r
268 Planeación estratégica aplicada: Cuía general
¿Por qué con tanta frecuencia la fase de auditoría del desempeño es un
proceso difÍcil? Porque implica hacer un examen riguroso del-_e-stado actgql
de la empresa, el éxito presente de sus LDN (o su carencia), la validez de sq_s -
sistemas de seguimiento para los indicadores crÍticos de éxito (lCE), y su
cultura subyacente y ia forma como ayuda y obstaculiza la efcctividad
organizacional. Muchos de estos interrogantes nunca antes se habían abor-
dado con la intensidad y enr,ereza que.detien existir en una fase de auditoia
del desempeño en la plaileacion estratégica y, a menudo, la expectativa de
tener este tipo de proyección enfocada en sÍ misma resulta desconcertante.
En muchas empresas hay más que una débil concientización de que la fase
de auditorÍa del desempeño ie dará un r.ruelco a muchos procedimrentos,
expondrá muchos puntos l'r-rlnerabies y suscitará problemas relacionados
con la puesta en evidencia de muchas "vacas sagradas" que gozan de una
situación privilegiada. Sin embargo, resulta absolutamente necesario qg-e ql
la mencionada fase haya honestidad e integridaá. Si definir .t frruló a.
álguien es un elemento crítico del proceso de planeación, otro es conocer el
punto de pailida.
Para el proceso de prever el futuro de la compañÍa resulta indispensable
que el proceso del diseño de la estrategia del negocio se realice antes de este
análisis prolundo de su desempeño y capacidad actuales. De otra manera, la
concien[ización de Ia situación actual puede limitar las opciones que consi-
dere el equipo de planeación. Una vez culmina la fase de diseño de la estra-
tegia del negocio, es el momento de verificar estas visiones con respecto a la
realidad. Las úsiones sin una base de realidad son alucinaciones. La fase de
audiioria del desempeño tiene como propósito eütarlas.
[¿ auditorÍa del desempeño es de ütal importancia en e1 proceso de
planeación estratégica aplicada. La creatitidad encrusada. que se estirnula
en ei ciiseño de la estrat.egra del negocio, posiblemente ha generado algunas
metas potenciales y estimulantes. El propósito de la audirorÍa ciei desempe-
ño consiste en establecer el bench mark de la capaciciad con respecto al cual
estas metas pueden ser evaluadas. No reahzar una adecuada auditorÍa del
desempeño puede generar una falsa sensación de seguridad
-una creencia
de que la cornpañÍa es más capaz de alcanzar sus metas de lo que er-r realidad
es. Esto podria representar graves errores en el proceso de establecer final-
mente metas estratégicas y, quiza, no lograrlas. !l
ob;erlvo de la audi¡o-44
-del
desempeño consiüte en proporcionar los datos para llevar a cabo el aná-
Auditoria del desempeño 269
l-lsis de brechas, es decir, d-e1q¡miqar el punto en el cual el modelo de la
e¡t_ryqegia de negocios es reaiista y funcional.
DOFA (DEBI tI DADES, OPORTU N I DADES,
TORTATEZAS, AMENAZAS)
ta_lafg de auditoría del desempeño constituye un esfuerzo concertado para
!$gltiticar
"qre y dónde se encuenlra la organizacion en la actualidad'
"t",
Ello implica un estudio profundo y simultáneo tanto de stts fortalezasy debi-
lidades internas como de aquellos lactores extemos slgnificativos qlle pue-
den impactar su luturo en forma positiva o negativa, es decir, las
oportunidadesy amenazasexternas que afronta la empresa. En estos térmi-
to:t una evaluación realista del lugar donde se encuentra actualmente
la
organización constituye el punto crucial de la fase de evaluación del desem-
pe19 de ia planeación estratégica aplicada.
Por lo general, la sigla DOFA se utiliza para referirse a estos cuatro facto-
res internos y externos. Las debilidadesy fortalezas de la empresa lepresen-
tan los elementos intemos, y las oportunidades y
amenazas que afronta
qollstituyen los elementos externos. Todos estos factores se deben tener en
cuenta en una auditorÍa del desempeño precisa. El análisis DOFA es una
forma importante de validar el modelo de la estrategia de negocios. Se clebe
llevar a cabo un análisis de este tipo para cada una de las LDN reales y poten-
ciales que la organización incluya en su modelo de la estrategia de negocios,
y luego para toda la compañÍa como una forma de verificaciÓn final de la
vitalidad que caracteriza dicho modelo. Existen otros elementos que tam-
bién se deben incluir en el análisis del desempeño. Al llevarlo a cabo resulta
útil considerar dos factores amplios: los internos y los extemos.
Fortalezas y debilidades ¡nternas
El análisis intemo es el proceso de examinar las debilidades y fortalezas in-
ternas de la empresa, primer y tercer elemento del análisis DOFA. El propÓ-
sito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario
manejar o evitar cuanclo se lormule el plan y, asÍ mismo, las fortalezas qlle se
) AG, Planeación estratégica aplicacla: Cuta general

I
I

Capítulo diez
L

l
I

l
I

- -i

tdfíá,ctel desempeño

Aprender de 1os hechos, compararlos y compilarlos

lvan Pavlov
1936

F
f as pregunras planteadas parala etapa de auditorÍa del desempeño son
Integración de los
planes de acción l-, faciles de formular pero difíciles de respondet ?"tpy!-l -d9.p1e-v-q-1.s1¡
futr¡.ur._y.arricular el per[il._s9_-r.i4legi,-cp, las LDN, las eitrategias y la culiura
necesarias para llegar a ese futuro, 4 eqlgpo,-de, planeación debe evaluar'en
5lp¡{e,9e encuentra 1a organizaciÓn actualmente con respectq a cad3 unq de
futuro deseado cons-
lqroq atpggrgs. La brecha entre la situación actual y el
tltuye la medición de 1o que debe recorrer para l1egar a la meta que desea.
Los miembros del equipo, ai igual que todos, desean que el via¡e sea corto y
agradable. Sin embargo, antes de que se puedan planear los detalles del
recorrido, es indlspensable precisar el lugar actual que ocupa la compañÍa.
con frecuencia, es difÍcil 11egar a un acuerdo consensual en relación con este
punto. Pregunrar por la ubicaciÓn de la organización es fácil; determinar sus
I coordenadas es mucho más difÍcil.
 27 2 Planeación estratégica aplicada: Guía general Auditoria clel desempeño 273

sible antes: determinar la rentabilidad de cada una de ellas. Sin embargo, el
análisis exigió el desarrollo de nuevos procedimienqos de contabilidad de
costos que hicieron posible la asignación de costos reales frente a ventas
aótuales, en vez de utilizar una simpie fórmula de asignación. según un alto
ejecutivo de la compañía: "Los resultados fueron abrumadorarnente veraces,
y descubrimos que muchos de los productos que vendíamos resultaron no
ser tan'rentables. como creíamos". Estos análisis le permitieron a la compa-
ñÍa adoptar una nue\¡a dirección estratégica, al concentrar su publicidacl en
el fortalecimiento de las LDN más rentables, como el vestuario para niños,
t. Revisar las fortalezas y las debilidades de un área e identificar las
implicaciones en el proceso de planeación estratégica'
2. Si identifican patrones de debilidad o de fortaleza, determinar de qué
manera desean utilizar estos datos a medicla que aYanza la planeaciÓn
estratégica.
Hoia de trabaio del análisis interno
Área por analizar:

mientras decidían qué hacer con sus lÍneas menos atraciivas, como el vestua- Organización total
Línea de negocios:
rio para caballeros y los productos para el mejoramienro del hogar. Estas
Otra:
acciones no hubiesen sido posibles sin los análisis LDN.

Fortalezas: Debilidades:
CKEO AUE U9fEDE9 ESTAN

DEMASIADO CERCA TAKA

AMíVETARECE
O9SERVAR.LO,
E|EN... N0 LE yEO
DE6ILI9ADES

lmplicaciones para el proceso de planeación estratégica:

Consideraciones acerca de las implicaciones:

Algunas compañías tienen probremas para identificar ras debitidades

con el fin de ayudar a redirigir parte de la energÍa reiacionada con las

percepciones de las forialezas y las debilidades, la "Hoja de trabajo del análi-
sisinterno" que aparece en la figura l0-l estimula a los miembros del equrpo F¡gura 10-1. Hoia de traba¡o del análisis ¡nterno
de planeación para quc re{lexionen acerca de cada componente clave en ia
organización bien sea una fortaleza o una debilidad. En lugar de caracfeúzar lLos sistemas de seguimiento'
'l --
un área completa como fuerte o débil, los miembros pueden utilizar este
-

sencillo formato para lograr una perspectiva más equilibrada, e información La auditoría del desempeño interno, que requiere la compilación y estudio
más detallada. de una variedad de inclicaclores cle desempeño, representa un examen gene-

. La hoja de trabajo del análisis inrerno invira a los miembros crel equipo ral del desempeño reciente de la organizaciÓn en términos de los índices
de planeación llevarla cabo dos acciones clave: básicos de desempeño: llqo de ca1a, crecimiento, modelos de contrataciÓn
 r
Planeación estratégica aplicada: Guía general
270
pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Muchas compañÍas expe-
rimentan algunos problemas a1 evaluar su situación interna. Estos proble-
mas se pueden originar en la incapaciclad para identificar con honestidad las
debilidades y manejar las defensas que pueden circundarlas, una tendencia a
exagerar las fortalezas, y/o la miooia general que srlrge al estar clemasiaclo
cerca de una determinada situación.
A pocas personas les motiva concentrarse en las debilidades, las cuales a
menudo se asocian con hdeficiencia o el fracaso, factores qrre no se premian
en la mayoría de las empresas. Una debllidad especÍfica se puecle asociar con
una persona en particular, o puede ser ese indiüduo. Este fhctor hace dillcil
identificar con claridad las debilidades o planear el futuro de la compañÍa a
la luz de éstas. A menudo, un equipo de planeación subestimará 1as debili-
dades e incluso evitará identificarlas, generanclo asr un clefecto grave en el
proceso de planeación. La revisión de las forralezas tambien puede ser ün
asunto problemritico si los miembros del equipo de planeación que no tie-
nen una percepción clara de ellas, las subestiman o exageran. Se hace im-
prescindible llevar a cabo el anáhsis del desenrpeño inrerno en forma
competente con una inspección minuciosa tanto de las iortalezas como de
las debilidacles. La auditorÍa del clesernpeño inrerno debe cubrir, por 1o
menos, cinco áreai cláve:
I E1:$4g d9 gada una de las LDN actuales de la organización y sus
recursos no apiouéchados en réIácion con cualquier LDN que se
pueda agregar. Fsto se determina mejor al reúsar la situación de los
ICE con respecto a cada una de las LDN_existentes.
2. El estado dq 9lg¡grnas de segujmiento, es decir, la disponibilidad
s.gs
:.. 1--1
de los ICE identificados en el diseño de la estraregra clel negocio.
\\'r¿-' 3. El perfil estratégico de la organizacton, en especial, sus niveles de
\-, creativldad, sus niveles rrsualcs de Loma tle riesgos y su enfoque de la
competencia.
4. Los reclrrsos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la
empresa ha escogido a [in de lograr su misión, incluicla su esrructura
y talento administrativo.
5. Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual
[orma cle realizar los negocioi.
Auditoria del desempeño ZT
1
|-.
Las LDN L,:
El p¡¡n1qr paso en la auclitorÍa del desempeño interno consiste en analizar
cada LD\ existente en eI contexto cle la organización total y para cada una de
sus unidades separaclas de negocios, si exist.en. Este análisis de las LDN
existentes dgle lratar de utili'ar los ICE establecrdos durante el diseño de la
e¡ty¡e,gia de]negocio Estos intentos permitirán que el equipo de planeación
determine con rapidez si hay un sistema de seguimiento adecuado y planee
uno en caso de que seir necesarjo.
El análisis de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) debe ser un com-
pgr:.gt_".Úp".turrt. l1.l anáLisis LDN. Una unidadestratégica de negocros es
una división, un departamento o nna línea de producto que constituye un
negocio dentro de la compañia; por ejemplo, las operaciones de banca mtno-
rista en Llna entidad birncaria internacional grande, la división de óptrca en
un gran almacén por clcpartamentos o la división de excursiones en grupo de
una aerolínea. El análisis UEN debe identificar los aspectos del negocro que
e-stán perdiendo dinero, forma como se pueden reforzar las fortalezas,
1a
eliminar las clebilidacles, etc. I-a manera como esté organizado el negocio
cleterminará si es necesario desempeñar un análisis LDN en una UEN. Ha-
brá ciertas organÍzaciones en las cuales las UEN sólo tienen una LDN y otras
en clonde éstas poseen rnúltiples LDN y, en consecuencia, requieren análisis
rdicionales. Por elemplo, si las UEN son entidades geográficas y cada una
está envuelta en diversas actividacies cle negocios, será necesario efectttar un
.inalisis LDN para crcla una de estas pero, si existe una organizacion luncio-
nal de UEN, ese podría no ser el caso.
Un ejemplo interesante acerca de la importancia de estos análisis lo pro-
porcionó hace muy poco Sears Roebuck, antes la mayor cadena minorista de
Norteamérica, y c¡re se ha, visto enr,uelta en graves dificr-rltades financieras
durante más de una década (Caminiti, l99i). Administrada en forma defi-
ciente con débiles controles de costos, un sistema de distribuclón
desactuaiizado y un inadecuado know-how del merchandising, su cadena
cie almacenes minoristas constituye una de sus UEN. Como parte de su
proceso de planeación estratégiczt, la empresa clasificó esta UEN en siete
LDN: electrodomésticos para el hogar, productos para el mejoramiento del
hogar, suministros para automóviles, mobiliario para el hogar y Vestuario
para caballeros, damas y niños. Este enfoque le pemritió realizar algo impo-

27 6 Planeación estratégica aplicada: Guía general
Se debe de1 qigmpo.s.uficiente para reunir los datos, co1}.gl*t¡r,
{i¡ponq1
de perrnitir que esta cantidad considerable de trabajo se lleve a cabo an!gq,,{g
la sigurente reunión de planeación.. Los datos deben estar listos cuando el
equipo de planeacrón se reúna, y 1os indiuduos a quienes se les asignó esta
tarea decisivamente importante tendrán 1a responsabilidad de cumplir sus
deberes, de tal manera que 1as reuniones no se pospongan ni se desperdicie
tlempo valioso del grupo. El formato que aparece en la figura 10-2 posibili,
tará que el equipo de planeación desarrolle una hoja de análisis para cada
LDN y obtenga una perspectiva rápida y clara de su situación acrual, infor-
mación que se utllizará de nuevo durante la fase de análisis de brechas. Las
primeras dos columnas de esta hoja de trabajo se pueden llenar al comtenzo
de la fase de auditorÍa del desempeño, y será necesario llenar la tercera co-
lumna después de reunir los datos adecuados. El formato de 1a figura 10,4
puede a1-udar al equtpo cle planeación a identificar Ia posición actual de la
compañía en reiación con los ICE seleccionados en el diseño de la estraregia
del negocio.
Datos a compilar Persona Fecha límite
(sea específico) responsable
Figura 10i3. Hoja de trabaio para la compilación de datos
r
r
r
I
Auditoria del desempeño
I
2TT
i
A menudo, se presenta una miopÍa general cuando ios miembros de un
equipo de planeación esrrarégica inrema idenrifican forralezas y debilidades.
Esta falta de perspectiva surge al estar demasiado cerca de los puntos anali-
zados. Las situaciones que han tenido lugar durante años se pueden soslayar
ó subestimar en reiación con su impact posrtivo o negativo. Se pueden
pasar por.alto áreas completas de debilidad o fortaleza. Este es un punto en
-el
cual el consultor externo se convierte en un activo invaluable para el equi-
po de planeación, lo que 1o lleva a abordar áreas que se podrían descuidar en
otras circunstancias. En este caso, se hacen necesarias la objetiüdad impar-
cial y la disponibilidad para evaluar de manera realista las fortalezas y 1as
debilidades intemas de la empresa, por muy difÍcil que pueda parecer el
análisis.
!rt!j] estratégico
El siguiente paso de la fase de auditoria del desempeño consiste en evaluar el
perfil estratégico actual de la organización. Por lo menos, es necesario in,
cluir ios siguientes cuatro factores en el perfil estratégico de la compañÍa:
i t. gt nivel de creatiudad tÍpico de la organización.
I 2. Su utihgtión previa en la construcción dei futuro en forma proacriva.
: 3. Su orientación hacia la toma de riesgos.
, 4. Su posicion competitiva tÍpica.
Cuando la compañía se fundamenta en estos factores -su perfil estraté-
gico- proporciona un contexto para comprender cómo empezará a ejecutar
cualquier pian estratégico.
¿t1eq$e pynto la organizqclónha sido- creativa al desarr.ollarsus,LD.lü
ptg9!:!q!.pe5Afol, glq,t i.as ernpresas varían en la medida en que den la
bienvenida y apoyen la creativiciad y ia innovación. Por ejempio, 3lvi
Company exige que por 1o menos una cuarta parte de los ingresos prove-
nientes de cada LDN se genere de los productos que tengan menos de cinco
años de existencia. Los indicadores de éxito decisir,os en 3M reflejan esta
preocupación por la innovación, y a los gerentes se les retribuye de acuerdo
con ésta- Por otra parte, cada uno de nosotros puede pensar al menos en una
organización en donde e1 elemento más importante en su manera de realizar
 r
t
Planeación estratégica aplicada: Guía genera
2T 4 27 5
de personal, calidad, tecnologÍa, operaciones, Sqryrcio, utilidades, Tl_R, e¡c-.,
que se hayan identificado como decisivos en e1 perfil estratégico. Una
auditorÍa del desempeño interno completa ej una aitividad que requrere
tiempo.' En organizaciones relativamente sencillas que mantienen
bastan-te
mediciones de resultados fuertes y numerosos, se empleara el menor tiempo
para recopilar los datos necesarios, pero incluso ese nivel de responsabilidad
adicjonal puede ser dispendioso para las personas ocupadas. I.as organiza-
ciones más complejas invertirán más tiempo en Ia auditorÍa del desempeño,
al igual que quienes deben crear o compilar datos no registrados previamen-
te. AsÍ mismo, el tiempo variará de acuerdo con la capacidad de los mrem-
bros del equipo de planeación para esrar de acuerdo en el signilicado de los
datos (un análisis propenso a la influencia de las posiciones defensivas incli-
üduales), la crpacidad de los participantes clave para cllr;,recibir rerroali-
mentación, y ei asimiento para afrontar verdades no gratas. En la figura l0-2
se muestra un formato conveniente para que el equipo de planeación revlse
los diversos ICE existentes y su situación actual.
Instrucciones: Para dar comienzo a ese análisis, escoja una línea de negocios, luego ela-
bore una lista en orden de prioridad de los indicadores de éxito que se hayan identificado
durante el proceso de diseño de la estrategia del negocio. (Los números en la primera
columna indican la prioridad). La columna "Estado actual,,
íj se debe completar después
de esta sesión pero antes de la sigLriente. S aprovechamiento insuficiente de los clatos, debido a que la mayor parte de
Línea de negocios:
Indicadores de Estado
éxito decisivos actual
F¡gura 10-2. Hoja de trabajo del anátisis de las líneas de negocios
Auditoria del desempeño
La mayor parte de los datos requeridos para la auditoria del desempeño
intemo se encontrarán disponibles en organizaciones que cuenten con bue-
nos sistemas de información gerencial, incluidos los sistemas de reportes
financieros. Además, aunque las bases de datos pueden estar disponibles
(dentro o fuera de Ia organización), podría ser necesario que la empresa
reasigne o contrate personal con conocimiento financiero para investigar,
validar y analizar los datos. El manejo y la presentación de reportes acerca
crÍtico en muchas compañÍas, en termi-
{e l1jn{ormación genera un punto
nos de tiempo, personal, experiencia. Sin embargo, es un paso decisivo que
se debe dar de manera adecuada y oportuna.
El equipo de planeación también puede utilizar una variedad de herra-
mientas para examinar a los empleados en relación con otros aspectos. La
Hoja de trabajo del análisis interno que aparece en la figura 10-l se puede
modificar para satisfacer necesldades especÍficas de una organización en par-
ticular. En este formato, el equipo de planeación solicita a los indiüduos
examinados concentrarse en toda la organización, en una lÍnea especÍfica de
negocios u otro componente acerca del cual se busque información. Si se
desea realizar una evaluación de las fortalezas y debilidades en toda la com-
pañÍa, se les debe solicltar a los empleados que hagan sus comentarios de
manera especÍfica para que los encargados de la planeación identifiquen las
áieas particulares involucradas. Al no hacerlo de este modo se presenta un
éstos puede no ser interpretable.
Casi todo el anáiisis y la compilación de datos se efect.uarán por fuera de
hs rüniones de planeación. Aunque el análisis en profundidad para inler-
t¿áii& se reserva mejor para las reuniones de pianeación, su compilación
y sÍntesis son tareas que se deben asignar. Si bien los miembros del equipo
de planeación pueden desempeñar un rol activo en este proceso, se puede
delegar a otros, en especial a los asistentes de planeación, si exisLen. En Ia
figura l0-3 se presenta un formato que se puede utilizar como lista de veri-
ficación a fin de identificar cuáles datos deben compilarse, quién es la perso-
na responsable y las fechas en las cuales se necesita esta información- Dejar
de ser específico a medida que se hacen las asignaciones puede generar frus-
tración, una compilación o distribución de datos al azar , pérdida de tiempo
y una toma de decisiones menos fundamentada.
ffi
:ff
, F
Planeación estratégica aplicada: Guía general
ZBO
ventaja competitiva y terminaÍa sólo con productos "copiados" de los riva-
les, y afectando de manera seria a sus clientes.
se podría argumentar que el perfil estratégico simplemente representa
aspectos de Ia cultura de la organización. Aunque dicha visión puede ser
correcta, éste se convierte en una forma de reflexionar acerca de compañia
-cómo ha enfocado de manera tÍpica su entorno y cómo ha logrado el éxito.
Si bien la cultura de lAcompañÍa está involucrada, e-i perfil estratégico da la
oportunidad necesaria en la planeación estratégica aplicada para considerar
\a organización en un nivel de macro sistema y éste constituye un elemento
de 1a cultura que vale la pena considerar por separado, a partir del análisis
cultural general.
No hay un proceso individual acordado para evaluar el perfil estratégico
dela organización. Un enfoque consiste en que e.! equipo de planeación, con
1a aiuda del consultor, revise con atención la historia reciente de la organiza-
ción, en especial la forma como se toman las decisiones y con qué fundamen-
tos. Con frecuencia, este tipo de análisis es suficiente para desarrollar un
perfil estratégico consensual. Los datos compilados durante las entrevistas
indiüduales realizadas por el consultor como parte del proceso de planeación
para planear también ayrdarán a comprender dicho perfil. Compartir estas
impresiones acerca de la creatir,rdad, la proactividad, la toma de nesgos y los
enfoqrtes competitivos con el equipo de planeación a¡rda a estimular y con-
centrar el análisis en estos puntos. fuí mismo, el equipo de planeación ha
sido un laboratorio viviente para evaluar estas impresiones. A menudo, pro-
porcionar retroalimentación al equipo de planeación acerca de su propio com-
portamiento destaca e ilustra los mismos aspectos sometidos a análisis.
Análisis de los recursos
Una vez que el equipo de planeación tenga la certeza de que se implementó
el sistema de seguimiento necesario para monitorear los análisis LDN ya ter-
minados, puede concentrar su atención en los recursos del sistema general.
Por 1o común, el futuro deseado de la organlzación implica algunas actiúda-
des nuevas y diferentes, algunas LDN nuevas, o un novedoso enfoque de
marketing, etc. La pregunta que se debe responder en primera instancra es:
"¿cuáles son los recursos actuales del sistema?" Esta incluye qué tan compe-
r
I
I
¡
!
Auditoria del desempeño ZB1
¡
t
I
tentes son los participantes actuales, incluido el equipo administrativo; dón-
de se hallan los vacÍos que se deberán llenar y cómo hacerlo, cuáles son los
recursos financieros para el crecimiento y cómo podrían aumentarse
Uno de ios problemas comunes descubiertos en esta parte de 1a auditoría
del desempeño es que existen diversos participantes clave en la empresa
gargos han aumentádo má¡ qüe su capacidad para manejarlos. És¡e es
c_g):o_,s-
uñ resultado natural dei crecimiento organizacional. El tenedor de libros
formado en la escuela secundaria a quien contrataron los dos empresarios
como su primer empleado, realizó un trabajo sobresaliente pero puede no
ser la persona apropiada paratrabajar con este tipo de compañías que invier-
ten, son capitalistas arriesgados.
Aunque puede no ser necesario c¡ue la organización prescinda de dichas
personas, se requiere asignar los cargos a individuos que posean las habilida-
4-qs
necesarias y hailar otros roles útiles para aquellos cuyas capacidades ya
rlg_rylis.fagan los requerimientos de ttn rol más amplio. Se debe consicierar
cuidadosamente la manera como la empresa aborda estos problemas, debido
a su impacto en la motivación y productividad generales de la compañla.
El análisis LDN también puede revelar que se le debe restar énfasis a
ciertas líneas, o eliminarlas, y esto podrÍa permitir que algunos recursos se
transfieran a otras LDN. Por supuesto, se hace imperativo asegurarse de que
estas personas e instalaciones puedan ejecutar las tareas necesarias en la nue-
va LDN o que se puedan reentrenar para tal fin. Si la situación es diferente,
en el análisis de recursos se deben considerar los costos de separacion tal
como deberían ser los ahorros financieros derivados de su retiro.
Otro elemento organizacional por examinar como parte del análisis de
.1ii:,f los recursos es el sistema de ad4inistración del desempeño, en especial, sus
elementos de evaluación y retribución. De nuevo se plantean dos preguntas:
"¿qué comportamientos premia el sistema actual de evaluación ciel desempe-
ño? y ¿esos comportamientos son congruenies con la rnisión de la compañÍa?"
En otras palabras, ¿ql siqte-ma dq ev4lq4ción y retribución de ia organizaciÓn
obstaculiza o aluda a!,!ogrq de su misión? En el caso de latevitalizaciÓn de
British Airways (Goodstein 6z Burke, 1991), el CEO comprendió rápidamen-
te que el sistema de BA premiaba la longevidad y la pasiúdad, mas no el
servicio al cliente y 1a toma de riesgos, requesitos clave para el éxito de la
misión. Ei cambio de los sistemas de evaluación y retnbución del desempeño
se conürtió en un ingrediente esencial para convertir a BA en ttn competidor

278
Instrucciones: llene una copia de esta hoja de trabajo para cada uno de los indicadores de
éxito decisivos seleccionados para el seguirniento.
lndicador Nivel actua Periodo Comentarios/explicación
refleiado
Figura 10-4. Análisis de la hoja de trabajo para los indicadores de éxito decisivos
los negocios sea hacer las cosas en la forma tradicional. Si el modelo de la
estrategia del negocio en esa empresa implica depenclencia de la creatiüdad,
no existe probabilidad de que ésta se suprima por un tiempo prolongado.
Una compañÍa no puede esperar un cambio metamórfico en 3M de la noche
a la mañana.
La construcción del futuro en forma proactiva implica la actitud mental
de ia organización con respecio a que aquel se pllede configurar mediante
sus acciones y que puede lograrlo mejor que si espera pasivamente su llega-
da. Un proceso de diseño de la estrategia del negocio que requiera un cam-
bio sustancial de 1a actitud mental pasiva a Ia proactiva es más difÍcil de
lograr que uno en cual simplemente se incremente o se mantenga la cons-
e1
tn:cción del futuro en forma proactiva. Las habilidades en marketing y el
nivel de comodidad para desplazarse a pesar de la ambigüedad necesarios
para esta actitud prqactiva, toman tiempo para desarrollarse y ese tiempo se
debe incluir como factor en el proceso de planeación estratégica.
r
I
I
Auclitoria del desernpeño )7O
Nivel GAÑAK LA SUTEK
deseado
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Los perfiles estratégicos deben ser evaluados
Con seguridad, la orientacrón a1 riesgo es el factor más importante en el
per{il estratégico. Induclablemente, existen elementos en el moclelo de la
estrategia del negocio clue involucran riesgos que quizá no se han evaluaclo
en forma apropiada. Cuando se tienen en cuenta, éstos pueden no ser acep-
tables debido a que la organización puede rener un ba3o nivei habitual de
toma de riesgosgn nivel en el cual los miembros clave de la compañÍa se
",F
sienten cómodos. En consecuencia, estos hábitos establecen lÍmites que es
necesario considerar en el proceso de planeación.
La posición competitiva de la compañÍa rambién es habitual, y el asunro
es si los elementos comperitivos del modelo de la estrategia del negocio son
!:ongruentes con ese enfoque. Aunque evidentemente es posible que una
organización cambie su enfoque de los competidores, así como puede modi-
ficar su orientación al riesgo, es difícil y requiere tiempo modificar clichas
posiciones. Cambiar muchos de estos elementos en forma simultánea no es
posible ni sensato, y el perfil estratégico proporciona un patrón para que el
equipo de planeaciónJuzgue el modelo de la estrategia de negocios a lin cle
determinar su factibilidad. También puede existir el riesgo de que modificar
la posicrón competitiva de la organización genere dificultades al expiotar su
habllidad distintlva. Por ejemplo, si 3M tratara de converrirse en L1n produc-
tor a bajo costo en vez de ser un fabncante de productos exclusivos, es decir,
sl se alejara de su actual enfoque de diferenciación, entonces se perdena su
tr-------

Planeación esrratégica aplicada: Guía general

Auditoria del desernpeño 285
'raA

cada producto o LDN en el ciclo de vida. Del mismo, se puede presentar una
con seriedad el proceso de planeación estratégica aplicada y que éste no es
sólo otro ejercicio propuesto en un documento molesto. También indica variación entre las LDN. Sería útil buscar asesorÍa de un consultor externo
que la compañÍa se compromete a invertir el tiempo necesario para analizar de marketing si se suscitan desacuerdos significativos en las discnsiones de

y aprender de sus errores anteriores. A este respecto, con frecuencia señala- equipo. A menudo, una persona ajena, puede ayudar a identificar modelos
mos la manera comóJoe Montana, el defensor estrella del equipo de los 49 dilrciles de observar para quienes se encuentran dentro del equipo.
de $a¡r Francisco, observa más de 100 veces cada una de las pelÍculas de sus
panidos con el objetivo de detectar sus eirores y corregirlos. Si el primer ,1
defensa de Norteamérica puede aprender de sus errores, cuaiquier organíza- -
ción que desee alcanzar el éxito en el turbulento entomo de hoy no puede I

darse el lujo de hacer menos. I

Resultados
(Ventas, clientes

alendidos, etc.)
Herramientas analíticas adicion ales

Varios conceptos y herramientas analíticas pueden ayudar al equipo de

planeación a comprender la situación actual de la organizaci ón y la manera
liempo
como se efectúan los negocios. Resulta imposible que una empresa pueda o
deba utilizar todos estos elementos en la fase de auditorÍa del desempeño,
Descripciones Etapa
pero debe haber varias en el conjunto de herramientas del consultor y del
equipo de planeación que se pueden utilizar si se hace necesario. Estas in- Surgimiento Crecimiento Madurez Decadencia

cluyen análisis del ciclo de vid#e los productos, análisis del portafolio, Acelerada Más rápida que el lgual o más lenta Declinante
Tasa de crecimiento
ventajas competitivas y tiempo de ciclo total. PIB que el PIB

Ciclo de vida del producto. I-as lÍneas de productos o servicios determi-

Número de Se incrementa en Se incrementa; Estable Declinante
nados progresan a través de una serie de etapas identificadas como un ciclo competidores forma rápida luego se modera
de üda. Básicamente, las etapas son surgimiento, creclmiento, madurez y
Acciones en el Volátiles Movimientp entre Fijas Fijas (exceptuando
decadencia (véasefigura 10-5). El concepto del ciclo de vida es útil en varios mercado participantes del las salidas)
aspectos de la parte del análisis interno de los negocios correspondiente a la nivel superior

planeación estratégica aplicada. Resulta especialmente útil para identificar

Comportamiento Ensayo de prueba Prueba con base en Consciente del Consciente de!
en cual etapa del ciclo se encuentra cada LDN y en cuái se hallan ios produc-
del cliente los atributos de los precio; conocedor precio; conocedor
tos o servicios ciave. productos
La posición de una LDN en su ciclo de vida se puede analizar mediante
la utilización del formato expuesto en la figura 10-6.'En esencia,los datos Rentabilidad Baja Alta Atta A menudo baia
relevantes de producción (ventas, clientes atendidos, etc.) se examinan con
Fluio de caja Variable
el propósito de determinar modelos históricos. Los miembros del equipo de
planeación deben dar respuesta a las preguntas en forma independiente y
Figura 10-5. Etapas e implicaciones del ciclo de vida del producto
luego trabajar pára éi logro de un consenso con respecto a dónde se localiza
 Y
I
I
Planeación estratégica aplicada: Guía general
282
exitoso a nivel mundial. En el capítulo 14 (lmple-mentación) se retoma este
importante tema.
Algunos interrogantes importantes en el anállsts de los recursos de los
sistemas se relacionan con la evaluación de la estructura actual de la organiza-
ción: ¿es poslble que la actual estructura organizacional sirva para apoyar el
logro de la nueva misrón y las LDN?, ¿1a forma se ajusta a la función? Peters
(1984) enfatiza que la estrategia sigue a la estructura,y no al contrario. No
obstante, independlencmente de cuál sea la causa y cuál el efecto, es eúdente
que debe haber una congruencia entre los dos elementos y la audrtoría del
desempeño constituye la fase para verificarla. Un enloque para aborclar este
problema consiste en salir del equipo de planeacrón y, por e.iempio, solicitar
una muestra a la gerencia y a los empleaclos de base acerca de 1o que conside-
ran como fortaiezas y debilidades en la actual estructura organizacional. Las
muestras pequeñas pueden pennitir la realizaclÓn de entrevistas individuales,
mientras que las mayores pueden exigir la utilización de una breve encuesta
por escrito o cle un cuestionario preparado para tal fin.
Además del posible descubrimiento de asuntos no identificados prevra-
mente que involucran la estructura de la organización, utr benellcio adicio-
nal de los datos proporcionados por los empleados es la rclentificación cie los
patrones de creencia en reiación con los recursos internos, los cltales pueden
señalar áreas de fortalezas y debilidades relativamente mayores. En el caso
de una encuesta escrita, si se presenta en forma apropiada y los resultados se
utilizan para retroalimentar a los ernpleados, éstos probablemente se senti-
rán más identificados con el proceso de planeación estratégica y sus resulta-
dos. En el capÍtulo 14 se abordará con más prolundidad este tema.
Cu]tura organizaciona!
La fase de auditorÍa del desempeño constituye el punto en el cual el equipo
de planeación tiene la oportunidad de examinar la cultura_dg 1a emp¡es4,
con todos sus defectos e imperfecciones. A esta aliura del proceso, probable-
mente se ha generado una buena parte del análisis tanto de la cultura
organizacional en general como de la cultura de la empresa en particular. La
larea, entonces, consiste en que los miembros del equipo de planeación ten-
gan un conocimientó amplio de la cultura de esta organización. Como en el
Auditoria del desempeño 283
caso de la revisión del sistema de evaluación y retribución del desempeño, la
pregunta básica por responder es de qué manera la cultura de la empresa
a;,uda o interfiere en la ejecución de su misión.
Un método para organizar las diversas impresiones de la cuitura de la
empresa consiste en utilizar el modelo de Harrison 6s Stokes (1992) de cua-
tro culturas organizacionales, aquellas que Se basan fundamentalmente en el
poder, el rol, el logroy el apoyo, las cuales se analizan en detalle en el capÍ-
tulo 3. Si se requiere mayor informacion acerca de la cultura delaorganiza-
ción y no se ha utrlizado preüamente el instrumento de Harrison 6g Stokes
(1992) como parte del proceso de planeaciÓn estratégica, este es un momen-
to apropiado para utilizarlo. De cualquier manera, este modelo de las cuatro
culturas es razonable para que los miembros del equipo de planeación lo
utilicen con el propósito de organlzar su concepción de la cultura de la orga-
nización y ayuclarse a decidir acerca cle io apropiado de ésta.
Consideraciones para su implementación
Además de identlficar las forralezas y debllidades como medios para estable-
cer una imagen actual del proceso de planeación estratégica, el equipo de
planeación estratégica aplicada comienza a utilizar esta información de in-
mediato. Aunclue continúe el proceso de planeación, la empresa fomenta el
no aceptar elementos débiles y más bien fortalecer rápidamente las ya exis-
tentes. Por ejemplo, si él sistema intemo de informes fiscales se considera
d¿bil a causa de la demora en la presentación mensual de los reportes SIG
(sistemas de información gerencial) a la gerencia, se deben hacer esfuerzos
inmecliatos para acelerar el procesamiento y la distribución precisa de esta
información vital. En las organizaciones que funcionan cada vez más en
entornos inflexibles, es necesario pero no suficiente identificar fortalezas y
debilidades relativas. Históricamente, quienes se encargan de planear las
aceptaron como realidades de planeación sin acciÓn. En la actualidad, la
mayorÍa de las organizaciones no se puede dar el lujo de permitir que esta
exposición continúe sin acción durante meses o más tiempo, a medida que
progresa la planeación.
Actuar de rnmediato en las debilidades identificadas también transmite
un nrensaje poderoso ala organización, es decir, que la alta gerencia toma
28B Planeación estraiégica aplicacla: Guía general Auditoria del desempeño 2Bg

corregida de GE es útil para ayrdar a que la empresa comprenda cómo con- Sin embargo, como parte de la fase de auditorÍa del desempeño, es nece-
centrar sus energías, en especial su marketing. sariodeterminar en qué medida lA ysll4ja competitiva o el conjunto de ésras
ffiañ"r,iut purálncompañía cuando realizatu *oá"io de la estrategia del
neg.ggig, Las empresas que tienen claridad con respecto a sus ventajas com-
petitivas y ÍraÍan de fundamentarse en ellas, tienen mayores oportunidades
Estrel las Signos de intenogación (niños
22 de lograr el éxito en su misión que aquellas que no prestan atención a estas
O problema)
ventajas. Por ejemplo, la claridad de Marriott acerca de sus ventajas compe-
p. 20 *
6 titiva le permitió deshacerse de sus negocios de cruceros y atención en los
g 18 aviones y, de esta manera, iiberar recursos de capital y administrativos para
LJ o explotar sus ventajas competitivas en la construcciÓn y manejo de hoteles y
916
Ai4 o n olras unidades de alojamiento.

312
:10
o
vacas lecheras Perros
Tiempo total del ciclo. La velocidad se conüerte en un criterio compe-
titivo decisrvamente importante -la I'elocidad del clesarrollo de los produc-
tos, su lanzamiento y distribución. En Ia actualidad, este concepto se conoce
éoÁit lle^po total del ciclo (TTC) (Blackbum, 1990; Thomas, 1990). Exis-
É8 (, ten beneficios externos e intemos de reducir el TTC. Los beneficios externos
a
eO
, r\
\_.,,
incluyen productos comperirivos que no se copien con facilidad, un incre-
34 (l t,
mento la participación en el mercado, considerarse un innovador, y 1a
,6 -de
gportunidad de bloquear los canales de distribución y utilizar nueva tecno-
,2
ilttt tt iogÍa. Los beneficios tl.1-g-il incluyen r9-d9cir la curva de aprendizaje' per-
. r;.' 0 v x xxx olx x
l
áitir más Srzamienios de nuevos productos, disminuir fos costos de
r.d.1u'
iir 6 x x ú? x u?aa? -O
F rü (\ r F O()O O inventario e incrementar el flujo de información a través de las unidades
,r} \
Posición competitiva relativa funcionales. Como ejemplo, la Buick Dinsion de General Motors puede
fabricar un automóvil con base en las especificaciones dei comprador en
i'
menos de cinco dias habiles, a partir del momento en que éste exponga sus
Tomado de "Strategy and The Business Ponfolio" de B. Hedley en Long Range
preferencias en la sala de ventas del distribuidor. Esta capacidad de satisfa-
'l
Planning (Febrero 1977 ), p. 2 Reimpreso con autorización.
cer inmediatamente las necesidades o deseos de un comprador, le propor-
Figura 10-7. La matriz de portafolio de BCG muestra por eiempto una compañía ciona a Buick la ventaja competitiva sobre sus competiciores. La capaciciad
para reducir el TTC se considera como uno de los factores competitivos
emergentes imporiarltes duranie la década de 1990. La organizaciÓn
Ventaja competitiva. Casi todas la compañÍas funcionan en entornos McKinsey sostiene que el TTC constituye una de las "megaestrategias" del
competitivos. Para llegar al éxito {specialmente en comparación con otras siglo XXI. Inciuso si esta evaluación entusiasta es un poco sobrecargada, eI
que operan en el mismo mercado- una empresa debe desarrollar una venta- !]! cg1¡inúa siendo un sólido fact-oq co¡4p--e-titiYo y sq impg-r¡ancia se
ja competrtivao un conjunto de éstas que la diferencie de las demás. Identi- incrementará durante la prQxim4-d.eg4dg En consecuencia, sería valioso
-coñóideia.
ficar dicha habilidad o un conjunto de las mismas hace parte del proceso el examen del tiempo total del ciclo de la organización en la ma-
para formular la misión de la organización. yorÍa de las fases de auditorÍa del desempeño.
 Auditoria del clesemPeño 287
286
estandarizadas!
está en capacidad de ejecutar una serie de pruebas médicas
ya se encuentra
O por ejemplo, tómese ei caso de la "bañera inteligente", que
de negocios
lnstrucciones: Elabore una copia de la presente hoia de trabajo para cada línea
algunas etapas podrían presentarse rápidamente, mediante com-
dispon,ble gacias a American Standard: una tjna controlada
(LDN). Cuando trabaje, tenga en cuenta que
es decir, una LDN determinada se puede originar en la etapa
de "Surgimiento", y pasar por las
de tlna se-
prriudo. quá espera al usuario con agua caliente ctlando regresa
de "CrecimieRto" y "Madwez' muy pronto' Aunque es evidente
,iOn d. planeación estratégica particularmente tensa'
las personas' ellos
Linea de negocios: que estos mejoramlentos de productos no son para todas
*gi"r"n que crear un futuro proactivo a través de la vlsión ¡u¡de modificar
Resultados (Ventas,' clientes atendidos, etc') está: láe, por lo general, se considera como la decade.cia de los productos
Consolidándose
después de pasar por su fase de madtlrez'
a fin de
Atatisii de portafolio. se han desarrollado varias herramienras
Estancándose

Declinando
permittr que una organizaciÓn anahce sus diversas lÍneas de negocios'
El
Group
Si los resultados se consolidan, ¿esto sucede de manera rápida o lenta? p.imer y más sencillo modelo es el desarrollado por Boston consulting
de
ieccl (vease figura l0_7); en é1, los cÍrculos represenran las unidades
negocios y el tamaño de éstos corresponde al volumen de
ventas !l eje
el cual com-
¿Qué modelos en los resultados describen
el historial de esta LDN?
u"rtical representa la tasa de crecimiento del mercado general en
."--'
pite l,a umdacl. il e1e horizontal representa la participaciÓ¡ relativa
en el
por Ia partici-
en su ciclo de vida?
tr].¡ql4q tf, participación de la unidad en el mercado drvidida
¿Cuál es la posición actual de esta LDN
p".iá" aq1*a)'or competiclor). En consecuencia, sÓlo las unidades que sean
Surgimiento (nueva LDN / Nivel baio de resultadosKonsolida- fi¿.r.i ¿" n..,eica,lo renclráu una participación relativa mayor que uno. El
en el mercado
ción de resultados) producto qlle se caracteriza por tin bajo nivel de participaciÓn
"perro"' y Io
Crecimiento (los resultados se consolidan con rápidez)
existente y bajo potencial cle crecimiento futuro se denomina
tEcrecimiento desacelerada de resultados esta- de su miseria'
Madurez (tasa
que se clebe hacer con un perro viejo y enfermizo es sacario
bles/declinación ligera en los resultados) bien
Los proiluctos que teng,an bajo potencial pero a su vez se desenpeñen
Decadencia (los resultados se reducen con cada periodo)
"vacas lecheras", y obviamente se les propor-
en Ia actualidad se denominan
ciona alimento con el fin de mantener su capacidad de
producir leche ¡o
Figura 10-6. Ciclo de vida de una LDN desarrollar los
para ordeñarias hasta que se les seque! se hace necesario
estos son
p.oductos que no se desempeñen bien pero tengan alto potencial'
"niños problema". Aqr-rellos procluctos que
ios "signo, de interrogación" o
Llna de ias metas de la planeación estratégica debe ser el desarrollo de por un alto
pr.r.r]",.r, un buen desempeno en la acrualiclad y se caractericen
estrategías para ampliar el ciclo de vida dei producto; la manera más común de exaltarlas
potencial consiituyen "las estrellas". Resulta obvia la necesidad
es a través del mejoramiento innovador de productos existentes comg tam-
y trabajar para convertir en "estrellas" a los "niños problema"'
bién mecliante el desarrollo de otros nuevos. Obsérvese el negocio de acce- del modelo BcG
La figura 10-7 en realidad representa una modificación
sodos para el baño, con seguridad un negocio maduro. ¿Qué se podrÍa hacer company. Ellos
desanollado por el sfaff de planeaciÓn en General Eiectric
para mejorar esa lÍnea de productos? En la actualidad, la respuesta se en- dicotomÍa alto-
sustituyeron las gradaciones de ambos e]es por una sencilla
cuentra en el "baño inteligente", arnpliamente disponible en Japón. Este son propolclo-
bajo y, cle igual manera, los tamaños relativos de los cÍrculos
inodoro mantiene cálida la silla durante el inúerno, cuenta con un sistema BcG o su versiÓn
nales a los tanaños relativos cle la industria. El modelo
automárico de limpLeza después de cada uso, tiene Lln bidé incorporado ¡y
 292 Planeación estratégica aplícada: Guía general
viduos a quienes se 1es asignaron las iareas de comptlar datos se convertirán
en verdaderos activos en e1 proceso de planeación; pueden representar ncas
fuentes de información en áreas que trasciendan aquellas con las que normal-
mente tratan. De manera similar, las empresas con contacto significativo co-n
el cliente ggg{,q.adnpon,er dq un4 óprima fuenre de datos para trabaja¡. por
1o regular, se necesita un mecanismo sistemático para organizarlos y reüsar-
los con regularidad, y convertirlos en
información. En casi todas las empre-
sas, la mayor parte% esta organizacion y reüsión se deja a los contactos
informales. ¡La mayorÍa de las organizaciones necesita de un sistema!
Dentro de la organización, un grupo efectivo de*marketing puede se1
más útil para el proceso de planeación estrarégica aplicada. Este grupo pue-
de estar trabajando en el seguimiento de la actividad del competrclor, la iden-
tificación de los deseos del cliente y la acumulación de datos sobre productos
o semcios que se vendan bien para la organización. Infortunadamente, en
muchas compañÍas el personal de marketing no se encuentra involucrado en
el proceso de planeación estratégica. Aunque no defendemos el hecho c1e
que la planeación estratégica esté dirigida por el markering, definirivamenre
abogamos por Ia utilización de toda la experiencia disponible para maximizar
la calidad de la toma de decisiones. No es prudente pasar por alto clatos
potencialmente pertinentes.
En la actualidad, 1as organizaciones que carezcan de recursos para com-
priar datos útiles a partir de fuentes extemas, necesitarán conformar, tomar
prestado u obtener estos recursos en forma rápida. preferimos que el perso-
nal interno mantenga control dei proceso, 1o comprenda e interprete los
resultados de la compilación de datos (con arrda del consultor, si es necesa-
rio). El desarrollo de las habiiidades y la orientación hacia el monitoreo del
entomo debe fomar parte de la política de la organización.
un cambio en ei entorno extemo puede representar una oportuniciaci o
una amenaza para la compañía, dependlendo de sus fortalezas y debilidades
particulares. Por ejemplo, la bancarrota de un competidor puede represen,
tar la oportunidad para que una organización orientada al mercado y sórida
en términos financieros considere la pérdida de un competidor existente
como una rnaravillosa oportunidad para incrementar la parricipacion en el
mercado, al tomar los clientes del rival. Una empresa insegura y con proble-
mas financieros podrÍa percibir la misma situación como una amenaza;
su
carencia de recursos para incrementar sus clientes podrÍa motivar a un fuerre
Auditoria del clesempeño
2g3
competidor a desplazarse allí y obtener esos clientes, debilitando más la po-
sición competitiva de la compañía insegura. Así mismo, Ia quiebra podría
presagiar estrictos controles de crédito por parte de las entidades bancarias,
1o que apref-aría aun más la situación financiera dela organtzación.
Por consiguiente, al considerar los cambios en e.l entorno, los indiüduos
encargados de la planeación no pueden simplemente dividirlos en opoftuni-
dades y amenazas puesto que muchas de estas transformaciones se pueden
presentar en una o ambas. Si la empresa puede reagrupar y desarrollar en
forma rapida una esrrategia inmediara para enfrentar el desaiÍo del cambio,
p_gede una amenaza per,cibida en una oportunidad. De esra mane-
-c_glygrtir
ra, envez de discutir las oportunidades y las amenazas por separado, en esta
sección se consideran muchos entomos diferentes y concurrentes en los cua-
les operan 1as organizaciones y la manera como proporcronan oportunida-
des y amenazas. Los entomos incluyen lo siguiente:
l. EI enton-ro industrial.
2. El entorno competitivo.
3. El entorno general.
4. El entorno especÍfico de la organización.
El entomo industrial
Una organización necesita hacer seguimiento a lo que está ocumiendo en el
entorno de su industria en particular. Enrendemos por
"r.l45tyll un g4tpo
g-r4lizaciones que generan productos o seryicios que constituyen susti-
{1
tutos cercanos entre sí (Portqr--198Q Comprender estas tendencias de la
i"d*mtie"permite a una compañÍa entencler lo que sucede en cualquier
punto de esa industria que pueda afeciar su viralidaci y éxito continuos. Por
ejemplo, una empresa de telecomunicacicnes necesita saber qué sucede en
la industria de las comunicaciones; un sistema. escolar debe conocer io que
ocurre en el campo de 1a educación y una cadena de restaurantes necesita
enterarse de 1o que acontece en la industria del serr¡icio de alimentos. A
medida que unas empresas ofrecen bienes o seruicios que pueden sustituirse
entre sÍ en el mismo mercado o para los mismos clientes y consumidores
potenciales, otras se convierten en rivales. Sin embargo, el entomo compe-
titivo se abordará más adelante en este capítulo. La presente sección se rela-
 Auclitoria del desempeñ" 291
Planeación estratégica aplicada: Cuía general
2gO

no externo. No se debe desarrollar ningún plan sin el estudio cuidadoso de

Oportunidades y amenazas externas
fuerzas extemas como la desregulación, los cambios demográficos y los mer-
cados cambiantes. Pocos planes funcionarán si no abordan las amenazas y
La fase cle auditoría del desempeño también debe incluir información acerca
las oportunida<1es que e*isten en el entorno dcntro clel cual debe luncionar
de las luerzas extemas que puedan eJeICer impacto en las metas de la organi-
zación. Estas fuerzas extemas son las oportLtnidades y las amenazas dei aná- Ia organización.

lisis DOFA. El equipo cle planeación debe estudiar a competidores, proveedores,

mercaclos y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado laboral
y regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que puedan influir en la 9í. KALSTON, 9IEMTRE 9ERA
empresa en forma positiva o negativa. Esta información debe incluir una con- UM 9UENA IDEA DARLE UN VISÍAZO
AL ENÍORNO GENERAL Y AL REOIONAL.
sicleración de las tendencias actuales y futuras -una perspectiva longitudinal.
En el ajedrez, esra perspectiva se clenomina "anticiparse a las jugadas del opo-
nente"; en negocios, quienes se anticipan a los molrmientos de los rivales afir-
man : "Si hago esto, mi competidor (o clientes, o proveedor' o entidad
gubernamental, o cualquier otro) hará aquello, entonces, cleberé hacer..."
De esta manera, el segundo aspecto importante de la fase de audrtorÍa
del desempeño es un examen del mundo externo de la organización, Ningu-
na empresa funciona en el vacÍo; ninguna compañía puede tener éxito sin.
compradores, clientes o consumicioles de sus esfuerzos. Ninguna organiza-
ción funciona sin cierto lmpacto de otras en la forma de Competencia, cola-
boración o regulación. Aunque esto siempre ha sido cierto, nunca antes Se deben examinar las amenazas externas
habÍa sido tan penosamente obvio para las empresas como en la actualidad.
F
Al nisnro tiempo, los gerenies en la mayor parte de las compañías se Concen-
tran tnfernamente y tlenen una mayol comprensiÓn de las fortalezas y las En el proceso de planeación estratégica aplicada, el examen de las fuer-
debilidacles de la empresa que cle las oportunidades y las amenazas que afron- zas extemas debe formar parte dei trabajo del equipo de planeación. A1 igual

ta. En consecuencia, se les debe orientar con tacto para que amplÍen el
alcance de su visión a través del proceso de planeación estratégica aplicada.
Por 1o general, ios cambios ocurridos en el mercado han exlgido que las
compañÍas concentraclas a nivel interno sean orientades por el mercado.
Empresas aparentemente impenetrables como las de servicios públicos, hos-
pitales, r.tniversidacles y fabricantes de automóúies descubren que su futuro
1o manejan fuerzas ajenas a sus propias estructuras. Para la mayorÍa de las
entidades gubemamentales, los competidores -que en el pasado sólo eran
otras entidades gubernamentale- en la actualidad también pueden ser em-
presas privadas.
Los indiüduos qncargados c1e la planeación estratégica aplicada deben
que en el caso de la perspectiva intema, el equipo puede necesitar a1uda.
Sin embargo, a d,iferencia del proceso interno, en el cual eI equipo de
planeación puede involucrar de manera activa a los empleados de la compa-
ñía en la compilación de claros, en el entorno ex-terno se hace menos evrdente
a quién involucrar en e} mencionado trabajo de compilación. Por lo común,
Ias empresas tienen pocos datos -y menos comprensiÓn- acerca del entor-
no exremo, en comparación con el intemo; y al igual que los datos intemos,
ios externos pueden tener muchisimos sesgos.
Algunas empresas inüerten bastante energÍa haciendo el seguimiento a
problemas clel entorno externo como las necesidades del cliente' las tenden-
cias del mercado y la actividad legislativa relevante. Si este es el caso' los datos

dedicar toda la energia posible al examen de fuerzas pertinentes en el entor- suministran un punto inicial excelente para la perspectiva extema. Los indi-
¡
loA Planeación estratégica aplicada: Guía general
EI entomo comPetitivo
De especial ,importancia para Ia viabilidad y el éxito organizacionales es el
monitoreo del entomo competitivo, es decir, mantener el seguimiento de
aquellas empresas que efectúen o puedan proporcionar bienes y :e-n¡!cl-o-q
sustitutos al mismo mercado. Sin monitorear de manera sistemática y com-
pleta este entomo competitivo, las compañías se hallan en un riesgo directo.
Por 1o general, los competidores tratan de incrementar su participación en el
mercado al tomar los clientes de otras empresas. Sin un sistema oportuno de
para detectar estas estrategias competitivas y sin las habilidades para
^lerta
desarrollar contraataques adecuados, las compañías pueden perder partici-
pación significativa en el mercado y recursos para su bienestar continuo o,
inclusive su supervivencia.
Uno de los conjuntos de datos más importante es el análisis del compe-
tidor, el cual presenta el perfil de las organizaciones que se encuentran en el
mismo negocio o se dirigen a los clientes o consumidores del mismo seg-
mento del mercado. EI análisis del competidor debe incluir combinaciones
creativas'. productos que se venden o servicios que se suministran por razo-
nes similares. Por ejemplo, uno de los principales competidores de Ios bo1Í-
grafos Cross durante las épocas de festividades no es otro fabricante de
bolÍgrafos sino la industria de lft$illeteras pues, con frecuencia se compran
juegos de lapiz y bolígrafos, y billeteras como obsequio para caballero. Las
salas de cine compiten con la televisión por cable y los almacenes de alquiler
de údeos (Robert, 1990). Como, por lo general, el análisis del competidor
exige cierta investigación y, como beneficio adicional, un mayor conocimiento
del mercado, recomendamos que cada miembro del equipo de planeación
análice de uno a tres competidores. Un anáiisis general del competidor po-
cirÍa ocultar más cie io que revela; por tanto, se debe realizar uno para cada
LDN actual y potencial de la compañía. Como señala Robert (1990), resulta
muy importante observar anrpliamenle a los competidores potenciales3unto
con sus estrategias y luego manejar la estrategia propia de la organización de
acuerdo con lo observado.
Michael Porter (1980), el principal analista norteamericano de la estta-
tegia competitiva, plantea que existen cinco fuerzas competitivas básicas que
determinan 1a intensidad de la competencia en cualquier industria:
Auditoria del desempeño 297
,1. La intensidad de la rivalidad entre los competidores exisrentes.
2. La amenaza de nuevos participantes.
r 3. El poder de negociación cle los compradores.
:4. El poder de negociación de los proveedores.
La presión de los productos o servicios sustrtutos
.5.
Aunque se ileben tener en cuenta estas cinco fuerzas al monitorear el
-ento..ro competitivo, la mayor parte de las empresas tienden a considerar
sólo una o dos. Puesto que su contprensión es esencial parala realización de
un monitoreo exitoso del entomo competitivo, se examinará brevemente
cada una de ellas.
Rivalidad competitiva. La competencia entre las organizaciones existen-
tes, la que más fácilmente se reconoce y comprende de las cinco fuerzas que
dirigen la compeiencia, por lo general adopta la |orma familiar de guerras de
precios ("¡Especial, únicamente por esta semana: nuevos precios rebajados!"),
campañas de publicldad competitiva ("La calidad es la prioridad número
l!"), lanzamientos de nuevos productos ("El computador que usted ya sabe
cómo utilizar"), y el incremento del servicio o garantÍas al cliente ("Sólo nues-
tros automóviles tienen un plan de protección de 7 años/70,000 millas"). A
medida que se incrementa la rivalidad competit.iva y los clientes se hacen
más complejos, el servicio al cliente se conüerte cadavez más en un factor
en dicha competencia. Al comienzo, British Airways aprendió para su pesar
que su deficiente calidad en el sen'icio al cliente era el principal factor del
deterioro de su partrcipación en el mercado, pero pudo incrementar ese ser-
ücio de tal manera que ahora representa una ventaja con)petiliva parala
compañía (Goodstein & Burke, I99l). Medir el servicio y la satisfacción del
cliente debe formar parte de toda fase de auditorÍa de1 desempeño, incluso
en industnas que no están dedicadas a la prestación de servicios como la
ilanufacturera. En efecto, el scrvicio al cliente se ha r,-uelto tan importante
en la actualidad que toda empresa exitosa se encuentra en el negccio de
servicios (Ross 6¡ Shetty, l9B5).
La rivalidad se incrementa debido a que una organizaciÓn siente presiÓn
para mejorar su posición o busca una oportunidad para hacerlo. En ia ma-
yorÍa de los casos, un movimiento competitivo realizado por una empresa
precipita un contraataque por parte de las que se vean más amenazadas por
esta acción. Esto, a su vez, pone de relieve un modelo de movimientos y
!'$''-
ic'L Planeación estratégica aplicada: Cuía general
ciona con la manera como las organizaciones ügilan las tendencias que posl-
blemente afecten a toda la industria.
Los factores que se pueden considerar al hacer el seguimiento al entorno
de la industria incluyen modificacrones potenciales en Ia estructura de la
misma y, en la presencia del gobiemo en eila, cambios en la tecnologÍa ln-
dustrial, la introducción de nuevos productos o servicios, el desarroilo de
nuevas aplicaciones para, prodr:ctos o servicios existentes, la apertura de
nuevos mercados, canbios en los métodos de financiación industrial, modi-
ficaciones en lá disponibilidad de materias primas o partes y la posible
sindicalización de una industria sin sindicatos.
A fin de comprender la manera como algunos de estos factores podrían
ejercer impacto en una organizaciÓn, considérese cÓmo cambiarÍa la estruc-
tura de una industria si ias franquicias se convierten en un factor fuer¡e den-
tro de ésta, tal como ocurrió en la industria de alojamientos y en la del servicio
de comidas rápidas. Así misnio, obsérvese la manera como la utilización
masiva de tarjetas débito bancarias podria afectar la industria de servicios
financieros y la mayona de los comercios minoristas. Por ejemplo, si las
leyes de impuestos sore la renta en EE.UU. y en el Reino Unido no permitte-
ran deducciones por pago de intereses, excepto para vivienda, considérese el
impacto en el mercado de viviendas para vacaciones y de bienes raices en
general. O, como un ejemplo real, considérese cómo el creciente precio del
petróleo ha afectado la industria automotriz, 1a industria del petróleo, el pre -
cio de los productos que se deben transportar a grandes distancias a los
minoristas y el modelo general de comportamiento del consumidor.
Galbraith & Nathanson (I978) suministran un ejemplo interesante de
la forma como los cambios en el entomo industrial afectaron la industria
aeroespacial. Durante la década de 1960, el desempeño técnico fue ei crite-
rio con base en ei crral se otorgaron los contratos estadounidenses de defensa
y el precio, por lo generai, tenía una base real de costo más una cuota fija.
Sin embargo, a mediados de esa década empezó a cambiar el entomo. Co-
menzaron a crearse fuertes presiones para reducir los costos de defensa, y la
SecretarÍa de Defensa insistió en que el desempeño técnico se podÍa mante-
ner a un costo reducido. Entonces, la efectividad de costos se convirtió en
un criterio básico, y se otorgaron los contratos con base en los costos fijos
con varios incentivos para su reducción. Durante los siguientes años se
modificó el modelo general de administración en la industna aeroespacial, y
Auditoria del desempeño 2gs
los gerentes de proyectos encargados del control de cosros obtuvieron poder
en la organización sobre los tradicionales gerentes de ingenieria, quienes se
concentraban en requerimientos técnicos, una tendencia que seguramente
continuará con la reciente reducción del énfasis en los gastos para la defensa.
Fuentes cle clatos. Debido a que los asp€ctos que necesrtan monltorearse
en entorno industrial son tan especÍficos para la industria, no pretende-
e1
mos presentar una lista de parámetros precisos para hacer el seguimiento a
enl-ornos industriales. Lo importante es que el equrpo de planeación se'dé
cuenta de que el entorno industrial debe monitorearse como parte del proce-
so de planeacrón estratégica y como parte de las responsabilidades generales
de la gerencia.
En cada industria, varios tipos de publicaciones, revistas y boletines pro-
porcionan información útil acerca de lo que sucede en ella. Las exhlbiciones y
las convenciones comerciales constituyen otra luente úti1, en particular para
recoger los rumores, snpctsiciones e hipótesis que rara vez encuentran salida
en las publicaciones de la industna. l¿s oficinas federaies (por ejemplo, Census,
Economic Analysis, y Domestic and Intemational Business Administration,
todas a cargo clel U.S. Department of Commerce; y Labor Statistics, a cargo
del U.S. Department of Labor) publican muchos reportes que contienen ln-
formación útil acerca de la industria. Varios grupos privados de investigación
como la Conference Board, publican documentos ocasionales sobre diversas
industrias. Puesto que no hay hmitaciones de información acerca del entorno
industrial,10 in.rportante es desarrollar el compromiso organizacional de
monitorear estos datos de una manera sistemática.
Diversas bases electrónicas de datos (como Economic Information
Systems, subsidiaria de Control Data Corporation; Dataquest, que se con-
centra en la industria de computadores e Investex, publicada por Business
Research Corporation de Brighton, Massachusetts) proporcionan inforrLa-
ción acerca de los ingresos en dólares de los competidores, su participación
en el mercado, número de empleados, instalaciones industriales, etc. Estos
servicios tienen un precio pero son fuentes legales de información. Una de
estas fuentes es el programa PIMS, desarrollado por el Strategic Planning
Institute de Cambridge, Massachusetts, que compara 1os Índices estratégicos
de una organización con los que se encuentran en una base de datos cle dos
mil compañÍas, proporcionando de esta manera datos comparativos acerca
de las fortalezas y las debilidades estratégicas.
.f_q,
300 Planeación estratégica aplicacla: Cuía general
Además de las barreras para la entrada, existen las barreras para la sali-
da: obstácuios que mantienen a las organizaciones en competencia aunque
prefieran abandonar la industria. Estas barreras p^ra la salida incluyen acri-
.vos especiaiizados, como fábricas o equipos que rienen bajo valor de liquida-
ción; costos fijos de salida, como conrratos de trabajo a rérmino indefinido o
subscripciones a largo plazo que se deben cumplir; 1as interrelaciones estra-
tegicas entre la unidad de negocios y otras unidades en la compañia que
proporcronan partes o matedas primas, imagen, financiación, etc.; barreras
emocionales que incluyen orgullo o lealtad, y restricciones gubemamenta-
les o sociales para evitar el cierre.
Aunque las barreras para la entrada y la saiida pueden ser independien-
tes, se combinan para afectar el nivel de amenazaproveniente de los partici-
pantes potenciales. cuando las barreras para el ingreso y la salida son bajas,
siempre habrá un alto riesgo de participantes potenciales. con barreras ba-
jas para ia entrada y barreras altas para la salida, habrá menos participantes
potenciales pero no tan pocos como en el caso de que se presenten barreras
altas para la entrada y barreras bajas para la salida. por supuesto, el riesgo de
participantes potenciales es menor, cuando las baneras para la entrada y
parala salida son altas.
loder de negociación de los compraQores. como señala porter (1980),
Ios compradores compiten con la industria al tratar de reducir los precios,
exigir concesiones, insistir en una mayor calidad o seruicios adicionales, y al
hacer rivalizar a los proveedores entre sí. Todas estas actiüdades ejercen
impacto en ia rentabilidad de la industria. por lo general, esta forma de
competencia no la reconocen las empresas, aunque se convierte en algo muy
importante cuando existe un comprador o un grupo de éstos a gran escala
que representa una parie significativa de los ingresos de la compañía.
En EE.UU., el gobrerno iecierai trata cie incrementar su poder de .ego-
ciación como el inayor comprador de seryicios médicos a través de N{edicare.
sears se caracteriza por su fuerte conr.roi sobre los fabricantes que prociucen
mercancía con la marca privada de la compañÍa. El análisis de porter sugiere
de manera enfática que el monitoreo del entorno clebe incluir una estrecha
observación de los chentes de la organización y, en especlal, de los cambios
en los modelos del consumidor.
Poder de negoct¿tción de los proveedores. No sóro los compradores com,
piten con una indústria; igual sucede con los pror.eedores. Ellos pueden
Auditoria clel clesempeño ?n 1
ejercer impacto al aumentar o amenazar con el incremento de los precios o a1
reducir la calidad o disponibilidad de bienes o servicios. Por supuesto, estos
moümientos ejercen un fuerte impacto en Ia rentabilidad, en especial cuan-
do la industria no puede aumentar los precios para cubrir el incremento en
el costo. El impacto potencial de los proveedores en una industria aumenta
cuando la oferta resulta dominada por unos pocos, cuando no existen mu-
chos sustitutos de lo que se suministra o cuando la industria no consl ituye
un cliente importante para dicho gupo. Ei impacto del cartel de ia OPEP en-
las empresas que generan productos derivados del petróleo, por ejempio los
plástrcos, es una muestra de la importancia de los proveedores como parte
del entorno competitivo. Su comportamiento también exige una vigilancia
rutinaria como elemento del monitoreo permanente del entomo.
Productos o selicios susri¡¿lros. Todas las comoañÍas comniten en cier-
tu nr.did, con las organizaciones que ofrecen productos o sen'icios susritu-
tos. El grado en el cual existen alternativas claras para los productos o
servicios ofrecidos establece un tope en los precios que puede determinar
una empresa para esos bienes o servicios. Un caso apropiado es el del incre-
mento en las ventas de aves y pescado cuando el precro de la came es "dema-
siado alto". La determinación de cuáles son los sustitutos razonables descle
el punto de üsta de los consumidores y su disponibilidad y precio relativc'rs
se deben cfuiderar al monitorear el entorno competitivo.
A menudo, comprender la manera como los productos o servicios susti-
tutos pueden ejercer impacto en una empresa exige la utilización de fuentes
-lrumanas al igual que las usuales fuentes impresas. Consumidorei, provee-
dores y distnbuidores de los competidores representan excelentes fuentes de
información acerca de las estrategias actuales y futuras de los competidores,
igual sucede con sus agencias de publicidad. Otra fuente importante de
información la constituyen los ex empleados. Algunas ernpresas acostum-
bran contratar nuevos empleados provenientes cie sus principales competi-
dores, fundamentalmente como fuente de información acerca de los plar,es
futuros del rival. Un competidor importante de IBM se enorgullece de su
reputación como hogar de "los desertores" de la empresa y siempre está con-
tratando nuevas transferencias del "Big Blue".
,.r- l^ ^^*-*^^¡ l^
información útil
_' Lrc LUrrrpra> uunde la competencia es otra fuente de
e informal y puede incluir la compra de bienes de un competidor e
involucrarse en una ingeniería "a la inversa" para aprender más acerca del
 I o fl Planeación estratégca aplicada: Guía general
contraataques intensivos que suele dejar a todas las compañías de 1a indus-
tria en peores condiciones de las que previamente 1as caracterizaban
Este efecto negativo de la creciente rlvalidad es especialmente verdadero
cuando la principal estrategia competitiva es la determinación de precios.
Por 1o general, los,competidores también bajan 1os precios (considérense las
guerras de precios en las industrias que carecen de controles en ese sentido,
for ejemplo, servicio telefónico de iarga distancia, el transporte de carga
e1
interestatal y el transporte aéreo). Por el contrario, las guerras de publicidad
y demás estrategias competitivas a menudo generan un incremento en la
demanda del cliente y un beneficio para toda la industria.
Otro ejemplo de las gueilas de precios se observa con gran regularidad
en la industria del iransporie aé¡eo. Una aerolÍnea -por lo regular la que
experimente dificultades financieras-- anuncia una nueva estructura de des-
5 cuentos en sus precigs. Los diarios pubiican avisos de página completa de
esa com-pañía de traásporte y, durante unos cuantos dÍas, ésta obttene una
!'.{ r i,
ventaja sobre la competencia. Aunque los competrdores pueden cambiar
1l sus precios de inmediato, pasan varios dÍas antes de que puedan preparar su
It respuesta competitiva. Si bien es de conocimlento de la industria y la ventaja
a corto plazo con frecuencia se ve rnás que compensada por los márgenes
reducidos, esta práctica casi suicida ocuffe con gran regularldad.
Participantes potenciales. Iulsegunda fuerza competitjva es la que re-
presentan los parncipantes poteÉEales en la industria. Los nuevos parl ici-
pantes traen nuevo vigor, nuevos recursos y un fuerte deseo de obtener
participacrón en el mercado. Pueden ser orgamzaclones nuevas pero, con
más frecuencia, son grandes empresas que buscan nuevas oportunidades de
crecimiento en un negocio relacionado (como Procter 6¡ Gamble cuando
ingresó en la industria de pulpas de cítricos congeladas con su nueva marca,
Citrus Hill) o en un negocio no relacionado (como Mobil Oil cuando adqui-
rió Montgomery Ward). Lo importante es reconocer que un competidor
puede ingresar en el escenario en un trimestre inesperado, y el equipo de
planeación necesita considerar las fuentes potenciales de nuevos parttctpan-
tes en la lndustria.
Al tener en cuenta estos participanres potenciales, el equipo de
planeación ¡ecesila reconocer que existen barreras para el ingreso (véase
figura l0-B), las cuaies pueden hacer resistente la industria ante ias incursio-
nes de elementos extemos. Esas barreras incluyen economÍas de escala, re-
.l
Auditoria del desempeño 299
de capital, difereñciación de productos, costos cambiantes,
-Qlllrmientos
acceso a los canales de distribución, desventajas en costos y polÍticas guber-
n¿mentales. En general, Ias economías de escala para ia fabricación, la ope-
ración, etc., son posibles sólo durante la fase de madurez del ciclo de vida de1
producto. Por consiguiente, comenzar es costoso y no es rentable, exige no
sólo capital sino también perseverancia. La diferenciaclón de productos se
enf¡e,n¡a a las marcas establecidas y la iealtad del consumidor a 1a marca, 1o
qne puede dificultar el cambio. Otras barreras para el ingreso son los costos
adicionales en que incurrirían los compradores potenciales si se cambian a
productos o servicios dei nuevo participante. Por ejemplo, considérense el
tiempo y los costos psicológicos al cambiar de médico, de odontólogo o de
contador personal.
Además, otra barrera para el i"ngreso es el acceso a los canales de distri-
bución. En ninguna parte es más eüdente esto que en 1a mayoría de los
negocios minoristas, donde el espacio en las primeras estantedas constituye
el objeto continuo de la competencia impetuosa. Tambien existen desventa-
jas de costos que pueden superar cualquier economía de escaia. La más
importante es ia curva de aprendizaje o de experiencla al operar un tipo
especÍfico de organización en una industria en particular. Los costos se re-
ducen a medida que trabajadores y gerentes se hacen más eficientes, pero la
carencia de esta experiencia es uno de los costos del ingreso. Otra barrera
parala entrada puede ser 1a politica gubernamental, en especial en aquellos
negocios que están reglamentados en cierta medida por el gobiemo.
Barreras para la salida
Baja Alta
Retornos bajos Retornos bajos
Baja
y estables y riesgosos
Barreras para
la entrada
Alra Retornos altos Retornos altos
y estables y riesgosos
Figura 10-8. Barreras y rentabilidad
 t"
Planeación estratégica aplicada: Cuía general
3O4
Comprender el entomo competitivo es decisivo para lograr el éxito en la
planeación estratégica aplicada porque proporciona la base parala identifi-
cación de oportunidades y amenazas; asÍ mismo, suministra el fundamento
para construir el plan y represenra un telón de fondo de constante cambio
con respecto al cual se debe ajustar el plan. Las condiciones particulares en
el entorno competitivo imponen el éxito o el fracaso de ciertos movimientos
tácticos. + planeación puede rener una gran necesidad de asesoría por pane del consul-
Al utilizar el modelo de Porter para cleterminar dónde buscar la compe-
tencia, el equipo de planeación puede identificar a los competidores acruales
y potenciales. Resulta decisivo que dicho equipo se enfoque más ailá de la
situación actual y comience a identificar la competencia dos, tres y cuatro
años adelante en el plan.
Cuando se hayan identificado los competidores reales y potenciales, se
les debe clasrficar en amenazas ahas, medianas y bajas. Esta clasificación le
permite a la empresa invertir más energía y recursos en el estudio y seglri-
miento de los competidores potenciales más importantes. Se puede conti-
nuar con el seguimiento de los que representan amenazas medianas o bajas,
a fln de mantener actualizados 1os daros y captar los camblos competirivos
que puedan aumentar la importancia del rival.
Aspectos no competitivos
del entorno industrial
Aunque resulta decisivo hacer un seguimiento constante a los competidores y
a los nuevos participantes en el mercado, el anáhsis debe ser mucho más pro-
fundo cr,rando se aborda el entomo de la industria. Entre los aspectos que se
deben estudiar como parte de la planeación estratégica se encuenrran los si-
guientes.
1. El cliente.
2. La disponibilidad de materias primas clave.
3. l¿ mezcla actual de marketing.
4. EI ciclo de üda de la industria.
A medida que;los miembros del equipo de planeación estudian a los
competidores, los ciientes, las tendencias económicas y la regulación guber-
Auclitoria clel desempeño 2ntr
namental, deben tener en cuenta que están tratando de identificar las ame-
nazas y las oportunidades que la organización podría capitalizar. En si mis-
ma,la identificación de oportunidades ha demostrado ser difÍcil para muchos
equipos de planeación. Por lo general, tienen m yor pericia para identificar
Ias amenazas que las oportunidades del entomo. Se podia especular por
qué se presenta esta situación, pero lo más importante es que el equipo de
tor para abordar este punto.
Faulidad de salida
Al comienzo de este capÍtulo se analizaron los diversos grados de dificuitad
para entrar o salir de un mercado determinado con respecto a los competi-
dores. El equipo de planeación también debe observar su propia organiza-
ción en relación con la faciiidad o la dificultad para salir de sus mercados
particulares. Ello proporcionará información importante para la fase de
auditoría del desempeño. Las preguntas pertinentes incluirían lo siguiente:
¿la empresa se encuentra en mercados de los cuales sería difÍcil salir?, ¿qué
tan profundamente arraigada se encuentra la organización en los mercados
actuales? Si la compañía saliera de un mercado determinado, ¿cuáles po-
drían ser las consecuencias para su imagen, en cuanto a su confiabilidad,
estabilidad, competencia, etc.?
PRODUCTO FINAT
La fase de auditorÍa del desempeño y el análisis posterior son algunos de los
aspectos más especÍficos que demandan tiempo en el proceso de planeación
estratégica. Sin embargo, sin esta importante información detallada, la base
parala planeación es incompleta e incierta. Además, no se puede sobresti-
mar la necesidad de imparcialidad, apertura y actitud no defensiva durante
la audrtorÍa del desempeño. Una organización que no obre en forma inteli-
gente durante dicha fase, con ceÍtez^ se hallará con un plan no funcional.
Obüamente, en tales circunstancias el tiempo y esfuerzo invertidos en el
proceso de planeación estratégica darán como resultado una farsa.
 Planeación estratégica aplicada: Guía general
Auclitoria del desempeño 303
302

material y los métodos de producción del rival. Por ejemplo, las fuerzas proceso de planeación. Estas acciones se pueden presenl.ar sólo si las fuerzas
militares de EE.UU. han comprado equipos militares rusos decomisados a se han identificado con claridad.

las fuerzas de defensa israelÍ con el fin de efectuar estudios de ingenierÍa "a la
inversa" y pruebas de campo. Como es obüo, es posible que muchas com-
pañÍas no estén dispuestas a cooperar para compartir información estratégi- El entorno específico de la organización
ca con sus competidores y, constantemente, muchas pueden tratar de evitar
que 1os rivales aprendan de sus estrategras presentes y futuras. No obstante, Porter (1980) identiticó tres formas distintas a traves de las cuales la organi-
existen mecanismos para obtener una buena cantidad de información útil y zactónpr-rede competir: diferenciaciófl, costo y enfoque (o segmentaCiÓn del
pertinente sin recurrir a prácticas no éticas o ilegales. mercado). A medida que avanz^ la.auditorÍa del desempeño, es importante
El monitoreo clel entorncl (ompetitivo es una tarea compleja, y e)osten tdentificar la manera como Ia empfesa enfrenta a la competencia. En la figu-
aspectos de éste que con frecuencia se pasan por alto. El monitoreo general ra l0-9 se ilustran algunos elementos clave del marco teÓrióo de cinco com-
y profundo del entomo competitivo es una labor que debe tener prioridad ponenres para el análisis del competidor, desarrollado por Porter. Las
en la lista de tareas de la gerencra, tanto para el proceso de planeación como preguntas que plantea pueden conformar ia base para un análisis que se
para la administración cotidiana. puede ajustár al universo competitivo de una organizaciÓn en particular.
-qu. hri. .--\.\
-ó;** -\
(_ y puede realizar )
al competidot
El entomo general -,--,,/ !::*p:Y,--'
Las empresas funcionan en un enlorno que con facilidad
1. El entorno económico, social y polÍtico
se puede
general.
dividir en dos: Metas futuras
En todos los niveles de la
gerencia y en múltiples
7 ,o-""gi...t".1
I
Lomo compite el negocio en la
actualidad
l
I

2. EI entomo especÍfico de la organización. pol1."''1":

I

I __l
_l
Ambos son decisivos para comprender las fuerzas extemas que impactan l
Perfil de respuesta del comPetidor
la empresa. Aunque es importante ser consciente de las tendencias econó- su
I

¿El competidor está satisfecho con I

micas y las polÍticas nacionales, también es valioso concentrarse en las ten- posición actual?
|

dencias económicas o socio culturales regionales. Por ejemplo, se puede ¿Cuáles posibles movimientos o cambios I

hallar una compañÍa funcionando de manera simultánea en una economÍa de estrategia hará el comPetidor? I

¿Dónde es vulnerable el competidor?

naclonai en la cual las tasas de interás sean moderadas, e,*istan buenos nego- |
I

¿Qué provocará l¿ ret¿liación mayor y

cios y las perspectivas sean optimistas. y en una región donde -debido a su más efectiva por parte del competidor?
I

enfoque agrÍcola- la economÍa esté en receso, el desempleo sea alto y se Ii -.'- r

- -Presunciones
I

dificulte conseguir préstamos. I Capacidades I I

oloo'" v l¿s d: la rndustrrl

y debilid¿des
En la fase de auditorÍa del desempeño, el examen del entomo general I ronrlur.,,
I i E
tiene propósitos determlnados: es un intento para comprender cuáles fuer- Reimpreso con autorización de The Free Press, división de MacMillan,
zas importantes impactan la compañía en la actualidad y cuáles pueden ha- lnc., tomado de Competitive Strategy: Techníques for Analyzíng lndustríes and
Competitors, Michael E. Porter. Copyright @ 1980, por The Free Press'
cerlo de manera significativa en el futuro. El equipo de planeación estratégica
Figura 10-9. Componentes det análisis de un compet¡dor
debe dirigir esas fuerzas con destreza y utilizarlas de manera efectiva en el
r----
Auditoria del desempeño
Planeación estratégica aplicada: Guía general 307
306

El producto final de una fase de auditorÍa clel desempeño de calidad es REFERENCIAS

una revisión general de todos los sistemas desde una perspectiva macro.
Crearlo requerirá tiempo, energía, paciencia y compromiso, pero sin funda-
mentar el proceso de planeación estratégica en la realidad actual de la em-
presa, el futuro no se construirá sobre una base sólida. En Ia figura 10-10 se
presenta una lista de verificación para confirmar que se hayan dado todos los
pasos necesarios en la hse d-e auditorÍa del clesempeño.
Blackburn, J. D. (1990). Titne-based competition: the next battle ground in
Atnerican manufactoring. New York: Dow Jones-Irwin.
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change. Organizational DSmamics, 19, 5-17 .

RESUMEN Harrison, R. 6s Stokes, l{. (1991). Diagnosing organization cul¡u¡e. San

Antes de implementar cualquier plan detallado acerca de su viaje hacia el fu-
turo, una organización debe determinar con precisión su ubicación actual. Li
fase de auditoría del desempeño tiene como propósito suministrar.]-as
náclasexact;; áe la ubicaclon de la empresa en l,r i-poita"jé, iálái-*srones
relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas junto con las
oportunidades y las amenazas externas --el tradicional análisis DOFA En este
caso, el entorno externo incluye el entomo económico general, el entomo
industrial, el entomo competitivo y el entorno especÍflco cle la orgzrnización.
A menudo, la auditoría del desempeño es clifícil debido a que implica
obgervar con atención la situación actual de la compañÍa, incluyendo el éxito
de sus LDN actuales (al igual que los recursos para LDN nuevas o diferen-
tes), la calidad cle los sistemas de seguimiento para sus ICE (como también el
desempeño actual de la empresa en cada uno de ellos), su perfil estratégico y
su cultura organizacional actual.
: .1..,:
.
Determinación de cómo se llevará a cabó la auditoría del desempeño en términos de
Diego, CA. Pfeiffer c\z Company.
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- tipos de datos, responsabilidades y proyecciones.

ldentificación de las fortalezas y las debilidades organizacionales en relación con com-

- petidores directos, que se considerarán en la validación del modelo de la estrategia del

negocio.
ldentificación de oportunidades y arnenazas dentro del entorno, las cuales se considera-

- rán en la validación del modelo de la estrategia del negocio.

Medición del desempeño actualdg la organización en relación con sus objetivos de

- desempeño, al establecer una brecha de desempeño.

Figura 10-10. Lisla de verificación de los resultados necesarios a partir de la

auditoría del desempeño