Portafolio 2017

CCL2391 - PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA
Portafolio
“ENTREGA FINAL PORTAFOLIO RESIDENCIA”
PROFESORES: FRANCISCO BENAVIDES NÚÑEZ

FANNY ORDÓÑEZ CONTRERAS
ESTUDIANTE
JAIME PEÑA TORREALBA
PRIMER SEMESTRE DE 2017

27-06-2017
Patio Chiloé, EBCO S.A.
1. INTRODUCCIÓN.
En este portafolio se mostrará la experiencia del alumno en la Practica Profesional, el

objetivo de todo este documento es indicar una radiografía del proyecto. Desde su
concepción hasta el término de la ejecución.
Para iniciar, es importante entregar ciertos datos relevantes para el proyecto, que también
serán indicados más adelante. Este proyecto está a cargo de la Inmobiliaria Focus y
construye EBCO S.A.. El proyecto en sí, busca abastecer una zona donde no existe
mucha edificación en altura y permite entregar una ubicación centralizada y segura dada
su ubicación respecto al retén de carabineros (2 cuadras).
En Mayo de 2015, se dio inicio a las obras preliminares como demolición, cierres
perimetrales, desratización y eliminación de plagas. También se iniciaron pilas y
excavaciones posteriormente, pero la gran dificultad inicial era crear una instalación de
faenas para recibir a toda la cantidad de trabajadores necesarios para desempeñar las
labores.
Por otro lado, se tenía como objetivo que la duración de la ejecución del edificio fuera de
840 días corridos, plazo cercano a 2 años y medio. Lo cual coincide con el plazo
contractual que se tiene hasta el 21 de Agosto de 2017.
La formación del practicante, comenzó junto con la fase de entregas de departamentos a

la Inmobiliaria. Por lo tanto, se especializó en el trabajo de terminaciones, donde cada
detalle se acarrea hasta el final de la entrega.
Gran parte del proyecto y aporte de conocimientos e historias, fueron proporcionadas por
la Supervisora quien ingresó el dia Nº1 a obra y va a cerrar el proyecto. Ella indicó toda la
información necesaria para realizar este portafolio de la mejor manera.
En este proyecto, se desarrollaron partidas que el estudiante nunca había visto con
profundidad en la Universidad, fue un desarrollo positivo ya que, permitió desplegar todas
las habilidades blandas del alumno para lograr aprendizajes esperados. De lo contrario, se
dificultaba el doble el avance.
PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

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2. DISCIPLINAS FUNDANTES
2.1. DESCRIPICIÓN DEL PROYECTO Y DE LA EMPRESA.
EBCO S.A. es una empresa constructora que trabaja principalmente en el sector de

edificación en altura. Si bien tiene otro tipo de filiales dedicadas a maquinarias
(Hidromobile), energía (EBCO Energía), soluciones sanitarias (EBSA S.A.), entre otras.
El objetivo de esta empresa es crecer por medio de una cultura humana, dónde muchas
veces se atienden las necesidades de los trabajadores por sobre prioridades de la obra.
Actualmente, posee alrededor de 120 obras en ejecución simultáneamente, lo que implica
un alto nivel de supervisión. Para desarrollar este tipo de tareas, se tiene una organización
por medio de la figura de un Gerente de Obras, quien tiene a cargo un determinado
numero de obras. Dependiendo del tipo de proyecto el Gerente designa a un Visitador de
Obra quien va a realizar supervisiones directamente a obra todas las semanas.
En este caso, se decidió que el Gerente iba a estar dedicado directamente a esta obra
(Patio Chiloé), por la magnitud en términos de volúmenes de obra.
Este proyecto corresponde a un edificio ubicado en la comuna de Santiago Centro, en la

dirección Calle Chiloé Nº1221. A continuación, se presenta el detalle y descripción del
mismo:
• Edificio Patio Chiloé: 25 pisos y 5 subterráneos.

• Tipología: Edificación en altura.
• Uso: Habitacional.
• Materialidad: Hormigón Armado.
• Mandante: Inmobiliaria Matta Chiloé
• Venta: Inmobiliaria Focus.
• Constructora: EBCO S.A.
• Ubicación: Chiloé Nº1221, Santiago.
• Superficie construida: 29.498 m2.
• Volúmenes de H.A.: 10.761,3 m3.
Para el resto del portafolio se considerará que el inicio de la practica fue el día 12 de
diciembre de 2016. Esta fecha corresponde al inicio de labores en esta obra por parte del
practicante. En este contexto se puede indicar que el practicante al iniciar su práctica

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como residente, se estaba terminando la Obra Gruesa en el proyecto, coronando el piso
25.
En paralelo, al interior se estaba trabajando en las Terminaciones y entregas de

departamentos a la Inmobiliaria por medio de recepciones que hacía el Inspector Técnico
de Obra.
Además, se estaban realizando las partidas correspondientes a fachada e instalaciones,

en la siguiente imagen se puede mostrar el estado inicial desde la vista nororiente del
edificio (esquina San Francisco con Marina de Gaete).
Foto Nº1: Vista Nororiente del edificio, día 12 de diciembre de 2016.
Fuente: Informe semanal Nº83, Oficina Técnica.
Como se mencionó anteriormente, este proyecto corresponde a un edificio de carácter

habitacional con 411 departamentos y 3 locales comerciales, 314 estacionamientos y 208
bodegas. Esto implica que los volúmenes de obra son muy grandes, como se llama en el
rubro este proyecto corresponde a un “Edificio Masivo”, por lo que se destinó la
supervisión directa de Julio Savelli, Gerente de Obras.
La organización de la obra actualmente se compone por Cristián Fernández Morales como

Administrador de Obras, Carla Quiroz Rivera como Jefa de Oficina Técnica y Jefa de
Terreno en Terminaciones, Hugo Gutiérrez y Cristián Ramírez como Profesionales de
Terreno. A cargo cada uno tiene a sus asistentes, encargados de calidad y capataces. En
el siguiente esquema se muestra el organigrama general de la obra:

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Esquema Nº1: Organigrama de la Obra, Patio Chiloé.
Fuente: Elaboración propia, consulta con Supervisora Carla Quiroz.

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Este organigrama muestra sólo la zona operacional, cabe destacar que existe un equipo
de prevención de riesgos que tiene la figura de asesor del Administrador de Obra, por otro
lado, está el equipo administrativo que mantiene directa relación con Oficina Técnica y el
Administrador por el sistema de pagos y contrataciones.
2.2. TOPOGRAFÍA.
El proyecto de topografía estuvo a cargo de EGV Geomensura, lo que solicitó el mandante

fue recibir los trazados luego de una verificación topográfica por parte de la constructora.
Una vez verificados los puntos a partir de los 4 PR entregados en la calle Chiloé (ver
Anexo Nº1: Plano Trazados), se procede a realizar el replanteo y trazado de los ejes, lo
que estaba a cuenta del contratista por lo que la constructora se tuvo que encargar de
materializar los ejes y marcar testigos o puntos.
El replanteo y trazados serán recepcionados por el Arquitecto a través de un Acta de

recepción, oficializando el trabajo.
Respecto a la materialización de los ejes de muros, se ejecutó realizando el levantamiento

con un taquímetro manteniendo el aplome del punto correspondiente al elemento que se
quiere elevar y se cierra con uno de los PR existentes.
Las verificaciones se realizaban en todos los pisos para mantener un control adecuado al
tamaño del edificio, las tolerancias están indicadas por el Manual de Tolerancias del CDT
(Anexo Nº2).
El practicante al llegar en la etapa de terminaciones, no logró ver este tipo de faenas, lo

que implica que se referirá única y exclusivamente a las terminaciones por medio del
ejemplo de instalación de cerámicas.
La instalación de cerámicas, se realiza a partir de una escuadra que se debe trazar. Este
trazo se realiza a partir de los muros de hormigón o en algunos casos en base a los
tabiques, ya que cada tipo de departamento tiene un plano de configuraciones específicas.
En primer lugar se considera una partida o el ancho de una palmeta a partir de un
elemento vertical, a esa distancia se marca el primer punto, luego con ayuda del nivel laser
se traslada el punto hasta el elemento contiguo y perpendicular al elemento vertical de
partida, con esto se puede trazar la primera auxiliar. Luego se repite el procedimiento
hacia el muro perpendicular, el objetivo es trazar dos líneas perpendiculares entre si que
entreguen una ubicación de partida para la instalación de palmetas o cerámicas.
Los instrumentos utilizados a lo largo del proyecto fueron:
• Nivel óptico: para verificación de planeidad en los elementos recién hormigonados

durante la obra gruesa.

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• Taquímetro: utilizado para la proyección de puntos hacia elementos verticales, también
usado para verificaciones de aplome del edificio.
• Nivel Láser: utilizado mayormente en terminaciones, ya que ofrece la misma exactitud

que un nivel óptico o taquímetro pero tiene un menor alcance, para realizar los
trazados en departamentos no se hacía necesario tener un instrumento como los dos
mencionados anteriormente.
• Cinta métrica: Fundamental para realizar todas las mediciones específicas de los
niveles implementados en esta obra.
2.3. MECÁNICA DE SUELOS.
El proyecto según los antecedentes fue realizado por la empresa Lucy Magaña Ingeniería
LTDA. Quienes para realizar el estudio tuvieron que construir pozos de 20 m de
profundidad con el fin de corroborar la estratigrafía. Recordar que el edificio tiene 5
subterráneos.
En el proyecto de mecánica de suelos se realizaron una serie de pozos con la profundidad

anteriormente señalada. Con esto se determinó que la clasificación del suelo es: Suelo
Tipo B.
Las características que indicó la estratigrafía entregada por Lucy Magaña corresponden a
la siguiente:
• Estrato I: de 0.00 m a 1.20 m
Relleno artificial en matriz de suelo limoso.
• Estrato II: De 1.20 m a 5.00 m
Grava arcillosa algo arenosa, color café opaco, finos de plasticidad baja, gravas de tamaño
máximo 6”, de cantos redondeados y subredondeados. Corresponde a la 2ª Depositación
del Río Mapocho. Compacidad media alta. Humedad media.
• Estrato III: De 5.00 m a +20.00 m
Grava areno arcillosa, color café pardo, finos de plasticidad media. Corresponde a la 1a
Depositación del río Mapocho. Las gravas son de cantos redondeados y sub
redondeados, presencia de gravas planas y alargadas de color gris claro, trabazón
mecánica creciente con la profundidad de buena a muy buena dificultando la tarea de
excavación, gravas descompuestas, tipo granito, la arena es gruesa a media, la grava es
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media a gruesa, bolones gruesos a medios, clastos de finos a gruesos. Partículas de
mayor tamaño tienen 8”. Compacidad alta a muy alta con la profundidad. Humedad alta a
muy alta.
Según el informe de Mecánica de Suelos, el edificio tendrá 5 subterráneos alcanzando

profundidades de 13 a 14 m aproximadamente, por lo tanto, las fundaciones descansarán
en el estrato de grava arenosa.
El tipo de suelo, es óptimo para el emplazamiento de cualquier proyecto, para efectos de

diseño se indicaron los siguientes parámetros de suelo de fundación:
• Φ = 45° , ángulo de fricción interna c = 1.5 t/m2, cohesión

• γ = 2.25 t/m3 , peso unitario natural μ = 0.30 , coeficiente de Poisson
• E = 4000 z t/m2, módulo de Young si z es la profundidad en metros
• Ed= 3 E, módulo de Young para cargas cíclica
No se encontraron napas al nivel de profundidad de la exploración.
2.4. SISTEMA DE ESTUDIO DE CUBICACIONES.
Existen dos sistemas de cubicación, el primero se realiza en la fase de estudio del

proyecto, previo a la licitación. Esto lo hacen en oficina central, el objetivo es lograr
acercarse lo más posible a la realidad de la obra. En términos de costos.
Luego en obra se realiza una segunda cubicación para validar los datos de la propuesta y
ver desde ya si es que existiese alguna irregularidad, poder buscar otra partida para poder
amortiguar el gasto. Los materiales masivos como fierro y moldaje se enviaron a cubicar a
otra oficina, se optó por ese método simplemente porque era mucho tiempo que se
gastaba en cubicaciones, había que decidir.
Los responsables de la cubicación eran Carla Quiroz y Alvaro Benitez, ambos trabajan
como Jefe Oficina Técnica y Asistente, respectivamente. El objetivo de realizar las
cubicaciones es poder negociar y solicitar presupuestos tanto de materiales como de
subcontratos para futuras partidas, también permite estimar y provisionar costos desde el
principio para cada partida a contratar. Una mejora a implementar, sería el uso de Revit
como herramienta para la cubicación de materiales masivos ya que puede permitir un gran
ahorro tanto en tiempo como en dinero. Más aún si el edificio tiene implementado el
sistema BIM con cada especialidad proyectada en 3D.

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2.5. RECLUTAMIENTO DE MANO DE OBRA.
Para el reclutamiento de mano de obra indirecta se levanta la necesidad al ADO y él valida

la opción. Posteriormente el ADO comienza a buscar gente y en paralelo lo conversa con
el gerente quien decide si ingresa o no alguien a obra (MOI). Una vez se tiene gente para
entrevistar, estos son sometidos a entrevistas sicológicas y si aprueban, pasan al siguiente
nivel que corresponde a una entrevista con el ADO y Gerente de Obras.
Para la mano de obra directa se opta por que cada PT realice un levantamiento de
solicitud de personas, eso lo valida el ADO y comienza la búsqueda de gente por medio de
capataces o conocidos de otras obras. Es importante manejar los antecedentes y distintos
certificados que son solicitados en la oficina administrativa y prevención.
2.6. SISTEMA DE ESTADO DE PAGOS.
Primero, se crea el contrato en SAP es un contrato tipo. (ANEXO Nº3: Contrato) SAP
entrega el contrato y un resumen del mismo.
Se le entrega al contratista un calendario de procesos de estados de pago. Se tienen

procesos quincenalmente. Lo que se solicita al contratista es que presente sus avances,
los cuales son revisados y aprobados por los profesionales a cargo. El avance se debe
ingresar a SAP (en forma de porcentaje - monto a pago sobre monto total del contrato)
pero también llevamos un respaldo Excel. (ANEXO Nº4: Excel EE.PP.)
Al ingresar el avance en SAP se está haciendo una HES (hoja de entrada de servicio)
Esta HES tiene un número que la identifica. Lo importante es que la factura emitida por el
contratista debe indicar este N° de HES, ya que en el área de pagos de oficina central
verifican que las facturas que son subidas al sistema coincidan con los costos cargados
por la obra en SAP, de lo contrario, cualquiera podría emitir una factura a EBCO y recibir
un pago sin ser cuestionado.
Las facturas se pagan generalmente a 30 días, pero en el caso de los contratistas

pequeños, como los que prestan servicio de mano de obra, solicitamos al área de pago de
oficina central que se paguen a 15 días.
Entonces, en cada proceso de estados de pago se debe enviar a oficina central el Excel, la
HES, la factura, la documentación administrativa (F30, F30-1) y en el caso de el estado de
pago N°1 se solicita enviar el contrato timbrado por el departamento de costos.
La cantidad de EE.PP. varía según el desarrollo de la obra, actualmente se procesan 15

Estados de pago mensualmente. Hoy se está trabajando en el cierre administrativo, por lo
tanto se están cerrando todos los contratos que quedaron abiertos por algún motivo, un
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ejemplo de esto, es el cierre del contrato de moldajes que aún se procesa siendo que ya
terminó la obra gruesa hace unos 5 meses.
2.7. LOGÍSTICA Y ALMACENAJE DE MATERIALES.
Lo primero es verificar y diferenciar las características de los materiales que llegan a obra.
Principalmente para definir la zona o lugar de acopio, esto depende del volumen, cantidad,
peso, fragilidad y condición química. Si son materiales pequeños y de uso diario, estos se
acopian en la bodega ubicada en el nivel 1. Si los materiales son de mucho volumen se
acopian en el patio central de la obra, a los pies del montacargas.
Por otro lado, cuando se trata de materiales que usan los subcontratos como pinturas,
muebles, sanitarios y eléctricos, ellos tienen su propia bodega en los subterráneos (2º
subterráneo). Esto permite que cada contratista al tener un contrato por suma alzada (obra
vendida) pueda tener un control propio de inventario.
Existe un desorden considerable en el patio de acopio en la obra, esto se da netamente

por la cantidad de veces que debe ser reconfigurado para proceder con los trabajos en esa
zona.
Como recomendación, se debe acoger una medida de orden y aseo en el primer nivel, la
zona de acopio no posee ningún pasillo para que sea recorrido. Si se quiere sacar el
último pallet de al fondo, se deben retirar todos los pallets restantes. Hay que mantener un
orden tal, que favorezca una entrega rápida y eficiente de materiales.
Respecto a las medidas que se tienen para controlar los robos en obra, se consideraron
cámaras de vigilancia en distintos puntos estratégicos de la obra. Apuntando al patio,
bodega, e instalación de faenas. Esto permite controlar los materiales y posibles robos
entre trabajadores de las maletas que mantienen en las piezas. Estas cámaras las controla
directamente el Administrador de Obra para evitar algún tipo de mal entendido.
Por otro lado, el guardia realiza una revisión antes de salir de la obra a los bolsos sin
abrirlos, sólo al tacto. También el control se mantiene con vales de ingreso y salida de
material o herramientas de bodega.
2.8. CONTROL DE MANO DE OBRA.
El control de mano de obra se realiza de forma distinta según si el trabajador pertenece a

un subcontrato o trabaja para la empresa (de la casa). Para el primer caso, el control se
hace a través de un lector de cédulas de identidad, lo que permite tener el control de toda
persona en obra, posteriormente la asistencia la firman en un libro que pertenece a cada
subcontrato.

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Para el segundo caso, los trabajadores de la casa deben marcar con su C.I. en un
biométrico para marcar su horario de entrada y de salida, esto permite tener un control de
los horarios de entrada y salida, para la realización de sueldos, horas extras y sábados.
El encargado de mantener el control del personal en temas de asistencia es el equipo

administrativo, de esta forma pueden obtener la información instantánea para verificar y
realizar sueldos en base a la asistencia del personal a obra.
Permite tener un muestreo del comportamiento de los trabajadores, y permite entender el

funcionamiento de la obra y poder proyectar algún cambio a raíz de las insistentes fallas
de una persona que sean injustificadas.
Otro tipo de control, que es aplicado transversalmente permisos para abandonar la obra o
retirarse por un lapso de tiempo, esto se debe a que la obra debe resguardarse frente a
cualquier eventualidad, accidente u otro tipo de peligro que pudiera tener o percibir el
trabajador.
Hace dos semanas se hizo un cambio de ubicación en la instalación de faenas, lo que

provocó un retraso de los inicios de trabajos en la mañana y después de almuerzo. Esto se
debe a que la nueva instalación de faenas, está a 3 cuadras de la obra. El día miércoles se
debe realizar la charla integral (masiva), la cual dura alrededor de 1 hora lo que implica
que los trabajadores van a estar llegando a obra casi a las 9.15 hrs. Para recién esperar el
ascensor ya que el montacargas lo retiraron hoy. El control que se debe realizar ahora es
de carácter importante, ya que se puede escapar de las manos por la distancia y por el
tiempo de retraso.
Como recomendación se debe buscar una forma de optimizar el tiempo de traslado de los
trabajadores y de esta forma poder mejorar la productividad en obra. Lo que podría ayudar
es tener dos lectores que midan el tiempo de recorrido desde la instalación hasta la obra.
2.9. RENDIMIENTOS
Los rendimientos en obra, en primera instancia son consultados en bibliografía tanto a

nivel de mano de obra como maquinaria y materiales, con el objetivo de trazar una ruta de
trabajo.
A medida que los rendimientos van empeorando se van adoptando medidas en función de
la expertiz y experiencia del profesional de terreno en obra. Las medidas que se toman
corresponden principalmente a cambio de personal, incentivos económicos o tratos,
citación a trabajadores para realizar trabajos días sábados y horas extra durante la
semana. Esto busca como objetivo principal, lograr las metas semanales; es importante
lograr la meta semanal de lo contrario los equipos deben quedarse a terminar todo lo que
falta. La obra apunta más al compromiso que al cumplimiento de horarios.

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Hace unas semanas, se registraba una caída importante en las tasas de entrega en RF
(Recepción Final), se decidió armar dos equipos de igual magnitud y establecer hitos de
trabajo. Anteriormente se disponía de dos equipos igualmente, pero tenían una disparidad
de gente. Por lo que se decidió fomentar la sana competencia igualando condiciones para
ambos supervisores.
Como mejora, se propone la implementación de un Programa de Mejoramiento de la

Productividad este indica que se deben realizar distintos tipo de soluciones para mejorar el
tiempo productivo, si bien se logran las tareas, estas en algunos casos se podrían realizar
de manera mucho más eficiente y en menos tiempo, para mejorar la situación actual se
deben implementar actividades y métodos de seguimiento y acompañamiento a las
personas. En algunos casos, la gente tiene problemas que producto de la ignorancia no
sabe resolver y creen o piensan que son grandes problemas. Por lo tanto ser informativo
desde la obra permite tener a un personal mucho más acompañado en términos legales o
sociales. Generar jornadas de capacitaciones, también ayuda en el avance o mejora de
rendimientos, a muchas Jornales de aseo les gustaría ser Maestras rematadoras
oficialmente, para esto implementar cursos de esta índole podría mejorar el rendimiento.
En términos de sueldo si bien se va a exigir más por la especialidad, se podrían firmar
convenios donde se corresponda como una suerte de beca, en la que se entrega una
capacitación y esta persona debe trabajar al menos 6 meses en la misma condición
salarial hasta que mejore sus capacidades notoriamente.
Como actualmente se está ocupando una instalación de faena que queda a 10 minutos
aproximadamente de la obra, estos 10 minutos normalmente se transforman en 30 a 40
min. Para que el personal logre llegar a sus pisos de trabajo y recién comenzar la charla
diaria, se tienen dos ascensores para el desplazamiento de personas a lo alto de la torre,
con una capacidad máxima de 6 personas. Esto implica que si se tuviera que subir a las
120 personas que actualmente se tienen en obra muestra una cantidad no menor de
subidas y traslados. En vista de esta situación se debe gestionar de manera urgente que
habiliten los otros dos ascensores.
Por otro lado, la otra forma de perder tiempo es cuando los trabajadores se dirigen a los
baños, anteriormente se definía que se debía bajar hasta el primer subterráneo para ir al
baño. Se propone como mejora, implementar baños de los departamentos en una
determinada cantidad de pisos con el fin de no perder una hora entre bajar y subir a
retomar las labores diarias.

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3. ASPECTOS TÉCNICOS.
3.1. PLANOS Y EE.TT. DEL PROYECTO
3.1.1. DESCRIPCIÓN
Las especificaciones técnicas de este proyecto corresponden al tipo “De propietario”, ya

que indica claramente que todo será verificado y recepcionado principalmente en base al
producto terminado. Vale decir, con requerimientos específicos indicando material, marca
y tipo que previamente es indicado por los arquitectos o en el caso que no se especifique
en el documento, estas deben ser resueltas a través de RDI (Requerimientos de
Información) de forma oportuna.
Un ejemplo de esto es el siguiente:
“Contaran con estructura vertical cada 1,22m. y solera inferior de pino de 3x3”. Tendrá
una solera superior horizontal y en unión de placas, ejecutada con tapa de pino 1x4”.
Adicionalmente, cada 2,44m. de avance y desde el nivel NPT +2,44m. hasta el nivel
+4,88m. se extenderán la estructura vertical de pino de 3x3”, con alambres horizontales
superior e inferior más arriostramiento con diagonales de alambre para soportar la
instalación de una malla tipo Raschel. La fijación de la estructura al piso será diseñada
por el contratista, debiendo asegurar su duración y resistencia durante todo el tiempo que
se desarrolle la obra.”
En este se destacan los requerimientos específicos, algunos en “negrita” para facilitar la

lectura del revisor.
El documento está compuesto por seis subtemas que abordan todo el ciclo de partidas
que componen al proyecto. El índice que contienen las EETT, es el siguiente:
00.Generalidades
01. Gastos adicionales y Obras Preliminares
02. Obra Gruesa
03. Terminaciones
04. Instalaciones
05. Obras complementarias
En cada apartado, se indican los materiales y la forma en que se consiguen las

recepciones por parte del mandante. Por otro lado, se indican las empresas que
están a cargo del proyecto (Especialidades), son las siguientes:
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Tabla N°1: Responsables por especialidad.

Especialidad Responsable
Mecánica de Suelos Lucy Magaña LTDA.
Topografía EGV Geomensura
Calculo Estructural BMING Ingeniería Estructural
Instalaciones Eléctricas IEG Ingeniería Eléctrica
Instalaciones Sanitarias TEFRA Ingeniería Sanitaria
Instalaciones de Climatización IPC Clima
Instalación de cableado y datos IEG Ingeniería Eléctrica
Extracción de basuras SRS Montajes
Fuente: Especificaciones Técnicas, Marsino Arquitectos S.A.
3.1.2. PLANOS
Los planos del proyecto están a cargo de Álvaro Benitez (Asistente de OFT), quien, a
través de la plataforma de correo electrónico y drive de Google, actualizan periódicamente
los planos con los proyectistas de cada especialidad. Cuando se entrega una nueva
revisión de los planos se adjunta a una carpeta en Drive, que tiene el nombre de “PLANOS
APTOS PARA CONSTRUCCION”, este Drive lo tienen todos los Profesionales de Terreno,
por lo tanto, se habla de una actualización en línea.
Por otro lado, han ocurrido situaciones dónde las revisiones a pesar de estar en el Drive,
no se actualizan en los cuadernillos de planos que tienen los Capataces o Profesionales
de Terreno. Lo que confunde la ejecución y termina en diferencias. Un ejemplo de esto es
lo que ocurrió en una terraza con orientación sur en el piso 3, que tenía una revisión y se
cambió en la misma semana en que se hormigonarían las vigas de las jardineras, lo que
provocó una diferencia de dimensione y ubicación. Esto ocurrió porque el Profesional de
Terreno que estaba a cargo, no revisó posibles actualizaciones.
Una solución es tener a alguien encargado de la actualización de planos y que se indique

en cada reunión o por medio de algún informativo en el correo que se realizó un cambio en
las revisiones. Respecto a los cuadernillos físicos, alguien debe encargarse de
actualizarlos diariamente.
3.1.3. PARTIDAS RELEVANTES.
Las partidas relevantes fueron seleccionadas según tipo de especialidad o tareas

específicas que están a cargo de los profesionales de terreno. Estas serán en el siguiente
orden:

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3.1.3.1. INSTALACIONES.
3.1.3.1.1. INSTALACIÓN DE ARTEFACTOS SANITARIOS.
Para instalaciones, se seleccionaron tres partidas que toman una gran importancia en este
proyecto de carácter habitacional. Estos son:
• Lavamanos:
En departamentos, debe ir embutido bajo una cubierta, con rebalse, color blanco y modelo
Incepa MK. En áreas comunes debe ser de pedestal corto, color blanco, modelo Velencia
de Fanaloza. En baños de conserjes el lavamanos será de pedestal largo, color blanco,
modelo Valencia de Fanaloza.
• Grifería lavamanos:
En departamentos, la grifería debe ser cromada de primera calidad, modelo GE2 de

Genebre. En áreas comunes, la grifería debe ser igual a la utilizada en departamentos. En
baños de conserjes, la grifería será cromada, modelo Sevilla de Fanaloza.
• WC:
Se corresponde al mismo modelo de lavamanos, según recinto a instalar.
• Espejos:
Se deben considerar todos los espejos definidos en los planos de detalles de baños,
considerando las medidas indicadas, con un espesor mínimo de 5 mm., pegado
directamente al muro y/o tabique con silicona estructural, con huincha ·M doble contacto u
otro pegamento que asegure su resistencia y durabilidad. En el perímetro del espejo
contra cerámica se consulta sello de silicona color blanco o un ángulo de PVC blanco
como terminación. Se definirá en terreno según muestra de las dos opciones.
• Precedencias:
Para proceder a la instalación de los artefactos sanitarios, deben darse determinadas

condiciones para el montaje. Para la instalación del vanitorio o lavamanos en baños, se
debe tener una superficie de muro empastada y lijada, además se deben haber instalado
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refuerzos en el muro de tabique si así lo fuera con el fin de soportar el peso propio en el
punto de empotramiento del mueble. Una vez instalado el mueble se instalan los
lavamanos, estos van apernados al muro y montados con silicona sobre el mueble.
Finalmente se instala la grifería y tuberías de descarga correspondiente con el fín de dejar
provisto de agua al departamento.
Por otro lado, y en una etapa previa a la instalación de lavamanos, se debe instalar el WC.
Para esto se debe haber instalado y fraguado toda la cerámica del baño, además de haber
realizado pruebas de filtración en los ductos de descarga. Este tipo de WC tiene una
descarga a muro, por lo tanto, va conectado directamente a un zócalo.
A modo de resumen, se esclarece que las especificaciones que indican para la partida de
instalación de artefactos, es muy directa y específica. No permite una doble interpretación
o alguna opción que pueda presentar la Constructora en reemplazo de algún material u
objeto. La precedencia de estos artefactos para la tina, debe estar ejecutado el apoyo de
hormigón “pollo de hormigón”, además del faldón con tabiquería, previo a esto, se debe
impermeabilizar todo el baño (zona húmeda), para los accesorios se requiere que el muro
esté empastado y lijado con una primera mano de esmalte blanco para proceder a trazar y
posteriormente a instalar colgadores, percheros, porta rollos, etc. Para los espejos es
fundamental que esté instalada la cerámica de muro ya que debe estar alineada con
dicha terminación.
3.1.3.1.2. INSTALACIÓN DE ALCANTARILLADO.
En el documento de EETT. Se indica que la instalación de alcantarillado para servir todos

los artefactos indicados en los planos de arquitectura. La instalación será de acuerdo al
proyecto y especificaciones técnicas de Instalaciones Sanitarias, que forman parte de
los antecedentes del proyecto.
Los avances de descargas realizados mediante zócalos deberán ir revestidos según la
terminación del recinto al que atienden y tendrán una altura definida por el
especialista.
La instalación deberá someterse a todas las pruebas reglamentarias, se entregará
funcionando y con el certificado de recepción final de la autoridad competente.
Deben cumplir con el Art. 5.9.1 de la O.G.U.C.
Actualmente, la faena de instalación de UD se encuentra finalizada, la instalación de

artefactos sanitarios y grifería está en el piso 23 y pasando al 24.

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3.1.3.1.3. ASCENSORES
En las Especificaciones Técnicas se indica lo siguiente sobre la instalación y recepción de

ascensores:
“Para este proyecto, se consulta la instalación y puesta en marcha de cuatro

ascensores, de acuerdo a las especificaciones del fabricante que forman parte de los
antecedentes del proyecto. Se exigirá correcto plomo y nivel en todos los elementos
estructurales que formen parte del recorrido de los ascensores, acuerdo a lo
indicado en el Proyecto de Cálculo Estructural. Con todo, EBCO S.A. es responsable
de la correcta ejecución de escotillas, sobre recorrido y pozo, según dimensiones mínimas
exigidas por el fabricante. Además, deberán considerarse la ejecución de todas las obras
civiles, elementos de seguridad e instalaciones que el proveedor de ascensores requiera
para poder suministrar los equipos.
El ascensor debe cumplir con lo indicado en el Art. 4.1.7 de la O.G.U.C en relación a

señalética, dimensiones y altura de comandos.”
A principio de Abril se comenzó con la faena de instalación de frente de ascensores,

previamente durante Marzo se trabajó en la instalación de las cajas y piolas que elevaran
el ascensor, además de instalar los cuatro ascensores. La precedencia que requiere esta
partida es la losa de apoyo y que la obra gruesa del edificio se haya completado hasta el
último piso con la correspondiente limpieza y descarachado del foso. Actualmente se
encuentran 2 ascensores recepcionados por la constructora y 2 que se están ajustando
para la entrega.
3.1.3.2. TERMINACIONES.
3.1.3.2.1. PAPEL MURAL.
El papel mural indicado en las EE.TT., corresponde a papel mural vinílico 240 [gr.], color
Telar Marsilla. Esta partida como precedente tiene la preparación del muro tanto de
tabique como de hormigón, a partir de un enlucido con pasta de muro para afinar
terminaciones de las huinchas de las planchas, un posterior lijado y sellado para lograr la
adherencia del papel.
Este material, es instalado en closets, dormitorios, living – comedor y nicho refrigerador.
En este caso, las EE.TT., no especifica una marca del material, lo que permite buscar una
buena cantidad de proveedores que permiten aminorar los costos.

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3.1.3.2.2. CIELOS
Los cielos no contemplan afinados ni enlucidos. Como actividad precedente se debe

ejecutar los fondos de losa de manera adecuada para poder recibir pintura o sello de
terminación sin reparaciones. Luego de la finalización de obra gruesa, se procede a
realizar un fajeo con yeso de 40 a 50 cm. de ancho, dejando espejos sin enlucir. Si la
terminación de las losas no es aprobada por la ITO, esta deberá repararse por cuenta del
contratista. Por lo tanto, para la revisión de la ITO siempre debe ser apegado al manual
de tolerancias, que indica una variación de 12 mm. En 3 m. de longitud. (ANEXO Nº2).
3.1.3.2.3. PAVIMENTO CERÁMICO INTERIOR DEPARTAMENTOS.
Para la instalación del pavimento cerámico se requiere de una superficie limpia y libre de
carachas de la Obra Gruesa, luego se procede a quemar los pisos para evitar que algun
tipo de sulfato o material proveniente del hormigón vaya a perjudicar la adherencia.
Posteriormente se aplica una impermeabilización a los recintos críticos desde el punto de
vista de la humedad, como los baños y cocinas. También debe estar instalada la tina con
su correspondiente faldón de tabique. Luego se aplica un puente adherente que entrega
una mayor rugosidad al piso con el objetivo de mejorar la adherencia. Finalmente el
Trazador debe generar la escuadra para darle la partida al Ceramista.
En la EE.TT. se indica que la cantería entre palmetas debe ser de 3 mm. como máximo,
dejando una dilatación de 5 mm. a los muros o encuentro con tabiques perimetrales. Color
gris garza. En departamentos, para todos los recintos se contempla cerámica rectificada
de 40x40 serie Quadra de MK.
3.1.4. CONTRASTE EE.TT. Y PLANOS
En este proyecto, no se presentaron incongruencias dado que la existencia del

modelamiento en 3D con Revit y el uso de BIM, permitieron realizar una seria de ajustes
previo al inicio de la ejecución. Es por esto que, al hacer el contraste con los planos, lo que
se identifica como “por definir” serían las mayores incongruencias existentes entre planos
y EE.TT., dónde se ocuparon RDI sólo para resolver especificaciones de materiales
puntuales.
Las incongruencias generalmente se daban entre Arquitectura y Calculo, ya que en el

primero si indicaban espesores constantes de 20 cm de todos los muros del edificio,
mientras que en Calculo se variaban entre 25 y 20 cm, provocando muchas no
conformdiades provenientes de la Inmobiliaria por falta de espacios o m2 en los recintos.
La ITO, no estaba en conocimiento de esto y además de la incorporación de Volcapol para
aislante térmico que se instalaba en todos los muros de hormigón, lo que generaba un
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déficit alto de superficie. Una solución de esto habría sido adecuar el plano de Arquitectura
con el de Cálculo y enlazarlo con Revit, para el análisis de diferencias en espesores.
3.2. GESTIÓN DE CONTRATOS.
3.2.1. ASPECTOS CONTRACTUALES.
Para toda empresa que forma parte de un negocio, es importante tener claridad del tipo de
relación que se mantiene con la contraparte. En este caso para el proyecto Patio Chiloé,
las partes que protagonizan o celebran un contrato son Inmobiliaria Focus con la
constructora EBCO S.A.. En este contrato se destacan muchas indicaciones, tanto de
carácter técnico como financiero. Cabe señalar que el tipo de contrato que se utilizó para
este proyecto es de suma alzada, dónde el contratista presenta una oferta en la licitación y
es elegido tanto por tiempo y costos. En este caso la constructora tiene que asumir un muy
alto riesgo respecto de la Inmobiliaria, por lo tanto, esta tomó los resguardos necesarios
para asegurar la rentabilidad necesaria para el proyecto.
Para ver una descripción más amplia del contrato, este será desglosado a modo de ver los
puntos más importantes que rigen este proyecto.
En primer lugar se indican las superficies y destino del proyecto, en este se incorporan
27.690,66 m2 de construcción habitacional y 105,44 m2 de locales comerciales. El monto
total del contrato asciende a la suma de UF 434.340,93.
Como segundo aspecto importante es que el contratista en ningún caso está obligado a
ejecutar obras que no estén incorporadas dentro de los anexos o del mismo contrato, es
decir, cualquier obra que tenga carácter de extraordinaria. La única manera de incorporar
trabajos, es por medio del mandante y firmando un adicional tanto de tiempo como en
costo, según especifique el contratista.
El pago establecido es de la siguiente manera: se entrega un anticipo correspondiente al

15% del monto total del contrato UF 65.443,09; en tres cuotas pagadas a 20, 60 y 90 días
luego de la entrega física del terreno. El 85% restante se pagará por medio de estados de
pago, que deben ser realizados cada 30 días presentando avances de la obra. La garantía
entregada por el Contratista corresponde a UF 21.814,36 (5% del contrato) y será devuelta
13 meses luego de la recepción provisoria. Las multas corresponden al 2‰ del contrato
por día de retraso.

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Tabla Nº1: Resumen de aspectos contractuales.

Categoría Monto Plazo Límite
Anticipo UF 65.443,09 (15%) 20, 60 y 90 días.
Estados de pago 85% 30 días corridos 5% retención (Máx.
5% Contrato)
Garantía UF 21.814,36 13 meses posterior 5% contrato
RP
Multas 2‰ del contrato Por día Máx 5% hasta 30
días de retraso.
Fuente: Contrato Inmobiliaria – Constructora.
Por otro lado, existe un segundo tipo de relación contractual entre la Constructora y los
subcontratos de cada especialidad. En este caso, serán analizados 3 contratistas de los 43
que han pasado por la obra.
En primer lugar está SILCOSIL, es un contrato de suma alzada con un monto de

$330.000.000, con un anticipo entregado de 30% y con multas de 0,05% del contrato por
día con un tope máximo de 10%. Este subcontrato tiene la labor de ejecutar y proveer de
todos los muebles del proyecto.
Luego se tiene a NOLI, es un contrato de suma alzada de $466.444.000, sin anticipo y

con multas de 0,005% del contrato por día de retraso, sin un máximo. NOLI ejecuta la
especialidad de instalaciones sanitarias y agua potable del edificio.
Finalmente está I.E.G., que corresponde a los electricistas que tienen a cargo toda la
instalación eléctrica y corrientes débiles del edificio. Es un contrato de suma alzada de
UF19.444, con una multa de 0,05% del contrato por día de retraso.
3.2.2. ANÁLISIS DE CONTRATOS.
En torno a la relación Mandante – Constructora, se considera que la asignación de ITOS

con experiencia es importante, tanto para determinar situaciones que acontecen en el día
a día como para mantener una relación más efectiva con el mandante. Actualmente se
cuenta con una inspección técnica liderada por una constructora civil y secundada por un
practicante. Lo que implica que la recepción Nº1 de los recintos las realiza el practicante.
Este, si bien corresponde a un profesional en formación, no es posible que lo dejen hacer
esos trabajos sin la experiencia necesaria.
En otro aspecto importante, cuando se envía una RDI al mandante por medio la ITO,
normalmente es un proceso lento que muchas veces al retrasarse podría generar un
impacto en el atraso del proyecto.

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En torno a la relación de Constructora – subcontratos, en los subcontratos de carácter
críticos de obra, por medio del contrato no existe una cláusula que obligue a incorporar
profesionales de supervisor en obra para sus trabajos. En este contexto, se debe destacar
que hay algunos supervisores que han sido maestros mayores y nunca han desempeñado
labores de otra índole como supervisor. En este caso, se presenta la situación de I.E.G.
que tiene como supervisor a Leonardo Vera, quien siempre ha sido maestro mayor y ahora
se desempeña como supervisor. Al estar a cargo de distintos trabajos y a su vez teniendo
que lidiar con todos los requerimientos de los Profesionales de Terreno se ha dejado entre
ver una deficiencia en torno a la gestión de materiales y planificación de recursos.
Situación que incide directamente en el programa, más aún si están con muchas multas y
descuentos producto de los malos trabajos. Esto afecta de sobremanera el programa de la
obra, obligando reprogramar trabajos.
Finalmente, para los contratos de trabajos que realizan subcontratos, EBCO S.A. tiene un
sistema de contratos generales para todo tipo de contratista, esto implica un falso
resguardo frente a los servicios contratados, dado que no todas las medidas o multas se
pueden ejercer porque no todas las partidas son iguales. Los contratistas deben presentar
un presupuesto basado en las cubicaciones de la empresa Constructora y los
antecedentes entregados, posteriormente, se analizan mediante un cuadro comparativo y
se decide por el monto más conveniente y quien se demore el tiempo que la Constructora
estima que debe realizarse el trabajo.
La debilidad de tener contratos de suma alzada, es que el contratista asume toda la

responsabilidad y cualquier error en la fase de negociación o licitación del proyecto implica
una incidencia grave en costos. Por ejemplo, si la Constructora hubiese cubicado mal el
Proyecto de Calculo en enfierradura, habrían existido grandes costos adicionales, lo que
implica una disminución en rentabilidad importante. Por otro lado, un ejemplo de
subcontrato, puede implicar una quiebra si el contratista es muy pequeño. Es el caso de
DECOPINT, subcontrato de pintura que si bien tiene obras, esta es la más grande que
poseen hasta el momento, según el dueño. Este subcontrato ha tenido muchos problemas
por la capacidad de mano de obra que al parecer no tenía muy bien presupuestado,
generando retraso en los pagos y en determinados casos habilitando el pago de EE.PP.
cada quince días para favorecer su liquidez y permitir pagos quincenales a sus
trabajadores.
3.2.3. MEJORAS, RECOMENDACIONES O ALTERNATIVAS.
La última propuesta de mejora, corresponde a la elaboración de contratos a los

contratistas. Es importante crear contratos generales pero por especialidad y no
transversal a todo tipo de servicio, ya que permite delimitar de mejor manera todo tipo de
situación que pueda generar algún vacío que vaya en desmedro de la constructora. Como
adicionales y trabajos de faenas extraordinarias.
En ningún caso, se indica en los contratos de obra para subcontratos que se deben
realizar recepciones por parte del contratista. No se especifica bajo que criterios se debe
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realizar el trabajo (Manual de tolerancias), se deben integrar estas clausulas en pro de la
calidad de la obra.
También se debe incorporar que frente a cualquier cambio de proyecto, se debe restringir
a ser parte del mismo contrato pagando un diferencial como adicional y no el trabajo
completo.
3.3. GESTIÓN DE LA OBRA.
3.3.1. ASPECTOS DE GESTIÓN EN OBRA.
La gestión de una obra es una de las partes más importantes de un proyecto, corresponde
a la columna vertebral de este, ya que sin una correcta forma de controlar y dirigir una
obra, esta puede hundirse o ser una reconocida entre sus pares.
Para lograr una correcta gestión se debe incorporar a un buen líder, en este caso a un
Administrador de Obra. Este proyecto es liderado principalmente por tres personas, el
Administrador de Obra, la Jefa de Oficina Técnica y el Jefe de Terreno. Para lograr una
correcta gestión, la filosofía del ADO forma parte importante del engranaje, en este caso el
ADO proviene de la constructora EURO. En esta empresa se trabaja muy esquematizado
y todo tipo de faenas se ejecutan por fases, por lo tanto se aplicó un modelo constructivo
muy similar en este proyecto.
En este informe se hablará más detalladamente de la gestión de las obras de

terminaciones del edificio ya que al momento de iniciar la residencia, la obra gruesa ya
había finalizado por lo que es difícil recabar antecedentes.
Uno de los aspectos más importantes para llevar un proyecto, son los plazos, el ADO
separa los trabajos y los distribuye en todos los profesionales de terreno, posteriormente
les pide un programa en formato Project o Excel, posterior a la reunión correspondiente
con cada PT, se procede a llamar al programador que se tiene en la gerencia. El
programador toma todos los programas y genera un programa maestro o general, dónde
anida todas las partidas restantes para el final del proyecto, le asigna un peso a la
programación. En este caso se escogió analizarlo con el flujo de mano de obra directa e
indirecta (hasta capataz). De esta forma permitía proyectar de manera óptima los recursos
económicos actuales.
Por otro lado, en un pasado se utilizó el sistema de Last Planner, el cuál fue implementado
de buena forma (no de manera óptima), y se acercaron al objetivo de cumplir las metas. El

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otro tipo de control para los plazos, son los programas semanales que son entregados a
cada capataz y supervisor de la obra, por parte de los profesionales de terreno.
La organización de esta obra, al menos en terminaciones es por fases. Existe un total de

62 partidas repartidas en 6 fases que van desde pulido y descarachado de muros y losas
hasta recepción final de la inmobiliaria. Cada fase estaba a cargo de un capataz, este
debía realizar la revisión y entrega de la fase actual para el siguiente capataz o fase.
Actualmente la obra se separa principalmente en tres Profesionales de Terreno:
Hugo Gutierrez (PT)

Tareas a cargo: Fachadas, Instalaciones, EISTU, subterráneos, locales comerciales y
azotea (trabajos piso 25).
Cristián Ramirez (PT)

Tareas a cargo: Espacios comunes (pasillos), terrazas masivas, caja de escala, deptos.
Dúplex, trabajos en montacargas y termino de fase V y fase IV (son las que quedan
pendientes, Fase I, II y III ya están terminadas).
Carla Quiróz (PT y OT)

Tareas a cargo: Fase VI, entrega de deptos. En R1 y RF, Sala fitness y Sala de
Administración.
Cada uno de estos profesionales está soportado por un encargado de calidad y capataces.
La coordinación de trabajos y control de los mismos, se hacía por medio de protocolos de

entrega por fase, la coordinación y planificación de trabajos se hace por medio del
encargado de calidad en un principio y en caso de no obtener alguna respuesta se deben
meter los PT para obtener resultados.
3.3.2. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EN OBRA.
Respecto a los distintos tipos de trabajos, han surgido distintas problemáticas que se
detallan a continuación:
• Actualmente se están ajustando mucho los plazos, y se mantiene un retraso

correspondiente a 8 días en función del programa interno de obra que busca terminar
el 30 de julio de 2017. (Programa Inmobiliaria 21 de Agosto de 2017). Se piensa que
uno de los motivos por el cuál está repercutiendo al final del proyecto tanto en plazo
como en costo, se debe al bajo control de las fases. Los protocolos que se manejaban,
no eran utilizados en la recepción de fases, sino que los capataces preocupados de
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avanzar, dejaban detalles y remates a la siguiente fase. Como consecuencia de esto,
actualmente los equipos de entrega son muy robustos, ya que deben abordar las
distintas especialidades que componen a las fases y de esta forma poder quitar todas
las observaciones en la entrega final.
• Otra problemática que ha sido la tónica del proyecto, es el desorden y suciedad de los
espacios comunes. Esto genera una sensación de caos, que no ayuda a mantener una
claridad de las partidas que se ejecutan por piso, por otro lado y ligado al problema
anterior a), al tener tanto remate por ejecutar, se produce un desorden de personas ya
que están 2 o 3 subcontratos trabajando en un mismo piso, generando mucho
escombro y aglomeración de gente.
• En relación al problema anterior, dada la gran cantidad de personas que están

transitando diariamente por un mismo piso, han aumentado la cantidad de
reposiciones. Para esto se liberaron órdenes de compra con el objetivo de que no
faltara material, pero este ítem se ha descontrolado ya que es imposible tener un
control de los materiales distribuidos en los pisos y accesorios de cocina o baño. Los
principales cambios han sido: tapas de WC, aireadores, guardapolvos dañados, papel
mural picado y cerámica, esta última se debe a un mal quemado de los pisos y cortes
de losa mal ejecutados.
• En el caso de Last Planner, se implementó hasta un tiempo antes del ingreso del
practicante, lo que implicó un poco reconocimiento de este sistema de información.
Últimamente, como se acerca el final de la obra, se ha mostrado un déficit en la
comunicación con los Subcontratos ya que, todos los Profesionales de Terreno buscan
tener prioridad y el Subcontrato no sabe cuál es la prioridad y por consecuente, se deja
entrever que el Subcontrato no tiene la capacidad suficiente para abordar este trabajo,
cuando en el fondo son los PT que deben definir un orden de trabajo. Se recomienda
seguir hasta el final con la aplicación de Last Planner para mostrar un orden de
prioridades.
• Incorporar un departamento de calidad en obra, dada la experiencia de las fases que

como modelo representa un sistema lógico y eficiente de cómo se deben abordar los
trabajos pero que en este edificio al no ser controlada por medio de un correcto
seguimiento, trajo algunos problemas que desencadenaron en un robusto equipo de
entregas finales, limitando un plan de movilización hacia otras obras del personal.
• Si bien, se firman vales por reposición de material, en bodega no se lleva un status de

lo que eventualmente podría faltar. Hace unos días el piso 24 quedó parado porque no
había cerámica en la bodega, provocando un retraso totalmente innecesario, por un

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descontrol de materiales. Es importante que cada profesional lleve un estatus de
material repuesto para generar las órdenes de compra.
3.4. PLAZOS RELEVANTES.
3.4.1. PLAZOS E HITOS RELEVANTES.
Esta obra comenzó los trabajos el día 04 de mayo del año 2015, por contrato tiene una
duración de 840 días corridos, los hitos destacados en el contrato son:
Término de obras preliminares 04-05-15 al 07-09-15.

Término Obra Gruesa 07-09-15 al 12-11-2016
Terminaciones 25-04-16 al 29-07-2017.
Estos hitos están fijados por la inmobiliaria y constructora, en este caso las fechas están
más comprimidas dado que corresponde al programa interno de obra.
Por otro lado, actualmente se maneja una planilla con los hitos internos que marcan al
proyecto con vista a la solicitud de una recepción provisoria. A continuación se entregan
algunas fechas y las demás se encuentran en el ANEXO NºXXX:
1. Pasillos: 27-06-2017
2. Cubierta: 29-06-2017
3. Terraza Sur piso 3: 28-06-2017
4. Terrazas piso 6 (3): 23-06-2017
5. Terrazas piso 17: 29-06-2017
6. Sala de Administración: 27-06-2017
7. Sala Fitness: 29-06-2017
8. Caja Escala: 30-06-2017
Se puede notar, lo comprimidas que están las fechas de cara al término del edificio. Esto
se generó por la serie de recintos comunes que se dejaron atrás, ahora se está pensando
en la recepción provisoria, por lo tanto se comprimen de sobremanera los plazos para
poder sacar el edificio antes del plazo contractual 21.08.2017.

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3.4.2. ANALISIS DE LOS PLAZOS
Los plazos reales definidos por la constructora inicialmente, están muy comprimidos y
permite una pequeña holgura para soportar variabilidades del terreno, pero hace unos 3
meses, el ADO decidió comprimir aún más las fechas apuntando a salir el 30 de junio de
terminaciones. El objetivo es mantener una buena carga laboral poder movilizar gente más
rápido. La principal consecuencia es el bajo margen de error que presentan los programas,
esto implica un mayor seguimiento y exhaustivo control de todas las partidas incidentes en
todos los trabajos.
El administrador dado el convencimiento que tiene frente a este nuevo programa, destinó
todos los recursos de M.O.D. a más tardar en julio. Lo que implica una gran
responsabilidad, una vez hecho esto y si no daba resultados, no había un monto de dinero
que permitiera buscar soluciones por medio de las herramientas financieras.
Una gran problemática de algunos capataces es la forma de maquillar o esconder ciertas

situaciones, o cuando son consultados por su programación y que no han sido
supervisados, comienzan a mentir con el objetivo de demostrar más avance del real y
luego los PT se percatan de que no es así, provocando una sensación de desconfianza en
el equipo. Independiente de lo bueno que sea un capataz, si es comprometido, este será
capaz de proporcionar un clima de trabajo de confianza, dónde se da uso a las
programaciones.
A raíz de los plazos, el ADO genera proyecciones de mano de obra con el objetivo de
indicar al departamento de finanzas que aún se puede mantener la rentabilidad.
3.4.3. MEJORAS, RECOMENDACIONES O ALTERNATIVAS
En primer lugar, si el plazo contractual es hasta el 21 de agosto, es conveniente asegurar

un monto hasta esa fecha, aunque dentro de las proyecciones de costos no aparezca
agosto como mes productivo. Pero si en un determinado momento, este edificio pasa para
agosto, todo lo que fue declarado como utilidad deberá ser extraída y reducida para pagar
a la M.O.D. y materiales, entre otros. Es por esto que se propone asegurar montos hasta
agosto o hasta el final de otra obra (ya no se aseguraron montos).
Otro punto importante es, saber hasta cuándo y cuanto se puede comprimir un programa,
cuando se comprime, generalmente se necesitan más recursos. En este caso se
cambiaron los programas sin consultar a los subcontratos generando un gran
incumplimiento de tareas en las primeras semanas, posterior al cambio. Era importante
coordinar a los SC para aumentar los recursos y así cumplir las programaciones.

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Finalmente, el tema que se genera con los capataces, pero hay un capataz que nunca dice
realmente la verdad. En estos casos, es imposible informar avances reales sin ir a visitar
todos los trabajos en ejecución. Por lo tanto, se propone aumentar la supervisión con el fin
de asegurar un avance real y que esté acorde a la programación realizada.
3.5. ADQUISICIÓN DE MATERIALES.
3.5.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES.
El proceso de adquisición de materiales, en esta empresa lleva un orden muy

estructurado, para que un determinado material llegue a obra debe pasar por una serie de
filtros y validaciones que se detallan a continuación.
El proceso comienza con el levantamiento de materiales en terreno, en este caso se

procede a realizar un arqueo con los materiales que se tienen instalados o montados en
terreno, el saldo que está en bodega y el saldo restante de la orden de compra (OC). Con
esto se toma la decisión de levantar una nueva OC, o simplemente hacer el pedido de
materiales que están pendientes por OC.
Si se presenta la primera situación, es a raíz de un pedido proveniente de los

Profesionales de Terreno (PT). El PT levanta el pedido a Oficina Técnica, quien cubica y
envía por correo electrónico una Solicitud Interna de Materiales (SIM) a bodega. El Jefe de
Bodega, utilizando la plataforma de SAP crea una Solicitud de Pedido (SolPed), esta
SolPed llega a Oficina Central luego de la validación por parte del Administrador de Obra,
quien le da “luz verde” a la SolPed desde la obra.
En Oficina Central, se apoyan con un registro de proveedores, por lo tanto, es en este

lugar donde se eligen a los proveedores. La obra en determinados casos puede intervenir
en esta elección, específicamente cuando se trata de terminaciones y se debe traer un
material de carácter específico por las EE.TT.
Una vez seleccionado el proveedor del material, se envía la cotización al departamento de

Costos y Adquisiciones, cuando se aprueba la cotización se envía a la Jefa de
Abastecimiento. Una vez se valida la cotización por la Jefa de Abastecimiento,
Adquisiciones crea la Orden de Compra y se envía al Gerente de Obras. El Gerente, con
la firma libera la OC para que llegue a manos de la obra. Finalmente, el Jefe de Bodega
debe gestionar el traslado de materiales para que llegue a obra, pero esto se realiza una
vez que se tiene la OC liberada por el Gerente de Obras. Este proceso tarda entre 10 a 15
días hábiles desde la Solicitud Interna de Materiales.

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Una vez se presenta el material en obra, el Jefe de Bodega debe recepcionar acorde a lo
solicitado, tanto en cantidad como en la descripción (códigos de fabricación, colores, tipo
de material); en el caso de los equipos y maquinarias, son recibidos por Prevención de
Riesgos y Bodega. El almacenaje, dependiendo del tipo de material se hace en la bodega
o en el patio, para los sacos de mezcla, tinetas, WC, entre otros que ocupan mucho
volumen son acopiados en el patio. Los materiales más pequeños y peligrosos, son
ubicados y almacenados en la bodega que se encuentra en el primer nivel.
Para la entrega o retiro de materiales, la obra dispone de un sistema de talonarios con

vale. Este talonario es utilizado por los capataces y encargados de calidad. En este
talonario se indica el nombre de la persona que retirará el material, la cantidad y el
material o equipo a retirar. Cuando es un material que ya fue instalado en obra y que por
distintos motivos no funciona o desapareció y debe ser reemplazado, Bodega exige que
este vale sea validado a través de una firma del Profesional de Terreno, además de la
firma del capataz. Para el caso de equipos es más personalizado, en Bodega se lleva una
planilla donde se registra con nombre, rut y firma a la persona que retira el equipo o
herramienta a utilizar, el objetivo de esto es poder tener el control de quien tiene a cargo
un determinado equipo.
Para el caso de la cerámica de piso, se realiza el pedido a Oficina técnica, este cubica y
envía SIM a Bodega quien a través de SAP crea la SolPed. Luego de los procesos en
Oficina Central (Selección de proveedor, Depto. Costos y Adquisiciones, Abastecimiento y
Gerente de Obras), Bodega se pone en contacto con el proveedor para solicitar el envío
de cerámica a la obra. En este caso la cerámica de piso es de MK Olive 40x40, por lo
tanto, el proveedor es MK. Los pallets de cerámica generalmente tardan de 2 a 3 días en
ser despachados por MK, pero el PT debe levantar el pedido con 2 a 3 semanas de
anticipación para que el material llegue en el momento requerido y no después. Una vez
en la obra, se revisan los números de serie de las cajas de cerámica, y se verifica la
cantidad para comparar con la guía de despacho y OC. Posteriormente, el capataz
encargado del patio, procede a descargar con la grúa horquilla del camión para ubicar en
el lugar de acopio.
Para el caso de los equipos, por ejemplo, los andamios. Se realiza el mismo proceso de
adquisición, lo único que varía es la recepción en conjunto con el departamento de
Prevención de Riesgos. En este caso, además de verificar la cantidad de elementos,
códigos y modulaciones, se verifican certificaciones y calidad de los elementos por parte
de prevención.

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3.5.2. ANÁLISIS DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES.
Si bien, el proceso de EBCO S.A. es muy seguro en términos de costos ya que este
requiere de una serie de validaciones para ser concretado. Tiene un punto negativo y que
en esta industria es determinante, el punto en contra que tiene este proceso es el tiempo
de duración. En una empresa de tal envergadura como esta, no se puede permitir un
retraso de las faenas producto de la falta de un material. Como ejemplo, en el mes de
marzo el Gerente de Obras se fue de vacaciones, lo que implicó que quedaron muchas
OC sin liberar desde Oficina Central. Esto provocó que la obra quedara sin materiales
claves para el avance de esta. En otra ocasión, producto de la cantidad de palmetas
sopladas en el edificio, se tuvo que hacer una gran cantidad de reposiciones, lo que
generó un déficit de cerámicas para completar el piso 24 siendo que el PT había solicitado
el material correspondiente, lo que no consideró fue tal nivel de reposiciones. Cuando
quiso solicitar el pedido de cerámicas, fue cuando quedó sin cerámica el piso. Esto generó
un retraso en la partida de cerámica en este piso de 2 semanas, que es la duración del
proceso de adquisiciones.
Otro aspecto importante, es la forma de acopiar el material y el poco control que se lleva
en obra de lo que entra y sale de Bodega. La zona de acopio en el primer nivel (patio),
está desordenado, no posee un orden que permita un libre tránsito de materiales. En
bodega, si bien, se cuenta con el sistema de entrega de vales, estos sólo indican el retiro
de material. Nadie se preocupa de devolver los materiales que sobran en OC o de
recuperar material que sale del patio. El capataz de patio, como trabaja independiente de
bodega, recibe los vales y sube material por el montacargas. También ocurren casos en
que se pierden vales y se suben materiales igualmente. En bodega se desconoce el flujo
de materiales diarios que hay desde el patio hacia la torre. Bodega, no logra llevar un
stock crítico de los materiales que están en el patio, por lo tanto, nadie se preocupa de que
algún material se esté acabando. El capataz de patio, simplemente da aviso de que el
material se acabó.
3.5.3. SUGERENCIAS Y MEJORAS AL PROCESO.
Las mejoras que deberían ser implementadas para resolver el tiempo de duración del
proceso, son:
El uso de una plataforma con mayor reconocimiento de procesos y materiales como

iConstruye. Esta plataforma es amigable con el rubro y los distintos requerimientos
efectuados por la obra. Aumentando en algunos casos la velocidad de los procesos
burocráticos de EBCO.

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En otro aspecto, y en pro del avance, se debe evitar a toda costa quedar con faenas
detenidas por falta de material. Por lo tanto, se debería implementar una segunda línea de
pedidos, donde el ADO haga las veces de Gerente de Obras y pueda liberar OC por
montos inferiores a $5MM. Con esto se permite traer una cantidad de material suficiente
para poder mantener el avance mientras se valida la OC más grande.
El capataz de patio, debe rendir cuentas al Jefe de Bodega y Bodega debe rendir cuentas
a Oficina Técnica. Es importante tener el control de materiales, manejar stock crítico,
poder proyectar pedidos a tiempo. Para eso es primordial que estas tres partes, puedan
adoptar mecanismos de control, a fín de evitar malos ratos por falta de material o perdidas
de dinero.
3.6. MATERIALES, EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE APOYO.
3.6.1. MAQUINARIA, EQUIPOS Y MATERIALES CRÍTICOS.
• Maquinarias:
Como maquinaria crítica, se tienen principalmente tres. El montacargas, la grúa horquilla y

el mini cargador. El montacargas es el más crítico ya que cuando se encuentra detenido
por cualquier motivo, no se puede subir material, bajar escombro ni subir a la gente para
que llegue a los pisos superiores (piso 20 al 24). Básicamente, cuando el montacargas no
está funcionando es como cuando en obra gruesa se pierde la grúa torre. El montacargas
provee a todos los pisos de recursos para poder desempeñar las labores del día o de la
semana. Esta semana del 05 de Junio, esta maquinaria será retirada de la obra, ya que se
utilizarán los ascensores para el transporte de objetos y/o personas. Las mantenciones y
el equipo son arrendadas al propietario, que en este caso se trata de Hidromobile S.A. una
filial de maquinarias que tiene EBCO S.A.
La grúa horquilla y el mini cargador, son utilizados para el orden y limpieza del patio de
acopio de material y, labores de carga y descarga de materiales provenientes de afuera de
la obra. Si bien, estas maquinarias no son tan incidentes como el montacargas, estos
mínimos trabajos de levantar pallets y cargar o descargar materiales, sería un trabajo
imposible de realizar, por los pesos que se manejan.
• Equipos:
Los equipos críticos que se siguen utilizando en obra, corresponden a cinceladores y el

nivel láser. El primero es fielmente utilizado por eléctricos que deben corregir todas las
imperfecciones que provienen de obra gruesa y que en las fases previas no se levantaron,
todos los cinceladores de la obra están ocupados, hay que reservarlos para poder utilizarlo
en alguna faena. Por otro lado, el nivel láser es utilizado por el trazador, se debe indicar
que existe un solo trazador para todo el edificio. Por lo tanto, se sobrentiende, que el nivel
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es requerido para todo tipo de instalaciones de terminaciones. Eso quiere decir que, si en
algún momento se daña el nivel, queda una gran parte de la torre detenida, a la espera de
la reparación. Un ejemplo de esto es la instalación de encimeras o accesorios de baño,
todos estos elementos requieren de trazos, sin estos elementos instalados los deptos. no
son recepcionados en R1 (Revisión Nº1).
• Materiales Críticos:
Los materiales más críticos, son las cerámicas y pintura. Son dos partidas importantes, ya
que con las cerámicas existieron complicaciones por diversos motivos, esto llevó a tener
que reemplazar una gran cantidad de palmetas en toda la torre, esta situación fue en
desmedro del presupuesto de obra para este ítem que los hizo perder dinero. La pintura, si
bien está subcontratada, producto del levantamiento masivo de cerámica, se dañaron
muchas puertas y muros que estaban pintados, ocasionando un retrabajo importante y una
perdida de recursos tanto materiales como en mano de obra. Lo que conduce a un gran
adicional entregado por el pintor, esto incide directamente en los plazos ya que producto
del retrabajo, se pierde velocidad en la avanzada. Otro material asociado a la cerámica es
el Bekron y fragüe.
3.6.2. ANÁLISIS DE MAQUINARIA, EQUIPOS Y MATERIALES.
• Maquinaria:
Para el análisis se va a considerar el montacargas, ya que es una maquinaria que recorre

toda la torre desde el piso 1 al 25, por lo tanto es un elemento transversal a toda la obra.
Todo tipo de trabajos o la gran mayoría son ejecutados gracias al transporte de material,
mano de obra o herramientas que por las escaleras no podrían realizarse. Un ejemplo de
esto es cuando se deben subir hornos al piso 22, sin montacargas la única forma sería
subirlos a mano. Quizá por peso es posible, lo que genera un problema es el volumen y lo
demoroso que sería subir por las escaleras estos artefactos, considerando que son 13
deptos. en ese piso.
Esta maquinaria, es blanco de muchas críticas ya que, algunos capataces consideran que
no es oportuno el trabajo que realiza. En el sentido que, se percibe un desorden claro, o
una falta de coordinación y programación del montacargas. En repetidas ocasiones suben
a personas durante todo el día, paran en todos los pisos incluyendo algunos profesionales.
Esto provoca una congestión y demora en el transporte de material a lo largo de la torre.
Por otro lado, el operador del montacargas sube con material y baja vacío, en vez de bajar

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escombros. Finalmente, no existe un orden de materiales para subir, básicamente el
capataz que molesta más por radio le llevan el material primero.
• Equipos:
Para este caso, será analizado el nivel laser, este equipo es solicitado por todos en la
obra, el trazador tiene un ayudante que lo acompaña en todos los trabajos que debe
realizar. En muchos casos los trabajos que se deben realizar son muy básicos, a tal punto
que el mismo ayudante si tuvieran un segundo equipo laser, podría ejecutarlos. Por otro
lado, se deben calibrar cada cierto tiempo, lo cuál depende de mantención o una entidad
externa que certifique el equipo para realizar los trabajos, actualmente la calibración no se
hace por que el nivel es nuevo, y es el pretexto para no hacerlo. Finalmente, el equipo
normalmente se deja en bodega expuesto a toda la gente que transita por el lugar, esto
puede generar alguna descalibración producto de un golpe o una caída.
• Materiales:
La cerámica mencionada, producto de las complicaciones que hubo en el desarrollo de las

terminaciones, se ha utilizado alrededor de un 150% de lo presupuestado en las
cubicaciones, es decir, si inicialmente se cubicaron 14.440 m2 de cerámica para
departamentos y se ha utilizado alrededor de 21.660 m2 o 12.307 cajas de cerámica, por
otro lado el Bekron por especificación técnica un saco de 25 kg. Con una carga media de
1,5 cm permite instalar 1 m2, por lo tanto se han utilizado 14.440 sacos de Bekron. Al
hacer un análisis se muestra que el gasto extra considerando que los precios referenciales
de Bekron d-a es $10.590 y una caja de cerámica Quadra Olive 40x40 (Departamentos) de
US$ 8,18. Finalmente el gasto extra en estos materiales fue de MM$76,5 (Bekron d-a) y
MM$ 35,3 (Cerámica).
Por lo que se posiciona como un material crítico en obra, a su vez el Bekron dado que son
elementos que van de la mano con la instalación del pavimento. Normalmente se pierde el
control de salida del material del patio dado los volúmenes que se solicitan desde la torre
para reposición en distintos recintos.
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• Maquinaria:
a) Establecer una programación con horarios y por tipo de material, destinar rangos de
tiempo de carga (material) y descarga (escombros).
b) Establecer un horario definido como máximo para subir y bajar personas, de lo

contrario que usen las escaleras. Al estar subiendo constantemente durante el día
gente, perjudica el trabajo o quehacer diario del montacargas.
c) Aprovechar las bajadas para descargar escombro en el primer nivel. De esta manera
no se acumulan en la línea de deptos. que dan hacia el montacargas.
• Equipos:
a) Capacitar al ayudante de trazador para que pueda trabajar de manera independiente

utilizando un segundo equipo laser y de esta forma descomprimir el trabajo del
trazador.
b) Calibrar constantemente el nivel, independiente de si está recién comprado o no. Esto

puede traer graves problemas por confiarse de un equipo porque es nuevo.
c) Guardar el nivel laser, en un lugar cerrado, dónde no esté expuesto a ser golpeado o
descalibrado producto de una mala manipulación por personas que no conocen el
equipo.
• Materiales:
Se debe mantener un control de pérdidas y de reposición de materiales, a fín de no tener

que recurrir a un stock crítico. Esto permite proyectar el uso de material y poder ver la
opción de generar nuevas órdenes de compras con tiempo y sin tener que parar por falta
de material.

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3.7. PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS.
3.7.1. OBRA GRUESA: MOLDAJE.
Los moldajes son una partida que considera una gran cantidad de elementos para su
ejecución producto del peso que deben sostener y la importancia para la obra de una
correcta instalación del moldaje, tanto por temas constructivos, como por temas de
seguridad y calidad.
Dentro de los materiales más usuales se encuentran las planchas fenólicas, vigas
primarias, vigas secundarias, puntales, alzaprimas, desmoldante de base acuosa,
huinchas de sacrificio, encofrados modulares, agujas, dowells, entre los más relevantes.
Esta gran cantidad de elementos requeridos suponen de por si un desafío para la obra
debido a que son en su mayoría elementos arrendados que deben ser cuidados y
finalmente devueltos al proveedor. La mayor optimización que se puede realizar en estos
casos y que efectivamente se ejecuta en EBCO es la de estudiar la modulación mediante
la cual se realizarán los moldajes. Lo anterior quiere decir que se estudia una
modulación que permita tener la menor cantidad de m2 de moldaje en obra y que permita
tener un avance sostenido en terreno.
Actualmente, se tienen las últimas vigas en el patio que deben ser hormigonadas, para
esto se dispone de un equipo de dos carpinteros y dos ayudantes que hacen las veces
de instalación de fierro, moldaje y hormigonado. Es tan mínimo el trabajo, que se prefiere
realizar por la casa.
Como mejora, se considera que es necesario implementar para otro proyecto el moldaje
mano portante de aluminio, que permite adquirir una mayor velocidad de instalación y
más precisión. Por otro lado, se debe mejorar la limpieza y acopio de moldajes, ya que
estos están repartidos por toda la obra casi botados.
Los volúmenes de obra en lo que respecta a m2 de moldaje tanto para elementos

verticales como horizontales, corresponde a 50.923 m2 con un costo de MM$190,5. Al
considerar la mano de obra, la cual fue subcontratada por MM$132 a través de 16
Estados de Pago. Dando un total de $312.500.000.
3.7.2. TERMINACIONES: TABIQUERÍA.

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La tabiquería es una partida crítica no sólo desde el punto de vista de procedimiento

constructivo como una restricción para un gran número de partidas. Sino también porque
su calidad repercute de forma directa en la calidad de las partidas siguientes.
Los materiales utilizados en esta partida son bastante comunes y se encuentran

sumamente extendidos en todas las obras. Canales, montantes, planchas de yeso
cartón, tornillos, refuerzos y clavos, son algunos de los más usados. En general la forma
de utilizar estos materiales es bastante rigurosa y normada de acuerdo a las
recomendaciones del proveedor.
En esta obra, la tabiquería fue subcontratada a Cesar Bravo. Este contratista trabaja con
un equipo variado que también se encarga de instalar puertas, cornizas y guardapolvos.
Una de las principales falencias en esta partida, tiene que ver con los controles de
calidad. Fue recurrente, tener que abrir tabiques y realizar cortes ya que habías fallas en
algunas instalaciones de agua potable o eléctirico. Por lo tanto para evitar esto, es
importante que se realice un control de la ubicación de las instalaciones y de esta forma
se evite en un futuro tener que abrir el tabique.
Existen siete tipos de tabiques utilizados en obra, los cuales fueron instalados por el
subcontrato Cesar Bravo por $70.882.000, por otro lado, el material costó para tabiques
tuvo un costo de $134.272.000, el suministro está a cargo de Romeral.
3.7.3. INSTALACIONES: AGUA POTABLE.
Los materiales que se ocupan para la instalación de agua potable son los que
actualmente tienen una mayor popularidad en el mercado, son las tuberías de PPR con
fittings de igual materialidad. Se trabaja con termofusión de cañerías, el beneficio de
trabajar de esta forma es la posibilidad de tener una mayor velocidad de trabajos.
Para la instalación de agua potable lo que hace la empresa subcontratada es disponer de

aproximadamente dos a tres personas en pre armado de la red en el subterráneo
(bodega), para luego solamente subir dicho entramado a la losa y realizar un par de
termofusiones para dejar en el lugar que corresponde a las tuberías.
Una de las principales falencias, se han detectado en las terminaciones. Es el hecho de

que las instalaciones eléctricas, están muy poco distanciadas de las cañerías de agua
potable, lo que generó muchas filtraciones cuando los eléctricos querían picar o perforar
alguna cañería, reventaban un PPR.
Para esto, se debe tener un control exhaustivo de la ubicación de cada instalación, con el
objetivo de no tener que realizar picados y además, tener una claridad de saber donde
eventualmente se debe reparar sin dañar otra instalación.

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4. SISTEMAS DE GESTIÓN.
4.1. SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIO AMBIENTAL.
4.1.1. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN MEDIO AMBIENTAL.
En este proyecto, no existe ningún documento o práctica que se asemeje a un

Sistema de Gestión Medioambiental. Al momento de verificar esta condición, se le
solicitó información al Gerente de Obras y respondió lo siguiente:
“EBCO S.A. a nivel de empresa no tiene un Sistema de Gestión Medioambiental. La

razón es que por definición es una empresa constructora, es decir, se ejecutan
proyectos por encargo de un cliente. En esta relación contractual, se da
cumplimiento a toda normativa vigente en temas ambientales, como manejo de
residuos y otros.
Lo anterior no se contrapone con que en el futuro EBCO S.A. podría contar con
alguna certificación en esto.”
Por lo tanto, en este caso el proyecto no posee un SGMA básicamente porque

pertenece a una empresa que es líder en edificación en altura a nivel nacional con
80 proyectos en ejecución. En este mercado, generalmente los proyectos son
emplazados en zonas muy urbanizadas, lo que significa un cambio pero no a nivel medio
ambiental ya que, lo que se requiere como comunidad o vecino es mantener una
aislación acústica, manejo de residuos tanto doméstica como de construcción y un
correcto manejo del polvo en suspensión producto de la entrada y salida de vehículos
y excavaciones existentes.
4.1.2. HERRAMIENTAS APLICADAS AL SGMA.
La herramienta aplicada para mantener un correcto trato hacia el medioambiente es a

través de las normativas que indican un correcto manejo de residuos. Para esto se
establece mediante arriendos de servicios como retiro de escombros con
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certificación de botaderos y fumigaciones mensuales para el control de plagas.
Por otro lado, con el montacargas se está constantemente retirando los escombros de
cada piso y de esta forma no colapsar con basura los departamentos sacrificados para
acopio de material (ubicados en la línea del montacarga).
El manejo de derrame aplica sólo para materiales tóxicos y líquidos como el ácido,
detergentes e impermeabilizantes.
Por otro lado, a nivel de proyecto se ha solicitado un Estudio de impacto sobre el

Sistema de Transporte Urbano (EISTU). Una de las grandes preocupaciones de la
comunidad de vecinos del sector, generalmente pasa por la conectividad y
saturación de los servicios públicos, principalmente el transporte público. Es por esto que
el municipio para realizar la recepción municipal de toda la torre ha puesto como
requerimiento la instalación de semaforización, señalética y demarcación de
ciclovías. Además la implementación de un nuevo paradero de Transantiago en las
cercanías del edificio, esto es de suma importancia dado que el proyecto incorpora
411 unidades de departamentos y 209 estacionamientos, al suponer el uso completo de
las instalaciones, el flujo vehicular aumentaría considerablemente en esa calle (CHILOE),
cabe destacar que la calle Chiloé es de doble vía pero en un sentido, en la cual está
permitido incluso utilizar una vía para estacionamiento, por lo tanto es una calzada
muy pequeña para tanta demanda futura.
4.1.3. PROPUESTAS.
En el espectro de actividades que se realizan para mantener aseo y orden en la obra,

se incluyen las actividades indicadas anteriormente. Por lo tanto, no alcanza a ser un
SGMA integrado y de un elevado estándar, este proyecto simplemente cumple al
mínimo la normativa atingente al medio ambiente y sustentabilidad. Se considera que no
son suficientes para la envergadura del proyecto y para el nivel de la empresa, a futuro
y como bien dijo el Gerente, se debe evaluar la incorporación de una certificación para
este tema.
Se debe incorporar un método de control de carácter fiscalizador más que de

inspección visual, es decir, un encargado debe velar por mantener un orden y buen
tratamiento de materiales tóxicos en terreno, durante la pasada semana se botó un
balde de impermeabilizante y nadie sabía cómo proceder a limpiarlo.
Se debe implementar un sistema de reciclaje de residuos domésticos con el fín de

utilizarlo como abono para tierra, esto podría ayudar en proyecto de paisajismo, al igual
que todo escombro derivado de picados o carachas, este se puede utilizar como gravilla
para el paisajismo.
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4.2. MARCO REGULATORIO.
4.2.1. DESCRIPCIÓN MARCO REGULATORIO.
El marco regulatorio por el que se rige este proyecto, se indica en las

especificaciones técnicas. A continuación se enuncian los documentos que regulan la
obra:
• Ley General de Urbanismo y Construcción
• Ordenanza General de Urbanismo y Construcción
• Plan regulador comunal de Santiago
• Reglamento para Obras de Pavimentación SERVIU
• Reglamento de instalaciones de Gas, según D.S. N°22/96
• Reglamento N°289, 977 y 594 del Ministerio de Salud.
• Reglamento sobre condiciones sanitarias y ambientales básicas en los lugares

de trabajo, según D.S. N°745-1992, Ministerio de Salud
• Reglamento de instalaciones Domiciliarias de Agua Potable y Alcantarillado,

Decreto N°752/2003
• Norma Chilena Geotecnia – Excavaciones, entibaciones y socalzados.
• Normas INN.
• Normas y recomendaciones de Diseño para accesibilidad Universal
• Ley de bases generales sobre Medio Ambiente

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• Manual de vialidad urbana, Volumen III
• Manual de Aplicación Reglamentación Térmica MINVU – instituto de la

Construcción
• Código del Trabajo.
Básicamente, el proyecto está bajo las leyes y normativas que restringen a cualquier
proyecto de construcción. Este proyecto no posee ningún Estudio o declaración de
impacto ambiental, dado que es un edificio que pertenece a una zona totalmente
urbanizada, dónde se ha cambiado el tipo de uso de suelo con el objetivo de recibir más
edificios del mismo tamaño.
4.2.2. PROCEDIMIENTO Y CONTROL.
Los métodos de control que aplican a este proyecto, corresponden a la aplicación de

protocolos respecto a partidas que sean críticas y fases previas. El objetivo de esto es
eliminar o liquidar todo tipo de situaciones que estén fuera del marco normativo. Las
personas encargadas de esto son tanto el departamento de prevención como los
profesionales de terreno en obra, ellos deben velar por el fiel cumplimiento de los plazos
y programaciones, pero siempre en virtud de lo que encuadra la ley. Esto aplica tanto
a nivel constructivo, como a nivel medio ambiental.
Para el procedimiento y control de normativas, existe un encargado de calidad que

verifica que el cumplimiento de todas las partidas estén bajo el criterio que
interponen las normas del INN, a través de ensayes o revisión según tolerancias.
Además en obra se tiene una instalación de faenas, en buenas condiciones, que cumple
con el objetivo de prestar un servicio acorde a lo que exige la normativa, pero está
ubicado en el 1er subterráneo.
Por otro lado, si bien el montacargas está todo el día subiendo y bajando material,
hay momentos en que la torre está llena de escombros y sin material o provisión de este,
esto se debe básicamente a una falta de programación.
4.2.3. PROPUESTAS.
Para el detallamiento de las partidas, se debe buscar un acabado completo de las

fases, no dejar un retrabajo por hacer. Para esto se promueve que cada Profesional de
Terreno cuente con su propio encargado de calidad, que permite acotar el rango de

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acción y aumentar la fiscalización de los trabajos.
En otro aspecto, el tema de los baños en el subterráneo afecta la productividad de las

personas, ya que como en estos momentos la obra tiene movilizada gente desde el piso
13 hacia arriba (y seguirá subiendo), es normal que comiencen los reclamos por un baño
más cercano. Bajar 13 pisos para ir al baño, no es lo correcto o lo más adecuado. Una
propuesta sería mantener el departamento que va por la línea del montacargas
habilitado con baño (conectado a la red sanitaria), piso por medio y de esta forma se
optimizan los tiempos y se evita alguna lesión en el tramo de ida y vuelta al baño.
Actualmente, se está trabajando en una programación para la subida y bajada de

materiales, esto indica el tipo de material, Ej.: Yeso, planchas de internit, cerámica, etc.
en un horario AM para iniciar trabajos. Posteriormente, bajada de escombros en la
tarde, esto permite una mejor planificación de los capataces de cada piso y además
facilita un poco el recorrido del montacargas.
4.3. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
4.3.1. DESCRIPCIÓN DEL SGC EN OBRA.
El sistema de gestión de calidad utilizado en obra se rige por siete puntos importantes:
Objetivos
Responsables
Control de documentos y registro
Compras
Equipos de seguimiento y definición (calibración)
Inspección y ensayo
No conformidades
Los puntos mencionados se distribuyen en todo el personal de la obra, importante

destacar que EBCO S.A. no posee un departamento de calidad, a su vez este proyecto si
bien tiene a encargados de calidad, estos no trabajan como tal. Los encargados de
calidad, están más preocupados de construir ya que ese es el espíritu EBCO.
Es importante destacar que a pesar de no tener deptos. de calidad, si se construye con

calidad. Para esto se crearon los siete puntos anteriores que se distribuyen de la
siguiente forma.
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• Objetivos: los señala tanto el Gerente y Administrador, definen el estándar.
• Responsables: ADO, indica responsables a sus PT y ellos a su vez delegan esto en

sus encargados de calidad.
• Control de documentos y registro: En obra existía un tipo de control que actualmente

no se está generando, estos son protocolos de entrega para cada fase. Está a cargo
un encargado de calidad.
• Compras: Esto lo ve directamente OFT y Bodega, pero quien determina la calidad

termina siendo bodega y no un encargado de calidad.
• Equipos de seguimiento y calibración: Este punto lo cubre el encargado de

mantención, revisa y calibra todo tipo de herramienta que esté y pertenezca a la obra.
• Plan de inspección y ensayo: No existe ningún PIE, ya que no son muchos los
ensayos que se realizan en terminaciones. Por otro lado, tampoco hay criterios que se
han mostrado o determinado un mínimo para recibir conforme. Dónde si se aplicó fue
en obra gruesa.
• No conformidades: este sistema que se maneja en obra, más que mejorar la calidad
busca estrujar la retención del contratista.
4.3.2. ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS DEL SGC.
Para comenzar este análisis, es importante destacar la no existencia de un depto. De

calidad en la empresa. Desde ese punto, se inician los problemas ya que, ningún
profesional siente como labor propia estandarizar procesos, o que debe preocuparse de
la inspección de calidad. Ellos se preocupan más de avanzar y construir a veces por
sobre la calidad del producto.
En otro aspecto, el no tener un PIE (Plan de Inspección y Ensayo), desordena todo y

quedan ciertas situaciones expuestas dónde nadie está a cargo o que pasa si el capataz
anterior, entregó tarde el piso y con muchos detalles. Como no se firma ningún protocolo
de revisión, se comienza a avanzar, los capataces cuando salen de un piso, entran al
siguiente sin tener la instancia de revisión por medio de un protocolo. Lo que en un
principio, acelera la curva de avance, pero al final del proyecto (hoy) ha repercutido de
manera importante para dar cierre a los recintos y departamentos.
La calidad, muchas veces se le exige al capataz, en este caso, no todos tienen la misma
experiencia y no todos tienen la misma “mano” para trabajar. Es un error, creer que un
capataz con tanta presión por entregar, y a veces con déficit de recursos (MM.OO.) se
preocupe 100% de la calidad final del producto.

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Una fortaleza del SGC es, el dinamismo impuesto por el Profesional Encargado de
Calidad, ya que él se mantiene supervisando todo el día en terreno las situaciones que
se generan, entregando soluciones constructivas o apoyando en labores con
subcontratos. Además, el equipo completo, se apoya en esta figura de Calidad, esto es
importante, ya que, permite que la calidad en algunos casos adquiera una mayor
importancia.
La empresa no se ha certificado por el nivel que solicita la ISO 9001, ya que muchas
veces se ha intentado pero por un incumplimiento se puede perder, basta que una obra
tenga dificultades para perder la certificación a nivel de empresa. Esto se dificulta si,
como se comentó anteriormente EBCO S.A. tiene 120 obras ejecutando en simultáneo.
En primer lugar, se debe incorporar un depto. de calidad en obras siguientes, este debe
ser transversal a todas las obras de EBCO S.A., por la cantidad de obras que está
trabajando la empresa, se hace de carácter fundamental; la estandarización de procesos
y dejar un poco de lado lo artesanos para obtener un producto que permita estar con una
certificación.
En segundo lugar, se debe trabajar en los protocolos de entrega y que de verdad se

genere esta situación de entregar y recibir conforme y no todos los deptos. llenos de
gente y todos corriendo, mientras se están encontrando muchos detalles.
Finalmente, se recomienda desligar del Profesional de Terreno al Encargado de Calidad

mediante el depto. Previamente señalado. Es importante que este Encargado de Calidad
tenga un rol de fiscalización y supervisión por sobre las necesidades del Jefe de Terreno
de avanzar. En otros casos, como se está bajo el mando de un Jefe de Terreno se deben
dejar pasar cosas, y eso no corresponde en ningún caso.
4.4. NO CONFORMIDADES.
4.4.1. NO CONFORMIDADES SIGNIFICATIVAS.
Las no conformidades más recurrentes se originaron a partir de un mal trabajo ejecutado

por parte del subontrato eléctrico I.E.G. LTDA. En este caso se tomaron medidas cuando
ya era muy tarde, se encontraron una gran cantidad de centros de luz corridos en
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terrazas y T.D.A. desplazados más de 10 cm, lo que está totalmente fuera de tolerancia.
Otros detalles que se han encontrado, son errores en sobrelosas pero fueron detectados
cuando la Obra gruesa estaba casi terminada y no había mucho más que hacer. Esto fue
producto de un mal quemado de los pisos, lo que provocó que una gran cantidad de
sobrelosas se soplaran.
4.4.2. CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS.
El procedimiento que existe en obra es muy lento, implica un gasto de tiempo importante
dado que se debe hacer un registro fotográfico y realizar una valorización de las partidas
que se deben ejecutar para reparar el daño provocado.
Por otro lado, estos procedimientos se están cumpliendo en la actualidad por parte de un
solo PT y los otros no realizan mayores descuentos. En paralelo a esto cuando inició la
residencia, en encargado de calidad tenía una gran cantidad de registros fotográficos que
no había convertido en No Conformidades, de esta forma el único medio o canal por
donde se comunicó esta mala práctica fue verbalmente, no había nada escrito y por tanto
es una causante de que se repitan los errores hasta el último piso.
A nivel general, no se cumplió con ningún procedimiento claro, por lo tanto, al entregar
todos los descuentos juntos se ha generado un ambiente difícil de llevar ya que los
contratistas alegan que los reclamos no fueron oportunos en el momento, y que luego de
meses o años se vienen a enterar de la cantidad de descuentos que se les va a aplicar.
Los contratistas no tienen claro como es el sistema de NC y esto dificulta la
comunicación entre subcontrato y constructora.
Las NC más frecuentes, fueron todo tipo de desplazamientos de artefactos eléctricos,

desde un T.D.A. hasta un centro de luz. Las causas analizadas o encontradas,
corresponden a una serie de cambios de supervisión por parte del subcontrato eléctrico
IEG, quienes tuvieron que sacar a un supervisor (Losero), este supervisor fue despedido
producto de la cantidad de errores encontrados en la etapa de trazado de tabiques,
dónde ninguna tubería calzaba con los trazos de tabiquería. Por lo tanto, se recurrió a
realizar picados masivos y en algunos casos se tuvo que romper tabiques. En el caso de
la ruptura de tabiques, los responsables son los capataces de terminaciones quienes
estaban a cargo de recepcionar la cancha para iniciar el montaje de tabiques.
La forma de registrar las NC es mediante fotografías y una vez obtenida, se procede a

realizar un APU del o los elementos dañados con el objetivo de efectuar el cobro. Este
proceso lo lleva a cargo en Encargado de Calidad. Para realizar un control de todo esto,
se debe tener un registro de recepción o acato de la NC. Dado que el Encargado de
Calidad pasa un gran porcentaje del día en terreno, no pudo darse el tiempo de hacer las
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NC en el tiempo correspondiente sino que se realizaron un año después, generando
muchos reclamos por parte de esta empresa con un descuento cercano a las MM$30.
Como mejoras, se debe implementar una plataforma online que esté diseñada para
poder cubicar cualquier tipo de elemento del edificio. Esto va a permitir una mayor
agilidad de información y se pueden reconocer los errores de manera más oportuna.
Como en EBCO se plantea la situación de la no necesidad de un departamento de
calidad, esta plataforma debe ser utilizada por los profesionales de terreno.
Por otro lado, la situación financiera de los contratistas debe ser preocupante. No es
positivo realizar descuentos de muchos millones cuando faltan sólo 2 meses para
terminar, esto puede provocar la quiebra o retiro del subcontrato, cosa que tiene una
implicancia mayor si hablamos de costos. Es por eso que se debe implementar un
sistema contínuo de NC dónde no se acumulen faltas por meses o años sino que se vaya
actualizando mensual o semanalmente.
Se debe generar una instancia dónde exista una retroalimentación de la constructora

hacia los subcontratos, a fín de mejorar las fallas y no tener que optar al retrabajo. Se
proponen reuniones cada dos semanas con los contratistas más críticos en lo que
respecta a No Conformidades.
4.5. SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.
4.5.1. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL.
A inicios del año 2010, luego de la crisis ocurrida en 2008. EBCO S.A. decidió apostar
por la incorporación de la certificación de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001,
ya que, además de mantener un estándar, esto le permitía ser más competitiva a nivel de
montaje industrial en minería.
Esta certificación permite estandarizar los procesos relacionados al SSO. La importancia

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de contar con OHSAS 18001 es:
a) Permite obtener un estándar a nivel de empresa.
b) Aporta una diferenciación respecto de algunos pares al encontrarse certificada por un

organismo externo, logrando demostrar que se encuentra funcionando óptimamente
el Sistema de Gestión de SSO implementado.
c) Controlar óptimamente cada una de las áreas y documentos exigidos, realizando

auditorías internas y externas a obra para velar por un óptimo cumplimiento.
4.5.2. ANÁLISIS DEL SSO.
• Fortalezas:
1. Planificación de los trabajos a través de Cartas Gantt, en donde se programan las

actividades de la línea de mando y fechas de cumplimiento. Controlando diaria,
semanal y mensualmente los avances de este.
2. Mantener la periodicidad del programa de capacitaciones de los trabajadores, línea de

supervisión y comité paritario de obra. Evaluando el desarrollo de estos mensualmente.
3. Evaluación de las diferentes matrices para el control de los riesgos, emergencias y

requisitos legales según lo establecido por el Sistema de Gestión de SSO
• Debilidades:
1. La gran amplitud que posee, siendo extenso y complejo de llevar un cumplimiento al

pie de la letra, abarcando una gran cantidad de información. Que al no tener la
programación adecuada puede dejar de controlarse alguna de las áreas que este tiene.
2. No se puede modificar en forma instantánea, ya que debe solicitarse aprobación y

certificación de los cambios y la manera en que se llevan. Esto ocurre cuando las
normativas se actualizan o los procedimientos se deben modificar según los
requerimientos de obra ante la diversidad de situaciones en que se desarrolla una
misma faena.
3. La programación que se genera en donde se involucra a la línea de mando, para el

funcionamiento y desarrollo de las diferentes actividades puede sufrir cambios en el
avance del proyecto, debido a las variaciones que vayan generándose y las
problemáticas que suelen suceder debido a la diversidad de procesos.
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Mensualmente la obra se debe auditar según los requerimientos legales por lo cual, en
torno a la evaluación se revisan los cumplimientos del área administrativa, la cual es
dirigida por administración y prevención de riesgos. Posteriormente la evaluación es
dirigida a terreno en donde se evalúan las condiciones y los cumplimientos legales
requeridos. Después de la auditoria desarrollada se revisan los aciertos y oportunidades
de mejora. Desarrollando un plan de acción para obtener el cumplimiento adquirido por la
empresa.
Una de las áreas importantes en la cual se puede aplicar una evaluación importante es el
cumplimiento de las condiciones sanitarias que debe ser gestionada bajo lo que se
establece en D.S. 594. Revisando que contemos con los requerimientos sanitarios
mediante listas de chequeo realizadas por la línea de mando y comité paritario de faena.
Este sistema nos permite llevar el control de los protocolos establecidos por el ministerio
de salud, evaluando la salud de los trabajadores expuestos a los diferentes agentes que
puedan generar una enfermedad profesional a corto, mediano y largo plazo. Controlando
la exposición a sílice, ruido, humos metálicos, etc.
Para que el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional funcione de forma

correcta y óptima se deben controlar ciertos aspectos.
Los cuales son:
1. Planificación
2. Realización
3. Evaluación
4. Seguimiento
En el desarrollo de las actividades que involucren procedimientos, instructivos, charlas,

etc. Se planifica mensualmente a que supervisores se les delegara cada actividad según
la planificación de obra, haciendo cruce con la información que el departamento de
prevención les solicite.
Por lo cual se van evaluando los trabajos mediante observaciones planeadas, incluyendo
feedbacks a los trabajadores y seguimiento de una mejora continua. Ademas de velar por
que el procedimiento sea el apropiado para la faena a realizar, se verifica si existe alguna
modificación de situaciones puntuales.
Al momento de que alguna de las instrucciones presente un fallo, ya sea por una
condición que o una desviación observada en que el trabajador no siga el procedimiento
de trabajo establecido y se genere un incidente, se realizan reuniones con comité
paritario de faena y se evalúan las oportunidades de mejora del trabajo a realizer.
Sabiendo que los trabajadores poseen diferentes conocimientos y capacidades, el

supervisor debe evaluar a estos mediante observaciones y determinar quienes requieren
de un mayor seguimiento y a que trabajadores se les debe capacitar según sus
13 de 63
capacidades para evitar que sufran algún daño físico que afecte su integridad.
Siendo un Sistema de Gestión amplio en información es importante llevar un control y

análisis de los cumplimientos periódicamente, y realizar reuniones mensuales para ver
las oportunidades de mejora en el cumplimiento de este.
Se recomienda reforzar las capacitaciones del personal en obra, tanto subcontrato como
de la “casa”. Ya que un gran porcentaje de accidentes se producen por falta de
experiencia manipulando determinadas herramientas o utensilios que se consideran
básicos como un raspador o un cuchillo cartonero. Todos lo ocupan, pero no han existido
capacitaciones más allá del conocimiento general.
Se debe buscar una manera de no burocratizar el proceso de ingreso a personas, ya

que, un trabajador se tarda promedio medio día para el ingreso a las labores cuando es
su primer día de trabajo. Para esto se recomienda, digitalizar los documentos y crear un
software de ingreso que esté validado para el uso de la certificación OHSAS 18001.
Crear un premio mensual, al trabajador más seguro del mes, lo que puede mostrar un
objetivo por parte del trabajador a mejorar sus condiciones y trabajar con toda su
implementación y equipamiento de seguridad.
4.6. SITUACIONES DE RIESGO EN OBRA.
4.6.1. IDENTIFICACIÓN DE SITUACIONES DE RIESGO EN OBRA.
En el avance que lleva la obra, se presentan diversas situaciones en obra como:
• Áreas obstruidas con material.
En este caso, se han encontrado numerosas veces material correspondiente a

escombros, acopiado en la caja de escalera. Esto, en caso de algún accidente o sismo
no permitiría tener una ruta libre de escape. Esta situación le puede costar la vida a los
trabajadores, es importante mantener zonas de escape y de transito limpias.
13 de 63
Foto Nº2: Acopio de escombros en el descanso de escalera, piso 24.
Fuente: Elaboración propia.
• Extensiones en el piso.
Las extenciones en el piso, presentan un riesgo recurrente en obra por la posibilidad de

caída en primera instancia y también riesgo de electrificar alguna zona si esta no está en
las condiciones óptimas para trabajo.
Foto Nº3: Extenciones en el piso.

13 de 63
• Tableros generales abiertos.
No es una situación recurrente, pero es una de las que representan más riesgo, sobre
todo porque las personas o trabajadores no conocen aspectos básicos de electricidad o
la gran mayoría. Normalmente los maestros se conectan con extensiones a los tableros,
pero si no les funcionan comienzan a abrir para ver una posible solución sin tener que
llamar a Mantención. Esto puede generar situaciones de alto riesgo.
Foto Nº4: Tablero general abierto.
4.6.2. ANALISIS DE SITUACIONES DE RIESGO.
• Para los tableros eléctricos se recomienda:
1. Instalar el tablero general a la vista, en un lugar de fácil acceso.
2. Deben estar instalados en puntos resistentes e independientes sobre postes o muros o

plataformas diseñadas para este fin.
3. Deben existir en obra el número de tableros que permitan llegar a los distintos puntos
de la obra evitando, en lo posible, el uso excesivo de extensiones eléctricas.
4. Deben tener identificados los circuitos y sus respectivos sistemas de protección.
5. Los circuitos de fuerza y de alumbrado deben ser independientes.

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6. Los tableros deben ser de un material no combustible o auto-extinguible, aislante,

resistente a la humedad y a la corrosión.
7. Deben encontrarse cerrados y contar con doble puerta o panel interior cubre-equipos,
ambas conectadas a tierra.
Según el Manual de Riesgos Eléctricos de ACHS, se muestran distintos cumplimientos

para el uso de este tipo de tableros, en este último caso, se muestra que el tablero debe
estar 100% cerrado y sin ningun elemento conectado a tierra.
• Extensiones en el piso:
El uso de extensiones , puede generar reacciones adversas que pueden tener como
consecuencias graves caías o electrificación de herramientas.
Según el Manual de Riesgos Eléctricos de ACHS, se expone lo siguiente:
1. Se deben instalar por vía aérea.
2. Evitar uniones, ya que pueden producir fugas de corrientes.
3. Si es posible, utilizar un cable nuevo.
4. Siempre debe utilizar extensiones eléctricas, que tengan su cubierta de aislación en

buen estado, sin cortes, sin exceso de uniones, entre otras.
5. No tirar ni arrastrar la extensión con herramientas, ni nada que pueda producir el corte
de ésta.
6. Siempre instalar a la extensión, enchufes o toma corrientes, de tipo industrial y no

domiciliario.
7. Las uniones eléctricas deben ser protegidas con cinta aislante para recuperar la
aislación original del conductor y evitar el choque eléctrico.
A modo de resumen, se indica que no deben existir uniones, extensiones en el suelo y

nunca utilizar enchufes domiciliarios. En cualquier caso puede generar fugas de corriente
que puden descargarse a través de una tierra (persona).

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• Acopio de escombros.
Se mantiene esta condición por la eliminación del montacargas y el poco volumen de

escombros que se puede bajar por los ascensores. En paralelo a esto, se está trabajando
en todos los pasillos, por lo tanto, la gente no puede trabajar sobre el escombro y por ende
lo acopian en la escalera. Por orden del Capataz a cargo.
Esto representa una zona de alto riesgo ya que pueden provocarse graves caídas.
• Se debe mejorar la cultura de la obra, por medio de charlas explicativas y gráficas de

los riesgos a los que se expone a trabajadores producto de malas decisiones entorno al
acopio de escombros en la escalera.
• Producto de la fase en que se está construyendo, existe una confusión para utilizar
los enchufes domiciliario y los enchufes industriales. En el caso de que se ejecuten
trabajos al interior de los departamentos, está permitido utilizar los enchufes hembra
domiciliarios, pero cuando se está ejecutando una faena en pasillos o zona exterior a
las unidades habitacionales, es obligatorio conectarse a través de una extensión
hacia el tablero general de cada piso. En estos casos se generan situaciones de
riesgo producto de la manipulación de estas extensiones. Todas las extensiones
deben ser aéreas, generalmente se instalan alzadores en los pasillos, pero a medida
que los pasillos van siendo terminados, se vuelve imposible instalar alzadores en
muros dada la terminación final de estos. Por lo tanto, se presentan situaciones
riesgosas producto del manejo de extensiones apoyadas en el piso y con tránsito de
personas por los recintos.
Para estos casos, se recomienda que el departamento de prevención tenga un

carpintero para hacer todo tipo de instalaciones como alzadores, barandas,
señalética, rampas provisorias y en algunos casos puede ayudar para la construcción
de cierres perimetrales u otras faenas que tengan que ver con la obra misma.
• Mantención debe tener precaución y una revisión diaria de todos los tableros de la
torre, entregar informe fotográfico del tablero funcionando para que quede registro
directamente en prevención de riesgos.

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5. COMPETENCIAS TRANSVERSALES.
4.1. COMUNICACIÓN EN OBRA Y RELACIONES INTER PERSONALES.
4.1.1. TIPOS DE COMUNICACIONES Y RELACIONES.
La comunicación en todo trabajo resulta fundamental poder dar a entender a todos los
participantes las funciones y labores que deben cumplir. Lo anterior, aunque puede
resultar simple y evidente, toma aún más relevancia en los proyectos de construcción
donde el número de personas trabajando es considerablemente mayor al que se dispone
en el común de los trabajos.
Los tipos de comunicación empleados en esta obra corresponden a los siguientes:
• Reunión de obra: Esta reunión convoca al administrador, profesionales de

terreno, mandante y arquitectos, con el objetivo de discutir temas relacionados con
la obra, ejemplo, RDI o EETT.
• Reunión con subcontratos: Este tipo de reuniones se da a partir de una

problemática puntual que se está generando a raíz de un atraso marcado en la
programación del proyecto, lo que implica darse el tiempo de reunirse con el
contratista y manifestarle la situación a la que está sometiendo a la obra por su mala
gestión o mala operación en su área. Estas reuniones convocan a los encargados
de calidad y profesional de terreno a cargo.
• Reunión con profesionales: El staff completo de profesionales se reúnen a

planificar trabajos que son transversales a la obra o a cada área de cada
Profesional. Ejemplo, cajas de escala, espacios comunes, aseo o temas de
instalación de faenas. En estos casos se toman decisiones al instante y se
ejecutan durante la semana.
Esta obra en especial, mantiene una cultura de muchas reuniones, lo que se

considera algo positivo ya que demuestra que se tiene un equipo muy analítico que valora
más pensar para utilizar los recursos de forma eficiente, que simplemente avanzar.
Otros tipos de medio de comunicación, son los mensajes de texto (whatsapp),

llamadas telefónicas, correo electrónico, RDI, radio y libro de obra. En este caso los
canales más formales corresponden al correo electrónico, RDI o libro de obra.

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4.1.2. ANÁLISIS DE COMUNICACIONES Y RELACIONES.
Las comunicaciones que se logran en la obra permiten tener un gran clima laboral, pero
en el aspecto netamente profesional, esto se cae un poco en el poco compromiso
que prevalece en las líneas inferiores a la de mando. Una vez a la gente se le comunica
una instrucción, generalmente indican que lo van a logra pero al contrastar la realidad
finalizando el día se han percatado del no cumplimiento y no es por falta de recursos, sino
una falta de compromiso. Esto se genera a partir de una leve linealidad que existe en la
obra, dónde un encargado de calidad está a un mismo nivel que un capataz.
Por otro lado, la radio posee aproximadamente unos 12 canales de comunicación. El

problema es que un 70% de la obra se comunica por el canal 2, lo que implica una gran
probabilidad de interferencia, lo que imposibilita mantener una comunicación
100% efectiva.
A nivel de relaciones interpersonales, se logra ver un equipo afiatado, con una cercanía
más de equipo o casi familiar, esto es producto del tiempo que llevan trabajando juntos (2
años). Una debilidad del equipo pueden ser las rotaciones de profesionales y la
distribución no equitativa de trabajos. Esto en muchos casos genera problemas de
comunicación a nivel laboral, nunca a nivel personal.
4.1.3. PROPUESTAS, MEJORAS O ALTERNATIVAS.
La primera propuesta, corresponde a establecer claramente los alcances de las

personas e indicarles de buena forma que deben manifestar un compromiso y hacerlos
participes de ciertas cosas, con el objetivo de lograr una actitud comprometida
con la obra.
Por otro lado, el uso de radio debe clasificarse y restringir el uso de ciertos canales, es
importante que el equipo encargado de una especialidad posea su propio canal por
radio, si se descongestiona esa situación se pueden obtener conversaciones y
comunicación con un mayor índice de ocurrencia.
No reunirse con los contratistas para solucionar problemas cotidianos, sino para
poder manejar futuras incongruencias que puedan presentarse. Finalmente se propone
crear reuniones donde las discusiones sean a un nivel mucho más alto que solucionar
problemas diarios, sino que permitan elevar la conversación a temas futuros y que puedan
“golpear a la obra en un futuro”.

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4.2. EQUIPOS DE TRABAJO.
4.2.1. EQUIPOS EN QUE SE HA TRABAJADO.
Los equipos en los que se ha participado, o más bien con los profesionales que se ha
trabajado son:
• Administrador de Obra: durante Febrero.
Él es un tipo muy capaz, siempre dispuesto a enseñar y aclarar todo tipo de dudas. Los
trabajos que se han encomendado fueron principalmente labores de supervisión y
coordinación de subcontratos. Esto se generó dado que en el mes de Febrero
generalmente los PT se van de vacaciones, en ese caso el ADO se apoyo en el
practicante para desempeñar labores que le correspondían al Jefe de Terreno en Entregas
que en ese momento se encontraba de vacaciones.
• Encargado de Calidad: Enero
Él es un tipo bien cercano, tiene dificultades para explicar ciertos temas pero en el fondo
se logra el objetivo. Con él el practicante tuvo que realizar mediciones de los recintos para
poder argumentar en contra algunas irregularidades indicadas por la inmobiliaria respecto
a temas de cotas y planeidad de los recintos.
También previo a la R1, se aplica una R0 en dónde se estuvo a cargo de generar los
listados de observaciones antes de entregar a la ITO, el objetivo era reducir aún más la
cantidad de observaciones.
• Jefe de Terreno: Enero a la fecha
Ella es una persona agradable y con mucha voluntad para enseñar, en un principio fui su
practicante y tuve que realizar distintos informes de status correspondientes a los avances
de obra. Luego de sus vacaciones permitió que el practicante tomara más protagonismo,
se le entregó una radio y pudo desenvolverse directamente con todos los contratistas y
Profesionales de Terreno. Actualmente se le considera mano derecha en el proyecto, el
trabajo es poder anticipar problemas previo a que ella pueda verlos. De esta forma es
posible buscar soluciones a tiempo y eficientes.
• Oficina Técnica: Enero
Se desempeñaron labores de cubicación y arqueos con los materiales que estaban

instalados en obra, lo que se tenía en bodega y lo que quedaba en orden de compra, al
realizar este comparativo se podía proyectar con una perdida si es que efectivamente el
13 de 63
material restante en orden de compra alcanzaba para terminar el edificio, de lo contrario se
tramitaba otra OC.
4.2.2. CUMPLIMIENTO DE TAREAS.
Generalmente se dio cumplimiento a lo solicitado, muchas veces el practicante estuvo

complicado por temas de tiempo, ya que todas las tareas encomendadas necesitaban de
su presencia física.
Respecto al trato con la gente, ha ido mejorando con el tiempo y se espera que mejore
más. Por otro lado, los profesionales y contratistas ven una imagen de líder en su persona,
creen que será un buen profesional a futuro. Esto alimenta el espíritu y permite motivarse
frente a los nuevos desafíos.
El equipo de trabajo es muy unido, nada de esto sería posible si no creyeran en las
capacidades de uno, es importante aprovechar las oportunidades.
Actualmente, se tienen dificultades para ordenar trabajos ya que en un principio como era
considerado practicante, se optó por hacer amigos a tal punto de que es visto como un par
y no dimensionan la jerarquía, por lo tanto se genera un trato más amistoso que de
responsabilidad laboral.
Como mejora para otro proyecto, es importante marcar las diferencias jerárquicas sin tener
que llegar a las faltas de respeto, esto funciona para lograr un mejor control de las
situaciones.
Por otro lado, es importante programar los tiempos personales, más allá de programar
trabajos en la misma obra, es coordinar el tiempo propio y de esta manera poder
administrarlo de manera eficiente.
Seguir aprendiendo y puliendo capacidades en lo que es el terreno, se siente un déficit

producto de la universidad ya que hay que tomar decisiones rápidas y sin fallar. Esto se
logra con experiencia y dedicación.
4.3. DILEMAS ÉTICOS
4.3.1. IDENTIFICACIÓN DE DILEMAS.
• Izaje de personas con la grúa

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En el periodo transcurrido de obra gruesa, aconteció un hecho muy peligroso y es que al

momento de estar homigonando una losa, la bomba de hormigón se tapó cuando el brazo
estaba estirado en su máxima posición. Esto generaba una situación de alto riesgo, ya
que al endurecerse el hormigón iba a generar una mayor carga en el brazo y que al estar
estirado podía producirse un momento tal que volcara la bomba sobre el edificio. A priori
los operarios de la bomba dijeron que se podían dañar 3 pisos. En ese momento el PT a
cargo de la faena, encontró como mejor opción, ocupar la grúa torre para izar una cuna
con el operario de la bomba y unos fierros para introducir en la manga de la bomba, con el
objetivo de destaparla. Si bien, no ocurrió nada desde el punto de vista funcional, pero
desde la perspectiva de prevención de riesgos, se había realizado una maniobra ilegal,
que está fuera de toda buena práctica, ya que expuso la vida de una persona por
salvaguardar ña integridad del edificio.
• Entrada de trabajadores sin charla de inducción.
Un día cualquiera en obra, se necesitaba aumentar la velocidad de instalación de papel

mural. Esto se generó producto de la falla de dos días consecutivos del contratista, el día
tres, se presentó el contratista con tres maestros instaladores de papel, de ellos, dos
tenían el ingreso y charla al día. El tercer papelero, fue llevado a la obra con el fín de
recuperar el atraso y posteriormente llevarlo devuelta a la obra donde estaba trabajando
normalmente. Por lo que, los trabajos de este señor, serían durante el día. Por otro lado, al
realizar los tramites de la charla y papeleos administrativos, se iba a perder toda la
mañana, por lo tanto, la PT optó por ingresar a este papelero a la obra sin la validación del
administrativo y prevención de riesgos.
• Trabajos en montacargas sin capacitación:
Un día sábado se había programado una faena de aseo y retiro de escombros para toda la
torre por medio del montacargas. El operador que había sido citado para los trabajos se
ausentó, quedando el montacargas paralizado. Un capataz que estaba ese día en obra,
decidió usar y operar el montacargas sin previa capacitación, simplemente con lo que
había aprendido observando. Lo que sucedió, fue que en medio de los trabajos el
montacargas quedó detenido en un piso determinado, y sin saber el porqué de la avería
del equipo. En este caso, fue totalmente equivocado manipular el montacargas sin tener
una certificación o capacitación.

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4.3.2. BUEN CONSTRUIR.
En determinados casos se ha utilizado yeso en exceso para mejorar recintos, el yeso por
especificación no debe superar una carga mayor a 2,5 cm., en algunos casos se ha visto
que por evitar instalar una plancha más de yeso cartón se aplica una carga de yeso
desmesurada sin perjucio del uso de la ficha técnica del material.
Por otro lado, se han dejado ver situaciones donde los trabajadores desempeñan labores
riesgosas sin arnés y con supervisión de capataz, sin amonestación.
Finalmente, los rellenos de hormigón, son montados en algunos casos sin enfierradura,
como es en el caso de gradas pequeñas o distintos tipos de elementos donde se debe
incorporar acero para ductilizar la estructura.
4.3.3. MEJORAS.
Básicamente, implementar un sistema de supervisión que integre todas las disciplinas y

mantener una cultura de hacer las cosas bien y no en pro del avance sino que se mejore la
calidad.
Incluir en la charla de 5 minutos, el concepto de ética y buen construir, a fín de entregar el

mensaje y que sea transversal a todos los trabajadores, la idea es que independiente de
que el Jefe indique alguna acción errónea, el trabajador sea capaz de discernir entre lo
que se debe y no se debe hacer.

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6. CONCLUSIÓN.
Para finalizar este curso se agradece tanto la la participación de la Profesora Fanny

Ordoñez, Ayudante Supervisor Mikel Fuentes, Supervisor en obra Carla Quiroz y al
Administrador de Obra; quienes recibieron al practicante para mejorar sus capacidades por
medio de la experiencia y de investigación. Gracias por el soporte en esta experiencia.
En lo que respecta al trabajo realizado en obra, se pueden extraer muchas situaciones que
brindaron aspectos positivos a la formación. En los distintos niveles de trabajo en los que
participó el practicante logró desenvolverse con muy buenos resultados.
Al inicio el practicante ingresó como ayuda de los capataces, el primer trabajo recibido fue
el contéo de cerámicas “sopladas”, en este trabajo se aprendió a diferenciar la adherencia
que existía en cada palmeta. Esto se hacía con el objetivo de tener un contéo de la
reposición de cerámicas. Este trabajo se hizo por 6 pisos hasta que llegó un nuevo
practicante.
Luego, se me encomendaron tareas que respondían a status de avance en terreno y

además, estar 100% de apoyo en cualquier tarea que solicitaran los capataces. Ya sea
traer materiales con jornales o alguna medida de soporte en temas de supervisión.
Llegó el momento de tomar vacaciones para el Supervisor, lo que dejó al practicante bajo
el mando del Administrador de Obra. En este caso, el Residente tuvo la capacidad y
confianza del ADO para desarrollar y tomar decisiones en terreno. Se facilitaron los
contactos de todos los contratistas y el objetivo era desempeñarse como un Asistente de
Calidad en lo que respecta a Entregas. Una de las debilidades fue pasar de ayudante a
supervisor de los capataces, quienes no lograban comprender el crecimiento o jerarquía
hasta que la Supervisora de practica tuvo que realizar reuniones y explicar la situación con
el fin de aclarar.
En base a los resultados obtenidos a raíz de la elaboración del informe, se considera

importante la realización de este documento, ya que, finalmente como Residente el
alumno se da cuenta que logró abarcar todas las aristas de una obra y no se concentró
simplemente en las labores encomendadas. Esto potenció mucho la capacidad de tomar
decisiones del alumno ya que al lograr reconocer todos los métodos o la gran mayoría de
ellos tanto en prevención o administrativos como en temas de programación, adquisición y
gestión operacionales. Las deficiencias o desafíos, fue lidiar con el desgaste contínuo de
la obra y de manejo de conflictos en obra que en algunos casos eran domésticos y no
relacionados con el trabajo. En paralelo a esto, también se sufre un gran desgaste con la
Universidad, ya que, obliga muchas veces a terminar el día muy tarde y con mucho
cansancio.

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El practicante, considera muchas mejoras a desarrollar en su siguiente instancia en una

obra, como manejar los equipos siendo un líder, programar con rendimientos reales y no
de trabajos porque todos los trabajadores son distintos. Para finalizar, se considera
importante tener nociones de Instalaciones y materiales utilizados en terminaciones.
A modo de resumen, se integró en un 100% los objetivos de la Residencia o practica

Profesional.

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7. TESTIMONIO FOTOGRÁFICO.
Imagen Nº1: Se muestra la

desinstalación del montacargas,
equipo crítico de la obra. A partir
de esta semana se utilizarán 2
ascensores en alta.
Imagen Nº2: Se muestra el patio de acopio,

donde se deja ver el gran desorden que se tiene
en el sector. Esto dificulta la entrega rápida de
materiales hacia la torre.
Imagen Nº3: Vista del edificio un día en la

mañana con niebla, fue tomada por lo
imponente de la silueta o figura del edificio.

13 de 63
Imagen Nº4: Patio de fierros, en los

inicios de la obra.
Fuente: Carla Quiroz, Supervisora.
Imagen Nº5: Foto tomada en el 2016, saliendo a cota cero.
Fuente: Carla Quiroz, Supervisora.

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Imagen
Nº6:
Edificio al día N°1 de inicio practica Marzo 2017

Fuente: Informe semanal.
Imagen
N°7:
Patio con
Impermeabilización recién
pintada, posteriormente a
esta capa se le lanza
una capa de grano para
la futura adherencia de
los pastelones.
Fuente: Elaboración
propia.

13 de 63
Imagen Nº8:
Status departamento piloto, este departamento
forma parte de un circuito, especialmente
diseñado por la constructora para la visita de
personas que estén interesadas en adquirir.
Imagen N°9:
Deck azotea del edificio, esta estructura se
implementó para cubrir estéticamente todas las
salidas de los shaft de climatización y
venitlaciones sanitarias del edificio.
Fuente: Elaboración Propia.

13 de 63
Foto N°5:
Esta esta la salade calderas, esta sala posee 12
calefont, el objetivo de tener esta cantidad de
calefont es utilizar la energía de manera más
eficiente. Ya que en otros edificios , generalmente
es una caldera completa que está siempre
encendida y abasteciendo a la torre. En este caso
los calefont se van encendiendo en función de la
demanda de agua caliente que tenga la torre.

13 de 63

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CCL2391 - PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

“ENTREGA FINAL PORTAFOLIO RESIDENCIA”

PROFESORES: FRANCISCO BENAVIDES NÚÑEZ

JAIME PEÑA TORREALBA

PRIMER SEMESTRE DE 2017

En este portafolio se mostrará la experiencia del alumno en la Practica Profesional, el

La formación del practicante, comenzó junto con la fase de entregas de departamentos a

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

2.1. DESCRIPICIÓN DEL PROYECTO Y DE LA EMPRESA.

EBCO S.A. es una empresa constructora que trabaja principalmente en el sector de

Este proyecto corresponde a un edificio ubicado en la comuna de Santiago Centro, en la

• Edificio Patio Chiloé: 25 pisos y 5 subterráneos.

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

En paralelo, al interior se estaba trabajando en las Terminaciones y entregas de

Además, se estaban realizando las partidas correspondientes a fachada e instalaciones,

Foto Nº1: Vista Nororiente del edificio, día 12 de diciembre de 2016.

Fuente: Informe semanal Nº83, Oficina Técnica.

Como se mencionó anteriormente, este proyecto corresponde a un edificio de carácter

La organización de la obra actualmente se compone por Cristián Fernández Morales como

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

Esquema Nº1: Organigrama de la Obra, Patio Chiloé.

Fuente: Elaboración propia, consulta con Supervisora Carla Quiroz.

El proyecto de topografía estuvo a cargo de EGV Geomensura, lo que solicitó el mandante

El replanteo y trazados serán recepcionados por el Arquitecto a través de un Acta de

Respecto a la materialización de los ejes de muros, se ejecutó realizando el levantamiento

El practicante al llegar en la etapa de terminaciones, no logró ver este tipo de faenas, lo

Los instrumentos utilizados a lo largo del proyecto fueron:

• Nivel óptico: para verificación de planeidad en los elementos recién hormigonados

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

• Nivel Láser: utilizado mayormente en terminaciones, ya que ofrece la misma exactitud

2.3. MECÁNICA DE SUELOS.

En el proyecto de mecánica de suelos se realizaron una serie de pozos con la profundidad

• Estrato I: de 0.00 m a 1.20 m

Relleno artificial en matriz de suelo limoso.

• Estrato II: De 1.20 m a 5.00 m

• Estrato III: De 5.00 m a +20.00 m

Según el informe de Mecánica de Suelos, el edificio tendrá 5 subterráneos alcanzando

El tipo de suelo, es óptimo para el emplazamiento de cualquier proyecto, para efectos de

• Φ = 45° , ángulo de fricción interna c = 1.5 t/m2, cohesión

No se encontraron napas al nivel de profundidad de la exploración.

2.4. SISTEMA DE ESTUDIO DE CUBICACIONES.

Existen dos sistemas de cubicación, el primero se realiza en la fase de estudio del

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

2.5. RECLUTAMIENTO DE MANO DE OBRA.

Para el reclutamiento de mano de obra indirecta se levanta la necesidad al ADO y él valida

2.6. SISTEMA DE ESTADO DE PAGOS.

Se le entrega al contratista un calendario de procesos de estados de pago. Se tienen

Las facturas se pagan generalmente a 30 días, pero en el caso de los contratistas

La cantidad de EE.PP. varía según el desarrollo de la obra, actualmente se procesan 15

2.7. LOGÍSTICA Y ALMACENAJE DE MATERIALES.

Existe un desorden considerable en el patio de acopio en la obra, esto se da netamente

2.8. CONTROL DE MANO DE OBRA.

El control de mano de obra se realiza de forma distinta según si el trabajador pertenece a

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

El encargado de mantener el control del personal en temas de asistencia es el equipo

Permite tener un muestreo del comportamiento de los trabajadores, y permite entender el

Hace dos semanas se hizo un cambio de ubicación en la instalación de faenas, lo que

Los rendimientos en obra, en primera instancia son consultados en bibliografía tanto a

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

Como mejora, se propone la implementación de un Programa de Mejoramiento de la

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

3.1. PLANOS Y EE.TT. DEL PROYECTO

Las especificaciones técnicas de este proyecto corresponden al tipo “De propietario”, ya

Un ejemplo de esto es el siguiente: