Activity-Based Management untuk Lean Management di Rumah Sakit

Oleh Anastasia Susty Ambarriani

Lean Management
Persaingan semakin ketat dan sistem jaminan kesehatan di Indonesia mendorong
manajemen rumah sakit untuk memberikan perhatian pada upaya-upaya pengelolaan
rumah sakit yang lebih efisien tanpa mengorbankan kualitas pelayanan. Lean
management merupakan pendekatan yang dapat mendukung upaya peningkatan
kualitas pelayanan dengan biaya yang masuk akal dan mendorong rumah sakit untuk
melakukan continuous improvement. Fokus Lean management adalah menghilangkan
pemborosan dalam segala aspek pelayanan kesehatan. Pemborosan yang umum
terjadi pada organisasi pelayanan kesehatan adalah:
1 Defect, yaitu pelayanan gagal kualitas, menghasilkan pemborosan waktu untuk
suatu layanan kesehatan yang tidak tepat, melakukan pengawasan (tambahan)
karena keraguan akan kualitas pelayanan kesehatan ataupun memperbaiki
pelayanan yang gagal kualitas. Contoh defect pada rumah sakit adalah:
melakukan tindakan operasi yang sebenarnya tidak diperlukan, pemberian
obat yang keliru atau dosis obat yang salah, yang mengakibatkan efek
samping pada pasien sehingga kemudian memerlukan pengobatan ulang.
2 Overproduction yaitu pemberian layanan kesehatan berlebihan yang sebenarnya
tidak diperlukan. Contohnya adalah melakukan tindakan atau prosedur yang
sebenarnya tidak atau belum diperlukan pasien.
3 Transportation yaitu pergerakan produk (pasien) yang tidak perlu. Contohnya
pasien poliklinik yang memerlukan pemeriksaan penunjang harus berjalan
 melewati UGD dan ruang administrasi/manajemen sebelum mencapai unit
laboratorium atau unit radiologi. Akibat layout rumah sakit yang buruk, pasien
harus berpindah-pindah dalam jarak yang jauh.
4 Waiting yaitu menunggu untuk dapat melakukan suatu aktivitas. Contoh staf
laboratorium menunggu melakukan pemeriksaan laboratorium karena bahan
belum tersedia, pasien menunggu untuk dapat berkonsultasi dengan dokter.
Dokter menunggu berkas rekam medis yang sedang dicari oleh petugas
sebelum dapat melayani pasien.
5 Motion yaitu pergerakan para karyawan yang tidak diperlukan. Misalnya staf
laboratorium harus mengambil reagen di tempat yang jauh dari laboratorium.
6 Overprocessing yaitu melakukan pekerjaan yang tidak mempunyai nilai tambah
bagi pelanggan/pasien. Contohnya membuat catatan berlebihan atau dobel
yang sebenarnya tidak diperlukan.
7 Human Potential yaitu pemborosan potensi karyawan. Misalnya perawat terlatih
untuk merawat bayi baru lahir namun bertugas di bangsal penyakit dalam
akibat sistem rolling yang kurang efektif.

Lean Management dan Activity Based Management

Implementasi lean management perlu didukung oleh alat manajerial yang berfokus
pada aktivitas dan proses penciptaan nilai pelanggan serta mengarah pada efisiensi
melalui perbaikan secara terus menerus (continuous improvement). Sistem
manajemen berbasis aktivitas (activity-based management system) merupakan alat
manajemen yang relevan untuk digunakan jika rumah sakit akan menerapkan lean
management.
Activity based management adalah suatu pendekatan yang menyeluruh dan
terintegrasi yang memungkinkan para manajer memfokuskan perhatian pada aktivitas
dengan tujuan penciptaan nilai pelanggan (customer value). Activity based
management mempunyai dua dimensi, yaitu dimensi biaya (cost) dan dimensi proses.
Dimensi biaya menyediakan informasi tentang biaya yang dikeluarkan untuk
melakukan aktivitas atau rangkaian aktivitas, sedangkan dimensi proses menyediakan
informasi tentang aktivitas apa yang dilakukan dan bagaimana kinerja aktivitas
tersebut. Gambar di bawah ini menunjukkan diagram activity-based management.
Gambar 1: Diagram Activity-Based-Management
Sumber: Hansen & Mowen

Dimensi ‘Biaya’ dalam Activity Based Management

Dimensi ‘biaya’ dalam activity-based management bertujuan untuk menyediakan
informasi tentang besarnya biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas atau
rangkaian aktivitas. Pendekatan penentuan biaya dalam activity-based management
adalah activity based costing. Activity based costing adalah metode penentuan biaya
produk dengan cara membebankan biaya berdasarkan aktivitas dan rangkaian
aktivitas yang dilakukan dalam menghasilkan produk. Pendekatan activity based
costing sangat relevan dengan lean hospital karena berfokus pada aktivitas atau
proses. Melalui pendekatan activity based costing, biaya setiap aktivitas dapat
ditentukan secara lebih akurat. Selain itu, karena biaya setiap aktivitas diidentifikasi
dengan jelas, maka akan lebih mudah untuk melakukan pengendalian biaya aktivitas.
Biaya merupakan dampak dari adanya aktivitas, jika manajemen ingin melakukan
pengurangan biaya, maka harus melakukan pengurangan aktivitas yang tidak
diperlukan. Pendekatan activity-based costing memudahkan manajemen untuk
melihat dampak aktivitas terhadap biaya produk.
Dimensi ‘Proses’ dalam Activity-Based Management
Rangkaian aktivitas atau proses yang dilakukan oleh rumah sakit dalam melakukan
pelayanan kepada pelanggan disebut sebagai value stream. Rangkaian aktivitas
tersebut diharapkan seluruhnya memberi ‘nilai’ bagi pelanggan, namun demikian,
faktanya sering terdapat aktivitas yang sesungguhnya tidak diperlukan dan tidak
memberi nilai bagi pelanggan, yaitu pasien dan keluarga pasien. Aktivitas yang tidak
memberi ‘nilai’ bagi pelanggan seharusnya dieliminasi karena menyebabkan biaya
tidak bernilai tambah. Biaya merupakan implikasi dari adanya aktivitas. Aktivitas
bernilai tambah menyebabkan terjadinya biaya bernilai tambah (value-added cost),
sebaliknya aktivitas tidak bernilai tambah menyebabkan terjadinya biaya tidak
bernilai tambah (non value-added cost). Biaya tidak bernilai tambah dalam pelayanan
kesehatan menyebabkan tingginya biaya pelayanan kesehatan tetapi tidak memberi
manfaat bagi pelanggan, yaitu pasien dan keluarga pasien. Biaya tidak bernilai
tambah harus dieliminasi.
Dimensi ‘proses’ dalam activity-based management bertujuan untuk mengidentifikasi
adanya biaya tidak bernilai tambah. Pendekatan yang digunakan pada dimensi
‘proses’ adalah process value analysis (analisis nilai proses). Inti analisis nilai proses
adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas dilakukan untuk mengidentifikasi dan
mengelompokkan aktivitas ke dalam aktivitas bernilai tambah dan aktivitas yang
tidak bernilai tambah, mengidentifikasi driver (penyebab) aktivitas dan selanjutnya
melakukan upaya pengurangan aktivitas tidak bernilai tambah melalui pengurangan
penyebab terjadinya (driver) aktivitas tidak bernilai tambah. Pengurangan aktivitas
tidak bernilai tambah dilakukan dengan cara membuat standar yang selalu berubah
(dinamis) yang mengarah pada penyempurnaan. Standar yang selalu berubah ke
arah perbaikan disebut dengan standar kaizen.
Inti dari lean hospital adalah mengurangi pemborosan yang berasal dari aktivitas yang
tidak memberi nilai tambah bagi pelanggan. Oleh karena itu, analisis aktivitas
memegang peran penting dalam penerapan lean hospital. Namun demikian, analisis
aktivitas seharusnya dilanjutkan pada analisis biaya tidak bernilai tambah. Hal ini
untuk mendukung tercapainya tujuan penerapan lean management, yaitu memberi
pelayanan kepada pelanggan dengan kualitas tinggi tanpa harus boros. Peran
akuntansi manajerial dalam penerapan lean management adalah menyediakan
pelaporan biaya yang mendukung keberhasilan penerapan lean management. Salah
satunya adalah dengan menyediakan laporan biaya bernilai tambah dan biaya tidak
bernilai tambah. Pelaporan biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah
membantu para personel di rumah sakit untuk menyadari adanya biaya tidak bernilai
tambah, sehingga mendorong pada upaya untuk melakukan pengurangan biaya tidak
bernilai tambah. Tabel 1 di bawah ini merupakan contoh pelaporan biaya bernilai
tambah dan biaya tidak bernilai tambah berdasarkan aktivitas. Biaya untuk setiap
kelompok aktivitas tersebut dapat dirinci lebih lanjut ke dalam setiap jenis biaya,
semisal biaya alat tulis, biaya gaji, biaya obat, biaya bahan habis pakai dan lain-lain.
Tabel 1: Laporan Biaya Tidak Bernilai Tambah

Selain pelaporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah untuk setiap
periode, perlu disiapkan laporan biaya tidak bernilai tambah secara tren, sehingga
dapat diketahui perbaikan yang telah dilakukan oleh rumah sakit dalam melawan
pemborosan. Di bawah ini adalah contoh laporan tren biaya tidak bernilai tambah
untuk setiap kelompok aktivitas. Perlu diingat semakin rinci laporan biaya, maka
informasi yang diperoleh akan semakin detail, dan akan lebih mudah untuk
mengetahui bagian-bagian mana yang mengalami pemborosan.
Tabel 2: Laporan Tren Biaya Tidak Bernilai Tambah

Adanya penurunan biaya tidak bernilai tambah dari periode ke periode menunjukkan
terjadinya continuous improvement atau menunjukkan adanya perbaikan kinerja
aktivitas.
Pengukuran Kinerja dalam Lean Hospital
Tujuan lean management adalah mengejar kesempurnaan (pursue perfection) melalui
perbaikan yang dilakukan secara terus menerus. Kesempurnaan diarahkan pada
kualitas pelayanan yang prima dengan biaya yang efisien dan memberikan return
yang rasional bagi organisasi rumah sakit yang mengimplementasikannya. Untuk
mencapai semua tujuan tersebut, dibutuhkan indikator kinerja yang dapat
mencerminkan tercapainya semua tujuan tersebut. Dimensi kinerja pada lean hospital
meliputi kinerja operasional, pemanfaatan kapasitas dan kinerja keuangan. Ketiga
ukuran kinerja tersebut tidak dapat dipisahkan.
Kinerja operasional mengukur produktivitas proses pelayanan (value stream) secara
operasional. Ukuran kinerja operasional antara lain: rasio antara jam pelayanan dan
jumlah pasien yang dilayani, rasio antara jumlah kegagalan pelayanan dengan jumlah
total pelayanan, rata-rata waktu pelayanan dan tingkat kepuasan pelanggan atau
pasien. Ukuran kinerja kapasitas menunjukkan kemampuan rumah sakit dalam
memanfaatkan kapasitas yang dimiliki dalam suatu value stream. Contoh ukuran
kinerja ini adalah produktivitas tenaga kerja, produktivitas pemanfaatan peralatan dan
fasilitas lainnya. Ukuran kinerja keuangan mengukur kinerja keuangan dalam suatu
proses pelayanan (value stream). Contoh ukuran kinerja dalam aspek ini adalah return
on revenue, yaitu selisih pendapatan dan biaya dibandingkan dengan pendapatan.
Tabel 3 adalah contoh ukuran kinerja yang dapat digunakan oleh suatu rumah sakit
yang menerapkan lean management yang dicontohkan oleh Maskell.
Pengukuran kinerja dan pelaporan biaya pada biasanya dilakukan pada setiap akhir
periode, yang pada umumnya adalah tahunan. Dalam penerapan lean management,
pelaporan kinerja dan pelaporan biaya tidak perlu harus menunggu pelaporan akhir
tahunan, namun dapat dilakukan dalam periode yang lebih pendek. Semakin sering
evaluasi dan pelaporan dilakukan, maka akan semakin cepat dalam mendeteksi
adanya pemborosan dan semakin cepat pula tujuan kesempurnaan untuk dicapai.
Dalam Tabel 3 yang dicontohkan oleh Masskell di bawah ini, evaluasi dilakukan pada
setiap minggu. Meskipun demikian, hal ini sangat tergantung pada kondisi dan
ketersediaan fasilitas dan sumber daya manusia di rumah sakit yang menerapkan lean
management.
Tabel 3: Ukuran Kinerja dalam Lean Management
Sumber: Maskell

Kesimpulan
Implementasi lean management harus didukung oleh analisis biaya, pelaporan biaya
dan pengukuran kinerja yang relevan. Tanpa dukungan analisis biaya, pelaporan biaya
dan pengukuran kinerja yang sesuai, implementasi lean management tidak akan
memberi hasil yang optimal. Pendekatan activity-based management dapat membantu
rumah sakit yang menerapkan lean management untuk mencapai hasil yang optimal
dan menghasilkan perbaikan kinerja secara menyeluruh dan terintegrasi.

Sumber bacaan:
1 Duke, Caitlin R, How Healthcare Accounting Adapt to Lean Practices,
Undergraduate honor theses, East Tennessee State University, 2017
2 Hilton & Platt, Managerial Accounting: Creating Value in Dynamic Business
Environment, 10th Mc Graw Hill, 2015
3 Hansen & Mowen, Management Accounting, 8ed, Thomson, 2008
4 Maskell, Baggaley and Grasso, Practical Lean Accounting, 2nd ed Productivity
press, 2011

Fac