Preguntas Kerzner

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE PROYECTO PARA

LA URBANIZADORA LA LAGUNA S.A. (ULLSA)
PABLO AGUIRRE RODRÍGUEZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica

Diciembre, 2007
i
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de
Proyectos
Ing. Marvin Coto Hernández, M.A.P.

PROFESOR TUTOR
Ing. Federico Vargas Uzaga, M.A.P.

LECTOR No.1
Ing. Carlos Brenes, M.A.P.

LECTOR No.2
Ing. Pablo Aguirre Rodríguez

SUSTENTANTE
ii
DEDICATORIA
A mi esposa y su familia
A mi familia
A la memoria de mis Padres y mi hija
iii
AGRADECIMIENTOS
A mi esposa y a la familia por todo su apoyo y compresión.

A Dios por todo lo que me ha dado en la vida.
Mi más sincero agradecimiento a la familia Terán Jiménez, en especial al Ing.

Manuel Terán Jiménez por su apoyo y comprensión durante el tiempo de estudio
de esta Maestría.
A mis amigos y compañeros de la MAP-42, en especial a Jurgen y Robin
A todos los miembros del equipo humano del departamento de Ingeniería de la

Urbanizadora La Laguna S.A., por su apoyo y ayuda en la elaboración de este
trabajo.
iv
INDICE DE CONTENIDOS
PORTADA i
HOJA DE APROBACION ii
DEDICATORIA Iii
AGRADECIMIENTOS iv
INDICE DE CONTENIDOS v
INDICE DE ILUSTRACIONES viii
INDICE DE CUADROS ix
ABREVIACIONES x
RESUMEN EJECUTIVO xi
I. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes 1
1.2. Problemática (u oportunidad) que da origen al PFG 1
1.3. Justificación del proyecto 2
1.4. Objetivos del Proyecto 4
1.4.1. Objetivo General 4
1.4.2. Objetivos Específicos 4
II. MARCO TEORICO

2.1. Marco de Referencia Institucional. 6
2.1.1. Breve Reseña de la Institución 6
2.1.2. Visión 7
2.1.3. Misión 7
2.1.4. Valores de la Empresa 7
2.1.5. Aportes de la Empresa 8
2.1.6. Objetivos Estratégicos de ULLSA 9
2.1.7. Estructura Organizacional de ULLSA 9
2.2. Teoría de Administración de Proyectos 13
2.2.1. Definición de Proyecto 13
2.2.2. Administración de Proyectos 14
2.2.3. Modelo de Madurez en Administración de Proyectos. 19
2.2.4. Oficina de Administración de Proyectos. 23
III. MARCO METODOLOGICO

3.1. Fuentes de Información. 29
3.1.1. Fuentes Primarias. 29
3.1.2. Fuentes Secundarias 30
3.2. Métodos de Investigación 30
3.2.1 Tipo de método de investigación a utilizar. 30
3.3. Técnicas de Investigación. 31
3.3.1. Investigación Documental 31
v
3.3.2. Investigación de Campo 32
3.3.3. Investigación Mixta. 32
3.4. Análisis de los resultados. 32
3.5. Modelo de Madurez de Kerzner (PMMM). 34
3.5.1. Características del PMMM (Kerzner, 2001). 34
3.5.2. Estructura del modelo. 34
3.5.3. Forma de valoración 37
3.5.4. Fortalezas. 38
3.5.5. Debilidades 38
3.6. Otras herramientas utilizadas 38
3.6.1. EDT (WBS). 38
3.7. Procedimiento para la elaboración de la propuesta de 40

Implementación de la PMO de ULLSA.
IV. DESARROLLO
4.1. Herramienta de Madurez a la Medida de ULLSA. 43
4.1.1. Descripción del Instrumento de medición de la Madurez de 43
ULLSA.
4.1.2. Características de los niveles de madurez 45
4.1.3. Forma de Aplicación del Modelo. 46
4.2. Situación actual de ULLSA. 47
4.2.1 Aplicación de la herramienta de madurez en ULLSA. 47
4.2.2. Niveles de Evaluación de la Madurez de ULLSA... 47
4.2.3. Nivel de Madurez de ULLSA en Administración de Proyecto 54
4.3. Estado deseado por ULLSA en Administración de Proyectos. 56
4.3.1 Definición de la situación deseada 56
4.3.2 Estado deseado en Administración de Proyectos 57
4.4. Situación actual de ULLSA con respecto al estado deseado por 58
la Organización.
4.5. Propuesta del Modelo de la PMO para ULLSA. 61
4.5.1. Tipo de PMO. 61
4.5.2. Justificación de la PMO. 62
4.5.3. Funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo. 64
4.5.4. Roles, habilidades y responsabilidades del personal de la 65
PMO.
4.5.5. Beneficios de la PMO. 68
4.5.6. Ubicación en Organigrama de la Organización. 68
4.6. Estrategia de Implementación de la PMO 71
4.6.1 Fases de Implementación. 71
4.6.2. Cronograma de Implementación de PMO. 79
vi
V. CONCLUSIONES 83
VI. RECOMENDACIONES 85
VII. BIBLIOGRAFIAS 87
ANEXOS 89
Anexo #1 Acta (Charter) del Proyecto 90
Anexo #2 Declaración del Alcance del Proyecto 93
Anexo #3 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT para la 96
elaboración del PFG)
Anexo #4 Cronograma para Elaboración de Proyecto Final de 98
Graduación.
Anexo #5 Encuesta #1 .Estado deseado para la Empresa de 100
Administración de Proyectos
Anexo #6 Cuestionarios de Evaluación de Madurez No 1,2,3,4,5,6,7 106
Anexo #7 Matriz de Análisis de Grado de Madurez de la Organización 126
vii
INDICE DE ILUSTRACIONES
Figura #1. Organigrama Institucional de Corporación La Laguna S.A. 11

Figura #2. Organigrama Institucional de ULLSA. 12
Figura #3. Elementos Básicos del Proyecto. 14
Figura #4. Modelo de Madurez de Kerzner (PMMM). 23
Figura #5. Nivel de Madurez de ULLSA. 56
Figura #6. Estructura Organizacional con PMO. 70
Figura #7. Modelo de Madurez de Kerzner 71
Figura #8. Ubicación Inicial de ULLSA en Modelo Madurez. 72
Figura #9. Ubicación de ULLSA en Modelo al Final Fase1. 74
Figura #10. Ubicación de ULLSA en Modelo al Final Fase 2. 76
Figura #11. Ubicación de ULLSA en Modelo al Final Fase 3. 78
Figura #12. EDT de Implementación de PMO ULLSA. 80
Figura #13. Cronograma de Implementación de PMO ULLSA 82
viii
INDICE DE CUADROS
Cuadro #1. Organización Madura vs Organización Inmadura. 20

Cuadro #2. Prácticas Empresariales, Nivel 1 PMMM 35
Cuadro #7. Resumen de Resultados de Aplicación de Cuestionarios de
Evaluación de Administración de Proyectos en ULLSA. 55
Cuadro #8. Resumen de Resultados de Aplicación de Encuesta de Estado
Deseado de Administración de Proyectos en ULLSA. 57
Cuadro #9. Habilidades de los miembros de la PMO según el Rol. 66
Cuadro #10. Responsabilidades de los miembros de la PMO según el Rol. 67
Cuadro #11. Resumen de Fases de Implementación PMO ULLSA. 79
ix
ABREVIACIONES
ULLSA Urbanizadora La Laguna S.A.
PMO Oficina de Administración de Proyectos o Project

Management Office.
PMI Instituto de la Administración de Proyectos o Project
Management Institute.
PMBOK Guía de Fundamentos de la Administración de la

Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).
EDT Estructura de Desglose de Trabajo.
PMMM Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de

Kerzner.
OPM3 Modelo de Madurez de Administración de Proyectos

Organizacional del PMI.
PFG Proyecto Final de Graduación.
AP Administración de Proyectos
x
RESUMEN EJECUTIVO
En la década de los años 60, el Ing. Fernando Terán y su hermana Haydee Terán,
formaron la Urbanizadora La Laguna S.A., en sus inicios se dedicó al desarrollo de
urbanizaciones de alta calidad. Con el paso de los años, la empresa crece al
iniciar el desarrollo de condominio de tipo residencial horizontal.
La empresa cuenta actualmente con alrededor de 45 proyectos en desarrollo,

estos proyectos se encuentran en varias de las etapas de desarrollo que la
empresa ha definido como su estrategia de negocio. Debido a esa gran cantidad
de proyectos estos son controlados en la actualidad de una manera parcial, en la
mayoría de los casos los controles que se tiene dependen del criterio de los
ingenieros que la empresa tiene asignados como Gerentes de Proyecto. Además
en el último año se han venido presentando problemas de coordinación entre los
departamentos funcionales de la empresa, departamentos que participan de una
manera activa en la ejecución de los proyectos.
La empresa requiere un cambio en su organización que le permita competir en el

creciente mercado del desarrollo inmobiliario, la manera adecuada de hacerlo es
establecer una Oficina de Proyectos como una figura administrativa que sirva a la
empresa para adoptar las metodologías de administración de proyectos del PMI
(2004), y coordinar a todos los departamentos de la empresa que participan en el
desarrollo y ejecución de los proyectos.
Las razones principales que justifican la creación de la PMO para ULLSA son: el
establecer conceptos de la administración profesional de proyectos en ULLSA; dar
apoyo a los administradores de los proyectos de la organización; crear
procedimientos y metodologías que estandaricen la administración de proyectos
dentro de la organización; crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la
organización puedan conocerse y difundirse; mejorar la comunicación dentro de la
organización de tal forma que se mejore la coordinación entre de los
departamentos funcionales.
Para el desarrollo de este trabajo se planteó como objetivo general: Elaborar una
propuesta para la implementación de una PMO en la Urbanizadora La Laguna
S.A., que le permita la planificación e implementación de proyectos siguiendo la
metodología de Administración de Proyectos del PMI en un plazo de dos años.
Además se establecieron seis objetivos específicos: establecer una herramienta
de Evaluación de la Madurez para ULLSA basada en el Modelo de Madurez de
Administración de Proyectos de Kerzner (PMMM); evaluar el estado actual de
madurez de ULLSA en relación a la práctica de Administración de Proyectos;
establecer la situación deseada por ULLSA en relación a la práctica de
Administración de Proyectos; definir el trabajo requerido para elevar a la
organización de su situación actual a la situación deseada mediante la utilización
xi
de técnicas y herramientas de AP en un plazo de dos años; definir la Oficina de
Administración de Proyectos que requiere ULLSA para pasar de la situación actual
a la situación deseada: servicios, funciones, roles y responsabilidades, ubicación
estratégica y el valor que aportará dentro de la organización; establecer la
estrategia y el plan de implementación para el desarrollo de la PMO en ULLSA.
Para lograr lo propuesto anteriormente, se utilizó como método de investigación el

analítico-sintético. Las técnicas de investigación se aplicaron desde el inicio del
proceso de la investigación, la cual es de tipo mixta, utilizando tanto investigación
documental como de campo. Una vez obtenida y recopilada la información
necesaria, se procesó y se realizó un análisis de resultados para determinar la
mejor propuesta y la estrategia de implementación de la PMO.
El procedimiento que se siguió para la elaboración de la propuesta de

implementación de una PMO en ULLSA fue mediante un planteamiento por pasos
los cuales están enfocados en el cumplimiento de los objetivos planteados. Cada
uno de estos objetivos dio como resultado un entregable. Los cinco entregables
que se obtuvieron conformaron el producto final del PFG que corresponde a la
propuesta de implementación de una PMO para ULLSA.
Los resultados obtenidos fueron: la aplicación del instrumento de medición de

madurez en AP que desarrolló el Lic. Manuel Álvarez, tomando como base el
modelo del Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner,
concluye que ULLSA apenas alcanza un nivel Medio Bajo en AP y no tiene
cultura en proyectos, desea iniciar con la AP adecuada y continuar evolucionando
para alcanzar un nivel medio-alto de madurez, para lograr esto se propone la
creación de una PMO. El tipo de PMO indicado para ULLSA es la Torre de
Control, dadas las características particulares de la misma y la situación actual de
ULLSA, esta pretende orientar a la organización en que hacer y cómo hacerlo, de
esta deben darse las directrices a seguir por los funcionarios responsables de los
proyectos de la empresa. La implementación de la PMO se realizara en etapas o
fases cada una establecida con el fin de alcanzar paso a paso, los escalones del
Modelo de Madurez Organizacional de Kerzner y establecer la implementación
formal de la PMO en 2 años.
Utilizando el trabajo desarrollado en este PFG, ULLSA desarrollaría la

implementación de la PMO, y se espera que se obtengan resultados importantes
para la empresa, como crecimiento exitoso y ordenado, lograr mayor porcentaje
de éxito de los proyectos, administración y control presupuestario y de
cronogramas, comunicación de resultados, evolución de la metodología y
estandarización, indicadores de gestión de administración del tiempo, costo,
alcance y calidad, priorización de proyectos estratégicos, entre otros.
xii
1
I. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes.
Urbanizadora La Laguna S.A. (ULLSA) es una empresa con capital costarricense

que nace en la década de los años 60, debido al desarrollo inmobiliario del sector
este de la ciudad de San José. El Ing. Fernando Terán y su familia, deciden
conformar una compañía urbanizadora para desarrollar terrenos de su propiedad,
de esta manera nace formalmente la empresa en el año de 1967.
Hoy, con el transcurrir de los años la urbanizadora no solo ha desarrollado

terrenos de su propiedad, sino que también está desarrollando terrenos de
terceros que buscan sacar provecho a su tierra. En este momento la cartera de
proyectos que desarrolla la empresa es muy amplia y genera un reto a la
organización, de tener una eficiente y moderna administración que permitan
obtener los máximos beneficios para la empresa y sus clientes. (ULLSA, 2004)
1.2. Problemática y oportunidad que da origen al PFG.
ULLSA es una empresa que en sus inicios se dedicó a la ejecución de dos

proyectos, a saber, Lomas Ayarco Norte y Hacienda Vieja, ambos en Curridabat,
sin embargo en los últimos 5 años debido a la calidad de sus proyectos, la
empresa aumentó su cartera de trabajo de manera exponencial, pasando de 2
proyectos a 40, los cuales se encuentran en diversas fases de ejecución.
Durante estos años la empresa logra superar las expectativas de rentabilidad

económica de sus proyectos, pero no la expectativa de tiempo de ejecución, los
cuales en la mayoría de los casos terminan en plazos mayores a lo ofrecidos a los
clientes.
2
Esa gran cantidad de proyectos son controlados en la actualidad de una manera

parcial, pues dependen del criterio de los ingenieros que la empresa asigna como
Gerentes de Proyecto, quienes deben trabajar en forma paralela en varios
proyectos, lo que aumenta este descontrol.
Además, en el último año se han venido presentando problemas de coordinación
entre los departamentos funcionales de la empresa, que participan de una manera
activa en la ejecución de los proyectos.
ULLSA adquiere gran cantidad de lecciones aprendidas, las cuales no ha logrado

trasmitir a sus administradores de proyectos, por múltiples razones, en especial
que esas experiencias no son registradas de manera formal en una base de datos
y quedan como parte de la experiencia individual de los miembros del equipo.
Los ingenieros encargados no cuentan con procedimientos ni una

metodología estándar de administración de los proyectos. La organización
desea que este crecimiento, sea ordenado, y utilizar las mejores prácticas de AP
para lograr garantizar el éxito a sus proyectos.
La PMO dentro de ULLSA sería una figura administrativa que sirva a la empresa
para adoptar las metodologías de administración de proyectos del PMI (2004) y
coordinar a todos los departamentos de la empresa que participan en el desarrollo
y ejecución de los proyectos.
1.3. Justificación del Proyecto.
Las razones principales que justifican la creación de la PMO para ULLSA son las
siguientes:
• Establecer conceptos de la administración profesional de proyectos

en ULLSA. Si bien es cierto que la empresa trabaja por proyectos, se hace
3
indispensable crear un lenguaje común dentro de la organización que

permita de manera más fácil coordinar los diferentes involucrados en los
proyectos.
• Dar apoyo a los administradores de los proyectos de la organización.

Se requiere dotar a la organización de un ente donde sus administradores
puedan acudir para consultar sus inquietudes de cómo llevar a cabo una
administración efectiva y eficiente de los proyectos.
• Crear procedimientos y metodologías que estandaricen la

administración de proyectos dentro de la organización. Es
indispensable contar con metodologías y procedimientos únicos dentro de
la empresa sobre cómo administrar sus proyectos, de manera que a pesar
de tener diferentes administradores, estos ejecuten su trabajo de forma
similar.
• Crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la organización

puedan conocerse y difundirse. Dotar a la empresa de un banco de datos
de los proyectos ejecutados, que pueda ser consultado para mejorar la
administración de sus nuevos proyectos.
• Mejorar la comunicación dentro de la organización de tal forma que se

mejore la coordinación entre de los departamentos funcionales. En
este caso, se requiere que la PMO establezca las reglas de esa
comunicación y solventar posibles conflictos que se generen dentro de los
departamentos funcionales de la organización.
4
• Se espera que todas las acciones y actividades que desarrolle la PMO

dentro de la Empresa, logre optimizar el uso de los recursos que se
destinan a los proyectos. En este sentido, se requiere disminuir los
costos, mantener o mejorar la calidad e incrementar las utilidades obtenidas
del desarrollo de los proyectos.
1.4. Objetivos del Proyecto.
1.4.1. Objetivo General:
• Elaborar una propuesta para la implementación de una PMO en la

Urbanizadora La Laguna S.A., que le permita realizar la planificación e
implementación de proyectos siguiendo la metodología de Administración de
Proyectos del PMI en un plazo de dos años.
1.4.2. Objetivos Específicos:
• Establecer una herramienta de Evaluación de la Madurez para ULLSA basada

en el Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner (PMMM).
• Evaluar el estado actual de madurez de ULLSA en relación a la práctica de

Administración de Proyectos.
• Establecer la situación deseada por ULLSA en relación a la práctica de

5
• Definir el trabajo requerido para elevar a la organización de su situación actual

a la situación deseada mediante la utilización de técnicas y herramientas de
AP en un plazo de dos años.
• Definir la Oficina de Administración de Proyectos que requiere ULLSA para

pasar de la situación actual a la situación deseada: servicios, funciones, roles
y responsabilidades, ubicación estratégica y el valor que aportará dentro de la
organización.
• Establecer la estrategia y el plan de implementación para el desarrollo de la

PMO en ULLSA.
6
II. MARCO TEORICO

2.1. Marco de Referencia Institucional.
2.1.1. Breve Reseña de la Institución
En la segunda mitad de la década de los años 60, y debido a la rápida expansión

de la ciudad de San José hacia el sector este de la capital, el Ing. Fernando Terán
y su hermana Haydee Terán, decidieron formar una empresa urbanizadora que se
dedicara al desarrollo urbanístico de sus fincas en este sector. Así es como nace
la Urbanizadora La Laguna S.A. (ULLSA), en sus primeros años la empresa
desarrolla los proyectos hoy conocidos como Lomas de Ayarco Norte, Hacienda
Vieja y Lomas de Ayarco Sur.
Con el paso de los años la empresa amplía su negocio al desarrollo del

condominio de tipo residencial horizontal, entre los que se pueden citar Santa
Lucia y Monterán; estos proyectos se desarrollan en fincas de la familia Terán.
Luego de un amplio análisis para la expansión del negocio en los años 90, la
empresa abre sus puertas a personas dueñas de fincas y que desean sacar el
mejor provecho de sus tierras, así nace la figura del Fideicomiso que crea el
marco legal para poder establecer la sociedad con los dueños de esas tierras e
iniciar el proceso de desarrollo. Está figura ayudó a la empresa a establecer
proyectos con personas externas a la empresa y es la base del negocio que la
empresa desarrollo en la actualidad. Debido a esta figura legal la empresa logra
tener actualmente alrededor de 40 proyectos en desarrollo, los cuales se
encuentran en diferentes etapas de desarrollo.(ULLSA, 2004).
7
2.1.2. Visión
La visión de la empresa es la siguiente:
“Sobre la infraestructura urbana que proveemos, muchas personas, familias y

comunidades contarán con un entorno que agrega calidad a su existencia. Con
fidelidad a nuestros principios tradicionales consolidaremos una experiencia de
Responsabilidad Social Corporativa que nos hará buenos en todas las áreas del
Desarrollo Humano Sostenible, comunal, nacional y globalmente.” (ULLSA, 2004).
2.1.3. Misión
La misión de la empresa es la siguiente:
“Somos una organización dedicada al diseño, desarrollo y comercialización de un

concepto urbano, materializado en infraestructura de espacios residenciales,
comerciales y recreativos. Mejoramos la calidad de vida de las personas que
habitan, trabajan o concurren en las comunidades que creamos. Combinamos
éxito comercial y logros socio ambientales para asegurar un liderazgo consistente,
constante y reconocido en el ramo urbanístico”. (ULLSA, 2004).
2.1.4. Valores de la Empresa

La empresa a través de los años ha sustentado sus operaciones en los siguientes
valores: (ULLSA, 2004).
• Tradición
Históricamente la empresa ha desarrollado estrechos lazos comunales,
creando una experiencia positiva de bienestar de los empleados, los
colaboradores, los suplidores, los proveedores de capital, las comunidades
y los accionistas.
8
• Apertura
La empresa considera con seriedad y sin perjuicios el cambio, las nuevas
oportunidades e ideas, incluyendo el peso creciente del aspecto regulatorio
y las definidas expectativas de la sociedad.
• Compromiso
Escucha y se compromete con los interesados con respeto, sentido ético y
seriedad.
• Madurez
Propicia la toma de decisiones en el nivel de la organización en el que se
necesita sean tomadas, según su naturaleza, siempre considerando lo que
es mejor para los involucrados y garantizando la libertad de criterio y
expresión de los empleados.
2.1.5. Aportes de la Empresa

Además de sus valores antes descritos, la empresa fundamenta el desarrollo de
sus operaciones en tres principales aportes: (ULLSA,2004).
• Aporte Económico
Opera en el mercado con prioridad comercial, financiera y tributaria. Se
concentra en la plusvalía del terreno que ofrece al comprador, en el
cumplimiento de la condición pactada con el suplidor, fideicomitente e
inversionista.
• Aporte Social
Opera en la sociedad reconociendo que su negocio propone nuevos
modelos de vida urbana que influyen y tienen impacto en la forma de vivir
9
|de muchas familias. Se concentra en maximizar la utilidad, pero entiende

esto como el bienestar de más personas y no solamente los accionistas.
• Aporte Ambiental
Opera en el medio ambiente modificando las condiciones para facilitar el
asentamiento de comunidades humanas. Se concentra en mejorar la
calidad y disponibilidad de los recursos naturales en las comunidades que
crea y en las comunidades próximas. Construye urbanizaciones
energéticamente ahorrativas y crea condiciones para que los habitantes
puedan asumir prácticas que favorecen al ambiente y a las futuras
generaciones.
2.1.6. Objetivos Estratégicos de ULLSA

La empresa definió los siguientes objetivos estratégicos: (ULLSA, 2004).
• Dedicar la actividad al desarrollo de proyectos de infraestructura urbanística

rentables, manteniendo la calidad de la gestión y el óptimo desempeño de
todas las funciones.
• Aumentar la cantidad de proyectos ordenada y prudentemente, ajustando la

capacidad funcional en proporción a las necesidades creadas.
• Implementar la Responsabilidad Social de la empresa reforzando valores y

conductas distintivas, económicas, sociales y ambientalmente rentables.
2.1.7. Estructura Organizacional de ULLSA

Actualmente la ULLSA forma parte de la Corporación La Laguna S.A., que se
muestra en la figura #1. Dentro de esta corporación se tienen varias empresas
10
brindan servicios que la urbanizadora da a sus clientes. Entre estos servicios

tenemos:
• Legal. (URBALEX)
• Mercadeo (COEFICIENTE URBANO)
• Administración de Condominio. (NARET)
ULLSA cuenta con una organización de tipo funcional, tal como se muestra en la
figura #2, donde se presenta el organigrama actual de la empresa, que cuenta con
los siguientes departamentos definidos:
• Departamento Administración General.
• Departamento de Contraloría.
• Departamento de Ingeniería.
• Departamento de Finanzas.
• Departamento de Responsabilidad Social Corporativa.
• Departamento de Ventas.
11
Figura #1 Organigrama Institucional de Corporación La Laguna S.A. Adaptado de ULLSA (2004).

12
Figura #2 Organigrama Institucional de ULLSA. Adaptado de ULLSA (2004).

13
2.2. Teoría de la Administración de Proyectos.

En el presente apartado se explican los principales conceptos, principios y bases
de la Administración Profesional de Proyectos, Modelos de Madurez en
Administración de Proyectos y de la Oficina de Administración de Proyectos.
2.2.1. Definición de Proyecto

Para entender cómo se deben administrar los proyectos de una manera
profesional y cómo una Oficina de Administración de Proyectos ayuda a este fin,
en primer lugar se definirá qué se entiende por proyecto.
Según lo que indican las nuevas técnicas de la administración de proyectos, la

mejor definición que resume en forma directa y concisa lo que es un proyecto es la
del Project Management Institute (PMI, 2004):
“Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto, servicio o

resultado único” .
Esta definición resume los principales componentes que conforman un proyecto y

que se muestran relacionados en la figura #3.
14
Figura # 3 Elementos Básicos del Proyecto. Tomado de Notas del Curso de

Introducción a la Administración de Proyectos UCI. Vega (2006).
2.2.2. Administración de Proyectos

2.2.2.1. Generalidades de la Administración de Proyectos
Gran número de empresas manejan sus proyectos por medio de técnicas
reiterativas de aplicación de ciertas metodologías o costumbres de cómo hacer las
cosas. El desafío actual que se le presenta a estas empresas es dirigir y gestionar
sus actividades diarias de una manera no repetitiva, como lo indica la definición,
un proyecto es único, lo cual requiere de una diferenciación de acuerdo con las
características y necesidades de cada uno.
Los proyectos que se enfrentan son cada vez más grandes y complejos; las
teorías modernas indican que estos son productos multidisciplinarios, por lo que la
15
función del gerente de proyecto pasó de ser un experto técnico a convertirse en un

gestor.
Las estadísticas demuestran que solo un 16% de las empresas terminan sus
proyectos con éxito, un 32% obtienen resultados parciales y un 52% falla en la
ejecución. (Zuzuki,2006).
Dentro del 52% que indica el autor se encuentran las siguientes fallas en común:
(Zuzuki,2006)
• Requisitos Incompletos.
• Falta de Involucramiento.
• Falta de recursos.
• Expectativas irreales.
• Cambios constantes de requisitos y especificaciones.
• Falta de planificación,
• Objetivos poco claros.
• Proyectos pierden la vigencia.
• Falta de capacitación.
• Falta de apoyo de la organización.
• Falta de software adecuados para la gestión de proyectos.
• No se analizan riesgos en los proyectos.
• Personal desmotivado.
• Las desviaciones son detectadas muy tarde.
• No existe gestión del conocimiento.
• No se dispone de documentación estandarizada.
• No hay archivo del proyecto.
• No comprender la complejidad de la dirección de proyectos.
16
Con este amplio panorama de conceptos se puede establecer que la

Administración de Proyectos es la planificación y control integral de una serie de
actividades que nos llevan a cumplir con éxito los objetivos establecidos para el
proyecto por sus involucrados.
PMI define la administración de proyectos así:

“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramienta y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto” (PMI,2004)
El modelo de Administración de Proyectos de PMI (2004) establece un esquema

de trabajo a través de cinco grupos de procesos y nueve áreas de conocimiento,
todas relacionadas entre sí, éstas son las mejores prácticas profesionales que el
PMI ha logrado recopilar a lo largo del tiempo.
2.2.2.2. Grupos de Procesos de Administración de Proyectos.

Los cinco grupos de procesos que establece el PMI (2004) para la Administración
de Proyectos son:
• Grupo de Proceso de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase

de este.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y

planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
• Grupo de Procesos de ejecución. Integra a personas y otros recursos

para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.
17
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa

regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan
de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas
cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto,

servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o fase del
mismo.
2.2.2.3. Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos.

Las nueve áreas de conocimiento de la administración de proyectos que identifica
PMI (2004) son:
• Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y

actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de
proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan de los
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
• Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el
trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
• Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la

puntualidad en la conclusión del proyecto.
18
• Gestión del Costo del Proyecto, describe los procesos involucrados en la

planificación, estimación, presupuesto y control de costos de forma que el
proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
• Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios

para asegurarse que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales fue
emprendido.
• Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos

que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos

relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y
destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.
• Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados

con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto.
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para

comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para
contratar procesos de dirección.
2.2.2.4. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del

PMBOK).
La Guía del PMBOK (PMI 2004) es un texto que tiene como finalidad reunir el
conjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido
como buenas prácticas. Esto significa proporcionar una descripción general de los
conocimientos y las prácticas que son aplicables a la mayoría de los proyectos, la
mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad.
19
Además por buenas prácticas entendemos que existe un acuerdo general en que
la correcta aplicación de esas habilidades, herramientas y técnicas puede
aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto.
La Guía del PMBOK está dividida en tres secciones:
• Sección I. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos. Proporciona

una estructura básica para entender los conceptos de la Dirección de
Proyectos.
• Sección II. Norma para la Dirección de Proyectos de un proyecto.

Específica todos los procesos de dirección de proyectos que usa el equipo
del proyecto para gestionar un proyecto.
• Sección III. Aéreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.

Organiza 44 procesos de dirección de proyectos de los Grupos de Procesos
de Dirección de Proyectos en nueve Aéreas de Conocimientos, descritas
en las secciones anteriores.
2.2.3. Modelo de Madurez en Administración de Proyectos.

Los modelos de madurez de Administración de Proyectos son estándares que se
utilizan para medir el nivel de conocimiento de una empresa en la administración
de proyectos. Estos modelos se caracterizan por basarse en la experiencia, son
progresivos, dinámicos y dirigen a las organizaciones a un proceso de mejora
continua.
Estos modelos de madurez proveen un medio sistemático para llevar a cabo un

proceso de comparación contra prácticas reconocidas o contra las de sus
20
competidores, agregando un posible enfoque de mejoramiento y un valor

considerable a las empresas. (GyEPRO, 2005).
Cada nivel de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos, mejor

calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de
proyectos, una balanza deseable entre alcance-tiempo-costo-calidad.
Por el contrario una organización poco madura se caracteriza por sus repetidos
errores en proyectos, aplicación de procedimientos redundantes y una historia
llena de proyectos ejecutados sin resultados satisfactorios. En el Cuadro #1, se
detallan algunas características de una organización inmadura comparada con
una organización madura.
Cuadro #1 – Organización Madura vs Organización Inmadura

(GyEPRO, 2005)
Entre los Modelos de Madurez en Administración de Proyectos podemos citar: el

Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3) PMI
(2004) y el Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner
(PMMM) (Kerzner, 2001).
21
2.2.3.1. Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional

(OPM3)
Estándar creado por el PMI en 1998, y que lo puso en aplicación en el 2003. (PMI
,2004). Este tiene como objetivo ser para las organizaciones lo que la guía
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es para los proyectos.
OPM3 (PMI, 2003) ayuda a las organizaciones a hacer más estrecha la relación
entre las estrategias corporativas y los resultados de los proyectos. El OPM3 como
estándar, se suma a la guía del PMBOK (PMI, 2004) y al marco de Desarrollo de
las Competencias del Gerente de Proyectos para obtener un enfoque integrado y
entendible, que permita a los profesionales gestionar los proyectos y a su vez
lograr la implementación exitosa de las estrategias organizacionales.
OPM3 ayuda a medir y desarrollar las habilidades para la entrega de proyectos

exitosos, consistentes y previsibles, cumpliendo las metas y mejorando su eficacia
general. Para lograr esto el OPM3 ofrece una base de conocimientos acerca de la
gerencia de proyectos organizacional en general, y acerca de la maduración en
gerencia de proyectos organizacional en particular. Esto ayuda a las
organizaciones en la medición de su nivel de madurez en gerencia de proyectos y
les permite planificar los cambios que debe implementar para mejorar y
convertirse en organizaciones maduras.
El modelo del OPM3 está organizado en base a tres elementos estrechamente

relacionados, los cuales son: Conocimiento, Medición y Mejora.
Es importante indicar que la aplicación del OPM3 es bastante restringida en estos

momentos por el alto costo de compra para las organizaciones y debido que su
aplicación requiere de continua asesoría de parte de expertos, los cuales algunas
organizaciones no están en disposición de pagar e implementar.
22
2.2.3.2. Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner

(PMMM)
Harold Kerzner ha sido durante muchos años el modelo de referencia en la
cobertura de los principios básicos y los conceptos de administración de
proyectos.
Con este modelo de madurez, creado en el año 2000, se creó un instrumento

novedoso, aplicado a la industria para ayudar empresas a evaluar su progreso en
la temática de la administración de proyectos.
Sus principales características son:
• Examina los principios de planificación estratégica y como estos se

relacionan con la administración de proyectos.
• Detalla los cinco niveles diferentes desarrollados para alcanzar la madurez.
• Representa una guía para hacer de la administración de proyectos un

instrumento estratégico que ayude a potencializar las ventajas competitivas
de las organizaciones y contribuya a su mejoramiento continuo.
• Está basado en los modelos de madurez y en la Guía PMBOK.
• Consta de 183 preguntas, repartidas en los cinco niveles de madurez.
Los cinco niveles de madurez del modelo de Kerzner se presentan en la Figura #4.
23
Figura #4 Modelo de Madurez de Kerzner (PMMM). Adaptado de Kerzner (2001)
2.2.4. Oficina de Administración de Proyectos.

Una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) es una herramienta para
administrar proyectos donde los esfuerzos se orientan a cumplir con las
necesidades y expectativas de los clientes por productos y servicios. Tiene por
objetivo asegurar la adecuada gestión de los proyectos desde la visión estratégica
de la organización, cumpliendo con los plazos, calidades, presupuestos y
satisfacción del cliente.
PMO ofrece a cada miembro del equipo del proyecto una visión clara del valor,
importancia, complejidad y de la importancia de la participación de otros miembros
de la organización en el desarrollo del proyecto. Es la forma de asegurar el éxito y
la satisfacción de clientes, involucrados internos y externos.
Implementar una PMO permite a la organización tener control de la gestión y

administración de los recursos, actividades, la utilización de metodologías,
técnicas, herramientas actualizadas, tener control documental sobre aspectos
relacionados con los proyectos y soporte documental sobre el conocimiento que la
organización adquiere con la ejecución de los proyectos.
24
2.2.4.1. Funciones de la Oficina de Administración de Proyectos.

Las funciones de la PMO se pueden dividir en dos grandes grupos:
• Internas, estas se relacionan directamente con el compromiso de ejecutar

las actividades propias de la administración de proyecto en la organización.
• Externas, se relacionan con el compromiso con la capacitación y

divulgación entre los clientes internos y externos del proyecto. Se debe
identificar a todos los involucrados, determinar sus requerimientos y
gestionar e influir sobre esos requerimientos para asegurar el éxito de los
proyectos.
Además se pueden dividir en función al servicio que se piensa proporcionar, a

continuación se presenta una lista de las funciones comunes de una PMO según
el Dr. Jolyon Hallows (2004), por estas áreas de servicio:
• Servicios de Desarrollo:
• Establecer una Metodología de Administración de Proyectos.
• Establecer estándares y procedimientos de Administración de
Proyectos.
• Establecer procesos de control, soporte y mejoramiento.
• Mentoría, divulgación y comunicación.
• Depositario de Lecciones Aprendidas.
• Servicios de Soporte Operativo:

• Crear sistemas de información de Administración de Proyectos.
• Soporte financiero.
• Establecer métricas.
• Establecer un Centro de Información.
25
• Crear un Sistema de Comunicación.

• Crear un Sistema de Reporte.
• Crear un Sistema de Administración del Cambio.
• Servicios de Facultamiento:
• capacitación en herramientas de Administración de Proyectos.
• Educación y Entrenamiento.
• Desarrollo Profesional.
• Certificación Profesional PMP.
• Reclutar gerentes de proyecto dentro de la organización.
• Obtener gerentes de proyectos externos.
• Definir la línea de entrenamiento en administración de proyectos y
asegurar su seguimiento.
• Proveer de mentores a los nuevos gerentes de proyecto.
Pese a la gran cantidad de funciones que puede desempeñar una PMO, estas
deben ser definidas para responder a factores propios de la organización como lo
pueden ser su cultura, objetivos estratégicos y estructura organizacional,
2.2.4.2. Tipos de Oficina de Administración de Proyectos.

Según los autores Casey y Perck (2001) los tipos de PMO que existen se pueden
clasificar en: La Estación Meteorológica, La Torres de Control y El Comandante de
Escuadrón. El tipo de PMO que una organización quiera implementar dependerá
de las funciones que se le definan, la cultura y estructura organizacional.
A continuación describimos cada uno de los tipos antes mencionados.

26
2.2.4.2.1. Estación Meteorológica

Este tipo de PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta
influenciarlos. Así como una estación meteorológica, la PMO informa a los pilotos
de las condiciones del tiempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando,
pero no conduce el mismo avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es
informar. La estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de
proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer. Responde a preguntas tales como:
¿Cómo esta nuestro proyecto?, ¿Cuánto ya gastamos de nuestro presupuesto
hasta aquí?, ¿Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de PMO también puede ser
responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de
proyectos y lecciones aprendidas. (Rodríguez et al,2002).
2.2.4.2.2. Torre de Control

PMO da la dirección a los gerentes de proyecto. Cada gerente maneja su avión y
tiene la responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre
de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así, los pilotos
prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las
reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de gerencia
de proyectos, incluyendo gerencia de riesgos, definición de roles y
responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y
herramientas. También es responsable por la consulta interna, en el sentido de
garantizar que la metodología será seguida y por lo constante mejora en los
procesos. (Rodríguez et al, 2002)
2.2.4.2.3. Comandante de Escuadrón

Indica a todos los Gerentes de Proyecto/Pilotos cuando abordar y cuando
despegar. Una vez en el aire, los pilotos vuelan en estricta formación bajo la
estricta supervisión del Comandante quien reporta sobre la efectividad de cada
piloto y suspenden a quienes no dan la talla. De la misma manera, reparte
27
combustible y municiones basándose en un esquema de prioridades complejo.

Estos comandantes son, cada vez más frecuentes, empleados de la misma
organización aunque, tradicionalmente son consultores externos.
La utilización de este tipo de PMO enfrenta a la organización a dos problemas:
• Proyectos se vuelven densos, esto quiere decir que los gerentes de línea
se ven inmersos en múltiples proyectos adicionalmente de sus funciones
diarias.
• Distribución o asignación de los recursos y la asignación de las prioridades
se encuentra fuera de control.
La organización trata de solucionar este problema incorporando a la organización

consultores externos con la misión de arreglar ese desorden, además de ayudar al
desarrollo continuo de los gerentes de proyecto de la misma organización.
(Méndez,2002).
2.2.4.2.4. Beneficios de la Oficina de Administración de Proyectos.

Algunos de los beneficios de la Implementación de PMO que han obtenido
organizaciones ampliamente estudiadas son:
• Garantiza la utilización de una Metodología de Administración de Proyectos

y la necesidad de la homogenización del método de gerencia de proyectos.
• Consolidación de los resultados de varios proyectos.
• Control de varios proyectos en forma simultánea.

28
• Facilita el trueque de experiencias entre proyectos y documenta las

lecciones aprendidas.
• Media en la racionalización de recursos de la empresa.
• Homogeniza la metodología para la ejecución de proyectos.

29
III. MARCO METODOLOGICO

El marco metodológico define, describe y analiza los procedimientos que sirven
para formar un criterio científico (ordenado) en la conducción de la aplicación de la
Administración de Proyectos en este proyecto. Consiste en establecer las
técnicas, herramientas y definir el procedimiento ordenado que se seguirá para
establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia donde se dirige el
interés de este PGF. Esto a través de procedimientos específicos que incluyen las
técnicas de observación y recolección de datos, determinando el cómo se
realizará el estudio. (Sabino, 1998)
3.1. Fuentes de Información.

Las fuentes de información es el lugar donde se obtienen los datos requeridos
para la investigación. Estos datos son todos aquellos antecedentes o fundamentos
que se requiere para llegar a un conocimiento exacto del objeto de nuestro
estudio. Estos serán suficientes para poder sustentar y defender el trabajo de
investigación desarrollado. Para efecto de la presente investigación se establece
las dos siguientes fuentes de información:
3.1.1. Fuentes Primarias.

El desarrollo del presente trabajo depende de la información que se pueda recoger
en forma directa por parte del investigador, esto implica la utilización de técnicas y
procedimientos que permitan obtenerla en forma adecuada, rápida y que sea la
cantidad necesaria para el cumplimiento de los objetivos general y específico de la
investigación.
Las fuentes primarias se definen como aquella información de interés que no se

ha retransmitido o grabado en cualquier medio o documento por parte de las
personas que la originan, o sea está en poder de la misma población, para extraer
30
esa información normalmente se aplican encuestas, entrevistas, experimentos y

observaciones. (Villegas,2007).
3.1.2. Fuentes Secundarias.

Las fuentes secundarias son todos aquellos datos e información que se trasmitido
o grabado por medio de algún documento, y estas son generadas por personas
que recibieron la información por algún medio o experiencia y la dejaron plasmada
en ese documento.
Para este PFG se utilizará ambas categorías de información a través de todo el

proceso de investigación.
3.2. Métodos de Investigación.

El método es el camino trazado por las ciencias para alcanzar un fin propuesto.
La metodología es el grupo de conocimientos que describe y analiza los métodos
para el desarrollo de una investigación. (Eyssautier, 2002) Los métodos de
investigación son por lo tanto, procedimientos ordenados que se siguen para
establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el
interés para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento,
mediante procesos de análisis, síntesis, inducción y deducción. (Muñoz, 1998)
3.2.1 Tipo de método de investigación a utilizar.

El Método analítico-sintético descompone una unidad en sus elementos más
simples, examina cada uno de ellos por separado, y vuelve a agrupar las partes
para considerarlas en conjunto. (Jurado, 2002)
El método analítico es la observación y examen de hechos. Distingue los
elementos de un fenómeno y revisa ordenadamente cada uno de ellos por
separado para luego establecer leyes universales.
Se tiene que cubrir varias fases de manera continua:
31
• Observación,
• Descripción,
• Examen crítico,
• Descomposición del fenómeno,
• Enumeración de sus partes,
• Ordenación,
• Clasificación.
El método sintético es el procedimiento de síntesis para alcanzar la meta y

resultado final del análisis. Es una operación fundamental por medio de la cual se
logra la comprensión de la esencia de lo que se ha conocido en todos sus
componentes particulares. Este proceso relaciona hechos aparentemente
aislados y formula una teoría que unifica los diversos elementos. (Jurado, 2002)
3.3. Técnicas de Investigación.

3.3.1. Investigación Documental
Se centra exclusivamente en la recopilación de datos existentes en forma
documental, ya sea libros, textos o cualquier otro tipo de documento. Su propósito
es obtener antecedentes para profundizar en las teorías y aportaciones, ya
emitidas sobre el tema de estudio, y complementarlas, refutarlas y derivar
conocimientos nuevos. En concreto, son investigaciones en cuya recopilación de
datos únicamente se utilizan documentos que aportan antecedentes sobre el
tópico del estudio.
3.3.2. Investigación de Campo.

Son investigaciones en las que la recopilación de información se realiza
enmarcada por el ambiente específico en el que se presenta el fenómeno de
estudio. Se diseñan ciertas herramientas para recabar información, que solo se
32
aplican en el medio en el que actúa el fenómeno de estudio. La tabulación y

análisis de la información obtenida, se realizar por medio de métodos y técnicas
estadísticas y matemáticas que apoyan las conclusiones formales y
científicamente comprobadas Las herramientas de apoyo pueden ser: observación
histórica, acopio de antecedentes por medio de cuestionarios, entrevistas y
encuestas. (Muñoz, 1998).
3.3.3. Investigación Mixta.

Trabajos de investigación en cuyo método de recopilación y tratamiento de datos
se conjunta la investigación documental con la de campo, con el propósito de
profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de cubrir todos los
posibles ángulos de exploración. Aplicar ambos métodos se pretende consolidar
los resultados obtenidos.
3.4. Análisis de los resultados.

Una vez obtenida y recopilada la información, se pasa de inmediato a su
procesamiento. Esto implica el cómo ordenar y presentar de forma lógica y útil los
resultados obtenidos con los instrumentos aplicados. Por tanto, el objetivo final es
construir con ellos cuadros estadísticos, promedios generales y gráficos
ilustrativos de tal modo que se sinteticen sus valores y puedan, a partir de ellos,
extraer enunciados teóricos. (Sabino, 1998)
Para realizar las entrevistas y cuestionarios necesarios para determinar la

situación actual y deseada de la Empresa, se debió conocer de antemano lo
siguiente:
• Qué es lo que se preguntaría o determinaría en función del problema

planteado, de las variables presentes.
33
• Cuál o cuáles son los instrumentos más idóneos para encontrar las
respuestas buscadas.
• El o los instrumentos que se utilizarían, cómo se aplicarían, cómo se

elaborarían, el número de conceptos, etc.
• Primero se aplicaría este instrumento a un número reducido de

entrevistados a objeto de poder corregir cualquier falla.
• Los conceptos formulados deberían ser factibles de cuantificar, para

poder crear una tabla o gráfico para observar el comportamiento en detalle de esa
variable investigada.
• La recopilación de la información se realizaría mediante preguntas que

midan los diversos indicadores que se han determinado para la solución del
problema planteado.
3.5. Modelo de Madurez de Kerzner (PMMM).

Durante muchos años los conceptos de Kerzner han servido de modelo de
referencia en la cobertura de los principios básicos y los conceptos de
administración de proyectos.
Este modelo de madurez, creado en el año 2000, es un instrumento novedoso,

aplicado a la industria para ayudar empresas a evaluar su progreso en la temática
de la administración de proyectos.
34
3.5.1. Características del PMMM (Kerzner, 2001).

Entre las principales características del PMMM se tiene:
• Examina los principios de planificación estratégica y cómo éstos se
relacionan con la administración de proyectos.
• Detalla los cinco niveles diferentes de desarrollo para alcanzar la
madurez.
• Representa una guía para hacer de la administración de proyectos un
instrumento estratégico que ayude a potencializar las ventajas competitivas de las
organizaciones y contribuya a su mejoramiento continuo.
• Está basado en el modelo de madurez CMM (SEI, 2007) y en el PMBOK
(PMI, 2004).
• Hay un total de 183 preguntas, que al ser aplicadas y evaluadas se
define el nivel de madurez de la empresa.
3.5.2. Estructura del modelo

Se divide en cinco niveles diferentes de desarrollo (Kerzner, 2001), los
cuales presentan ciertas prácticas con las cuales las empresas pueden verse
familiarizadas, estas se presentan en los cuadros # 2, 3, 4,5 y 6.
35
• Nivel 1: Lenguaje Común

Cuadro #2 Prácticas Empresariales, Nivel 1 PMMM (Cueto, 2003)
• Nivel 2: Procesos Comunes

36
• Nivel 3: Metodología Común

• Nivel 4: Comparación
37
• Nivel 5: Mejoramiento continuo

3.5.3. Forma de valoración.

La forma de valoración para determinar el nivel de madurez en el que se
encuentra la empresa se obtiene mediante la aplicación del cuestionario de 183
preguntas, el cual se divide según cada nivel (Kerzner, 2001):
• Nivel 1: 80 preguntas
Se inicia en el Nivel 1, y dependiendo de qué puntaje se obtuvo se puede

pasar al siguiente nivel. De lo contrario se deben tomar las acciones respectivas
para mejorar esa deficiencia.
38
3.5.4. Fortalezas.
Se definen las siguientes fortalezas en el modelo:
• Se considera el estándar de facto, debido a que es uno de los más

utilizados y sirve como base para adaptar otros modelos de madurez.
• Existe una base de datos grande (varios miles de participantes) de
organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados están disponibles en forma
anónima para su comparación.
• Establece que la madurez de la organización es una consecuencia de la
planeación estratégica.
• Se concentra en los aspectos estratégicos y tácticos más que en los
operacionales.
3.5.5. Debilidades
El modelo presenta las siguientes debilidades:
• No es clara la forma de aplicarlo en sus diferentes niveles y dentro de

las organizaciones (a quién preguntar, la población a escoger, etc.).
• No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.
3.6. Otras herramientas utilizadas.

Se utilizaron para la elaboración de este PFG, algunas herramientas de
administración de proyectos entre las cuales podemos mencionar:
3.6.1. EDT (WBS).

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto final del trabajo
que será ejecutado para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos
finales requeridos. Organiza y define el alcance del proyecto, el trabajo ajeno al
EDT está fuera del alcance del proyecto y por lo tanto no será realizado.
39
La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y

fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una
definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado
comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel más bajo,
denominados paquetes de trabajo, se programa, supervisa, controla y se estima
su costo.
La EDT es el fundamento para:
• Estimaciones de tiempo y costos.
• Distribución de Roles y funciones.
• Lista de productos a entregar.
• Informes de Avance.
• Análisis de Problemas.
3.6.2. Software de Administración de Proyecto.

El software de Administración de Proyectos son programas diseñados para
trabajar en conjunto con toda la información requerida para administrar el
proyecto. La mayoría de estos programas están enfocados al Área de Integración
de la Administración de Proyecto, esto porque esta aérea describe los procesos y
actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de
proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan de los Grupos
de Procesos de Dirección de Proyectos.
3.6.2.1. MS Project.
El Microsoft Project es un programa creado por Microsoft Corporation, tiene como
principales funciones crear y dar seguimiento a planes de proyecto, a administrar
programas y recursos, y analizar eficientemente la información del proyecto. Es el
más popular de los programas de software para administración de proyectos.
(Chamoun, 2002).
40
3.6.2.2. WBS Chart Pro.

Es un programa que apoya la definición de las expectativas, entregables de un
proyecto. Se puede utilizar para crear EDT de los proyectos. Este programa fue
creado por Critical Tools, su función principal es ayudar a elaborar EDT en forma
grafica, se le pueden incluir costos y duraciones, además cuenta con una interface
con el MS Project que permite elaborar los programas de los proyectos en forma
muy ágil una vez que se ha definido la EDT del proyecto. (Chamoun, 2002).
3.7. Procedimiento para la elaboración de la propuesta de Implementación de

la PMO de ULLSA.
Se presenta en este apartado un resumen de cómo se realizó el desarrollo de la

propuesta de Implementación de la PMO para ULLSA.
Paso #1. Establecer una adaptación del Modelo de Madurez de Kerzner

(PMMM) para su aplicación en ULLSA.
Estudiadas las principales características del Modelo de Madurez de Kerzner y
analizado los cuestionarios que dicho modelo propone para establecer el grado de
conocimiento en Administración de Proyectos, y estudiadas las propuestas de
adaptación del modelo que se tiene acceso, se procede a definir una herramienta
metodológica que mejor representen la organización, y poder determinar su actual
nivel de madurez.
Paso #2. Aplicar la Herramienta de Madurez establecida en el Paso #1 a la

Organización.
Con la herramienta adaptada a la organización, se procederá a aplicar los
cuestionarios de madurez en el Departamento de Ingeniería de ULLSA, que es la
41
organización que ejecuta la totalidad de los proyectos de la empresa y por ende

representa su conocimiento en Administración de Proyectos.
Para esta aplicación se utilizará una muestra de 5 personas, que serán

seleccionadas por su antigüedad en la empresa y puesto que desempeñan dentro
de la organización.
Paso #3. Determinar la situación deseada por ULLSA en relación a la práctica

de Administración de Proyectos.
Para conocer la meta deseada que la empresa quiere alcanzar en Administración
de Proyectos, se realizará una entrevista personal, dirigida con un cuestionario de
los principales conceptos de administración de proyectos que cualquier
organización que desarrolle proyectos es deseable maneje según el PMI. Dicha
entrevista se aplicará a los Gerentes General, Subgerente y Gerente de
Ingeniería.
Paso #4. Definir las brechas en la organización, entre su situación actual y la

situación deseada en AP.
Con la información recopilada en los pasos 3 y 4 procedemos a establecer las
brechas que ULLSA tiene en los diferentes conceptos, procedimientos y
herramientas de Administración de Proyectos del PMI, estas brechas serán las
principales actividades en las que tiene que enfocarse la PMO que se propone
implementar.
Paso #5. Definir la Oficina de Administración de Proyectos para ULLSA:

servicios, funciones, roles y responsabilidades, ubicación estratégica y el
valor que aportará dentro de la organización.
Con las brechas establecidas, se definen las funciones a corto, mediano y largo
plazo de la PMO. Se define la conformación de PMO, los roles y
42
responsabilidades de los miembros de esta PMO, y establecemos el tipo de PMO

que le conviene a ULLSA para el cierre de las brechas determinadas.
Por último se evalúa la estructura organizacional actual de la empresa y con el

tipo de PMO que desea implementar, se analizan las opciones de ubicación de la
PMO dentro de la estructura organizacional de ULLSA y se propondrá una nueva
estructura organizacional que ayude al cumplimiento de sus funciones y consolide
su implementación.
Paso #6.Establecer un Plan de Implementación de la PMO para ULLSA

Se establece la forma ordenada, secuencial y por fases, la forma en que se
deben realizar las actividades que debe ejecutar la organización para implementar
la PMO. Esta estrategia deberá tener un plazo y costo razonable para que la
organización apoye su implementación.
43
IV. DESARROLLO
4.1. Herramienta de Madurez a la Medida de ULLSA.
Se necesita medir el nivel de madurez de la empresa en AP para poder identificar

sus fortalezas y debilidades en esta área, así como para determinar el trabajo que
se debe realizar para alcanzar la situación deseada por la empresa en esta área.
Existen una serie de modelos de madurez que se pueden aplicar a una empresa
para determinar su estado actual. Debido a que ULLSA es una empresa mediana
con planes de crecer y fortalecer su organización, que no está aplicando ningún
tipo de metodología, procedimientos y apenas ha iniciado a conocer estándares
de administración de proyectos del PMI, se determino que lo apropiado y que
mejores resultados podría dar, era la utilización de un instrumento de medición de
madurez en AP que desarrolló el Lic. Manuel Álvarez, para el Curso de Tópicos de
la Administración de Proyectos (Álvarez, 2007); tomando como base el modelo
del Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner.
Esta herramienta fue seleccionada debido a sus características particulares que la

hacen aplicable a empresas de las características y tamaño de ULLSA.
4.1.1. Descripción del Instrumento de medición de la Madurez de ULLSA.
El instrumento de medición de madurez aplicado a ULLSA fue creado

basándose en los siguientes criterios:
a) Principales características del modelo
• Detalla los cuatro niveles diferentes de desarrollo para alcanzar la

madurez.
44
• Está basado en el modelo de madurez PMMM, y en la guía del PMBOK.
• Basado en la utilización de siete cuestionarios, que evalúan la

organización en los siguientes temas: Madurez, Metodología, Herramientas,
Competencia, Portafolio, Multiproyectos y PMO. Estos cuestionarios se presentan
en el anexo # 6.
• Se examina dentro de la organización la implementación de las nueve

Áreas de Conocimiento en Administración de Proyectos (PMI, 2004), que
representan la capacidad y experiencia organizacional para su administración.
• Establece un conjunto de prácticas o procesos que se definen como

buenas prácticas, las cuales se tendrán que implementar y deberán ser:
- Definidas en un procedimiento documentado

- Provistas de los medios y formación necesarios de parte de la
organización
- Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme
(estandarizadas)
- Medidas
- Verificadas
b) Estructura del modelo

El modelo se divide en cuatro diferentes niveles:
• Nivel 1: Bajo – Lenguaje común en AP.
• Nivel 2: Medio Bajo – Procesos comunes de AP.
• Nivel 3: Medio Alto – Metodología común
• Nivel 4: Alto– Mejoramiento continuo
45
4.1.2. Características de los niveles de madurez.
4.1.2.1. Nivel 1: Nivel Bajo - Lenguaje común en AP.
Proceso inicial, y por lo tanto, el nivel de madurez más bajo. Las organizaciones
no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de los
proyectos. Aunque se utilicen técnicas correctas, los esfuerzos se ven minados
por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces
en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre
retrasos y sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible. (Kerzner,
2001; SEI, 2007)
4.1.2.2. Nivel 2: Medio Bajo – Procesos comunes de AP.
El nivel medio-bajo en lo que respecta a conocimiento y prácticas en AP. Consiste

en crear procesos que sean repetibles. Las organizaciones disponen de unas
prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas
básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas
y clientes está gestionada sistemáticamente. (Kerzner, 2001; SEI, 2007)
4.1.2.3. Nivel 3: Medio Alto – Metodología común.
En este nivel los procesos ya están definidos, por lo que es un nivel medio.
Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones
disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del
personal, técnicas más detalladas y un nivel más avanzado de métricas en los
procesos. (Kerzner, 2001; SEI, 2007)
46
4.1.2.4. Nivel 4: Alto – Mejoramiento continuo.
Este es el último nivel, considerado como nivel alto. La organización completa

está enfocada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las
métricas y se gestiona el proceso de innovación. (Kerzner, 2001; SEI, 2007)
4.1.3. Forma de Aplicación del Modelo.
Cada pregunta del cuestionario tiene cinco posibles respuestas. La opción a)

tiene un valor de dos puntos, la b) de cuatro puntos y así sucesivamente hasta
llegar a la e) con un valor de diez puntos.
Para poder determinar el nivel de madurez general de ULLSA el modelo cuenta

con una serie de escalas numéricas para definir en qué grado de madurez se
encuentra.
El valor para definir en cuál nivel se encuentra se obtuvo de la suma de todos los
puntajes de los cuestionarios. El máximo valor posible que se podía obtener de la
suma total de los cuestionarios era de 640 puntos. Las escalas utilizadas son:
• De 0 a 213: Subnivel bajo
• De 214 a 320 Subnivel medio-bajo
• De 321 a 426: Subnivel medio alto
• De 427 a 640: Subnivel alto

47
4.2. Situación actual de ULLSA.
4.2.1 Aplicación de la herramienta de madurez en ULLSA.

En este apartado se exponen los resultados de la aplicación de los cuestionarios
de análisis de la madurez de la Administración de Proyectos (Anexo 6), para la
aplicación de dichos cuestionarios se seleccionaron 5 de las 12 personas que
integran el Departamento de Ingeniería de la ULLSA, la cual es la instancia de la
organización que se encarga del desarrollo de la Administración de Proyectos.
El departamento de Ingeniería de ULLSA está en un proceso de cambio y la

mayoría del personal es relativamente nuevo dentro de la organización, las
personas con más antigüedad en el departamento tiene de laborar en la empresa
aproximadamente 6 años, por lo tanto esta evaluación recoge información de los
últimos 6 años de administración de los proyectos en empresa.
Se escogió a las personas más antiguas del departamento para aplicarles los
cuestionarios y así tener información que sea un buen reflejo de como la empresa
realiza la administración de sus proyectos.
4.2.2. Niveles de Evaluación de la Madurez de ULLSA.

Para el análisis de cada uno de los aspectos analizados por los cuestionarios, la
puntuación obtenida se evaluará de la siguiente manera:
• De 0 a 30%: Nivel Bajo

• De 31% a 50% Nivel Medio-bajo
• De 51% a 65% Nivel Medio alto
• De 66% a 100% Nivel Alto
48
4.2.2.1. Madurez.
Según los resultados de los cuestionarios aplicados a los funcionarios de ULLSA,
en cuanto a la madurez de la empresa en Administración de Proyectos, la
empresa tiene un nivel Medio Bajo (44.4%), de acuerdo a las respuestas
marcadas en los cuestionarios la madurez de administración de proyectos en
ULLSA se caracteriza por:
• No existir una comunicación de las metas y objetivos estratégicos de la

organización.
• Los proyectos no tienen objetivos claros y medibles.
• Los proyectos no se planean adecuadamente.
• Se define el rol del Gerente de Proyectos en forma parcial.
• Los resultados de los proyectos se comunican en forma parcial.
• No se tiene estándares internos como externos para la medición del
desempeño de los proyectos.
• Se tiene en forma parcial hitos para medir los entregables de los proyectos.
• No se utilizan técnicas de gestión de riesgos.
• Se hace parcialmente la consideración de las cargas de trabajo para decidir
la cantidad de proyectos a ejecutar.
• Se hace un esfuerzo por priorizar los proyectos.
• Involucramiento parcial de los ejecutivos de la organización con la
• Se hacen esfuerzos parciales para retener el conocimiento de recursos
internos y externos.
• No se cuenta con un repositorio central de métricas de proyectos.
• Se evalúa parcialmente la inversión en recursos humanos y financieros
cuando se selecciona un proyecto.
• Se evalúa el valor de los proyectos para la organización.
• Se incorpora de manera parcial las lecciones aprendidas de proyectos.
49
• Se reconoce en forma definitiva la necesidad de incorporar un Modelo de

Madurez organizacional como parte de la mejora en administración de
proyectos de la empresa.
La empresa tiene conceptos definidos de administración de proyectos y a lo largo

de los años ha tratado de fortalecer esos conceptos y trasmitirlos a los miembros
más nuevos de la empresa. Los conceptos que se tienen fueron traídos a la
empresa por diferentes profesionales que en determinado momento fueron
contratados para la ejecución de los proyectos.
Es importante indicar que en los últimos dos años, la Gerencia General ha

realizado un esfuerzo en mejorar la administración de la organización, se creó un
comité de Gerencia, conformado por los Gerentes de los Departamentos
Funcionales en el cual se discuten y se toman las principales decisiones que
afectan el funcionamiento general de la organización.
Además en dicho comité se llevan los principales temas de la administración de

los proyectos, y se busca tomar conciencia de la necesidad de que las soluciones
a esos problemas se deben de hacer de manera integral, entre los diferentes
departamentos de la organización. Esto ha ayudado a transmitir los conceptos de
administración de proyectos al resto de la organización.
4.2.2.2. Metodología.
en cuanto a la metodología en la Dirección de los Proyectos, la empresa tiene un
nivel Bajo (26%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los cuestionarios la
metodología de administración de proyectos en ULLSA se caracteriza por:
• No existir ninguna metodología estándar de Dirección de Proyectos.

50
• La metodología aplicada a los proyectos depende del gerente de proyecto

en turno y de su equipo de trabajo.
• No se utiliza ningún indicador de desempeño.
• El plan de proyecto solo contempla un presupuesto y cronograma que no
están integrados entre sí.
• No se realiza una administración de los cambios de los proyectos.
• No se tiene un proceso estandarizado de las lecciones aprendidas, ni para
la mejora continua.
ULLSA no cuenta con procesos estandarizados que se apliquen en forma

permanente al desarrollo de los proyectos, solamente se cuenta con un matriz de
ejecución de proyectos que se elaboró hace dos años donde se resumen los
principales pasos o etapas que se deben desarrollar en un proyecto, pero el orden
en que se aplican esas etapas y como se ejecuten depende del Gerente de
Proyecto en turno.
Además no se cuenta con procedimientos definidos de cómo comunicar los

avances de los proyectos y como recoger las lecciones aprendidas que día a día
se generan por su desarrollo.
No se cuenta con criterios por parte de la empresa para medir el desempeño,

calidad y desarrollo de los proyectos, por lo cual continuamente surgen problemas
de saber el estado de los proyectos y es desconocido como van a salir al fin de su
ejecución.
4.2.2.3. Herramientas.
en cuanto a las herramientas de Dirección de los Proyectos, la empresa tiene un
nivel Medio Bajo (37%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los
51
cuestionarios de herramientas de dirección de proyectos en ULLSA se caracteriza

por:
• Hojas de Excel, Word, Power Point y especiales como MS Project, son las
herramientas con que cuenta la empresa para la Dirección de Proyectos.
• Las herramientas son aplicadas en forma individual por parte de los
Gerentes de Proyectos.
• No se tiene un estándar de aplicación y cada Gerente lo usa a su
discreción.
• No se tiene estándar de uso de las herramientas con vistas y plantillas
personalizadas por la empresa.
• No se tiene estándar de uso de las herramientas con vistas y plantillas
personalizadas por la empresa, para la recolección de datos y
comunicación de los avances de proyecto.
El uso de las herramientas de dirección de proyectos que cuenta ULLSA se ha

dejado a criterio de las necesidades y conocimientos de sus Gerentes de
Proyectos, cada uno genera informes, avances, comunicaciones según su criterio
personal. El personal no ha recibido preparación sobre el manejo de las
herramientas y el nivel de uso que le den a dichas herramientas depende de su
conocimiento individual de la herramienta.
4.2.2.4. Competencia.
en cuanto al nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de los Proyectos, la
empresa tiene un nivel Bajo (27%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los
cuestionarios la competencia en dirección de proyectos en ULLSA se caracteriza
por:
52
• No existe un proceso estandarizado para desarrollar competencia en

Dirección de Proyectos.
• No existe un proceso estandarizado para desarrollar competencia de
Conocimiento de Dirección de Proyectos.
• La competencia de conocimiento en el uso de software de Dirección de
Proyectos se ha logrado a través de la autorización de cursos aislados
para cierto personal que lo solicita.
• No existe un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia
de desempeño en Dirección de Proyectos.
• No se tiene un proceso estandarizados para el desarrollo de la competencia
personal de Dirección de Proyectos.
El departamento de Recursos Humanos de ULLSA se formó a principios del año

2007, este departamento se le ha dado dentro de sus funciones desarrollar las
competencias evaluadas en los cuestionarios, pero debido a su corto tiempo de
trabajo se ha dedicado más al desarrollo de procedimientos propios de adquisición
de personal.
La Gerencia General ha indicado a este departamento que establecer el trabajo

necesario con la Gerencia de Ingeniería, para definir y generar las competencias
necesarias para la organización en Dirección de Proyectos.
4.2.2.5. Metodología del Portafolio.

en cuanto al nivel de Metodología del Portafolio en Dirección de los Proyectos, la
empresa tiene un nivel Medio Bajo (36%), de acuerdo a las respuestas marcadas
en los cuestionarios la competencia en dirección de proyectos en ULLSA se
caracteriza por:
53
• No existir una metodología de riesgos en la organización.

• Hay intromisión ejecutiva en la dirección de proyectos, lo que genera una
micro-administración.
• Para la selección y priorización de proyectos dentro del portafolio hay un
comité de decisiones y este busca que el portafolio resultante este alineado
con los objetivos estratégicos de la organización.
• Los criterios de priorización de los proyectos del portafolio dependen de los
clientes, grado de dificultad, beneficios subjetivos y financieros.
• Se hacen revisiones periódicas de las fases de los proyectos por solicitud y
necesidad de los clientes.
• No se tiene indicadores de desempeño para el Portafolio de Proyectos.
ULLSA no cuenta con una definición formal de un portafolio de proyectos, la

Gerencia en años anteriores clasificó los proyectos de acuerdo a la importancia de
los clientes que tiene la empresa y su aporte financiero.
ULLSA creó en este año un comité de evaluación de proyectos, conformado por

los jefes de los departamentos organizacionales de la empresa, el cual determina
en que proyectos se involucra la empresa y trata de que dichos proyectos
seleccionados estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
4.2.2.6. Metodología del Programa.

en cuanto al nivel de Metodología del Programa en Dirección de los Proyectos, la
empresa tiene un nivel Bajo (29%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los
cuestionarios la competencia en dirección de proyectos en ULLSA se caracteriza
por:
• No se tienen métricas para iniciar formalmente Programas o Multi-
Proyectos.
54
• No de hace nada para evaluar e implementar los Procesos de Dirección de

Programas o Multi-Proyectos.
• La organización no considera de manera efectiva la carga de trabajo de los
recursos involucrados en proyectos.
• La utilización de los recursos se hace de acuerdo a una revisión de los
recursos estratégicos y las prioridades conforme se va detallando el
cronograma.
ULLSA desconoce en estos momentos los conceptos de Programas de Proyectos.
4.2.2.7. Oficina de Proyecto (PMO).

en cuanto al nivel de PMO en Dirección de los Proyectos, la empresa tiene un
nivel Bajo (24%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los cuestionarios la
competencia en dirección de proyectos en ULLSA se caracteriza por:
• No existir una PMO en la Organización.

• Las comunicaciones de las informaciones entre los involucrados de los
proyectos se hace de manera directa entre ellos, mediante cartas y correos
electrónicos.
ULLSA no tiene dentro de su organización una PMO definida.
4.2.3. Nivel de Madurez de ULLSA en Administración de Proyectos.

Analizando los resultados obtenidos en las encuestas y el instrumento aplicado, se
concluyó de manera general que ULLSA es una empresa que apenas alcanza un
nivel Medio Bajo (36.5%) en AP y no tiene esta cultura en proyectos, a pesar que
vive del desarrollo de ellos.
55
La empresa tiene algunas prácticas, conocimiento en AP, y quiere introducir esta

cultura de proyectos, lenguaje común de AP y metodología estandarizada. Desea,
por lo tanto, iniciar con la AP adecuada y continuar evolucionando y mejorando,
para lograr pasar a un nivel de madurez superior que se definirá más adelante.
Los resultados de los cuestionarios aplicados se muestran en forma resumida en

el Cuadro No.7.
Cuadro #7. Resumen de Resultados de Aplicación de Cuestionarios de Evaluación

de Administración de Proyectos en ULLSA. (Invención Propia)
Una vez obtenidos los distintos puntajes, se obtuvo el porcentaje alcanzado por
cada Área. Con cada uno de estos porcentajes, se trazó la Figura No. 5, que
presenta gráficamente el nivel de madurez actual de la empresa.
56
Figura # 5. Nivel de Madurez de ULLSA (2007).
4.3. Estado deseado por ULLSA en Administración de Proyectos.
4.3.1 Definición de la situación deseada
Para determinar la situación deseada en ULLSA, se realizó una entrevista con el

Gerente General, Subgerente General y el Gerente de Ingeniería. Se escogieron
estas personas ya que son las encargadas de definir las estrategias de la empresa
en cuanto al tema de desarrollo de proyectos.
Esta encuesta se realizó en forma personal con cada uno de ellos y se utilizó
como base el cuestionario que se presenta en el anexo # 5, la idea de aplicarla en
57
forma personal e individual es explicar a estas personas algunos conceptos que se

consultan en el cuestionario y que conocemos de antemano su desconocimiento.
Esta entrevista-encuesta permitió determinar los parámetros a los que se quiere

llegar y el estado de la administración de proyectos que se desea obtener.
4.3.2 Estado deseado en Administración de Proyectos.
Después de efectuadas las encuestas y las entrevistas podemos resumir en el

Cuadro #8, el cual describe a lo que ULLSA desea llegar a tener en futuro.
Cuadro #8. Resumen de Resultados de Aplicación de Encuesta de Estado Deseado

de Administración de Proyectos en ULLSA. (Invención Propia)
58
Como puntos importantes de la situación deseada en ULLSA están:
- Tener una metodología estandarizada de Administración de Proyectos siguiendo

los lineamientos del PMI. (Procesos de Dirección de Proyectos y Aéreas de
Conocimientos de la Dirección de Proyectos).
-Crear un ambiente de trabajo, unidad y responsabilidad, donde cada miembro

del equipo del proyecto asuma sus responsabilidades y colabore con el éxito del
proyecto.
-Establecer una cultura en Administración de Proyectos, así como el uso de

lenguaje común de proyectos.
-Definir los procesos del ciclo de vida del proyecto, cuyos grupos de procesos
son:
• Inicio.
• Planificación.
• Ejecución.
• Seguimiento y control.
• Cierre.
-Creación de una PMO para estandarizar los procesos de la compañía en lo que

respecta a AP.
4.4. Situación actual de ULLSA con respecto al estado deseado por la

Organización.
Con la información recopilada de las secciones anteriores, se pudo definir las

brechas entre la situación actual y la deseada.
Se establecen para la ULLSA las siguientes brechas para poder alcanzar su

estado de administración de proyectos deseado:
59
a) Procesos: no existen procesos que definan o den seguimiento a los

proyectos en ULLSA. Se deberá crear estos procesos según las necesidades de
los departamentos funcionales de ULLSA y según la estrategia de lo que se
requiere para administrar proyectos adecuadamente.
b) Metodología y documentación: no existe documentación sobre los

proyectos que se realizan, y definitivamente no existe una metodología
estandarizada para los proyectos. Se deberá desarrollar una metodología que
sea aplicable a todos los proyectos. Para lograr desarrollar esta metodología, se
deberá realizar una serie de actividades:
• Establecer un manual de implementación de procesos de proyectos.
• Establecer un manual de procesos de administración de proyectos.
• Definir la expectativa de calidad con entregables específicos por cada

proceso para el conocimiento de todos los involucrados.
• Definir el desempeño del proyecto.
c) Capacitación: se deberán realizar charlas sobre la AP y los procesos

que se van a desarrollar, con el fin de crear una cultura en AP y que las personas
apliquen la metodología y los procesos en sus trabajos. Se deberá, por lo tanto,
realizar actividades como:
• Establecer un programa de capacitación para el personal de ULLSA.
• Realizar capacitación en programas de administración de proyectos

como el MS Project.
60
d) Información de proyectos y lecciones aprendidas: no existe un registro

con las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, ni una adecuada
retroalimentación luego de cerrar una fase o un proyecto. Se deberá crear un
centro de información de fácil acceso al personal de ULLSA, donde se cuente no
solo con la información de los proyectos en los que se está trabajando
actualmente, sino también con las lecciones aprendidas de los mismos.
e) Métricas e indicadores del estado de los proyectos: no existen métricas

sobre el estado de los proyectos. Se deberá, por lo tanto, crear los indicadores
necesarios para poder definir el estado de los proyectos. Como actividades
posibles para cerrar estas brechas están:
• Documentar de manera correcta el desempeño de cada puesto a través

de las metodologías respectivas.
• Practicar una evaluación y análisis continuo de los resultados obtenidos

a lo largo del proyecto.
• Recopilar los datos y la información que se genera del proyecto de

manera adecuada para establecer una base de consulta efectiva.
• Aplicar el mejoramiento continuo y periódico a través de la imitación de

las mejores prácticas de otras organizaciones.
Se decidió que la mejor manera de obtener los resultados esperados y

alcanzar la situación deseada es mediante la creación de una PMO que permita
definir, promover y dar seguimiento a los procesos necesarios en ULLSA, y cuyas
funciones principales serían:
• Gestión y estandarización de la metodología.
• Auditora de proyectos.
61
• Formación y capacitación en AP.
• Resolución de problemas relacionados a los proyectos.
• Centro de comunicaciones de la empresa.
• Ayuda a miembros de la organización.
• Coordinadora de información de los proyectos,
• Evaluación de la organización.
Se establece que para cubrir las necesidades definidas en este apartado se

requiere que la empresa en un plazo de dos años, adquiera un nivel de madurez
medio-alto (51% al 65%), lo que correspondería en el Modelo a alcanza una
Metodología Común en la AP.
4.5. Propuesta del Modelo de la PMO para ULLSA.

Los resultados de la investigación realizada de la forma de efectuar la
administración de proyectos por parte de ULLSA, señalan que la manera hasta
hoy utilizada no es la conveniente para la organización, a pesar de los esfuerzos
realizados, hay muchos aspectos a mejorar y es necesario buscar una alternativa
de solución a dicha situación. Dado lo anterior, se considera pertinente la creación
de una instancia que se dedique exclusivamente a la administración profesional de
los proyectos de ULLSA utilizando la metodología del PMI, que permita llegar al
nivel de madurez Medio-Alto en un periodo de dos años.
4.5.1. Tipo de PMO.

Existen diversos tipos de modelos de PMO, los cuales se explicaron ampliamente
en el Marco Teórico de la presente investigación, estos depende de una serie de
variables, como lo son la cultura organizacional de la empresa, el tipo de
estructura organizacional, entre otros factores.
62
Para escoger el modelo adecuado para ULLSA se toma en cuenta que la empresa
presentó un estado de Madurez de Administración de Proyectos Medio-Bajo, y se
quiere llegar a un nivel medio-alto, por lo que para mejorar la bases y métodos en
AP con que cuenta la empresa se determina que la PMO debe iniciar en el Nivel 1
del Modelo de Kerzner (Lenguaje Común).
El tipo de modelo de PMO indicado para implementarse en la empresa es la Torre

de Control, dadas las características particulares de la misma y ser la que mejor
se ajustaba a necesidades actuales de ULLSA en cuanto a la administración de
proyectos.
Se seleccionó este modelo porqué se pretende que la PMO sea un instancia que
oriente a la organización en definir el estado actual de sus proyectos, en qué hacer
y cómo hacerlo, y dar las directrices a seguir por los funcionarios responsables de
los proyectos de la empresa.
Cada gerente de proyecto manejará su proyecto y tendrá la responsabilidad

directa del mismo, pero debe seguir las instrucciones de la PMO, deberán prestar
atención a la orientación brindada por parte de la PMO y cumplir a cabalidad con
lo indicado.
Corresponderá a la PMO establecer y garantizar el uso de una metodología de

administración de proyectos, incluyendo las 9 Áreas de Conocimiento del PMI.
4.5.2. Justificación de la PMO.

Las principales razones por las cuales se debe implementar una PMO en ULLSA
son:
• Por lo demostrado con el modelo de madurez, para poder alcanzar la
situación deseada y comenzar a evolucionar y madurar en la escala de
63
madurez en administración de proyectos, es necesario introducir una

cultura en AP, así como el uso de lenguaje común. Este proceso debe ser
parte de un cambio de mentalidad en toda la empresa, y como todo cambio
cultural, tendrá un desarrollo evolutivo.
• El gran número de proyectos, así como la creciente complejidad de los

mismos. Implica una mayor demanda por una gestión eficaz desde el inicio
de un proyecto, siguiendo todo su ciclo de vida hasta su conclusión.
• Se requiere un ordenamiento y crecimiento en la práctica de la dirección y

gestión de proyectos en la empresa.
• Se hace necesaria la creación de un método sistemático de implantación de

las metodologías, técnicas y herramientas de AP.
• La empresa requiere de una metodología especialmente diseñada y

adaptada a sus necesidades con el propósito de entregar a los clientes
productos de calidad.
• PMO deberá estar en la capacidad de gestionar proyectos, programas y en

general el portafolio corporativo.
• Unos de los elementos claves para el éxito de la organización es un

adecuado estándar de plan de gestión de proyecto (PGP) para el tiempo y
el costo, que sea funcional y útil en todos los proyectos; estos ayudarán a
mantener a los clientes informados y a generar un plan base del proyecto
que ayude a pronosticar mejor las ganancias y proyección de la empresa.
64
4.5.3. Funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo.

La implementación de la PMO tiene diferentes ámbitos: los clientes, los
proveedores, el personal interno de ULLSA, entre otros. Por esta razón se
requiere la normalización y sistematización de los procedimientos que envuelve el
desarrollo de proyectos. En general será una instancia de soporte para los
responsables de proyectos, que pone énfasis en la planificación coordinada,
priorización y ejecución de proyectos que la empresa desarrolle.
La PMO de ULLSA tendrá que cumplir las siguientes funciones:
• El desarrollo de procesos definidos para la adecuada administración de

proyectos.
• Desarrollar una metodología de administración de proyectos que

introduzca en la organización las 9 Áreas de Conocimiento del PMI en
• Recopilación de documentación de los proyectos realizados, creando una

base de datos de las experiencias vividas que permite la mejora continúa.
• Manejar la información durante el ciclo de vida del proyecto, siempre

manteniendo disponible la información necesaria y oportuna para que los
involucrados estratégicos tomen decisiones y medidas correctivas a las líneas
base de sus proyectos.
• Evaluar los riesgos y sus medidas correctivas.
• Establecer en la organización el control de cambios y los análisis post-

mortem de cada proyecto.
• Realizar charlas de capacitación en AP al personal.

65
• Análisis estadístico de rendimiento de los proyectos realizados a partir de

los datos históricos registrados.
• Proyecciones de rendimiento en términos de plazo, costo, calidad y

alcance de los proyectos.
• Asesorar a los ejecutores o responsables de proyectos.
• Distribución y asignación integrada de los recursos materiales y humanos

de la empresa, así como consultores en la cartera de proyectos.
4.5.4. Roles, habilidades y responsabilidades del personal de la PMO.

Se detallan a continuación las habilidades y responsabilidades de cada
funcionario de la PMO según el rol que ocupe dentro de la misma.
Al momento de su implementación la PMO de ULLSA debe contar con un
Director, un Asesor y un recurso secretaria o asistente administrativo. Lo anterior
para iniciar el proceso de implementación de forma ordena u paulatina en la
organización.
4.5.4.1 Habilidades de los Miembros de la PMO.

Para detallar las habilidades que deben poseer los funcionarios que laboraran en
la PMO según el rol designado tenemos el cuadro # 9.
66
Cuadro #9. Habilidades de los miembros de la PMO según el Rol. (Invención Propia)
4.5.4.2 Responsabilidades de los Miembros de la PMO.

Para detallar las responsabilidades que deberán tener los funcionarios que
laboraran en la PMO según el rol designado tenemos el cuadro # 10.
67
Cuadro #10. Responsabilidades de los miembros de la PMO según el Rol.

(Invención Propia)
68
4.5.5. Beneficios de la PMO.

Una vez que la PMO de ULLSA este funcionando en su totalidad podrá generarle
a la organización muchos beneficios, entre los principales se destacan:
• Consolidar la cultura de administración de proyectos

• Creación de plantillas y herramientas para la AP.
• Estandarizar la metodología, los procedimientos para la gestión de la AP en
la empresa siguiendo los estándares del PMI.
• Priorizar el desarrollo de los proyectos en la empresa.
• Disponer de una instancia capaz de dar soporte administrativos y de
gestión a los gerentes de proyectos.
• Mejorar el cumplimiento de los objetivos de los proyectos en áreas como
tiempo, costos y calidad.
• Mejorar la comunicación interna en la organización.
• Racionalizar el uso de recursos en la empresa.
• Recolección de las lecciones aprendidas de los proyectos que la empresa
ejecuta.
• Establecimiento de indicadores básicos de proyectos para evaluar el éxito
de los proyectos.
• Minimizar los riesgos de los proyectos que la empresa ejecute.
4.5.6. Ubicación en Organigrama de la Organización.

ULLSA cuenta en estos momentos con una estructura organizacional conformada
por departamentos, como se muestra en la Figura #2, la PMO a implementar en
ULLSA se debe de ubicar en un inicio en el departamento funcional de la empresa
que tiene a su cargo el desarrollo de los proyectos, el Departamento de Ingeniería,
la idea es colocarla en este sitio con el fin que apoye y organice el desarrollo de
los proyectos de la empresa.
69
Conforme la PMO madure u crezcan sus funciones en la empresa se reubicaría

como un departamento funcional de la empresa que coordine los diferentes
departamentos organizacionales de ULLSA. La nueva estructural organizacional
propuesta para ULLSA se muestra en la Figura #6.
70
Figura #6. Estructura Organizacional con PMO. ULLSA (2007).

71
4.6. Estrategia de Implementación de la PMO

ULLSA tiene gran interés en adquirir los conocimientos en administración de
proyectos según los estándares del PMI, y para lograr esto la Gerencia de la
Empresa está convencida que desarrollar una PMO para la organización es la
manera ordenada de llevar a cabo este cambio en la organización.
A pesar de este convencimiento y de existir una disposición por adquirir y aplicar

herramientas de administración de proyectos, creo conveniente aplicar una
estrategia de convencimiento por medio de resultados. De esta manera
aseguramos que todos los involucrados de la organización compren la idea por
voluntad propia, por que creen en ella y no por imposición gerencial.
Esto será un proceso paulatino para pasar de un estado actual de administrar los
proyectos al estado ideal según los estándares del PMI.
4.6.1 Fases de Implementación.

Para la implementación de la PMO de la organización, hemos establecido que se
realizara en etapas o fases cada una establecida con el fin de alcanzar paso a
paso, los escalones del Modelo de Madurez Organizacional de Kerzner que
permitan la implementación de la PMO, según se muestra en la Figura #7.
Figura #7. Modelo de Madurez de Kerzner. Adaptado de Kerzner (2001)

72
Se ha definido que la organización se enfoque en la implementación formal de la

PMO (Nivel 3) en un periodo de 2 años, luego de tener implementado la PMO se
establecerá un nuevo análisis para ver los pasos a seguir para la obtención de
los niveles 4 y 5 del Modelo.
En estos momentos se considera que ULLSA con el nivel de conocimientos en

administración de proyectos detectado en la evaluación, no puede ser ubicada
en el primer escalón del modelo, esto por motivo que dichos conocimientos no
son estandarizados ni formales de la organización, son conocimientos
individuales que cada uno de los miembros de la empresa ha adquirido a lo largo
de su ejercicio profesional, dicha ubicación se muestra en la figura 8.
Figura #8. Ubicación Inicial de ULLSA en Modelo Madurez. Adaptado de Kerzner

(2001)
4.6.1.1. Fase 1. Lenguaje Común.

Para poder ubicarse en el primer escalón del Modelo, ULLSA requiere tener de
manera formal una serie de conocimientos en administración de proyectos, para
esto deberá de establecer una serie de actividades dirigidas a la formación del
personal que administra en estos momentos los proyectos, para lograr un lenguaje
73
común dentro de la organización que permita luego ir ascendiendo en los

escalones del modelo.
-Actividades a desarrollar:
a-Charlas sobre Teoría de Administración de Proyectos y PMO.
o Una charla por semana.
o Grupo máximo de participantes 6 personas.
o Se dará la información escrita de lo expuesto en la charla para su
estudio individual.
o Espacio para preguntas y generar un foro de discusión sobre el tema
expuesto y escuchar las experiencias del grupo.
o Objetivo de las charlas es crear un lenguaje común en términos de
o Duración de la charla: 90min
b- Contenido de las Charlas.

o Charla 1. Introducción a la Administración de Proyectos.
o Charla 2. Conceptos Generales del PMI y PMBOK.
o Charla 3. Gestión de la Integración y Alcance.
o Charla 4. Gestión de Costo y Tiempo.
o Charla 5. Gestión de Calidad y Recursos Humanos.
o Charla 6. Gestión de Comunicaciones
o Charla 7 Gestión de Riesgos y Adquisiciones.
-Plazo: 2 meses.
-Responsable: Director de la PMO designado.
-Involucrados: Personal de Departamento de Ingeniería de ULLSA.
-Entregables: Documentación Escrita de Charlas.
74
Una vez terminada esta preparación de personal de departamento, se aplicaría un

test o prueba de conocimientos para medir el grado de los conocimientos
adquiridos por los miembros del departamento que participaron de la preparación,
si los resultados son positivos se establecería que ULLSA estaría alcanzando el
primer escalón del modelo de madurez. Figura #9.
Figura #9. Ubicación de ULLSA en Modelo al Final Fase1. Adaptado de Kerzner (2001)
4.6.1.2. Fase 2. Procesos Comunes.
Una vez alcanzado por ULLSA el nivel 1 del Modelo, la organización tendrá los
fundamentos teóricos y el conocimiento necesario para que los responsables de
la administración de proyectos en la empresa entiendan y puedan aplicar los
procesos que se espera desarrollar para poder alcanzar el nivel 2 del Modelo de
Madurez.
o Establecer de manera informal la creación del la PMO en la

organización en la ubicación indicada en el organigrama. Se definirá
a la persona que será designado como Director de la PMO, pero las
75
funciones que debe ejecutar en este nivel serán de recargo al puesto

que desempeña en la actualidad en la organización.
o Realizar una evaluación de estado actual de los proyectos que este

desarrollando la empresa. Será una fotografía del estado de los
proyectos en las áreas de Alcance, Costo y Tiempo.
o Crear las plantillas de los procesos a implementar en la organización

en las Áreas de Conocimiento para la gerencia más importantes
(Costo, Tiempo, Alcance, Calidad)
o Comunicar y presentar al personal encargado de la administración

de proyectos las plantillas de los procesos.
o Establecer la estandarización de la aplicación de las plantillas a la

organización.
o Establecer las metodologías de administración de proyectos para las

áreas prioritarias para la gerencia (Costo, Tiempo, Calidad y
Alcance).
o Elaborar los indicadores de rendimiento para las áreas de

administración de proyectos prioritarias de la gerencia.
o Realizar la capacitación de uso de las plantillas de administración de

proyectos
o Realizar el entrenamiento de la Implementación de la Metodología de

Administración de Proyectos en las Áreas prioritarias de la gerencia.
-Plazo: 11 meses.
-Responsable: Director de la PMO designado, Asesor y Asistente
Administrativo.
76
-Involucrados: Personal de Departamento de Ingeniería de ULLSA. Gerencia

General
-Entregables: -Plantillas Formales de Administración de Proyectos.
-Metodología de Administración de Proyectos en Áreas de Costo,
Tiempo, Calidad y Alcance.
-Evaluación del Estado Actual de los Proyectos en desarrollo en
Áreas de Tiempo, Costo y Alcance.
Una vez terminada esta fase, teniendo definida la Metodología de estas Áreas de
Administración de Proyectos y Procesos Comunes aplicados de manera
estandariza en la empresa se establecería que ULLSA estaría alcanzando el
segundo escalón del modelo de madurez. Figura #10.
Figura #10. Ubicación de ULLSA en Modelo al Final Fase 2. Adaptado de Kerzner

(2001)
4.6.1.3. Fase 3. Metodología Única.
Una vez alcanzado por ULLSA el nivel 2 del Modelo, la organización tendrá los
procesos comunes y una metodología parcial que estará dando la manera
77
adecuada de realizar una administración de proyectos en la áreas prioritarias para

la gerencia de la empresa (Tiempo, Costo, Alcance y Calidad) fundamentos
básicos para establecer una Metodología Única de Administración de Proyectos
que reúna las 9 Áreas de Conocimiento del PMI y establecer al final de esta fase
la PMO de manera formal en la organización.
o Crear las plantillas de los procesos a implementar en la organización

en las Áreas de Conocimiento de Recursos Humanos,
Comunicaciones, Riesgos, Adquisiones y Integración)
o Establecer de una Metodología de Administración de Proyectos para

las Áreas de Conocimiento Recursos Humanos, Comunicación,
Riesgos, Adquisiones e Integración.
o Definir la Metodología Única de Administración de Proyectos que

incluya las 9 Áreas de Conocimiento del PMI para ULLSA.
o Crear la Plantilla del Plan de Gestión de Proyecto.
o Elaborar los indicadores de rendimiento para las Áreas de

Conocimiento Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos,
Adquisiones e Integración.
o Realizar el entrenamiento de la Implementación de la Metodología de

Administración de Proyectos en las Áreas de Conocimiento Recursos
Humanos, Comunicación, Riesgos, Adquisiones e Integración.
o Establecer de manera formal la PMO para ULLSA y comunicar su

ubicación dentro del organigrama de la empresa.
78
-Plazo: 11 meses.
-Responsable: Director de la PMO designado, Asesor y Asistente
Administrativo.
-Involucrados: Personal de Departamento de Ingeniería de ULLSA. Gerencia
General
-Entregables:-Metodología de Administración de Proyectos en Áreas de
Adquisiones, Recursos Humanos, Riesgos, Comunicación e
Integración.
-PMO formal de ULLSA.
Una vez terminada esta fase, teniendo definida la Metodología Completa de las 9
Áreas de Administración de Proyectos y Procesos Comunes aplicados de manera
estandarizada en la empresa se establecería que ULLSA estaría alcanzando el
tercer escalón del modelo de madurez y por lo tanto se comunicara a la
organización la creación formal de la PMO de ULLSA que se encargara de la
Administración de Proyectos en la organización. Figura #11.
Figura #11. Ubicación de ULLSA en Modelo al Final Fase 3. Adaptado de Kerzner

(2001)
El cuadro #10 resume las características más importantes de las tres anteriores
fases establecidas.
79
Cuadro #11. Resumen de Fases de Implementación PMO ULLSA. (Invención Propia)
4.6.1.4. Otras Fases.

A partir de ese momento la Organización deberá planificar como proceder para
alcanzar los niveles 4 y 5 de Modelo de Madurez, pero para efectos del alcance de
este PFG no entraremos en desarrollo de estas etapas.
4.6.2. Cronograma de Implementación de PMO.

Para el desarrollo del cronograma de implementación de la PMO de ULLSA,
definimos las principales actividades a desarrollar para lograr lo indicado en cada
fase de la implementación. Para hacerlo de una manera ordenada establecimos
una EDT y luego a través de esta un cronograma.
4.6.2.1. EDT de Implementación.

Se presenta a continuación la EDT desarrollada para la implementación de la
PMO de ULLSA. Dicha EDT sirvió de base para el cronograma de implementación
de la PMO.
80
Figura #12. EDT de Implementación de PMO ULLSA. (Invención Propia)

81
4.6.2.2. Cronograma de Implementación.

Se presenta a continuación el cronograma propuesto para la implementación de
la PMO de ULLSA. Dicha cronograma no muestra fecha de inicio de la
implementación la cual se definirá con la Gerencia de la empresa. Figura #13.
82
Figura #13. Cronograma de Implementación de PMO ULLSA. (Invención Propia)

83
V. CONCLUSIONES.
Como base en todo el análisis realizado en la empresa Urbanizadora La Laguna
S. A. de la manera que realiza la gestión de proyectos, así como su nivel de
madurez en AP y la propuesta de PMO a implementar, se tiene como
conclusiones las siguientes:
• Con la aplicación del instrumento de medición de madurez en AP que

desarrolló el Lic. Manuel Álvarez, tomando como base el modelo del Project
Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner, se concluye que
ULLSA apenas alcanza un nivel Medio Bajo en AP y no tiene cultura en
proyectos.
• La empresa aplica algunas prácticas, conocimiento en AP, y quiere

introducir esta cultura de proyectos, lenguaje común de AP y metodología
estandarizada. Desea iniciar con la AP adecuada y continuar
evolucionando para alcanzar un nivel medio-alto de madurez.
• La gerencia general de la ULLSA reconoce que es necesario iniciar una

administración de los proyectos con procesos y metodologías adecuados,
siguiendo los estándares de PMI, para poder lograr un mayor porcentaje de
éxito en los proyectos por lo que se ha involucrado directamente en la
información que sustenta este PFG.
• El ordenamiento de estos procesos en AP ayudará a una mejora en

distintas áreas de toda la organización y a llevar un control sobre el
rendimiento de los proyectos.
• Se cuenta con apoyo del nivel gerencial para implementar la PMO. La

creación de una PMO en ULLSA es indispensable para poder evolucionar y
84
madurar en lo que respecta a AP, y para poder crear la cultura de proyectos

en la empresa.
• Se define que el tipo de PMO indicado para ULLSA es la Torre de Control,

dadas las características particulares de la misma y la situación actual de
ULLSA en cuanto a la administración de proyectos.
• Esta PMO pretende orientar a la organización en que hacer y cómo hacerlo,

de esta deben darse las directrices a seguir por los funcionarios
responsables de los proyectos de la empresa.
• La implementación de la PMO se realizara en etapas o fases cada una

establecida con el fin de alcanzar paso a paso, los escalones del Modelo de
Madurez Organizacional de Kerzner y establecer la implementación formal
de la PMO en 2 años.
• Se establece que cuando ULLSA alcance el nivel 3 del Modelo de Madurez

estará con los elementos básicos para implementar formalmente la PMO
dentro de la organización.
• La ubicación dentro del organigrama de la empresa será como un área

dentro del Departamento de Ingeniería de ULLSA, departamento funcional
de la empresa encargado de la administración de los proyectos. Conforme
esta PMO demuestre los beneficios para la organización se realizara un
cambio de su posición dentro del organigrama de la empresa, donde se le
definirán nuevas funciones y responsabilidades.
• Se definió que para lograr esta implementación de la PMO de ULLSA se

requiere un plazo de dos años, en los cuales se desarrollaran una serie de
actividades planificadas y secuenciales para que la Empresa de manera
paulatina alcance los diferentes niveles de madurez en AP.
85
VI. RECOMENDACIONES
ULLSA ha definido introducir una cultura de administración de proyectos en toda
la organización y gestionar los proyectos adecuadamente, siguiendo los
estándares del PMI. Como estrategia para lograr este objetivo es necesario
implementar una PMO para ULLSA. Esta PMO tendrá dentro de sus principales
funciones, capacitar al personal en AP, crear una cultura nueva, un lenguaje
común de proyectos y una metodología estandarizada, entre otros aspectos.
Como principales recomendaciones se tienen las siguientes:
• Una vez implementada formalmente la PMO en ULLSA debe existir

respaldo y apoyo por parte de Gerencia General a la Oficina de Proyectos,
para que ésta pueda funcionar como es debido.
• Se debe de establecer una excelente comunicación entre la PMO y la

Gerencia General, para poder informarle acerca del estado de los
proyectos, así como de los procesos y metodologías que se vayan a
implementar.
• Se debe de presentar y recibir la aprobación de la implementación de la

PMO de ULLSA, en la Junta Directiva de la Corporación y por parte de los
dueños de la empresa.
• En caso de nuevo de personal a la empresa, se les debe informar de los

procesos que deben seguir, así como del uso que deben darle a la
metodología establecida. También se les darán charlas de capacitación en
AP.
86
• Se debe proporcionar una adecuada infraestructura para la Oficina de

Proyectos, así como el equipo necesario para realizar las funciones
definidas (computadoras, software de AP, impresoras, acceso a Internet,
entre otros).
• Se debe nombrar como Director de la PMO de ULLSA a un miembro de la

organización que sea reconocido por su conocimiento de la cultura de la
empresa y por ser una persona que tenga facilidad de acceso a todos los
departamentos funcionales de la empresa.
• Se le debe proporcionar a la PMO toda la información que requiera, así

como todo el apoyo que necesite por parte de resto de departamentos de
ULLSA. Esta información incluye: información general de los proyectos que
se van a realizar, requerimientos técnicos, cronogramas con datos técnicos,
costos, y otros insumos que sean necesarios.
• Una vez implementada la PMO y después de un periodo de tiempo de

operar, se deberá volver a realizar la valoración de la madurez de la
empresa para dar seguimiento al proceso y documentar cómo la empresa
va madurando en AP.
87
VII. BIBLIOGRAFIA
Álvarez, Manuel. Notas del Curso de Tópicos Especiales de la Administración de

Proyectos. Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica.
Junio, 2007.
Améndola, Luis. Metodología para la Implementación del Project Management

Office, 2005 Disponible en: htpp://www.aeipro.com/congresos/2004
2/pdf/liiam@dpi.upv.es 492e3afd9ef2838572fd3043a69428db.pdf Consultado el:
26 /07/2007
Casey, W. y Peck, W. Choosing the right PMO setup. PM Network, February,

2001, p 40-47.
Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México.:

McGraw Hill, 2002.
Cleland, David y Ireland, Lewis. Manual portátil del administrador de proyectos.

México D.F.: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.de C.V.,2001.
GyEPRO (Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y

Proyectos). Desarrollo de un Modelo de Madurez para valorar la Gestión de
Proyectos en las organizaciones. Adaptado de un artículo escrito por Motoa, G.;
Solarte, L. IX Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, 2005.
Disponible en http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencia_espana_10_
congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf. Consultado el 15 de setiembre del
2007.
Hallows, Jolyon. The Project Management Office Toolkit. Edition Hardcover, 2004.
Kerzner, Harold. Strategic Planning for Project Management, Using a Project

Management Maturity Model. USA, John Wiley and Sons, Inc. 2001.
Méndez, Carlos. Metodología. Diseño y Desarrollo del proceso de investigación. III

edición. Colombia: McGraw Hill Interamericana, S.A.,2001. 147p.
Muñoz, Carlos. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis?.México. :

Prentice Hall Hispanoamericana, 1998.
Paniagua, Luis Alfredo. Propuesta para la Implementación de una PMO para la

UEN Servicio al Cliente del Instituto Costarricense de Electricidad (tesina).
Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica. Marzo
2007.
88
PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (Guía del PMBOK). III edición. 2004.
Rodríguez, Ivete; Sbragia, Roberto; González, Fabio. Oficina de Gerencia de

Proyectos: Teoría y Práctica. Revista Espacios, Volumen 23, N° 2, 2002.
Disponible en www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230252.html. Consultado el
30 julio del 2007.
Urbanizadora La Laguna S.A.(ULLSA). Folleto de Presentación de Urbanizadora
La Laguna S.A.San José, Costa Rica, 2004. 15 p.
SEI (Software Engineering Institute). Capability Maturity Model for Software

(CMM). 2007. Disponible en http://www.sei.cmu.edu/cmm/index.html. Consultado
el 5 de setiembre del 2007.
Vega, Oscar Luis. Notas del Curso de Introducción a la Administración de

Proyectos. Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica.
Mayo, 2006.
Villegas, Gloriana. Propuesta para Implementación de una Oficina de

Administración de Proyectos (PMO) en la Universidad Nacional (tesina).
Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica. 2007.
89
ANEXOS
90
Anexo #1
Anexo #1 Acta (Charter) del Proyecto
91
Maestría en Administración de Proyectos.
ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO

Información principal y autorización de proyecto
Fecha: Nombre del Proyecto:
18 de julio de 2007 Propuesta para Implementación de Oficina de
Proyectos (PMO) para Urbanizadora La Laguna
S.A.(ULLSA)
Áreas de Área de Aplicación(sector/actividad)
Conocimiento/Procesos: Administración de Proyectos
Integración, Alcance, Tiempo,
Costo, Recursos Humanos.
Fecha de Inicio de Proyecto Fecha Tentativa de Finalización de Proyecto
18 de julio de 2007 6 de febrero de 2008
Objetivos del Proyecto(general y específicos):

General:
Elaborar una propuesta para la implementación de una PMO para Urbanizadora La Laguna
S.A. (ULLSA).
Específicos:
-Evaluar el Estado Actual de la práctica de Administración de Proyectos en ULLSA.
-Definir el tipo de PMO que la organización requiere.
-Definir la ubicación estratégica de la Oficina de Proyectos dentro de la estructura
organizacional de ULLSA.
-Definir el alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO.
-Establecer la estrategia que se va implementar para el desarrollo de la Oficina de
Proyectos.
-Definir un cronograma (tiempo) de la implementación de la PMO.
Descripción del Producto:
Una PMO dentro de ULLSA facilitará el cambio en la manera en que la empresa ejecuta
sus proyectos, ésta incorporará a la empresa las mejores prácticas de la administración de
proyectos del PMI. Esta implementación será por medio de una serie de actividades que
deben hacerse dentro de la organización para establecer dicha oficina de una manera
ordenada, secuencial y según los recursos que se disponen.
Necesidad del Proyecto(lo que da origen):

ULLSA es una empresa que vive del desarrollo de proyectos, debido a la gran cartera de
trabajo con que se cuenta, los proyectos son controlados en forma parcial y en la mayoría
de los casos los controles que se tiene dependen del criterio de los gerentes asignados.
Además se presentan día a día serios problemas de coordinación dentro de los
departamentos de la empresa. La empresa requiere de una figura que sirva para fiscalizar y
coordinar a todos los departamentos de la empresa que participan en el desarrollo y
ejecución de los proyectos.
92
Justificación de Impacto (aporte y resultados esperados):

siguientes:
-Establecer conceptos de la administración profesional de proyectos en ULLSA.

-Dar apoyo a los administradores de los proyectos de la organización.
-Crear procedimientos y metodologías que estandaricen la administración de proyectos
-Crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la organización puedan conocerse y
difundirse a la organización para mejorar en futuros proyectos.
-Crear un ente dentro de la organización que facilite la comunicación y coordinación dentro
de los departamentos funcionales.
Restricciones/Limitantes
-No se cuenta con el apoyo de la totalidad de los departamentos de la empresa para la
implementación de la PMO.
-La empresa solo cuenta con una persona en su organización con preparación en
-ULLSA tiene una cultura organizacional consolidada que será difícil de cambiar y adaptar.
-Las personas que debería participar en la implementación de la PMO no podrán dedicarse
al 100% a este fin.
-No se cuenta con herramientas tecnológicas generalizadas a toda la organización para la
-No hay una base de datos física de los proyectos que ULLSA ha ejecutado.
Identificación de Grupos de Interés(stakeholders):

Cliente Directo:
-Urbanizadora La Laguna S.A.
Clientes Indirectos:
-Contratistas externos que participan del desarrollo de los proyecto.
-Otras empresas familia de ULLSA que participan en los proyectos (NARET; URBALEX,
Coeficiente Urbano)
Aprobado por: Firma:

Pablo Aguirre Rodríguez
Directo Proyecto MAP-42

M.Sc Miguel Vallejo Solís
Profesor Seminario Graduación
Tutor Asignado
93
Anexo #2
Declaración del Alcance del Proyecto
94
Maestría en Administración de Proyectos.
DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Proyecto: Propuesta para Implementación de Oficina de Proyectos (PMO) para
Urbanizadora La Laguna S.A. (ULLSA).
Fecha: 19 julio de 2007
Planteo del Problema y Justificación del Proyecto:

ULLSA es una empresa que vive del desarrollo de proyectos, debido a la gran cartera de
trabajo con que se cuenta, los proyectos son controlados en forma parcial y en la mayoría
de los casos los controles que se tiene dependen del criterio de los gerentes asignados.
Además se presentan día a día serios problemas de coordinación dentro de los
departamentos de la empresa. La empresa requiere de una figura que sirva para fiscalizar
y coordinar a todos los departamentos de la empresa que participan en el desarrollo y
ejecución de los proyectos.
siguientes:
-Establecer conceptos de la administración profesional de proyectos en ULLSA.

-Dar apoyo a los administradores de los proyectos de la organización.
-Crear procedimientos y metodologías que estandaricen la administración de proyectos
-Crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la organización puedan conocerse y
difundirse a la organización para mejorar en futuros proyectos.
-Crear un ente dentro de la organización que facilite la comunicación y coordinación
dentro de los departamentos funcionales.
Objetivo(s) del Proyecto:
General:
Elaborar una propuesta para la implementación de una PMO para Urbanizadora La
Laguna S.A. (ULLSA).
Específicos:
1-Evaluar el Estado Actual de la práctica de Administración de Proyectos en ULLSA.
2-Definir el tipo de PMO que la organización requiere.
3-Definir la ubicación estratégica de la PMO dentro de la estructura organizacional de
ULLSA.
4-Definir el alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO.
5-Establecer la estrategia que se va implementar para el desarrollo de la PMO.
6-Definir un cronograma (tiempo) de la implementación de la PMO.
95
Producto Principal del Proyecto:

Propuesta de Implementación de una Oficina de Proyecto para la Urbanizadora La
Laguna S.A.
Entregables del Proyecto:

1-Evaluación de Prácticas de Administración de Proyectos de ULLSA.
2-Organigrama Nuevo de la Empresa.
3-Tipo de PMO a utilizar por parte de ULLSA.
4-Alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO.
5-Estrategia de Implementación de la PMO.
6-Cronograma de implementación.
96
Anexo #3
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT para la elaboración del PFG)
97
98
Anexo #4
Cronograma para Elaboración de Proyecto Final de Graduación.
99
100
Anexo #5
Encuesta #1 .Estado deseado para la Empresa de Administración de Proyectos
101
Encuesta #1.Estado deseado para la Empresa de

Administración de Proyectos
Datos Generales
Nombre del Encuestado
Puesto en la Empresa
Profesión
Número de Proyectos en que participa en
la empresa
Años de Trabajar para el Empresa
1.Antecedentes de la Empresa en Estudio

1.1 Conoce usted cuales son las
instancias de la empresa encargadas de
la administración de proyectos
1.2 Que aspectos de la administración de
proyectos considera usted debe mejorar la
empresa?
1.3 A su criterio cuales son los problemas
más frecuentes que se presentan en la
administración de proyectos en la
empresa?
1.4 En caso de tener alguna duda o
problema relacionado con la
administración de los proyectos a quien
acude para resolver esa situación?
2.Manejo de Elementos Básicos de la Administración de Proyectos

2.1 Metodologías Estandarizadas de Proyectos
2.1.1 Sabe usted si se utiliza una SI____________ NO____________
metodología estandarizada para la
ejecución de los proyectos en la empresa?
2.1.2 Considera usted que se pierde SI____________ NO____________
mucho tiempo en cosas simples
relacionadas con proyectos en la
empresa?
2.1.3 En los proyectos se da mayor SI____________ NO____________
importancia a los resultados y no a la
implementación de procesos y su
ejecución?
2.1.4 Como son las practicas de a- Son al Azar y variables______________
administración de la información y b-Hay practicas
documentación que la empresa realiza? definidas_________________
2.2 Definición de Puestos y Expectativas de Desempeño
2.2.1 Están bien definidas sus funciones SI____________ NO____________
en el desarrollo y Administración de
Proyectos?
102
2.2.2 Cuáles son sus funciones en el

desarrollo de los proyectos de la
empresa?
2.2.3 Considera usted que hace falta en la SI____________ NO____________
empresa un programa de capacitación y
desarrollo en proyectos?
2.3 Programa de Desarrollo de Habilidades
2.3.1 Piensa usted que el éxito del SI____________ NO____________
proyecto depende solamente del
responsable únicamente?
2.3.2 Cuales herramientas de Software
utiliza la empresa para la administración
de proyectos.
2.3.3 Cree usted que haga falta esa SI____________ NO____________
capacitación para el uso de esas
herramientas de software?
2.4 Métricas de Desempeño de los Proyectos
2.4.1 Se repiten los mismos errores de un SI____________ NO____________
proyecto en otros proyectos?
2.4.2 La empresa tiene alguna manera SI____________ NO____________
para definir el éxito o fracaso de los Cual es____________________
proyectos?
2.4.3 Se realizan auditorias de los SI____________ NO____________
proyectos?
2.5 Apoyo a la Cultura Organizacional
2.5.1 Considera usted la Administración SI____________ NO____________
de Proyectos como algo importante y
funcional?
2.5.2 Conoce usted del concepto de SI____________ NO____________
Oficina de Administración de Proyectos
(PMO)?
2.5.3 Cuales son los principales criterios
que se consideran para aprobar o
rechazar la ejecución de un proyecto en la
empresa?
2.5.4 Como calificaría usted la actual
empresa?
2.5.5 Cuales cree usted sean los
principales limitantes que tienen los
funcionarios encargados de la
empresa?
2.5.6 Considera usted importante o

necesaria la implementación de una PMO
en la empresa.? Porque?
103
2.5.7 Cuales considera serian los

beneficios que obtendría la empresa se
implementar una PMO?
2.5.8 De las siguientes, cuales considera usted serian las principales funciones o roles
que debería realizar la PMO de la empresa.
Área de Trabajo Funciones de la PMO ( Tomado de
Cleland & Ireland (2001)
Planeación de Proyectos ( ) Mantener la metodología y las variaciones del
procedimiento normal
( ) Almacenar y actualizar las plantillas para la
planeación
( ) Almacenar y recuperar las lecciones
aprendidas
( ) Mantener las medidas de avance
( ) Proporcionar consulta sobre estimaciones de
costo y tiempo.
Auditoria de Proyecto ( ) Procesar listas de comprobación de los
sucesos extraordinarios.
( ) Apoyar la investigación de un proyecto debido
a deficiencias
( ) Mantener una bitácora de acciones
correctivas
Apoyo para el Control de Proyecto ( ) Mantener una bitácora y el seguimiento del
control de los cambios.
( ) Mantener las acciones del control de cambios
y los elementos de liquidación.
( ) Validar anotaciones y el seguimiento en el
cronograma
( ) Efectuar análisis de tendencias del avance
( ) Apoyar la elaboración de informes acerca del
estado del proyecto
( ) Ejecutar condensaciones y resúmenes de
todos los proyectos
Apoyo al Equipo del Proyecto ( ) Participar en los ejercicios de integración del
equipo del proyecto
( ) Enseñar y dirigir las técnicas de
administración de proyectos
Desarrollo de actitudes para la ( ) Efectuar valoraciones de actitudes para
administración de proyectos futuros proyectos
( ) Participar en las elaboraciones de rendimiento
del proyecto
( ) Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos
de proyecto.
Mantenimiento del proceso de ( ) Mantener los lineamientos y los cambios en la
administración de proyectos metodología del proyecto
( ) Identificar los requerimientos generales de
capacitación para el proceso.
( ) Mantener políticas, procedimientos y prácticas
para la administración de proyectos.
( ) Institucionalizar la administración de proyectos
Recursos para la administración de ( ) Efectuar valoración de necesidades para los
104
proyectos proyectos y la organización

( ) Evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los
recursos actuales con los proyectos.
( ) Coordinar la capacitación en proyectos para
los equipos de proyecto
( ) Proporcionar conocimientos técnicos sobre los
recursos
Apoyo Ejecutivo para los proyectos ( ) Recomendar prioridades para los proyectos
nuevos
( ) Recomendar la asignación de recursos entre
los proyectos
( ) Revisar las evaluaciones del rendimiento de
los proyectos.
( ) Servir como consultora de administración de
proyectos para los ejecutivos
Informes de proyectos ( ) Recopilar y validar la información en forma
periódica o continua
( ) Preparar y distribuir los informes
( ) Preparar los informes para la jefatura
administrativa
Problemas ( ) Establecer una bitácora y dar seguimiento a
los problemas de la administración de proyectos
( ) Cerrar los problemas después de
solucionarlos
( ) Mantener la historia de los problemas para
consulta
Riesgos ( ) Valorar, cuantificar y mitigar los riesgos
( ) Dar seguimiento a los riesgos y a la
liquidación de eventos de riesgo.
( ) Preparar planes de contingencia de riesgos
Detalles de Acciones ( ) Establecer una bitácora y un seguimiento de
los detalles de acciones
( ) Cerrar los detalles de acciones después de su
terminación
( ) Mantener un historial de las acciones
Comunicaciones ( ) Preparar un plan de comunidades para los
proyectos
( ) Actualizar el plan de comunicaciones en caso
necesarios
( ) Distribuir informes a los involucrados
( ) Mantener copias registradas de las
comunicaciones
Programas ( ) Preparar los programas en un sistema
automatizado
( ) Mantener el estado de un programa con base
en el avance informado
( ) Producir los programas en caso necesario
Costos ( ) Preparar el presupuesto
( ) Mantener el presupuesto basado en los
gastos
( ) Informar del estado del presupuesto
Calidad ( ) Preparar planes de aseguramiento y control
105
de la calidad
( ) Mantener planes de aseguramiento y control
de la calidad
( ) Preparar planes de pruebas y de
demostración
( ) Mantener los riesgos de las pruebas
Consulta interna sobre Administración de ( ) Aportar la experiencia en administración de
Proyectos proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los
planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre
técnicas y éxitos.
2.5.9 Alguna otra función que considere
importante incluir?
Algún comentario adicional
106
Anexo #6
Cuestionarios de Evaluación de Madurez No 1,2,3,4,5,6,7
107
Cuestionario # 1
Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos
1. Las metas y objetivos estratégicos de su organización se comunican y las entienden todos los
equipos de proyectos?.
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente sí
2. Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles, además de tiempo, costos y
calidad?
b. No creo
c. Parcialmente
3. Su organización (cuente con políticas que describen la estandarización, medición, control y

mejoras continuas de los procesos de administración de proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
4. Su organización utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de
la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación?.
b. No creo
c. Parcialmente
5. Su organización establece el rol del gerente de proyecto para todos sus proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
108
6. Su organización tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios
para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de
tal manera que la asignación de los roles del proyecto sea adecuada?
b. No creo
c. Parcialmente
7. Los gerentes de proyecto de su organización comunican y colaboran de manera efectiva y

responsable con los gerentes de proyecto de otros proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
8. Su organización tiene un enfoque estándar para la definición, recolección y análisis de métricas

del proyecto para asegurar que la información sea consistente y precisa?
b. No creo
c. Parcialmente
9. Su organización utiliza tanto estándares internos como externos para medir y mejorar el
desempeño de los proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
10. Su organización tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalúan los entregables de
proyecto para determinar si se debe continuar o terminar?.
b. No creo
c. Parcialmente
11. Su organización utiliza técnicas de gestión de riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo
durante la ejecución de los proyectos?
109
b. No creo
c. Parcialmente
12. Su organización tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a la comunicación y
colaboración efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de
dichos proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
13. Los gerentes de programas o multiproyectos evalúan la viabilidad de los planes del proyecto en
términos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos?
b. No creo
c. Parcialmente
14. Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus programas y otros
programas dentro de la organización forman parte de los objetivos y estrategias generales de la
organización?
b. No creo
c. Parcialmente
15. Su organización establece y utiliza estándares documentados; ejecuta y establece controles, y

evalúa e implementa mejoras para los procesos de administración de proyectos de sus programas o
multiproyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
16. Su organización considera de manera efectiva la carga de trabajo, requerimientos de ganancias

o márgenes y tiempos de entrega limites para decidir la cantidad de trabajo que puede
emprender?.
110
b. No creo
c. Parcialmente
17. Su organización define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de negocio?
b. No creo
c. Parcialmente
18. Su organización esta “proyectizada” en lo referente a las políticas y valores de la administración

de proyectos, un lenguaje común de proyecto y el uso de los procesos de la administración de
proyectos a través de todas las operaciones?
b. No creo
c. Parcialmente
19. Su organización utiliza y mantiene un marco de referencia común de trabajo metodología y

procesos de administración de proyectos para todos sus proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
20. Los ejecutivos de su organización están involucrados directamente con la dirección

administración de proyectos, y demuestran conocimientos y apoyo hacia dicha dirección?
b. No creo
c. Parcialmente
21. Su organización establece estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos
como externos?
b. No creo
c. Parcialmente
111
22. Su organización balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio para asegurarse la

salud del mismo?
b. No creo
c. Parcialmente
23. Su organización recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en su proyecto?
b. No creo
c. Parcialmente
24. Su organización cuenta con un repositorio central de métricas de proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
25. Su organización utiliza métricas de sus proyectos para determinar la efectividad de los
programas y portafolios?
b. No creo
c. Parcialmente
26. Su organización evalúa y considera la inversión de recursos humanos y financieros cuando

seleccionas proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
27. Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la organización al momento
de seleccionarlos?
b. No creo
c. Parcialmente
112
28. Su organización reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez organizacional

como parte de su programa de mejora en administración de proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
29. Su organización incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios

anteriores a la metodología de administración de proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente
113
Cuestionario # 2
Nivel de metodología en Dirección de Proyectos
1. Cuantas diferentes metodologías de Dirección de Proyectos existen en su organización (ej.

Considere si la metodología de Dirección de Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la
metodología de Dirección de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos?
a. No tenemos ninguna metodología estandarizada.

b. Cada especialidad o área del negocio desarrolla y aplica su propia metodología.
c. Entre 2 y 3
d. 1
2. Durante la planeación de los proyectos, se sigue una metodología estandarizada que considera
las 9 áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos:
a. No se sigue una metodología estandarizada, depende del gerente de proyecto en turno y

de su equipo de trabajo.
b. Solo están estandarizados los procesos de administración del alcance y del tiempo.
c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Costo y Calidad.
d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Adquisiones, Comunicaciones, Recursos
Humanos y Riesgo.
e. Se integran de manera eficiente las 9 áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos.
3. La metodología de Dirección de Proyectos de mi organización establece métricas para el cálculo

de indicadores Principales de Desempeño (KPIS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para:
a. No se utiliza ningún indicador de desempeño o no se tiene una metodología estandarizada.

b. Alcance y tiempo
c. Lo indicado en (b), además de Costo y Calidad.
d. Lo indicado en (c), además de Adquisiones, Comunicaciones, Recursos Humanos y Riesgo.
e. Se integran de manera eficiente KPIS de las 9 áreas de conocimiento de la Dirección de
Proyectos.
4. La aprobación de un Plan de proyecto en mi organización contempla:
a. Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodología o estandarización.

b. Un presupuesto y un programa que no están integrados y sin una estructura de desglose
de trabajo. (WBS)
c. Acta de proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma
d. Lo indicado en ( c), además del plan de calidad y el plan de Adquisiones
e. Lo indicado en (d), además del análisis de riesgos, evaluación de participantes, asignación
y balanceo de recursos, roles y responsabilidades, y plan para administración de cambios.
5. En mi organización la administración de cambios con respecto al Plan autorizado del proyecto

(línea base) se lleva a cabo de la siguiente manera.
a. No se administra los cambios

b. Midiendo su impacto para facilitar la autorización de los mismos por los niveles facultados
para hacerlo.
114
c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitácora de cambios con los datos más relevantes,
d. Lo indicado en (c ) de acuerdo a una metodología estandarizada de administración de
cambios integrada con una metodología de administración de la configuración.
e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos manejada por una
herramienta corporativa de dirección de proyectos en línea que me permite documentar y
difundir todos los cambios.
6. En mi organización las lecciones aprendidas y la mejora continua en Dirección de Proyectos se

maneja:
a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la mejora

continua.
b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos
c. Existe un proceso de generación de lecciones aprendidas y se difunde al terminar cada
proyecto
d. Lo indicado en (c ) además que la PMO aplica las lecciones aprendidas para el proceso de
mejora continúa de procesos de Dirección de Proyectos.
e. Lo indicado en (d) además de contar con un repositorio de lecciones aprendidas y de
procesos actualizados en una herramienta de software de dirección corporativa de
proyectos en línea y de fácil acceso para todos los involucrados.
115
Cuestionario # 3
Herramientas de Dirección de Proyectos
1. En mi Organización, las herramientas de software disponibles para la Dirección de Proyectos (con

licencia) son:
a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos.

b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word), laminas de
presentación (Power Point), o similares
c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para Dirección de
Proyectos (MS Project), en forma individual para los gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project), integradas,
que manejan base de datos corporativos con soluciones en línea y en tiempo real.
e. Herramientas indicadas en (d) que están con otros sistemas corporativos (administración
de Documentos, ERP, CRM)
2. En mi organización, las herramientas de Software que realmente se usan para la Dirección de

Proyectos( con evidencia de usa en más del 80% de los proyectos)son:
a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos.

b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word), laminas de
presentación (Power Point), o similares
c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para Dirección de
Proyectos (MS Project), en forma individual para los gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project), integradas,
que manejan base de datos corporativos con soluciones en línea y en tiempo real.
e. Herramientas indicadas en (d) que están con otros sistemas corporativos (administración
de Documentos, ERP, CRM)
3. Con respecto a la Dirección de Proyectos individuales, en mi organización existe un estándar de

uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas
para la empresa para:
a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción.

b. Manejo de cronogramas y manejo de costos en forma independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo y costos en forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la metodología del Valor Devengado, con monitoreo de
desviaciones, índices de desempeño, tendencias y pronósticos.
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una metodología
de gestión del riesgo.
4. Con respecto a la Dirección de Programas y Multiproyectos, en mi organización existe un

estándar de uso de herramientas de software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas
personalizadas para la empresa para:
a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción.

b. Manejo de cronogramas y manejo de costos en forma independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo y costos en forma integrada.
116
d. Lo indicado en (c), con la metodología del Valor Devengado, con monitoreo de

desviaciones, índices de desempeño, tendencias y pronósticos.
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una metodología
de gestión del riesgo.
5. Con respecto a la Dirección del Portafolio en mi organización existe un estándar de uso de

herramientas de software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la
empresa para:
a. No se tiene un estándar, cada Director de Portafolio lo usa a su discreción.

b. Los directores de portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa solo reciben: un informe
resumen de los Gerentes de Programas y Proyectos con la información del estado de los
proyectos.
c. Los directores de Portafolio y altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una página de
Internet en la que pueden consultar la información de los proyectos, sin poder llegar a
mayores detalles.
d. Los directores de Portafolio y altos ejecutivos de la empresa tiene acceso a una solución en
línea , en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la información del
Portafolio, Programas o Proyectos.
e. Los directores de Portafolio y altos ejecutivos de la empresa tiene acceso a una solución en
línea , en la que tiene un Panel de Control Ejecutivo, en la pueden consultar cualquier nivel
que requieran de la información del Portafolio, Programas o Proyectos.
6. Con respecto a la distribución y recopilación de información a todos los Miembros del equipo,
Gerentes Funcionales o de línea, y cualquier participante en los proyectos, en mi organización
existe un estándar de uso de herramientas de software de Dirección de Proyectos, con vistas y
plantillas personalizadas para la empresa para:
a. No se tiene estándar, cada participante lo usa a su discreción.

b. Los participantes reciben información de los respectivos Gerentes de Proyectos en formatos
estandarizados, que llenan con sus avances y lo regresan al Gerente de Proyectos.
c. Los participantes tiene acceso directo a las herramientas de software de dirección de
proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas, en herramientas individuales por
proyecto.
d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo de recurso
que se requiera para el desarrollo de sus tareas, en herramientas individuales por proyecto.
e. Lo indicado en (d), en una herramienta en línea y tiempo real, con un sistema de
autorizaciones por parte de sus líderes Funcionales y de Proyecto, ligado automáticamente
al sistema de correo eléctrico de la organización.
117
Cuestionario # 4
Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos
1. En mi organización, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencias en Dirección de

Proyectos es:
a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos.

b. Existe un proceso de selección y desarrollo natural los sobrevivientes se van desarrollando
en las trincheras.
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos en algunas áreas
de la empresa.
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a nivel
corporativo.
e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a nivel
corporativo que está ligado al proceso de evaluación de desempeño.
2. En mi organización, el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de Competencia en

Dirección de Proyectos es:
a. NI se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos.

b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos pero solo lo usa
el que esté interesado por sí mismo.
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y se usa en
algunas áreas de la empresa.
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y existe
evidencia de uso a nivel corporativo en más del 80% de Directores de Portafolio, Gerentes
de Programa y de Proyectos, Miembros del Equipo y demás involucrados.
e. Lo indicado en (d), además que está ligado al proceso de evaluación del desempeño y al
proceso de determinación de pagos, bonificaciones y promociones con base en el desarrollo
personal y en los resultados obtenidos.
3. En mi organización, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos de

acuerdo con los niveles de puestos:
a. Ya había contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección

de Proyectos.
b. Está dirigido a los Gerentes de Proyecto.
c. Lo indicado en (b) y a los miembros del Equipo.
d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programa y multiproyectos.
e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y altos Ejecutivos de la Organización.
4. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos y específicamente en

el conocimiento de la metodología en Dirección de Proyectos, mi organización se define de acuerdo
con:
a. No tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en

Dirección de Proyectos.
118
b. Se autoriza cursos aislados para individuos que lo solicitan

c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en
capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel corporativo.
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodología de
Dirección de Proyectos de la Organización y con ejercicios y casos reales que se ofrecen a
nivel corporativo.
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las mejores
prácticas internaciones.
5. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos, y específicamente en

el conocimiento del uso de las herramientas de software de Dirección de Proyectos, mi organización
se define de acuerdo con:
a. No se tiene contemplados cursos en el uso de herramientas de software de Dirección de

Proyectos, nuestro personal es autodidacta.
b. Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para individuos que lo
solicitan.
c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en
capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel corporativo.
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodología de
Dirección de Proyectos de la organización con ejercicios y casos reales que se ofrecen a
nivel corporativo.
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las mejores
prácticas internaciones.
6. Con respecto a la Competencia de Desempeño de la Dirección de Proyectos, mi organización se

define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de desempeño

en Dirección de Proyectos.
b. Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeño de los productos se evalúa
indirectamente el desempeño de los participantes.
c. Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluación de desempeño de
Dirección de Proyectos para los Gerentes de Proyecto.
d. Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos.
e. Lo indicado en (d) con un sistema de auditorías de desempeño de procesos de Dirección
de Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporación.
7. Con respecto a la Competencia Persona de Dirección de Proyectos, mi organización se define de

acuerdo con:
a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas,

para la selección de candidatos a posiciones de Dirección de Proyectos.
b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas, para la
selección de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas con la Dirección de
Proyectos, pero no se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia
personal.
119
c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas, para la

selección de candidatos a posiciones de Gerencia de Proyectos, y se tiene un proceso
estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
d. Lo indicado en (c) pero también para Gerentes de Programas y Multiproyectos y Directores
de Portafolio.
e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos.
120
Cuestionario # 5
Nivel de metodología en Dirección de Proyectos
1. La metodología de la administración del Riesgo de Proyectos en mi Organización es:
a. Inexistente.
b. Mas informal que formal
c. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas y procedimientos.
d. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas, procedimientos, plantillas
con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y formas estandarizadas para ser
llenadas.
e. Lo indicado en (d), además de servir de base para los criterios de toma de decisiones a
nivel Programas, Multi-proyectos y portafolio de Proyectos de la Organización
2. La cultura de Dirección de Proyectos dentro de mi organización es mejor descrita como:
a. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto.

b. Intromisión ejecutiva, lo que ocasiona en exceso de documentación y micro-administración.
c. Con políticas y procedimientos pero solo en algunas áreas dirigidas por proyectos, y con
una nula o con deficiencias en áreas matriciales
d. Basada formalmente en políticas y procedimientos, con roles y responsabilidades bien
definidos a nivel Miembros de Equipo, Gerentes de Proyecto, Gerentes Funcionales,
Sponsors, Gerentes de Programas o Multi-Proyectos, Directores de Portafolio y Altos
Ejecutivos, en todas las áreas de la Organización.
e. Lo indicado en (d) pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de todos los
involucrados, basada en la confianza, comunicación y cooperación.
3. En mi organización, el proceso de selección y priorización de proyectos dentro del portafolio

corporativo es:
a. No existe un proceso de selección o priorización de proyectos dentro del portafolio

corporativo.
b. La selección y priorización se realiza de acuerdo con el área que tenga más poder en la
organización o grite más fuerte.
c. Existe en Comité de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para hacer una
selección y priorización de los mismos, y determina que el portafolio resultante este
alineado con los objetivos estratégicos de la Organización.
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de selección y priorización de proyectos,
basad en algún modelo de medición de beneficios, factibilidad financiera, balance score
card, u otros.
e. Lo indicado en (d), con herramienta de Dirección de Proyectos en donde se publica
claramente para los involucrados autorizados el proceso de selección y priorización,
además de balancear los recursos estratégicos, de acuerdo con los requerimientos de cada
proyecto, para generar planes realistas acordes con la capacidad de la organización.
4. Los criterios en que se basa la priorización de proyectos en mi organización contempla:
a. No hay criterios
121
b. Clientes y grado de dificultad

c. Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros
d. Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo
e. Lo indicado en (d), alineación con objetivos estratégicos, ventaja competitiva y alianzas
estratégicas.
5. En mi organización se hacen revisiones periódicamente en los puntos de Control establecidos,

para la aprobación de fases sucesivas de los proyectos, y cuando es necesario, se genera un
documento de requerimiento de cambios para someterlo a evaluación y autorización por parte del
Comité de Decisiones.
b. En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes
c. Lo indicado en (b) y en algunas áreas específicamente de la Organización
d. Lo indicado en (c) y en los proyectos estratégicos.
e. En todo el portafolio corporativo.
6. Los indicadores de Desempeño Principales que se usan para el monitoreo del Portafolio
corporativo son:
a. No se tienen definidos indicadores de desempeño

b. Se tiene algunos indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en Programas o
Portafolios
c. Se cuenta con indicadores básicos de Dirección de Proyectos estandarizados y de fácil
integración a Programas y Portafolio
d. Lo indicado en (c), además de Indicadores de Negocio
e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineación con objetivos
estratégicos corporativos.
122
Cuestionario # 6
Nivel de metodología en Dirección de Proyectos y Multi-Proyectos
1. Mi organización establece y utiliza métricas para iniciar formalmente sus Programas o Multi-
Proyectos
b. |No creo
c. Parcialmente
2. Mi organización Identifica, evalúa e implementa mejoras para los procesos principales de

Dirección de Programa y Multi-Procesos
a. Definitivamente no se hace nada al respecto

b. Para los procesos de Planeación
c. Lo indicado en (b), además de los procesos de ejecución
d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Control y Cierre
e. Lo indicado en (d), además de un proceso de recopilación y difusión de lecciones
aprendidas y un proceso de mejora continúa.
3. Mi organización establece y utiliza métricas de desempeño para los procesos de las diferentes
áreas del conocimiento de la Dirección de Programas y Multi-Proyectos
b. Tiempo y Costo
c. Lo indicado en (b), además de Alcance y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de Adquisiones, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgo
e. Se integran en forma eficiente las nueve áreas del conocimiento
4. Mi organización considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos involucrados en

los proyectos, requerimientos de ganancias o márgenes, y tiempos de entrega límites para decidir
la cantidad de trabajo que se puede emprender
b. No creo
c. Parcialmente
5. Mi organización planea la utilización de recursos de la siguiente manera:
a. No se planea con base en límites o restricciones de recursos reales, los recursos se asignan
y se buscan conforme se autorizan los proyectos.
b. Se revisan las disposiciones de los recursos estratégicos y las prioridades conforme se va
detallando el cronograma para su autorización
123
c. Se planean los proyectos establecidos perfiles con las habilidades necesarias en la

asignación de actividades para posteriormente planear las asignaciones basadas en la
disponibilidad real de recursos.
d. Lo indicado en (c), pero únicamente se revisan capacidades de trabajo para posteriormente
balancear sobre-asignaciones en un horizonte de no más de 6 meses.
e. Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Dirección de Proyectos
que facilita la solución de sobrecargas de trabajo al manejar una base de datos integral en
un servidor.
124
Cuestionario # 7
Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos
1. En mi organización, el estado actual de la Oficina de Proyectos (PMO) es:
a. No existe una PMO en mi organización.

b. Alguien dentro de la organización ha tomado el rol de la PMO, sin estar reconocido
oficialmente
c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma integrada.
d. Lo indicado en (c), además de existir una PMO a nivel corporativo con funciones, roles y
responsabilidades claramente definidos.
e. Lo indicado en (d), existiendo una integración total, con una metodología estandarizada y
un proceso de mejora continúa establecido.
2. En mi organización el nivel de responsabilidad de la PMO se limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organización

b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilización de técnicas y herramientas en dirección
de proyectos, establece métodos, procesos y estándares
c. Lo indicado en (b), además recopila información de todos los proyectos para consolidación
y análisis de las desviaciones y pronósticos emitiendo informes consolidados a toda la
organización. Se encarga también de la capacitación en Dirección de Proyectos; y actúa
como consultor o mentor interno.
d. Lo indicado en (c), además de hacer auditorias y recomendaciones a los proyectos, asigna
y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las prioridades establecidas, establece
el plan de desarrollo de competencia de los gerentes de proyecto y puede participar en el
comité de decisiones.
e. Lo indicado en (d), además de tener completa responsabilidad de la dirección del
portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al plan estratégico de la
empresa.
3. En mi organización la ayuda que proporciona la PMO a los ejecutivos se limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida

b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, más bien es reconocida como un
generador de burocracia y un gasto innecesario.
c. Se reconoce su ayuda para la identificación, planeación y control de proyectos con orden
d. Lo indicado en (c), pero además como una gran contribuidor para alcanzar el éxito de los
objetivos de los proyectos
e. Lo indicado en (d) pero además es parte fundamental en el logro de los objetivos
estratégicos de la organización.
4. Los roles definidos en la PMO de mí organización son los siguientes:
a. No existe una PMO oficialmente establecida

b. Existe una PMO, pero no se tiene claramente definidos los roles y responsabilidades de los
integrantes.
125
c. están definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en la metodología y

administración de Datos y se actúa conforme a ellos.
d. Lo indicado en (c), pero además de estar definidos los roles de instructor o Mentor de
Dirección de Proyectos, Mentor de Herramientas de Dirección de Proyectos y Especialistas
para Help desk y se actúa conforme a ello.
e. Lo indicado en (d) pero además de estar definidos los Roles del Director de Portafolio de
Proyectos y Administrador de Recursos estratégicos y se actúa conforme a ellos.
5. En mi organización las comunicaciones corporativas en lo relacionado con el flujo de información

de Dirección de Proyectos se definen como:
a. Informales
b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante cartas, faxes
y correos electrónicos según el gusto de los involucrados.
c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de eficiencia y
confiabilidad.
d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de
herramientas de software personalizadas.
e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de
herramientas de software en un servidor central, manteniendo una comunicación en línea y
en tiempo real con todos los involucrados.
126
Anexo #8
Matriz de Análisis de Grado de Madurez de la Organización
i

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE PROYECTO PARA

PABLO AGUIRRE RODRÍGUEZ

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO

San José, Costa Rica

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Ing. Marvin Coto Hernández, M.A.P.

Ing. Federico Vargas Uzaga, M.A.P.

Ing. Carlos Brenes, M.A.P.

Ing. Pablo Aguirre Rodríguez

A la memoria de mis Padres y mi hija

A mi esposa y a la familia por todo su apoyo y compresión.

Mi más sincero agradecimiento a la familia Terán Jiménez, en especial al Ing.

A mis amigos y compañeros de la MAP-42, en especial a Jurgen y Robin

A todos los miembros del equipo humano del departamento de Ingeniería de la

II. MARCO TEORICO

III. MARCO METODOLOGICO

3.7. Procedimiento para la elaboración de la propuesta de 40

Figura #1. Organigrama Institucional de Corporación La Laguna S.A. 11

Cuadro #1. Organización Madura vs Organización Inmadura. 20

ULLSA Urbanizadora La Laguna S.A.

PMO Oficina de Administración de Proyectos o Project

PMBOK Guía de Fundamentos de la Administración de la

EDT Estructura de Desglose de Trabajo.

PMMM Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de

OPM3 Modelo de Madurez de Administración de Proyectos

PFG Proyecto Final de Graduación.

La empresa cuenta actualmente con alrededor de 45 proyectos en desarrollo,

La empresa requiere un cambio en su organización que le permita competir en el

Para lograr lo propuesto anteriormente, se utilizó como método de investigación el

El procedimiento que se siguió para la elaboración de la propuesta de

Los resultados obtenidos fueron: la aplicación del instrumento de medición de

Utilizando el trabajo desarrollado en este PFG, ULLSA desarrollaría la

Urbanizadora La Laguna S.A. (ULLSA) es una empresa con capital costarricense

Hoy, con el transcurrir de los años la urbanizadora no solo ha desarrollado

1.2. Problemática y oportunidad que da origen al PFG.

ULLSA es una empresa que en sus inicios se dedicó a la ejecución de dos

Durante estos años la empresa logra superar las expectativas de rentabilidad

Esa gran cantidad de proyectos son controlados en la actualidad de una manera

ULLSA adquiere gran cantidad de lecciones aprendidas, las cuales no ha logrado

Los ingenieros encargados no cuentan con procedimientos ni una

1.3. Justificación del Proyecto.

• Establecer conceptos de la administración profesional de proyectos

indispensable crear un lenguaje común dentro de la organización que

• Dar apoyo a los administradores de los proyectos de la organización.

• Crear procedimientos y metodologías que estandaricen la

• Crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la organización

• Mejorar la comunicación dentro de la organización de tal forma que se

• Se espera que todas las acciones y actividades que desarrolle la PMO

1.4. Objetivos del Proyecto.

1.4.1. Objetivo General:

• Elaborar una propuesta para la implementación de una PMO en la

1.4.2. Objetivos Específicos:

• Establecer una herramienta de Evaluación de la Madurez para ULLSA basada

• Evaluar el estado actual de madurez de ULLSA en relación a la práctica de

• Establecer la situación deseada por ULLSA en relación a la práctica de

• Definir el trabajo requerido para elevar a la organización de su situación actual

• Definir la Oficina de Administración de Proyectos que requiere ULLSA para

• Establecer la estrategia y el plan de implementación para el desarrollo de la

II. MARCO TEORICO

2.1.1. Breve Reseña de la Institución

En la segunda mitad de la década de los años 60, y debido a la rápida expansión

Con el paso de los años la empresa amplía su negocio al desarrollo del

“Sobre la infraestructura urbana que proveemos, muchas personas, familias y