CAPÍTULO 17
Mantenimiento
y confiabilidad
Esquema del capítulo
Perfil global de una compañía:
Comisión de Servicios de Orlando
Importancia estratégica del mantenimiento
y la confiabilidad 670
Confiabilidad 671
Mejora de componentes individuales 671
Provisión de redundancia 673
Mantenimiento 674
Implementación del mantenimiento
preventivo 674
Incremento de las capacidades
de reparación 678
Mantenimiento productivo total 679
Técnicas para enriquecer el
mantenimiento 679
Objetivos de aprendizaje
Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de
1. Describir cómo se mejora la
confiabilidad del sistema
2. Determinar la confiabilidad del sistema
3. Determinar el tiempo medio entre fallas
(TMEF)
4. Distinguir entre mantenimiento
preventivo y mantenimiento por falla
Resumen 679
Términos clave 680
Uso de software para resolver problemas
de confiabilidad 680
Problemas resueltos 680
Ejercicios para el estudiante 680
Autoevaluación 681
Preguntas para análisis 681
Dilema ético 681
Problemas 682
Estudio de caso: Worldwide Chemical Company
683
Estudio de casos adicionales 684
Bibliografía 684
Recursos en internet 684
Diez decisiones estratégicas en AO
Diseño de bienes y servicios
Administración de la calidad
Estrategia del proceso
Estrategias de localización
Estrategias de distribución de instalaciones
Recursos humanos
Administración de la cadena de suministro
Administración de inventarios
Programación
5. Describir cómo se mejora el
mantenimiento Mantenimiento
6. Comparar los costos del mantenimiento
preventivo contra los del
mantenimiento correctivo
667
 Perfil global de una compañía:
Orlando Utilities Commission
El mantenimiento proporciona una ventaja competitiva
para la Orlando Utilities Commission
La OUC (Orlando Utilities Commission; Comisión de
Servicios de Orlando) posee y opera plantas eléctricas
que suministran energía a dos condados del centro de
Florida. Todos los años, la OUC detiene la operación
de cada una de sus unidades de generación eléctrica
entre 1 y 3 semanas para realizar trabajos de
mantenimiento.
De manera adicional, cada tres años las unidades
se detienen para una revisión completa y una inspección
de las turbinas del generador. Las revisiones se
programan en primavera y otoño, cuando el clima es
más templado y la demanda de energía es baja. Estas
revisiones tardan entre 6 y 8 semanas.
Las unidades de OUC localizadas en el Centro de
Energía de Stanton requieren que el personal de
mantenimiento realice aproximadamente 12,000 tareas
de mantenimiento preventivo y reparación al año. Para
ejecutar estas tareas de manera eficiente, muchos de
los trabajos se programan a diario mediante un
 Centro de Energía Stanton en Orlando
668
programa computarizado de administración del
mantenimiento. La computadora genera las órdenes
de trabajo de mantenimiento preventivo y las listas de
materiales requeridos.
Cada día que una planta se detiene para darle
mantenimiento le cuesta a OUC alrededor de $110,000
adicionales por el costo de reemplazo de la energía
que debe generarse en otra parte. Sin embargo, estos
costos palidecen junto a los costos asociados con una
detención forzada. Una detención de este tipo le
podría costar a OUC entre $350,000 y $600,000 diarios
adicionales.
Las revisiones programadas no son fáciles; cada
una tiene 1,800 tareas distintas y requiere 72,000
horas de trabajo. Pero el valor del mantenimiento
preventivo se ilustró mediante la primera revisión
de un nuevo generador de turbina. Los trabajadores
descubrieron que el aspa de una turbina estaba
cuarteada, lo cual podría haber destruido
  Dos empleados están sobre un andamio cerca de la punta de la caldera
del Centro de Energía Stanton, la cual tiene una altura equivalente a
23 pisos; los trabajadores revisan y reparan los súper calentadores.

 Este inspector examina una sección

de turbina a baja presión. Las puntas de esta
turbina de aspas giran a velocidades
supersónicas de 1,300 millas por hora cuando
las plantas están en operación. Una fractura en
una de las aspas puede causar fallas
catastróficas.

 El mantenimiento de instalaciones de capital

intensivo requiere de una buena planeación para
minimizar el tiempo de detención. En la fotografía se
muestra la revisión de una turbina. La organización de
miles de partes y piezas necesaria para una detención
representa un esfuerzo importante.

una pieza de un equipo que vale 27 millones de
dólares. Para encontrar tales fracturas, que no son
detectables a simple vista, los metales se examinan
mediante pruebas con tinta, rayos X y ultrasonido.
En OUC, el mantenimiento preventivo vale su peso
en oro. Como resultado, su sistema de distribución
eléctrica ha sido clasificado como el número uno en el
sureste de Estados Unidos por PA Consulting Group
—una empresa consultora líder. El mantenimiento
efectivo proporciona una ventaja competitiva para la
Orlando Utilities Commission.

669
670 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad
Mantenimiento
Comprende todas las actividades
involucradas en la conservación
en buen estado del equipo de un
sistema.
Confiabilidad
Probabilidad de que un producto,
o las partes de una máquina,
funcionen adecuadamente
durante un tiempo especificado y
en las condiciones establecidas.
 Figura 17.1
El buen mantenimiento
y la estrategia de
confiabilidad requieren
de la participación del
empleado y buenos
procedimientos
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO
Y LA CONFIABILIDAD
Los administradores de la Comisión de servicios de Orlando, y todas las demás organizaciones, deben
evitar los resultados indeseables de la falla del equipo. El resultado de una falla llega a ser perjudicial,
inconveniente, un desperdicio, y muy costoso en términos de dinero e incluso de vidas humanas. Las
fallas de las máquinas y los productos pueden tener efectos de largo alcance en la operación, rep-
utación y rentabilidad de una organización. En plantas complejas y altamente mecanizadas, un pro-
ceso fuera de tolerancia o la falla de una máquina significaría la inactividad de empleados e instala-
ciones, la pérdida de clientes y de su lealtad, así como ganancias que se transformen en pérdidas. En una
oficina, la falla de un generador, un sistema de aire acondicionado o una computadora pueden detener
las operaciones. Un mantenimiento apropiado y una estrategia de confiabilidad protegen tanto el fun-
cionamiento como la inversión de una empresa.
El objetivo del mantenimiento y la confiabilidad es mantener la capacidad del sistema. Un buen
mantenimiento elimina la variabilidad. Los sistemas deben diseñarse y mantenerse óptimos para
lograr el desempeño y los estándares de calidad esperados. El mantenimiento incluye todas las
actividades involucradas en conservar el equipo de un sistema en funcionamiento. La confiabilidad es
la probabilidad de que un producto, o las partes de una máquina, funcionen correctamente durante el
tiempo especificado y en las condiciones establecidas.
Dos empresas que reconocen la importancia estratégica del mantenimiento especializado son Walt
Disney Company y United Parcel Service (UPS). Disney World, en Florida, es intolerante con las fallas
o descomposturas. La reputación de Disney no sólo lo convierte en uno de los destinos vacacionales
más populares del mundo, también es una meca para los equipos de benchmarking que quieren estudiar
sus prácticas de mantenimiento y confiabilidad.
De la misma forma, la famosa estrategia de mantenimiento de UPS mantiene sus vehículos de
reparto funcionando y viéndose como nuevos durante 20 años o más. El programa de UPS incluye
conductores dedicados que manejan todos los días el mismo camión y mecánicos dedicados que dan
mantenimiento al mismo grupo de vehículos. Conductores y mecánicos son responsables del fun-
cionamiento de los vehículos y mantienen una comunicación estrecha entre sí.
La interdependencia entre operario, máquina y mecánico es un sello de garantía del mantenimiento
y la confiabilidad exitosos. Como se ilustra en la figura 17.1, no sólo son los procesos para el buen
mantenimiento y la confiabilidad los que marcan el éxito de Disney y UPS, sino también la partici-
pación de sus empleados.
En este capítulo examinamos cuatro importantes tácticas para mejorar el mantenimiento y la con-
fiabilidad tanto de los equipos y productos como de los sistemas que los producen. Las cuatro tácticas
están organizadas alrededor del mantenimiento y la confiabilidad.
Las tácticas de confiabilidad son:
1. Mejorar los componentes individuales.
2. Proporcionar redundancia.
Las tácticas de mantenimiento son:
1. Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.
2. Incrementar las capacidades o la velocidad de reparación.
Participación del empleado
Compartir información
Capacitación en habilidades
Resultados
Sistema de recompensas
Delegación de autoridad Inventario reducido
Calidad mejorada
Capacidad mejorada
Procedimientos de mantenimiento
y confiabilidad Reputación de calidad
Mejora continua
Limpiar y lubricar
Variabilidad reducida
Monitorear y ajustar
Hacer reparaciones menores
Mantener registros
computarizados
 Confiabilidad 671
La variabilidad corrompe los procesos y crea desperdicio. El administrador de operaciones debe eli-
minar la variabilidad: los elementos cruciales para lograr esto son diseñar para la confiabilidad y
administrar para el mantenimiento.

CONFIABILIDAD
Los sistemas están integrados por una serie de componentes individuales interrelacionados, cada uno
Objetivo de aprendizaje
de los cuales realiza un trabajo específico. Si algún componente falla, por la razón que sea, el sistema
en su totalidad (por ejemplo, un avión o una máquina) puede fallar. Primero analizamos la mejora de 1. Describir cómo se mejora
componentes individuales, y después estudiamos la redundancia. la confiabilidad del sistema

Mejora de componentes individuales

Debido a que las fallas ocurren en el mundo real, comprender su ocurrencia es un concepto importante
de confiabilidad. A continuación se examinará el impacto de una falla en una serie. En la figura 17.2
se muestra que a medida que aumenta el número de elementos incluidos en una serie, la confiabilidad
de todo el sistema disminuye con mucha rapidez. Un sistema de n = 50 partes que interactúan, donde
cada parte posee una confiabilidad general del 99.5%, tiene una confiabilidad global del 78%. Si el
sistema comprende 100 partes que interactúan, y cada parte posee una confiabilidad del 99.5%, ¡la
confiabilidad global será sólo del 60%!
Para medir la confiabilidad de un sistema en el que cada parte o componente individual tiene su
propia tasa de confiabilidad, no podemos usar la curva de confiabilidad que se muestra en la figura 17.2.
Sin embargo, el método usado para calcular la confiabilidad del sistema (Rs) es sencillo. Consiste en
encontrar el producto de las confiabilidades individuales de la siguiente manera:

Rs = R1 × R2 × R3 × . . . × Rn (17-1)

donde R1 = confiabilidad del componente 1

R2 = confiabilidad del componente 2

y así sucesivamente.
La ecuación (17-1) supone que la confiabilidad de un componente individual no depende de la
Objetivo de aprendizaje
confiabilidad de los otros componentes (esto es, cada componente es independiente). Además, en esta
ecuación, igual que en la mayoría de los análisis de confiabilidad, las confiabilidades se presentan 2. Determinar la
como probabilidades. Así, una confiabilidad de .90 significa que la unidad funcionará debidamente el confiabilidad del sistema
90% del tiempo. También significa que fallará 1  .90 = .10 = 10% del tiempo. Podemos usar este
método para evaluar la confiabilidad de un servicio o producto, tal como el que se examina en el
ejemplo 1.

100  Figura 17.2

n=1
Confiabilidad global del
sistema como función del
Confiabilidad del sistema (porcentaje)

80
n=1
número de n componentes
0 (cada uno con la misma
confiabilidad),
60
y confiabilidad
del componente con
componentes en serie
40 n=
50
n
=
10
n 0
20 n =
= 20
n 30 0
= 0
40
0
0
100 99 98 97 96
Confiabilidad promedio de cada componente (porcentaje)
672 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

EJEMPLO 1 El National Bank de Greeley, Colorado, procesa las solicitudes de préstamo mediante tres empleados
colocados en serie:
Confiabilidad Método: Aplique la ecuación (17-1) para determinar Rs.
en una serie

R1 R2 R3

.90 .80 .99 RS

Modelo activo 17.1

El ejemplo 1 se ilustra con más Solución: La confiabilidad del proceso es:

detalle en el modelo activo 17.1
de su CD-ROM. Rs = R1 × R2 × R3 = (.90)(.80)(.99) = .713 o 71.3%
Razonamiento: Como cada empleado colocado en la serie es menos que perfecto, las probabili-
dades de error son acumulativas y la confiabilidad resultante para esta serie es de .713, que es menor a la
de cualquier empleado.
Ejercicio de aprendizaje: Si el empleado con menor desempeño (.80) se sustituye por uno que
tiene un .95 de confiabilidad, ¿cuál es la nueva confiabilidad esperada? [Respuesta: .846].
Problemas relacionados: 17.1, 17.2, 17.5, 17.11

Con frecuencia, la confiabilidad de los componentes es una cuestión de diseño o especificación de la

cual quizá sea responsable el personal de diseño de ingeniería. Sin embargo, el personal de la cadena
de suministro es capaz de mejorar los componentes del sistema si se mantiene al tanto de los productos
y esfuerzos de investigación que realizan los proveedores. El personal de la cadena de suministro tam-
bién puede contribuir directamente en la evaluación del desempeño del proveedor.
La unidad básica para medir la confiabilidad es la tasa de falla del producto (TF). Las empresas
que producen equipo de alta tecnología suelen proporcionar datos de la tasa de falla de sus productos.
Como se muestra en las ecuaciones (17-2) y (17-3), la tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre
el número total de productos probados, TF(%), o el número de fallas ocurridas durante cierto periodo,
TF(N):
Número de fallas
TF(%) = × 100% (17-2)
Número de unidades probadas

Número de fallas (17-3)

TF(N ) =
Número de horas-unidad de tiempo de operación

Tiempo medio entre fallas Quizá el término más común usado para identificar el análisis de confiabilidad es tiempo medio entre
(TMEF) fallas (TMEF), que es el recíproco de TF(N):
Es el tiempo esperado entre una
reparación y la siguiente falla de 1
TMEF = (17-4)
un componente, máquina, TF ( N )
proceso o producto.
En el ejemplo 2, calculamos el porcentaje de fallas TF(%), el número de fallas TF(N), y el tiempo
medio entre fallas (TMEF).

EJEMPLO 2 Veinte sistemas de aire acondicionado diseñados para uso de los astronautas en los transbordadores
espaciales de la NASA fueron operados durante 1,000 horas en el laboratorio de pruebas de la NASA ubi-
Determinación del cado en Huntsville, Alabama. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba uno después de 200 horas
y el otro después de 600 horas.
tiempo medio entre Método: Para determinar el porcentaje de fallas [TF(%)], el número de fallas por unidad de tiempo
fallas [TF(N)], y el tiempo medio entre fallas (TMEF), usamos las ecuaciones (17-2), (17-3) y (17-4), respec-
tivamente.
 Confiabilidad 673

Solución: Porcentaje de fallas:

Número de fallas 2
TF(%) = = (100%) = 10%
Número de unidades probadas 20
Número de fallas por hora de operación:
Número de fallas
TF(N) =
Tiempo de operación

donde Tiempo total = (1,000 horas)(20 unidades)

= 20,000 unidades-hora
Tiempo sin operar = 800 horas para la primera falla + 400 horas para la segunda falla
= 1,200 unidades-hora
Tiempo de operación = Tiempo total  Tiempo sin operar
2 2
TF(N) = =
20,000 − 1,200 18,800
= .000106 fallas por unidad-hora

1
Como TMEF =
TF ( N )
Objetivo de aprendizaje
1 3. Determinar el tiempo
TMEF = = 9,434 horas medio entre fallas (TMEF)
.000106

Si el viaje típico de un transbordador espacial dura 6 días, la NASA puede estar interesada en la tasa de
fallas por viaje:

Tasa de fallas = (Fallas por unidad-hora)(24 horas por día)(6 días por viaje)
= (.000106)(24)(6)
= .0153 fallas por viaje

Razonamiento: El tiempo medio entre fallas (TMEF) es la media estándar de la confiabilidad.

Ejercicio de aprendizaje: Si el tiempo sin operación disminuye a 800, ¿cuál es el nuevo TMEF?
[Respuesta: 9,606 horas].
Problemas relacionados: 17.6, 17.7

Si la tasa de fallas registrada en el ejemplo 2 es demasiado alta, la NASA tendrá que aumentar la con-
fiabilidad de los componentes individuales y, por lo tanto, del sistema; o bien instalar varias unidades
de aire acondicionado de respaldo en cada transbordador espacial. Las unidades de respaldo propor-
cionan redundancia.

Provisión de redundancia
Para aumentar la confiabilidad de un sistema se agrega redundancia. La técnica aplicada aquí es Redundancia
“respaldar” los componentes con componentes adicionales. Esto se conoce como poner unidades en Uso de componentes en paralelo
paralelo y es una táctica estándar practicada en administración de operaciones, tal como se señala para elevar la confiabilidad.
en el recuadro de AO en acción “Los pilotos del Tomcat F-14 aman la redundancia”. La redundancia
se proporciona para asegurar que si un componente falla, el sistema pueda recurrir a otro componente.
Por ejemplo, digamos que la confiabilidad de un componente es de 0.80 y la respaldamos con otro
componente cuya confiabilidad es de 0.80. La confiabilidad que se obtiene es la probabilidad del
primer componente funcionando más la probabilidad del componente de respaldo (o en paralelo) fun-
cionando multiplicadas por la necesidad de usar el componente de respaldo (1  .8 = .2). Por lo tanto,

⎛Probabilidad⎞ ⎡⎛ Probabilidad⎞ ⎛ Probabilidad⎞ ⎤

⎜ del primer ⎟ ⎢⎜ del segundo ⎟ ⎜ de necesitar ⎟ ⎥ =
+ ⎢⎜ componente ⎟ ×
⎜ componente ⎟ ⎜ el segundo ⎟ ⎥
⎜⎝ ⎟ ⎢⎜⎝ ⎟ ⎜⎝ ⎟⎥
funcionando ⎠ ⎣ funcionando⎠ componente ⎠ ⎦
(.8) + [(.8) × (1 − .8)] = .8 + .16 = .96
674 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

AO en acción Los pilotos del Tomcat F-14 aman la redundancia

En un mundo que acepta software con errores y sis-
temas de cómputo que colapsan, vale la pena recordar
que algunos sistemas de cómputo operan sin fallas.
¿Dónde están esos sistemas? Están en aviones de com-
bate, transbordadores espaciales, plantas nucleares, y
sistemas de control de inundaciones. Estos sistemas son
extraordinariamente confiables, aún cuando dependen
fuertemente del software, y tienen como base la redun-
dancia poseen su propio software y sus propios proce-
sadores; y usan la mayor parte de sus ciclos para realizar
verificaciones internas de la calidad.
La geometría variable de las alas del Tomcat F-14 hace
posible que vuele a gran velocidad y desacelere con rapidez
cuando aterriza en un portaaviones. Los cálculos para
determinar correctamente la posición de las alas con-
forme cambia la velocidad del aire se realizan mediante
un software y procesadores específicos. Los proce-
sadores trabajan en conjunto de manera que múltiples
cálculos verifican las señales de salida.
Sólo el 10% del software del F-14 se usa para volar el
avión; un 40% se usa para hacer pruebas y verificaciones
automáticas; el 50% restante es redundancia. Los sis-
temas altamente confiables funcionan correctamente
porque sus diseños incluyen autorrevisiones y redundancia.
Estos sistemas redundantes encuentran problemas
potenciales y los corrigen antes de que se presente una
falla. Por ello, si usted es piloto de un Tomcat F-14, ama la
redundancia.
Fuente: Information.com (1 de abril de 2002): 34.

En el ejemplo 3 se muestra la forma en que la redundancia puede mejorar la confiabilidad en el pro-

ceso de préstamo presentado en el ejemplo 1.

EJEMPLO 3 El National Bank está preocupado porque su procesamiento de solicitudes de préstamo tiene una confia-
bilidad de sólo .713 (vea el ejemplo 1) y desea mejorar esta situación.
Confiabilidad con un Método: El banco decide proporcionar redundancia para los dos empleados menos confiables.
proceso en paralelo Solución: Este procedimiento dio como resultado el siguiente sistema:
R1 R2 R3
0.90 0.80
↓ ↓
0.90 → 0.80 → 0.99 = [.9 + .9(1− .9] × [.8 + .8(1− .8)] × .99
= [.9 + (.9)(.1)] × [.8 + (.8)(.2)] × .99
= .99 × .96 × .99 = .94

Razonamiento: Al proporcionar redundancia para dos empleados, el National Bank ha incremen-

Modelo activo 17.2 tado la confiabilidad del proceso de préstamos de 0.713 a 0.94.

El ejemplo 3 se ilustra con más

Ejercicio de aprendizaje: Qué sucede cuando el banco reemplaza los dos empleados R2 por un
nuevo empleado que tiene una confiabilidad de .90 [Respuesta: Rs = .88].
detalle en el modelo activo 17.2
del CD-ROM. Problemas relacionados: 17.8, 17.9, 17.10, 17.12, 17.13, 17.14, 17.16, 17.18

Objetivo de aprendizaje
4. Distinguir entre
mantenimiento preventivo
y mantenimiento por falla
Mantenimiento preventivo
Plan que involucra una rutina de
inspección y servicio, así como
de mantenimiento de las
instalaciones en buen estado
para prevenir fallas.
Mantenimiento por falla
Mantenimiento correctivo que
ocurre cuando el equipo falla y
debe repararse con base en una
emergencia o un alto nivel de
prioridad.
MANTENIMIENTO
Existen dos tipos de mantenimiento: mantenimiento preventivo y mantenimiento por falla. El
mantenimiento preventivo implica realizar inspecciones y servicio rutinarios, así como mantener las
instalaciones en buen estado. Estas actividades buscan construir un sistema que permita localizar
las fallas posibles y realizar los cambios o reparaciones apropiadas para prevenirlas. El manteni-
miento preventivo es mucho más que mantener las máquinas y el equipo funcionando. También
implica el diseño de sistemas humanos y técnicos para mantener el proceso productivo trabajando
dentro de las tolerancias; permite que el sistema funcione bien. El énfasis del mantenimiento preven-
tivo es entender el proceso y mantenerlo trabajando sin interrupción. El mantenimiento por falla
ocurre cuando el equipo se descompone y debe repararse con base en una emergencia o un alto nivel
de prioridad.
Implementación del mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo implica que es posible determinar cuándo un sistema requiere servicio o
necesitará reparación. Por lo tanto, para realizar el mantenimiento preventivo, es necesario conocer
cuándo un sistema requiere servicio o cuándo es probable que falle. Las fallas ocurren con diferentes
 Mantenimiento 675
tasas durante la vida de un producto. Una tasa de falla inicial alta, conocida como mortalidad infantil, Mortalidad infantil
puede existir para muchos productos.1 Por ello muchas empresas de electrónica “queman” sus pro- Tasa de falla temprana en la vida
ductos antes de embarcarlos. Es decir, ejecutan una serie de pruebas (como un ciclo total de lavado en de un producto o proceso.
Whirpool) para detectar problemas de “arranque” antes del embarque. También proporcionan garantías
por 90 días. Debemos señalar que muchas fallas de mortalidad infantil no son fallas del producto en
sí, sino fallas que se deben al uso inadecuado del producto. Este hecho destaca aún más la importancia
de que la administración de operaciones implemente un sistema de servicio después de la venta que
incluya instalación y capacitación.
Una vez que el producto, máquina o proceso, se “asienta”, es posible realizar un estudio de la dis-
tribución del TMEF (tiempo medio entre fallas). Estas distribuciones suelen seguir una curva normal.
Cuando las distribuciones exhiben desviaciones estándar pequeñas, se sabe que se tiene un candidato
para el mantenimiento preventivo, aunque el mantenimiento sea costoso.2
Una vez que la empresa ha elegido un candidato para el mantenimiento preventivo, es necesario
determinar cuándo resulta económico ese mantenimiento preventivo. Por lo general, entre más caro
sea el mantenimiento, más estrecha deberá ser la distribución del TMEF (es decir, debe tener una
desviación estándar pequeña). Además, si cuando se descompone el proceso su reparación no es más
costosa que su mantenimiento preventivo, quizá convenga dejar que el proceso falle para repararlo.
Sin embargo, deben analizarse con cuidado las consecuencias de las fallas. Incluso fallas menores
pueden tener consecuencias catastróficas. (Vea el recuadro de AO en acción “El mantenimiento
preventivo salva vidas” presentado en la siguiente página). En el otro extremo, los costos del mante-
nimiento preventivo pueden ser de tan poca importancia que resulte apropiado realizarlo aunque la dis-
tribución del TMEF sea relativamente plana (es decir, si tienen una desviación estándar grande). En todo
caso, y siendo congruentes con las prácticas de enriquecimiento del trabajo, los operarios de las máquinas
deben ser responsables del mantenimiento preventivo de su propio equipo y de sus herramientas. Objetivo de aprendizaje
Con buenas técnicas de informes, las empresas mantienen registros de procesos, maquinaria
o equipos individuales. Estos registros pueden proporcionar un perfil de los dos tipos de manteni- 5. Describir cómo se mejora
miento requeridos y los tiempos necesarios para efectuar el mantenimiento. Conservar el historial del el mantenimiento
equipo es un factor importante de un sistema de mantenimiento preventivo, como lo es el registro
del tiempo y el costo de hacer las reparaciones. Estos registros también aportan información acerca de
la familia del equipo y de los proveedores.
La confiabilidad y el mantenimiento son tan importantes que, en la actualidad, la mayoría de los
sistemas de mantenimiento son computarizados. En la figura 17.3 se muestran los componentes más
importantes de este tipo de sistemas, donde los archivos que deben mantenerse están a la izquierda y
los reportes generados a la derecha.
Boeing y General Motors buscan la ventaja competitiva por medio de su confiabilidad y sus sis-
temas de información de mantenimiento. En la actualidad, Boeing puede monitorear el estado de un
avión en vuelo y enviar información relevante en tiempo real a tierra, obteniendo un liderazgo en los
aspectos de mantenimiento. De manera similar, General Motors, con su servicio satelital inalámbrico
Archivos de datos Informes de producción  Figura 17.3
Informes de
Archivo del equipo
inventario y compras
Sistema de mantenimiento
con lista de partes
computarizado
Lista de partes
Programa de del equipo
mantenimiento y
órdenes de trabajo

Informes históricos
del equipo
Archivo del historial
de reparaciones Entrada de datos
• Órdenes de trabajo Análisis de costos
• Solicitudes de compra (reales contra
• Registros de tiempo estándar)
Inventario de • Trabajo contratado
refacciones

Órdenes de trabajo
• Mantenimiento
preventivo
Datos del personal con
• Tiempo muerto
habilidades, salarios, etc.
programado
• Mantenimiento
Computadora de emergencia

1Lasfallas de mortalidad infantil suelen seguir una distribución exponencial negativa.

2Vea,por ejemplo, J. Michael Brock, John R. Michael y David Morganstein, “Using Statistical Thinking to Solve
Maintenance Problems”, Quality Progress (mayo de 1989): 55-60.
676 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

AO en acción El mantenimiento preventivo salva vidas

El vuelo 5481 fue corto, duró 70 segundos. El vuelo salió El enfoque del Consejo Nacional de Seguridad en el
del aeropuerto de Charlotte, con destino a Greenville y Transporte es que esta situación es producto de un error
Spartanburg, pero segundos después del despegue, la de mantenimiento preventivo ocurrido dos días antes del
nariz del avión se elevó, la nave giró, y momentos accidente. El mecánico y el supervisor dejaron de hacer al
después se desplomó en la esquina de una instalación de menos 12 pasos requeridos en el mantenimiento de la
mantenimiento en el aeropuerto. El avión conmutador tensión de los cables de control del paso, durante la veri-
Beech 1900D llevó a 21 personas a la muerte. Los si- ficación Detail 6 que incluye el paso de la tensión del
guientes son comentarios seleccionados de los momentos cable de control. Los datos posteriores mostraron que la
finales del vuelo: posición de la columna de control cambió durante el man-
tenimiento y el avión perdió alrededor de dos tercios de
8:47:02 Copiloto Jonathan Gibbs: “Wuh”. su capacidad de descenso. Los investigadores creen que
8:47:03 Capt. Katie Leslie: “Ayúdame... ¿Lo tienes?”. el avión habría podido volar con controles completos si
8:47:05 Gibbs: “Oh (exclamación). Baja”. hubiera recibido el mantenimiento preventivo adecuado.
8:47:12 Leslie: “Baja la nariz”. El mantenimiento puede mejorar la calidad, reducir costos
8:47:14 Leslie: “Oh, Dios mío”. y ganar pedidos. También puede ser una cuestión de vida
8:47:16 Leslie (llamando a los controladores): “Tenemos o muerte.
una emergencia en el vuelo cincuenta y cuatro
ochenta y uno de Air Midwest”.
8:47:18 Voz tenue desde el área de pasajeros: “Papi”.
8:47:26 Leslie: “Oh, Dios mío, ahh”. Fuentes: Aviation Week and Space Technology (26 de mayo de 2003): 52;
8:47:26 Gibbs: “Ah, ah, Dios, ahh (exclamación)”. USA Today (21 de mayo de 2003): 8A; y The Wall Street Journal (21 de
8:47:28 Fin del registro mayo de 2003): D3, y (20 de mayo de 2003): D1, D3.

On Star, alerta a los propietarios de automóviles GM sobre 1,600 posibles fallas de diagnóstico, como
sensores defectuosos en las bolsas de aire o incluso la necesidad de un cambio de aceite. Para GM, el
servicio proporciona datos inmediatos que sus ingenieros pueden usar para tratar aspectos de calidad
incluso antes de que el cliente se dé cuenta de un problema. Lo anterior le ha ahorrado a la compañía
un estimado de 100 millones de dólares en costos de garantía por la detección temprana de problemas.3
En la figura 17.4(a) se muestra el panorama tradicional de la relación entre el mantenimiento
preventivo y el mantenimiento por fallas. Con este punto de vista, el administrador de operaciones
considera un balance entre los dos costos. La asignación de más recursos al mantenimiento preventivo
reducirá el número de fallas. Sin embargo, en algún punto, la disminución del costo del manteni-
miento por fallas puede ser menor que el aumento en el costo del mantenimiento preventivo. En este
punto, la curva del costo total comienza a elevarse. Más allá de este punto óptimo, la empresa estará
mejor si espera a que ocurran las fallas y las repara cuando sucedan.

Costos Costos
totales
totales

Costo total
Costos de
por fallas
Costos

Costos

mantenimiento
preventivo

Costos de
Costos de
mantenimiento
mantenimiento
por fallas
preventivo

Compromiso de mantenimiento Compromiso de mantenimiento

Punto óptimo (política de mantenimiento Punto óptimo (política de mantenimiento
de costo más bajo) de costo más bajo)
(a) Panorama tradicional de mantenimiento (b) Panorama del costo total de mantenimiento

 Figura 17.4 Costos de mantenimiento

3“Big Mechanic Is Watching”, Forbes (5 de junio de 2006): 48.

 Mantenimiento 677
Por desgracia, una curva de costos como la de la figura 17.4(a) rara vez considera todos los costos
de una falla. Muchos costos se ignoran porque no están directamente relacionados con la descompos-
tura inmediata. Por ejemplo, el costo de mantener artículos en inventario para compensar el tiempo
muerto, por lo general, no se considera. Aún más, el tiempo muerto puede tener un efecto devastador
en el ánimo: los empleados pueden empezar a creer que no es importante el desempeño estándar ni el
mantenimiento del equipo. Por último, el tiempo muerto también afecta en forma negativa el pro-
grama de entregas, lo cual deteriora las relaciones con los clientes y es una amenaza para ventas
futuras. Cuando se considera el impacto global de las descomposturas, el esquema de la figura 17.4(b)
puede ser una mejor representación del costo de mantenimiento. En la figura 17.4(b), los costos
totales están en un mínimo cuando el sistema no falla.
Supongamos que se han identificado todos los costos potenciales asociados con el tiempo muerto,
entonces el personal de operaciones debe calcular el nivel óptimo de mantenimiento sobre una base
teórica. Por supuesto, tal análisis requiere también datos históricos precisos sobre los costos de man-
tenimiento, las probabilidades de descompostura, y los tiempos de reparación. En el ejemplo 4 se
muestra una forma de comparar los costos del mantenimiento preventivo y del mantenimiento por fallas
para seleccionar la política de mantenimiento menos costosa.

Farlen & Halikman es una empresa de contadores públicos certificados especializada en la preparación EJEMPLO 4
de nóminas. La firma ha tenido éxito en automatizar gran parte de su trabajo mediante impresoras de alta
velocidad para el procesamiento de cheques y la preparación de informes. Sin embargo, el enfoque Comparación
computarizado tiene problemas. En los últimos 20 meses, las impresoras se han descompuesto a la tasa
que se indica en la tabla siguiente: de costos de
mantenimiento
Número de Número de meses en que preventivo y
descomposturas ocurrieron descomposturas
0 2
mantenimiento por
1 8 falla
2 6
3 4
Total: 20

Farlen & Halikman estima que cada vez que las impresoras fallan pierde $300 en promedio en tiempo de
producción y gastos de servicio. Una alternativa es comprar un contrato de mantenimiento preventivo.
Pero aun cuando Farlen & Halikman contrate el mantenimiento preventivo, el promedio de fallas será de
una descompostura por mes. El precio mensual de este servicio es de $150 por mes.
Learning Objective
Método: Para determinar si la empresa de contadores públicos debe seguir una política de “operar
hasta la falla” o contratar mantenimiento preventivo, seguiremos un proceso de 4 pasos: 6. Comparar los costos del
mantenimiento contra los
Paso 1: Calcular el número esperado de fallas (con base en datos históricos) si la empresa sigue del mantenimiento correctivo
como hasta ahora, sin el contrato de servicio.
Paso 2: Calcular el costo por falla esperado por mes sin un contrato de mantenimiento preventivo.
Paso 3: Calcular el costo del mantenimiento preventivo.
Paso 4: Comparar las dos alternativas y seleccionar aquella con el menor costo.

Solución:
Paso 1:

Número Número
de fallas Frecuencia de fallas Frecuencia
0 2/20 = .1 2 6/20 = 0.3
1 8/20 = .4 3 4/20 = 0.2

∑ ⎡⎢⎣⎛⎜⎝
⎛ Número esperado ⎞ Número de ⎞ ⎛ Frecuencia ⎞ ⎤
⎜⎝ de fallas ⎟⎠ = fallas ⎟⎠ × ⎜⎝ correspondiente⎟⎠ ⎥
⎦
= (0)(.1) + (1)(.4) + (2)(.3) + (3)(.2)
= 0 + .4 + .6 + .6
= 1.6 fallas por mes
678 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

Paso 2: ⎛ Número esperado ⎞ ⎛ Costo por⎞

Costo por fallas esperado = ⎜ ×
⎝ de fallas ⎠⎟ ⎝⎜ falla ⎠⎟
= (1.6)($300)
= $480 por mes
Paso 3: ⎛ Costo del ⎞ ⎛ Costo por fallas esperado⎞
⎜ mantenimiento ⎟ = ⎜ si se firma el contrato ⎟ + ⎛⎜
Costo del contrato⎞
⎜⎝ preventivo ⎟⎠ ⎜⎝ ⎟⎠ ⎝ de servicio ⎟⎠
de servicio
= (1 falla por mes)($300) + $150 por mes
= $450 por mes

Paso 4: Debido a que globalmente resulta menos costoso contratar una empresa de servicio de
mantenimiento ($450) que no hacerlo ($480), Farlen & Halikman debería contratar a la
empresa de servicio.
Razonamiento: La determinación del número esperado de fallas para cada punto es crucial
para tomar una buena decisión. Normalmente, esto requiere buenos registros de mantenimiento.
Ejercicio de aprendizaje: ¿Cuál es la mejor decisión si el costo del contrato de mantenimiento
preventivo aumenta a $195 por mes? [Respuesta: En $495 (= $300 + $195) por mes, “operar hasta
la descompostura” se vuelve menos caro (suponiendo que todos los costos se incluyen en el costo
de $300 por descompostura)].
Problemas relacionados: 17.3, 17.4, 17.17

Usando variaciones de la técnica mostrada en el ejemplo 4, los administradores de operaciones

pueden examinar sus políticas de mantenimiento.

Incremento de las capacidades de reparación

Debido a que la confiabilidad y el mantenimiento preventivo pocas veces son perfectos, la mayor
parte de las empresas opta por algún nivel de capacidad de reparación. Aumentar o mejorar las insta-
laciones de reparación puede poner más rápido al sistema de nuevo en operación. Una buena instala-
ción de mantenimiento debe tener las siguientes seis características:
1. Personal bien capacitado
2. Recursos adecuados
3. Capacidad para establecer un plan de reparación y prioridades4
4. Capacidad y autoridad para realizar la planeación de materiales
5. Capacidad para identificar la causa de las descomposturas
6. Capacidad para diseñar formas de alargar el TMEF
Sin embargo, no todas las reparaciones pueden hacerse en las instalaciones de la empresa; por lo
tanto, los administradores deben decidir dónde van a realizarse. En la figura 17.5 se muestran algunas
alternativas y la forma de evaluarlas en términos de velocidad, costo y competencia. En congruencia
con las ventajas de aumentar la delegación de autoridad en los empleados, debe haber una justifi-
cación fuerte para que los empleados den mantenimiento a su propio equipo. Sin embargo, este
enfoque quizá también sea el eslabón más débil en la cadena de reparación, pues no todos los empleados
pueden capacitarse en todos los aspectos de la reparación de equipos. Desplazarse hacia la derecha en
la figura 17.5 puede mejorar la aptitud en el trabajo de reparación, aunque también incrementaría los
costos puesto que puede incluir costosas reparaciones realizadas en otro sitio con el incremento corres-
pondiente en el tiempo de reemplazo y el embarque.

 Figura 17.5 Departamento Servicio en campo Servicio de almacén

Operario de mantenimiento del fabricante (equipo devuelto)
El administrador de
operaciones debe La competencia es más alta a medida
que nos desplazamos hacia la derecha.
determinar cómo se
El mantenimiento
realizará el preventivo cuesta menos y es más rápido
mantenimiento a medida que nos desplazamos hacia la izquierda.

4Usteddebe recordar de nuestro análisis de planeación de redes, presentado en el capítulo 3, que DuPont desarrolló el
método de la ruta crítica (CPM) para mejorar la programación de los proyectos de mantenimiento.
 Resumen 679
Sin embargo, las políticas y técnicas del mantenimiento preventivo deben incluir un énfasis en que
los empleados acepten la responsabilidad del mantenimiento que son capaces de realizar. El manteni-
miento realizado por el empleado puede ser sólo del tipo “limpiar, revisar y observar”, pero si cada
operario realiza esas actividades dentro de su capacidad, el administrador habrá dado un paso adelante
tanto para delegar autoridad en los empleados como para mantener el buen desempeño del sistema.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Muchas empresas se han desplazado hacia la aplicación de los conceptos de administración de la cali-
dad total en el servicio de mantenimiento preventivo con un enfoque conocido como TPM (Total Mantenimiento productivo
Productive Maintenance; mantenimiento productivo total). Esto incluye el concepto de reducir la total (TPM)
variabilidad mediante la participación del empleado y un excelente mantenimiento de los registros. Combina la administración de la
Además, el mantenimiento productivo total incluye: calidad total con la perspectiva
estratégica del mantenimiento
• Diseñar máquinas confiables, fáciles de operar y fáciles de mantener
desde el diseño del proceso y del
• Enfatizar el costo total de propiedad al comprar máquinas, con la finalidad de que tanto el servicio
equipo hasta el mantenimiento
como el mantenimiento se incluyan en su costo
preventivo.
• Desarrollar planes de mantenimiento preventivo que utilicen las mejores prácticas de operarios,
departamentos de mantenimiento, y servicio de almacén
• Capacitar a los trabajadores para operar y mantener sus propias máquinas
La alta utilización de las instalaciones, la programación estricta, el inventario bajo y la calidad
constante demandan confiabilidad.5 El mantenimiento productivo total es la clave para reducir la va-
riabilidad y mejorar la confiabilidad.

TÉCNICAS PARA ENRIQUECER EL MANTENIMIENTO

Otras dos técnicas de AO han demostrado sus beneficios para el mantenimiento efectivo: la simu-
lación y los sistemas expertos.
Simulación Debido a la complejidad de algunas decisiones de mantenimiento, la simulación
computarizada es una buena herramienta para evaluar el efecto de las diferentes políticas. Por ejemplo,
el personal de operaciones puede decidir si aumenta la contratación determinando los intercambios
que hay entre los costos de descompostura de la maquinaria y los costos de personal adicional.6 La
administración también puede simular el reemplazo de partes que aún no han fallado como medio
para prevenir fallas futuras. También puede ser útil la simulación a través de modelos físicos. Por
ejemplo, un modelo físico puede hacer vibrar un avión para simular miles de horas de vuelo y evaluar
las necesidades de mantenimiento.
Sistemas expertos Los administradores de AO usan sistemas expertos (es decir, programas de
computadora que imitan la lógica humana) para ayudar a que el personal aísle y repare diversas fallas
en máquinas y equipos. Por ejemplo, el sistema DELTA de General Electric plantea una serie de pre-
guntas detalladas que ayudan al usuario a identificar el problema. DuPont usa sistemas expertos para
dar seguimiento al equipo y capacitar al personal de reparaciones.

Resumen
Los administradores de operaciones se centran en diseñar mejo-
ras y componentes de respaldo para mejorar la confiabilidad.
También es posible obtener mejoras en la confiabilidad a través
del mantenimiento preventivo y de instalaciones de reparación
excelentes.
Algunas empresas utilizan sensores automáticos y otros con-
troles para avisar cuando la maquinaria de producción está por
fallar o se está dañando por calor, vibraciones o fugas de fluidos.
La meta de estos procedimientos no es sólo evitar fallas sino
también realizar el mantenimiento preventivo antes de que las
máquinas se dañen.
5Esta conclusión se apoya en numerosos estudios; vea, por ejemplo, el trabajo reciente de Kathleen E. McKone, Roger G.
Por último, muchas empresas dan a sus empleados un sentido
de “propiedad” sobre sus equipos. Cuando los trabajadores
reparan o dan mantenimiento preventivo a sus propias máquinas
las fallas son menos frecuentes. Los trabajadores con autoridad
y bien capacitados aseguran sistemas confiables a través del
mantenimiento preventivo. A su vez, un equipo bien cuidado y
confiable no sólo proporciona una utilización más alta, también
mejora la calidad y el funcionamiento de acuerdo con el pro-
grama. Las mejores empresas construyen y mantienen sistemas
para que los clientes puedan contar con productos y servicios
producidos de acuerdo con las especificaciones y a tiempo.

Schroeder y Kristy O. Cua, “The Impact of Total Productive Maintenance Practices on Manufacturing Performance”,
Journal of Operations Management 19, núm. 1 (enero de 2001): 39-58.
6Christian Striffler, Walton Hancock y Ron Turkett, “Maintenance Staffs: Size Them Right”, IIE Solutions 32, núm. 12

(diciembre de 2000): 33-38.