Sistemas de control de gestion Duodécima edicién Robert N. Anthony CCétedra Ross Graham Walker ‘Profesor emérita de control de gestion Eewela de Posgrado en Adminisracion de Empresas de Harvard University Vijay Govindarajan ‘Profesor Earl C. Daum de negocios internacionales Diector del Centro de Liderasgo Mundial William F. Achimeyer Escuela Twck de Administracién de Empresas det Dartmouth College Revisién técnica Sergio Tsnardo Gonzélez Lopes Carlos Ruiz Diaz Universidad Nacional Auténoma de México Universidad Nacional Auténoma de Méxieo Ignacio Romén Rangel Universidad Nacional Auténoma de México MEXICO * BOGOTA « BUENOS AIRES + CARACAS + GUATEMALA » LISBOA ‘SAO PAULO * MADRID * NUEVA YORK » SAN JUAN » SANTIAGO [AUCKLAND * LONORES + MILAN » MONTREAL = NUEVA DELM! [SAN FRANGISOO » SINGAPUR « SAN LUIS = SIDNEY « TORONTOCapitulo Metas Comprender las estrategias {Los sistemas de control de gestin son herramientas para implantarestrategiae. [as estratogia dfieren en cada organizaci y los controle deben edaptarse a sus ‘requsitos especficos, Las estratogias asignan diferentes proridades alo trabajos, tienen distntos factores fandamontalea de éxito y requieren diversas habilidades, puntos de vista y comportamientos. Asi, una preocupacién eonatante en el disefo de sistemas de control debe ser si el comportamiento que étosindvcen es el que oquiere a eatratogia ‘Lao eotratogias son planes para alcanear Ins metas de una organisaciGn. Por tanto, en este enpitulo primero deecribiromos algunas metas comunes de las orga: nizaciones. Luego expondremos les estratogias en dos niveles de Ie orgenizacién: Ja corporacién ¥ Ia unidad comercial. Las estrategias definen el contexto general fn que se puede evaluar la convenioncia de los elementos que canfarman os ss temas de control de gestién que veremos en los eaptlos 4s 12, En el capitulo 13 analizaremos cémo varia la forma y la estructura de los sistemas de control pare ‘que concuerden con las variaciones de la estrategias de la carporacién y de las Unidades comerciales, Con frocuencia nos refevimos a lat metas de Ia corparacin, pero una corporacién no tiene metas; es un ser artifical sin concieneia ni capacidad de tomar decisiones, ‘Las metas corporativas las determina al director ejcutivo de la corporaciGn, con el cansejo de otros miembros de le alta gerencia,y normalmente las ratifies el consejo de directores o consejo de administracidn, En muchas corporaciones, las metas que {jel fundador porsisten durante generaciones, Algunos sjemplos son Henry Ford, de Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, de General Motors Corporation; Walt Disney, de Walt Disney Company; Georgo Eastman, de Eastinan Kodak, y Sam Walton, de Wal-Mart,Pane ELentrna del conte adminitrative Rentabilidad En una empresa, Ia rontabilidad ea In meta més importante. En el sentido mas amplio y razonado, la rentabiidad se expresa con una ecuscidn que es el producto, ‘de dos cocient Ingrosos ~ Gastos_, Ingresos Tingrosos Tnversign Rendimiento sobre la inversién Un ejemplo es: 310000 ~ $9500 , $10000 10000 * $1000 12.5% El primer cocionte de la ecuacién esol poreentaje del margen de utili ($10 000 ~ $9 500/810 000 = 5% EI segundo cociento os la rotaciin dela inversin: ‘$10 000/84 000 = 2.5 veces IB producto de los cociontes es el rendimiento sobre la inversién: 546 * 25 veces 2.5%. Para ealeular el rendimiento sobre In inversin ee dividen las wtiidades (es decir, los ingresos menos los gastos) entre la inversin, pero este método no Aestaca los dos principales componentes: el margen do utilidades y la rotacién de Ja inversién. En Ia forma bisica de Ia ecuacién, la “inversiGn” se refiere @ I inversién de los accionistas, que consiste en el capital inicialmente eportado por la emisién de scones méa las ganancias retenidas, Una de las responsabilidades de la adminis- tracidn ea lograr el equiibrio entre las dos principales fuentes de nanriamionta: douda y capital acsionario. La inversign de los necionistas (eaptal) es el monto del fnanciamiento que no se obtiene por deuda, es decir, que no e pide prestado, Para ‘muchos fines, el origen del financiamiento caroce de importanci; as, “inversiGn” significa el total del capital do douda y ol capital de acciones. “Rentabilidad” so refiore alas utilidades de largo plazo, més que a las del trims tre o el aio actual, Muchos gastos corrientes (por ejemplo, las sumas gastadas en publicidad o en investigacién y desarrollo) reducen las utilidades actuales pero las ‘aumentan con el paso del tiempo. ‘Algunos directores ejecutivos se concentran elo en tna parte de Ia eeuacién de Ja rentabilidad, Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electric Company, se enfocaba en los ingresos; deeia que General Electric no debia estar en ningin negocio euyos ingresos por ventas no fuersn los mayores o los segundos més gran des entre las compatias dl sector. Esto no implica que Weleh deseuidara los otros componentes de la ecuacién; indica que existe una estrecha correlacin entre parti cipacién de mercado y rendimiento sobre la inversidn, En cambio, otros directoresejeeutivos recalean los ingresos por otra motivo: para ellos, una meta es aumentar el tamafo de In compasia. Esta prioridad puede tract probiemas. Silos gastos son exeesivos el margen de wtilidad no dard a los acio nistas un buen rendimiento sobre eu inversin, Aun si el mangen es satisfactorio, 0s posible que la organizacién no obtenga ua buen rendimiento ai Ia inversiGn e demasiado cuantions ‘Algunos directores ejeoutivos se concentran en Ins uilidades como suma mone- taria 0 como porcentaje de los ingresos. Con este enfoque, no se pencatan del hecho dde que si se obtienen mas utiidades mediante un aumento més que proporcional ‘lela inversin, eada unidad monetaria invertida gana menos.ple? Compre las etoepion $8 ‘Maximizacion del valor de los accionistas En las décadas de 1980 y 1990, el término valor de los accionistas aparecia frecuen: temente en la bibliografia de negocios. Este concepto dice que la meta apropiada de luna corporacién con fines de luero es maximizar el valor de los accionistas. Aunque significado de la expresién no siempre es claro, probablemente se refiere al precio dde mercado de las acciones de la corporacién. Sin embargo, ereemos que aleanzar ‘una utilidad satisfactoria una mejor manera de entineia la meta de una corpo raciGn, por dos razones:! En primer lugar, “maximizas” implica que hay wna manera de encontrar Ia ca tidad maxima que puede ganar una compania. Noes ast. Al decidir entre dos lineas dle accién, la administracién elige la que eree que auimentaré més la rentabilidad Pero la administracién nunca o casi nunea identifi todas las alternativas y sus efectos sobre la rentabilidad. Ademés, In maximizacién de las utilidades requiere que se calculen los eostos marginales y la curva de la demanda, pero generalmente Jn administracion no sabe eudles son. Sila meta fuera In maximizacién, los geren- ‘es pasarian todas sus horas hébiles (y muchas noches de insomnio) pensando en alternativas para aumentar la rentablidad. La vida es demasiado breve para que se justifique ese eafuerzo, En segundo lugar, aunque optimiar el valor de los sesionistas sea una meta im. portante, deninguna manera es la nica meta de las arganizaciones. Be cierto que luna empresa que no obtiene une utilidad por lo menes igual al costo del eapital no ‘cumple su funcin, y mientras no lo haga no puede asumir otras responabilidades, Pero el desempeio econémico no ea la unica responsabilidad de una empresa; tam. ‘poco lo es generar valor para los accioniatas. La mayoria de loe directives quieren sequir un comportamiento ético y se sienten obligados con otros participantes de la ‘rganizacién, ademas de lon accionietae 'Hjemplo. La flosoia operative de Homry Ford era de ulildades satefactorias, no de ‘maximizar las uilidades. scribio: "No eeo que debamos obtener tnaewidades xtraardinarins por micetros automvles. Una ulided reno ts bien. Por eso he sido mi politica bajar el prcio de los autos tan rpamente como To permita la produccn y entrega los benefcios a constimidores abreos lo que da por resultado gananciae arprendentemente grandes pare nosctos intra? Al rechazar el concepto de maximizacién no queremes cuestionar Ia valides de th tastFod Computer Conoany: An evew wth Sian SH Sete and ns cut eer de 95 pps256, “Thames nel, New proc nd nao, Nam Yr Dee Campa 1951, 03839, > Chasen JA Masi Lain av Noes Wie 1998 p13 128MLUSTRACION 2.1 estrategias aptulo2 Comprender lt exttegine 87 Andis “Andlinia delentomo | interno ‘Campetidaree ‘Caocinontos tacnalgicoe (Clientes ‘Conocimiontos de mansfactura roveedores (Conodiienton de marketing Legislcion CConodisientos de distribuciin | Factores sociopalition Conocimiontos dlogiatica |) ‘Oportunidades Portales y peligro ebiidades Tdentficaroportunidades enificarcompetoncias bees strategies dol empresa radas explicitamente. Bn la seccién anterior deseribimos las metas earacteristicns de una organizacién, En el resto del capitulo analizaremos eetrategias generales ‘que pueden ayudar alas organizaciones a lograr ss meta Para desarrollar sus estrategias, una empresa ajusta sts competencias hasieas ‘alas oportunidades de la industria. Bn ls ilustracin 2.1 se muestea el esquema del desarrollo de estrateyias de la empresa, postulado por Kenneth R. Andrews, Sogn Andrews, la formulacion de estrategias es el proceso que siguen los directores eje- cutivos para evaluar las fortalezas y debilidades de la compafia, ala lur de las ‘oportunidades y los peligros del entorno; luego deciden las estrategias que hacen, corresponder las eompetencias hasicas de Ia compatia con las opertunidades del _ ambiente.® Durante 20 afios Ia atencién se ha concentrado en formar marcos teiri- 08 més rigurosos para analizar Ios entornos (afin de identiiear oportunidades y peligros) y en el anilisis interno (para identifiar las competenciaa bésicas).® Las estrategias se encuentran en dos planos: 1) estrategina para teda la organi- zaciGn y 2) estrategias para las unidades comerciales de la organizacidn. Aproxi- madamente 85% do les 500 empreaas de In lista de Fortune en Estados Unidos tienen més de una unidad comercial y, por consiguiente, ormulan estrategias en. ambos planos, Las opciones estratégicaa varian en cada nivel jerérquico, pero os evidente que las estratogins de los niveles de cada unidad y de ln eorporaciém deben ser con- sruentes. En la ilustracién 2.2 se resumen los intereses estratégicos de los dos panos de Ia organizacién y Ins opciones estratégicas generales. En el resto del capitulo sbundaremos en las ideas reaumidas en la sustracién 2.2, Dada la orien ‘Keath Ades, The Cone opr Satay. Homenod ow oes 197) ? Micha ote Compete Sty TecgustEading ner on Cont Na Yak The et Ch Pad Hare The Cr Comtech Carpeaton en Hana us Review, mayo unio deWWusTRACION2.2 Dos planos dela cestrategia ‘Opaones esr mafeaconiacan indi rico etnies? Oyerexcon ms econ Dyers “enced contre tacién a los sistemas de esta obra, no intentaremoa hacer un ailisis exhaustive del contenido de as extrategias apropiadas; mas bien ofreceremoe elementos t= sientes para apreciar el proceso de formulacién de estratogins, de tal forma que el lector sepa identficarlas en los distintos planos de la organizacién, como parte de In ovaluacién del sistema de control administrative de una empress Estrategias corporativas La estrateyia corporativa trata de Ja estratogia corporativa tien qué industria), mas que sobre emo competir, que seria una estrategia dela unidad ‘comercial, Enel plane corporativo, los temaa aon; 1) la definiion de los negocios on los que participa la empresa y 2) la distribucion de recursos entre esos negocios. El nilisis estratégico corporativo implica decisiones sobre los negocios que hay que agregar o conservar, en cusles debe inerementaree o redueite® Ia partcipacisn, 0 ‘uses es necesario abandonar, En términos de su estratogia corporativa, las compatiias pueden clasificarse en tres categorins, Una empress de industria tinica opera en una linea de negocios. Un ejemplo es ExxonMobil, quo eaté en la industria petrolera. Una empresa diversifeacién relacionada opera en varias industrias y sus unidades cote se benefician de un conjunto comin de competencias basieas. Procter and Gam- ble (PG) es un ejemplo de empresa diversiieada: tiene wnidades comerciales en os mercados de pafiales (Pampers), detergentes (Tide) jabones (Ivory), dentiricos (Crest), champuie (Head and Shoulders) y otres productos de consumo. PG tiene oe competencias bisions que benefician « todas sus unidades comerciales: 1) ha- bilidades basicas en varias tecnologias quimicss, y 2) experiencia en marketing y distribucign de mereancias de previo bajo que se venden en los supermercados. Una empresa de negocios diferenciados opera en negocios que no se relacionan entre si; la conexién entre las unidades comerciales es puramente financiers. Textron 3 un ejemplo: opera en negocios tan diferentes como instrumentos de eseritura, hheiedpteros, sierras de cadena, componentes de motores de avién, montacargas, ‘méquinas herramientas, cinturones de seguridad especiales y turbinas de gas, sar en la combinacién correcta de negocios. Asi,ILUSTRACION2.3 Ae Estrategias de ‘nivel corporativor ‘epresentacion ‘grt de fstrategias sgencrieas ‘orporativas ple? Camprendr ov etapa 98 + Gtebonaia Week) Denies aon oe + Grater and Gant ida Soman, Emin las) Divesigensn diferencia ‘exten, 71) Grado de diversdeacion En el plano corporativo, uno de les aspectos més importantes en que difiren los contextos estratigicns os ol grado y tipo de diversificacén que aplican las empre- sas, como se muestra en la ilustracién 2.3 Empresas de una sola industria Un eje dela ilustraciin 2.9 (grado de diversificacién) se reaciona con el mimexo de industrias en las que una compaiia opera. En un extremo, ln ompaiia puede estar dedicada totalmente @ una industria. Entre las empresas ave siguen una estrategia de industria tinica estén Maytag (electrodaméstioos), Wrigley (goma de tmascar), Perdue Farms (cria de aves de corral) y NuCor (acero). Una empresa de luna sola industria aplica sus competencias bésicas en promover st crecimiento en fsa industria, Hjemplo. NuCor tuvo un crociminto anual de 20% durante 88 aos (1068 « 2004) alconcentraree exchisivamente en la industtia aiderrgic, La compari ha aprove- ‘Shadows tres capacdadesbdaias(eonocimiantos de procesoe de mamufactura, eno ‘imientos do adopcén eimplantacisn de venolgiay onocimientoe de cnstriceién ‘te plants) para consogur tales resulta Empresas de diversificacion diferenciada Enlotzo extrem, hay empresas como Textron, que operan en varias industries, El otro eje de Ia ilustracién 2.8 (grado de afinidad) se refiere a la naturalona, de los vinculos entre las unidades comerciales. Aqui nos referimos a las sinergias ‘operativas entre negocios, basadas en competancias bésiens comunes ¥ en recur s0s compartidos. En el easo de Textron, salvo por las transnecioncs financieras, sus unidades comerciales tienen poco en comin. Hay pocas sinergins operativas ‘entre las unidades de Textron, La matri de Textron funeiona como una eompaiiia * Bo Nucor Ana pos cata aos cena60 panel Blontoma dl comet odminisratvo do valores que presta dinero a las unidades comerviales, de las que se espera que sgeneren grandes rendimientas financieros. Decimos que estas entidades son e”- ppresas de diversfieacién diferenciada o conglomeradoe. Los onglomerados erecen Prineipalmente por medio de adquisiciones, Otros ejemplos de empresas de diver- sifleacién diferenciada son Litton y LTV. Empresas de diversificacién relacionada tro grupo eaté formado por empresas que operan en variaa industzias y cuyos ne- {ocios estin interconectados mediante sinergias operativas. Se trata de empresas de diversifcacion relacionada, Las sinergias operativas constan en dos tipos de vinculos entre las unidades ‘comerciales 1) Is eapacidad de compartir recursos comunes y 2) la capacidad de ‘compartir competencias bésicas. Una manera en que las ompresaa de diversifica- ‘dn relacionada generan sinergias operativas consste en que dos o més unidades ‘comerciales compartan recursos, como un equipo de ventas, centros de manufac tura y operaciones de compras comunes, Compartir recursos ayuda & la empresa a cosechar los heneicis de las economias de escela y ahorroa en gastos operative. [Bjemplo, Casi todos ls productos de Procter and Gamble comparten equipo de ven- 269 tna logitica comin cas todos lo producto ae dstibuyen en supermersados, tra caracteristica fundamental de laa empresas de diversificacin relacionada ‘es que poscen competencias basicas que benefician a muchas de sus wnidades co- merciales. Para erecer, aprovechan las competencias bésieas generadas en tn ne socio cuando se diversifican a otros. [Bjemplo, Dow Corning se dversifc6 on varios productos y merendos que wean sus ompetoncis hésieas cn la qumiea del slo. Texas Instruments ws ma competen: ‘nn tecnologia slactrnica para diversfcarse en varias industeias do producto de fonsum. Bn 2002, DaimlerChrysler AG oe diverse enol comercio de autornivlee ‘usados mediante una nueva unidad lantada Motormeil, quo vendia todas laa mar ‘5, include ine de la competencin. Otros ejemplos de empresas de diversifeaciin felacionada on Procter and Gamble, NEC, Canon, Philip Morris, Emerson Electric y DuPont, Por lo regular, las empresas de diversificacién relacionada erecen deede dentro, mediante investigacién y desarrollo. [La funcin de la oficina matriz de una empresa de diversifiacién relacionada es obi: 1) como en un conglomerado, cl director ejecutivo de wna empresa de diversi- ficacién relacionada debe tomar las decisiones sobre Ia asignacidn de recursos entre unidades comerciales, 2) sin embargo, a diferencia de un conglomerado,el director ejecutivo también debe identiicar, fomentar, profundizar y articular las eompeten- ‘as basicas de la corporacin que beneficien a muchas unidades comerciales Competencias basicas y diversificacién de la corporacion ‘A pocar del lamentable historial do las compaiias que han buscado la diversifi- cacién, muchas han intentado esta eatrategia desde Ia déeada de 1960, Porter e crbe: Eatuié ls rogistos de diversifiacién do 33 compatiasestadounidensos grands y prostigiocas do 1960 a 1980 y doscubri que la mayoria te deshcieron de maa agus ‘ones do las que consorvaben. Las etrategias corporativas do gran parte de las com ‘aes no generaron valor para ls eclonstas, sino que lo dlapidaron. © eae €Poer-Fom CmpttveAvanage to Comper State: Han Bnet mayo depte? Comprendr in eration 61 Bn las investigaciones se ha visto que, en promedio, las empresas de diversifi- cacién relacionada son las que mejor se desenvuelven; en segundo lugar estan las ‘empresas de una sola industria, mientras que las empresas de diversfcacion dite renciada no generan buenos rendimientos ala larga." Esto se debe a que la matrie corporativa de una empresa de diversficacin relacionada tiene la eapacidad de lransferir eompetencias bésicas de una unidad comercial a otra. Una competencia Didsica es aquella en que la empresa sobresale y que afiade un valor significative para los clientes. Por tanto, el erecimionto mediante competencias y la diversifca. «in tienen un gran potencial de éxito, [Bjemplo. La competenca fundamental de Honda ess capaci de dseter mato res compactos. Yaprovech6 esa eompetancia para entrar en el negocio del ‘letas. Desi ontonces Honda he llevado ei copetene compactos a dvareos negocios, omo natomivles, pode competencies bdsias do Federal Expres es eu conecimiento de lo istics, Us6 esta competencia pra eear el negocin de entrogae de un da pata oto Desde entonces ln compaia se ha valid de ect cotnpetencia pare incursonas en varios negocios nucvoe Por jemplo, FedEx mania tod la lgitin Ginluyend a ventarios) de Laura Ashley una importante compa de cosmeéticos [Las unidades comerciales de una empresa de diversiicaciénrelacionade estarian ‘or si se dividieran en compafias seperadas, porque una empresa diversificada {de esta manera puede explotar Ins sinergias operativas entre unidades comereia. les, Por ejemplo, si Ins unidades comerciales de Honda (motocicletas, automoviles, ‘podadoras, etc) se dividieran en compafias soparadas perderian el beneficio de la ‘experiencia de Honda en la teenologia de motores compactos. Por su parte, las empresas de diversifcacién difervmeiade no poscen sinergias operativas. Casi todos los fracasos de los intentos de diversifieaciOn corporativa, hhan sido de este género. Sin embargo, algunas empresas de diversifiacion dif renciada (por ejemplo, General Electric) son muy rentables, Cuando veamos mas ejemplos de empresas de divorsiicacin diferenciada analizaremos esta eatrategia, corporativa Implicaciones del {Ln estratogin corporativa es un espectro en el que en un extremo est Ia estrategia de industria tiniea y en el otro, la diversificacigndiferenciada (en medio esta la di. versificaciin relacionada). Muchas compaafas no eneajan exactamente en ninguna de Ins tres eategorias. Sin embargo, casi todas pueden clasifiearse en este eapecteo, El lugar que ocupe una empresa depende de su grado y tipo de diversificaion. En 1s ilustracion 2.4 so resumen laa caracteristicas fundamentalee de las estrategiaa corporativas generales, ‘Las compaiiias que persiguen diferentes estratogiae de diversificacién corpora ‘iva (es decir, en cuanto al grado y tipo de diversficacién) tienen neceeidades de planeacién y control muy distintas. Por eonsiguiente, el principal problema de los Aisefindores de sistemas de contrel es cémo variar la estructura y Ta forma de con. {rol en una empresa como NuCor (de industria tnica), en otra como Procter and Gamble (diversificacién relacionada) o en alguna més como Textron (diversific: cin diferenciada). En los capitulos 4 12 estudiaremos los elementos del sistema de control administrative, En el capitulo 18 veremos imo disehr estos elementos ara implantar las estrategias de determineda empresa isefio de sistemas de control ® Reha tums, svete Stacoreond Enon eon ston Dison el Resear Hand Busnes Seheal1974 pp 128348,ex parte) Blentro dal control adminatrotn ILUSTRACION 24 Kstrategias corporativas: resumen de trox estrategins generales TAT | SEES eae | ETT saan ‘aoe | pecntoudonsis | aendunumendds aprosentcn crea OF inreces T . Tapia] Comparosonpcsn | Nop lm exes ‘iateaerateas | volcom = Taito tope | Pose a eae Pee eee ae iat Cera |g ene St eon | Lon Cee cnt anda | Ppa i. Nowe pas Cor ee Eon Pena fore Pane ir = ae mes r Estrategias de las unidades comerciales {La eompetencia entre empresas diversifieadas no ocurre en el plano corporativo. Mas bien una unidad comercial do una empresa (a unidad Pampers do Proctor ‘and Gamble) compite con una tnidad comercial de otra empresa (I unidad Hug: dies de Kimberly Clark). Las oficinas corporativas de una empresa diversificada to producen utilidades por si solas; las unidades comerciales generan ingresoa & incurren en costos y gastos. Las estrategias de las unidades comerciales ge refieren ‘ cémo crear y mantener tuna Ventaja competitiva en todaa las industrias en que la compaiia decidié participar. La esirategia de una vnidad comercial depende de dos aspectos relacionados: 1) su misién (cudles son los abjetivos generalea?”) y 2) su ventaja competitiva Cje5mo debe competi la unidad comercial en su industria para cumplir su mision?") Misién de la unidad comercial En una empresa diversificada, una de Ins tareas importantes de la alta gerencia 8 asignar los recurtes, es decir, tomar decisiones sobre el destino quo ee da al fective generado en algunas wnidades comerciales para financiar el crecimiento do otras. So han elaborado varios modelos de plancacién para que los directores corporativos de las empresas diversficadas asignen bien los recursos. En estos mo: ‘dels ee indiea que una empresa tiene unidades comerciales de varias categoria ‘que se distinguen por su misién: las estrategias apropiadas de eada ealegoria son diferentes. En conjunto, las unidades eomponen una eartera, cuyos elementos va rian en cuanto a sus caracterfsticas de riesgos y romuneraciones, al igual que los componentes de una cartera de inversin, Tanto el director de la corporacién comoILUSTRACION2.5 Misién dela funidad comercial: el modelo BCG ple? Comprar ae eating Fuente defective cuantoss eae ae Intenso “eevee teresa” Conserve Reforar Tasade eo det crecimiento st det mereado teen cade eter ‘Perot Covechar Desinverte ee Poco ache Poca Participaionen el merado l gorente general de la unidad comercial se encargan de identifear Ia misin de cada unidad. Entre los numerosos modelos de plancacién existentes, doe de los més usados son la matriz de dos por dos de crecimiento y participacién, del Boston Consulting Group Glustracién 2.6) y la matriz de tres por tres de atractivo de la industria fuerza del negocio, ereadas por General Electric y McKinsey (lustracin 2.6), Lox ‘modelos siguen metodologias diferentes para determinar la misién més epropiada 4e las unidades comerciales, pero tienen el mismo gripe de misiones: reforsar, ceonservar, cosechar y desinvertir. Reforzar sta misiGn tiene el objetivo de aumentar la participacién en el mereado, aun a cexpenzas de las ganancias de corto plazo y el flujo de efectivo (por ejemplo, biotec: nologia de Merck, herramientas eléetrieas de mano Black and Decker). Conservar ‘Esta misin estratégica est dirigida ala proteccin dela partcipacién de mercado xy de Ja posicign competitiva de tina unidad comercial (por sjemplo, los servidores ‘Ge IBM) Cosechar sta misién busca maximizar las ganancias de corto plazoy e flujo defective, aun ‘aexpensas de la participacién de mercado (por ejemplo, los productos de tabaco de American Brands y los focos de General Electric y Sylvania). Desinvertir Esta mision significa que la empresa ha decidido retirarse del negocio, ya ea me: diante una liquidacién lenta o por venta directa Los mauielos de planeacién eontribuyen a la formulacién de las misiones, pero no son recetarios de cocina. La posieién de una unidad comercial en el esquema de planeacién no debe ser la Ginica base para decidir 6u misién,64 Fare Hlenors del control adminbtatice ILUSTRACION2.6 Lamision de Ins undades ‘comerciales: ‘slmodelo d planeacida de General Blectrie ‘ ai deacon j ‘Ato SGanadores ‘Ganadores J rome] cemtms | Sais | tn : cons bowl ¢ =a Tee Trond os folate . teeters cmendades earner | bveaeer —] Ca cmon” | sanitenmne | Som ‘a ‘urn Set ae Sexe | tye oo tac Crt = onc! coma a eu cnet rete met Debt Fortaleza del negocio En el modelo del Boston Consulting Group (BCQ), todas las unidades eomercia- les pueden clasificarse en alguna de cuatro categorias (interrogante, estrella, vaca de efectivo y perro) que forman las cuatro celdas de wna matriz de 2 2, ‘que mide la tasa de crecimiento de la industria en un ee y la participation de mer ceado en el otro (ustracién 2.5). BI BCG considera que Ia tasa de crecimiento de la industria ¢s un indicador de su atractivo y que la participacién en el mercado es lun indicador de la posiién competitva de una unidad comercial en una industria, Anda, EIBCG sefala la partcipacidn de mereado como la principal variable estratégicn por Is importancia que le da a la nocién de curva de experiencia, De acuerdo con el ‘BCG, el costo unitario disminuye conforme crece el nimero de unidades producidas al paso del tiempo (experiencia acumulada), Como el lider del mereado posee la mayor experiencia do produccién acumilada, debe tener los menores costo y las mayores utilidades de la industria. La asociacién entre participacién do mercado y rentabilidad también esté eustontada empiricamente én Ia base de datos sobre 1 impacto de las utilidades en la estratogia de mereado (Profit Impact of Market ‘Strategy, PIMS).12 ‘Aunque la curva de la experiencia es una poderosa herrsmienta snalitiea, tiene sus limitaciones: 1. Bl concopto se aplica a productos no diferenciados cuyn competencia se basa en el precio. En este mercado es erucial convertirse en tn participante Rabe. Bud ay ly al MMe Srey Peay en eneroto? Comprenderlavexrteian 6 {do costs bajoa. Sin embargo, la partiipactén en el mereado y ls costo bajos xo son la nica manera de prosperar. Hay empresas de poca partiipacién ‘de mereado (como Porsche, en los automéviles) que obtienen grandes utili- ddades al destacar Ia exclusividad de ou producto, ms que su costo baj. 2, Bn ciortas situaciones, los adelantos de la tecnologin de procesos pueden tener mis impacto onl refund leat unitaros qe el veumen [Rjemplo. Ciertas compatias del industria siderrgca on Estados Unidos han reducidonotablemente sus costs unitarioe de producsiin por tanelada y han veeu- perado una gran parte de ls partiipacn enol mereado mundial mediante vareas {nversiones en mejras teenagicag, no produciend mas taneladas de acero (en vol- ‘men acumulad) que is ompatidore. 8, Un esfuerzo decidido por reducir los costos mediante la produccién acum: Jada de articulos homogéneos puede provocar una pérdida de flexibilidad en el mercado, 'Bjemplo. Ford fue cl cao clsico de este probloma: on In désada de 1920, Henry Ford estandarizé ol auto CLe doy cualquier color, sempre quo sea nego" redujo notablemente lo costo. Ford peri su liderazgo en la inddstria autamovilistics ‘cuando General Motos convencié alos conaumideres con una variedad de productos ‘(Un automéeil para cada bla y para cada propel) Ba 1027 Ford del6 de pro- ‘duis el Modolo Ty tuo que crear 12 meses para recrtructurarse. 4. Apegarse estrictamente al ‘concepto de Ia curva de experiencia puede ser ‘una grave desventaja si surgen nuevas teenologias en la industria, [Bjomplo. La posicién do costs bajoe do Timex en la industria relojera, lograda al ‘abo de varios aos, se perdi de la noche ala maflana cuando Texas Tastruments ‘entro en el mercado con rlajes digitale, 5, La experiencia no es el tinico factor que influye en el costo. Otros elementos ‘que inciden en el comportamiento de los costos son: escala, alcance, tec- nologia y complejidad.* Una empresa tiene que eonsiderar con euidado lot factores que influyen en sus costos para aleanzar una posicién que permita reduciros EI BCG aplicaba el siguionte razonamiento para hacer recomendaciones estes tégicas en Ins cuntro celdas de la iustracién 2.5, A las unidades comerciales que estén en el cuadrant de las interrogantes se les asigna la misién de “reforzar" la pparticipacién en el mercado, Hsta recomendacién se basa en los efectos benéficos de Ia curva de la experiencia. £! BCG argumenta que si se acumula participacién de mercado al comienzo de la fase de crecimiento de una industria, la unidad comer: cial disfrutaré de una posiciin de costor bajos. Bstaa unidades consumen mucho efectivo porque se requiere hacer desembolsos para el desarrollo de productos, el ‘desarrollo de mereados y Ia expansion de I eapacidad instalada, Estar gastos bus- ‘can obtener un liderazgo de mercado en el corto plazo, lo que deprime Ins wtlida = inmediatas. El incremento do la participacién de mercado tiene por objetivo la ‘rentabilidad de largo plazo, También eabe retirarinversiones de algunas empres del cundrante de las interrogantes si aus necesidades de efectvo para sostener uns posicién competitiva con demasiado grandes. © waa by ett energie rad Ras tate ‘ene un ani elor rors que nyen no cron va Shank Gouda, State Cost Managment Nuwar The Fe Pes capt66 pated Etentrn dl cmt dinitrate Hjemplo. A comionzosdoladécada de 1970, RCA decid desinvortiten su dvisin ‘e cimputo por ls enormes dios desfectivo que be habrian requeride par refoear 'posiidn de mereado en una industria tan eompetiday con tatas necesidades de capt Las unidades comerciales quo se encuentran en el cuadrante de las estrellas tienen la misién de “conservar” su participacién en el meteado, Betas unidades va tienen una participacién elevada en el mercado de su indusiria y el objetivo es invertr efectivo para mantener esa posicién. Las unidades generan suficientes ‘cantidades de efectivo (por su liderazgo en el mereado), pero también tienen que Ihncer desembolsos cuantiosos para rotener su fuerza competitiva en un mercado reciente. Bn sintesis, estas unidades son autosulicientes y no requieren efectivo de otras partes de la organizacién, ‘Uns unidades comerciales que estan on el euadrante de las vacas de efective son Ias principales fuentes de efectivo de la empresa. Como estas unidades tienen. ‘una participacin alta en el mercado, probablomente tienen los menores costos uni trios y, por consiguiente, las mayores utilidades. Por tro lado, como estas unida des operan en industrias de poco crecimiento o en deelive, no tienen que reinvertir ol efectivo generad. El resultado neto es quo estas unidades generan suficientes ‘ujos positivos de efectivo, Su misién ea “eoaechas” uilidades de corto plazoy Aijos ae efecto, {Las empresas en el cuadrante de los perros tienen wna posicién competitiva bil en industrias poco atractivas. Hay que retirar Ia inversion, salvo que haya posibilidedes de revertir la situacin, La gerencia corporativa debe detectar a las vacas de efectivo con fljos positives ¥ distribuir esos recursos para fortalocer la partiipacién de mercado de las inte rogantes, Elesquema de General Eloctrie Company/McKinsey and Company Glustracién 2.6) es semejante al de BCG en que ayuda a las organizaciones las unidades comerciales, pero su metodologia dire dela de tes aspectos: 1. BCG usa la tass de crecimiento industrial como sustituto del atractivo de la industria. En el esquema de General Hlectric el atracivo de la industria se basa en juicios ponderados sobre factores como tamaiio del mercado, cre cimiento del mercado, barroras de entrada, obsolescencia teenologca, cts tera, 2. BCG us la participacién de mercado como equivalente de la posiciin com. petitiva de Ia unidad comercial. El esquema de Genoral Electric wea varios factores, como ln participacin do mercado, fortalezas de distribucion y de ‘ngenieria, para evaluar la posicién competitiva de la unidad comercial Los diseliadores de sistemas do control tienen que saber eudl es la misién de ‘una unidad comercial, pero no nececariamente por qué la empresa escogié una! ‘misién en particular. Como en esto libro nos enfocamos en el diseso de sistemas de control para empresas activas, tratamos exelusivamente de la implantacién de las 1misiones de reforzar, conservar y cosechar, pero no la de desinvertr, Estas misio. nes forman un continuo que va de “sélo reforzay" en wn extremo a "sblo cosechar” fn el otzo. Una unidad comercial puede estar en eualquier punto de esta escala, \dependiendo del equlibrio que deba encontrar entre reforzar su participacién en el mereado y maximizar las uildades de corto plazo Ventaja competitiva de las u ‘Toda unidad comercial debe obtener una ventaja competitive para lograr su mi sin, Para determinar la ventaja compottiva dela unidad comercial hay que hacer tes preguntas relacionadas. Bn primer lugar: eudlesla estructura de la industria lades comercialesILUSTRACION 2.7 ‘Anilisis do In ‘estructura de la industria: modelo de las cinco formas de Porter Cailo2 Comprender oe extratgian 7 ‘Nuewor participantes | Low | cn Ja cual opera la unidad comercial? Segundo: eimo aprovecha la unidad comer. cial la estructura de la industria? Teroero:ceusl sera a base de Ia ventaja compe- titiva de la unidad comercial? Michael Porter ha planteado dos enfoques analiticos (el andlisis industvial y el andlisis de la eadena de valor) como elementos de apayo para obtener una ventaja competitiva superior y costenida. A continuacién presen- amos ambos enfoques, Anélisis industrial Diversas investigaciones han pucsto de relieve Ia importancia de laa condiciones do la industria on ol desempeno de las empresas, Los estudios han demostrado que 1s entabilided promedio de Ia industria os, por mucho, ol factor més importante para predecir ef desempeno de una empress.!* Sogin Porter, a estructura de una industria debe analizarse en términos de la fortaloza conjunta de cinco fuerzas competitivas (vase In llustracion 2.7) 1, Laintensidad deta rivalidad entre los competidores. Las factores que influ- ‘yon en la rivalidad directa son el erecimiento industrial, le eapacidad do di- {ferenciacin de productos, el nGmero y diversidad de competidares, el nivel de costos fijos, lo excedentes intermitentes de capacidad y las barreras de salida 2, Bl poder de negoeiacin de los clientes. Los factores que nfectan el poder de ‘compra son el nimero de compradares, los costos de cambiar de eompra- ddoree, In eapacidad de éstos para intagrar sus suministros, el impacto del pprodvicto de la unidad comercial en los castas tatales de los compradores y en Incalidad y desempefo de los productos de éstos, y la importancia quo tiene ‘para los compradores el volumen de la unidad comercial. 5. BI poder de negociacién de los proveedores, Los factores que inciden en el poder de los proveedores son su mimero, eu capacidad de integear suminis: thos, la presencia de insumes de reemplazo y Ia importancia que para los proveedores tiene el volumen de la unidad comercial. 4. Poligro de sustituctbn, Los factores que infuyen en el peligro de sustitucion ‘som el precio ydesempefo de lo sustitutos, los costes de cambiar do compra: ‘ores y Is propension de los compradores a sustituir. tage Wey Cina Monger, Tobe andthe npartace f oes Fem aforman on netan Ear oan hob 10a iar seen, Do Markets Der Meh, en eran +cat are Compute earner York The re es, 19854a parte) lento del conta administra 5, Peligro de nuevos participantes. Los factores que determinan las barreras de entrada son los requisitos de capital, el acceso a los eanales de dstribucién, Jas economias de eseal, la dferenciaciOn do productos 0 procosos, las repre salias de otras empresas y las normas gubernamentales, Hay tres obsorvaciones respecto al andlisis de la industria: 1, Cuanto més poderosas sean las cinco fuerzns, menos rentable es probable {que sea una industria. En industria cuya rentabilided promedio e elovada (bebidas gascosas y productos farmacsuticos, por ejemplo), Ins cinco furans son débiles (por ejemplo, en Ia industria refresquera las barreras de entrada son altas), En industrias euya rentabilidad promedio es baja (como las del ‘cere y el earbén) las cineo fuerzas son intensaa (por ejemplo, en la industria Ssidordrgica el riego de sustitucién ea elevado), 2. Los principales problomas estratégioos que enfrentan las wnidades eomer- ciales varian on cada industri, dependiendo de la intensidad de las cinco fuorzas, 3. Comprender la naturaleza de cada fuerza ayuda a la empresa a formulae cestrategias eficaces. La selocsién de proveedores (un tema estratégics) se ‘apoya en el andlisis de Ia fuerza relativa de varios grupos de proveedores; la lunidad comercial debe relacionarse con el grupo de proveedores que tenga Ja mejor ventaja competitiva. Del mismo modo, anlizar la fuerza de negoct acign de varios grupos de compradoresfncilita la selecein de segmenton de clientes, Ventaja competitiva genérica El anilisis de las cinco fuerzax oa al punta de partida para adquirie una ventaja competitiva porque sirve para identicar las oportunidades y ls peligros del sm. Diente externa, Con base en lo anterior, Porter afirma quela unidad comercial tiene, fen general, dos maneras de responder a las oportunidades del ambiente externo 9 festablecer una ventaja compettiva austentable: bajo cost y diferenciacién Costo bajo Bl liderazgo de costos se alcanza mediante enfoques como las econo- ‘mins de eseala de produvcidn, los efectos de las eurvas de experiencia, el control férreo y la minimizacién de coctos (en campos como investigacién y desarrollo, ser vicios, fuerza de ventas o publicidad). Algunas empresas que siguen esta estratogia son Charles Schorab en la correduria de montos menores, Wal-Mart en las tiendas de descuento, Texas Instruments en electrodomésticos, Emerson Electric en moto- Igetricos, Hyundai en automéviles, Dell en computadoras, Black and Decker fen méquinas horramientas, NuCor en acevo, Lincoln Electric en equipo para solda: dura eléctriea y BIC en boligraos, Diferenciacién El principal objetivo de esta estrategia es diferenciar el producto de In unidad comercial ofreciondo algo que los clientes consideren dnico, Entre los rétodos de diferenciacin do productos se encuentran la lealtad a la marea (Coca. Cola y Pepsi Cola en refrescos), mejor servicio a clientes (Nordstrom en ventas al menudeo), redes de dstribuidores (Caterpillar Tractors en equipo de construcein), digeri y caractoristicas de productos (Hewlett-Packard en electrOnica)y tecnolo: ‘a (Cisco en infraestructura de comunioaciones). Otros ejemplos de empresas que siguen una estrategia de diferenciacién con BMW en automéviles, Stouffer's en comida congelada, Neiman-Marcus en ventas al mentdeo, Mont Blane en plum. y Rolex en reloes de peo Andlisis de ta cadena de valor Como dijimos en la seccién anterior y como s¢ ‘muestra en la ilustracién 2.8, las unidaudes comerciales pueden obtener une ventaja