UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN -

TARAPOTO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESINA:

“ESTILO DE LIDERAZGO Y SATISFACCION LABORAL DE LA EMPRESA

TIENDAS EFE- TARAPOTO 2017”

AUTORES
DIAZ MORI, DIEGO
HERRERA CARDENAS, BRAYAN JOSE
LANDIVAR MENDOZA, JONATAN SAMUEL
URTECHO VASQUEZ, DAVID ALFONSO

ASESOR
Mg. Karla Patricia Martell Alfaro

TARAPOTO- PERÚ

2017
DEDICATORIA:

Dedico este trabajo principalmente a Dios,

por habernos dado la vida y permitirnos el
haber llegado hasta este momento tan
importante de nuestra formación
profesional. A mis padres por que son el
pilar mas importante y por el apoyo
incondicional en todo momento.
AGRADECIMIENTO:

Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por

estar con nosotros en cada paso que damos, por
fortalecer nuestros corazónes e iluminar nuestra
mente y por haber puesto en nuestro camino a
aquellas personas que han sido mi soporte y mi
compañía que serán durante todo el periodo de
estudio. A mi docente. Por sus enseñanzas y su
valiosa ayuda.
RESUMEN:
INDICE:
 CAPÍTULO I: SITUACIÓN PROBLEMÁTICA:

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Tiendas EFE es una empresa líder en la región San Martin principalmente en la

ciudad de Tarapoto. Empresa que se constituye debido a la necesidad y el auge de la
población San Martinense, siendo la ciudad de Tarapoto el lugar elegido para su
funcionamiento.
EFE tiene como ficha RUC N° 20141189850, cuya razón social es “TIENDAS
EFE” S.A cuya condición es activo, con fecha de inicio de actividades es de 1966,
su actividad comercial es la venta de artefactos electrónicos, cuya dirección legal es
la del Jirón Jr. Jiménez Pimentel # 250-256 en la ciudad de Tarapoto, región San
Martin.
En los últimos años, la empresa ha experimentado deficiencias fundamentalmente
en el factor humano, ya que el control laboral de los trabajadores no observa un
liderazgo y esto a su vez ha generado problemas internos laborales que afecta sin
lugar a dudas a la organización y satisfacción de los trabajadores de la empresa.
Sin embargo la empresa viene prestando especial importancia a sus trabajadores, a
los cuales brinda un acogedor espacio de trabajo y una buena remuneración de
acuerdo a metas, pero ello no es suficiente para salvar esas falencias, reflejando un
constante divorcio entre un estilo de liderazgo y el bienestar de los trabajadores que
se refleja en la rentabilidad de la empresa.
El estilo de liderazgo es otro factor de mucha importancia en esta empresa, los
mismos que se ve reflejada en sus trabajadores y el bienestar. La función del estilo
de liderazgo debe cubrir los objetivos de carácter empresarial, social, funcional y
personal, que contribuyen efectivamente en alcanzar una ventaja competitiva, sin
embargo podemos enmarcar las debilidades que tiene la empresa.
Siendo el interés de Tiendas EFE, expandir su mercado en las ciudades más
importantes de la región San Martin y del país, lugares en los cuales se pretende
brindar un excelente servicio al cliente. Es por ello que directivos vienen realizando
el estudio de mercado respectivo a fin de hacer realidad la expansión de la Empresa
en condiciones totalmente ventajosas, esto guarda relación a la dimensión de
tamaño.
Así mismo Tiendas EFE, se preocupa permanentemente por brindar a sus
trabajadores la capacitación laboral necesaria, así como los espacios laborales
acogedoras, ello proporcionara una buena organización.
Como empresa, Tiendas EFE se preocupa de planificar cada una de sus actividades,
así como el de estar pendiente del funcionamiento de un buen ambiente, debido a
este plan de organización es que, los productos que en ella se ofrece tienen una
amplia demanda en el mercado de los electrodomésticos, todo ello debido a las
variedades ofrecidas para satisfacer al consumidor, (metas y estrategias).
Como se ve, a pesar de ello, la organización de la Empresa no experimenta cambios
en su rendimiento y rentabilidad. Esto preocupa a los directivos ya que tienen la
intención de expandir su servicio a otras ciudades de nuestra región.

La demanda de la Empresa posee un alto nivel, por eso la producción en la

empresa debe de aumentar, para lograr su permanencia y crecimiento en el
mercado, por lo que es importante cuidar hasta el más mínimo detalle que pueda
influir en el alcance de los objetivos de la organización, pero es el liderazgo en la
que la empresa debe enfocarse para obtener resultados en el bienestar de los
trabajadores y su ventas.

A pesar de que la empresa hace todo lo posible para cumplir con todos sus
compromisos, hoy en día viene atravesando por una disyuntiva de organización ya
que los trabajadores no tienen un líder especifico que los motive para estar al ritmo
de como los directivos quieren y se prevé que de seguir así la empresa no cumpliría
con sus objetivos propuestos, y ello perjudicaría seriamente a sus trabajadores y
principalmente a su cartera de clientes.

Ante ello los directivos vienen implementando un plan que los ayude a superar esas
debilidades, para ello se pone en marcha el estudio de debilidades en la empresa y la
capacitación de liderazgo al administrador y/o gerente para poder contrarrestar
aquellas falencias que afectan al bienestar de los trabajadores y de este modo
superar las expectativas.
 Así mismo la empresa ha determinado hacer frente al problema del estilo de
liderazgo y el bienestar laboral para que ello le permita tener unos mayores
números de ventas a través de la eficiencia, eficacia y la buena percepción de ellos.

El propósito de este trabajo es entonces, analizar los estilos de liderazgo y la

satisfacción laboral para conocer cómo influyen estos aspectos en las intenciones
de mejora del personal de la empresa.
En cuanto a interpretación de los resultados que se obtendrán en este estudio podrán
orientar a la capacidad de llevar un liderazgo y poder tomar mejores decisiones
sobre como motivar a sus empleados; con respecto al bienestar laboral, para que
estos estén más satisfechos con su trabajo y haya mayor intención de productividad.

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA:

¿Cómo se relaciona el estilo de liderazgo con la satisfacción laboral de los

colaboradores de tiendas EFE, Tarapoto 2017?

1.3. OBJETIVOS:
1.4. OBJETIVO GENERAL:

 Determinar los estilos de liderazgo y su relación con la satisfacción laboral de

los colaboradores de Tiendas EFE, Tarapoto 2017.

1.5. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Identificar los estilos de liderazgo en los directivos de tiendas EFE – Tarapoto

2017.
 Conocer la satisfacción laboral de los colaboradores de tiendas EFE – Tarapoto
2017.
1.6. JUSTIFICACION:

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:

 Para conocer el estilo de liderazgo nos basaremos en la teoría de

Ayoub Pérez, José Luis. (2011). Estilos de Liderazgo y su
eficacia en la Administración Publica. Ed. 4 – México. Para
poder determinar los criterios y dimensiones que aporten a la
investigación la credibilidad y certeza a la hora de formular el
desarrollo.
 Para conocer la satisfacción laboral la presente investigación se
basará en la teoría Davis et al. (2011). Comportamiento humano
en el trabajo.11° Edición. México: Mc Graw Hill Interamericana.
De acuerdo a sus definiciones podemos determinar las
dimensiones y criterios para el desarrollo de la investigación.

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:

 Con los resultados conseguidos, obtendremos mayores

conocimientos en estilos de liderazgo, lo que constituirá un aporte
importante y útil al conocimiento de los profesionales,
empresarios, estudiantes y personas diversas inmersas en la
mencionada materia que buscan contribuir al fortalecimiento de la
satisfacción laboral en el mercado.

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

 Para lograr los objetivos de estudio, la metodología emplea

técnicas de investigación como el cuestionario y su
procesamiento para medir el funcionamiento en las
organizaciones. Con ello se pretende conocer el grado de
identificación de la fuerza de ventas con los objetivos de la
empresa, su motivación, procesos de control, relaciones
interpersonales, cooperación y toma de decisiones que
 caracterizan y definan el funcionamiento logístico. Así, los
resultados de la investigación se apoyan en técnicas de
investigación válidas en el medio.
La empresa será beneficiada con la proporción de la información
ya que los directivos adquirirán conocimientos teóricos que
desconocían y empezarán a aplicárselas en sus estrategias para
ampliar la satisfacción laboral de sus colaboradores.

1.7. RELEVANCIA SOCIAL:

El siguiente proyecto tiene importancia social porque los beneficiarios de la correcta

aplicación y consecuencia del proyecto, mediante el análisis, monitoreo y
administración de consecuencias sociales, es la comunidad en general, debido a que la
mejora en el bienestar laboral de los trabajadores de Tiendas EFE 2017 – Tarapoto,
proyectará mejores ventas y por ende mayor inversión en la región, en la localidad,
mayores pagos de impuestos, y mayores ingresos a la municipalidad para la inversión
pública.

También esto se puede entender como el desarrollo de la empresa podría generar

mayores puestos de trabajos en la comunidad y eso es un impacto importante, que se
puede traducir como desarrollo para la localidad.

La sociedad será beneficiada en general puesto que los estándares de calidad que la
empresa brinde serán mucho mejores y se considerará a los estilos de liderazgo como un
pilar fundamental para el desarrollo de la productividad y los colaboradores encuentren
la satisfacción en su centro de labores.

1.8. LIMITACIONES:

 El proyecto será válido en el periodo de tiempo en el que este se realice, con los datos
proporcionados por la empresa en ese momento, debido a que puede haber cambios
durante el transcurso de estudio de dicha empresa.

 La información base, es la proporcionada por la empresa, a la fecha de inicio del

proyecto, y sus proyecciones están en base a la misma, cualquier cambio o tiempo,
modificaría la información percibida.
  De la empresa que se proyecta estudiar, no se tiene cierta información detallada, ya que
esta es confidencial, debido a que es un proyecto que contempla ciertos criterios a
realizar.

 Debido a la complejidad de realizar ciertas evaluaciones en el proyecto y al tiempo que

demanda lograrlas, el presente trabajo se realizara tomando cierta información
previamente acordada con los responsables de la empresa.

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO:

2.1. ANTECEDENTES:

 A Nivel Internacional
 Urizar (2016). “Estilos de Liderazgo en el Desempeño Laboral de los
Colaboradores de Restaurante Don Carlos, Cobán Alta Verapaz.”. en
su tesis de Pregrado en la Facultad de Humanidades – URL-
GUATEMALA. CONCLUYO: Se determinó el estilo de liderazgo
autocrático es el predominante en el grupo de participantes del estudio.
Al evaluar el estilo de liderazgo liberal, se observa como el estilo de
liderazgo menos utilizado en la muestra evaluada. Se evidenció que el
estilo de liderazgo participativo es utilizado a un nivel promedio, por el
grupo de participantes del estudio.

 López. (2015). “Bienestar Laboral en los Trabajadores de una

Empresa Portuaria de Escuintla” en su tesis de Pregrado en la
Facultad de Ciencias Administrativas – URL- GUATEMALA.
CONCLUYO: En cuanto al factor de trabajo en equipo,
responsabilidad y promoción se estableció que son los factores que
hacen sentir seguros y estable y que son sumamente importante al
crecimiento de los colaboradores. En los colaboradores de la empresa
portuaria si existe bienestar laboral, lo cual conlleva a ser colaboradores
reconocidos y responsables dentro de la organización, alcanzando las
metas establecidas y satisfechos con los programas de promoción o
plan de carrera.
  Colino. (2014). “Conductas de Liderazgo y Satisfacción Laboral” en
su tesis de Pregrado en la Facultad de Ciencias del Trabajo-
Universidad de León- MEXICO. CONCLUYO: La visión de futuro
conlleva un pensar en grande, apuntar a metas muy altas, entusiasmar a
los demás, contagiar esa actitud positiva y mantenerse en un búsqueda
permanente y estable de los objetivos propuestos; “no importa lo que la
visión es; sino lo que la visión logra

 A Nivel Nacional
 Bravo (2015). “Clima organizacional y Bienestar laboral en un
contexto post-fusión de una empresa industrial de Lima”. En sus tesis
de Pregrado en la Facultad de Letras y Ciencias Humanas- Pontificia
Universidad Católica Del Perú- LIMA. CONCLUYO: Es importante
que los líderes y directivos reconozcan la importancia de atender estas
variables y puedan así diseñar un plan de beneficios dirigido a todos los
grupos de la organización para lograr no sólo el crecimiento de la
organización sino también el de las personas que trabajan dentro de
ella, teniendo en cuenta las particularidades de cada grupo.

 Salazar. (2015). “Bienestar Laboral y relación con algunas variables

ocupacionales en tres municipalidades”. En su tesis de Pregrado en la
Facultad de Ciencias Empresariales- Pontificia Universidad Católica
Del Perú- LIMA. CONCLUYO: Para que una organización sea
exitosa, debe procurar ser un excelente lugar para trabajar y gratificante
para las personas. El grado de satisfacción laboral ayuda a atraer
talentos y retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a
motivar a las personas y a lograr su compromiso. Para ello, hay que
tener en cuenta que la satisfacción laboral no es un comportamiento en
sí, sino que se trata de una actitud de las personas frente a su función en
la organización.
  Vera (2014). “Estilos de Liderazgo de las Microempresarias del Sector
Comercio en los Distritos de San Isidro y Miraflores”. En su tesis de
Pregrado en la Facultad de Letras y Ciencias Humanas- Pontificia
Universidad Católica Del Perú- LIMA. CONCLUYO: Existe un
predominio del liderazgo transformacional sobre el liderazgo
transaccional en las microempresarias del sector comercio de los
distritos de San Isidro y Miraflores. Asimismo, se amplía la base de
conocimiento sobre el liderazgo de la mujer microempresaria, que ha
sido poco estudiada en las microempresas que operan en los distritos de
Lima.

 A Nivel Local
 Loza (2015). “Liderazgo y compromiso organizacional en los
docentes de la institución educativa particular “simón bolívar” de la
ciudad de Tarapoto” en su tesis de Pregrado en la Facultad de Ciencias
Empresariales- UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS- TARAPOTO.
CONCLUYO: En el estilo de liderazgo se obtiene que el liderazgo
transaccional presenta el 44%, el 32% estilo transformacional y 24% el
estilo laizze faire; indicando que el estilo transaccional implica la
motivación y dirección de seguidores se basa en apelar a sus propios
intereses.

 Sánchez. (2014). “Cima organizacional y su relación con el Bienestar

laboral del personal de salud de las Micro redes Cuñumbuque y
Tabalosos – 2014”. En su tesis de Pregrado en la Facultad de Ciencias
Empresariales- UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO- TARAPOTO.
CONCLUYO: El bienestar laboral es influyente por el clima
organizacional que la empresa o institución pueda tener, los factores
que determinan ello netamente corresponde al buen trato y jerarquía
que aplican las direcciones generales, para determinar si los
trabajadores cuentan con un bienestar en sus puestos de trabajo es
necesario recurrir a la planeación de un buen clima organizacional.

 Pizarro. (2017). “Satisfacción laboral y su relación con el desempeño

laboral de los trabajadores del colegio particular de Ciencia y
 Tecnología Alfred Nobel de la ciudad de Chachapoyas, año 2016.” En
su tesis de Pregrado en la Facultad de Ciencias Empresariales-
UNIVERSIDAD PERUANA UNION- TARAPOTO. CONCLUYO:
Para algunos trabajadores no se muestra mucha importancia en el
trabajo en equipo. Los factores considerados son: el trabajo en equipo
con alumnos y compañeros de trabajo, se apoya a directores en la
solución de problemas y Se apoya a directores y jefes en la toma de
decisiones de la institución.

2.2. BASES TEORICAS:

LIDERAZGO

Evolución de los Enfoques de Liderazgo

Ayoub Pérez, (2011) Aun cuando el interés principal de este trabajo es en el modelo de
liderazgo de alcance pleno (Avolio y Bass, 1991, 2004: Bass. 1985; Bass y Rig,gio, 2006) y en
la teoría de la atribución del liderazgo carismático (Conger. 1989/1991; Conger y Kanungo,
1987, 1998), para comprender mejor sus elementos, explicaciones y relaciones esperadas con
los indicadores de desempeño y con la percepción de crisis, es necesario discutir, en primer
término, la evolución del estudio del liderazgo hasta llegar a su etapa integradora (Humphreys y
Einstcin, 2003). En cómo durante mucho tiempo el interés se centró en la dicotomía del
comportamiento de iniciación de estructura y de consideración (Stogdill y Coons. 1957) y cómo
las teorías carismáticas y transformacionales surgidas en los 80s, ofrecen actualmente una
orientación más amplia para comprender el fenómeno del liderazgo en las organizaciones
complejas. (Pág. 30)

Características del liderazgo

D' Suiza, (1997) 1. Orientación a un objetivo. El líder ve todo el cuadro y capta con claridad el
objetivo de la vida y del trabajo del grupo o de la organización. Liderar (es decir, ir a la cabeza)
implica tener visión y sentido de la dirección. En toda estructura necesitamos establecer
actividades individuales en el contexto del objetivo general. Alguien tiene que tener la
orientación respecto al objetivo. En su inspirado libro Servant Leadership, Robert Greenleaf
dice: «Una característica de los líderes, un atributo que los coloca en la posición de indicar el
camino a los demás, es que muestran mejor que la mayoría de las personas el rumbo seguro.
Puede ser el rumbo establecido mediante el consenso del grupo, o puede ser que el líder,
actuando por su propia inspiración, haya dicho: "Vamos por aquí". En todo caso, el líder
siempre sabe cuál es el camino y puede mostrárselo a cualquier persona que tenga dudas. Al
repetir constantemente cuál es el objetivo, el líder transmite a los demás seguridad y sentido de
lo que pretenden, cosas que quizá ellos no consiguen alcanzar por sí mismos»

2. El liderazgo se concentra en el objetivo. Para los líderes cristianos, el objetivo es perseguir la

misma meta que Jesús persiguió: ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos con la ayuda de
Dios. Jesús dijo: «Yo he venido para que tengan vida, y una vida abundante» (Jn 10,10). Para
quienes andan buscando las características básicas que diferencian a los buenos de los malos
líderes, los investigadores afirman que los líderes eficaces no están dotados de características
universales, sino que desarrollan unas habilidades determinadas. James J. Cribbin, por ejemplo,
que ha escrito mucho sobre el liderazgo gerencial, destaca los siguientes aspectos de un líder

* Desempeño actual. Capacidad de realizar bien las tare-as inherentes a la posición que ocupa
en el momento presente.

* Iniciativa. Capacidad de «comenzar por sí mismo».

* Aceptación. Capacidad de conquistar el respeto y de ganarse la confianza de los demás.

* Análisis y capacidad de juicio. Capacidad de llegar a conclusiones sólidas basadas en pruebas.

* Comunicación. Capacidad de «ser bien escuchado» por las personas de los diferentes niveles.

* Realización. Cantidad y calidad del trabajo producido mediante el uso eficaz del tiempo.

* Flexibilidad. Capacidad de hacer frente a los cambios, de ajustarse a las situaciones

inesperadas.

* Objetividad. Capacidad de controlar las emociones personales; mente abierta.

Un proyecto de investigación académica, realizado por Pedler, Burgoyne y Boydell, descubrió

diez características de los buenos gestores, distribuidas en tres categorías:

A. Conocimientos básicos e información que los gestores deben tener o pueden necesitar
para tomar decisiones y pasar a la acción

1. Control de los hechos básicos. Los buenos gestores saben todo lo que acontece en sus
organizaciones. Controlan los hechos básicos, como son las metas y los planes (a largo y a corto
plazo), conocen sus productos, quién es quién en la organización, la comunicación y la relación
existentes entre los distintos departamentos, el trabajo de cada uno y lo que se espera de ellos.
Aunque no tengan todas estas informaciones a mano, saben dónde obtenerlas cuando las
necesitan.

2. Conocimiento profesional relevante. Esta cualidad incluye conocimientos técnicos (es decir,
la tecnología de la producción) y técnicas de comercialización, conocimientos de ingeniería, de
la legislación básica, de las fuentes de financiación y de las teorías y los principios básicos de la
gestión administrativa (esto es, planificación, organización y control).

B. Técnicas y atributos especiales que afectan directamente al comportamiento y a la

ejecución

3. Sensibilidad permanente para los acontecimientos. Esta sensibilidad permite al buen gestor
mantenerse en sintonía con lo que acontece a su alrededor. Se mantiene abierto a la información
más patente (como los hechos y los números) y a la más sutil (como los sentimientos de los
demás). Los gestores dotados de esta sensibilidad reaccionan de una manera apropiada ante las
situaciones, ajustándose a las necesidades.

4. Inclinación activa, en el sentido de responder propositivamente a los acontecimientos. Los

gestores eficaces tienen metas que alcanzar, en vez de reaccionar simplemente a las exigencias
del momento. Planifican cuidadosamente y con antelación, pero también saben cómo responder
a las emergencias; y al hacerlo siempre tienen en cuenta las metas y los objetivos a largo plazo.
Los gestores menos eficaces respon-den a las presiones de un modo relativamente menos
sensato. Esta capacidad incluye también cualidades como acompañar un trabajo desde el
comienzo hasta el final, tener dedicación, reconocer su misión y asumir la responsabilidad de las
cosas que suceden, en lugar de echar las culpas a otros.

5. Habilidad analítica para solucionar los problemas, tomar decisiones y elaborar juicios. Los
gestores ponen mucho interés en el proceso de la toma de decisiones. Necesitan, por tanto,
desarrollar su habilidad para hacer juicios, incluso su capacidad de afrontar la incertidumbre.
Necesitan también, al decidir su orientación, encontrar un punto de equilibrio entre los
sentimientos subjetivos y la lógica objetiva.

6. Habilidad y experiencia social. Los gestores deben tener experiencia en las relaciones
interpersonales, a fin de comunicar, delegar, negociar, resolver conflictos, convencer, vender,
utilizar y responder a la autoridad y al poder.
C. Cualidades personales

7. Elasticidad emocional. El estrés emocional aparece fácilmente al dedicarse a la gestión,

porque los gestores trabajan en situaciones que implican autoridad, liderazgo, poder, conflictos
interpersonales, plazos fijos para las reuniones..., y todo ello con un cierto grado de
incertidumbre y ambigüedad. Los gestores eficaces necesitan elasticidad para seguir adelante.

8. Agilidad mental y creatividad. La agilidad mental comprende la capacidad de entender

rápidamente los problemas, pensar en diversas cosas a la vez, cambiar de una situación a otra en
muy poco tiempo, tener una visión panorámica del conjunto (en vez de andar vagando
trabajosamente por cada uno de sus componentes) y «pensar a partir de los hechos que se vayan
presentando». (Pág. 12- 26)

Enfoque del comportamiento: Estilos de liderazgo.

Ayoub Pérez, (2011) A partir de los años 40s la investigación se enfocó en los estilos de
liderazgo desarrollados por los líderes a través de sus actos o comportamientos. El tipo de
conducta que puede influenciar a los miembros de un grupo es la principal preocupación de este
enfoque. No se trata de una visión normativa sino de una descripción de los componentes de la
conducta que despliegan los líderes y que generan influencia (Northouse, 2007). De esta forma
y aun cuando surgieron distintas teorías, todas ellas reconocieron principalmente dos tipos
generales de comportamientos: I. Los orientados hacia las tareas y 2. Los orientados hacia las
personas. El comportamiento del líder orientado hacia las tareas proporciona dirección para
lograr el cumplimiento de los objetivos que se persiguen en el grupo. El líder con una
orientación hacia las personas se preocupa por el bienestar, las necesidades y la satisfacción de
sus seguidores. Se considera que el líder será más eficaz en la medida en que logre un balance
óptimo entre ambos comportamientos (Honon y Farnham, 2007. p. 434). La vigencia de esta
dicotomía se confirmó recientemente en el sector militar del Reino Unido (Cowsill y Grint,
2008). Distintas son las definiciones que se han formulado dentro del enfoque del
comportamiento (Bernard, 1948/1997; Cartwright y Zander, 1968b; Bowers y Seashore, 1966;
Hemphill y Coons, 1957; Northouse, 2009). No obstante, todas ellas concuerdan en considerar
al liderazgo como el conjunto de conductas o actividades observables que despliega un
individuo cuando se encuentra dirigiendo a un grupo y que ejercen un impacto en el
comportamiento de sus seguidores para alcanzar los objetivos propuestos. En términos
generales este es el enfoque adoptado por el modelo de liderazgo de alcance pleno de interés
para esta investigación -particularmente con el cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ
por sus siglas en inglés: Avolio y Bass, 2004)-, toda vez que se interesa por medir la frecuencia
con la que los seguidores observan cienos comportamientos cuando el líder se encuentra
dirigiendo las actividades del grupo. En conclusión, el enfoque asume estar ante la presencia de
un líder cuando despliega comportamientos orientados hacia las tareas o hacia las personas y
será eficaz en la medida en que logre combinar las ventajas de un enfoque más democrático que
contribuye al compromiso, participación y satisfacción, con uno autocrático que genera orden,
soluciones y consistencia (Bass, 2008). Estos comportamientos por sí solos o sus grados de
combinación, motivan los distintos estilos de liderazgo que se desprenden de las teorías que se
detallan a continuación. (Pág. 32)

Liderazgo autocrático, democrático y Iaissez-faire.

Ayoub Pérez, (2011) Entre los intentos más importantes por estudiar en grupos controlados los
efectos de distintos climas sociales o estilos de liderazgo se encuentra la investigación de
Lewin, Lippitt y White (1939), con el desarrollo de la siguiente tipología:

1. Autocrático. Las políticas, dirección, técnicas de trabajo y actividades son decididas por cl
líder sin tener en cuenta la opinión del grupo. Los autócratas destacan la obediencia, lealtad y
observancia de los roles y pueden emerger a través del ejercicio del poder, generalmente de
coerción y de recompensa (French y Rayen. 1959/2001).

De acuerdo a Soto (2016). El líder autocrático considera que es él el único competente y capaz
de tomar las principales decisiones en la empresa, la única persona con derecho y poder para
controlar las decisiones y responsabilidades. Considera que los trabajadores son capaces de
guiarse por sí mismos, por lo que hay que saber gobernarlos y controlarlos, debiendo ellos
obediencia a sus órdenes y decisiones.

INDICADORES:

 Asume la única responsabilidad en la toma de decisiones.

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes opciones o formas
posibles para resolver diferentes situaciones en la vida en diferentes contextos: empresarial,
laboral, económico, familiar, personal, social, etc. (utilizando metodologías cuantitativas que
brinda la administración).

 Es quien inicia todas las acciones dentro de la organización.

Trata sobre el desarrollo, funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de

una organización con un fin en común. También es el trabajo que hace el líder para que sus
miembros se sientan parte de una causa creíble, sostenible y funcional. Da énfasis al capital
humano dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando una meta desde la
institucionalidad. Además brinda una herramienta que por medio del análisis interno que
permite obtener información para guiar o adoptar una estrategia o camino rumbo a un cambio.
  Centraliza las labores de la organización y los subalternos.

Es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de
la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después
coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe como una sola, para lograr un
propósito común.

Ventajas del liderazgo autocrático

 Si se logra encontrar al líder idóneo, una persona que se encuentre en equilibrio en

todos los aspectos para poder ofrecer las mejores decisiones, capaz de manejar grupos y
saber lo que hay que hacer, resultará más fácil comprobar los niveles de desempeño de
los trabajadores con el objetivo de conocer las desviaciones existentes con respecto a
sus órdenes.
 Es especialmente interesante en caso de trabajadores que necesitan órdenes, aunque
también se pueden producir complicaciones con empleados que quieren expresar su
opinión.
 Si algo sucede la responsabilidad no cae sobre los trabajadores, ya que sólo cumplían
órdenes, sino por el líder, por lo que pondrá más empeño en que sus decisiones sean
acertadas.

Desventajas del liderazgo autocrático

 No tiene en cuenta la opinión de los trabajadores, no los considera como personas que
tienen opiniones o algo que aportar, los trabajadores son simplemente personas que
deben acatar órdenes.
 Algunos trabajadores pueden sentirse infravalorados o que no pertenecen a la empresa,
y por eso pueden llegar a abandonar la empresa o rendir menos
 Algunos trabajadores pueden cuestionar las órdenes o decisiones del líder por no
considerarlas adecuadas.
 En trabajos o puestos en los que los trabajadores desconocen las metas y objetivos de la
compañía, en los que no es necesario, puede ser el tipo de liderazgo que se necesite,
aunque el liderazgo a día de hoy está evolucionando a otros tipos en los que los
trabajadores forman una parte importante de la empresa y participan también en ella.

Característica del Líder Autocrático:

  Seguro
 Responsable
 Capacidad de liderazgo
 Capacidad de expresar sus ideas de forma directa
 Altos conocimientos del sector en el que se encuentra
 Experiencia dentro de la empresa
 Capacidad de respuesta ante las necesidades del momento sin dudar

2. Democrático. Las políticas y decisiones son discutidas y tomadas por el grupo bajo la
asistencia del líder. Los miembros son libres de elegir con quién trabajar y cómo repartirse las
tareas y cuándo se requiere asistencia técnica el líder sugiere alternativas. El líder se considera a
sí mismo como un instrumento para promover el bienestar del grupo, solicita consejo y está
abierto a las opiniones (Adams y Yoder, 1985).

El liderazgo democrático es aquel que fomenta la participación de la comunidad, dejando que

los empleados decidan más sobre sus funciones y tengan las suficientes competencias para
tomar decisiones. Los trabajadores pueden opinar, no se limitan solo a recibir órdenes, y de
hecho se alienta su participación.

El líder fomenta la comunicación y la participación conjunta en las decisiones, anima y

agradece las sugerencias de los trabajadores. Cuando hay que tomar una decisión el líder ofrece
soluciones que los trabajadores pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir, haciendo que
la decisión se convierta en algo compartido.

INDICADORES:

 Consulta siempre a sus colaboradores para la toma de decisiones.

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los
elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se
haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del
grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el
conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones.
  Señala las directrices a seguir a sus colaboradores.

Su meta es orientar a través del proceso buscando garantizar que las directrices finales tengan
credibilidad y satisfagan los criterios de la organización con respecto al contenido, los métodos
y la presentación; que las pruebas subyacentes sean accesibles, y las recomendaciones reflejen
con precisión la potencial relación riesgo beneficio, sean útiles y generen un impacto positivo en
la productividad de la empresa.

 Escucha y analiza las opiniones y respuestas de sus colaboradores.

La habilidad de “saber escuchar” es más difícil de encontrar y desarrollar que la de ser “buen
comunicador”, pero proporciona más autoridad e influencia que esta última, dicen los
especialistas. Si usted es buen comunicador, pero no sabe escuchar, corre el riesgo de expresar
en forma elocuente cosas que no le interesan a su interlocutor. Además, va a privarse de recibir
informaciones y conocimientos que por otra vía no recibiría.

Ventajas del liderazgo democrático

 Los trabajadores se integran mejor en la empresa y el grupo

 Los trabajadores se sienten más a gusto con su trabajo
 Se crean mayores vínculos corporativos
 Se promueve la iniciativa
 No hay competiciones sino lucha por llegar a los mismos objetivos
 La empresa puede funcionar normalmente, aunque el líder se ausente
 Se proporciona información y conocimientos para tomar decisiones

Desventajas del liderazgo democrático

 El proceso es, inicialmente, lento porque requiere de muchas reuniones y acuerdos
 Si el líder no es capaz de llevar bien la situación puede fracasar
 No es fácil tener a todos contentos
 Se deposita demasiada confianza en el grupo, y en ocasiones esto puede ser un error
 Muchos empleados tienen reticencias a colaborar, aportar sugerencias o hablar
Características del Líder Democrático:

 Ofrece diversas soluciones y deja elegir a sus empleados entre ellas

 Fomenta la participación y consulta a sus trabajadores
 Busca soluciones compartidas
 Orienta a sus empleados, pero no les ordena
 Agradece las sugerencias y opiniones de otros
 Ofrece ayuda y orientación a quien lo necesita
 Está dispuesto a acatar lo que digan los demás
 Motiva a sus empleados
 No delega sus funciones (esto lo hace el líder liberal) sino que está dispuesto a que otros
opinen si es necesario
 Potencia la discusión en el grupo
 Fomenta el trabajo en equipo
 Reconoce que varias personas piensan mejor que una
 Es capaz de delegar tareas de forma efectiva
 No se cree superior a los que se encuentran por debajo de sí en la empresa
 Puede dejar su puesto durante unas horas sin que la empresa se resienta

3. Laissez-faire. El líder no participa en el grupo, otorgando total libertad a sus miembros para
decidir y actuar, sólo proporciona los materiales necesarios y deja claro que intervendrá si se le
pregunta (Lewin et al., 1939). No se interesa en participar y presenta una personalidad
despegada, cautelosa, introvertida, indecisa, conformista e irracional (Bass, 2008).

Dentro de los tipos de liderazgo, uno de los más reconocidos es el liderazgo laissez faire, un

tipo de liderazgo más liberal en que el líder tiene un papel pasivo y son los trabajadores los que
tienen un mayor poder de decisión. Éste es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel

totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder.

Los trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes
dependen de los trabajadores para establecer objetivos, trabajadores que pueden tomar las
decisiones importantes. No juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan
con libertad total, con el apoyo del líder sólo si estos se lo piden.
INDICADORES:
 Delega a sus colaboradores la posibilidad de tomar decisiones.

Al delegar ciertos temas laborales a tus colaboradores ellos sienten que son parte de tu círculo
de confianza y asumen el reto esperando adquirir nuevos conocimientos y grandes resultados.
Cada colaborador tiene fortalezas y debilidades por lo que es importante saber ellos para
identificar qué responsabilidades debes dejarles y cuáles sabes de antemano que no podrán
cumplir.

 Espera que sus colaboradores asuman sus responsabilidades por si solos.

El líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

 No ejerce una autoridad o liderazgo pleno dentro de la organización.

El poder es la fuerza, la capacidad de influir en otras personas, se puede conseguirse de dos

maneras, ya sea por estatus, posición, jerarquía la cual se puede alcanzar por un buen contacto, o
por familiaridad, entre otros; y de la otra forma es porque se tenga ese poder, ese carácter innato
sobre las personas. Por ello, en toda organización existe una unidad de mando, unidad de
dirección y jerarquía, ese poder dentro de las organizaciones; pero el poder es algo pasajero,
puede perderse con el transcurso de los años o simplemente llegar otro a surtir con más poder.

Ventajas del liderazgo laissez faire

 Aunque el líder tenga que ausentarse un poco la empresa sigue funcionando
 Los trabajadores se sienten mejor porque tienen mayor poder de decisión
 Los empleados trabajan con más libertad y sin presiones
 Los jefes pueden delegar tareas más fácilmente
 Los trabajadores pueden tener más posibilidades de promoción empresarial en caso de
haber vacantes
Desventajas del liderazgo laissez faire
 Si los trabajadores no tienen los suficientes conocimientos o experiencia puede no
funcionar
 Se puede llegar a perder el objetivo si no hay la información necesaria
 Suele ser individual y hay poco trabajo en grupo
 Es más complicado solucionar conflictos si los hay
 Puede dar la sensación de que no hay un líder o este no se implica

Características del liderazgo laissez faire:

 Los líderes prefieren las normas claras
 Los líderes no tienen el papel protagonista, más bien su papel es pasivo
 Los líderes son neutros en sus opiniones
 El líder influye muy poco en los logros y objetivos de la empresa
 El líder no tiene un papel importante en el clima laboral
 No se juzga las aportaciones y sugerencias de empleados, ya que tienen poder de
decisión
 Los trabajadores tienen libertad total para sus funciones
 Si falta el líder la empresa puede seguir funcionando perfectamente
 Los trabajadores pueden contar con el apoyo del líder, pero si lo requieren
 El poder está en manos del grupo, no del líder

El modelo de liderazgo de alcance pleno reproduce al laissez-faire como uno de los factores del
estilo pasivo-evasivo (Avolio y Bass, 2004). Aún cuando el objetivo del experimento era
estudiar las conductas agresivas en grupos pequeños de niños y no los estilos de liderazgo, al
reproducir experimentalmente los climas autocrático, democrático y de no liderazgo, el mismo
trabajo sirvió para estimular gran parte de la subsecuente investigación. (Pág. 33)
Enfoque situacional: Teorías contingentes del liderazgo.

Ayoub Pérez, (2011) El enfoque situacional enfatiza la importancia de los factores contextuales
que influyen en los procesos del liderazgo (Yukl, 2009). La suposición detrás de la teoría es que
diferentes situaciones demandan distintos estilos de liderazgo (Northousc, 2007). Las teorías
previas de los rasgos y del comportamiento reconocieron los efectos de las situaciones en el
proceso del liderazgo, lo que dio lugar a dos importantes líneas de investigación a partir de los
60s. La primera encaminada a estudiar cómo afectan las situaciones el estilo de liderazgo y, una
segunda, cómo se relacionan los estilos de liderazgo con indicadores de desempeño en distintas
situaciones. Aun cuando el modelo de liderazgo de alcance pleno utilizado en esta investigación
mantiene una tendencia universalista (libre de situaciones), la misma teoría asume la posibilidad
de que el contexto afecte al proceso de liderazgo (13ass. 1985). En este trabajo y atendiendo la
recomendación de incluir variables situacionales en la investigación transformacional (Dumdum
et al., 2002; Heike y Walter, 2007; Javidan y Waldman, 2003: Yukl, 1999b), se incluyeron tres
variables situacionalcs: 1. Tipo de organización (Hipótesis la y lb), 2. Percepción de crisis
(Hipótesis 3) y 3. Niveles jerárquicos (Hipótesis 4). Existe una amplia gama de variables
situacionalcs, aunque hay consenso en reconocer las siguientes categorías (características) como
primarias: I. Del líder (rasgos, habilidades, conductas, percepción que tiene cl líder de sus
seguidores). 2. De los seguidores (rasgos. habilidades, conductas, compromiso con la tarea,
percepción que tienen los seguidores del líder), 3. Del trabajo o la tarea (roles. tareas,
complejidad y claridad). 4. Organizacionales (tipo de organización. relaciones de poder,
relación con el exterior, incertidumbre ambiental) y 5. Del entorno social (Adams y Yoder,
1985; Van Wart, 2007; Yukl, 2009). El liderazgo no es una característica propia del individuo,
sino una compleja relación entre las características del líder; las actitudes, necesidades y otras
características personales de los seguidores: las características de la organización, como su
propósito, estructura, la naturaleza de la tarea que realiza; y, el ambiente social, económico y
político (McGregor. 1960). Como en el enfoque anterior, los teóricos situacionales definen al
liderazgo en términos de conductas observables, pero al operacionalizar el concepto, hacen
mayor énfasis en los estilos de liderazgo que con ellas se generan y en la interacción de estos
estilos con las distintas variables situacionales (Fiedler. 1967; Reddin, 1967; Hersey ct al.,
2007). No obstante, existe consenso en considerar al liderazgo como el proceso de interacción
entre las conductas que despliega una persona cuando pretende influir en el comportamiento de
otros hacia la obtención de metas comunes y las distintas situaciones personales, de los
seguidores, del trabajo o del entorno social, económico o político que son contingentes en la
eficacia del liderazgo. Por ejemplo, para la teoría de la contingencia (Fiedler. 1964. 1967) la
eficacia del liderazgo es contingente de la coincidencia entre comportamiento y control
situacional. En la teoría situacional (Hersey y Blanchard, 1969, 1972) la eficacia del liderazgo
es contingente en la adecuación del estilo al nivel de preparación del seguidor. En la teoría del
camino-meta (House, 1971, 1996) el efecto del comportamiento en la eficacia es contingente del
contexto organizacional. Estas teorías al ser representativas del enfoque situacional son
discutidas en los siguientes apartados. (Pág. 40 – 41)

SATISFACCION LABORAL

Definiciones

Davis et al. (2011, p.246), dijo: “la satisfacción en el trabajo es un conjunto de sentimientos y
emociones favorables o desfavorables con que lo empleados ven Su trabajo. Se trata de una
actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo”.

La satisfacción laborar como un enfoque individual.

Davis et al. (2003, pp.247-247), refiere que este término como: “las acciones y percepciones de
una sola persona, porque la mayoría de veces un trabajador está atento a las actitudes de sus
colegas para así adaptarse al grupo”. Y como un enfoque global o multidimensional.

Davis et al. (2003, p.247), indica que la satisfacción laboral es una actitud global porque puede
aplicarse a todas las partes del trabajo. Sin embargo, ya que es importante tener en cuenta a la
satisfacción como un hecho multidimensional aconseja a las gerencias que no permitan que la
satisfacción laboral en algunos aspectos empañe u oculten algunas insatisfacciones en otros
factores.

La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un
trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor compañeros
de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor,
1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo
hacia su trabajo.

Robbins (1998), dice que quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia
éste y quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de
las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es
habitual utilizar una u otra expresión indistintamente.

De acuerdo a Robbins (2004), las actitudes son determinadas conjuntamente por las
características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
“deberían ser”. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las
percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
• Las necesidades

• Los valores

• Rasgos personales

Además, dicho autor dice que las características del puesto que influyen en la percepción de las
condiciones actuales del puesto son:

• Retribución

• Condiciones de trabajo

• Supervisión

• Compañeros

• Contenido del puesto

• Seguridad en el empleo

• Oportunidades de progreso

Se pueden establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:

• Satisfacción General. - indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas
facetas de su trabajo

• Satisfacción por Facetas. - grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos
de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida,
compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

Importancia

Davis et al. (2003, p.248), recomiendan que los lideres o administradores deben saber reconocer
algunas muestras de los niveles de satisfacción de sus colaboradores, ya que es de suma
importancia que los jefes la reconozcan y busquen mejorarla cuando sea necesario para el
bienestar de todos.
Nivel de satisfacción en el trabajo

Davis et al. (2003, p.249), indica que los colaboradores que envejecen tienden a estar más
satisfechos en su centro laboral. Sin embargo, en los últimos tiempos para los colaboradores sus
expectativas van aumentando, ello como consecuencia de mejores prácticas administrativas en
las organizaciones.

Las personas

Chiavenato (1999), Las personas constituyen las organizaciones. El especialista en recursos

humanos tiene dos alternativas:

Estudiar a las personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones,

valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales).

Como recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para

desarrollar labores empresariales). Las organizaciones no disponen de datos o medios para
comprender la complejidad de sus miembros.

Cognición humana

Chiavenato (1999), Cognición es la manera como una persona se percibe e interpreta a

sí misma o al medio externo. La cognición es el filtro personal a través del cual la
persona se ve y siente y percibe el mundo que lo rodea.

Teorías para comprender el comportamiento de las personas:

a) Teoría del campo (Lewis): explica por qué cada individuo puede percibir e
interpretar de manera diferente, un mismo objeto, situación o persona. La
comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes
que lo rodean.
2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado
“campo psicológico”. Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la
persona y su ambiente psicológico. La valencia es positiva cuando puede o pretende
satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende
causar algún daño o perjuicio.
b) Teoría de la disonancia cognitiva (Festinger): el individuo se esfuerza para
establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo. Las personas no
toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para
reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una
 creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio
externo. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican
un proceso de decisión en una persona. Las personas se comportan, no de acuerdo
con la realidad propiamente dicha, sino con la manera de percibir y sentir conforme
a sus conocimientos personales.
Naturaleza compleja del hombre
En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de
factores internos (derivados de las características de personalidad: capacidad de
aprendizaje, de motivación, de percepción del ambiente externo e interno, de
actitudes, de emociones, de valores, etc.) y externos (derivados de las características
empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las
políticas, de la cohesión grupal existente, etc.).

Teorías sobre motivación

Chiavenato (1999), hace referencia de algunas teorías sobre la motivación según autores los
cuales dan a conocer por qué posiblemente no está habiendo satisfacción laboral en una persona
dentro de una empresa.

1) La jerarquía de las necesidades (Maslow):

Jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. A medida que el hombre

satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su
comportamiento:

a) Necesidades fisiológicas: Son las necesidades innatas como alimentación, sueño y

reposo, abrigo. También se denominan necesidades biológicas o básicas. Su principal
característica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la
dirección del comportamiento de la persona.

b) Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que la

persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto.

c) Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad.

Necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas, amistad,
afecto y amor. Surgen cuando las necesidades (fisiológicos y de seguridad) se hallan
relativamente satisfechas.

d) Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evalúa la

persona. Incluyen la seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, la necesidad de
aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación y consideración.
 e) Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas. Esta
tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar
todas las potencialidades humanas de la persona. En tanto que las 4 necesidades
anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas a la persona, las
necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse mediante recompensas
intrínsecas realización del potencial, utilización plena de los talentos individuos, etc.

2) Teoría de los dos factores (Herzberg):

Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. La motivación de las

personas depende de dos factores:

a) Factores higiénicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Se
destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales.
Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad; políticas de la empresa y de la
administración; relaciones con el supervisor; competencia técnica del supervisor;
salarios; estabilidad en el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el
contexto del cargo.

b) Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en sí. Incluyen: delegación de la responsabilidad;
libertad de decidir cómo realizar un trabajo; ascensos; utilización plena de las
habilidades personales; formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos;
simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña); ampliación o
enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).

3) Modelo situacional de motivación (Vroom). Se refiere únicamente a la motivación para

producir. Los factores que determinan en cada individuo la motivación para producir son:

a) los objetivos del individuo

b) la relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos

particulares.

c) la capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad: Propone un

modelo de expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales
(medios) que conducen a un objetivo final (fines).

El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como

resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. La relación
causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalizada.
4) Teoría de la expectativa (Lawler):

El dinero puede motivar no sólo el desempeño, sino también el compañerismo y la dedicación.

Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que
de él han hecho la mayor parte de las organizaciones Para las personas el dinero es un medio, no
un fin; un medio para satisfacer sus necesidades.

Determinantes de la Satisfacción Laboral

Robbins (1994), considera que las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las
evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante,
recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores. Los
trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades
y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien
lo están haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los
puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y
sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán placer y
satisfacción.

Hamer (1994) dice que los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que les
parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece
equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los
sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo,
quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial,
tienden a sentirse satisfechos con su trabajo. Los empleados se preocupan por el ambiente
laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y
con el mínimo de distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo
dinero o logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal. Por
ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo también
aumente la satisfacción laboral, según Robbins (1998).
A continuación, se describen según Robbins (1998), las principales dimensiones que determinan
la satisfacción laboral:

a. Reto del trabajo.

Indicadores:

 Satisfacción con el trabajo en sí

Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las características del
puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la
satisfacción del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta
de Diagnóstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos
diferentes. Se identificaron las siguientes cinco “dimensiones centrales”:

 Autonomía:

El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al

empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para
ello.

 Retroalimentación del puesto mismo:

El grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce
que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Robbins (1998) agrupa estos indicadores bajo la dimensión reto del trabajo. Los empleados
tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una
variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera
que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto
a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia
actuación. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado
grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la
satisfacción.

b. Sistema de recompensas justas

Este punto se refiere al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la

organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se
sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus
expectativas. Robbins (2004) piensa que en la percepción de justicia influyen la comparación
social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario
de la comunidad.

Indicadores:

 Satisfacción con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados
reciben a cambio de su labor. La administración de personal a través de esta actividad vital,
garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la
compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los
empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los
principales factores que permiten al empleado establecer lo que “debería ser” con respecto a su
salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por
parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.

 Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor

responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es
importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la
organización. Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de
ambigüedades favorecerá la satisfacción. Los resultados de la falta de satisfacción pueden
afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el
cambio de empleo.

c. Condiciones favorables de trabajo

 Trabajo en equipo:

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que éste les permita el
bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un
adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del
empleado.
  Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo.

En este aspecto la relación que existe entre personalidad y ocupación da como resultado más
satisfacción, ya que las personas poseen talentos adecuados y habilidades para cumplir con las
demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándose en que las personas que tengan
talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en su
trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentación y demás factores contingentes).

Factores que influyen en la satisfacción laboral

Gargallo (2008 cita a los autores Locke, 1976; Peiró y Prieto, 1996 y Meliá et al., 1990) quienes
recogen cuestiones relacionadas con la ejecución de la tarea directamente (características
intrínsecas, muy cercano al modelo de Hackman y Oldham, 1976, 1980) y las cuestiones
materiales y sociales relacionadas con el entorno en el que se desarrolla la tarea (características
extrínsecas):

Satisfacción con la retribución: Referente a lo salarial y extra salarial en términos absolutos y la

distribución de la misma en términos de equidad.

Satisfacción con el ambiente de trabajo: Referente a las relaciones horizontales con relaciones
horizontales con otros departamentos y con los compañeros derivadas de la competencia de los
mismos, la comunicación o el apoyo y la amistad, el grado de comunicación organizacional.

Satisfacción con la estabilidad: Referente a la estabilidad en el empleo.

Satisfacción con las condiciones de trabajo: Referente al ambiente físico y al espacio en el lugar
de trabajo, limpieza, horarios, ruidos, temperatura, etc.

Satisfacción con el reconocimiento: Referente al reconocimiento obtenido por el desarrollo de

las tareas, sus habilidades técnicas, etc.

Satisfacción con la autonomía: Referente a la autonomía que tiene el trabajador en la toma de

decisiones en la organización sobre los procedimientos y las tareas.

Satisfacción con la promoción: Referente a las posibilidades de formación u otros aspectos en

los que se apoya la promoción.

Satisfacción con las relaciones humanas: Referente a las relaciones administrativas con los
superiores.
Satisfacción con el estilo de supervisión: Referente al modo de supervisión de los superiores a
los subordinados.

Satisfacción con los valores y estrategias de la empresa en general: Referente al modo de

gestionar el cambio, el respeto y la mejora de la sociedad, el medio ambiente, etc., y con la
pertenencia a una organización cooperativa. (p. 567).

Para los factores determinantes de la satisfacción laboral Fernández (1999 citado por Calderón,
2013) señala siete factores: retribución económica, condiciones físicas del entorno de trabajo,
seguridad y estabilidad que ofrece la empresa, relaciones con los compañeros de trabajo, apoyo
y respeto a los superiores, reconocimiento por parte de los demás y posibilidad de desarrollo
personal y profesional en el trabajo. A continuación, se definen los siete factores que menciona
el citado autor:

Retribución económica: Es la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor.

Incluye salario y beneficios socioeconómicos que contribuyen con la satisfacción de las
necesidades esenciales del trabajador y su familia.

Condiciones físicas del entorno de trabajo: Son los factores que están presentes en el área donde
el trabajador realiza habitualmente su labor: iluminación, nivel de ruido, temperatura, espacio de
trabajo, orden y limpieza.

Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa: Es la garantía que le brinda la empresa al

empleado de que éste permanezca en su puesto de trabajo.

Relaciones con los compañeros de trabajo: Son las interacciones de las personas que tienen
frecuente contacto en el seno de la organización con motivo del trabajo, ya sea entre
compañeros de una misma dependencia o de diferentes unidades.

Apoyo y respeto a los superiores: Es la disposición del personal para el cumplimiento de las
decisiones y procesos que propongan los supervisores y gerentes de la organización.

Reconocimiento por parte de los demás: Es el proceso mediante el cual otras personas elogian
al trabajador por la eficiencia y virtud que tiene para realizar su tarea. El reconocimiento puede
provenir de sus compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la organización.

Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo: Es la probabilidad, percibida por

los trabajadores, de que en la organización encontrará apoyo y estímulo para el crecimiento
personal y profesional, mediante políticas justas y efectivas de capacitación y de promoción.
Cada uno de estos siete aspectos contribuye con la satisfacción laboral del trabajador, generando
en él efectos positivos sobre su motivación y sobre su desempeño individual. (pp. 3-4)

Consecuencias de la Insatisfacción laboral

Flores (2000, p.183) menciona algunas actitudes:

 El ausentismo (pp.183-184), como consecuencia de un bajo grado de insatisfacción por

las tareas realizadas en el trabajo; y esto puede verse como una forma de alejamiento de
su centro de trabajo y pueden manifestarse solo por mencionar algunos, por ejemplo:
problemas de salud, problemas familiares, entre otros.
 “Rotación” (p.185), a causa de que la persona experimenta insatisfacción en su centro
laboral busca la forma de retirarse de él, a esto se puede denominar como retiro
voluntario. Pero si esta insatisfacción se arregla en el transcurso del tiempo puede parar
este proceso de querer retirarse.
 “la salud del trabajador” (p.186), que puede ser salud física y mental. Como lo indica
Johns (1988) citado por Flores (2000, p.186), el cual señala que estos se manifiestan
con dolores de cabeza y dificultades cardiacas. Y en el aspecto psicológico cabe señalar
la relación entre la satisfacción laboral y la satisfacción con su vida ya sea familiar, etc.
2.3. DEFINICION DE TERMINOS:

 Actitudes: Predisposición aprendida para responder a un objeto o un a clase de objetos

de una manera uniformemente favorable o desfavorable.
(Solomon, 2012)
 Capacidades: Lo define como la resistencia, la fuerza y la velocidad y como esto se
complementa con el desarrollo humano
(Chávez, 2014)
 Cohesión. Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su
compromiso dentro del mismo.
(Alida, 2008)
 Dirección: Son los planes formales de una organización necesarias para alcanzar el
éxito.
(Davenport, 2006)
 Entorno: Factores que tienen una relación cercana con Mercadotecnia e influyen
directamente en la Dirección para lograr relaciones duraderas con los clientes.
(Rivera Camino, Jaime y de Garcillán López Rúa, Mencía. 2012)

 Estrategia: Comportamiento global en cuanto a su entorno, casi siempre significa

cambio organizado.
(Weibenger, 2009)

 Manipulación: Acciones necesarias para llevar a la organización de lo que es a lo que

quiere ser en el futuro
(Pressenza, 2010)

 Motivación: Considerada el impulso para alcanzar los objetivos, los cuales a su vez
pueden ser materiales, profesionales, personales, espirituales, emocionales, por status
social entre otros.
(Madruga, 2010)
 Paradigma: Es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones con
respecto a algún tema en particular.
(Cuenya, L., & Ruetti, E. 2010)

 Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados con el propósito de prestar atención

a las demandas de información de una organización, para elevar el nivel de
conocimientos que permitan un mejor apoyo a la toma de decisiones y desarrollo de
acciones.
(Dangel, 2010)
2.4. Operacionalizacion de Variables:

Variable Independiente: Estilos de Liderazgo.

Variable Dependiente: Satisfacción Laboral.

Definición
Variables Definición conceptual Dimensiones Indicadores
operacional
- Responsabilidad en la toma
- Liderazgo de decisiones.
Autocrático - Iniciación de todas las
El comportamiento del acciones.
líder orientado hacia - Centralización de labores.
las tareas proporciona
dirección para lograr
el cumplimiento de los - Consulta para las tomas de
objetivos que se Los estilos - Liderazgo
decisiones.
persiguen en el grupo. de liderazgos Democrático
- Señalamiento de metas a los
serán colaboradores.
evaluados - Respeto a las opiniones.
Entre los intentos más
por medio de
Estilos de importantes por sus
Liderazgo estudiar en grupos dimensiones
controlados los efectos y
de distintos climas cuestionario - Delega a los colaboradores
sociales o estilos de de preguntas posibilidades de toma de
liderazgo se encuentra decisiones.
el liderazgo - Espera a que sus
- Laissez- colaboradores asuman sus
autocrático,
Faire responsabilidades por si
democrático y laissez-
faire. (Ayoub, 2011) solos.
- No ejerce autoridad o
liderazgo debido.

- Satisfacción con el trabajo

en sí.
Es un conjunto de
- Autonomía.
sentimientos y Reto del - Retroalimentación en el
emociones favorables o Trabajo puesto de trabajo.
desfavorables con que lo
empleados ven Su
trabajo.
La - Satisfacción con el salario.
Es el resultado de varias
satisfacción Sistema de - Satisfacción con el sistema
actitudes que tiene un
Satisfacció laboral será recompensas de promociones y ascensos.
trabajador hacia su
n Laboral evaluada por justa
empleo, los factores
medio de sus
concretos (como la
dimensiones - Trabajo en equipo.
compañía, el supervisor
- Compatibilidad entre la
compañeros de trabajo,
personalidad y el puesto de
salarios, ascensos, Condiciones
trabajo.
condiciones de trabajo, favorables de
etc.) y la vida en general Trabajo
Davis et al. (2011,
p.246),
Capitulo III: Marco Metodológico:

3.1. Tipo de investigación:

El tipo de investigación es correlacional, debido a que luego de analizar cada una de las
variables en estudio se procederá a establecer la relación existente entre ambas, para que luego
estas tengan las respectivas conclusiones y recomendaciones

Se soporta principalmente en técnicas como la encuesta, la entrevista, la observación y revisión

documental.

Ya que esta investigación estudia, analiza, describe y especifica situaciones y propiedades de

personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno u objeto que sea sometido al análisis.

3.2. Nivel de Investigación:

Descriptiva correlacional, descriptiva por que el propósito de esta investigación es describir

situaciones y eventos, es decir como es y cómo se manifiesta determinados fenómenos y
correlacional por que determina la causa, efecto conceptualizando con la teoría disponible. Se
trabaja mediante métodos estadísticos que permiten analizar y procesar la información y obtener
resultados, para luego proponer alternativas de solución que permita mejorar la situación actual
de la empresa.

3.3 Diseño de investigación:

No experimental: No experimental porque se observaron situaciones existentes

dentro de las áreas de estudio de la empresa Tiendas EFE, Tarapoto 2017; las cuales no fueron
provocadas intencionalmente.
X Variable “X” (Estilos de liderazgo)
Y Variable “Y” (Satisfacción Laboral)
R La relación que mide la variable “X”, “Y”
M Empresa en estudio

M r

Y
3.4. Ámbito de estudio:

La investigación se realizara en la empresa Tiendas EFE S.A. del distrito de Tarapoto,

provincia de San Martin y de la región de San Martin.

3.5. Población y Muestra: Trabajadores en general y específico:

3.5.1 POBLACION

La población está conformada por el total del personal de la empresa dando un

equivalente a 12 personas.

3.5.2 MUESTRA

Para nuestra muestra de estudio se tomarán a los 12 trabajadores que laboran en

la empresa TIENDAS EFE ubicada en la ciudad de Tarapoto.

A continuación, se especificarán los puestos que ocupan los 12 trabajadores:

PUESTOS N DE TRABAJADORES

gerente general 1
jefe de créditos y cobranzas 1
jefe administrativo 1
jefe de logística 1
jefe de ventas 1
jefe comercial 1
encargado de ventas 1
vendedores
5

TOTAL 12
 3.6 Técnicas de recolección de datos: Entrevistas, encuestas o guías de observación:

Esta investigación empleará como técnica la encuesta, la cual es escrita. Como

instrumento se desarrolló un cuestionario de preguntas cerradas de fácil contestación y
la ilustración que me permitirá tabular de manera muy sencilla las respuestas de los
trabajadores de Tiendas EFE, Tarapoto 2017.

CAPITULO IV: RESULTADOS

Cuadro N°1

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

DIMENSIÓN LIDERAZGO
Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje
Siempre 0 0% 0 0% 0 0%
Casi siempre 0 0% 0 0% 0 0%
A veces 4 33% 5 42% 3 25%
Pocas veces 6 50% 7 58% 7 58%
Nunca 2 17% 0 0% 2 17%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100%

VARIABLE LIDERAZGO
8
7 7
7
6
6
5
5
4
4
3
3
2 2
2
1 50%
33% 58%
42% 58%
0 0 0%0% 17% 0 0 0 0%0% 0% 0 0 25% 17%
0%0%
0
Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje
Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca

 Interpretación: Según los datos obtenidos, en la primera pregunta el 50 % hace
referencia que, son pocas las veces en que el superior genera nuevos métodos en la
solución de los problemas, haciendo énfasis a una comunicación trivial dentro del
ambiente, así mismo en la segunda pregunta el 58% menciona que son pocas las veces
que participan en diálogos, para la mejora de toma de decisiones dejando entrever que
los trabajadores tienen poca participación en las decisiones tomadas. Del mismo modo
en la tercera pregunta el 58% manifiesta que son pocas veces que su superior los apoya
con indemnizaciones o algún tipo de incentivo cuando este realiza un objetivo
establecido.

Cuadro N°2

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

DIMENSIÓN SATISFACCIÓN LABORAL
Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje
Siempre 0 0% 0 0% 0 0%
Casi siempre 1 8% 1 8% 1 8%
A veces 5 42% 2 17% 5 42%
Pocas veces 4 33% 8 67% 5 42%
Nunca 2 17% 1 8% 1 8%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100%

VARIABLE SATISFACCIÓN LABORAL

9
8
8
7
6
5 5 5
5
4
4
3
2 2
2
1 1 1 1 1
1 42% 67% 42%
42%
33%
0 0%8% 17% 0 17% 8%
0%8% 0 0%8% 8%
0
Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje
Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca

Interpretación: Según los datos obtenidos, en la primera pregunta el 42% afirma que a
veces reciben motivaciones por parte de sus superiores para lograr las metas
establecidas, deduciendo la poca comunicación que existe entre el trabajador y su
superior. En la segunda pregunta el 67% menciona que son pocas las veces que los
trabajadores demuestren habilidades propias, dejando de lado la libertad de realizar
diferentes tipos de tareas en la organización. En la tercera pregunta el 42% menciona
que a veces se muestra poco interés por una mejora en las supervisiones, dejando de
lado el énfasis en la mejora del personal y en su satisfacción.

CUADRO DE CONSOLIDADOS:

VARIABLE 1:

ESTILOS DE LIDERAZGO Media Porcentaje

Siempre 0 0%
Casi siempre 0 0%
A veces 4 33%
Pocas veces 6,67 56%
Nunca 1,33 11%
TOTAL 12 100%

ESTILOS DE LIDERAZGO
7 6.67

5
4
4

2 1.33
1
0 0
0
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Media 0 0 4 6.67 1.33
Interpretación: Los resultados demuestran que, son pocas veces en las que el personal
superior se manifiesta y hace uso de sus conocimientos para orientar a sus trabajadores
dentro de la organización. Esto hace referencia a la escasez en la comunicación que
tiene el superior con sus trabajadores.

VARIABLE 2:

SATISFACCION LABORAL Media Porcentaje

Siempre 0 0
Casi siempre 1 9%
A veces 4 33%
Pocas veces 5,67 47%
Nunca 1,33 11%
TOTAL 12 100%

SATISFACCION LABORAL

6 5.67

5
4
4

2
1.33
1
1
0
0
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Media 0 1 4 5.67 1.33

Interpretación: En los resultados se aprecia que, pocas veces el personal se siente

satisfecho a la hora de realizar su trabajo, debido a que el superior muestra poco interés
a la hora de desarrollar diferentes actividades para el beneficio de los trabajadores. Esto
hace que el trabajador no se sienta motivado al realizar sus actividades.
 CUADRO DE CORRELACION:

Estilos de Liderazgo Satisfacción Laboral

Correlación de Pearson 1 (-),5998

Estilos de Liderazgo Sig, (bilateral) ,000

N 12
12

Correlación de Pearson (-),5998 1

Satisfacción Laboral Sig, (bilateral) ,000

N 12 12

Interpretación: En el siguiente cuadro se observa, que el nivel del liderazgo

correlaciona negativamente con la satisfacción laboral. Esto se debe a que cuando hay
mayor presencia del estilo de liderazgo autocrático, el desempeño y satisfacción se
reducen, esto porque los trabajadores no se sienten a gusto en su centro de trabajo. Pero
por otra parte cuando hay menor presencia de liderazgo autocrático, la satisfacción
aumenta.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Se pudo llegar a la conclusión de que una de las relaciones que existe entre estilos de
liderazgo y satisfacción laboral es: que los trabajadores prefieren un líder que no sea
autocrático prefieren un estilo en su mayoría democrático y justamente eso dependerá
del carácter del trabajador ya que no todos somos iguales; los resultados de nuestro
trabajo de investigación apuntaron a que el liderazgo que se maneja dentro de la
empresa Tiendas EFE pocas veces se manifiesta en sus trabajadores, no se está
orientando a los colaboradores, por ende se evidenció la falta de comunicación que
existe entre el superior y sus colaboradores; a su vez los resultados que obtuvimos con
la realización de la encuesta nos mostró un alto grado de insatisfacción en los
trabajadores al realizar sus labores y esto debido a que el trabajador no se siente
motivado al realizar sus actividades.

RECOMENDACIONES

Se recomienda que para tener un alto grado de satisfacción en los colaboradores de la

empresa va a depender de un muy buen manejo del liderazgo y una buena decisión al
ver cuál es el estilo de liderazgo que mejor me convendría aplicar en la empresa, y de
acuerdo al trabajo investigado el más indicado sería un estilo de liderazgo, el cual toma
en cuenta la opinión de los demás y a su vez les hace participativos e importantes dentro
de la empresa; a su vez se recomienda mejorar la comunicación que existe entre el
superior y sus colaboradores ya que se está careciendo en ese aspecto y de mejorar la
comunicación le vendría muy bien a la empresa en todos los aspectos; por último
recomendamos que los líderes de la empresa Tiendas EFE, se preocupen por solucionar
el tema de como se sienten sus trabajadores dentro de la empresa al realizar sus
actividades ya que con el trabajo investigado se pudo notar que no están siendo
motivados al realizar sus actividades, no se encuentran con esas ganas y esto afecta a la
empresa de alguna u otra manera.
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 ENCUESTA
La presente encuesta está realizada por estudiantes del octavo ciclo de Administración,
de la Universidad Nacional de San Martín, el cual intenta medir la relación entre los
estilos de liderazgo, la satisfacción laboral y el desempeño en los trabajadores de la
empresa Tiendas Efe S. A. C., en el periodo 2017 – II.

ESTILOS DE LIDERAZGO:

DIMENSION: Liderazgo Autocrático.

1. ¿Su superior busca diferentes perspectivas a la hora de solucionar los problemas?

a) Siempre b) Casi Siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca

2. ¿Con qué frecuencia su superior le pide opiniones a la hora de tomar decisiones?

a) Siempre b) Casi Siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca
3. ¿Su superior le presta ayuda cuando observa sus esfuerzos?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca

SATISFACCION LABORAL:

DIMENSION: Reto del Trabajo.

4. ¿Con qué frecuencia usted es motivado con metas laborales en su trabajo?

a) Siempre b) Casi Siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca
5. ¿Considera usted que en su centro de trabajo tiene la oportunidad de mostrar sus
habilidades, de tener libertad y de variar sus tareas?
a) Siempre b) Casi Siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca
6. ¿Considera usted que su superior escucha su opinión y le demuestra interés a la hora de la
supervisión?
a) Siempre b) Casi Siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca