PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADA I

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE PELLETS RECICLADOS DE
POLIETILENO ALTA Y BAJA DENSIDAD

Asesor

XXXXXXXXXXXXXXXXXX

ALUMNO

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

201X-XX
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE TESIS

1. Tema
Mantenimiento

2. Título
Propuesta de un Sistema de Gestión de Mantenimiento para una empresa productora de pellets
reciclados de alta y baja densidad

3. Objetivos

3.1. Objetivo General

Diseñar e implementar un Sistema de Gestión de Mantenimiento para una empresa

productora de pellets reciclados de alta y baja densidad

3.2. Objetivos Específicos:

i. El objetivo del primer capítulo es la recopilación de la teoría relacionada al tema que
servirá de base para abordar el proyecto. Implica la recopilación de artículos relacionados
que brinden una visión general del caso.

ii. El segundo capítulo tiene como objetivo la determinación, análisis y diagnóstico de la

situación actual de la empresa y sus procesos vigentes. De esta manera, se identifican los
problemas más representativos que afecten el desempeño de la empresa.

iii. El tercer capítulo tiene como objetivo desarrollar la propuesta de mejora en base a las
metodologías seleccionadas para abordar el problema.

iv. El cuarto capítulo tiene como objetivo determinar la viabilidad del la mejora. Implica la
simulación del mismo en el área de aplicación y se determinará el comportamiento del
proceso a lo largo de su aplicación.
 v. El quinto capítulo tiene como objetivo evaluar los impactos positivos o negativos
generados a raíz de la implementación de la mejora en la empresa. De esta manera, es
posible ajustar determinados casos que pueden suscitarse dada su aplicación.

vi. El sexto capítulo tiene como objetivo formular las conclusiones y recomendaciones del
proyecto, evidenciando las características principales que favorecen al desempeño de la
empresa, así como aquellos aspectos que pueden afectar momentáneamente su método
de trabajo actual.

4. Fundamentación
PLASTICOS WANKITA S.A. es una empresa ubicada en el distrito de San Juan de Lurigancho
dedicada desde hace 8 años a la recuperación de desperdicios plásticos y producción de pellets
reciclados de polietileno de alta y baja densidad (denominados HDPE y LDPE por el Consejo de
Soluciones del Manejo de Desperdicios de EE.UU.). Dichos productos, de acuerdo al tipo de
material, se obtienen del reciclaje de los siguientes elementos:

 Pellet de HDPE: Bolsas de colores diferentes al blanco (principalmente negro), envases para
detergentes, aceites para motores, empaques de cerveza, helados, etc.
 Pellet de LDPE: Bolsas blancas o transparentes y botellas de yogurt, bebidas gaseosas, agua
de mesa, refrescos, etc.

El proceso de recuperación de material es mecánico y consiste en extruir el material, enfriarlo

parcialmente y cortarlo en unidades básicas llamadas pellets. Estas son compradas por empresas
que fabrican artículos de plástico para utilizarlas en sus procesos con el fin de abaratar costos de
producción. Las labores de dichas empresas se centran en mezclar pellets vírgenes (resinas que
serán procesadas por primeva vez) y reciclados en una determinada proporción de acuerdo al
artículo a obtener.
Distribución de Planta

A continuación, se presenta la distribución de planta de PLASTICOS WANKITA cuyo área total es de

3,200 m2:

3. Almacén de Materia
2. Peletizado de 4. Peletizado de
1. Área de Soplado Prima y Producto
HDPE LDPE
Terminado

11. Zona de Tránsito

5. Zona de Carga
11. Zona de Tránsito
y Descarga
6. Zona de Tamizado

10. Almacén de Repuestos

7. Zona de Recuperación 9. Zona
de Merma Administrativa

8. Zona de Acopio de
Merma

Si bien se observan límites claros de las áreas en el layout, la empresa no vela porque se mantenga
de esa manera, especialmente con respecto a la materia prima, producto terminado y repuestos.
Es decir, no existe ningún criterio de orden que permita ubicar dichos artículos de manera que no
generen inconvenientes con la logística del proceso.

Zonas de Transfomación:

1. Área de Soplado: Fabricación de rollos plásticos

La maquinaria la componen 2 extrusoras-sopladoras para cada tipo de polímero. La mano
de obra es conformada por 2 operarios (uno para cada máquina) y un encargado de
producción que cumplen un turno de 8 horas ordinarias y 4 horas extra. Además, la
capacidad de producción es en promedio 800kg/turno de 12 horas de bolsas del tipo HDPE
 y LDPE en cada máquina. Actualmente, la producción en cada extrusora-sopladora es de
43% y de 42% de la capacidad total para HDPE y LDPE respectivamente.

2. Peletizado de HDPE:
La maquinaria está compuesta por una extrusora de un cañón (1 tornillo que empuja el
material y 1 filtro) y una cortadora (peletizadora). La mano de obra es conformada por 2
operarios y un encargado de producción que cumplen un turno de 8 horas ordinarias y 4
horas extra. La capacidad de producción es en promedio 1,200 kg/turno de 12 horas de
pellets. En la actualidad, la producción en la extrusora de HDPE es de 43% de la capacidad
total en el turno.

4. Peletizado de LDPE:
La maquinaria está compuesta por una extrusora de 2 cañones (2 tornillos que empujan el
material y 2 filtros) y una cortadora (peletizadora). La mano de obra es conformada por 2
operarios y un encargado de producción que cumplen un turno de 8 horas ordinarias y 4
horas extra. La capacidad de producción es en promedio 3,000 kg/turno de 12 horas de
pellets. En la actualidad, la producción en la extrusora de LDPE es de 37% de la capacidad
total en el turno.

Problema

Uno de sus principales clientes es PLASTICOS REY S.A.C., el cual representa aproximadamente el
37% de las ventas totales de PLASTICOS WANKITA. Sin embargo, es un cliente que le ha costado
mantener como frecuente debido a los continuos inconvenientes con los tiempos de entrega de
pedidos.

Al igual que el caso anterior, existen muchos otros clientes que se encuentran insatisfechos con el
servicio de la empresa. De igual manera, WANKITA ha observado una serie de sucesos que han
limitado su producción y la han situado en aproximadamente un 40% de su capacidad instalada en
las zonas de peletizado y un 42% en la zona de fabricación de bolsas.
Ante la situación presentada, se decide registrar formalmente la demanda y la producción para
WANKITA, de modo que se aprecie el comportamiento entre ambos factores y se entienda las
dimensiones de los problemas que la empresa tiene.

A continuación, se presentan gráficos de Producción Vs. Demanda por cada línea de producción
con el fin de cuantificar la respuesta de la empresa ante sus clientes:

Demanda Vs. Producción - Peletizado LDPE Producción

(Toneladas) Demanda

551 539
470 479 495
447 439 448 440
400 406 381 396
353

376 405 414 418

310 315 314 324 335 344 344 343 351
292

Nov-12 Dic-12 Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13

Cumplimiento de Pedidos - Peletizado LDPE

92%
84% 82% 84% 84%
79% 77% 78% 78%
70% 72% 73% 73% 73%

Nov-12 Dic-12 Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13
 En todos los meses puestos en análisis, la empresa no ha llegado a satisfacer la demanda ha
registrado. Es decir, existen pedidos que han sido cancelados, entregados parcialmente o,
simplemente, pospuestos.

Demanda Vs. Producción - Peletizado HDPE Producción

(Toneladas) Demanda

235 230 225 232

224
212 207
173 181
169
147 151 156 137

163 164 165 161 167 169 180 180 179

155 147 137 141 156

Nov-12 Dic-12 Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13

Cumplimiento de Pedidos - Peletizado LDPE

119%
100% 95%
92% 91% 90% 89%
77% 81% 78% 80% 77%
70% 72%

Nov-12 Dic-12 Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13

Enero y abril de 2013 son los únicos meses en los que la empresa ha podido satisfacer la demanda
que se le ha presentado. Sin embargo, en los demás meses, ha tenido un bajo nivel de servicio.
 Demanda Vs. Producción - Soplado LDPE Producción
(Toneladas) Demanda

155 160
138 134 140
127 129
119
105 109 111
97 98
87

106 103 112 116 114 114 115 113

95 93 86 90 95 97

Nov-12 Dic-12 Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13

Cumplimiento de Pedidos - Soplado LDPE

108% 105%
98%
89% 86% 89% 87% 87% 85%
82%
77% 75% 75%
71%

Nov-12 Dic-12 Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13

Enero y agosto de 2013 han sido los únicos meses en los que se ha satisfecho la demanda de este
producto. Sin embargo, los otros meses la empresa ha tenido una producción por debajo de estas
cifras.
 Demanda Vs. Producción - Soplado HDPE Producción
(Toneladas) Demanda

158 156
143 139 147
132 136 132
119 126
110 112
96 96

108 107 108 114 119 120 119 121 121

97 90 89 96 102

Nov-12 Dic-12 Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13

Cumplimiento de Pedidos - Soplado HDPE

101%
94%
91% 90%
87% 86% 86%
81% 83% 81%
76% 75% 76% 78%

Nov-12 Dic-12 Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13

Enero de 2013 es el único mes en que se ha satisfecho la demanda presentada. Los meses que
restan el nivel de servicio no ha sido suficiente para cumplir con el total de pedidos.

A raíz de cuantificar las observaciones realizadas a PLASTICOS WANKITA S.A. es posible afirmar que
la empresa produce mucho menos de su capacidad instalada y esto repercute en su nivel de
atención. De modo que, en un mediano plazo, puede perder a sus clientes más importantes y
retrasar la fidelización de aquellos potenciales. En promedio, el 16% de pedidos han sido
rechazados o cancelados en el 2013. Esto significa alrededor de 2,323 toneladas que se ha dejado
de vender en todo el año. Aproximadamente, S/.224,000 de ingreso no percibido.
 Además, la evolución de la proporción de pedidos desatendidos en el 2013 tiene una tendencia
creciente, lo cual es preocupante para los intereses de la empresa.

Evolución de la Proporción de Pedidos NO Atendidos en el 2013

24% 23% 24%

22%
19% 19% 20%
18%
17%

11% 12%

3%

Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13

De esta manera, es como se procede con la identificación de las causas que se encuentran detrás
del problema de producción y sobre todo el impacto que este causa sobre el cumplimiento de los
pedidos.

A continuación, se detallan las causas más relevantes dentro del área de producción cuantificadas
en horas de producción:

Pedidos Desatendidos en el 2013

(Hrs. Máquina) 100%
91% 93% 100 %

86%
120 0

78%
90%

70%
100 0

80%

70%

800

55% 60%

50%
600

40%

400

666
30%

20%

200

175 59 28 10%

0
100 97 84 0%

Paradas no MP Stock out Problemas con Paradas Ausencia de Exceso de Otros

planificadas de la red eléctrica Planificadas Personal Tiempo de Setup
maquinaria
Los pedidos desatendidos equivalen a 1,210 Hrs. Máquina. Como se aprecia, el 55% de las horas en
que la producción se ha detenido corresponden a paradas de maquinaria no planificadas.
Posteriormente, los problemas con el abastecimiento de materia prima se sitúan en un 15% de las
horas y un 8% debido a problemas con la red de distribución eléctrica.

Al indagar acerca del motivo más relevante, el personal indicó que las máquinas se sometían a
mantenimiento solo en caso de que estas se encontraran averiadas. Es decir, existe una alta
dependencia del mantenimiento correctivo. Sin embargo, existen paradas de producción
planificadas (8% de las horas) por motivos de limpieza externa de los equipos y el área de
producción en general que, en una mayor medida se realiza antes de que comience el turno
correspondiente pero por diferentes motivos es necesario realizar en un horario diferente a este.

Un aspecto importante a resaltar en cuanto a las paradas no planificadas es que el tiempo

promedio en que la máquina se encuentra fuera de funcionamiento por este motivo es debido a
que el tiempo en que se confirma la falla como grave, se contacta al personal de servicio técnico y
se aplica el mantenimiento respectivo es de 8 días útiles.

En el cuadro siguiente se presenta el resumen de fallas, costo de reparación y la confiabilidad que

cada máquina tiene en WANKITA:

Costo de
Frec. Riesgo de
Maquina Manto. MTBF Confiabilidad
anual falla
Correctivo
Extrusora Pellet LDPE S/. 22,340 8 45 51.3% 48.7%
Extrusora Pellet HDPE S/. 25,060 9 40 47.2% 52.8%
Extrusora Soplado LDPE S/. 38,660 14 26 31.1% 68.9%
Extrusora Soplado HDPE S/. 46,820 17 21 24.3% 75.7%
Sopladora LDPE S/. 27,200 10 36 43.5% 56.5%
Sopladora HDPE S/. 29,920 11 33 40.0% 60.0%
Peletizadora LDPE S/. 16,320 6 60 60.7% 39.3%
Peletizadora HDPE S/. 10,880 4 90 71.7% 28.3%

De esta manera, se observa que existe un riesgo de falla notable (aprox. 50% del tiempo de
funcionamiento) que puede afectar la continuidad de la producción, la condición del equipo y el
cumplimiento de los pedidos.
A continuación, se presenta la confiabilidad global de las líneas de producción:

Línea Máquina 1 Máquina 2 Confiabilidad Global

Peletizado HDPE Extrusora Peletizadora

33.8%
47.2% 71.7%
Peletizado LDPE Extrusora Peletizadora
31.1%
51.3% 60.7%
Soplado HDPE Extrusora Sopladora
9.7%
24.3% 40.0%
Soplado LDPE Extrusora Sopladora
13.5%
31.1% 43.5%

La línea que menos confiabilidad tiene es la de Soplado HDPE, cuyo valor es de 9.7%. Es decir,
existe la probabilidad de 9.7% que la línea se mantenga operativa. Este valor coincide con el alto
número de fallas que las máquinas que esa línea presenta.

Finalmente, para entender el significado que los problemas de mantenimiento tienen en los costos
de la empresa se presenta el siguiente gráfico donde se muestran costos de producción principales
por su impacto:

Costos Destacables (S/.M) 100%

98%
450 91% 100 %

400
83% 90%

75% 80%

350

62% 70%

300

60%

250 47%
50%

200

40%

150

30%

100 217 20%

50
10%

71 56 11
0
38 31 37 0%

Mantenimiento Compra de MP Penalidades Almacenamiento Transporte Mermas no Otros

de equipos recuperables
El 47% de los costos destacables de producción corresponden a contrataciones con proveedores
de servicio técnico para los equipos. Es decir, además de parar la producción sin planificación
corriendo el riesgo de perder completamente la utilidad del equipo y no cumplir con los
compromisos con los clientes, se pagan sumas altas y variables en función a la gravedad del daño
de la máquina en lugar de realizar revisiones periódicas para asegurar su funcionamiento y alargar
su vida útil.

En conclusión, existen muchos problemas que afectan actualmente la capacidad de PLASTICOS

WANKITA S.A. para responder a las solicitudes de sus clientes y fidelizarlos lo mejor posible. Sin
embargo, aquel que tiene un impacto importante en los costos de producción es mantenimiento
debido a una la falta de gestión de equipos con miras a asegurar su correcto funcionamiento a lo
largo de todo su ciclo de vida.

5. Índice Temático

1. MARCO TEÓRICO
1.1. Generalidades
1.2. Tipos de mantenimiento
1.2.1. Mantenimiento preventivo
1.2.2. Mantenimiento predictivo
1.2.3. Mantenimiento correctivo
1.3. Filosofías de mantenimiento
1.3.1. Mantenimiento productivo total
1.3.2. Mantenimiento centrado en la confiabilidad
1.3.3. Sistemas de gestión de calidad

2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL

2.1. Descripción de la Empresa
2.2. Proceso Productivo Actual
2.3. Identificación del problema
2.4. Análisis de Costos
2.5. Definición de causas
3. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
3.1. Propuesta de mejora
3.2. Consideraciones alternas
3.3. Análisis del Beneficio
3.3.1. Beneficios Cualitativos
3.3.2. Beneficios Cualitativos
3.4. Análisis de Eficiencia de insumos

4. VALIDACIÓN DE LA TESIS
4.1. Consideraciones de la simulación
4.2. Simulación de la propuesta
4.3. Validación de la Propuesta
4.4. Comparación de las Propuestas y Beneficios

5. RESPONSABILIDAD SOCIAL
5.1. Impacto a los dueños de la empresa
5.2. Impacto para el cliente
5.3. Impacto para los trabajadores
5.4. Impacto para la sociedad
5.5. Medidas para mejorar la responsabilidad

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
6.2. Recomendaciones
 7. Indicadores de Logro

i. Presentación del marco conceptual de mantenimiento, así como la gestión de

mantenimiento, incluyendo manejo de costos y filosofías de mejora o control.
ii. Determinar la situación actual de los procesos productivos causantes de las deficiencias
presentadas y analizar sus causas principales.
iii. Presentar la propuesta de mejora del área de mantenimiento adecuada que para
minimizar costos y tiempos de mantenimiento.
iv. Presentar la validación de la propuesta de mejora. Se opta por simularlas y evaluar sus
resultados.
v. Presentar el impacto social de la propuesta, de modo que se identifiquen los agentes
interesados en la aplicación de la propuesta de mejora.
vi. Presentar conclusiones y recomendaciones del proyecto.

8. Cronograma Tentativo de Actividades

Actividades Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9
1 Búsqueda, selección y aplicación de información
2 Elaboración del plan de tesis
3 Desarrollo del marco teórico
4 Captura y procesamiento de datos
5 Análisis y diagnóstico del proceso actual
6 Evaluación de las alternativas de solución
7 Simulación de propuesta de mejora
8 Evaluación de impacto social
9 Elaboración de conclusiones y recomendaciones