobre la base de que
aumentará el cuidado del paciente mediante lo
siguiente:
1. Seguridad del paciente aumentada, me-
diante la disminución de los errores de medica-
ción y de las reacciones secundarias a los medi-
camentos.
2. Reducción del tiempo empleado por el
equipo de enfermería en las actividades relacio-
nadas con la medicación, lo que permite más
tiempo para el cuidado directo del paciente.
3. Cumplimiento de los estándares de la
Comisión mixta para acreditación de hospitales,
con respecto a los sistemas de distribución de la
farmacia.
4. Participación del farmacéutico en los ser-
vicios de monitorización de los medicamentos.
5. Control del inventario de farmacia, y cos-
tos reducidos de los medicamentos por pacien-
te día.
Distribución de los
medicamentos (Estándar IV, de
la Comisión mixta de
acreditación de hospitales)*
Las normas y procedimientos escritos que se
refieren al sistema intrahospitalario de distribu-
ción de medicamentos, deberán ser desarrolla-
das por el departamento/servicio de farmacia de
acuerdo con el equipo médico, y cuando sea
conveniente con los representantes de otras
disciplinas.
Interpretación
La preparación y despacho del medicamento
deben ser restringidos a un licenciado en farma-
cia, o al nombrado bajo la directa supervisión
del farmacéutico. El farmacéutico debe exami-
nar la receta o una copia directa de la misma,
antes de que sea dispensada la dosis primera de
medicación (con excepción de las recetas de
urgencia, cuando el tiempo no lo permite). En
casos en que la receta está escrita cuando la
* Fuente: Joint Commission on Accreditation of
Hospital, Accreditation Manual for Hospitals, 1983
ed., Chicago, 1982. Reproducido con permiso.
ERRNVPHGLFRVRUJ
farmacia está «cerrada», o el farmacéutico por
cualquier otra razón no está disponible, la rece-
ta debe ser examinada por el farmacéutico tan
pronto como sea posible, preferiblemente den-
tro de las veinticuatro horas.
El uso de la medicación del stock del piso,
debe ser reducido al mínimo; el sistema de dis-
tribución de dosis para la unidad, que permite la
identificación del medicamento hasta el mo-
mento de su administración, se recomienda que
sea usado en todo el hospital.
Las normas y procedimientos escritos que
son esenciales para la seguridad del enfermo y
para el control, contabilidad y distribución in-
trahospitalaria de los medicamentos deben ser
examinadas anualmente, revisadas cuando sea
necesario y puestas en vigor. Tales normas y
procedimientos, deben incluir, pero no limitarse
sólo a ello, lo siguiente:
• Todos los medicamentos deben estar eti-
quetados adecuadamente, incluyendo la adi-
ción de los informes apropiados de advertencia
y precaución, así como la fecha de caducidad,
cuando sea aplicable.
• Los medicamentos pasados de fecha o que
ya no se preparan, y los envases sin etiquetas o
con etiquetas deterioradas o ilegibles, deben ser
devueltos a la farmacia.
• Solamente un farmacéutico, o el personal
autorizado de la farmacia bajo la dirección y
supervisión del farmacéutico, deberá despachar
medicación, hacer cambios en las etiquetas o
transferir medicación o envases diferentes.
• Solamente los medicamentos preenvasados
serán retirados de la farmacia cuando no esté
disponible un farmacéutico. Estos medicamen-
tos serán retirados solamente por una enfermera
diplomada designada o un médico, y solamente
en la cantidad suficiente para las necesidades
terapéuticas inmediatas. Tales medicamentos
deben ser guardados en un armario o botiquín
separado, u otra área designada y deberán estar
debidamente etiquetados. Un registro de tales
recogidas, deberá ser realizado por el individuo
autorizado que retira tales medicamentos, y de-
berá ser verificado por el farmacéutico.
• Deberá existir un procedimiento escrito de
avisos de los medicamentos que pueda ser
puesto en ejecución rápidamente y los resulta-
dos documentados. Este requisito se aplicará a
las medicaciones de los enfermos ingresados,
así como a los ambulatorios.
• Los defectos de los productos medicamen-
tosos se comunicarán al programa de informa-
ción de problemas de productos medicamento-
sos.
• Las medicaciones destinadas a ser despa-
chadas a los pacientes ingresados, en el mo-
 LA FARMACIA
mentó del alta del hospital, deberán ser etique-
tados como las prescripciones de los enfermos
ambulatorios.
• Un sistema diseñado para asegurar la iden-
tificación exacta de los pacientes de cuidado
ambulatorio, en el momento en que reciben la
medicación prescrita, deberá ser establecida.
• A menos que se disponga de otro modo
por la ley, las etiquetas de las prescripciones de
los enfermos ambulatorios, deberán llevar la si-
guiente información:
• Nombre, dirección y número de teléfono
de la farmacia del hospital.
• Fecha y número de serie de identifica-
ción de la prescripción de la farmacia.
• Nombre completo del enfermo.
• Nombre del medicamento, potencia y
cantidad despachada.
• Instrucciones para uso del paciente.
• Nombre del médico que ha recetado.
• Nombre o iniciales del individuo que la
ha despachado, y
• Cualquier etiqueta de advertencia reque-
rida por la Administración del medicamento,
sobre medicamentos con sustancias controla-
das, y cualquiera otras etiquetas pertinentes
accesorias de precaución.
• En beneficio de un control eficaz, la distri-
bución de muestras de medicamentos dentro
del hospital, debe ser eliminada, si es posible.
Las muestras de medicamentos traídos al hospi-
tal deberán ser controladas a través del departa-
mento/servicio de farmacia.
UN PROGRAMA DE GARANTÍA
DE LA CALIDAD*
La complejidad de los sistemas necesarios para
proveer los servicios farmacéuticos en un hos-
pital, parecería hacer obligatorio el desarrollo de
un programa de garantía de la calidad.
He aquí cómo un hospital emprendió el esta-
blecimiento de tal tipo de programa. Primero se
puso de acuerdo con cuatro principios:
1. Los servicios farmacéuticos de alta cali-
dad empiezan con las normas y procedimientos
establecidos, que se cumplen durante todas las
fases de la preparación o despacho del pro-
ducto final (dosis para la unidad, intravenosos,
adquisición, etc.).
* Fuente: Matthew J. Land et al., «A Comprehensi-
ve Quality Assurance Program for Hospital Pharmacy
Departments», Topics in Hospital Pharmacy Manage-
ment, noviembre, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
267
2. Un programa de garantía de la calidad,
determinará la correlación entre lo que está su-
cediendo actualmente en todas las áreas dentro
de un departamento, y lo que se expresa en las
normas y procedimientos establecidos.
3. Los resultados del programa de garantía
de la calidad se usarán para evaluar el programa
o sistema que se está revisando, en cuanto a la
eficacia de las normas y procedimientos esta-
blecidos y el personal del departamento.
4. La auditoría del programa de garantía de
la calidad, se convierte en un ciclo repetitivo
que mide constantemente el cumplimiento,
evalúa los programas y sistemas del departa-
mento y garantiza un producto final de alta cali-
dad.
Los criterios para el programa de garantía de
la calidad, fueron desarrollados entonces sobre
la base del manual de las normas y procedi-
mientos existentes del departamento de farmacia,
las leyes relativas a la práctica de la farmacia y
los estándares sobre la práctica publicados.
Metodología de programa
completo
El programa completo del departamento de far-
macia es examinado cada dos meses, excepto
para los procesos para los cuales son deseables
auditorías mensuales, por ejemplo, un tamaño
de población pequeño, o mejor recuperación a
lo largo de un período de tiempo más largo. El
examen de peticiones que no están en el formu-
lario, representa tal tipo de muestra.
La hoja de auditoría para la garantía
de la calidad
La hoja de auditoría (Fig. 7.1) se usa como un
registro permanente de cada auditoría realizada.
En la hoja de auditoría para la garantía de la
calidad son detallados los criterios específica-
mente, y numerados para facilidad de la identi-
ficación. Existe un espacio para registrar el
cumplimiento relativo de cada muestra. Cada
muestra es juzgada individualmente con res-
pecto a su cumplimiento (+), no cumplimiento
(-), o la incapacidad para medirlo eficazmente
(0). La aparición constante de los 0 indicó que
el criterio necesitaba ser reevaluado y reexpre-
sado para la facilidad de medición.
Cuando la muestra de población es grande,
se escoge una muestra de diez al azar, usando
una tabla de números aleatorios para cada
período de auditoría. Donde las poblaciones
son pequeñas debe ser valorada cada muestra.
268 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 7.1. Hoja de auditoría de seguridad de la calidad

ERRNVPHGLFRVRUJ
 LA FARMACIA 269

Figura 7.1. (Continuación)

Fuente: Mattew J. Land et al., «A Comprehensive Quality Assurance Program form hospital Pharmacy Departa-
ment», Topics in Health Pharmacy Management, noviembre, 1981.

Cada hoja de auditoría tiene un amplio espa-
cio para los «comentarios» concernientes a los
juicios que necesitan ser hechos durante la
auditoría, o para definir la naturaleza de la defi-
ciencia. En algunos casos, deben hacerse jui-
cios profesionales o suministrada cierta infor-
mación adicional; sin embargo, han sido identi-
ficados ciertos criterios, que pueden ser sufi-
cientemente valorados por ayudantes de farma-
cia con orientación de oficinista. Estas funcio-
nes son tratadas por el personal de apoyo, fami-
liar con los requisitos básicos legales y la norma
del departamento, con tal de que el auditor de
la garantía de la calidad, esté disponible fácil-
mente para cualquier pregunta. La hoja de audi-
toría de garantía de la calidad, está claramente
marcada en cuanto a qué criterio puede ser va-
lorado por un auxiliar de farmacia (A), versus
un farmacéutico (F). Esta faceta del programa,
provee una auditoría menos sesgada y resulta
en ahorros financieros en términos del tiempo
del farmacéutico.
Ciertas auditorias de estructuras y procesos
específicos, han sido programadas para dismi-
nuir las interrupciones en la pauta del flujo de
trabajo diario. Por ejemplo, el departamento de
ingresos es revisado antes de las ocho de la
mañana, cuando el volumen del personal y las
recetas son mínimos.
Criterios para la evaluación
Todas las muestras son evaluadas para cada
auditoría sobre la base de un estándar predeter-
minado. Los estándares han sido establecidos
en términos del porcentaje de cumplimiento.
Por ejemplo, a los criterios que son particular-
mente críticos para el sistema, le es asignado un
estándar del 100 por 100. Estos incluyen asun-
tos tales como el etiquetado correcto de los
recipientes para medicaciones y medicamentos.
En algunos casos, es permitido un rango de
cumplimiento aceptable, y los estándares son
entonces fijados por debajo del 100 por 100. El
más bajo estándar establecido por el sistema
fue del 75 por 100, e incluye criterios tales co-
mo la colocación de la alergia y el diagnóstico
en el perfil del paciente. El estándar en este
caso particular, no es valorado más alto porque

ERRNVPHGLFRVRUJ
270 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 7.2. Hoja resumen de auditoría

Estructura: sistema del perfil del paciente

Fuente: Mattew J. Land et al., «Acomprehensive Quality Assurance Program for Hospital Pharmacy Departa-
ment», Topics in Health Pharmacy Management, noviembre, 1981.

esta información, a menudo, no existe en la Registro del seguimiento

historia del enfermo.
A los criterios que son juzgados sobre la base
del tiempo de cumplimiento del conjunto, le
fueron asignados un estándar por debajo del
100 por 100, y un rango aceptable de tiempo
fue indicado para su cumplimiento global.
Las valoraciones del cumplimiento global pa-
ra cada uno de los criterios, están registrados en
la hoja sumario de la auditoría de garantía de
calidad (véase Fig. 7.2). Esta hoja, provee un
registro organizado de cada una de las audito-
rías realizadas y sus correspondientes datos,
identificando las tendencias posibles y las pau-
tas de no cumplimiento para cada uno de los
criterios. Las acciones del seguimiento de los
criterios que no están de acuerdo, son también
identificadas cronológicamente en la hoja y ca-
da uno es estudiada para su perfeccionamiento.
De esta manera, los resultados de las auditorías
son comparados sobre una base regular, y la
eficacia de la acción de seguimiento es evalua-
da más objetivamente.
Cada mes es producido un registro de segui-
miento de la garantía de calidad. Está basado en
todas las auditorías realizadas en dicho mes. La
hoja identifica cada período de auditoría, las
fechas de las auditorías efectuadas durante tal
período y el nombre del auditor. También hace
una lista de los criterios de no conformidad por
número de referencia. Donde quiera que la con-
formidad global se identifica por debajo de los
estándares en la hoja sumario, la hoja original
de la auditoría es examinada para completar el
registro de seguimiento garantía de calidad. De
esta manera, se observa el tiempo enfocándose
solamente en las entradas necesarias de la hoja
de auditoría. Los criterios que no son de con-
formidad, son informados con fines de reco-
mendaciones positivas enfocadas hacia la co-
rrección de las deficiencias, al director o el
supervisor. La copia original de esta hoja es
presentada entonces al administrador del de-
partamento apropiado para su seguimiento y

ERRNVPHGLFRVRUJ
 LA FARMACIA
fechado. Una copia de todos los materiales es
conservada por el auditor de la garantía de cali-
dad.
Cuando el incumplimiento pide
una acción rápida
En los casos en que el no cumplimiento es lo
suficientemente grave para garantizar una ac-
ción inmediata, el administrador del área es no-
tificado mediante una hoja de comunicación de
acción urgente. Ejemplos de situaciones aplica-
bles incluyen la falta de eliminación de las me-
dicaciones pasadas de fecha o deterioradas, el
etiquetado incorrecto y la rápida resolución y
prevención de los problemas potenciales en el
cuidado del paciente.
Los datos originados en cada auditoría son
suministrados entonces a cada uno de los far-
macéuticos principales que trabajan de un mo-
do regular en el área auditada. El farmacéutico
principal, presenta los resultados de la auditoría
en la reunión mensual del equipo para su com-
pleta discusión. El administrador del área docu-
menta entonces todas las acciones efectuadas
para corregir el no cumplimiento, o las deficien-
cias de los sistemas. La documentación de to-
das las reuniones, las revisiones de las normas y
procedimientos, las correcciones, etc., se inclu-
yen en el registro mensual de seguimiento, y se
usan como un registro permanente para la Co-
misión mixta de acreditación de hospitales y
otras inspecciones.
CONTROLES
DE ADMINISTRACIÓN
Conciencia del costo*
La farmacia generalmente se sitúa entre los tres
primeros departamentos productores de ingre-
sos del hospital. Lleva consigo la pesada carga
de aumentar al máximo sus ingresos, mientras
que reduce al mínimo los gastos.
Existen muchos modos de alcanzar este fin: la
introducción de los equivalentes terapéuticos y
los formularios, el uso de auxiliares de farmacia
menos experimentados, la aplicación de perfiles
de ordenador, la utilización de facturación por
ordenador y el control de las existencias, ofre-
cen otras maneras de aumentar los ingresos y
reducir los gastos al mínimo.
* Fuente: Frank M. Braden, «Viewpoint: Hospital
Pharmacys' Changing Role», Topics in Hospital Phar-
macy Management, mayo 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
271
Específicamente, la farmacia del hospital de-
be llevar al máximo los reembolsos. El farma-
céutico debe estar alerta sobre los cargos máxi-
mos permisibles, lo que no es actualmente
reembolsado a este nivel, y lo que sí será reem-
bolsado a este nivel, para cubrir los costos y
producir el beneficio necesario para el hospital.
Otra área que demanda administración inno-
vadora es el control del costo. El primer paso
debe consistir en establecer un formulario ge-
nérico de sustituciones terapéuticas. También
deben iniciarse licitaciones competitivas con
una lista de compras mejores (una lista de los
vendedores que ofrecerán al hospital el mejor
precio global y el mejor servicio). Esto debe ser
realizado mediante compras en grupo, lo que
ofrece ahorros de costo real.
La prevención de pérdidas es otra área que
debe abarcar el farmacéutico. Buenos sistemas
de control de contabilidad para disminuir la
pérdida de ingresos, deben ser instituidos tam-
bién. La farmacia tiene varios problemas únicos
en este área. El primero consiste en el alto volu-
men de artículos individuales de ingresos. El
segundo en que los artículos que producen in-
gresos en la farmacia, no están todos almacena-
dos dentro de los confines físicos del departa-
mento de farmacia. La finalidad debe consistir
en convertir a estos inventarios dispersos de
medicamentos, en ingresos, más que en costos
operativos a través de pérdidas.
Compras*
En 1977, la Oficina General de Contabilidad
(GAO), con la ayuda de la Asociación America-
na de Hospitales, encuesto a 21 hospitales ge-
nerales en lo concerniente a los costos farma-
céuticos.
El estudio mostró que:
• «Las mejoras en las compras farmacéuti-
cas..., se quedaron rezagadas con respecto a las
mejoras hechas en las actividades de compra
general del hospital.»
• «Los procedimientos fueron generalmente
muy informales» porque «las compras fueron
hechas a menudo, llamando simplemente al
vendedor cuando los stocks estaban bajos y
pidiéndoles lo que se necesitaba».
• «Las decisiones sobre lo que constituía un
stock bajo y cuánto pedir, se basaron en un
juicio sin criterio formal y pocos registros para
guiar las decisiones.»
* Fuente: Fred M. Eckel y James C. MacAllister,
«Impact and Implications of the GAO Report on Hos-
pital Purchasing Practices», Topics in Hospital Phar-
macy Management, agosto, 1981.
272 GERENCIA DE HOSPITALES
El estudio concluyó que «independiente-
mente de qué departamento hace las compras
farmacéuticas, deben seguirse sanos principios
de compras. Así pues, los hospitales deben ase-
gurarse de que los procedimientos empleados
para un sano control de inventario y compras,
son también desarrollados para los productos
farmacéuticos. Estos procedimientos deben in-
cluir un sistema de controles internos para sal-
vaguardar la honradez de todas las transaccio-
nes, y un mecanismo para monitorizar el rendi-
miento de compras de la farmacia del hospital.
Se debe obtener el máximo provecho de las
técnicas de reducción de costos, tales como
compras en grupo y licitaciones competitivas».
El estudio presta su apoyo a los administra-
dores y agentes de compras que desean elimi-
nar la autoridad y responsabilidad de la farma-
cia en la compra de los productos farmacéuti-
cos. Mientras que el informe reconoce breve-
mente la naturaleza especializada de la compra
farmacéutica, está claro que el farmacéutico no
está reconocido como poseedor de la experien-
cia compradora adecuada. Las licitaciones
competitivas, la estandarización, la compra en
grupo, la contabilidad, y las prácticas de control
fueron algunas de las áreas identificadas como
las desventajas importantes de la compra far-
macéutica.
Los administradores y los agentes de com-
pras pueden insistir, eventualmente, en que
puede ser lograda una mayor reducción del
costo si la responsabilidad para la compra far-
macéutica es asumida por los agentes de com-
pra de la institución.
Esta filosofía no debe amenazar necesaria-
mente al farmacéutico. Si éste continúa toman-
do las decisiones básicas sobre los vendedores
aceptables, los productos medicamentosos dis-
ponibles y el inventario requerido, y el agente
de compras negocia oficialmente los contratos,
entonces existe la mejor situación posible. Esta-
blece al farmacéutico como el que toma las
decisiones profesionales y fundamentales,
mientras que crea una atmósfera de equidad y
ausencia de favoritismo.
Otra publicación útil es la lista de comproba-
ciones y guía de auditoría de la Oficina General
de Contabilidad, titulada:
Lista de comprobación y guías para evaluar
las funciones de administración de compras y
materiales, en los hospitales privados —Oportu-
nidades para mejorar las compras del hospital,
la administración del inventario, y la distribu-
ción de los suministros. Parte II (PSDA-79-
58B) (Washington, D. C: GAO, abril, 1979).
El formato de la lista de comprobación pro-
mueve un procedimiento organizado, construc-
ERRNVPHGLFRVRUJ
tivo y sistemático para evaluar la función de
compras. La sección de auditoría describe cómo
completar la lista de comprobación para cada
función. La lista de verificación y la guía com-
pañera de auditoría son instrumentos de la ad-
ministración, que pueden ser usados eficaz-
mente por los administradores del hospital y los
auditores para recoger información, poner de
manifiesto los problemas y mejorar la compra y
otras funciones de la administración del mate-
rial. También pueden formar la base para un
programa de garantía de la calidad en las com-
pras de la farmacia y el control del inventario.
Robo en la farmacia*
Como en la cabina de un cajero, la farmacia en
estos días de tráfico lucrativo de estupefacien-
tes es vulnerable al robo, no solamente por par-
te de los empleados sino también por los intru-
sos violentos. Los robos y los atracos pueden
no ser muy frecuentes, pero ocurren, y su éxito
depende esencialmente de las precauciones
que existan.
Los robos en la farmacia se han extendido
con la proliferación de las farmacias satélites,
una definida tendencia en la construcción y re-
novación de los hospitales. Mientras que el sis-
tema de dosis para la unidad puede haber redu-
cido el volumen total de medicamentos críticos
en las áreas accesibles de cuidado del paciente,
la concentración de los medicamentos se ha
extendido con la dispersión de las farmacias
satélites. Hay más objetivos para los ladrones y
atracadores.
Protecciones
En las grandes instituciones, existe general-
mente una puerta que conduce a un corredor
desierto, donde llegan los envíos de los medi-
camentos. Estas áreas son altamente vulnera-
bles al robo. Para proteger contra el robo en
connivencia de los medicamentos en grandes
cantidades, así como contra los asaltos y atra-
cos, existen un amplio rango de medidas. Estas
se extienden desde ventanas de caja con crista-
les a prueba de balas y timbres de alarma, hasta
cámaras de televisión con cinta de vídeo, alar-
mas ordinarias contra los ladrones y detectores
sofisticados de intrusión.
En la farmacia central es esencial también
proteger del robo al proceso de recepción. Una
* Fuente: Walter Nagel, «Health Care Industry's
Vulnerability to Theft», Topics in Health Care Finan-
cing, invierno, 1978.
 LA FARMACIA
doble verificación antes del pago de las facturas
de los fabricantes y distribuidores es vital. Al
mismo tiempo deben tomarse medidas para evi-
tar que los mensajeros o el equipo de las entre-
gas, sustraigan ciertas cantidades de medica-
mentos y productos farmacéuticos de la farma-
cia. Por consiguiente, una instalación de vigi-
lancia de alarma y de televisión, es a veces un
paso aconsejable.
Proceso de compras
Incluso con estas medidas protectoras, el pro-
ceso de compras permanece vulnerable. Las
pérdidas sustanciales pueden continuar durante
un largo período de tiempo sin que se las des-
cubra, si el detector de la farmacia o quien quie-
ra que sea responsable de las compras está en
connivencia con los vendedores, o manipula
para suministrar a farmacias privadas del stock
de existencias de la farmacia. Esto es particular-
mente cierto, si el stock es desviado en el pro-
ceso de recepción. Tales actividades no son in-
frecuentes.
Pero incluso con un departamento de com-
pras organizado, es una tarea difícil ejercer un
control significativo sobre la adquisición de
medicamentos. La tendencia a hacer de forma
automática las compras de los medicamentos
principales es probablemente un paso en la
buena dirección, no solamente mejorando la
eficacia y reduciendo los costos de pago, sino
disminuyendo también los riesgos.
Productividad*
Los sistemas de informática en la farmacia del
hospital suministran una capacidad de recogida
de datos, significativamente más allá del rango
de los sistemas manuales a los que reemplazan.
El aumento de la capacidad de recogida de da-
tos, crea las condiciones necesarias para la eje-
cución de sistemas de control de la administra-
ción eficaces.
La mayoría de los sistemas de información de
la productividad de la farmacia, comparan las
unidades despachadas en relación con las horas
de trabajo empleadas. Los sistemas de informá-
tica de la farmacia hospitalaria tienen general-
mente la capacidad de recoger económica-
mente las estadísticas de la carga de trabajo,
* Fuente: Christopher Adams, Beverly A. Tuck, y
Max L. Hunt, Jr., «Departmental Productivity through
Computerized Systems», Topics in Hospital Pharmacy
Management, febrero, 1982.
ERRNVPHGLFRVRUJ
273
bien por turno, día, semana o mes. Las capaci-
dades interface de la nómina y la producción de
informes son generalmente disponibles, sola-
mente mediante un sistema para toda la institu-
ción, apoyado en el sistema informático del
hospital.
En el hospital de una comunidad, el Lutheran
General Hospital, un hospital de enseñanza con
720 camas, situado en los suburbios del No-
roeste de Chicago, el servicio de farmacia es
suministrado durante las veinticuatro horas del
día mediante una farmacia centralizada. Una
farmacia satélite sirve a las unidades de cuida-
dos intensivos. El presupuesto total de personal
incluye aproximadamente a 70 equivalentes de
jornada completa.
El Lutheran General Hospital comenzó un
sistema de información de la productividad en
toda la institución, en 1978:
• Para apoyar las peticiones del administra-
dor de recursos adicionales.
• Para destacar las oportunidades de uso
mejorado y de distribución del personal.
Escoger el número mínimo de medidas de
actividades de salidas, para representar la canti-
dad máxima de carga de trabajo de la farmacia,
es la clave para un sistema de control eficaz.
Nueve estadísticas de actividades de salida
son registradas en el Lutheran: recetas de pa-
cientes ingresados cubiertas en la farmacia cen-
tral, recetas de pacientes ingresados atendidos
en la farmacia satélite, recetas para enfermos
ambulatorios, mezclas para inyecciones intrave-
nosas cubiertas en la farmacia central, recetas
de mezclas intravenosas cubiertas en la farma-
cia satélite, nutrición parenteral total para adul-
tos y perinatales, horas de suministro de servi-
cio clínico, y horas para proyectos especiales y
enlaces.
Siguiendo la pista por puestos de trabajo, su-
ministra una agregación lo suficientemente
grande para reducir al mínimo la distorsión
creada por las personas que realizan funciones
que no son asignadas regularmente, mientras
que simultáneamente, se enfocan sobre los ni-
veles de productividad de los grupos de trabajo
específicos.
Grado de precisión
Los tiempos estándar son el elemento del nú-
cleo de un sistema de información de la pro-
ductividad. Ellos son también el tiempo medio
de las horas requeridas para realizar una unidad
de volumen de la carga de trabajo. Los tiempos
estándares son multiplicados por los volúmenes
de trabajo para obtener las horas requeridas.
274 GERENCIA DE HOSPITALES
Las horas requeridas son comparadas entonces
con las horas disponibles para producir una ta-
sa de utilización. La fórmula es como sigue:
Esta tasa de utilización es expresada siempre
como un porcentaje (por ejemplo, 95 por 100).
La validez de un sistema de información de la
productiviad es un factor importante en la acep-
tación del sistema. La validez es dependiente de
la exactitud de los tiempos estándares, forman-
do los parámetros del sistema. Los métodos de
trabajo, la localización física y la mezcla de los
servicios varía según el hospital, y por consi-
guiente los estándares internamente desarrolla-
dos reflejan usualmente con más exactitud el
tiempo requerido.
La metodología apropiada para el desarrollo
de los estándares es un resultado del número de
veces que es realizada una función y el número
de personas que la realizan. Se dispone de va-
rios métodos para desarrollar los tiempos están-
dares.
• El estudio del tiempo o la muestra de traba-
jo son generalmente apropiados en cuanto a
funciones realizadas muchas veces por muchas
personas —por ejemplo, el despacho de la dosis
unidad. (Concesión por demora, fatiga o con-
cesión personal del 15 por 100, así como per-
mitir una interrupción del 6,7 por 100, fueron
establecidos en el Lutheran General Hospital
como parte de la norma del hospital.)
• El auto registro es generalmente apropiado
para las funciones que se realizan muchas veces
por pocas personas —por ejemplo, el preenva-
sado. Esto asume que un alto grado de confian-
za es atribuido a los empleados que hacen el
registro. (Se añadirá el 6,7 por 100 de interrup-
ción.)
• La estimación es generalmente apropiada
para las funciones realizadas relativamente po-
cas veces —por ejemplo, limpiar la farmacia.
(Se añadirá un 6,7 por 100 para interrupcio-
nes.)
Segmentación de la información
El primer nivel de información segmenta el vo-
lumen de la carga de trabajo, las horas requeri-
das, las horas disponibles, y las tasas de utiliza-
ción por programa y por posición de los pues-
tos de trabajo para constituir un informe deta-
llado. El segundo nivel de información muestra
ERRNVPHGLFRVRUJ
los subtotales de los puestos de trabajo y el
programa, en un informe sumario para el exa-
men rápido de cada unidad de la farmacia. Este
informe resumen, es ulteriormente destilado pa-
ra seguir la pista a los factores clave de las
unidades importantes de la farmacia.
Los tres niveles de información permiten el
control de la administración diferente en los di-
versos niveles de la administración. El informe
detallado se usa más eficazmente por parte de
los supervisores de farmacia, el informe sumario
es usado más eficazmente por los directores ad-
juntos de farmacia, y el informe del factor clave
es usado más eficazmente por el director de
farmacia y el director del hospital.
Establecer límites
Los sistemas de control necesitan límites forma-
les para destacar las desviaciones que señalan
problemas operativos. El indicador de la pro-
ductividad de la farmacia es el rango de la tasa
de utilización. El espectro de la tasa de utiliza-
ción puede establecerse usando un 100 por
100 como punto base, y los estándares pueden
ser modificados hacia arriba o hacia abajo para
contabilizar los cambios de productividad. Al-
ternativamente, el rango de tasa de utilización
puede ser modificado hacia abajo para tener en
cuenta los picos de la carga del trabajo día a
día, o puede ser modificado hacia arriba para
señalar las expectativas de productividad mejo-
rada. Por ejemplo, el punto base de la farmacia
es el 97,5 por 100, con un rango de tasa de
utilización de más o menos el 7,5 por 100 o sea
un 90 a 105 por 100.
La determinación de los límites de la tasa de
utilización, en definitiva, se convierte en un
proceso negociado entre la administración de la
farmacia y la dirección del hospital. Todas las
consideraciones del costo del cuidado médico y
las gestiones para la calidad no son suscepti-
bles de ser cuantificables.
Comunicación de la información
En cuanto a los límites para su uso eficaz por
parte del administrador de la farmacia, debe
existir un consenso entre éste y el director del
hospital. Una vez que se ha logrado el acuerdo,
las tasas de utilización de la farmacia pueden
ser usadas como una taquigrafía administrativa
para acelerar y estimular la toma de dicisiones.
Los directores de hospital están capacitados en
el uso de los análisis cuantitativos. Estos análi-
sis ayudan al director a separar los hechos obje-
tivos de las impresiones subjetivas.
 LA FARMACIA
Eficacia del costo
La información de la productividad de la farma-
cia ha sido usada con éxito por la administra-
ción de la farmacia para la planificación estraté-
gica y operativa. Fue usada para planificar los
requisitos de jornadas completas para los nue-
vos programas de dosis para la unidad y farma-
cias satélites, para justificar el aumento de equi-
po a causa de la carga de trabajo aumentada, y
para redistribuir el equipo más equitativamente
dentro de la farmacia central. El sistema de in-
formación de la productividad de la farmacia
asegura que todas las áreas de la farmacia están
funcionando productivamente, y que ningún
área está sobreutilizada hasta el extremo de que
el servicio al paciente y su seguridad están
comprometidas. La farmacia está también pre-
parada para responder a los requisitos de infor-
mes y justificaciones aumentadas que un pro-
grama del estado de examen de la tasa puede
requerir.
Auditoría de la administración
Para un examen de los factores envueltos en
una auditoría completa del departamento de
farmacia véase la tabla 7.2.
LA FARMACIA Y LA LEY*
Responsabilidad del hospital
Al suministrar medicamentos a los pacientes,
los hospitales pueden incurrir en responsabili-
dad civil o criminal. Como patrón de farmacéu-
ticos, enfermeros y médicos, los hospitales pue-
den ser también responsables de los actos de
estos profesionales y los empleados bajo su
control.
El hospital será responsable no solamente por
la negligencia que se produzca en la farmacia,
sino también por negligencia en el manejo y
administración de los medicamentos en cual-
quier lugar del hospital.
El farmacéutico así como el hospital, pueden
incurrir en responsabilidad basándose en los
actos u omisiones de los empleados del hospi-
tal bajo su control y supervisión. Puede haber
responsabilidad por la selección impropia, la
capacitación o la supervisión de los auxiliares
de farmacia. Deberán ser desarrollados estánda-
res escritos y un manual de las normas y proce-
* Fuente: David G. Warren, Problems in Hospital
a
Law, 3. ed., Aspen Systems Corporation, 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
275
dimientos para la selección, capacitación y
supervisión del personal. Son también desea-
bles la capacitación académica formal y la certi-
ficación estatal para protegerse frente a la res-
ponsabilidad.
Uso de persona/ de apoyo
En una farmacia de hospital puede ser usado el
personal de apoyo como se estipula en los es-
tándares de la Comisión mixta de acreditación
de hospitales y en las regulaciones guberna-
mentales federales del Medicare. Sin embargo,
tal personal no puede dirigir o administrar una
farmacia de hospital. Ni pueden ejercer ellos los
poderes consultivos o de decisión del farma-
céutico relativos a la composición, despacho y
uso de los medicamentos. Sus tareas deberán
ser restringidas a actividades mecánicas o de
manipulación, poniéndose en práctica las com-
probaciones apropiadas y los controles de cali-
dad.
Farmacia clínica
Además de las actividades tradicionales de las
recetas, su preparación, distribución, adminis-
tración de la farmacia y conservación de los
registros, los farmacéuticos de hospital están
siendo implicados en otras actividades designa-
das genéricamente como «farmacéutico clíni-
co». La «farmacia clínica» incluye actividades
tales como hacer historias de la medicación,
monitorizar el uso de los medicamentos, contri-
buir a la terapéutica medicamentosa, la selec-
ción de medicamentos, el consejo al paciente,
los programas de administración de medica-
mentos y vigilancia de reacciones secundarias e
interacción de medicamentos. Además de me-
jorar el cuidado del paciente o suministrar el
mismo más eficazmente, estas actividades son
importantes desde un punto de vista legal y
pueden crear posiblemente problemas concer-
cientes al ámbito de la práctica, de acuerdo con
las actas de práctica profesional.
Leyes del medicamento
El stock completo de la farmacia del hospital
está sujeto al control gubernamental a todos los
niveles, pero quizás los artículos más rígida-
mente regulados son los diversos medicamen-
tos. Es imperativo que el director, el farmacéuti-
co, el equipo médico y todos los empleados
que están autorizados a tratar con los medica-
mentos, comprendan el modo según el cual es-
276 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 7.2. Auditoría de la administración del departamento de farmacia

ERRNVPHGLFRVRUJ
 LA FARMACIA
Tabla 7.2. (Continuación)
Fuente: Charles E. Housley, «Evaluating the Effectiveness of the Materiel Management Effect», Hospital
Material Management Quarterly, agosto, 1979.
tan regulados. El abogado del hospital deberá
estar preparado para ayudar en la interpretación
de las leyes y las regulaciones referidas a los
medicamentos, y debe mantener informado al
director sobre los cambios y revisiones tal como
estos afectan al hospital.
Medicamentos nuevos
y en investigación
La ley general de la negligencia rige en los ca-
sos que implican el uso de los medicamentos
nuevos de un modo distinto al que es estipula-
do en la etiqueta oficial. Al aplicar estos princi-
pios a la práctica del hospital, parece prudente
que un farmacéutico pregunte a un médico que
está prescribiendo un medicamento de manera
que se desvía sustancialmente de las instruccio-
nes del envase. En casos verdaderamente cues-
tionables, una hoja de reconocimiento y asun-
ción de la responsabilidad podía ser obtenida
del médico que provee protección para el far-
macéutico y el hospital, y sirva posiblemente
como un elemento en la defensa de cualquier
pleito de responsabilidad subsiguiente.
Sustancias controladas
El Acta global de prevención y control del uso
abusivo de medicamentos de 1970, conocida
generalmente como el Acta de las sustancias
controladas, reemplaza virtualmente a todas las
leyes federales existentes anteriormente que tra-
taban sobre los estupefacientes, sedantes, esti-
mulantes y alucinógenos.
ERRNVPHGLFRVRUJ
277
Los hospitales están incluidos de acuerdo
con las regulaciones que ponen en práctica el
Acta de sustancias controladas como «prácticos
institucionales», y como tal deben registrarse
para el gobierno de acuerdo con las estipulacio-
nes del acta. Cada uno de los inscritos debe
hacer un inventario físico cada dos años. En la
conservación de los registros de los inventarios,
no se requiere un inventario constante. Sin em-
bargo, se exige un inventario separado para ca-
da localización registrada y para cada actividad
independiente que se registre. Además de los
registros de inventario, cada inscrito debe man-
tener registros completos y exactos de todas las
sustancias controladas recibidas y expedidas.
Todos los inscritos deben estar provistos de
controles y procedimientos eficaces para prote-
gerse contra el robo de las sustancias controla-
das.
ESTÁNDARES
Administración segura
de medicamentos (estándar V
de la Comisión mixta de
acreditación de hospitales)*
Deberán ser desarrolladas normas y procedi-
mientos escritos para el gobierno de la adminis-
tración segura de los medicamentos y produc-
tos biológicos por parte del equipo médico, en
* Fuente: Joint Commission on Accreditation of
Hospitals, Accreditation Manual for Hospitals, 1983
ed., Chicago, 1982. Reproducido con permiso.
278 GERENCIA DE HOSPITALES
cooperación con el departamento/servicio far-
macéutico, el servicio de enfermería y si es ne-
cesario con representantes de otras disciplinas.
Interpretación
Las normas y procedimientos escritos que go-
biernan la administración segura de los medica-
mentos, deberán ser examinadas por lo menos
anualmente, y revisadas cuando sea necesario y
puestas en ejecución. Tales normas y procedi-
mientos deberán incluir, pero sin limitarse nece-
sariamente sólo a ello, lo siguiente:
• Los medicamentos deberán ser administra-
dos solamente mediante la receta de un miem-
bro del equipo médico, un miembro autorizado
del equipo de la institución u otro individuo al
que se le han concedido privilegios clínicos pa-
ra escribir tales recetas. Las prescripciones ver-
bales de medicamentos pueden ser aceptadas
solamente del personal designado para ello en
las reglas y regulaciones del equipo médico, y
deben ser autentificadas por el práctico que
prescribe, dentro del período de tiempo estable-
cido.
• Todas las medicaciones deben ser adminis-
tradas por, o bajo la supervisión del personal
apropiadamente licenciado, de acuerdo con las
leyes, reglas y regulaciones gubernamentales
que rigen tales actos, y de acuerdo con las reglas
y regulaciones aprobadas del equipo médico.
• Deberá existir una cancelación automática
de las prescripciones de medicamentos que se
están administrando cuando un paciente es so-
metido a cirugía. Las órdenes automáticas de
interrupción de medicamentos, deberán ser de-
terminadas de todas maneras por el equipo mé-
dico y estar expresado en las reglas y regulacio-
nes del equipo médico. Deberá existir un siste-
ma para notificar al práctico responsable de la
expiración inminente de una receta, de tal ma-
nera que el práctico pueda determinar si la ad-
ministración del medicamento continuará o será
modificada.
• Deberán ser desarrolladas medidas precau-
torias para la administración segura de los pro-
ductos parenterales. Cuando quiera que se aña-
da un medicamento a las soluciones intraveno-
sas, se fijará una etiqueta suplementaria distinti-
va al envase. La etiqueta indicará también el
nombre del paciente y su localización; el nom-
bre y cantidad de medicamento añadido; el
nombre de la solución parenteral básica; la fe-
cha, momento y velocidad de administración; el
nombre o código identificador del individuo
que preparó la mezcla; instrucciones suplemen-
tarias y la fecha de expiración de la solución
preparada.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Los medicamentos que van a ser adminis-
trados deberán ser verificados con la receta del
práctico y preparada apropiadamente para su
administración. El paciente deberá ser identifi-
cado antes de la administración del medica-
mento, y cada dosis de medicamento adminis-
trado será registrada adecuadamente en la his-
toria clínica del paciente.
• Los errores de la medicación y las reaccio-
nes secundarias deberán ser comunicadas in-
mediatamente, de acuerdo con los procedi-
mientos escritos. Este requisito deberá incluir la
notificación al práctico que recetó el medica-
mento. Una entrada de la medicación adminis-
trada y/o de la reacción del medicamento debe-
rán ser registradas apropiadamente en la histo-
ria clínica del enfermo. Los hospitales son esti-
mulados a informar rápidamente cualquier reac-
ción secundaria o inesperada significativa a la
Food and Drug Administration y al fabricante.
• Los medicamentos traídos al hospital por
los pacientes no deberán ser administrados, a
menos que los medicamentos hayan sido iden-
tificados por los médicos que atienden al enfer-
mo, otro práctico responsable que pueda rece-
tar o por un farmacéutico (preferentemente el
farmacéutico del hospital), y a menos que exis-
ta una orden escrita del médico responsable pa-
ra administrar el medicamento. Si los medica-
mentos no han de ser usados durante la hospi-
talización del paciente, deben ser empaqueta-
dos, sellados y entregados a la familia del pa-
ciente, o almacenados y devueltos al paciente
en el momento del alta con tal de que dicha
medida sea aprobada por el práctico responsa-
ble.
• La autoadministración de medicaciones por
parte del paciente será permitida mediante una
orden específica escrita por el práctico que
prescribe y de acuerdo con las normas estable-
cidas del hospital.
• Los medicamentos en fase de investigación
deben ser adecuadamente etiquetados y alma-
cenados, y serán usados solamente bajo la di-
recta supervisión del investigador principal
autorizado. Tales medicamentos deberán ser
aprobados por un comité apropiado del equipo
médico. Los medicamentos en investigación
deberán ser administrados de acuerdo con un
protocolo aprobado, que incluya cualquier re-
quisito de un consentimiento informado apro-
piado del paciente. Mediante la aprobación del
investigador principal, las enfermeras diploma-
das pueden administrar estos medicamentos
después de que hayan recibido y hayan demos-
trado una comprensión de la información far-
macológica básica de tales medicamentos. En
ausencia de un departamento/servicio organi-
zado de farmacia, será establecida una unidad
 LA FARMACIA
central donde será mantenida la información
esencial sobre tales medicamentos.
• Las recetas que impliquen abreviaturas y
símbolos químicos deberán ser llevadas a cabo
solamente si las abreviaturas/símbolos apare-
cen en una leyenda explicatoria aprobada por el
equipo médico. Con el fin de reducir los errores
es desaconsejado el uso de abreviaturas, y el
uso de punto decimal inicial deberá ser evitado.
Cada práctico que prescribe medicación deberá
expresar claramente las horas de administración
o el intervalo de tiempo entre las dosis. El uso
de «prn» (pro re nata, según sea necesario), o
«a la llamada» en las recetas debe ser restringi-
do.
• Los medicamentos prescritos para los en-
fermos de cuidado ambulatorio en continuidad
de uso con el cuidado del paciente en el hospi-
tal, deberán ser entregados a los pacientes en el
momento del alta, solamente después de que se
han etiquetado para tal uso, bajo la supervisión
del farmacéutico y solamente mediante receta
del práctico autorizado para prescribir. Cada
medicamento entregado a un paciente en el
momento del alta deberá ser registrado en la
historia clínica.
• Los medicamentos individuales deberán ser
proporcionados tan pronto como sea posible
después de que la dosis ha sido preparada, par-
ticularmente las medicaciones preparadas para
uso parenteral, y hasta el máximo posible, por el
individuo que ha preparado la dosis, excepto
donde está en uso el sistema de distribución de
dosis para la unidad.
A menos que se provea de otro modo por los
estatutos del equipo médico, las reglas y regu-
laciones o por los requisitos legales, los prácti-
cos que prescriben pueden dentro de su discre-
ción en el momento de prescribir, aprobar o
desaprobar el despacho de un medicamento no
patentado o de una marca patentada diferente a
sus pacientes por el farmacéutico.
Estándares de la práctica
de la Sociedad americana
de farmacéuticos de hospital
Además de los códigos de ética, las sociedades
profesionales también desarrollan estándares de
la práctica, que constituyen pronunciamientos
en relación con la manera por la cual debe ser
efectuado el ejercicio profesional. La Asocia-
ción Americana de Farmacéuticos de Hospitales
ha sido muy activa en este área. Algunas de las
declaraciones que ha preparado la Sociedad,
incluyen:
ERRNVPHGLFRVRUJ
279
— Guías para el uso institucional de sustan-
cias controladas.
— Declaración sobre los sistemas de distribu-
ción de medicamentos en dosis para la unidad.
— Declaración sobre el personal de apoyo en
las farmacias de hospital.
— Declaración sobre la farmacia clínica y su
relación con el hospital.
— El farmacéutico de hospital y los servicios
de información de medicamentos.
— Guías para los medicamentos en envases
de dosis individual.
— Declaración sobre los sistemas de control
de medicamentos de hospital.
— Declaración sobre investigación en la far-
macia hospitalaria.
— Declaración de los principios de guía en la
operación del sistema de formulario de hospital.
— Declaración sobre los principios implica-
dos en el uso de medicamentos en fase de in-
vestigación en los hospitales.
— Declaración sobre la competencia requeri-
das en la práctica de la farmacia institucional.
— Estándares mínimos para las farmacias de
los hospitales, con guía para su aplicación.
— Declaración sobre el comité de farmacia y
terapéutica.
— Guías para la investigación científica en la
farmacia de hospital.
Guía de la Administración
ejecutiva del medicamento
de Estados Unidos para
las sustancias controladas
Todos los hospitales deben proveer controles
eficaces y procedimientos para protegerse con-
tra el robo y la desviación de las sustancias
controladas. La Administración ejecutiva del
medicamento de los Estados Unidos ha diseña-
do catorce factores que tiene en cuenta, para
determinar si es apropiado un sistema de con-
trol determinado.
1. El tipo de actividad realizada (por ejem-
plo, procesado de sustancias químicas a granel,
preparación de dosis, envasado, etiquetado,
compra cooperativa, etc.).
2. El tipo y forma de sustancias controladas
manejadas (por ejemplo, líquidos al por mayor,
unidades de dosis, polvos utilizábles o no utili-
zables).
3. La cantidad de sustancias controladas
manejadas.
4. La localización de las instalaciones y la
relación que tal localización lleva consigo en
cuanto a las necesidades de seguridad.
280 GERENCIA DE HOSPITALES
5. El tipo de construcción del edificio que
incluye a la instalación y las características ge-
nerales del edificio o edificios.
6. El tipo de sótanos y cámaras acorazadas,
recintos seguros u otros sistemas de almacena-
miento (por ejemplo, almacenamiento automá-
tico y sistema de recuperación usados).
7. El tipo de cerramientos en los sótanos,
las cajas acorazadas y los recintos de seguridad.
8. La adecuación de los sistemas de control
de la llave y/o de sistemas de control de la
cerradura de combinación.
9. La adecuación de la detección eléctrica y
sistemas de alarma, si existen, incluyendo el uso
de líneas de transmisión supervisadas y grupos
electrógenos.
10. La extensión del acceso no supervisado
a la instalación, incluyendo la presencia y ca-
racterísticas de la verja del perímetro, si existe la
misma.
11. Lo adecuado de la supervisión de los
empleados que tienen acceso a las zonas de
fabricación y almacenamiento.
12. El procedimiento para manejar los hués-
pedes de negocio, los visitantes, el personal de
mantenimiento y personal de servicio que no
son empleados.
13. La disponibilidad de protección de poli-
cía local o del personal de seguridad de los
registros y los solicitantes.
14. La suficiencia en sus operaciones de los
sistemas de los registros y los solicitantes para
monitorizar la recepción, fabricación, distribu-
ción y colocación de las sustancias controladas.
El almacenamiento central de los medica-
mentos en el hospital deberá estar bajo el con-
trol y supervisión directa de los farmacéuticos.
Solamente el personal autorizado deberá tener
acceso a esta área.
Cuando las sustancias controladas están al-
macenadas en las unidades de enfermería, de-
berán estar igualmente cerradas seguramente
bajo llave, y solamente el personal autorizado
deberá tener acceso a estos medicamentos.
Surge una cuestión en lo que se refiere a los
carros de medicación y los carros de dosis para
la unidad. Si estos carros son usados mera-
mente con propósitos de entrega, parecería que
no deberían estar encerrados; sin embargo, si se
usan para almacenamiento, requieren encerrarlo
bajo llave por razones de seguridad.
Generalmente, si la medicación está en los
carros durante breves períodos, si son diseña-
dos para pacientes específicos y si no forman
parte de una unidad de almacenamiento al por
mayor, estos carros no necesitan estar bajo lla-
ve. Por el contrario, los factores de seguridad
pueden aconsejar que toda la medicación esté
bajo llave.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Estándares de farmacia
del Medicare
Las siguientes regulaciones establecen las con-
diciones que deben cumplirse para tener dere-
cho al reintegro por el Medicare de los servicios
farmacéuticos suministrados en los hospitales.
Condición de participación. Farmacia o
botiquín.—El hospital tiene una farmacia diri-
gida por un farmacéutico registrado, o una ha-
bitación con medicamentos bajo la supervisión
competente. La farmacia o el botiquín es admi-
nistrada de acuerdo con los principios profesio-
nales aceptados.
a) Supervisión de la farmacia. Hay una
farmacia dirigida por un farmacéutico diploma-
do o una habitación con medicamentos bajo la
competente supervisión.
1. El farmacéutico está capacidado para las
funciones especializadas en la farmacia del hos-
pital.
2. El farmacéutico es responsable a la direc-
ción del hospital por el desarrollo, la super-
visión y la coordinación de todas las actividades
del departamento de farmacia.
3. Si existe un botiquín sin farmacéutico, las
recetas son despachadas por un farmacéutico
cualificado de otro sitio, y solamente el almace-
namiento y la distribución son realizadas en el
hospital. Un farmacéutico consultante ayuda a
diseñar los procedimientos correctos, las reglas
y las regulaciones para la distribución de los
medicamentos, y visita el hospital sobre una
base programada regular dentro de sus obliga-
ciones. Siempre que sea posible, el farmacéuti-
co al dispensar los medicamentos actúa a partir
de la receta original o de una copia directa.
b) Instalaciones físicas. Existen instalacio-
nes para el almacenamiento, la salvaguarda, la
preparación y el despacho de los medicamen-
tos.
1. Los medicamentos son entregados a las
unidades de piso, de acuerdo con las normas y
procedimientos aprobados.
2. Los armarios de medicamentos de las
unidades de enfermería son comprobados ruti-
nariamente por los farmacéuticos. Todos los
stock del piso son controlados apropiadamente.
3. Existe un espacio adecuado para todas
las operaciones farmacéuticas, y un almacena-
miento de los medicamentos en una localiza-
ción satisfactoria provista de luz, ventilación y
control de temperatura.
4. Si existe una farmacia, se suministra el
equipo para componer y dispensar los medica-
mentos.
 LA FARMACIA
5. Se suministra espacio de almacenamien-
to especial cerrado con llave, para cumplir con
los requisitos legales de almacenamiento de es-
tupefacientes, alcohol y otros medicamentos
determinados.
c) Personal. El personal competente en
sus respectivas obligaciones es suministrado de
acuerdo con el tamaño y la actividad del depar-
tamento.
1. El farmacéutico es ayudado por un nú-
mero adecuado de farmacéuticos diplomados
adicionales y otro tipo de personal, que las acti-
vidades de la farmacia puede requerir para ase-
gurar los servicios farmacéuticos de calidad.
2. La farmacia dependiendo del tamaño y
finalidad de sus operaciones tiene la siguiente
categoría de personal:
i) Farmacéutico jefe.
ii) Uno o más adjuntos al farmacéutico
jefe,
iii) Farmacéuticos del equipo,
iv) Farmacéuticos residentes (donde
existatal tipo de programa en funcionamiento).
v) Auxiliares de farmacia capacitados,
vi) Ayuda de oficina.
3. Se debe proveer la existencia de servicios
de urgencias farmacéuticas.
4. Si el hospital no dispone de un farma-
céutico de equipo, tiene la responsabilidad glo-
bal de control y distribución de los medicamen-
tos, un farmacéutico consultor, y un individuo
designado tiene la responsabilidad de la opera-
ción cotidiana de la farmacia.
d) Registros. Se mantienen registros de
las transaciones de la farmacia (o habitación de
medicamentos), que están correlacionados con
otros registros del hospital cuando esté indica-
do. Tales registros especiales son guardados
como exige la ley.
1. La farmacia establece y mantiene en coo-
peración con el departamento de contabilidad,
un sistema satisfactorio de registros y contabili-
dad de acuerdo con las normas del hospital,
para:
i) Mantener un control adecuado sobre la
petición y despacho de todos los medicamentos
y suministros farmacéuticos, y
ii) Cargar a los enfermos por los medica-
mentos y los suministros farmacéuticos.
2. Se mantiene un registro del stock dispo-
nible y del despacho de estupefacientes, de tal
manera que la distribución de cualquier artículo
en particular puede ser fácilmente localizado.
3. El registro de los medicamentos suminis-
trados a cada paciente (ingresados y ambulato-
rio) es mantenido en la farmacia o en el boti-
quín, con el nombre completo del enfermo y del
médico que prescribió, el número de la receta.
ERRNVPHGLFRVRUJ
281
el nombre y composición del medicamento, la
fecha de fabricación, la fecha de caducidad pa-
ra todas las medicaciones con fecha límite, el
número de control del lote del medicamento, el
nombre del fabricante (o marca comercial) y (a
menos que el médico disponga otra cosa) el
nombre de la medicación dispensada.
4. La etiqueta de cada envase de medica-
ción de la receta individual del paciente ambu-
latorio lleva el lote y el número de control del
medicamento, el nombre del fabricante (o nom-
bre comercial) y (a menos que el médico orde-
ne lo contrario) el nombre de la medicación
dispensada.
e) Control de medicamentos tóxicos o peli-
grosos. Son establecidas normas para contro-
lar la administración de medicamentos tóxicos y
peligrosos, con referencia específica a la dura-
ción de la receta y la dosis.
1. El equipo médico ha establecido una
norma escrita por la que todas las medicaciones
tóxicas o peligrosas, no prescritas específica-
mente en cuanto al tiempo y número de dosis,
será automáticamente interrumpida después de
un tiempo límite razonable establecido por el
equipo.
2. Los clasificados ordinariamente como
medicamentos tóxicos o peligrosos son los es-
tupefacientes, los sedantes, los anticoagulantes,
los antibióticos, los oxitóxicos y los productos
de cortisona.
f) Comité. Existe un comité del equipo
médico para conferenciar con el farmacéutico
en la formulación de normas.
1. Se establece en el hospital un comité de
farmacia y terapéutica (o el comité equivalen-
te), compuesto de médicos y farmacéuticos.
Representa la línea de organización para la co-
municación y el enlace entre el equipo médico y
el farmacéutico.
2. El comité ayuda en la formulación de
normas profesionales amplias en relación con la
evaluación, la apreciación, la selección, la ad-
quisición, el almacenamiento, la distribución, el
uso y los procedimientos de seguridad y todas
las demás materias relacionadas con los medi-
camentos en los hospitales.
3. El comité realiza las siguientes funciones
específicas:
i) Sirve como un grupo asesor al equipo
médico del hospital y al farmacéutico, en las
materias relacionadas con la elección de medi-
camentos. ;
ii) Establece estándares relativos al uso y al
control de los medicamentos en fase de estudio,
e investiga sobre el uso de los medicamentos
reconocidos.
282 GERENCIA DE HOSPITALES
iii) Desarrolla y examina periódicamente un
formulario o lista de medicamentos para su uso
en el hospital.
iv) Evalúa los datos clínicos concernientes a
los medicamentos o preparaciones nuevas pe-
didas para su uso en el hospital.
v) Hace recomendaciones relativas a los
medicamentos para almacenar en las unidades
de enfermería de los pisos y otros servicios.
vi) Previene la innecesaria duplicación de
medicamentos almacenados y de medicamen-
tos que tienen idénticas cantidades de los mis-
mos ingredientes terapéuticos.
4. El comité se reúne por los menos trimes-
tralmente, e informa al equipo médico.
g) Medicamentos para ser despachados.
Los ingredientes terapéuticos de las medicacio-
nes dispensadas son incluidos (o aprobados
para su inclusión) en la United States Pharma-
copea, el National Formulary, la United States
Homeopathic Pharmacopea, el New Drugs o el
Accepted Dental Remedies (excepto algún me-
dicamento desfavorablemente evaluado a este
respecto), o son aprobados para su uso por el
comité de farmacia y terapéutica (o comité
equivalente) del equipo del hospital.
1. El farmacéutico con el consejo y la guía
del comité de farmacia y terapéutica es respon-
sable de las especificaciones de calidad, canti-
ERRNVPHGLFRVRUJ
dad y fuente de suministro de todos los medi-
camentos.
2. Está disponible un formulario o lista de
medicamentos aceptados para su uso en el hos-
pital, el cual es desarrollado y corregido a inter-
valos regulares por el comité de farmacia y tera-
péutica (o comité equivalente) con la coopera-
ción del farmacéutico (consultante o de otro
tipo) y la dirección.
3. La farmacia o el botiquín es adecuada-
mente suministrada con las preparaciones así
aprobadas.
Es también relevante una sección relacionada
con la enfermería por sus condiciones de parti-
cipación en los hospitales, ya que trata sobre la
administración de medicamentos. Por ejemplo:
20 C.F.R. 405.1024 (g)
5. Solamente i) un médico licenciado o una
enfermera diplomada, o ii) una enfermera prác-
tica licenciada, una estudiante de enfermera de
una escuela aprobada de enfermería o un ayu-
dante técnico psiquiátrico, cuando estas tres
clases de personal están bajo la directa super-
visión de una enfermera diplomada, le es permi-
tido administrar medicaciones y en todos los
casos de acuerdo con el acta de práctica de
enferma del estado.
8
Administración de la central
de suministros, el inmueble,
la limpieza y la lavandería
SERVICIO CENTRAL
DE SUMINISTROS MÉDICOS
Y QUIRÚRGICOS
El servicio central de suministros médicos y qui-
rúrgicos (SCSMQ) es el departamento respon-
sable de proveer los suministros y el equipo que
necesitan los departamentos que prestan servi-
cios de cuidados médicos al enfermo. Es el de-
partamento del hospital que presta su servicio
mediante la recepción, procesado, almacena-
miento, entrega y distribución de los suminis-
tros y los equipos usados en el cuidado y trata-
miento de los enfermos. Este departamento sir-
ve a todo el hospital, incluyendo los servicios
de pacientes ambulatorios relacionados.
Funciones*
• Procesa, mantiene y dispensa los suministros
y el equipo que necesita el personal médico, de
enfermería o paramédico, en los departamentos
designados para el cuidado, diagnóstico y trata-
miento de los pacientes.
• Provee equipo moderno mantenido en
condiciones óptimas de trabajo, y utiliza los
mejores métodos y técnicas conocidos para el
procesado de los materiales.
• Desarrolla métodos de procesado y control
de suministros, lo que proveerá suministros y
equipos más eficaz y económicamente.
• Suministra programas de capacitación efi-
caces y supervisión competente para asegurar
* Fuente: A manual for Hospital Central Services,
DHEW, Pub. núm. 75-4012 (HRA), 1975.
ERRNVPHGLFRVRUJ
estándares elevados de rendimiento del perso-
nal de SCSMQ.
• Participa en los programas de educación en
el servicio para todo el personal del hospital.
• Mantiene representación en los comités de
procedimientos de cuidado de enfermería, es-
tandarización y control de infecciones.
• Participa en la investigación sobre suminis-
tros y equipo, en un esfuerzo para proveer la
información más apropiada disponible para en-
fermería, grupos paramédico y médico.
• Mantiene un inventario exacto de los sumi-
nistros y el equipo.
• Reduce el costo total del departamento
mediante el análisis del costo del personal, los
suministros y el equipo.
Organización*
En muchos hospitales el servicio central está
agregado al departamento de enfermería; en
otros el supervisor del servicio central puede
informar al jefe de farmacia, al jefe de quirófano,
al departamento de compras o a un director
adjunto.
Existe una tendencia creciente hacia la con-
solidación del servicio central, para que incluya
un área central de limpieza donde sea procesa-
do todo el material sucio. En el área de despa-
cho son combinados los almacenes generales y
el servicio central, y está dirigido por un despa-
* Fuente: Job Descriptions and Organizational
Analysis for Hospital and Related Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
283
284 GERENCIA DE HOSPITALES
chador central que puede ser o no el agente de
compras. La lavandería y la farmacia son adjun-
tos a esta área, pero tienen diferentes jefes de
departamento.
El servicio central debe estar localizado cen-
tralmente en relación con aquellas unidades de
enfermería a las cuales sirve. El número de habi-
taciones de trabajo y espacio requerido para
almacén, estará determinado por el tamaño del
hospital y el grado de centralización. Los mon-
tacargas giratorios, los tubos neumáticos y
otros medios mecánicos de trasladar los sumi-
nistros, son equipos estándar en los nuevos
hospitales para facilitar el servicio y reducir el
tiempo de transporte de los suministros que se
necesitan. Este departament© puede requerir
áreas separadas para descontaminación, empa-
quetado, preparación de los guantes, prepara-
ción de la ropa blanca, esterilización, almacén
estéril y no estéril y despacho.
El equipo del servicio central puede incluir
una o más enfermeras diplomadas o enfermeras
prácticas; el resto del equipo consiste típica-
mente en ayudantes, auxiliares técnicos, auxi-
liares, mozos y mensajeros capacitados para la
tarea. La cantidad de equipo dependerá del ta-
maño del hospital, del grado de centralización
de los suministros, la extensión con que se
compran los artículos desechables y hasta qué
punto son montados los suministros por el de-
partamento.
En muchos hospitales el servicio central está
dirigido por una enfermera diplomada, pero las
opiniones difieren entre los expertos en hospi-
tales sobre si ello es necesario. Existe una cre-
ciente tendencia a dirigir el servicio mediante
un administrador experimentado no capacitado
como enfermera, y con una enfermera profesio-
nal como miembro del comité asesor.
Supervisor de la central
de suministros: obligaciones
del puesto de trabajo*
• Supervisa y coordina las actividades del per-
sonal ocupado en entregar suministros estériles
y no estériles, equipo y servicios para el cuidado
y tratamiento de los pacientes.
• Establece métodos y estándares de rendi-
miento en el trabajo para preparar y manejar los
artículos estériles. Demuestra al personal proce-
dimientos, tales como el uso adecuado del
* Fuente: Job Descríptions and Organizational
Ana/ysis for Hospital and Related Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
equipo de esterilización, la preparación de ban-
dejas para el tratamiento y la conservación de
equipo del departamento. Se asegura de que se
emplean técnicas asépticas en la preparación y
manejo de los suministros estériles, sean reusa-
bles o de un solo uso. Prepara los instrumentos
para su reparación y mantiene un programa re-
gular para la comprobación de los instrumentos
eléctricos por parte del departamento de mante-
nimiento.
• Se asegura de que las áreas de trabajo y
almacenamiento están limpias y ordenadas. To-
ma muestras para pruebas microbiológicas del
aire, las superficies y el equipo y las envía al
laboratorio para las comprobaciones de esterili-
dad.
• Supervisa al personal ocupado en descon-
taminación, montaje, empaquetado y esteriliza-
ción de ropa blanca, vendajes, guantes, bateas
de tratamiento, instrumentos y artículos relacio-
nados; preparación de soluciones estándar de
lavado; rotación del stock; y pide, distribuye y
controla los suministros y el equipo. Mantiene
un stock disponible adecuado por inspección
visual y por consulta de los registros de inven-
tario. Recomienda cambios en los presupuestos
y en el nivel de inventarío para cubrir las de-
mandas actuales. Prepara y presenta peticiones
para las adiciones y las sustituciones, y almace-
na los stock recibidos en las áreas apropiadas
de la habitación de suministros. A la presenta-
ción de la autoridad adecuada despacha el
stock para entrega a los diversos departamentos
del hospital e inspecciona el equipo devuelto
para asegurarse de que han sido devueltas to-
das sus partes. Mantiene el inventario de los
artículos distribuidos y conserva un programa
de los cargos a facturar al departamento usuario
o al paciente.
• Prepara informes sobre la actividad del de-
partamento y mantiene los registros necesarios
del personal asignado. Puede entrevistar a los
solicitantes y realizar la capacitación en el servi-
cio del personal del departamento.
Departamentos servidos*
Unidades de enfermería
Todas las unidades de enfermería del hospital
que administran cuidado de enfermería general
o especial a los pacientes son servidos por el
SCSMQ. Este servicio incluye el procesado de
todos los suministros básicos y equipo, que
* Fuente: A Manual for Hospital Central
Services, DHEW, Pub. núm. 75-4012 (HRA), 1975.
 ADMINISTRACIÓN DE LA CENTRAL DE SUMINISTROS
pueden ser requeridos durante el período de
hospitalización del paciente. Puede incluir tam-
bién aquellos suministros requeridos para el
cuidado en el hogar, que pueden ser suminis-
trados en el alta en los hospitales que hacen tal
provisión de seguimiento.
Departamento quirúrgico
El departamento puede proveer a los servicios
quirúrgicos los siguientes suministros básicos:
• Vendajes.
• Soluciones parenterales.
• Dispositivos para aplicaciones terapéuticas.
• Guantes.
• Soluciones externas.
• Bateas especiales.
• Agujas.
• Jeringas.
• Suministros misceláneos y equipo, tal co-
mo férulas y tubos de drenajes.
El departamento puede proveer también los
siguientes artículos estériles y suministros de
anestesia si se necesitan.
• Ropa blanca.
• Paquetes de ropa blanca.
• Cubos y recipientes auxiliares.
• Material de intubación.
• Catéteres de aspiración.
Paritorio
El departamento puede procesar y suministrar
todos los artículos que pueden ser necesitados
para la paciente, desde el momento que es in-
gresada en el paritorio hasta que ha parido.
Los artículos básicos son:
• Equipo y suministros para examen.
• Equipo y suministros para la preparación.
• Vendajes.
• Dispositivos para aplicaciones terapéuticas.
• Soluciones externas.
• Agujas.
• Guantes.
• Soluciones parenterales.
• Jeringas.
• Bateas especiales.
Artículos especiales estériles:
• Paquetes estériles.
• Recipientes y cubos auxiliares.
• Instrumentos básicos para el parto.
• Instrumentos especiales para el parto.
ERRNVPHGLFRVRUJ
285
Nido
El departamento puede proveer, procesar y su-
ministrar todos los artículos y equipo necesario
para el cuidado individual de los niños en el
nido. Esto incluye el equipo usado en el cuida-
do de los niños prematuros y de aquellos que
pueden requerir tratamiento especial.
Los artículos básicos y equipo son:
• Conjunto para el baño.
• Ropa blanca estéril.
• Termómetros.
• Equipo para la exploración.
Equipo y servicio especiales:
• Bateas especiales, tales como exsanguino-
transfusión, reanimación y circuncisión.
• Procesado de equipo de enfermería, tal co-
mo incubadoras y reanimadores.
Departamento de pacientes externos
El departamento de pacientes externos incluye
el servicio de urgencias y un servicio con todos
los suministros y equipo necesario para el trata-
miento y atención médica de los enfermos de
esta área. Si la norma del hospital provee los
suministros, éstos pueden incluir aquellos que
se necesiten para que el paciente continúe su
cuidado en casa hasta la próxima visita al de-
partamento.
Los artículos básicos y el equipo:
• Equipo para exploración.
• Bateas para las técnicas diagnósticas.
• Artículos de caucho, tales como guantes y
catéteres.
• Bateas y dispositivos para tratamiento.
• Vendajes.
• Suministros misceláneos.
Radiología
Todos los suministros y equipo para los proce-
dimientos diagnósticos y el cuidado del pacien-
te mientras que esté en el departamento de ra-
diología son suministrados por el SCSMQ. Las
bandejas para procedimientos especiales son
considerados equipos básicos cuando es sumi-
nistrado a este departamento especial.
Suministros y equipo básico:
• Bandejas y dispositivos para diagnóstico.
• Agujas y jeringas.
• Equipo de inhalación.
• Artículos de goma, tales como guantes y
catéteres.
• Suministros misceláneos.
286 GERENCIA DE HOSPITALES
Farmacia
Las soluciones y los suministros, tales como agu-
jas y jeringas, requeridas para la preparación de
medicamentos son suministradas a la farmacia.
Laboratorio clínico
El servicio que hay que proveer al laboratorio
clínico por parte del SCSMQ, ha estado sujeto
a mucha discusión. Cada hospital tendrá que
decidir si lavar y esterilizar o no todo el equipo,
incluyendo el material de vidrio del laboratorio.
Entre otras cosas, depende de los fondos dispo-
nibles para equipo capital, ya que sería necesa-
ria la duplicación de tal equipo para proveer el
procesado de los suministros de laboratorio. Sin
embargo, debido al grado de contaminación es
aconsejable proveer un esterilizador para el la-
boratorio.
Si se usa material desechable, cada hospital
debe decidir si este departamento será provisto
con suministros del SCSMQ o los recibirá di-
rectamente de los almacenes generales.
Suministros básicos:
• Jeringas y agujas.
• Vendajes.
• Artículos de goma.
Departamento de investigación
El grado de servicio que es provisto a esta área
especial dependerá de la cantidad y tipo de in-
vestigación que se lleva a cabo en el hospital.
Los suministros y el equipo que será provisto
ordinariamente incluirá lo siguiente:
• Paquetes de ropa blanca para cirugía en
animales.
• Conjuntos de instrumentos.
• Guantes.
• Vendajes.
• Soluciones.
• Cubos y recipientes auxiliares.
• Jeringas y agujas.
• Misceláneo.
Aspectos económicos*
Se han instalado en los hospitales dispositivos
que ahorran mano de obra. En el área de distri-
bución pueden ser usados tubos neumáticos
para artículos pequeños, montacargas giratorios
* Fuente: A Manual for Hospital Central Services,
DHEW, Pub. núm. 75-4012 (HRA), 1975.
ERRNVPHGLFRVRUJ
para artículos estándar y ascensores para artícu-
los portables. Un sistema de transportador verti-
cal que descarga automáticamente los artículos
pedidos en un sitio especial, es la última contri-
Dución a los hospitales en el despacho automá-
tico.
Deberá hacerse el análisis del costo del tiem-
po y esfuerzo empleado en distribuir eficaz-
mente los suministros manualmente, en compa-
ración con el costo de distribución automático.
En muchos casos, el método automático resul-
tará más económico durante un período de
tiempo dado. Las pérdidas ulteriores en el
SCSMQ son frecuentemente el resultado de
malos controles, ineficacia en la operación e
inventario con exceso de existencias.
Control*
El primer factor a considerar al establecer un
control centralizado consiste en un buen pro-
grama de orientación para los nuevos emplea-
dos. Esto debería ir seguido de un programa
continuo en el propio servicio para todo el per-
sonal del hospital sobre el uso apropiado de los
suministros y el equipo. Esto puede lograrse
disponiendo de normas escritas que gobiernen
el despacho. El control puede ser facilitado por
un registro de todos los artículos distribuidos y por
el desarrollo de un sistema definitivo para la pe-
tición y entrega de los suministros y el equipo.
Las sugerencias para mejorar los sistemas de
control incluyen:
• Hacer que las unidades individuales de en-
fermería o los departamentos de especialidades
sean responsables del equipo pedido.
• Tener un «sistema de seguimiento» cons-
tante.
• Mediante un esfuerzo cooperativo, infor-
mar a los usuarios de los suministros y equipo
sobre la importancia del control.
• Realizar un estudio de control periódico del
equipo, para determinar la frecuencia del uso
del equipo «especial».
• Marcar todo el equipo legiblemente y don-
de pueda ser visto.
• Numerar todas las bandejas de suministros
y el equipo portátil.
• Reducir la cantidad de suministros pasados
de fecha mediante rotación adecuada.
• Usar el método del tablero perforado para
la localización de cada pieza de equipo y ban-
deja especial, distribuida por el departamento
(véase Tabla 8.1).
* Fuente: A Manual for Hospital Central Services,
DHEW, Pub. núm. 75-4012 (HRA), 1975.
 ADMINISTRACIÓN DE LA CENTRAL DE SUMINISTROS
Tabla 8.1. Muestra de índice de suministros y equipo.
Habitación para almacén de equipo
Fuente: A Manual for Hospital Central Services. DHEW Pub. núm. 75-4012 (HRA), 1975.
Inventario
El establecimiento de niveles máximo y míni-
mos de inventario tiene muchas ventajas; entre
ellas están: 1) la contabilidad es simplificada, 2)
no existe exceso de stock ni falta de existencias,
3) son posible medios más económicos de
compras, y 4) se aumenta la disponibilidad de
suministros cuando se necesitan. El control del
inventario y los registros exactos dentro del de-
partamento, ayudan en el mantenimiento del
inventario constante.
Robo en los suministros
quirúrgicos*
Los suministros quirúrgicos y los suministros
médicos no son ordinariamente, un objetivo pa-
ra una sustracción masiva. Incluso la pequeña
ratería es raramente importante en este área en
términos de cantidades totales, y la mayor parte
de ella es inevitable. La desaparición de los ter-
mómetros puede significar una pérdida sustan-
cial a lo largo de un período largo, pero el robo
de las vendas, esparadrapos, vendajes de gasa,
alfileres y agujas no llegarán a ser nunca más
que una fracción insignificante del total de los
gastos en suministros quirúrgicos. La pérdida
notoria de estetóscopos y oftalmoscopios al fi-
nal del período de estancia de los residentes
generalmente es sustancial, pero ocurre una vez al
año y de nuevo no es completamente evitable.
En los suministros quirúrgicos centrales, las
tijeras pueden ser un objetivo más importante.
La mayoría del equipo que trabaja en estos de-
* Fuente: Walter Nagel, «Health Care Industry's
Vulnerability to Theft», Topics in Health Care Finan-
cing, invierno, 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
287
partamentos tiene poco interés en otros instru-
mentos quirúrgicos. Ha habido ocasiones en
que fue establecida una conexión entre un em-
pleado de la habitación central de suministro y
una casa privada de suministros quirúrgicos,
pero estos incidentes son infrecuentes.
Glosario de los servicios
centrales*
Almacenes generales. La instalación de un
hospital que almacena, al por mayor, todos
los suminitros y equipo requerido dentro del
hospital.
Antiséptico. Cualquier agente químico que es
aplicado usualmente al tejido vivo, y que
inhibe el crecimiento de los microorganis-
mos sin destruirlos necesariamente.
Aséptico. Estéril, libre de cualquier microorga-
nismo vivo.
Autoclave. Un aparato esterilizador que usa el
vapor a presión.
Bacteria. Una categoría de microorganismos.
Este es el tipo de microorganismos que es la
mayor preocupación del personal del hospi-
tal porque es difícil destruirlas y produce
muchas enfermedades.
Contaminación. Ensuciamiento por microor-
ganismos u otros agentes nocivos.
Desinfectante. Cualquier agente químico usado
sobre materias inanimadas que inhibe o
destruye la mayoría de los microorganismos.
Detergente. Un agente limpiador que facilita
la eliminación de grasa o suciedad. Elegir un
detergente apropiado; debe limpiar, pero no
lesionar la superficie del artículo.
* Fuente: A Manual for Hospital Central Services,
DHEW, Pub. núm. 75-4012 (HRA), 1975.
288 GERENCIA DE HOSPITALES
Embolsado. Método de encerrar los suminis-
tros y el equipo. Esto puede ser realizado
mediante plástico o papel para prevenir la
diseminación de infecciones o para mante-
nerlo estéril.
Equipo. Artículos de naturaleza duradera, tales
como los instrumentos y los aparatos de as-
piración.
Equipo capital. Artículos caros que tienen
gran valor de inversión, como un esteriliza-
dor, un destilador de agua y algunos apara-
tos mecánicos de limpieza.
Esporas. Ciertos microorganismos que forman
una pared gruesa que los capacita para so-
brevivir en ambientes adversos.
Estéril. Libre de todos los microorganismos.
Esterilizador. Aparato que usa vapor saturado
a presión, óxido de etileno o calor seco co-
mo el agente esterilizante. Esto incluye a los
tipos mecánicos y de gravedad.
Esterilizador con gas óxido de etileno. Un
aparato que usa el óxido de etileno gaseoso,
con o sin gas inerte, añadido como agente
esterilizante.
Esterilizador de vapor en alto vacío. Un
aparato a presión que emplea el valor satu-
rado como agente esterilizante, que opera
según el principio de eliminar el aire de la
cámara con la ayuda de una bomba de vacío
u otro dispositivo mecánico.
Germen. Un organismo microscópico o submi-
croscópico capaz de producir enfermedad.
Hemostato. Una pinza abrazadera para con-
trolar la salida de sangre.
Infección. La invasión de los tejidos del cuerpo
humano por microorganismos patógenos.
Lavador. Un aparato en el que se limpia el
material de vidrio, los instrumentos, los
utensilios y otros artículos.
Lavador esterilizador. Un aparato en el que
son lavados y luego esterilizados los instru-
mentos y utensilios, empleando vapor satu-
rado a presión.
Lavador ultrasónico. Un aparato en el que la
limpieza del equipo, principalmente instru-
mentos, se efectúa por la fuerza de compre-
sión de las ondas de ultrasonido.
Microorganismo. Organismo visible sola-
mente con la ayuda del microscopio.
Microorganismo patógeno. Un microorga-
nismo que produce enfermedad.
Organismos de enfermedad comunicable.
Un microorganismo patógeno que es fácil-
mente transmisible de persona a persona por
contacto directo o indirecto.
Pinza para tejidos. Instrumento en forma de
pinza con dientes para agarrar tejidos.
Pinza pulgar. Instrumento en forma de pinza
con punta suave para coger los objetos.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Pirógeno. Bacteria que produce fiebre que
puede ser encontrada en el agua que no ha
sido destilada recientemente.
Procedimiento diagnóstico. El método o
manera de determinar la presencia, naturale-
za o causa de una enfermedad.
Proceso. Una serie de procedimientos diseña-
dos para preparar los suministros y el equipo
para su uso en suministrar cuidados médi-
cos al paciente.
Resistente al calor. No afectado por el calor.
Sanitización. Un proceso mediante el cual los
microorganismos presentes en un objeto,
son reducidos en número hasta un nivel
considerado seguro para el uso humano.
Sanitizador. Un aparato que emplea un agen-
te «sanitizante», tal como el agua caliente, el
vapor o los productos químicos.
Sensible al calor. Será destruido o afectado
por el calor.
Sensible a la humedad. Será afectado o des-
truido por una humedad excesiva.
Soluciones.
Externas. Líquidos estériles que pueden ser
usados como agente de lavado o limpieza.
Parenterales. Líquidos estériles que son ad-
ministrados internamente. Comúnmente de-
signados como inyecciones intravenosas.
Soluciones acuosas. Un líquido en el cual se
disuelve un producto químico en el agua.
Suministros. Artículos consumidos ordinaria-
mente en su uso para prestar cuidados al
paciente. Sin embargo, artículos tales como
agujas, material de vidrio y ropa blanca son
clasificados también como suministros.
Técnica aséptica. Actuación caracterizada
por las precauciones para la exclusión cons-
tante de los microorganismos.
ADMINISTRACIÓN
DE LA MAQUINARIA
Y EL INMUEBLE
Superintendente de las
operaciones de la maquinaria:
Obligaciones del puesto
de trabajo*
(Puede ser llamado también ingeniero adminis-
trativo, ingeniero jefe, director del edificio y los
terrenos o ingeniero de la planta.)
* Fuente: Job Descriptions and Organizational
Analysis for Hospitals and Related Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
 ADMINISTRACIÓN DE LA CENTRAL DE SUMINISTROS
• Administra y dirige los programas para
conservar los edificios, los terrenos y el equipo,
y obtener o producir todos los servicios públi-
cos y sus sistemas de distribución; coordina es-
tas actividades con los otros departamentos pa-
ra asegurar una operación segura y eficaz.
• Asiste a las reuniones del equipo para de-
terminar las normas del hospital, ayuda en su
desarrollo e interpreta estas normas para su
equipo.
• Planifica y recomienda el desarrollo de las
instalaciones físicas. Examina y recomienda la
aprobación de los planos para la construcción.
Aconseja sobre los cambios estructurales y las
adiciones o modificaciones de los edificios. En-
trevista a los contratistas para recibir y analizar
las licitaciones, incluyendo el análisis de los an-
teproyectos de los cambios propuestos. Presen-
ta las licitaciones y sus recomendaciones a la
dirección, basando éstas en la economía y la
viabilidad de las ofertas. Suministra enlace con
los contratistas, los arquitectos, los ingenieros y
los suministradores de equipo y material.
• Prepara el presupuesto del departamento.
Aprueba las peticiones de equipo y suministros,
tal como está autorizado.
• Establece y administra programas preventi-
vos de mantenimiento. Analiza los costos y los
programas de trabajo, establece prioridades,
acelera las operaciones y las reparaciones.
• Inspecciona periódicamente los edificios y
los sistemas de servicio público para determinar
las necesidades de alteraciones y reparaciones.
Aprueba el trabajo contratado. Acompaña a los
inspectores locales y estatales a inspeccionar los
edificios y los sistemas de servicios públicos.
• Es responsable del personal del departa-
mento en las materias relacionadas con el em-
pleo, la capacitación, el cese y las quejas de los
empleados.
• Puede dirigir la seguridad, el servicio contra
incendios, la seguridad, la protección y el pro-
grama de defensa civil, y participar en el progra-
ma de control de las infecciones.
Requisitos
• Grado en ingeniería, preferentemente civil o
eléctrica, suplementado con capacitación espe-
cializada en administración comercial o expe-
riencia relacionada.
• Experiencia progresiva de cinco a diez años
de duración en la supervisión y mantenimiento
de la instalación, construcción y mantenimiento
de equipo, servicios públicos y edificios.
• Capaz de tomar decisiones de urgencia con
respecto al fallo de la planta de los servicios
públicos.
ERRNVPHGLFRVRUJ
289
• Capaz de abarcar el amplio rango de asun-
tos técnicos y la coordinación de los detalles.
• Facilidad de comunicarse con las personas
bajo su supervisión, así como con los jefes de
otros departamentos y el público.
• Capacidad de trabajar de acuerdo con los
estándares establecidos cuando sea aplicable
en los códigos de los edificios, tanto los nacio-
nales como los estatales y los locales.
Mantenimiento de la planta*
Los usuarios y la administración pueden elimi-
nar una tremenda cantidad de costo de mante-
nimiento mediante:
1. Comprar equipo que sea de confianza,
que no sea caro de reparar y que no producirá
daños internos al edificio.
2. Limitar y controlar el uso de los edificios
por el equipo, los pacientes y otros, para evitar
daño físico (¿aprenderán alguna vez las enfer-
meras que el esparadrapo no se ha hecho para
colgar cuadros?).
3. Establecer estándares perceptibles con
respecto al color, las señales, las puertas de
salida, lo privado, las áreas públicas, etc.
4. Usar la experiencia técnica del personal
de mantenimiento o permitirle a éste que la ad-
quiera.
5. Asegurarse que el material y el equipo
adquirido no es anticuado.
6. Tener normas claras sobre las responsa-
bilidades de quién paga qué y por qué.
7. Tener equipo de mantenimiento cualifi-
cado, experimentado y maduro para evitar los
costos por la pérdida de tiempo, y los produci-
dos por daños de trabajadores no productivos.
8. Tener el equipo adecuado con el que tra-
bajar. Uno puede perder aquí ahorrando tempo-
ralmente, pero lo paga luego en costos de tra-
bajo reducidos. No comprar si lo puede contra-
tar más barato.
9. Asegurar que se mantienen los registros
adecuados y completos de los materiales usa-
dos y del tiempo empleado, por quién y para
qué, un proceso que implicará la ayuda y la
cooperación de contabilidad, almacén, com-
pras, etc.
10. Estimular el ascenso, la capacitación, la
educación y las visitas de campo por el equipo
de mantenimiento para mantenerlos al día sobre
los métodos modernos, el material y el equipo.
* Fuente: H. D. Plunkett, «Good Maintenance Ma-
nagement Means Big Savings», Dimensions ¡n Health
Service, Journal of the Canadian Hospital Associa-
tion, págs. 32-34, 1977.
290 GERENCIA DE HOSPITALES
Procedimientos
• Los jefes de departamento, jefes de unidad y
los directores deberían refrendar todas las peti-
ciones que van al departamento de manteni-
miento.
• Tener una hoja de petición de manteni-
miento en duplicado que muestre la localiza-
ción, fecha, peticionario, aprobación del jefe del
departamento y la medida solicitada.
• El departamento de mantenimiento debe
tener una orden de reparación (en duplicado)
para redefinir la tarea en términos de jerga co-
mercial, señalando al obrero que hará la repara-
ción el tiempo y los materiales usados (o núme-
ro de la petición de material), instrucciones es-
peciales, etc. El original va a la oficina comer-
cial, el otro es una copia para la oficina de
control.
• Instituir una orden para todo el hospital,
señalando que los obreros deben informar sola-
mente al equipo supervisor de mantenimiento.
¿Cuántas «tareas de diez minutos mientras que
está usted aquí», se han convertido en mons-
truosidades económicas y han descarrilado el
programa regular de mantenimiento?
• Haga cumplir el horario de trabajo, los
tiempos de pausa, y regule el tiempo de vacacio-
nes para lograr reparaciones rápidas y eficaces.
• Establecer un sistema de reparación de ur-
gencia. Algunas veces en el acaloramiento de
una urgencia, una persona no experimentada,
puede crear un estrago mayor por no actuar de
un modo sensato. Esto puede aumentar los cos-
tos, los daños, el tiempo de parada, etc.
• La cobertura del mantenimiento en horas
extraordinarias es un asunto sujeto a discusión.
¿Es más económico llamar a ciertas empresas
para las reparaciones por las tardes, noches y
fines de semana, o es mejor organizar un pro-
grama de trabajo y rotar al equipo? Cada hospi-
tal tendrá que analizar individualmente esta si-
tuación por sí mismo.
• Registrar las áreas trabajadas, el número de
tareas realizadas y desarrollar una proporción
del costo por reparación.
• Establecer un programa de mantenimiento
preventivo (no solamente para el equipo, sino
también para el edificio).
Mantenimiento del equipo*
Un modo de ayudar a mantener bajos los cos-
tos, consiste en controlar el mantenimiento del
equipo del hospital a través de un procedimien-
* Fuente: Osear L. Marryott, «A Procedure for Con-
trolling Hospital Equipment», Hospital Materiel Ma-
nagement Quarterly, mayo, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
to de control del equipo del hospital. A conti-
nuación se trata sobre un procedimiento que ha
sido usado con éxito. El sistema suministra in-
formación minuciosa, como localización del
equipo, fecha en que fue atendido últimamente,
fecha del nuevo servicio programados y des-
cripción del equipo. El informe anual derivado
del sistema de registro permanente suministra el
costo total del trabajo, el costo de las partes de
respuestos y el costo proyectado para el mante-
nimiento durante el próximo año fiscal.
Objetivos
1. Asegurar el mantenimiento apropiado del
equipo para evitar interrupciones.
2. Informar al personal de cuidados médi-
cos de la disponibilidad del equipo.
3. Diseñar la localización del equipo.
4. Conseguir el control de una biblioteca y
archivo apropiado de los manuales de servicio
del equipo y operador.
5. Obtener el control de las piezas de res-
puesto que se necesitan y prevenir los proble-
mas de compra, evitando el almacenamiento de
piezas inútiles, suministros, etc.
6. Conseguir la amortización apropiada libre
de impuestos en períodos de depreciación de
cinco y de diez años, etc.
7. Suministrar información para obtener el
valor total de los bienes de todo el equipo po-
seído por el hospital.
Plan de procedimiento
El control y el inventario serán realizados por un
coordinador de control del equipo. Este iniciará
el programa de calibración y mantenimiento de
todo el equipo electromecánico y operativo del
hospital. Para asegurar que el equipo es mante-
nido y controlado apropiadamente, deben to-
marse las siguientes medidas:
• Todo el equipo de este sistema tendrá asig-
nado un número de control por el coordinador
de control del equipo. Este número se fijará al
equipo y será usado para la programación de
calibración y mantenimiento preventivo, y para
el control de inventario de bienes. Para fines
contables el departamento que posee el equipo
asumirá la responsabilidad del mismo.
• El equipo en alquiler y arriendo puede ser
incorporado al procedimiento para garantizar
que el mantenimiento preventivo está siendo
realizado por el acuerdo alquiler/arriendo.
• Ningún equipo de este sistema será sacado
del hospital sin la aprobación o el asentimiento
 ADMINISTRACIÓN DE LA CENTRAL DE SUMINISTROS
del coordinador de control del equipo. Este será
responsable de la transferencia del equipo a
otros departamentos, de devolver el equipo al
fabricante o de obtener cualquier calibración o
mantenimiento exterior requerido.
• El equipo electromecánico que llega al
hospital por vez primera debe ir a un área de
calibración donde será colocado, probado su
funcionamiento y asignado un número de con-
trol por el coordinador de control del equipo.
Mientras que está en estado de calibración, el
equipo será evaluado con respecto a su seguri-
dad y disponibilidad para el uso. Será también
comprobado en cuanto a su certificación, en
cumplimiento de los estándares eléctricos de
seguridad aprobados por el hospital y recomen-
dados por la Asociación Nacional de Protección
contra el Fuego.
• El coordinador de control del equipo co-
menzará a establecer un archivo de la historia
técnica del equipo electromecánico y ayudará a
fijar su manejo, asegurándose de que el opera-
dor está satisfecho con el funcionamiento del
equipo.
• El coordinador de control del equipo debe-
rá ser notificado de cualquier equipo electrome-
cánico anticuado o no usado por los super-
visores que tienen dicho equipo en sus departa-
mentos. Esto permitirá la disposición apropiada
del equipo.
Un método de control específico
A partir de los datos del inventario se preparará
para su distribución, un impreso del proceso
electrónico de datos (PED) que indique la si-
guiente información:
• Descripción del equipo.
• Número del modelo.
• Fabricante.
• Número de serie.
• Número de control (número del bien).
• Área de localización.
• Fuente de adquisición (nuevo, usado o al-
quilado).
• Fecha de la última calibración.
Los impresos PED para su distribución con
respecto a fechas próximas pueden señalar:
• Fecha en que se debe hacer la nueva cali-
bración.
• Tiempo de calibración requerido por el téc-
nico.
• Tiempo empleado en la reparación.
• Costos de las partes del mantenimiento.
El número correspondiente al departamento
puede usarse como número de área de localiza-
ERRNVPHGLFRVRUJ
291
ción. Los datos del inventario serán registrados
en una tarjeta de 3 * 5 pulgadas. Las tarjetas
pueden ser preimpresas para ayudar al archi-
vado de la información requerida.
Una vez registrados los datos del inventario,
se fijará al equipo una etiqueta de control de
bienes. Para la facilidad de localización, la eti-
queta debe ser fijada cerca de la placa del nom-
bre del fabricante o número de serie, cuando
ello sea posible. Las etiquetas impresas con nú-
meros consecutivos pueden comprarse. El nú-
mero debe ser lo suficientemente grande para
facilitar su lectura por parte de mantenimiento e
inventario, pero deberá ser también lo suficien-
temente pequeño para adaptarse a la localiza-
ción de objetos pequeños discretamente.
La distribución de los impresos PED se basa-
rá en los requisitos de administración de los
departamentos (departamentos de seguridad,
contabilidad, laboratorios, planta de manteni-
miento, manejo de material, ingeniería biomédi-
ca, etc.).
El impreso PED será la guía para que el coor-
dinador de control del equipo compile o esta-
blezca la localización de todos los manuales de
servicio y equipo del equipo reseñado.
El informe anual del coordinador de control
de equipo deberá: evaluar el funcionamiento
del equipo, analizar la cantidad de servicio reci-
bido, indicar la cantidad y tipo de equipo que
no funciona, señalar qué equipo fue calificado
anticuado y cómo se dispuso del equipo, indi-
car el tiempo de mantenimiento requerido en
horas y señalar los cambios propuestos para el
año próximo.
Empleo de un ingeniero clínico*
A medida que se expande la tecnología, la ins-
trumentación médica se convierte en uno de los
factores más significativos por su influencia so-
bre la calidad del cuidado del paciente. La pro-
liferación de los «instrumentos» médicos en los
últimos años ha estado acompañada por gastos
crecientes de adquisición, mayor costo de ins-
talación y más complejidad en la operación y
mantenimiento del equipo. A medida que se
usan más ampliamente los aparatos, se impone
disponer de un nuevo miembro del equipo mé-
dico: el ingeniero clínico de hospital.
Se ha vuelto cada vez más importante para
los directores de las instalaciones, para el cui-
dado de la salud y su equipo, estar seguros de
* Fuente: Earl Simendinger, W. S. Topham, y Den-
nis Wong, «Keep Up with... New Roles ¡n Health
Care: Clinical Engineer», Health Care Management
fíev/ew, otoño, 1976.
292 GERENCIA DE HOSPITALES
que una persona conocedora es responsable de
la situación actualizada de la instrumentación
médica dentro de su institución, especialmente
porque la junta, los médicos, la dirección y el
equipo de enfermería son legalmente responsa-
bles. La Comisión mixta para la acreditación de
los hospitales ha dejado claro que el hospital y
su equipo son responsables de las lesiones pro-
ducidas al paciente directa o indirectamente por
no haber cumplido con las regulaciones de se-
guridad. La existencia de un contrato con una
agencia externa de manejo del equipo, no exi-
me de responsabilidad al hospital.
Existen aproximadamente 2.000 hospitales
en el país, con 200 o más camas. Son principal-
mente estas instituciones las que tienen la ne-
cesidad de un ingeniero de equipo que puede
contribuir tanto a la educación y seguridad del
paciente. El tipo de credenciales académicas
que los ingenieros clínicos presentan al hospi-
tal, se extiende en la gama de ingeniero eléctri-
co, biomédico, mecánico e industrial.
El ingeniero clínico puede:
• Suministrar programas de capacitación en
equipo electrónico médico.
• Proveer servicio de reparación del equipo.
• Suministrar un programa de mantenimiento
global preventivo del equipo a corto y largo
plazo.
• Inspeccionar el equipo recientemente ad-
quirido antes de su aceptación oficial y pago.
• Proveer información consultiva a los médi-
cos sobre el equipo del paciente.
• Suministrar datos antes de adquirir todo ti-
po de equipo médico.
• Mantener un sistema de archivo para el
equipo médico.
• Proveer información y asistencia sobre la
necesidad real de sustitución o reparación del
equipo.
• Ayudar en el establecimiento de las priori-
dades relacionadas con el puesto de trabajo en
lo referente a los asuntos de seguridad del pa-
ciente.
• Diseñar, desarrollar y modificar el equipo
para necesidades especiales.
• Comprobar y autorizar los dispositivos de
prótesis antes de la intervención quirúrgica.
• Hacer los informes apropiados y los pro-
yectos, tal como le sea asignado por los direc-
tores.
• Ser un miembro activo del comité de segu-
ridad del hospital, con inclusión de la inspec-
ción interna de los riesgos de la seguridad.
• Ayudar en la planificación, diseño y super-
visión de las instalaciones de las unidades de
cuidados especiales, unidad coronaria, unidad
de cuidados intensivos, etc.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Procedimiento de calibración*
Los procedimientos de calibración proveen el
establecimiento de un sistema para controlar la
exactitud del equipo usado en el hospital.
En general, todo el equipo será calibrado o se
le aplicará un mantenimiento preventivo de
comprobación en los intervalos establecidos
basado en el grado de su uso, exactitud o esta-
bilidad, tipo de servicio y probabilidad de una
vida de servicio sin deterioro y útil con inclu-
sión del desgaste. La calibración deberá ser lle-
vada a cabo generalmente durante la semana
anterior a la fecha de entrega o al menos en esta
fecha.
(Nota: Cuando un aparato funciona mal, ha
sido dañado o no cumple ya la precisión espe-
cificada por el fabricante, será reparado y recali-
brado.)
Serán preparados o suministrados procedi-
mientos escritos para la calibración, y usados
con este fin en todo el equipo que se calibra en
el hospital. Estos procedimientos pueden figu-
rar en formatos del hospital o pueden ser sumi-
nistrados por el fabricante del equipo.
Dichos procedimientos contendrán la si-
guiente información mínima:
• El equipo específico o grupo de equipo al
que es aplicable el procedimiento.
• Información de los tipos fundamentales de
calibración, tales como puntos de calibración,
requisitos ambientales, condiciones estándar de
calibración y requisitos de precisión.
• Una breve descripción del ámbito, principio
y teoría del método de calibración.
• Una lista de todos los estándares y equipo
accesorios necesarios para realizar la calibra-
ción específica (si es posible debe ser incluido
un trazado del diagrama del sistema de compro-
bación).
• Una descripción completa y exacta del pro-
cedimiento de calibración, organizada en forma
escalonada.
• Instrucciones para cumplimentar la docu-
mentación necesaria.
El archivo de tarjeta de avisos (o el impreso
del PED) se revisará por lo menos una vez a la
semana. La calibración de un aparato será ini-
ciada durante la semana anterior a la fecha de
expiración. La tarjeta de aviso, la carpeta del
archivo del aparato y el manual de procedi-
mientos de calibración del hospital o el manual
de reparación y calibración del fabricante, se
retirarán del archivo.
* Fuente: Osear L. Marryott, «A Procedure for Con-
trolling Hospital Equipment», Hospital Materiel Ma-
nagement Quarterly, mayo, 1981.
 ADMINISTRACIÓN DE LA CENTRAL DE SUMINISTROS 293

Registros de calibración El equipo mecánico, a menos que se especifi-

y reparación* que de otro modo, requiere la calibración cada
seis meses; por consiguiente, un registro de ca-
Deben conservarse registros de la calibración y libración mecánica será iniciado una vez al año.
reparación del equipo. Cada calibración adicional se inscribirá en el
En general, todo el equipo eléctrico y mecá- mismo tipo de hoja.
nico adquirido y recibido por el hospital deberá Cuando un instrumento necesita ajuste o re-
ser procesado por los servicios de calibración paración, la información será registrada en la
antes de que se entregue para su uso. historia del aparato.
Se iniciará y mantendrá una tarjeta recordato- Cuando se oberva que un instrumento es ino-
ria para cada aparato, y se archivará de acuerdo perante (en parte o totalmente), el operador o el
con la fecha en que debe ser recalibrado. (Nota: técnico promoverá una etiqueta de petición de
Se usa una tarjeta de aviso con el método de reparación.
aviso de calibración/mantenimiento. Cuando se La etiqueta de calibración se fijará a cada
usa el método PED se emplea una hoja impresa aparato que haya sido calibrado o sometido a
PED en lugar de la tarjeta de aviso). Deberá un proceso de mantenimiento preventivo.
inscribirse en dicha tarjeta la siguiente informa-
ción:
• Descripción. Robo en ingeniería
• Número del modelo. y mantenimiento*
• Número de serie.
• Número de control. Las herramientas y los materiales de manteni-
• Fabricante. miento son algunos de los artículos robados
• Precisión (si es aplicable). más frecuentemente en las instalaciones de cui-
• Calibración. dado de la salud. Muchos mecánicos y personal
• Fecha de calibración. de mantenimiento y reparación trabajan por las
• Fecha de recalibración. tardes y los fines de semana cuando existe poco
• Observaciones. personal sanitario de servicio en la institución.
No es difícil para ellos, entonces, robar equipo y
Cada semana será examinado el archivo de
material sin ser observados. El único modo de
aviso o el impreso de PED.
evitar la desaparición masiva de herramientas y
Se completará un registro de calibración para
equipo, es a través de un rígido sistema de do-
cada instrumento calibrado que incluirá:
cumentación de los materiales pedidos, especí-
• Descripción. ficamente de aquellos cargados a una orden de
• Fabricante. trabajo específica.
• Número del modelo. La mayor oportunidad de sustracción de ma-
• Número de serie. terial de mantenimiento está en el proceso de
• Intervalo de calibración. petición, compra y recepción. Le sigue en im-
• Precisión. portancia el traslado de material de un edificio a
• Localización. otro, que ofrece también muchas oportunida-
• Número de control. des. Estos tipos de pérdidas son imposibles de
• Número del alquiler/arrendamiento. restringir, pero los procedimientos para el con-
• Número de dibujo y revisión. trol de almacenamiento, el inventario y la distri-
• Fecha próxima de calibración. bución pueden limitar las oportunidades drásti-
• Fecha obligada. camente.
• Equipo usado para la calibración.
• Característica que se ha comprobado.
• Valor estándar. Fraude en la nómina
• Valor medido.
• Tolerancia permitida. Otra área de pérdida sustancial de los fondos
• Tolerancia actual. del hospital es la nómina de mantenimiento.
• Observaciones. Dado que el personal de mantenimiento, exper-
• Técnico de la calibración, número e iniciales. to e inexperto, tiene que trabajar a menudo du-
• Fecha. rante períodos de tiempo prolongados en edifi-
• Propietario del equipo. cios periféricos lejos del capataz es difícil, inclu-

* Fuente: Osear L. Marryott, «A procedure for Con- * Fuente: Walter Nagel, «Health Care Industry's
trolling Hospital Equipment», Hospital Materiel Ma- Vulnerability to Thefi», Topics in Health Care Finan-
nagement Quarterly, mayo, 1981. cing, invierno, 1979.

ERRNVPHGLFRVRUJ
294 GERENCIA DE HOSPITALES
so para el capataz más leal y eficaz, mantener
un control estricto del equipo. Como conse-
cuencia de ello, existe un riesgo constante de
que desaparezca el equipo durante ciertos
períodos de tiempo para realizar tareas en una
segunda colocación en otra parte, mientras
usan el tiempo del hospital. La pérdida más
grave en este área radica en que el equipo ter-
mina sus tareas haciendo horas extraordinarias,
ya que aquél no fue terminado en las horas
normales de trabajo a causa de que dichos indi-
viduos estaban trabajando en otra parte.
Solamente el examen detallado por parte del
jefe de mantenimiento de las horas empleadas
en las órdenes individuales de trabajos, puede
disminuir las oportunidades de la pérdida sus-
tancial producidas por este tipo de fraude en la
nómina.
Abuso del privilegio profesional
Finalmente, existe el abuso del privilegio del
ejecutivo y del profesional. Cuando los miem-
bros del equipo de mantenimiento, incluyendo
el jefe, son fraudulentos, pronto ceden a las
peticiones de los administradores, los médicos y
los innumerables jefes de departamento.
Primero hacen pequeñas reparaciones en los
domicilios de los ejecutivos y profesionales.
Luego se ponen de acuerdo para hacer cons-
trucciones menores a dichos profesionales, to-
do con el tiempo del hospital y con las herra-
mientas y el equipo del mismo. En algunas ins-
tituciones, estos abusos han sido menores, en
otras han asumido proporciones enormes antes
de que hayan sido descubiertas.
Auditoría de los bienes
de la institución*
Existen muchas razones que justifican el costo
de una auditoría de los bienes de la institución.
La identificación de cada artículo puede ayudar
en las demandas futuras de seguro, la contabili-
dad exacta de impuestos, la obstaculización del
robo por parte del empleado, el mantenimiento
apropiado de los programas de las máquinas y
los instrumentos, la planificación a largo plazo
del programa de respuestos, etc.
La responsabilidad real de tal programa pue-
de recaer en el departamento de contabilidad,
con mantenimiento del control por parte del
departamento de seguridad. La auditoría de
* Fuente: A. Michael Pascal, Hospital Security and
Safety, Aspen Systems Corporation, 1977.
ERRNVPHGLFRVRUJ
examen y de puesta al día debe realizarse de
modo regular en todos y cada uno de los depar-
tamentos de la institución.
La organización apropiada del proceso de
auditoría real, requerirá la cooperación de varias
personas. Deberá establecerse un procedimien-
to detallado, publicado y ejecutado, como una
norma de la institución. Los individuos clave
deberán ser informados mediante un memorán-
dum que:
1. Señala los objetivos y la importancia del
control de la propiedad.
2. Describe el uso de las hojas de registro.
3. Establece un sistema uniforme de instala-
ción de etiquetas de identificación permanente.
Sugerencias:
a) Maquinaria: manifiesto, a nivel de los
ojos —delante si es posible.
b) Mesas de despacho, de trabajo, etc.: par-
te izquierda de detrás, inmediatamente debajo
de la tapa.
c) Archivos, estantes: esquina superior de la
parte izquierda del frente.
d) Sillas: borde posterior del asiento o en la
mitad de la parte posterior.
e) Carretillas del almacén, etc.: posición
prominente, sin embargo, no donde esté sujeto a
ser retirado o mutilado por el movimiento o el uso.
4. Asigna responsabilidad para establecer y
mantener el sistema.
Cuando se establezca un procedimiento para
auditar el inventario, considerar el futuro del
programa, así como los requisitos presentes.
Decidir que es lo que se requiere ahora y qué
puede ser requerido por los registros de la pro-
piedad a medida que crece la institución. Lo
que sigue es un esquema de las diversas fun-
ciones que deben ser cubiertas:
I. Control físico.
A. Propiedad/identificación.
B. Localización.
C. Custodia.
D. Registros de mantenimiento y repara-
ción.
II. Contabilidad de impuestos.
A. Fecha de costo original —acomodarlo
con las condiciones actuales.
B. Método de depreciación.
C. Grupos o unidades de contabilidad.
1. Línea recta.
2. Suma de vida.
3. Balance decreciente.
4. Vidas de guía.
5. Proporciones de reservas determina-
das.
 ADMINISTRACIÓN DE LA CENTRAL DE SUMINISTROS
III. Contabilidad de la corporación.
A. Verificación de los valores de bienes.
B. Contabilidad del costo.
C. Distribución de las cargas de gastos ge-
nerales.
IV. Seguro contra incendio.
A. Costo de reemplazamiento (nuevo/ajus-
tado).
B. Prueba del valor.
C. Artículos excluidos de la cobertura.
V. Plan de inversión de capital (a largo y
corto plazo).
A. Consideración de los impuestos.
1. Crédito de impuesto en inversión.
2. Vidas guía.
B. Consideraciones generales (mudanzas,
etc.).
C. Equipo alquilado y/o adquirido (detalle
todos los hechos pertinentes para cada artícu-
lo).
1. Número del inventario.
2. Descripción.
3. Localización.
4. Fecha de adquisición/alquiler.
5. Costo (adquisición e instalación).
6. Depreciación (costo, método y pro-
visión).
7. Costo no recuperado.
8. Vida remanente estimada.
9. Crédito para inversión.
10. Clasificación de la propiedad.
La decisión real sobre qué debe ser incluido
en la auditoría de la propiedad varía. Idealmente
cada pieza de propiedad deberá ser inventariada
por el sistema. Para cada artículo debe hacerse
una tarjeta individual clasificada por la catego-
ría de propiedad, detallando:
Número del equipo.
Descripción.
Localización.
Fecha de compra/alquiler.
Costo de la adquisición/instalación.
Reserva de depreciación.
Costos descubiertos.
Vida restante estimada.
Crédito de inversión.
Método de depreciación.
Provisión de depreciación.
Todos los registros y el sistema de numerar
los artículos deberán ser conservados en forma
breve y sin trabas. Los números deben ser con-
secutivos y a menos que sea absolutamente ne-
cesario, sin codificar. Solamente deben añadirse
códigos sencillos para identificar las localiza-
ciones específicas, las fechas de la facturación,
ERRNVPHGLFRVRUJ
295
etc., añadiéndose al sistema de numeración, y
deberán ser indicados sencillamente por el uso
de una letra precediendo al número. Tal codifi-
cación deberá también ser indicada por placas
con diferentes colores de identificación.
ADMINISTRACIÓN
DE LA ENERGÍA*
El comité de administración
de la energía
Es necesario el enfoque de comité por el carác-
ter interdepartamental de la administración de la
energía. El uso de la energía en una institución
de cuidado médico se extiende a través de to-
dos los departamentos; todos los departamen-
tos tienen algún grado de control sobre la can-
tidad de energía consumida. La función de la
administración de la energía tratará pocos pro-
blemas, si es que trata alguno, que sea comple-
tamente solucionable por un administrador in-
dividual de una única disciplina. Más bien, las
situaciones observadas más frecuentemente se-
rán aquellas que requieren decisiones por admi-
nistradores y otros, y la puesta en marcha de
medidas por parte de los departamentos de in-
geniería, mantenimiento, finanzas, diversos de-
partamentos médicos, de servicio y de apoyo.
Actividades y objetivos
Depende del comité de administración de la
energía comunicar a todos los demás elementos
de la organización el compromiso de la admi-
nistración superior con respecto a la administra-
ción de la energía. La búsqueda activa de la
conservación de la energía por parte del comité
deberá ser manifiesta; de este modo el comité
anunciará mediante sus actuaciones el compro-
miso de la administración.
El comité debe promover también la comuni-
cación con todos los usuarios de energía en la
organización. La conservación de la energía de
manera individual y en pequeño —que llega a
producir ahorros significativos cuando se multi-
plica por todos los usuarios—, se origina ma-
yormente por un cambio en la actitud. En el
pasado, los empleados de una institución pen-
saban en la energía raramente o nada en abso-
luto; ahora, sin embargo, una organización ne-
cesita que todos los empleados sean conscien-
tes de la importancia de la energía y de la nece-
* Fuente: John W. Janeo, Robert D. Krouner, y
Charles R. McConnell, The Hospital Energy Manage-
ment Manual, Aspent Systems Corporation, 1980.
296 GERENCIA DE HOSPITALES
sidad de conservarla siempre que sea posible. El
comité debe proveer la alerta sobre la energía,
lo que conduce a un cambio de actitud.
Generalmente, se espera que el comité de ad-
ministración de la energía establezca metas rea-
les pero desafiantes para la conservación de la
energía, formule planes para el logro de dichos
objetivos y opere, monitorize y evalúe el progra-
ma de administración de la energía.
La auditoría de la energía
La auditoría de la energía —o estudio o exa-
men— debería perseguir la identificación de to-
dos los factores que afectan al consumo de
energía dentro de la institución. Las personas
que realizan la auditoría deben saber qué bus-
car, y el grado de experiencia requerido estará
directamente relacionado con la complejidad
del sistema implicado. Será necesario identificar
todos los sistemas que usan energía en la insti-
tución, comprender cómo son operados y man-
tenidos y valorar su situación en detalle.
Los auditores deben poseer también conoci-
mientos sobre los diversos códigos y regulacio-
nes que rigen esencialmente el consumo de
energía en ciertos aspectos del suministro de
cuidado de la salud, poniendo límites a ciertas
medidas ahorradoras potenciales, de energía.
Para comenzar, los auditores deberían tener
las facturas de la institución de los años prece-
dentes. Los auditores necesitarán los planos de
arquitectura e instalaciones mecánicas y eléctri-
cas y las especificaciones de toda la instalación,
con el fin de familiarizarse con el edificio y la
distribución y operación de todos sus sistemas
de consumo de energía. Si tales planos y espe-
cificaciones no existen, como puede ser el caso
con algunas estructuras viejas, se recomienda
que se hagan esquemas de los edificios y sus
sistemas.
Los auditores tendrán también que tener a su
disposición todos los procedimientos de opera-
ción y mantenimiento suministrados por los fa-
bricantes e instaladores del equipo fijo de la
institución, o por el diseñador de la estructura.
En algunos casos, será necesario contactar a los
fabricantes del equipo y los instaladores, y pe-
dirles información sobre la operación y mante-
nimiento del equipo instalado hace años. Si no
existen tales procedimientos o no es posible
obtenerlos, será necesario reunir los mejores
procedimientos empleados en la casa, pregun-
tando al personal de operación y mantenimiento.
Los examinadores de la auditoría deberán
también estar alertas sobre la finalidad y el ca-
lendario de cualquier programa de moderniza-
ción, renovación, cambio de uso o expansión.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Será de limitado valor concentrarse en examinar
los defectos de ciertos sistemas existentes, si
éstos van a ser modificados en un futuro próximo.
Tipos de auditoría
Existen dos tipos básicos de auditoría: 1) la
auditoría preliminar, 2) la auditoría completa de
la energía (véanse Tablas 8.2 y 8.3).
Tabla 8.2. Definición del Gobierno Federal
de una auditoria preliminar de
la energía
I. Una auditoría preliminar de la energía provee
una descripción del edificio o del complejo auditado,
y sus características de uso de la energía con inclu-
sión de:
• El tamaño del edificio en pies cuadrados.
• La edad del edificio.
• Horas de operación, incluyendo los períodos de
uso parcial y períodos de vacaciones si es aplicable, y
la media del número de ocupantes durante cada
período.
• Identificación de los sistemas principales de uso
de energía, con inclusión de:
1. Calefacción principal y acondicionamiento del
aire (caldera de vapor por gas, horno de aire caliente,
etc.).
2. Calefacción y aire acondicionado terminal (ra-
diadores, unidad de ventilador, doble conducto, etc.).
3. Agua caliente doméstica (eléctrica, gas natural,
etc.).
4. Sistemas especiales (servicio de alimentos, la-
vandería, etc.).
5. Iluminación (incandescente, fluorescente, et-
cétera).
• Uso de la energía y datos de coste por tipo de
combustible para el período precedente de doce me-
ses; por mes, si es posible, usando los datos actuales
o estimación si no se dispone de las cifras actuales.
• Uso de energía total anual expresado en unida-
des térmicas británicas, usando los factores de con-
versión establecidos en los manuales de ingeniería.
• Uso total de energía anual expresado en unida-
des térmicas británicas por pie cuadrado total (el
EUI), y el costo de la energía por pie cuadrado total.
II. Una auditoría de la energía provisional provee
una breve descripción de las actividades que han sido
llevadas a cabo para conservar la energía en la insta-
lación que se está auditando, incluyendo si:
A. Ha sido designada una persona para monitori-
zar y evaluar el uso de la energía.
B. Si se han realizado trabajos que satisfagan total
o parcialmente los requisitos de una auditoría.
C. Si se han efectuado estudios detallados del uso
y conservación de la energía.
D. Han sido consideradas o puestas en práctica
medidas importantes de conservación (si es así, debe
ser suministrada una lista de tales medidas).
Fuente: U.S. Federal Register.
 ADMINISTRACIÓN DE LA CENTRAL DE SUMINISTROS
Tabla 8.3. Definición del Gobierno Federal
de una auditoría completa
de la energía
I. Una auditoría de la energía debe contener toda
la información requerida de una auditoría preliminar
más las descripciones de lo siguiente:
A. Cambios importantes en el uso funcional y mo-
do de operación planificado para los próximos quince
años (renovación, remodelación, etc.).
B. Para los edificios de más de 200.000 pies cua-
drados totales, si dispone:
1. Pico de la demanda eléctrica, tanto en ciclos
diarios como anuales.
2. Uso anual de la energía por tipo de combusti-
ble para cada sistema eléctrico o mecánico importante,
si se dispone de la información o puede ser estimada
razonablemente.
II. Una auditoría de la energía debe proveer una
determinación de la conservación apropiada de la
energía eficaz y de los procedimientos operativos para
la instalación, mediante:
A. Demostración basada en los registros actuales
del uso de la energía de que el consumo ha sido
reducido no menos del 20 por 100 anualmente, me-
diante la puesta en marcha de cambios en la opera-
ción y mantenimiento.
B. Recomendaciones sobre la base de la inspec-
ción ¡n situ de los cambios de ahorro de energía,
incluyendo un plan de programa de mantenimiento
preventivo y una estimación general de los ahorros de
costo y energía resultantes:
1. Operación eficaz de los sistemas de ventilación
y control de las situaciones de infiltración que inclu-
ye: 1) calafatear y colocar burletes alrededor de las
ventanas y las puertas; 2) reducir el aire exterior, ce-
rrando la ventilación de áreas desocupadas o ambos;
3) asegurarse que los controles centrales o de las
unidades están operando apropiadamente.
2. Cambios de la operación de los sistemas de
calefacción y enfriamiento a través de: 1) bajando o
subiendo la temperatura interior, 2) cerrando con lla-
ve los termostatos, 3) ajusfando el suministro o las
temperaturas de paso del calor, y 4) reduciendo o
eliminando la calefacción y la refrigeración durante la
noche o en momentos cuando una estructura no está
ocupada.
3. Cambios en la operación de los sistemas de
iluminación mediante: 1) reducir los niveles de ilumi-
nación, 2) aumentar el uso de la luz del día, 3) usar
lámparas altamente eficaces, y 4) reducir o eliminar la
limpieza nocturna de los edificios.
4. Cambios en la operación de las instalaciones
de agua mediante: 1) reparar las fugas, 2) reducir la
cantidad de agua usada (por ejemplo, con limitadores
de chorro), 3) disminuir la temperatura del agua ca-
liente, y 4) subir la temperatura de los sistemas de
agua helada.
5. Cambios en la operación y mantenimiento de la
planta del edificio y los sistemas de distribución me-
diante: 1) limpiar el equipo, 2) ajustar la proporción
aire-combustible, 3) monitorizar la combustión, 4)
ajustar los motores, los ventiladores y las correas de
ERRNVPHGLFRVRUJ
297
Tabla 8.3. (Continuación)
transmisión, 5) conservar las trampas de vapor, y 6)
reparar el aislamiento del tubo de distribución.
6. Otros cambios que se puedan determinar que
sean útiles o necesarios.
III. Una auditoría de la energía debe indicar la
necesidad, si existe, de la adquisición e instalación de
medidas de conservación de la energía, y debe incluir
una evaluación de la necesidad y potencial para el
retroajuste basado en las consideraciones de lo si-
guiente:
A. Un índice o índices del uso de la energía, por
ejemplo, el EUI.
B. Costo anual de la energía por pie cuadrado
total.
C. Características físicas de la envoltura del edifi-
cio y sistemas principales del uso de la energía.
IV. Una auditoría de la energía puede incluir:
A. Una valoración de los costos estimados y de
los ahorros producidos por todas las medidas surgi-
das sobre la energía.
B. Los períodos proyectados de reembolso simple
que probablemente estén implicados en la adquisi-
ción e instalación de los sistemas y equipos conserva-
dores de la energía.
Fuente: U.S. Federal Register,
El informe de auditoría
La administración puede asignar ciertos recur-
sos de la organización, basándose en el informe
de la auditoría; los consejos de la institución
pueden usar también el informe como base para
las decisiones sobre los fondos de capital. Muy
probablemente, el comité de administración de
la energía basará mucho de la dirección de su
programa sobre el contenido del informe.
Las recomendaciones deberán ser detalladas
con algún orden lógico de prioridad. Una apro-
ximación razonable sería presentar primero las
medidas sin costo y bajo costo que pueden ser
tomadas con los recursos existentes, y luego
señalar aquellas medidas que requieren una in-
versión, según la duración del período de reem-
bolso (dándole la mayor prioridad a aquellas
con período de reembolso más corto).
Cada proyecto que requiera inversión deberá
ser evaluado sobre la base del costo financiero
completo, versus, retorno financiero sobre la vi-
da útil. Esto lleva a considerar el costo absoluto
y los factores de suministro de fondos junto con
el reembolso sencillo. Cualquier asunción he-
cha sobre el análisis del costo beneficio deberá
ser señalada claramente. En cuanto a los artícu-
los apropiados de costo significativo deberá ser
considerado el costo de su ciclo de vida.
298 GERENCIA DE HOSPITALES
Usar un consultante
de administración de
la energía
Los beneficios principales obtenidos con el uso
de un consultor externo son: objetividad, expe-
riencia, conocimiento analítico, innovación y
entrega a tiempo completo.
Existen diversos grados de implicación posi-
ble para el consultor cualificado de administra-
ción de la energía. Yendo del nivel de mayor a
menor implicación, el consultante puede:
• Realizar la auditoría completa de la energía,
preparar un informe completo y plan de acción,
y participar en la puesta en marcha.
• Realizar la auditoría de la energía y preparar
un informe, diseñando todas las medidas reco-
mendadas, o simplemente
• Examinar un informe de auditoría prepara-
do internamente y hacer recomendaciones.
Cuando la institución toma la decisión de
emplear a un consultante de la energía, la admi-
nistración debe estar preparada para suministrar
guías a los consultantes prospectivos de modo
que puedan responder uniformemente a las pe-
ticiones de propuestas. Cinco áreas fundamen-
tales de esfuerzo deben considerarse en un pro-
grama de administración de la energía comple-
to: cuantas de éstas son presentadas como
guías de propuestas, dependerá de la valoración
de la administración sobre la capacidad de la
institución de enfrentarse con los problemas
observados sin ayuda exterior. Dependiendo de
la necesidad individual, la petición de propues-
tas debería pedir a los consultores propectivos
que se expresaran sobre algo o todo de lo que
sigue:
1. Un examen completo de la planta física,
con inclusión del equipo mecánico, orientado
hacia la identificación de los modos específicos
de aumentar la eficacia de la energía y reducir el
costo de la misma.
2. Una valoración económica y funcional de
la planta y el equipo, que suministrarán a la
institución con datos para usar en los planes de
equipo capital y presupuesto de desarrollo in-
mediato y a largo plazo.
3. Una valoración completa de todas las
normas y procedimientos de la institución que
afectan el consumo de energía.
4. El establecimiento de los medios para la
monitorización del consumo de energía, la efi-
ciencia de la misma y la eficacia continuada del
programa de conservación de la energía.
5. El establecimiento de programas de infor-
mación y educación, para asegurar que los em-
pleados de la institución serán conscientes de
ERRNVPHGLFRVRUJ
las prácticas apropiadas de conservación de la
energía y de estimular la participación amplia en
el esfuerzo total de conservación de aquélla.
ORDEN, ASEO Y LIMPIEZA
DOMESTICA
Áreas claves de responsabilidad*
Entre las responsabilidades clave del departa-
mento de limpieza están:
1. Limpiar los suelos.
2. Limpiar los muebles.
3. Eliminar los residuos de la limpieza.
4. Mover los muebles.
5. Eliminar la basura.
6. Sustituir los colchones.
7. Sustituir lo desechable de los cuartos de
baño (papeles, toallas, jabón, etc.).
8. Sustituir los suministros en los retretes.
9. Limpiar el equipo de limpieza.
10. Limpiar las habitaciones de aislamiento.
11. Capacitación en el servicio.
12. Orientación.
13. Limpiar los accesorios de las habitacio-
nes.
14. Limpiar las paredes y los techos.
15. Exterminar los parásitos.
16. Limpiar las cortinas.
17. Limpiar las ventanas.
18. Lavar los toldos.
19. Limpiar los cuartos de baño.
20. Descongelar las neveras de las unidades
de enfermería.
21. Limpiar los ascensores.
22. Regar las plantas.
(Nota: véase la Tabla 8.4 para las metas de
un departamento de orden y limpieza en un
hospital típico.)
Director de los servicios
de limpieza: Obligaciones
del puesto de trabajo**
• Dirige y administra el programa de orden y
aseo para mantener al hospital en una situación
sanitaria, atractiva y ordenada.
* Fuente: Alberta Education, Management Plan-
ning and Appraisal Systems Manual, Edmonton, Alta.,
Canadá, Alberta Education, 1976, pág. 9.
** Fuente: Job Descriptions and Organizational
Ana/y sis for Hospital and Related Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
 ADMINISTRACIÓN DE LA CENTRAL DE SUMINISTROS 299

Tabla 8.4. Metas del servicio de limpieza (Misericordia Hospital)

Categoría de las metas Metas

Estructura física • Valorar las necesidades de cambio en la estructura física del

hospital.
• Informar a la autoridad administrativa apropiada del hospital
sobre modificación de la estructura física del hospital, que
facilitaría el mantenimiento de un ambiente limpio y seguro.
Equipo y material • Investigar continuamente sobre la adquisición de equipo nue-
vo de limpieza o agentes de limpieza, que facilitarán el desa-
rrollo y mantenimiento de un ambiente limpio y seguro.
• Mantener suministros adecuados de materiales en los servi-
cios.
• Mantener el equipo en buenas condiciones de trabajo.
• Hacer que el equipo sea fácilmente accesible a aquellos que lo
necesiten.
Procesos y métodos de trabajo • Estandarización de los procesos y métodos de limpieza.
• Suministrar instrucción consistente y uniforme sobre cómo
hacer las tareas y utilizar el equipo.
• Evaluar las pautas de personal, tales como si el equipo debe
rotar a través de todas las áreas del hospital o ser asignado
permanentemente a áreas de responsabilidad.
• Evaluar continuamente los métodos en términos de eficiacia y
seguridad.
• Comunicación abierta con otros departamentos sobre factores
que interfieren con las funciones de limpieza.
Seguridad • Suministrar formación adecuada sobre seguridad.
• Asegurar que el equipo reúne las condiciones estándares de
seguridad aceptables.
• Valorar continuamente, y si es necesario, mejorar la seguridad
de los procesos y métodos de trabajo.
• Instituir una orientación
Educación
a) para el hospital,
b) modos de apoyar al departamento de limpieza.
Administración y relaciones del equipo • Adoptar y mantener una actitud de cooperación y respeto
entre los miembros del equipo.
• Mejorar la comunicación mediante:
9) Reuniones programadas regularmente.
b) Crítica constructiva.
c) Consulta con el equipo.
d) Medidas rápidas en relación con las quejas
agresivas, etc.
• Asignar el trabajo equitativa y razonablemente.
• Valorar las pautas del personal.
Relaciones con otros departamentos • Valorar las funciones que se efectúan en la actualidad por el
personal de limpieza y reducir las que no sean apropiadas.
• Esforzarse por lograr una cantidad óptima de cooperación con
los demás departamentos, mediante la comprensión mutua de
los roles de cada departamento.

Fuente: Merla H. Dyck, Clarence Weppler, y Alien Woodruff, «Goal Setting ¡n Hospital Departaments», Health
Care Management fíeview, verano, 1981.

• Establece los estándares y procedimientos • Inspecciona y evalúa la situación física del

de trabajo para el equipo de limpieza, de acuer-
do con las normas establecidas del hospital.
Planifica los programas de trabajo y asigna ho-
ras y áreas de trabajo para garantizar un servicio
adecuado en todas las áreas del hospital. Entre-
vista, selecciona, contrata, evalúa y cesa al per-
sonal, y es responsable de su capacitación y
supervisión.
hospital; recomienda la pintura, las reparacio-
nes, los muebles y su reposición, las colocacio-
nes del equipo y la redistribución del espacio
para mejorar la higiene, la apariencia y la efica-
cia. Comunica cualquier situación insegura.
Realiza indagación para mejorar la tecnología
de la limpieza. Investiga y evalúa los nuevos
suministros y equipo de limpieza. Toma, proce-

ERRNVPHGLFRVRUJ
300 GERENCIA DE HOSPITALES
sa y analiza las muestras microbiológicas de aire
y las superficies para evaluar los métodos y ma-
teriales de limpieza.
• Lleva a cabo reuniones del equipo y se reú-
ne con los miembros de otros departamentos
para coordinar las actividades de limpieza con
las de otros departamentos. Sirve en el comité
de control de infección y en otros comités que
se lo pidan.
• Prepara los presupuestos, los informes de
trabajo y otras guías administrativas. Hace el
inventario de los suministros y el equipo de
limpieza, y pide y elige suministros y equipos
nuevos o sus repuestos. Es responsable de conser-
var los registros del departamento de limpieza.
Robo en el departamento
de limpieza*
En la mayoría de los hospitales, los suministros
y el equipo de limpieza se compran central-
mente y se guardan en los almacenes generales.
Los numerosos líquidos de limpieza y produc-
tos de papel usados por los equipos de limpie-
za, son raramente un objetivo prevalente para la
sustración en masa. Generalmente se hacen pe-
queños robos, pero el derroche es una fuente
mayor de pérdida en el departamento de limpie-
za que el robo.
La dificultad de supervisar un equipo de lim-
pieza que está distribuido ampliamente en el
hospital o la institución de cuidados médicos,
agrava el problema del derroche. Incluso ni la
ropa blanca nueva está a salvo, ya que en vez
de ir a un armario de limpieza a coger trapos, el
equipo de limpieza usa toallas y fundas de al-
mohadas para enjugar las paredes, etc.
El equipo de limpieza está a veces alejado,
particularmente en un hospital del tipo de los
de recinto universitario, donde el control del
tráfico de autos y camiones es difícil de lograr.
Generalmente, sin embargo, los pulimentadores
de suelo y las aspiradoras robadas no represen-
tan una pérdida sustancial.
El riesgo mayor respecto a los equipos de
limpieza está en su contacto con otros suminis-
tros y equipo. Los limpiadores, los barrenderos
y los enceradores trabajan a menudo en depar-
tamentos desiertos, donde el equipo de oficina,
los microscopios y otros artículos están fácil-
mente accesibles. La eliminación de la basura
ofrece al equipo de limpieza la mejor oportuni-
dad para ocultar y eventualmente llevarse equi-
** Fuente: Walter Nagel, «Health Care Industry's
Vulnerabilitv to Theft», Topics in Health Care Finan-
cing, invierno, 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
po valioso. Sin su ocultación en la basura, la
eliminación de equipo pesado es generalmente
demasiado difícil y demasiado arriesgada. Por
esta razón el equipo para comprimir la basura es
una de las mejores inversiones, no solamente
para la eficacia de la eliminación de aquéllas,
sino también porque disminuye la ocasión de
que equipos valiosos y suministros se escondan
en las grandes unidades de recogida de basura.
ADMINISTRACIÓN
DE LAVANDERÍA
A medida que las compañías de lavandería cen-
trales y suministro de ropa blanca se han con-
vertido en más frecuente, el papel del adminis-
trador de lavandería se ha ampliado para incluir
la compra de ropa blanca, su almacenamiento,
la distribución de ropa blanca nueva, la entrega,
la recogica y a veces la reparación de la ropa
blanca. Además de administrar el equipo y el
personal de lavandería, el administrador moder-
no de lavandería tiene también que gestionar
grandes cantidades de suministros. Las escase-
ces y el abuso del empleo de la ropa blanca se
han converito así en una de las preocupaciones
más importantes.
Administración del uso
de la ropa blanca*
La administración de la ropa blanca puede pro-
ducir mejoras de dos modos: primero mediante
el control de la ropa blanca, esto es, disminu-
yendo los niveles de uso de la ropa blanca y
reduciendo los costos de su sustitución; y se-
gundo, mediante la provisión de una buena in-
formación de administración para las áreas de
uso.
Reducir los costos de sustitución
Muchas instituciones gastan 0,5 dólares, o más,
por año en los costos de sustitución por libra de
ropa blanca. La administración apropiada del
uso de la ropa blanca puede reducir estos cos-
tos a menos de 0,03 dólares. Una simple reduc-
ción de 0,0075 por libra, ahorrará 30.112,50
dólares. Los costos de sustitución no son la
única área en la que la administración apropia-
da del uso puede crear ahorros; controlar los
niveles de uso de dicha ropa también es impor-
tante.
* Fuente: Jim Summers, «Beyond Dirty Linen: Li-
nen Management as an Innovative Asset», Health Ca-
re Management fíeview, primavera, 1979.
 ADMINISTRACIÓN DE LA CENTRAL DE SUMINISTROS
Reducir los niveles de uso
Las instituciones apropiadamente controladas
son capaces de frenar el uso de la ropa blanca
en, aproximadamente, diez libras por paciente
día, sin que el paciente esté escaso de tal ropa.
Esto se logra eliminando el abuso de la ropa
blanca de diversas formas.
Suministrar información de administración
Un administrador del uso de la ropa blanca de-
be ser capaz de cortar los costos de sustitución
de la ropa blanca y disminuir su uso por pacien-
te día. Si consideramos un hospital con una
tasa de ocupación de 500 camas, y los costos
de sustitución por libra pueden ser disminuidos
en 0,0075 dólares por año y uso por paciente
día simplemente en dos libras, el total de ahorro
anual se aproximaría a 49.457 dólares.
Los administradores del uso de la ropa blanca
pueden presentar informes de variación que
identifican áreas de alto uso y alto costo, junto
con áreas de bajo uso y bajo costo. En cual-
quiera de ellas, el abuso puede haber ocurrido,
bien de la ropa blanca en sí o del usuario (la
proporción radicalmente diferente en unidades
que suministran tratamiento similar, pueden ser
una indicación de las diferentes pautas del cui-
dado).
Robo de la ropa blanca*
No solamente todas las personas usan sábanas
y fundas de almohadas en sus casas, sino que la
ropa blanca, si está en buenas condiciones (en
particular directamente de la fábrica), es muy
vendible. La ropa blanca ha sido aceptada in-
cluso como moneda en el mercado de tráfico de
droga. A un heroinómano le fue indicado dónde
encontrar ropa blanca en un determinado hos-
pital. Le dijeron: «Vuelve con una sábana o tres
fundas de almohada y yo te daré un pinchazo».
La ropa blanca, siempre que sea posible, de-
berá ser almacenada de tal modo que solamente
puede robarla el personal que tiene acceso a
ella como parte de sus deberes. La ropa blanca
en stock debe ser inaccesible, conservándola
bajo llave. Las llaves no deben ser duplicadas.
En realidad, cuando sea posible el acceso al
almacén de ropa blanca no usada, deberá estar
protegida por una operación de doble llave por
lo que ningún individuo en posesión solamente
de una llave pueda acceder al stock.
* Fuente: Walter Nagel, «Health Care Industry's
Vulnerability to Theft», Topics ¡n Health Care Finan-
cing, invierno, 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
301
Las dificultades para proteger la ropa blanca
en tránsito son numerosas. La ropa blanca en la
parte superior del carro es una invitación para
los ladrones potenciales. Las bolsas de plástico
con cremallera o cubiertas de lona, incluso un
candado en un extremo, han tenido más éxito.
Por lo menos ello significa un obstáculo para la
tentación de desvalijar los carros en los ascen-
sores, en los rellanos de los ascensores y en los
pasillos.
La colocación de los armarios o los huecos
para los carros de ropa frente a las estaciones
de enfermería, es el mejor modo de evitar el
robo. De este modo, incluso durante las horas
en que hay escaso equipo, la ropa blanca está
dentro de una línea de visión razonable del
equipo de enfermería. Este es el método más
práctico y razonable realizable para proteger la
ropa blanca del robo por la gente que se mueve
a través de los pasillos del hospital (pacientes,
visitantes, equipo profesional, equipo de lim-
pieza e intrusos).
Mantener el suministro de ropa blanca muy
bajo, de acuerdo con la ocupación de camas en
cada piso, en teoría limitaría la cantidad de ropa
accesible a los pacientes y a los visitantes, eli-
minando por tanto la tentación del robo, lo que
reduciría las pérdidas. En la práctica, esta tácti-
ca con frecuencia ha resultado en acaparamien-
to masivo por parte del equipo, escondiendo las
enfermeras la ropa en diversos armarios y rinco-
nes, incluyendo las propias habitaciones de los
pacientes. Limitando el acceso de este modo,
resulta rápidamente en el aumento de la accesi-
bilidad y por consiguiente en pérdidas aumen-
tadas.
El uso de lavanderías comerciales o coopera-
tivas que sirven a numerosas instituciones de
cuidado de la salud, cambia las pautas de expo-
sición. La existencia de camiones que acarrean
la ropa sucia en una dirección y la devuelven
limpia, ofrecen una nueva dimensión. La ropa
sucia no es un objetivo importante para el robo.
Pero la sustracción de ropa limpia por parte de
los conductores de los camiones en tránsito,
puede aumentar las pérdidas sustancialmente.
El control por el método del pesado, el método
prevalente para seguir la pista a la ropa, es no-
toriamente infiable debido a los retrasos por la
descarga (causados por la avería del equipo, los
problemas laborales, etc.). Cerrar con llave o
sellar los camiones desde el punto de partida no
es factible cuando los camiones hacen recogi-
das y entregas frecuentes.
Cerrar con llave o sellar los cestos o carros
individuales rodados al camión, sin embargo, es
una medida protectora factible. Ello hace nece-
sario que el conductor esté en connivencia con
un cargador en la lavandería o un descargador
302 GERENCIA DE HOSPITALES
en el hospital antes de que la ropa pueda ser
sustraída con éxito. La contabilidad del número
del sello o la custodia de las llaves de los cestos
es una tarea tediosa, pero, sin embargo, merece
el esfuerzo para prevenir las pérdidas masivas
mientras que se está transportando por camión
la limpia.
Puntos de comprobación
de la auditoría interna*
Los hospitales tienen que manejar la limpieza
de grandes volúmenes de ropa de cama sucia y
contaminada, batas, vestidos, toallas, mantas y
otros artículos reusables. En los grandes hospi-
tales, el volumen puede alcanzar muchos miles
de libras al mes. El manejo eficaz y económico
de la lavandería es esencial para mantener su-
ministros adecuados de ropa limpia a mano en
todo momento a un costo razonable. Los audi-
tores internos deben estar alertas con respecto a
los problemas y procedimientos que añaden
costos innecesarios o producen un procesa-
miento no higiénico y oportunidades perdidas
de mejora. En los hospitales que contratan los
servicios de lavandería, los auditores deben
evaluar los términos del contrato y la calidad de
los servicios para asegurarse de que la institu-
ción está recibiendo buenos resultados a un
costo razonable. A continuación se indican diez
conjuntos de puntos de verificación sobre el
tratamiento de la lavandería.
1. ¿Está adecuadamente dotada de personal
la lavandería? ¿Parece que la rotación de perso-
nal entorpece las operaciones?
2. ¿Cuál ha sido el registro de seguridad de
la lavandería? ¿Cuántas lesiones han sido co-
municadas? ¿Existen riesgos obvios de la segu-
ridad? ¿Está la lavandería limpia y adecuada-
mente iluminada y ventilada?
* Fuente: Seth Allcorn, Interna! Auditing for Hos-
pital. Aspen Systems Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
3. ¿Son supervisados los empleados apro-
piadamente? ¿Informa el administrador de la la-
vandería a la administración sobre las operacio-
nes? ¿Se comunica el administrador libremente
con todas las áreas del hospital que producen
lavandería, en relación con las necesidades y
problemas?
4. ¿Cómo está equipada la lavandería? ¿Está
el equipo en buenas condiciones operativas?
¿Quién es responsable de su mantenimiento?
5. ¿Cómo se mantienen los registros de ropa
blanca en los almacenes y en circulación? ¿Con
qué frecuencia es inventariada físicamente?
¿Cuál es la vida esperada de la ropa en el servi-
cio? ¿Qué costos están asociados con la repara-
ción y sustitución? ¿Existe una cantidad ade-
cuada de stock, demasiado poco, mucho?
6. ¿Cómo es procesada la lavandería? ¿Có-
mo se lava la ropa contaminada, manchada e
infectada? ¿Son los detergentes apropiados pa-
ra la dureza del agua y contribuyen ellos a la
polución? ¿Cuál es el tiempo de procesado ac-
tual requerido para tener la ropa de vuelta al
servicio?
7. ¿Cómo se comparan los costos de opera-
ción con los servicios comerciales de lavande-
ría? ¿Es exacta la información del costo disponi-
ble para comparación? ¿Son medidos separada-
mente los servicios de agua, gas y electricidad
usados por la lavandería?
8. ¿Cómo es transportada la lavandería?
¿Cómo se entrega la ropa sucia en la lavande-
ría? ¿Cómo se marca la ropa sucia contaminada
y se separa de la lavandería ordinaria? ¿Qué
registro se conserva de la lavandería recibida y
entregada?
9. ¿Cómo se detecta y repara la ropa daña-
da? ¿Existe una habitación de costura para los
arreglos? ¿Qué otros servicios son ofrecidos por
la habitación de costura? ¿Está apropiadamente
equipada la habitación de costura?
10. ¿Cuál es la calidad global del servicio de
lavandería? ¿Cree el personal de enfermería que
el servicio de lavandería es bueno?
9
Departamento de dietética
VISION GLOBAL*
Funciones
El departamento de dietética es responsable de
planificar, organizar y dirigir todas las fases de
la operación dietética, lo que incluye la planifi-
cación de los menús, la preparación y el servicio
de las comidas, las estimaciones presupuesta-
rias, el control del costo y los registros adminis-
trativos, la terapia y educación del paciente, el
análisis y la valoración de los requisitos del per-
sonal, y los programas de seguridad y sanea-
miento. El departamento es responsable de
mantenerse informado sobre los avances y los
cambios del equipo y del alimento para su posi-
ble aplicación.
Es responsabilidad del departamento de die-
tética especificar la cantidad y calidad del ali-
mento mediante el uso de especificaciones bio-
lógicas básicas, y tener también presentación
apetitosa para el paciente. Para la eficacia ope-
rativa, todas las dietas pueden ser preparadas
alrededor de las dietas generales mediante adi-
ciones y modificaciones.
Se mantienen archivos de las recetas para co-
cinar en cantidad con el fin de facilitar la prepa-
ración y el control del costo. Las recetas deben
contener las fórmulas a usar e indican rendi-
mientos en términos de números y tamaño de
las porciones, y los costos de la receta total de
raciones individuales. Un manual de dietas pre-
* Fuente: Job Descriptions and Organizational
Analysis for Hospitals and Related Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
parado y recomendado por el departamento y
aprobado por el equipo médico, debe estar a
disposición de los médicos y las enfermeras.
La preparación de los alimentos y su servicio,
constituyen una parte importante del trabajo del
departamento de dietética. Todos los alimentos
deben ser preparados bajo estrictas condiciones
sanitarias, de acuerdo con las regulaciones sa-
nitarias locales y del estado. Los alimentos de-
ben ser preparados de modo que conserven to-
do su color, sabor y su valor nutritivo; las comi-
das deben ser servidas atractivamente. Las ban-
dejas deben ser inspeccionadas de modo que
los pacientes con dietas modificadas reciban las
comidas apropiadas. El lavado de los platos y la
limpieza en la cocina principal, la cocina de piso
y otras áreas dietéticas son, generalmente, tam-
bién funciones de este departamento.
Otra función es la de la educación formal e
informal. Los internos de dietética son forma-
dos en muchos hospitales. Las enfermeras, los
estudiantes de medicina y odontología, y los
internos y residentes son instruidos en los prin-
cipios de nutrición y dietoterapia. El departa-
mento es también responsable de enseñar a los
pacientes y sus familias, nutrición y los requisi-
tos de las dietas modificadas.
Otros servicios dietéticos incluyen las visitas
a los pacientes en las unidades de enfermería
para determinar sus preferencias alimenticias,
tanto en lo que se refiere al tipo de alimento
como a la forma de preparación: aconsejar a los
pacientes con problemas dietéticos especiales
antes del alta del hospital, o a los enviados por
el servicio de pacientes ambulatorios, cooperar
con el equipo médico en la planificación, pre-
paración y servicio de las dietas de investiga-
ción metabólica.
303
304 GERENCIA DE HOSPITALES
Estándares
La Comisión mixta de acreditación de hospita-
les ha desarrollado estándares mínimos para los
departamentos dietéticos de los hospitales, que
incluyen estándares sobre organización, instala-
ciones, personal, prácticas de manejo de los ali-
mentos, registros y normas.
La Asociación dietética americana ha desa-
rrollado estándares para la educación de los
internos dietéticos y ha establecido requisitos
educativos especiales para los dietistas cualifi-
cados.
En la mayoría de los estados se exige por ley,
que aquellos que están implicados con el servi-
cio de alimentos deberán someterse a exámenes
médicos para determinar que están libres de en-
fermedades infecciosas. Los departamentos lo-
cales y estatales de sanidad exigen que las ins-
talaciones y el personal estén de conformidad
con las ordenanzas y regulaciones. Todos los
empleados deben llevar redes para el pelo y/o
gorros cuando estén manejando y preparando
los alimentos.
Organización
El departamento de dietética (véase Fig. 9.1)
está bajo la dirección de un director del servicio
de alimentos, quien generalmente informa di-
rectamente al director o al director adjunto. Las
normas administrativas, los controles presu-
puestarios y los procedimientos para llevar a
cabo el programa dietético, están determinados
por el director del hospital en cooperación con
el director del servicio de alimentos y con los
jefes de departamentos implicados, tales como
enfermería, limpieza o lavandería. Al director del
servicio de dietética le es delegada entonces
completa autoridad para la puesta en práctica
del programa de dietética. La cantidad de per-
sonal está determinada por factores, tales como
media del número de enfermos del hospital, nú-
mero de dietas modificadas, tipos de servicio,
número de personas servidas, extensión del
programa educativo y capacidad física del de-
partamento.
Director del servicio de alimentos
(Dietética): Obligaciones del puesto
de trabajo*
• Planifica, dirige y coordina las actividades del
departamento de dietética para suministrar ser-
* Fuente: Job Descript/ons and Organizational
Analysis for Hospitals and fíe/ated Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
vicio dietético a los pacientes y a los empleados
del hospital.
• Establece regulaciones y procedimientos
del departamento, de conformidad con las nor-
mas administrativas y desarrolla estándares para
la organización y supervisión del servicio de
dietética. Determina la calidad y cantidad de los
alimentos requeridos, planifica los menús y
controla los costos de los alimentos. Examina
los menús de las dietas normales en cuanto al
costo y su conveniencia para el tipo de hospital,
estandariza las recetas para los requisitos del
menú. Hace inspecciones frecuentes de todo el
trabajo, el almacén y las áreas de servicio para
determinar que las regulaciones y las direccio-
nes que gobiernan las actividades de dietética
son seguidas. Recomienda o instituye cambios
en las técnicas o los procedimientos para una
operación más eficaz. Desarrolla y prepara nor-
mas y procedimientos que gobiernan el manejo
y almacenamiento de los suministros y el equi-
po, el saneamiento y los registros e informes de
recopilación. Prepara las descripciones del
puesto de trabajo, prepara diagramas, manuales
y guías que cubren todas las fases de las opera-
ciones finales sobre los tipos y cantidades de
suministros y equipo necesario.
• Entrevista y hace la selección final de los
solicitantes de empleo. Examina los programas
de trabajo para el personal y las valoraciones de
rendimiento en el trabajo.
• Selecciona al personal mediante recomen-
dación para ser transferido, ascendido y para
capacitación especial con el fin de asegurar la
utilización más eficaz de la experiencia indivi-
dual y el desarrollo del empleado.
• Examina los registros y los informes que
cubren el número, los tipos de dietas ordinarias
y terapéuticas preparadas, el análisis nutritivo y
calórico de las comidas, los costos de los ali-
mentos crudos y el trabajo, la computación del
costo de las raciones diarias, el inventario del
equipo y de los suministros. Desarrolla y dirige
el sistema de control del costo. Prepara y some-
te el presupuesto del departamento.
• Conferencia con otros jefes de departa-
mento con respecto a los aspectos técnicos y
administrativos del servicio de dietética. Esta-
blece relaciones eficaces con el equipo médico,
el de enfermería y otros servicios del cuidado
del paciente. Asiste a las conferencias del equi-
po del hospital y transmite información al equi-
po del departamento con respecto a los nuevos
desarrollos, progresos y tendencias.
• Delega su autoridad al equipo de super-
visión para los detalles de las tareas, con el fin
de facilitar un flujo suave de los materiales y los
servicios.
 DEPARTAMENTO DE DIETÉTICA 305

Figura 9.1. Departamento de dietética

ERRNVPHGLFRVRUJ
306 GERENCIA DE HOSPITALES
• Asiste a las reuniones profesionales y con-
ferencias para mantenerse informado sobre las
prácticas y las tendencias en los campos de
dietética y nutrición. Puede preparar artículos
para su publicación en las revistas profesionales
y da conferencias sobre diversos aspectos de
las operaciones dietéticas. Puede discutir los
problemas dietéticos con los pacientes o sus
familias y explicar la terapia mediante dietas, en
casos específicos.
• En los hospitales más pequeños, las obliga-
ciones del dietista pueden ser combinadas con
esta tarea.
Dietista administrativo: Obligaciones
del puesto de trabajo"
(También conocido como director adjunto del
servicio de alimentos o administrador de la pro-
ducción de alimentos.)
• Dirige y supervisa al personal del hospital
que interviene en la planificación, preparación y
servido de los alimentos a los pacientes, al
equipo y a los visitantes.
• Planifica los menús básicos, considerando
factores tales como la variedad, la estación del
año, la disponibilidad de alimentos, las prefe-
rencias alimenticias conocidas del grupo, el
contenido en calorías y nutrición, y los costos
de los alimentos. Calcula el número de personas
a servir y computa la cantidad de alimento a
preparar para asegurarse de que las porciones
individuales estarán de acuerdo con los están-
dares dietéticos. Prepara los menús diarios, ór-
denes de especificación de las porciones para
guía del equipo, e inspecciona los alimentos
preparados para asegurarse de que cumplen las
especificaciones, observando el aspecto, la
cantidad, la temperatura y toma muestras de
alimentos para estimar su sabor.
• Desarrolla y realiza los estándares de traba-
jo, los procedimientos de saneamiento y los re-
quisitos de higiene personal, de acuerdo con las
reglas de la institución, las regulaciones locales,
estatales y federales, y los principios de manejo
de los alimentos. Inspecciona la preparación de
los alimentos y las áreas de su servicio, el equi-
po, las instalaciones de almacenamiento, obser-
va el aspecto y hábitos del personal del equipo
para detectar desviaciones y violaciones de las
regulaciones sanitarias actuales, y ordena las me-
didas correctoras necesarias que sean precisas.
* Fuente: Job Descriptions and Organizational
Analysis for Hospitals and Related Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Prepara el programa de trabajo diario y
asigna las obligaciones y responsabilidad del
equipo de dietética mediante los supervisores.
Emplea al personal de dietética, dirige su orien-
tación y su capacitación e inicia, recomienda y
aprueba las actuaciones con respecto al perso-
nal, tales como traslados, ascensos y separacio-
nes, de acuerdo con los procedimientos esta-
blecidos por la dirección del hospital.
• Es responsable de los registros e informes
que se refieren a las operaciones técnicas y ad-
ministrativas, tales como el número de comidas
servidas, menús, análisis de dietas, costos de
los alimentos, artículos distribuidos, reparacio-
nes del equipo de dietética, conservación del
servicio y costos, datos del personal e inventa-
rio continuo de los suministros disponibles. Su-
giere revisiones o adaptaciones de los procedi-
mientos para una realización más eficaz del depar-
tamento y para la formación de los empleados.
• Examina las publicaciones técnicas, estudia
las revistas y conferencias con los representan-
tes de la industria alimenticia con respecto a los
nuevos avances en el envasado y procesamien-
to de los alimentos, equipo nuevo y modificado,
y los nuevos conceptos de la nutrición. Selec-
ciona a aquellos con mérito suficiente para su
posible incorporación en los programas del
hospital.
• Dependiendo del tamaño y organización
del departamento de dietética, puede supervisar
directamente al personal de producción de ali-
mentos, vigilando el cocinado, el servicio y las
tareas de limpieza. Puede supervisar también al
personal de dietética no asignado específica-
mente al servicio de alimentos del paciente o
preparación de dietas modificadas. Puede dirigir
la actividad del empleado del servicio de ali-
mentos.
PLANIFICACIÓN DEL MENÚ1
Ciclos de menús
La mayoría de las instituciones de cuidados sa-
nitarios se han aprovechado de las ventajas que
pueden proporcionar los ciclos de menú. Estos
son definidos como menús cuidadosamente
planificados que se rotan de acuerdo con una
pauta concreta. Los menús cíclicos ofrecen nu-
merosas ventajas, como son:
• Disminuir el tiempo de planificación del
menú.
* Fuente: Judy Ford Stokes, Cost Effective Quality
Food Service: An Institutional Guide, Aspen System
Corporation, 1979.
 DEPARTAMENTO DE DIETÉTICA
• Coordinar la preparación.
• Reducir la repetición de los artículos del
menú.
• Promover la estandarización de los proce-
dimientos de preparación.
• Aumentar la eficacia del trabajo, debido a
una coordinación mejorada y a la organización
planificada en los menús.
• Simplificar las compras.
• Aprovecharse de la compra en las variacio-
nes estacionales de los alimentos.
• Mejorar el control de inventario y control
de costos, y
• Aumentar la utilización del equipo que pro-
duce potencialmente la reducción de gastos de
la energía.
Los ciclos de menú estacionales pueden va-
riar entre dos o varias semanas. Sin embargo, la
experiencia indica que la cantidad máxima de
variedad en relación con la cantidad mínima de
repetición puede estar contenida en un ciclo de
menú estacional de tres semanas.
Algunas instituciones prefieren cuatro ciclos
de tres semanas por año, mientras que otros
consideran más apropiado dos ciclos de tres
semanas (otoño, invierno, primavera y verano).
Menús selectivo, versus,
no selectivo
Una consideración sobre el menú que sale a la
superficie periódicamente, consiste en si sumi-
nistrar o no a los pacientes una elección de los
alimentos. Si bien esto puede ser una meta ad-
mirable, debe hacerse una valoración realista
que equilibre los beneficios frente a los cambios
requeridos.
Los puntos siguientes revisan las ventajas
inherentes al menú selectivo y al no selectivo.
Selectivo
• Puede mejorarse la satisfacción del paciente,
ya que existe un impacto psicológico positivo
cuando el paciente escoge su alimento.
• La variedad del menú puede ser aumenta-
da, lo que suele disminuir las órdenes de ali-
mentos especiales.
• Las órdenes de dietas especiales de los mé-
dicos pueden ser limitadas, ya que éstas serían
ordenadas solamente como medida terapéutica
más que para atender a un paciente específico.
• El conocimiento de los artículos favoritos
del menú podía mejorarse y usarse en la planifi-
cación futura del menú. El contacto con el pa-
ciente sería fomentado si el dietista o el director
ERRNVPHGLFRVRUJ
307
del servicio de alimentos ofrecieran una guía
escrita señalando la selección del menú diario.
• El derroche de alimento puede ser reducido
si los menús fueran anotados cuidadosamente y
si los sobrantes pudieran ser usadas en la línea
de cafetería.
No selectivos
• Los costos de alimento y trabajo disminuirían
en un 15 por 100 por lo menos.
• La exigencia de experiencia y cantidad de
trabajo disminuirían debido a la reducción en el
número y tipos de alimentos a ser preparados.
• El tiempo requerido de los alimentos y su
servido se reducirían, lo cual facilitaría general-
mente que el alimento llegara al paciente a una
temperatura más adecuada.
• Las áreas de preparación y almacenamiento
requeridas se reducirían.
• La cantidad de supervisión requerida dis-
minuiría.
• El derroche de alimento disminuiría con el
menú no selectivo, ya que podría mantenerse
un control más estricto sobre todos los aspec-
tos del servicio de alimentos.
Muchas de las ventajas inherentes al menú
selectivo aumentan el trabajo intensivo y los
costos del servicio de alimentos. Sin embargo,
circunstancias institucionales especiales pue-
den exigir y justificar la necesidad de tal
aumento de gastos.
COSTOS LABORALES
Factores que contribuyen*
El costo del trabajo es una consideración im-
portante en la planificación y control de los
costos totales del servicio de alimentos. El tra-
bajo representa, aproximadamente, el 50 por
100 de los costos totales del servicio de alimen-
tos.
Las siguientes áreas del servicio de alimentos
deben ser evaluadas cuidadosamente cuando
se determinan presupuestos laborales y las ne-
cesidades de personal.
• Cantidad de equipo disponible que ahorra
trabajo.
• Plano físico del área de cocina (¿requiere la
localización de las áreas de preparación y servi-
cio, movimientos o paseos adicionales?).
* Fuente: Judy Ford Stokes, Cost Effective Quality
Food Service: An Institutional Guide, Aspen Systems
Corporation, 1979.
308 GERENCIA DE HOSPITALES
• El uso de la zona en oposición a lo dese-
chable.
• Pautas de menú (selectivo, no selectivo, así
como su tamaño y su complejidad).
• Forma como se compra el alimento (de
conveniencia o alimentos «hecho en casa»).
• Número de comidas servidas por día, capa-
cidad de asientos.
• Condiciones de trabajo en la cocina (inclu-
yendo la temperatura, la humedad, la ilumina-
ción y el ruido).
• Programas de formación del personal, mo-
tivación y experiencia de los empleados.
• Cantidad y educación de la supervisión.
• Tasa actual de salario.
• Tasa de rotación del personal.
• Productividad del personal.
• Estándares de funcionamiento requeridos
en la producción y el servicio (la conservación
de altos estándares requerirá más supervisión).
• Moral de los empleados (la baja moral pue-
de conducir a funcionamiento por debajo de los
estándares, baja productividad y/o absentis-
mo).
• Número y complejidad de las dietas tera-
péuticas.
• Cantidad de alimentos a preparar y servir
y/o entre las comidas.
• El departamento que distribuye bandejas a
los pacientes.
• El departamento que es responsable de
conservar los estándares de saneamiento en el
comedor.
• Tipo del servicio de alimentos (autoservi-
cio, duración de la operación diariamente, nú-
mero y tipos de servicios especiales suministra-
dos).
Costos horarios verdaderos*
Es importante recordar que la tasa de salario por
hora del empleado es solamente el comienzo de
los costos laborales reales contraídos por el pa-
trón. Aunque este costo puede ser considera-
ble, especialmente con los aumentos de salario
mínimo puede llegar a ser el componente me-
nos costoso del trabajo, cuando se consideran
los costos ocultos.
La tabla 9.1 presenta gráficamente los gastos
efectuados por el patrón sobre una base horaria
por empleado. Asumiendo que un empleado
fuese pagado 3,35 dólares por hora, los gastos
siguientes efectuados por el patrón producirían
* Fuente: Judy Ford Stokes, Cosí Effective Quality
Food Service: An Institutional Guide, Aspen Systems
Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Tabla 9.1. Costos horarios reales para
el patrón por empleado*
Proporción base pagada 3.35$
al patrón por hora
Acta de contribución de seguro federal
(parte del patrón) ................................... 0,20 $
Compensación de los trabajadores ............. 0,07 $
Compensación por paro .............................. 0,11 $
Seguro médico y de hospital ..................... 0,13 $
Asignación para uniforme............................. 0,05 $
Comidas (dos, que le cuesta al patrón
cada una 1,00 $) ..................................... 0,27 $
Pausa para comer (30 minutos) ................. 0,24 D
Pausas para café (2 de 15 minutos
cada una) ................................................ 0,24 $
Vacaciones (una semana)............................. 0,07 $
Tiempo de permiso por enfermedad
(7 días) .................................................... 0,07 $
Paga por fiestas (7 días)............................... 0,07 $
Costo total por hora ................................... 4,87 $
Costo total de la productividad por
hora (50 por 100 de productividad) . . . . 9,74 $
1
Las cifras no incluyen los costos adicionales del
patrón producidos por la supervisión, raterías, prepa-
ración de la nómina, contabilidad, horas extraordina-
rias, mantenimiento institucional de los empleados,
seguro de vida y otros beneficios de los empleados.
un costo real de la productividad de 9,74 dóla-
res por hora, casi el triple del salario base.
Nota: La productividad del servicio de ali-
mentos ha sido estimada en aproximadamente
el 50 por 100, comparado con las tasas de pro-
ductividad de otras industrias del 80 por 100.
Desarrollo de un índice
de productividad del servicio
de alimentos*
A causa de que el departamento del servicio de
alimentos opera continuamente a lo largo del
año, no es infrecuente mantener constante al
personal del departamento de dietética para
atender los requisitos de los momentos de ma-
yor utilización. Esta rigidez de la estructura del
personal, limita la capacidad de los administra-
dores del servicio de alimento de responder efi-
caz y eficientemente a las fluctaciones del cen-
so diario y a las consecuentes demandas del
servicio de alimentos. Como consecuencia de
ello, hay numerosos períodos a lo largo del ci-
clo normal de operación, en los que el grupo
del servicio de alimento está infrautilizado.
* Fuente: Karlton Brehm, «Developing a Food Ser-
vice Productivity Index», Topics in Health Care Finan-
cing, invierno, 1977.
 DEPARTAMENTO DE DIETÉTICA
A continuación se detalla un sistema para
ayudar a los administradores de cuidados de la
salud a monitorizar y controlar la eficacia pro-
ductiva de un departamento de servicio de ali-
mentos.
Sistema de medida individual
Este sistema de medida debe:
• Establecer estándares de la eficacia del tra-
bajo.
• Suministrar un sistema de contabilidad,
tanto para la administración como para el uso
del equipo.
• Servir como una base para establecer los
objetivos de trabajo y objetivos del departa-
mento.
• Medir aquellos aspectos de la utilización
del trabajo controlables por la administración
del departamento de dietética.
• Establecer las bases para la comparación y
evaluación entre los distintos períodos.
Información reunida rutinariamente
Una lista parcial de los datos relevantes reuni-
dos rutinariamente por el sistema de contabili-
dad incluyen:
• Horas de trabajo acumuladas, normal-
mente, de acuerdo con las clasificaciones de los
puestos de trabajo, los turnos y las áreas fun-
cionales.
• Dólares de trabajo acumulados por la clasi-
ficación de los puestos de trabajo (por ejemplo,
preparación, cafetería, etc., turnos y áreas fun-
cionales).
• Compras al por mayor registradas y separa-
das por clasificaciones importantes (por ejem-
plo, carne, aves, productos lácteos y productos
desecados).
• Comidas servidas, estadísticamente acu-
muladas, para cada área funcional de servicio
(por ejemplo, rutina para ingresados, dietas es-
peciales y cafetería).
Las horas de trabajo y el número de comidas
servidas parecen ser lo más apropiado para el
desarrollo de un sistema de medida de la pro-
ductividad. Una correlación entre el número de
horas de trabajo requeridas para producir un
número dado de comidas y el número de comi-
das producidas debería estar de acuerdo, inde-
pendientemente de los aumentos de los costos
o los precios. Así como el volumen de comidas
producidas varía, asimismo deberían variar las
horas hombre requeridas y la eficacia de las
horas hombre empleadas.
ERRNVPHGLFRVRUJ
309
Ejemplo
El primer paso para preparar un sistema de me-
dida de la productividad, consiste en hacer una
lista con cada empleado que trabajó durante el
período, dividiendo la lista de empleados en
áreas funcionales (rutina para ingresados, die-
tas especiales, clasificaciones compartidas,
etc.) y clasificación de puestos de trabajo (lava-
dor de platos, cocinero, supervisor, etc.). A
continuación identificar a los empleados del
departamento por su nombre, clasificación del
puesto de trabajo, horas individuales trabajadas
durante el período y el total de horas trabajadas
por el departamento.
Tercero, recopilar el número de comidas tota-
les y las comidas equivalentes servidas por cada
área funcional durante el período.
1. Registrar cada empleado y el número de
horas trabajadas por área funcional y caracterís-
ticas del puesto de trabajo.
2. Registrar el número de comidas o equiva-
lentes de comidas servidas.
3. Subtotal de las horas hombre trabajadas
por cada clasificación de puesto de trabajo y el
total de todas las horas hombre trabajadas en
cada área funcional.
4. Calcular el valor índice, dividiendo el nú-
mero de comidas servidas por el número de
horas hombre trabajadas. El valor del índice re-
sultante representa el número de comidas pro-
ducidas por hora hombre, por empleado indivi-
dual, clasificación del puesto de trabajo, área
funcional (véase Tabla 9.2).
El valor del índice de Chris Jones indica que
fueron producidas 25,5 comidas por hora, por
cada hora hombre (un total de 12,0 por hora
hombre de preparación). El área funcional de la
rutina para ingresados produjo 6,1 comidas por
hora hombre. El servicio de alimentos completo
del departamento produjo un total de 2.625 co-
midas, usando 587 horas hombre o aproxima-
damente, 4,5 comidas por hora hombre.
Resultados acumulados
Después que se han acumulado varios períodos
de datos, se hará manifiesta una relación media
o «normal» entre las horas hombre y las comi-
das servidas. Esta media puede ser usada como
el estándar mediante el cual puede ser evaluado
cada período subsiguiente. El establecimiento
de un rango relevante de resultados aceptables
a varios niveles de actividad, facilitará la utiliza-
ción más eficaz del equipo y la planificación de
la mano de obra.
La información desarrollada por el sistema de
medida puede ser correlacionada con el pro-
nóstico del censo y otra información de activi-
310 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 9.2. Muestra de hoja de trabajo para calcular el número de comidas por hora-hombre

Fuente: Karlton Brehm, «Developing a Food Service Productivity Indez», Topics in Health Care Financing,
invierno, 1977.

dades futuras para determinar los requerimien-
tos futuros de equipo. Las vacaciones y otros
tiempos libres de los empleados podrán ser pro-
gramados con anticipación, de modo que las
horas hombre a trabajar correspondan a los ni-
veles de producción estimados.
ROBO*
Pequeña ratería
En términos de pequeña ratería, el alimento es
el blanco más variado en cualquier hospital,
* Fuente: Walter Nagel, «Health Care Industry's
Vulnerability of Theft», Topics in Health Care Finan-
cing, invierno, 1978.
consumiéndose fraudulentamente mucho ali-
mento en dichas instalaciones. Este tipo de ra-
tería puede ser relativamente inocuo, produ-
ciendo poca o ninguna pérdida para el hospital,
especialmente cuando los empleados se comen
el alimento dejado por los pacientes en las ban-
dejas. Los intentos para disminuir esta manera
de comer en las instalaciones, por razones de
contaminación, generalmente no tiene éxito. A
pesar de los intentos de cerrar bajo llave los
suministros de alimentos en la cocina, los em-
pleados pueden robar el alimento invadiendo
estos almacenes y las despensas de los pisos de
los enfermos. Esto ocurre generalmente de noche.
Son los guardas, el personal de mantenimiento y
el de limpieza los principales delincuentes de esta
área, ya que ellos están encargados de las
llaves que permiten el acceso a estas áreas.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 DEPARTAMENTO DE DIETÉTICA
Robo organizado
Algún tipo de robo de alimento que implica
comer en las instalaciones está más organizado.
En los grandes hospitales, los empleados del
mismo, especialmente los obreros no cualifica-
dos del departamento de dietética, traen en
ocasiones a familias enteras de su vecindad pa-
ra darles de comer en los pasillos desiertos o en
rincones escondidos de los almacenes del hos-
pital.
Sin embargo, incluso en los hospitales del
interior de la ciudad, donde tales actividades
pueden asumir proporciones notables, el volu-
men total de alimentos robado es raramente su-
ficiente para elevar significativamente el costo
de los alimentos por paciente/día. Por consi-
guiente, si el edificio se presta a fácil ocultación
y el tráfico es esencialmente incontrolable, co-
mo ocurre en muchas instituciones del tipo de
campus universitario, es generalmente una pér-
dida de tiempo y energía hacer frente a este tipo
de robo.
Deberá darse la mayor prioridad al robo de
alimento en gran escala. Para restringir este tipo
de robo existe solamente un método fundamen-
tal, cerrar con llave, para lograr una accesibili-
dad limitada. Los artículos de precio elevado,
como la carne y las aves, el pescado enlatado,
el café y cualquier tipo de alimento envasado
altamente apetecidos y fácilmente ocultables,
deben ser cerrados bajo llave en congeladores,
refrigeradores, almacenes o cajas, donde tiene
acceso solamente el personal asignado a estas
tareas. Específicamente el cierre nocturno debe
ser muy estricto, evitando que las llaves de que
dispone el personal que no es de dietética, ten-
ga acceso a las instalaciones. El personal que
permite el acceso a personas no autorizadas de-
be estar sujeto a medidas disciplinarias graves.
Las pérdidas mayores resultan siempre de las
acciones de connivencia entre el peticionario y
el vendedor, o entre el que recibe y un conduc-
tor. Los artículos más vulnerables son aquellos
que son comprados y recibidos por el departa-
mento de dietética. En la mayoría de los hospi-
tales esto se aplica a todos los artículos perece-
deros, incluyendo los productos de alto precio,
tales como carnes, aves y pescado. Pero incluso
los envíos de lechuga y otros productos se reci-
ben en menor cantidad por haber sido robados
y vendidos por los conductores a las tabernas
de la ciudad, dividiendo los beneficios con el
receptor. Por tal razón es indefendible efectuar
un proceso en virtud del cual el pago de una
factura por los productos alimenticios requiere
solamente la firma de un empleado de dietética.
El principio de contabilidad dual en la recep-
ción, aun difícil como es de efectuar en muchas
ERRNVPHGLFRVRUJ
311
instituciones, es siempre un paso en la direc-
ción apropiada.
LISTA DE COMPROBACIÓN
PARA CONTROLAR LOS
COSTOS*
Dado que los costos del servicio de alimentos
representan el segundo gasto más elevado de
las instituciones de cuidados de salud, la admi-
nistración apropiada de esta área requiere una
seria consideración. Analizando la lista de com-
probación del control del costo que sigue y
respondiendo a ella, los administradores serán
capaces de extremar los ahorros de costo y
reembolso por los servicios de alimento en las
instituciones de cuidados médicos.
Contabilidad de costo y presupuesto
1. ¿Son presupuestados los componentes
del costo del servicio de alimentos y compara-
dos con los costos actuales sobre una base
mensual, incluyendo el alimento crudo, el tra-
bajo y los suministros?
2. ¿Son examinados estos costos en térmi-
nos del costo por comida y/o costo por pacien-
te día?
3. ¿Ha sido iniciado un sistema de inventa-
rio del control del costo monitorizado y mante-
nido?
4. ¿Son los ingresos obtenidos por el servi-
cio de alimento reflejados en el costo por comi-
da del paciente o por paciente día?
5. ¿Tienen lugar conferencias periódicas
con la dirección y con otros departamentos per-
tinentes para comparar los gastos reales del ser-
vicio de alimentos con el presupuesto de dicho
servicio?
Planificación del menú
1. ¿Existe un ciclo de menú estacional?
2. ¿Es esencial un menú selectivo para con-
servar o mejorar el censo corriente de enfermos?
3. ¿Es económicamente factible un ciclo de
menús selectivo?
4. ¿Están coordinadas las dietas terapéuti-
cas específicamente con el menú de la dieta
general para reducir la preparación adicional?
5. ¿Son planificados los menús para extre-
mar la eficacia del trabajo y del tiempo?
* Fuente: Judy Ford Stokes, Cost Effective Quality
Food Service: An Institutional Guide, Aspen Systems
Corporation, 1979.
312 GERENCIA DE HOSPITALES
Compra y recepción
1. ¿Son obtenidas cotizaciones de precios
firmes en todas las compras de alimento?
2. ¿Son obtenidos estos precios mediante
un mecanismo competitivo (tal como servicio
de compra cooperativo)?
3. ¿Han sido establecidos techos mensuales
de compras para artículos alimenticios específi-
cos, tales como leche, huevos, pan?
4. ¿Son pesadas las carnes y otros produc-
tos para comparar la cantidad facturada con la
cantidad pedida?
5. ¿Son comprobados los precios de las fac-
turas para ver si están de acuerdo con los pre-
cios cotizados?
Preparación y servicio del alimento
1. ¿Es consecuente y eficaz el control de la
porción?
2. ¿Están establecidos sistemas específicos
para monitorizar las cantidades de alimentos?
(Por ejemplo, ¿cuántos botes de verduras se
usan para cada comida?).
3. ¿Son utilizadas eficazmente las sobras?
4. ¿Ha sido determinado el costo real de los
requisitos médicos relacionado con la nutrición
(dietas terapéuticas, dietas alteradas mecánica-
mente y suplementación nutritiva)?
5. ¿Se conservan registros del costo de los
requisitos médicos relacionados con la nutri-
ción?
6. ¿Es evaluada periódicamente la necesi-
dad de todas las dietas terapéuticas y mecáni-
camente alteradas?
7. ¿Son detallados específicamente los cos-
tos de los servicios auxiliares de alimentos (ta-
les como nutrición suplementaria, funciones es-
peciales de comidas y actividades)?
8. ¿Ha sido establecida una norma para que
los recibos de la cafetería reflejen exactamente
el número de comidas servidas?
ERRNVPHGLFRVRUJ
9. ¿Reflejan los registros el costo real de las
comidas servidas en el servicio de alimentos del
hospital (hospital y/o instalaciones de enferme-
ría experta basadas en el hospital) comparado
con los del servicio de alimentos de la cafetería?
Eficacia del trabajo
1. ¿Ha sido determinado el número de mi-
nutos de trabajo por comida para el servicio de
alimentos?
2. ¿Ha sido determinada la tasa de rotación
del empleado?
3. ¿Es determinada y evaluada periódica-
mente la tasa de rotación del empleado?
4. ¿Son preparadas y examinadas las des-
cripciones de los puestos de trabajo, por lo me-
nos anualmente, con el personal correspon-
diente?
5. ¿Son preparados y reservados los progra-
mas de obligaciones detalladas, por lo menos tri-
mestralmente, con el personal correspondiente?
6. ¿Son conservados los registros de las
obligaciones realizadas por lo menos dos sema-
nas cada trimestre?
7. ¿Es revisada periódicamente la distribu-
ción del trabajo diario para extremar la eficacia
de la labor?
8. ¿Son evaluadas periódicamente las comi-
das de los empleados y de los huéspedes en
cuanto a su eficacia del costo?
Eficacia de la energía
1. ¿Ha sido realizada alguna vez una audito-
ría de la energía en la institución?
2. ¿Está planificado el equipo eficaz en la
energía para futuros presupuestos de sustitu-
ción de equipo?
3. ¿Ha sido capacitado cada departamento
en los métodos de conservación de la energía?
4. ¿Ha sido establecido un programa eficaz
de conservación preventivo?
10
Seguridad (prevención de la
pérdida)
VISION GLOBAL
Controlar la oportunidad*
Los tres elementos necesarios para cometer un
acto criminal son: motivo, oportunidad y me-
dios. Aunque la administración puede restringir
a cada uno de ellos, solamente puede controlar-
se efectivamente la oportunidad. Los motivos
pueden ser frenados por un programa eficaz de
creación de una moral positiva y de la lealtad a
la institución, así como estableciendo adverten-
cias sobre las consecuencias de los actos ilega-
les. Los medios para robar pueden ser controla-
dos hasta un cierto límite por la comprobación
de rutina en diversas puertas y por la limitación
del acceso de los empleados a áreas de alto
riesgo. Pero el ladrón interno, alerta sobre las
normas de la institución en relación con las
comprobaciones en las puertas, se arreglará pa-
ra rodear el sistema consiguiendo que los artí-
culos robados lleguen al exterior a través de las
puertas «aseguradas». Por consiguiente, el úni-
co elemento controlable es la oportunidad. Esta
disminuirá considerablemente mediante contro-
les eficaces.
Es imposible detallar todas las cosas que
pueden impulsar a un empleado al robo. Sin
embargo, la experiencia muestra que los si-
guientes individuos tienen las mayores oportu-
nidades:
1. Los supervisores y otros representantes
de la autoridad.
2. Los guardas.
* Fuente: A. Michael Pascal, Hospital Security and
Safety, Aspen Systems Corporation, 1977.
ERRNVPHGLFRVRUJ
3. Los vigilantes nocturnos y de fines de
semana que no son supervisados generalmente
durante largos períodos.
4. Las personas con llaves.
5. Los empleados en que se ha confiado
durante mucho tiempo.
6. Los almaceneros y recibidores.
7. Los oficinistas que manejan dinero y nó-
minas o registros de equipo.
8. El personal del departamento de servi-
cios.
9. Los empleados cesantes.
Esta lista se incluye, no para sugerir culpas o
para excluir a otros ladrones potenciales, sino
para generalizar el perfil: las llaves, el tiempo, la
falta de supervisión o responsabilidad, y el ac-
ceso autorizado a los materiales y los registros
significan una oportunidad. El 25 por 100 de
los empleados robarán hasta cierto punto si es-
timan que pueden escabullirse, y solamente un
porcentaje muy pequeño son finalmente caza-
dos. Es desagradable anotar que dentro de ese
25 por 100, el ladrón del nivel de administra-
ción es responsable de más del 60 por 100 del
total de la pérdida.
Tipos de falta de honradez
interna*
Nota: Véase también «robo» en los demás ca-
pítulos que tratan sobre los departamentos es-
pecíficos del hospital.
* Fuente: A. Michael Pascal, Hospital Security and
Safety. Aspen Systems Corporation, 1977.
313
314 GERENCIA DE HOSPITALES
Desfalco y fraude
Los desfalcadores tienen éxito, sobre todo por-
que son empleados respetados que manejan los
registros de las finanzas. El desfalco es la forma
más costosa entre los delitos del personal de
oficina. Un experto ha señalado que los desfal-
cadores dejan su lugar de empleo cada día de
trabajo con más de 8 millones de dólares, del
dinero y mercancía del empresario, un total de
más de 2 mil millones de dólares anualmente.
Los ladrones ordinarios y los bandidos no lo
hacen ni la mitad de bien.
Un sistema eficaz de protección descubrirá el
desfalco antes de que se convierta en desastro-
so. El uso de auditorías de protección y el con-
trol de documentos ha demostrado ser alta-
mente eficaz.
Ratería
Existen demasiados directores que no ven la
locura que significa estacionar un guarda en la
puerta principal de la institución para vigilar al
público que entra y sale, mientras que dejan
abiertas sin proteger en absoluto la entrada de
los empleados y las áreas de envío y recepción.
La cantidad de dinero que se pierde a través de
las puertas principales durante un período de
diez años, no se comparará con la pérdida que
se sufre en un año a través de las puertas trase-
ras. Los que se detallan a continuación repre-
sentan los materiales más vulnerables a la rate-
ría por parte de los empleados:
1. Ropa: sábanas, toallas, mantas, cortinas,
tapices.
2. Vestidos: uniformes, delantales, trajes y
batas.
3. Alimento: bandejas de pacientes, sumi-
nistros del departamento de cafetería y dietéti-
ca.
4. Suministros de mantenimiento: pintura,
ferretería, bombillas, leña, herramientas manua-
les y eléctricas, suministros de fontanería.
5. Papelería: papel de escribir, suministros
de oficina, suministros de limpieza.
6. Equipo capital: ventiladores eléctricos,
proyectores, máquinas de escribir, muebles, en-
ceradoras.
7. Medicamentos y productos farmacéuti-
cos.
8. Dinero: de la institución y del personal.
9. Pertenencias de los pacientes y de los
empleados: joyería, equipaje, ropas, aparatos
personales.
10. Suministros médicos y equipo: estetos-
copios, instrumentos quirúrgicos, equipo de la-
boratorio.
ERRNVPHGLFRVRUJ
11. Suministros y equipo de la tienda de
regalos.
12. Suministros de limpieza: jabones, esco-
bas, cubos.
13. Suministros y equipo fotográfico: cáma-
ras, películas, proyectores, ampliadoras.
14. Tiempo: inmensurable pero costoso.
El término «ratería», generalmente, significa
robo a pequeña escala de artículos insignifican-
tes. Sin embargo, la ratería regular a largo plazo
se convertirá rápidamente en una pérdida im-
portante.
Comisiones y connivencia
La connivencia, unión coperativa de dos ladro-
nes, puede estar presente en cualquier sitio de
la institución. Por ejemplo, puede implicar un
esquema de falsificación de documentos entre
los miembros de los envíos y el departamento
de contabilidad, puede implicar a un guardián
de las llaves autorizado que «preste» las llaves a
otra persona, y puede significar una operación
importante de comisiones entre el agente de
compra de la institución y un suministrador.
El departamento de compras requiere espe-
cial atención, ya que es un área particularmente
vulnerable al empleo de comisiones. La admi-
nistración debe vigilar las amistades de larga
duración entre el agente de compra de la casa y
los suministradores externos. Tenga cuidado
con el agente que prefiere tratar con un sumi-
nistrador establecido, cualquier trasacción, antes
que recibir ofertas de licitación competitivas; en
realidad, simplemente ampliando la comisión, el
agente puede argumentar que la calidad de ser-
vicio y precios justos del suministrador estable-
cido son conocidos. Las relaciones de larga du-
ración, no vigiladas, pueden conducir a muchos
abusos. El suministrador seguro ahora de su
negocio, se convierte en negligente en sus res-
ponsabilidades. Las peticiones pueden ser de-
satendidas y la calidad reducida, mientras que
el material de alta calidad es canalizado a otras
instituciones, donde el agente de compras no
está comprometido. Puede ser más provecho-
sos para el suministrador hacer la corte a otro
hospital.
Responsabilidad
de la protección*
Es generalmente una equivocación situar la res-
ponsabilidad fundamental de la prevención de
* Fuente: Walter Nagel, «Health Care Industry's
Vulnerability to Theft», Topics in Health Care Finan-
cing, invierno, 1978.
 SEGURIDAD (PREVENCIÓN DE LA PERDIDA)
pérdidas de los bienes del hospital en el director
de seguridad, el capitán de los guardas o un
individuo similar. Un jefe de seguridad o capi-
tán de la guardia capaz, puede contribuir esen-
cialmente en el área de protección del períme-
tro, eficacia de las cerraduras internas, control
del tráfico en todas sus dimensiones y activida-
des de investigación, incluyendo el contacto
con las agencias encargadas de poner en vigor
la ley. Sin embargo, los jefes de seguridad más
competentes que hayan entrado en el campo
del hospital con una formación de policía u otro
tipo de experiencia de hacer ejecutar la ley, no
pueden asumir con cierto grado de eficacia la
responsabilidad de la prevención de los nume-
rosos problemas de prevención de pérdidas que
implican los sistemas y los procedimientos.
La responsabilidad para la seguridad de los
procedimientos debe ser asumida por una per-
sona bien versada en los problemas de manejar
los materiales, documentación burocrática y
procedimientos de contabilidad. En un hospital
de tamaño medio o pequeño, el inspector será
la elección lógica. Sin embargo, los inspectores
son especialistas contables, «atados a la mesa»,
con poco conocimiento del manejo de los ma-
teriales, el tráfico de camiones, las operaciones
de recepción, los métodos de distribución, etc.
El director adjunto
La última elección, por consiguiente, deberá ser
un director adjunto, cuyo talento, orientación e
interés le permitan la unión de la responsabili-
dad de procedimientos con los problemas de la
seguridad física, consiguiendo soluciones glo-
bales que protejan los bienes del hospital.
Es raro que una persona posea los talentos y
la experiencia necesaria que le permitan aceptar
la responsabilidad con respecto a todas las fa-
ses de prevención de pérdidas, tanto de proce-
dimientos como físicamente. Los hospitales
con, al menos, 750 camas disponen general-
mente de un equipo de ingeniería industrial o
un departamento de sistemas y procedimientos.
A menudo, éstas son las personas más apropia-
das para asumir una responsabilidad completa,
con respecto a los programas de prevención de
pérdida. Pero necesitarán realizar fuertes esfuer-
zos de coordinación.
Comités
El establecimiento de un comité puede ser un
enfoque excelente para coordinar al equipo de
ingeniería industrial o al de los sistemas y pro-
cedimientos. El comité, por ejemplo, puede
ERRNVPHGLFRVRUJ
315
constar del inspector, un ingeniero industrial y
el director de seguridad.
Papel del inspector
No importan lo amplias que sean las responsa-
bilidades del jefe de protección, y sin considerar
quién tiene dentro de la dirección de la indus-
tria la última palabra en cuanto a la responsabi-
lidad de la prevención de pérdidas, el inspector
tiene que desempeñar parte activa en la vasta
mayoría de las medidas tomadas para prevenir
la pérdida. Esta parte activa debe incluir su in-
fluencia para la puesta en marcha de los proce-
dimientos y las normas, y en usar el equipo de
auditoría como el instrumento potencialmente
más eficaz.
En los hospitales más pequeños, donde el
presupuesto no permite disponer de un equipo
de auditoría de tamaño aceptable, deben preva-
lecer los mismos principios, pero en la práctica
los inspectores en los hospitales pequeños con
la ayuda de auditores externos contratados,
tendrán que actuar como lo harían los auditores
internos en las instituciones más grandes.
ÁMBITO DE UN PROGRAMA
DE SEGURIDAD*
Existen dos facetas básicas de la protección, la
física y la de procedimientos. La seguridad físi-
ca implica proteger la institución frente a la in-
trusión desde fuera, y a la sustración de las
mercancías desde dentro. Ello implica la inte-
gración de una gran variedad de medidas pro-
tectoras, incluyendo el control del perímetro de
la institución, las técnicas de cierres con llave,
los dispositivos electromecánicos, la vigilancia
electrónica y el control del tráfico con inclusión
de los empleados, visitantes, conductores y
contratistas.
La protección procesal implica desarrollar
control específico de responsabilidad dirigida al
flujo de los suministros y materiales del hospi-
tal, especialmente de todas las funciones de re-
cepción y la regulación de las operaciones so-
bre el muelle. Los problemas más trascendenta-
les de seguridad son problemas de procedi-
miento en su naturaleza. El equipo electrónico
más sofisticado no puede evitar que la gente
sustraiga los suministros y los materiales en el
muelle de recepción o de carga. Son los contro-
les de responsabilidad en los procedimientos
que gobiernan el flujo de estas mercancías los
* Fuente: Walter Nagel, «A Total Approach to Loss
Prevention», Topics in Health Care Financing, Invier-
no, 1978.
316 GERENCIA DE HOSPITALES
que deben proveer las bases más fuertes para la
seguridad. Todas las demás medidas de seguri-
dad, deberán ser construidas alrededor de estos
controles.
El método «del inventario de exposición» es
uno de los mejores enfoques para desarrollar un
programa completo de prevención práctica de
la pérdida. Este enfoque implica distinguir las
dos categorías principales de sustracción de los
suministros del hospital, ratería practicada por
los empleados del hospital, los visitantes, los
contratistas o los intrusos, y el robo en gran
escala cometido por la conivencia entre los en-
tregadores, receptores, manejadores del mate-
rial, personal de mantenimiento o porteros, o
connivencia entre los empleados del hospital de
alto nivel, tales como los agentes de compra,
los vendedores, los contables y el personal del
proceso de datos. El enfoque del inventario de
exposición valora realísticamente los riesgos re-
lativos y las pérdidas potenciales en ambas ca-
tegorías de sustracción.
Los objetivos prácticos de vulnerabilidad que
deben ser considerados incluyen:
• El proceso de adquisición, restringiendo la
connivencia entre compradores y vendedores.
Figura 10.1. Cuestionario de la seguridad del hospital
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Las operaciones de recepción en el muelle,
atacando los numerosos riesgos de sustracción
masiva.
• El perímetro de la institución, protegiendo
los locales y los edificios de la intrusión y cana-
lizando las pautas de tráfico (con inclusión del
uso de dispositivos eléctricos y una fuerza de
guardas eficaces), y
• La protecció interna, impidiendo el acceso
de los suministros y materiales fácilmente ven-
dibles por puertas traseras.
Los objetivos discrecionales incluyen:
• Connivencia con los contratistas.
• Mal uso del equipo y el material.
• Fraude de la nómina.
• Fraude en el ordenador.
• Abuso de la cuenta de gastos.
• Sustracción mediante la eliminación de re-
siduos, e
• Información comprometida (material de in-
vestigación, datos financieros, historias clíni-
cas).
Para un examen completo de las áreas poten-
ciales de problemas de seguridad, puede serle
útil al director del hospital el «Cuestionario de
seguridad del hospital» (Fig, 10.1).
SEGURIDAD (PREVENCIÓN DE LA PERDIDA) 317

Figura 10.1. (Continuación)

ERRNVPHGLFRVRUJ
318 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 10.1. (Continuación)

Tráfico en el perímetro hospitales modernos consistentes en una es-

y robo del empleado
La facilidad con la cual puede ser restringido el
robo de grandes porciones de equipo y cantida-
des grandes de suministros, varía. Un factor que
determina esto, consiste en el nivel de protec-
ción existente en el perímetro de los edificios
individuales o del complejo en conjunto. Los
tructura principal individual son más fáciles de
proteger que las enormes instalaciones del tipo
de campus universitario, consistentes en innu-
merables edificios, algunos completamente se-
parados, otros conectados por túneles y puen-
tes. Algunas instalaciones de tipo ciudad uni-
versitaria, que equivalen a varios bloques de
edificios urbanos, se prestan a ser vallados.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SEGURIDAD (PREVENCIÓN DE LA PERDIDA)
Controlar el tráfico
Debería ser difícil para las personas que entran
o salen de la institución, especialmente los em-
pleados, llevar consigo fuera del edificio equipo
o suministros robados. Controlar la circulación
de los peatones no es imposible, pero es gene-
ralmente muy costoso. Exige también mucho
tiempo y puede afectar la actitud del personal
del hospital.
Las medidas costosas pueden incluir un sis-
tema de alarma de ladrones monitorizado, un
programa cuidadoso y rígidamente puesto en
práctica de cerrar con llave, y la cobertura estra-
tégica con guardas de todas las salidas que ca-
rezcan de llave.
Canalizar los distintos tipos de tráfico a través
de diferentes entradas y salidas es también un
método excelente. Idealmente, ningún miembro
del equipo debería entrar o salir por la misma
salida reservada a los pacientes y visitantes. No
debería permitirse que los vendedores, los re-
presentantes, los repartidores, los contratistas y
el personal de servicio se mezclase con los pa-
cientes y los visitantes, más bien deberían ser
encaminados a través de una entrada guardada
permanentemente, donde podrían ser identifi-
cados, escrutinizados y dirigidos apropiada-
mente. No se deberá permitir que ningún tráfico
de peatones de ningún tipo cruce los muelles
de recepción, los muellos de la basura, las sali-
das de la sala mortuoria o las salidas de camio-
nes.
Los pases de los visitantes han sido abolidos
en muchas instituciones, incluso en algunos
hospitales del interior de la ciudad. Las drásti-
cas variaciones estructurales que se han con-
vertido en moda en los últimos años, han con-
vertido el control de los visitantes en algunas
instituciones muy cerca de lo imposible. Esto es
especialmente cierto donde el servicio de los
enfermos ambulatorios (áreas de tratamiento y
consultas privadas de los médicos), se mezclan
con las áreas de los pacientes ingresados. Así
pues, hacer frente a los intrusos se ha converti-
do en la tarea de una fuerza de guardas patru-
llas, ayudados por los administradores de las
salas y el equipo de enfermería.
Sistema de alarma
No hay dos hospitales iguales, no importa cuan
similares sean en su diseño, y no existen dos
hospitales que requieran el mismo sistema de
alarma. En ciertos hospitales (especialmente en
los hospitales rurales que están protegidos por
una valla completa, y aquellos que disponen de
un tipo de tráfico de vehículo y de peatones
que es controlado fácilmente) cualquier presu-
ERRNVPHGLFRVRUJ
319
puesto de capital o gasto de mantenimiento pa-
ra un sistema de alarma sería un derroche total.
Otros hospitales pueden requerir el más sofisti-
cado e infalible sistema de alarma de ladrones
para proteger todo el perímetro, apoyado por
instrumentos estratégicamente situados para
alarma de intrusos, mediante microondas, ultra-
sonido o célula fotoeléctrica.
Cobertura con guardas
Las fuerza de guardas mejor entrenada y mejor
organizada proporcionará, como máximo, una
fracción de la protección requerida en un hos-
pital. Sin embargo, la fuerza de guardas puede
ser un medio de apoyo valioso en muchas de
las áreas que componen el programa total, in-
cluyendo el movimiento de los materiales, la
protección de los muelles y el control del tráfico
en sus muchos aspectos.
Protección interna
El sistema de protección interna, en oposición a
la protección del perímetro, deberá basarse en
la inaccesibilidad selectiva, esto es, cerraduras o
alarma seleccionadas, lo que a su vez debe estar
basado en la evaluación de la vulnerabilidad del
equipo específico y de los materiales.
Una parte integrante del programa de protec-
ción es un conjunto claramente definido de re-
gulaciones que gobiernen la distribución de los
distintos tipos de llaves, individuales y maes-
tras. El sistema debe incluir un método de auto-
rización para la distribución de las llaves y un
procedimiento fácilmente ejecutable para recu-
perarlas.
Pequeña ratería
Las áreas para el cuidado del paciente son sitios
conocidos para el almacenamiento de una gran
variedad de artículos, muchos de los cuales son
útiles para todo el mundo; lápices y clips, aspi-
rinas, vendas, suministros quirúrgicos diversos.
Aunque la pequeña ratería es inevitable, la pér-
dida total producida por ella, incluso durante un
largo período de tiempo, representa sólo un pe-
queño porcentaje de la inversión completa de
los suministros de cualquier institución de cui-
dados de la salud. No se obtiene ningún prove-
cho cerrando bajo llave los lápices y los clips, y
distribuyéndolos sólo mediante petición, por-
que las molestias y el costo de nómina de tal
entrega contrapesa cualquier pérdida que pue-
da posiblemente producirse. Estos artículos no
suelen ser robados en gran cantidad.
320 GERENCIA DE HOSPITALES
El mejor método de protección de los sumi-
nistros es el aplicado a la ropa blanca. Las ins-
talaciones de almacenamiento sean éstas, cajo-
nes de mesas, roperos o armarios, deberán es-
tar, si es posible, dentro del círculo de la esta-
ción de enfermería.
En los pisos en que hay escasez de personal
durante la noche, será una buena medida cerrar
con llave las instalaciones de almacenamiento
cuando sale del trabajo el turno de día.
En cualquier clínica de enfermos ambulato-
rios o servicio de urgencia, los suministros es-
tándar de cirugía tienen que estar a fácil alcan-
ce, virtualmente en cada área de tratamiento.
Esto en sí mismo contradice cualquier intento
de dificultar el acceso. Cerrar con llave resultará
innecesario. En estas circunstancias el enfoque
más sabio en estas áreas de paciente consiste
en considerar todos los suministros como fun-
gibles y dados por perdidos, bien sean usados
juiciosamente, derrochados o robados.
Robo de equipo
El equipo de oficina es infinitamente más vulne-
rable al robo que el equipo médico. Los últimos
modelos de máquinas de escribir eléctricas y las
máquinas de dictar, proporcionan un alto pre-
cio, a veces tanto como un 60 por 100 del
precio total prevalente cuando se venden a tra-
vés de la «tapia». Los microscopios son prácti-
camente el único equipo de laboratorio que tie-
ne una atracción considerable, pero raramente
son robados por su provecho financiero. Con
más frecuencia son sustraídos por los emplea-
dos o los intrusos para su uso personal. No
existe un mercado significativo que ofrezca un
precio que merezca la pena para el equipo médico
de segunda mano, por lo menos el tipo de equi-
po que puede ser sacado de las instalaciones.
En estas circunstancias, es de aconsejar que
una institución de cuidado de la salud haga un
gran esfuerzo en proteger su equipo de oficina.
Si bien el atornillamiento o el uso de cerraduras
para el equipo de oficina es esencial, no es
suficiente para proteger el equipo. Si es prácti-
co, el tráfico dentro y fuera del hospital deberá
ser controlado mediante la cobertura eficaz por
guardas, debiendo vigilarse los transportes de
paquetes y equipo. La fuerza de guardas deberá
tratar enérgicamente al personal sospechoso de
robar. Medidas rígidas como éstas son necesa-
rias, generalmente, en las instituciones urbanas.
Robo en el aparcamiento
La incidencia del vandalismo y el robo de auto-
móviles aumenta por la noche, y ocurre más
ERRNVPHGLFRVRUJ
frecuentemente en garajes de aparcamiento cu-
bierto que tienen diversos pisos. Los neumáti-
cos acuchillados, el robo de los neumáticos de
repuesto, las radios son los incidentes más fre-
cuentes, pero los problemas de mayor prioridad
que implican tanto a los garajes cubiertos como
a los aparcamientos exteriores no adyacentes al
hospital, incluyen el robo de bolsos, el asalto y
la violencia.
La evitación eficaz de estos riesgos combina-
dos es posibles, pero muy costoso. El mejor
enfoque consiste en una combinación de patru-
llar continuamente, preferiblemente en moto y
la vigilancia masiva por televisión de circuito
cerrado.
Robo de objetos personales
Todos los hospitales son un objetivo fácil para
los ladrones de bolsos y carteras. El personal es
más frecuentemente víctima de este tipo de ro-
bo que los pacientes. El equipo femenino de
enfermería y las secretarias son, a menudo, des-
preocupadas en cuanto a dejar los monederos
en lugares fácilmente accesibles. Las pacientes
a veces se quedan completamente dormidas
con el bolso a los pies de la cama. Los emplea-
dos varones, especialmente los profesionales,
cuelgan sus chaquetas con las carteras dentro,
convirtiéndolas en asequibles para el ladrón po-
tencial.
Efectos personales de los empleados
El robo de las propiedades personales puede ser
evitado solamente mediante el uso de instala-
ciones con cerradura. Por ejemplo, a menos que
las enfermeras dispongan de espacio de alma-
cenamiento razonablemente adecuado en rope-
ros, armarios o mesas con cajones que se pue-
dan cerrar con llave o estén situadas en lugares
continuamente atendidos, ningún grado de
alerta o de cuidado evitará el robo.
Efectos personales de los pacientes
La existencia de cajas fuertes para los objetos
valiosos de los enfermos, reducirá sustancial-
mente el riesgo de robo de las pertenencias del
paciente en la mayoría de las instalaciones. Sin
embargo, los pacientes pueden rehusar al prin-
cipio entregar sus objetos valiosos, entregándo-
los solamente cuando van a ser intervenidos
quirúrgicamente. Cuando esto ocurre, las joyas
y las dentaduras pueden ser encerradas bajo
llave temporalmente en las mesas de las enfer-
meras o incluso en el armario de los estupefa-
cientes, con lo que están expuestos al robo. Un
método mejor, aunque es una carga considera-
 SEGURIDAD (PREVENCIÓN DE LA PERDIDA)
ble para el equipo, sería enviar estas pertenen-
cias personales a la caja de seguridad del hospi-
tal cuando el paciente va a someterse a cirugía.
Robo en la nómina
Fraude en el reloj de fichar
Fichar en el reloj por alquien que está ausente,
que llega tarde o que sale más temprano, es una
de las formas más comunes de hacer fraude en
la nómina. Una forma más grave de fraude es
cuando el empleado deliberadamente evita ha-
cer una tarea durante las horas normales de
trabajo y hace horas extraordinarias para realizar
el trabajo que tiene que ser hecho.
Abusos del equipo supervisor
El fraude más perjudicial en la nómina, en la
industria, en la construcción y quizás en los
hospitales, es perpetrado generalmente por el
propio equipo supervisor. Estas personas pue-
den recibir paga por «fantasmas» en la nómina,
empleados no existentes o retirados. Los em-
pleados que han abandonado su puesto pue-
den seguir recibiendo su paga, dividiéndola con
sus antiguos supervisores. Cualquier tipo de es-
tratagema puede funcionar.
Robo en la caja
La unidad de caja está generalmente aneja a
una oficina comercial, una oficina financiera o
la oficina de ingresos. Las precauciones míni-
mas deben consistir en tener las puertas que
comunican la caja con dichas oficinas cerradas
constantemente. Cuando se usan las puertas
deben cerrar automáticamente con un dispositi-
vo de cerradura que sólo se pueda abrir desde la
oficina exterior. Puede ser suministrada una pe-
queña ventana en la puerta y una campana o
zumbador de bajo voltaje para permitir el reco-
nocimiento por el cajero antes de permitir la
entrada al pesonal autorizado a esta área.
Pueden ser necesarios sistemas más sofistica-
dos, si la puerta del cajero está en un área atra-
vesada por el público, tal como la oficina para
los ingresos de los enfermos o un pasillo. La
puerta debe estar dotada entonces de alarma, o
hecha inaccesible para el personal no autoriza-
do durante las veinticuatro horas del día. La
entrada o salida de equipo puede ser controlada
a través de una llave de servicio o una tarjeta
con llave magnética. Después que ha sido
abierta la puerta legalmente, deberá cerrarse
ERRNVPHGLFRVRUJ
321
automáticamente volviendo a la posición ante-
rior de cerrada con alarma e inacesible.
En cada uno de las colocaciones del cajero, la
protección mínima que debe ser provista es un
«botón de pánico» o alarma de atraco que pue-
de ser accionado por el pie, la rodilla o la mano.
Esta alarma debe ser silenciosa y avisará me-
diante una luz y una campana o zumbador en
una localización diferente en el hospital.
La alarma debe ser transmitida, preferente-
mente de modo automático o por teléfono, a
una agencia local de aplicación de la ley. En
todos los casos, incluso si la fuerza de guardas
está armada, la transmisión debe hacerse a la
autoridad policial. La policía está generalmente
mucho mejor equipada para manejar estas si-
tuaciones que una fuerza de guardas que sola-
mente está autorizado para «arrestar». El cajero
debe ser enseñado a cumplir con la petición del
ladrón y no intentar ser un héroe, pero al mismo
tiempo debe seguir la rutina prescrita para acti-
var la alarma.
Para la protección nocturna puede ser dise-
ñado una reja enrrollable para encerrar la situa-
ción de la caja, o la función de caja puede ser
realizado en una habitación separada, lejos de
un pasillo principal con una entrada prevista de
puerta protegida. La protección con cerradura
deberá incluir, por lo menos, un candado para
la reja enrrollable y una cerradura para la puerta
de la habitación.
Naturalmente, el equipo pequeño como las
calculadoras digitales deberán ser colocadas en
armarios o cajones con cerraduras, mientras que
los artículos como máquinas de escribir eléctri-
cas situadas en áreas abiertas, deben ser atorni-
lladas a las mesas.
Tácticas de seguridad
en los hospitales urbanos
1. Entrada controlada a la oficina del cajero
que está protegida por una alarma de veinticua-
tro horas al día y que tiene un acceso limitado.
2. Un recinto de cristal a prueba de bala con
pequeñas rendijas en la ventana.
3. Un botón de pánico en cada posición del
cajero enlazado con el sistema de alarma del
hospital, si existe alguna, y con transmisión si-
multánea a las autoridades policiales locales.
4. Una cámara de videocinta discrecional,
disparado por una situación de alarma cuando
el cajero usa el botón de atraco o de pánico.
5. Si se hacen cobros de otros departamen-
tos del hospital después de las horas normales
o en fines de semana, cuando la oficina del
cajero puede estar sin personal, un cajero co-
mercial de seguridad nocturno provisto de una
322 GERENCIA DE HOSPITALES
abertura exterior construida a través de pared
reforzada o una ranura en el cristal a prueba de
balas.
Cajero principal
Mediante la tecnología de sistemas modernos
avanzados, los cajeros pueden estar equipados
con medios electrónicos, tales como la pantalla
visualizadora para ver el estado de cuentas del
cliente. La función del cajero sería cobrar el
dinero debido al hospital en el momento del
alta. Bien sea el recibo impreso electrónica-
mente o escrito manualmente por el cajero, de-
berá ser completamente auditable y controlado
numéricamente. Esto se aplica a todos los pa-
gos en caja, cheques o tarjeta de crédito, bien
sea procesada a través de una caja registradora
o cobradas en la caja.
La mayoría de los hospitales tienen un ciclo
de nueve a quince días para la facturación (ex-
cepto la facturación terminal que puede ser in-
mediata). Ya sea el sistema manual o de proce-
so de datos, se use una moderna pantalla visua-
lizadora, el cajero no debe poseer los medios
manuales para retirar la cuenta del paciente del
archivo por tarjeta perforada o mediante códi-
go. El cajero debe actuar solamente como
agente de cobro, y no debe poder incorporar
información en el sistema de cuenta del pacien-
te. Esta entrada en la cuenta del paciente debe
ser realizada por otra persona de la división de
control del hospital.
Cafetería
Por supuesto, el tipo más complicado de caja es
la de la cafetería general de los empleados, que
sirve a los visitantes, los voluntarios y el equipo
médico. Los visitantes pueden pagar una ligera
sobrecarga, los voluntarios pueden recibir un
descuento o comidas gratis y el equipo médico
puede obtener comidas retrasadas por la noche
gratis. Los descuentos pueden hacerse median-
te cupones, tarjetas perforadas, pases u hojas
de firma. Cualquiera que sea el sistema, el re-
ceptor de los descuentos o de las comidas gra-
tis, raramente observa lo que el cajero marca en
la caja registradora. El cajero puede beneficiarse
fácilmente, marcando cifras más bajas y hacien-
do firmar al receptor un total más alto, o perfo-
rando la tarjeta en un total más elevado en el
ticket de comidas. En la hoja de firmas, el cajero
puede introducir un nombre y número de iden-
tificación del empleado falsos.
La mejor defensa contra este tipo de robo
(además de eliminar todas las comidas gratis o
ERRNVPHGLFRVRUJ
con descuento no controladas), consiste en
probar constantemente a los cajeros para ase-
gurarse de que están marcando y cobrando la
cantidad adecuada por cada artículo. Esta com-
probación puede ser realizada por un servicio
exterior especializado que emplea «comprado-
res» profesionales familiarizados con las prácti-
cas de caja, o por el personal de seguridad del
hospital entrenado en las técnicas de «compra».
Esto protegerá contra el robo directo de la uni-
dad de caja, pero no evitará que los cajeros
carguen a sus amigos menos de lo que deberían
pagar por sus comidas.
Robos en las cajas registradoras
La mayor equivocación que pueden hacer los
hospitales es permitir que el cajero disponga de
las dos llaves que se necesitan para operar la
caja registradora. La primera llave abre el meca-
nismo para la operación de registro y da las
lecturas totales de dinero y numero de transa-
ciones. (Estos generalmente se llama el total
«A», o si dos o más cajones diferentes o cajeros
separados manejan llaves, puede haber los tota-
les «B», «C» y «D»). La segunda llave presenta
los totales, bien por cajeros o por clasificación y
reajusta todos los totales nuevamente en cero.
Esto se designa generalmente como el total «Z»
o total «zeta».
Cuando se usa un tipo sencillo de registrado-
ra, como ocurre en la mayoría de los hospitales,
si el cajero dispone de ambas llaves, el hospital
está perdiendo dinero probablemente. Por
ejemplo, un cajero que empieza en el desayuno,
marca alrededor de 20 dólares de venta, marca
Z en la registradora, quita dicha parte de la cinta
del detalle, extrae los 20 dólares y comienza a
marcar ya de nuevo. En un hospital grande esto
no se notará, ya que las cafeterías son parte del
servicio de alimentos, el costo de la cafetería
está parcialmente oculto en el costo de las co-
midas diarias del paciente.
En áreas de caja más pequeñas, tales como la
tienda de regalos, las faltas pueden revelarse
por las pérdidas descubiertas en los inventarios
físicos. Sin embargo, si la tienda de regalos está
combinada con una cafetería pequeña que no
mantiene su propio inventario y está servida por
el departamento de dietética, hay aún espacio
para que el cajero se meta en el bolsillo algo de
los ingresos.
En estos dos ejemplos y en otras situaciones
similares, la división financiera, más que el per-
sonal del departamento, debe obtener las zetas
totales y reajustar las registradoras. La división
financiera debe retener la segunda llave de las
registradoras, y deben ser los únicos capaces de
 SEGURIDAD (PREVENCIÓN DE LA PERDIDA)
poner en cero las registradoras y obtener las
lecturas finales. En registradoras de un solo ca-
jón, usadas por más de un cajero durante el día,
pueden suministrarse cajas (bancos) para cada
cajero. Si las cajas registradoras han de ser rea-
justadas una vez al día solamente, el balance
por el cajero puede lograrse aún.
Protección contra el robo
en la cocina
La administración debe investigar la extensión
económica del robo del personal e instituir las
protecciones apropiadas para disminuir dicho ro-
bo que puede ser inicialmente pequeño, pero que
puede extenderse con el tiempo sustancialmente a
cada departamento. A continuación se detallan
algunas líneas de guías.
ERRNVPHGLFRVRUJ
323
» Instituir un sistema de inventario continuo
para proteger a la institución contra la mayoría de
sus pérdidas potenciales.
• Hacer inventarios inesperados por empleados
distintos del personal del almacén.
• Asegurar todas las áreas de almacenamiento,
manteniendo una estrecha comprobación de las
llaves.
• Recomendar que el director del servicio de
alimentos compruebe las áreas de almacenamien-
to sin previo aviso.
• Cerrar la cocina con llave de noche.
• Mantener la más estrecha protección cerca
del muello de carga.
• Restringir los paseos del personal ajeno a los
locales.
• Prohibir a los empleados que almacenen sus
efectos personales, tales como bolsos, en la cocina.
Fuente: Judy Ford Stokes, Cosí Effective Quality
Food Service: An Institutional Guide, Aspen System
Corporation, 1979, pág. 56.
ERRNVPHGLFRVRUJ
11
Servicios auxiliares
VISION GLOBAL*
Los departamentos auxiliares del hospital pue-
den llamarse también departamentos de servi-
cios profesionales. Literalmente, auxiliar signifi-
ca un departamento que ayuda al médico en el
diagnóstico o el tratamiento del paciente. El de-
partamento auxiliar es definido como un centro
de costos (que produce gastos), e ingresos
(que factura al paciente por los servicios), den-
tro del hospital, el cual requiere, bien sea por
regulación o por exigencia de tercera persona,
que sea un médico quien dirija el departamento,
o quien suministre guía y supervisión sobre di-
cho departamento. En otras palabras, lo que
diferencia a un departamento de servicios auxi-
liares de los demás departamentos del hospital,
consiste en que es capaz de cargar directa-
mente al paciente, generando asi beneficios pa-
ra el hospital y que debe estar bajo la dirección
de un médico.
Los servicios auxiliares son muy complejos,
porque su estructura de cargos es diferente y
consta de muchas pruebas individuales. Ade-
más, el departamento dispone de un equipo al-
tamente sofisticado y de un personal muy varia-
do y técnicamente bien capacitado. Otro factor
que convierte a estos departamentos en com-
plejos de manejar consiste en la remuneración
del médico. Existe una variedad de modos, me-
diante los cuales pueden ser reembolsados los
médicos que dirigen estos departamentos.
Un hospital típico de una comunidad tendrá
los siguientes departamentos auxiliares: labora-
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are How They Work, Aspen Systems Corpora-
tion, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
torio clínico, radiología (rayos X), fisioterapia,
terapéutica de inhalación, anestesiología, elec-
trocardiografía y métodos de exploración car-
diaca y electroencefalograma*.
Remuneración de los médicos*
(Véase también el Capítulo 2: Personal médi-
co.) Generalmente, los médicos auxiliares dis-
ponen de algún sistema de acuerdo contractual
con el hospital. Existe una amplia variedad de
acuerdos contractuales a disposición de un di-
rector y de una junta de consejeros, cuando se
trata de contratar un médico para el laboratorio.
Estos acuerdos son aplicables también para
otros médicos de los servicios auxiliares. Los
acuerdos contractuales ordinarios incluyen los
siguientes: los médicos pueden recibir un por-
centaje de los cargos brutos del departamento,
o un porcentaje de los beneficios del departa-
mento; pueden recibir unos honorarios profe-
sionales por servicio; o pueden ser pagados co-
mo un empleado del hospital. En algunos hos-
pitales, los médicos alquilan el departamento de
servicio auxiliares usándolo en cierto modo co-
mo una franquicia.
Debe observarse que a diferencia de los otros
muchos médicos que sirven al paciente, estos
especialistas basados en los hospitales trabajan
mediante contratos especiales. Puede conside-
rarse que estos especialistas (radiólogos, anes-
tesistas y anatomopatólogos), tienen un mono-
polio dentro del hospital, ya que una vez que
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are How They Work, Aspen Systems Corpora-
tion, 1981.
325
328 GERENCIA DE HOSPITALES

ellos firman un contrato, a los especialistas

competidores, fuera de su grupo, no se les per-
mite practicar en e! hospital.

Instalaciones hospitalarias:
servicios auxiliares
Los hospitales son medidos frecuentemente se-
gún la cantidad de servicios auxiliares que su-
ministran. En la encuesta de 1980 de la Asocia-
ción Americana de Hospitales se observó que se
disponía de 55 instalaciones y servicios (Tabla
11.1).

Tabla 11.1. Instalaciones del hospital:

Servicios auxiliares

Porcentaje de Suministra
los hospitales instalación/servicio

85.6 Departamento de terapéutica respi-

ratoria.
85,3 Departamento de terapéutica física.
84.5 Unidad de recuperación postopera-
toria.
80.7 Departamento de asistencia social.
78,1 Farmacia/farmacéutico licenciado
(jornada completa).
72.7 Auxiliares del hospital.
72.6 Departamento de urgencias.
71.5 Banco de sangre.
65.8 Unidad de cuidados intensivos
(mixto).
63.3 Electroencefalograma.
60,8 Laboratorio de histopatologia.
59.6 Departamento de servicios volun-
tarios.
58.8 Instalación de diagnóstico por ra-
dioisótopos.
50.9 Departamento organizado de am-
bulatorios.
43.4 Servicio de patología del lenguaje.
42.4 Servicio de representantes del pa-
ciente.
39,5 Servicio de laborterapia.
37,1 Servicios pediátricos. Los hospitales han tendido a aumentar el ám-
35.0 Nido de prematuros. bito de sus ofertas, incluso hasta el punto de
30,9 Unidad de cuidados intensivos (car- duplicar servicios costosos.
diacos solamente).
27,9 Servicio de aborto de ingresados. Puntos de control de una
26,8 Servicio de rehabilitación de ambu-
latorios. auditoría interna*
23.7 Instalación de terapéutica de isóto-
pos radiactivos. Estos puntos de comprobación en las auanorias
22,5 Prótesis radiactivas. internas son comunes a la mayoría de los servi-
22.1 Hemodiálisis de ingresados. cios auxiliares.
19.8 Scanners de tomografía computa- 1. ¿Qué procedimientos han sido estableci-
dorizada. dos para asegurar que las pruebas, los procedi-
18,4 Terapéutica con rayos X.
17,8 Farmacia/farmacéutico tiempo par-
cial. * Fuente: Seth Allcorn, Interna/ Auditing fot Hos-
15.2 Cateterizaciones cardiacas. pitals. Aspen Systems Corporation, 1979.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIOS AUXILIARES
mientos y las terapias son realizadas por el
equipo cualificado y autorizado?
2. ¿Cuáles son los procedimientos para ga-
rantizar que el servicio correcto es realizado a
tiempo y adecuadamente? ¿Qué procedimiento
existe para garantizar que los enfermos no reci-
ben un servicio que no fue ordenado por el
médico?
3. ¿Son informados rápidamente los resulta-
dos de los procedimientos de las pruebas y de
la terapia, y de una manera controlada para ase-
gurarse que los médicos reciben la información?
4. ¿Se conservan los resultados y las pelícu-
las de una manera ordenada? ¿Se han progra-
mado y se sigue la conservación de los regis-
tros?
5. ¿Conservan los diversos laboratorios li-
bros de protocolos que suministran un control
positivo de los especímenes y de los pacientes?
¿Controlan adecuadamente los laboratorios to-
dos los procesamientos y aseguran los contro-
les el procesamiento a su debido tiempo?
6. ¿Cómo son controlados los medicamen-
tos en las salas? ¿Revelan las historias clínicas
ejemplos de pacientes que han recibido medi-
camentos no prescritos, y los de otros pacientes
que son facturados por medicamentos que no
recibieron?
7. ¿Está claro para todo el personal de la
sala, del laboratorio y los médicos cómo se pi-
den los servicios y cómo son comunicados?
8. ¿Es el personal cortés, afable con los pa-
cientes? ¿Se quejan los pacientes frecuente-
mente sobre la calidad del cuidado?
9. ¿Qué sistema se emplea para transportar
a los pacientes a la prueba y desde éstas? ¿Pro-
vee el sistema una recogida y entrega rápida?
10. ¿Coordinan los laboratorios y las áreas
de terapia el momento en que los pacientes
serán llamados para las pruebas? ¿Programan
su trabajo las áreas de servicios auxiliares al
mismo tiempo, haciendo difícil que acudan los
pacientes a todas las citas?
Departamento de laboratorios
clínicos*
Funciones
La función primaria del departamento de labo-
ratorios clínicos consiste en realizar pruebas de
laboratorio en los seis campos principales de
bacteriología, bioquímica, histología, serología.
* Fuente: Job Descriptions and Organizational
Analysis for Hospitals and Related Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
327
hematología y citología, con el fin de ayudar al
equipo médico a hacer o confirmar los diagnós-
ticos. Además de las pruebas especializadas, los
laboratorios clínicos en todos los hospitales ge-
nerales son responsables de hacer las pruebas
de rutinas que son concertadas por el equipo
médico y la dirección del hospital. Estas inclu-
yen, generalmente, análisis de orina a todos los
pacientes al ingreso, recuento globular y hemo-
globina, examen macroscópico y microscópico
de todos los tejidos recogidos en las interven-
ciones. Los laboratorios determinan también las
causas de las enfermedades infecciosas y, a pe-
tición, prestan servicio bacteriológico como
control y prueba continuada de todos los apa-
ratos utilizados para esterilización. En los hospi-
tales más grandes, los laboratorios clínicos se
dividirán en un número determinado de unida-
des especializadas (véase en la Fig. 11.1 un
diagrama de organización de un departamento
de laboratorios clínicos).
Histopatología: Prepara y examina los tejidos
para suministrar datos sobre la causa y la evolu-
ción de la enfermedad; hace exámenes micros-
cópicos de la patología del tejido; se ocupa de
investigar el desarrollo de nuevos métodos his-
topatológicos y nuevas tinciones para obtener
mayor claridad durante el examen de las estruc-
turas especiales de los tejidos o de los compo-
nentes químicos; hace autopsias e interpreta los
hallazgos macroscópicos y microscópicos de la
misma, en unión de los médicos del equipo y
los técnicos para futuros diagnósticos y trata-
mientos de los pacientes.
Bioquímica: Realiza pruebas químicas de los
líquidos corporales y de los exudados para su-
ministrar información para el diagnóstico y tra-
tamiento de la enfermedad; investiga los proce-
sos químicos implicados en el funcionamiento
normal y patológico del cuerpo humano; y es-
tudia los efectos de los compuestos químicos
sobre las funciones fisiológicas y bioquímicas
del cuerpo para suministrar información sobre
los métodos óptimos de tratamiento de las si-
tuaciones patológicas.
Hematología: Prueba y analiza los especíme-
nes de sangre, e interpreta los resultados de las
pruebas para suministrar una base para el trata-
miento de las enfermedades; y se ocupa de la
investigación relacionada con los métodos he-
matológicos y diagnóstico. El banco de sangre
en los hospitales que tienen estas unidades es-
peciales, generalmente forma parte de la hema-
tología. El banco se ocupa del almacenamiento
y la conservación del plasma. La sangre puede
ser obtenida directamente de los donantes o de
otros bancos de sangre. Cuando es obtenida de
 Figura 11.1. Departamento de laboratorio clínico
328
GERENCIA DE HOSPITALES

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIOS AUXILIARES
los donantes, esta unidad extrae la sangre y
hace las pruebas de laboratorio necesarias.
Microbiología: Cultiva, clasifica e identifica
los microorganismos encontrados en los líqui-
dos corporales, los exudados, las raspaduras de
piel o especímenes de las autopsias e inter-
venciones quirúrgicas para suministrar datos
sobre la causa, la cura y la prevención de la
enfermedad; se ocupa de la investigación relati-
va al desarrollo de métodos bacteriológicos,
nuevos o mejorados para descubrir e identificar
a los microorganismos patógenos; e investiga la
biología, la distribución y el modo de transmi-
sión de las bacterias, y la naturaleza y eficacia
del tratamiento quimioterápico.
Serología: Prepara los sueros usados para tra-
tar y diagnosticar las enfermedades infecciosas
e inmuniza contra estas enfermedades, identifi-
cando además las enfermedades basado en las
reacciones características de diversos sueros;
investiga la seguridad de los nuevos productos
antibióticos comerciales y la exactitud de las
propiedades terapéuticas; dirige las pruebas y
las inyecciones inmunológicas; investiga los
problemas de alergia; y realiza las pruebas para
determinar las dosis terapéuticas y tóxicas, y los
métodos más eficaces de administrar sueros,
vacunas, antibióticos, antitoxinas, antígenos y
medicamentos relacionados.
Citología: Examina las células humanas para
detectar la evidencia de cáncer en sus estadios
precoces y otras situaciones de enfermedad; se
ocupa de investigar el desarrollo de nuevos mé-
todos citológicos y nuevas tinciones para pro-
ducir mayor claridad durante el examen de las
estructuras celulares.
Los laboratorios clínicos pueden ser respon-
sables de un cierto número de otras funciones,
tales como las pruebas de metabolismo basal,
actividades del laboratorio fotográfico clínico,
unidad de ilustración médica y depósito de ca-
dáveres; y cuidado y tratamiento de los anima-
les usados en la investigación. Los programas
de enseñanza para las estudiantes de enferme-
ras, los internos, los residentes y los ayudantes
técnicos médicos y otro personal de laboratorio
pueden ser también una función de este depar-
tamento.
Organización
Las instalaciones físicas de este departamento
dependerán de su carga de trabajo. El hospital
muy pequeño que realiza solamente exámenes
de rutina en su laboratorio, requiere un mínimo
ERRNVPHGLFRVRUJ
329
de espacio y equipo. En el hospital grande, el
espacio de laboratorio puede ser distribuido en
un cierto número de divisiones, con inclusión
de una oficina para el anatomopatólogo y una
habitación de trabajo central para las instalacio-
nes, que pueden ser utilizadas en común por
todas las unidades del laboratorio. En donde se
realiza una gran cantidad de trabajo con los
pacientes externos, puede organizarse un pe-
queño laboratorio en el departamento o clínica
de externos para las pruebas de rutina.
El director de este departamento es un doctor
en medicina u osteopatía, con calificaciones en
patología aceptables para el Consejo de educa-
ción y hospitales de la Asociación médica ame-
ricana, o el Comité de hospitales del buró de
educación profesional de la Asociación osteo-
pática americana. En donde no sea posible con-
seguir los servicios a tiempo completo de un
anatomopatólogo, deben establecerse acuerdos
para obtener los servicios de un anatomopató-
logo para el examen postmortem de los tejidos
y para la interpretación de las pruebas y los
exámenes.
Dependiendo del hospital, los requisitos que
debe cumplir un director del laboratorio clínico
son: 1) ser un anatomopatólogo clínico a tiem-
po completo; 2) ser un anatomopatólogo clíni-
co a tiempo parcial (frecuentemente pueden es-
tablecerse acuerdos para que un anatomopató-
logo sirva a dos o más hospitales en un área
dada determinada); 3) ser un anatomopatólogo
consultante al que puede enviársele el material
para el diagnóstico, y que visitará periódica-
mente los laboratorios para supervisar los servi-
cios y reunirse con el equipo médico; o 4) ser
un miembro del equipo médico que tiene capa-
citación en anatomopatología clínica y que diri-
girá el laboratorio en aquellos casos en que el
volumen de trabajo es insuficiente para justifi-
car el servicio a tiempo completo de un anato-
mopatólogo especialista. En el último ejemplo,
los tejidos cuyo examen requiera un equipo am-
plio y pericia apropiada, pueden ser enviados al
laboratorio clínico más cercano que esté dirigi-
do por un anatomopatólogo cualificado.
El anatomopatólogo del hospital informa al
director asociado sobre todas las funciones ad-
ministrativas, y supervisa a todo el personal
asignado a los laboratorios. Para los estándares
profesionales, el anatomopatólogo es responsa-
ble ante el jefe del equipo médico. Aquél puede
delegar ciertas obligaciones administrativas en
el tecnólogo médico principal. Todos los tecnó-
logos de laboratorio empleados regularmente,
así como los ayudantes técnicos de laborato-
rio, deben estar en el registro patrocinado
por la Sociedad americana de patólogos clíni-
cos.
330 GERENCIA DE HOSPITALES
Relaciones con otros departamentos
Los servicios de laboratorio deben ser coordina-
dos con otras funciones diagnósticas del hospi-
tal que requieren consulta con los miembros del
equipo, el director adjunto o el director, y otros
jefes de departamento. Debe establecerse un
sistema para realizar todas las pruebas de rutina
dentro de un período específico de tiempo des-
pués del ingreso de un paciente. El servicio de
laboratorio de urgencia debe estar disponible
durante las veinticuatro horas del día.
Los servicios de laboratorio son importantes
en el funcionamiento del departamento de pa-
cientes externos, y es necesaria una estrecha
cooperación entre estos servicios.
El personal de laboratorio tiene contactos
ocasionales con los pacientes; con el equipo
médico, de enfermería y de ingresos; y con
otros empleados. El anatomopatólogo puede
dar conferencias a los estudiantes en las socie-
dades profesionales y las organizaciones médi-
cas. Existe cooperación con otros jefes de de-
partamento, con los médicos privados y el per-
sonal de otros laboratorios y de actividades re-
lacionadas en radiología y servicios técnicos.
Anatomopatólogo: obligaciones
del puesto de trabajo
• Supervisa y dirige las actividades de los labo-
ratorios clínicos, de acuerdo con los estándares
nacionales aceptados y las normas administrati-
vas del hospital.
• Establece los procedimientos y métodos
del departamento. Asigna y supervisa las activi-
dades del personal del departamento. Dirige la
capacitación de los médicos residentes, los
internos, los tecnólogos y los ayudantes técni-
cos asignados al departamento. Pide los sumi-
nistros y el equipo. Sirve como consultante a
otros directores de departamento y a los médi-
cos visitantes para interpretar los hallazgos del
laboratorio, y ayudar a determinar el método
apropiado y la extensión del tratamiento nece-
sario. Participa junto a otro personal del depar-
tamento en la planificación de los programas
técnicos y administrativos, y recomienda los
métodos y procedimientos para la coordinación
de los servicios anatomopatológicos con los
servicios relacionados del cuidado del paciente.
Puede ocuparse de proyectos de investigación
y prepara artículos científicos sobre la naturale-
za, la causa y el comportamiento de las enfer-
medades. Investiga y estudia las tendencias y
progresos en las prácticas de los programas de
anatomía patológica. Da conferencias a los estu-
ERRNVPHGLFRVRUJ
diantes en las sociedades profesionales y en las
organizaciones del campo médico. Prepara el
presupuesto para el año fiscal y lo somete a los
oficiales directivos para su aprobación.
• Suministra servicios de anatomía patológica
para contribuir al diagnóstico de las enfermeda-
des y al tratamiento de los pacientes, y ayuda
en el diagnóstico postmortem.
• Supervisa todo el trabajo de laboratorio,
demostrando las nuevas técnicas al equipo y
realizando las tareas difíciles exigidas por las
situaciones complejas o infrecuentes. Realiza
exámenes macroscópicos y microscópicos de
los especímenes de los tejidos corporales, de
los líquidos y de las secreciones, y diagnostica
la naturaleza de las situaciones anatomopatoló-
gicas. Prepara un informe de cada caso, incor-
porando las recomendaciones para el trata-
miento, tales como cirugía, quimioterapia o ra-
dioterapia. Dispone los sueros y las vacunas.
Hace las autopsias, realizando exámenes ma-
croscópicos y estudios microscópicos de los te-
jidos o líquidos que presentan evidencia de si-
tuaciones anatomopatológicas. Prepara un in-
forme completo del estudio postmortem, con
inclusión de la descripción de la anatomía pato-
lógica; estados diagnósticos postmortem, y de-
claración de la causa de la muerte.
Tecnólogo médico principal: obligaciones
del puesto de trabajo
En los grandes hospitales y en los que están
ocupados en la investigación, el tecnólogo mé-
dico principal sería responsable de la supervi-
sión y realización de las pruebas realizadas en
solamente uno de los diversos campos de la
anatomopatología clínica. Así, por ejemplo, él
sería clasificado según el campo de su especia-
lización, tal como técnico histológico, técnico
bioquímico, técnico microbiológico, técnico
hematológico, técnico serólogo, citotecnólogo
o tecnólogo del banco de sangre.
En los hospitales más pequeños, el tecnólogo
médico sería responsable de la supervisión y
realización de las pruebas en alguna o en una
combinación de ciertas áreas de especializa-
ción, dependiendo del tamaño y del enfoque de
la actividad del laboratorio.
• Supervisa, coordina y participa en las acti-
vidades de los trabajadores, realizando diversas
pruebas químicas, microscópicas y bacterioló-
gicas de los líquidos corporales, exudados, ras-
pados de piel, o especímenes de autopsias o
quirúrgicos para obtener datos para el diagnós-
tico y el tratamiento de la enfermedad.
 SERVICIOS AUXILIARES
• Consulta con el anatomopatólogo para pla-
nificar las prioridades del trabajo a ser realizado
cada día. Prepara el programa de trabajo y asig-
na las obligaciones a los trabajadores en el la-
boratorio. Supervisa a los trabajadores en las
secciones asignadas, o las áreas de especializa-
ción en el laboratorio clínico. Comprueba la va-
lidez y la exactitud de los resultados obtenidos
en las pruebas por el personal de laboratorio,
sobre la base de realizar en una muestra la mis-
ma prueba y comparar los resultados. Conserva
los registros correspondientes a las pruebas rea-
lizadas y tabula los resultados de las pruebas
para garantizar que las variaciones de éstos y
los estándares, están dentro de los márgenes de
control de calidad. Puede registrar los horarios
y hacer valoraciones y recomendaciones para
los ascensos. Da instrucciones a los nuevos tra-
bajadores sobre los procedimientos y las técni-
cas para la realización de pruebas. Puede dirigir
la capacitación y la instrucción de los estudian-
tes de tecnología médica. Puede entrevistar y
contratar a los nuevos trabajadores de laborato-
rio.
• Lleva a cabo procedimientos de valoración
experimental y somete los informes al anatomo-
patólogo, sugiriendo ciertos cambios para
aumentar la validez y fiabilidad de las pruebas.
Demuestra al personal los métodos reciente-
mente aprobados para llevar a cabo los procedi-
miento estándar. Estudia la literatura actual del
laboratorio médico para obtener información
sobre los nuevos métodos y procedimientos.
• Puede ayudar al anatomopatólogo durante
las autopsias. Puede establecer citas. Ordena la
reposición para conservar una reserva de equi-
po y suministros.
Departamento de radiología*
Las funciones principales del departamento de
radiología (rayos X) consisten en ayudar a los
médicos y otros miembros del equipo de salud
en el diagnoático y tratamiento de la enferme-
dad de un paciente mediante el uso de la radio-
grafía, radioscopia y los isótopos radiactivos.
Las máquinas de alta energía, tales como los
aceleradores lineales, que emplean alta acelera-
ción de partículas, son también usados en ra-
dioterapia.
En el hospital medio de una comunidad, el 90
por 100 de la carga de trabajo en el departa-
mento de rayos X consiste en las radiografías
(hacer un registro sobre un filme de rayos X por
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are How They Work, Aspen Systems Corpora-
tion, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
331
medio de la radiactividad) y las radioscopias
(examen a rayos X de las estructuras profundas
por medio de los rayos roengten usando una
pantalla fluorescente).
Una misión secundaria del departamento de
radiología consiste en ocuparse en la investiga-
ción esencial para lograr progresos médicos y
participar en los programas de educación del
hospital para los residentes, y en los programas
en el propio servicio para el equipo médico.
Organización
En los grandes hospitales, el departamento de
radiología puede estar organizado en tres sec-
ciones separadas: radiología diagnóstica, radio-
logía terapéutica y medicina nuclear. En los
hospitales pequeños, esto puede estar incluido
en una sola organización. El departamento está
bajo la dirección y supervisión de un radiólogo
competente, un graduado de una escuela médi-
ca que está autorizado para practicar en el esta-
do. Esta persona es nombrada miembro del
equipo médico y debe tener una capacitación
especializada considerable en radiología, diag-
nóstica o terapéutica, o ambas, y estar certifica-
do por la Junta americana de radiología.
En un contexto grande, el radiólogo, como
director del departamento es responsable ante
el director del hospital; como un especialista
interesado en la calidad del cuidado, el radiólo-
go es responsable ante el equipo médico. Los
miembros del equipo médico envían a sus en-
fermos al departamento para el diagnóstico y el
tratamiento. El departamento de pacientes ex-
ternos suministra, aproximadamente, el 50 por
100 de todo el trabajo de rayos X, incluyendo el
del departamento de urgencias. Las diversas
unidades de enfermería de pacientes internos,
también envían a los pacientes de la unidad
durante el trabajo diario.
Localización
El departamento de rayos X debe estar localiza-
do en el primer piso del hospital, y debe ser
convenientemente accesible tanto a los pacien-
tes externos como a los ingresados. Si es posi-
ble, es preferible localizar el departamento de
rayos X cerca de los acensores y junto al depar-
tamento de pacientes externos. Es mejor locali-
zar el departamento en un ala del hospital con
las habitaciones para rayos X al extremo del ala.
Con tal configuración, la pauta de tráfico a tra-
vés del departamento se disminuirá, siendo ne-
cesaria una menor protección frente a los rayos
X, debido a las paredes exteriores situadas alre-
dedor de las habitaciones de rayos X.
332 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 11.2. Servicio de rayos X diagnóstico típico en un hospital de 150-200 camas

Fuente: Project Management-Planning and Design. Medifac, Inc. Pennsauken, N.J.

Un departamento de diagnóstico por rayos X elegibles como miembros de la Asociación

bien planeado, asegurará un flujo eficaz del ser-
vicio, permitiendo citar adecuada y convenien-
temente a los enfermos con un mínimo de mo-
vimiento, tanto para el personal como para los
pacientes (véase Fig. 11.2).
Personal
El empleado básico en el departamento de ra-
diología es el tecnólogo radiológico, o técnico
en rayos X. Estos técnicos deben estar capacita-
dos para el trabajo con los rayos X, y deben ser
americana de técnicos radiológicos. Estos téc-
nicos realizan su trabajo bajo la supervisión del
radiólogo y generalmente de un técnico jefe. Se
estima que se necesita un radiólogo certificado
por cada 25 paciente de pago por día. El núme-
ro de técnicos requeridos para esta carga de
trabajo puede variar entre dos y tres.
Técnico radiológico
(Técnico de rayos X, radiógrafo médico)
Procesa las radiografías de diversas partes del
cuerpo para ayudar al médico en el descubri-
miento de cuerpos extraños y en el diagnóstico

ERRNVPHGLFRVRUJ
 SERVICIOS AUXILIARES
de enfermedades y traumas. Sus obligaciones
incluyen las siguientes: prepara a los pacientes
para los exámenes radiológicos, los estudios ra-
dioscópicos y otros procedimientos, tal como se
pida por los médicos; coloca en posición al pa-
ciente, administra los medios de contraste
(mezclas químicas preparadas para visualizar
radiográficamente los órganos no opacos), po-
ne en práctica las medidas de protección radio-
lógica; y dispone los factores de exposición téc-
nica que producirán las radiografías diagnósti-
cas. Los técnicos radiológicos pueden también
procesar químicamente las películas radiográfi-
cas expuestas; conservan los registros o super-
visan su preparación por el equipo administrati-
vo; mantiene el equipo en condiciones operati-
vas eficaces, incluyendo la corrección de pe-
queños problemas e instruye al personal del
hospital en relación con la tecnología radiográ-
fica y radiológica*.
Robo
Los rayos X no representan uno de los proble-
mas mayores en cuanto a los problemas de ro-
bo, ya que el único producto vendible es el
filme. Ha habido incidentes en los que los téc-
nicos de rayos X vendieron filme a instalaciones
de rayos X en beneficio propio, pero estos inci-
dentes han sido esporádicos. El almacenamien-
to de la película requiere refrigeración y una
buena cerradura está asociada generalmente
con el dispositivo de refrigeración. Por consi-
guiente, las cantidades de películas de rayos X
fácilmente accesibles son generalmente limita-
das.
Un problema más frecuente consiste en el
uso fraudulento de un equipo de rayos X y las
películas por el técnico del hospital en confa-
bulación con los médicos. Esta práctica es pe-
culiar de los hospitales del interior de la ciudad,
más que de los suburbanos o rurales. La opor-
tunidad para el robo varía con los programas de
trabajo. En los departamentos de rayos X que
trabajan durante las veinticuatro horas del día,
es frecuente que trabajen solamente uno o dos
técnicos del equipo, tanto por las tardes como
por las noches y los fines de semana. Los robos
son virtualmente imposibles de evitar en estas
situaciones**.
* Fuente: Industry Wage Survey: Hospitals and
Nursing Homes, septiembre de 1978, Bureau of Labor
Statistics Bulletin 2069, noviembre de 1980.
** Fuente: Walter Negel, «Health Care Industry's
Vulnerability to Theft», Topics in Health Care Finan-
cing, invierno de 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
333
Departamento de anestesia*
La mayoría de los hospitales tienen un departa-
mento separado de anestesiología. En aquellos
hospitales que no poseen un departamento se-
parado de anestesiología, generalmente inclu-
yen a esta como una función del departamento
de cirugía. Lo más a menudo es que el departa-
mento de anestesiología esté dirigido por un
médico capacitado en la disciplina médica de
anestesia, y se espera que esté certificado por la
junta de la especialidad. El departamento puede
tener más de un anestesiólogo médico. Es muy
frecuente disponer de enfermeras anestesistas,
que son enfermeras diplomadas que han com-
pletado un programa de anestesistas después
de su diploma de enfermera. Tanto el anestesis-
ta como la enfermera administran la anestesia.
Cuando se dispone de un médico anestesista,
los hospitales usan exclusivamente enfermeras
anestesistas para administrar la anestesia. La
responsabilidad de este departamento se delega
entonces en el jefe de cirugía, o en otra persona
designada al efecto. En tales casos, el cirujano
es responsable de los actos profesionales de la
enfermera anestesista.
El número exacto de médicos anestesistas y
enfermeras anestesistas empleados en un hos-
pital dado, dependerá del número y tipo de los
procedimientos quirúrgicos y del número de
partos del hospital. Se requiere que el personal
del departamento de anestesia este dispuesto a
ser avisado; esto, por supuesto, tiene un impac-
to sobre las normas para crear la plantilla de
personal. Las enfermeras anestesistas, depen-
diendo de los acuerdos contractuales entre el
anestesista y el hospital, trabajan directamente
para el anestesista o son empleadas del hospi-
tal. En cualquier caso, la enfermera anestesista
funciona bajo la supervisión técnica del aneste-
siólogo.
Departamento de cuidados
respiratorios
El departamento de cuidado respiratorio incluye
tanto el valor terapéutico del oxígeno y otros
agentes como, entre los estudios y técnicas más
recientes, los estudios relativos al de la función
pulmonar y el análisis de los gases sanguíneos.
El departamento es especialmente importante
en el diagnóstico y tratamiento de los pacientes
con enfermedad pulmonar y ciertos trastornos
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are How They Work. Aspen Systems Corpora-
tion, 1981.
334 GERENCIA DE HOSPITALES
cardiacos. El departamento de cuidados respira-
torios sigue creciendo no solamente en el enfo-
que de su responsabilidad, sino también como
centro de costos y beneficios para el hospital.
Se ha convertido en muchas instituciones en un
departamento adjunto importante.
El departamento de terapia respiratoria está
implicado tanto en el diagnóstico como en la
terapéutica de los enfermos ingresados y de los
externos. Todas las técnicas practicadas a los
pacientes son realizadas por el médico o por el
terapeuta capacitado. Estos procedimientos
pueden ser aplicados a los pacientes solamente
bajo prescripción escrita del médico*.
Terapeuta respiratorio**
Administra procedimientos diagnósticos y tera-
péuticos a los pacientes con trastornos respira-
torios.
Los procedimientos terapéuticos incluyen:
disponer y manejar los respiradores mecánicos
con respecto al caudal, volúmenes, presiones,
ritmos y pautas respiratorias, y composición de
los gases, tal como se ha prescrito; suministrar
los gases terapéuticos con las válvulas dosifica-
doras apropiadas, los reguladores, las dosis de
humedad y los medicamentos en aerosol al ár-
bol broncopulmonar; eliminar las secreciones
broncopulmonares mediante succión mecánica
o drenaje broncopulmonar; ayudar a los pacien-
tes en la respiración profunda y en la tos con
presión positiva inspiratoria en los ejercicios de
respiración; realizar la reanimación cardiopul-
monar y los procedimientos agudos de las vías
aéreas, incluyendo la intubación endotraqueal;
y mantener vías respiratorias artificiales. Los
procedimientos diagnósticos comprenden: las
pruebas de función pulmonar (por ejemplo, la
medida y la interpretación de los flujos inspira-
torios y espiratorios, los volúmenes y la compo-
sición de los gases); obtener la sangre venosa y
arterial para realizar el análisis de los gases.
Puede hacer también la vigilancia fisiológica y
la valoración del estatus pulmonar, esto es, la
auscultación torácica, la percusión y la observa-
ción apropiada; documenta y valora el cuidado
médico en las historia clínica del paciente; cola-
bora y consulta con los médicos, las enfermeras
y otros terapeutas para coordinar la atención;
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are How They Work, Aspen Systems Corpora-
tion, 1981.
** Fuente: Industry Wage Survey: Hospitals and
Nursing Homes, septiembre de 1978, Bureau of Labor
Statistics, Bulletin 2069, noviembre de 1980.
ERRNVPHGLFRVRUJ
instruye a los residentes, internos, enfermeras y
otro personal, sobre los métodos y procedi-
mientos para la terapia respiratoria; mantiene,
repara y descontamina el equipo y realiza tam-
bién investigación clínica.
El puesto de trabajo requiere normalmente
capacitación amplia en el mismo, o la termina-
ción de programas formales de capacitación y
certificación o registro por parte de la Junta
Nacional de terapéutica respiratoria.
Electroencefalografía *
Uno de los servicios adjuntos más especializa-
dos de los hospitales es el servicio de electroen-
cefalograma o EEG. Este es, generalmente, parte
del servicio de neurología o neurocirugía del
hospital o del equipo médico. Este servicio es
una herramienta indispensable para resolver los
problemas neuroquirúrgicos o neurológicos.
El laboratorio de EEG no tiene un gran volu-
men, como los servicios de laboratorios o los
rayos X. Generalmente, sin embargo, los técni-
cos de laboratorio de EEG están alertas a la
llamada, durante las veinticuatro horas del día,
para los exámenes de urgencia. Las pruebas
EEG se usan para determinar tanto los primeros
signos de vida como los últimos procedentes
del cerebro. A menudo, la prueba EEG puede
ser el medio para determinar si el paciente está
legalmente vivo o muerto.
El campo de la EEG está relacionado con la
determinación, registro y estudio de la actividad
eléctrica del cerebro. Un aparato llamado elec-
troencefalógrafo, registra esta actividad y pro-
duce un trazado escrito de los impulsos eléctri-
cos del cerebro. Este registro de las ondas del
cerebro se llama electroencefalograma. Los
neurólogos y otros médicos prácticos cualifica-
dos usan el electroencefalograma para ayudar
en el diagnóstico de la extensión de una lesión,
en los pacientes en que se sospecha que tienen
un tumor cerebral, ictus o epilepsia; para medir
las consecuencias de las enfermedades infec-
ciosas sobre el cerebro y para determinar si
existe alguna explicación orgánica en aquellos
individuos que sufren graves problemas de
ajuste o dificultades en aprender. El EEG puede
usarse también antes de una operación de tras-
plante de órganos vitales, para ayudar a deter-
minar cuando el donante potencial está «médi-
camente» muerto.
* Fuente: Industry Wage Survey: Hospitals and
Narsing Homes, septiembre de 1978. Bureau of Labor
Statistics, Bulletin 2069, noviembre de 1980; y Occu-
pational Outlook Handbook, 1982-1983 ed. U.S. De-
partment of Labor, 1982.
 SERVICIOS AUXILIARES
Las personas que operan el equipo de EEG
son conocidos como los tecnólogos y ayudan-
tes técnicos del EEG.
Ayudante técnico de EEG
La principal labor de los ayudantes técnicos de
EEG consiste en realizar los electroencefalogra-
mas bajo la supervisión de un técnico en EEG, o
de un electroencefalografista (un médico espe-
cializado en electroencefalograma). Antes de
realizar esta tarea, el ayudante técnico de EEG
hace una historia médica simplificada del pa-
ciente y le ayuda a relajarse para la prueba. El
ayudante técnico aplica entonces los electrodos
del electroencefalógrafo a los sitios indicados
sobre la cabeza del paciente y confirma que el
aparato está funcionando bien. Escoge enton-
ces la combinación más apropiada de controles
del instrumento y sus electrodos para producir
el tipo de registro que se necesita. Los ayudan-
tes técnicos de EEG deben ser capaces también
de reconocer y corregir, cualquier artefacto que
aparezca (un artefacto es un fenómeno mecáni-
co o eléctrico que viene de otro sitio distinto del
cerebro, tales como un movimiento del ojo o
interferencias de la luz eléctrica). Si existen mu-
chos problemas mecánicos con el electroence-
falógrafo, el ayudante técnico debe avisar a su
supervisor de modo que el aparato pueda ser
reparado rápidamente. Dichos ayudantes técni-
cos, deben saber cómo reconocer los cambios
en el estado cardiaco, respiratorio, o neurológi-
co del paciente. También necesitan una com-
prensión básica de los tipos de urgencias médi-
cas que pueden ocurrir durante su trabajo, para
ser capaces de reaccionar apropiadamente si se
produce una emergencia. Por ejemplo, si un
paciente sufre un ataque epiléptico, el ayudante
técnico en EEG debe tomar las medidas apro-
piadas.
Obligaciones del puesto de trabajo
Estas incluyen los siguientes: hace juicios in-
dependientes sobre el tipo de electrodos apro-
piados para el paciente; obtiene trazos comple-
tos de sueño-vigilia para detectar anormalida-
des epilépticas cerebrales profundas; usa estí-
mulos acústicos durante el período de sueño
para ayudar a localizar una anormalidad especí-
fica. Debe ser capaz de reconocer la diferencia
entre los niveles cambiantes espontáneos de
conciencia, tales como alerta, despierto, relaja-
ción, amodorramiento y los niveles de sueño.
Puede hacer también estudios que requieran la
manipulación de una fuente de luz o de sonido,
variando su grado de intensidad para evocar
ERRNVPHGLFRVRUJ
335
pautas de ciertas ondas particulares; y puede
usar electrodos adicionales (por ejemplo, basal,
nasofaríngeo), cuando se le pidan. Los ayudan-
tes técnicos de EEG a menudo trabajan con
pacientes gravemente enfermos y, por consi-
guiente, deben tener gran cuidado al actuar con
estos pacientes, reconocer las respuestas adver-
sas e iniciar los procedimientos de urgencia
apropiados tal como sea necesario.
Tecnólogo de EEG
Los tecnólogos de EEG realizan generalmente
todas las obligaciones de un ayudante técnico
de EEG, pero poseen un conocimiento más am-
plio de los diversos aspectos del trabajo de
EEG. Pueden usar también el equipo de EEG en
unión de otros dispositivos electrofisiológicos
de monitorización, tales como, grabadoras, or-
denadores y equipo de vídeo. También pueden
reparar el equipo si no funciona adecuada-
mente. Después de hacer un registro de EEG,
puede pedírsele al tecnólogo que redacte una
descripción del registro para uso del encefalo-
grafista.
La supervisión del ayudante técnico de EEG
es parte de la labor del puesto de trabajo de un
tecnólogo en EEG. Además de la supervisión
directa durante el registro del EEG, le incumben
asuntos tales como organizar la programación
del trabajo y la enseñanza de las técnicas de
EEG. Los tecnólogos tienen a menudo ciertas
responsabilidades administrativas, tales como
dirigir el laboratorio, guardar registros, progra-
mar las citas, pedir los suministros y establecer
los protocolos.
Electrocardiografía *
Los electrocardiogramas (ECG) son registros
gráficos de los latidos cardiacos realizados por
un instrumento llamado electrocardiógrafo. Es-
tos trazados, registran los cambios eléctricos
que ocurren durante y entre los latidos cardia-
cos. Los médicos ordenan la realización de los
electrocardiogramas para diagnosticar ciertas
formas de enfermedad cardiaca, incluyendo las
irregularidades en la acción cardiaca y para
analizar los cambios en la situación del corazón
de un paciente durante un cierto período de
* Fuente: Industry Wage Survey, Hospitals and
Nursing Homes, septiembre de 1978, Bureau of Labor
Statistics, Bulletin 2069, noviembre de 1980; y Occu-
pational Outlook Handbook, 1982-1983 ed., U.S.
Department of Labor, 1982.
336 GERENCIA DE HOSPITALES
tiempo. Los médicos usan los electrocardiogra-
mas como procedimiento diagnóstico de rutina,
en las personas que han alcanzado cierta edad.
En muchos campos, los electrocardiogramas
son requeridos como parte del examen efectua-
do antes de obtener un puesto de trabajo.
Hoy se usan muchas pruebas cardiacas nue-
vas, incluyendo pruebas «invasoras», como el
cateterismo cardiaco, en la cual se introduce un
tubo (catéter) a través de los vasos sanguíneos
del paciente hasta el corazón. Generalmente,
los ECG se usan junto con estas otras pruebas
cardiacas.
Con el paso de los años, el instrumento diag-
nóstico de la electrocardiografía se ha converti-
do en una necesidad en el hospital general de
una comunidad. El EEG se usa generalmente en
los pacientes que sufren enfermedad cardiaca o
en los que se sospecha su existencia, así como
en las complicaciones de la enfermedad cardia-
ca. Es útil también como una prueba básica
antes de una intervención quirúrgica. Todos los
electrocardiogramas son considerados procedi-
mientos diagnósticos, por lo que deben ser or-
denados por los médicos. El intérprete del elec-
trocardiograma es generalmente un médico car-
diólogo o un internista experto en leer los traza-
dos electrocardiográficos. El cardiólogo o intér-
prete es pagado generalmente por cada electro-
cardiograma interpretado; sin embargo, el pago
puede ser fijado como un salario.
El electrocardiógrafo básico es una máquina
de mesa sobre ruedas que se lleva al lado de la
cama del paciente. Es manejado por técnicos
altamente especializados.
El servicio electrocardiográfico es general-
mente un servicio móvil en el que los técnicos
tienen que ir frecuentemente junto a la cama de
los enfermos cuando están ingresados y toman
los trazados mientras que los pacientes están en
reposo. Sin embargo, para los pacientes exter-
nos y para algunos ingresados que pueden ir al
servicio central de cardiografía, el servicio está
generalmente situado dentro del servicio de
cardiología.
El procedimiento
Después de explicar el procedimiento al pacien-
te, el técnico coloca de 3 a 12 electrodos
—también llamados «conductores»— en el tó-
rax, brazos y piernas del paciente. A menudo, el
técnico aplica un gel entre los electrodos y la
piel del paciente para facilitar el paso de los
impulsos eléctricos. El paciente generalmente
está tumbado con la cara hacia arriba durante
este procedimiento. Por la manipulación de los
interruptores del electrocardiógrafo y recolo-
ERRNVPHGLFRVRUJ
cando los electrodos a través del pecho, el téc-
nico produce varios trazados de la acción eléc-
trica del corazón. Una aguja registra los traza-
dos sobre un largo rollo de papel de gráfico. La
prueba puede hacerse mientras que el paciente
está en reposo o en ejercicio. El técnico debe
conocer la anatomía del tórax y el corazón, para
seleccionar apropiadamente la localización
exacta de los electrodos torácicos. Si los elec-
trodos están colocados en situación errónea se
producirá una lectura equivocada.
Después que se ha terminado el registro, el
técnico prepara el electrocardiograma para el
análisis por un médico, generalmente un espe-
cialista en corazón. Los técnicos deben ser ca-
paces de reconocer y corregir cualquier error
técnico, tal como cables cruzados o interferen-
cias eléctricas que impiden una lectura exacta.
También deben llamar la atención del doctor
sobre cualquier desviación significativa de lo
normal.
Los técnicos de ECG realizan a veces otras
pruebas, tales como los vectocardiogramas, que
son trazados multidimensionales; pruebas de
estrés (pruebas de ejercicio); registro del pulso;
y monitorización y examen con un Holter, que
consiste en una grabación en cinta magnética
de EEG, durante doce a veinticuatro horas se-
guidas; algunos técnicos conciertan citas, me-
canografían los diagnósticos de los doctores,
conservan los archivos de los EEG de los enfer-
mos y cuidan el equipo.
Técnicos de electrocardiografía
Los técnicos de EEG pueden ser clasificados en
dos niveles:
Nivel 1: Opera y monitoriza el equipo, en co-
nexión con una diversidad de exámenes esta-
blecidos y procedimientos de tratamiento que
requieren un alto grado de juicio y pericia,
adaptando las técnicas para resolver situaciones
especiales. Las obligaciones incluyen: opera y
monitoriza los equipos de EEG, tales como
electrocardiógrafos y fonocardiógrafos en prue-
bas especializadas de estrés cardiaco; reconoce
las emergencias cardiacas, incluyendo el infarto
agudo y las arritmias graves de los trazados no
montados, y toma la decisión apropiada, inclu-
yendo el aviso a los médicos y la iniciación de
la reanimación cardiopulmonar. Puede operar
también el equipo durante exámenes especiales
difíciles, incluyendo los que usan estímulos
controlados, tales como los conductores esofá-
gicos; pruebas autonómicas o de la atropina;
reconoce las arritmias cardiacas y efectúa largos
registros cuando el ritmo es anormal.
 SERVICIOS AUXILIARES
Nivel 2: Opera y monitoriza el equipo electro-
cardiográfico en conexión con los exámenes
estandarizados, en los cuales son realizados una
serie de pasos con poca desviación de las ins-
trucciones o procedimientos bien establecidos.
Las obligaciones incluyen: coloca los electro-
dos en el tórax del paciente y en las extremida-
des, de modo que se hacen las conexiones
apropiadas para registrar los trazados cardiacos;
hace trazado de la actividad del corazón antes y
después de la cinta rodante y otras pruebas de
tolerancia de ejercicios. Puede operar el equipo
obedeciendo las órdenes de los médicos para
realizar pruebas estándar con estímulos contro-
lados (por ejemplo, los estímulos del seno caro-
tídeo). Marca los trazados para indicar las alte-
raciones exteriores.
Medicina física y
rehabilitación*
La disciplina de medicina física y rehabilitación
es una especialidad médica que se ocupa del
diagnóstico y tratamiento de ciertos defectos
musculoesqueléticos y enfermedades y proble-
mas neuromusculares. La terapéutica física es
prescrita normalmente por los médicos y el pa-
ciente es evaluado y tratado por el fisioterapeu-
ta. Los hospitales pueden ofrecer servicios de
terapéutica ocupacional bajo la dirección de un
médico. Hoy hay solamente un limitado número
de hospitales especializados en servicios de
medicina física y rehabilitación. Sin embargo, es
completamente común que un hospital de la
comunidad disponga de una sección de tera-
péutica física, para apoyar los programas de re-
habilitación médica de ciertos pacientes**.
Supervisor de los fisioterapeutas
Dirige y supervisa el servicio de terapéutica físi-
ca, en uno o más departamentos organizados
de terapéutica física. Las obligaciones incluyen:
asigna los cuidados del paciente al personal
profesional y no profesional de terapéutica físi-
ca y supervisa y evalúa el rendimiento del traba-
jo; interpreta las responsabilidades y la norma
del hospital para el personal de terapéutica físi-
ca; visita periódicamente a los pacientes para
asegurarse del cuidado óptimo y para discernir
* Fuente: Descripción de posiciones de Industry
Wage Survey, Hospitals and Nursing Homes, sep-
tiembre de 1978, Bureau of Labor Statistics, Bulletin
2069, noviembre de 1978.
** Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are How They Work, Aspen Systems Corpora-
tion, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
337
las necesidades de servicios adicionales o mo-
dificados; supervisa la ejecución de las órdenes
del doctor, los tratamientos relacionados y el
mantenimiento de los registros de terapéutica
física (médicos, de personal, de contabilidad,
facturación, etc.); ayuda en la orientación del
personal nuevo en el departamento; se asegura
de la disponibilidad de equipo y suministros;
identifica los problemas del servicio de terapéu-
tica física y ayuda en su solución; trabaja con
los comités del hospital y ayuda en la prepara-
ción del presupuesto de la institución; suminis-
tra cuidados de terapéutica física en algunas
circunstancias; ayuda en la educación en el
propio servicio y en la guía del personal de
terapéutica física; investiga nuevos procedi-
mientos y los ejecuta y evalúa; puede pasar par-
te de su tiempo supervisando o instruyendo a
los estudiantes de fisioterapia, a los ayudantes
de los fisioterapeutas y a las auxiliares de los
fisioterapeutas.
Fisioterapeutas
Trata las incapacidades, las lesiones y las enfer-
medades mediante el uso de masajes, ejercicios
y las propiedades eficaces del aire, agua, calor,
energía radiante y electricidad de acuerdo con
las prescripciones del médico. Puede instruir a
los estudiantes, los enfermos y las enfermeras
en los métodos y objetivos de la terapéutica
física y puede supervisar a los auxiliares de fi-
sioterapia. Puede consultar con otros fisiotera-
peutas para coordinar los programas para deter-
minados enfermos. Ordinariamente requiere la
capacitación de una escuela aprobada de tera-
péutica física. Debe estar autorizado por el esta-
do en el cual está practicando.
Terapeuta laboral
Planifica, organiza, ejecuta y/o dirige el progra-
ma médicamente orientado de laborterapia para
facilitar la rehabilitación de las personas lesio-
nadas mental o físicamente. Identifica y selec-
ciona las actividades (utilizando técnicas creati-
vas y manuales, ayudas recreativas y sociales,
adaptadas a la capacidad física del individuo, al
nivel de inteligencia y a sus intereses) para ayu-
dar al enfermo a desarrollar la máxima indepen-
dencia en las actividades de la vida diaria. Ense-
ña pericias y técnicas, incluyendo las destrezas
de grupo e interpersonales para facilitar e influir
la participación del paciente en las actividades y
fines del programa.
Evalúa el progreso, las actitudes y el compor-
tamiento en relación con el potencial del pa-
338 GERENCIA DE HOSPITALES
ciente. Consulta con otros miembros del equipo
de rehabilitación para coordinar las actividades
terapéuticas de ciertos enfermos. Puede dirigir
las actividades de uno o más asistentes o traba-
jadores voluntarios. Puede dar conferencias a
los internos, a los estudiantes de medicina y de
enfermería sobre las diversas fases de la tera-
péutica de rehabilitación. Normalmente se re-
quiere la capacitación en una escuela aprobada
de terapéutica ocupacional y ser miembro de la
Asociación americana de terapéutica laboral.
Logopeda
Suministra servicios de curación para los desór-
denes del lenguaje, con inclusión de tartamu-
dez, trastornos de la voz y problemas de articu-
lación y del lenguaje, asociado con lesiones ta-
les como paladar hendido, parálisis cerebral y
afasia. Instruye sobre el lenguaje a los pacientes
con defectos del habla, desarrollándoles los há-
bitos de lenguaje deseable, capacitándolos en
el control de la pronunciación y de la voz. Pue-
de enseñar la posición de los labios, las mandí-
bulas y la lengua para formar los sonidos que
producen las palabras. Puede idear ejercicios
vocales para ayudar a los pacientes a superar la
tartamudez y la voz áspera o ronca. Puede en-
señar a los laringectomizados técnicas de ha-
blar con voz esofágica. Prepara informes sobre
la evolución de los pacientes, describiendo las
terapias usadas y progreso efectuado. Puede
participar en la investigación para desarrollar
técnicas diagnósticas y de curación. Puede
aconsejar a los pacientes, a sus familias o a los
maestros en lo que se refiere a los problemas
sociales y psicológicos asociados con los tras-
tornos del lenguaje.
Servicios sociales
Los asistentes sociales en los departamentos de
servicio social son individuos altamente capaci-
tados. Específicamente, deben ser graduados de
un programa de bachiller y pueden haber recibi-
do capacitación avanzada a nivel de grado de
máster. El departamento de servicios sociales
suministra consejo y apoyo a los pacientes, para
ayudarles a tratar sus problemas sociales y cul-
turales. Típicamente, la unidad de servicios so-
ciales ofrece":
* Fuente: Orientation to Hospital Operation,
DHEW Pub. 75-4009 (HRA), 1975.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Servicios de asistencia social para los pa-
cientes con problemas sociales y/o emocio-
nales.
• Envío a casas de reposo experimentadas.
• Información relativa a todos los recursos de
salud de la comunidad, tales como enfermera
visitadora, alcohólicos anónimos, etc.
• Centros de rehabilitación ortopédica y vi-
sual.
• Asitencia para adquirir piernas artificiales y
aparatos ortopédicos.
• Realización de pruebas psicológicas.
• Preparación de la historia social.
• Asistencia para la adopción.
Desde que la Asociación americana de hospi-
tales puso en marcha su Programa de garantía
de la calidad, y el gobierno federal a través de
su Organización para la revisión de los estánda-
res profesionales han estado impulsando los
programas de garantía de la calidad en los hos-
pitales, el asistente social ha jugado un papel
importante ayudando en el proceso de garantía
de la calidad.
Como miembro del comité del programa de
garantía de la calidad de un hospital, la contri-
bución más importante de un asistente social
está en el área del plan del alta. La Comisión
mixta de acreditación de hospitales recomienda
que el departamento del servicio social debe
disponer de una norma y procedimiento escrito
para el plan del alta. Otro de los papeles crucia-
les del asistente social, consiste en encontrar
una cama de cuidado prolongado o una cama
en un hospital de rehabilitación para el paciente
que está incapacitado para volver a su casa. En
esta tarea, el asistentes social actúa directa-
mente no sólo sobre el bienestar del paciente,
sino también sobre la eficacia y eficiencia del
costo de las operaciones del hospital. Si el pa-
ciente es transferido a una cama de casa de
reposo, el hospital corre el riesgo de perder el
reembolso.
El asistente médico social*
Suministra servicio directo al paciente, ayudán-
doles a resolver las dificultades personales y
ambientales que interfieren con la obtención de
los beneficios máximos del cuidado médico, o
que predisponen a la enfermedad. Realiza una
variedad de servicios, tales como dar consejo en
los problemas sociales y en los acuerdos para el
cuidado posthospitalario en casa, o en institu-
* Fuente: Industry Wage Surwey: Hospitals and
Nursing Homes, septiembre de 1978. Bureau of Labor
Statistics, Bulletin 2069, noviembre de 1980.
 SERVICIOS AUXILIARES 339

ciones en la colocación de los niños en hogares
infantiles, o de adultos en residencias y en la
ayuda financiera durante la enfermedad; utiliza
recursos tales como las familias y las agencias
de la comunidad para ayudar a los pacientes a
volver a su vida en la comunidad, o para apren-
der a vivir con su incapacidad. Prepara y man-
tiene al dfa un registro de caso social. Suminis-
tra al médico y a otros con información perti-
nente para ayudarle a comprender al paciente.
Puede supervisar el trabajo social de los estu-
diantes y los asistentes sociales principiantes.
mala adaptación personal y social. El trabajo
implica lo siguiente: estudiar la situación emo-
cional, social y personal del paciente para ayu-
dar a los psiquiatras en el diagnóstico y el trata-
miento; ayudar al paciente y su familia a hacer
ajustes mentales y emocionales en la enferme-
dad y a desarrollar planes posthospitalarios; y
ayudar en la planificación de las normas del
hospital, relacionadas con la selección y envío
de enfermos. Puede ayudar también en el desa-
rrollo de programas de salud y beneficiencia de
la comunidad y ocuparse en actividades de in-
vestigación y enseñanza.

Asistente social psiquiátrico*

* Fuente: Industry Wage Surwey: Hospitals and
Suministra servicio de asitencia social psiquiá- Nursing Homes, septiembre de 1978. Bureau of Labor
trica a los pacientes que tienen problemas de Statistics, Bulletin 2069, noviembre de 1980.

ERRNVPHGLFRVRUJ
ERRNVPHGLFRVRUJ
12
El servicio de urgencias
VISION DE CONJUNTO*
En los días primitivos de los hospitales, dispo-
ner de una «habitación de los accidentes» era
una necesidad de la institución médica. La ha-
bitación de los accidentes era el lugar donde
tratar a los pacientes que estaban verdadera-
mente lesionados con problemas quirúrgicos,
por accidentes de automóviles, accidentes do-
mésticos o accidentes de trabajo. En aquel
tiempo, la dirección del hospital consideraba a
la habitación de los accidentes como un mal
que había que soportar para suministrar un ser-
vicio necesario a la comunidad. Los médicos
generales, los cirujanos, los obstetras y los pe-
diatras no prestaban gran atención al concepto
de habitación de los accidentes. Tales habita-
ciones estaban atendidas generalmente por el
interno del hospital, quien era posiblemente la
persona más falta de experiencia para enfrentar-
se con las situaciones planteadas por los acci-
dentes. Típicamente había también enfermeras
tituladas para ayudar al interno.
Hacia el 1960 la habitación de los accidentes
había llegado a ser una clínica médica con
puerta a la calle en muchas comunidades. Des-
de la Segunda Guerra Mundial hubo un
aumento continuo en las visitas a la sala de
urgencias, haciendo que el manejo del departa-
mento de urgencias fuese más difícil. Durante
los últimos diez años las visitas a la sala de
urgencias ha aumentado en un 175 por 100, sin
embargo, los estudios correspondientes de-
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are and How They Work, Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
muestran que un alto porcentaje, el 60 por 100
de estas visitas, no constituyen urgencias.
Por término medio, las visitas al servicio de
urgencia muestran un aumento del 5 al 6 por
100 cada año. En 1972, hubo 60,1 millones de
visitas; en 1978, el número fue de 82,8 millo-
nes. Tradicionalmente, el hospital ha sido equi-
pado para suministrar atenciones médicas a los
ingresados, pero las demandas crecientes para
urgencias y otros servicios ambulatorios de
atención médica han hecho, que la dirección
haya tenido que encontrar modos de integrar la
demanda de estos programas crecientes en el
futuro del hospital. La subida vertiginosa del
volumen de actividad del servicio de urgencias,
está presionando sobre los planificadores de las
instalaciones apropiadas para servir a la aten-
ción ambulatoria de sus comunidades. Una ra-
zón por la que este volumen aumentado de ac-
tividad está presionando sobre el hospital, es
que un número significativo de los pacientes
ingresados son admitidos a través del servicio
de urgencia. Algunos hospitales informan que
tanto como un tercio del total de los ingresos
vienen de la sala de urgencia. El tamaño del
hospital, la localización del servicio de urgencia,
los convenios del personal y la propiedad afec-
tan el número de ingresados procedentes del
servicio de urgencias.
Quién usa el servicio de urgencia
A medida que los médicos se han inclinado en
su práctica a la petición de hora, las habitacio-
nes de urgencia se han convertido en el lugar
con puerta a la calle para tratamiento informal.
341
342 GERENCIA DE HOSPITALES
Una encuesta del Blue Cross en Michigan,
mostró que el 23 por 100 de los pacientes que
visitaron el servicio de urgencias fue directa-
mente al hospital sin haber llamado al médico,
porque ellos no creían que existiera un médico
disponible. Otro 12 por 100 fue el servicio de
urgencia, después de que no pudieron contac-
tar con su médico privado.
La razón principal por la que muchos indivi-
duos prefieren el servicio de urgencia del hospi-
tal para su tratamiento es porque creen que el
hospital dispone de mejores facilidades para el
tratamiento de los enfermos que la propia con-
sulta de los médicos. Los servicios de urgencia
son usados como las propias consultas de los
médicos fuera de la hora de consulta, y se han
convertido así en clínicas externas durante las
veinticuatro horas. Esto coloca una pesada car-
ga sobre las instalaciones, el espacio, el perso-
nal y las finanzas del hospital.
Es importante darse cuenta de que el depar-
tamento de urgencias ejerce un impacto signifi-
cativo sobre la población ingresada en el hospi-
tal. Un estudio de la Asociación Americana de
Hospitales indica que entre el 16 y el 30 por
100 de los ingresos en el hospital, se hacen a
través del departamento de urgencia. Se ha ob-
servado que «no solamente permanecen más
tiempo en el hospital los enfermos admitidos
por urgencias, sino también que estos ingresos
generalmente acarrean un mayor uso de los ser-
vicios auxiliares que el que ocurre con los pa-
cientes programados».
Consecuencias financieras
Como se ha señalado, en un hospital medio,
una porción significativa de los ingresados vie-
nen a través del departamento de urgencia.
Además, los estudios pertinentes han demostra-
do que los pacientes del departamento de ur-
gencias utilizan los servicios auxiliares del hos-
pital. El alto uso de estos servicios por parte de
ambos, los ingresados y los externos, contribu-
ye a la estructura aumentada de cargo y con
optimismo a un mejor flujo de ingresos para el
hospital.
Típicamente, un tercio de la factura de un
paciente del departamento de urgencias de un
hospital, procede del departamento de urgen-
cias; los cargos restantes son generados por la
utilización de los servicios auxiliares.
El servicio de urgencias debe ser visto en el
sentido del impacto total que ejerce sobre el
hospital, más que como un centro restringido a
pacientes externos. Los departamentos de ur-
gencias pueden aumentar el censo hospitalario
y el flujo de caja en el área de los ingresados.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Las instalaciones físicas mejoradas, el personal
profesional competente y la imagen de alta cali-
dad de la atención al paciente en la comunidad,
todo ello parece contribuir a aumentar el volu-
men de los servicios de urgencias del hospital,
lo que tiende a hacer bajar el costo por visita.
Facilidades físicas
Es aconsejable que el servicio de urgencias esté
localizado en el piso bajo, con fácil acceso para
los pacientes y las ambulancias. Generalmente,
es mejor tenerlo separado de la entrada princi-
pal del hospital. El servicio de urgencias debe
hacer bien visible su entrada desde la calle, por
ejemplo, con signos y luces apropiadas. Es muy
importante que la entrada para la ambulancia al
servicio de urgencia sea lo suficientemente
grande para admitir una o dos ambulancias ma-
niobrando con sus camillas. Los servicios de
urgencias deben disponer de sala de espera de
espacio suficiente para los pacientes, su familia
y amigos, así como áreas de teléfono y servicios
cercanos. Los servicios de rayos X y laboratorio
deben ser fácilmente accesibles al servicio de
urgencia. Más del 40 por 100 de los pacientes
de urgencias requieren el uso de rayos X, y más
del 20 por 100 necesitan estudios de laborato-
rio. Si los servicios de urgencias atienden un
volumen de más de 1.000 pacientes por mes, o
tratan un número de fracturas, infrecuente-
mente elevado, pueden tener sus propias insta-
laciones de rayos X. Un aparato de rayos X
portátil es raramente satisfactorio. Si existe uni-
dad de rayos X dentro del servicio de urgencias,
hay que disponer de servicio de consulta de
radiólogos y técnicos de rayos X.
Generalmente el servicio de urgencias tiene,
por lo menos, dos o tres áreas funcionales. Típi-
camente está el área de los traumas, donde los
casos gravemente lesionados son tratados qui-
rúrgicamente. Debe haber cerca un área para
examen médico y un área de escayola para los
problemas ortopédicos. También deben existir
camas de observación para los pacientes que
necesitan permanecer en el servicio de urgen-
cias (por razones neurológicas y médicas de
otro tipo). Estas camas de observación pueden
usarse como áreas de estancia, antes de que los
pacientes sean trasladados a la unidad de ingre-
sados.
La Academia Nacional de Ciencias estableció
cuatro categorías de atención de urgencias. El
tipo I, de instalaciones de urgencias mayores,
incluye en el hospital la existencia de especia-
listas durante las veinticuatro horas, además de
otros servicios de urgencias también de veinti-
cuatro horas. El tipo II es la instalación básica
 EL SERVICIO DE URGENCIAS
de urgencias, en la que el médico del servicio
de urgencias está localizado en el hospital, con
ciertos especialistas atentos a la llamada. El tipo
III lo constituye el hospital que suministra ins-
talaciones de urgencias en alerta, con una en-
fermera de guardia y un médico con previo avi-
so. El tipo IV es una instalación de servicio de
urgencia de referencia que tiene solamente una
enfermera de urgencia o técnico médico en el
hospital, y que traslada a los pacientes a otras
instalaciones para los sistemas de apoyo vitales.
La comisión mixta de acreditación de hospitales
ha esquematizado los requerimientos de cada
tipo de nivel de atención, necesarios para ser
aceptados.
ORGANIZACIÓN*
El servicio de urgencias es considerado, gene-
ralmente, como una unidad externa de enferme-
ría en la organización del hospital. Sin embargo,
a diferencia de otras unidades de cuidados mé-
dicos del hospital, el personal médico juega un
papel fundamental in situ en el departamento
de urgencias, y consiguientemente esto compli-
ca la organización del servicio de urgencias. Tí-
picamente, el servicio de enfermería emplea en
la sala de urgencia a enfermeras y personal
auxiliar, tal como hacen con otras unidades de
enfermería. Sin embargo, como es necesario
cubrir el servicio con médicos (y más reciente-
mente los departamentos de urgencia están
siendo dirigidos por un especialista de urgen-
cias médicas o por todo un grupo), existe en
este servicio una dirección compartida entre
médicos y enfermeras.
La tendencia actual de organización de los
servicios de urgencia consiste en que la unidad
sea un departamento separado y distinto, bajo
la dirección de un director médico a tiempo
completo. Esta evolución, desde una unidad de
enfermeras dentro de un servicio de enfermería
a un departamento dirigido por un médico, es
más prominente en los grandes hospitales que
emplean médicos a tiempo completo para desa-
rrollar su actividad. Los médicos generalmente
rinden cuentas directamente al personal médi-
co, a la dirección del hospital o a través de un
comité, llamado el comité del departamento de
urgencias del equipo médico.
Típicamente, este comité está compuesto por
representantes del cuadro médico, del equipo
de enfermeras y de la dirección. Este comité
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
Tey Are and How They Work, Aspen Systems Corpo-
ration, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
343
formula las normas médico-administrativas que
guían la operación del servicio de urgencias.
Examina también el nivel y la calidad de la aten-
ción de urgencia suministrada en el departa-
mento. Más recientemente, bajo los requeri-
mientos de la organización de examen de los
estándares profesionales para los estudios de
evaluación de la atención médica, dicho comité
puede ser implicado en analizar el flujo de pa-
cientes y la relación de los pacientes del depar-
tamento de urgencia con los servicios auxilia-
res, tales como rayos X y laboratorio.
Con el creciente aumento del número de visi-
tas de urgencia, la tendencia ha sido a tener
médicos a tiempo completo en los servicios de
urgencia. El más sencillo de los modelos de
médicos de tiempo completo, es uno en el cual
el hospital paga a uno o más médicos un salario
uniforme por atender a los pacientes. Como re-
gla general el médico asalariado del servicio de
urgencias es un empleado del hospital. Bajo
estas circunstancias, el hospital factura al pa-
ciente por el uso del servicio de urgencias, así
como por los servicios del médico.
Personal
Es muy importante que los miembros de cual-
quier departamento de urgencias sean alta-
mente expertos y competentes. Además, ellos
deben ser capaces de trabajar con calma y
autocontrol. Todos los miembros del personal
deben recibir un adiestramiento y orientación
completos, incluyendo la formación de cómo
tratar efectivamente con el público. El equipo
debe ser capaz de comunicar bien con los pa-
cientes y con la familia y amigos que buscan
alivio de su miedo y angustia.
Persona/ de enfermería
Las enfermeras del departamento de urgencias
son casi siempre empleados de la institución, en
oposición a los médicos que son miembros del
equipo, pero de diversos modos. El papel que
juega la enfermera en una instalación de urgen-
cia es muy diferente del papel que juega la en-
fermera tradicional en una unidad médico-qui-
rúrgica. La enfermera de urgencias en diversos
momentos debe establecer medidas para salvar
la vida, realizar las primeras curas, empezar las
inyecciones intravenosas y realizar toda una mi-
ríada de otras tareas de enfermeras altamente
expertas, muchas veces bajo gran estrés.
Las enfermeras contratadas como miembros
del personal del departamento de urgencia de-
ben ser altamente cualificadas, inteligentes y
344 GERENCIA DE HOSPITALES
flexibles. A causa de que la enfermera de urgen-
cia tiene un gran rango de responsabilidad, se
la debe dar la autoridad correspondiente. Por
ejemplo, en los departamentos de urgencia tan
pequeños en los que un médico no está de
servicio las veinticuatro horas, a las enfermeras
se las debe dar la autoridad necesaria para co-
menzar a poner en práctica las medidas para
salvar la vida.
En beneficio de la continuidad y del más efi-
ciente cuidado del paciente, las enfermeras del
departamento de urgencias deben ser miembros
permanentes del departamento y no ser rotadas
de los otros servicios del hospital.
El número de enfermeras que integran el de-
partamento de urgencias, variará de acuerdo
con la carga de pacientes. El pico de las admi-
siones se produce de las ocho de la mañana a
las ocho de la noche, de tal modo que el horario
del personal debe ser planificado de acuerdo
con ello. Una autoridad en organización y per-
sonal señala que deben existir entre siete a
nueve enfermeras por día por cada 100 pacien-
tes vistos, cuando los turnos de enfermeras fue-
ron diseñados atendiendo a las horas de mayor
carga de enfermos.
Personal médico
En los departamentos con una carga de 20.000
enfermos por año o más, la misma autoridad
citada señala que un médico básico esté de
servicio las veinticuatro horas del día. En regio-
nes donde hay grandes traumatismos recomien-
da más personal de acuerdo con estas necesi-
dades, incluso con una carga menor de pacien-
tes. Recomienda entonces añadir un médico a
tiempo completo por cada 7.000 casos vistos
anualmente.
DIRECCIÓN
DEL DEPARTAMENTO
DE URGENCIAS
Normas y procedimientos*
Las normas y procedimientos del departamento
deben ser formuladas y documentadas en un
manual de departamento de urgencias, que sea
fácilmente asequible a todos los miembros del
personal del departamento. Con el fin de man-
tener al día el manual, debe ser revisado y pues-
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are and How They Work, Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
to al día cuando sea necesario, por lo menos
anualmente.
Las normas deben reflejar claramente la filo-
sofía del personal administrativo, de enfermería
y médico del hospital. Por consiguiente, la pre-
paración de un manual de normas y procedi-
mientos necesitará de la cooperación de los
miembros de cada una de estas tres disciplinas.
Cuando sea redactado y adoptado el manual
de normas, debe funcionar como un manual de
recursos para todos los miembros del personal.
Debe incluir información sobre los problemas
particulares que se plantean en el servicio de
urgencias, incluyendo declaraciones entregadas
a la prensa, interacción con las autoridades ju-
diciales, interacción con otras agencias de la
comunidad y las necesidades de los servicios
sociales.
A causa de que el personal del servicio de
urgencias trata regularmente con problemas, ta-
les como mal trato de niños, lesiones que resul-
tan de actividades criminales, etc., un cierto nú-
mero de las normas tendrán implicaciones lega-
les. Por consiguiente, es altamente aconsejable
disponer de normas sugeridas por los conseje-
ros legales antes de que sean adoptadas y
puestas en ejecución. No es importante tener
un abogado como miembro del comité que ha-
ce las normas, porque muchos de los procedi-
mientos y normas no implican cuestiones lega-
les. Más bien, hacer que un abogado revise el
manual completo en relación con las cuestiones
legales. El consejero legal del hospital sería la
persona apropiada para realizar esta tarea cru-
cial.
Historia clínica*
La buena práctica médica y administrativa exige
que el hospital inicie la historia clínica de cada
paciente que visite el servicio de urgencia. Tam-
bién es necesario para la protección legal del
propio hospital. La mayoría de las historias clí-
nicas de los departamentos de urgencia son
simplificadas en comparación con las historias
extensas de los enfermos ingresados. General-
mente, contienen datos administrativos y esta-
dísticos sobre el paciente, con un lugar para los
datos clínicos básicos apropiados, tales como
presión sanguínea y temperatura, más un espa-
cio para las anotaciones del médico y la enfer-
mera. En general, la historia de la sala de urgen-
cia está limitada a una hoja. Si un paciente es
ingresado en el hospital, la historia del servicio
' Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are and How They Work, Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
 EL SERVICIO DE URGENCIAS
de urgencias acompaña al paciente y se con-
vierte en parte de la historia clínica del paciente
ingresado. Si el paciente no es ingresado, la
historia del servicio de urgencias se conserva en
el departamento de urgencias y se envía una
copia al departamento de historias clínicas para
su apropiado almacenamiento.
Plantilla de médicos*
Cada hospital, después de un estudio cuidado-
so, debe determinar cuál es el método más
apropiado. A medida que el servicio aumenta o
disminuye y existe algún cambio en la disponi-
bilidad de médicos para cubrir el servicio, el
método de cubrir la plantilla tendrá que ser ree-
xaminado o ajustado.
Un método aceptable es el concepto de mé-
dico de urgencia a tiempo completo, sin otro
tipo de práctica médica. Este método llamado el
plan Alexandría es un modo efectivo y eficiente
para organizar la plantilla médica. Introducido
en 1960, ha probado ser efectivo donde se ha
usado. El inconveniente de esta plan es que, a
menudo, había pocos médicos capaces que
quisieran trabajar como médico de urgencia a
tiempo completo. Esto resultó en el uso de los
médicos a tiempo parcial, empleados en urgen-
cia como un segundo puesto de trabajo diario o
residente a menudo de otras instituciones. Así
pues, la continuidad que este método quería
lograr quedaba a menudo comprometida.
Otro método de cubrir la plantilla de médicos,
que tiene amplio uso, implica la rotación de los
miembros del equipo, a menudo llamado el plan
Pontiac. Este método ha sido usado sobre una
base voluntaria y también sobre una base obli-
gatoria. La lógica que hay detrás de este méto-
do es que los médicos deben ser capaces de
suministrar primera ayuda, así como medidas de
atención vitales y hacer un diagnóstico provi-
sional para referirlo luego a atención adicional.
Sin embargo, el inconveniente de este plan re-
sultó ser que había grandes disparidades en su
pericia al turnarse en rotación. Un método más
reciente es una variación del plan Alexandría. El
hecho de cubrir la plantilla con médicos a tiem-
po completo se consigue por una asociación o
corporación de cuatro o cinco médicos licen-
ciados que firman un contrato con el hospital.
Este método puede funcionar bien si el contrato
señala bien las responsabilidades, así como la
autoridad de los médicos firmantes. Con este
método, la plantilla está asegurada. Además el
* Fuente: Maerguerite R. Mancini y Alice T. Gale,
Emergency Care and the Law, Aspen Systems Corpo-
ration, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
345
riesgo legal por actos de negligencia será de los
médicos contratados, solamente como contra-
tistas independientes, y no del hospital, ya que
ellos no son empleados de la institución. Así
pues, la situación de un superior responsable
no se aplicará. En dicha situación, los pacientes
deben ser notificados de que ellos serán factu-
rados por separado por los médicos, por sus
servicios, ya que los médicos están trabajando
como contratistas independientes. Si los médi-
cos mantienen su práctica privada además de
su contrato con el hospital, tal práctica debe ser
separada de su trabajo en el departamento de
urgencias.
Un método más nuevo aún está desarrollán-
dose en la actualidad en áreas metropolitanas
grandes, esto es, el grupo de médicos de urgen-
cias multihospital. Estos grupos son grandes,
comprendiendo de 50 a 60 médicos. A causa de
que la medicina de urgencia está basada en los
hospitales, este método ofrece seguridad a sus
miembros. Los contratos son establecidos ge-
neralmente sobre una base anual. Así pues, si
un contrato no es renovado, la renovación de
otros contratos compensa. Si este método fun-
ciona bien para los médicos, también ofrece se-
guridad para el hospital, porque los médicos de
urgencias no desarrollan su propia práctica pri-
vada. En su lugar, su trabajo ayuda a construir
la práctica del departamento de urgencias del
hospital.
Otro método usado por los hospitales implica
el uso de los internos residentes bajo la direc-
ción y supervisión de los médicos del equipo.
Con este método, la línea de autoridad y las
cadenas de mando deben ser diseñadas y en-
tendidas claramente. Con los residentes que no
tienen un buen dominio del inglés, especial-
mente en hospitales con gran número de pa-
cientes que no hablan inglés como su primera
lengua, debe suministrarse una buen supervi-
sión para eliminar los problemas resultantes de
las barreras del lenguaje, especialmente relacio-
nados con las instrucciones, las referencias y
los consentimientos.
Si el hospital escoge cubrir su departamento
de urgencias con los médicos de la casa, la
junta de gobierno del hospital debe recordar
que su pericia varía ampliamente. Como em-
pleados del hospital, ellos no son contratistas
independientes, de tal modo que la exposición
del hospital a los pleitos aumenta. Su trabajo
debe ser supervisado cuidadosamente.
El manual de normas debe señalar las respon-
sabilidades de la casa y del equipo cuando am-
bos son usados. Si se usan estudiantes de me-
dicina, además de residentes e internos, el ma-
nual de normas debe señalar claramente quién
es responsable de su supervisión.
346 GERENCIA DE HOSPITALES
Valoración del departamento
Cada hospital debe estudiar su propia situación
para determinar qué clase de departamento de
urgencias es necesario, cómo cumplir mejor con
las necesidades de la comunidad y cómo ase-
gurar que la calidad del servicio es mantenida.
Estudiando los datos de la utilización en el
pasado, uno puede determinar qué clase de
programa es necesario en el futuro. Cualquier
estudio de utilización debe incluir datos sobre
el número de visitas, duración media de ésta,
variaciones estacionales, variaciones en cuanto
a la hora del día y día de la semana (para mos-
trar las horas picos y las horas tranquilas), y
categorías de tratamiento. Al estudiar las cate-
gorías del tratamiento, es importante observar
cuántos casos vistos en un departamento de
urgencias no son de naturaleza urgente. Será
también importante estudiar la disposición de
los pacientes vistos en cuidados de urgencias.
Debe ser hecho un estudio de los costos reales
con el fin de determinar los cargos por servicio.
Lista de verificación para una auditoría
interna*
1. ¿Cuan estrechamente trabaja el servicio
de urgencias con el departamento de pacientes
externos? ¿Soporta el servicio de urgencias una
carga grande de atención a pacientes subagu-
dos que deberían ser tratados rutinariamente
por el departamento ambulatorio?
2. ¿Se le asignan al personal del servicio de
urgencias obligaciones adicionales cuando es
baja la demanda de servicios de urgencias? Si
es así, ¿con qué resultado?
3. ¿Cómo son determinados y acumulados
los cargos? En particular, ¿son contabilizados
todos los suministros y el uso del equipo des-
pués que la atención de urgencia ha sido reali-
zada?
4. ¿Está el servicio de urgencias apropiada-
mente abastecido con medicamentos, suminis-
tros y tiene buen equipo?
5. ¿Dónde está localizado el servicio de ur-
gencias? ¿Proporciona un fácil acceso para las
maniobras de descarga de la ambulancia y los
pacientes que entran andando, y otras áreas del
hospital, tales como servicio de enfermos am-
bulatorios, laboratorios de diagnóstico, historias
clínicas e ingresos?
6. ¿Está el personal del servicio de urgen-
cias adecuadamente preparado y autorizado pa-
ra tal servicio?
* Fuente: Seth Allcorn, Infernal Auditing for Hos-
pitals. Aspen Systems Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
7. ¿Cuál es la norma del servicio de urgen-
cias para ampliar la atención médica fuera del
hospital para víctimas de accidentes, desastres,
paros cardíacos y partos? ¿Quién decide las
normas del servicio de urgencias?
8. ¿Los ingresos generados por el servicio
de urgencias contribuyen a su funcionamiento?
9. ¿Cuáles son las normas para suministrar
información a los periodistas y para controlar el
acceso a los pacientes y a sus historias?
10. ¿Cuáles son los procedimientos para
proteger los testimonios, en lo que se refiere a
las víctimas de crímenes, tales como violación y
asalto? ¿Cómo son tratados los criminales lesio-
nados y en particular las heridas de bala?
ASUNTOS LEGALES EN
EL SERVICIO DE URGENCIAS*
Personal médico suficiente
Un hospital puede suministrar plantilla médica
adecuada para su departamento de urgencias
de diversos modos: contratando médicos me-
diante salarios, requiriendo a todos los miem-
bros del personal del hospital a cubrir el servicio
de urgencias mediante algún tipo de plan rota-
torio o contratando con un grupo independien-
te de médicos, para servir como personal médi-
co para el servicio de urgencias. En muchos
estados, los estatutos o las regulaciones requie-
ren que el departamento de urgencias provea,
por lo menos, un mínimo específico de plantilla
médica. Un fallo en suministrar el equipo apro-
piado a las facilidades para los servicios de ur-
gencia en los casos en que el hospital está en la
obligación de suministrar la atención de urgen-
cia, podía resultar en responsabilidad del hospi-
tal, si tal fallo causó daño al paciente. La res-
ponsabilidad del hospital podía ser fundada en
negligencia corporativa por fallo en proveer los
servicios necesarios, o podía estar basada en la
aplicación de un superior responsable de los
actos del personal que intentó suministrar aten-
ción médica, pero lo hizo de una manera negli-
gente.
Práctica médica impropia
Para que el hospital sea responsable de la prác-
tica impropia del médico en el servicio de ur-
• Fuente: Excepto donde se ha indicado, está sec-
ción sobre «Asuntos legales en el servicio de urgen-
cias», está formado por extractos de Marguerite R.
Mancini y Alice T. Gale, Emergency Care and the
Law. Aspen Systems Corporation, 1981.
 EL SERVICIO DE URGENCIAS
gencias, el hospital bajo la responsabilidad de
un superior, debe tener algún control sobre el
trabajo realizado: la sola pertenencia de un mé-
dico como miembro del cuadro médico del hos-
pital no sería motivo suficiente para llevar a im-
ponerle responsabilidades. Así pues, cuando un
médico es llamado al hospital para prestar aten-
ción médica en el servicio de urgencias, de
acuerdo con un sistema de rotación acordado
entre los miembros del equipo del hospital, éste
no será ordinariamente responsable de la actua-
ción del doctor. Sin embargo, algunos tribuna-
les pueden adoptar la decisión de que cuando
el médico ha sido asignado al servicio de ur-
gencias por la dirección del hospital y se crea
por el personal del hospital la aparición de una
relación patrón-sirviente, puede imponerse
obligación legal sobre el hospital como respon-
sable superior por los daños sufridos por el pa-
ciente.
Un hospital que contrata con una asociación
de médicos para proveer un servicio de urgen-
cias de veinticuatro horas y no conserva el de-
recho de dirigir las técnicas médicas específicas
usadas por los médicos, ordinariamente no será
responsable por el tratamiento negligente sumi-
nistrado por los médicos.
El derecho a tratamiento*
La Doctrina del derecho al tratamiento estipula-
ba históricamente que los hospitales privados
podían escoger teóricamente a los pacientes
que ellos deseaban tratar. Los tribunales, sin
embargo, han indicado que una vez que se ha
comenzado el tratamiento, existe el deber de
continuar la atención médica razonable y nece-
saria.
El pensamiento contemporáneo indica que si
el público sabe que un hospital suministra ser-
vicios de urgencia y confía con tal conocimien-
to, el hospital tiene el deber de suministrar ser-
vicios de urgencia a aquellos que se presentan
para tales servicios. Los estándar de la Comi-
sión mixta de autorización de hospitales, las
regulaciones estatales de licencias y las regula-
ciones de los departamentos de salud pública,
por ejemplo, pueden ser considerados por los
tribunales como demostración de la obligación
de tener el debido cuidado en los servicios de
urgencia de los hospitales.
No importa cuan trivial sea la dolencia, cada
paciente debe ser examinado. Si un paciente
* Fuente: George D. Pozgar, Legal Aspects of
Health Care Administration, Aspen Systems Corpora-
tion, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
347
rechaza el tratamiento, se le debe pedir que fir-
me una renuncia. El traslado de pacientes debe
ser hecho solamente con la aprobación del mé-
dico. Deben ser desarrolladas normas y regula-
ciones apropiadas del servicio de urgencias,
tanto médicas como administrativas.
Leyes de declaración
Con el fin de promover la detección y acción
apropiada por parte de los funcionarios públi-
cos en los casos que impliquen la seguridad y la
salud de la comunidad, cierto número de esta-
dos han promulgado una serie de leyes de noti-
ficación. Estas leyes que requieren típicamente
que se informe a determinadas autoridades, tie-
nen en cuenta y manejan confidencialmente ta-
les informes y protegen a aquellos que hacen
los informes de buena fe, de responsabilidad
civil y criminal. La lista de leyes varía de un
estado a otro, y algunas afectan a los hospitales
en grado diverso. Algunos de los tipos comunes
de leyes de declaración se relacionan con el
maltrato de niños y su abandono, abuso y
abandono de ancianos, heridas de bala y otras
heridas violentas, violación, aborto, envenena-
miento, enfermedades venéreas, enfermedades
infecciosas específicas, tuberculosis, cáncer,
abuso de drogas y todas las muertes sospecho-
sas y no atendidas. Es importante para el perso-
nal de urgencias familiarizarse con estas leyes
de denuncia o notificación y seguirlas. La junta
de gobierno de cada hospital general que man-
tiene un servicio de urgencia, junto con el per-
sonal del departamento de urgencia, deben tra-
tar el asunto de los sucesos notificables en el
manual de normas y procedimientos del depar-
tamento de urgencias.
Las normas y procedimientos del departa-
mento de urgencia deben tratar también el
asunto de la muerte en el servicio de urgencias
y los casos relacionados con el juez o el médico
forense. Estas normas y procedimientos necesi-
tan cubrir, por lo menos, lo siguiente:
• Muertes comunicables.
• Traslado de cadáveres.
• Trámites del depósito de cadáveres.
• Trámites del juez y del médico forense.
• Trámites policiales.
• Trámites de notificación al pariente más
próximo.
• Trámites para la donación del cuerpo y par-
tes del cuerpo.
• Trámites para la identificación del cadáver.
• Trámites para la historia clínica y la hoja de
divulgación.
• Trámites para la autopsia.
348 GERENCIA DE HOSPITALES
Muerte en el servicio de urgencias
Generalmente, los asuntos implicados en la
muerte de pacientes de urgencias, el derecho a
la posesión del paciente fallecido y el control
del cuerpo para su enterramiento, están contro-
lados por leyes estatales.
En la mayor parte de los estados, las leyes
requieren solamente que el médico que los
atendió extienda un certificado de defunción
cuando muere el paciente. El pariente más pró-
ximo debe, por supuesto, ser notificado inme-
diatamente, tan pronto como sea razonable-
mente posible. El deber de informar a los pa-
cientes se extiende al pariente más próximo.
No debe ser practicada una autopsia hasta
que el pariente más próximo conceda el permi-
so por escrito. El permiso para la autopsia pue-
de obtenerse también de la autoridad apropiada
señalada en las leyes estatales. La autoridad le-
gal para practicar una autopsia excluye las ob-
jecciones de los parientes.
Casos de muerte a la llegada
Los pacientes que llegan muertos al departa-
mento de urgencias deben ser comunicados al
juez o al médico forense de la localidad, o de las
subdivisiones políticas en que ocurrió la muer-
te.
A causa de que tales casos caen bajo la juris-
dicción del juez o del médico forense, el cuer-
po, los vestidos y cualquier otra pertenencia de-
ben ser entregadas en la oficina del juez. Es
importante no alterar el cuerpo de ninguna ma-
nera antes de la notificación al juez. Es respon-
sabilidad del juez o del médico forense llevar a
cabo una investigación para determinar la posi-
bilidad de engaño y si es aconsejable una
autopsia o investigación post-morten.
En caso de muerte a la llegada, aunque el
pronunciamiento de la muerte puede ser hecho
por el médico del servicio de urgencias, el certi-
ficado de defunción debe ser firmado por el
médico forense. Cuando un médico forense, o
el juez, se responsabiliza del caso, por ley, su
autoridad invalida la del médico del servicio de
urgencias, del médico que lo atendió, del cón-
yuge u otro pariente más próximo.
Casos del juez o del médico forense
Las leyes del estado deciden cuándo una muer-
te cae bajo la jurisdicción del médico forense o
la del juez. Generalmente, los casos siguientes
son notificables a la oficina del juez o a la del
ERRNVPHGLFRVRUJ
médico forense. Dicha oficina determinará si
asume o no la jurisdicción.
• Todos los suicidios.
• Todas las muertes a la entrada en el servi-
cio de urgencias.
• Todas las muertes violentas.
• Todas las muertes sin cuidado médico pre-
vio.
• Todas las muertes producidas por envene-
namiento.
• Todas las muertes producidas por actos cri-
minales.
• Todas las muertes en donde los pacientes
han sido hospitalizados durante menos de vein-
ticuatro horas y no se ha establecido un diag-
nóstico.
• Todas las muertes en las que el médico que
atendió no puede, o no quiere firmar el certifi-
cado de defunción.
• Todas las muertes producidas en un acci-
dente.
• Todas las muertes, en las que el paciente
no ha sido visto por el médico que le atendió
durante veinte días o más antes de su muerte.
Donaciones anatómicas
El acta de donación anatómica uniforme, apro-
bada por la Asociación americana de abogados
y promulgada por ley en muchos estados, deta-
lla muchas estipulaciones para hacer, aceptar y
usar donaciones anatómicas.
Las leyes de donación generalmente permiten
a los donantes ejecutar la donación durante su
vida, y excluye la responsabilidad por parte de
los parientes supervivientes del uso del cuerpo,
de conformidad con la donación.
El acta de donación anatómica uniforme, es-
tipula que el médico que declara la muerte del
paciente no puede ser miembro del equipo del
trasplante. Este requerimiento se aplica al posi-
ble conflicto de intereses por parte de los médi-
cos. Está concebido para asegurar que los
intereses del posible donante, serán absoluta-
mente protegidos por los médicos responsables
de su bienestar y no del posible receptor.
De acuerdo con el acta de la donación anató-
mica uniforme, un donante debe tener, por lo
menos, dieciocho años de edad y estar en su
sano juicio. La donación puede ser hecha me-
diante testamento u otro documento escrito, y
puede especificar las partes del cuerpo dona-
das. El acta permite la donación para fines edu-
cativos, terapéuticos o de trasplante, o para el
avance de la ciencia médica o dental.
El acta provee que la donación se haga por el
pariente más próximo, en orden de preferencia
 EL SERVICIO DE URGENCIAS
legal, si el consentimiento no fue obtenido del
difunto antes de su muerte. Si el consentimien-
to es obtenido de los parientes después de la
muerte, el estatuto provee que tal consenti-
miento se haga mediante mensaje registrado. El
estatuto provee que cuando es donada sola-
mente una parte del cuerpo, la custodia del res-
to del cuerpo es transferida al pariente más pró-
ximo, inmediatamente después de la recogida
de la parte donada.
Autopsia
El propósito de practicar una autopsia consiste
en determinar la causa de la muerte de una
persona. La autopsia, o examen post mortem, es
pues capaz de determinar muchas situaciones
legales: si la muerte se produjo por actos crimi-
nales; si la causa de la muerte es una por la que
es obligatoria una indennización por existir una
póliza de seguro; si la causa de la muerte puede
determinar la percepción de una indemnización
en virtud de las actas de compensación laboral
o de enfermedades profesionales; o bien, si la
muerte resultó de un acto específico o por la
culminación de diversos actos. Hay una segun-
da justificación para la práctica de una autopsia,
o de exámenes post mortem. Las autopsias son
necesarias para los hospitales, los médicos y las
enfermeras y la ciencia médica, porque ofrecen
una tremenda oportunidad de aprender. Ade-
más, los resultados de las autopsias son a me-
nudo usadas como un control en la práctica
médica del hospital.
La Comisión conjunta de certificación de
hospitales, desea que las autopsias se realicen
ERRNVPHGLFRVRUJ
349
en los cadáveres de, por lo menos, el 20 por
100 de las personas que mueren en cada hospi-
tal. La Asociación médica americana requiere
una tasa de autopsias de, por lo menos, el 25
por 100 en las instituciones e instalaciones
aprobadas para el adiestramiento de los internos.
Cualquier tipo de autopsia, incluya o no la
recogida de tejidos, requiere el consentimiento.
A veces, los hechos son tergiversados a la
persona que posee el derecho de dar el consen-
timiento con el fin de inducirla al mismo. Cuan-
do un médico o empleado del hospital afirma
como un hecho algo que se sabe que no es
cierto con el fin de obtener el consentimiento,
tal autopsia será desautorizada, pudiendo pro-
ducirse la exigencia de responsabilidades.
En general, la prioridad usual para el consen-
timiento es como sigue: el cónyuge supervi-
viente; hijos supervivientes de más de dieciocho
años de edad; los padres del fallecido; los her-
manos mayores de edad del fallecido; otros pa-
rientes adultos en el orden de relación sanguí-
nea más cercana.
Si la muerte es un caso del juez o del médico
forense, la petición de la autopsia debe ser fir-
mada por un funcionario de la oficina del juez o
del médico forense. Una petición firmada por
otra persona no es válida. El permiso para la
autopsia debe ser firmado y atestiguado, y debe
especificar cualquier limitación o restricción.
Tales limitaciones o restricciones deben ser
obedecidas por el anatomopatólogo que realiza
la autopsia.
Aproximadamente la mitad de los estatutos
de autorización, estipulan que el fallecido pue-
de autorizar la autopsia de su propio cuerpo. Tal
consentimiento debe ser por escrito.
ERRNVPHGLFRVRUJ
13

Asistencia ambulatoria

VISION DE CONJUNTO Director de asistencia

ambulatoria: obligaciones
En el pasado, los programas de asistencia am- del puesto**
bulatoria potencialmente rentables fueron una
propiedad exclusiva de los médicos y un infor-
• Supervisa y dirige las actividades de una clí-
tunio para el director del hospital, quien ya em-
nica de pacientes externos y coordina las activi-
pezaba a manifestar que el hospital era algo
dades de la clínica con las instalaciones de los
más que una nulidad desde el punto de vista
ingresados para asegurar una asistencia ade-
económico. El desarrollo de las organizaciones
cuada y competente de los enfermos externos.
de conservación de la salud, legitimó el patroci-
• Establece las normas y trámites de la clíni-
nio de la atención médica por parte de entida-
ca, en cooperación con los directores de los
des no médicas, aunque todavía hoy puede en-
departamentos de ingresados y el personal ad-
contrarse mucha resistencia a este criterio.
ministrativo. Interpreta y administra las normas
El gerente de un hospital tiene dos cuestiones
del personal establecidas por la junta de conse-
importantes que decidir, si es que el hospital ha
jeros, de acuerdo con los estándares nacionales.
de patrocinar algún tipo de atención ambulato-
Revisa las actividades clínicas y hace recomen-
ria. Una es la localización, bien en los terrenos
daciones para la modificación o mejor utiliza-
del hospital, o en algún lugar distante. La otra
ción de las instalaciones, servicios y equipo.
es el papel y la misión de un programa ambula-
Planifica las sesiones clínicas y supervisa el ho-
torio. ¿Debe desarrollarse para suministrar asis-
rario del personal y de los pacientes para aten-
tencia médica primaria o debe enfocarse en clí-
der las necesidades de la comunidad. Seleccio-
nicas de especialistas que sirvan las necesida-
na al personal y supervisa al personal médico de
des no satisfechas por los médicos que practi-
oficina, de nutrición, de enfermería, de medicina
can privadamente? Esto tiene su atractivo cuan-
social y de historias clínicas. Autoriza la adqui-
do se requieren diversos especialistas para
sición de equipo y material. Prepara el presu-
diagnosticar y tratar un problema médico en
puesto del departamento. Prepara los datos es-
particular, tal como el dolor de cabeza, la diabe-
tadísticos relativos a las actividades del depar-
tes, la anemia faiciforme, o las lesiones de la
tamento.
espalda*.

** Fuente: Job Descriptions and Organizational

* Fuente: Everett A. Johnson y Richard L. John- Analysis for Hospitals and Related Health Services,
soft, Hospitals in Transition, Aspen Systems Corpora- U.S. Training and Employment Service, Department
tion, 1982. of Labor, 1971.

351

ERRNVPHGLFRVRUJ
352 GERENCIA DE HOSPITALES
• Participa en las actividades de la comuni-
dad, diseñadas para promover la educación sa-
nitaria. Se reúne con el personal de otras insti-
tuciones y organizaciones locales (tales como
de salud pública y de bienestar social) para es-
tablecer normas y servicios para los problemas
de salud de la comunidad.
• Puede dirigir los exámenes físicos y el
diagnóstico y tratamiento de los enfermos am-
bulatorios que tengan enfermedades que res-
ponden rápidamente al tratamiento. Envía a los
pacientes que requieren tratamiento prolongado
o especializado a otras instalaciones. Puede ac-
tuar como consultante de los médicos clínicos e
internos sobre casos difíciles.
Cuando es necesario que el director de la
clínica sea un médico, éste debe tener una li-
cencia del Estado para practicar la medicina o la
osteopatía sin restricciones. Puede requerirse
una experiencia de cinco a diez años como
supervisor de hospital, dependiendo de las nor-
mas administrativas.
Organización*
Las operaciones de un programa ambulatorio
deben ser agrupadas en tres áreas funcionales:
personal de enfermería, función burocrática y
personal profesional. Cada área debe ser dirigi-
da por un activo supervisor. Por ejemplo, el
equipo de enfermería, debe ser dirigido por una
supervisora, quien además de las responsabili-
dades clínicas, tomará también las decisiones
necesarias para mantener al equipo funcionan-
do eficiente y eficazmente. Las otras dos áreas
deben disponer también de personas nombra-
das para proveer la coordinación necesarias y la
toma de decisiones para su actividad.
Localizador)
La localización de un programa de cuidado am-
bulatorio es otro factor importante. Una expe-
riencia común es que el paciente debe recorrer
para su asistencia primaria unos veinte minutos,
o sea, unas tres millas. Debe haber aparcamien-
to fácil y transporte público para el lugar.
Preocupaciones de los
médicos*
Hay varias limitaciones que actúan en la organi-
zación potencial de los hospitales que afectan a
* Fuente: Everett A. Johnson y Richard L. John-
son, Hospitals ¡n Transition, Aspen Systems Corpora-
tion, 1982.
ERRNVPHGLFRVRUJ
los programas de cuidado ambulatorio. Cuando
un hospital ofrece tal programa, será visto por
los médicos como una amenaza económica po-
tencial. La mayoría de los médicos llegan a estar
preocupados cuando se presentan suministra-
dores adicionales en su mercado, incluso aunque
ellos hablan de que tienen demasiado trabajo y
que tienen que tratar más pacientes de los que
ellos pueden manejar. En una vena similar, mu-
chas comunidades han experimentado activida-
des médicas, tanto abiertas como subversivas,
cuando se ha planificado un nuevo servicio am-
bulatorio por grupos no médicos fuera del hos-
pital. Si es necesario el nombramiento como
equipo médico, por parte de los médicos de las
clínicas autoestablecidas, a menudo se presen-
tan dificultades para obtener la categoría de
miembros del equipo médico.
Existen por lo menos dos modos de cómo un
servicio ambulatorio puede atraer a los médicos.
El primero consiste en que el programa provea
al médico la oportunidad de que este desarrolle
una lista específica de pacientes. Esto significa
que los médicos conservan su derecho a acep-
tar o rechazar a los pacientes de su lista. Dado
que ciertos médicos no desean tratar determi-
nado tipo de enfermedad, eventualmente aban-
donarán la práctica, si son forzados a hacer un
tipo de asistencia médica en la que ellos no
están interesados. Los médicos del equipo con
el derecho de aceptación pueden identificarse
más estrechamente con sus pacientes, y tendrán
un interés aumentado en el bienestar de éstos.
El segundo modo es que los médicos del am-
bulatorio tengan la oportunidad de tratar a sus
pacientes en un sistema basado en los honora-
rios por servicios, siempre que esto sea posible.
Los médicos nuevos son estimulados en una
comunidad si se les proporcionan incentivos
por encima de la productividad media y se les
garantizan honorarios por servicio. Estos acuer-
dos le proporcionan una base de sus ingresos,
pero no restringen sus ingresos totales si estos
exceden el número presupuestado de visitas es-
tablecido como garantía.
A causa de que los ingresos de los médicos
establecidos en la práctica privada son a menu-
do significativamente más altos que en los pro-
gramas de atención ambulatoria, los médicos
reclutados pueden abandonar después de un
período corto de tiempo si no llegan a alcanzar
los niveles de ingresos que se consiguen me-
diante la práctica independiente.
La dirección y supervisión de los médicos en
un programa de atención ambulatoria, cuando
éste es patrocinado por una entidad que es pro-
piedad de personas que no son médicos, es a
menudo una cuestión delicada, y debe ser lle-
vada a cabo por un director médico. La decisión
 ASISTENCIA AMBULATORIA
de que el médico trabaje a tiempo completo,
tiempo parcial o como consultante, debería es-
tar basada en la recomendación del director
médico, aprobada por una mayoría de médicos
de tiempo completo y nombrado por la junta de
gobierno.
Todos los nombramientos, tanto los de tiem-
po completo como los de tiempo parcial, deben
hacerse mediante contrato escrito, en el cual
son definidas la autoridad y la responsabilidad
específicas. Un contrato conveniente debería
incluir:
• La responsabilidad del médico de mantener
un horario de práctica que ha sido aprobado
por el director médico.
• La participación en fines de semana limita-
dos, tardes y servicio de llamada, como hayan
sido determinados por el director médico.
• La conservación del nombramiento del
equipo médico en un hospital local.
• La responsabilidad de proveer atención
médica competente a los pacientes de su servi-
cio.
• La participación en el trabajo de los comi-
tés médicos del programa de atención ambula-
toria, tal como se les asigne.
• El otorgamiento de poder como apoderado
del programa de atención ambulatoria, para fac-
turar y cobrar la cuenta del paciente.
• La responsabilidad de visitar a los pacien-
tes hospitalizados en su servicio diariamente, o
tan a menudo como sea deseable.
• El reconocimiento de la autoridad del pro-
grama de atención ambulatoria para establecer
una estructura de honorarios.
• El envío de los pacientes al equipo consul-
tivo del programa ambulatorio cuando se re-
quiera atención médica especializada adicional.
Las responsabilidades contractuales del pro-
grama de atención ambulatoria, deberían in-
cluir:
• Una definición del método de pago y del
nivel de productividad requeridos.
• Provisión de los mismos.
• Provisión de un contrato anual que puede
ser corregido con noventa días de plazo, des-
pués del primer año.
• El pago por seguro de práctica errónea,
dentro de los límites de responsabilidad, de
costumbre.
• La autorización para la obtención de bene-
ficios suplementarios mediante una reducción
en la garantía de ingresos mínimos de una can-
tidad compensadora, según la estimación del
médico.
• El pago de las deudas al personal y al equi-
po.
ERRNVPHGLFRVRUJ
353
• La provisión anual de cuatro semanas de
vacaciones.
• La concesión de dos semanas de permiso
profesional anual con los gastos pagados, por
el programa aprobado para actividades educati-
vas.
• Revisión anual del rendimiento médico y
administrativo del médico, proveyéndole con
una valoración escrita.
• La autorización del médico para aceptar o
rechazar pacientes asignados a su servicio.
Las provisiones del contrato señaladas se
aplican tanto al programa de atención primaria
como a las clínicas de especialidades.
Actividades de las enfermeras*
La lista siguiente de las actividades de enferme-
ría realizadas en los medios de cuidado ambula-
torio, es un medio útil para la gestión. Puede
usarse en la selección de personal, para valorar
la experiencia de las candidatas en las respon-
sabilidades de enfermerías de cuidado ambula-
torio. Además, puede desarrollarse una guía de
la orientación de la unidad y un inventario de
destreza en las diversas categorías de la activi-
dad. Con la adición de objetivos del compor-
tamiento es posible ampliar la lista y hacerla
también un instrumento objetivo de valoración
clínica.
Quizás sea más valioso el potencial para de-
sarrollar un sistema de clasificación del cuidado
ambulatorio de los clientes, a partir de las cate-
gorías de las actividades. Con una ulterior in-
vestigación puede ser dividida cada una de las
categorías en relación con la complejidad de las
actividades que incluye. Los clientes podrían
ser clasificados entonces basándose en la com-
plejidad de las exigencias de sus cuidados de
enfermería. El resultado final sería un índice de
la complejidad del cuidado de enfermería para
cada ambiente clínico. Tal índice sería útil para
determinar la distribución del personal en térmi-
nos del número requerido, y de la relación del
equipo profesional con el no profesional.
Consejo al paciente
Defensa del cliente: Protección del derecho del
cliente al cuidado y atención médica, y a sus
quejas relacionadas con dicho cuidado y el ser-
vicio.
* Fuente: Joyce A. Verran, «Delineation of Ambu-
latory Care Nursing Practice», The Jorunal of Ambu-
latory Care Management, mayo de 1981.
354 GERENCIA DE HOSPITALES
Apoyo general: Atención a las inquietudes y a
las expresiones verbales relacionadas con su
estado de salud, y el reforzamiento de los aspec-
tos positivos de la práctica de salud.
Procedimientos clínicos: Suministro de apoyo
emocional, antes y durante los procedimientos
clínicos.
Enfermedad crónica terminal: Provisión de
apoyo y guía a los pacientes que sufren enfer-
medad crónica o terminal y a sus familias.
Conservación del cuidado de salud
Valoración general: Valoración de la salud del
cliente y conocimiento de la conservación de la
salud con inclusión del estatus socioeconómico
y emocional.
Valoración del seguimiento: Valoración del
estatus del cliente en lo que se refiere al cumpli-
miento del plan de cuidados y evolución de una
situación o enfermedad.
Suministrar información: La provisión de in-
formación relacionada con la conservación de la
salud en general y el funcionamiento normal del
cuerpo.
Instrucción del cuidado preventivo: Instruc-
ciones relativas a los aspectos preventivos del
cuidado de la salud y evitación del desarrollo de
la enfermedad y sus complicaciones.
Atención primaria
Referencia: Valoración de la necesidad presente
de relacionarse con otras agencias o suministra-
dores de cuidados de la salud.
Ensayo: Cribado de los problemas del pacien-
te, ya sea en persona o por teléfono, con la
solución de tal problema, bien por consejo o
por envío a otro. Implica el primer contacto del
paciente con un suministrador de cuidado mé-
dico durante una visita específica a una clínica.
Cuidado del protocolo: La provisión de tera-
péutica médica o la vigilancia de tal terapia,
después de los protocolos de decisiones múlti-
ples.
Examen físico: La realización de un examen
clínico completo y la valoración de su desarro-
llo.
Historia: La obtención de una historia médica
y social completa.
Educación del paciente
Programa de mantenimiento del cuidado sani-
tario: La provisión de un programa educativo
planificado relacionado con la prevención y el
mantenimiento del cuidado de salud.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Programa de una condición I enfermedad:
Provisión de un programa educativo planifica-
do, relacionado con una situación específica o
un estado de enfermedad.
Cuidado domiciliario: Las instrucciones y
demostraciones sobre los procedimientos de
autocuidados a practicar en el hogar, incluyen:
• Instrucciones generales: instrucciones que
son rutinarias y estandarizadas y no requieren la
pericia de un práctico licenciado.
• Instrucciones estándar: instrucciones pre-
paradas para un problema específico de un pa-
ciente, que no están estandarizadas y no son
rutinarias.
• Instrucciones individualizadas: instruccio-
nes preparadas para un problema específico de
un paciente que no están estandarizadas y no
son rutinarias.
Plan de atención: Explicación y reforzamiento
planificado del plan de atención e instrucciones
del médico.
Cuidado terapéutico
Preparación quirúrgica: Provisión de cuidado fí-
sico para la intervención quirúrgica a realizar en
una clínica o en cirugía ambulatoria.
Tratamientos respiratorios: Administración de
cualquier tratamiento relacionado con el tracto
respiratorio.
Irrigaciones: Administración de irrigaciones,
incluyendo enemas y eliminación del bolo fecal.
Aplicaciones: Administración de cualquier
aplicación terapéutica a la superficie del cuerpo,
incluyendo los tratamientos dermatológicos y
los tratamientos para reducir la fiebre o las le-
siones.
Especímenes: Recogida de todos los especí-
menes, incluyendo cultivos.
Mediciones: Mediciones y registros de los ín-
dices fisiológicos y de crecimiento.
Dispositivos: Aplicación y eliminación de es-
cayolas y otros dispositivos, si es que son reali-
zados por un miembro del equipo de enfermería.
Recuperación: Cuidado suministrado al pa-
ciente mientras que está recuperándose de los
procedimientos clínicos o quirúrgicos.
Invasora: Realización de técnicas invasoras,
tales como el cateterismo.
No invasoras: Realización de procedimientos
no invasores, tales como quitar los puntos de
sutura.
Vendajes: Aplicación de vendajes y envoltu-
ras.
Medicaciones: Administración de medicación
por cualquier ruta, excepto la intravenosa.
Medicaciones intravenosas: Administración
de medicamentos por vía intravenosa.
 ASISTENCIA AMBULATORIA
Terapéutica sanguínea o intravenosa: Admi-
nistración de sangre o productos sanguíneos,
así como líquidos intravenosos que no tienen
medicación.
Cuidado normativo
Indicación: Provisión de indicaciones a los
clientes con respecto a la localización de otros
servicios.
Transporte: El transporte de los clientes a
otros servicios.
Comunicación: Provisión u obtención de
ayuda de comunicación especial.
Acompañamiento: Asistencia no necesaria,
pero la presencia física es requerida por razones
legales.
Ayuda: Provisión de asistencia al médico para
ciertas técnicas, con inclusión de la preparación
del equipo, su recogida y limpieza.
Preparación: Preparación del cliente para la
visita médica.
Documentos: Organización de los documen-
tos para la visita del cliente.
Sistema: Explicación del sistema de cuidado
ambulatorio y servicios relacionados.
Comodidad: Atención dada para el confort
del cliente con respecto al hambre, la sed, la
eliminación de excretas, información sobre los
motivos de los retrasos, etc.
Coordinación: Coordinación y programación
de las necesidades del cliente respecto a los
médicos, el laboratorio, etc.
Cuidados no centrados en el cliente
Mantenimiento: Mantenimiento de la clínica y
su equipo.
Adiestramiento: Provisión de asistencia en el
entrenamiento de los estudiantes de todas las
disciplinas.
Materiales: Desarrollo de los materiales de
educación y los estándares de atención.
Actualización: Mantenimientos de conoci-
mientos actualizados sobre las nuevas prácticas
de atención médica y de la literatura actual
apropiada para el rol y el servicio.
Puntos a controlar en la auditoría
interna de los departamentos
de pacientes externos (DPE)*
1. ¿Quién es el responsable del manejo del
DPE? ¿Cuál es la organización del sistema co-
mercial usado por la clínica?
* Fuente: Seth Allcorn, Interna! Auditing for Hos-
pitals. Aspen Systems Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
355
2. ¿Quién decide las normas para el DPE y
cuáles son las normas?
3. ¿Existe un manual de operación? Si es
así, ¿está al día y completo?
4. ¿Cómo está de personal el DPE? ¿Cómo
son escogidos los doctores? ¿Cómo es selec-
cionado el personal de apoyo? ¿Están planifica-
dos los acuerdos sobre flexibilidad para satisfa-
cer las diversas cargas de pacientes?
5. ¿Qué informes prepara el DPE y cuál es
su distribución?
6. ¿Cuál es el programa de honorarios para
el departamento y los doctores? ¿Cómo fueron
determinados los cargos?
7. ¿Son atendidos rutinariamente los pa-
cientes cuando no cumplen los tratamientos
prescritos y hacen nuevas visitas? Si es así,
¿con qué efecto?
8. ¿Qué tal son las instalaciones? ¿Existe
suficiente equipo moderno en buen estado?
9. ¿Existe buen acceso a los laboratorios de
diagnóstico desde el DPE, y son atendidos los
pacientes con prontitud y cortesía en los labo-
ratorios? ¿Se envían pronto los resultados al
DPE?
10. ¿Hasta qué extremo se gana su prestigio
el departamento de pacientes externos? ¿Cómo
son resueltos los déficits si existen?
DIRECCIÓN DE LOS SERVICIOS
Sistema de programas y horarios*
Tradicionalmente, se ha usado un sistema de
bloque de citas mediante el cual se citan varios
pacientes al mismo tiempo, generalmente al co-
mienzo de la mañana o de la tarde. Este tipo de
sistema de horario penaliza indebidamente al
paciente, que debe aguardar durante un perío-
do desordenado de tiempo para ver al médico, y
crea también períodos de más baja productivi-
dad para los médicos y el personal del programa
durante las horas finales de la mañana y de la
tarde.
Un método de programa preferido para la
conveniencia de los pacientes es un sistema de
citas. Típicamente son mantenidas el 80 por
100 de las citas de los pacientes y puede ajus-
tarse, como lo justifica la experiencia operativa,
una tasa específica para un programa dado**.
* Fuente: Anthony A. Hudgins et al.. «Issues in
Family Planning Clinic Management», Family and
Community Health, mayo de 1982.
** Fuente: Everett A. Johnson y Robert L. John-
son, Hospitals in Transition, Aspen Systems Corpora-
tion, 1982.
356 GERENCIA DE HOSPITALES

Gestión Establecimiento de un sistema de citas

En un estudio importante sobre gestión clínica
En la mayoría de las clínicas, los clientes se
surgieron dos problemas decisivos: primero, los
mueven a través de una serie de «estaciones de
pacientes tenían que soportar largas esperas
ruta», recepción, laboratorio, entrevista, forma-
para ser atendidos en las clínicas, y segundo, el
ción, examen físico y posiblemente otras. La
personal no empleaba una gran parte de su
estación que puede manejar el menor número
tiempo en el contacto con el paciente.
de pacientes por hora, determinará el número
Aunque cada clínica estudiada fue única, con
ideal de pacientes que deben llegar por hora. Si
su propia mezcla de problemas y causas de los
la clínica tiene una tasa media de no compare-
mismos, se observó que existían ciertas defi-
cencia del 20 por 100, debería citar a un pa-
ciencias fundamentales en muchas clínicas;
ciente extra por hora. Una pauta de citas apro-
programa inadecuado de citas de los pacientes;
piada puede ser dos pacientes a la hora en pun-
tasas de citas fallidas; los pacientes llegaban
to y otro en cada intervalo de quince minutos.
mucho antes que el personal; desequilibrio en-
tre el tiempo por parte del personal y las necesi-
dades de los servicios de los pacientes; e ina-
propiada secuencia de los pacientes a través de Establecimiento de una norma
la clínica. de secuencia del paciente
Por ejemplo, en el citado de los pacientes se
observaron cinco sistemas de entrevistas: 1) Una clínica debe tener establecida una norma
entrada sin cita previa; 2) un día solamente (es- para el orden en el cual son servidos los clien-
to es, hay clínica sólo el viernes a las 8 de la tes, que es conocida tanto por el equipo como
mañana); 3) grupo grande (más del 25 por 100 por los clientes. Un ejemplo de esta norma,
de los clientes son citados al mismo tiempo), 4) usada con provecho en algunas clínicas, es el
grupo pequeño (menos del 25 por 100 son ci- siguiente:
tados al mismo tiempo); 5) cita individual. Con
• Los pacientes serán atendidos en sus citas
independencia del sistema, sin embargo, los
en la clínica con toda la puntualidad posible.
clientes tienen que aguardar. En las grandes
• En todas las estaciones dentro de la clínica,
clínicas de un sólo día, el cliente medio aguarda
los pacientes serán servidos de tal modo que el
noventa y seis minutos; en aquellos que usaban
que tenga la cita más temprana sea servido an-
la cita individual, el tiempo de espera fue sola-
tes.
mente de veintinueve minutos. Con el sistema
• En todas las estaciones, los pacientes que
de cita individual, el cliente aguarda la menor
no tengan cita serán servidos después que los
cantidad de tiempo y usa la mayor parte del
que dispongan de ella.
mismo con el equipo.
• Los pacientes que llegan a su cita con más
A pesar de las ventajas del grupo pequeño, o
de treinta minutos de retraso serán tratados co-
de la cita individual, solamente el 39 por 100
mo los que se presentan sin cita previa.
del tiempo de estancia en la clínica fue emplea-
• La única desviación de esta norma será que
do realmente recibiendo servicios; el resto fue
los pacientes manifiestamente enfermos se
empleado en esperar. El equipo estuvo en con-
atenderán lo más pronto posible.
tacto con los clientes durante una media del 43
• Un método usado para hacer cumplir esta
por 100 del tiempo, lo que significa que sola-
norma consiste en colocar un trozo de papel a
mente veintiséis minutos de cada hora del tiem-
cada registro del enfermo, indicando la hora de
po de estancia en la clínica fue usado con los
la cita y un número de orden que muestra la
pacientes.
hora de llegada del cliente. En cada estación, el
Muchas clínicas continúan resistiéndose a
miembro del equipo selecciona entonces a los
establecer un sistema de citas. Los directores se
pacientes por prioridad de cita primero, y se-
quejan a menudo de que la tardanza crónica de
gundo, por su hora de llegada.
los pacientes sería tan perjudicial para las clíni-
cas con un sistema de citas cuidadosamente
preparado, que ellos prefieren mantener un sis-
tema de grupo grande. En los estudios de las Reducir las tasas de citas fallidas
clínicas, sin embargo, se observó que el 85 por
100 de los clientes llegaba temprano, o a su Un director debe analizar primero los factores
tiempo, y solamente el 15 por 100 llegaba tar- asociados con la no presentación del paciente,
de. Además, los clientes de las clínicas con sis- tales como tipo de visita, día de la semana, hora
tema de citas individual, o de bloque pequeño, del día y edad del cliente para ver si existen
tenían incluso mejor conducta de llegada con ciertas pautas. Si se determina que la tasa de no
solamente el 10 por 100 de llegadas retrasadas. presentación es generalmente excesiva, existen

ERRNVPHGLFRVRUJ
 ASISTENCIA AMBULATORIA
diversos medios usados por las clínicas para
disminuir dichas tasa:
• La tasa de presentación puede ser dismi-
nuida, probablemente, acortando el intervalo
entre la concertación y la cita, y su realización.
• Muchas clínicas envían recordatorios pos-
tales, hacen llamada telefónicas o incluso re-
quieren que el paciente se presente para recon-
firmar una cita.
• Las sesiones clínicas deben ser programa-
das en los momentos en que los clientes indi-
quen que son los más convenientes. Esta infor-
mación puede obtenerse simplemente some-
tiendo un cuestionario a los pacientes.
• Una vez que se ha fijado la hora, los clien-
tes deben dentro de lo posible organizar sus
propios compromisos. En otras palabras, cuan-
do el cliente llama, el equipo no sugiere una
hora; le pregunta qué momento le será conve-
niente al cliente.
• Las clínicas pueden pedir simplemente que
los clientes llamen y cancelen su cita si no pue-
den mantenerla.
Calcular las necesidades del personal
1. Determinar el número de pacientes a ser
servido por tipo de visita.
2. Definir los requisitos de la visita por tipo
de visita.
3. Inventario de las cualificaciones del equi-
po.
4. Combinar los servicios en deberes.
5. Definir las necesidades de la obligación
por cada visita.
6. Determinar la media de tiempo necesario
para cada paciente en cada tarea.
7. Calcular el total de tiempo que necesita el
equipo.
8. Determinar las necesidades de personal
para la visita médica de una determinada dura-
ción.
9. Ajustar las necesidades del personal,
combinando las tareas y turnando los servicios.
Sistema de información*
Determinación de las necesidades
Antes de diseñar un sistema de gestión de la
información, un administrador debe dividir la
* Fuente: Alice M. Sapienza, «Managing the Am-
bulatory Facility: Setting Up the Information
Systems», The Jorunal of Ambulatory Care Manage-
ment, noviembre de 1980.
ERRNVPHGLFRVRUJ
357
organización en sus partes componentes y de-
terminar qué clase de información es necesaria
para manejar a cada una de ellas.
1. Atención del paciente
• Volumen:
El volumen de las visitas anuales es la infor-
mación necesaria más obvia para los propósitos
de las instalaciones y el personal. Un director
debe conocer la capacidad de la planta física de
la institución, así como el volumen de visitas
presentes, pasadas y futuras. La comparación
de los volúmenes anuales pasado y presente,
pueden indicar tendencias importantes. Por su-
puesto, los factores exógenos afectan a los vo-
lúmenes futuros. Un gestor debe preguntar es-
tas cuestiones:
— ¿Hay inmigración o emigración en las
áreas de captación de la institución?
— ¿Están cambiando las pautas de fertilidad
en general, o en el área de captación?
— ¿Indican los datos del censo o de las esta-
dísticas vitales el aumento de ciertos grupos de
población?
— ¿Cómo está afectando el conocimiento del
consumo a las facilidades de cuidados de la
salud?
— ¿Suministrarán los requisitos reguladores
un ímpetu importante en el suministro de aten-
ción médica a los pacientes externos versus in-
ternos? ¿Qué clase de instalaciones para los ex-
ternos?
• Utilización y estadísticas vitales:
El número de personas contabilizadas para el
número total de visitas anuales, determina la
utilización (media del número de visitas por
persona y por año). Esta cifra debería ser sepa-
rada de acuerdo con las estadísticas vitales de
la población (edad y sexo); y por servicio. Por
ejemplo, los datos de población pueden indicar
que el área de captación de la institución tenga
una alta proporción de individuos ancianos. Así
pues, un administrador debe conocer la utiliza-
ción histórica por parte de este subgrupo para
la planificación de las instalaciones, el personal
y el programa. La comparación de los datos de
utilización de la institución con los datos nacio-
nales pueden indicar también discrepancias que
serán importantes para una evaluación futura y
para los esfuerzos de marketing.
• Origen de los pacientes:
El área de captación de las instalaciones de
un ambulatorio, no es necesariamente la vecin-
dad contigua a la planta física, ni es la misma
para cada servicio. El área principal de capta-
ción de un servicio puede ser distinta de la de
358 GERENCIA DE HOSPITALES
otro. Por ejemplo, la población de medicina
interna puede venir de las comunidades veci-
nas, mientras que la población obstétrica puede
alcanzar un área remota de la instalación. El
origen de los pacientes debe ser comparado
también con la composición esperada de las
áreas de captación. Si existe la tendencia hacia
una alta población adolescente de la comuni-
dad que usa los servicios obstétricos, el director
debe planificar cambios adecuados en el pro-
grama y en el personal para cubrir las necesi-
dades esperadas de este tipo de población.
Las tendencias migratorias y las de fertilidad,
ejercen su impacto sobre tales planifica-
dores.
• Niveles de visita:
La mayoría de las instalaciones proveen va-
rios tipos de niveles de visitas, incluso dentro
de servicios importantes. Los servicios de medi-
cina interna pueden suministrar reconocimien-
tos anuales, breves seguimientos, tratamientos
complejos y citas nuevas. Los servicios pediátri-
cos pueden proveer servicios sobre la marcha,
los agudos, los chequeos de niños sanos cada
seis meses; inmunizaciones y otros tipos de
atenciones. La proporción de visitas dentro de
cada nivel (y servicio) reflejan la fuerza del pro-
veedor, la situación epidemiológica de la pobla-
ción y las fuentes de ingreso (asumiendo que
las visitas son cargadas de acuerdo con el tiem-
po empleado por el proveedor). Esta proporción
es afectada principalmente por la edad y el sexo
de la población, y cambiará, por tanto, si cam-
bia la composición de las áreas de captación.
Aunque el volumen de la visita puede permane-
cer estable, la utilización, el personal, la canti-
dad y la distribución de los ingresos, pueden
cambiar significativamente.
• Costos e ingresos
Los costos directos del cuidado del paciente
incluyen los salarios del personal y los benefi-
cios supletorios por el tiempo empleado en la
atención a los enfermos, y el costo de los sumi-
nistros consumidos con motivo de su atención.
Los costos indirectos del cuidado del paciente
incluyen las instalaciones, los seguros, los cui-
dados gratuitos y la porción asignada de los
costos administrativos y otros. Estos costos de-
ben ser divididos por servicio y proporcionados
con los ingresos por servicio. Cada servicio de-
be ser autofinanciable. Si esto no es posible a
causa de las limitaciones de los reintegros, o la
capacidad financiera de ciertos pacientes, en-
tonces debe desarrollarse un sistema de subsi-
dio cruzado. Por ejemplo, si la mayor parte de la
atención sanitaria mental es suministrada a los
ancianos por trabajadores sociales, entonces
ERRNVPHGLFRVRUJ
una porción de los ingresos de medicina interna
de este grupo puede ser redistribuido a la activi-
dad de salud mental.
2. Apoyo administrativo
El apoyo administrativo es mucho más simple
en términos de necesidades de información que
en el caso del cuidado del paciente. General-
mente, el director necesita conocer solamente el
salario del personal y los costos del equipo y
suministros. A causa de que el apoyo adminis-
trativo no produce ingresos, sus costos deben
ser soportados equitativamente por las activida-
des de atención al paciente. (Por ejemplo, los
costos de apoyo de la administración pueden
ser distribuidos entre los servicios sobre la base
de los ingresos brutos por servicio.)
3. Investigación y enseñanza
Si estas funciones son llevadas a cabo en la
instalación del ambulatorio, el director debe co-
nocer: 1) qué proporción del tiempo del equipo
se emplea en cada actividad (y si el tiempo
empleado en la atención del paciente, más el de
la enseñanza, el de la investigación, igualan al
100 por 100 del tiempo del equipo); 2) los
costos correspondientes (como un porcentaje
del salario total); y 3) los ingresos de apoyo (de
donaciones, ayudas u otros fondos especiales).
En algunas circunstancias, los fondos de ayu-
das pueden apoyar a la atención del paciente.
Sin embargo, el director debe asegurarse que
existen planes claros ante la eliminación even-
tual de este apoyo.
Recogida de datos
El próximo paso y uno de los más difíciles es
encontrar fuentes apropiadas de información.
Los datos de los costos se obtienen fácilmente
del departamento de facturación de la institu-
ción, aunque no estén probablemente en un
formato directamente utilizable por el director.
Puede ser necesario dividir el salario total y
otros costos según la función (por ejemplo, la
atención al paciente versus la investigación y
enseñanza), y luego por servicio. De modo si-
milar, los ingresos puede que tengan que ser
divididos también por función y luego por ser-
vicio, antes de que se emparejen con los costos.
Otros datos son más difíciles de obtener. El
total de facturación bruta para el año fiscal, de-
be corresponder suficientemente bien con las
visitas totales, si bien las inscripciones, los pro-
gramas y otros protocolos, pueden ser más
exactos. Por ejemplo, el volumen sería subesti-
mado si una porción importante de las visitas
 ASISTENCIA AMBULATORIA
fueran cubiertas por las normas de visitas libres de
cargo y no contenidas en la facturación bruta.
Los protocolos de las citas de los pacientes
por servicio pueden ser usados para determinar
el volumen y utilización total. Las estadísticas
vitales pueden ser obtenidas de las historias
clínicas, a menos que la institución las compu-
tarice en un archivo registro de pacientes. El
origen de los pacientes también puede tener
que ser obtenido de las mismas fuentes que la
estadística vital. Dados estos datos, el director
puede extraer información más detallada, tal
como los niveles de visita por servicio y los ni-
veles de visitas, según las estadísticas vitales de
la población dentro de cada servicio.
Realización
Una vez que han sido realizadas estas dos ta-
reas —determinando qué clases de información
son necesarias y de dónde—, un director puede
establecer un sistema de información pertinente
para la instalación ambulatoria.
Sistema de historias clínicas
Problemas*
Los siguientes son problemas potencialmente
significativos para la gestión de las historias clí-
nicas de cuidado ambulatorio:
1. La naturaleza fragmentaria, episódica del
cuidado ambulatorio.
2. La falta de continuidad en el cuidado
médico por suministradores múltiples, con su
posible efecto sobre la calidad de la historia.
3. La falta de estándares claramente defini-
dos para la dirección de las instalaciones y la
falta de una agencia de certificación central-
mente aceptada.
4. La falta de formato estándar de la historia
clínica y el desacuerdo en cuanto a su conteni-
do, cualitativa y cuantitativamente.
5. La falta de un sistema de codificación
universal para las historias, conducente a la in-
consecuencia en definir, por ejemplo, que cons-
tituye una visita de un paciente y en obtener
estadísticas uniformes y exactas, y la falta de
utilización de los datos básicos del cuidado mé-
dico ambulatorio.
6. La dificultad de establecer sistemas para
garantizar la calidad, a causa de datos incom-
pletos, falta de seguimiento, puntos mal defini-
dos del comienzo y la terminación del cuidado
* Fuente: Judith Weilerstein, «Issues and Problems
in Ambulatory Care Medical Record Practice», Topics
in Health Record Management, marzo de 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
359
médico, indicando todo ello la necesidad de un
sistema de evaluación que valore estos y simila-
res problemas, ya que no son tipos tradicionales
de sistema de evaluación.
7. La dificultad de poner al día, analizar y
mantener la disponibilidad de la historia alta-
mente móviles, debido a las visitas irregulares
de los pacientes, al alto volumen de servicio por
parte de las instalaciones y el uso de las instala-
ciones múltiples por los pacientes, que conduce
a problemas relacionados con el encadena-
miento de las historias.
8. La escasez de personal adiestrado en las
historias, con experiencia o interés en el cuida-
do ambulatorio, inadecuado apoyo administra-
tivo y falta de interés por muchos profesionales
sanitarios, en el manejo de historias clínicas y la
información.
Los sistemas de informática se ven como una
respuesta a muchos aspectos de la gestión de
las historias clínicas de la atención ambulatoria.
Ciertamente, el éxito del Programa de historias
clínicas de ambulatorio almacenadas en orde-
nador, un sistema totalmente informatizado de
almacenamiento de las historias clínicas de am-
bulatorios, desarrollado por el Harvard Commu-
nity Health Plan y el Laboratory of Computer
Sciences del Massachussetts General Hospital
es una prueba de que la informatización puede
ser realizada.
Comodidad
En los grandes hospitales, con clínicas activas y
departamentos de externos bien organizados, la
localización del departamento de las historias
clínicas debe estar en excelente relación con los
servicios de pacientes externos, con sistema de
alta calidad para el transporte de las historias a
las zonas de pacientes ingresados. Debe pro-
veerse espacio adecuado para las operaciones
de las historias clínicas en las zonas de apoyo
relacionadas con las áreas de cuidados médicos
de los pacientes internos y externos. Si es posi-
ble, las oficinistas de las historias clínicas deben
ser miembros del equipo del departamento a
tiempo completo, y deben estar activamente
ocupadas en poner al día y coordinar la gran
cantidad de información que va en la historia.
Grupo de datos mínimos del cuidado
médico ambulatorio uniforme*
El Comité nacional de estadísticas vitales y de
salud recomienda que ciertos ítems específicos
* Fuente: Uniform Ambulatory Medical Care: Míni-
mum Data Set, National Center for Health Statistics,
Pub. Núm. 81-1161 (PHS), abril de 1981.
360 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 13.1. Conjunto de datos de un ambulatorio uniforme de cuidados médicos

Datos del paciente Datos del encuentro

1. Identificación personal. 10. Datos y lugar del encuentro:
2. Residencia. • Consulta previa.
3. Fecha de nacimiento. • Clínica o centro médico (excluye al departa-
4. Sexo. mento de pacientes ambulatorios del hospi-
5. Raza (indio americano, nativo de Alaska, asiáti- tal).
co, isleño del Pacífico, negro o blanco) y ante- • Departamento de pacientes externos del
cedentes étnicos (origen hispánico o no origen hospital.
hispánico). • Servicios de urgencias del hospital.
• Otro (especifique).
Datos del suministrador 11. Razón del encuentro.
6. Identificación del suministrador. 12. Servicios diagnósticos.
7. Localización, dirección. 13. Problemas/diagnóstico/valoración.
8. Tipo de práctica. 14. Servicios terapéuticos.
9. Profesión. 15. Servicios preventivos.
16. Disposición.
17. Fuente de pago principal esperada.
18. Cargos totales.

Datos adicionales del paciente

A. Grado máximo conseguido en la escuela (per- C. Estado matrimonial.
sonal de dieciocho años y más). D. Medios de vida:
B. Profesión actual (si es estudiante, señalar «en la 1. Situación familiar (cónyuge y/o hijos).
escuela»; si es «ama de casa», regístrela como 2. Vive con otros parientes.
tal). 3. Solo.
4. Otro (especifique).

Fuente: Maurice Wood y James D. Lozier, «The Uniform Ambulatory Medical Care Data Set», Topics in Health
Record Management, marzo de 1981. (Nota: Se dispone de una versión más amplia de Uniform Ambulatory
Medical Care: Mínimum Data Set, National Center for Health Statistics, DHEW Pub. Núm. 81 -1161 (PHS), abril
de 1981.)

(véase Tabla 13.1) constituyan el grupo de da-
tos mínimos que deben inscribirse en las histo-
rias clínicas de todos los pacientes ambulato-
rios. Cuando se registran así rutinaria y unifor-
memente, el valor de las historias para el proce-
so de atención al paciente y su potencial como
una fuente de información, aumenta notable-
mente.
Usos
La información mínima de la atención médica
ambulatoria, puede ser usada para lo siguiente:
• Para capacitar a los médicos a cuidar a sus
pacientes.
• Permitir la revisión profesional o autoeva-
luación:
• Suministrar a los profesionales de atención
médica una mejor comprensión de la historia
natural de la salud, las molestias, los trastornos
y las enfermedades.
• Ayudar en la planificación de los recursos,
distribución de los costos, la dirección del per-
sonal en las clínicas y en otros ambientes.
• Servir las necesidades de los datos de los
poseedores de seguro privado y los programas
de pago federal.
• Ayudar en el desarrollo de hojas uniformes
para las facturas de los pacientes y las hojas de
reclamaciones de seguro.
Los datos de los cargos y los pagos deben
registrarse como parte del proceso de la factu-
ración o de las actividades contables en el mo-
mento en que son determinados los honora-
rios asociados con el encuentro médico espe-
cífico.
Los asuntos de la información que caracteri-
zan un encuentro médico específico pueden ser
mantenidos en un registro independiente de
aquellos que describen al paciente y al suminis-
trador, con enlace entre los registros logrados
por los medios de identificación del paciente y
del suministrador. Estos asuntos, en unión de
los datos que describen el contenido de un en-
cuentro específico, forman el núcleo del grupo
de datos mínimos. Las necesidades específicas
de varios usuarios pueden ser satisfechas
aumentando el nivel de detalle dentro de un
apartado o añadiendo apartados de datos adi-
cionales.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 ASISTENCIA AMBULATORIA
Servicio de gestión de la información
de la Asociación americana
de hospitales*
Los servicios administrativos de cuidado ambu-
latorio de hospital, de la Asociación america-
na de hospitales (HAS/AC), usan la experien-
cia del programa HAS madre, que ha sumi-
nistrado información para la gestión de las ins-
tituciones de cuidado de la salud, durante die-
ciocho años, aproximadamente.
A través de su sistema de comunicación de
datos comparativos, el nuevo programa HAS-
/AC, ofrece al hospital abonado, datos sobre
personal, finanzas y utilización de sus servicios
ambulatorios, clínicas de pacientes externos,
departamento de urgencias y servicios auxilia-
res de externos. Cada mes, el hospital comunica
datos seleccionados, financieros, estadísticos y
de personal al Centro de computarización de
Chicago. Los datos comunicados son procesa-
dos por ordenador y traducidos en más de 100
indicadores de la gestión, tales como «horas de
enfermera por 100 visitas», «costos directos por
visita» y «exámenes de rayos X por 100 visitas».
* Fuente: Bennett McNeal, «New Program for Ma-
nagement Information», The Journal of Ambulatory
Care Management, abril de 1978.
Tabla 13.2. Medianas de seis meses en un departamento de urgencia
(enero a junio de 1977, hospitales HAS/AC)
Indicador Mediana
Visitas por mes .................................... 2.114,00
Cargo medio por visita ........................ $29,04
Beneficio neto por visita .................. $24,75
Descuestons-porcentaje de los cargos. 11,02%
Cargos menos la remuneración al mé-
dico por visita .................................. $21,54
Costo directo por visita .................... $19,96
Costo indirecto por visita .................... $11,83
Costo no médico por visita .............. $12,01
Costo médico por visita....................... $12,71
Costo de médico residente por visita . $ 1,96
Porcentaje de visitas al médico basado
en el hospital ................................. 86,39%
Costo del médico-porcentaje total . . . 47,59%
Horas del médico por 100 visitas . . . 45,25
Horas de residente por 100 visitas . . . 11,92
Salario de enfermera por visita ........... $ 7,41
Horas de enfermera por 100 visitas . . 139,26
Porcentaje de horas de enfermera di-
plomada ........................................... 59,00%
Porcentaje de horas de enfermeras
prácticas licenciadas ........................ 13,91%
Fuente: Bennett McNeal, «New Program for Management Information», The Journal of Ambulatory Care
Management, abril de 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
361
Comparación de departamentos
auxiliares/hospitales
El informe contiene información sobre los de-
partamentos auxiliares de diez hospitales en
donde se les suministró servicio a los paciente
externos, además de las clínicas de pacientes
externos y los departamentos de urgencia. Los
departamentos auxiliares son hemodiálisis, ser-
vicios respiratorios, servicios quirúrgicos, servi-
cios de laboratorio, electrocardiografía, radiolo-
gía diagnóstica, radiología terapéutica, medici-
na nuclear y terapéutica física. Estas áreas son
suministradas con información sobre ingresos,
gastos y utilización. El informe mensual a cada
hospital incluye también información detallada
sobre los departamentos de emergencias del
hospital y las clínicas de externos. Dos seccio-
nes importantes de este informe, la sección de
la tendencia de los datos internos y la sección
de la media de los datos del grupo, capacita a los
hospitales a determinar dónde se encuentran en
relación con su propio rendimiento previo y en
comparación con otros hospitales participantes
(véanse Tablas 13.2 y 13.3).
Aunque el HAS ha subrayado tradicional-
mente la importancia de los datos internos y la
media de los datos del grupo, algunos partici-
pantes en el nuevo programa HAS/AC están
Indicador Mediana
Porcentaje de horas de ayudante téc-
nico de urgencias............................. 15,80%
Salario administrativo y de oficina por
visita.................................................. $ 1,64
Horas de administración y de oficinas
por 100 visitas ................................ 41,23
Otros salarios por visita ..................... $ 0,25
Costos de suministro por visita ........ S 2,46
Porcentaje de pacientes, del departa-
mento de urgencias ....................... 13,40%
Pies cuadrados del departamento por
100 visitas ..................................... 222,68
Visitas por habitación de exploración . 228,11
Servicios respiratorios por 100 visitas. 0,76
Unidades de laboratorio por visita . . . 2,31
Exámenes electrocardiográficos por
100 visitas ..................................... 4,21
Procedimientos de diagnóstico radio-
lógico por 100 visitas ...................... 52,40
362 GERENCIA DE HOSPITALES
Tabla 13.3. Medianas de seis meses del departamento de servicios auxiliares
(enero a junio de 1977, hospitales HAS/AC)
Indicador Mediana
Hemodiálisis:
Porcentaje de tratamientos a pacien-
cientes ambulatorios ..................... 100,00%
Porcentajes de beneficios de los pa-
cientes ambulatorios ..................... 81,43%
Beneficio por paciente ambulatorio
por tratamiento.............................. $197,88
Gastos de médico por tratamiento . $ 7,66
Otros gastos directos por tratamien-
to ................................................ $ 97,88
Gastos indirectos por tratamiento . . $ 35,70
Servicios respiratorios:
Porcentajes de servicios a pacientes
ambulatorios.................................. 0,95%
Porcentajes de beneficios de los pa-
cientes ambulatorios ..................... 2,02%
Porcentajes de servicios a los pa-
cientes del departamento de ur-
gencia ........................................... 62,00%
Porcentajes de otros servicios a pa-
cientes ambulatorios ..................... 64,00%
Beneficios por paciente ambulatorio
por servicio.................................... $ 20,66
Gastos de médico por servicio . . . . $ 0,8 4
Otros gastos directos por servicio . $ 7,98
Gastos indirectos por servicio .......... $ 3.07
Servicios quirúrgicos:
Porcentaje de visitas pacientes am-
bulatorios .................................... 11,00%
Porcentajes de beneficios de pa-
cientes ambulatorios ..................... 4,94%
Beneficio por paciente ambulatorio
por visita ....................................... $128,92
Gastos de médico por visita............. $ 6,4 7
Otros gastos directos por visita . . . $ 59,99
Gastos indirectos por visita ........... $ 37,67
Servicios de laboratorio:
Porcentajes de unidades a pacientes
ambulatorios................................. 14,02%
Porcentaje de beneficios de los pa-
cientes ambulatorios ..................... 15,09%
Porcentajes de servicios de los pa-
cientes del departamento de ur-
gencia ........................................... 24,17%
Porcentajes de otras unidades a pa-
cientes ambulatorios ..................... 47,50%
Beneficio de paciente ambulatorio
por unidad .................................. $ 2,98
Gasto de médico por unidad ......... $ 0,20
Otros gastos directos por unidad . . $ 0,80
Gastos indirectos por unidad ........ $ 0,34
ERRNVPHGLFRVRUJ
Indicador Mediana
Electrocardiografía:
Porcentajes de pacientes ambulato-
rios por exploración ................... 14,00%
Porcentajes de beneficios de los pa-
cientes ambulatorios..................... 17,06%
Porcentajes de exploración a los pa-
cientes del departamento de ur-
gencia ........................................... 93,00%
Porcentajes de otras exploraciones a
pacientes ambulatorios ................. 55,00%
Beneficios de pacientes ambulato-
rios por exploración ................... $ 30,22
Gastos de médico por exploración . $ 7.98
Otros gastos indirectos por explora-
ción ............................................... $ 5,98
Gastos indirectos por exploración . $ 6,39
Electroencefalografía:
Porcentajes de pacientes ambulato-
rios por exploración ................... 40,00%
Porcentaje de beneficios de los pa-
cientes ambulatorios ............... 27,85%
Beneficio de pacientes ambulatorios
por exploración ............................. $ 58,57
Gastos de médico por exploración . S 16,38
Otros gastos directos por explora-
ción ............................................. $ 18,60
Gastos indirectos por exploración . $ 14,29
Diagnóstico radiológico:
Porcentajes de procedimiento a pa-
cientes ambulatorios..................... 40,00%
Porcentajes de beneficios de los pa-
cientes ambulatorios..................... 33,38%
Porcentaje de procedimientos a los
pacientes del departamento de ur-
gencia ........................................... 69,88%
Porcentajes de otros procedimientos
a pacientes ambulatorios .............. 33,19%
Beneficio por paciente ambulatorio
por procedimiento......................... $ 27,55
Gastos de médico por procedimien-
to ...................................................... $ 6,34
Otros gastos directos por procedi-
miento ............................................ $ 10,55
Gastos indirectos por procedimien-
to ................................................ $ 5,94
 ASISTENCIA AMBULATORIA 363

Tabla 13.3. (Continuación)

Indicador Mediana Indicador Mediana

Terapéutica radiológica: Fisioterapia:

Porcentajes de procedimiento a pa- Porcentaje de tratamiento a pacien-
cientes ambulatorios..................... 88,66% tes ambulatorios ......................... 33,53%
Porcentajes de beneficios de los pa- Porcentaje de beneficios de los pa-
cientes ambulatorios..................... 81,58% cientes ambulatorios..................... 31,99%
Beneficios por pacientes ambulato- Beneficio por paciente ambulatorio
rios por procedimiento .............. $ 24,08 por tratamiento ............................. $ 8,72
Gastos de médico por procedimien- Gastos de médico por tratamiento . $ 0,97
to ............................................... $ 7,24 Otros gastos directos por tratamien-
Otros gastos directos por procedi- to ................................................ $ 3,83
miento .......................................... $ 7,95 Gastos indirectos por tratamiento . . $ 2,57
Gastos indirectos por procedimien-
to ................................................ $ 3,22 Otros servicios de paciente ambulatorio
Porcentaje de beneficios de los pa-
Medicina nuclear: cientes ambulatorios ........................ 6,68%
Porcentajes de procedimiento a pa- Porcentaje de gasto directo del pa-
cientes ambulatorios..................... 28,05% ciente ambulatorio ..................... 0,80%
Porcentajes de beneficios de los pa-
cientes ambulatorios..................... 20,36%
Beneficios por paciente ambulatorio
por procedimiento ........................ $ 65,28
Gastos de médico por procedimien-
to ................................................ $ 11,06
Otros gastos directos por procedi-
miento .......................................... $ 20,73
Gastos indirectos por procedimien-
to ................................................ $ 11,64

Fuente: Bennett McNeal, «New Program for Management Information», The Journal of Ambulatory Care
Management, abril de 1978.

bservando que el formato de la sección de la PLANIFICACIÓN Y DISEÑO

tendencia de los datos, puede ser de más interés DE LAS FACILIDADES
a causa de los rápidos cambios que están ocu-
rriendo en muchos departamentos de servicios
DEL CUIDADO AMBULATORIO
ambulatorios.
Para una representación gráfica del proceso im-
El HAS/AC se propone capacitar a los admi-
plicado en la planificación y el diseño de una
nistradores para valorar los efectos de los cam-
instalación de atención ambulatoria, véase la
bios hechos en los tipos de servicios ofrecidos,
figura 13.1. Los planos de dos tipos de instala-
el personal, los beneficios, los gastos y la asig-
ciones pueden encontrarse en las figuras 13.2 y
nación de espacio. También puede ser cuidado-
13.3.
samente monitorizada el área muy importante
de la generación de beneficios por los servicios
ambulatorios, a través de la participación conti- CENTROS DE CIRUGÍA
nua en el HAS/AC.
AMBULATORIA*

Responder a las necesidades Establecimiento de un programa

del consumidor
¿Qué pueden hacer las organizaciones para
asegurar que responden a las necesidades de
los consumidores? La tabla 13.4 ilustra qué es
lo que deben buscar los gestores y cómo pue-
den ser medidos los elementos clave para satis-
facer mejor las expectativas de los consumido-
res de cuidado ambulatorio.
Un gran número de hospitales han sido capaces
de establecer con éxito un programa de cirugía
ambulatoria. Virtualmente, en cada caso se ha
* Fuente: Thomas R. O'Donovan, «The Mechanics
of Ambulatory Surgery» y «The Pros and Cons of
Ambulatory Surgery», en Ambulatory Surgical Cen-
ters: Development and Managment. ed. Thomas R.
O'Donovan, Aspen Systems Corporation, 1976.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 Tabla 13.4. Satisfacción de las expectativas del consumidor de cuidado ambulatorio
BENEFICIOS DEL SERVICIO
ASPECTO DEL SERVICIO QUE SE DESEA
Acceso Los consumidores pueden entrar en el sistema cuan-
do esperan el servicio.
Humanidad El equipo es educado y afectuoso; sonríen y escu-
chan.
Intimidad de las instalaciones para examen (vista y
Intimidad sonido); adecuado sistema para conservar confi-
denciales los registros.
Sistema adecuado de registro integrado para todas las
Continuidad partes de la institución, hojas de traslado entre las
instituciones; baja rotación del equipo.
Todos los clientes se dan cuenta de que reciben un
Calidad servicio que es de calidad adecuada; los jefes bási-
cos del equipo son mantenidos responsables de la
calidad.
Los clientes reciben información adecuada y exacta
Información de acuerdo con la disponibilidad y el costo del
servicio; los suministradores explican el diagnóstico
y la terapia de los pacientes.
Crecimiento de la demanda de los servicios; retroali-
Input mentación positiva en el suministro de servicio.
COSTOS DE LOS SERVICIOS
Los precios cargados por los servicios son competiti-
ERRNVPHGLFRVRUJ
Dinero vos con las fuentes alternativas de suministro; los
clientes comprenden con anticipación lo que cues-
tan los servicios y el grado hasta el cual el seguro
cubre los honorarios.
La cantidad de tiempo que el cliente espera antes de
Tiempo recibir el servicio, no debe ser mayor que la de otros
servicios personales; el tiempo total en la institu-
ción para el diagnóstico o el tratamiento, debe ser
competitivo con los suministros alternativos.
La persona del primer contacto, informa al cliente de
Duda qué puede esperar durante su primera visita a la
institución y, si así lo desea, en las visitas siguien-
tes; los suministradores deben hacer lo mismo du-
rante cada episodio del cuidado.
Fuente: Anthony R. Kovner y Helen L. Smits, «Point of View: Expectations of Ambulatory Care», Health Care Management fíeview,
invienro de 1978.
364
COMO MEDIRLO
Disponibilidad de médicos generales para los nuevos
pacientes: tiempo de espera para la primera visita.
Cuestionarios de satisfacción; cartas de los pacientes
de aprecio o crítica; observación de las rondas.
Probar el sistema mediante «falsos» pacientes; obser-
vaciones en las rondas.
Auditoría o sistema de registro para continuidad; re-
quisitos de información adecuada en los registros
de traslado; tasas de rotación del equipo.
Cuestionarios de satisfacción; responsabilidad formal
de los jefes clave; enfoque en las áreas clave que
necesitan mejoras y medición periódica del progre-
so.
Entrevistas con muestras de clientes; observación de
los suministradores por colegas.
Entrevista con una muestra de clientes; examen de
mercado para mejorar los servicios; grupos asesores
GERENCIA DE HOSPITALES
organizados.
Identificación de las características de los clientes ser-
vidos y comparaciones de los honorarios con sumi-
nistradores alternativos; cuestionarios de satisfac-
ción de los pacientes; notas y folletos relativos a la
norma financiera; acuerdos de crédito como sea
conveniente.
Auditoría regular del tiempo de espera y del tiempo
total en la institución para obtener un «paquete»
clave de servicios; comparaciones periódicas con
otras instalaciones.
Entrevistas con una muestra de clientes; supervisión
de la oficina adecuada relacionada con los están-
dares básicos de conducta; observación de los su-
ministradores por los colegas.
 ASISTENCIA AMBULATORIA 365

Figura 13.1. Evaluación del programa y prediseño: proceso y programa

Fuente: Bruce P. Arnell, «Planning and Design for Ambulatory Care Facilities», The Journal of Ambulatory Care
Management, enero de 1978, pág. 81.

ERRNVPHGLFRVRUJ
366 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 13.2. Concepto del vestíbulo de una instalación de cuidados ambulatorios: muestra
del diagrama del movimiento

Fuente: Bruce P. Arneill y Peter H. Nuelsen, «Functional Componentes of the Ambulatory Care Facility», The
Journal of Ambulatory Care Management, abril de 1978, pág. 28.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 ASISTENCIA AMBULATORIA 367

Figura 13.3. Distribución básica de una instalación de seis proveedores de servicios

de cuidado ambulatorio

E = Habitación para exploración.

N.S. = Estación de enfermera.
O = Oficina.
R = Recepción.
Fuente: Bruce P. Arneill y Peter H. Nuelsen, «Functional Componentes of the Ambulatory Care Facility», The
Journal of Ambulatory Care Management, abril de 1978, pág. 33.

ERRNVPHGLFRVRUJ
368 GERENCIA DE HOSPITALES
formado un comité de algún tipo, con el fin de
lanzar el proyecto. El apoyo inicial debe venir
de la dirección del hospital, o de la junta de
consejeros o del personal médico, aunque la
motivación puede venir de más de una fuente.
En todo caso, los directores de hospital deben
asegurarse de que el proceso es adecuada-
mente manejado y que el impulso se obtiene de
todas las áreas claves.
Si un comité es encargado con el objetivo de
examinar las implicaciones de cirugía ambula-
toria, con vista al posible establecimiento de un
programa, es extremadamente importante tener
representación del personal médico (particular-
mente anestesistas, cirugía general y cirugía gi-
necológica). Por supuesto, la cirugía plástica y
muchas subespecialidades quirúrgicas estarán
eventualmente interesadas en el programa, pero
su participación en el comité original, si bien es
valiosa, no es necesariamente crucial. Otra re-
presentación que debe incluirse es la dirección,
la enfermería y, quizás, alguien de la oficina del
interventor.
En algunos hospitales, uno de los objetivos
primarios es una evaluación de si debe ser crea-
do o no un programa de cirugía ambulatoria. En
otros hospitales, tal objetivo será asumido y el
enfoque consistirá en qué pasos deben darse
para crear tal programa.
Una vez que se ha tomado una decisión firme
para establecer un programa de cirugía ambula-
toria se necesita resolver importantes cuestio-
nes. Puede ser formado un subcomité para ma-
nejar la construcción y los detalles de financia-
miento, tales como costos y localizaciones de la
unidad (creando una unidad separada hecha a
la medida o uniéndola dentro del sistema de
pacientes internos). Los médicos se concentra-
rán sobre los aspectos profesionales. Sin el
apoyo de los cirujanos, el programa morirá de
una muerte precoz. La anestesia es también una
cuestión clave, porque muchos programas de
cirugía ambulatoria no han sido capaces de lle-
var a cabo una tarea efectiva a causa de la
ausencia de un número suficiente de anestesis-
tas. Cada situación es diferente y los enfoques
deben reflejar las necesidades locales.
Normas de crédito
Los hospitales están también preocupados con
las normas de créditos. Dado que en la cirugía
ambulatoria las técnicas son generalmente elec-
tivas, a los interventores les gusta tener asegu-
rado el pago antes de que tenga lugar la inter-
vención quirúrgica. Lo mismo ocurre a menudo
en la cirugía electiva de los ingresados. La in-
formación de la póliza de seguro del paciente se
ERRNVPHGLFRVRUJ
obtiene, por parte del hospital, del paciente,
después que éste ha sido citado por la oficina
del doctor. Se requieren usualmente depósitos
si no existe seguro o por si alguna razón éste
es inadecuado.
Para promover la estabilidad financiera, mu-
chos hospitales requieren una notificación pre-
via de tres a seis días antes de que el paciente
ambulatorio sea operado. Esto proporciona a la
oficina comercial, tiempo para confirmar que los
detalles financieros son exactos. Pero muchos
doctores pueden querer citar a algunos pacien-
tes antes, si el quirófano está disponible. Esto
puede limitar la utilización de la cirugía ambula-
toria.
En la mayoría de los casos, dos días es tiem-
po suficiente para que la oficina comercial aco-
pie la información sobre el crédito, con lo que
tanto el paciente como el cirujano estarán mejor
servidos, por tener que esperar menos tiempo
para realizar la cirugía ambulatoria electiva.
Problemas en la cirugía
ambulatoria
Algunos de los problemas relacionados con la
cirugía ambulatoria, incluyen:
1. Resistencia del paciente:
a) «Mis amigos siempre fueron hospitaliza-
dos, ¿por qué no lo voy a ser yo?»
b) «Mi póliza de seguro de hospitalización
cubre mi atención médica como ingresado, y yo
quiero todo a lo que tengo derecho.»
c) «Debe ser más seguro ser hospitalizado,
porque mi doctor nunca usa el programa de
cirugía ambulatoria del hospital.»
2. Resistencia del médico:
a) Fuerza del hábito; falta de aceptación ge-
neral de la comunidad; y falta de disponibilidad
inmediata de atención, en caso de que ocurran
complicaciones repentinas.
b) Posible aumento del peligro de práctica
errónea —depende del área de la práctica—, a
causa de que los casos judiciales se inclinan
fuertemente sobre los que es «considerado uso
común». En una comunidad con poca cirugía
ambulatoria, un médico puede tender a adoptar
una visión conservadora de la «experimenta-
ción».
c) Reducción de los ingresos del médico en
el seguimiento de los pacientes internos.
— no una «contra» importante, pero algunos
críticos hacen de ello mucho más de lo que
debieran.
3. Reducción potencial de los beneficios
del hospital.
 ASISTENCIA AMBULATORIA
Cuatro modelos básicos
de centros de cirugía ambulatoria
/. Controlado por el hospital: uso
de los quirófanos existentes para
los pacientes ingresados y de las áreas
de admisión y postoperatorias
Existen también subvariaciones, por ejemplo,
un hospital puede usar los quirófanos existen-
tes, pero puede crear secciones nuevas separa-
das de admisiones, etc. Esto aumenta la eficien-
cia y el costo.
Ventajas
a) Posibilita al hospital para establecer cier-
ta capacidad para cirugía ambulatoria, con in-
versión limitada de capital. Es posible a menudo
crear esta capacidad sin emplear nuevos ofici-
nistas o enfermeras, aunque en algunos casos
una pequeña cantidad de personal adicional
puede ser necesario, dependiendo de la activi-
dad de la unidad. Mayores «economías de esca-
la» son proporcionadas a causa de que la nueva
subunidad será parte del sistema general.
b) La capacidad puede ser establecida más
rápidamente a causa de que ya existen las insta-
laciones para los pacientes ingresados, elimi-
nándose el tiempo de construcción.
c) Flexibilidad: si el personal médico, por
cualquiera que sea la razón, no utiliza el progra-
ma de cirugía ambulatoria, no se han perdido
dólares en la inversión. (Si fuera construida una
unidad nueva completa y no se hubiera usado
lo suficiente, podrían producirse graves proble-
mas financieros.)
d) Este modelo le permite al cirujano reali-
zar técnicas quirúrgicas más completas, las cua-
les pueden producir una mayor utilización del
programa de cirugía ambulatoria. Por ejemplo,
si la histopatología informa que la biopsia ma-
maria muestra cáncer, puede realizarse una ci-
rugía definitiva en ese momento, en vez de te-
ner que esperar hasta que el paciente sea trans-
ferido al área hospitalaria de ingresados.
Desventajas
a) Básicamente, el hospital es establecido y
organizado para la atención a los ingresados, y
cuando la cirugía ambulatoria, así como ciertos
otros programas ambulatorios, son superim-
puestos sobre el sistema ya existente de pacien-
tes ingresados, pueden presentarse muchas
áreas de problemas. El personal del hospital
considera a menudo a los pacientes de cirugía
ambulatoria como ciudadanos de segunda cla-
se. Esto puede disminuir la dignidad con la cual
son tratados los pacientes. Cuando estos pro-
blemas no son resueltos, la utilización de la uni-
dad puede no alcanzar su potencial completo.
ERRNVPHGLFRVRUJ
369
b) Esperas más largas para la admisión a
cirugía ambulatoria, a causa de que el personal
que atiende a los ingresados puede estar ocu-
pado con las actividades y trabajos para sus
enfermos internos del hospital.
c) Algunos hospitales tratan a los pacientes
de cirugía ambulatoria que no tienen seguro de
Cruz Azul o Medicare, de modo diferente que a
los ingresados. Por ejemplo, pueden pedir el
desembolso completo de pago a pacientes de
cirugía ambulatoria, si los pacientes tienen una
póliza de seguros comercial, mientras que el
mismo paciente puede haber tenido crédito co-
mo un ingresado, durante su estancia.
d) Cargos más elevados de lo necesario a
los pacientes de cirugía ambulatoria producida
por las estructuras de precios modelados según
el sistema de aplicación a los ingresados.
e) Los pacientes programados para cirugía
pueden ser relegados por la presentación de
casos de urgencia asistidos en el quirófano.
Además, a la cirugía de los ingresados se les da
prioridad sobre la cirugía ambulatoria.
f) Dado que el área de los preoperados y las
habitaciones para recuperación están diseñadas
para la cirugía de ingresados, los pacientes de
cirugía ambulatoria deben ser colocados, a ve-
ces, en las mismas áreas que los pacientes en
estado crítico. Esto puede conducir a un estrés
psicológico innecesario.
g) A menudo, no existen áreas apropiadas
de sala de espera para los pacientes de cirugía
ambulatoria. Cuando están mezcladas las fami-
lias de los pacientes ingresados y de los exter-
nos, puede producirse un impacto psicológico
negativo en las familias de los pacientes ambu-
latorios.
h) Dado que los pacientes de cirugía ambu-
latoria despiertan antes que los ingresados,
ocurre a veces que el personal del quirófano
puede no estar familiarizado con las necesida-
des de tales pacientes ambulatorios.
i) Posiblemente una mayor incidencia de
infecciones nosocomiales, comparadas espe-
cialmente con los centros autoestablecidos.
j) Una historia clínica excesivamente detalla-
da a causa de la naturaleza global de la asisten-
cia a los ingresados.
//. Controlado por el hospital: localizado
en los terrenos del hospital,
en un área creada especialmente,
construida recientemente
o remodelada, hecha a la medida para
cirugía ambulatoria
Esto incluye instalaciones tales como las del
Santa Barbara Cottage Hospital, de Santa Bar-
bara, California.
370 GERENCIA DE HOSPITALES
Ventajas
a) La mayor ventaja consiste en la tenden-
cia a eliminar las desventajas enumeradas en el
modelo I, anteriormente descrito. (Aunque la
buena gestión podía mejorar algunas de las
desventajas del modelo I.)
b) Área hecha a la medida para cirugía am-
bulatoria, con el fin de extremar el cuidado de
los pacientes desde un punto de vista físico de
las instalaciones (más que cuando el área está
unida con los sistemas ya existentes). Si el área
va a ser remodelada, más bien que construida
de nueva planta, debe tenerse cuidado de que
se ha elegido un área apropiada. Por ejemplo, si
se ha escogido un área pequeña, puede resultar
insuficiente para un programa lógico de cirugía
ambulatoria.
c) Mayor satisfación por parte del personal,
los pacientes y los médicos, ya que todo ha
sido «hecho a la medida».
d) Este tipo de servicio de la comunidad,
puede conseguir una gran parte del mercado,
porque puede ser atractivo para los médicos
que no son actualmente miembros del personal
médico del hospital.
Desventajas
a) Puede costar demasiado. Se pierde un
cierto grado de flexibilidad con este enfoque,
porque si la unidad no tiene éxito, no es proba-
ble que tal espacio puede ser utilizado para
otros servicios del hospital sin la inversión de
capital adicional.
b) Los apartados c) y d) del modelo I, pue-
den ser desventajas en el modelo II también.
///. Controlado por el hospital: el satélite
Algunos hospitales han considerado la apertura
de una instalación de cuidados de la salud, sa-
télite, con cuidados ambulatorios como el em-
puje central y con o sin cirugía ambulatoria. La
cirugía ambulatoria, sin embargo, puede ser el
impulso principal de tal sistema satélite. Básica-
mente, una instalación de cirugía ambulatoria
satélite es una facilidad autoestablecida en la
que la unidad está localizada a cierta distancia
del hospital. Es creada específicamente para es-
tos propósitos y está totalmente controlada por
el hospital. Tales satélites pueden ser desarro-
llados por esfuerzo conjunto del hospital como
un «servicio compartido».
Ventajas
Las mismas que en el modelo II, pero ade-
más, las necesidades médicas de un área geo-
gráfica específica pueden ser cubiertas sobre la
base de ser hecho a la medida.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Desventajas
Las mismas que se han indicado en a) en el
modelo II, más las a) y b) descritas en el mode-
lo IV.
IV. No controlado por el hospital:
el centro de cirugía autoestablecido,
que opera independientemente
Esto incluye instalaciones tales como las del
Phoenix Surgicenter® y el Minor Surgery Cen-
ter® de Wichita.
Ventajas
a) Si una comunidad en particular carece de
instalaciones para la cirugía ambulatoria, o si las
instalaciones existentes son inadecuadas por
cualquier razón, las unidades autoestablecidas
llenan un vacío al suministrar servicios de ciru-
gía ambulatoria a la comunidad.
b) Cargos menores en las unidades inde-
pendientes autoestablecidas cuando se compa-
ran con el sistema de cargos del hospital.
c) Tendencia a una mayor satisfacción tan-
to para el paciente como para el médico. Parece
existir una cantidad excesiva de papeleo buro-
crático cuando los pacientes reciben atención
de cirugía ambulatoria dentro del marco del
hospital. Las unidades autoestablecidas se han
aprovechado de esto y muchas actúan admira-
blemente en términos de atención al paciente y
su comodidad.
Desventajas
a) Posible aumento en el coste neto para la
comunidad, en determinadas circunstancias.
Este es un asunto importante y es necesario
investigar en este área.
b) Vecindad limitada a las instalaciones de
apoyo del servicio de urgencia del hospital. Los
independientes piensan que este soporte no es
necesario para la seguridad del paciente; por
consiguiente, sería necesario investigar en este
área.
c) Como se indicaba en un reciente artículo
en Bussiness Week, el doctor Herbert Notkin
decía: «El hecho de rozar un riesgo bajo, no
impedirá el aumento del coste de la cirugía de
nivel elevado, que deben ser realizados en los
hospitales.» Lo más destacado del artículo con-
siste en afirmar que la cirugía en veinticuatro
horas puede mejorar —o quizás hundir— el sis-
tema de atención médica. Por consiguiente, las
instalaciones de cirugía ambulatoria operadas
independientemente pueden presentar un desa-
fío al suministro de tales cuidados por parte del
hospital. Tal desafío existiría incluso si los hos-
 ASISTENCIA AMBULATORIA 371

pítales, solos, se embarcasen dramáticamente En definitiva, la decisión de empezar o am-

en programas de gran extensión de cirugía am-
bulatoria.
SOPESANDO LOS BENEFICIOS
DE UN SERVICIO NUEVO
DE CIRUGÍA AMBULATORIA*
Un número creciente de hospitales comple-
tan su proceso de planificación estratégica, con
la recomendación de crear un centro de cirugía
ambulatoria satélite, una organización de con-
servación de la salud o un programa de cirugía
de día. Antes de realizar tal programa, los direc-
tores de hospital deben responder aún a una
pregunta muy importante. ¿Cuál será el impacto
del programa sobre el rendimiento financiero
global del hospital?
* Fuente: Marian C. Jennings, «Financial Mode-
ling: The Impact of Ambulatory Care Services on the
Hospital», The Journal of Ambulatory Care Manage-
ment, febrero de 1983.
pliar los programas de cuidado ambulatorio es
una decisión de inversión. Como cualquier in-
versión, estos programas deben beneficiar fi-
nancieramente al hospital.
Un modelo financiero ayudará a determinar el
impacto del programa sobre el hospital. (Véase
más adelante la fuente de una descripción deta-
llada de un modelo de ocho peldaños. Dos de
los pasos significativos implican predecir la de-
manda de un programa de atención ambulatoria
y determinará la onda o los efectos secundarios
sobre el uso del hospital.)
• Previsión de la demanda de un programa
de cuidado ambulatorio.
La previsión del uso de un programa de cui-
dado ambulatorio se lleva a cabo en dos fases:
1) previsión de la demanda total de los servicios
de cuidado ambulatorio a ofrecer, y 2) estima-
ción de la parte del mercado que puede espe-
rarse razonablemente, que capte el programa,
basándose en la existencia de servicios seme-
jantes.
La figura 13.4 suministra la metodología ge-
neral para prever los servicios de cuidado am-
bulatorio. La tabla 13.5 suministra un enfoque

Figura 13.4. Previsión del uso de los servicios de cuidado ambulatorio

Fuente: Mariam C. Jennings, «Financial Modeling: The Impact of Ambulatory Care Services on the Hospital»,
The Journal of Ambulatory Care Management, febrero de 1983.

ERRNVPHGLFRVRUJ
372 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 13.5. Pronóstico de la demanda para un ejemplo de instalación satélite

Información
Paso Asunción Fórmula Cálculo requerida

A Las visitas de cuida- Población * proporción 50.000 x 250 visi- Población proyecta-
do urgente pueden de uso de cuidados tas/1.000 = da.
ser estimadas ba- urgentes. 12.500 visitas. Tasa de uso histórico
sándose en el área de cuidado urgen-
de población servi- te (ajustado a la
da. edad).
B Las visitas de cuida- Visitas al área * mercado 12.500 x 25% = Información suminis-
do urgente al saté- compartido. 3.125 visitas. trada (véase Fig.
lites pueden ser 13.1).
estimadas basán- Datos históricos de
dose en los datos mercado comparti-
de mercado com- do.
partido. Análisis de la compe-
tencia.
C Las visitas a los mé- Población x proporción 50.000 x 2.900 Población proyecta-
dicos de cuidados de uso de visitas de visitas/1.000 = da.
primarios pueden cuidados primarios. 145.000 visitas. Tasa de uso histórico
ser estimadas ba- de cuidado prima-
sándose en la po- rio.
blación del área de
servicio.
D Las visitas a los mé- Visita al área * mercado 145.000 visitas x Información suminis-
dicos de cuidados compartido. 20% = 29.000 vi- trada.
primarios del saté- sitas. Análisis del equipo
lite, pueden ser es- médico.
timadas basándose Pautas históricas de
en los datos del las prácticas.
mercado comparti-
do.
E Las pruebas de la- Visitas x pruebas de la- 32.125 visitas x 0,75 Relación histórica
boratorio están re- boratorio por visita. - 24.094 pruebas entre visitas y uso
lacionadas con el de laboratorio. del laboratorio.
número de visitas.
F Los exámenes radio- (Visitas de cuidado ur- (3.125 x 0,3 rayos X Relación histórica
lógicos están rela- gente x exámenes de por visita) + que existe entre vi-
cionados con el rayos X por visitas de (29.000 x o,1 ra- sitas y uso radioló-
número de visitas; cuidado urgente) + yos X por visita) = gico de los pacien-
las visitas de cui- (Visitas de cuidado 3.838 rayos X. tes externos.
dados urgentes, primario * exámenes
producen más exá- de rayos X por visitas
menes que las visi- de cuidado primario).
tas de cuidado pri-
mario.

Fuente: Mariam C. Jennings, «Financial Modeling: The Impact of Ambulatory Care Services on the Hospital»,
The Journal of Ambulatory Care Management, febrero de 1983.

paso a paso para predecir el uso de las instala-
ciones. Los cuatro primeros pasos de la tabla,
del A hasta el D, conducen al desarrollo de dos
variables independientes: las visitas de atención
urgente y las visitas a los médicos de atención
primaria de la instalación. Los dos últimos pa-
sos, E y F, llevan a la previsión de dos variables
dependientes: los servicios de laboratorio de la
instalación y los servicios radiológicos. Son lla-
mados variables dependientes porque estos dos
servicios dependen para generar su volumen de
las visitas a la instalación. Presumiblemente, sin
las visitas no habría uso auxiliar.
Los niveles de uso, calculados de esta mane-
ra, a menudo no se logran en el primer año. En
realidad, la mayoría de estos programas nuevos
necesitan un año o dos para alcanzar sus objeti-
vos de participación en el mercado. Por ello, se
necesita hacer un pronóstico de cada año de
funcionamiento previsto. Esto le permite al hos-
pital establecer objetivos reales para estos nue-
vos programas.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 ASISTENCIA AMBULATORIA 373

• Determinación de los efectos secundarios
sobre el uso del hospital.
Además de pronosticar el uso futuro de los
programas de cuidados ambulatorio, tal como
hemos señalado, es muy importante valorar su
efecto global sobre el resto del hospital.
Los pacientes para un programa de cuidados
ambulatorios, nuevo o ampliado, pueden pro-
ceder de cada una de estas tres fuentes:
1. Los pacientes que actualmente no reci-
ben cuidados; proveer a sus necesidades no sa-
tisfechas representa una expansión del mer-
cado.
2. Los pacientes que están recibiendo en el
presente cuidados por parte del hospital, o sus
médicos, que constituyen ahora servicios del
centro de cuidados ambulatorios; esto repre-
senta canibalización de los servicios del médico
o del hospital; o
3. Pacientes que reciben en la actualidad
atención de otras áreas hospitalarias o de sus
médicos, lo que representa penetración del
mercado.
El primer grupo de pacientes representa un
aumento neto en el cuidado ambulatorio y, po-
tencialmente, el mercado de ingresos. El segun-
do grupo ya recibe cuidado de ingresado o de
externo por parte del hospital o de sus médicos.
Los servicios propuestos pueden suministrar
una alternativa más conveniente o más efectiva
en los costos para este grupo, pero el uso glo-
bal del hospital permanecerá estable, o puede
realmente declinar. Por ejemplo, si el hospital
fuese a comenzar un programa de cirugía activa
de día, puede experimentar una actividad signi-
ficativa en este nuevo servicio ambulatorio, jun-
to con una disminución caso por caso, en la
cirugía de los ingresados, para todos los pa-
cientes en el segundo grupo. Esto conduciría a
menos ingresos, menos días paciente y quizás
también menos servicios auxiliares de los ingre-
sados. El tercer grupo de pacientes representa
un aumento de una porción del mercado para el
hospital, un aumento a expensas de otros sumi-
nistradores. El uso global del hospital probable-
mente aumentará.
El impacto sobre el uso del hospital puede
ser determinado por el ejemplo de la instalación
satélite autoestablecida. La tabla 13.6 presenta
el tipo de efectos secundarios, efectos ondas,
que deben ser considerados.
Como se indica, puede hacerse una estima-
ción de la disminución esperada del uso del
departamento de urgencia del hospital a causa
de la apertura de la nueva instalación (paso G).
Basándose en los datos sobre la procedencia de
los pacientes del departamento de urgencia del
hospital, la distribución geográfica de la pobla-
ción y la asunción de que los pacientes escogen
el lugar para sus servicios de cuidados urgentes,
de acuerdo con su conveniencia, se estima que

Tabla 13.6. Pronóstico de los efectos secundarios de un ejemplo de instalación satélite

Información
Paso Asunción Fórmula Cálculo requerida

G Los pacientes busca- Porcentaje de población 60 x 2.000 visitas de Pacientes originados

rán la convenien- más cerca de la insta- servicio de urgen- por el servicio de
cia para sus nece- lación que del hospital cia = 1.200 visitas urgencia.
sidades de cuida- x Visitas de servicios de disminución en Distribución de la
do urgente; la de urgencia de la co- el servicio de ur- población por áreas
apertura de la ins- munidad. gencia. geográficas.
talación reducirá el Datos de examen.
uso del servicio de
urgencia del hos-
pital.
H El uso del hospital Tasa de los servicios de 0,10 ingresos/visitas Datos de la tasa de
aumentará basán- cuidados urgentes de x (3.125-1.200) ingresos.
dose en el aumen- la admisión del hospi- visitas = 193 in- Incremento de visitas
to de las visitas de tal x Incremento de gresos. de cuidados ur-
cuidados urgente visitas de cuidados ur- gentes (G).
del hospital. gentes.
I Los días paciente y Media de estancia en el 9,2 días/x 193 in- Media de estancia en
los usos de servi- hospital
x
Incremento gresos = 1.776 el hospital.
cios auxiliares es- de ingresos. días de paciente.
tán relacionados
con los ingresos.

Fuente: Marian C. Jennings, «Financial Modeling: The Impact of Ambulatory Care Services on the Hospital»,
The Journal of Ambulatory Care Management, febrero de 1983.

ERRNVPHGLFRVRUJ
374 GERENCIA DE HOSPITALES

el 60 por 100 de las visitas presentes al departa-
mento de urgencia del hospital, por área de los
residentes, se desviaría hacia la nueva instala-
ción de cuidados ambulatorios. Además, como
se señala en los pasos H e I, pueden hacerse
estimaciones sobre el aumento del uso del hos-
pital, precisamente, a causa de que ha sido
abierta la nueva instalación. Además de los
ejemplos específicos suministrados en la tabla
13.6, sería también necesario hacer asunciones
y cálculos sobre lo siguiente: sobre el impacto
neto, sobre el uso de los servicios auxiliares del
departamento de ambulatorio del hospital a
causa de los cambios de uso del departamento
de urgencia; el impacto neto sobre los servicios
auxiliares, de los ingresados, a causa del cam-
bio en los ingresos y días pacientes; impacto
sobre el hospital por los cambios en los ingre-
sos, días pacientes y uso de los servicios auxi-
liares, a causa de que son añadidos a las insta-
laciones médicas de atención primaria; y a cam-
bios en la mezcla de la clase pagadora del
hospital, a causa de haber sido añadida la ins-
talación de cuidados ambulatorios.

ERRNVPHGLFRVRUJ
14
Departamento de educación
y capacitación
EDUCACIÓN EN TODO
EL HOSPITAL
Visión de conjunto*
La educación mediante todo el hospital, está
dirigida por una oficina central, la cual, con una
responsabilidad claramente definida desarrolla
la educación en todo el hospital. La responsabi-
lidad de la educación continuada, por ejemplo,
está situada en la oficina central más que en los
diversos departamentos, y las actividades del
director de educación atraviesan las líneas divi-
sorias de los departamentos. Un programa de
educación en todo el hospital puede incluir
(pero no necesita limitarse sólo a ello) la orien-
tación de los empleados, el entrenamiento en el
puesto de trabajo, la educación continuada en
el servicio, el desarrollo de la supervisión y di-
rección, y la coordinación del adiestramiento
para promover la movilidad en la carrera.
Existen comunicaciones de pequeños y gran-
des hospitales que señalan que la existencia de
una dirección y planificación de hospital para la
enseñanza son medios muy eficaces de utilizar
los recursos, de efectuar innovaciones, de me-
jorar y ascender el rendimiento de los em-
pleados y de servir de enlace con otras institu-
ciones y agencias. La utilización del personal
existente es más eficaz; es más fácil organizar
que el personal experto enseñe en departamen-
tos distintos de los suyos propios cuando se
* Fuente: Daniel S. Schechter, Agenda for Conti-
nuing Education: A Challenge to Health Care Institu-
tions. Chicago: Hospital Research and Educational
Trust, 1975, págs. 27-29.
ERRNVPHGLFRVRUJ
presenta la necesidad, o de participar en la en-
señanza en equipo. La adquisición y utilización
del material y equipo educativo, es también más
eficiente y económica cuando está centralizada
y se puede eliminar la duplicación innecesaria
de las adquisiciones.
En muchos hospitales, hoy, la oficina del di-
rector de educación de las enfermeras en el ser-
vicio con larga experiencia en la planificación
de la educación continuada de las enfermeras,
es ampliada y convertida en un departamento
de adiestramiento en el hospital en general; en
otros, la función de educación y capacitación
está localizada como un área de servicio dentro
del departamento del personal. Sin embargo, el
modo predominante de organizar la educación
para todo el hospital consiste en hacer un de-
partamento separado.
El hospital puede emplear entonces un direc-
tor con capacitación y experiencia en educa-
ción de adultos. Su papel debe ser el de coordi-
nar, consultante y capacitador de los maestros,
quienes ayudarán a los instructores del hospital
a planificar y evaluar sus lecciones y a usar
métodos y material eficaces. El director de un
programa para todo el hospital está en la situa-
ción de poder determinar las necesidades y re-
comendar las prioridades educativas desde un
punto de vista global, y evaluar el programa por
medio de un conjunto lógico de estándares.
El director de un programa para todo el hos-
pital es también un enlace entre el hospital y los
recursos externos, la red en desarrollo de direc-
tores de educación continuada en otros hospi-
tales, en el estado, en las asociaciones regiona-
les y nacionales y las agencias interesadas en la
educación de la atención sanitaria.
375
376 GERENCIA DE HOSPITALES
Situación presente*
Históricamente, las instalaciones para la aten-
ción sanitaria están comenzando ahora a desa-
rrollar los departamentos de educación y capa-
citación. En 1970, la Asociación americana de
hospitales reconoció la importancia de los pro-
gramas institucionales de desarrollo del equipo
cuando estableció la Sociedad americana para
la educación y capacitación de la mano de obra
sanitaria. En octubre de 1979, la Asociación
americana de hospitales, en su encuesta espe-
cial sobre temas seleccionados de hospital,
identificó 3.071 departamentos de educación y
adiestramiento de los hospitales. En total, 5.663
hospitales respondieron a la encuesta. De los
que respondieron 1.413, o sea el 25 por 100
mantenían, de alguna forma, actividades educa-
tivas preparatorias, 1.211 o sea, el 21,4 por 100,
en educación graduada, 5.025 esto es, el 88,7
por 100 ofrecían algún grado de capacitación
en el servicio, 4.062 o sea el 71,7 por 100 sumi-
nistraron educación continuada y 3.120 o sea,
el 55,10 por 100 realizaban educación sanitaria
de la comunidad en individuos no enfermos.
Debe señalarse que estas estadísticas frecuen-
temente representaron esfuerzos de departa-
mentos individuales.
En los 3.071 instituciones con departamentos
de educación y capacitación para todo el hospi-
tal, fueron identificadas las actividades señala-
das en la tabla 14.1 como responsabilidad de
los departamentos citados.
Objetivos**
Los objetivos primarios del departamento de
educación y formación consisten en:
1. Coordinar el programa de educación total
de la instalación de asistencia sanitaria.
2. Valorar las necesidades educativas de los
empleados y de la institución, y desarrollar pro-
gramas educativos apropiados que cubran esas
necesidades.
3. Fomentar un clima en el cual los miem-
bros del equipo identifiquen sus propias necesi-
dades de aprender y busquen las oportunidades
para satisfacerlas.
4. Diseñar, conducir y evaluar programas de
desarrollo del equipo, y programas de educa-
ción de los pacientes que faciliten la obtención
* Fuente: Howard S. Rowland ed., The Nurse's Al-
manac. Aspen Systems Corporation, 1978.
** Fuente: John E. Baer, «Staff Development»,
Handbook of Health Care Human Resources Mana-
gement, Norman Metzger, ed., Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Tabla 14.1. Responsabilidades
de capacitación y educación
Porcentaje
de los depar-
Actividad tamentos que
dirigen esta
actividad
79,6 %
Servicio audiovisuales.....................
Educación de salud comunitaria 46,5
Educación médica continuada . . . . 45,6
Consejo de educación .................... 27,9
Educación médica graduada ......... 12,9
Capacitación del equipo técnico
de laboratorio, radiología
y otros.......................................... 32,1
Desarrollo de administración
y supervisión ............................. 55,4
Capacitación de enfermería
en el servicio ............................... 89,0
Educación del paciente .................. 68,5
Programas preparatorios afines
a la educación sanitaria .............. 26,1
Capacitación del equipo
de apoyo y de oficinas................ 44,8
Desarrollo de los consejeros ......... 11,2
Fuente: Reproducido con permiso de American
Hospital Association Special Survey on Selected
Hospital Topics por la AHA Hospital Dada Center,
1979.
de los estándares de cuidados establecidos en
la agencia.
5. Ayudar a los miembros del equipo a ad-
quirir el conocimiento y las pericias necesarias
para satisfacer sus expectativas.
6. Ayudar al personal del equipo a mante-
ner, mejorar y poner al día su competencia en la
provisión de cuidados de salud.
7. Ayudar en la introducción y la adapta-
ción ordenada al cambio, de modo que sean
conducentes al logro de los objetivos de la ins-
titución.
8. Identificar, evaluar y cooperar con los re-
cursos internos, así como los externos, y pro-
mover y desarrollar programas de educación
básica y continuada.
Componentes del sistema
de educación en todo
el hospital*
Las opciones siguientes representan la variedad
de procedimientos que han sido usadas para
* Fuente: Daniel S. Schechter, Agenda fot Conti-
nuing Education: A Challenge to Health Care Institu-
tions, Chicago: Health Research and Educational
Trust, 1974, págs. 27-29.
 DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
ejecutar nuevos programas de educación basa-
dos en el hospital en su conjunto. Las deci-
siones concernientes a los componentes —la
estructura, el contenido, los alumnos potencia-
les, el área de responsabialidad y el área de
autoridad— de un programa de educación y
formación en todo el hospital dependen de las
circunstancias únicas de cada hospital.
Estructura
Un departamento separado igual a los demás
departamentos.
Una subsección dentro del departamento de
personal.
Una subsección de medicina de la comuni-
dad o educación médica.
Una función especial del equipo no adscrita a
ningún departamento.
Un comité interdisciplinario.
Un departamento, dentro de la organización,
junto con un consorcio externo (compartido).
Contenido del programa
Un amplio rango de temas que son de interés
general.
El desarrollo de pericias especializadas.
Desarrollo de la dirección.
Alumnos potenciales
Todos los empleados del hospital.
Todos los empleados, más los pacientes, más
los pacientes prospectivos y médicos.
Cualquier departamento que pueda demos-
trar la necesidad.
Cualquier departamento, excepto aquellos
que tienen sus propios instructores.
Grupos interdepartamentales.
Personal de dirección.
Área de responsabilidad
Para proveer todos los servicios educativos.
Para coordinar la provisión de todos los servi-
cios educativos.
Para proveer servicios educativos consultivos.
Para proveer apoyo administrativo a aquellos
que suministran servicios educativos.
Para suministrar directamente algunos servi-
cios educativos y ayudar a los demás a proveer
el equilibrio de los mismos.
Rango de autoridad
Control de todos los recursos educativos.
Control cooperativo de todos los recursos
educativos.
No controlar los servicios, pero sí el poder del
veto sobre el programa.
ERRNVPHGLFRVRUJ
377
No controlar el uso de ningún recurso (estilo
consultivo).
Control sobre el modo según el cual son de-
sarrollados los programas.
Control sobre una porción seleccionada de
los recursos educativos.
Control sobre el uso del equipo asignado a la
función.
Personal
Director de educación y capacitación;
deberes del puesto de trabajo*
• Organiza, administra y conduce los progra-
mas de educación y capacitación en un hospital
para los fines de dirección y desarrollo de la
promoción, adiestramiento en el puesto de tra-
bajo y orientación de los empleados con res-
pecto a la norma del hospital y su rutina.
• Confecciona con la dirección y la línea de
supervisión para determinar el trazado y los fi-
nes de los programas. Aplica el conocimiento
de los procedimientos del hospital, los inter-
medios en el trabajo, las reglas de seguridad y
las técnicas de supervisión e información, con
ello relacionadas, para formular el curriculum de
la capacitación. Se asegura de que el curricu-
lum profesional de los instructores profesiona-
les sigue los estándares establecidos por las or-
ganizaciones profesionales. Organiza conferen-
cias, manuales de capacitación, exámenes, dia-
positivas, bibliotecas de referencia y otros me-
dios para la capacitación. Adiestra al personal
de instructores y supervisores en los métodos y
técnicas propias para la capacitación, y les asig-
na programas específicos. Coordina los cursos
de capacitación establecidos con los programas
profesionales y técnicos, ofrecidos en las ecue-
las públicas y en las universidades. Prepara el
presupuesto para las necesidades de capacita-
ción y determina las asignaciones de fondos
para el equipo, los suministros, el equipo y las
instalaciones. Mantiene los registros de las acti-
vidades de entrenamiento, y valora la actividad,
efectividad y aplicación de los programas. Re-
presenta la institución en las reuniones voca-
cionales y educativas. Puede examinar, aconse-
jar, probar y recomendar a los empleados para
los programas educativos en el propio servicio,
o para la promoción o traslado.
• Utiliza una variedad de medios audiovisua-
les y técnicas de capacitación, tales como estu-
dios de casos, desempeñar roles y ejercicios de
dirección.
* Fuente: Job Descriptions and Organizational
Analysis for Hospitals and Related Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Departament
of Labor, 1971.
378 GERENCIA DE HOSPITALES
• Pide al personal de capacitación de los di-
versos departamentos para que enseñe sus es-
pecialidades, tales como dietólogos, instructo-
res clínicos, instructor de enfermería, instructor
de servicios auxiliares y el jefe de capacitación
general. También puede tener la autoridad ne-
cesaria para programar a los supervisores y al
personal de otros departamentos para dar capaci-
tación en el puesto de trabajo al personal nuevo.
Instructora de enfermería: deberes
del puesto de trabajo*
Una instructora de enfermeras es una enfermera
diplomada que instruye a los estudiantes, los
profesionales o a las enfermeras prácticas en los
aspectos prácticos y teóricos del arte y ciencia
de la enfermería. La instructora ayuda en la pla-
nificación y preparación del programa y el dise-
ño del curso. Da conferencias a los estudiantes
y enseña los métodos aceptados de servicios de
enfermería, tales como aplicar tratamientos mé-
dicos y quirúrgicos, observar y registrar los sín-
tomas y aplicar los principios de asepsia y anti-
sepsia. Colabora con las supervisoras de enfer-
meras para ayudar en la capacitación en las
clases, en donde quiera que se necesite, y ob-
serva el rendimiento de las estudiantes en las
situaciones reales de enfermería. Pueden prepa-
rar, administrar y graduar los exámenes para de-
terminar el progreso y los logros de las estu-
diantes. Puede hacer recomendaciones relativas
a la mejora de las técnicas de enseñanza y de
enfermería. Puede ayudar a llevar a cabo pro-
gramas de capacitación en el propio servicio del
hospital, iniciando nuevos procedimientos,
prácticas y cursos de capacitación para las en-
fermeras graduadas en la teoría y la práctica del
cuidado general de enfermería, o de sus espe-
cialidades clínicas. Puede adiestrar a los traba-
jadores auxiliares en la administración de asis-
tencia no profesional del cuidado de enferme-
ría. Puede enseñar técnicas de enfermería prác-
tica en clases de personas legas.
Responsabilidades
del departamento**
Si el sistema de educación está organizado so-
bre una base institucional pueden ser tomadas
* Fuente: Industry Wage Survey: Hospitals and
Nursing Homes, septiembre, 1978, Bureau of Labor
Statistics, U.S. Department of Labor, Bulletin 2069,
noviembre, 1980.
** Fuente: John E. Baer, «Staff Development: Trai-
ning and Continuig Education», Handbook of Health
Care Human Resources Management, ed. Norman
Metzger, Aspen Systems Corporation, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
en cuenta las necesidades y recursos de la ente-
ra organización, con lo que las actividades no
se duplicarán o fragmentarán. La educación ba-
sada en toda la institución, significa que tal
educación es coordinada por un departamento
central de educación y capacitación con autori-
dad y responsabilidad claramente definidas. Las
siguientes actividades educativas corresponde-
rían a este departamento.
Educación y capacitación del equipo
El control de calidad del cuidado de los pacien-
tes mediante programas de educación, se desa-
rrolla a partir de un proceso de valoración cui-
dadosa de las necesidades, identificación del
costo, selección de metodologías y formatos
apropiados, evaluación y documentación de los
resultados y los costos.
El director del hospital y el director de educa-
ción comparten la responsabilidad de mantener
la comunicación en los dos sentidos sobre las
necesidades de entrenamiento y competencias
de la tarea. El director de la institución debe
proveer input en el departamento de educación,
y buscar su asistencia para resolver los proble-
mas de rendimiento. El educador puede ayudar
a determinar si la capacitación es necesaria y a
suministrar las experiencias de cómo aprender a
eliminar las deficiencias de las habilidades. Sin
embargo, el director de la institución con la
asistencia del director de educación es respon-
sable de la aplicación continuada de la capaci-
tación en el propio puesto de trabajo.
Progreso de la gestión y la supervisión
El primer paso en la preparación del personal
para ser directores y supervisores efectivos,
consiste en ser consciente de que la dirección
es una disciplina única que requiere conoci-
mientos específicos.
Se está reconociendo, cada vez más, que las
habilidades necesarias para ser un buen direc-
tor tienen poco que ver con las funciones téc-
nicas del área de los especialistas. Cuanto más
alto sube una persona en el rango de la direc-
ción, mayor es la desviación de prioridad de las
pericias técnicas a los conocimientos de ges-
tión. Aunque el supervisor puede necesitar una
cierta cantidad de experiencia técnica, la capa-
cidad para dirigir con éxito depende más de sus
destrezas ejecutivas.
Las instituciones de atención sanitaria serían
sabias inviniendo, tanto en tiempo como en di-
nero, en reforzar las pericias de sus directivos en
hacer entrevistas; la disciplina de los emplea-
dos, su desarrollo y motivación; la valoración
del rendimiento; las comunicaciones; la solu-
 DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
ción de problemas; el manejo de agravios y la
creación de equipo.
Por supuesto, el énfasis debe ser puesto en
desarrollar las pericias del director en establecer
objetivos, la planificación de largo y corto pla-
zo, la organización y el control del flujo de tra-
bajo, iniciar la acción y la administración del
tiempo.
Desarrollo del consejero
La Comisión mixta de acreditación de hospita-
les afirma, específicamente, que la efectividad
potencial de la junta de gobierno es influida, en
parte, por un programa de orientación y educa-
ción continuada, diseñado específicamente pa-
ra los miembros de la junta. Aunque el progreso
de los consejeros permanece como una respon-
sabilidad primaria del director del hospital y de
los propios consejeros, el departamento de
educación y capacitación puede ofrecer sus re-
cursos. Como parte de ese esfuerzo puede ayu-
dar a planificar y organizar programas, a prepa-
rar y desarrollar los recursos y a evaluar la efec-
tividad.
Afiliación educativa y clínica
Establecer afiliaciones clínicas con las institu-
ciones educativas, debe ser una función en la
cual participe el departamento de educación.
Sirviendo como enlace con aquellas entidades,
este departamento puede asegurarse de que los
beneficios obtenidos por el hospital sean pro-
porcionales a los servicios y facilidades que
aquellos proveen.
Además, trabajando con el equipo de la insti-
tución el departamento de capacitación puede
hacer las recomendaciones pertinentes a las
instituciones educativas, con respecto a las
competencias que será necesario poseer para
afrontar las demandas crecientes por parte del
hospital.
Educación sanitaria de la comunidad
y del paciente
Aunque mucha de la responsabilidad de la en-
señanza, especialmente para la educación espe-
cífica del paciente, recae en el equipo de aten-
ción sanitaria y/o en un educador sanitario es-
pecíficamente formado, el hospital se beneficia-
rá mucho coordinando las actividades de edu-
cación sanitarias y las del paciente por medio
de un departamento que puede contribuir a
averiguar las necesidades, intercambiar infor-
mación, reducir los costos a través de recursos
compartidos, asegurar la calidad y evaluar la
eficacia.
ERRNVPHGLFRVRUJ
379
Coordinación de recursos
Todas estas actividades exigen que los medios
apropiados de enseñanza y los materiales edu-
cativos estén a disposición de los educadores,
los directores, los supervisores, los prácticos
profesionales y los pacientes. Un departamento
de educación y formación que toma el pulso a
las necesidades de la institución, está en la me-
jor posición para determinar qué recursos se
requieren para hacer frente a dichas necesida-
des y para coordinar con los servicios de la
biblioteca de la institución.
Beneficios*
Los beneficios obtenidos por el establecimiento
de un departamento de educación y capacita-
ción, incluyen:
• Desarrollar y reforzar las capacidades admi-
nistrativas internas.
• Ayudar a los miembros del equipo profe-
sional a permanecer al corriente de los nuevos
conocimientos y avances tecnológicos, que in-
fluyen sobre su rendimiento.
• Promover la alta calidad del cuidado del
paciente.
• Mantener y mejorar la competencia del
personal en todas las categorías de puestos de
trabajo.
• Ayudar a aumentar la productividad.
• Mantener alta la moral de los empleados.
• Ayudar a reducir el cambio del equipo.
• Inspirar cambios de conducta del personal
que conduzcan al logro de los fines de la insti-
tución.
• Ayudar a la dirección a través de la educa-
ción del equipo a resolver los problemas opera-
tivos.
• Suministrar un recurso conveniente para
ayudar al equipo profesional a adquirir los méri-
tos necesarios en su educación continuada, con
el fin de mantener la autorización profesional.
• Coordinar los programas para satisfacer los
requerimientos de autorización.
• Servir como una reserva central para la ca-
pacitación del equipo y de los documentos de
desarrollo.
• Servir como enlace en los programas afilia-
dos educativos externos.
• Funcionar como un catalizador para el
equipo, los pacientes y los programas de edu-
cación de la comunidad.
* Fuente: John E. Baer, «Staff Development: Trai-
ning and Continuing Education». Handbook of
Health Care Human Resources Management, ed.
Norman Metzger, Aspen Systems Corporation, 1981.
380 GERENCIA DE HOSPITALES
TEMAS*
1. Actividades centralizadas,
frente a las descentralizadas
Cuando se decide cómo organizar un programa
de educación y capacitación, la institución debe
valorar los beneficios de centralizar o descen-
tralizar la función. En general, parece ser más
ventajoso la centralización.
Las ventajas más importantes de un departa-
mento centralizado, incluyen:
• Una responsabilidad claramente definida
para la educación y la capacitación a través de
la institución.
• Un presupuesto centralizado para educa-
ción, su vigilancia y control.
• Eficacia del costo a través de un uso más
eficaz y económico de las horas del personal,
del equipo y de los materiales, evitando dupli-
cación de programas y adquisiciones, y desvia-
ción del tiempo del personal de instrucción en
actividades no educativas.
• Actividades de valoración de las necesida-
des de toda la institución para establecer las
prioridades de educación y capacitación.
• Control central de los recursos e instalacio-
nes (habitaciones para las clases y conferen-
cias, medios audiovisuales de equipo y materia-
les, y ayudas para capacitación), suministrando
así mayor disponibilidad y uso.
• Seguridad de que todos los programas
educativos están apropiadamente evaluados
con el fin de mejorar el rendimiento de los em-
pleados.
• Provisión de un sistema centralizado para
conservar los registros de capacitación de cada
programa y cada empleado, de acuerdo con los
requerimientos de autorización profesional.
• Provisión de una base coordinadora para
los programas patrocinados por la comunidad,
mantenidos en la institución para cuidados de
salud.
• Iguales oportunidades de movilidad en la
carrera para los empleados en lo que se refiere a
reembolsos educativos, becas y ayudas.
2. Organización
Para los organizadores que pueden disponer de
un educador a tiempo completo, es preferible
conseguir un individuo que esté siempre en su
* Fuente: John E. Baer, «Staff Development: Trai-
ning and Continuing Education». Handbook of
Health Care Human Resources Management, ed.
Norman Metzger, Aspen Systems Corporation, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
puesto y sea responsable de las necesidades de
la institución. Si la institución de atención sani-
taria selecciona cuidadosamente un director de
educación y capacitación, tal individuo debe ser
capaz de diseñar y enseñar un gran número de
programas a lo largo del año. Un educador que
esté sobre el terreno tiene la ventaja de trabajar
estrechamente con los directores, y de conocer
la estructura de la organización y su ambiente.
Naturalmente pueden establecerse muchos
acuerdos de organización en un departamento
de educación y capacitación. El más deseable
es que el director del departamento informe di-
rectamente a un miembro más antiguo que él en
la administración. Estableciendo este tipo de re-
lación, el jefe de educación y capacitación pue-
de participar más fácilmente en la gestión de las
reuniones del gabinete interno, lo que le permi-
te identificar las necesidades más apremiantes
de la institución. Una ventaja adicional de un
departamento independiente es que puede su-
pervisar la misión de las otras actividades de
la institución, tales como la biblioteca, los servi-
cios audiovisuales, los servicios de ilustración
médica, las aulas, lugares de reuniones y confe-
rencias. Este tipo de organización educativa
conduce, especialmente, a la tendencia hacia la
gestión de los recursos humanos por parte de
un número creciente de instituciones de cuida-
dos médicos.
3. Valoración de las necesidades
El proceso de valoración de las necesidades es
para el departamento de educación y capacita-
ción lo que el presupuesto institucional para el
departamento de finanzas. Sirve como una he-
rramienta planificadora y un mapa de carreteras,
con los cuales hace un diagrama de sus progre-
sos.
Para determinar las necesidades de capacita-
ción pueden usarse una variedad de criterios.
Las necesidades reales son determinadas a tra-
vés de:
1. Las específicas de las descripciones de
los puestos de trabajo.
2. Información en manuales de normas y
procedimientos.
3. Los resultados de las quejas formales.
4. Las observaciones del sitio del trabajo.
5. Los requisitos de los programas para ga-
rantizar la calidad.
6. Los resultados de los informes sobre inci-
dente/accidente.
7. La misión, fines y objetivos de la institu-
ción.
 DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
8. Los registros de la renovación del per-
sonal.
9. Los registros de la asistencia.
10. Los resultados de la evaluación del ren-
dimiento.
11. Los registros de los suministros y equi-
po.
12. Los informes financieros.
Las necesidades percibidas son identificadas
a través de:
1. Entrevistas formales con el equipo, los
pacientes y sus familias, la comunidad en gene-
ral, los voluntarios, los médicos y los conseje-
ros.
2. Discusiones de grupos.
3. Cuestionarios y encuestas.
4. Sistemas de sugerencias.
5. Quejas informales.
6. Entrevistas en el cese.
7. Comités de dirección y/o de los emplea-
dos.
Con independencia del método que se use es
crucial implicar a un número representativo de
personas en la institución, con el fin de lograr
una consideración equilibrada de los tópicos
que tienen realmente la más alta prioridad.
4. Evaluación
Debe ser construida para su operatividad una
evaluación de cuan bueno es un programa da-
do y de cómo cumple los objetivos. La evalua-
ción puede adoptar varias formas:
• A los empleados puede hacérsele un test
antes y después para determinar qué han apren-
dido en términos de pericias y conocimientos.
• El departamento de educación y capacita-
ción puede trabajar estrechamente con los di-
versos directivos para monitorizar hasta qué ex-
tremo los conceptos de las clases han sido lo-
grados en el ambiente de trabajo.
• Los cuestionarios de las actitudes de los
empleados pueden ser completados para regis-
trar las percepciones del trabajador sobre los
programas.
El valor de un programa quizás se determina
mejor por resultados medibles. Por consiguien-
te, los criterios frente a los cuales se puede
juzgar su éxito o su fracaso, incluyen indicado-
res tales como registros de rotación de personal,
informes de incidentes/accidente, valoración
del rendimiento, resultados de la garantía de la
calidad, informes de asistencia, quejas, registros de
adquisiciones y equipo e informes financieros.
ERRNVPHGLFRVRUJ
381
5. Programas internos
y externos
En ocasiones puede ser más efectivo en costos,
o deseable, alegar recursos externos para suple-
mentar a los educadores de la casa. Los progra-
mas exteriores tienden a ser más caros y pueden
no ser tan oportunos para las necesidades de la
institución. En cambio, los programas exterio-
res, aumentan los conocimientos retirando al
personal de las presiones del ambiente de tra-
bajo y, a menudo, da a los participantes una
fresca perspectiva e ideas nuevas. Crean tam-
bién oportunidades a los miembros del equipo
para establecer relaciones informales con otros
colegas profesionales.
6. Servicios compartidos
Los servicios compartidos son particularmente
eficaces donde los presupuestos son apretados,
los recursos educativos son limitados y donde
existe un grupo de instalaciones de cuidados
sanitarios razonablemente cercanos para poder
aprovechar estos servicios. De manera crecien-
te, las instituciones están compartiendo sus ser-
vicios educativos mediante telecomunicación.
Mediante el concepto de servicio compartido, el
equipo audiovisual y las ayudas para la capaci-
tación pueden ser usados por cierto número de
instituciones.
Hay que considerar, por supuesto, algunos
aspectos negativos en el convenio de un servi-
cio compartido. Las instituciones pueden entre-
gar cierto grado de su autonomía, los emplea-
dos pueden ser requeridos a participar en pro-
gramas fuera de su institución más que dentro
de la comodidad de su propio marco geográfi-
co, por lo que las instituciones participantes
deben establecer acuerdos de trabajo equitati-
vos.
En un convenio, los hospitales participantes
contrataron el envío de sus empleados a seis
seminarios de un día de duración, a un costo
mucho menor que si el mismo programa no
hubiese formado parte del servicio compartido.
7. Costos
Aunque hay una inversión financiera significati-
va y una asignación de tiempo de empleados
fuera de su puesto de trabajo para establecer y
mantener un programa efectivo de educación y
capacitación, estas expensas serán compensa-
das por una mejor dirección, una productividad
mejorada, sistemas internos y comunicación
382 GERENCIA DE HOSPITALES
perfeccionados, menos rotación del personal y
otros intangibles.
Eficacia del costo*
Deben ser considerados varios factores al deter-
minar la eficacia del costo para cualquier estra-
tegia de enseñar/aprender.
• ¿Cuál es el costo inicial del material? (Pre-
cio de compra versus precio de alquiler.)
• ¿Cuántos estudiantes usarán el material la
primera vez?
• ¿Cuál es el costo por estudiante?
• ¿Cuál es el uso proyectado del material en
términos de semestres, cursos, años? (General-
mente un máximo de cinco años.)
• ¿Qué número de estudiantes usará el mate-
rial durante el período proyectado? (Por ejem-
plo, 50 estudiantes cada curso, a dos cursos por
año, durante cinco años = 500 estudiantes.)
• ¿Cuál es el costo proyectado por estudiante
basado en el uso esperado? (El costo dividido
por los estudiantes proyectados.)
• Si el material fuera alquilado cada vez,
¿cuál sería el costo total durante el período pro-
yectado?
• ¿Cuál es el tiempo proyectado requerido
para seleccionar y preparar el material? (Horas,
minutos por facultad, por otros.)
• ¿Cuál es el ahorro del tiempo proyectado
para cada uso futuro del material? (Facultad,
otros.)
• ¿Cuáles son los costos relacionados con el
almacenamiento y/o el mantenimiento?
• ¿Existen factores de costo adicionales?
• ¿Es el material más efectivo que otros mé-
todos?
• ¿Está disponible el hardware requerido y en
buen orden?
• ¿Es necesaria asistencia técnica especial
para usar el material?
La eficacia del costo puede ser justificada
más fácilmente cuando se calcula el uso am-
pliado. Los costos de alquiler y correo por uso
repetido, con frecuencia igualarán o excederán
a los costos de adquisición cuando éstos son
considerados por un espacio de tiempo exten-
dido a varios cursos. Si el material está diseña-
do para formar parte de una unidad de autoins-
trucción, puede haber aún mayores ahorros de
tiempo, tanto para los instructores como para
los estudiantes.
La principal consideración, por supuesto, de-
* Fuente: Crystal M. Lange, «Availability and Cost
of Media», Nursing Outlook, marzo, 1977. American
Journal of Nursing Company.
ERRNVPHGLFRVRUJ
be ser la calidad de la experiencia didáctica su-
ministrando al alumno los requisitos necesarios
para cubrir el objetivo. Si ello no lo hace, en-
tonces el costo real es demasiado alto.
COMO DESARROLLAR
UN PROGRAMA EDUCATIVO
PARA TODO EL HOSPITAL*
Generalmente en los hospitales se ofrecen cua-
tro tipos fundamentales de educación:
1. Las actividades educativas antes del ser-
vicio tienen lugar antes de que una persona
asuma las responsabilidades del trabajo, y pue-
de incluir orientación general y específica con
respecto al puesto de trabajo, instrucción en
clases o individualizada y capacitación en el
puesto de trabajo. (Una persona empleada en
un puesto de trabajo puede obtener educación
antes del servicio para una tarea diferente den-
tro de la organización, así como para la planifi-
cación y movilidad para ascender en su carre-
ra.)
2. Las actividades educativas de orientación
informan a los empleados sobre sus derechos,
privilegios y obligaciones, de acuerdo con las
normas y procedimientos del hospital; intentan
influir sobre las actividades y conducta de los
empleados hacia el cumplimiento con la filoso-
fía y misión del hospital e instruir a los nuevos
empleados en las nuevas técnicas y procedi-
mientos operativos para la realización de sus
deberes en la tarea. (Las necesidades individua-
les son reconocidas, ya sea la persona nueva en
el centro sanitario o esté en una posición parti-
cular dentro del dicho centro.)
3. Las actividades educativas en el servicio
son específicas con respecto a las responsabili-
dades de trabajo asignadas a un empleado, y su
propósito primario es atender las expectativas
de organización tal como están definidas en las
descripciones del puesto de trabajo en los ma-
nuales de normas y procedimientos.
4. Las actividades educativas continuadas
están diseñadas primariamente para mejorar y/o
enriquecer el conocimiento del individuo, sus
pericias y sus actitudes y/o conducta. Su pro-
pósito primario consiste en atender las necesi-
dades personales y de progreso del individuo.
El progreso del equipo es definido como las
actividades educativas que comprenden la edu-
cación continuada y en el servicio.
* Fuente: Dorothy Lawrance y Robert J. Peoples,
«Managers, Educators Collaborate for Hospitalwide
Educational Programs», Hospital Progress, septiem-
bre, 1982, págs. 36ff.
 DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
A causa del creciente gran número de nuevas
ocupaciones en el campo de la atención sanita-
ria es necesario identificar las amplias catego-
rías de personas que tienen que ser servidas
para asegurar su inclusión en programas educa-
tivos, tales como los siguientes ocho grupos: 1)
gobernación; 2) dirección/supervisión (direc-
tores, directores de departamento, gestores,
supervisores); 3) personal médico (equipo asis-
tente, equipo de la institución, estudiantes de
medicina); 4) equipo de enfermería (enfermeras
diplomadas, enfermeras prácticas licenciadas,
estudiantes); 5) equipo complementario de la
medicina (técnicos médicos y radiológicos, te-
rapeutas respiratorios y fisioterapeutas, trabaja-
dores sociales, farmacéuticos, estudiantes y
otros); 6) equipo de servicio de mantenimiento,
secretarias/oficinistas, técnicos/analíticos y vo-
luntarios); 7) pacientes (ingresados, externos y
familia de los pacientes), y 8) la comunidad.
La institución puede patrocinar, subsidiar,
coordinar o proveer apoyo fiscal para ciertos
programas educativos. Qué mecanismo de dis-
tribución o combinación de mecanismos se
usan para lograr un fin educativo particular, de-
pende del plan de la organización a largo plazo,
la disponibilidad de recursos y la efectividad y
eficacia potencial para asegurar la obtención de
los fines programáticos.
Un programa modelo
En el Samaritan Health Center de Detroit fue
encargado un grupo para planificar un progra-
ma de educación para todo el hospital, desarro-
llado no sólo como un programa modelo, sino
como un instrumento de gestión práctico. Cual-
quier instalación de atención médica puede re-
producir los pasos siguientes para el desarrollo
del modelo con las revisiones que le permitan
su autonomía institucional sin perder los bene-
ficios del modelo.
Paso 1: Visión general de los programas de
educación deseados.—Para obtener una visión
general de los programas educativos, basados
en todo el hospital, el grupo de operaciones
discutió independientemente y alcanzó consen-
so sobre los tipos deseados de educación que
soportarían los planes a largo plazo del hospital
para los diversos receptores de la educación.
Por ejemplo, los miembros de la fuerza de ope-
raciones creyeron que los consejeros (gober-
nantes) deberían recibir los cuatro tipos de edu-
cación; pre-servicio, orientación en el servicio y
continuada. El mecanismo de suministro selec-
cionado varió para cada tipo. Además de los
programas institucionalmente patrocinados pa-
ERRNVPHGLFRVRUJ
383
ra los consejeros, la orientación de éstos y su
educación continuada deberían estar coordina-
das con el programa de orientación patrocinado
por la corporación para evitar duplicaciones y
fallos. Se acordó, además, que la educación
continuada de los consejeros debería ser suple-
mentada con el apoyo fiscal directo a los con-
sejeros que individualmente eligieran participar
en los programas de desarrollo externo de di-
chos consejeros.
Las decisiones del grupo fueron registradas
en una hoja (véase Tabla 14.2), la cual suminis-
tra la primera visión de conjunto de la progra-
mación deseada, de educación del hospital, un
plan para la educación en todo el hospital que
fue desarrollado en apoyo del plan a largo plazo
de la organización. El programa educativo de-
seado puede ser comparada ahora con los pro-
gramas existentes para determinar los cambios
necesarios.
Paso 2: Identificación de las personas res-
ponsables de la educación e información reque-
ridas para hacer la decisión respon-
sable.—Reflexionando sobre los programas
educativos deseados, el grupo determinó que el
próximo paso debería implicar a representantes
de todo el personal del hospital. Esto era nece-
sario para obtener datos seguros y para lograr
prioridad y apoyo para cualquier plan educativo
propuesto, factores claves para que cualquier
plan llegue a ser operativo con éxito.
Para reunir los datos, el grupo necesitaba
identificar a las personas que podían proveer la
información deseada, aquellas que eran admi-
nistrativa y educacionalmente responsables de
cada tipo importante de educación. Se observó
que éstas no fueron siempre las mismas perso-
nas. El vicepresidente de los servicios profesio-
nales es, administrativamente, responsable del
programa afiliado de educación médica gradua-
da, mientras que el director de la educación
quirúrgica es responsable educativamente de la
educación de los residentes quirúrgicos.
El grupo determinó que la siguiente informa-
ción debía ser recogida para cada programa
educativo deseado; el número de personas a ser
instruidas, el tiempo de instrucción por mes, el
espacio estimado requerido, el uso proyectado
del espacio y las necesidades especiales del
equipo.
Paso 3: Recogida de datos.—Cada persona
responsable administrativamente o programáti-
camente de la educación, rellenó un cuestiona-
rio como el que aparece en la figura 14.1. Esta
hoja implicaba al equipo representativo del
hospital en la especificación de los programas y
recursos actuales, así como también en la for-
mulación de los programas y recursos futuros.
384 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 14.2. Programas de educación deseados y estrategias de su realización

del Samaritan Health Center. 1982

* Clave de estrategia de realización. 1, Patrocinador: suministra programas educativos (instalaciones, equipo,

suministros, programación, evaluación, etc.)- 2, Afiliado: suministra una experiencia o parte de un programa, cuya
responsabilidad primaria pertenece a otra institución u organización. 3, Coordinar: (con la institución que está
patrocinando el programa, por ejemplo, cursos de universidad en la institución); acomodar, integrar y orquestar el
programa; asegurar la comunicación y la armonía con la programación, etc. 4, Proveer apoyo fiscal: hacer
disponibles los recursos financieros (reembolso para enseñanza, matrículas y gastos de viaje). —, ninguno.
Fuente: Dorothy Lawrence y Robert J. Peoples, «Managers, Educators Collaborate for Hospitalwide Educatio-
nal Programs», Hospital Progress, septiembre, 1982.

Figura 14.1. Cuestionario para la planificación de programas educativos

Fuente: Dorothy Lawrence y Robert J. Peoples, «Managers, Educators Collaborate for Hospitalwide Educatio-
nal Programs», Hospital Progress, septiembre, 1982.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Figura 14.2. Hoja para el sumario de los programas consolidados futuros
Fuente: Dorothy Lawrence y Robert J. People, «Management Educators Collaborate for Hospitalwide Educa-
rional Programs», Hospital Progress, septiembre, 1982.
Paso 4: Cotejo, análisis y sumario de la infor-
mación en el informe del grupo.—La hoja que
aparece en la figura 14.2 facilitó el cotejo de la
información obtenida del cuestionario. El grupo
analizó y resumió la información en un informe
final para la administración. Las proyecciones
sobre los requerimientos educativos para la
nueva institución, estuvieron basados en infor-
mación verificada. El informe suministró infor-
mación para capacitar a la dirección a tomar
decisiones razonables en cuanto a la asignación
de personal, material y recursos de capital. Las
perspectivas de la dirección fueron aclaradas en
relación con las actividades de la dirección
(planificación, desarrollo del programa y presu-
puestos), necesarias para realizar los programas
educativos proyectados. Además, el informe da
un punto de referencia para la discusión inteli-
gente de la organización más efectiva de los
servicios educativos y de la relación de éstos en
el centro de salud, de modo que los programas
educativos serían consistentes con, y apoyarían
el plan a largo plazo de la organización.
El proceso descrito puede ser usado por otros
hospitales, con las revisiones necesarias para
acomodarse a las diferencias locales y a las pre-
ferencias para programar el plan educativo de
acuerdo con los fines de la institución. Los si-
guientes méritos justifican la reproducción del
proceso, incluyendo el uso de los términos y los
instrumentos administrativos como una estruc-
tura.
• No se disponen de otros modelos prácticos
o instrumentos de dirección.
• El proceso de planificación solicita el input
y el apoyo de los educadores, los directores y el
equipo.
ERRNVPHGLFRVRUJ
385
• El modelo tiene adaptabilidad, universali-
dad, practicabilidad, versatilidad y uso inmedia-
to, y no requiere consultantes externos.
• El modelo permite la planificación de pro-
gramas educativos que son consistentes y apo-
yan el plan de la organización a largo plazo.
El desarrollo de los recursos humanos, te-
niendo cada uno el conocimiento, las pericias y
la voluntad de rendir en un ambiente complejo
es esencial para el desarrollo de la organización.
GUIAS
Líneas de guía para comenzar
un programa*
Antes de embarcarse en un programa nuevo de
capacitación o de aprovecharse de uno ya exis-
tente, haga las siguientes preguntas:
1. ¿Existe una demanda continua en un
hospital para esta especialidad? ¿Puede estar
causada esta demanda por un sueldo bajo o
una pobre supervisión? ¿Podía ser remediado
esto más baratamente que a través de un pro-
grama de capacitación?
2. ¿Qué beneficio obtendrá el hospital al
ofrecer este curso?
3. ¿Cuál es el coste estimado por persona
capacitada? ¿Cuál es el costo total del programa
incluyendo el espacio?
4. ¿Cuánto tiempo durará cada ciclo de ca-
pacitación? ¿Cuándo debería ser repetido?
* Fuente: Martin E. Skoler, Health Care Labor Ma-
nual, Aspen Systems Corporation, enero, 1981.
386 GERENCIA DE HOSPITALES
5. ¿Existe el curso en algún otro sitio? ¿Se-
ría un programa presente de asistencia a la en-
señanza menos costoso?
6. Tiempo libre, versus, capacitación en el
puesto de trabajo, versus, programa después de
horas de trabajo, ¿cuál es el mejor enfoque?
7. ¿Qué grado de crédito académico, si
existe alguno, puede darse a los graduados del
curso? ¿Con cambios menores pueden emplear-
se los estándares nacionales de acreditación, si
es que existen?
8. ¿Ayudarán los vendedores (por ejemplo,
la compañía de teléfonos, la IBM) a respaldar
los cursos usando su equipo?
9. ¿Quién desarrollará el curriculum? ¿Qué
materiales están ya disponibles y puede ser
comprados o prestados?
10. ¿Quién enseñará en el curso? Entender
una materia es una cosa, ser capaz de eseñarla
es otra completamente distinta.
11. ¿Puede ser enseñado mejor el curso con
medios audiovisuales? ¿Ha considerado las pe-
lículas, las diapositivas, las cintas, el circuito
cerrado de televisión?
12. ¿Se presta el curso en sí mismo a la
capacitación de individuos o pequeños grupos,
así como a clases grandes? Inversamente, ¿pue-
de enseñar a diez estudiantes tan económica-
mente como a cinco?
13. ¿Es el lugar del curso conducente a
aprender? ¿Es conveniente, agradable y tranqui-
lo? Aprender es difícil. No cree problemas adi-
cionales.
14. ¿Apoyan los jefes de departamento y los
supervisores? ¿Qué parte jugaron ellos en el de-
sarrollo del curriculum? ¿Serán buenos maes-
tros?
15. ¿Debe ser obligatoria la asistencia al
curso?
16. ¿Qué reconocimiento debe darse a
aquellos que terminan el curso, certificado, pro-
moción, aumento de salario?
17. ¿Qué efecto tendrá el curso sobre su
imagen en las relaciones con los empleados?
18. ¿Puede compartirse el programa con los
empleados de hospitales vecinos? ¿Puede inter-
cambiar con otras instituciones y hacer la capa-
citación menos costosa para todos?
Líneas de guía para los
programas en el servicio*
a) Debe proveerse para que las enfermeras
participen en la identificación de sus necesida-
* Fuente: Guidelines for Continuing Education,
Veterans Administration, G-11, M2 Part. V, 1977.
ERRNVPHGLFRVRUJ
des de educación continuada y en los planes
para atender sus necesidades.
b) Los programas de educación continuada
y en el servicio deben ser relevantes, tanto para
las necesidades educativas de las enfermeras
profesionales empleadas, como para las necesi-
dades de la institución.
c) Las experiencias de estudio de progra-
mas de grado básico y más elevados, deben ser
vigilados para determinar la conveniencia de
programas educativos seleccionados o las acti-
vidades de estudio para la educación continuada.
d) El programa del desarrollo del equipo
debe ser consistente con los fines globales y los
objetivos de la institución.
e) Deben ser definidos los objetivos para
cada programa de educación en el servicio, y
usado como una base para determinar el conte-
nido, las experiencias de estudio y la evalua-
ción. Deben ser expresados en términos de las
conductas públicas finales que indican el éxito
de los resultados deseados. Los planes para la
evaluación continua y final deben hacerse en el
momento en que son señalados los objetivos.
f) Es estimulado un enfoque interdisciplina-
rio para el patrimonio, la planificación y la eje-
cución de las actividades educativas. Deben ser
desarrolladas estrechas relaciones de trabajo
entre el personal del servicio de enfermería y el
equipo para el desarrollo.
g) Los programas de educación en el servi-
cio para las enfermeras deben ser desarrollados
bajo la dirección de las enfermeras expertas en
la planificación e implementación de los pro-
gramas educativos, así como enfermeras com-
petentes en su práctica.
h) Es esencial la experiencia facultativa en
el contexto que se va a enseñar.
i) Debe proveerse a los participantes el má-
ximo de oportunidad de los programas de edu-
cación continuada a integrar en la práctica los
nuevos conocimientos y pericias, a compartir
con otros y a evaluar el efecto sobre el cuidado
de los pacientes.
j) Debe utilizarse una gran variedad de ho-
jas y metodología en la enseñanza con la selec-
ción basada en los objetivos.
k) El tiempo asignado a cualquier actividad
de educación en el servicio debe ser suficiente
para asegurar el logro de los objetivos. Hay que
preocuparse de que las enfermeras tengan tiem-
po disponible para dedicarlo a sus actividades
educativas.
l) Las instalaciones y recursos apropiados
para el programa educativo deben ser los si-
guientes: material de instrucción, biblioteca, la-
boratorios de enseñanza, salas de conferencia,
servicios de secretaría, y consultantes si está
indicado.
 DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
m) Los fondos adecuados para la planifica-
ción, la realización y la evaluación del programa
de educación continuada deben ser incluidos
en el presupuesto del servicio de enfermería.
n) Los programas deben ser anunciados
con anticipación para permitir a todos los
interesados hacer, de acuerdo con ellos, sus
planes personales y profesionales.
o) El registro de asistencia debe ser efec-
tuado y conservado.
p) Debe ofrecerse consejo y guía, de modo
que el equipo esté informado sobre el rango de
oportunidades de educación continuada que
puedan satisfacer los fines de su carrera a me-
dio y largo plazo.
Guías para elegir los métodos
de enseñanza*
1. Eficacia. El extremo hasta el cual una activi-
dad logra el fin declarado. Un método educati-
vo es considerado altamente eficaz si alcanza su
objetivo. 2. Eficiencia. La cantidad de recursos
usados para obtener el fin. La eficiencia tiene
presente las variables de mano de obra, tiempo,
materiales y dinero. 3. Adecuación. El grado
hasta el cual una actividad puede alcanzar su
objetivo. Una actividad por sí misma puede ser
completamente inadecuada. Sin embargo,
cuando dicha actividad es combinada con otra,
puede producirse un efecto sinérgico, lo que
haría a tal contribución altamente adecuada. 4.
* Fuente: A Model for Planning Patient Education.
Bureau of Health Planning Resources Development.
DHEW Pub. núm. 76-4028 (HRA), 1976.
Tabla 14.3. Enseñanza centra/izada, versus, descentralizada
Descentralizada
1. Utiliza todo el personal de enfermería y salud
para la educación.
2. Cada enfermera asume responsabilidades profe-
sionales para la educación del paciente.
3. Suministra educación al máximo número de pa-
cientes y familias.
4. Los educadores practican en el área clínica. Po-
see pericias y conocimientos clínicos actualiza-
dos. Generalmente menos capacitación formal
en educación.
Fuente: Sue Malkin y Pauline Lauteri, «A Community Hospital's Approach: Decentralized Patient Education»,
Nursing Administration Quarterly, invierno, 1980.
ERRNVPHGLFRVRUJ
387
Conveniencia. La relevancia del método para
lograr su propósito con respecto a la cultura y al
ambiente del paciente.
EDUCACIÓN DEL PACIENTE
Centralizada versus
descentralizada*
Una amplia variedad de enfoques sobre la edu-
cación del paciente han sido descritos en la
literatura profesional. La mayoría de los méto-
dos son individualizados para cubrir las necesi-
dades y los recursos de una institución en parti-
cular. Sin embargo, puede ser logrado un máxi-
mo efecto en la educación del equipo y del
paciente a través de la descentralización, esto
es, la enseñanza por los profesionales que prac-
tican realmente en el área clínica.
Además de las diferencias que aparecen en la
tabla 14.3, dos ventajas potenciales de la edu-
cación descentralizada son: que la educación es
integrada en los servicios que ya están funcio-
nando, y que los recursos de enseñanza están
potencialmente disponibles en cualquier mo-
mento. En cambio, la educación centralizada
puede ser más efectiva a causa de la capacita-
ción del personal especializado, y posiblemente
por una mejor oportunidad de seguimiento des-
pués de la hospitalización. Ambos sistemas, sin
embargo, son enfoques amplios y generales so-
* Fuente: Sue Malkin y Pauline Lauteri, «A Com-
munity Hospital's Approach: Decentralized Patient
Education», Nursing Administration Quarterly, invier-
no, 1980.
Centralizada
1. Individuos especificados responsables de ense-
ñanza a los pacientes y/o coordinar las activi-
dades de enseñanza del paciente.
2. Concentra las responsabilidades en individuos
cuya función específica es la educación del pa-
ciente.
3. El número de pacientes alcanzado puede ser
limitado.
4. Los educadores tienen más capacitación formal
en los enfoques apropiados de educación. Las
pericias clínicas pueden o no usarse realmente.
388 GERENCIA DE HOSPITALES
bre la educación del paciente, y pueden ser
moldeados y modificados para cubrir las nece-
sidades de una institución.
Uso de los medios
de instrucción*
Los educadores de los pacientes necesitan ir
por delante de los rápidos cambios del sistema
de suministro de cuidados de salud. Ellos deben
estar en contacto con los avances tecnológicos
en el campo de los medios y de las comunica-
ciones, y aplicar el nuevo sistema a nuestros
métodos de instrucción. Los hospitales necesi-
tan considerar a la instrucción ayudada por or-
denadores; transmisión por satélites de la pro-
gramación inter estatal para varios hospitales;
transmisión por microondas y, para los progra-
mas de rehabilitación, unidades de vídeo do-
mésticas conectadas a las terminales de las cen-
trales de los hospitales (véase la Tabla 14.4
para la valoración de los diversos métodos y
medios).
La CONSICE, red de comunicaciones en
Menlo Park, California, y su prototipo, la Health
Education TV Network (NETVN) del Greater
Cleveland Hospital Asociation, ha desarrollado
el enfoque de los servicios compartidos para
facilitar los programas educativos de salud en
los medios hospitalarios. Ambos proyectos em-
pezaron suministrando programas de televisión
para el desarrollo del equipo a varios hospitales
participantes. (CONCISE, tiene 11 hospitales
miembros y Clevelands tiene 48.)
Elizabeth Norris, videpresidenta de educación
en el HETVN, cree que la economía no puede
ser batida. Ellos transmiten 45 programas dife-
rentes a la semana a las televisiones junto a las
camas de los enfermos, continuamente, desde
las ocho de la mañana hasta las ocho de la
noche cada día. Reciben programas trece hos-
pitales. Entre los programas, en vez de anuncios
publicitarios, ponen anuncios relativos a temas
de salud. Cada paciente recibe una guía de TV a
su ingreso.
Los que han desarrollado el proyecto creen
firmemente que la educación del paciente y el
desarrollo del equipo van de la mano. La
HETVN provee regularmente sesiones de pro-
gramas de capacitación para el equipo del hos-
pital, con el fin de asegurar un seguimiento
apropiado de los programas televisados.
Además de estos dos esfuerzos, la literatura
* Fuente: Wendy D. Squyres, «Using Media in
Hospitals». The Handbook of Health Education, ed.
Peter M. Lazes, Aspen Systems Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
está llena de ejemplos del uso de los medios de
instrución en la educación sanitaria. Una lista
parcial de los mismos sigue a continuación.
• Una combinación de métodos que incluyen
módulos autoinstructivos, un maniquí grabador
y cintas audiovisuales fueron usadas con éxito
en un programa de eduación de reanimación
cardiopulmonar.
• Un método de sonido en la diapositiva fue
parte de un programa de enseñanza respiratoria
antes de la intervención en once hospitales de
estados del Oeste.
• La encuesta de 1977 de la Asociación
americana del hospital sobre la educación de
los pacientes ingresados en hospitales, reveló
que la enseñanza, de uno a uno es la metodolo-
gía más prevalente (92 por 100 de los hospita-
les); los medios y materiales más comúnmente
usados para la educación de los pacientes fue-
ron folletos, libritos y panfletos seguido de pelí-
culas y diagramas; el 23 por 100 de los hospita-
les que respondieron, usaron cintas de vídeo en
el centro de educación del paciente.
• Seis hospitales en Massachusetts usaron
audio casettes en cinco idiomas para suminis-
trar información de salud en general y orienta-
ción sobre procedimientos de los hospitales.
• La Asociación americana de práctica en
grupo y el núcleo de comunicaciones en sani-
dad, Inc., desarrollaron un sistema planificado
de educación auto espaciada programada me-
diante la presentación de películas.
• La Santa Clara Country Hospital Conferen-
ce y la Santa Clara Country (California) Medi-
cal Society, patrocinan una biblioteca de acce-
so telefónico de mensajes grabados (más de
300 mensajes en inglés y español) que operan
durante las veinticuatro horas del día. Este con-
cepto de Tel-Medd fue concebido y desarrolla-
do por el San Bernardino (California) Country
Medical Society en 1972.
• El Mount Sinai School of Medicine de la
Universidad de la ciudad de Nueva York, esta-
bleció un programa de educación sanitaria a
través de televisión por cable en un edificio en
East Harlem de apartamentos de muchas plan-
tas, diseñado para ancianos.
• Los hospitales están patrocinando spots de
servicio público en 250 estaciones de radio a
través del país, anuncios de un minuto, que
contienen información sanitaria para los usua-
rios.
• Un cierto número de programas de educa-
ción de pacientes están siendo desarrollados
para los pacientes con enfermedades crónicas.
Un programa de diabetes combina instrucción
de grupo y técnicas audiovisuales.
 DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN 389
Valoración de los diversos métodos y medios a,b
Tabla 14.4.

ERRNVPHGLFRVRUJ
390 GERENCIA DE HOSPITALES
• Un modelo de mama parecido a una real,
con bultos variables se usó para adiestrar a las
pacientes a hacer autoexámenes de mama.
• Muchos hospitales envían por cable pro-
gramas de información sanitaria a través de cir-
cuito cerrado de televisión, a las televisiones de
la cabecera del enfermo.
• Las enfermeras del Kansas Medical Center
for Health and Sciences Hospital usan «cestas
para enseñanza», un programa de enseñanza
portátil, junto a la cama del paciente, que puede
ser usado por la enfermera del equipo. La cesta
contiene material para la enfermera educadora,
asi como material pedagógico para el paciente y
la familia.
• Además de los ejemplos citados anterior-
mente han sido recomendadas las siguientes
estrategias para los programas basados en hos-
pitales, con el fin de satisfacer los objetivos
educativos: servicio de consejo individual, mo-
dificación individual de la conducta, planifica-
ción de las comidas y ordenamiento de la asis-
tencia, videocasettes en áreas de espera y pro-
gramas animados.
Un modelo de sistema para
la educación del paciente*
(Hospitales Unidos de St. Paul, Minnesota)
Las siguientes líneas de guía sugieren cómo
cada programa de educación sanitaria del pa-
ciente puede ser integrado en el cuidado del
paciente durante la hospitalización, o en las vi-
sitas de los pacientes externos.
1. Cada programa de educación sanitaria
del paciente estimula al paciente a llegar a ser
tan autosuficiente como sea posible en el ma-
nejo de sus asuntos sanitarios.
2. Cada uno es multidisciplinario en su na-
turaleza.
3. Son usadas la planificación y la enseñan-
za en equipo.
4. Los maestros son los trabajadores profe-
sionales de la salud que ya están cuidando de
las otras necesidades de salud del paciente.
5. Son usados métodos estándar para:
a) Iniciar la educación de los pacientes y
sus familias.
b) Determinar la clase de educación que
necesitan los pacientes y sus familias.
* Fuente: Marian Adcokk, Tim M. Ettenheim y
Lauren H. D'Altroy, «The Integration of Health Educa-
tion into Patient Care», en The Handbook of Health
Education, ed. Peter M. Lazes, Aspen Systems Corpo-
ration, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
c) Establecer objetivos conductuales razo-
nables para que sean logrados mediante la edu-
cación.
d) Suministrar las actividades educativas
planificadas.
e) Valorar la efectividad de la educación.
f) Poner a la disposición de los pacientes y
sus familias guía ulterior de autocuidado des-
pués del alta del hospital, si aquella es nece-
saria*.
Iniciar la educación sanitaria
del paciente y su familia
Inicialmente se observó que tenía más éxito ha-
cer que el médico que atendía al paciente incor-
porase la educación sanitaria del paciente en la
rutina de las órdenes de cuidado médico. El
médico escribe una orden de educación de la
misma manera que lo hace con cualquier otra
forma de tratamiento o cuidado. La orden de
educación es transcrita, entonces, junto con las
demás órdenes. Los departamentos cuyos servi-
cios son solicitados (ahora incluyendo los ser-
vicios de educación), son notificados y se esta-
blecen los programas correspondientes.
Determinar las necesidades educativas
individuales del paciente
Una enfermera entrevista al paciente durante el
primero o segundo día de estancia en el hospi-
tal. Esto se hace para valorar: 1) que necesita
saber el paciente sobre su enfermedad y su tra-
tamiento (y especialmente que necesita saber el
paciente cuando vuelva a su casa); 2) la rutina
diaria normal del paciente, de modo que se
puedan determinar los cambios necesarios; 3) si
el paciente tiene la intención de seguir las suge-
rencias de la dirección médica o si está dene-
gando totalmente la enfermedad, y que la asis-
tencia médica le ayudará; y 4) si el paciente
cree que el desarrollo de la enfermedad pue-
de ser alterado si se llevan a cabo las instruc-
ciones.
También durante el primero o segundo día de
estancia en el hospital, otros suministradores de
cuidados, tales como dietistas y farmacéuticos,
visitan al paciente para discutir sobre las medi-
cinas que están tomando y sobre los hábitos
dietéticos.
* Fuente: Marian R. Ulrich, «The Hospital As a
Center for Health Education», Health Education
Monographs. núm. 31 (1972): págs. 99-108.
 DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Una vez que han tenido lugar las conversa-
ciones, los suministradores de cuidados mantie-
nen una conferencia para planificar la educa-
ción del paciente, conferencia en la que mez-
clan su información y las impresiones del pa-
ciente y formulan los fines educativos sobre los
cuales ellos y el paciente trabajarán durante el
resto de la estancia en el hospital. La prioridad
de los fines, los métodos de enseñanza y los
programas de horario se acuerdan y se registran
en la gráfica del enfermo para guiar a los cuida-
dores cuando ellos empiezen su trabajo de edu-
cación con el paciente.
Rea/izar los fines de educación
Una vez efectuada la conferencia de planifica-
ción de educación del paciente individualizado,
ésta se convierte en una guía para cada sumi-
nistrador de cuidados. Como se ha anotado an-
teriormente, los suministradores de cuidados,
tales como las enfermeras de estación, los far-
macéuticos o los dietistas asignados al pacien-
te, tienen ahora la educación incluida entre sus
misiones de cuidados. Cada uno trabaja con el
paciente sobre una base individual. Los sumi-
nistradores de cuidados usan panfletos, diagra-
mas y equipo corriente (como jeringas, por
ejemplo), diapositivas y películas para ayudar-
les en el proceso de enseñanza. Los panfletos
contienen la información pertinente a la enfer-
medad del paciente y su tratamiento, y se le dan
al paciente cuando salga del hospital.
Varios días antes de que un paciente es pro-
gramado para que se vaya a casa, los cuidado-
res hacen un sumario del progreso que ha he-
cho el paciente para lograr los fines educativos.
Sus conclusiones son marcadas sobre una hoja
sumario y usadas para la asistencia educativa
del paciente después del alta.
Esencialmente el mismo proceso usado para
los ingresados se usa para los externos. El mé-
dico es consultado y acepta sobre tal necesi-
dad. Se cita al paciente, quien viene al servicio,
y es entrevistado por una enfermera o un dietis-
ta para definir las necesidades específicas de
aprendizaje. Son establecidos los fines y se ha-
cen las citas para que el paciente vuelva tan a
menudo como sea necesario.
La citas duran generalmente una hora. Ordi-
nariamente un paciente es visto una vez a la
semana, durante una media de siete semanas y
luego, aproximadamente, cada seis meses. El
paciente es también animado a telefonear a los
servicios de educación de los externos para
contestar las cuestiones que se le presenten en-
tre las citas.
ERRNVPHGLFRVRUJ
391
El sistema de organización
Un enfoque de equipo multidisciplinario en el
que los cuidadores directos enseñan a sus pro-
pios pacientes, requiere una estructura de orga-
nización para funcionar efectivamente.
Los elementos que siguen fueron usados por
los que participaron en la educación de un pa-
ciente: 1) procedimientos que describen en de-
talle de lo que es responsable cada suministra-
dor de cuidado; 2) hojas, tarjetas para registrar
los planes de educación y progreso del pacien-
te; 3) materiales educativos (panfletos, etc.)
que contienen la información aprobada por
nuestro equipo médico para su distribución; y
4) un sistema de comunicación que opera entre
los departamentos implicados (enfermería, edu-
cación sanitaria, farmacia, etc.) para compartir
información sobre pacientes específicos, orga-
nizar la conferencia de planificación de ense-
ñanza del paciente, etc.
El proceso de planificación
En el desarrollo de los programas educativos y
el sistema de organización para suministrarlos,
era importante disponer de una persona, prefe-
rentemente un educador sanitario sin responsa-
bilidad de atención al paciente, trabajando a
tiempo completo para coordinar y conducir el
proceso de planificación.
Para desarrollar los programas específicos de
educación, este individuo confiaba en los gru-
pos de planificación. Fueron escogidos ocho
trabajadores de cuidados médicos (enfermeras,
farmacéuticos y otros) en calidad de miembros
de los grupos de planificación. Cada uno de
estos individuos tenían responsabilidades direc-
tas del cuidado del paciente, además de sus
deberes de planificación.
Estos grupos se reunían alrededor de una ho-
ra cada semana a lo largo de varios meses. Du-
rante este período, los miembros del grupo rea-
lizaban un análisis de las necesidades en una
muestra de un grupo de los pacientes a servir.
También fueron desarrollados los objetivos del
programa, el contenido y sus materiales.
Durante este mismo período de tiempo fue
formado un segundo grupo, el consejo asesor
médico. Sus miembros fueron nombrados por el
equipo médico del hospital, esperándose que
ellos sirviesen como consultantes médicos de
los miembros de los grupos planificadores. Los
miembros del consejo médico asesor también
aprobaron el contenido de diversos folletos
educativos, y estimularon a otros médicos a
usar los programas de educación recién desa-
rrollados para sus pacientes.
392 GERENCIA DE HOSPITALES
Realización del programa
Se usó el enfoque de un programa piloto para
ejecutar cada programa. Después de conseguir
las autorizaciones necesarias de la dirección del
hospital, los jefes de departamento y los comi-
tés del equipo médico decidimos usar los pa-
cientes de una estación de enfermeras para pi-
lotar cada programa durante un período de seis
meses.
Al final de este período, los miembros del
grupo de planificación reunieron sus hallazgos
relativos a la eficacia de sus programas. Estos
hallazgos fueron presentados entonces a los
comités del equipo médico y directivo, con la
petición de cambiar estos programas del estado
de piloto al de servicio regular del hospital. En
todos los casos fue concedido dicho cambio de
situación, siendo lentamente ampliados para
servir a los pacientes en cada estación de enfer-
mería. Los enfermos externos fueron servidos
mediante el recientemente desarrollado, Depar-
tamento de servicios de educación de externos.
GLOSARIO
DEL DEPARTAMENTO
DE EDUCACIÓN
Y CAPACITACIÓN*
Aumento de la educación. Actividades edu-
cativas con el propósito del crecimiento per-
sonal y desarrollo de los empleados indivi-
dualmente con independencia de sus respon-
sabilidades.
Departamento de educación y capacita-
ción. El departamento que suministra pro-
gramas de desarrollo del equipo con inclu-
sión de orientación, capacitación antes del
servicio y en el servicio, educación continua-
da, educación para el ascenso y enriqueci-
miento educativo y, en algunas instituciones
educación del paciente y de la comunidad,
educación médica continuada y desarrollo de
programas para voluntarios y consejeros.
Desarrollo del equipo. El proceso total que
incluye las oportunidades formales e infor-
males de aprender. El foco del proceso está
en ayudar a los individuos a rendir, compe-
tentemente en el cumplimiento de las expec-
tativas de su papel en la organización. Se
* Fuente: John F. Baer, «Staff Development: Train-
ning and Continuing Education», en Handbook of
Health Care Human Reso urce Management, ed. Nor-
man Metzger, Aspen Systems Corporation, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
usan recursos de dentro y fuera de la organi-
zación. El fin primario de un programa de
desarrollo del equipo, consiste en suministrar
oportunidades al personal empleado para ad-
quirir más conocimientos y pericias, y apren-
der conductas que le facilitarán realizar las
misiones a ellos asignadas, segura y eficaz-
mente al suministrar los cuidados de salud a
los pacientes y los residentes de la comuni-
dad.
Director de educación y capacitación. Una
persona con antecedentes en una educación
de adultos, las ciencias de la conducta y/o la
gestión que dirige las actividades del equipo
del departamento de educación y capacita-
ción.
Educación antes del servicio. Actividades
educativas que tienen lugar antes de que un
empleado asuma las responsabilidades de su
trabajo. Puede incluir orientación general o
específica del puesto de trabajo en forma de
clases o instrucción individual.
Educación continuada. Las actividades edu-
cativas que son diseñadas primariamente pa-
ra mejorar y poner al día el conocimiento y
pericias, y/o para influir en la conducta del
alumno individual con el propósito primario
de cubrir las necesidades de desarrollo de
estos individuos.
Educación en el servicio. Actividades edu-
cativas que son específicas de las responsa-
bilidades asignadas a un empleado, con el
propósito primario de cubrir los fines de la
organización señalados en la descripción de
puestos de trabajo, en los manuales de nor-
mas y procedimientos, etc.
Educación médica continuada. Un progra-
ma de instrucción o de capacitación suminis-
trado generalmente por la institución emplea-
dora, que es diseñado para aumentar la com-
petencia o la educación formal del equipo
médico.
Educación para el ascenso. Actividades
educativas, cuyo propósito primario consiste
en preparar a los empleados para afrontar
responsabilidades de trabajo adicionales y a
menudo más difíciles.
Educación sanitaria. Educación orientada a
individuos o grupos específicos (pacientes,
familias, empleados, grupos de la comuni-
dad) para ayudarles a mantener o mejorar su
estado sanitario.
Orientación. Los medios mediante los cuales,
los nuevos miembros del equipo son introdu-
cidos en la filosofía, fines, normas, procedi-
mientos, expectativas de rol, facilidades físi-
cas y servicios especiales en un ambiente de
trabajo específico.
15
Departamento de personal
VISION DE CONJUNTO*
Debido a que una parte importante de los gas-
tos de operación de una institución médica está
representada por la nómina, el departamento de
personal está recibiendo más atención que nun-
ca por parte de la dirección de la instalación
médica. El hecho de que puede haber más de
300 puestos de trabajo diferentes en una gran
institución, indica también la complejidad y la
importancia de las funciones de este departa-
mento.
Organización y esfera de acción
La posición de organización del departamento
de personal es generalmente la de equipo con
respecto a los otros departamentos, y el director
de personal informa al director de la institución.
(Para un cuadro de organización del departa-
mento de personal de un hospital de tamaño
medio, véase la tabla tabla 15.1.) Su papel con-
siste en desarrollar una estructura que ayude a
los demás jefes de departamento en una línea
de responsabilidad con su personal. Usando su
experiencia y sus recursos, el departamento su-
ministra profundidad en la dirección y utiliza-
ción de las personas. Al departamento de per-
sonal se le confiere la responsabilidad de desa-
rrollar algunos programas específicos dentro de
esta amplia esfera de acción. El programa de
* Fuente: Robert M. Sloana y Beverly LeBow Sloa-
na, A Guide to Health Facilities, 2nd., ed., St Louis,
The C.V. Mosby Company.
ERRNVPHGLFRVRUJ
jornales y salarios de la institución, por ejemplo,
estará diseñado para ayudar a convertir el em-
pleo en una experiencia satisfactoria.
Administración de jornales
y salarios
El enfoque del programa de jornales y salarios
es similar en la mayoría de las instituciones. El
punto de partida consiste en obtener una eva-
luación completa de los puestos de trabajo que
existen en la institución. El núcleo de tal eva-
luación es el análisis de los puestos de trabajo.
Análisis de los puestos de trabajo
Esta es una fase del trabajo del personal en la
que el empleado debe participar activamente.
Se reúne la información pertinente sobre la na-
turaleza específica del puesto de trabajo, y se
convierte en la base para el análisis. La diferen-
cia entre un puesto de trabajo y otro, junto con
las habilidades y responsabilidades necesarias
para realizar las tareas con éxito constituyen la
información requerida. Esta información se con-
vierte en la descripción del puesto de trabajo
cuando está documentada en una declaración
formalizada (véase la figura 15.2, «Ingeniero je-
fe»).
Aunque la descripción del puesto de trabajo
es útil en el departamento de personal para es-
coger a un candidato para un puesto de trabajo,
su propósito cubre un rango más amplio. Le
suministra a la dirección los parámetros de un
puesto de trabajo en particular.
393
 394

Figura 15.1. Estructura de la organización del departamento de personal

GERENCIA DE HOSPITALES

ERRNVPHGLFRVRUJ
 DEPARTAMENTO DE PERSONAL 395

Figura 15.2. Una descripción de puesto de trabajo (ingeniero jefe)

Management Systems Services

Bedford, New Hampshire

Fuente: Martin E. Skoler, Health Care Labor Manual, Aspen Systems Corporation, enero 1981, págs. 16:33-
34.

ERRNVPHGLFRVRUJ
396 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 15.2. (Continuación)

Especificamos del puesto de trabajo cuente consiste en establecer una escala de

Para ayudar al departamento de personal a de-
terminar exactamente qué candidato será el más
apropiado para un puesto de trabajo en particu-
lar, las especificaciones de tal puesto son reuni-
das y documentadas (véase figura 15.3). Las
especificaciones del puesto de trabajo incluyen
los detalles de la descripción del puesto de tra-
bajo, pero pueden incluir también hechos que
aunque no son directamente parte del puesto
de trabajo influirán en la selección de un candi-
dato en particular.
Remuneración
Una vez que el departamento de personal tiene
los datos relevantes sobre el puesto de trabajo
usa un método sistemático para determinar la
posición relativa de cada puesto de trabajo en la
escala de jornales y salarios. Un método fre-
puntos para los diferentes factores del puesto
de trabajo, esto es, pericia y educación requeri-
das, responsabilidad del puesto y condiciones
de trabajo. Cuanto más alta sea la valoración de
puntos totales de cada puesto de trabajo, más
alta será la posición en la escala de salarios.
Ayudado por la información de los puestos
de trabajo individuales en una institución, el
departamento de personal usa ordinariamente
los estudios de salario en la comunidad, las
leyes federales y del estado sobre jornales y
salarios, el mercado de trabajo actual, y el costo
de la vida, como algunas de las guías para esta-
blecer un jormal máximo y mínimo para cada
clasificación del puesto de trabajo.
La compilación y constante puesta al día del
programa total de jornales y salarios de la insti-
tución es un proceso continuo que hay que
comunicar anualmente a la dirección y a la junta
de consejeros de la institución, junto con otras
porciones de los gastos futuros propuestos.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 DEPARTAMENTO DE PERSONAL 397

Figura 15.3. Preparación de las descripciones de puestos de trabajo

Fuente: Martin E. Skoler, Healt Care Labor Manual, Aspen Systems Corporation, enero, 1981, pag.

ERRNVPHGLFRVRUJ
398 GERENCIA DE HOSPITALES
Empleo, orientación y programas
de capacitación
El programa de empleo en el departamento de
personal está designado para conseguir a los
mejores solicitantes, y seleccionar a la mejor
persona para el puesto de trabajo. Aunque el
proceso de empleo está centralizado en la ofici-
na de personal, los aplicantes son examinados
aquí solo inicialmente. El juicio final debe dejar-
se al departamento que pide el solicitante para
un puesto aprobado.
Los programas de orientación están designa-
dos para ayudar al empleado a ajustarse a su
nuevo ambiente de trabajo. Cada departamento
puede tener su propia orientación formal o in-
formal, aunque la institución como un todo, tie-
ne generalmente un programa administrado a
menudo por el departamento de personal. Los
objetivos del programa consisten en informar al
nuevo empleado sobre las condiciones de su
empleo, a hacerle conocer su ambiente, y gene-
ralmente para mostrar un interés en él. El pro-
grama debe ser suplementado con un manual
del empleado, que explica las normas básicas
de personal, los beneficios adicionales y otra
información pertinente a su empleo.
Además de suministrar el programa de orien-
tación, una institución médica puede incluir la
capacitación en el puesto de trabajo para los
empleados, el desarrollo en administración para
el personal de supervisión, y sesiones de desa-
rrollo ejecutivo. El grado de coordinación del
departamento de personal, con estos progra-
mas, variará de institución a institución, desde
proveer una función burocrática a suministrar
una presentación completa del programa.
Como adjunto a los programas de capacita-
ción en la institución, el departamento de per-
sonal puede administrar programas de reembol-
so de las matrículas, planes de estudio en el
trabajo, cursos patrocinados por la institución
fuera de las horas de trabajo y otras actividades
de educación continuada. Algunas juntas de
autorización nacionales y estatales están exi-
giendo la educación continuada para los profe-
sionales, y recertificación vocacional, haciendo
de los programas patrocinados por la institu-
ción un excelente beneficio, tanto para el em-
pleado como para la institución.
Normas del personal
Una responsabilidadad importante del departa-
mento de personal consiste en el desarrollo de
normas y procedimientos escritos referidos a to-
dos los empleados. Estas son aprobadas por el
director, quien a su vez debe recibir la aproba-
ERRNVPHGLFRVRUJ
ción para las normas más importantes por parte
de la junta de consejeros. Esta normas incluyen
asuntos tales como los ascensos, los tralados y
las nóminas. La publicación de estas normas y
procedimientos en forma escrita tienden a su-
ministrar uniformidad en la relación entre la di-
rección y el empleado. A causa del impacto de
las normas de esta naturaleza es vital para el
departamento de personal obtener su informa-
ción de muchas fuentes incluyendo los propios
empleados.
Nuevas responsabilidades
La función de personal está en expansión. Ya
no está solamente interesada en las materias
tradicionales: la administración del jornal y el
salario, el tratamiento de agravios, el recluta-
miento y las entrevistas, la administración de los
beneficios y la capacitación. En algunas institu-
ciones ha llegado a incluir la planificación de la
mano de obra, el desarrollo de la organización,
y las relaciones con la comunidad. Y en aque-
llos casos en que los empleados de la institu-
ción se han organizado con el propósito de la
negociación colectiva, la función de personal
puede incluir también la responsabilidad para
las relaciones laborales.
Una indicación de que la dirección del perso-
nal ha logrado un nuevo nivel de importancia
en el campo del cuidado de la salud está en el
hecho de que un número creciente de institu-
ciones han elevado la oficina principal de per-
sonal al nivel de vicepresidente o director ad-
junto*.
Director de personal: obligaciones
del puesto**
• Planifica, coordina y administra las normas
relacionadas con todas las fases de las activida-
des del personal del hospital.
• Planifica y desarrolla un programa de per-
sonal, y establece métodos para su puesta en
marcha y operación. Desarrolla las técnicas y
procedimientos, y dirige las actividades de re-
clutamiento, inducción, colocación, orientación
y capacitación. El puede ser también responsa-
ble de los programas de seguridad y protección.
Interpreta las normas y regulaciones del hospi-
* Fuente: Martin E. Skoler, Health Care Labor Ma-
nual, Aspen Systems Corporation, enero 1981.
** Fuente: Job Descriptions and Organizational
Analysis for Hospitals and Helated Health Services. U.S.
Training and Employment Service, Department of
Labor, 1971.
 DEPARTAMENTO DE PERSONAL
tal a los nuevos emplados, hace acuerdos para
su examen físico y realiza o aconseja sobre los
programas de capacitación. Establece normas
uniformes de empleo, y conferencia con los je-
fes de departamento y supervisores para mejo-
rar las relaciones y situaciones de trabajo. Ayu-
da en el desarrollo de los planes y las normas
relacionadas con el personal, y asesora a los
supervisores y jefes administrativos con respec-
to a los problemas específicos del personal. Ini-
cia y recomienda las normas y procedimientos
necesarios para lograr los objetivos del hospital,
y asegurar el máximo de utilización y estabili-
dad del personal. Inicia y dirige estudios rela-
cionados con la rotación, los jornales y los sala-
rios, los beneficios, la moral y otra considera-
ciones personales. Prepara manuales de capaci-
tación y dirige programas de análisis de los
puestos de trabajo, incluyendo la preparación
de las descripciones de los puestos y sus espe-
cificaciones. Actúa como enlace entre los em-
pleados y el personal administrativo. Investiga
las causas de disputa y agravios, y recomienda
las acciones correctivas. Supervisa a los trabaja-
dores ocupados en desarrollar las funciones del
departamento de personal.
• Planifica y establece sistemas de conservar
los registros. Diseña hojas relativas a las funcio-
nes de personal. Organiza el sistema de mante-
nimiento de los archivos centrales de personal,
lo que suministrará un rápido análisis de todas
las funciones de la administración del personal.
• Administra los servicios de prestaciones y
otros programas de patrón-empleados, con in-
clusión de los planes de diversiones, pensiones
y hospitalizaciones, unión de crédito, las nor-
mas de vacaciones y permisos y otros. Inicia y
ejecuta las sugerencias de los empleados y los
sistemas de evaluación del rendimiento.
• Informa a los empleados sobre las activida-
des del hospital y sus normas administrativas,
por medio de manuales, tablón de anuncios y
otros medios. Realiza investigación como base
para recomendar ciertos cambios en las normas
y trámites. Entrevista a todos los que cesan,
para determinar las causas de su marcha. Re-
presenta al hospital er. las conferencias relativas
a las actividades de personal. Prepara los presu-
puestos.
ADMINISTRACIÓN DEL PERSO-
NAL*
Frecuentemente hay señales de peligro de que
la administración de personal no es lo que de-
* Fuente: Martin E. Skoler, Health Care Labor Ma-
nual, Aspen Systems Corporation, enero 1981, págs.
11:41-7.
ERRNVPHGLFRVRUJ
399
bería ser. Estas señales, incluyen entre otras, al
departamento que de alguna manera está satu-
rado de personal; el empleado que está contra-
tado con un salario excesivo (o inadecuado), o
que no es pagado a su tiempo; el aumento de
salario que no llegó o que tiene poca semejanza
con lo que se esperaba; o quejas sobre las desi-
gualdades o falta de respuesta.
Tales problemas pueden ser el resultado de
normas y trámites defectuosos, pero a menudo
son causados por una administración fragmen-
tada. Pueden ser la consecuencia de una inter-
pretación y administración de normas descen-
tralizada, junto con procedimientos inadecua-
dos y registros de personal que no aseguran
una ejecución consistente y eficaz.
El concepto de administración de personal
centralizada, y administración de los registros,
tiene tres objetivos hospitalarios primarios. Ellos
son:
1. Asegurar la aplicación expeditiva y con-
secuente de las normas de personal del hospi-
tal.
2. Desarrollar y suministrar datos con fines
de referencia, información y análisis.
3. Asegurar el cumplimiento legal del man-
tenimiento de los registros y los requisitos de
información.
Funciones
Tan pronto como fueron establecidos en los
hospitales los departamentos de personal se
produjo alguna centralización del personal de
oficina. Más reciente es el traslado de la autori-
dad para interpretar la norma de personal del
jefe de un departamento al director de personal,
con derecho de apelación al director del hospi-
tal.
La sección administrativa del departamento
de personal no toma decisiones sobre las nor-
mas. En su lugar procesa las peticiones de ruti-
na de acuerdo con las normas. Las cuestiones
no resueltas son enviadas a la persona apropia-
da. Es el depósito de los registros de personal y
desarrolla y conserva los informes periódicos,
generalmente desde el ordenador para ser utili-
zados cuando sea necesario disponer de ellos.
Una característica particularmente valiosa de la
sección administrativa, es su naturaleza homo-
génea. Está interesada en las relaciones de to-
das las acciones del personal con las normas
del hospital existentes. Entre la demanda conti-
nua de cambio y la necesidad de hacer frente a
los problemas individuales, la sección adminis-
trativa debe estar interesada principalmente en
400 GERENCIA DE HOSPITALES
los procedimientos que eficazmente y seria-
mente tratan los asuntos rutinarios.
El programa de control de los puestos, el pro-
ceso y la terminación del empleo, y la adminis-
tración de salarios y beneficios son obligacio-
nes de la sección administrativa.
Administración del control de puesto
Los grandes hospitales con rotación sustancial
(del 50 al 60 por 100), que tienen movilidad
interna y necesidades de cambios de personal
rápidos, requieren un número de código asig-
nado a cada puesto autorizado, bien sea de
tiempo completo o parcial, o una autorización
en equivalencia a tiempo completo para cada
tipo de puesto (por ejemplo, 13,5 enfermeras
diplomadas en la unidad de cuidados intensi-
vos), en un centro de gastos. La cantidad de
personal es establecida al comienzo del año fis-
cal, y generalmente se conserva a lo largo del
año. Cuando la sección administrativa recibe
una petición para cubrir una vacante, confirma
si ésta existe, posiblemente mediante control
por ordenador que compara el personal autori-
zado con el actualmente existente. Si existe una
vacante la petición será enviada a la sección de
empleo para su actuación.
Proceso del empleo
El oficial de empleo debe ser alertado rápida-
mente sobre las decisiones de empleo, y debe
formar parte de dichas decisiones. Ya en el pri-
mer día de trabajo habrá una carpeta de infor-
mación sobre el nuevo empleado, suficiente pa-
ra ingresarlo en el archivo del ordenador, para
incluirlo en la nómina de personal y en el archi-
vo principal de empleo. Este debe ser enviado a
la sección administrativa y debe incluir la solici-
tud de empleo, y el resumen, federal y del esta-
do de la hojas de autorización de retención de
impuestos, beneficios de hospital (seguro sani-
tario), hojas de rechazo de los beneficios y
cualquier otra referencia y una copia de la infor-
mación de la hoja de empleo. La hoja de peti-
ción de un nuevo empleado deberá devolverse
también a la sección administrativa para su re-
gistro permanente.
Después de comprobar una vez más la dispo-
nibilidad de la vacante, la sección administrati-
va debe preparar y enviar al input de nóminas
del ordenador, verificando simultáneamente el
código del puesto de trabajo, el grado de salario
y que el salario de comienzo está de acuerdo
con las normas del hospital.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Proceso de cese
El proceso de terminar en el empleo se ha con-
vertido en una operación imperfecta y a veces
costosa, que requiere una administración cen-
tralizada. Los trabajadores del hospital a menu-
do dejan su puesto de trabajo sin avisar. Ade-
más del inconveniente que esto supone para el
programa de trabajo, son introducidos nuevos
elementos de costo. Cuando los beneficios del
seguro (sanidad, vida e incapacidad) son ad-
ministrados sobre la base de autofacturación, el
hospital es responsable de informar sobre las
incorporaciones y ceses en el plan. Ordinaria-
mente, un hospital paga sin darse cuenta la co-
bertura de un empleado después de que éste no
está ya empleado.
Adicionalmente, otros factores operativos ha-
cen que sea importante mejorar el proceso de
cese. No es el último entre estos factores la
seguridad del archivo de nómina. Existe siempre
la posibilidad de pagar el salario a uno que ya
no está realmente trabajando.
Finalmente, la mejora a largo plazo en las
relaciones de los empleados y en las operacio-
nes del hospital pueden ser sugeridas oyendo
cuidadosamente a los empleados con motivo de
las entrevistas que se efectúan cuando cesan.
La personas que está marchándose tiene una
perspectiva particularmente interesante sobre
las alteraciones a efectuar, y que pueden ser
valiosas para las normas del hospital.
Planificación del salario y de
su administración
La más importante actividad de la sección de
administración es la administración del salario.
Ninguna función del personal es más crucial
para el hospital o el empleado, que la segura y
pronta administración del programa del salario.
La gran mayoría de los programas de salario
reclaman aumentos de salario, bien en incre-
mentos o dentro del margen de aumento en
fechas de revisión señaladas. Importante en es-
te proceso es el aviso que se envía a los jefes de
departamento, alertándolos sobre las revisiones
de salario que debe efectuarse en el mes si-
guiente. El archivo principal debe incluir la fe-
cha del último aumento de salario, y el progra-
ma de revisión de salario tendrá que ser estable-
cido por el programador del ordenador.
La misma lista del ordenador puede ser de-
vuelta con una hoja de cambio, indicando los
nuevos salarios recomendados para el emplea-
do. Esto se convierte en la petición de cambio y
el input del ordenador.
 DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Ya sea la respuesta del departamento por
odenador, o sea, por petición individualizada de
aumento de salario, la sección administrativa
debe determinar si está dentro de las normas
administrativas sobre salario y aprobarlo en su
caso. Coincidente con esta revisión la sección
obliga a la realización de cualquier valoración
de rendimiento, que se espera efectúe en el mo-
mento del aumento. Un problema común al rea-
lizar la valoración relacionando el rendimiento y
la revisión del salario, consiste en el sorpren-
dente número de situaciones en las que aparen-
temente no están relacionadas. La correlación
debe ser revisada por la sección administrativa,
y si es dudosa debe ser llevada a la considera-
ción del director del personal.
Administración de los beneficios
El área del seguro y los beneficios de jubilación
está creciendo tan rápidamente, que su admi-
nistración está convirtiéndose en una especiali-
dad en sí misma. Como consecuencia de ello
algunos hospitales han establecido por separa-
do oficiales administrativos de los beneficios.
Sea o no hecho esto en su hospital, proba-
blemente se requiere un especialista para admi-
nistrar las inscripciones, las reclamaciones, los
procedimientos de facturación y otros asuntos
de procedimiento que tratan de tales beneficios.
Las responsabilidades más comunes de este
especialista son los seguros de enfermedad, de
vida e incapacidades a corto y largo plazo, la
compensación de los trabajadores, la compen-
sación por desempleo y los programas de pen-
siones e impuestos diferidos.
Archivos de personal
Al mismo tiempo que es el administrador central
de la actividad de personal es el responsable de
los registros relacionados con la administración
del personal de todo el hospital. Aunque esto
implica el aumento de los registros en ordena-
dor, el registro manual seguirá siendo importan-
te.
El principal archivo del empleado es el regis-
tro principal. Reúne todos los documentos ori-
ginales relacionados con un empleado, desde
su solicitud a su cese. Incluye todos los cam-
bios de status, los salarios y otros, y está dispo-
nible para respaldar cualquier cuestión o desa-
fío al hospital, legal o de otro tipo.
El registro de la historia del empleado ha sido
tradicionalmente un registro de tipo tarjeta, en
el que se inscriben manualmente los cambios
ERRNVPHGLFRVRUJ
401
de status del empleado. Existen ahora enfoques
alternativos, con respecto a la conservación de
este tipo de registro manual. La información del
status actualmente está disponible en los infor-
mes de ordenador. Son posibles otras aternati-
vas si la historia es conservada en el ordenador,
y producida periódicamente o cuando ocurre
un cambio. El ordenador puede acumular una
cronología del cambio.
Algunos hospitales han elegido la elimina-
ción del registro en tarjeta manual como un
registro continuado del status del empleado. Si
ello es así, es doblemente importante asegurar
la integridad del archivo principal del ordena-
dor, y suministrar un formato estándar para re-
construir un registro físico, cuando la situación
individual lo requiera.
La sección administrativa tiene la responsabi-
lidad de otros archivos para fines especiales,
tales como:
Planes de salario del departamento indicando
cuando están planificados los aumentos de di-
versas cantidades para los empleados indivi-
dualmente, tal como se estima en las normas
del presupuesto de salarios del hospital.
Archivo principal del control del puesto, que
indica los niveles de personal autorizado para
cada puesto de trabajo y departamento. Los
cambios autorizados a mitad de año también
deben estar archivados aquí.
Archivos principales de las normas del perso-
nal incluyendo cualquier importante soporte.
Archivos de tarjeta de beneficiario para el se-
guro de vida de los empleados.
Archivo recordatorio para el seguimiento de
asuntos tales, como la revisión de salarios, las
reclamaciones de beneficios pendientes y los
proyectos relacionados con fecha tope.
Archivo de reclamaciones con inclusión de
archivos separados para los datos relacionado
con incapacidad y compensación de los traba-
jadores.
Información cese a menudo perforado en tar-
jetas de IBM para análisis periódico usando los
códigos de las razones del cese.
Archivos de la evaluación del puesto de tra-
bajo conservados en esta sección, a menos que
haya una persona autorizada con necesidad
diaria de la información.
Acceso a la información
Tres reglas generales son adoptadas a menudo
por los departamentos de personal para prote-
ger la confidencialidad.
1. La información sobre los individuos em-
pleados está a disposición de los administrado-
res, solamente sobre la base estricta de la nece-
402 GERENCIA DE HOSPITALES
sidad de conocerla con muy pocas personas
con acceso ilimitado (por ejemplo, la dirección
y el director del personal). Así pues, los admi-
nistradores tienen acceso solamente a la infor-
mación sobre sus propios empleados. La infor-
mación estadística esta a disposición de los ad-
ministradores, sobre la base de necesidad de
conocerla con muchas menos limitaciones que
la información personal.
2. Las agencias del gobierno pueden conse-
guir acceso a la información sobre los indivi-
duos, basados en una orden judicial, y tienen
acceso a la información estadística para deter-
minar el cumplimiento con las leyes y regula-
ciones con la cooperación completa del hospi-
tal en los casos en que las peticiones parezcan
razonables.
3. Otros interesados del exterior tienen ac-
ceso a la información de los hechos sobre los
empleados individuales (por ejemplo, salario,
duración del servicio), siempre que no sea in-
formación de administración, solamente con el
consentimiento del empleado. La información
estadística está disponible si se autoriza especí-
ficamente por el director del personal.
LISTA DE COMPROBACIÓN
PARA AUDITORIA INTERNA*
Relaciones de los empleados: ¿Qué piensan de
su institución los empleados y los posibles em-
pleados? (Los hechos son menos importantes
que las opiniones.) ¿Cuál es su tasa de rotación
comparada con la de los hospitales vecinos?
¿Estima el empleado medio que a sus necesida-
des, opiniones y quejas se les da una justa aten-
ción?
Relaciones de trabajo: ¿Tiene ahora el hospi-
tal convenios con los sindicatos? Si no, ¿está
cerca la sindicación o una corriente de organi-
zación? (Cualquiera de lo que precede puede
exigir enorme cantidad de tiempo por parte del
director de personal y su equipo.)
Reclutamiento: ¿Es el equipo de reclutamien-
to, suficientemente numeroso y profesional-
mente competente para realizar la tarea que se
espera de ellos? ¿Recluían los jefes de departa-
mento a través del personal, o mediante fuente
* Fuente: Martín E, Skoler, Health Care Labor
Manual, Aspen Systems Corporation, enero, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
desarrolladas por ellos mismos? ¿Después de
emplear dinero para traer candidatos son perdi-
dos los buenos en un sistema de almacena-
miento y recuperación, que es inadecuado de
acuerdo con los estándares actuales?
Normas de personal: ¿Existe un manual de
normas? ¿Está redactado clara y concisamente?
¿Son las normas que señala justas y sostenibles
de acuerdo con los estándares modernos? ¿Son
conscientes los empleados de su existencia?
Administración de salario: ¿Existe un plan
formal de algún tipo? ¿Refleja razonablemente
los diferentes requisitos de los diversos puestos
de trabajo? ¿Indica una muestra de las descrip-
ciones de los puestos de trabajo, un análisis
cuidadoso de las exigencias presentes para ca-
da puesto? ¿Son consecuentes los niveles de
salario con los que predominan en el área local
para el mismo tipo de trabajo?
Beneficios: ¿Cómo se comparan con los exis-
tentes en la comunidad, y dentro del grupo pro-
fesional en el que tendrán lugar los recluta-
mientos? ¿Son usados los beneficios, como ar-
mas de reclutamiento, como incentivos de pro-
ductividad para las relaciones de los empleados,
o se han ido acumulando a lo largo de los años,
sin esfuerzo consciente, o planificación?
¿Cuánto cuestan los beneficios? ¿Son adminis-
trados equitativa y eficazmente por el depar-
tamento de personal? ¿Se ha llevado a cabo
un perfil de la fuerza laboral por edad, sexo o
duración del empleo?
Registro de personal: ¿Son completos, co-
rrectos y confidenciales? ¿Son manejados los
cambios de status del personal (cambios del
beneficiario del seguro, por ejemplo), con pron-
titud y seguridad? ¿Confían los empleados en la
capacidad de llevar a cabo los registros por par-
te del personal del departamento? ¿Puede em-
plearse con más provecho el proceso de datos
empleado en mantener los registros, y suminis-
trar una base de datos extensa para las necesi-
dades futuras?
Capacitación: ¿Son capacitados adecuada-
mente los empleados para sus puestos de traba-
jo? ¿Dónde se realiza la capacitación, en el ex-
terior o internamente? ¿Existen provisiones de
programas continuados para conservar al día las
destrezas del personal? ¿Cuánto cuesta la capa-
citación? ¿Pueden hacerse economías a través
de programa de cooperación entre grupos de
hospitales vecinos?
16
Administración del riesgo
ORGANIZACIÓN*
La oficina de administración
del riesgo
La oficina de administración del riesgo tendrá
éxito solamente si la dirección del hospital está
convencida de la necesidad de tal oficina. El
director debe asumir un interés y un rol positivo
en el desarrollo y administración de su progra-
ma. El interés del director en el programa casi
invariablemente se verá reflejado en las actitu-
des de todos los miembros de la fuerza super-
visora y las actitudes de los empleados refleja-
rán las de sus supervisores.
La oficina de la administración del riesgo
puede ser una extensión de un departamento ya
existente, o puede ser autónoma con el estado
de un departamento completo. Es el centro ló-
gico de control de la responsabilidad y el admi-
nistrador del riesgo, por tanto, el administrador
lógico del control de la responsabilidad. Es
esencial un centro distribuidor de la informa-
ción, aunque otras funciones son igualmente
importantes para el éxito del programa de admi-
nistración del riesgo.
Algunas de las funciones básicas de la oficina
deben incluir:
• Recibir y mantener informes de los inciden-
tes/accidentes e información de apoyo.
• Conservar los registros pertinentes y las ac-
tas de las actividades de los comités relaciona-
dos.
* Fuente: Bernard L. Brown, Jr., Risk Management
for Hospitals: A Practica! Approach. Aspen Systems
Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
• Preparar análisis estadísticos apropiados y
revisiones de la información recogida.
• Coordinar las actividades de los comités re-
lacionados.
• Iniciar el seguimiento inmediato a las situa-
ciones de problemas de riesgo.
• Coordinar y suplementar la prevención del
riesgo y las actividades correctoras a través de
la organización.
• Realizar otras actividades relacionadas de
acuerdo con las necesidades.
La oficina de administración del riesgo no
debe ser considerada solamente como una re-
ceptora de información. Una función más im-
portante consiste en iniciar y apoyar la acción
apropiada, dirigida hacia la prevención y co-
rrección de las situaciones de riesgo.
Papel del administrador del riesgo
Los antecedentes de educación y capacitación
más frecuentes de los administradores del ries-
go están en la administración del hospital, el
seguro o la ingeniería de seguridad. La mayoría
fueron también empleados por sus hospitales
antes de asumir las responsabilidades en admi-
nistración del riesgo. Su experiencia anterior in-
cluía frecuentemente haber estado en puestos
del área de finanzas del hospital, de personal,
investigación, educación, seguridad, enferme-
ría, protección y gestión administrativa de re-
clamaciones.
La descripción del puesto de trabajo de admi-
nistrador del riesgo estará de acuerdo con las
necesidades y las expectativas del hospital indi-
vidual. Sin embargo, ciertas funciones básicas
deben ser incluidas tal como se señala en el
ejemplo ofrecido en la tabla 16.1.
403
404 GERENCIA DE HOSPITALES
Tabla 16.1. Descripción del puesto
de trabajo. Administrador
del riesgo
Titulo: Director de seguridad, protección
y prevención de pérdida
Resumen de la profesión:
• Coordinar todos los aspectos y desarrollar las
actividades relacionadas con la seguridad, la pro-
tección y la identificación del riesgo, evaluación y
tratamiento dentro del hospital.
• Analizar e investigar los riesgos presentes y po-
tenciales en la institución.
• Establecer procedimientos operativos, progra-
mas y otros métodos para evitar o disminuir las
pérdidas.
Trabajo realizado:
• Desarrollar y mantener un sistema para la infor-
mación apropiada, la investigación del seguimiento,
el análisis y el archivado de todos los incidentes que
ocurran en la propiedad del hospital.
• Ser responsable de los aspectos de compensa-
ción a los trabajadores, tal como se ordena por el
Acta de seguridad y salud laboral y las leyes de
compensación a los trabajadores; trabajar estrecha-
mente con el departamento de personal en relación
con estas actividades.
• Servir como presidente del Consejo de seguri-
dad y control de pérdida. Participar en otros comités
que tratan con situaciones de pérdidas potenciales.
• Seleccionar, capacitar y asignar al personal de
seguridad/protección, de acuerdo con los requisitos
de protección indicados.
• Realizar las actividades de coordinador de jefe
de bomberos y desastres, relacionados con el hospi-
tal; trabajar estrechamente con los comités relacio-
nados con estas actividades.
• Mantener un sistema de control clave para cu-
brir las necesidades de protección del hospital.
• Conferenciar con la dirección del hospital y el
equipo para formular normas y procedimientos rela-
cionados con la protección y prevención de pérdida,
interpretar estas normas y dirigir a los subordinados
para su puesta en vigor.
• Hacer inspecciones periódicas de la instalación
del hospital para lograr el cumplimiento de los requi-
sitos de las agencias reguladoras gubernamentales.
Comunicar las diferencias a la autoridad competente
para tomar la medida correctora.
• Realizar auditorías de protección para determinar
la vulnerabilidad a las pérdidas dentro de las opera-
ciones del departamento. Consultar con el asesor le-
gal del hospital sobre las materias de responsabilidad
potencial. Examinar los métodos de prevención de
pérdidas con la dirección y el equipo para asegurar su
cumplimiento.
• Ayudar a los departamentos y comités apropia-
dos en el examen periódico de todas las hojas de
consentimiento y descargo y procedimientos para la
necesaria comprensión de hospital/paciente con res-
pecto al tratamiento o trámite de la información a
suministrar.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Tabla 16.1. (Continuación)
• Aconsejar y ayudar al comité de la administración
de las demandas, con respecto al tratamiento de las
demandas, incluyendo su modificación.
• Ayudar en las actividades de garantía de la cali-
dad en todo el hospital, en lo que se relaciona con la
función de la administración del riesgo.
Fuente: Bernard L. Brown, Jr., Risk Management
for hospitals: A Practica! Approach, Aspen Systems
Corporation, 1979.
El enfoque de equipo
en la administración del riesgo
El equipo de administración del riesgo incluye
los siguientes: 1) junta de gobierno y dirección;
2) administrador del riesgo; 3) jefes de departa-
mento; 4) empleados del hospital (con inclu-
sión de los voluntarios); 5) el Consejo de con-
trol de pérdidas y seguridad y los comités rela-
cinados; 6) los miembros del equipo médico; 7)
el abogado del hospital, y 8) consultores exter-
nos. A cada miembro del equipo le son asigna-
das ciertas funciones y responsabilidades que
deben cumplir cada uno de ellos, si el progra-
ma, desde un punto de vista global ha de ser
eficaz. Son sugeridas las siguientes asignacio-
nes de equipo:
1. Junta de consejeros y director
a) Definir los objetivos globales y establecer
una atmósfera de apoyo, dentro de la organiza-
ción para el programa.
b) Comprometer los recursos adecuados de
administración, métodos, mano de obra, mate-
rial y dinero para asegurar su éxito.
c) Requerir informes periódicos sobre la
evolución y analizar la eficacia del programa.
2. Administrador del riesgo
a) Suministrar liderazgo de administración y
cubrir el papel adecuado de mando dentro de la
organización.
b) Ayudar a otros miembros del equipo a
cumplir sus funciones.
3. Jefes de departamento
a) Desarrollar guías escritas de la seguridad
del departamento e incluir algunas en sus ma-
nuales de procedimientos del departamento.
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
b) Poner en vigor consecuentemente todas
las reglas de seguridad y regulaciones.
c) Estar constantemente alerta sobre las
prácticas y situaciones inseguras y estar prepa-
rado para tomar las medidas apropiadas para
corregir cualquier irregularidad.
d) Investigar y efectuar informes sobre to-
dos los accidentes/incidentes que ocurran en
su área.
e) Instruir y capacitar a los trabajadores en
la seguridad, primeros auxilios, prevención de
incendios y planificación frente a los desastres.
/) Proveer y llevar a efecto el uso de los
dispositivos de seguridad y del equipo de pre-
vención.
g) Cooperar y ayudar en las rondas de ins-
pección de sus departamentos.
h) Nombrar a los empleados para servir co-
mo miembros del Consejo de control de pérdi-
das y seguridad y los comités relacionados.
/) Suministrar mantenimiento y reparacio-
nes preventivas del equipo del departamento.
4. Empleados
a) Conocer y cumplir todas las reglas y regu-
laciones de seguridad y prevención de incen-
dios.
b) Informar sobre las prácticas y las situa-
ciones peligrosas a sus supervisores.
c) Seguir cada regla de precaución y segu-
ridad para protegerse a sí mismos, a los emplea-
dos colegas, a los pacientes y a los visitantes.
d) Participar en los ejercicios de fuego y
desastre, tal como sea preciso.
e) Informar sobre todas las lesiones inme-
diatamente a sus supervisores.
5. El consejo de seguridad y control
de pérdidas y otros comités
a) Ver que la instalación del hospital es con-
servada de manera que protege las vidas y ga-
rantiza la seguridad física de los pacientes, su
personal y sus visitantes.
b) Ver que el hospital está equipado y opera
de manera que conserva sus características sa-
nitarias y de seguridad y reduce al mínimo to-
dos los riesgos.
c) Hacer inspecciones periódicas de los lo-
cales del hospital para descubrir situaciones in-
sanas e inseguras y recomendar las medidas
correctoras apropiadas.
d) Analizar todos los informes de acciden-
tes/incidentes para determinar las causas y su-
gerir las medidas correctoras apropiadas para
evitar que se repitan.
ERRNVPHGLFRVRUJ
405
e) Compilar y mantener un manual de segu-
ridad del empleado.
f) Actuar como consejero de todos los jefes
de departamento y supervisores para ayudarles
en sus responsabilidades de seguridad.
g) Ayudar en los ejercicios periódicos con-
tra incendios y desastres.
h) Promover un programa educativo conti-
nuado que implicará e informará a todos los
niveles de la administración del hospital y a los
empleados sobre sus responsabilidades prima-
rias para la seguridad, la salud y el bienestar de
los pacientes, visitantes y equipo del hospital.
6. Equipo médico
La identificación de los médicos con la admi-
nistración del riesgo puede lograrse fácilmente
mediante el estudio de la estructura del comité
del equipo médico existente.
Algunas funciones pertinentes del comité, in-
cluyen:
• Estatutos, reglas y regulaciones del equipo
médico.
• Evaluación y auditoría del cuidado médico.
• Historias clínicas y documentación.
• Estándares de diagnósticos médico y trata-
miento.
• Selección del equipo médico y diseño de
sus privilegios.
• Educación del equipo médico.
• Organización del equipo médico y organi-
zación del departamento.
• Desastre médico (parte del comité de desa-
tre del hospital).
• Cuidado del paciente/responsabilidad pro-
fesional.
Además de su implicación formal real, en ac-
tividades tales como el trabajo del comité médi-
co, el médico individualmente puede ser una
fuente valiosa de crítica constructiva y evalua-
ción, con las mejoras resultantes en las opera-
ciones del hospital y en el caso de la adminis-
tración del riesgo, con la identificación de los
problemas.
7. Abogado del hospital
Las funciones específicas cubiertas por el abo-
gado del hospital, pueden incluir:
a) Asesor para la junta de consejeros con
respecto a las implicaciones legales de los re-
glamentos, las reglas y regulaciones, el estable-
cimiento de normas y decisiones últimas hechas
por la junta; específicamente ayuda en los do-
406 GERENCIA DE HOSPITALES
cumentos legales, incluyendo las resoluciones,
los artículos de la corporación, los acuerdos de
la junta y los contratos.
b) Consejero para el equipo médico en rela-
ción con el establecimiento y el cumplimiento
de los estatutos, reglas y regulaciones; ayuda
cuando es apropiado a los comités del equipo
médico que tratan sobre la evaluación médica y
otras actividades relacionadas con implicacio-
nes legales.
c) Ayuda directamente, cuando es necesa-
rio, al director del hospital, en actividades ope-
rativas que tienen implicaciones legales.
d) Aconseja a los miembros designados del
equipo del hospital, en materias operativas que
tengan implicaciones legales. (Entre los desig-
nados pueden incluirse directores adjuntos, di-
rectora de enfermería, director de ingresos, di-
rector de personal y administrador del riesgo.)
8. Consultantes
Algunas de las áreas en las que han sido usados
los consultantes son:
a) Administración del riesgo general y pre-
vención de pérdidas.
b) Análisis y evaluación del riesgo.
c) Programas de seguridad y protección.
d) Funciones de autoseguro:
Servicios de actuarios.
Vigilancia y ajuste de las reclamaciones.
Establecimiento y administración de respon-
sabilidad.
El uso de los comités
existentes para las actividades
de administración del riesgo
Al desarrollar un programa de administración
del riesgo eficaz, el proceso de integrar con éxi-
to las actividades existentes con las nuevas fun-
ciones es esencial, pero no necesita ser compli-
cado. Al examinar las actividades actuales, par-
ticularmente en lo referente al manejo de las
situaciones de riesgo, se observará que se ha
hecho mucho por parte de los comités existen-
tes. Por consiguiente, un lugar ideal para co-
menzar a estructurar el programa de administra-
ción del riesgo es la organización de los comi-
tés.
Los comités relacionados forman general-
mente dos categorías básicas: primero, la segu-
ridad y el control de pérdidas; segundo, la ga-
rantía de calidad. Algunas de las funciones de
estos comités existentes actualmente en la ma-
ERRNVPHGLFRVRUJ
yoría de los hospitales, incluyen el de protec-
ción, el de seguridad, el de planificación frente
a desastres, el de control de infecciones, control
del medio ambiente, educación, evaluación del
cuidado del paciente y otros. El programa de
administración del riesgo puede servir como
método mediante el cual los esfuerzos de los
comités relacionados, son centralizados y coor-
dinados.
Por ejemplo, un comité de control de pérdi-
das y seguridad, puede estar compuesto por
comités múltiples, que tienen responsabilidades
específicas para diferentes aspectos del progra-
ma de administración del riesgo. Puede incluir
comités tales como:
1. Comité del medio ambiente y conserva-
ción de la energía: realiza inspecciones de la
institución y desarrolla normas y procedimien-
tos relativos a la provisión de un ambiente con-
fortable y seguro, al propio tiempo que intenta
conservar los recursos energéticos.
2. Protección contra incendios: coordina y
vigila los ejercicios y examina las críticas de
estos ejercicios. Examina y pone al día el plan
contra incendios y desastres, y desarrolla nor-
mas y procedimientos relativos a la seguridad
contra incendios.
3. Seguridad del empleado: examina todos
los informes de accidentes y hace recomenda-
ciones para las medidas apropiadas. Desarrolla
normas y procedimientos relativos a la seguri-
dad del empleado.
4. Seguridad del paciente y el público: exa-
mina todos los informes de accidentes/inciden-
tes e informa y hace recomendaciones sobre las
medidas apropiadas. Desarrolla normas y pro-
cedimientos relacionados con la seguridad del
paciente y el público.
5. Desastre: coordina y vigila los ejercicios
frente a desastres y examina las críticas de los
ejercicios. Revisa y pone al día los planes contra
desastre y desarrolla normas y procedimientos
relacionados con el manejo de un desastre ex-
terno.
6. Educación: dirige programas de orienta-
ción y capacitación para apoyar el programa de
seguridad global del hospital. Coordina estas
actividades con otros esfuerzos educativos.
7. Protección: examina todos los informes
de incidentes/accidentes que tienen implicacio-
nes en la protección y hace recomendaciones
sobre las medidas apropiadas. Desarrolla nor-
mas y procedimientos relacionados con la pro-
tección dentro y alrededor del hospital.
8. Control de infecciones: examina y vigila
el programa de control de infecciones y reco-
mienda la acción apropiada. Desarrolla normas
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
y procedimientos relacionados con el control de
las infecciones dentro del hospital.
9. Otros: pueden ser añadidos otros comités
relacionados según las necesidades.
Puede ser usado un sistema de rotación y
reemplazamiento periódico de los miembros no
permanentes para asegurar una más amplia re-
presentación, así como los beneficios educati-
vos resultantes. Es sorprendente cómo una re-
presentación equilibrada, los cambios periódi-
cos en el nombramiento de los miembros y una
participación amplia pueden vitalizar las funcio-
nes del comité.
Una lista de comprobación
de la organización
de administración del riesgo
— ¿Están orientadas las actividades existentes
de modo que proveerán el apoyo necesario al
programa de administración del riesgo?
— ¿Está localizada la función de administra-
ción del riesgo en un equipo de departamento o
división? ¿Se han comprometido para el progra-
ma la administración, mano de obra, métodos,
materiales y dinero necesarios?
Administrador del riesgo
— ¿Ha sido designado un administrador del
riesgo?
— ¿Posee el administrador del riesgo fuerzas
suficientes para el desarrollo de la organización,
creatividad, relaciones interpersonales y capaci-
dad de persuasión?
— ¿Es usado el título de administrador del
riesgo u otra designación descriptiva para esta-
blecer la identidad del programa?
— ¿Se ha desarrollado una descripción del
puesto de trabajo para el administrador del ries-
go?
Estructura de la organización
— ¿Están funcionando en la actualidad comi-
tés en áreas tales como seguridad, control am-
biental, desastres y educación?
— ¿Son coordinadas formalmente las activi-
dades de estos comités para mejorar la comuni-
cación y la eficacia?
— ¿Existe de alguna forma un comité de
coordinación global de la administración del
riesgo?
— ¿Implica el programa de administración del
riesgo disciplinas múltiples, así como a niveles
administrativos de supervisión y de no super-
visión?
ERRNVPHGLFRVRUJ
407
Normas y procedimientos
— ¿Existe alguna norma general establecida
por la junta de gobierno relativa a la administra-
ción del riesgo o prevención de pérdida?
— ¿Incluye la norma y procedimiento están-
dar, normas y procedimientos entre las organi-
zaciones relacionadas con la administración del
riesgo?
— ¿Incluye la norma y procedimientos del
departamento las actividades de cada departa-
mento relacionadas con la administración del
riesgo?
El equipo
— ¿Existe en la organización una filosofía de
enfoque en equipo?
— ¿Se consideran los miembros de la organi-
zación del hospital, a sí mismos, implicados y
responsables en la administración del riesgo?
— ¿Son formalizadas las asignaciones al
equipo por la junta de gobierno, la dirección, el
administrador del riesgo, los jefes de departa-
mento, los empleados, los comités, el equipo
médico, el abogado del hospital y los consul-
tantes?
Equipo médico
— ¿Es eficaz la relación de trabajo con el
equipo médico en lo que se refiere a la adminis-
tración del riesgo y la solución de los proble-
mas?
— ¿Están funcionando eficazmente los comi-
tés pertinentes del equipo médico para garanti-
zar la calidad del cuidado médico en el hospi-
tal?
— ¿Existe implicación del personal no médi-
co en los comités del equipo médico y del mé-
dico en los comités de la administración del
riesgo?
Abogado del hospital
— ¿Dispone el hospital de abogado general?
— ¿Está definido el papel del abogado del
hospital?
— ¿Está implicado el abogado en el programa
de administración del riesgo?
Consultantes
— ¿Son usados los consultantes o los contra-
tos externos para estimular el programa de ad-
ministración del riesgo?
— ¿Existen puntos flacos en el programa que
pueden ser mejorados por el uso de consultan-
tes con experiencia especial?
— ¿Se siguieron buenos principios al escoger
a los consultantes?
408 GERENCIA DE HOSPITALES
Una lista de comprobación
de las actividades
de administración del riesgo
Actividades preventivas
— ¿Dispone de un programa de relaciones
con los enfermos?
— ¿Dispone de un programa de representan-
tes de los enfermos?
— ¿Posee medios para tratar inmediatamente
las reclamaciones de los pacientes?
— ¿Dispone de programas de apoyo y partici-
pación familiar?
— ¿Tiene un cuestionario de servicio al pa-
ciente y son distribuidos sus resultados?
— ¿Tiene un programa de relaciones públicas
o con la comunidad?
— ¿Están los representantes públicos en la
junta de gobierno?
— ¿Están implicados los representantes del
hospital en las actividades de la comunidad?
— ¿Dispone de un programa efectivo de vo-
luntarios?
— ¿Tiene un programa de relaciones con el
personal?
— ¿Dispone de un departamento de empleo y
personal eficaz?
— ¿Existe en el hospital una atmósfera fami-
liar sana?
— ¿Dispone de algún eslogan, credo o inten-
ción escrita del hospital?
— ¿Dispone de un programa de intercambio
de personal administrativo?
— ¿Dispone de una hoja informativa para los
empleados?
— ¿Posee un programa de relaciones con el
equipo médico?
— ¿Sirven los médicos en la junta de gobier-
no?
— ¿Existen enlaces eficaces entre el equipo
médico y el hospital?
— ¿Tiene su hospital un director médico o
una dirección de asuntos médicos?
— ¿Dispone de una secretaria del equipo mé-
dico?
— ¿Dispone de una hoja informativa del
equipo médico?
— ¿Lleva a cabo periódicamente una encues-
ta de la opinión médica?
— ¿Existen representantes del hospital en el
comité del equipo médico?
— ¿Dispone de un programa activo de servi-
cios ambientales?
— ¿Dispone de un programa activo de servi-
cios ambientales?
— ¿Dispone de un programa de manteni-
miento preventivo?
ERRNVPHGLFRVRUJ
— ¿Dispone de un programa adecuado de
conservación de los terrenos?
— ¿Existen programas de control de calidad
para los servicios ambientales?
— ¿Tiene en su personal mecánicos para el
equipo médico y/o ingenieros biomédicos?
— ¿Existen en operación programas de man-
tenimiento y limpieza?
— ¿Efectúa funciones de planificación conti-
nuadas de proyecto, coordinación y examen?
— ¿Dispone de un programa formal de segu-
ridad y protección?
— ¿Existe un director de seguridad y protec-
ción en su equipo?
— ¿Dispone de un sistema de vigilancia para
las instalaciones y los terrenos?
— ¿Realiza programas regulares de inspec-
ción de seguridad y protección?
— ¿Existen buenos enlaces con las agencias
de seguridad pública y las que ponen en vigor
las leyes locales?
Actividades correctoras
— ¿Estimula la identificación de los proble-
mas?
— ¿Existen programas que incluyen recom-
pensas y reconocimiento para estimular la im-
plicación del equipo?
— ¿Se hacen concursos para identificar pro-
blemas potenciales de riesgo?
— ¿Dispone de programas de inspección de
área?
— ¿Dispone de programas funcionales de
inspección?
— ¿Son resueltos rápidamente las situaciones
de problemas en su hospital?
— ¿Saben los administradores en su hospital
cómo resolver los problemas dentro de la orga-
nización?
— ¿Retrasa el papeleo la buena toma de deci-
siones?
— ¿Existen incentivos para los que solventan
bien los problemas?
— ¿Existen de manera prevalente la actitud
de no querer verse envueltos en los problemas?
— ¿Están los administradores responsables
abiertamente a la defensiva frente a la crítica
constructiva?
— ¿Son vigiladas en su hospital las situacio-
nes problemas?
— ¿Dispone de sistemas de dejar pendiente
para ayudar en el seguimiento?
— ¿Existen auditorías internas en todas las
áreas?
— ¿Se dispone de alguna auditoría indepen-
diente?
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
Actividades de documentación
— ¿Son los buenos registros una parte de la
continuidad de las operaciones del hospital?
— ¿Son adecuados los registros de los enfer-
mos y las historias clínicas?
— ¿Son adecuados los registros de la junta
de gobierno y del equipo médico?
— ¿Son adecuados los registros del personal?
— ¿Son adecuados los registros administrati-
vos y financieros?
— ¿Están registrados las normas y procedi-
mientos?
— ¿Son mantenidos y consultados los infor-
mes reguladores?
— ¿Son adecuados los registros de garantía
de la calidad?
— ¿Son mantenidos adecuadamente los re-
gistros e informes que tratan sobre el riesgo
potencial y la pérdida?
Actividades educativas
— ¿Son las actividades educativas una parte
de las operaciones continuadas del hospital?
— ¿Son tratadas las funciones educativas so-
bre una base intradepartamental?
— ¿Dispone de un departamento de servicios
de educación?
— ¿Son conservados los registros de las acti-
vidades educativas?
— ¿Son incluidos en los programas educati-
vos, tanto las destrezas técnicas como las per-
sonales?
— ¿Dispone de un programa de educación
del paciente?
Actividades administrativas
— ¿Ha sido formalizada la filosofía adminis-
trativa en su hospital?
— ¿Es la administración en su hospital sola-
mente una función ejecutiva?
— ¿Son administradores los jefes de departa-
mento?
— ¿Es el proceso administrativo en su hospi-
tal un proceso activo?
COBERTURA DE SEGURO
CONVENCIONAL
La preocupación principal de los directores de
hospital es la protección frente a las pérdidas
que se originan por las lesiones a los pacientes,
y las que se producen por daño o destrucción
de las instalaciones físicas, el equipo y los vehí-
culos. Las lesiones a los pacientes pueden pro-
ducirse por actos de práctica errónea de los
ERRNVPHGLFRVRUJ
409
profesionales, así como de negligencia general
de los empleados del hospital no profesionales,
y el hospital está sujeto al riesgo de acción legal
ejercida por dichos enfermos. La propiedad físi-
ca del hospital está sujeta al riesgo de fuego,
robo y otros riesgos. Aunque el hospital debe
intentar disminuir o eliminar estos riesgos, un
programa de administración del riesgo debe in-
cluir la cobertura de seguro apropiada contra
tales riesgos. (Véase la Tabla 16.2 para una lista
de verificación de las necesidades de seguro de
un hospital.)
Seguro de responsabilidad
profesional y general del hospital*
La cobertura más crítica de seguro para un hos-
pital es la responsabilidad profesional y general.
La cobertura de responsabilidad profesional
protege al hospital contra la pérdida en aquellos
casos en los cuales el hospital ha resultado ser
responsable por actos de práctica errónea que
han provocado una lesión a un paciente.
En la mayoría de los casos, una póliza de
seguro de responsabilidad profesional suminis-
tra una combinación de cobertura de responsa-
bilidad por práctica errónea y sus resultados.
Una cláusula típica de seguro puede señalar
que la póliza cubre la responsabilidad que se
deriva por el fallo al prestar servicio profesional
o por no prestarlo, que incluye: 1) tratamiento
médico, quirúrgico, dental o de enfermería; 2)
provisión de alimentos o bebidas a los pacien-
tes; 3) suministro o administración de medica-
mentos o dispositivos médicos, quirúrgicos,
dentales, o 4) práctica de autopsia. Mediante
algunas pólizas de responsabilidad profesional,
el hospital está asegurado contra los daños re-
sultantes de un pleito planteado por un médico
al que se le han negado los privilegios de equi-
po por un comité de acreditación de hospital.
Para evitar disputas entre las compañías de
seguros sobre quién es responsable de pagar
una sentencia, es mejor que el asegurador del
hospital sea el mismo que asegura contra la
práctica errónea del personal médico individual.
Las pérdidas por lesiones a los pacientes cau-
sadas por negligencia del personal distinto del
profesional son cubiertas ordinariamente por
un seguro de responsabilidad general del hos-
pital.
Muchos hospitales han observado que es
ventajoso cubrir un seguro de responsabilidad
general y profesional sobre una base de grupo.
* Fuente: Health Law Center, Problems in Hospital
Law, Aspen Systems Corporation, 1978.
410 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla 16.2. Lista de comprobación de las necesidades de seguro

Fuente: Jack C. Wood, «Asset Protection», Topics in Health Care Financing, otoño de 1974.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
Esta práctica, en la mayoría de los casos reduce
los costos de prima. Independientemente de la
manera como el hospital adquiere el seguro de
cobertura de responsabilidad, un hospital no
puede controlar sus costos de primas sin un
programa eficaz de control de las pérdidas. Ca-
da hospital, con la cooperación técnica de su
agente y asegurador, debería prestar especial
atención al desarrollo y ejecución de su propio
programa de control de pérdidas, incluyendo un
sistema minucioso para la información de los
incidentes y el tratamiento de las reclamacio-
nes.
Otros tipos de seguro*
Un hospital está envuelto en muchas otras acti-
vidades que no serían cubiertas por el seguro de
responsabilidad profesional y general, por lo
que un hospital debería buscar cobertura sepa-
rada para dichas actividades.
Responsabilidad de los directores y ofi-
ciales
La cobertura de la responsabilidad de los direc-
tores y oficiales, suministra protección a los di-
rectores y oficiales, tanto en grupo como indivi-
dualmente, contra las pérdidas personales deri-
vadas de pleitos contra ellos por actos realiza-
dos en su capacidad oficial. En muchos casos,
la póliza suministra fondos para la defensa de
estos jefes corporativos en una acción de clase
o de reclamación derivada a los accionistas.
Una «cláusula de reembolso a la compañía u
organización» presente en la mayoría de las pó-
lizas protege a la corporación del hospital por
su asunción de las pérdidas, o gastos de sus
jefes, derivadas de cualquier reclamación legal.
Una ley de corporación estatal puede autorizar
específicamente la indemnización y la compra
de seguro para proveer de fondos a estas obli-
gaciones de indemnización. Por ejemplo, el Có-
digo de corporación sin lucro de California per-
mite a una corporación indemnizar a los direc-
tores, oficiales, empleados y agentes por cual-
quier pleito producido por sus relaciones con la
corporación.
Medicare y autoseguro
Muchos suministradores, en un esfuerzo para
contener los costos, se están moviendo hacia el
* Fuente: Health Law Center, Problems in Hospital
Law, Aspen Systems Corporation, 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
411
autoseguro sobre una base individual o, más
frecuentemente, sobre una base de grupo. Se
requiere que un suministrador cumpla ciertos
requisitos si el autoseguro va a ser un costo
deducible para propósitos de reembolso por el
Medicare. El suministrador debe establecer un
fondo con un fiduciario independiente y éste
debe tener título legal y responsabilidad para el
control. Las retiradas sólo son permitidas por
práctica errónea, responsabilidad general a todo
riesgo, o desempleo, o pérdidas de compensa-
ción de los trabajadores. Un suministrador debe
presentar una declaración certificada anual de
un actuario independíente, o de una compañía
de seguros que determina la cantidad necesaria
para el fondo.
Medicare y cobertura adecuada
Los daños pagados por un suministrador, que
deben haber sido razonablemente cubiertos por
el seguro de responsabilidad, no son costos de-
ducibles para su reembolso por el Medicare. Si
un suministrador establece o es responsable por
una cantidad en exceso de su póliza de seguro,
tal cantidad es un costo deducible, con tal de
que el intermediario determine que la cantidad
de la cobertura del seguro fue una decisión ad-
ministrativa prudente. Cuando un suministrador
cambia su cobertura de seguro comercial a un
plan alternativo, tal como el autoseguro, el su-
ministrador es requerido que demuestre al inter-
mermediario que el nuevo plan cubre los están-
dares razonables de costo y está de acuerdo
con prácticas de administración sanas.
Responsabilidad del automóvil
Hasta el punto que un hospital posee y usa
vehículos de motor existe una considerable ex-
posición de responsabilidad producida prima-
riamente por la negligencia del conductor. Por
consiguiente, un hospital debe tener un seguro
adecuado de automóvil, con inclusión de res-
ponsabilidad, colisión, los gastos médicos glo-
bales y la cobertura del conductor no asegura-
do.
Seguro de la propiedad
El seguro contra incendios, el aspecto más im-
portante del seguro de la propiedad, debe ser
obtenido con la cobertura suficiente para prote-
ger todos los bienes físicos del hospital. Ade-
412 GERENCIA DE HOSPITALES
más del seguro básico contra incendios, está
incluida frecuentemente en las pólizas de segu-
ro de la propiedad la cobertura contra vendava-
les, pedriscos, explosiones, motines, inundacio-
nes y terrenos. Tipos adicionales de cobertura a
ser considerados incluyen el seguro por
interrupción del negocio, pérdida o destrucción
de papeles valiosos y pérdida de las cantidades
debidas de los pacientes como resultado directo
de la pérdida de los registros de cuentas a pa-
gar, todo lo cual puede resultar de una pérdida
cubierta por la póliza de seguro de la propiedad.
El costo de la prima del seguro de la propie-
dad dependerá, en parte, del tamaño de la ca-
racterística deducible de la póliza. Para reducir
el costo, el hospital debe adquirir un deducible
más alto. El hospital, pues, se convierte asimis-
mo en responsable financiero hasta el grado del
deducible, pero evita los costos administrativos
de reclamaciones menores y económicamente
insignificantes.
Compensación del trabajador
Las leyes de cada uno de los 50 estados esta-
blece la cantidad de indemnización en servicios
médicos, y de compensación que debe hacerse
por parte del patrón a un empleado que haya
sido lesionado en el trabajo. A causa de que los
sistemas de compensación varían considerable-
mente según los estados, debe consultarse al
abogado local en la preparación del plan de
seguro de compensación de los trabajadores.
Generalmente, el estatuto especifica la com-
pensación por las pequeñas reclamaciones y
establece una junta de revisión, a menudo refe-
rida como la junta de revisión de accidentes
industriales, para determinar la compensación
por lesiones importantes.
Los patronos pueden adquirir un seguro para
cubrir las pérdidas por compensación de los
trabajadores. Las regulaciones del estado esta-
blecen a menudo los costos de la prima inicial;
posteriormente los costos de las primas están
basados, en parte, en la propia experiencia del
hospital. Así pues, el control de pérdidas del
propio hospital o el programa de seguridad del
empleado pueden reducir marcadamente no só-
lo las pérdidas de tiempo del empleado, sino
también las primas de seguro.
El seguro de compensación de los trabajado-
res debería incluir siempre la cobertura de res-
ponsabilidad del patrón, para proteger al hospi-
tal de los pleitos provocados por los empleados
que pueden ser lesionados y que pueden con-
servar el derecho a demandar al patrón, además
de recibir los beneficios de compensación de
los trabajadores.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Caldera y maquinaria
La póliza usual de seguro de la propiedad no
cubre las pérdidas de piezas importantes de la
maquinaria y las calderas cuando la pérdida es
el resultado de la avería de la máquina, o la
explosión de la caldera. Por consiguiente, el
seguro de la maquinaria y la caldera debe ser
hecho separadamente. Además del posible da-
ño físico resultante de la avería o la explosión,
la actividad del hospital puede también verse
interrumpida hasta que los desperfectos sean
reparados.
Crimen
Los hospitales frecuentemente se autoaseguran
frente a las pérdidas por robo a causa del alto
costo de la prima para obtener tal seguro. El
tipo más importante de cobertura contra el cri-
men, adquirido generalmente, es el seguro de
fidelidad del empleado para cubrir las pérdidas
por desfalco, fraude y otros actos fraudulentos
del empleado.
Suministrar datos
de los pacientes
a los aseguradores*
Uno de los mayores problemas con que se en-
frentan los hospitales y los médicos en su trato
con los aseguradores de la salud, y éstos en su
trato con los hospitales y los médicos, se centra
en la transferencia de los datos concernientes a
los pacientes al asegurador. Desde el punto de
vista del asegurador, es necesaria una informa-
ción adecuada para convencer al asegurador
que la reclamación es, en realidad, pagable bajo
las provisiones de una póliza del paciente. Ade-
más, el asegurador necesita información apro-
piada con el fin de determinar la cantidad real a
pagar por la reclamación.
Incluido en dicho conjunto de datos puede
haber tal información como un detalle completo
de los servicios suministrados al paciente, la
fecha en que fue prestado cada servicios, los
diagnósticos y los síntomas por los cuales fue
tratado el paciente, la fecha de comienzo de la
enfermedad y de los síntomas, el cargo por cada
servicio prestado, el nombre del hospital o del
médico que suministró los servicios, etc. Ade-
* Fuente: J. A. Prussin y J. C. Wood, «Working
with the Insurers», Topics in Health Care Financing,
otoño de 1975.
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
más, si el tratamiento ha sido hecho como con-
secuencia de un accidente, el conjunto de datos
básicos puede incluir una breve dscripción de la
naturaleza del accidente. El hecho de disponer
de tal información en el departamento de segu-
ro del hospital o del médico, puede ahorrar el
tener que ir al departamento de historias clíni-
cas con el fin de obtener la información necesa-
ria para cubrir las hojas de seguro. Además, si el
asegurador necesita información adicional so-
bre los servicios prestados a un paciente asegu-
rado, teniendo tal información disponible fácil-
mente en el departamento de seguros se elimina
la necesidad de extraer, mover o rellenar histo-
rias clínicas.
Sin embargo, es mejor intentar evitar que se
cree una situación en la cual el asegurador ne-
cesite información adicional, dado que tales pe-
ticiones de información significan retrasos en el
pago de las reclamaciones, y cuyo trámite es
costoso tanto para el hospital como para el mé-
dico. Por consiguiente, el hospital y el médico
deben estar seguros de facilitar toda la informa-
ción pedida en la hoja del asegurador y sumi-
nistrar explicaciones completas siempre que sea
pedido.
Glosario de términos del seguro*
Ajuste de la pérdida. El procedimiento para
determinar la causa y cantidad de la pérdida y
la cantidad de pago requerida por las condi-
ciones de la póliza.
Bono de fidelidad. Un contrato de seguro
que reembolsa al patrón por la pérdida cau-
sada por un empleado cubierto, resultante del
acto fraudulento del empleado cubierto por el
contrato.
Clasificación por la experiencia. Un proce-
dimiento de valoración mediante el cual la
media de costos anuales normales son corre-
gidos, dependiendo de las pérdidas reales de
los individuos asegurados.
Cláusula deducible. Una cantidad específica
a deducir de cada pérdida asegurada antes de
que responda el seguro. Generalmente se su-
ministra una cláusula deducible por la com-
pañía de seguro a cambio de una tasa reduci-
da de prima.
Continuidad de la construcción. Construc-
ción adicional o renovación interior realizada
para cumplir con la calidad actual y tipo de
* Fuente: Topics in Health Care Financing, verano
de 1975.
ERRNVPHGLFRVRUJ
413
construcción, protección contra incendios y
el uso.
Costo desde el primer dólar de la defensa.
Generalmente en una póliza de responsabili-
dad que suministra cobertura frente a todos
los honorarios legales requeridos en la defen-
sa de las acciones aseguradas sin ninguna
consideración deducible.
Daño consecuente. Pérdidas indirectas resul-
tantes de daño físico a la propiedad asegura-
da. Un ejemplo sería la descongelación de los
alimentos congelados como consecuencia de
los daños producidos por el fuego al equipo
de refrigeración.
Daño personal. Responsabilidad legal por da-
ño que no implica lesión corporal o daño de
la propiedad, etc.
Depositario. Un individuo o entidad de nego-
cios a la que se da la propiedad en custodia
de acuerdo con un contrato, expreso o implí-
cito.
Dividendo. Pagos hechos por un asegurador
mutuo: o pagos hechos por un asegurador
muto o un stock de asegurador a causa de la
buena experiencia en pérdida o a causa de un
acuerdo contractual previo. Normalmente es-
tos pagos son hechos a la expiración del
período de la póliza.
Endoso de la cantidad convenida. El endo-
so a una póliza que indica la cantidad de
seguro acordada suficiente para invalidar el
efecto de la condición normal de coaseguro
contenida en el contrato.
Exención caritativa. Una situación en ciertos
estados que prohibe los pleitos legales contra
las instituciones de caridad.
Forma de información para el asegurado.
Un procedimiento mediante el cual la canti-
dad de seguro está basada sobre informes
periódicos. Generalmente la prima es ajusta-
da sobre la base de estos informes.
Locales enajenados. Los locales previamente
poseídos por el asegurado. La propiedad o
responsabilidad del seguro han sido transferi-
dos a otro.
No falta. Un acuerdo de responsabilidad, tal
como la compensación de los trabajadores,
mediante la cual la responsabilidad es deter-
minada solamente como resultado de un ac-
cidente y no necesariamente mediante tribu-
nales u otras actividades legales. En la mayo-
ría de los casos las recompensas son determi-
nadas con anterioridad, basado en el tipo y
gravedad del accidente, sin disponibilidad de
pago por dolor y sufrimiento.
Plan de paquete. Un procedimiento mediante
el cual todos los seguros mayores son com-
414 GERENCIA DE HOSPITALES
prados a través de una sola póliza, o por lo
menos a través de una compañía de seguro.
De esta manera, el ingreso de la prima y los
servicios son controlados por un mínimo de
pólizas y compañías.
Póliza de diferencia en las condiciones.
Una póliza separada insertada en unión de la
póliza de protección contra el incendio y co-
bertura ampliada, que provee una cobertura
más amplia. Esta póliza se compra normal-
mente para obtener un seguro de todo ries-
go.
Propiedad inmueble. Específicamente defini-
do como el «edificio» y normalmente no in-
cluyendo las excavaciones, valores del terre-
no, las plantaciones, los contenidos y valores
similares.
Póliza paraguas de responsabilidad. Una
póliza de responsabilidad amplia que provee
altos límites de cobertura sobre las pólizas de
responsabilidad primarias y cobertura adicio-
nales de responsabilidad generalmente en
exceso de un deducible señalado.
Propiedad personal. Los contenidos de un
edificio, separando específicamente tales
propiedades aseguradas, de los «edificios» en
sí.
Reasegurado. Una práctica corriente de las
compañías de seguro que implican la protec-
ción de ellas mismas contra las pérdidas ex-
cesivas, mediante la compra de seguro con
otras compañías que asumen una parte de la
responsabilidad establecida por el contrato
inicial de seguro, entre el asegurador original
y su cliente.
Reclamación hecha. Una póliza de responsa-
bilidad que cubre las reclamaciones hechas
contra el asegurado durante el período de la
póliza, con independencia de cuándo tuvo
lugar el acontecimiento que causó la recla-
mación. Ciertas formas de póliza no cubren
las reclamaciones anteriores a la fecha de ad-
misión de la póliza.
Requisito de coseguro. Una provisión de
póliza que requiere la compra de seguro por
un porcentaje especificado del valor total de
la propiedad asegurada.
Renuncia de substitución. El contrato de se-
guro estándar permite al asegurado recuperar
su pérdida de una tercera persona culpable si
el asegurado tiene tal derecho. El asegurado
puede renunciar a tal derecho de subroga-
ción antes de que ocurra cualquier suceso
asegurado.
Riesgo altamente protegido. Generalmente
un edificio construido de materiales que ge-
neralmente no arden, que incluye protección
ERRNVPHGLFRVRUJ
de rociadores y otros instalaciones de prime-
ros auxilios y, generalmente, cerca de un de-
partamento contra incendios.
Seguro a todo riesgo. Un método de asegu-
rar que no especifica los peligros a asegurar.
La cobertura es suministrada frente a todos
los peligros, excepto los excluidos específi-
camente por las condiciones del contrato.
Seguro de interrupción del negocio. Un
contrato de seguro específico que protege
frente a las pérdidas de ingresos resultantes
de la interrupción del negocio causadas por
daño a la propiedad o persona o bienes raí-
ces.
Seguro del riesgo del constructor. Cober-
tura específica que asegura un edificio mien-
tras que está en construcción, lo que resulta
en valores constantemente cambiando.
Seguro de responsabilidad contra prácti-
ca errónea. El seguro contra supuesta mata
conducta profesional o falta de pericia ordi-
naria en la realización de un acto profesional.
Seguro de responsabilidad del patrón.
Asegura contra la responsabilidad general del
derecho consuetudinario a un patrón por los
accidentes de los empleados, en contraposi-
ción a la responsabilidad normal impuesta
por la ley de compensación a los trabajado-
res.
Seguro desde el primer dólar. Seguro co-
mercial que suministra protección contra la
pérdida completa cubierta por la póliza sin la
provisión de un deducible.
Sin seguro. Generalmente se refiere a una si-
tuación de pérdida menor, por lo cual la enti-
dad comercial acuerda absorber su posible
pérdida financiera, sin la compra de un segu-
ro comercial.
Valoración retrospectiva. Un procedimiento
de valoración que ajusta la prima final, nor-
malmente después de la expiración de la pó-
liza, de acuerdo con la experiencia real del
asegurado durante el período de la póliza pa-
ra el cual se paga la prima.
Valor del costo de substitución. Un proce-
dimiento de seguro que pagará el costo de
reemplazar realmente la propiedad dañada.
La forma usual del costo de reemplazamiento
requiere que la propiedad debe ser reempla-
zada antes de que la reclamación sea cobra-
da.
Valor efectivo real. El valor en el día presente
de la propiedad personal y real asegurada,
determinado por el cálculo del costo de subs-
titución presente y deduciendo una cantidad
que representa la depreciación causada por el
uso, el deterioro y quedarse anticuada.
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
COBERTURA
DE LA ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO*
Una decisión inteligente del seguro puede ser
hecha solamente si el hospital es conocedor de
los distintos métodos de manejar el riesgo, saber
sobre las elecciones disponibles para la obten-
ción del fondo y tiene una estimación de las
ventajas, así como de las desventajas de cada
elección. La viabilidad de cada opción y la im-
portancia apreciada de las ventajas y desventa-
jas de cada opción, diferirán según el conjunto
de circunstancias individuales del hospital. Nin-
guna opción individual es superior a otra y apli-
cable a todos los hospitales.
El riesgo puede ser administrado de cinco
maneras. Puede ser: 1) evitado; 2) reducido; 3)
asumido; 4) transferido, o 5) compartido. Estos
cinco modos de tratar frente la exposición al
riesgo, no son mutuamente excluyentes: un
hospital individual con toda probabilidad com-
binará por lo menos tres de los métodos ante-
riores en su programa de seguro. Con la excep-
ción de evitarlo, todos los métodos de tratar
con el riesgo requerirán una forma de lograr los
fondos. Los métodos de obtener fondos, inclu-
yen: 1) no tener seguro; 2) hacer un seguro
comercial; 3) autoabastecerse de fondos; 4)
consorcio, y 5) consorcio (propiedad de uno o
de varios).
Las opciones de los fondos no son mutua-
mente excluyentes y con toda probabilidad es
verosímil alguna combinación de opciones. Es
crucial para la evaluación por parte del hospital
de cada una de las opciones anteriores, la dis-
ponibilidad, el precio, el reintegro del costo, la
experiencia de reclamaciones, etc.
Evitar el riesgo
Hasta el extremo en que el hospital tenga éxito
en la evitación del riesgo, su necesidad de fon-
dos para la posible pérdida se verá reducida.
• Con los debidos respetos para las conside-
raciones profesionales, sociales, geográficas,
demográficas y financieras, los procedimientos
y servicios de alto riesgo suministrado en la
actualidad por los hospitales pueden ser reali-
zados igualmente bien en otra instalación apro-
piadamente dotada de equipo y personal. Tam-
bién la evitación del cambio parecería ir en pa-
* Fuente: David H. Schroeder, «The Hospital's In-
surance Options», Health Care Management Review,
verano de 1978.
ERRNVPHGLFRVRUJ
415
ralelo con la planificación de los objetivos de
las instalaciones nacionales y locales reducien-
do la duplicación de servicios y costos.
• Los servicios y métodos de alto riesgo no
están limitados a lo exótico, esotérico y heroico.
El hospital puede evitar el riesgo iniciando pro-
gramas tales como el autocuidado, a través del
cual, los pacientes y la familia asumen una gran
parte de la carga de cuidados de enfermería.
• Considerar la exposición al riesgo en los
servicios nuevos o expandidos a ofrecer en el
futuro. ¿Si el hospital se autofacilita los fondos,
cómo afecta el nuevo servicio a las proyeccio-
nes actuariales anteriores? Una revisión ascen-
dente en la determinación actuarial para adaptar
un nuevo servicio es el costo de la exposición al
riesgo. Si el costo de la exposición al riesgo es
tal que el nuevo servicio no puede ser cotizado
competitivamente, entonces por lo menos, es
establecida una razón objetiva para no iniciar el
servicio.
El costo de la exposición al riesgo de un hos-
pital individual es determinada actuarialmente
examinando incrementos tales como, pacientes
días; ingresos; unidades de servicio por catego-
ría; procedimientos quirúrgicos; número de mé-
dicos, cirujanos y otro personal médico profe-
sional empleados como personal; y el número
de los servicios de cuidados especiales. La eva-
luación del costo del riesgo sensibilizará al hos-
pital con respecto a su exposición al riesgo,
permitiendo que las consideraciones del riesgo
lleguen a formar parte de la toma de decisiones.
Puede ser que la exposición no pueda ser pre-
venida, pero sí puede ser evitada.
Reducir el riesgo
Los principios necesarios en el desarrollo de un
programa efectivo para la reducción del riesgo
incluyen:
• Cooperación y compromiso. El desarrollo
del programa debe incluir la participación activa
de los consejeros, la dirección y el equipo mé-
dico del hospital.
• Uso discriminatorio de los consultantes ex-
ternos. El consultante debe ser solamente un
adjunto para la administración. El desarrollo del
programa del hospital no debe ser delegado a
consultantes externos.
• Emplear o conservar un abogado. Este de-
be estar bien versado en los asuntos de práctica
errónea, tener un sentido de proporción en lo
que los abogados hacen bien y en lo que hacen
mal, ser activo en el examen del programa de
riesgo y finalmente tener la confianza de los
médicos.
416 GERENCIA DE HOSPITALES
• Desarrollar un programa de recogida de da-
tos. La recogida de datos sirve como un medio
de detección y como medio de evaluación.
Aquella puede ser formal e informal. La recogi-
da de datos formal puede hacerse mediante in-
forme de incidentes, estudios de evaluación del
cuidado médico, quejas, sugerencias, etc. El es-
fuerzo para la recogida de datos informal se
logra cultivando la confianza y aplicando la dis-
creción.
• Reconocer que la exposición del hospital a
la responsabilidad está creciendo. La buena ex-
periencia histórica en cuanto a las reclamacio-
nes puede ser decepcionante al tratar con el
ambiente de litigio de mañana.
Asumir el riesgo
La asunción del riesgo por parte del hospital es
una decisión consciente de éste de pagar, de las
propiedades del hospital, las pérdidas potencia-
les que puedan ocurrir. Las pérdidas potenciales
pueden ser previstas mediante la provisión de
los fondos apropiados o dejarlas sin fondos. La
asunción del riesgo es a menudo designada
como autoseguro.
El autoseguro debe ser considerado si está
presente una de las cuatro condiciones siguien-
tes.
1. Es imposible evitar que ocurra el riesgo o
la prevención de la pérdida y es imposible
transferir el riesgo.
2. La máxima pérdida posible o probable es
nominal. Si se produce una pérdida, el hospital
puede absorberla mediante operaciones co-
rrientes sin efecto material adverso.
3. La probabilidad de pérdida es tan peque-
ña que puede ser ignorada, o la probabilidad de
pérdida es tan grande, que transferirla costaría
tanto, como la propia pérdida o las limitaciones
de su presentación.
4. El hospital puede predecir bastante bien,
cual será su experiencia de pérdida. El hospital
puede considerar tres alternativas para conse-
guir si escoge asumir el riesgo: «ir descubierto»,
autorretención y compañía de seguros cautiva
de propiedad unipersonal.
Ir al descubierto
«Ir descubierto» puede ser caracterizado como
un plan que no hace ninguna provisión por
adelantado para las pérdidas. No deja de reco-
nocer la posibilidad de una pérdida; más bien el
plan consiste en asumir las consecuencias fi-
nancieras de la pérdida en el período de su
ERRNVPHGLFRVRUJ
presentación. Los proponentes de esta opción
creen que los acusados en un litigio son elegi-
dos basándose en su capacidad de cumplir los
arreglos o las sentencias de las demandas. Co-
mo consecuencia de ello, la falta de seguro visi-
ble disminuye las ocasiones de que el hospital
sea elegido, ya que está descubierto. La filoso-
fía es: «Tú no puedes conseguir sangre de una
piedra.»
Ir desnudo no requiere ningún esfuerzo admi-
nistrativo hasta el momento en que es presenta-
da una reclamación. Tampoco se hace petición
de dinero a la organización hasta que no se
resuelve sobre la pérdida.
Las principales desventajas del ir descubierto
se centra mayormente sobre el reembolso del
costo y la planificación. La pérdida y los gastos
relacionados no son reembolsables para el hos-
pital bajo los principios de reembolso si el hos-
pital ha escogido no mantener la adecuada pro-
tección frente a las pérdidas probables, bien a
través de la adquisición de un seguro comercial,
autoprovisión de fondos u otras alternativas
disponibles.
Desde un punto de vista operativo, las pérdi-
das no son previstas y, por consiguiente, no
pueden ser presupuestadas. Al no ser presu-
puestadas no pueden estar contenidas en el
precio del producto. Las declaraciones operati-
vas pueden variar ampliamente de año en año,
dependiendo de la pérdida experimentada y,
por tanto, estaría excesivamente influida por los
resultados del azar. La imparcialidad del hospi-
tal está completamente expuesta a los arreglos
de las demandas y a las sentencias de los jura-
dos, que pueden destruir la organización.
Autorretención
La autorretención difiere de «ir descubierto», en
que el hospital adopta un plan para hacer una
provisión de fondos por adelantado frente a una
posible presentación de pérdida en algún mo-
mento futuro.
La autorretención puede ser defendida por
una o más de las siguientes razones. Primero,
mediante la autorretención, el hospital puede
ahorrar parte del margen de ganancia bruta del
asegurador comercial, la cual oscila entre el 20
y el 45 por 100 de la póliza. Ciertos servicios,
tales como la administración de las demandas,
el control legal y de pérdida suministrado por la
compañía de seguro en beneficio del asegura-
do, reduciría los ahorros hasta el extremo de
que estos servicios son conseguidos y utiliza-
dos de fuentes alternativas.
Segundo, el hospital se beneficia de la dife-
rencia de tiempo entre establecimiento de los
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
fondos y la pérdida. Los beneficios de los dóla-
res de los fondos se acumulan en beneficio del
fondo de autorretención.
Tercero, mediante la autorretención el hospi-
tal tiene un mayor incentivo en controlar sus
pérdidas. Es probable que el personal del hospi-
tal estará más atentamente alerta sobre la pre-
vención de las pérdidas y las medidas de reduc-
ción de las mismas, si el patrón es directa y
financieramente responsable y contable de la
presentación de las pérdidas.
Cuarto, mediante la autorretención, el hospi-
tal puede reducir sus gastos anuales de exposi-
ción al riesgo. El hospital cree que sus pérdidas
esperadas serán menores que las proyectadas
por la compañía de seguros y que están refleja-
das en la cuota de la póliza.
Sujeto al grado que realmente se ha llegado,
cada uno de estas posibles ventajas debe ser
evaluada en la perspectiva financiera a corto
plazo de una posible pérdida material.
La pérdida real sufrida en un año determina-
do puede variar considerablemente con respec-
to a las pérdidas actuarialmente proyectadas.
¿En el caso de una pérdida material sufrida al
principio del programa de autorretención, será
el hospital capaz de resistir la tensión financiera
de la pérdida o pérdidas? ¿Es tal el tempera-
mento de la junta de gobierno y la dirección
que pueden hacer frente a una pérdida grave-
mente adversa al principio del programa de
autorretención? ¿Tiene el hospital un buen con-
trato de bonos que le permite la autorretención,
o se le pide que asegure (transfiera el riesgo),
para la comodidad de sus acreedores?
Otras consideraciones incluyen la asistencia
social de los consejeros del hospital y de los
empleados de éste. La cobertura de responsabi-
lidad del director del hospital y los funcionarios
puede exigir al hospital a que tenga seguro de
responsabilidad profesional; y en ausencia de
tal seguro, la póliza del director y los oficiales es
nula. Los empleados del hospital, incluyendo el
personal médico, pueden estar incómodos en
sus misiones profesionales si se asume el riesgo
en vez de ser transferido.
No existe extensión del riesgo en el programa
de autorretención del hospital. Las leyes de los
grandes números y el análisis de la probabili-
dad son de poco consuelo para el hospital in-
dividual. También el hospital puede indebida-
mente reconocer el riesgo y subestimar la mag-
nitud de la pérdida potencial.
Consorcio de propiedad individual
La tercera alternativa para disponer de fondos
para el hospital, si se asume el riesgo, es la
ERRNVPHGLFRVRUJ
417
formación de una compañía de seguro cautiva
de propiedad individual. Un cautivo es una
compañía de seguros incorporada, de propósito
limitado, establecida para asegurar al hospital
contra la práctica errónea y/o la responsabilidad
general por las pérdidas que pueda tener.
Esta compañía sirve para asegurar solamente
el riesgo de su propietario único. Las ventajas y
desventajas de la autorretención son también
aplicables al sistema de cautivo.
La razón principal para formar una compañía
cautiva de propiedad individual es la de proveer
acceso a los mercados de seguro no disponibles
en los fondos de la institución.
Los aseguradores cautivos pueden obtener
ciertas coberturas de reaseguradores, que el
hospital por sí mismo no puede obtener. Por
naturaleza y tradición, los reaseguradores son
más flexibles, permitiendo al cautivo confeccio-
nar mejor su propio programa de seguro. El rea-
segurador no está sujeto a tantas restricciones
legales como el asegurador que trata con el
hospital individual.
El fondo de autorretención puede ser consi-
derado inseguro o arriesgado para el hospital,
en el caso de una pérdida material. La obten-
ción de un reaseguro transfiere parte del riesgo
previamente asumido por el hospital al asegura-
dor. (Un fondo de la institución por autoseguro,
puede cumplir en parte la transferencia del ob-
jetivo del riesgo, adquiriendo un exceso de co-
bertura.)
La formación de un cautivo tiene algunos
problemas únicos asociados con ello. Primero,
el costo de la capitalización no es reembolsable
para el hospital. Segundo, el manual de indem-
nización al proveedor requiere que el cautivo
cumpla seis condiciones adicionales antes de
que las pólizas sean reintegrables. Tercero, y
realmente el problema más serio es la posible
inasequibilidad de reaseguro en el mercado; y
esto, irónicamente es la principal razón para for-
mar el cautivo.
Transferir el riesgo
La transferencia del riesgo se realiza general-
mente mediante el contrato entre dos partes;
una parte asume la responsabilidad financiera
por el riesgo de la otra parte, mediante la retri-
bución de una póliza. El hospital paga un cierto
costo (póliza) para evitar la responsabilidad
frente a una pérdida financiera incierta (seguro
contra contingencia). La transferencia del ries-
go ha sido históricamente para los hospitales el
método más común de tratar con el riesgo.
La transferencia del riesgo por medio de un
418 GERENCIA DE HOSPITALES
seguro es atractivo para el hospital, a causa de
que ofrece lo siguiente:
• Extensión del riesgo.
• Reintegro de la póliza por terceras personas
reembolsadoras del costo.
• Costo fijo y conocido para el hospital.
• Prevención de la pérdida y servicio de ges-
tionar las demandas.
• Servicios legales.
• Instrumentos flexibles para los fondos de
riesgo, cobertura primaria, cobertura de exceso,
cuota compartida.
Entre las desventajas de la transferencia del
riesgo médico por medio del seguro, se inclu-
yen las siguientes:
• Poca recompensa inmediata por una buena
experiencia de pérdida.
• Métodos de cotización complejos y esoté-
ricos.
• No disponibilidad en algunos casos, de co-
bertura primaria y en una falta aguda de asegu-
radores de excedentes.
• Las primas en algunos casos se acercan a
los límites asegurados.
• Sospecha de que los precios actuales de
prima pueden ser para cubrir lo cobrado de me-
nos en años anteriores.
• Mercado de vendedores.
• Pobre planificación previsora por parte de
los aseguradores.
No obstante los problemas recientes asocia-
dos con el seguro comercial, la transferencia de
riesgo debería continuar siendo considerada
una opción viable en el programa de seguro. El
seguro comercial puede ser hecho a la medida
del programa adoptado, bien en el área primaria
o en la de excedente. El seguro comercial puede
ser: primer dólar, deducible limitado, cuota de
participación compartida, cuota compartida con
suspensión de pérdida y retención autoasegu-
rada.
Compartir el riesgo
Compartir el riesgo es el proceso mediante el
cual se reduce la incertidumbre de la pérdida.
Compartir puede significar o no la transferencia
del riesgo. La transferencia del riesgo no está
presente en el programa compartido que valora
cada hospital individual, basado sobre su pro-
pia experiencia. La transferencia de riesgo está
presente si el hospital individual transfiere sus
riesgos al grupo compartido. La pérdida finan-
ERRNVPHGLFRVRUJ
ciera incierta del hospital individual es cambia-
da por la experiencia de pérdida más predecible
del grupo que comparte.
El compartimiento del riesgo se aprovecha de
la selectividad de la ley de los grandes números.
El grupo del compartimiento puede hacer que
sus servicios estén disponibles solamente para
aquellos hospitales que reúnen los criterios del
grupo, tales como localización geográfica, ta-
maño, experiencia de reclamaciones, tipo de
servicios suministrados, etc. La ley de los gran-
des números sostiene que mientras que la in-
certidumbre de la cantidad de pérdida para el
hospital individual es muy alta, la incertidumbre
de la cantidad total de pérdida para un grupo
grande es mucho más baja, permitiendo una
estimación suficientemente exacta de tal pérdi-
da total para el grupo. El fundamento del segu-
ro descansa en esta ley.
Dos alternativas de establecer fondos están
disponibles para el hospital si escoge compartir
el riesgo. La primera alternativa consiste en la
formación de un cautivo de muchos dueños, lo
que es nuevo en el campo de los hospitales, si
bien no es nuevo en la industria en general. La
segunda alternativa consiste en el estableci-
miento de un consorcio, que también es nuevo
en el campo del hospital.
Cautivo de muchos dueños
Existen tres razones primarias para la formación
de un cautivo de muchos propietarios. Primero,
permite la evitación de las regulaciones existen-
tes de la comisión estatal de seguro. Ciertos
códigos de seguro del estado no permiten el
autoseguro (fondos), o fuerzan al hospital a
integrarse en una asociación de seguro combi-
nado. Segundo, un cautivo de muchos dueños
permite al hospital hacer un plan de seguro a su
medida, no disponible en el mercado. El hospi-
tal puede desear una cobertura más amplia o
contra todo riesgo que la existente en el merca-
do convencional de seguro. Tercero, ello le per-
mite acceso al mercado de reaseguros. Los rea-
seguradores tratan solamente con aseguradores
y el cautivo es un asegurador. Otras considera-
ciones, tales como extensión de riesgo, diferen-
cias de duración, etc., se aplican al sistema cau-
tivo de muchos propietarios, pero.no son únicas
para esta alternativa.
Los cautivos son un nuevo concepto para el
hospital, hecho posible por las nuevas regula-
ciones que están sujetas a interpretaciones ori-
ginales. (Véase Transmisión núm. 199, que po-
ne al día el Manual del proveedor de indemni-
zaciones.)
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
Consorcio
La segunda alternativa disponible para el hospi-
tal que escoge compartir el riesgo es el estable-
cimiento de un consorcio. A diferencia del cau-
tivo, el capital del consorcio es supervisado por
una tercera persona fiduciaria independiente.
El consorcio tiene todas las ventajas del fon-
do de autorretención más (si así está estructu-
rado) la extensión del riesgo. Hasta el punto
que está presente la extensión del riesgo, tam-
bién existe la transferencia del riesgo. La trans-
ferencia del riesgo puede ser parcial o total,
dependiendo de la alternativa de estructura del
fondo adoptada. Las alternativas de fondo, in-
cluyen compartir el riesgo total, la distribución
del riesgo por la cantidad de pérdidas, prorrateo
del riesgo por porcentajes o sobre una base
regional.
El consorcio comparte los mismos problemas
que los del fondo de autorretención, más los
problemas asociados a trabajar con un grupo
para establecer la estructura del consorcio.
Además, algunas leyes estatales de seguro no
permiten el establecimiento de un consorcio.
Sin embargo, algunos estados, tales como Illi-
nois, permiten el consorcio solamente para or-
ganizaciones caritativas sin ánimo de lucro.
IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS
DE RESPONSABILIDAD
POTENCIAL*
Visión global1
Un incidente poco común es cualquier aconte-
cimiento que no es consecuente con la opera-
ción de rutina del hospital, o el cuidado de
rutina de un paciente particular. El propósito de
informar sobre un incidente o accidente infre-
cuente, consiste en alertar al programa de admi-
nistración del riesgo de la institución, sobre si-
tuaciones que pueden conducir a reclamacio-
nes contra la institución, y ayudar a la identifi-
cación de las tendencias y áreas de alto riesgo,
de tal modo que se puedan tomar medidas co-
rrectoras.
Existe un acuerdo general con respecto a los
componentes importantes del éxito de un pro-
1 La evaluación del riesgo es el paso final del
* Fuente: Los extractos señalados con en esta
sección son de Crane y Jean M. Reckard, «Hospital
Liability Risk Management and the Medical Record»,
Topics in Health Record Management, septiembre de
2
1981; los extractos señalados con son de Bernard L.
Brown, Jr., Risk Management for Hospitals: A Practi-
ca! Approach, Aspen Systems Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
419
grama de administración del riesgo con respec-
to a los accidentes e incidentes raros.
Estos son:
• identificación del riesgo;
• análisis del riesgo;
• tratamiento del riesgo;
• evaluación del riesgo.
La identificación del riesgo o la exposición al
mismo, implica descubrir las situaciones que
pueden causar un incidente, riesgo, lesión o
pérdida financiera.
Este proceso requiere una comprensión com-
pleta de las características de organización y
operativas de los hospitales en general y de la
institución particular a mano. La identificación
del riesgo es probablemente el elemento indivi-
dual más importante del programa, porque has-
ta que no sean identificados los riesgos no pue-
den ser administrados eficazmente.
El análisis del riesgo es el paso siguiente en el
proceso de administración del riesgo. Una vez
que han sido identificados las posibilidades de
pérdidas, debe hacerse una determinación para
descubrir qué exposiciones son suficientemente
significativas para necesitar alguna forma de
intervención. Generalmente, los incidentes o los
riesgos que probablemente van a causar pérdi-
da financiera a la institución, demandarán me-
didas correctoras. Cuanto mayor sea la pérdida
potencial, más urgente será la necesidad de
intervención.
El tratamiento del riesgo es el paso siguiente
en el proceso, e implica seleccionar el método o
métodos más apropiados para manejar el riesgo.
Cuando sea posible, la exposición debe ser eli-
minada completamente. Esto puede lograrse,
por ejemplo, corrigiendo el equipo defectuoso
que ha sido identificando, educando al personal
en lo referente a los procedimientos del hospital
que ellos no han seguido, etc. Si el riesgo no
puede ser eliminado, como ocurre frecuente-
mente, deben emplearse técnicas alternativas
en un intento de disminuir la gravedad poten-
cial de la exposición a las pérdidas. Por ejem-
plo, hay siempre riesgos de lesión asociados
con cierto equipo para el tratamiento, y el pro-
grama de administración del riesgo puede ser
capaz de recomendar dispositivos de seguridad
o procedimientos que reducirán la frecuencia o
la gravedad de la lesión.
proceso. Es esencialmente un proceso conti-
nuo, con el propósito de determinar el éxito del
enfoque empleado en los pasos descritos ante-
riormente. Cuando un enfoque no corrige el
problema, debe ser empleada una nueva estra-
tegia.
420 GERENCIA DE HOSPITALES
Identificación de los riesgos2
Definir el costo para la organización de las si-
tuaciones negativas (por ejemplo, los proble-
mas del riesgo y las responsabilidades resultan-
tes en el área de la práctica errónea, la compen-
sación a los trabajadores, ajuste de las reclama-
ciones menores, y los honorarios legales), pue-
den ser útiles en un primer paso. Una vez que se
han identificado estas situaciones negativas,
pueden ser interpretadas por la organización en
términos de los dólares que han sido pagados
por estas actividades negativas, más bien que
por las positivas, tales como salarios más eleva-
dos, mejores beneficios suplementarios y mejo-
res condiciones de trabajo.
Las inspecciones de la planta y los servicios
son métodos excelentes para la identificación
del problema. Estos generalmente pertenecen a
dos categorías básicas: inspecciones del área, e
inspección de la función. El enfoque de la ins-
pección del área significa una ronda y un exa-
men del equipo de un departamento, con la
idea de identificar todas las situaciones proble-
mas, independientemente de su origen. La figu-
ra 16.1 ilustra tal tipo de hoja de inspección. La
inspección de la función es realizada general-
mente por un especialista que busca definir los
problemas específicos. Ejemplos de este tipo de
inspección pueden ser en las áreas tales como
riesgos eléctricos, prevención de fuegos y con-
trol de las infecciones.
Las situaciones problemas generalmente resi-
den en las siguientes categorías:
• Paciente.
• Médico.
• Empleado.
• Ambiente.
• Sistemas.
• Normas y procedimientos.
Cada una de estas categorías debe tener un
mecanismo de organización apropiado para es-
timular identificación y documentación de las
situaciones problemas y la referencia a las áreas
de organización apropiadas para su remedio y
monitorización.
Técnicas de investigación2
Cuando es identificado un problema se sugie-
ren ciertos pasos básicos:
1. Cuidar las necesidades inmediatas; sumi-
nistrar ayuda para aliviar las situaciones críticas,
o mitigar cualquier tipo de presión que pueda
existir.
ERRNVPHGLFRVRUJ
2. Reunir los hechos; descubrir los hechos e
identificarlos es fundamental. En este paso, los
hechos son diferenciados de la opinión. Esto
lleva consigo el examen de la evidencia física, la
obtención de informes de los testigos, estable-
cer los elementos del tiempo y un examen bási-
co de la situación completa.
3. Reconstruir la escena y la situación inme-
diatamente. Esto puede implicar el uso de me-
dios tales como diagramas, esquemas, fotogra-
fías y descripciones detalladas. Reúna toda la
información descriptiva que pueda.
4. Determinar si el problema es parte de un
modelo: preguntar ciertas cuestiones, tales co-
mo: ¿Ha ocurrido otras veces? ¿Este modo de
operación ha sido como en otras ocasiones, o
es este un problema aislado? ¿Se relacionan de
alguna forma los antecedentes de los que están
envueltos en esta situación problema? Examine
la evidencia de las circunstancias.
5. Identificar la responsabilidad y/o causa.
Determinar qué y/o a quién señala la evidencia.
6. Preparar un caso a partir de la informa-
ción y evidencia reunida en los pasos 1 a 5, y
determinar una línea de conducta apropiada.
7. El informe de la investigación deberá in-
cluir el quién, el qué, el cuándo y el cómo del
caso.
Examen de las historias clínicas1
El examen de las historias clínicas es una parte
importante de la administración del riesgo. Las
historias clínicas pedidas por los pacientes, sus
familias, los abogados o aquellos que han sido
citados, deberán ser examinadas por la oficina
de administración del riesgo. Si un examen ini-
cial indica una responsabilidad potencial, el in-
vestigador debe pedir una copia completa de la
historia clínica para hacer un examen detallado.
El abogado del hospital también debe ser avisa-
do de la situación y puede recomendar una in-
vestigación completa, incluyendo entrevistas
con diverso personal del hospital.
Las peticiones legítimas de las historias clíni-
cas pueden venir de diversas fuentes, tales co-
mo los médicos, las compañías de seguros, los
auditores, los pacientes, las familias y los abo-
gados. Es esencial que el personal del departa-
mento de historias clínicas conozca y compren-
da cuáles de estas historias deberán ser exami-
nadas por el equipo de la administración del
riesgo y por qué. Esta conciencia puede ser lo-
grada fácilmente mediante la educación en el
servicio por parte del equipo de la administra-
ción del riesgo, usando criterios desarrollados
juntamente con el abogado del hospital.
 Figura 16.1. Lista de comprobación de seguridad
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

ERRNVPHGLFRVRUJ
421
422 GERENCIA DE HOSPITALES
Una vez que los prácticos de la historia clíni-
ca han determinado qué historias han de ser
examinadas, éstas deben ser entregadas a la
oficina de la administración del riesgo.
El paso siguiente en el proceso de examen
consiste en leer el sumario de descargo del hos-
pital, ya que este informe suministra un esque-
ma básico del curso del paciente en el hospital
y puede contener pistas a los problemas encon-
trados. Atención específica debe ser prestada a
lo siguiente:
• Incidentes raros.
• Mal resultado (por ejemplo, ingresado para
un angiograma, sufrió un accidente cerebro-
vascular durante el procedimiento).
• Documentación de la insatisfacción del pa-
ciente.
• Retorno no planificado al quirófano.
• Reingreso poco después del alta.
• Muertes no explicadas o no esperadas.
• Estudios de laboratorio anormales, sin un
seguimiento o tratamiento evidente.
• Informes de patología quirúrgica que no se
corresponden con el diagnóstico de antes de la
operación.
• Consentimientos sin firmar o realizados in-
correctamente.
• Documentos que faltan en la historia.
• Correcciones no explicadas en la docu-
mentación del tratamiento.
Dado que cualquiera de los hallazgos citados
anteriormente pueden indicar posible responsa-
bilidad, el equipo de la administración del ries-
go puede preparar una revisión formal escrita de
la historia. La situación deberá ser valorada con
el abogado del hospital, usando este informe. Si
se determina que hay una responsabilidad po-
tencial, la historia clínica deberá ser asegurada
en un archivo legal separado en el departamen-
to de historias clínicas, para:
• Prevenir que sean microfilmadas y destrui-
das.
• Permitir que el personal de historias clíni-
cas alerte a la administración del riesgo, cuándo
estas historias son pedidas y por quién.
• Permitir a la oficina de administración del
riesgo y al abogado del hospital acceso fácil a
las historias.
Accidentes e incidentes1
El uso de los informes de accidentes/incidentes,
deberá ser requerido y promovido para los pro-
pósitos de identificación del problema. Algunos
pueden estimar que la documentación de situa-
ciones problemas, infligirá críticas a los respon-
ERRNVPHGLFRVRUJ
sables. Esta actitud debe ser desaprobada ro-
tundamente. Realmente, la realización de los in-
formes sobre los incidentes/accidentes de-
muestra la conciencia y el interés de los que
están implicados.
En el pasado, el informe sobre el accidente-
/incidente fue usado a menudo solamente para
ayudar a establecer la defensa del hospital en
un pleito consecuencia de una demanda. Si es
usada apropiadamente, esta formalidad puede
ayudar a prevenir, en primer lugar, que muchas
de las demandas sean presentadas. Todo el per-
sonal apropiado del hospital debería ser instrui-
do sobre el uso de esta formalidad y estimulado
a presentar sus informes inmediatamente des-
pués de que han tenido lugar los accidentes. En
beneficio de la seguridad, incluso los incidentes
que al parecer son de poca importancia deberán
ser informados.
El método para tratar un incidente deberá for-
mar parte del manual de norma y procedimiento
estándar del hospital (véase Fig. 16.2).
Información sobre el accidente
y el incidente
2
Informes de incidente
La información básica sobre el informe del
incidente (véase Fig. 16.3), debe consistir en:
1. Datos personales sobre el paciente, los
visitantes o los voluntarios, para los fines de
identificación.
2. Denominación de la categoría de los in-
dividuos envueltos en el incidente e informa-
ción relacionada con la situación.
3. Descripción del incidente por parte de los
envueltos en el mismo y datos de apoyo rela-
cionados.
4. Declaración del médico y análisis.
En la mayor parte de los hospitales, los infor-
mes de los incidentes son los instrumentos pri-
marios usados para identificar las situaciones de
riesgo. Sin embargo, otras fuentes de informa-
ción deben ser usadas también, incluyendo las
siguientes:
• Incidentes comunicados verbalmente por
los médicos y los empleados.
• Quejas de los pacientes a los empleados, a
la dirección y a la oficina comercial.
• Hallazgos del defensor del paciente.
• Cartas de los abogados sobre lesiones u
otros casos de insatisfacción del enfermo.
• Quejas de práctica errónea.
• Resúmenes de la experiencia pasada sobre
quejas o la experiencia de otros hospitales.
 Figura 16.2. Proceso del curso del tratamiento de los problemas potenciales de responsabilidad
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

ERRNVPHGLFRVRUJ
423
424 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 16.3. Hoja de informe de incidente

Fuente: Hoja usada por el Kennestone Hospital, Marietta, Ga., 1978, tal como es adaptada en Bernard L
Brown, Jr., Risk Management for Hospitals: A Practica! Approach, Aspen Systems Corporation, 1979.

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 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
• Inspección de la planta física y auditorías
de normas y procedimientos, tales como las si-
tuaciones relacionadas con el informe de acre-
ditación de la Comisión mixta para acreditación
de hospitales.
• La experiencia de los empleados y de los
médicos.
• Los hallazgos de la auditoría médica u
otros comités de garantía de la calidad.
Se dispone también de datos exteriores a par-
tir de una variedad de fuentes, que incluyen:
• Los National Association of Insurance Co-
missioners Closed Claim Studies (1973-1977).
• El California Medical Insurance Feasibility
Study (1977).
• El Report of the Secretary's Commision on
Medical Malpractice (1973).
• Informes de la organización local de exa-
men de los estándares profesionales y las agen-
cias de sistemas de salud, la Administración de
salud y seguridad laboral, las encuestas de li-
cencias estatales y la Comisión mixta para acre-
ditación de hospitales, y otros informes de
agencias.
2
Informes de accidentes
La información contenida en un informe de
accidente (Fig. 16.4) debe consistir en:
1. Datos de identificación del empleado.
2. Detalles del accidente.
3. Información médica de urgencia.
4. Información personal pertinente.
Examen de los sucesos1
Los programas de administración del riesgo tra-
dicionales consideran, generalmente, al informe
de los incidentes como la piedra angular de sus
actividades. Es usualmente el medio por el cual
el equipo de administración del riesgo puede
conocer sobre los llamados sucesos de «alta
frecuencia-baja responsabilidad». Con el fin de
tener un programa de administración del riesgo
verdaderamente eficaz, debe ser desarrollado
algún modo de capturar también los sucesos de
«escasa frecuencia-alta responsabilidad», tales
como complicaciones, muertes, paro cardiaco o
respiratorio, y déficits neurológicos. Un método
de lograr esto consiste en el uso de una técnica
conocida como examen de los sucesos.
Las auditorías de los cuidados del paciente
son diseñadas generalmente usando los crite-
rios desarrollados para las situaciones médicas
individuales o las enfermedades y procedimien-
tos específicos o procesos estrechamente rela-
cionados. El examen de los sucesos, por otra
parte, usa un conjunto de criterios genéricos
ERRNVPHGLFRVRUJ
425
como los desarrollados por el California Medi-
cal Insurance Feasibility Study hacia la mitad de
los años 1970. Los criterios están orientados
hacia el resultado y describen básicamente las
expectativas sobre el curso de la hospitalización
y las consecuencias del cuidado prestado a un
paciente.
En el examen de los sucesos, la historia clíni-
ca es examinada mientras que los pacientes es-
tán todavía en el hospital. (Cuanto más rápida-
mente sea identificado un resultado adverso y
se tomen las medidas, más baja será la respon-
sabilidad potencial.) Dado que todos los aspec-
tos del cuidado del enfermo son examinados
independientemente de la razón de su hospitali-
zación, los problemas relacionados tanto con el
equipo del hospital como con el equipo médico
se identificarán probablemente. El personal no
médico realiza el examen inicial de la historia
clínica y las historias con variaciones de los
criterios son señalizadas y enviadas a un médi-
co examinador para una segunda revisión. Si
esta revisión confirma la presencia de un pro-
blema, se hace un informe al administrador del
riesgo o al individuo responsable de la seguri-
dad del paciente para su seguimiento.
Lista de comprobación
de la administración, sobre salud
y seguridad*
La auditoría operativa deberá asegurarse de que
a los empleados, los pacientes y los visitantes
del hospital se les provee con una protección
de la salud adecuada y de una libertad de ries-
gos. Deberá realizar:
1. Averiguar si existen normas y procedi-
mientos escritos sobre la distribución y admi-
nistración del espacio.
2. Informarse si ha sido establecida una res-
ponsabilidad definitiva para la asignación y uti-
lización del espacio.
3. Evaluar las normas escritas sobre la salud
y seguridad del personal, los pacientes y los
visitantes.
4. Evaluar la norma de consentimiento in-
formado y determinar si está siendo administra-
da apropiadamente en las áreas de diagnósti-
cos, tratamiento y terapia.
5. Examinar las normas sobre eliminación
de desechos, con énfasis especial sobre las
áreas que producen o entran en contacto con
material de desecho radiactivo o contaminado.
* Fuente: R. Neal Gilbert, «Operational Auditing
Checks Effectiveness», Hospital Financial Manage-
ment, agosto de 1977.
426 GERENCIA DE HOSPITALES

Figura 16.4. Hoja de informe de accidente

Fuente: Hoja usada por el Kennestone Hospital, Marietta, Ga., 1978, tal como es adaptada en Bernard L.
Brown, Jr., Risk Management for Hospitals: A Practica! Approach, Aspen Systems Coporation, 1979.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
6. Evaluar el programa de cobertura de se-
guro con el agente de seguros del hospital para
completar y sustituir el valor de la cobertura.
7. Determinar si el hospital está operando
de acuerdo con las regulaciones federales, del
estado y locales relativas a la salud, seguridad y
control de la contaminación.
8. Evaluar el sistema de protección para
asegurarse de que los pacientes, el personal, las
instalaciones y otros bienes están protegidos
frente a los riesgos presentes y potenciales.
GLOSARIO
DE LA ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO*
Este glosario incluye definiciones que se rela-
cionan con la administración del riesgo en el
ambiente hospitalario. Un glosario como éste,
no puede suministrar un breve curso sobre un
asunto como es el manejo del riesgo. En su
lugar, este glosario particular intenta proveer un
significado estándar en el contexto de la admi-
nistración del riesgo para los asuntos relaciona-
dos que se incluyen. Su objeto es capacitar a
las personas para comunicarse más eficazmente
entre sí, en lo que se refiere a este oportuno
asunto. Hasta cierto punto se usa a propósito
un lenguaje no técnico en un intento de
aumentar la comprensión. Debe subrayarse
también que estas definiciones se relacionan
con el texto previo, que bosqueja la administra-
ción del riesgo como una función del hospital.
Abogado del hospital. Consejero legal y ase-
sor del hospital. Un miembro del equipo de
administración del riesgo.
Accidente. Una situación de riesgo o aconte-
cimiento infrecuente que implica daño posi-
ble a los empleados.
Actividades administrativas. Aquellas fun-
ciones implicadas en la administración y
supervisión de las actividades del hospital.
Deben ser soportes del programa de adminis-
tración del riesgo.
Actividades correctoras. Aquellas funciones
que no solamente remedian las situaciones
de problemas existentes, sino que también
buscan y resuelven los problemas ocultos o
potenciales.
Actividades documentales. La formalización
de los registros y de los informes relativos a
las operaciones del hospital; crucial desde un
* Fuente: Bernard L. Brown, Jr., Risk Management
for Hospitals: A Practica/ Approach. Aspen Systems
Corporation, 1979.
ERRNVPHGLFRVRUJ
427
punto de vista de la calidad, así como de la
continuidad.
Actividades educativas. Aquellas funciones
que orientan, capacitan, educan y promueven
un mejor entendimiento entre todas las per-
sonas que trabajan en el hospital o son servi-
das por éste.
Actividades preventivas. Actividades dentro
del hospital que fomentan las técnicas, así
como la calidad del cuidado personal y pre-
tenden lograr un ambiente libre de riesgo.
Administración del riesgo. La ciencia de la
identificación, evaluación y tratamiento de la
pérdida financiera. Un programa que intenta
suministrar la evitación positiva de los resul-
tados negativos. Control de la responsabili-
dad; prevención de pérdidas.
Administración por objetivos. Técnica de
administración usada para promover la efica-
cia y la efectividad de las actividades organi-
zativas; incluye el establecimiento de un pro-
pósito funcional, sus realizaciones, sus obje-
tivos y los recursos necesarios.
Administrador del riesgo. Persona que ad-
ministra o dirige el programa de administra-
ción del riesgo; coordinador de los esfuerzos
de control de pérdidas del hospital.
Ajuste de reclamaciones. Arreglo de las de-
mandas resultantes de situaciones de riesgo
sin litigio; una función generalmente maneja-
da por la compañía de seguro, el consultante
o el comité de administración de demandas.
Autoseguro. Conservar el riesgo de pérdida o
responsabilidad dentro de la organización, y
proveer un mecanismo de fondos para cubrir
los costos.
Centro de control de la responsabilidad.
Central de compensación de la responsabili-
dad y centro de coordinación e información
de las actividades relacionadas con la res-
ponsabilidad.
Compensación de los trabajadores. Pago a
los empleados a causa de lesión o enferme-
dad relacionada con el puesto de trabajo.
Consejo de seguridad y control de pérdi-
da. Grupo que coordina la administración
global del riesgo. Compuesto por comités ta-
les como el de control del ambiente y conser-
vación de la energía, el de seguridad contra
incendios, el de seguridad de los empleados,
el de seguridad del paciente y el público, el
de desastres, el de educación, el de control
de infecciones, y otros que sean necesarios.
Control de la responsabilidad. Véase Admi-
nistración del riesgo.
Cuestionario de servicio al paciente. Hoja
de cuestionario usada para obtener la evalua-
ción del paciente de los servicios del hospital.
Los resultados deben ser distribuidos a los
428 GERENCIA DE HOSPITALES
que suministran tales servicios, así como a la
junta de gobierno.
Equipo de la administración del riesgo. In-
cluye a todos aquellos que trabajan para re-
ducir el riesgo y las situaciones problemas
dentro del hospital; junta de gobierno y di-
rección, administrador del riesgo, jefes de de-
partamentos del hospital, empleados del hos-
pital, trabajadores y voluntarios, los comités,
consejos de control de pérdida y seguridad,
los miembros del equipo médico, el abogado
del hospital y los consultantes externos.
Estudio actuarial. Determinación de nivel de
los fondos para el consorcio de autoseguro.
Debe ser realizado por un actuario reconoci-
do.
Garantía de la calidad. Actividades diseña-
das para mejorar y mantener la calidad de los
servicios y del cuidado; efectuadas mediante
un programa formal con la implicación de
múltiples componentes y comités de la orga-
nización.
Incidente. Una situación de riesgo o de acon-
tecimientos infrecuentes, que implica a los
pacientes, visitantes, voluntarios y el público
en general.
Informe del accidente. Hoja usada para do-
cumentar un accidente. Debe ser cubierta en
todos los accidentes.
Informe del incidente. Hoja usada para do-
cumentar un incidente. Debe ser cubierta en
todos los incidentes.
Intercambio de personal administrativo.
Un programa formal establecido para proveer
un intercambio de ideas entre los empleados
de primera línea y la administración superior
en la organización.
Ir al descubierto. Sin ningún tipo de progra-
ma o plan de seguro. Una opción que algu-
nos hospitales están escogiendo a causa de
la no disponibilidad y/o al alto costo del se-
guro comercial.
Lema del hospital. Modo o credo que refleja
el propósito, objetivo y/o filosofía del hospi-
tal.
Mediadores. Representantes del hospital que
suministran enlace directo con los pacientes
a los que ayudan además de a los empleados
regulares del hospital; representantes de los
pacientes.
Norma. Principios básicos o guías que gobier-
nan y dirigen las actividades de una organi-
zación y sobre las cuales se fundan sus pro-
cedimientos.
Norma general. La norma establecida por la
junta de gobierno de una organización basa-
da en las metas y objetivos amplios de la
institución; sirve como una guía a otras nor-
mas y procedimientos de la organización.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Norma y procedimiento del departamen-
to. Todas las normas intradepartamentales,
procedimientos e instrucciones contenidas
generalmente en los manuales del departa-
mento.
Norma y procedimiento del personal. To-
das las normas entre las organizaciones, los
procedimientos y las instrucciones sobre el
personal y los empleados, generalmente cen-
tralizado en un manual institucional.
Norma y procedimiento estándar. Todas
las normas, procedimientos e instrucciones
entre las organizaciones de una naturaleza no
personal, generalmente centrada en un ma-
nual de la institución.
Oficina de administración del riesgo. La
localización física, o cuartel general del pro-
grama de administración del riesgo; la base
doméstica del administrador del riesgo.
Práctica errónea. Véase Responsabilidad
profesional.
Procedimiento. Reglas operativas, regulacio-
nes y métodos basados sobre normas esta-
blecidas para proveer lógica y dirección a las
actividades de la organización.
Protección. Protección del daño causado por
actividades ilegales y el sentido de bienestar
derivado de ello.
Prevención de pérdida. Véase Administra-
ción del riesgo.
Reclamación. Demanda hecha contra el hos-
pital o sus agentes; generalmente provocada
por un accidente o incidentes ocurridos den-
tro del hospital.
Reconocimiento del empleado. Actividades
diseñadas para reconocer y recompensar a
los empleados por un servicio excelente; un
instrumento de motivación excelente.
Relaciones con el equipo médico. Activida-
des diseñadas para mejorar las actitudes de
los médicos hacia el hospital e implicarlos en
sus operaciones.
Relaciones con los pacientes. Actividades
diseñadas para mejorar las actitudes del pa-
ciente hacia el hospital y la calidad del servi-
cio suministrado por él.
Relaciones del personal. Actividades diseña-
das para mejorar la actitudes de los emplea-
dos hacia el hospital y sus puestos de trabajo,
que es de esperar resultarán en servicios me-
jorados del paciente.
Relaciones públicas. Actividades diseñadas
para mejorar las actitudes del público hacia el
hospital y promover una buena imagen del
hospital dentro de la comunidad.
Responsabilidad general. Incluye la respon-
sabilidad del riesgo no incluida específica-
mente en otros tipos de responsabilidad; ñor-
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
malmente incluido en unión de un programa
de seguro de responsabilidad profesional.
Responsabilidad profesional. Práctica errónea
que ocurre en el hospital; generalmente se pro-
duce por negligencia o juicio equivocado por
parte de un empleado o médico del hospital.
Responsabilidad social. La sensibilidad de
una institución para proveer servicio seguro y
de calidad.
Retención del riesgo. La cantidad de pérdida
debida al riesgo de responsabilidad que un
hospital retiene o absorbe; debe limitarse a
una cantidad que no perjudicará su fuerza
financiera.
Riesgo. La probabilidad de que algo indesea-
ble ocurra; implica la necesidad de evitarlo.
Seguridad. En el más puro sentido, libre de
todo riesgo o daño; desde un punto de vista
práctico, una norma emitida que implica el
balance de los riesgos identificados apropia-
damente y los beneficios.
ERRNVPHGLFRVRUJ
429
Seguro comercial. Un plan de seguro con-
vencional adquirido mediante un asegurador
autorizado.
Servicio de equipo. Un departamento o fun-
ción, generalmente de naturaleza asesora que
suplementa y apoya la línea de las activida-
des de servicio.
Servicio en línea. Un departamento o función
que genéricamente provee un servicio di-
recto a los clientes y consumidores del hos-
pital.
Sondeo de opinión del equipo médico. Un
examen de opinión realizado periódicamente
para determinar las actitudes de los médicos
sobre las actividades del equipo médico rela-
tivas a las actividades operativas.
Trust. Un mecanismo para suministrar fondos
a un programa de autoseguro; debe ser res-
tringido y su nivel de fondos determinados
actuarialmente para recibir el reembolso má-
ximo de los programas federales.
ERRNVPHGLFRVRUJ
17
Departamento de relaciones
públicas
VISION DE CONJUNTO*
El departamento de relaciones públicas a dife-
rencia de muchos otros departamentos informa
directamente al director en la mayoría de las
instituciones. Esto es algo que se aparta de lo
corriente en el cuidado de salud, aunque es sine
qua non en la industria, y lo ha sido durante
muchos años.
El departamento de relaciones públicas infor-
ma al director por dos razones. La primera con-
siste en que el departamento corta a través las
líneas de organización, y se encuentra a menu-
do en la posición de tener que pedir a otros
administradores que hagan ciertas cosas por el
interés de la organización, que a ellos más bien
no les gustaría hacer. El departamento de rela-
ciones públicas debe tener el apoyo de todos
los departamentos de la institución, y a menudo
deben lograrlo rápidamente, como cuando los
hechos y quizás un individuo hacen necesario
que se responda a la petición de información de
una prensa sensible. En muchos casos se nece-
sita la autoridad del director para mantener la
eficacia de la función de relaciones públicas.
La segunda razón quizás más importante aún
es que existe una pronunciada tendencia hacia
un papel ampliado de relaciones públicas por
parte del director. Por ejemplo, una encuesta
realizada en 1979, reveló que el 53,3 por 100
de todos los directores de hospital empleó más
* Fuente: Lew Riggs, «Organizing the Public Re-
lations Function» Health Cate and Marketing Qua-
terly, octubre, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
de diez horas mensuales en actividades de rela-
ciones públicas, y que un tercio empleó más de
veinte horas al mes. Estas actividades incluyen
hablar al público, cabildear, tratar directamente
con los medios de comunicación, asuntos de
los consumidores y reuniones con los grupos
de la comunidad. En la mayoría de los casos es
el jefe de relaciones públicas quien organiza
estas actividades para el director del hospital,
prepara los materiales para su uso, y sugiere los
modos más eficaces de desarrollar estas activi-
dades en el mejor interés de la organización.
La oficina de relaciones públicas debe estar
cerca de las oficinas administrativas y de las
áreas de mucho movimiento de la institución.
La proximidad a la dirección es importante, por-
que todo lo que es de consecuencia significati-
va y que emana de la oficina de relaciones pú-
blicas requiere generalmente la aprobación de
la dirección; y dado que la rapidez es requerida
generalmente, el envío por correo no es práctico
en la mayoría de las ocasiones. Además, el
constante proceso de planificar los aconteci-
mientos, las notas informativas, los programas
especiales y la miríada de otras tareas de rela-
ciones públicas deben ser hechas a menudo de
acuerdo con el director y otros miembros de la
alta administración.
El director de relaciones públicas
Los requisitos claves para un director de rela-
ciones públicas son, primero y fundamental, es-
cribir bien y tener experiencia en la comunica-
ción, fuertes capacidades administrativas y un
431
432 GERENCIA DE HOSPITALES
amplio conocimiento general del ambiente den-
tro del cual funciona la institución.
La remuneración del director de relaciones
públicas varía dependiendo de la región. En un
examen de los profesionales de relaciones pú-
blicas del cuidado sanitario se observó que el
36 por 100 de los que contestaron, ganaban
entre 20.000 y 30.000 dólares y un 6 por 100
recibía más de 50.000 dólares. Una encuesta
posterior del P R Repórter, indicó una media en
1980 de 23.650 dólares en un rango de 13.385
a 57.000 dólares. Los salarios tienden a ser más
elevados en las regiones del oeste y nordeste, y
más bajos en el sur y norte central.
Guía de información para
el director de relaciones
públicas
Deben hacerse informes al director sobre una
base mensual o trimestral. Deben observarse re-
glas básicas para hacer informes eficaces a la
dirección.
La primera regla, es ser breve.
La segunda consiste en describir la acción.
¿Qué ha ocurrido realmente? Cuando un miem-
bro de la junta de consejeros pide al director,
qué ha hecho últimamente el jefe del departa-
mento de relaciones públicas, el director debe
ser capaz de describir claramente las realizacio-
nes del departamento en términos orientados
hacia la acción.
Tercero, consignar el propósito del departa-
mento. Si uno de los propósitos del departa-
mento de relaciones públicas consiste en pro-
ducir publicidad, entonces el informe debe ha-
cer una lista de todas las misiones efectuadas
durante el período, incluyendo el tópico, el me-
dio y la fecha. Si un propósito consiste en pro-
ducir publicaciones, entonces debe hacer una
lista de las que fueron hechas, frecuencia y
cuándo. Si las actividades relativas a represen-
tar a la institución en la comunidad es una prio-
ridad, entonces debe hacerse una lista de estos
acontecimientos.
El informe mensual o trimestral deberá ser
considerado como una pieza de promoción del
departamento, así como un depósito de infor-
mación. Debe reflejar exactamente qué ha he-
cho el departamento en nombre de la institu-
ción y el director, durante el período sobre el
que se informa. Esto es especialmente impor-
tante en las grandes instituciones.
Para mantener informado al director de los
servicios específicos que han sido realizados
por relaciones públicas es prudente establecer
un sistema de informe sobre los proyectos en
cuanto a las decisiones y realizaciones. Un sis-
ERRNVPHGLFRVRUJ
tema que ha mostrado ser eficaz resume simple-
mente las reuniones claves con los clientes, ex-
presando en forma narrativa sencilla, las medi-
das específicas tomadas hacia los objetivos
concretos. Se distribuyen entonces copias de
todos los implicados, tanto en la organización
del cliente como en la de la institución.
Además de los informes de proyectos y los
mensuales o trimestrales, es importante sumi-
nistrar a la alta administración con un informe
anual al final de cada año de calendario o fiscal.
Debe examinar sucintamente los logros del de-
partamento durante el año, y si es posible, es-
pecificar como se relacionan estos logros con
los objetivos que fuerons establecidos al princi-
pio del año. Se deben señalar entonces las me-
tas para el año siguiente.
Normas y procedimientos
De acuerdo con la alta administración el depar-
tamento de relaciones públicas debe establecer
ciertas normas básicas, y determinar los proce-
dimientos para su ejecución.
Es importante que la institución tenga normas
escritas por lo menos sobre lo siguiente:
• Tratar con los medios de comunicación.
• Distribución de información a los medios
de comunicación.
• Supervisión del formato y el estilo de las
publicaciones producidas por la institución.
• Quién puede hablar oficialmente en nom-
bre de la institución.
• Anuncios de la institución.
• Derechos del paciente.
Los procedimientos deben ser fáciles de se-
guir, de modo que los empleados no solamente
sabrán lo que son, sino cómo llevarlos a la prác-
tica.
Lista de comprobación
de auditoría interna*
Los auditores internos pueden estimar que
auditar a una función tal como las relaciones
públicas, es raro, y realmente, sí lo es; sin em-
bargo, la auditoría de las operaciones puede ser
aplicado a todas las funciones hasta cierto pun-
to, y el grado en que esto puede ser realizado
puede beneficiar a la unidad. Como es usual,
* Fuente: Seth Allcorn, Internal Auditing for Hos-
pitals. Aspen Systems Corporation, 1979.
 DEPARTAMENTO DE RELACIONES PUBLICAS
los auditores internos que están planificando
evaluar al departamento de relaciones públicas
y comunicaciones, deben preparar el examen de
la literatura disponible. También tendrán que
ser ingeniosos cuando diseñen los programas
de auditoría de las relaciones públicas, porque
el producto final es difícil de medir. A continua-
ción se indican diez puntos de comprobación
para un programa de auditoría de relaciones pú-
blicas y comunicaciones:
1. ¿Cómo está organizada y dotada de per-
sonal la función? ¿Qué normas y procedimien-
tos han sido establecidos, por quién, y lo están
por escrito?
2. Se han establecido estándares y metas,
para medir el rendimiento cuando sea posible?
¿Son realmente medibles los estándares?
3. ¿Son las metas del programa, compati-
bles con las del hospital? ¿Que provisiones
existen para examinar las metas de relaciones
públicas y las del hospital, para asegurar que
ellas continuarán completándose entre sí?
4. ¿Qué pautas de comunicación han sido
establecidas entre la alta dirección y el personal
de relaciones públicas? ¿Son las pautas ade-
cuadas? ¿Suministran información exacta y
oportuna?
5. ¿Existe un plan global para el programa
de relaciones públicas?
6. ¿Se han preparado y convenidos planes
de contingencia para el tratamiento de ciertos
acontecimientos infrecuentes, tales como ata-
ques por los medios de comunicación o por sus
intereses especiales.
7. ¿Qué provisiones han sido tomadas para
la retroalimentación por parte del público y los
empleados?
8. ¿Son conservados archivos de los recor-
tes de periódicos y revistas? ¿Son usados como
clave de ideas nuevas para presentar la historia
del hospital en el cuidado de la salud?
9. ¿Qué esfuerzos se han hecho para mejo-
rar la actitud de los empleados hacia el cuidado
del paciente y el hospital? ¿Qué grado de efica-
cia tienen los métodos existentes de comunica-
ción con los empleados?
10. ¿Indica la atmósfera general del hospi-
tal, una actitud eficaz de relaciones públicas por
parte de la dirección?
Los auditores internos en los hospitales que
tienen malos registros de las relaciones públicas
y comunicaciones, pueden encontrar alguna
ayuda reuniendo las opiniones de los emplea-
dos y del público. Si el problema se muestra lo
suficientemente serio, el auditor interno puede
necesitar recomendar que los consultantes ana-
lizen la situación.
ERRNVPHGLFRVRUJ
433
INSTRUMENTOS DE
PROMOCIÓN*
(El resto de este capítulo, consiste en material
originalmente dirigido, específicamente a los
prácticos profesionales de instituciones de rela-
ciones públicas. Sin embargo, los directores de
hospital y sus jefes de relaciones públicas pue-
den adaptar esto a sus propias situaciones con
muy poco cambio, dado que los mismos méto-
dos y principios básicos se aplican a ambos
mundos.)
Los instrumentos de promoción pueden ser
escritos (folletos, publicación de noticias y cir-
culares informativas, informes anuales, cartas
personales y comerciales, rótulos, carteles,
etc.), o no escritos (diapositivas, películas, cin-
tas de vídeo, cintas sonoras, visitas personales,
acontecimientos en teatros, aparición en los
medios de comunicación). Ellos pueden: 1)
ayudar a conseguir más negocio de acuerdo
con el plan de marketíng; 2) servir como un
portavoz sustituto de la institución; 3) aclarar
las posiciones de la institución, las normas, los
procedimientos; 4) objetivos de informar y edu-
car; 5) ayudar a obtener fondos; 6) promover
competencia; 7) reclutar personal y voluntarios;
8) ayudar a formar actitudes aceptables y opi-
niones entre los objetivos; y 9) reflejar las expe-
riencias administrativas de la organización.
Características
Los instrumentos de promoción más producti-
vos:
• Reflejar los objetivos y estrategias de orga-
nización y marketíng.
• Están escritos o preparados para objetivos
específicos y canales de comunicación.
• Llevar por lo menor un mensaje de promo-
ción.
• Reflejar o sugerir los beneficios del servi-
cio.
• Tener un plan de distribución.
• Tener un tono, estilo y carácter aceptable.
• Persuadir o informar.
• Estar escrito y editado concisamente.
• Reflejar las necesidades del lector y de la
administración.
• Pedir alguna acción o participación por ob-
jetivos.
Los instrumentos deben dirigir a los objetivos
desde el desconocimiento, con el fin de con-
* Fuente: Roben Rubright y Dan MacDonald,
Marketíng Health and Human Services. Aspen
Systems Corporation, 1981.
434 GERENCIA DE HOSPITALES
vencer al cliente potencial a ensayar el servicio,
repetir su uso y recomendarlo a otros. Este flujo
se llama la jerarquía de efectos de promoción.
Específicamente la jerarquía consiste en alerta
inicial, comprensión, una convicción de usar el
servicio y el uso real del servicio.
Tipos básicos
En sus estados precoces cada instrumento
(véase tabla 17.1) deberá experimentar un pro-
ceso preliminar semejante al plan de marketing
en sí. El proceso incluye pasos para:
1. Determinar el propósito percibido del
instrumento.
2. Discutir los objetivos de marketing para
ser reflejados en el instrumento.
3. Determinar los objetivos a alcanzar.
4. Preparar la estrategia de marketing apli-
cable.
5. Coincidir en los métodos de distribución.
6. Designar al redactor del instrumento.
7. Imaginar como será tratada la producción
(distribuciones, dibujos, establecimiento de los
tipos, arte, imprenta y correo).
8. Decidir quién evaluará el instrumento en
cuanto a su conformidad con el plan de marke-
ting, y cuando.
Contenidos
El instrumento de promoción típico debe refle-
jar también ciertos contenidos si ha de comuni-
car su mensaje a los objetivos.
Tabla 17.1. Instrumentos de promoción
básicos
Folleto.
Comunicados.
Boletín de noticias interno.
Boletín de noticias externo.
Avisos de servicios públicos.
Anuncios éticos.
Hojas de hechos sobre servicios específicos.
Promoción directa por correo.
Exhibiciones ambulantes.
Muestreo continuado de las actitudes y opiniones de
los usuarios y empleados.
Talleres de educación, seminarios, clases especiales,
proyectos conjuntos.
Acontecimiento social anual para obtener fondos.
Capacidad de cintas de vídeo.
Fuente: Robert Rubright y Dan MacDonald, Marke-
ting Health and Human Services, Aspen Systems
Corporation, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
El folleto básico de la institución
El folleto básico es una necesidad para una
buena organización. Es una confirmación senci-
lla de la existencia de la institución es indicativo
del interés en convertirse en una parte de la
comunidad, y es una respuesta a las necesida-
des y deseos del cliente.
El folleto básico debe contener mucho del
siguiente material:
1. ¿Cuáles son los propósitos de la organi-
zación? Estos propósitos deben ser explicados
como están expresados en los artículos de
constitución de la sociedad, estatutos, acuerdos
o declaración de su misión.
2. ¿Qué servicios son ofrecidos? Los servi-
cios deben ser descritos de acuerdo con las
categorías, tales como el tratamiento, el conse-
jo, la extensión o la investigación.
3. ¿Qué beneficios suministra el servicio a
los objetivos? Aquí se citan especialmente los
beneficios sugeridos por los clientes y clientes
potenciales, durante la fase de investigación de
mercado del plan de marketing, no los benefi-
cios observados por los administradores de la
agencia sin consultar a los objetivos existentes
o potenciales.
4. ¿Cuál es la red de referencias de la insti-
tución? ¿Puede autoreferirse un cliente? ¿Está
restringida la referencia a los consejeros, los
asistentes sociales o las organizaciones profe-
sionales? ¿Cuan fácil es referir a un nuevo clien-
te? ¿Significa eso un trabajo burocrático excesi-
vo?
5. ¿Cómo establecen contacto los nuevos
clientes con la institución?
6. ¿Con quién tratan los clientes prospecti-
vos en su primera visita o contacto con la insti-
tución? ¿Qué ocurre después del primer contac-
to?
7. ¿Quién usa los servicios de la institución?
8. ¿Cuál es la rutina típica de tratamiento
para el usuario medio de los servicios de la
institución? ¿Cuántas citas pueden ser necesa-
rias? ¿Cuánto tiempo suele durar un período
típico de tratamiento o servicio? ¿Son realizados
los servicios en uno o más lugares? ¿Habrá rara-
mente períodos de espera largos para los servi-
cios? ¿Qué miembros del equipo son los que
probablemente verán a los clientes?
9. ¿Cómo pagan los clientes los servicios de
la institución? ¿Escala móvil de honorarios,
metálico solamente, tarjetas de crédito, terceras
personas pagadoras, programa de caridad?
10. ¿Cuándo están disponibles los servicios
de la institución? ¿Cuál es el horario de trabajo,
incluyendo después de horas ordinarias en los
días de trabajo de la semana, así como los pro-
 DEPARTAMENTO DE RELACIONES PUBLICAS
gramas durante los fines de semana y las fies-
tas? ¿Qué provisiones existen para el tratamien-
to de urgencia, los consejos, la intervención en
las crisis?
11. ¿Qué ocurre cuando los servicios de la
institución no son ya apropiados o se acaban?
¿Qué rutina de seguimiento es practicada por el
equipo de la agencia? ¿Dónde envía normal-
mente la institución a los clientes que han ter-
minado aquí sus servicios, pero que necesitan
ayuda en otro lugar?
12. ¿Qué constituye el equipo profesional
de la institución?
13. ¿Cómo está dirigida y gobernada la ins-
titución? ¿Cuáles son los antecedentes de los
directores de la institución? ¿Representa la jun-
ta una muestra representativa de los intereses
de la comunidad? ¿Existe un programa de servi-
cio de voluntarios, fuerte?
14. ¿Dónde está localizada la institución?
¿Dónde están sus oficinas sucursales? ¿Existe
alguna ventaja en la localización de la institu-
ción en términos del tiempo de los viajes del
paciente? ¿Ofrecen todos los sitios servicio
completo?
15. ¿Qué organizaciones externas están afi-
liadas con la institución? ¿Cómo proporciona
tal asociación ventajas a los clientes?
16. ¿Cómo se relaciona la institución; o có-
mo comparte las instalaciones con otras institu-
ciones de la comunidad o la región?
17. ¿Qué organizaciones certifican o acredi-
tan a la institución?
18. ¿A qué organización pertenece la insti-
tución como miembro? ¿Cuáles son las organi-
zaciones con las que son comunes los objeti-
vos, como el Camino Unido?
Si se van a utilizar fotografías o ilustraciones
en el folleto éstas deberán representar a clientes
típicos (objetivos) en el proceso de usar los
servicios de la institución (escenas típicas de
servicio). Una muestra representativa de las dis-
ciplinas del personal de la institución deberán
ser representadas en las instituciones.
Los comunidados de prensa
Un comunicado de prensa es enviado por co-
rreo o distribuido con el membrete de la institu-
ción, o con un membrete especial del comuni-
cado de prensa. Cualquier mensaje o aviso del
comunicado debe ser de interés para los objeti-
vos identificados en el plan de marketing. El
comunicado siempre objetivo e impersonal
también modificará o reflejará una estrategia de
mercado dada, así como los objetivos de mar-
keting expresados. Los beneficios que le repor-
ERRNVPHGLFRVRUJ
435
tará al objetivo deben ser expresados también
de algún modo. Si las metas, los objetivos y las
estrategias no pueden ser identificadas, la razón
de distribuir un comunicado, aparte de satisfa-
cer al ego de la institución debe ser discutida.
El comunicado puede contener información
sobre una situación actual de la institución (fi-
nanzas, fuerza de empleados, junta de gobierno
o voluntarios), o su futuro (un nuevo servicio,
una recepción o celebración, un plan a largo
plazo o norma). Cualquiera que sea el asunto, el
material debe relacionarse con una meta clave
de la institución: clientes, colaboradores, defen-
sores legislativos, equipo profesional, emplea-
dos, voluntarios.
El boletín de noticias interno
Los boletines internos de noticias pueden ser
muchas cosas: informativo, impersonal, perso-
nal, de enseñanza, autoritario, propagandístico,
manipulante, barato, directo, informal, formal,
íntimo, accidental. No importa como sea consi-
derado, un boletín interno de noticias eficaz de-
be ser un fuerte instrumento de promoción, uno
que debe decir mucho sobre la honradez de la
organización.
Los empleados son meta primaria de marke-
ting para el boletín de noticias. Los artículos
deben ser planificados para relacionarse con las
estrategias que pueden mantener la moral, agu-
dizar las actitudes, informar o aclarar una situa-
ción.
Los artículos con una diana de un hipotético
boletín interno de noticias, pueden ser:
1. Una discusión de los asuntos e intereses
relacionados con la institución que pueden
aparecer en los medios locales en el próximo
futuro.
2. El anuncio de nuevas normas y procedi-
mientos, y por qué fueron adoptados. ¿Cómo se
beneficiará el empleado medio tales normas y
procedimientos? ¿Fueron consideradas las opi-
niones y los sentimientos de los empleados,
cuando se hicieron los cambios?
3. Una discusión sobre los gajes de los em-
pleados.
4. Oportunidades educativas dentro y fuera
de la institución.
5. Perfiles del departamento, tales como las
cosas dignas de ser destacadas que están reali-
zando los departamentos. ¿Cómo responden los
departamentos a las necesidades y expectativas
de los clientes?
6. Proyectos de mayor alcance con éxito
para la comunidad, y los clientes que se han
beneficiado de ellos.
436 GERENCIA DE HOSPITALES
Tipos secundarios
Cuando se trabaja con un plan de marketing, el
que lo hace, pondera primero el uso de los ins-
trumentos básicos de promoción y los canales
de promoción apropiados. Si el programa pre-
parado o el servicio no engrana realmente con
los objetivos y las estrategias que han sido or-
denados para la institución, deben ser conside-
rados los instrumentos auxiliares. Con fines
prácticos se detallan algunos instrumentos
auxiliares, no alfabéticamente, pero sí de acuer-
do con su utilidad en las comunicaciones. Por
útil se entiende su capacidad de transmitir un
mensaje a un objetivo, tan rápida y directa-
mente como sea posible.
• Hojas de hechos.
• Cartas comerciales especiales.
• Correo directo.
• Avisos de servicios públicos.
• Hojas de comentarios de los clientes.
• Cuestionarios y encuestas.
• Muestras, ferias y exhibiciones.
• Estanterías de información.
• Tablones de anuncios.
• Artículos audiovisuales y películas.
• Oficinas de conferenciantes.
• Historietas.
• Inserciones y recortes en el correo.
• Línea de urgencia (teléfono).
• Reuniones, simposios, seminarios, foros.
• Manuales y guías.
• Casa abierta y visitas.
• Programas de vídeo.
• Conferencia de prensa.
• Revistas locales y regionales.
• Carteles.
• Sistema de megafonía.
• Informes anuales.
• Carteleras.
• Concursos.
• Letreros y gráficos relacionados.
Guías para seleccionar
los instrumentos de promoción
1 Diseñar el instrumento de promoción ex-
clusivamente para la meta o grupo de objetivos
que quiere alcanzar. Evitar intentar cubrir el uni-
verso con su mensaje, cuando está interesado
principalmente en la vecindad cercana.
2. Mantener los instrumentos limitados en
el tiempo. No imprimir 10.000 folletos cuando
su distribución principal inicial es de 2.000.
(¿Cuántas veces han sido eliminados montones
de material impreso que no se han usado de los
ERRNVPHGLFRVRUJ
armarios de la institución?) Los tiempos cam-
bian; lo mismo que los números de teléfono, las
direcciones, los programas, el personal. Piense
en el futuro a largo y corto plazo, cuando haga
el presupuesto para estos instrumentos.
3. Estar seguro de que cada instrumento re-
fleja los gustos estéticos y los antecedentes cul-
turales de la meta. Un folleto hábil, grueso, de
cuatro colores es apropiado para asombrar a los
colaboradores potenciales quienes pueden pre-
guntarse si su ayuda es realmente necesaria.
Por otra parte, un informe desgalichado, mal
mimeografiado, presentado a las mismas perso-
nas puede parecer que ha sido hecho por una
organización malamente dirigida y sin capaci-
dad comercial.
4. Establecer un orden de prioridad para to-
dos los instrumentos. Si el presupuesto es im-
portante, decida sobre uno, dos o tres instru-
mentos de los que no puede prescindir. Juzgue:
¿Serán más útiles para la institución las etique-
tas para adherir al teléfono del despacho del
médico, que alquilar una cabina en una feria de
empleos para la juventud? ¿Serán más eficaces
50 cartas personales que 250 volantes de pro-
paganda?
5. Buscar calidad en la producción y uso de
sus instrumentos. La calidad no es sinónimo de
caro. Significa el modo como ha sido escrito,
diseñado y distribuido. Si es necesario busque
fuera voluntarios o ayuda pagada. La calidad de
los instrumentos es un modo de distinguir a la
organización, de sus competidores.
6. No olvidar la premisa principal del marke-
ting: cambio. La mayoría de los instrumentos
deben convencer al objetivo, de que ellos pue-
den recibir, o recibirán algo de la organización.
El cambio debe estar evidente partiendo de los
beneficios detallados en el instrumento.
7. Los instrumentos deben proveer una ga-
nancia de la inversión. Muchos instrumentos
están dirigidos a conseguir nuevos clientes o
pacientes; muchos otros, tales como los cues-
tionarios dirigidos a antiguos clientes, lo son
para obtener pistas con el fin de mejorar los
servicios. Un instrumento no debe ser usado
como un artículo para tirar.
8. Dar la misma consideración al despliegue
del instrumento que se dio a su producción.
¿Debe ser enviado por correo a las oficinas co-
merciales o a los domicilios de los dirigentes
cívicos un informe anual bellamente escrito?
¿Debe ser asequible a cualquiera la nueva pelí-
cula de diez minutos de duración sobre la insti-
tución, o debe recibirlo alguien personalmente
en cada servicio y en el club cívico de la ciu-
dad?
18
Departamento de voluntarios*
EL PAPEL DE LOS VOLUNTARIOS
Los voluntarios de hospital se dividen en dos
grupos. Un grupo designado generalmente co-
mo los voluntarios de hospital, trabaja funda-
mentalmente en el área funcional del hospital;
un segundo grupo trabaja sobre todo fuera del
hospital, en actividades que no están relaciona-
das con las funciones del hospital. Las personas
de este grupo son llamadas auxiliares o auxilia-
res de las mujeres, mujeres grises, barras de
caramelo o hermandades. El voluntario de hos-
pital suministra servicios gratuitos al hospital.
Una revisión de los registros revela que hay 37
millones de voluntarios en los Estados Unidos.
De éstos, el 59 por 100 son mujeres y el 41 por
100 son hombres. Se estima que los voluntarios
dan 3,5 miles de millones de horas de servicio al
año, con un valor estimado de 33,9 miles de
millones de dólares.
Los voluntarios existen ahora en todos los
aspectos del funcionamiento del hospital. Su
misión consiste en suplementar los servicios
provistos por los empleados del hospital. Los
voluntarios se encuentran manejando las cen-
tralitas, ayudando a las familias y a los amigos
en la mesa de recepción y sirviendo como vo-
luntarios representantes de los pacientes. Pue-
den proveer servicios en el nido sobre una base
de cuidados de día. Ayudan al departamento de
servicio social atendiendo a los fatalmente en-
fermos; realizan representaciones de teatro de
títeres a los niños en las unidades pediátricas.
* Fuente: I. Donald Snook, Jr., Hospitals: What
They Are and How They Work, Aspen Systems Cor-
poration, 1981.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Pueden ser auxiliares de transporte en rayos X o
en el departamento de fisioterapia. Muchos de
ellos ayudan a la dirección del hospital, ofre-
ciendo sus servicios expertos de mecanografía y
de oficinista.
Los servicios auxiliares basados fuera de las
funciones operativas del hospital están implica-
das en trabajar en las tiendas de regalos o en la
cantina, pero también pueden estar directa-
mente implicados en actividades para obten-
ción de fondos. Constituyen un brazo fuerte del
hospital para las relaciones con la comunidad.
ORGANIZACIÓN
El departamento de voluntarios del hospital está
dirigido generalmente por un director de los vo-
luntarios, que puede ser un individuo asalariado
a tiempo completo. Este individuo informa ge-
neralmente al director adjunto o quizás al direc-
tor del hospital. Frecuentemente los auxiliares
del hospital constituyen un asunto gremial con
sus propios oficiales de los auxiliares. En algu-
nos casos los auxiliares forman un departamen-
to voluntario, pero es más frecuente disponer
de un servicio separado de voluntarios y auxi-
liares dentro del hospital.
Director de los voluntarios
Este individuo es responsable del reclutamiento
de los voluntarios, entrevistándolos, arreglando
sus asignaciones con los distintos jefes de de-
partamentos funcionales del hospital, suminis-
trándoles orientación y ayudándolos en su ca-
437
438 GERENCIA DE HOSPITALES
pacitación. El director es responsable también
de mantener un enlace estrecho con los jefes de
departamento, con los cuales trabajan y se rela-
cionan los voluntarios. Es tarea dei director
mantener a los voluntarios informados sobre las
normas y procedimientos pertinentes del hospi-
tal. El director de los voluntarios deberá reclutár
basándose en un nivel razonable de necesidad
del hospital, equilibrando el reclutamiento de
los adolescentes y adultos más maduros frente
a las necesidades del hospital.
Obligaciones específicas del puesto
trabajo*
• Planifica con el equipo administrativo, los
objetivos y el ámbito del programa de servicios
de voluntarios para aumentar los servicios del
equipo regular del hospital; recluta y orienta a
los voluntarios nuevos, organiza su capacita-
ción y colocación, y supervisa el programa.
• Conferencia con el equipo administrativo
del hospital, para planificar el programa de los
voluntarios consecuentemente con las necesi-
dades de la institución. Recomienda el estable-
cimiento de normas y procedimientos para la
capacitación en el servicio de los voluntarios,
las horas de trabajo, los tipos de servicio a reali-
zar y la asignación de los trabajadores volunta-
rios. Se reúne con los jefes de departamento
para determinar las necesidades del servicio de
voluntarios y para interpretar las normas y pro-
cedimientos del servicio.
• Recluta y entrevista a los solicitantes para
determinar sus aptitudes, capacidades y otras
calificaciones. Clasifica a los solicitantes de
acuerdo con sus calificaciones, sus intereses, la
edad, el tiempo disponible para la obligación y
otras características.
• Organiza la orientación formal de los nue-
vos voluntarios que deberá incluir una descrip-
ción de la institución, sus propósitos y organi-
zación, el lugar del programa de servicio volun-
tario dentro de la organización; las normas del
departamento de voluntarios y las responsabili-
dades del voluntario. En cooperación con el
equipo del hospital, organiza cursos de capaci-
tación para instruir a los voluntarios en las téc-
nicas y procedimientos de las obligaciones, y
realiza y dispone la realización de clases de ca-
pacitación de diversos departamentos del hos-
pital para obtener el servicio de los voluntarios,
y coopera con los supervisores del departamen-
* Fuente: Job Descriptions and Organizational
Analysis fot Hospitals and Related Health Services,
U.S. Training and Employment Service, Department
of Labor, 1971.
ERRNVPHGLFRVRUJ
to para definir los servicios a realizar por los
voluntarios y trazar las obligaciones para cada
asignación. En cooperación con los servicios de
los departamentos sitúa a los voluntarios de
acuerdo con sus aptitudes e intereses. Realiza
reorientación periódica a todos los voluntarios.
• Lleva a cabo exámenes y se reúne con los
jefes de departamento para evaluar la eficacia
del programa del servicio de voluntarios. Acon-
seja periódicamente y evalúa a los individuos
voluntarios. Idea métodos para mejorar, modifi-
car o ampliar el programa y recomienda cam-
bios en las normas y procedimientos estableci-
dos. Dispone el reconocimiento apropiado del
voluntario.
• Prepara manuales, folletos y guías que cu-
bren las normas, procedimientos y programas.
ORIENTACIÓN
DE LOS VOLUNTARIOS
Una vez que han sido elegidos los voluntarios,
recae sobre el director de los mismos y la admi-
nistración del hospital situarlos en una posición
productiva. Los voluntarios no deben sentirse
perdidos en el ambiente. Deben tener la oportu-
nidad de comprender la misión del hospital, es-
tar al tanto de las funciones del mismo y cómo
opera, tal como cualquier otro empleado. A los
voluntarios debe asignársele en el departamen-
to tareas que ellos sean capaces de realizar.
El programa de orientación patrocinado por el
director de los voluntarios se puede nutrir del
programa de orientación de los empleados. Una
vez que los voluntarios han elegido una tarea y
han sido asignados, esperan recibir alguna mí-
nima cantidad de capacitación en el puesto de
trabajo. Es razonable esperar que los empleados
de los departamentos con quienes los volunta-
rios están trabajando muestren interés en el
voluntario y los traten de igual modo que a
cualquier colega empleado. Los voluntarios
confiarán en ser supervisados y tratados como
todos los demás trabajadores dentro del depar-
tamento.
IMPLICACIONES LEGALES
Y ETICAS
Debe prestarse mucha atención en dejar claro,
que el esfuerzo del voluntario no se está usando
para mejorar los beneficios de la institución.
Además, existen ciertas implicaciones éticas en
relación con los voluntarios que pueden reem-
plazar a los empleados pagados del hospital.
Esto puede convertirse en particularmente per-
 DEPARTAMENTO DE VOLUNTARIOS 439

turbador en un área con paro elevado. De
acuerdo con el Acta de Estándares Justo, de los
Estados Unidos (Ley de horas y salarios), la
colocación de un voluntario en un puesto de
trabajo como mecanógrafo o en un puesto de
trabajo abierto a los empleados establece una
relación legal de patrón-empleado que viola el
espíritu de la ley y el espíritu del voluntariado.
La Asociación americana de hospitales preten-
de que los voluntarios hagan tareas suplemen-
tarias, que contribuirán al bienestar y comodi-
dad de los pacientes hospitalizados, tareas que
son de gran importancia pero que no son reali-
zadas ordinariamente por los empleados regula-
res del hospital, de modo que los puestos de
trabajo de los empleados no estarán en peligro.
El hospital es responsable de los actos de los
voluntarios que son realizados mientras cum-
plen con su deber. No solamente es responsa-
ble el hospital de los actos de los voluntarios,
sino que lo es también de prevenir que los vo-
luntarios se vean implicados en tareas o puestos
de trabajo más allá de su capacidad. Un director
de hospital juicioso asegurará la protección del
hospital disponiendo de una póliza apropiada
que cubra a los voluntarios en caso de lesión
por accidente en el puesto de trabajo, o de da-
ño a un paciente miembro del equipo o visitante.

ERRNVPHGLFRVRUJ
ERRNVPHGLFRVRUJ
Apéndice A: Glosarios
GLOSARIO DE TÉRMINOS
LEGALES*
Acusación. Una acusación escrita formal de
crimen, presentada por un abogado acusador
contra uno por el cargo de conducta criminal.
Acusado. En un caso criminal, la persona acu-
sada de cometer un crimen. En un pleito civil,
la persona contra la cual se pleitea, pidiendo
que él o ella pague a la otra persona la satis-
facción legal.
Admisibilidad (de prueba). Valor de la prue-
ba que cumple las reglas legales de evidencia
y que permitirá que vaya al jurado.
Agencia. La relación mediante la cual una per-
sona actúa por o en representación de otras;
el patrón y el empleado, por ejemplo.
Agraviante. Uno que comete un agravio.
Agravio. Un daño civil. Los agravios pueden
ser intencionados o no intencionados.
Agresión. Tocar a una persona sin permiso.
Alegación. Una declaración que una persona
espera ser capaz de probar.
Apelado. La parte contra quien se hace una
apelación a un tribunal más elevado.
Apelante. La parte que recurre la decisión de
un tribunal inferior a un tribunal de jurisdic-
ción más elevada.
Asalto. Un acto con intencionalidad que tiene
como fin producir temor a la víctima y que
produce agresión razonable de daño.
Asignación. Transferencia de derechos o pro-
piedad.
a
* Fuente: Adaptado de Nursing and The Law, 2.
ed., Aspen Systems Corporation, 1975.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Autorización por escrito. Consentimiento
dado por escrito autorizando específicamente
a uno a hacer algo.
Bona fide. Con buena fe; abiertamente, ho-
nestamente o inocentemente; sin conoci-
miento o intención de fraude.
Calumnia. Una declaración oral hecha con la
intención de deshonrar o difamar a otra per-
sona cuando se hace en presencia de una
tercera persona.
Citación. Una orden judicial dirigida al jefe de
policía u otro funcionario apropiado para no-
tificar al acusado de un pleto civil que ha sido
presentado un litigio, y dónde y cuándo debe
presentarse.
Comparendo. Una orden del tribunal que re-
quiere a uno a comparecer en el tribunal para
dar testimonio.
Consentimiento. Un acto voluntario median-
te el cual, una persona está de acuerdo en
permitir a otra a hacer algo. Para los fines de
responsabilidad médica, los consentimientos
deben estar escritos con explicación de los
procedimientos a realizar.
Contrarreclamación. Una contrademanda de
un demandado contra un querellante.
Contratista independiente. Uno que acuer-
da emprender un trabajo sin estar bajo el
control directo o la dirección del patrón.
Comunicación privilegiada. Declaración he-
cha a un abogado, médico, cónyuge o a otro
en posición de confianza. A causa de la natu-
raleza confidencial de dicha información la
ley protege su revelación, incluso en el tribu-
nal. El término es aplicado en dos situaciones
distintas. La primera, la comunicación entre
ciertas personas, tales como médico y pa-
441
442 GERENCIA DE HOSPITALES
cíente, no puede ser divulgada sin el consen-
timiento del paciente. La segunda, en algu-
nas situaciones, la ley provee una excepción
de responsabilidad para revelar la informa-
ción cuando existe una obligación superior
para declarar, tal como los requisitos estatu-
torios de informar.
Cuestión federal. Cuestión legal que implica
la Constitución de los Estados Unidos o un
estatuto promulgado por el Congreso.
Daño o lesión: Cualquier agravio perjuicio
producido a otro, bien en su persona, sus
derechos o su propiedad.
Declaración. Una declaración jurada hecha
fuera del tribunal que puede ser admitida co-
mo prueba, si es imposible para un testigo
asistir en persona.
Declaración jurada. Una declaración jurada
voluntaria de hechos, o una declaración vo-
luntaria por escrito de los hechos, que una
persona jura ser ciertos delante de un funcio-
nario autorizado para tomar juramento.
Demandante. La parte de un pleito civil que
presenta el litigio que busca reparación legal
a sus dueños.
Derecho consuotudinario. Las tradiciones
legales de Inglaterra y Estados Unidos en que
parte de la ley se desarrolla por medio de
decisiones de los tribunales.
Descubrimiento. Las actividades de los abo-
gados de antes del juicio para determinar qué
evidencias presentará la parte oponente si el
caso llega a juicio. El descubrimiento evita
que el abogado sea sorprendido durante el
juicio y facilita fuera del tribunal los arreglos.
Devolver los autos. La referencia de un caso
de nuevo al tribunal original de donde vino,
con el propósito de tomar una decisión allí
sobre ello.
Difamación. El daño del carácter o reputación
de una persona por medio de afirmaciones
intencionadas y maliciosas hechas a una ter-
cera persona. La difamación incluye tanto el
libelo como la calumnia.
Emergencia. Un suceso o acontecimiento re-
pentino e inesperado que produce amenaza a
la vida o a la salud. Las responsabilidades
legales de aquellos que están implicados en
la situación de emergencia son medidas de
acuerdo con el hecho.
Estándar de cuidado. Aquellos actos realiza-
dos u omitidos que una persona prudente
ordinaria ha realizado u omitido. Es una me-
dida frente a los que es comparada la con-
ducta de un acusado.
Estatuto de limitaciones. Un límite legal so-
bre el tiempo permitido para presentar pleito
en asuntos civiles, generalmente medido des-
de el momento del agravio o desde el mo-
ERRNVPHGLFRVRUJ
mento en que una persona razonable hubiera
descubierto el agravio.
Fechoría. Un acto ilegal de naturaleza menos
grave que una felonía, generalmente castiga-
ble por multa o prisión de menos de un año.
Fechoría. Un acto ilegal de naturaleza menos
grave que una felonía, generalmente castiga-
ble por multa o prisión de menos de un año.
Felonía. Un crimen de naturaleza grave, gene-
ralmente punible mediante prisión durante un
período mayor de un año o muerte.
Gran jurado. Un jurado reunido para determi-
nar si hay prueba suficiente de que ha sido
cometido un crimen para justificar llevar el
caso a juicio. No es el jurado ante el cual es
visto el caso para determinar la culpa o la
inocencia.
Gran latrocinio. Robo de la propiedad valora-
da en más de una cantidad especificada (ge-
neralmente cincuenta dólares) constituyen
así una felonía en vez de un delito de menor
cuantía.
In loco parentis. Una doctrina legal según la
cual bajo ciertas circunstancias los tribunales
pueden asignar a una persona que represente
a los padres y posea sus derechos legales,
obligaciones y responsabilidades hacia el ni-
ño.
Inmunidad caritativa. Una doctrina legal que
sostiene que un hospital de caridad no puede
ser demandado por uno que ha sido lesiona-
do debido a negligencia de sus empleados. El
efecto de esta regla consiste en forzar a la
persona lesionada a demandar al emplea-
do del hospital personalmente por negli-
gencia.
Interrogatorios. Una lista de cuestiones en-
viadas por una parte del pleito legal a la otra
parte para que sea contestada.
Juez. Un funcionario que guía el proceso del
tribunal para garantizar la imparcialidad y ha-
ce que se cumplan las reglas de los testimo-
nios. El juez del pleito determina la ley aplica-
ble y lo comunica al jurado. El juez de apela-
ción atiende los recursos y decide en lo que
concierne a la corrección de las acciones del
juez del pleito, la ley del caso y la suficiencia
de la prueba.
Jurado. Cierto número de personas elegidas y
juramentadas para ver la prueba y determinar
los hechos en un caso.
Jurado del juez de instrucción. Un jurado
especial citado por el juez para determinar si
la evidencia relativa a la causa de una muerte
indica si ésta fue producida por medios crimi-
nales.
Jurisdicción. El derecho de un tribunal a ad-
ministrar justicia mediante audiencia y deci-
sión de las controversias.
 APÉNDICE A: GLOSARIOS
Jurisprudencia. La filosofía o ciencia de la ley
sobre la cual se construye un sistema legal.
Latrocinio. Tomar la propiedad de otra perso-
na sin su consentimiento, con la intención de
privar el propietario de su uso y propiedad.
Legalización testamentaria. El proceso judi-
cial que determina la existencia y validez de
un testamento.
Ley civil. La ley de países tales como Alemania
y Francia, que siguen el sistema legal romano
de jurisprudencia en el cual toda ley es pro-
mulgada. Es también la parte de la ley ameri-
cana que no trata sobre los crímenes.
Leyes del buen samaritano. Leyes diseñadas
para proteger a aquellos que paran para pres-
tar ayuda en una emergencia. Estas leyes pro-
veen, en general, inmunidad para determina-
das personas frente a un pleito civil como
consecuencia del cuidado prestado en la es-
cena de la emergencia, con tal de que el que
ha prestado la asistencia no lo ha hecho de
manera groseramente negligente.
Libelo. Un escrito falso o malicioso que se ha-
ce con fin de difamar o deshonrar a otra per-
sona y que es publicado de modo que al-
guien, además del difamado, lo observe.
Liberación. Una declaración firmada por una
persona renunciando a un derecho o deman-
da contra otra persona, generalmente por una
consideración valiosa.
Licencia. Un permiso del estado que permite
que sean realizados ciertos actos, general-
mente durante un período específico de tiem-
po.
Límites en la responsabilidad. Los límites
en la responsabilidad profesional que pueden
ser impuestos por la ley del estado. Algunos
estados han aprobado legislación que pone
límites sobre la cantidad de dólares a com-
pensar por práctica errónea. La constitucio-
nalidad de estas leyes es cuestionable.
Litigio. Un juicio en un tribunal para determi-
nar asuntos legales, derechos y obligaciones
entre las partes del litigio.
Mandato. Una orden escrita que es dirigida a
una persona o personas, requiriendo la reali-
zación de algún acto específico o dando
autoridad para hacerlo. Una orden judicial
que requiera uno a hacer o no hacer cierto
acto.
Mutilación criminal. El crimen de desfigurar
o desmembrar intencionadamente a otro.
Negligencia. Falta de cuidado, fracaso al ac-
tuar como una persona prudente o acción
contraria a lo que hubiera hecho una persona
razonable.
Opinión del tribunal. En la decisión de un
tribunal de apelación, las razones de la deci-
sión. Un juez escribe la opinión de la mayoría
ERRNVPHGLFRVRUJ
443
del tribunal. Los jueces que están de acuerdo
con el resultado, pero que tienen razones di-
ferentes, pueden escribir las opiniones con-
currentes explicando sus razones. Los jueces
que no están de acuerdo con la mayoría,
pueden escribir las opiniones de discrepan-
cia.
Opinión discrepante. Véase Opinión del tri-
bunal.
Ordenanza. Una ley aprobada por un cuerpo
legislativo municipal.
Pequeño latrocinio. Robo de la propiedad
generalmente valorado por debajo de cin-
cuenta dólares y clasificado como una falta
leve.
Perjurio. El acto voluntario de dar falso testi-
monio bajo juramento.
Pleito. Proceso de un tribunal por el que una
persona busca daños y perjuicios u otros re-
medios legales, de otra. El término no se usa
generalmente en los casos criminales.
Práctica errónea. Mala conducta profesional,
ejecución impropia de las obligaciones profe-
sionales o fallo en el cumplimiento de los
estándares de cuidados de un profesional
que produjo daño a otro:
Póliza de demandas hechas. Forma alternati-
va de cobertura de seguro de práctica erró-
nea en relación con la póliza de reclama-
ción incurrida. Con este tipo de acuerdo de
seguro, el asegurado está cubierto frente a
cualquier reclamación hecha durante el
período de la póliza, independientemente
de cuando pudo haber ocurrido la lesión.
Las compañías de seguro sostienen que
una póliza de demandas hechas, las capa-
cita mejor a ellos a establecer tasas más
exactas. Sin embargo, existe alguna trans-
ferencia de riesgo del asegurador al asegu-
rado porque muchas demandas por lesión,
no ocurrirán en el período de la póliza.
Póliza de demandas incurridas. La forma tra-
dicional de cobertura de seguro por prácti-
ca errónea, hoy en día, en contraste con la
póliza de demandas hechas. En la póliza de
demandas incurridas, el asegurado está cu-
bierto por cualquier demanda que pueda
producirse por un incidente que ocurrió
durante el tiempo de la póliza. Esto es cier-
to independientemente de cuando se hizo
la demanda, y está limitada solamente al
estatuto de las limitaciones del estado en el
que se hizo la demanda.
Próximo. En relación inmediata con algo. En
casos de negligencia, el acto descuidado de-
be ser la causa próxima de la lesión.
Prueba real. Prueba suministrada por cosas
tangibles, tales como armas, balas y equipo.
Refutación. Suministrar una prueba para con-
444 GERENCIA DE HOSPITALES
tradecir el efecto de la prueba presentada por
la parte oponente.
Regla de la prueba mejor. Una doctrina legal
que requiere que se presente la prueba pri-
maria de un hecho (tal como un documento
original), o al menos se explique antes de
que se pueda presentar una copia o un testi-
monio en relación con el hecho.
Regla del libro del negocio. Si se guardan
libros en el curso ordinario del asunto, deben
ser presentados al tribunal siempre que estén
autentificados apropiadamente y mantenidos
en custodia apropiada.
Regla del rumor. Una regla de prueba que
restringe la admisión de evidencia que no es
el reconocimiento personal del testigo. La
prueba de rumores es admisible solamente
bajo reglas estrictas.
Renuncia. La resignación deliberada de un de-
recho tal como permitir a otra persona decla-
rar información que ordinariamente sería pro-
tegida como una comunicación privilegiada.
Res gestae. «La cosa hecha.» Todos los acon-
tecimientos circundantes que se convierten
en parte de un incidente. Si las declaraciones
se hacen como parte del incidente se admiten
en el tribunal como res gestae, a pesar de la
regla de los rumores.
Res ipsa loquitur. «La cosa habla por sí mis-
ma.» Una doctrina legal que se aplica a los
casos en los que el acusado tiene control
exclusivo de la cosa que causó el daño y
donde el daño ordinariamente pudo no haber
ocurrido sin la conducta negligente.
Respondeat superior. «Deja contestar al
dueño.» El patrón es responsable de las con-
secuencias legales de los actos de sus sir-
vientes o empleados, mientras que están ac-
tuando dentro del ámbito del empleo.
Responsabilidad. Una obligación que uno ha
contraído o puede contraer mediante un acto
. o el fallo de actuar.
Seguro de responsabilidad. Un contrato pa-
ra que alguien pague por una responsabilidad
o pérdida, quien obtiene a cambio el pago de
primas.
Servidor prestado. Un empleado temporal-
mente bajo el control de otro. El ejemplo tra-
dicional es el de una enfermera empleada por
un hospital que es «prestada» a un cirujano
en el quirófano. El patrón temporal del servi-
dor prestado será tenido como responsable
por el acto del sirviente prestado mediante la
doctrina del superior responsable.
Stare decisis. «Deja en pie la decisión.» El
principio legal que indica que los tribunales
deben aplicar las decisiones previas a los ca-
sos subsiguientes, que implican hechos simi-
lares.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Subpoena duces tecum. Una citación que
ordena a una persona a ir a un tribunal y
presentar los documentos que se señalan en
la orden.
Subrogación. Sustitución de una persona por
otra con relación a una reclamación legal o
derecho.
Testamento ológrafo. Un testamento escrito
a mano por el testador.
Testamento nuncupatorio. Declaración oral
prometida como la última voluntad hecha an-
tes de la muerte.
Testigo experto. Uno que tiene una capacita-
ción especial, experiencia, pericia y conoci-
miento en un área determinada y al que se le
permite ofrecer una opinión como testimonio
en el tribunal.
Testimonio. Declaración oral de un testigo
prestada bajo juramento en un juicio. El acto
de dar fe a un documento por escrito.
Tribunal procesal. El tribunal en el que la
prueba se presenta a un juez o jurado para
decisión.
Tribunal testamentario. Tribunal con juris-
dicción sobre los testamentos. Su poder se
extiende desde decidir la validez de un testa-
mento hasta distribuir la propiedad.
Veredicto directo. Cuando el juez de un jui-
cio decide que la evidencia o la ley está tan
claramente en favor de la parte, que no tiene
sentido que prosiga el proceso, el juez pide al
jurado que traiga un veredicto sobre dicha
persona. La conclusión de que una persona
es negligente o no debe ser tan clara y tan
obvia, que las mentes razonables no pueden
llegar a conclusiones diferentes.
GLOSARIO DE FINANCIACIÓN
DE CAPITAL*
El conocimiento de la terminología especial
usada en el campo de la financiación de capital
es necesario para una comprensión de los pro-
yectos de financiar capital para los cuidados de
la salud. No se ha intentado definir todos los
términos contables y técnicos. Las definiciones
se han preparado para dar al lector un conoci-
miento suficiente para el trabajo y no tienen la
intención de ser legalmente exactas.
Acuerdo de adquisición de compra/alqui-
ler condicional. Una transacción que es re-
conocida por la ley para suministrar al vende-
* Fuente: W. Thomas Berriman, William J. Essick,
Jr., y Peter Bentivegna, Capital Projects fot Health
Care Facilities, Aspen Systems Corporation, 1976.
 APÉNDICE A: GLOSARIOS
dor con interés de obligaciones en la propie-
dad fundamental, hasta que el comprador ha
satisfecho todos los términos y condiciones
del contrato, en cuyo momento el interés de
obligaciones es renunciado y el comprador
posee la propiedad sin derecho de retención;
o por una suma nominal el comprador ad-
quiere la propiedad. En relación con los im-
puestos, la transacción es tratada de la misma
manera que un préstamo financiero. En los
Estados Unidos estos acuerdos son el equi-
valente de la compra o plazos en algunos
mercados.
Acuerdo de obligaciones. Acuerdo escrito
entre un deudor y su acreedor que contiene
los términos mediante los cuales se crea un
interés de las obligaciones en bienes especí-
ficos del deudor.
Agencia nacional gubernalmentel de
hipotecas. Una agencia federal que emite
sus propias obligaciones en el mercado, que
son respaldadas por los réditos de las hipo-
tecas aseguradas federalmente.
Amortización. Un proceso de extinguir gra-
dualmente una deuda por medio de una serie
de pagos periódicos. Cada pago debe incluir
interés y devolución parcial del capital.
Arrendador. El dueño legal de propiedad que
la hace disponible a un arrendatario para
usarla mediante el pago de un alquiler.
Arrendatario. Un individuo, compañía, etc.,
que contrata el uso y posesión de la propie-
dad que es poseída por otra persona (el
arrendador) y paga por dicho uso en forma
de alquiler.
Arriendo con desembolso completo.
Arriendo en el cual el flujo de caja devolverá
al arrendador: 1) el costo de adquisición del
bien; 2) el costo de financiación; 3) los gas-
tos generales; 4) una devolución aceptable
sobre la inversión. Un arriendo de desembol-
so completo puede ser un verdadero présta-
mo o un arriendo financiero.
Arriendo real. Una transacción que es reco-
nocida tanto en la ley como por las autorida-
des de impuestos que provee al arrendador
con los beneficios y los riesgos de la propie-
dad. Un arriendo real puede ser no desem-
bolsable o totalmente desembolsable. Una
cualificación básica de un arriendo real es
que el arrendatario no puede obtener una po-
sición de equidad en la propiedad durante el
término del arriendo.
Arriendo de operación. Una transacción en
la cual el arrendador suministra servicios es-
pecíficos, tales como seguro y mantenimien-
to así como financiación. El número de servi-
cios suministrados por el arrendador son ne-
gociables y varían en cada transacción.
ERRNVPHGLFRVRUJ
445
Asegurador. Generalmente uno o más ban-
queros inversores que por una prima se com-
prometen a poner en el mercado una deuda o
emisión de obligaciones de equidad para la
entidad que emite, o en el caso de una oferta
secundaria para los accionistas vendedores.
Asegurar el mayor esfuerzo. Una relación
en virtud de la cual un asegurado actúa como
un agente para el emisor y no existe obliga-
ción de comprar ninguno de los bonos. Si el
asegurador tiene un compromiso firme está
actuando como principal y acuerda comprar
la emisión entera.
Asociación nacional federal de hipotecas.
Una agencia federal que adquiere hipotecas
aseguradas de la Administración federal de
viviendas, para asegurar un mercado secun-
dario más amplio de tales obligaciones.
Autoridad. Una entidad local o estatal forma-
da mediante un acto legislativo especial para
realizar la función específica de distribución
de bonos.
Banquero de inversión. También conocido
como reasegurador, es el hombre intermedia-
rio entre el emisor y el mercado público. El
banquero de inversión funciona general-
mente como capital más que como un agente
y adquiere inicialmente todos los bonos del
emisor.
Bienes de capital. Posesión que tiene una
vida económica que excede un año y no es
adquirido primariamente para reventa, por
ejemplo, edificios, maquinaria, patentes.
Bono. Un certificado de deuda de un emisor,
que paga una tasa de interés establecida y
que vence en un plazo determinado cuando
se debe devolver una suma fija de dinero al
tenedor. Los bonos libres de impuestos sue-
len ser generalmente de 5.000 dólares.
Bono a término. Un bono de una emisión que
tiene un vencimiento único. A intervalos, un
cierto porcentaje de los bonos son retirados
usando el dinero separado en un fondo de
amortización. A menudo los bonos de venci-
miento escalonado y los bonos a término son
combinados en una emisión.
Bono de renta. Un bono pagable solamente
por los beneficios producidos por la opera-
ción del proyecto que se está financiando. En
el caso de la financiación de los bonos de
beneficio del hospital, los bonos son típica-
mente pagables de los recibos brutos del
hospital.
Bono exento de impuestos. Un bono en el
que el interés está exento de los impuestos
federales.
Bono municipal. Un bono emitido por un es-
tado o una subdivisión política, tal como un
condado, ciudad o pueblo. El término se re-
446 GERENCIA DE HOSPITALES
fiere también a los bonos emitidos por las
agencias del estado y autoridades. General-
mente, los intereses pagados por los bonos
municipales están exentos de impuestos fe-
derales. El término bono municipal es genéri-
camente sinónimo de «bono exento de im-
puesto».
Bonos adicionales. Bonos de paridad emiti-
dos con el fin de financiar instalaciones adi-
cionales de acuerdo con una fórmula conte-
nida en los documentos de préstamo existen-
tes. Generalmente la fórmula está basada en
mantener la «cobertura» de los bonos pro-
puestos y por pagar.
Bonos en serie. Asegurados por los mismos
bienes o beneficios, pero emitidos a inter-
valos con fechas diferentes. Pueden o no
vencer al mismo tiempo.
Bonos de cumplimiento. Una cantidad seña-
lada de bonos de paridad, que pueden ser
emitidos sin aprobación ulterior para comple-
tar el proyecto original.
Bono de deuda. Instrumento de deuda u obli-
gación que ofrece a su tenedor solamente el
crédito general del emisor como protección
contra el no pago; opuesto a, por ejemplo, un
préstamo con hipoteca de bienes raíces, me-
diante el cual al prestador se le da protección
adicional de un interés de obligación en bie-
nes raíces específicos del deudor.
Bonos de vencimiento escalonado. No una
clase distinta de bonos, sino más bien una
emisión de bonos con diferentes vencimien-
tos, a diferencia de una emisión en la que
todos los bonos tienen idéntico vencimiento
(bonos de término). Los bonos de venci-
miento seriado son retirados generalmente en
cantidades iguales anuales, o a base de nivel
del servicio de deuda.
Bonos hipotecarios. Bonos asegurados obli-
gados por una hipoteca sobre bienes raíces.
Los bonos de rentas hipotecarias tienen las
características tanto de los bonos hipoteca-
rios, como de los bonos de rentas públicas.
Bonos nominativos. Bonos que son registra-
dos con el fideicomisario que señalan propie-
dad. La transferencia de la propiedad de los
bonos debe ser registrada con el síndico de
los bonos, con el fin de los nuevos tenedores
de bonos continúen recibiendo el capital y
los intereses.
Capital circulante. Exceso de activo corriente
sobre pasivo corriente. El activo corriente ne-
to disponible para las necesidades operativas
continuas durante el ciclo normal operativo
de la entidad de negocios, generalmente un
año.
Capitalización. El capital de un hospital in-
cluye la deuda a largo plazo (incluyendo la
ERRNVPHGLFRVRUJ
parte corriente de la deuda a largo plazo y los
préstamos de equipo capital), préstamos ca-
pitalizados y balances de fondos restringidos
y no restringidos. La capitalización proforma
refleja estas categorías después de efectuar
las propuestas de financiamiento.
Cobertura. Indica el margen de seguridad de
pago del bono del servicio de la deuda en los
bonos, que reflejan el número de veces o el
porcentaje por el cual el flujo de caja durante
un tiempo determinado, excede el servicio de
la deuda pagadora en tal período.
Colocación privada. La colocación de una
emisión en los mercados de dinero privado
(esto es, no público). Este mercado privado
está compuesto de diferentes tipos de institu-
ciones financieras (bancos, compañías de se-
guro de vida, fondo de pensiones, etc.).
Compromiso de reserva. Una promesa de
hacer un préstamo permanente sobre un pro-
yecto constructivo a su terminación que con-
tiene, generalmente, términos onerosos de
devolución o tasa de interés o de ambos. Un
comité de reserva no tiene la intención de ser
empleado por el prestatario, pero le permite a
éste comenzar la construcción mientras que
espera la mejoría de las disponibilidades del
préstamo en las condiciones del mercado.
Convenio de costo. Una estipulación de la
escritura que requiere al hospital cargar pre-
cios suficientes para lograr una cobertura mí-
nima del servicio de la deuda. En el caso de
que el servicio de la deuda caiga por debajo
de esta proporción, el hospital es requerido a
contratar un consultante independiente para
analizar las operaciones y hacer recomenda-
ciones que el hospital seguirá si es factible.
Convenio protector. Situaciones restrictivas
que previenen cierta acción por el prestatario,
las que si no son renunciadas o corregidas
pueden desencadenar un acontecimiento de
falta. Los convenios restrictivos son divididos
usualmente en convenios financieros y con-
venios operativos.
Costo de interés neto. También conocido
como «valor real neto» es el valor real de
préstamos, una función del cupón del pro-
grama de amortización de la emisión y del
descuento del bono (o prima).
Crédito mobiliario. Un instrumento mediante
el cual un prestatario (deudor hipotecario),
da a un prestamista (acreedor hipotecario)
un derecho de retención sobre la propiedad
(distinto de los bienes inmuebles), como ga-
rantía del pago de una obligación. El presta-
tario continúa usando la propiedad, y cuando
la obligación es extinguida completamente,
el derecho de retención es eliminado.
Cuota de obligación. Una cuota cargada por
 APÉNDICE A: GLOSARIOS
el prestamista para facilitar una obligación de
préstamo.
Depreciación. La contabilidad de deprecia-
ción es un sistema de contabilidad que pre-
tende distribuir los costos u otros valores bá-
sicos de los bienes de capital tangibles me-
nos la recuperación (si existe alguna) sobre
la vida útil estimada de la unidad (que puede
ser un grupo de bienes), de una manera sis-
temática y racional. Es un proceso de asigna-
ción no de evaluación. La depreciación para
el año es la porción del cargo total mediante
tal sistema, que es asignado al año.
Depreciación acelerada. Término aplicado a
las asignaciones periódicas a los gastos del
costo de bienes fijos, mediante un método
que provee una mayor asignación durante el
primer período de su vida útil estimada gene-
ralmente, el método del equilibrio del balance
o la declinante suma de los dígitos de los
años.
Descuento de bonos (o descuento de deu-
da). Cantidad por la cual el precio de venta
(o compra) es menor que el valor nominal de
un bono u otra forma de deuda.
Descuento de difusión del seguro. La dife-
rencia entre el precio de oferta al público y el
precio de compra pagado al emisor por el
asegurador. Los gastos y los costos de venta
son pagados, generalmente, de esta cantidad.
Deuda de paridad. Todas las obligaciones de
deuda emitidas o a emitir por el arrendatario
que tienen las mismas provisiones de seguri-
dad y protección y las cuales compartirán
igualmente en cualquier proceso resultante
de un juicio hipotecario o venta de la propie-
dad.
Deuda subordinada. Deuda que tiene térmi-
nos que limitan los bienes del deudor dispo-
nibles al tenedor en caso de falta, usualmente
aquellos bienes que quedan después de la
satisfacción de todas las demás peticiones
del acreedor, incluyendo las de los acreedo-
res generales (no asegurados).
Devolución. Son vendidas nuevas obligacio-
nes por el emisor y los productos, usados
para retirar las obligaciones pendientes. El
objeto puede ser ahorrar el costo de los
intereses, extender el vencimiento de la deu-
da o relajar ciertos convenios restrictivos
existentes.
Diligencia debida del asegurador. Los ase-
guradores son requeridos mediante la provi-
sión del Acta de obligaciones de 1933, para
efectuar razonables diligencias debidas (in-
vestigación) de modo que los capacite para
determinar si las revelaciones contenidas en
la declaración de registro describen exacta y
completamente todos los hechos materiales
ERRNVPHGLFRVRUJ
447
relacionados con la emisión. Este concepto
es aplicado también a emisiones de los hos-
pitales, aunque las obligaciones están exen-
tas de los requerimientos del Acta de obliga-
ciones de 1933. Diligencia debida es requeri-
da para la preparación de declaración ofi-
cial/memorándum de préstamo.
Equidad. La cantidad o valor de una propiedad
sobre el valor total de los derechos de reten-
ción o cargos. En la hipoteca de financiación
de un hospital, una equidad o tasa de présta-
mo/valor se emplea a veces con el «valor»
calculado por el valor en el mercado del te-
rreno, las instalaciones existentes al valor de
la sustitución por apreciación y la nueva
construcción a costo.
Emisor. Uno que toma préstamo de dinero me-
diante la venta de bonos. En el caso de finan-
ciamiento de hospital exento de impuestos, el
emisor es a menudo no el hospital sino una
autoridad local o estatal que recibe el présta-
mo en nombre del hospital.
Escritura. Un documento que señala la asig-
nación y desembolso de los fondos de un
préstamo.
Estudios de sensibilidad. Un análisis de la
reputación de una institución en su comuni-
dad en cuanto al suministro de cuidados,
sensibilidad a las necesidades de la comuni-
dad y realización de sus funciones, usado a
menudo para determinar la receptividad de la
comunidad a una campaña de recaudación
de fondos.
Estudio de viabilidad. Un informe de una fir-
ma independiente reconocida de contables o
consultantes, que demuestra que los proce-
sos de los bonos junto con el flujo de caja
generado por la operación del hospital, será
suficiente para completar la financiación del
proyecto y pagar las obligaciones del servicio
de deudas anuales futuras de los bonos.
Factor de descuento. El factor usado para
indicar el valor presente de los dólares paga-
deros en el futuro.
Falta. Fallo en pagar el servicio de la deuda a
su tiempo. Al final del pago de todo el capi-
tal, los intereses y las primas si existe alguna,
los derechos y los intereses de los emisores
de bonos en la obligación de las emisiones
para los tenedores de bonos, cesan, terminan
o anulan. Las provisiones o convenios de la
obligación de las emisiones pueden ser arre-
glados mediante la creación de un monopolio
(depósito) donde se conserva dinero sufi-
ciente por si ocurre la anulación en una fecha
futura (fecha de amortización).
Fianza negativa. Una situación de acuerdo de
préstamo en la que el prestatario garantiza
(pacta) no hipotecar su propiedad actual o
448 GERENCIA DE HOSPITALES
adquiridas posteriormente excepto como se
ha acordado, a menos que los bonos o los
valores pendientes estén igualmente asegura-
dos.
Fiduciario. Un banco designado como custo-
dio de los fondos y el representante oficial de
los tenedores de bonos.
Financiamiento «63-20». Un tipo de financi-
miento de hospital libre de impuesto que re-
quiere una regla especial del Servicio de ren-
tas públicas, basada en una resolución de
1963 (núm. 20). Los bonos son emitidos por
el hospital y, cuando son completamente re-
tirados, el título es ofertado a una municipali-
dad u otros cuerpos públicos.
Flujo de caja. Uno de los componentes de
«cobertura» definido (aunque no en el estric-
to sentido contable) como el beneficio neto
operativo disponible para los servicios de
deuda, antes de la deducción por la deprecia-
ción y los cargos fijados.
Fondo. 1) Dinero u otra propiedad mantenidas
separadamente para un propósito determina-
do, por ejemplo, un fondo de pensiones para
el pago de beneficios de jubilación, un fondo
de amortización para la redención de deudas
pendientes; 2) para contribuir bienes a un
fondo o para hacer otros pagos corrientes
que proveen para obligaciones futuras.
Fondo de amortización. Acumulación sepa-
rada de caja o inversiones (incluyendo las
ganancias de las mismas), de acuerdo con
los términos de una deuda o stock de seguri-
dad, aumentado periódicamente por contri-
buciones generalmente de dinero del emisor
de la obligación con el fin de asegurar la
amortización.
Fondo de bono. Un fondo restringido mante-
nido por el fiduciario que contiene tanto una
cuenta de capital como una cuenta de inte-
rés. El hospital mediante los términos del
préstamo deposita mensualmente al fiducia-
rio dinero suficiente para el interés del servi-
cio y los pagos de capital cuando vence el
bono por pagar.
Fondo de reserva. Un fondo especial creado
mediante escritura (generalmente con fondos
de los productos de los bonos) para ser usa-
do solamente para el pago del servicio de
deuda de los bonos, en el caso de que existan
fondos insuficientes depositados en el fondo
de bonos.
Fondo ilimitado. Los fondos que no tienen
limitaciones externas con respecto al uso o el
propósito, esto es, los fondos que pueden ser
usados para cualquier propósito legítimo de-
signado por la junta de gobierno, a diferencia
de los fondos limitados externamente para
propósitos de operación específico, para sus-
ERRNVPHGLFRVRUJ
titución y expansión de la planta y para dota-
ción.
Fondos de dotación. Fondos mediante los
cuales un donador ha estipulado como una
condición de su donativo que el capital del
fondo hay que mantenerlo intacto y a perpe-
tuidad, y que solamente puede ser gastado el
beneficio de la inversión del fondo.
Fondos señalados por la junta. Fondos sin
restricción, colocados aparte por la junta de
gobierno para propósitos o proyectos especí-
ficos.
Hipoteca envuelta. Un préstamo hipotecario
en el cual el prestamista toma una posición
de derecho de retención subordinada, pero se
obliga a hacer los pagos del embargo anterior
usualmente sin asumir ninguna obligación le-
gal de pagarlo. Este dispositivo es usado para
influir sobre un préstamo adicional cargando
un interés más alto, tanto sobre el balance
antiguo como sobre el nuevo balance, mien-
tras que paga solamente la tasa previa más
baja.
Interés acumulado. Interés obtenido en una
emisión de bonos desde la fecha del fechado,
hasta la fecha de rescate. El interés acumula-
do es abonado al emisor en el rescate.
Interés de las obligaciones. El interés de la
propiedad en un bien del deudor, que es tras-
pasado (o retenido por) un acreedor para ase-
gurar el pago o la realización de una obliga-
ción que el deudor debe al acreedor.
Interés implícito. Cantidad de interés sobre la
deuda, determinado por la medida de la dife-
rencia entre el total de dinero a pagar y la
cantidad de dinero prestado, o el valor justo
de bienes no dinerarios recibidos. A menudo
usado en el arriendo.
Licitación. El precio que los compradores
ofrecen pagar por los bonos; el precio al cual
los vendedores pueden disponer de ellos.
Línea bancaria. Los fondos que un banco po-
ne a disposición de un prestatario quien pue-
de usar alguna o todas de sus líneas en cual-
quier momento.
Llevar fuera. Un comité permanente de prés-
tamo. Cuando el préstamo permanente es
efectuado, sus productos son usados para re-
tribuir o «llevar» fuera al prestamista de la
estructura.
Obligación general. Un bono asegurado por
la fianza de la buena fe del emisor crédito y
poder de impuestos.
Obsoleto. Caída de la utilidad de una propie-
dad debido a cambios sociales o tecnológi-
cos más que a la deterioración física.
Opinión legal. Una garantía escrita de una fir-
ma reconocida con la aprobación de los abo-
gados con el fin de que la emisión de bonos
 APÉNDICE A: GLOSARIOS
cumpla con los estatutos aplicables y las
decisiones de los tribunales y que los bonos
sean legalmente exigibles de acuerdo con sus
términos.
Precio. Los precios de los bonos son cotizados
generalmente bien en términos del porcentaje
del valor de vencimiento (valor de la prima =
102, precio de descuento = 99, etc.), o en
términos de rendimiento en el vencimiento.
Precio pedido. El precio al cual son ofrecidos
los bonos a los compradores potenciales.
Prima. La cantidad, si existe alguna, por la que
el precio del bono excede el valor a la par.
Prima de bono, prima de la deuda. Canti-
dad por la cual el precio del vendedor (o
comprador) excede el valor nominal de un
bono u otra forma de deuda.
Producto. La suma de dinero que resta des-
pués que ha sido deducido el descuento de la
cantidad principal de los fondos, lo que el
prestatario recibe realmente.
Propiedad adquirida después. Todos los
edificios equipo y mobiliario construido so-
bre la propiedad del hospital (seguridad so-
bre el préstamo), después de la fecha de cie-
rre de la venta de los bonos, constituirá la
propiedad del hospital y, por consiguiente,
está sujeto a la misma hipoteca o convenio
para la protección de los tenedores de bonos.
Prospecto. Comúnmente un documento escri-
to conforme con las regulaciones estatales y
federales que contiene revelaciones sobre en-
tidad de negocio que busca deuda adicional,
financiamiento propio, junto con información
sobre los términos y propósitos de la finan-
ciación.
Proveedor. Un individuo u organización que
suministra servicios de cuidados de la salud a
cambio del reembolso de un comprador.
Provisión de amortización. Una provisión
que permite al emisor según su opción decla-
rar los bonos a un precio fijo después de una
cierta fecha.
Provisión de calidad. Una provisión del bono
para retirar la cantidad completa de la emi-
sión en el caso de destrucción o pérdida de la
instalación. Esta provisión está incluida a ve-
ces para permitir una pronta amortización si
las leyes cambian el servicio afectado a sumi-
nistrar por instituciones patrocinadas religio-
samente.
Provisiones de pago anticipado. La provi-
sión en el bono o escritura de hipoteca que
especifica en qué fecha y en qué términos
puede ser hecho reintegro de la cantidad de
capital antes de su vencimiento.
Punto de base. Un punto de base es igual a
una centésima del 1 por 100, o sea, 0,01 por
100.
ERRNVPHGLFRVRUJ
449
Puntos. Lo mismo que «porcentaje». En el caso
de un bono, un punto significan 10 dólares,
ya que un bono es cotizado como un porcen-
taje de 1.000 dólares. Una emisión de bonos
que descuenta dos puntos, se cotiza como el
98 por 100 de su valor a la par.
Rédito. El porcentaje computado de devolu-
ción al inversor. El rédito está basado sobre el
costo del bono, la duración del tiempo hasta
su vencimiento y el valor del cupón.
Rédito actual. La relación por cien del interés
anual recibido con el precio del bono.
Rédito bruto de los beneficios. Todos los
beneficios derivados de la operación del hos-
pital y todos los derechos a recibir tales in-
gresos, en la forma de cuentas por cobrar o
dinero, antes de la deducción de cualquier
gasto de operación, pero sin incluir los dona-
tivos designados, ayudas o réditos deben ser
mantenidos primero para el reintegro de los
bonos.
Remanente garantizado. El dinero que un
prestador espera conseguir al final del arrien-
do, debido a que el arrendatario o la tercera
persona, tiene una obligación contractual de
adquirir el equipo.
Renuncia del acreedor hipotecario. Un do-
cumento emitido por un acreedor hipoteca-
rio, renunciando cualquier derecho presente
o futuro que él pueda tener sobre el equipo
situado en los locales sobre los cuales existe
la hipoteca.
Renuncia del propietario. Un documento
firmado por el propietario renunciando sus
derechos futuros a la propiedad arrendada
añadida a sus locales. Esto se requiere a me-
nudo en el arriendo de instalaciones de alma-
cén y ciertos tipos de equipo de oficina.
Sección de riesgo de tenedor de bonos.
Una parte de la declaración oficial que revela
a los compradores de bono, que la devolu-
ción del capital y el pago de los intereses
depende de los ingresos futuros, que pueden
ser afectados por la producción de ciertos
acontecimientos (generales y específicos),
que sólo o en combinación, pueden afectar la
capacidad del prestatario de recibir tales be-
neficios.
Servicio de deuda. Pagos requeridos por in-
terés sobre y la amortización de la cantidad
de capital de los bonos.
Sindicato. Un grupo de banqueros inversores,
generalmente encabezados por un adminis-
trador, que sucribe una emisión de bonos y
los ofrece en reventa al público.
Suscripción negociada. Una venta privada
de bonos por el emisor en contraste con el
anuncio para ofertas públicas. La mayoría de
las suscripciones de bonos de hospitales son
450 GERENCIA DE HOSPITALES
negociados debido a consideraciones espe-
ciales de marketing.
Tasa de cobertura de la deuda de servicio.
La proporción del beneficio neto disponible
para el servicio de la deuda (interés neto,
depreciación, donativos anuales y gastos de
interés), de acuerdo con la cuenta del GAAP
sobre el servicio de la deuda (equivalente a
interés y pago del capital debido anualmente
bajo el contrato del bono).
Tasa del cupón. La tasa de interés anual seña-
lada que el prestatario promete pagar al tene-
dor del bono.
Tasa real de interés. El porcentaje determina-
do por la división del costo del dólar del di-
nero del preátamo durante un año, por la
cantidad prestada. La tasa real de interés ge-
neralmente difiere de una tasa de interés es-
tablecido, si existe un descuento o prima so-
bre la deuda, un cambio en los pagos de
intereses requeridos o balances de compen-
sación requeridos por el prestamista.
Tercera persona pagadora. El asegurador
que paga por los servicios suministrados a un
paciente. La tercera persona pagadora es es-
pecialmente una que tiene un acuerdo con-
tractual con el suministrador para cuidar a un
paciente mediante un sistema de reembolso.
Incluye tanto a los aseguradores privados co-
mo a los gubernamentales.
Valor a la par. El valor nominal del bono. La
cantidad de dinero a pagar a su vencimiento,
generalmente 1.000 dólares.
Valor escriturado. Cantidad por la cual los
bienes o la responsabilidad están señalados
en los libros; puede no tener relación con el
valor del mercado, «Valor contable neto», es
generalmente un costo menor del bien que
cualquier cantidad compensatoria relaciona-
da, por ejemplo, los bienes fijos menos la
depreciación acumulada. También aplicado a
la equidad de los accionistas.
Vencimientos. La fecha en la cual la cantidad
del capital de un bono se convierte en paga-
dera.
Vendedor. Un fabricante de equipo o distri-
buidor que usa la financiación del equipo co-
mo un instrumento de venta para su mercan-
cía.
Venta y alquiler. Transacciones en las cuales
una parte vende terreno o propiedad personal
a otra persona y al mismo tiempo el compra-
dor arrienda la propiedad al vendedor.
Vida útil. Período estimado durante el cual se
espera que se deriven beneficios del uso de
propiedad por un usuario particular, general-
mente usado en conexión con la determi-
nación de la depreciación de los bienes
fijos.
ERRNVPHGLFRVRUJ
GLOSARIO
DE LA CONSTRUCCIÓN*
Arrendamiento financiero. Una transacción
que es reconocida por la ley para suministrar
al arrendador con derechos completos de
propietario en el equipo, pero está considera-
do por las autoridades de impuestos como un
acuerdo de venta condicional.
Certificado de necesidad. Una confirmación
generalmente de naturaleza legal por una
agencia aprobada de que una proposición
para establecer un programa o construir una
instalación cumple una necesidad estimada,
no cubierta en un área de servicio definida.
Construcción en «vía rápida». El diseño y
licitación de un proyecto en fases o inter-
valos, de modo que se acelere la terminación
de la construcción.
Contrato de precio fijo. Un tipo de acuerdo
mediante el cual un servicio o artículo espe-
cificado será entregado a cambio de un pre-
cio especificado.
Contrato por administración. Un tipo de
acuerdo ampliamente usado en la construc-
ción mediante el cual el propietario acuerda
pagar todos los costos hechos por el contra-
tista al ejecutar los planos y las especificacio-
nes «más» una cantidad adicional (suma fija-
da, porcentaje u otro arreglo) como honora-
rios o ganancia. Similar a los reembolsos de
costo con el Medicare.
Equipo fijo. Cualquier equipo mayor fijado a
cualquier parte de la estructura del edificio
integrante de la misma.
Ingeniería del valor intrínseco. Un proceso
continuo de medir los costos frente a los va-
lores de los servicios materiales y equipo con
el propósito de asegurar que es devuelto el
valor por cada dólar gastado.
Instituto americano de arquitectos. Una
sociedad de arquitectos diplomados que pu-
blica hojas de acuerdo de estándares acepta-
dos, con derecho de autor para su uso en
diseño y construcción. Copias de estas hojas
pueden ser obtenidos de cualquier oficina lo-
cal o de 1735 New Yok Avenue, N. W.,
Washington, DC 20006.
Lista de taladros. Una lista de las deficiencias
de la construcción, incluyendo las materias
omitidas, generalmente preparada por el ar-
quitecto como una condición para liberar los
adelantos a los contratistas al final del pro-
yecto de construcción.
* Fuente: Adaptado de «Capital Financing», ed.
Daniel M. Caín y R. Neal Gilberto, Topics in Health
Care Financing, otoño de 1978.
 APÉNDICE A: GLOSARIOS
Planificación del programa. El desarrollo de
un servicio o una actividad para un grupo de
población. Cubre los diversos pasos necesa-
rios para desarrollar, movilizar y coordinar to-
dos los recursos necesarios para llevar a cabo
la actividad. En un sentido real, esto es el
corazón del proceso de planificación de la
institución.
Planos de trabajo. Los planos y especifica-
ciones finales a partir de los cuales es real-
mente construido un proyecto.
Planos esquemáticos. Planos que indican el
fin global del proyecto en gran detalle, mos-
trando, generalmente, sólo las relaciones fun-
cionales generales entre sus elementos. A
menudo referido como «líneas sencillas», de-
bido a la representación por una sola línea de
las divisiones y paredes.
Planos preliminares. Los planos, especifica-
ción de esquemas y otros materiales que de-
finen con detalles específicos todos los siste-
mas, materiales y componentes de un pro-
yecto, lo suficientemente bien para establecer
una estimación exacta del costo.
Precio mínimo fijado. Un precio máximo ga-
rantizado para un proyecto de construcción.
Usualmente la persona que garantiza el pre-
cio debe soportar la responsabilidad financie-
ra por cualquier exceso.
Programa. Una descripción narrativa de un
proyecto capital, expresado en términos de
los servicios a ser prestados y las funciones
que tendrán lugar dentro de un departamen-
to, más que en términos de paredes y pies
cuadrados de espacio.
Ruta crítica. Una técnica, a menudo compu-
tadorizada, para controlar los proyectos de
construcción, de modo que los retrasos injus-
tificados no están causados por fallos en la
entrega de partes del trabajo a tiempo.
GLOSARIO DE INFORMÁTICA*
Alfanumérica. Un término usado para descri-
bir los datos que contienen tanto caracteres
alfabéticos como numéricos.
Almacenamiento secundario. Almacena-
miento de cintas magnéticas, discos, tambo-
res u otros dispositivos que no están directa-
mente conectados al ordenador.
Almacenamiento primario. Depósito en el
área principal de almacenamiento del orde-
nador.
* Fuente: Donald F. Beck, Basic Hospital Financial
Management, Aspen Systems Corporation, 1980.
ERRNVPHGLFRVRUJ
451
Archivo de datos. Una unidad importante de
la información que es almacenada. Ejemplos
de los archivos de datos incluyen las cuentas
por cobrar, archivo de nóminas y libro mayor.
Camino de revisión. Un modo de seguir los
datos de vuelta a los datos de la fuente origi-
nal.
Campo. Un grupo de columnas consecutivas
de datos, usados para un propósito específi-
co.
Carácter. Uno de los dígitos, letras u otros
símbolos que son reconocidos por un orde-
nador.
Cinta magnética. Una cinta que ha sido co-
dificada con un material magnético. Usada
para registrar información en forma de man-
chas polarizadas.
COBOL. Acrónimo por lenguaje de programa-
ción común orientado al comercio. Un len-
guaje de ordenador ampliamente usado en
las operaciones comerciales.
Codificación. Uso de los símbolos y las abre-
viaturas para dar instrucciones al ordenador.
Sinónimo con escribir el programa.
Compilador. El programa que convierte las
instrucciones escritas por el programador en
instrucciones que pueden ser interpretadas
por el ordenador.
Cotejo. Combinación de datos de dos o más
archivos en secuencia, en una fila.
CRT. Acrónimo de tubo de rayos catódicos,
que es un dispositivo como el de televisión,
usado para visualizar o almacenar datos.
Documento fuente. Papel original del cual
registra la información relativa a una transac-
ción.
Editar. El proceso de decidir qué datos acep-
tar, examinarlos en cuanto a su exactitud y
rechazar aquellos que no cubren los paráme-
tros predeterminados.
Equipo periférico. Equipo que no está bajo el
control directo del ordenador, tal como el im-
presor, el lector de tarjeta o la pantalla visua-
lizadora.
Eliminación de errores. Identificar y corregir
los errores en un sistema o programa infor-
mático.
Entrada. Los datos entrados en un sistema del
ordenador para su procesamiento.
Entrada aleatoria. Un dispositivo de almacén
mediante el cual el tiempo de acceso en la
recogida es hecho independiente de la lo-
calización de los datos o la secuencia del
input.
FORTRAIM. Acrónimo de traducción de fórmu-
la. Un lenguaje de ordenador ampliamente
usado en aplicaciones científicas y de inge-
niería.
GIGO. Acrónimo por basura entra, basura sale.
452 GERENCIA DE HOSPITALES
Un término usado comúnmente para señalar
que la calidad del ordenador no puede ser
mejor que la calidad del input.
Hardware. El equipo y otros dispositivos de la
máquina en un sistema informático.
Instalación. Un sistema informático particular
y su proceso global.
Lectura destructiva. Un proceso de colocar
nuevos datos en un archivo en el que los
datos almacenados previamente son destrui-
dos en la puesta al día.
Lectura no destructiva. Un proceso en el
cual los datos son leídos de un almacén repe-
tidamente sin ser destruidos.
Lenguaje máquina. Un sistema de instruccio-
nes escritas en un código binario de impulsos
electrónicos que son usados para dirigir el
ordenador.
Mantenimiento de fichero. La modificación
periódica de un archivo, para incluir los cam-
bios que han ocurrido.
Manual de operación. Un manual que da
instrucciones detalladas al operador de un
ordenador sobre cómo efectuar la tarea.
Memoria. Un dispositivo sobre el cual pueden
ser almacenados los datos para su recogida
en un momento posterior.
Memoria intermedia. Aquella parte del siste-
ma del ordenador que almacena temporal-
mente información hasta que el sistema in-
formático los procesa.
Mnemónico. Una contracción o abreviatura
para representar la expresión completa.
Ordenador analógico. Un ordenador que si-
mula medidas por medios electrónicos, por
ejemplo, variando el voltaje.
Operador del ordenador. La persona en un
sistema de informática que controla manual-
mente las operaciones del ordenador.
Ordenador de la primera generación. Una
clase de ordenadores que usaron tubos de
vacío.
Ordenador de segunda generación. Un
computador que usa transistores y opera en
millonésimas de segundo.
Ordenador de tercera generación. Un or-
denador caracterizado por la miniaturización
y gran velocidad. Opera en diez mil millonési-
mas de segundo.
Ordenador digital. Un ordenador que proce-
sa los datos por combinación de dígitos.
Ordinograma. Una representación gráfica de
la secuencia de las operaciones, una acumu-
lación de datos o los pasos usados para re-
solver un problema.
Paquete de disco. Un dispositivo que contie-
ne un conjunto de discos magnéticos.
Parásito. Un error en el programa o en el siste-
ma.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Proceso. Un modo predeterminado de realizar
una tarea determinada.
Programación. La preparación previa de ins-
trucciones para su uso por el ordenador.
Simulación. Una representación en un pro-
grama de ordenador de un modelo real con el
fin de reflejar los efectos de los cambios en el
modelo. Usado para determinar los efectos
probables de los cambios en las asunciones.
Sistema binario. Un sistema de numeración
que tiene solamente dos dígitos, el 0 y el 1. El
sistema binario es usado por los ordenadores
digitales.
Software. Los programas y la documentación
de un sistema informático.
Subsistema. Una proporción identificable de
un sistema principal.
Suma de revoltijo. La suma de los números
de un campo específico. Usado para propósi-
tos de verificación.
Terminales. Dispositivos para input y output
que están a alguna distancia del ordenador.
Están conectados a menudo al ordenador por
línea de teléfono.
Tiempo real. El proceso de los datos instantá-
neamente, tal como son recibidos, permitién-
dole al usuario tener un control inmediato.
Total control. La suma hecha en un campo
particular de un grupo de registros a usar
para programa de comprobación, la máquina
o la fiabilidad del input.
Totales del lote. La suma de una columna de
input usada posteriormente para verificar los
datos.
Tratamiento electrónico de datos. El pro-
ceso de datos y cálculo de resultados, me-
diante una máquina electrónica, tal como un
ordenador.
Unidad central. Aquella parte del ordenador
que lleva a cabo las instrucciones y resuelve
los programas que se dan al ordenador.
Unidad de control. Una parte importante del
ordenador, que dirige las instrucciones paso
a paso dadas al ordenador y que supervisa la
programación de las operaciones pedidas por
el programa.
GLOSARIO DE REEMBOLSOS*
(Medicare y seguro de salud privado)
La familiaridad con la jerga (terminología espe-
cial) usada en el campo del cuidado de la salud
* Fuente: Adaptado de Topics in Health Care Fi-
nancing, primavera de 1975 y otoño de 1975; William
0. Cleverley, Essentials of Hospital Finance, Aspen
Systems Corporation, 1978; y de Medicare and Medi-
caid Data Book, 1981, Health Care Financing Admi-
nistration, Pub. núm. HCFA-03128, abril 1982.
 APÉNDICE A: GLOSARIOS
es un requisito previo para la comprensión
del reembolso por una tercera persona. Esta
lista no está preparada con la finalidad de
que sea exhaustiva; contiene términos ele-
gidos que se encuentran a menudo en la
discusión de la indemnización a los servicios
de cuidado de la salud.
Acumulación. Un aumento en la cantidad de
beneficios producidos por una póliza, lo que
se usa como una compensación al asegurado
para renovación continuada.
Agencia domiciliaria de salud. Una agencia
domiciliaria de salud es una agencia pública
u organización privada que se ocupa prima-
riamente en suministrar cuidados expertos de
enfermería y otros servicios terapéuticos en la
casa del paciente, y que cumple ciertas con-
diciones diseñadas para asegurar la salud y la
seguridad de los individuos que son suminis-
trados con estos servicios.
Agente fiscal. Un agente fiscal es un contra-
tista que procesa o paga las peticiones de los
vendedores en nombre de la agencia Medi-
caid. Los agentes fiscales del Medicare se
llaman intermediarios (seguro de salud) y
portadores.
Alta. Un alta es la salida formal de un hospital
o una instalación de enfermería experta. Las
altas incluyen a las personas que mueren du-
rante su estancia, o que fueron trasladadas a
otra instalación.
Asignación. Mediante el seguro médico adi-
cional si el asegurado y el suministrador de
servicios lo acuerdan, el asegurado puede
asignar sus derechos a los beneficios, al su-
ministrador. Cuando se usa este método de
asignación, el suministrador acuerda que su
cargo total por los servicios cubiertos será el
cargo razonablemente aprobado por el ase-
gurador. El suministrador presenta una peti-
ción al asegurador y es reembolsado por el
cargo razonable, menos el 20 por 100 de co-
seguro y cualquier deducible que pueda que-
dar sin cubrir. El suministrador puede cargar
entonces al asegurado solamente por el co-
seguro y cualquier deducible aplicable.
Auditoría (Medicare). El examen de los regis-
tros financieros y estadísticos de un suminis-
trador que es pagado el costo razonable por
los servicios prestados a los beneficiarios del
programa para determinar si los costos pedi-
dos por el suministrador están de acuerdo
con la ley y las regulaciones promulgadas por
la Secretaría.
Autorización previa. Requisito impuesto por
alguna tercera persona pagadora de que un
proveedor debe justificar la necesidad de su-
ministrar un servicio a un paciente, antes de
ERRNVPHGLFRVRUJ
453
que se efectúe tal servicio. Generalmente, la
autorización anterior está limitada al suminis-
tro de servicios que no son de urgencia.
Autoseguro. La empresa, por un empleador o
un grupo de empleados, de suministrar co-
bertura de seguro directamente, sin contratar
con una compañía de seguro o plan de servi-
cio.
Beneficiario. Cualquier individuo con dere-
cho a recibir un pago hecho a su nombre o a
él mismo, de acuerdo con un programa de
seguro (privado o del gobierno).
Beneficios. El pago de dinero o la provisión
de servicios después de la presentación de
acontecimientos específicos, accidentes o
enfermedad, que son cubiertos por un con-
trato de seguro.
Beneficios asignados. Una situación en la
cual cada beneficio suministrado por una pó-
liza de seguro, tal como rayos X, medicamen-
tos, consultas, etc., tienen un máximo especí-
fico expresado en la póliza, en contraposición
con el máximo global para todos los servicios
prestados.
Beneficios de indemnización. Una póliza
mediante la cual la persona asegurada es pa-
gada directamente una suma especificada de
dinero por sus gastos de hospital y medica-
mentos, de lo que ella a su vez paga al sumi-
nistrador, eliminando al paciente como al
hombre «intermediario».
Beneficios de servicio. Beneficios que se pa-
gan directamente al suministrador de los ser-
vicios.
Cargo acostumbrado. El cargo que un médi-
co o un suministrador factura generalmente a
sus pacientes por suministrarle un servicio o
suministro particular se llama el cargo acos-
tumbrado.
Cargo permisible. La máxima cuota permitida
a una tercera persona pagadora por un servi-
cio cubierto.
Cargo predominante. El cargo predominante
es el cargo que cubriría el 75 por 100 de los
cargos acostumbrados hechos por servicios
similares en la misma localidad.
Cargo razonable. Al procesar las demandas
de los beneficios del seguro médico suple-
mentario, los portadores usan las guías de la
Administración de financiación de cuidados
de salud para establecer el cargo razonable
por los servicios suministrados. El cargo razo-
nable es el más bajo de: los cargos reales
facturados por el médico o el suministrador;
el cargo que el médico o el suministrador
facturan de costumbre a sus pacientes; y el
cargo predominante que la mayoría de los
médicos o suministradores en aquella locali-
dad facturan por el mismo servicio. Los
454 GERENCIA DE HOSPITALES
aumentos en los niveles de los cargos domi-
nantes de los médicos son reconocidos sola-
mente hasta el extremo que estén justificados
por un índice que refleje los cambios en el
costo de la práctica y de los ingresos en ge-
neral.
Categóricamente indigente. De acuerdo
con el Medicaid, los casos categóricamente
necesitados son los ancianos, los ciegos o los
individuos incapacitados, las familias y los
niños que de otra manera son elegibles para
el Medicaid y que cubren los requisitos fi-
nancieros de elegibilidad para un suplemento
opcional del Estado.
Componente profesional. Los servicios de
médicos basados en el suministrador (esto
es, aquellos que reciben un salario o tienen
un acuerdo de porcentaje, o son arrendado-
res de un departamento, etc., facturen ellos o
no directamente a los pacientes), incluyen
dos elementos distintos, el componente pro-
fesional y el componente del suministrador.
El componente profesional de los servicios
del médico basado en el suministrador, perte-
nece a aquella parte de las actividades del
médico que está directamente relacionada
con el cuidado médico del paciente indivi-
dual. Representa la remuneración de los ser-
vicios médicos identificables por el médico
que contribuye al diagnóstico de la situación
del paciente o a su tratamiento. La porción de
las actividades del médico que representan
servicios que no están relacionados directa-
mente con una parte identificable del cuida-
do médico del paciente individual, es el com-
ponente del suministrador. El reembolso para
el componente de los servicios del suminis-
trador puede hacérsele a un suministrador
solamente sobre la base de los costos permi-
sibles razonables. Los servicios del proveedor
incluyen enseñanza, investigación realizada
en unión de, y como parte del cuidado del
paciente (hasta el punto de que tales costos
no sean cubiertos por fondos especiales de
investigación), administración, supervisión
general del personal profesional o técnico,
actividades de control de calidad del labora-
torio, trabajo de comité, práctica de autopsias
y asistir a conferencias como parte de las ac-
tividades del médico de los servicios del su-
ministrador.
Cláusula de repetición. Una disposición de
algunas pólizas de seguro de salud que espe-
cifican un período de tiempo durante el cual
la recidiva de una situación se considera co-
mo una continuación del período anterior de
incapacidad o de confinamiento en el hos-
pital.
Cláusula discutible. La sección de una póliza
ERRNVPHGLFRVRUJ
de seguro que expresa las condiciones bajo
las cuales el asegurador puede impugnar la
póliza. El fraude o la falsificación en la aplica-
ción son generalmente señaladas como razo-
nes, con tal que sean descubiertas durante el
período de impugnación, el cual es general-
mente de dos años desde la fecha efectiva de
la póliza.
Clínica rural de salud. Una clínica rural de
salud es una instalación de pacientes ambu-
latorios, que se ocupa fundamentalmente en
suministrar servicios médicos y de salud que
cubren otros requisitos diseñados para ase-
gurar la salud y la seguridad de los individuos
servidos por la clínica. Esta debe estar locali-
zada en un área no urbanizada, tal como lo
define el Buró del Censo, y que es designada
por la Secretaría del Ministerio de Sanidad y
Servicios Humanos, bien como un área con
escasez de servicios de personal sanitario, o
como un área de escasez de mano de obra
sanitaria y que ha registrado un acuerdo con
la Secretaría de no cargar a ningún individuo
u otra persona por artículos o servicios para
los cuales tal individuo tiene derecho a recibir
el pago hecho por el Medicare, excepto por
la cantidad de cualquier deducible o cantida-
des de coseguro aplicable.
Cobertura de primer dólar. El seguro de sa-
lud que paga beneficios empezando con los
servicios iniciales en oposición a los pagos
después de un deducible.
Cobertura de seguro catastrófico. Cober-
tura de seguro por grandes e inesperados
gastos médicos. Algunas veces, tales gastos
están cubiertos mediante provisiones médi-
cas mayores globales, médicas mayores o be-
neficios ampliados.
Componente del suministrador. Véase
Componente profesional.
Concesión. La diferencia entre el ingreso bru-
to de los servicios prestados y las cantidades
recibidas de los pacientes o las terceras per-
sonas pagadoras. Las concesiones se distin-
guen de las cuentas incobrables que resultan
por las pérdidas de créditos.
Concesión de caridad. La diferencia entre los
cargos de beneficio bruto a las tasas estable-
cidas y cantidades a recibir de un paciente
indigente, o de las agencias voluntarias o
unidades del gobierno, en nombre del pa-
ciente indigente.
Contabilidad acumulada. El beneficio es co-
municado en el período devengado (inde-
pendientemente de cuándo se cobró) y los
gastos son comunicados en el periodo en el
cual han ocurrido (independientemente de
cuándo fueron pagados).
Coordinación de los beneficios. Aplicado
 APÉNDICE A: GLOSARIOS
cuando un asegurado está cubierto por más
de una póliza. Estipula que los aseguradores
implicados, pagarán cada uno su parte total
de los gastos totales cubiertos, pero no paga-
rán en conjunto más que dichos gastos. Esto
elimina el exceso de pago por los asegurado-
res, dinero inesperado para el poseedor de la
póliza y primas excesivas por cobertura du-
plicada.
Copago. Forma de compartir el costo mediante
el cual, el asegurado paga una cantidad es-
pecífica por unidad de servicio recibido. Esto
difiere de un acuerdo de coseguro mediante
el cual, el pago es expresado como un por-
centaje del costo.
Costos permisibles. Los elementos del costo
que son reembolsabas, generalmente por
una fórmula de reembolso por tercera perso-
na. Típicamente, los costos permisibles me-
diante el Medicare y Medicaid excluyen los
costos de cosas tales como acomodación de
lujo, televisión y teléfonos.
Costo razonable. Al procesar las reclamacio-
nes de los beneficios por el seguro de salud,
los intermediarios usan las guías de la Admi-
nistración de financiación de cuidados de sa-
lud para determinar el costo razonable efec-
tuado por los suministradores individuales al
proveer los servicios cubiertos por los inscri-
tos. El costo razonable está basado en el cos-
to real de suministrar tales servicios, con in-
clusión del costo directo e indirecto de los
suministradores y excluyendo cualquier costo
que sea innecesario en el suministro eficaz de
los servicios cubiertos por el programa de se-
guro.
Cuidado ambulatorio. Servicios que son su-
ministrados sobre una base ambulatoria, en
contraste con los servicios provistos en el do-
micilio o a las personas que están ingresadas.
Cuota de capitación. Un cargo porcentual
por persona, por los servicios suministrados a
los individuos o grupos durante un período
específico de tiempo.
Deducible. Deducibles son las cantidades pa-
gables por el inscrito por los servicios cubier-
tos, antes de que el Medicare haga el reem-
bolso. El deducible del seguro de hospital
que se aplica a cada nuevo período de bene-
ficio es determinado cada año usando una
fórmula especificada por ley, y se aproxima a
los costos corrientes de la estancia de un día
en el hospital. El deducible del seguro médi-
co suplementario es fijado, ordinariamente,
por ley en los primeros 60 dólares de los
cargos cubiertos por año del calendario.
Descuentos contractual. La diferencia entre
la facturación en los cargos establecidos y las
cantidades recibidas o debidas por la tercera
ERRNVPHGLFRVRUJ
455
persona pagadora, bajo los acuerdos del con-
trato similares a un descuento comercial.
Desembolso. Bajo el Medicaid, el desembolso
se refiere a una cantidad pagada por una
agencia del estado para los gastos médicos
cubiertos de los participantes elegibles.
Diferencial del costo del salario de enfer-
mería. Subvención añadida al costo del Me-
dicare para reconocer el costo por encima de
la media, del cuidado de enfermería de rutina
suministrado a los pacientes ancianos ingre-
sados.
El Estado lo compra. Es el término dado al
proceso por el cual un estado puede proveer
la cobertura del seguro médico suplementario
(parte B del Medicare), para sus personas
necesitadas elegibles, mediante un acuerdo
con el gobierno federal por el cual el Estado
paga las primas por dichos individuos.
Enfermedad aguda. Una situación o enfer-
medad que requiere tratamiento médico o ac-
tividad restringida y que se espera que dure
menos de tres meses desde la fecha de su
comienzo.
Enfermedad crónica. Deterioros o enferme-
dades que tienen una o más de las siguientes
características: 1) son presumiblemente per-
manentes; 2) dejan incapacidad residual; 3)
están causadas por alteraciones patológicas
no reversibles; 4) requieren capacitación o
rehabilitación especial del paciente; 5) se
puede esperar que requieran un largo período
de supervisión y/o cuidado médico.
Enfermedad renal en estado final. Con el
fin de inscribirse en el Medicare, los indivi-
duos que tienen una enfermedad renal cróni-
ca, que requieren diálisis renal o trasplante de
riñon se considera que padecen una enfer-
medad renal terminal. Para estar calificado
para la cobertura por el Medicare, los indivi-
duos deben estar completa o actualmente
asegurados mediante la Seguridad Social o el
sistema de retiro de ferrocarriles o ser depen-
diente de una persona asegurada. La elegibi-
lidad para la cobertura por el Medicare em-
pieza al tercer mes después del mes en que
empieza un curso de diálisis renal. La cober-
tura puede empezar más pronto si el paciente
participa en un programa de diálisis de capa-
citación de autocuidado, suministrado por
una instalación aprobada; o si la persona re-
cibe un transplante de riñon sin empezar, o
recibiendo diálisis.
Examen de escritorio. Un examen de la lógi-
ca y las matemáticas de un informe de costo
presentado a una tercera persona pagadora
para capacitar al hospital a recibir un pago
provisional pediente de la auditoría y liquida-
ción final.
456 GERENCIA DE HOSPITALES
Examen precoz y periódico, diagnóstico y
tratamiento. El programa EPSDT cubre el
examen y los servicios diagnósticos para de-
terminar los defectos físicos o mentales en
personas de menos de veintiún años, y cui-
dado de salud, tratamiento y otras medidas
para corregir o mejorar cualquier defecto o
situación crónica descubierta.
Exclusiones: Los riesgos específicos o situa-
ciones detalladas en la póliza, frente a las
cuales la póliza del paciente no provee pago
de beneficios.
Fondo fiduciario de seguro federal de
hospital. Este es un fondo fiduciario del Te-
soro de los Estados Unidos, en el cual son
depositados dineros cobrados de los impues-
tos de los ingresos anuales de los empleados,
empleadores y personal autoempleado, cu-
biertos mediante la Seguridad Social y otras
donaciones y legados al fondo. Los desem-
bolsos del fondo son hechos para ayudar a
liquidar los pagos de beneficios y los gastos
administrativos contraídos por el programa
de seguro de hospital.
Fondo fiduciario de seguro federal médi-
co adicional. Este es un fondo fiduciario del
Tesoro de los Estados Unidos, consistente en
donaciones y legados hechos al fondo, y
cantidades depositadas o asignadas al fondo
como se dispone en el Título XVIII del Acta
de la seguridad social, con inclusión de las
primas pagadas por los inscritos mediante el
Seguro médico adicional y las contribuciones
hechas por el gobierno federal de las rentas
públicas. Los desembolsos del fondo se ha-
cen para el pago de los beneficios y los gas-
tos administrarivos contraídos por el progra-
ma de seguro médico suplementario.
Gastar. Mediante el programa Medicare, gas-
tar se refiere a un método por el cual un
individuo establece la elegibilidad por el Me-
dicaid, reduciendo su ingreso bruto, efec-
tuando gastos médicos hasta que el ingreso
neto (después de los gastos médicos) cum-
pla con los requisitos financieros del Medi-
caid.
Gastos varios. Los cargos del hospital distin-
tos de la habitación y las comidas, tales como
rayos X, medicamentos, honorarios de labo-
ratorio y otros cargos auxiliares.
Incapacitado. Para fines de inscripción con-
forme al Medicare, los individuos por debajo
de sesenta y cinco años que han sido acredi-
tados para beneficiarse durante no menos de
veinticuatro meses del Acta de la Seguridad
Social o el sistema de retiro de los ferrocarri-
les, sobre la base de incapacidad son consi-
derados incapacitados.
Informe de ajuste. Una declaración de los
ERRNVPHGLFRVRUJ
auditores sobre los cambios propuestos en
los costos reclamados por el suministrador en
su informe de costos.
Informe del costo. Un análisis del costo pre-
parado por un suministrador de cuidados de
la salud, como base para reclamar los costos
reembolsables mediante acuerdos de contra-
to con terceras personas pagadoras.
Intermediario. Un intermediario es una orga-
nización elegida por los proveedores de cui-
dados de salud que ha llegado a un acuerdo
con el Departamento de Sanidad y Servicios
Humanos, mediante el programa de seguro
de un hospital del Medicare para procesar
reclamaciones y realizar otras funciones.
Inscripción automática. Los beneficiarios de
retiro y los supervivientes reciben automáti-
camente las tarjetas de Medicare tres meses
antes de tener sesenta y cinco años; aquellos
que tienen derecho a los beneficios basados
en incapacidad, reciben automáticamente las
tarjetas de Medicare tres meses antes de la
terminación de veinticuatro meses consecuti-
vos de titularidad. Estas tarjetas de Medicare
conceden derecho tanto al seguro de hospital
como al seguro médico suplementario; un
inscrito que desea renunciar a la cobertura
del seguro médico suplementario, debe hacer-
lo por escrito no más tarde del mes anterior a
la fecha efectiva de la cobertura.
Instalación de cuidados intermedios. Una
instalación de cuidados intermedios es una
institución que suministra cuidados y servi-
cios relacionados con la salud a individuos
que no requieren el grado de cuidado sumi-
nistrado por los hospitales o las instalaciones
de enfermería experta, tal como se define en
el título XIX (Medicaid) del Acta de Seguri-
dad Social.
Laboratorio independiente. Un laboratorio
independiente es un laboratorio certificado
para realizar pruebas diagnósticas, indepen-
diente de la consulta de un médico de un
hospital y recibe reembolso del Medicare.
Liquidación de costo final. La diferencia en-
tre los costos cubiertos por terceras personas,
tal como se refleja en el informe final o de
costo auditado, y cualquier pago provisional
y/o ajuste retroactivo provisional.
Limitaciones. Excepciones o exclusiones a la
cobertura general. Pueden ser límites en los
dólares de responsabilidad, exclusiones de ti-
pos específicos de enfermedad, exclusiones
mientras que están realizando ciertas activi-
dades, etc.
Lista de honorarios. Una lista de los honora-
rios aceptados o pagos establecidos por de-
terminados procedimientos médicos. Gene-
ralmente representan las cantidades máximas
 APÉNDICE A: GLOSARIOS
que pagará una póliza por dichos procedi-
mientos.
Medicamentos necesitados. Mediante el
Medicaid, los casos médicamente necesita-
dos son los ancianos, los ciegos o los indivi-
duos incapacitados, o familias y niños que
son elegibles para el Medicaid, y cuyos in-
gresos están por encima de los límites de
elegibilidad como categóricamente necesita-
dos (ayuda a las familias con niños depen-
dientes o ingresos suplementarios de seguri-
dad), pero que están dentro de los límites
establecidos mediante el plan de Medicaid
del estado.
Medicamentos recetados. Los medicamen-
tos prescritos son medicamentos despacha-
dos por un farmacéutico licenciado a la pre-
sentación de una receta de un práctico auto-
rizado por la ley para administrar dichos me-
dicamentos, y los medicamentos suministra-
dos por un práctico licenciado a sus propios
pacientes. Este asunto no incluye los cargos
de medicamento de un práctico que no son
separables de sus otros cargos, o los medica-
mentos cubiertos por una factura de hospital.
Método de combinación. El costo de los
«servicios de rutina» los beneficiarios del pro-
grama se determina sobre la base del costo
medio por día de estos servicios para todos
los pacientes; a esto se le añade el costo de
los servicios auxiliares usados por los benefi-
ciarios, determinado por la distribución del
costo total de los servicios auxiliares sobre la
base de la proporción de los cargos a los
beneficiarios por los servicios auxiliares, en
relación con los cargos totales al paciente por
tales servicios.
Método de reembolso por departamento.
El método de reembolso por departamento se
usa para distribuir el costo de cada departa-
mento auxiliar a los pacientes de Medicare,
basados sobre la proporción de los cargos del
beneficiario (Medicare) para el departamento
específico con respecto al total de los cargos
del paciente para el departamento específico.
Organización aseguradora de salud. Una
organización de seguro de salud es una enti-
dad que paga por los servicios médicos sumi-
nistrados a los receptores que pagan una pri-
ma o cuota de suscripción a la entidad, que
asume un seguro de riesgo con respecto a los
gastos por los servicios suministrados.
Organización de Conservación de la Sa-
lud. Algunos planes de pago previo de prác-
tica de grupo proveen también muchos servi-
cios de ingresados y, por consiguiente, tienen
contratos con el Medicare como ocurre con
la Organización para la Conservación de la
Salud, la cual les permite recibir pago directo
ERRNVPHGLFRVRUJ
457
por los servicios cubiertos por el seguro de
hospital y el seguro médico suplementario.
Organización de examen de los estánda-
res profesionales. Esta es una organización
médica o de otros profesionales médicos
(consistente en médicos y otros profesiona-
les de la salud con privilegios independientes
en hospitales) que establecen un acuerdo
con el Departamento de Sanidad y Servicios
Humanos para asumir la responsabilidad de
garantizar el examen de la calidad y lo apro-
piado de los servicios cubiertos por el Medi-
care, el Medicaid y el programa de salud ma-
ternal e infantil. Dicha organización determi-
na si los servicios son médicamente necesa-
rios, suministrados de acuerdo con los están-
dares profesionales y en el caso de servicios
institucionales si son suministrados en el
marco apropiado.
Período de beneficios. Un período de bene-
ficio es el período de tiempo usado para limi-
tar los beneficios del Medicare en el progra-
ma de seguro de salud. Un período de bene-
ficio comienza el primer día que un inscrito es
suministrado ingreso o servicios de cuidados
ampliados por un suministrador calificado, y
termina cuando el inscrito ha dejado de ser
un ingresado en un hospital u otra instala-
ción que suministra primariamente servicio
experto de enfermería o de rehabilitación, du-
rante sesenta días consecutivos. Aunque
existen límites para los beneficios cubiertos
por el período de beneficio, no hay límite
para el número de períodos de beneficios que
pueda tener un inscrito. Este inscrito debe
pagar el deducible del seguro del hospital por
cada período de nuevo beneficio.
Período de inscripción. Un beneficiario del
Medicare puede inscribirse voluntariamente
en el seguro médico suplementario en cual-
quier momento; los derechos empiezan en el
tercer mes de calendario siguiente al mes de
inscripción.
Período probatorio. Un número especificado
de días después de la entrega de la póliza,
durante el cual la cobertura no está suminis-
trada por enfermedad. El propósito de este
período consiste en eliminar a la enfermedad
contraída antes de que la póliza entrara en
vigor.
Personas servidas. Mediante el Medicare,
una persona servida es un inscrito del Medi-
care que usa un servicio médico cubierto, in-
curre en gastos mayores que la cantidad de-
ducible y para quien el Medicare pagó los
beneficios.
Plan del Estado. El plan Medicaid del estado
es un compromiso escrito global hecho por
una agencia de Medicaid para administrar o
458 GERENCIA DE HOSPITALES
supervisar la administración de un programa
de Medicaid de acuerdo con los requisitos
federales.
Plan de prepago en práctica de grupo (se-
guro médico suplementario). En general,
los miembros de los planes de prepago en
práctica de grupo, pagan primas regulares al
plan. En retorno, los miembros reciben los
servicios de salud que suministra el plan
cuando se necesitan sin cargos adicionales.
Muchos planes de prepago han establecido
acuerdos con el Medicare para recibir pagos
directos por los servicios suministrados por
éste y que son cubiertos por el seguro médi-
co adicional.
Pólizas de ciudadanos mayores de edad.
Los contratos que aseguran a las personas de
sesenta y cinco años o más. En la mayoría de
los casos, estas pólizas suplementan la co-
bertura suministrada por el gobierno median-
te el programa Medicare.
Portador. Un portador es una organización
que ha contratado con el Departamento de
Sanidad y Servicios Humanos, para procesar
las reclamaciones y realizar otros servicios de
acuerdo con el programa de seguro médico
adicional del Medicare.
Prima. Una prima es una cuota mensual paga-
da por los inscritos en el Medicare. Los ins-
critos en un seguro de hospital que son be-
neficiarios de la Seguridad Social o del retiro
y de los ferrocarriles y que están habilitados
para cobertura por la edad o incapacidad, no
están obligados a pagar primas. Las personas
de edad que no son elegibles para inscripción
automática en el seguro de salud, pueden
pagar una prima mensual para obtener esta
cobertura. Los inscritos en el seguro médico
ampliado, pagan una prima mensual que se
actualiza cada mes de julio para reflejar los
cambios en los costos del programa.
Prima de seguro de hospital. Aquellas per-
sonas de sesenta y cinco años y más, que no
son automáticamente elegibles para el seguro
de hospital, pueden obtener la cobertura pa-
gando una prima mensual.
Principio del comprador prudente. La pro-
visión de reembolsos de Medicare que limita
los reembolsos a un proveedor por costos por
encima de las cantidades que pagaría un
comprador prudente y consciente del costo.
Programa de compensación a los trabaja-
dores. Los programas de seguro obligatorios
sociales del estado, que suministran benefi-
cio de caja a los trabajadores y sus depen-
dientes, que están incapacitados como con-
secuencia de su empleo. Los servicios médi-
cos están cubiertos generalmente mediante
estos programas.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Programa de seguro suplementario. Es un
programa de apoyo a los ingresos para los
ancianos con bajos ingresos, ciegos y perso-
nas incapacitadas establecido por el título
XVI del Acta de Seguridad Social.
Proporción de cargos a los aplicados a los
costos. Método de determinar el reembolso
de programas tales como la proporción de
cargos a los cargos del departamento o a la
proporción de cargos en los cargos brutos.
Prorrateo. El ajuste de los beneficios pagados
debido a una equivocación en la cantidad de
la prima pagada, o la existencia de otro segu-
ro que cubre el mismo accidente o incapaci-
dad.
Prueba de pérdida. La prueba presentada por
el asegurador para demostrar que tiene dere-
cho a cobrar los beneficios debidos por haber
ocurrido un acontecimiento contra el que es-
tá asegurado. Tal prueba puede incluir: factu-
ras detalladas, una declaración del médico,
certificado de defunción, etc.
Rayos X portátil. Un rayos X portátil es una
radiografía hecha por equipo portátil de rayos
X, generalmente en el lugar de residencia del
paciente bajo la supervisión general de un
médico.
Receptor. Un receptor de Medicaid es un in-
dividuo que ha sido determinado como elegi-
ble para el Medicaid y que ha usado los ser-
vicios médicos cubiertos mediante el Medi-
caid.
Reembolso del costo. El reembolso contrac-
tual de todos los costos razonables del cuida-
do del paciente, incurridos por los suminis-
tradores y pagados por terceras personas pa-
gadoras (principalmente el Medicare, el Me-
dicaid y la Cruz Azul), tal como ordena la ley,
la regulación o el contrato.
Reembolso. Mediante el Medicare la cantidad
de reembolso se refiere a la cantidad de dóla-
res de gastos médicos pagables por el pro-
grama Medicare. (Para Medicaid, véase De-
sembolso.)
Reintegro basado en el costo. Método de
pago usado por muchas terceras personas,
basado en el costo real de suministrar servi-
cios al paciente cubierto, no sobre los cargos
realmente hechos por dichos servicios. Hay
una variedad de fórmulas de costo que espe-
cifican si un factor más es asignable y qué
tipo de métodos de distribución de costo
pueden ser usados. El Medicare, el Medicaid,
la mayoría de los planes de Cruz Azul y otros
programas gubernamentales, típicamente
reembolsan a los hospitales y otras instala-
ciones de cuidados de la salud, sobre la base
de los costos no medidos o considerados
precisamente en la determinación de los eos-
 APÉNDICE A: GLOSARIOS
tos del programa. Es añadida al reembolso
del costo.
Reserva. Una suma puesta aparte por una
compañía de seguros para garantizar el cum-
plimiento de los compromisos de futuras de-
mandas.
Reserva de validez. Un inscrito en el seguro
de hospital de Medicare tiene un período de
validez de sesenta días como ingresado en
hospital, del cual puede disponer, si se han
extinguido los noventa cubiertos por período
de beneficio.
Responsabilidad de tercera persona. Me-
diante el Medicaid existe responsabilidad de
tercera persona si existe alguna entidad (in-
cluendo otros programas del gobierno o de
seguro), que es, o puede ser, responsable de
pagar todo o parte del costo médico o lesión,
enfermedad o incapacidad de un candidato o
receptor de Medicaid.
Seguro copartícipe. El coseguro es aquella
parte de los gastos reembólsateles de hospital
y médicos, después de la resta de cualquier
deducible, que el Medicare no cubre. Me-
diante el seguro de salud, no hay coseguro
para los primeros sesenta días del cuidado
del paciente ingresado; desde el sesenta y
uno hasta el noventa día de cuidados como
ingresado, la cantidad diaria de coseguro es
igual a la cuarta parte del deducible en el
ingresado del hospital. Para cada uno de los
sesenta días de reserva de vida usados, la
cantidad diaria de coseguro es igual a la mi-
tad del deducible del ingresado en el hospi-
tal. No hay coseguro para los primeros veinte
días de cuidado de enfermería experta; desde
el veintiuno hasta el cien día de cuidados de
enfermería experta de la institución, la canti-
dad diaria de coseguro es igual a un octavo
del deducible del ingresado en el hospital.
Mediante el seguro médico adicional, des-
pués de que ha sido cubierto el deducible
anual, el Medicare pagará el 80 por 100 de
los cargos razonables por los servicios cu-
biertos y los suministros; el 20 por 100 res-
tante de los cargos razonables es el coseguro
pagable por el inscrito.
Seguro de gastos quirúrgicos. Las pólizas
de seguro de salud que proveen beneficios
para los honorarios quirúrgicos del médico.
Los beneficios consisten, generalmente, en
cantidades programadas para cada procedi-
miento quirúrgico.
Seguro de gastos médicos mayores. Póli-
zas diseñadas para ayudar a compensar los
gastos médicos mayores resultantes de enfer-
medades o lesiones catastróficas o prolonga-
das. Proveen generalmente el pago de bene-
ficios del 75-80 por 100 de los gastos médi-
ERRNVPHGLFRVRUJ
459
cos por encima de un deducible pagado por
la persona asegurada. Las cantidades míni-
mas provistas para tales pólizas son general-
mente bastante altas.
Seguro de hospital. El seguro de hospital
(conocido también como la parte A del Me-
dicare) es un programa de seguro que provee
protección básica frente a los costos del hos-
pital y los servicios relacionados después de
la hospitalización para los individuos de se-
senta y cinco años y más, y que son elegibles
para los beneficios del retiro mediante la se-
guridad social o los sistemas de retiro de los
ferrocarriles, para los individuos de menos de
sesenta y cinco años que tengan derecho du-
rante no menos de veinticuatro meses a los
beneficios de la Seguridad Social, o del siste-
ma de retiro de los ferrocarriles basándose en
su incapacidad, y para ciertos individuos que
son médicamente diagnosticados de padecer
una enfermedad renal en fase final y están
cubiertos por la seguridad social o los siste-
mas de retiro de los ferrocarriles.
Seguro médico a todo riesgo. Una póliza
diseñada para dar la protección ofrecida tan-
to por un servicio básico como por una póliza
de seguro médico de salud mayor. Está ca-
racterizado generalmente por un deducible
bajo, una característica de coseguro y benefi-
cios máximos altos.
Seguro médico suplementario. También
conocido como la parte B del Medicare es un
programa de seguro voluntario que suminis-
tra beneficios de seguro para médico y otros
servicios médicos, de acuerdo con el título
XVIII del Acta de Seguridad Social para los
ancianos e individuos incapacitados que eli-
gen inscribirse en tal programa. El programa
es financiado de los pagos de las primas de
los inscritos, junto con las contribuciones de los
fondos suministrados por el gobierno federal.
Servicios ambulatorios. Los servicios a pa-
cientes externos son servicios médicos y
otros servicios suministrados por un hospital
u otra institución o suministrador calificados,
tales como clínica de salud mental, clínica de
salud rural, unidad móvil de rayos X o unida-
des de diálisis autoestablecida. Tales servi-
cios incluyen fisioterapia para los ambulato-
rios, pruebas diagnósticas de rayos X y prue-
bas de laboratorio, terapéutica con rayos X y
otras radiaciones.
Servicios auxiliares. Otros servicios distintos
de la habitación y las comidas, cuidado mé-
dico y de enfermería, por ejemplo, laborato-
rio, rayos X, farmacia, ambulancia, equipo,
instrumentos, fisioterapia, laborterapia, etc.,
que están relacionados con el cuidado y tra-
tamiento del paciente.
460 GERENCIA DE HOSPITALES
Servicios cubiertos. Los servicios cubiertos
son los servicios específicos y los suministros
para los cuales el Medicare proveerá reem-
bolso. Ejemplos de algunos servicios cubier-
tos son los servicios de urgencia, los servicios
de instalación con enfermería experta, etc.
Los servicios cubiertos bajo el programa del
Medicare consisten en una combinación de
servicios obligatorios y opcionales dentro de
cada estado.
Servicios de otros prácticos. Los servicios
de otros prácticos son los servicios de cuida-
do de salud o tratamiento de una enfermedad
de prácticos licenciados, distintos de los mé-
dicos y dentistas.
Servicios de laboratorio y radiología. Los
servicios de laboratorio y radiología son ser-
vicios profesionales de laboratorio y radioló-
gicos ordenados por un práctico licenciado y
suministrados en consulta o instalación simi-
lar (distinta del departamento ambulatorio o
clínica del hospital), o por un laboratorio
cualificado.
Servicios de las partes A y B del Medica-
re. Los beneficios del Medicare se pagan
mediante dos fondos. Los servicios de la par-
te A, que en general son aquellos prestados
por instituciones, son reembolsados de los
fondos procedentes del impuesto de la nómi-
na. Los servicios de la parte B, que general-
mente son los servicios médicos y quirúrgi-
cos de los médicos y el tratamiento y diag-
nóstico de los ambulatorios, son reembolsa-
dos del fondo creado por los pagos de primas
voluntarias y las rentas públicas federales ge-
nerales.
Servicios del médico. Mediante el Medicare
y el Medicaid, los servicios del médicos son
los servicios suministrados por un individuo
licenciado mediante la ley del Estado para
practicar la medicina o la osteopatía. Los ser-
vicios cubiertos por las facturas del hospital
no están incluidas.
Servicios de pacientes ambulatorios de
hospital. Los servicios ambulatorios de un
hospital son los servicios suministrados a los
pacientes externos por un hospital partici-
pante para el diagnóstico o el tratamiento de
una enfermedad o lesión.
Servicios de planificación familiar. Los
servicios de planificación familiar son cual-
quier medio aprobado médicamente, que in-
cluye el diagnóstico, el tratamiento, los medi-
camentos, los suministros y los dispositivos,
y los consejos relacionados que son suminis-
trados o prescritos bajo la supervisión de un mé-
dico a los individuos en edad de tener hijos,
con el fin de capacitarlos a determinar libremen-
te el número o el espaciamiento de sus niños.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Servicios domiciliarios de salud. Los servi-
cios domiciliarios de salud y los artículos su-
ministrados a un individuo que está bajo el
cuidado de un médico mediante una agencia
domiciliaria de salud, o por otro mediante los
acuerdos hechos por dicha agencia. Los ser-
vicios son suministrados mediante un plan
establecido y examinado periódicamente por
un médico. Los servicios son provistos sobre
la base de visita en el domicilio del individuo
e incluyen: cuidado experto de enfermería a
tiempo parcial o intermitente; fisioterapia la-
borterapia, o logoterapia; servicios médicos
sociales; suministros quirúrgicos e instru-
mentos (distintos de medicamentos y productos
biológicos); servicios de ayuda domiciliaria
de salud; y servicio de internos y residentes.
Servicios hospitalarios de ingresados. Los
servicios del hospital para los ingresados son
los artículos y los servicios suministrados por
el hospital a un paciente ingresado en el mis-
mo, con inclusión de cama y comidas, los
servicios de enfermería y relacionados, los
servicios diagnósticos y terapéuticos y los
servicios médicos o quirúrgicos.
Situación preexistente. La situación física
de una persona asegurada que existía con
anterioridad a la emisión de su póliza o de su
inscripción en un plan y que puede conducir
a una limitación en el contrato sobre la co-
bertura de los beneficios.
Suministrador. Un individuo u organización
que suministra servicios de cuidado de salud
a cambio del reembolso de un comprador. El
término tal como se usa en el programa de
Medicare se aplica solamente a las institucio-
nes (por ejemplo, hospitales, instalaciones
con enfermería experta o agencias de salud
domiciliaria), en contraste con «otros» (esto
es, los médicos).
Suscriptor. El individuo que firma el contrato
con el plan de salud. El suscriptor es distin-
guido del inscrito, quien es definido como
alguien cubierto mediante el contrato.
Techo de ingresos. Se refiere al nivel de in-
gresos del individuo o de la familia por deba-
jo de la cual los médicos prácticos proveen
servicios a los beneficiarios del plan, a un
cargo que no excede las cantidades fijadas
en la lista de honorarios. Para los miembros
con ingresos sobre el nivel tope, el práctico
puede cargar más que el costo del honorario
programado y facturar al individuo por el ex-
ceso.
Valoración provisional. Un pago negociado
hecho a un hospital por el suministro de ser-
vicios a los pacientes cubiertos por una ter-
cera persona aseguradora, sujeto a la liquida-
ción final.
 APÉNDICE A: GLOSARIOS 461

Valuación de la comunidad. La practica de Vendedor. Vendedor médico es una institu-

basar las primas, en todo o en parte, sobre la ción, agencia, organización o práctico indivi-
experiencia de una comunidad entera más dual que suministra servicios médicos o sani-
que en el grupo asegurado en particular. tarios.

ERRNVPHGLFRVRUJ
ERRNVPHGLFRVRUJ
Apéndice B: Autorización y certificación

TRIBUNALES DE ESPECIALIDADES MEDICAS1

Tribunales Certificaciones componentes

American Board of Allergy and
Immunology. (Un tribunal conjunto de
The American Board of Internal Medicine
y American Board of Pediatrics.)
University City Science Center
3624 Market Street
Philadelphia, Pa. 19104
Teléfono: (215) 349-9466
Secretario ejecutivo: Herbert C.
Mansmann, Jr. M.D.
The American Board of Anesthesiology
100 Constitution Plaza
Hartford, Conn. 06103
Teléfono: (203) 522-9851
Secretario-tesorero: E. S. Siker, M.D.
The American Board of Colon and Rectal
Sugery
615 Griswold, Suite 516
Detroit, Mich. 48226
Teléfono: (313) 961-7880
Secretario-tesorero: Norman D. Nigro, M.D.
The American Board of Dermatoloty, Inc.
Henry Ford Hospital
Detroit, Mich. 48202
Teléfono: (313) 871 -8739
Director ejecutivo:
Clarence S. Livingood, M.D.

* Fuente: Directory of Medical Specialities, U.S. Department of Health, Educations and Welfare, 1979.

463
ERRNVPHGLFRVRUJ
464 GERENCIA DE HOSPITALES

Tribunales Certificaciones componentes

American Board of Family Practice
2228 Young Drive
Lexington, Ky. 40505
Teléfono: (606) 269-5626
Secretario y director ejecutivo:
Nicholas J. Pisacano, M.D.

American Board of Internal Medicine Medicina interna

200 S.W. Market Street Alergia e inmunología
Portland, Ore. 97201 Cardiología
Teléfono: (503) 228-8880 Enfermedades cardiovasculares
Presidente: John A. Benson, Jr., M.D. Endocrinología
Gastroenterología
Hematología
Enfermedades infecciosas
Nefrología
Enfermedades pulmonares
Reumatología

The American Board of Neurological

Surgery
LSU Medical Center
1542 Tulane Avenue
New Orleans, La. 70112
Teléfono: (504) 568-5968
Secretario-tesorero: David G. Kline, M.D.

The American Board of Nuclear Medicine.

(Un tribunal conjunto de The American
Board of Internal Medicine. Pathology
and Radiology, y patrocinado por la
Society of Nuclear Medicine.)
475 Park Avenue South
New York, N.Y. 10016
Teléfono: (212) 889-0717
Secretario: Joseph F. Ross, M.D.

The American Board of Obstetrics and

Gynecology, Inc.
711 Stanton L Young Blvd.
Oklahoma City, Okla. 73104
Teléfono: (405) 236-0130
Secretario-tesorero: James A. Merrill, M.D.

American Board of Ophthalmology

8870 Towanda Street
Philadelphia, Pa. 19118
Teléfono: (215) CH2-1123
Secretario-tesorero: Francis H. Adler, M.D.

The American Board of Orthopeadic

Surgery, Inc.
444 North Michigan Avenue, Suite 2970
Chicago, III. 60611
Teléfono: (312) 822-9572
Secretario ejecutivo
William A. Larmon, M.D.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 APÉNDICE B: GLOSARIOS 465

Tribunales Certificados componentes

American Board of Otolaryngology
220 Collingwodd, Suite 130
Ann. Arbor, Mich. 48103
Teléfono: (313) 761-7185
Secretario-tesorero: Walter P. Work, M.D.
The American Board of Pathology Patología clínica y Anatomía patológica
112 Lincol Center Banco de sangre
5401 W. Kennedy Blvd, P.O. Box 24695 Bacteriología clínica
Tampa, Fia. 33623 Química clínica
Teléfono: (813) 879-4864 Microbiología clínica
Director ejecutivo: Murray R. Abell, M.D. Patología clínica
Patología forense
Hematología
Química médica
Microbiología médica
Neuropatología
Anatomía patológica

The American Board of Pediatrics, Inc. Pediátrica

Suite 402 NCNB Plaza Alergia pediátrica
136 E. Rosemary Street Cardiología pediátrica
Chapel Hill, N.C. 27514
Teléfono: (919) 929-0461
Secretario ejecutivo:
Robert C. Brownlee, M.D.

American Board of Physical Medicine

and Rehabilitation
Suite J, IA Kahler East
Rochester, Min. 55901
Teléfono: (507) 282-1776
Secretario-tesorero ejecutivo:
Gordon M. Martin, M.D.

The American Board of Plástic

Surgery, Inc.
Room S-2221 Vanderbilt University Hospital
Nashville, Tenn. 37232
Teléfono: (615) 322-6404
Secretario-tesorero: John B. Lynch, M.D.

The American Board of Preventivo Medicina preventiva

Medicine, Inc. Medicina aeroespacial
Gradúate School of Public Health Medicina general preventiva
University of Pittsburgh Medicina del trabajo
Pittsburgh, Pa. 15261 Salud pública
Teléfono: (412) 624-2089
Secretario-tesorero:
Herschel E. Griffin, M.D.

American Board of Psychiatry and Psiquiatría infantil

Neurología, Inc. Neurología
One American Plaza, Suite 808 Neurología con neurología especial
Evanston III. 60201 infantil
Teléfono: (312) 864-0830 Psiquiatría
Director ejecutivo: Psiquiatría y Neurología
Lester H. Rudy, M.D.

ERRNVPHGLFRVRUJ
466 GERENCIA DE HOSPITALES

Tribunales Certificaciones componentes

The American Board of Radiology Radiología

Kahler East Diagnóstico radiológico
Rochester, Minn. 55901 Diagnóstico Roentgenológico
Teléfono: (507) 282-7838 Roentgenología
Secretario: C. Alien Good, M.D. Radioterapia
Terapéutica radiológica
The American Board of Surgery, Inc.
1617 John F. Kennedy Blvd.
Philadelphia, Pa. 19103
Teléfono: (215) 568-4000
Secretario-tesorero:
J. W. Humphreys, Jr., M.D.
The American Board of Thoracic
Surgery, Inc.
14640 East Seven Mi le Road
Detroit, Mich. 48205
Teléfono: (313) 372-2632
Director ejecutivo/Secretario-tesorero
Herbert Sloan, M.D.
The American Board of Urology, Inc.
4121 West 83rd Street, Suite 124
Prairie Village, Kan. 66208
Teléfono: (913) 341 -6321
Secretario-tesorero:
William L. Valk, M.D.

AUTORIZACIÓN DE HOSPITAL gramas especiales de las divisiones y servicios.

PARA SERVICIOS AUXILIARES
Y OTROS
Aunque la extensión y especificidad de las re-
gulaciones de las instalaciones sanitarias varían
de estado a estado, casi todas las regulaciones
de los estados detallan los requisitos de los pro-
La tabla B.1 identifica los más frecuentes de
estos servicios y divisiones que reciben aten-
ción especial en algunos estados en cuanto a la
legislación para licénciamiento y autorización
de instalaciones de salud. Cada uno de estos
servicios y las autorizaciones señaladas en la
tabla, exige requisitos especiales para la autori-
zación.

ERRNVPHGLFRVRUJ
 APÉNDICE B: GLOSARIOS 467

Tabla B.1. Servicios hospitalarios con requisitos especiales de autorización

ERRNVPHGLFRVRUJ
468 GERENCIA DE HOSPITALES

Tabla B.1. (Continuación)

Fuente: Kirschner Associates, Characteristics of State Health Facility Licensing: A Comparative Review, Bureau
of Health Planning and Resources Development, DHEW, Pub. núm. 78-14016 (HRA), 1978.

ERRNVPHGLFRVRUJ
Índice analítico
A domiciliaria de salud, definido, 453
ABC del reclutamiento de enfermeras,
153-154
Abogado del hospital, definido, 427
Aborto, definido, 84
Abscisa, definido, 84
Acceso
a la información del personal, 401
a las historias clínicas, 74-77
a los libros y registros, 30
(número de), definido, 84
Accidente, definido, 427
informes, 422
Acción
crítica, definido, 84
recomendada de la auditoría médica,
definido, 85
Acreditación, definido, 85
de Hospitales, Manual, 19
Acta global de prevención y control del
uso abusivo de medicamentos, 277
Actitudes públicas hacia los médicos, 23
Actividades
administrativas, definido, 427
correctas, definido, 427
documentales, definido, 427
educativas, definido, 427
preventivas, definido, 427
Actividad, valoración, 233
Actuación
director, 8-9
departamento de ingresos, 37
junta de consejeros, 7-8
servicio de enfermería, 126
suministros, 255
vendedor, 237
Acuerdo
de adquisición de compra/alquiler con
condicional, definido, 444
de obligaciones, definido, 445
Acuerdos de no competición, 30
Acusación, definido, 441
Acusado, definido, 441
Acumulación, definido, 453
Administración
del riesgo, definido, 427
de los servicios de la comunidad, 41
por objetivos, definido, 427
Administrador del riesgo, definido, 427
Admisicilidad de prueba, definido, 441
Admisión de ingresados, definido, 85
Agencia, definido, 441
nacional gubernamental de hipotecas,
definido, 445
Agencias
ayuda temporal, 181
asociaciones, sociedades, definido, 85
Agente fiscal, definido, 453
Agotamiento, 188
y manejo del riesgo, 405
Agraviante, definido, 441
Agravio, definido, 85, 441
Agresión, definido, 441
Ajuste
de la pérdida, definido, 413
de reclamaciones, definido, 427
Alarma, sistema, 319
Alcohol, abuso por los médicos, 22
Alegación, definido, 441
Alfanumérica, definido, 451
Algoritmo clínico, definido, 85
Alimento, administrador de producción,
304
Almacenamiento
primario, definido, 451
secundario, definido, 451
Almacenes generales, definido, 287
Almacén general
robo, 231
Alta (de los pacientes), definido, 453
alta ilegal, 44
análisis, 66
datos uniformes sobre, 74
de paciente, definido, 85
normas y procedimientos, 44-46, 54
planificación del, 147
Ambulatoria, centros de cirugía, 363
Ambulatorio
auditoría, 355
beneficios de los nuevos servicios, 371
cuentas por cobrar, 48
cuidado, 339, 362
departamento, 325
localización, 352
normas y procedimientos, 54
organización, 352
sistema de historias clínicas, 359
superintendente del departamento de
enfermería, 111
American Bar Association, 348
American Hospital Association, 3, 9,
139, 271
American Medical Association. 348
departamento de salud mental, 22
American Medical Record Association,
85
ERRNVPHGLFRVRUJ
American Nurses Association
estándares de la práctica, 138
programa de garantía de calidad, 141
publicaciones de, 146
American Occupational Association, 338
American Society for Health Manpower
Education and Training, 364
American Society of Clínica/ Patholo-
gists, 329
American Society of Hospital Pharma-
cists, 179
Amortización, definido, 445
Análisis
cuantitativo, definido, 85
de altas, definido, 85
de diagrama, definido, 85
de la variación, definido, 85
de modelos de pautas, definido, 85
de perfil, definido, 85
de sistemas, definido, 85
de viabilidad, definido, 85
Anatomopatólogo, 330
Anestesia
actuación de enfermera, 125
cuidado médico, 90
departamento, 333
enfermera encargada, 111
junta de rendimiento, 7-8
Antiséptico, definido, 287
Anuncio nacional para reclutamiento de
enfermeras, 158
Anuncios para reclutamiento de enfer-
meras, 158
Apelado, definido, 441
Apelante, definido, 441
Archivo
de datos, definido, 451
en números seguidos, definido, 85
principal del control del personal, 401
principal del puesto de trabajo, 401
terminal digital, definido, 85
Arrendador, definido, 445
Arrendamiento financiero, 450
Arrendatario, definido, 445
Arriendo
con desembolso completo, definido,
445
de operación, definido, 445
real, definido, 445
Asalto, definido, 441
Ascensos de enfermerías, 188
Asegurador, definido, 445
Asegurar el mayor esfuerzo, definido,
445
Aséptico, definido, 287
469
470
Asignación, definido, 441, 453
de camas, 42
Asistencia de salud, definido, 85
Asociación
compras, 216
nacional federal de hipotecas, defini-
do, 445
nacional para reclutamiento de enfer-
meras, 154
Association for Healht Records, 85
Atención médica pre-pagada, definido,
85
Auditoría
ambulatorio, departamento, 346
compras, 257
energía, 296-298
enfermería, 145
del cuidado del paciente, definido, 86
farmacia, 267, 268-269
historias clínicas, 78
inventario, 228
lavandería, administración, 302
médica comité, 18
médica, definido, 86
médica programa, 63
médica, seguimiento de la, definido,
97
(Medicare), definido, 453
norma de admisión, 44-46
norma de alta, 44-46
propiedad de la institución, 294
recepción, 257
relaciones públicas, 432
servicio auxiliar, 326
urgencia, servicio de, 346
Aumento de la educación, definido, 392
Autosalarios, alta, 55
Autoclave, definido, 287
Autocuidado de pacientes, 171
Autopago por los pacientes, 37, 54
Autoprogramación, 192
Autopsia, 349
tasa bruta, 99
tasa neta, 99
Autopsia del paciente ingresado, defini-
do, 86
Autorregulación del equipo médico, 15
Autoridad, definido, 445
solpamiento, 1 -3
Autorización, 86
juntas, para enfermeras, 129
por escrito, definido, 86, 441
previa, definido, 453
Autoseguro, definido, 427, 453
Autovaloración de los médicos, 34
Ayudantes del equipo
para educación, 131
para logística, 130
para organización de servicios de en-
fermería, 131
para personal, 130
para prácticas de enfermería, 130
para tarde noche actuaciones, 131
B de pacientes ingresados, definido, 86
Bacteria, definido, 287
Balance de morosos e impagados, 55
Banquero de inversión, definido, 445
Beneficencia, programa de, 37
ÍNDICE ANALÍTICO
Beneficiario, definido, 453
Beneficiarios
archivos de tarjetas, 401
Beneficios, definido, 401, 453
administración de, 401
asignados, definido, 453
de indemnización, definido, 453
de servicios, definido, 453
para los médicos, 32
Bienes de capital, definido, 445
Bioquímica, laboratorio, 327
Boletín de noticias del hospital, 435
Bona Fide, definido, 441
Bono, definido, 445
a término, definido, 445
de fidelidad, definido, 413
de renta, definido, 445
exento de impuestos, definido, 445
municipal, definido, 445
Bonos
adicionales, definido, 446
de cumplimiento, definido, 446
de deuda, definido, 446
de vencimientos abonados, definido,
446
en serie, 446
hipotecarios, definido, 446
nominativos, definido, 446
para los empleados, para ayuda en
reclutamiento, 155
para los médicos, 32
Buró de garantía de la calidad, definido,
86
c método de la supervisora en la organi-
Caldera, seguro, 412
Calibración, 293
Calumnia, definido, 441
Camas, asignación, 42
Camino de revisión, definido, 451
Campo, definido, 451
Cantidad de camas para ingresados, de-
finido, 86
Capital circulante, definido, 446
Capitalización, definido, 446
Carácter, definido, 451
CARE, definido, 86
Cargo
acostumbrado, definido, 453
permisible, definido, 453
predominante, definido, 453
razonable, definido, 453
Cargos perdidos, informe, 233
Carpeta archivos, definido, 86
Carrera
modelos de, 162
niveles de, 163
Carrito de cambio, sistema, 224
Categóricamente indulgente, definido,
454
Censo definido, 86
del paciente, 65
diario, 66-67
medio de ingresados, definido, 86
Central, administración de compra, 212
Central de suministro
enfermeras encargadas en, 110
supervisor, 287
ERRNVPHGLFRVRUJ
Centralización
compras, 215, 228
educación de paciente, 387
educativas, actividades, 380
farmacia, 273
programación, 191
servicio de enfermería, 132
Centro de control de la responsabilidad,
definido, 427
Cese
de los médicos, 31
procesamiento del, 400
Certificado
de estancia (también llamado recertifi-
cado), definido, 86
de ingreso, definido, 86
de necesidad, definido, 450
de preadmisión, definido, 86
Ciclo del procesado, definido, 86
Cinta magnética, definido, 451
Cirugía
ambulatorio satélite, 370
en el mismo día, 368
Citación, definido, 86, 441
del notario, definido, 86
Citas, del paciente, sistema de, 356
Citología, laboratorio, 329
Clasificación
de la distribución de las letras, defini-
do, 86
por la experiencia, definido, 413
Cláusula
deducible, definido, 413
discutible, definido, 454
de repetición, definido, 454
Clínica, definido, 86
zación del servicio de enfermería,
133
programación, 194
rural de salud, definido, 454
Clínicas
obstetricia y ginecología, 110
quirúrgica, 110
terapia general, 110
Clínico, coordinador del servicio de en-
fermería, 109
Cobalto, enfermera de, 100
Cobertura, definido, 446
de primer dólar, definido, 454
de seguro catastrófico, definido, 454
Cobrador, cuentas de, 55
Cobro
actividad, 54
agencias de, 56
agencias externas de, 55
departamento de, 51 -58
diario de actividad, 54
Codificar, definido, 86
Codificación, definido, 451
Código para las enfermeras con declara-
ciones interpretativas, 142
Colegas, examen de los, 20
Colocación privada, definido, 446
Comisión de la actividad profesional en
el hospital, 59, 62
Comisión
nacional para el estudio de enfermería
y educación de enfermería, 162
para los servicios administrativos en el
hospital, 174
Comisión Mixta de Certificación de Hos-
pitales (JCAH), 3, 16

auditoría de enfermería, enfoque, 142
desarrollo del consejero, 379
estándares de administración de medi-
camentos, 277
estándares de distribución de medica-
mentos, 266
estándares del departamento de dieté-
tica, 304
estándares del servicio de enfermería,
120
manual de acreditación, 19
sobre autopsias, 349
y departamento de servicios sociales,
338
y servicio de urgencia, 347
Comité
de auditoría médica, definido, 87
de designación, 8
de farmacia, definido, 87
de infecciones, definido, 87
de las historias clínicas, definido, 87
de revisión de utilización, definido, 87
de tejidos, definido, 87
ejecutivo, 3, 16
ejecutivo del equipo médico, definido,
87
nacional para el estudio de estadísticas
vitales, 359
prevención de incendios, 406
Comités
administración de la energía, 296
administración del riesgo, 406
asignaciones múltiples, 18
conferencia conjunta, 5
control ambiental y conservación de la
energía, 406
credenciales, 19
designación, 8
educación, 406
enfermedades, 406
equipo médico, 16, 18, 19, 20
estandarización de productos, 249-
251
estudio de saff, creación del equipo de
enfermería, 168
evaluación del cuidado del paciente,
17
examen de los colegas, 20
farmacia, 17, 94
farmacia y terapéutica, 259, 262
historias clínicas, 17
hojas para control, 80
junta de consejeros, 5
protección contra incendios, 406
reclutamiento de enfermeras, 155
salud y bienestar de los médicos, 22
seguridad, 315
seguridad del empleado, 406
seguridad de paciente y el público,
406
Comparendo, definido, 441
Compartidos, servicios en educación,
369
mezclas de, 182
Compensación de los trabajadores, defi-
nido, 427
Compilador, definido, 451
Complicación, definido, 87
Componente
del suministrador, definido, 454
profesional, definido, 454
Comprador prudente, 247
Compra, en grupo, 216
ÍNDICE ANALÍTICO 471
Compras de los datos, definido, 87
alimento, 312 sistemas de, 286
auditoría, 256 Cooperativas, 218
centralizada, 215 Coordinación de los beneficios, definido,
comprometidas, contratos, 219 454
director de, 212 Coordinador de la revisión, definido, 87
equipo, 237 Copago, definido, 454
estructuras, 215 Corporación para compras, 218
farmacia, 271 Correspondencia, 58
grupo, 216 protocolo, 54
métodos, 236 Cortesía, equipo médico, 15
Compromiso de reserva, definido, 446 Costo
Comunicación privilegiada, definido, 87, de interés neto, definido, 446
441 desde el primer dólar de la defensa,
Comunicados de prensa del hospital, 435 definido, 413
Concesión, definido, 454 eficacia
Conciencia de costo, 271 de farmacia, 275
Conducta de consejeros, 6 del formulario, 280
Conferencia conjunta, comité, 5 razonable, definido, 455
Confidencialidad, definido, 87 Costos
Conflicto de intereses de consejeros, 6-7 ambulatorio, departamento, 358
Connivencia, 314 contención del, 244
Consejo de seguridad y control de pérdi- educación y capacitación, 381
da, definido, 427 horarios verdaderos en dietética, 308
Consentimiento, definido, 87, 441 laborales en el servicio de dietética,
Conservación 307
de enfermeras, 161 medicamento, 271
de historias clínicas, 63 ropa blanca, sustitución, 301
de pacientes, 44 permisibles, definido, 455
equipo, 290 Cotejo, definido, 451
planta, 289 Convenio
robo en el departamento, 293 de costo, definido, 446
Conservación/entrega, definido, 87 protector, definido, 446
Consorcios, 218 Credenciales, comité, 19
«Conspiración del silencio», 22 Crédito
Construcción en «vía rápida», definido, mobiliario, definido, 446
450 normas en cuidado ambulatorio, 368
Consulta médica, definido, 87 y cobro, departamento, 51 -58
Consultante, equipo médico, 15 Criba, definido, 87
Consultantes Cribado, definido, 87
en administración de la energía, 298 Crimen, seguro contra, 412
en administración del riesgo, 406 Criminales, actos, 313
Consumidores Criterio
necesidades de, 363 calidad, seguridad de, 143
representación en las juntas de conse- estructura, 143
jeros, 3 farmacia, evaluación, 269
Contabilidad acumulada, definido, 454 proceso, 143
Contaminación, definido, 287 programa de seguridad de la calidad
Contención del costo, 244-252 de enfermería, 143
Contestatario, definido, 87 resultado, 143
Continuidad de la construcción, defini- válido, 143
do, 413 Criterios, definido, 87
Contrarreclamación, definido, 441 de los niveles de cuidados, definido,
Contratista independiente, definido, 87, 87
441 válidos, definido, 88
Contrato Cuentas
de precio fijo, definido, 450 con deuda irrecuperable, 55
por administración, definido, 450
pendientes de cobro, funciones, 47
Contratos
Cuestionario de servicios al paciente, de-
con las enfermeras, 160
finido, 427
de compra comprometida, 218
grupos de compra, 216 Cuestión federal, definido, 441
negociaciones, 24 Cuidado
vendedor, 235 ambulatorio, definido, 455
vendedor principal, 238 gratuito, 37
Controladas, sustancias, 279 intensivo, unidad de enfermería, 102
guías sobre, 279 normativo, 255
sustancias, Acta de, 279 preventivo, 354
Control primario, 354
de la responsabilidad, definido, 427 enfermería en el, 179
de los datos, definido, 87 Cuidados
en departamento dietético, 311 completos del paciente, 171
en farmacia, 271 no centrados en el cliente, 355
ERRNVPHGLFRVRUJ
472
Cuota
de capacitación, definido, 455
de obligación, definido, 446
D Dietista, administrativo, 306
Daño
consecuente, definido, 413
o lesión, definido, 442
personal, definido, 413
Datos
de la gestación, definido, 88
del paciente, definido, 88
de traslado, definido, 88
directos del paciente, definido, 88
fiables, definido, 88
indirectos del paciente, definido, 88
Declaración, definido, 88, 442
jurada, definido, 442
Deducible, definido, 455
Deficiencia, definido, 88
Delegación de examen, definido, 88
Demandado, definido, 88
Demandante, definido, 442
Denegación, definido, 88
Denominador, definido, 88
Departamento de educación y capacita-
ción, definido, 392
Depositario, definido, 413
Depósitos, 27
preingreso, 43
Depreciación, definido, 447
acelerada, definido, 447
Derecho
al tratamiento, doctrina, 247
consuetudinario, definido, 442
Desarrollo del sistema informático y fase
de planificación de la conversión, defi-
nido, 88
Descargo, definido, 88
Descentralización
de las actividades educativas, 380
del servicio de enfermería, 130
de programación, 191
educación del paciente, 387
Descripción
del puesto de trabajo, definido, 88
de output, definido, 88
Descubrimiento, definido, 442
Descuento de difusión del seguro, defi-
nido, 447
Descuentos
contractual, definido, 455
de bonos (o descuentos de deuda),
definido, 447
Desembolso, definido, 455
Desinfectante, definido, 287
Despachador central, 283
Despido, 189
Despidos por incompetencia, 189
Destrucción de las historias clínicas, 66
Detención de los pacientes, 44
Detergente, definido, 287
Deuda
de calidad, definido, 447
subordinada, definido, 447
Devolución, definido, 447
Devolver los autos, definido, 442
Día de servicio al ingresado, definido, 88
Diagrama, definido, 88
ÍNDICE ANALÍTICO
de líneas, definido, 89
Diagramas circulares, definido, 89
Dietética, departamento, 303-312
control del costo en, 311
director de, 304
productividad, Índice de, 308
Difamación, definido, 442
Diferencia del costo del salario de enfer-
mería, definido, 455
Diligencia de vida del asegurador, defini-
do, 447
Dirección de los servicios de enfermería,
132
Director, definido, 9-13, 89
adjunto, 1,11
calificaciones, 10
conflicto de intereses, memo del, 6-
7
funciones, 9-10
adjunto de servicios de enfermería,
105
asociado, 1
apoyo para cuidado de enfermería,
139
de administración del material, 204
de administración del riesgo, 403
de cuidado ambulatorio, 351
de educación en todo el hospital, 375
de educación y capacitación, definido,
377, 392
de enfermería, 103
de ingresos, 40
de las historias clínicas, definido, 89
del desarrollo del equipo de enferme-
ría, 107
de los voluntarios, 437
de seguridad de los datos, definido, 89
de servicios de alimentos, 304
funciones del, 9
junta de consejeros, relaciones con, 4,
12-13
medición de la actuación, 8-9
relación con el equipo médico, 12, 17
relaciones con el empleado, 13
relaciones del, 12-13
tensión, el equipo médico y, 18
Disciplina, imponer la, 189
Diseño
de instalaciones de cuidado ambulato-
rio, 365
de las hojas, 82
de las instalaciones del servicio de en-
fermería, 135
del sistema informático y fase de asig-
nación de recursos, definido, 89
Dispositivos para diagramas, definido,
89
Distribución
de frecuencias, definido, 89
de gastos, 205
de medicamentos, 263
de suministros, 224
normal, definido, 89
Dividendo, definido, 413
Documento
de salud personal, llevado por el pa-
ciente, definido, 89
fuente, definido, 89, 451
hospitalario, definido, 89
para el examen de colegas, 19
provisional del paciente, definido, 89
sanitario, definido, 89
ERRNVPHGLFRVRUJ
Documentos
de negocio como prueba, definido, 89
on-line del paciente, definido, 89
Donación anatómica, acta de, 348
Duración
de la estancia, definido, 89
media de la estancia, definido, 89
E
Ecuador, papel del director de enferme-
ría, 103
Editar, definido, 451
Educación
antes del servicio, definido, 392
ayudante de equipo para, 131
comité sobre, 406
continuada, definido, 392
de salud de la comunidad, 379
en el servicio, definido, 382, 386, 392
coordinador, 107
para enfermeras, 105, 162
en todo el hospital, 375, 382
exterior, programas, 381
fines de, 391
médica continuada, definido, 392
para el ascenso, definido, 392
salud de la comunidad, 379
sanitaria, definido, 392
y capacitación, departamento, 375-
381
objetivos, 276
equipo de, 377
Eficacia del cuidado de enfermería, 140
Eje de coordenadas, definido, 89
Electrocardiografía, 335
técnico, 336
Electroencefalografía, 334
técnico, 335
Elementos, definido, 90
El Estado lo compra, definido, 455
Eliminación
de errores, definido, 90, 451
de excesos de mercancías, 214
Embolsado, definido, 288
Emergencia, definido, 442
Emisor, definido, 447
Empleados
bonos para ayuda del reclutamiento,
160
comité de seguridad de, 406
director, relaciones con, 13
médicos, 29
relaciones con, 13, 401
robo, 318
y administración del riesgo, 405
Empleo, programas, 398
Endoso de la cantidad convenida, defini-
do, 413
Energía
administración de la, 295
auditoría, 296
comité de conservación, 394
eficacia, 312
Enfermedad
aguda, definido, 455
crónica, definido, 455
renal en estado final, definido, 455
Enfermera
de tiempo parcial permanente, 183
 ÍNDICE ANALÍTICO 473

encargada Enlace de historias, definido, 90 de viabilidad, definido, 447

anestesia, 1 -9 Entrada, definido, 451 Estupefacientes, abuso por el médico, 22
central suministro estéril, 110 aleatoria, definido, 451 Evaluación
clínica, 109 de datos, definido, 90 alta, programa de, 150
flotante, 182 Equidad, definido, 447 comprador prudente, 247
jefa, 108, 113, 168 Equipo, definido, 288 del cuidado médico, definido, 90
traslados interhospitalarios de, 189 adquisición, 237 educación, programa, 281
Enfermeras calibración del, 292 farmacia, 261
ámbito de la práctica, 130 capital, definido, 288 grupo de compras, programas, 216
a tiempo parcial casual, 183 administración del, 214 historias clínicas, tratamiento, 778
autorización de, 129 vendedores de, 239 materiales, administración, 214, 256
contratos con las, 160 de enfermería, puestos en el, 114 médico basado en el salario, 32
despido, 189 de la administración del riesgo, defini- médicos, compensación modelo, 25
director de, 103 do, 428 producto, 236
escasez de, 155 desarrollo del, 382 programación de enfermeras, 191
especialista, 109 educación y capacitación, 378 riesgo, 419
equipo, 113 fijo, definido, 450 urgencia, departamento, 346
estudiante, 159 honorario, definido, 90 vendedor, 235
exceso de equipo, 187 inventario de, 221 Evidencia (primaria), definido, 90
flotante, 182 mantenimiento de, 290 Examen
juntas de autorización, 129 médico, definido, 15-34, 90 actuación de suministros, 255
leyes laborales, 198 abierto, 18, 19 colegas médicos, 20
mezclas de, 183 activo, definido, 15, 90 contrato del médico, 25
permanentes, mezclas de, 182 adjunto, definido, 90 de escritorio, definido, 455
puesto de trabajo descripción, 155 asociado, 15 especial de asuntos hospitalarios se-
reclutamiento de, 153-161 auto regulación, 16, 21 leccionados, 370
retención de, 161-164 cerrado, 19
precoz y periódico, diagnóstico y tra-
salud pública, 109 comités del, 16-18, 19, 20
tamiento, definido, 456
servicio de urgencia, 343 credenciales, comité, 19
retrospectivo, definido, 90
tiempo parcial, 183 de colegas, comité, 20
Excepción, definido, 90
traslados, 189 examen de la utilización, comité, 17
Exclusiones, definido, 456
Enfermería junta de consejeros relaciones con,
Exención caritativa, definido, 413
auditoría, 145 4
clínica por cortesía, definido, 90
especialistas en, 109 relaciones con el director, 12, 18
cuidados de servicio de urgencia, 345
calidad de, 140 temporal, definido, 15, 90
objetivo, 139 tensión entre el director y, 18
plantas, 139 y administración del riesgo, 405 F
sistemas, 138-142 periférico, definido, 451
estación de, 136 planteamiento
instructoras, 112, 378 administración, 404 Factor de descuento, definido, 447
misión del servicio de, 119 suministro enfermería, cuidado, 1 Facturación
práctica de, robo de, 320 departamento de, 46-51
ayudante de equipo, 130 Escala continua numérica, definido, 90 informe del proceso de, 48
y ordenadores, 150 Escalas nominales, definido, 90 Fallos
servicio, 101 Escrituras, definido, 447 de estudio del sistema informático, de-
centralizada, 132 registradas, definido, 90 finido, 91
descentralizada, 130 Escuadrón volante, 183 de exclusión, definido, 91
directora, 103 Especiales, unidades de enfermería, 101 Falta, definido, 447
diseño de instalaciones, 135 Especialistas médicos, 23 Farmacia
en cuidado ambulatorio, 353 enfermeras, 109 auditoría, 276
enfermero de noche, 112 Esporas, definido, 288 calidad, garantía de programa, 267
estándares de la Comisión Mixta pa- Estadística descriptiva, definido, 90 clínica, 275
ra la acreditación de hospitales, Estadísticas, 58 comité, 16
120-129 de deducción, definido, 90 compras, 271
filosofía, 118 Estándar, definido, 90 consciente del costo, 271
funciones de, 136 de cuidado, definido, 442 controles de dirección en, 271
objetivos de, 118 Estandarización, definido, 90 costo eficacia, 275
organización, 130 Estatuto de limitaciones, definido, 90, director, 259
misión de, 119 442 estándares, 277
necesidades de capacitación para la Estatutos del equipo médico, definido, grado de precisión, 273
dirección, 116 90 Medicare, estándares para, 280
normas, 117 Estéril, definido, 288 personal de apoyo de, 276
Esterilizador, definido, 288 productividad, 273
personal, 164
programación en, 189 con gas óxido de etileno, definido, robo en, 272
programa de garantía de calidad, 288 roles de, 259
140 de vapor en alto vacío, definido, 288 satélite, 273
propósito, 118 Estudio actuarial, definido, 428 supervisión, 280
puestos de dirección en el, 103 Estudios y la ley, 275
de evaluación del cuidado médicio, y terapéutica, comité, 259, 262
puestos del equipo, 113
unidades, 134 definido, 90 Fase del sistema informático, definido,
de sensibilidad, definido, 447 91
especial, 101
Fraude, 314

ERRNVPHGLFRVRUJ
474
nómina, 293
reloj, 321
Fechoría, definido, 442
Federal Register, definido, 91
Felonía, definido, 442
Fiduciario, definido, 448
Finalidad de la práctica de enfermeras,
130
Financiero, consejero, diario del, 36, 54
Financieros, informes, 232
Fisioterapia, 328
Flujo de caja, definido, 448
Fondo, definido, 448
de amortización, definido, 448
de bono, definido, 448
de reserva, definido, 448
fiduciario de seguro federal de hospi-
tal, definido, 456
fiduciario de seguro federal médico
adicional, definido, 456
ilimitado, definido, 448
Fondos
de dotación, definido, 448
señalados por la junta, definido, 448
Forma de información para el asegurado,
definido, 413
Formulario de medicamentos, 260
FORTRAN, definido, 451
Funcional, sistema de suministro de cui-
dado de enfermería, 138
Funciones
administración de material, 203, 223-
235
alta, equipo de planificación, 147
de la junta de consejeros, 3, 5-7
del director, 10
del director adjunto, 11
departamento de crédito y cobro, 52
departamento de dietética, 303
departamento de laboratorio clínico,
327
director de compras, 212
director de personal, 399
inventario, control, 224
limpieza, 298
servicio de enfermería, 136
Fuentes de reclutamiento de enfermera,
159
G rescate, 63
Garantía de calidad, definido, 5, 91, 428
criterios, 141
enfermería, 142
farmacia, 267
Gastar, definido, 456
Gastos
distribución, 205
varios, definido, 456
Germen, definido, 288
Gestión de la información de la Asocia-
ción americana de hospitales, 361
Glosario de términos hospitalarios, defi-
nido, 91
Gobierno
junta de, 1
versus, dirección, 7
Gráfico
de organización, 1 -3
ÍNDICE ANALÍTICO
de peldazos, definido, 91
Gráficos de barras, definido, 91
Gran jurado, definido, 442
Gran latrocinio, definido, 442
Guardas, 319
Guía de diagramas, definido, 91
Guías para remuneración de los médicos,
25
guías del contrato médico, 30
H Impugnación, definido, 91
Hardware, definido, 91, 452
Hematología, laboratorio, 327
Hemostato, definido, 288
Hipoteca envuelta, definido, 448
Histopatología, laboratorio, 327
Historia clínica orientada al problema, 61
Historias clínicas
acceso a, 74-78
acceso del paciente a, 77
auditoría de, 78-80
comité de, 17, 60
computorizada, 62, 78
conservación, 63
corrección del paciente a la, 78
datos médicos en, 66
destrucción, programa para la, 66
director, 59-60
evaluación del programa, 78-80
examen y riesgo, 420
imparcialidad, protección de la, 77
microfilmado, 59
morosas, 62
organización del departamento, 59
orientada a la fuente, 61
orientada al problema, 61
personal del departamento, 59
peticiones del exterior, 76
preocupaciones legales, 63
procedimiento para firmar el recibo, 76
programa de destrucción de, definido,
96
protección de la imparcialidad de las,
77
sección de transcripción del departa-
mento, 59
seguridad, 75
usos, 64
usuarios, 63
Hojas, definido, 91
comité, 80
comunes, 82
diseño, 83
ordinaria, 82
programa de control, 80
Honorario
equipo médico, 16
médicos, fijación, 24
Honradez
falta de, 313
interna, falta de, 313
Horas
de equipo disponibles, 174
extraordinarias de enfermeras, 188
ERRNVPHGLFRVRUJ
Hospital
abogado y administración del riesgo,
403
organización, 1-13
prerrogativas y consideraciones lega-
les, 19
I
Impuestos, consideraciones para los mé-
dicos basados en el hospital, 26
judicial, definido, 91
Incapacitado, definido, 456
Incidente, definido, 428
índice, definido, 91
de ayudas de investigación, definido,
91
de enfermedad y actuación, definido,
91
de números, definido, 91
maestro del paciente, definido, 91
productividad, 301
Individualizado, contratos de enfermería,
160
Infección, definido, 288
Infecciones, comité, 17
Informe
de accidente, definido, 428
de ajuste, definido, 456
del costo, definido, 456
del servicio farmacéutico, 272
de una prueba de revisión, definido,
91
Informes
actividad de procesado, 233
administración, 54, 232
cambios de stock, 235
cargos perdidos, 233
centro de copias, 234
cobro, actividad, 54
contratos, 234
costo de suministro, subida del, 233
crédito y cobro, 54
equipo, calibración, 293
evaluación del producto, 234
facturación, 48
farmacia, 274
farmacéutico, servicio, 234
financiero, 232
inventario físico, 233
inventario de uso de ropa blanca, 234
leyes sobre declaración, 347
mano de obra, actividad, 232
presupuestario, 232
productividad, 233
producto, estandarización, 233
sin stock, 234
suministro, uso, 234
tercera persona, seguimiento, 48
usuario satisfacción, 234
vendedor, 236
Información, definido, 91
confidencial, definido, 91
distribución, 63
en la farmacia segmentación de la, 274
sanitaria, definido, 91
Ingeniería
del valor intrínseco, definido, 450

robo en el departamento de, 293
Ingeniero clínico, 291
Ingresado
cuentas pendientes de cobro, 47
Ingresados, servicios
superintendente de servicio de enfer-
medad, 111
Ingreso, definido, 91
Ingresos
controlados, 183
departamento de, 40-46
actuación del, 39
auditoría interna del, 44-46
certificaciones, 86
equipo del, 45
estructuras de presentación del, 35-
36
instalaciones físicas del, 45
normas y procedimientos en, 43-45
organización del, 45
tipos de, 41
selectivos, 41
In loco parentis, definido, 91, 442
Inmunidad caritativa, definido, 442
Inscripción automática, definido, 456
Instalación, definido, 452
de cuidados intermedios, definido,
456
Instalaciones
ambulatorio cuidado, 363
auditoría de, 294
ingresos, departamentos, 45
urgencia, servicio, 342
servicio enfermería, 135
Instituto americano de arquitectos, defi-
nido, 450
Instrucción, medios de, 388
Instrumentos de, promoción, 433
Intercambios de personal administrativo,
definido, 428
Interés
acumulado, definido, 448
de las obligaciones, definido, 448
implícito, definido, 448
Interlocutor, informe semanal, 49
Intermediario fiscal, definido, 92
Intermedio, definido, 456
Interrogativos, definido, 442
Intervención, definido, 92
Intimidad, definido, 92
grupo de examen para, 76
Inventario
control de, 224-228
físico, 220
informe, 227
reducción del, 227
ropa de cama, 234
saldo desfavorable, 227
tasa de rotación, 227
Ir al descubierto, definido, 428
J de honorarios, definido, 456
Juez, 248
Juez, definido, 442
Junta de gobernadores, 1
Junta de consejeros, 1
actuación administrativa, medición,
por, 8-9
ÍNDICE ANALÍTICO
director, relación con, 4, 12-13
valoración de la actuación, 7-8
comité, estructura de, 5
representación del consumidor, 3
funciones, 3-4, 7
equipo médico, relaciones con, 4-5
y administración del riesgo, 404
Junta de consejeros, definido, 92
Juntas de autorización de los estados,
23
Jurado, definido, 442
del juez de instrucción, definido, 442
Jurisdicción, definido, 442
Jurisprudencia, definido, 443
Justificación de la variación, definido, 92
L funciones, 223
Laboratorio independiente, definido, 456
Laboratorios clínicos, 327-331
director, 327
Latrocinio, definido, 443
Lavador, definido, 288
Lavador esterilizador, definido, 288
Lectura
destructiva, definido, 452
no destructiva, definido, 452
Legales, consideraciones
en el servicio de urgencia, 346
prerrogativas hospitalarias, 19-20
en historias clínicas, 63
en contratos de médicos, 30
Legalización testamentaria, definido, 443
Lenguaje máquina, definido, 452
Lengüeta, definido, 92
Lema del hospital, definido, 428
Ley
civil, definido, 433
de Murphy, 18
estatutaria del Estado, definido, 92
Leyes de declaración, 347
medicamento, 276
y farmacia, 276
Leyes del buen samaritano, definido, 443
Libelo, definido, 443
Liberación, definido, 443
Licencia, definido, 443
Licitación, definido, 448
Liga Nacional de enfermería, 103
publicaciones, 146
Limitaciones, definido, 456
Límites en la responsabilidad, definido,
443
Limpieza del hospital, 298
Línea bancaria, definido, 448
Liquidación de costo final, definido, 456
Lista
de actividad de la información, defini-
do, 92
de taladros, definido, 450
Litigio, definido, 92, 443
Llevar fuera, definido, 448
Locales enajenados, definido, 413
Localizador!
departamento de cuidados ambulato-
rios, 352
departamento de radiología, 331
Logopeda, 338
ERRNVPHGLFRVRUJ
475
M
Mandato, definido, 443
Mano de obra, informe de actividades,
233
Mantenimiento
del equipo, 290
de fichero, definido, 452
de la planta, 289
robo en el departamento, 293
Manual
de conservación/entrega, definido, 92
del usuario del ordenador, definido, 92
de operación, definido, 452
Maquinaria, seguro, 412
Material, administración, 203-258
auditoría, 256
evaluación, 255, 270
ejecución del programa, 205-207
en la farmacia, 270
compartida, administración, 222
Material, costo por paciente-día, 256
Materiales compartidos, manejo, 222
Mayoría, definido, 92
Mecanismo de garantía de la calidad,
definido, 92
Media, definido, 92
Mediadores, definido, 428
Mediana, definido, 92
Medicaid, 37, 43
Medicaid, definido, 92
Médica, junta de autorización, 18
Medicamento, distribución de unidad-
dosis, 263
Medicamentos
abuso de, por los médicos, 22
administración segura de, 277, 270
costo de, 262
distribución, 263
en investigación, 277
estándares de distribución de la Comi-
sión Mixta de acreditación de hos-
pitales, 266
leyes sobre, 275
necesitados, definido, 457
nuevos, 277
recetados, definido, 457
selección, 262
Medicare, definido, 411
estándares de farmacia, 280
parte A, 26
parte B, 26
y compensación de los médicos, 26
y seguro, 411
Médica, unidad de enfermería, 101
Medición de examen, definido, 92
Medicina física y rehabilitación, 328
Medición de actuación del director, 8-9
Médico
departamento, presidente, 16
minusdotados, 22
perenne, contrato, 30, 31
problema, 21
trabajador social, 338
Médico con base en los hospitales, 23
consideración de impuestos, 26
Médico, remuneración, 23-32
basado en la actuación, 31-32
evaluación de los modelos, 24-26
honorario por servicio, método de, 24,
31
476
método de leasing del departamento,
31
método del porcentaje de beneficios
del departamento, 31
método del porcentaje en bruto, 24
remuneración fija, método, 31
tendencias, 24
y Medicare, 26
Médicos
abuso del alcohol, 22
actitudes del público hacia los, 23
asalariado, 30, 32,
autoregulación, 16, 21
autovaloración, 34
beneficios accesorios, 33
bonos incentivo para, 32
bonos para, 32
colegas examen de los, 20-21
cuidado ambulatorio, 352
drogadicción, 22
establecimiento de honorarios, 23
estado de empleado, 26-29, 31 -32, 33
mala conducta profesional, 22
minusdotados, 22
perfiles del, 21
personal de la institución, 23
prerrogativas del hospital para, 19-20
problemas, 21-23
relaciones con el hospital, 19
seguro de responsabilidad, 31
servicio de urgencias, 19
suicidios, tasa entre los, 22
suministro de, 24
terminación de, 30
Médicos, contratos, 25
consideraciones legales, 29
datos en las historias clínicas, 65
de urgencias en multi-hospitales, gru-
pos, 345
elementos clave, 29-31
estructuración de, 27
negociaciones para, 24
término fijado, 30
MEDLARS, definido, 92
MEDLINE, definido, 92
Memorándum de acuerdo, definido, 92
Memoria auxiliar del ordenador, defini-
do, 92
Memoria, definido, 452
Memoria intermedia, definido, 452
Menús no electivos, 307
Menús selectivos, 307
Metas
de alta, 147
educación, 391
energía, administración de la, 295
Método
de combinación, definido, 457
de reembolso por departamento, defi-
nido, 457
Métodos de tratamiento por lotes, defini-
do, 93
Microbiología, laboratorio, 329
Microfilm, en departamento de historias
clínicas, 59
Microfilmar, definido, 93
Microorganismo
definido, 288
patógeno, definido, 288
Microorganismos de enfermedad comu-
nicable, definido, 288
Mnemónico, definido, 452
Moda, definido, 93
ÍNDICE ANALÍTICO
Monitor, definido, 93
Monitorización
automatizada, 147, 152
de facturación, 47-48
de la actuación del vendedor, 237
departamento de ingresos del, 37
Morbilidad, definido, 93
Morosos e impagados, 55-56
Mortalidad, definido, 93
Muerto a la llegada, 348
Muerto en el servicio de urgencia, 348
Muerte fetal hospitalaria, definido, 93
Muestras sin probabilidad, definido, 93
Muestreo
de acúmulos, definido, 93
estratificado, definido, 93
simple aleatorio, definido, 93
sistemático, definido, 93
Mutilación criminal, definido, 443
N legal, definido, 448
Nacido vivo en el hospital, definido, 93
Negligencia, definido, 93, 443
Nido, 285
Nivel de atención, definido, 93
No falta, definido, 413
Nómina
fraude en, 293
robo de, 321
Non compos mentis, definido, 93
Norma, definido, 93, 428
del libro comercial, definido, 93
general, definido, 428
y procedimiento del departamento, de-
finido, 428
y procedimiento del personal, defini-
do, 428
y procedimiento estándar, definido,
428
Normas y procedimientos
acceso a las historias clínicas, 74-76
alta, 44-46, 52
crédito y cobro, departamento, 54
enfermería, servicio, 117
ingresos, 44-46, 52
personal, 398, 401
preingreso, 37, 52
urgencia servicio de, 344
Normativos, cuidado, 355
Notario público, definido, 94
Numeración
de la Seguridad Social, definido, 94
de unidad, definido, 94
familiar, definido, 94
seriada, definido, 94
seriada de unidades, definido, 94
Numerador, definido, 94
O departamento de voluntarios, 438
Obligación general, definido, 448
Objetivos, definido, 94
de administración del material, 209
de comité de estandarización del pro-
ducto, 250
ERRNVPHGLFRVRUJ
de conservación de material, 203
de cuidado de enfermería, 139
del departamento de educación y ca-
pacitación, 376
de programación de enfermería, 190
de servicio de enfermería, 118
Obsoleto, definido, 448
Obstétrica, enfermería unidad, 102
Oficina
de administración del riesgo, definido,
428
de revisión de los estándares profesio-
nales, definido, 94
Oficinista de planta, 114
On-line, definido, 94
Operación
de compartir el tiempo, definido, 94
quirúrgica, definido, 94
Operador del ordenador, definido, 452
Opinión
del tribunal, definido, 443
discrepante, definido, 443
Ordenador
análogo, definido, 452
de primera generación, definido, 452
de segunda generación, definido, 452
de tercera generación, definido, 452
digital, definido, 452
primario o memoria principal, definido,
94
procesamiento interativo de, definido,
95
Ordenadores
en farmacia, 273
en historias clínicas, 62, 78
sistema de registro basado en, 152
y práctica de enfermería, 150
y programación tradicional, 193
Ordenanza, definido, 443
Ordinograma, definido, 452
Organización
alimento, pequeña ratería, 310
aseguradora de salud, definido, 457
de Conservación de la Salud, definido,
457
de cuidado ambulatorio, 352
de departamento de laboratorios clíni-
cos, 329
de examen de los estándares profesio-
nales, definido, 457
de hospital, 1-13
del departamento de ingresos, 45
del formulario, 260
departamento de administración de
material, 204
departamento de crédito y cobro, 53
departamento de dietética, 304
departamento de educación y capaci-
tación, 380
departamento de historias clínicas, 59
departamento de personal, 393
departamento de radiología, 331
de servicio de urgencia, 341
esquema de, 1 -3
oficina de administración del riesgo,
403
servicio de enfermería, 130-138
Orientación, definido, 392
actividades educativas, 383
programas en, 398

P radiología, departamento, 332
Paciente
comité de evaluación del cuidado, 17
de hospital, definido, 94
educación, planificación, 391
ingresado en el hospital, definido, 94
paralelos aseguradores, datos del, 412
Pacientes
acceso a las historias clínicas por, 77
autocuidado, 171
autopago, 37, 54
clasificación de, 170
consejo de los, 353
consejero financiero, 37
corrección de las historias clínicas por
los, 78
cuentas de los, 51
cuidado complejo, 171
cuidado parcial, 171
depósito, requisitos de, 37
habitaciones de, 136
indigente, 42
primera impresión del, 41
retención, 44
robo al, 320
secuencia de, 356
servicio representante, concepto mo-
dificado, 34, 35
transferencia de, 44
Paciente y público, seguridad, comité,
406
Pactos restrictivos, 30
Pago por tercera persona, definido, 94
Pantalla de rayos catódicos, 51
Paquete de disco, definido, 452
Paralegal, protocolo, 55
Parámetros, definido, 94
Parásitos, definido, 452
Patrón, definido, 94
Pediátrica
clínica, enfermera especialista, 110
unidad de enfermería, 101
Pedidos de material, 224, 231
Pequeño latrocinio, definido, 443
Percentil, definido, 94
Pérdidas, prevención de las, 313-323
en la farmacia, 272
Perfil
directora de enfermería, 103
estandarización del producto, 252
médico, 20
prioridad de suministro, 245
Período
de beneficios, definido, 457
de inscripción, definido, 457
probatorio, definido, 457
Perjurio, definido, 443
Personal
ambulatorios, pacientes, 357
crédito y cobro departamento, 49
cuadros para enfermería, 174
educación y capacitación, departa-
mento, 377
enfermería, servicio, 164
estadístico departamento, 323
estudio comité, 168
facturación, departamento, 49
historias clínicas, departamento de, 58
ingresos, departamento de, 45
médico consultor, definido, 95
provisional, definido, 95
ÍNDICE ANALÍTICO
servidas, definido, 457
urgencias servicio de, 343
Personal, departamento de, 393-402
director de, 398
finalidad, 393
norma y procedimiento, 398, 402
organización, 393
registros, 401
Peticiones externas de las historias clíni-
cas, 76
Pinza
para tejidos, definido, 288
pulgar, definido, 288
Pirámide dual, estructura organizativa, 1
Pirógeno, definido, 288
Plan
de conversión del ordenador, definido,
95
del Estado, definido, 457
del programa, definido, 451
de paquete, definido, 413
de prepago en práctica de grupo (se-
guro médico suplementario), defini-
do, 458
Planificación
alta, 147
cuidado ambulatorio, instalación, 363
cuidado enfermería, 151
del programa, definido, 451
educación del paciente, 378
educativo programa, 372
menú, 306
salario, 400
Planos
de trabajo, definido, 451
esquemáticos, definido, 451
preliminares, definido, 451
Planta
administración, 288-295
mantenimiento, 289
superintendente de operaciones, 288
Pleito, definido, 95, 443
Póliza
de diferencia en las condiciones, defi-
nido, 414
paraguas de responsabilidad, definido,
414
Pólizas de ciudadanos mayores de edad,
definido, 458
Portador, definido, 458
Posición en administración, control de,
400
Práctica
de grupo, definido, 95
errónea, definido, 95, 346, 428, 443
Práctico de cuidado de la salud, defini-
do, 95
Precio
definido, 449
mínimo fijado, definido, 451
pedido, definido, 449
suministro comparación, 255
Prefijo con el año, definido, 95
Preingreso
depósito, 43
hoja para, 38
normas y procedimientos, 37, 52
pruebas en, 42
Presentado, definido, 95
Presupuesto
informe sobre, 232
reclutamiento de enfermeras, 156
ERRNVPHGLFRVRUJ
477
responsabilidades en el, 135
Prevención
de robo, 228
de pérdida, definido, 428
Prima, definido, 449, 458
de bono, prima de la deuda, definido,
449
de seguro de hospital, definido, 458
facie, definido, 95
Principio del comprador prudente, defi-
nido, 458
Problema, definido, 95
Procedimiento, definido, 428
del guión, definido, 95
diagnóstico, definido, 288
Procesado, actividad informe de, 233
Proceso, definido, 95, 288, 452
en tiempo real, definido, 96
Productividad
de la farmacia, 273
del departamento dietético, 308
informe sobre, 233
Producto, definido, 449
administración del, 214
informe de evaluación, 234
Producto, estandarización del
comité sobre, 249
informe sobre, 233
perfil, 252
Profesional, definido, 96
mala conducta de los médicos, 22
organización examen de estándares,
86, 145
privilegio, abuso, 294
Programación, definido, 152, 452
de enfermeras, 189-201
Programa
de compensación a los trabajadores,
definido, 458
de ordenador, definido, 96
de seguro suplementario, definido,
458
de utilización del hospital, 59
Programas, definido, 451
de valoración del cuidado médico, de-
finido, 96
Propiedad
administración, 288
adquirida después, definido, 449
auditoría, 294
inmueble, definido, 414
seguro de la, 411
Propiedad personal, definido, 414
robo, 320
Proposición de cargos a los aplicados a
los costos, definido, 458
Propósito del servicio de enfermería, 119
Prorrateo, definido, 458
Prospectivo, examen, 22
Prospecto, definido, 449
Protección, definido, 428
Protección interna, 319
Proveedor, definido, 449
Provincial, equipo médico, 14
Provisión
de amortización, definido, 449
de calidad, definido, 449
Provisiones de pago anticipado, defini-
do, 449
Próximo, definido, 443
Prueba
de pérdida, definido, 458
de rendimiento, definido, 96
478
de revisión, informe, 91
real, definido, 443
Psiquiátrico, asistente social, 399
Puesto de trabajo
especificaciones, 396
satisfacción para las enfermeras, en,
161
Puestos de trabajo, análisis, 393
Puestos de trabajo, deberes
administrador del riesgo, 403
anatopatólogo, 330
auxiliar de enfermera, 115
auxiliar de farmacia, 260
ayudante de estación de enfermería,
114
cuidado ambulatorio, director, 351
de dietista administrativo, 306
de director de ingresos, 40-41
departamento de dietética, director,
304
directora de desarrollo del equipo de
enfermería, 107
directora de enfermería, 103
director adjunto enfermería, servicio,
105
director de farmacia, 259
director de voluntarios, 437
educación y capacitación, director,
377
enfermera, 113
enfermera de equipo, 113
enfermera jefa, 108
enfermera práctica autorizada, 115
enfermera supervisora, 106
enfermera supervisora de sala, 113
enfermera vocacional autorizada, 115
enfermo, 116
instructora de enfermería, 113
instructora de enfermería dentro del
servicio, 112
oficinista de planta, 114
servicios de limpieza, director, 298
superintendente de operaciones en la
planta, 288
supervisora de turnos de tarde y no-
che, 106
supervisor de central de suministros,
284
técnico de EGB, 336
tecnólogo médico principal, 330
técnico de quirófano, 116
Puestos de trabajo, descripción, 395
para consejero, 4
para enfermera, 155
Punto de base definido, 449
Puntos, definido, 449
Q laborales, 402
Querellado, definido, 96
Quimioterapia, enfermera de, 110
Quirófano
unidad de enfermería, 102
supervisora, 110
Quirúrgicos, suministros
robo, 287
R Requisito de conseguro, definido, 414
Radiología, departamento, 331
técnico, 332
ÍNDICE ANALÍTICO
Ratería, 319
alimento, 310, 311
cocina, 323
organizada, 310-311
Rayos X portátil, definido, 458
Razón, definido, 96
Reasegurado, definido, 414
Recepción, 227
auditoría, 257
de alimento, 312
Receptor, definido, 458
Reclamación, definido, 428
Reclamación hecha, definido, 414
Reclutamiento, de enfermeras, 153
Récord longitudinal de salud, definido,
96
Reconocimiento del empleado, definido,
428
Recursos
valoración, 141
coordinación, 367
Recuperación, unidad de enfermería,
102
Red de acumulación de datos (DCN),
definido, 96
Rédito definido, 449
actual, definido, 449
bruto de los beneficios, definido, 449
Reducción
de inventario, 227
de personal, 187
de riesgo, 415
Reembolso, definido, 458
del costo, definido, 458
Refutación, definido, 96, 443
Registro, definido, 96
orientado a la fuente, definido, 96
Registros
acceso a los, 30
basado en ordenador, 152
hospital, 91
personal, archivos de, 401
urgencia departamento, 344
Regla
de la prueba mejor, definido, 444
del libro del negocio, definido, 444
del rumor, definido, 444
Rehabilitación, 337
enfermera clínica especialista, 110
Reintegro basado en el costo, definido,
458
Relación de camas ocupadas, definido,
96
Relaciones
con el equipo médico, definido, 428
con los pacientes, definido, 428
de camas ocupadas, definido, 96
del personal, definido, 428
Relaciones públicas, definido, 428
departamento, 431 -436
director, 431
Remanente garantizado, definido, 449
Remuneración del médico, 23-32
Renuncia, definido, 96
Renuncia, definido, 444
del acreedor hipotecario, definido, 449
del propietario, definido, 449
de sustitución, definido, 414
Requisitos
administrador de material, 212
directora de enfermería, 103
ERRNVPHGLFRVRUJ
para director adjunto de enfermería,
106
para director adjunto de hospital, 12
para director de hospital, 10
para enfermera supervisora de tarde o
noche, 106
Rescate
de historias clínicas, 62
Res
gestae, definido, 444
ipsa loquiter, definido, 96, 444
Resistente al calor, definido, 288
Respiratorio, cuidado, 333
Respondeat superior, definido, 444
Responsabilidad, definido, 444
de tercera persona, definido, 459
general, definido, 428
médica, 18
médica en el hospital, 18
para los médicos, seguro de, 429
profesional, definido, 429
social, definido, 429
Resultado del cuidado médico, definido,
97
Resumen de altas, 59
Reserva, definido, 459
Reserva de validez, definido, 459
Revisión
de estancia continuada, definido, 97
definido, 97
de utilización, definido, 97
enfocada, definido, 97
prospectiva, definido, 97
recurrente, definido, 97
Retención del riesgo, definido, 429
Riesgo, definido, 429
administración del, 403-429
altamente protegido, definido, 414
enfoque de equipo, 404
guías de comprobación, 407-409
organización, 403-408
Robo
alimento, 310
almacén general, 231
aparcamiento, 320
cafetería, 322
caja, 321
caja registradora, 321
cargos auxiliares, 50
control del, 228
cuentas del paciente, 50
de las pertenencias de los empleados,
320
departamento de cobro, 50
departamento de crédito y cobro, 50
en el aparcamiento, 320
equipo, 320
farmacia, 272
ingeniería y mantenimiento, departa-
mento de, 293
limpieza, 300
nómina, 320
prevención del, 229
propiedad personal, 320
radiología, 333
ropa blanca, 301
suministros quirúrgicos, 287
Ropa blanca
administración del uso, 300
inventario e informe del uso, 234
robo de, 301
Rumores, definido, 97
Ruta crítica, definido, 451

S o unidad de asistencia, definido, 97
Salario
administración, 400
planificación, 400
Salud
agencia de sistemas de, 42
conservación, organización, 351
cuidado de, mantenimiento, 354
definido, 97
educación, red de televisión, 388
pública, enfermera, 109
y bienestar del médico, comité, 22
y servicios humanos, departamento de,
42
Sanitización, definido, 288
Sanitazador, definido, 288
Satélite
cirugía ambulatoria, 370
farmacia, 273
Sección de riesgo de tenedor de bonos,
definido, 449
Seguridad, 313-323
Seguro
ámbito de un programa, 315
a todo riesgo, definido, 414
automóvil, 411
comité, 315, 406
cuestionario, 318
comercial, definido, 429
convencional, 409
convencional, cobertura, 409
copartícipe, definido, 459
de compensación de los trabajadores,
412
de gastos médicos mayores, definido,
459
de gastos quirúrgicos, definido, 459
de hospital, definido, 459
de interrupción del negocio, definido,
414
del riesgo del constructor, definido,
414
de responsabilidad contra práctica
errónea, definido, 414
de responsabilidad, definido, 97
de responsabilidad, definido, 444
de responsabilidad del patrón, defini-
do, 414
desde el primer dólar, definido, 414
hospital urbano, 321
interna, 319
lista de comprobación de necesidades
de, 410
maquinaria, 412
médico a todo riesgo, definido, 459
médico supletorio, definido, 459
Selección
de consejeros, 5
de control, definido, 97
Semanal, informe de actividad de cobro,
55
Sensible
a la humedad, definido, 288
al calor, definido, 288
Separadores, definido, 97
Serología, laboratorio de, 329
Servicio
central de suministros médicos y qui-
rúrgicos, 283-287
de deuda, definido, 449
de equipo, definido, 429
en línea, definido, 429
ÍNDICE ANALÍTICO
prestado, definido, 444
Servicios
ambulatorios, definido, 459
auditoría de, 326
auxiliares, definido, 136, 325-339, 459
cubiertos, definido, 460
de laboratorio y radiología, definido,
460
de las partes A y B del Medicare,
definido, 460
del médico, definido, 460
de pacientes ambulatoris de hospital,
definido, 460
de planificación familiar, definido, 460
de otros prácticos, definido, 460
domiciliarios de salud, definido, 460
hospitalarios de ingresados, definido,
460
instrucción del personal de enfermería,
en el, 112
robo en, 50
Simulación, definido, 452
Sindicato, definido, 449
Sin seguro, definido, 414
Sistema, definido, 97
binario, definido, 452
de archivo centralizado definido, 97
de archivo descentralizado, definido,
97
descentralizado-controlado, definido,
97
de procesamiento de palabras en orde-
nador, definido, 98
de numeración, definido, 98
de resgistro del perfil farmacéutico,
definido, 98
de unidad de registro, definido, 98
informático del hospital, definido, 98
satélite de historias, definido, 98
Soundex, definido, 98
Sistemas informáticos compartidos, defi-
nido, 98
Situación preexistente, definido, 460
Sociales, servicios, 338
asistentes sociales, 339
Sociedades médicas, 21-22
Software, definido, 98, 452
Soluciones
acuosas, definido, 288
externas, definido, 288
parenterales, definido, 288
Sondeo de opinión del equipo médico,
definido, 429
Stare decisis, definido, 444
Subpoena duces tecum, definido, 98,
444
Subrogación, definido, 444
Subsistema, definido, 452
Subvenciones, definido, 98
Suicidio, tasas entre los médicos, 22
Suma de revoltijo, definido, 452
Suministrador, definido, 460
Suministradores no médicos de atención
médica, definido, 98
Suministro
comparación del precio, 255
de asistencia a la salud, definido, 98
de médicos, 24
Suministros, definido, 288
actuación examen, 245
distribución de, 224
inventario, 224
ERRNVPHGLFRVRUJ
479
prioridad perfil, 245
subida de los costos, informe, 233
uso informe, 234
Superintendentes
de las operaciones de la planta, 288
del departamento de enfermería, 111
Superior es responsable, principio de
que el, definido, 95
Superposición de autoridad, 1 -3
Supervisores
de sala, 113
desarrollo, 378
enfermera, 106
farmacia, 280
fisioterapeuta, 337
fraude por, 321
quirófano, 110
servicio central, 284
Suscripción negociada, definido, 449
Suscriptor, definido, 460
T
Tarde, noche o fines de semana, turnos
ayudante de equipo para actuaciones,
131
enfermera clínica, 111
enfermera supervisora, 105
director, 1
director adjunto de enfermería, 105
técnico para el servicio de enfermería,
111
Tarjeta
de entrada, definido, 99
perforada, definido, 99
Tasa, definido, 99
bruta de autopsias, definido, 99
de autopsias del hospital (ajustada),
definido, 99
de cesáreas del hospital, definido, 99
de cobertura de la deuda de servicio,
definido, 450
del cupón, definido, 450
neta de autopsias, definido, 99
real de interés, definido, 450
Techo de ingresos, definido, 460
Técnica aséptica, definido, 288
Técnicas de muestreo en la investigación,
definido, 99
Técnico radiólogo, 332
Teléfono, cobro por, 54
Teletratamiento, definido, 99
Temporal, agencias de ayuda, 186
Tensión entre el equipo médico y la di-
rección, 17
Terapia general, clínica, 110
Tercera persona, informes de seguimien-
to, 48
Tercera persona pagadora, definido, 450
Terminales, definido, 452
Terminales de tubo de rayos catódicos,
definido, 99
Testamento
nuncuspatorio, definido, 444
ológrafo, definido, 444
Testigo experto, definido, 99, 444
Testimonio, definido, 444
Tiempo real, definido, 452
Tipo de atención médica, definido, 99
Título
V, definido, 99
480
XIX Medicaid, definido, 99
XVII Medicare, definido, 99
Total
control, definido, 452
de días de servicios a los ingresados,
definido, 99
de la duración de la estancia, definido,
99
Totales del lote, definido, 452
Tráfico en el perímetro, 318
Traslado de alta, definido, 99
Traslado intrahospitalario, definido, 99
Tratamiento electrónico de datos, defini-
do, 452
Tribunal
procesal, definido, 99, 444
testamentario, definido, 444
Trust, definido, 429
Turnos, pautas de, 197
U Veredicto, definido, 100
Unidad
central, definido, 452
central de proceso, definido, 99
ÍNDICE ANALÍTICO
de control del costo de sustitución, definido,
diagnóstica o terapéutica adjunta, de- 414
finido, 99 efectivo real, definido, 414
Urgencia, definido, 99 escriturado, definido, 450
Urgencia, servicio de, 341 -349 Valoración
auditoria del, 346 de cuidado de enfermería, 138
dirección del, 344 de médicos, 34
evaluación del, 346 de necesidades educativas, 368
legales, preocupaciones manejo de, de recursos, 141
346 provisional, definido, 460
médicos en el, 18 retrospectiva, definido, 414
muerte en el, 348 Valuación de la comunidad, definido,
organización del, 343 461
personal, 343 Variación, definido, 100
unidad de enfermería en el, 102 Vencimientos, definido, 450
usuarios del, 341 Vendedor, definido, 450, 461
Urgencias, ingresos, 41 Vendedores, 235-244
Urgente, ingreso, 41 contratos con los, 238
Usos de las historias clínicas, 64 equipo capital, 239
Usuarios de las historias clínicas, 63 evaluación de, 235
Venta y alquiler, definido, 450
V Veredicto directo, definido, 444
Vida útil, definido, 450
Valor Visualización estadística, definido,
a la par, definido, 450 100
ERRNVPHGLFRVRUJ
ERRNVPHGLFRVRUJ
ERRNVPHGLFRVRUJ