MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada 1

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y CONSULTORÍA

EMPRESARIAL

LECTURA No. 2

DISEÑO DE HERRAMIENTAS PARA EL EJERCICIO DE LA

CONSULTORÍA
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada 2

2. Diseño de herramientas para el ejercicio de

la consultoría

Objetivo

Seleccionar, elaborar y aplicar las diferentes herramientas en donde obtiene,

organiza, analiza y evalúa la información y de las propuestas en una intervención de
consultoría.

2.1 Definición de los hechos necesarios

Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría.

Los consultores profesionales necesitan disponer de un considerable número de
hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa
del problema y ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente
necesarios para tareas relacionadas con problemas de creación, en que el
consultor está tratando de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de
imaginación y pensamiento creativo. El acopio de los hechos puede ser la fase
más aburrida y penosa del trabajo del consultor, pero no hay manera de evitarla.

Las categorías de hechos reunidos dependerán de la esfera en que se lleva a

cabo el cometido y de la definición del problema y de los objetivos de la
consultoría. Los hechos deben permitir el examen de los procesos, las relaciones,
las causas y las influencias mutuas, con particular atención a las oportunidades
insuficientemente aprovechadas ya las posibles mejoras.

2.2. Plan para la recopilación de información

Esta recopilación se ha de preparar determinando exactamente qué datos se

requieren. Los consultores experimentados seguirán aplicando el principio de la
selectividad, aunque saben que necesitan datos más detallados y precisos que los
colegas que efectuaron el diagnóstico preliminar. Se dan cuenta de que en
cualquier organización existe prácticamente una cantidad ilimitada de
información fáctica, pero si es excesiva, resultará imposible de manejar y no
podrá utilizarse plenamente en su cometido. El costo de la reunión de los datos
no puede ignorarse, en especial si algunos de ellos son difíciles de obtener y si es
preciso establecer planes especiales para conseguirlos (observaciones,
mantenimiento de registros especiales).
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

Con todo, la determinación de los hechos y de sus fuentes no debe ser

excesivamente restrictiva. De lo contrario, se podrían excluir hechos que aportan
una información importante sobre las causas, los efectos a las relaciones, y esos
hechos se encuentran a menudo en lugares inesperados. Al comienzo de la tarea,
el consultor puede tender su red en muchos lugares, rechazando algunos datos
después de un examen preliminar, pero añadiendo otros, etc.

Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresa tiene presente que

el «objetivo no es la investigación». El objetivo del diagnóstico es impulsar
la adopción de medidas con respecto a un problema. Medidas que mejoren
el funcionamiento de la organización.

Los hechos que se han de recopilar e investigar tienen que determinarse en

estrecha colaboración con el cliente, en especial con los miembros de la
organización cliente que saben qué registros se llevan, su grado de fiabilidad y
qué datos habrá que buscar en otras fuentes. Esto incluye la definición del
contenido de los datos, su grado de precisión, el período de tiempo y la extensión
que abarcan, así como los criterios de clasificación y tabulación, tal como se ha
descrito con anterioridad.

La recopilación de datos puede ser un proceso lento y en los casos difíciles

se debe aplicar cierta lógica, por ejemplo, asegurándose de que cada paso
(la obtención de datos sobre la comercialización y las ventas) proporcione
información para el paso siguiente (datos sobre la producción), etc.

¡Esto debe quedar reflejado en un plan de

trabajo que se acordará con el cliente!

La planificación de la recopilación de los datos incluye asimismo la decisión sobre

qué aspectos del problema y qué relaciones no requieren datos detallados. Esto
guarda relación con casos en que el consultor, gracias a su experiencia, puede
llegar a conclusiones seguras sobre la base de datos globales y por medio de
comparaciones con situaciones análogas en otras organizaciones.

Es posible que el cliente no comprenda por qué insiste el consultor en descubrir

ciertas clases de información. Esto sucede a menudo si, en opinión del cliente, la
tarea se debe circunscribir a un sector técnico limitado y el consultor no debe
intervenir en otras esferas. El consultor tiene que explicar por qué desea
obtener ciertos datos sobre acontecimientos, situaciones y problemas que
pueden guardar cierta relación con el problema del que se ocupa. De esa
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

manera el cliente comprenderá las relaciones a que no ha prestado atención

y el consultor dará una nueva prueba de su enfoque metodológico.

2.3. Contenido de datos

Todo consultor experimentado sabe qué tipos aparentemente idénticos de datos

pueden tener un significado o contenido diferente en distintas organizaciones
ejemplo, el «trabajo en marcha» se puede definir de muy diversas maneras: puede
o no incluir ciertas partidas, y su valor financiero se determina por diversos
métodos La definición de las categorías de empleados (técnicos, directivos de
categoría intermedia, personal administrativo, trabajadores de producción y otros
trabajadores, etc.) está también sujeta a múltiples variaciones. En empresas
antiguas con tradiciones establecidas la definición se complica por la existencia de
su propia terminología, que puede diferir de la terminología imperante en la
industria a que pertenecen.

En cuanto a las cantidades, el consultor especifica las unidades de medida, es

decir, el número de productos. o su peso o volumen, y fija los límites de precisión,
por ejemplo, al centenar más próximo o a la última unidad. La precisión depende
del objetivo para el que se utilizan los datos.

2.4. Grado de detalle

Él grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se

necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de
diagnóstico. Mientras que un diagnóstico general se basa en cifras globales, por
ejemplo, el tiempo total de utilización de las máquinas en el trabajo productivo, el
cambio descansa en datos más detallados, por ejemplo, el tiempo de maquinado
de cada operación, o el tiempo dedicado al trabajo productivo por ciertos tipos de
máquinas, o en ciertos talleres. Se puede necesitar información sobre
determinadas personas y sus actitudes con respecto al problema de que se trate,
tanto más detallados sean los datos, más tiempo se requerirá para obtenerlos.

2.5. Período

La determinación del periodo es igualmente importante. Por ejemplo, para

concebir un sistema de gestión de existencias de productos de cerámica
acabados, el consultor debe conocer el número de productos vendidos. ¿Con
respecto a cuántos años debe calcular las ventas y a qué intervalos? La respuesta
podría ser con respecto a cada mes durante los últimos tres años. El período debe
ser lo suficientemente largo para determinar una estructura de la actividad de una
empresa, indicar los índices de crecimiento o disminución y revelar las
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones estacionales o a ciclos

económicos.

Los períodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen que incluir
el mismo número de días laborables, etc. Obviamente la elección del período ha
de tener en cuenta la disponibilidad de registros sobre el pasado y de los cambios
que el cliente pueda haber introducido en los procedimientos de registro.

2.6. Aspectos abarcados

En todo a lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una

información total (sobre todos los productos, todos los empleados, dependencias o
secciones enteras y procedimientos), o únicamente una selección. Por regla
general, se recopilará información respecto de los pocos elementos vitales
que representan el grueso de la actividad en el período actual, y con
respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro
(nuevos productos previstos, etc.).

2.7. Organización y tabulación de los datos

Por último, el trabajo preparatorio de la recopilación de los datos incluye

decisiones sobre su organización y tabulación que se adoptan teniendo en cuenta
el uso final al que se destinan. Entre las agrupaciones más características figuran
las siguientes:

 con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice,

tendencias, causas, efectos (por ejemplo, número de accidentes resultantes
de causas concretas que se produjeron cada día de la semana durante el
último año);
 con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar,
calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones (por
ejemplo, remuneraciones anuales medias de las empleadas solteras con
determinadas calificaciones educativas durante cada uno de los últimos cinco
años);
 con respecto a los productos y materiales: dimensión, valor,
características técnicas, fuente{por ejemplo, valor de los materiales por tipo y
dimensión en el inventario al final de los últimos doce trimestres);
 con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos y
procedimientos: índices de actividad (ventas, consumo, producción),
emplazamiento, centro de control, distribución geográfica, utilización del
equipo (por ejemplo, número de piezas específicas producidas por
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

determinados procedimientos durante cada uno de los últimos veinticuatro

meses).

Para disponer los hechos en una forma comprensible, el consultor planifica cómo
tabularlos. Las descripciones se pueden indicar bajo determinados
encabezamientos en una hoja separada o en una tarjeta con respecto a cada
encabezamiento, verbigracia, responsabilidades de cada director. Las respuestas
a un cuestionario se pueden tabular en un «cuestionario resumido», es decir, un
cuestionario que utiliza la misma forma que se distribuirá a los encuestados. Los
procedimientos y los procesos se pueden representar por medio de una cadena de
símbolos, como los símbolos de actividad utilizados por los analistas de sistemas
o en los estudios del trabajo. Las formas se representan mejor por medio de
dibujos. Las cifras se suelen indicar en cuadros.

El mantenimiento ordenado de sus papeles y la forma de archivarlos para

recuperar la información ayudará al consultor a seguir el camino trazado y
facilitará al supervisor la consulta. Meses después de que se haya producido el
acontecimiento, el significado de las notas debe seguir siendo tan clara como
cuando se redactaron. No se debe registrar ninguna cifra sin indicar los períodos a
que se refiere.

3. Obtener, organizar, analizar y evaluar la información

obtenida en la intervención de la consultoría.

Fuentes y formas de obtener los datos

3.1. Fuentes de los datos

En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

 registros,
 acontecimientos y condiciones,
 recuerdos.

Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organización de que se trate) o
externas (publicaciones oficiales, informes estadísticos, opiniones de personas
ajenas a la organización).
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o
transcribir. Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de
computadoras, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías; gráficos, etc.).
Los datos de los registros se obtienen por medio de su recuperación y estudio.

Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las

circunstancias que los rodean, que se pueden observar. De ahí que los hechos de
este tipo se obtengan por medio de la observación y registrando los resultados de
las observaciones.

Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas

que trabajan en la organización del cliente, están asociadas con ella o
simplemente pueden proporcionar información útil al consultor (por ejemplo, a
efectos de comparación). Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos ya
probados, experiencias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios e
intuiciones.

La mente almacena todos estos datos en forma de palabras, números y cuadros

que el consultor no puede ver, pero puede obtener de otras personas por medio
de entrevistas, cuestionarios, informes especiales, etc.

Un consultor hábil evitará tener que recurrir a formas indirectas y lentas de acopio
de información si la misma información se puede obtener de manera directa y
sencilla. En muchos casos esto implica el hecho de ir a preguntar a la gente. En
las empresas industriales y otras organizaciones los trabajadores de todos los
niveles poseen una masa increíble de conocimientos acerca de su organización y
casi todo el mundo tiene las mismas ideas acerca de las mejoras necesarias y
posibles. Sin embargo, no divulgan esa información si no se les pregunta.

3.2. Recuperación de los datos registrados

Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán
objeto de examen y estudio en cualquier misión de consultoría de empresas.
Obviamente, los consultores darán preferencia a la utilización de información de
que ya se dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar datos. Sin
embargo, existen ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos
registrados.

 Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad.

Esto es común, verbigracia, en lo que respecta a los registros sobre los
paros o rupturas de las máquinas, o los desperdicios materiales se pueden
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

cargar a productos en los que no se han utilizado. Se puede pretender que

los planos y los diseños de las fábricas están al día, aunque raras veces lo
están. Los manuales sobre la organización y el funcionamiento pueden
incluir descripciones detalladas de procedimientos que se abandonaron
hace mucho tiempo. Si el consultor o el propio cliente tienen dudas, la
validez de los registros existentes se debe verificar antes de que sean
utilizados.
 Es común en organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos
departamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades,
insumos o productos. Estos registros pueden diferir tanto en cuanto a los
criterios empleados como en cuanto a la magnitud de los datos registrados.
 Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican y el
consultor debe conocer esas modificaciones.

3.2.1 Registros especiales

Se pueden disponer registros especiales si no es posible obtener fácilmente la

información en los registros existentes, o éstos no son de fiar. Esos registros se
pueden establecer por un período limitado, por ejemplo uno o dos meses, según
criterios propuestos por el consultor.

3.2.2 Observación

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información

que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras
sucede el acontecimiento; verbigracia, mientras que un director da instrucciones a
sus subordinados, o mientras un trabajador ejecuta una tarea, y utiliza sus
facultades de visión y audición para anotar cómo se produce el acontecimiento,
con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica en una fecha ulterior.

Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación

cabe mencionar la siguiente:

 trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;

 flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; .métodos de
trabajo;
 ritmo y disciplina del trabajo;
 condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y
limpieza);
 actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

 relaciones interpersonales y entre grupos.

Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se las
observa, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan
tranquilas antes de empezar a observar sus actividades. En la medida de lo
posible, se deben comportar normalmente durante la observación y no intentar
lograr un desempeño mejor o más rápido, o peor y más lento, que el habitual. Si
sucede algo desacostumbrado, la observación se debe descartar y repetir cuando
las condiciones vuelvan a ser normales.

En este cometido, el consultor tendrá interés en información sobre:

 la experiencia;
 las creencias;
 el grado de confianza en sí mismo;
 los gustos y las aversiones;
 los intereses o motivos especiales;
 las personas a las que el entrevistado respeta y a las que no respeta;
 la sociabilidad;
 la buena disposición para cooperar;
 el estilo de dirección (autocrático, consultivo, permisivo);
 el grado de pensamiento original e innovador;
 la receptividad a nuevas ideas.

Al tener en cuenta esos rasgos y actitudes personales, el consultor aumentará sus

posibilidades de entender factores que influyen en el cambio en la organización
cliente.

3.2.3 Informes especiales

Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la

realización del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial. Este debería
incluir cualquier información de apoyo que el autor pueda proporcionar. Este
método es selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegiría a los
empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que
se trate, que están conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos
realizados en el pasado para resolver el problema. No obstante, si alguien de la
organización cliente se brinda a preparar un informe especial por propia iniciativa,
esa oferta se debe aceptar con satisfacción, aunque tratándola con cierta cautela.
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

3.2.4 Cuestionarios

En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número

limitado de hechos sencillos de un gran número de personas (por ejemplo, en un
estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre sí (por ejemplo,
los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una región). Por lo
general, no son satisfactorios para acopiar hechos que no sean muy sencillos.

El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en la

que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores
pueden formular preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas en el
cuestionario. En ambos casos hace falta una plena explicación, indicando al
encuestado:

 por qué se le formulan las preguntas;

 quién las está formulando;
 qué va a hacer el interrogador con las respuestas;
 a quién más se va a interrogar.

Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qué

información se desea obtener, cómo se utilizará y cómo se resumirán y
clasificarán las respuestas. Luego prepara preguntas precisas y sencillas que no
se presten a ambigüedad. En la medida de lo posible, se debe solicitar que se
responda con un «sí» o un «no» o que sea una respuesta numérica. Cuando se
soliciten respuestas más largas, quizá sea útil proporcionar una lista de las
contestaciones posibles y pedir que se marque la correcta. Las preguntas se
deben disponer siguiendo un orden lógico con el fin de que cada respuesta
conduzca a la siguiente. Es conveniente agrupar las preguntas y elaborar el
cuestionario de manera que se facilite el resumen y la tabulación de las
respuestas, en particular cuando éstas se registren con clasificadores o
tabuladores mecánicos o electrónicos.

Si se tienen dudas acerca de la capacidad de los encuestados para entender las

preguntas y dar respuestas claras, se debe someter el cuestionario a unas
pruebas preliminares.

3.2.5 Entrevistas

En la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más

utilizada para recopilación de datos, junto con la recuperación de los datos
registrados.
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al
empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y
ampliar. Las preguntas se complementan y apoyan recíprocamente, se confirman,
se corrigen o contradicen respuestas anteriores conducen asimismo a hechos
conexos, que a menudo revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas.
La entrevista es adaptable. Si una sucesión de preguntas no consigue obtener los
resultados requeridos, se probará con otra.

Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientación a este respecto. El

consultor aprende no sólo de las respuestas directas que recibe, sino también de
las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, anécdotas, actitudes y
gestos que las acompañan, a condición de que esté en guardia y atento. Como
todos sabemos, los mensajes no verbales pueden estar cargados de significado.

Al planificar las entrevistas, el consultor determina qué datos

desea obtener, de quién, cuándo, dónde y cómo.
Qué datos. Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta los
conocimientos que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es poco
probable que un director de producción conozca con exactitud las condiciones de
crédito que se conceden a los clientes; asimismo, es probable que un director de
ventas de distrito no esté informado acerca del mantenimiento planificado de las
máquinas.

A quién se debe entrevistar. Como es obvio, los entrevistados deben estar

relacionados con las actividades objeto de estudio. Por ejemplo. Con respecto a
los procedimientos de facturación, el encargado de las facturas será la mejor
fuente de información. Para obtener la plena cooperación y evitar que se ofenda a
alguien, sin embargo, el consultor debe hablar primero con el director responsable
y dejar que éste designe a los informadores.

Más tarde podrá entrar en contacto con otras personas para complementar o
confirmar la información. Durante las entrevistas iniciales puede preguntar quién
dispondrá de una información de apoyo.

Momento de la entrevista. La información obtenida de las entrevistas tiene más

sentido si se recibe en un orden lógico, por ejemplo, si se conocen los productos,
es más fácil seguir las operaciones necesarias para fabricarlos. Por consiguiente,
las entrevistas deben seguir una secuencia con el fin de que cada una se base en
la información derivada de las anteriores.
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

Dónde reunirse. Para elegir un lugar de reunión conviene tener presente lo

siguiente:

 proximidad a la actividad objeto de estudio;

 comodidad del entrevistado;
 evitación del ruido y de las interrupciones.

En general una persona está más relajada y es más comunicativa en su propio

entorno. Por otro lado, tiene allí toda la información a mano.

Cómo actuar. Aunque la realización de una entrevista varía según los caracteres
del entrevistado y del consultor, su relación y las circunstancias en las que se
reúnen, suelen ser aplicables las pautas siguientes:

1) Antes de la entrevista. El consultor prepara las preguntas que son probables

revelen los datos requeridos. La lista servirá simplemente de orientación y de
verificación de que la entrevista abarca todas las esferas necesarias y no
impedirá la investigación de temas conexos. El consultor se informa asimismo
del empleo del entrevistado y de su personalidad. Al fijar una cita, comunica al
entrevistado el propósito de la entrevista.

2) Durante la entrevista. Al comienzo de la reunión se facilitan al entrevistado

otras explicaciones detalladas. Se le pide que ayude a resolver el problema, se
le estimula a que hable sin formalismos y se solicita su acuerdo a que se
tomen notas. Las preguntas formuladas deben producir la información
requerida. Con todo, deben permitir que el informador siga su propia línea de
pensamiento mientras no le aleje demasiado del tema objeto de examen o se
haga excesivamente fútil. Es probable que revele más cuando se exprese
libremente, que cuando se sienta obligado a aclarar su posición con preguntas
insistentes. El consultor no debe interrumpir, salvo con breves palabras
alentadoras. Tampoco debe mostrarse crítico de la forma en que se están
haciendo ahora las cosas. Durante la entrevista, el consultor puede tropezar
con una resistencia inesperada. Si esto sucede, el consultor debe pensar
rápidamente si no está él mismo provocando la resistencia con preguntas
agresivas o poco delicadas o interrogando sobre cuestiones que el informador
considera banales o superficiales. Puede ser una buena táctica preguntarle al
informador directamente acerca de lo que piensa sobre la entrevista: esto
puede desbloquear la situación. Sin embargo, no tiene mucho sentido
continuar una entrevista en que el informador se niega claramente a cooperar.
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

3) Después de la entrevista. El consultor vuelve a leer las notas de la entrevista,

enumera los aspectos que se han de verificar y transcribe la información fiable
al registro de datos clasificados del cometido. En algunos casos puede resultar
útil enviar un resumen mecanografiado al entrevistado para que éste lo
verifique. La información obtenida en una entrevista se utiliza para preparar
preguntas (por ejemplo, de verificación o provisionales) para otras entrevistas.

3.2.6 Reuniones para la recopilación de datos

En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una

reunión especial cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del
estudio. Se debe actuar con prudencia, porque es asimismo posible que en la
reunión se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de
haber reunido datos suficientes.

3.2.7 Estudio de la actitud de las empresas

Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan cierto papel en

la mayor parte de las tareas de consultoría. El consultor está atento a las actitudes
al observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas y en cualquier
otro contacto que tenga con el cliente y su personal.

3.2.8 Estimaciones

Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El

consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones sólo cuando no se
dispone de hechos probados, o por algún motivo éstos son difíciles de obtener.

El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:

 con respecto a hechos con que el cliente está familiarizado (por ejemplo,
operaciones frecuentes de las máquinas o modalidades regulares de trabajo);
 sobre aspectos de la situación actual que no es necesario precisar (por ejemplo, el
porcentaje de los costos totales representado por los gastos generales
administrativos, para decidir sí esos costos se han de controlar de forma estricta);
 que sirven para indicar si valdría la pena efectuar otras observaciones (por
ejemplo, incidencia de las averías de las máquinas, o agotamiento de las
existencias de productos acabados);
 para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto de una
medición más exacta (por ejemplo, ahorros derivados de materiales sustitutivos o
cambio del diseño del producto);
 si el cálculo se puede poner a prueba (por ejemplo, sí las estimaciones de los
tiempos de funcionamiento que se utilizan para la planificación y el control de la
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

producción originarían un costo del producto que permitiría al cliente vender con
un beneficio justo).

Antes de emplear estimaciones, el consultor verifica su validez teniendo en cuenta la

experiencia probaba. Una forma eficaz de hacerlo consiste en utilizar un volumen total,
una cantidad ó un costo conocido con respecto a un período reciente o una capacidad
conocida. Esto se compara con la medición o la capacidad resultante de multiplicar una
estimación con respecto a una única partida por el número total de partidas.

Otro medio de verificar las estimaciones o cálculos consiste en compararlas con los datos
registrados en otras partes. Esa comparación se debe efectuar con meticulosidad y sólo
será válida si los datos que se comparan se refieren a circunstancias idénticas.

Además de verificar la validez de las estimaciones, el consultor debe tomar en

consideración el grado de error que entrañan y decidir si es tolerable. Cuando existe una
gran probabilidad de que el error se mantenga dentro de los límites de tolerancia se
puede utilizar la estimación.

3.2.9 Aspectos culturales en la recopilación de datos

La sensibilidad a los factores culturales, característica general de la consultoría de

primera calidad, es muy importante en las actividades de reunión de los datos, en
que el consultor se relaciona con numerosas personas y grupos diferentes en la
organización cliente. A este respecto, el consultor debe tener presente la cultura
de la región y la de la organización.

Existen múltiples factores culturales que se han de tomar en consideración al

realizar una entrevista. Puede haber prejuicios culturales que obstaculicen el
empleo de una técnica de recopilación de datos.

Cabe incluso prever que la microcultura particular de diferentes partes de una

organización influya en la forma como se lleva a cabo la entrevista o en que se
pueda observar a un grupo mientras trabaja. Al consultor le puede resultar difícil y
llevar tiempo determinar las normas culturales de diferentes grupos, pero esto es
esencial si se quiere reunir datos.

3.2.10 Análisis de los hechos

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la
investigación y evaluación. Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las
condiciones y los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del
análisis. El otro aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y cómo orientar todo el proceso
del cambio.

Por consiguiente, "no existen límites claros entre análisis y síntesis. La síntesis, en
el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del análisis de
los hechos y elaborar propuestas de acción, comienza en algún momento durante
el análisis de los hechos. Así pues, el análisis de los hechos se transforma
gradualmente en una síntesis. En la práctica, para un consultor experimentado, el
análisis y la síntesis son las dos caras de una misma moneda y los aplica
simultáneamente.

Sin embargo, el consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su
experiencia le pueden tender, tales como la tentación de extraer
consecuencias precipitadas de hechos superficialmente analizados y de
partir de ideas fijas antes de examinar los hechos a fondo. En otras palabras,
no es posible emplear la deducción donde la inducción se aplica, y viceversa. En
el trabajo práctico de consultoría, por tanto, los dos métodos se combinan y
complementan recíprocamente como sucede con el análisis y la síntesis.

3.3 Elaboración de los datos

Antes de someter los datos a las actividades analíticas, es preciso corregirlos y

seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de
la claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de
errores y la comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los
datos. Las verificaciones cruzadas ayudan en algunos casos: por ejemplo, si la
información se obtuvo en una entrevista, se podrá verificar con entrevistas
posteriores. En otros casos no existe ninguna posibilidad de verificación cruzada y
son la experiencia y el criterio del consultor, junto con el asesoramiento recabado
del personal del cliente, los que ayudan a depurar los datos antes de utilizarlos en
actividades analíticas.

3.3.1 Clasificación

La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de los

hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización y tabulación de los
datos. Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificación se efectúan durante
la investigación y después de ella. Si los hechos se registran de una manera que permita
la clasificación múltiple (por ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a
prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la más oportuna para los fines
de su tarea.
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes:

 tiempo;
 lugar (unidad o dependencia);
 responsabilidad;
 estructura;
 factores determinantes.

3.3.1.1 Análisis de los datos organizados

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se

analizan para determinar relaciones: proporciones y tendencias. Según la índole
del problema y el objetivo de la misión de consultoría, para analizarlos datos se
utilizan diversas técnicas; El empleo de técnicas estadísticas es común
(promedios, dispersión, distribución de la frecuencia, correlación y regresión), y se
utilizan con frecuencia otras técnicas, entre ellas el uso de modelos matemáticos y
técnicas gráficas.

El principal objetivo consiste en determinar si existe una relación específica entre

diversos factores y acontecimientos descritos por los datos y, en caso afirmativo,
examinar su naturaleza. De ser posible, la relación se cuantifica y define como
función (en el sentido matemático de la palabra), en la que una o más variables
dependientes están en una relación concreta con una o más variables
independientes. El propósito es descubrir y definir relaciones que sean
sustanciales y no sólo accidentales.

Una forma común de expresar y medir las relaciones son las razones, que pueden
analizar si los insumos de una actividad generan productos proporcionados,
examinar si los recursos y los compromisos están adecuadamente equilibrados o
expresar la estructura interna de un factor o recurso particular.

En un trabajo analítico detallado, las razones de los datos totales globales pueden
descomponerse en razones analíticas. Por ejemplo, cabe utilizar una serie de
razones para medir la productividad del trabajo:

V V HD TM T
= X X X
E HD TM T E
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

Donde V = valor de la producción

E = número total de empleados
HD = total de horas de trabajo directo
TM = número total de trabajadores manuales
T = número total de trabajadores.

No existen límites para la construcción de razones analíticas detalladas en ninguna

empresa y en ninguna zona funcional de la dirección. En este caso igualmente la
elaboración de tina razón o coeficiente cuantitativo tiene sentido si existe alguna relación
cualitativa y si el empleo de una razón da mayor sentido al análisis mediante la medición
de esa relación y su comparación con un patrón o con otro caso conocido.

3.3.1.2 Análisis causal

Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las
condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los
cambios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones,
resultados o problemas son conocidas, las medidas se podrán concentrar en esas
causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).

Ahora bien, ¿cómo descubre el consultor que existe una relación causal?
Recuérdese que en la mayoría de los casos iniciará la investigación con una o
más hipótesis en cuanto a la causa o causas de un problema. Como ha estudiado
y practicado la dirección de empresas, y se ha encontrado probablemente en
alguna situación análoga antes, enfocará el análisis causal con ciertos
conocimientos teóricos y experiencia. Tiene una idea acerca de las posibles
causas principales, y para confirmarla necesita tener una opinión global y sintética
del proceso o sistema total que está examinando y del contexto global de la
organización. Es raro que un consultor afronte situaciones en que se puedan
descubrir relaciones causales inusitadas. Con todo, esto también sucede; por
ejemplo, un consultor de un país industrial que trabaja en una economía en
desarrollo puede descubrir relaciones causales entre ciertos factores culturales y
el rendimiento económico de una organización que no había encontrado en sus
estudios y trabajos anteriores.

Conviene señalar algunas dificultades y trampas del análisis causal.

Causa y efecto. Con frecuencia se observan condiciones que se influyen

recíprocamente y existe el peligro de tomar un efecto por su causa. Un ejemplo
típico es la relación entre el mal estado de ánimo del personal y el bajo
rendimiento de una organización.
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

Causa básica o primordial. Supóngase que el consultor establece que la reducción

de las ventas y de los beneficios es la causa del mal estado de ánimo del
personal. ¿Cuál es en este caso la causa de los malos resultados de la empresa?
El consultor descubre que es la pérdida de un importante mercado extranjero, pero
¿por qué se ha perdido ese mercado? Se perdió debido a un grave error en la
política de determinación de los precios. ¿Por qué se cometió ese error? y la
investigación continúa...

Al diagnosticar los problemas empresariales y gerenciales, los consultores hacen

frente a cadenas de causas y efectos. La cuestión consiste en saber con qué
grado de profundidad y extensión ha examinado las causas básicas (o
primordiales). Ello ayuda igualmente a tener presente el objetivo. Podría ser
incitante, pero no muy práctico, remontar las causas al pecado original. No
obstante, ésta no es la tarea del consultor. El consultor tendrá que considerar una
causa como la básica. Será relativamente básica. Por regla general, habrá una
causa sobre la que el cliente podrá actuar. El consultor tendrá de este modo la
posibilidad de proponer soluciones con respecto a las causas fundamentales, sin
sugerir lo imposible.

Causas múltiples de un efecto. Un problema tiene frecuentemente dos o más

causas, aunque una de ellas puede ser más importante que las demás. Esto
sucede a menudo en los problemas de personal (el comportamiento y rendimiento
de un director se ven afectados simultáneamente por las dificultades con que
tropieza en la oficina o los problemas en el hogar), o los problemas de una
organización causados por acontecimientos paralelos, pero independientes
(verbigracia la modificación del tipo de cambio y el fallecimiento de un director
comercial destacado).

Efectos múltiples de una causa. Lo contrario sucede igualmente con frecuencia:

se descubre que una condición es la causa de varios efectos. Por ejemplo, la
existencia de una camarilla política o étnica en una empresa puede ser la causa
de numerosos problemas de personal, gerenciales y empresariales.
MACE/ Consultoría Organizacional Aplicada

DEMOSTRACIÓN DE HABILIDADES PARCIAL (RESULTADO DE APRENDIZAJE)

Actividad No. 2
Integrar un documento en donde se incluyan los conceptos, ventajas y desventajas
de las diferentes herramientas que se utilizan en la consultoría.

1. Diseñar y aplicará un cuestionario en una microempresa, posteriormente deberá

ordenar, clasificar y analizar la información, estableciendo conclusiones de debilidades
y fuerzas. En este documento deberá reflejarse la percepción y sentir del alumno
sobre el desarrollo del tema.