Control de Gestión

¿En qué se parecen la Fiscalía de Talca, el restaurante

“La Empanada” y Codelco?

Para lograr que las personas que trabajan en una organización se esfuercen por llevarla hacia
los objetivos definidos por los dueños, se crean esquemas de incentivos, relacionados al
cumplimiento de esos objetivos.

Situación 1: En el diario La Tercera se informó que el Ministerio Público sancionó a once fiscales de Talca, por cierre
irregular de causas. Fueron amonestados por terminar procesos en forma rápida para alcanzar a cumplir las metas
institucionales. Cumplir dichas metas les permitió obtener interesantes premios en dinero.

Situación 2: Después de esperar 45 minutos sin que apareciera el mozo con los platos solicitados, un cliente pide
hablar con el administrador del restaurante “La Empanada” y le hace presente el problema. Su reacción es olímpica.
Le indica que el pedido ya viene en camino. El cliente pide una explicación, y le contestan “ya le dije que los platos
están por servirse, qué más quiere que haga”. Diez minutos después, cuando el cliente le hace ver que la comida no
sólo había llegado 55 minutos después de pedirla, sino que también había llegado fría, el administrador tampoco
ofrece una disculpa.

Situación 3: Hace algunos años, se cuestionaron los bonos pagados a altos ejecutivos de Codelco, ya que
superarían los máximos definidos por el Gobierno. Parlamentarios afirmaron que irían a tribunales ante supuesta
manipulación de cifras de ejecutivos para lograr asignación.

El punto que tienen en común todos estos casos, es que existen problemas de agencia. Los objetivos de los agentes
no coinciden con los del principal, y sus conductas apuntan a lograr sus propios objetivos, sin considerar la
responsabilidad que tienen con quién les encargó la tarea. Como se vio, para hacer que las personas que trabajan en
una organización se esfuercen por llevarla hacia los objetivos definidos por los dueños, se crean esquemas de
incentivos, relacionados al cumplimiento de esos objetivos. Pero dichos esquemas generan problemas adicionales,
pues los agentes tratan de mostrar que cumplen con los requisitos formales para obtener el premio, en vez de
esforzarse para lograr efectivamente el mejor resultado para quien les encargó la tarea, como en el caso de la
Fiscalía de Talca.

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En este caso, el beneficio esperado es la resolución rápida y real de la causa. Sin embargo, al colocar el incentivo
solamente sobre el número de causas cerradas (sin considerar si el problema efectivamente se resolvió o no) los
fiscales actúan en dirección a su propio interés: buscan cerrar el mayor número de causas posibles con el fin de
acceder al bono.

El caso del restaurante “La Empanada” presenta otra variante del problema de agencia. En la situación planteada, el
administrador del restaurante no tiene mayor incentivo para resolver el pedido del cliente. El administrador recibirá su
salario de cualquier forma, y le es indiferente si el cliente queda satisfecho o no. Distinto sería el caso si el
administrador fuese a su vez el dueño del restaurante, pues su bienestar estaría directamente relacionado con la
satisfacción del cliente.

Analicemos con mayor profundidad el caso que recibió mayor atención pública; los bonos de desempeño en Codelco:

Bonos de desempeño en Codelco

En Codelco existía un bono de desempeño para los ejecutivos y supervisores, que dependía del porcentaje de
cumplimiento de ciertas metas. Un estudio de Goldman Sachs concluyó que Codelco aumentó su valor económico
durante el periodo analizado, por lo que parece de toda justicia que se reconociera el esfuerzo de sus ejecutivos y
supervisores para lograrlo.

¿Es justo el premio si el aumento de valor se debe al excepcional precio del cobre?

El problema de toda fijación de metas a priori, es que no considera la evolución de variables ajenas a la gestión de la
empresa.

Si a comienzos de año, al gerente general de una empresa de paraguas se le plantea como meta lograr una
rentabilidad del 15%, y éste llega sólo al 14%, no obtendrá el bono.

Suponga que fue un muy mal año para el sector (no llovió en todo el invierno), tanto, que todos los competidores
tuvieron rentabilidades inferiores al 5%. A pesar de ello, la empresa analizada obtuvo un 14% de rentabilidad, y
además aumentó su participación de mercado. Al parecer, los ejecutivos se esforzaron y lo hicieron bien, pero como
la meta se había fijado a priori, se considera que su desempeño no merece un premio.

En el caso de Codelco, se ha planteado que el aumento de utilidades y la creación de valor no es mérito de la

gestión, sino que corresponde a un excepcional precio del cobre.

El argumento de que la gestión no es la causa de los excepcionales resultados, se ve reforzado por los siguientes
hechos aparecidos en la prensa de la época:

A comienzos del año analizado se presupuestó una producción de 1 millón 765 mil toneladas, lo realmente producido
fue 1 millón 728 mil toneladas. La producción del 2004 fue de 1 millón 840 mil toneladas.

Los costos totales superaron en 463 millones de dólares los montos autorizados por el directorio.

Los gastos de la casa matriz aumentaron desde 155 millones de dólares a 395 millones de dólares en los cinco años
anteriores al año analizado.

El costo total por libra de cobre (costos más gastos totales, divididos por producción) ha aumentado
sistemáticamente.

¿Cómo fijar las metas, para que los factores externos no sean tan importantes?

Una posibilidad es utilizar como parámetro el desempeño de los actores más importantes de la industria. Por ejemplo,
fijar como meta, estar entre los tres mejores en rentabilidad, o en costos.

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El aumento de valor de Codelco fue de 188% para el periodo, cifra inferior a la que experimentaron las principales
compañías mineras que transan en Bolsa. La variación de capitalización bursátil durante ese mismo periodo para
BHP Billiton fue de 240%, para Phelps Dodge fue 235%, y para Grupo México fue 224%.

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