Auditor Interno 21500 PDF

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Introducir y Estructurar los Contenidos de la

Norma ISO 21500
Avanzamos a través del conocimiento

INTRODUCIR Y ESTRUCTURAR LOS CONTENIDOS DE LA NORMA ISO 21500
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de caracterizar y clasificar los
aspectos fundamentales y la organización que la norma ISO 21500 establece para conseguir gestionar y
dirigir de forma apropiada todos aquellos proyectos que una determinada organización pretenda llevar a
cabo, todo ello con el propósito de que resulten exitosos.
CONOCIMIENTOS
En esta Unidad de Competencia desarrollarás los siguientes conocimientos disciplinares:
Caracterizar Proyectos y Operaciones Analizando

Definir los Aspectos Fundamentales Relativos a la
las Partes Interesadas y sus Competencias.
Dirección y Gestión de Proyectos.
Analizar el Ciclo de Vida, las Restricciones y la
Relacionar la Estrategia de la Organización con los
Relación con los Procesos de los Proyectos.
Proyectos y su Entorno.
HABILIDADES
En esta Unidad de Competencia desarrollarás las siguientes habilidades relacionadas con los
conocimientos profesionales:
Caso Práctico: Diseñar, señalando las pautas fundamentales a seguir, un plan de proyecto simple
para la construcción y puesta en marcha de una pequeña instalación. A realizar a lo largo del
Módulo/Asignatura/Curso.
Debate: Discutir sobre asuntos y experiencias relacionadas con ISO 21500 y las buenas prácticas en
Project Management. A realizar a lo largo del Módulo/Asignatura/Curso.
ACTITUD
En esta Unidad de Competencia desarrollarás especialmente la siguiente actitud:
Gestión eficiente.
AUTOEVALUACIÓN
Proyectos y Operaciones, Partes Interesadas y sus
Aspectos Fundamentales de la Dirección
Competencias
y Gestión de Proyectos
Ciclo de Vida y Restricciones de los Proyectos y su
La Estrategia de la Organización, los
Relación con los Procesos
Proyectos y su Entorno
TEST DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500
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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
La norma ISO 21500 proporciona orientación y pretende servir como base para conocer en profundidad
los conceptos y procesos relacionados con la dirección de proyectos, que son importantes para la
gestión y que afectan e impactan en el desempeño de los mismos.
El concepto de Project Management tiene diferentes traducciones, y por tanto puede ser entendido de
diferentes formas en los diferentes países de habla hispana. De esta forma en América Central y el Caribe
puede ser sinónimo de Administración de Proyectos. En el Sur de América los términos quizás más
arraigados puedan ser el de Gestión, Gerencia o Dirección de Proyectos, mientras que en España es
común también introducir un término que haga referencia a la integración, de forma que se suele hablar de
Dirección Integrada de Proyectos.
Por todo ello, ISO 21500 establece el Project Management como equivalente a la
Dirección y Gestión de Proyectos, con el fin de buscar el mayor consenso.
Ofrecer una guía descriptiva sobre la dirección y gestión de proyectos que pueda ser
Objetivo de utilizada por cualquier tipo de organización, pública, privada, civil, sin ánimo de lucro, etc. y
ISO 21500 que sea aplicable a cualquier tipo de proyecto independientemente de su tamaño,
duración y complejidad.
Su ámbito se encuentra dentro de toda organización, organismo, compañía o empresa,

que quiera tener una descripción de alto nivel de los conceptos y procesos que forman
parte de lo que se consideran buenas prácticas en la dirección y gestión de proyectos.
Campo de
Aplicación de Los proyectos están definidos dentro de programas de proyectos (conjuntos de proyectos
ISO 21500 que guardan algún tipo de relación entre sí) y carteras de proyectos (grupos de proyectos
y programas de proyectos que pueden o no guardar algún tipo de relación entre sí),
aunque la norma solamente comprende temas relativos a la gestión general dentro del
contexto de la dirección y gestión de proyectos.
Grupos fundamentales a los que se dirige ISO 21500
Con el fin de hacer comprensibles los principios y prácticas de

la dirección y gestión de proyectos.
Altos Directivos y Patrocinadores de
Proyectos Para ayudarles y ofrecerles la orientación e información
apropiada que puedan transmitir a los directores de proyecto,
equipos y miembros de los diferentes equipos de proyectos.
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Para que dispongan de una base común que les permita
Directores y Miembros de los Equipos
comparar sus prácticas, normas y formas de hacer con las
de Proyectos
que realizan otros compañeros de profesión.
Personas y Organizaciones Implicadas Con el objetivo de que puedan desarrollar estándares,

en la Redacción de Normas procesos y procedimientos sobre Project Management.
Conceptos Asociados al Proyecto, su Dirección y Gestión

La norma ISO 21500 describe tanto los conceptos clave durante todo el ciclo de vida de la mayoría de
los proyectos, como los contextos en los cuales se llevan a cabo los mismos. De este modo se
destacan las siguientes definiciones relativas a lo que se entiende por proyecto y por dirección y gestión
de proyecto.
VIDEO EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar un vídeo en el

que se describe un ejemplo descomunal de lo que conlleva gestionar y dirigir un proyecto.
Proyecto
Un proyecto es una combinación y conjunto único de procesos, el cual consiste en la realización y/o
ejecución de actividades coordinadas, relacionadas y controladas mediante unas fechas de comienzo
y finalización, y que son llevadas a cabo con el fin de lograr los diferentes objetivos del proyecto.
El éxito del proyecto requiere la provisión de entregables conforme a requerimientos específicos,

incluyendo el tratamiento de múltiples restricciones impuestas y relacionadas por ejemplo con: los
tiempos, los costes, los recurso, los stakeholders, la organización,…
Hay que hacer hincapié en que a pesar de que puede haber muchos proyectos similares, cada
proyecto es único y que tiene un inicio y un fin perfectamente definidos, pudiendo estar dividido en
fases que se podrían tratar como subproyectos.
4
Dirección y Gestión de Proyecto, Contexto y Relación con su Entorno
La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de determinadas técnicas, métodos,
competencias y herramientas a un proyecto, incluyendo la integración de las distintas fases del ciclo
de vida del proyecto.
La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante procesos seleccionados y que deberían enfocarse
desde un punto de vista sistémico. Así, cada fase del ciclo de vida debería proveer entregables
específicos, los cuales tendrían que ser revisados regularmente, con el fin de cumplir y adecuarse a los
requisitos y requerimientos de los clientes, patrocinadores y demás partes interesadas o stakeholders.
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Visión general de la dirección y gestión de proyectos y sus interrelaciones
La organización a través de su estrategia identifica oportunidades, las cuales se documentan y

evalúan. Posteriormente las oportunidades seleccionadas se desarrollan en los posibles casos de
negocio que pueden resultar en uno o más proyectos que proveerán entregables, usados a su vez
para proporcionar beneficios que servirán de nuevo de entrada para seguir desarrollando la
estrategia.
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Términos presentes a lo largo de ISO 21500
Se señalan seguidamente una serie de definiciones importantes que es preciso tener en cuenta y que
aparecen a lo largo del desarrollo de la norma ISO 21500.
Se conoce de este modo a un componente de trabajo que se identifica

Actividad dentro de un cronograma y que requiere ser ejecutado para completar o
finalizar un proyecto.
Hace mención a la categoría de proyectos que tienen un enfoque común y

Área de Aplicación que generalmente se relacionan con uno o un conjunto de productos y
clientes dentro de un sector.
Es aquella que sirve como referencia de comparación contra la que se

Línea Base
supervisa y controla el desempeño del proyecto.
Viene representada por la documentación que define una propuesta de

Solicitud de Cambio modificación o cambio dentro del proyecto con respecto a lo definido o
planificado previamente.
Representa la aplicación de procedimientos para controlar, correlacionar y

Gestión de la
mantener la documentación, las especificaciones técnicas y los atributos
Configuración
físicos.
Hace referencia a la contrastación y comparación del desempeño real del

proyecto con el que se había planificado, analizando y estudiando las
Control
variaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas adecuadas
cuando sea oportuno.
Es aquella actividad que se lleva a cabo para modificar el desempeño del

Acción Correctiva
trabajo con el fin de que se ajuste a aquel que se había planificado.
Muestra la secuencia de actividades que determinan la fecha más

Camino Crítico
temprana de finalización del proyecto o fase del mismo analizada.
Es el atributo que se aplica a una relación lógica entre actividades, bien

Retraso
para retardar el inicio y/o el final de las mismas.
Es el atributo que se aplica a una relación lógica entre actividades, bien

Adelanto
para adelantar el inicio y/o el final de las mismas.
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Es aquella actividad que sirve para modificar el trabajo con el objeto de
Acción Preventiva evitar o reducir desviaciones potenciales futuras del desempeño respecto
al plan establecido.
Ciclo de Vida del Conjunto que define todas las fases, desde el inicio hasta el final, del
Proyecto proyecto.
Hace referencia al mapa documentado donde se encuentran y añaden los

Registro de Riesgos riesgos identificados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, junto con su
análisis y las respuestas planificadas para los mismos.
Es toda persona, organización o grupo que tiene interés, que puede

Parte Interesada afectar, ser afectado, o percibir que puede ser afectado por cualquier
aspecto relacionado con el proyecto.
Se trata del documento en forma de respuesta a una licitación para

Oferta suministrar un producto, servicio o resultado, que surge generalmente en
respuesta a una solicitud o invitación.
Diccionario de la Consiste en el documento o informe que explica y describe cada

Estructura de Desglose componente que forma parte de la estructura de desglose o de
del Trabajo (EDT) desagregación del trabajo.
SITIO DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)
Navegando por la Web es posible visitar la siguiente página en la que es posible consultar las
novedades por país respecto a la situación de ISO 21500.
http://www.iso-21500.es/content/novedades-por-pa%C3%ADs
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LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN, LOS PROYECTOS Y SU ENTORNO
Según su misión, visión, valores, políticas y factores externos a los propios límites de las
organizaciones, éstas definen su estrategia. Así, los proyectos son el en muchos casos el medio
utilizado para alcanzar los objetivos estratégicos y crear valor. Por ello, es conveniente señalar las
diferencias entre las metas estratégicas y las que se persiguen con la ejecución del proyecto.
Sirven de soporte para la identificación y el desarrollo de oportunidades.
Por otro lado, la selección de dichas oportunidades atenderá a distintos factores, como por
Metas
ejemplo:
Estratégicas
■ La forma en que los beneficios pueden conseguirse.

■ De qué manera pueden gestionarse los riesgos asociados.
Se centran en la creación de beneficios claramente medibles y que contribuyen a plasmar las

oportunidades seleccionadas.
A través de los entregables requeridos se consiguen las metas del proyecto que a su vez
contribuyen a conseguir su objetivo.
Metas del
Proyecto Características de las metas del proyecto
■ Cuando se logran permiten alcanzar los beneficios.

■ Podrían no alcanzarse hasta cierto periodo de tiempo después de lograr los
objetivos.
Ejemplo creación de valor
Los beneficios serán un nuevo input para la estrategia organizativa, cerrándose de esta forma el ciclo.
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Aspectos a considerar en la creación de valor
Para servir como base a la toma de decisiones por parte de la dirección, las
oportunidades son evaluadas con el fin de reconocer los proyectos viables y poder
transformar así dichas oportunidades en beneficios reales.
Ejemplos de oportunidades
■ Nuevo requisito legal.
■ Nueva demanda de mercado.
■ Etc.
■ Necesidad actual de la organización.
Para la evaluación de oportunidades son frecuentemente necesarias actividades que

dan lugar a autorizaciones formales para el inicio de los nuevos proyectos.
Identificación
de Son el patrocinador o patrocinadores del proyecto, identificados por la organización,
Oportunidades los responsables de alcanzar los objetivos y metas.
y Comienzo del
Proyecto Los beneficios y metas pueden justificar la inversión en el proyecto y por tanto
contribuir a priorizar las diferentes oportunidades. Es por ello que el fin de la
justificación es conseguir el compromiso de la organización y la aceptación de la
inversión en el proyecto.
Criterios del proceso de evaluación
Suelen ser múltiples y variados y ser distintos de un proyecto a otro.
Incorporan técnicas de valoración de la inversión financiera y criterios

cualitativos (alineamientos estratégicos, impacto social y ambiental,…).
Es responsabilidad de la dirección obtener los beneficios alineados con la estrategia

a partir de los entregables del proyecto.
Obtención de
Beneficios El director o directores de proyecto deben tener en consideración, en
medida de su influencia en la toma de decisiones, los beneficios y su
consecución a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
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El Entorno y Gobierno del Proyecto
El desempeño y éxito del proyecto se verá afectado en gran medida por su entorno, resultando de vital
importancia para el equipo de proyecto tener en cuenta:
■ Factores externos a la organización: geográficos, socioeconómicos, legislativos, políticos,

ecológicos, tecnológicos, etc.
■ Factores internos a la organización: tecnología, estrategia, disponibilidad de recursos, cultura y
estructura de la compañía, grado de madurez en gestión y dirección de proyectos, etc.
Factores Externos a la Organización

Imponen restricciones e introducen riesgos que afectan al proyecto y que por tanto pueden tener un
impacto importante sobre el mismo.
En muchas ocasiones estos factores están fuera del control del director o directores de proyecto, pero
aun así deben ser tenidos en consideración.
Factores Internos a la Organización

El proyecto existe habitualmente dentro de una organización que realiza y abarca otras muchas
actividades, lo que implica la existencia de relaciones dentro del entorno en su conjunto, entre el
proyecto, la planificación del negocio y las operaciones.
Actividades anteriores y posteriores al proyecto
■ Desarrollo de casos de negocio.

■ Realización de estudios de viabilidad.
■ Transición a las operaciones.
Por todo ello, los proyectos se agrupan dentro de programas y carteras.
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Relación entre proyectos, programas y carteras
Una cartera de proyectos permite conseguir, mediante su gestión eficiente, el

cumplimiento de las metas estratégicas a partir de un conjunto de proyectos, programas y
otro tipo de actividades y trabajos.
Gestión de la
Es una gestión centralizada, e incluye para conseguir las metas estratégicas:
Cartera
■ Identificación, establecimiento y selección de prioridades y oportunidades.

■ Autorización, aprobación, dirección y control de los proyectos, programas y otros
trabajos.
Un programa de proyectos es un conjunto de proyectos que guardan algún tipo de relación

Gestión del entre sí y que junto a otras actividades se alinean con metas estratégicas.
Programa
Consiste en actividades coordinadas y centralizadas que ayudan a conseguir las metas.
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El Gobierno del Proyecto
Representa el marco y la forma en la que la organización es controlada y dirigida. El gobierno de
proyectos incluye las tareas específicamente relacionadas con las actividades propias del proyecto, si
bien como es lógico, no se ciñe a éstas exclusivamente.
La responsabilidad de mantener un adecuado gobierno del proyecto

suele recaer sobre el patrocinador o el comité de dirección del mismo.
Aspectos incluidos en el gobierno del proyecto
■ Definición de la estructura de gestión.

■ Políticas, procesos, metodologías y herramientas a utilizar.
■ Limitaciones a la hora de la toma de decisiones.
■ Responsabilidades y rendición de cuentas a los stakeholders.
■ Interacciones derivadas de la información y transmisión de asuntos y/o riesgos.
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PROYECTOS Y OPERACIONES, PARTES INTERESADAS Y SUS COMPETENCIAS
La dirección de proyectos se sitúa dentro del entorno general de referencia relativo a la gestión. Se
distingue de otras disciplinas referenciadas en la gestión en el carácter temporal y la naturaleza única de
los proyectos gestionados.
Las organizaciones clasifican y culminan los trabajos a realizar y requeridos por el proyecto para obtener
las metas específicas, dentro del alcance, los plazos, los costes, los recursos, los riesgos, los interesados, la
calidad, las comunicaciones, las compras y la integración de todos estos aspectos. De forma global estos
trabajos pueden agruparse en:
■ Operaciones.
■ Proyectos.
Diferencias entre operaciones y proyectos
Son aquellas realizadas y ejecutadas por equipos relativamente estables y que se

Operaciones basan en procesos continuos y repetitivos centrados en la sostenibilidad de la
organización.
Son esfuerzos en tiempo definido, únicos y progresivos, realizados por equipos

Proyectos temporales y generalmente no repetitivos y cuya finalidad es crear un producto y/o
servicio único.
Los Stakeholders
Tanto las partes interesadas como la organización del proyecto deben describirse con el detalle
suficiente para conseguir que éste sea un éxito. Del mismo modo los roles y responsabilidades tienen
que ser descritos y comunicados en base a las metas, tanto de la organización como del proyecto.
Los stakeholders deben gestionarse a través de los procesos de dirección y gestión del proyecto
dentro del mismo.
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Principales partes interesadas implicadas en un proyecto
Es una estructura temporal que debe incluir, definir y comunicar a todas las partes
interesadas en el proyecto, los roles, los niveles de autoridad, los límites y las
responsabilidades que sean necesarios para cumplir los objetivos del proyecto.
Esta organización puede estar sujeta a tratados y acuerdos comerciales, legales, entre
departamentos, o de otro tipo existentes entre los stakeholders.
Implicados
Organización Es quien lidera y gestiona las actividades del proyecto y se

Director del
del Proyecto
Proyecto responsabiliza de la finalización del mismo.
Equipo de
Es el grupo que ofrece soporte al director del proyecto para liderar
Dirección del
y dirigir las actividades del mismo.
Proyecto
Equipo de Conjunto de miembros que realizan y ejecutan las actividades

Proyecto específicas del proyecto.
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Parte de la gestión empresarial que se ocupa de dirigir y controlar el proyecto desde la
perspectiva organizacional y que establece el entorno adecuado para ejecutarlo.
Implicados
Gobernanza Es quien autoriza el proyecto, toma las decisiones ejecutivas y

del Proyecto Patrocinador resuelve los problemas y conflictos, cuando éstos exceden la
autoridad del director o directores del proyecto.
Comité de
Formado por aquellos miembros que contribuyen al proyecto
Dirección o
proporcionando una orientación a un nivel superior al mismo.
Consejo
Pueden también tener sus representantes, e interfieren en el proyecto mediante la

Clientes
especificación de sus requisitos y la aceptación de sus entregables.
Proveedores Son todos aquellos que suministran recursos al proyecto.
PMO (Oficina
de Dirección Entidad que puede afrontar y realizar multitud de tareas que implican desde el
de Proyectos,
gobierno, la estandarización la planificación y el seguimiento y control de los proyectos
Project
de la organización, hasta la formación en dirección y gestión de proyectos.
Management
Office)
Las Competencias del Personal del Proyecto

El desarrollo de competencias de los miembros del proyecto en los principios y procesos de dirección y
gestión de proyectos serán sin duda de ayuda y debería postularse como un requisito previo para
garantizar el éxito del proyecto.
Cada equipo de proyecto requiere estar formado por personas competentes y capaces de aplicar sus
experiencias, conocimientos y actitudes, con el fin de facilitar y proveer los entregables del proyecto
según los requerimientos exigibles a los mismos.
Todas aquellas diferencias entre los niveles de competencias disponibles y los requeridos que
son identificadas darán lugar a la introducción de riesgos que deberían abordarse. Dichos niveles de
competencia pueden mejorarse mediante procesos de desarrollo profesional y formación y
preparación, tanto dentro como fuera de la propia organización.
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Tipos de competencias clasificadas y no limitadas
Son aquellas relacionadas con las aptitudes técnicas necesarias para

poder llevar a cabo los proyectos de forma estructurada. Se incluyen aquí
Técnicas
las técnicas, herramientas, conceptos, procesos y terminología definidos
en ISO 21500.
De Estas se encuentran vinculadas con las relaciones personales y las

Comportamiento actitudes de las personas implicadas y dentro de los límites del proyecto.
Son las habilidades asociadas a la dirección del proyecto dentro de la

Contextuales organización y el entorno externo, permitiendo comprender
adecuadamente todas sus relaciones.
DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso través de la Plataforma)
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes

descargar las competencias profesionales en Project Management según las
describe IPMA (International Project Management Association).
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CICLO DE VIDA Y RESTRICCIONES DE LOS PROYECTOS Y SU RELACIÓN CON LOS
PROCESOS
Los proyectos se organizan según sus necesidades de gobierno y control, por lo que de forma habitual
éstos se dividen en fases determinadas.
Estas fases a su vez deberían seguir secuencias lógicas (marcadas por inicios y finalizaciones) y utilizar
adecuadamente los recursos disponibles para obtener los entregables.
En cada fase habrán de realizarse un conjunto de actividades o tareas para asegurar la eficiente
gestión del proyecto durante su vida.
El conjunto de fases que forman el proyecto es lo que se denomina ciclo de vida del proyecto.
El ciclo de vida del proyecto debe ser entendido y comprendido por todas las partes interesadas, de
forma que tendrá que haber una comunicación eficaz y continua sobre el progreso del proyecto en el
tiempo, que a su vez se base en resultados tangibles.
El ciclo de vida del proyecto constituye el periodo desde su inicio

hasta su fin.
Las fases se dividen mediante hitos de decisión, que pueden

Características cambiar según condiciones del entorno de la organización y que
ayudan y soportan el gobierno del proyecto.
Tras la conclusión de la última fase se deberían haber obtenido todos

los entregables.
Para la gestión del proyecto durante todo su ciclo de vida, los

procesos de gestión de proyectos se emplearán:
Gestión a lo Largo del
Ciclo de Vida ■ Como un todo, si se engloba el proyecto en conjunto.
■ A cada una de las fases individuales, considerando estas
como subproyectos con sus correspondientes equipos.
Las Restricciones
Normalmente las restricciones son interdependientes y de diferentes tipos. Es por ello importante que el
director del proyecto equilibre las restricciones respetando los requerimientos de todas las partes
interesadas.
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Así, los entregables deberán cumplir todos los requisitos del proyecto, estando además relacionados
con las restricciones, como por ejemplo las referentes al alcance, los costes, los recursos, la calidad y el
cronograma.
Un cambio en una de las restricciones puede afectar a una o más de las otras restricciones. Por
ello, pueden tener un determinado y cambiante impacto en las decisiones a tomar dentro de los
procesos de dirección y gestión de proyectos, lo que hace imprescindible para el éxito el alcanzar el
consenso sobre las mismas entre las diferentes partes interesadas.
Relaciones Procesos–Conceptos de Dirección y Gestión de Proyectos

La metodología para desarrollar una correcta y eficaz dirección y gestión de proyectos se pone de
manifiesto a través de procesos, entendiendo estos como un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas llevadas a cabo para alcanzar un fin previamente concretado de resultados, productos
y/o servicios y usando para ello los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias necesarias.
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Clasificación de los procesos principales utilizados en los proyectos
Son procesos orientados a coordinar y establecer la gestión del

trabajo y actividades del proyecto y que pueden considerarse
comunes a todos o la mayoría de los proyectos.
Procesos Específicos
de Dirección y Gestión
de Proyectos ISO 21500 se centra exclusivamente en ellos y los
resume en 39 procesos y clasifica en función de 5
grupos o fases y 10 conjuntos o materias.
Procesos Productivos, Procesos orientados hacia la especificación y creación del producto,

NO Específicos de servicio y/o resultado particular. Son por tanto variables en función de
Dirección y Gestión de los entregables concretos y no son exclusivos de la dirección y
Proyectos gestión de proyectos.
Tampoco son exclusivos de la dirección y gestión de proyectos y

Procesos de Apoyo al consiguen dar apoyo para producir, dirigir y gestionar procesos en
Proyecto disciplinas tan variadas como por ejemplo: finanzas y contabilidad,
logística, seguridad,…
Cabe reseñar que estos tres tipos de procesos continuamente se superponen e

interactúan a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.
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HABILIDADES
CASO PRÁCTICO
Descarga desde la Plataforma el Caso Práctico (CP), relacionado con las Unidades de Competencia del
Módulo ó temáticas del Curso y resuélvelo, siguiendo las instrucciones indicadas en el archivo
“Instrucciones para la preparación y resolución de un Caso Práctico”.
Puedes acceder a este archivo a través de la ventana principal, “Campus Virtual”, dentro del apartado
Recursos > Documentación/ Documentación General.
DEBATE
Sigue las instrucciones indicadas en el apartado Habilidades > Debate, de la Guía del Alumno, y debate
junto con el resto de compañeros en los diferentes temas abiertos.
Puedes acceder a la Guía del Alumno a través de la ventana principal, “Campus Virtual”, dentro del
apartado Recursos/Documentación.
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ACTITUD
GESTIÓN EFICIENTE
Maximizar el aprovechamiento de los recursos que se disponen, tanto humanos, materiales como
económicos.
Para que se produzca una gestión eficiente, es necesario que esté claramente definida la autoridad y la
responsabilidad que se ejerce.
En base a una situación de partida y unos objetivos, se deben adoptar las medidas necesarias con el fin de
resolver los problemas y mejorar la gestión realizada.
La diversidad de propuestas puede permitir adaptar soluciones a las particularidades que se necesiten en
un momento concreto. Un ejemplo muy claro es la gestión eficiente del agua en el que es necesario
armonizar tanto los recursos de agua que se disponen, con la normativa legal, la economía y la participación
de las personas mediante el control de los consumos.
La clave es hacer eficiente el sistema con el fin que se puedan satisfacer las necesidades del mayor número
de personas posibles al menor costo posible.
La clave para una gestión eficaz de una situación para la que no se disponen de muchos recursos, es la
adecuada administración de ese recurso.
Cada equipo de trabajo debe plantearse con el máximo detalle el objetivo que desea alcanzar y que
requerirá de un esfuerzo de cada uno de los miembros del grupo de trabajo con el fin de superar las
dificultades que pudieran surgir.
22
ll
Describir las Interacciones entre los Grupos de

Procesos y Materias

DESCRIBIR LAS INTERACCIONES ENTRE LOS GRUPOS DE PROCESOS Y MATERIAS
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de identificar los procesos de
dirección y gestión de proyectos que ISO 21500 recomienda aplicar para un desempeño eficiente, bien a
cada una de las fases en las que se pueda dividir el proyecto, bien a su totalidad.
CONOCIMIENTOS
Definir los Grupos de Procesos Generales que Surgen en un Proyecto.
Determinar los Grupos de Materias que Influyen en los Proyectos.
Aplicar los Procesos Específicos de Dirección y Gestión de Proyectos según ISO 21500.
HABILIDADES
Trabajo Individual: Comparar y explicar las diferencias estructurales entre las metodologías
propuestas por ISO 21500 y el PMI (Project Management Institute) para la dirección y gestión de
proyectos. A realizar a lo largo de esta Unidad de Competencia.
ACTITUD
Optimización de procesos.
AUTOEVALUACIÓN
Grupos de Procesos Generales que Surgen en un Proyecto
Grupos de Materias que Influyen en los Proyectos
Aplicación de los Procesos Específicos de Dirección y Gestión de Proyectos según ISO 21500
Describir las Interacciones entre los Grupos de Procesos y Materias
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GRUPOS DE PROCESOS GENERALES QUE SURGEN EN UN PROYECTO
Los grupos de procesos generales son necesarios en todo proyecto y aplicables a cualquier fase del
mismo o a su totalidad.
Tienen dependencias bien definidas y en su ejecución tienen un elevado grado de interacción entre sí.
Además, son independientes del enfoque industrial o del área de aplicación. Estos grupos de procesos
son asimismo definidos en profundidad por su descripción y propósito ofreciendo así unas entradas y
salidas determinadas.
Clasificación de los 5 grupos de procesos generales
Se emplean para iniciar una determinada fase del proyecto o el propio

proyecto.
Grupo de Procesos de
Inicio Definen la fase y/u objetivos del proyecto.
Autorizan al director del proyecto para proceder a desarrollar el trabajo.
Se utilizan para desarrollar los detalles de la programación previa o

planificación mediante los planes de proyecto.
Planificación Deben establecer con suficiente precisión las líneas base que servirán de
guía para contrastar y gestionar la posterior implementación o ejecución,
midiendo y controlando así el desempeño del proyecto.
Sirven para la realización de las actividades propias de la gestión del

proyecto y apoyar la producción de los entregables según los planes de
Implementación
proyecto establecidos.
Son aquellos que permiten medir, seguir y controlar las posibles

desviaciones entre los planes de proyecto y el desempeño del mismo.
Control Permiten, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto y siempre que
sea necesario, tomar acciones correctivas y también preventivas mediante
las correspondientes solicitudes de cambio.
Establecen formalmente la conclusión o finalización de la fase de proyecto

tratada o del proyecto en sí.
Cierre
Proporcionan, para su posterior consideración y posible implementación y
estudio para proyectos futuros, las lecciones aprendidas.
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Relaciones e interacciones entre los grupos de procesos generales
Características
■ La dirección y gestión del proyecto comienza con el grupo de procesos de inicio y

finaliza con los de cierre.
■ Es difícil que estos grupos de procesos se apliquen una sola vez o que lo hagan
de forma aislada o separada. De hecho suelen repetirse dentro de cada fase
hasta conseguir la finalización efectiva del proyecto.
■ El grupo de procesos de control interacciona directamente con los grupos
correspondientes a la planificación, implementación y cierre.
■ Debe señalarse que no todas las relaciones entre los grupos de procesos
mostradas se llevan a cabo en todas la fases ni tampoco en todos los proyectos,
de forma que pueden incluso interactuar en formas concurrentes y distintas a las
señaladas.
Información Relevante y Entradas y Salidas Representativas en los Grupos de

Procesos Generales
Dentro de las interacciones producidas entre los grupos de proceso generales y dentro de los límites
del proyecto, se producen una serie de vínculos, informaciones, flujos y documentos que son de vital
importancia para conseguir un desarrollo adecuado y eficiente de todos los aspectos relacionados con el
proyecto a abordar.
El grupo de procesos general de seguimiento y control presenta la característica especial de que

sus constituyentes se pueden considerar en cierto modo como autónomos, ya que se pueden aplicar
tanto para el control del proyecto en general como para los propios procesos particulares.
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Información Clave del Proyecto
Dentro de este conjunto de informaciones y documentos se podrían destacar los siguientes según los
distintos grupos de procesos generales.
Entradas representativas:
■ Documentación de proyecto nuevo.
 Casos de negocio.
 Contacto.
 Enunciado de trabajo.
Inicio
■ Documentación de fase previa.
Salidas representativas:
■ Acta de constitución del proyecto.
Entradas representativas:
■ Lecciones aprendidas de proyectos previos.
Planificación
■ Planes de proyecto.
Implementación
■ Lecciones aprendidas.
■ Acciones correctivas.
Control
■ Informes de avance.
■ Cambios aprobados.
Cierre
■ Informes de cierre de proyecto o fase de proyecto.
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descargar un ejemplo de un acta de constitución de un proyecto.
Información que Circula entre los Grupos de Procesos Generales
Entre los grupos de procesos generales debe fluir el intercambio de información, con el fin de
desarrollar y agilizar todos los procesos con los sentidos y direcciones señalados.
 Acta de constitución del proyecto; Registro de partes interesadas

Inicio – Planificación
 Planes de proyecto
Planificación – Implementación  Planes de proyecto; Registro de riesgos
 Planes de proyecto; Registro de riesgos

Planificación – Control
 Cambios aprobados
 Datos de progreso; Registro de problemas; Cambios requeridos

Implementación – Control
 Cambios aprobados; Informes de progreso
Control – Cierre  Informes de avance; Informes de finalización del proyecto
Implementación – Cierre  Registro de problemas; Lecciones aprendidas

descargar un esquema que muestra de forma general los flujos e informaciones
fundamentales que surgen entre los grupos de procesos generales.
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GRUPOS DE MATERIAS QUE INFLUYEN EN LOS PROYECTOS
Los grupos de materias hacen referencia a otro tipo de conceptos que son aplicables igualmente a
cualquier fase del proyecto o a su conjunto.
Estos grupos de materias, al igual que los grupos de procesos generales, se definen también en términos
de entradas y salidas principales propósito y descripción y del mismo modo son independientes del
área de aplicación o enfoque industrial a considerar.
Clasificación de los 10 grupos de materias
Recoge los procesos específicos necesarios para definir, identificar,

Integración unificar, combinar, controlar, coordinar y cerrar las diferentes tareas,
procesos y actividades que estén relacionados con el proyecto.
Busca determinar los procesos específicos necesarios y requeridos para

Partes Interesadas reconocer, identificar y efectuar la gestión del patrocinador del proyecto, los
clientes y demás stakeholders del mismo.
Se compone de aquellos procesos específicos que serán necesarios para

identificar y definir de forma precisa los trabajos y entregables requeridos y
Alcance
solo éstos, con el fin de evitar y no soportar aquellas actividades que están,
por definición, fuera del ámbito del proyecto.
Incluye los procesos específicos que permiten conocer, identificar y adquirir

todos los recursos necesarios para llevar a buen puerto el proyecto.
Ejemplos de Recursos
Recursos
■ Personas y miembros de los equipos.
■ Instalaciones y equipamiento.
■ Materiales e infraestructura.
■ Herramientas diversas.
Hace referencia a los procesos específicos que servirán para la realización

Tiempo de un cronograma de actividades del proyecto con el fin de poder hacer un
seguimiento de su progreso y control marcando los hitos más relevantes.
Formado por los procesos específicos que permiten desarrollar el

Coste presupuesto para analizar, seguir y controlar la evolución de los costes y
verificar cuando estos se producen.
7
Compuesto por todos los procesos específicos para identificar amenazas y
Riesgo oportunidades, analizando y evaluando diferentes parámetros, como por
ejemplo pueden ser la probabilidad de ocurrencia y el impacto causado.
Aquí se reflejan los procesos específicos para establecer y planificar dos

Calidad conceptos fundamentales: el aseguramiento de la calidad y el control de la
calidad.
Se encuentran aquí los procesos específicos para determinar planificar y

Adquisiciones adquirir los productos, servicios y/o diferentes resultados del proyecto, así
como gestionar las relaciones con los proveedores.
Su objetivo es definir los procesos específicos para conseguir planificar,

Comunicación gestionar, distribuir y discriminar eficazmente toda la información relevante
del proyecto hacia los actores adecuados.

que se trata el impacto que ha traído consigo ISO 21500 en la profesión de la dirección y gestión de
proyectos.
8
APLICACIÓN DE LOS PROCESOS ESPECÍFICOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE
PROYECTOS SEGÚN ISO 21500
Los procesos específicos de dirección y gestión de proyectos tienen un carácter general y resultan ser
los más adecuados para ser empleados en cualquier proyecto de cualquier entidad u organización.
Estos procesos específicos de la dirección y gestión de proyectos también se caracterizan en términos de

propósito, descripción, entradas y salidas principales.
A la hora de aplicar estos procesos de dirección y gestión de proyectos se hace imprescindible una
importante coordinación, de modo que cada proceso tiene que estar conectado, alineado y
relacionado adecuadamente con otros procesos.
Pueden darse casos donde para alcanzar los objetivos del proyecto se haga necesaria la
repetición de algunos procesos para conseguir así cumplir con los requerimientos establecidos por
los stakeholders o incluso para actualizar alguna salida del proceso en cuestión.
Deben seleccionarse cuidadosamente los procesos de dirección y gestión de proyectos aplicables y

como se tratarán en función del proyecto en cuestión y las necesidades de la entidad u organización.
Es recomendable que esta responsabilidad recaiga sobre los directores de proyecto en constante
colaboración con las partes interesadas en el mismo.
Seleccionar, del conjunto de procesos específicos en dirección y gestión de

proyectos, los apropiados para alcanzar los objetivos del proyecto.
Definir el enfoque para para ser capaces de adaptar y desarrollar las

especificaciones de los planes y entregables con el fin de cumplir con los
objetivos y requerimientos del proyecto.
Bases para el Éxito del
Proyecto Aplicables por
Satisfacer a los patrocinadores, clientes y otras partes interesadas del proyecto
el Director y los
cumpliendo con los requisitos.
Miembros del Equipo de
Proyecto
Tener en cuenta las restricciones para definir y tratar el alcance, considerando
las necesidades de recursos para obtener los entregables y teniendo en cuenta
los riesgos del proyecto.
Saber conseguir el compromiso tanto de clientes y patrocinadores como de

empresas ejecutoras, intermediarios, etc.
9
No requieren ser aplicados de modo uniforme ni en todas las fases del proyecto
ni en todos los proyectos.
Debería ser el director del proyecto quien adapte estos procesos específicos de
Características de los la dirección y gestión de proyectos, de forma que determine tanto aquellos más
Procesos Específicos de
adecuados, como su rigor de aplicación de acuerdo a las políticas que la
Dirección y Gestión de
organización aplica y a las propias peculiaridades del proyecto o fase concreta.
Proyectos
ISO 21500 los define y describe según sus relaciones e interacciones, los fines
que persiguen y las entradas y salidas principales asociadas a cada uno de
ellos.
Procesos Específicos de Dirección y Gestión de Proyectos como Referencia Cruzada

de los Grupos de Procesos Generales y los Grupos de Materias
Los procesos específicos de dirección y gestión de proyectos definidos hacen un total de 39 y se
observan y referencian por tanto desde dos perspectivas diferentes:
■ Desde los 5 grupos de procesos generales.

■ Desde los 10 grupos de materias.
10
Los 39 procesos específicos de dirección y gestión de proyectos
1. Desarrollar el acta de constitución del

proyecto. 21. Estimar la duración de las actividades.
2. Desarrollar los planes de proyecto. 22. Desarrollar el cronograma.
3. Dirigir el trabajo de proyecto. 23. Controlar el cronograma.
4. Controlar el trabajo del proyecto. 24. Estimar los costes.
5. Controlar los cambios. 25. Desarrollar el presupuesto.
6. Cerrar la fase del proyecto o el proyecto. 26. Controlar los costes.
7. Recopilar las lecciones aprendidas. 27. Identificar los riesgos.
8. Identificar las partes interesadas. 28. Evaluar los riesgos.
9. Gestionar las partes interesadas. 29. Tratar los riesgos.
10. Definir el alcance. 30. Controlar los riesgos.
11. Crear la EDT. 31. Planificar la calidad.
12. Definir las actividades. 32. Realizar el aseguramiento de la calidad.
13. Controlar el alcance. 33. Realizar el control de la calidad.
14. Establecer el equipo del proyecto. 34. Planificar las adquisiciones.
15. Estimar los recursos. 35. Seleccionar los proveedores.
16. Definir la organización del proyecto. 36. Administrar los contratos.
17. Desarrollar el equipo de proyecto. 37. Planificar las comunicaciones.
18. Controlar los recursos. 38. Distribuir la información.
19. Gestionar el equipo de proyecto. 39. Gestionar las comunicaciones.
20. Secuenciar las actividades.
Referencia Cruzada para la Obtención de los Procesos Específicos

Los procesos específicos de la dirección y gestión de proyectos se ubican dentro de la matriz
definida de los grupos de proceso generales y los grupos de materias.
11
Grupos de procesos generales
Implementación o Seguimiento
Inicio Planificación Cierre
ejecución y control
4. Controlar el 6. Cerrar la fase
1. Desarrollar el trabajo del del proyecto o el
acta de 2. Desarrollar los 3. Dirigir el trabajo de proyecto proyecto
Integración
constitución del planes de proyecto proyecto
7. Recopilar las
proyecto 5. Controlar los
lecciones
cambios
aprendidas
8. Identificar las
Parte 9. Gestionar las partes
partes
interesada interesadas
interesadas
10. Definir el
alcance
13. Controlar el
Alcance 11. Crear la EDT
alcance
12. Definir las
actividades
15. Estimar los 18. Controlar los

recursos recursos
14. Establecer el
17. Desarrollar el
Recurso equipo del 16. Definir la 19. Gestionar el
equipo de proyecto
proyecto organización del equipo de
proyecto proyecto
20. Secuenciar las

Grupos actividades
de
materias 21. Estimar la
23. Controlar el
Tiempo duración de las
cronograma
actividades
22. Desarrollar el
cronograma
24. Estimar los

costes
26. Controlar los
Coste
costes
25. Desarrollar el
presupuesto
27. Identificar los

riesgos 30. Controlar los
Riesgo 29. Tratar los riesgos
riesgos
28. Evaluar los
riesgos
32. Realizar el 33. Realizar el

31. Planificar la
Calidad aseguramiento de la control de la
calidad
calidad calidad
34. Planificar las 35. Seleccionar los 36. Administrar

Adquisiciones
adquisiciones proveedores los contratos
39. Gestionar
37. Planificar las 38. Distribuir la
Comunicación las
comunicaciones información
comunicaciones
12
Secuencia de los Procesos Específicos dentro del Grupo de Procesos Generales de Inicio
Se describe en este diagrama la posible secuencia lógica de los procesos específicos de dirección y
gestión de proyectos referentes al grupo de procesos generales de inicio relacionados con los grupos
de materias.
Debe reseñarse que las interacciones mostradas pueden no ser ni mucho menos las únicas posibles y
que tampoco es absolutamente necesario, al igual que ocurre con los procesos, que se produzcan todas
las señaladas.
Posible Secuencia Lógica de los Procesos Específicos dentro del Grupo de Procesos
Generales de Planificación
gestión de proyectos referentes al grupo de procesos generales de planificación relacionados con los
grupos de materias.
las señaladas.
13
Generales de Implementación
gestión de proyectos referentes al grupo de procesos generales de implementación relacionados con
los grupos de materias.
las señaladas.
14
Generales de Control
gestión de proyectos referentes al grupo de procesos generales de control relacionados con los
grupos de materias.
las señaladas.
Generales de Cierre
gestión de proyectos referentes al grupo de procesos generales de control relacionados con los
grupos de materias.
las señaladas.
15
Procesos Específicos y Límites del Proyecto
En ocasiones, algunos de los procesos descritos pueden realizarse de manera externa a los propios
límites del proyecto en cuestión, si bien y como es lógico, deberían estar sujetos a algún programa,
cartera de proyectos u otros medios dentro de la propia política de la organización.
Suposiciones de ISO 21500 respecto a los límites del proyecto
Inicio del Viene marcado cuando la organización que lo ejecuta o lo lleva a cabo, completa
Proyecto los procesos necesarios para ordenar un nuevo proyecto.
Se da por hecha cuando se han completado todas las actividades y son aceptados
y validados todos los entregables del proyecto, incluyendo entre ellos toda la
Finalización del
documentación del mismo que fuera necesario aportar.
Proyecto
También puede producirse por abandono prematuro del mismo.
Los procesos descritos en ISO 21500 se tratan como procesos separados, bien definidos y
que podrán relacionarse de múltiples formas. También podrían suprimirse algunos de ellos e
incluso aparecer otros nuevos, dado que existen otras diferentes formas posibles de
gestionar proyectos, las cuales dependerán tanto de sus propias características como de las
de las organizaciones que los llevan a cabo.
16
HABILIDADES
TRABAJO INDIVIDUAL
Descarga desde la Plataforma, el/los Trabajo/s Individuales/s (TI) relacionado/s con esta Unidad de
Competencia y complétalo/s siguiendo las instrucciones indicadas en el archivo “Instrucciones para la
preparación y resolución de un Trabajo Individual”
CASO PRÁCTICO
DEBATE
17
ACTITUD
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
Desarrollar sensibilidad hacia el incremento de la eficiencia y eficacia de los procesos.
Es importante mencionar que existe una premisa que fomenta la optimización de procesos y que es casi
una normativa en el análisis de procesos en general: “Todo proceso por perfecto es susceptible de ser
mejorado”.
Las organizaciones compuestas por innumerables procesos, coinciden con desarrollar políticas que
fomenten el establecimiento de controles periódicos en sus procesos, con el fin de aumentar, de la misma
manera, la eficiencia y la eficacia.
Dado lo anterior, las organizaciones adquieren el compromiso de conocer profundamente los alcances de
cada uno de sus procesos así como las habilidades de los recursos humanos involucrados en él y la imagen
que desean crear con sus actividades, así propenderán un ambiente para la optimización que debe ser
apoyado por decisiones estratégicas.
En la búsqueda de la optimización, es necesario analizar toda la información que atañe un proceso. Desde
conocer el origen de sus elementos de entrada, diferenciar a quienes involucra el proceso de forma directa
e indirecta, hasta el nivel de satisfacción generado por los elementos de salida a cada uno de los agentes
que intervinieron en él.
18
ll
Relacionar los Grupos de Procesos Relativos a

Integración y Partes Interesadas

RELACIONAR LOS GRUPOS DE PROCESOS RELATIVOS A INTEGRACIÓN Y
PARTES INTERESADAS
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de interpretar los procesos
específicos de la dirección y gestión de proyectos que tratan de explicar los puntos más relevantes
relacionados con la gestión de las diferentes partes interesadas en un proyecto, así como gestionar
integradamente todo su desarrollo incluyendo los cambios que puedan ir surgiendo en el mismo.
CONOCIMIENTOS
Describir los Procesos de Integración en el Inicio, la Planificación y la Implementación.
Caracterizar los Procesos de Integración en el Control y el Cierre.
Analizar los Procesos de las Partes Interesadas en el Inicio y la Implementación.
HABILIDADES
ACTITUD
Negociación eficaz.
AUTOEVALUACIÓN
Procesos de Integración en el Inicio, la Planificación y la Implementación
Procesos de Integración en el Control y el Cierre
Procesos de las Partes Interesadas en el Inicio y la Implementación
Relacionar los Grupos de Procesos Relativos a Integración y Partes Interesadas
2
PROCESOS DE INTEGRACIÓN EN EL INICIO, LA PLANIFICACIÓN Y LA
IMPLEMENTACIÓN
En el cruce dentro de la matriz de los procesos específicos de dirección y gestión de proyectos entre
los procesos de materia relativos a la integración y los procesos generales de inicio, planificación e
implementación o ejecución se encuentran:
■ Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. En el inicio.

■ Desarrollar los Planes de Proyecto. En la planificación.
■ Dirigir el Trabajo del Proyecto. En la implementación.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Este proceso específico, perteneciente al grupo de procesos de inicio, consiste fundamentalmente en
desarrollar un documento formal que autoriza la existencia de un determinado proyecto o una nueva
fase, identifica al director o directores del proyecto, otorgándoles la autoridad para la asignación de
los recursos pertenecientes a la organización que se consideren necesarios y remarcando sus
responsabilidades y registra documentalmente las necesidades de negocio, objetivos y resultados
esperados.
Elementos del proceso “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto”
Enunciado del Trabajo del Proyecto: También llamado SOW (Statement of Work),
describe los entregables (productos, servicios o resultados) que debe proporcionar el
proyecto. Lo puede facilitar:
■ El patrocinador, en caso de proyectos internos, ante necesidades y o requisitos

de la organización.
■ El cliente, en caso proyectos externos, como parte de un contrato o licitación
Entradas (solicitudes de oferta, propuesta o información).
Principales al
Proceso Contrato: Se refiere a los acuerdos establecidos para definir las condiciones e
intenciones iniciales del proyecto. Pueden adquirir estos acuerdos múltiples formatos,
quedando más específicamente el referido al contrato para el caso de que el proyecto
sea para un cliente externo.
Documentos de Fases Anteriores o Caso de Negocio: Buscan facilitar información

con el fin de determinar la viabilidad. Sirven para la toma de decisiones a un nivel
superior al del proyecto.
Salidas Acta de Constitución del Proyecto: Establece la relación y vincula los objetivos
Principales estratégicos de la organización con el proyecto en sí, identificando, obligaciones,
del Proceso restricciones, supuestos y otros aspectos relevantes.
3

descargar un documento “El Preplan como Punto de Partida” que señala las
diferentes formas en que se pueden presentar los llamados preplanes que
sirven como antesala para analizar los posibles casos de negocio.
Desarrollar los Planes de Proyecto

El propósito de este proceso específico, dentro de la planificación, es el de registrar documentalmente las
razones por las que se está acometiendo el proyecto, qué es lo que se va a realizar y quién será el
responsable de hacerlo, de qué forma se va a desarrollar, qué costes tendrá y de qué forma se
ejecutará, controlará y cerrará el mismo.
Dentro de los planes de proyecto, se diferencia entre el plan del proyecto y el plan para la gestión
del proyecto. Estos pueden estar documentados separadamente o en conjunto y deben hacer hincapié
en la gestión integrada de asuntos relacionados con el alcance, coste, recursos, partes interesadas,
comunicaciones, adquisiciones, calidad, riesgos y plazos.
Elementos del proceso “Desarrollar los Planes de Proyecto”
Acta de Constitución del Proyecto: Documento que inicia formalmente el proyecto.
Planes Subsidiarios: Determinan la gestión de los aspectos propios del proyecto en sí.
Son una especie de subplanes propios de cada uno de los grupos de materias.
Lecciones Aprendidas de Proyectos Anteriores: Basadas en experiencias en

proyectos similares previos y registradas como información histórica, archivos, bases de
conocimiento, etc.
Caso de Negocio: Para justificar y establecer los límites del proyecto y el análisis de la
Entradas
necesidad y viabilidad del proyecto.
Principales
al Proceso
Razones para la creación del Caso de Negocio
■ Demanda del mercado. ■ Requisito legal.

■ Necesidad de la organización y/o social. ■ Avance tecnológico.
■ Solicitud de un cliente. ■ Impacto ecológico.
Cambios Aprobados: Actualizaciones que se hayan de incorporar provenientes de

diferentes modificaciones que ya hayan sido autorizadas.
4
Plan del Proyecto: Todas sus partes deben estar perfectamente integradas y ser
coherentes. Su contenido será variable en función de las particularidades y complejidad
del proyecto, así como se su ámbito de aplicación. Debe definir las salidas apropiadas
del grupos de procesos de planificación y las acciones pertinentes para la coordinar la
correcta implementación, seguimiento y cierre.
Contiene las líneas base sobre las que fundamentar el desarrollo del proyecto en cuanto
a plazos, costes, tiempos riesgos, recursos, etc.
Características, actualización y comunicación del plan del proyecto
■ Tiene la opción de ser un documento que referencia a los distintos

subplanes o estar perfectamente detallado. En el primero de los
Salidas casos entonces, habrá que describir la gestión de la integración y
Principales coordinación de dichos planes subsidiarios.
del Proceso
■ El plan del proyecto tiene que ser comunicado a los stakeholders y
estar en constante actualización.
■ En sus inicios deberá representar un plan de alto nivel que
progresivamente se irá ajustando a partir de los paquetes de
trabajo más concretos que se vayan asignando, los cuales al tiempo
ofrecen información y conocimientos acerca de los riesgos del
proyecto para su control.
Plan de Gestión del Proyecto: Es el documento o conjunto de ellos que describen el

desarrollo, seguimiento y control del proyecto. Su aplicación puede ser total o a través
de los correspondientes planes subsidiarios, atendiendo la gestión de aspectos tanto
propios del proyecto en sí, como de la organización que los desarrolla
(responsabilidades, roles, problemas, cambios y su control, costes, calidad,
comunicaciones, seguridad y salud, medio ambiente, etc.).
Dirigir el Trabajo del Proyecto

Este proceso específico, en la implementación, tiene como misión gestionar el desempeño y la evolución
del trabajo para obtener los productos, servicios y/o resultados, es decir, los entregables descritos en
los planes de proyecto. Comprende la integración del trabajo para conseguir esos entregables, teniendo
en cuenta la participación del patrocinador y el equipo del proyecto. Todo ello, bajo la gestión por parte del
director del proyecto de las actividades planificadas y considerando al mismo tiempo otros aspectos
organizativos, técnicos y administrativos.
En definitiva, el resultado de los procesos de integración definidos y ejecutados en el

plan de proyecto son sus entregables.
5
Elementos del proceso “Dirigir el Trabajo del Proyecto”
Planes de Proyecto: Incluyen tanto el plan del proyecto como el de gestión del
Entradas Principales mismo.
al Proceso
Cambios Aprobados: Aquellas modificaciones que hayan sido autorizadas.
Datos de Progreso: Muestran el desempeño a través de las observaciones y

mediciones realizadas durante la ejecución de las actividades. Representan el
nivel de detalle más bajo del que se puede extraer información para otros
procesos.
Ejemplos de datos de progreso
■ Trabajo completado.
■ Indicadores de desempeño.
■ Fechas de comienzo y finalización de las actividades (planificadas y
Salidas Principales
reales).
del Proceso
■ Costes reales.
■ Número de solicitudes de cambio.
■ Etc.
Registro de Problemas: Reflejan las contrariedades y dificultades sufridas

durante la ejecución, pudiendo requerir de acciones correctivas y/o preventivas
que derivarían en solicitudes de cambio.
Lecciones Aprendidas Durante la Implementación: Recogen información

relevante que se pone de manifiesto durante la fase de ejecución.
6
PROCESOS DE INTEGRACIÓN EN EL CONTROL Y EL CIERRE
En el cruce dentro de la matriz de los procesos específicos de dirección y gestión de proyectos entre
los procesos de materia relativos a la integración y los procesos generales de control y cierre se
encuentran:
■ Controlar el Trabajo del Proyecto. Dentro del seguimiento y control.

■ Controlar los Cambios. Igualmente dentro del seguimiento y control.
■ Cerrar la Fase del Proyecto o el Proyecto. En el cierre.
■ Recopilar las Lecciones Aprendidas. También en el cierre.
Controlar el Trabajo del Proyecto

Este proceso específico en el control, tiene como objetivo el conseguir de una forma integrada y
supervisada completar las actividades del proyecto según las directrices establecidas en los planes de
proyecto. Dicho control del trabajo debe aplicarse de forma continua y realizarse durante el ciclo de vida
del proyecto, lo que facilitará a las partes interesadas una actualizada y precisa descripción del desempeño.
Inclusiones
■ Medición del desempeño.

■ Evaluación de las mediciones y tendencias que pueden afectar a la
mejora de los procesos.
■ Activación de los cambios en los procesos buscando una mejora del
rendimiento.
Elementos del proceso “Controlar el Trabajo del Proyecto”
Planes de Proyecto: Constituyen la base para el control del proyecto.
Datos de Progreso: Con especial énfasis, a los tiempos y plazos estimados y

reales y a los costes estimados o presupuestados y reales.
Medidas de Control de Calidad: Con el fin de asegurar el cumplimiento de los

requerimientos y requisitos relacionados con la calidad de los entregables y los
Entradas Principales
procesos.
al Proceso
Registro de Riesgos: Para aquellos riesgos nuevos que se vayan identificando

durante la fase de ejecución o la variación en la intensidad de los definidos en la
planificación.
Registro de Problemas: Donde queden reflejados los distintos incidentes que

puedan surgir durante la implementación.
7
Solicitudes de Cambio: Documentos emitidos con el fin de ajustar el alcance y
avance de los requisitos del proyecto respecto a los planificados en las líneas
base, especialmente en lo concerniente a plazos, costes y calidad. Pueden
incluso contener documentación e información relativa a nuevos requerimientos.
Además, los cambios propuestos pueden impactar en los planes de proyecto o
los entregables del mismo.
Informes de Progreso: Proporcionan información sobre el desempeño y avance

del trabajo, el cual se recopila en documentos, según distintos soportes, del
proyecto. Estos servirán de ayuda para tomar decisiones, realizar acciones y
generar conocimiento.
Salidas Principales
del Proceso
Ejemplos de informes de progreso
■ Memorandos.
■ Notas informativas.
■ Informes de estado.
■ Justificaciones, actualizaciones y recomendaciones.
■ Etc.
Informes de Finalización del Proyecto: Recogen la información formal que

testificará la finalización del proyecto mediante la aceptación de los entregables.
Controlar los Cambios

Este proceso específico, también englobado dentro del seguimiento y control, pretende mantener y
ordenar todas las modificaciones surgidas en el desarrollo del proyecto y en sus entregables. También
tiene que formalizar la aceptación o rechazo de los cambios previa a su posterior implementación.
Los cambios deben ser evaluados en términos de beneficios, alcance, costes, recursos, tiempo,
calidad y riesgo con el fin de obtener su aprobación, paso anterior a la implementación.
Elementos del proceso “Controlar los Cambios”
Planes de Proyecto: Para alimentar al proceso con las líneas base que entran
en juego a la hora de la gestión de las modificaciones.
al Proceso Solicitudes de Cambio: Pueden ser modificadas y canceladas tras la
correspondiente evaluación del impacto de los cambios previa a su implantación
definitiva.
8
Cambios Aprobados: Deberán ser comunicados a todos los stakeholders
relevantes. Ser llevados a cabo y actualizar los documentos del proyecto
necesarios para su reflejo.
Salidas Principales
del Proceso
Registro de Cambios: Documento donde se pongan de manifiesto a lo largo de
todo el proyecto las solicitudes de cambios con sus evaluaciones
correspondientes, y los motivos para su aprobación o rechazo.
Ejemplo de un Posible Diagrama de Flujo para Representar un Control Integrado de

Cambios
Podría iniciarse en una solicitud de cambio, con determinadas opciones de procedencia, para incluir
posteriormente: Una etapa de evaluación de la solicitud, otra de aprobación o rechazo y una fase de
acciones a tomar que garanticen en su caso: el registro, la comunicación del cambio, las actualizaciones
documentales, etc.
9
Cerrar la Fase del Proyecto o el Proyecto
Se describe aquí el proceso específico de dirección y gestión de proyectos, que en el cierre, tiene por
finalidad confirmar la finalización completa de todas las actividades, bien del proyecto total o de una
fase determinada del mismo.
Aspectos a considerar
■ La verificación del fin de todos los procesos y actividades del proyecto permite asegurar la
obtención, aprobación y aceptación de todos los entregables del mismo o de la fase tratada.
■ Resulta necesaria la recopilación y archivado de los diferentes documentos del proyecto
generados, en consonancia con las normativas vigentes y requerimientos de la
organización.
■ Tras la finalización se liberan, en relación al proyecto o fase en cuestión, todos los recursos
y personal implicados.
Salvo razones especiales, la terminación o finalización del proyecto y su completitud deben

incluir las actividades de cierre del mismo. Una excepción es que el proyecto sea
terminado antes de completarse, bien porque el cliente no requiera algún entregable, bien
porque resulta imposible y obvio que no se puedan alcanzar todos o algunos de sus objetivos.
Elementos del proceso “Cerrar la Fase del Proyecto o el Proyecto”
Informes de Progreso: Servirán como input del proceso de cierre final.
Entradas Documentación del Contrato: Conjunto de informaciones que servirán de apoyo en la

Principales revisión de las cláusulas especificadas en el contrato y de su correcto cumplimiento.
al Proceso
Informes de Finalización del Proyecto: Recogen la información formal añadida para la
finalización del proyecto mediante la aceptación de los entregables.
Adquisiciones Completadas: Pretenden establecer el registro de todas aquellos

productos, servicios o resultados obtenidos o transferidos con la realización del proyecto.
Salidas Informe de Cierre Definitivo de Fase o Proyecto: Documento final que certifica la
Principales conclusión de la fase o proyecto abordado.
del Proceso
Recursos Liberados: Información que pretende actualizar aquellos recursos que la
organización tenía involucrados con la ejecución del proyecto o fase y que a su
conclusión quedan nuevamente en situación de disponibilidad.
10
Recopilar las Lecciones Aprendidas
Proceso específico de dirección y gestión de proyectos, que en el cierre, y tras la evaluación recoge y
recopila las experiencias y conocimientos vividos a lo largo del proyecto con el fin de beneficiar
proyectos presentes similares o futuros.
Dichas experiencias deben ser aprendidas, difundidas archivadas y formalizadas a lo largo

del proyecto. Pueden ser salidas de cada proceso de dirección y gestión del proyecto y traer
como resultado actualizaciones de los planes de proyecto.
Elementos del proceso “Recopilar las Lecciones Aprendidas”
Planes de Proyecto: Se tendrán en consideración para extraer de los mismos

aquellas informaciones valiosas que puedan ser aplicables para el futuro.
Informes de Progreso: En los mismos pueden aparecer conocimientos útiles

que ayuden a mejorar procesos similares que puedan presentarse.
Cambios Aprobados: También pueden servir como fuente de saber para prever
como implementar modificaciones similares que puedan darse.
al Proceso
Lecciones aprendidas: Identificadas a lo largo del proyecto por el equipo y las
partes interesadas y que tratan sobre aspectos tanto técnicos como de gestión.
Registro de Problemas: Ofrece información valiosísima de las situaciones más

conflictivas surgidas, orientando para la resolución de las futuras.
Registro de Riesgos: Especialmente valioso para saber cómo identificar y

evaluar los riesgos que puedan surgir y presentarse en próximos proyectos.
Documento de Lecciones Aprendidas: En el que se deben recoger todos los

Salidas Principales
aspectos relevantes conocidos a lo largo del desarrollo del proyecto en todo su
del Proceso
ciclo de vida.
11
PROCESOS DE LAS PARTES INTERESADAS EN EL INICIO Y LA IMPLEMENTACIÓN
Los procesos específicos de dirección y gestión de proyectos relativos a los asuntos relacionados con
los stakeholders y los procesos generales de inicio e implementación son:
■ Identificar las Partes Interesadas. En el inicio.

■ Gestionar las Partes Interesadas. Desarrollado dentro de la implementación.
MASTER CLASS (Acceso a través de la Plataforma)
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, se puede visualizar en diferido el

Webinar “Gestión de Stakeholders”, impartido por Adolfo López Paredes, Catedrático de la
Universidad de Valladolid, en el que se destacan asuntos relevantes relacionados con la importancia de
realizar una correcta gestión de las partes interesadas en un proyecto.
Si deseas asistir a un Master Class en directo puedes ver la programación mensual e inscribirte a
través del campo TV Educativa BVBS, que encontrarás en el “Campus Virtual”.
Identificar las Partes Interesadas

La finalidad de este proceso específico es definir y determinar las organizaciones, grupos e individuos
que identifican a todas las partes interesadas que son afectadas y/o afectan al proyecto.
Ciertos stakeholders están involucrados activamente durante todo el ciclo de vida del
proyecto. Sin embargo, otros pueden solo hacerlo en determinadas etapas y momentos del
mismo.
Las partes interesadas pueden ser internas o externas al proyecto, a la organización que lo
lleva a cabo y tener distintos niveles de autoridad.
12
Elementos del proceso “Identificar las Partes Interesadas”
Acta de Constitución del Proyecto: Puede suministrar información sobre las

partes interesadas relacionadas con el proyecto, afectadas por su resultado o
ejecución. Ejemplos son: el patrocinador o patrocinadores, los clientes,
miembros del equipo, grupos y departamentos que participan en el proyecto, así
como otras personas u organizaciones afectadas por el mismo.
Organigrama del Proyecto: Servirá para conocer en profundidad la

composición y estructura de cómo se organizará el proyecto en todas sus fases.
A la hora de entender la organización del proyecto en sí, se deben tener en

consideración aspectos relativos a la organización que lo pondrá en marcha y
Entradas Principales que pueden resultar comunes a otros proyectos, pueden ser conocidos como
al Proceso factores ambientales y activos de los procesos propios de la organización.
DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso través

de la Plataforma)
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la

Plataforma, puedes descargar un documento “Factores
Ambientales y Activos de la Organización” que muestra
las características de estos factores ambientales y activos
propios de la organización.
Registro de Partes Interesadas: Documento que tiene la finalidad de que

quede perfectamente documentada y registrada la información relevante acerca
de la implicación e intereses de las citadas partes interesadas.
Detalles relacionados con las partes interesadas

identificadas
■ Información de identificación, tal como: Nombre, puesto en

Salidas Principales la organización, ubicación, rol en el proyecto,…
del Proceso
■ Información de evaluación, en la que se tendrán en
consideración aspectos como: Requisitos principales,
expectativas principales, influencia potencial en el
proyecto, etapa o fase con el mayor interés, etc.
■ Clasificación de los interesados. Dividiendo así entre
internos y externos, neutrales, reticentes, partidarios,
detractores, etc.
13
Gestionar las Partes Interesadas
Este proceso específico busca atender y comprender las expectativas y necesidades de los diferentes
stakeholders, incluyendo actividades para la identificación de sus preocupaciones y la resolución de
problemas.
Es importante realizar un análisis detallado de las partes interesadas que permita conocer
con la mayor exactitud posible su impacto en el proyecto, para intentar establecer
prioridades en su gestión y sacar así el máximo provecho de su contribución al mismo.
Aspectos Importantes a Considerar
■ A la hora de establecer negociaciones con los distintos grupos que componen las partes
interesadas, el tacto y la diplomacia son esenciales para conseguir sumar adeptos a los
fines del proyecto.
■ Puede ser necesario en ocasiones elevar a niveles superiores de autoridad, bien dentro
de la propia organización o proyecto o bien incluso con la ayuda de organizaciones,
grupos o individuos externos, determinados conflictos que puedan surgir y que el director
o directores del proyecto no son capaces de resolver.
Elementos del proceso “Gestionar las Partes Interesadas”
Registro de Partes Interesadas: Proporciona la información necesaria para

gestionar las maneras adecuadas de involucrar a todos los interesados en el
proyecto con el fin de buscar su éxito.
al Proceso Planes de Proyecto: Con especial interés en el plan de gestión de las partes
interesadas, el cual proporcionará una guía de actuación y determinará el nivel
de interacciones y comunicaciones necesario para involucrar a los stakeholders,
durante las diferentes etapas del proyecto.
Solicitudes de Cambio: La gestión de la participación de los interesados puede

Salidas Principales generar solicitudes de cambio al proyecto o a alguno de sus entregables.
del Proceso También puede incluir acciones correctivas o preventivas aplicables al propio
proyecto o a la interacción con los interesados afectados, según corresponda.
14
HABILIDADES
CASO PRÁCTICO
DEBATE
15
ACTITUD
NEGOCIACIÓN EFICAZ
Es conveniente analizar detalladamente una negociación, con la finalidad de valorar correctamente los
puntos favorables y desfavorables de la situación planteada.
Cuando se plantea una negociación, es necesario disponer de toda la información posible y que todas las
alternativas que se puedan plantear, estén debidamente justificadas.
En una negociación siempre habrá intereses contrapuestos entre las partes. Éstas pueden adoptar diversas
actuaciones, bien evitando afrontar la situación con la finalidad de no empeorar la misma, o por el contrario
buscando soluciones con la intención de que todas las partes estén satisfechas.
La tranquilidad es un requisito básico en cualquier negociación, ya que de esta manera las decisiones y
actos que se realicen, se adoptarán con la mayor objetividad posible.
En ningún caso, se debe adoptar una única decisión y pensar que es la única correcta, sino que se deben
manejar varias alternativas, que puedan satisfacer a todas las partes involucradas en el conflicto.
Es necesario, generar confianza entre las partes de que la decisión adoptada es objetiva y justa, y que se
ha adoptado después de un análisis detallado.
Valorar distintas alternativas y opciones es básico en cualquier negociación.
No es conveniente mantener posturas drásticas e innegociables, ya que en la mayoría de los casos admitir
una única alternativa posible de negociación, hará inviable esa negociación futura y en el ámbito
empresarial puede afectar al clima laboral, y consecuentemente al rendimiento y productividad de los
trabajadores.
16
ll
Organizar los Grupos de Proceso Referidos al

Alcance y los Recursos

ORGANIZAR LOS GRUPOS DE PROCESO REFERIDOS AL ALCANCE Y LOS RECURSOS
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de entender la importancia de
delimitar claramente el alcance del proyecto a abordar, con el fin de gestionar al mismo tiempo los recursos
disponibles, siempre limitados, de la forma más eficiente posible.
CONOCIMIENTOS
Representar los Procesos en Torno al Alcance en la Planificación y el Control.
Desarrollar los Procesos Relacionados con los Recursos en el Inicio y la Planificación.
Determinar los Procesos Referidos a los Recursos en la Implementación y el Cierre.
HABILIDADES
Trabajo Individual: Ejemplificar, explicar y definir aspectos relacionados con los requisitos y su
documentación, las matrices de asignación de responsabilidades y la elaboración de una EDT. A
realizar a lo largo de esta Unidad de Competencia.
ACTITUD
Trabajo en equipo.
AUTOEVALUACIÓN
Procesos en Torno al Alcance en la Planificación y el Control
Procesos Relacionados con los Recursos en el Inicio y la Planificación
Procesos Referidos a los Recursos en la Implementación y el Cierre
Organizar los Grupos de Proceso Referidos al Alcance y los Recursos
2
PROCESOS EN TORNO AL ALCANCE EN LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
Como procesos específicos de dirección y gestión de proyectos surgidos del cruce entre el grupo de
materia relativos al alcance y los procesos generales de planificación y control se definen:
■ Definir el Alcance. En la planificación.

■ Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo). En la planificación.
■ Definir las Actividades. En la planificación.
■ Controlar el Alcance. En el seguimiento y control.
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar en diferido el

Webinar “La Gestión del Alcance en los Proyectos. Técnicas de Descomposición”, impartido por el
Ingeniero Industrial Eduardo Díez, en el que se realiza una introducción al concepto de alcance del
proyecto.
Si deseas asistir a un Webinar en directo puedes ver la programación mensual e inscribirte a través del
campo TV Educativa BVBS, que encontrarás en el “Campus Virtual”.
Definir el Alcance
Dicho proceso específico tiene como misión definir el proyecto de la forma más precisa posible, incluyendo
sus objetivos, requisitos, límites y entregables para lograr la total claridad de su alcance.
Fines de la definición del alcance
■ Señalar claramente que el proyecto contribuirá a alcanzar determinados

objetivos y metas estratégicas de la organización.
■ Usarse como guía de actuación para la toma de decisiones futuras.
■ Comunicar la importancia, relevancia y beneficios que se obtendrán al
ejecutar el proyecto de forma exitosa.
3
Elementos del proceso “Definir el Alcance”
Acta de Constitución del Proyecto: Es utilizada para proporcionar contexto al

proyecto, proporcionando una descripción de alto nivel del producto, resultado o
Entradas servicio del mismo, de manera que se puedan establecer, a partir del enunciado del
Principales al trabajo del proyecto, requisitos detallados.
Proceso
Cambios Aprobados: Se refieren a aquellos que provengan de estudios y análisis
en fases anteriores o que se produzcan como retroalimentación.
Enunciado del Alcance del Proyecto: Es la descripción del alcance, de los

entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto
Documenta el alcance en su totalidad, lo que incluye el alcance del proyecto y del
producto.
Características
■ Describe detalladamente los entregables y el trabajo necesario para

crearlos.
Salidas ■ Proporciona un conocimiento común del alcance entre los stakeholders.
Principales del
Proceso
■ Puede contener exclusiones explícitas del alcance, para ayudar a
gestionar las diferentes expectativas de los interesados.
■ Permite al equipo realizar una planificación más detallada, sirviendo
como guía durante la ejecución y proporcionando la línea base para
evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional están dentro
o fuera de los límites del proyecto.
Requisitos: Describen cómo el proyecto cumple con las necesidades del negocio y
se van detallando gradualmente, a medida que se van conociendo más sus
especificaciones. Tienen que ser medibles y comprobables, trazables, completos,
coherentes y aceptables para los stakeholders clave.
Inclusiones del Enunciado del Alcance del Proyecto
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a realizar y
aquel que queda excluido, ayudan a determinar el grado de control que el equipo de dirección del
proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del mismo.
Aspectos incluidos en el enunciado del alcance
Descripción
Elabora de forma gradual las características del producto, resultado o servicio en el acta
del Alcance
de constitución y en la documentación de requisitos.
del Producto
4
Criterios de Establecen las condiciones que deben cumplirse antes de que los entregables sean
Aceptación aceptados.
Resultados, productos o servicios, únicos y verificables, que deben producirse para

Entregables terminar un proceso, fase o proyecto. También incluyen resultados complementarios
(informes y documentación), descritos resumida o detalladamente.
Exclusiones Identifican aquello que está excluido del proyecto para ayudar a gestionar las expectativas
del Proyecto de los interesados.
Enumeran y describen las limitaciones específicas, internas o externas, asociadas con el

Restricciones alcance del proyecto y que afectan a su ejecución. Ejemplos son: un presupuesto
predeterminado, una fecha o hito del cronograma, ciertas disposiciones contractuales, etc.
Son factores del proceso de planificación que se consideran verdaderos, reales o seguros
Supuestos sin pruebas ni demostraciones. Los equipos del proyecto identifican, documentan y validan
los supuestos.

descargar un documento que muestra las diferencias entre el acta de constitución
del proyecto y el enunciado del alcance y también diferencia entre alcance del
proyecto y del producto o servicio y resultado.
Crear la EDT
Dicho proceso trata de crear lo que se denomina la EDT, que no es más que una estructura de desglose
o desagregación del trabajo cuyo fin es mostrar un mapa desagregado y jerárquico de las
actividades que necesitan ser completadas para lograr los objetivos y finalización del proyecto.
Dentro de la estructura piramidal que representa la EDT, cuanto más bajo sea el nivel al que se
quiera llegar, más detallada será la descripción del trabajo a realizar.
Las EDTs no son exclusivas para analizar los trabajos que requiera el proyecto, también pueden resultar
útiles estructuras de desglose relacionadas con otros componentes de los proyectos como pueden ser: los
entregables, la organización, los riesgos, los costes, etc.
5
Dividir, subdividir y organizar el trabajo que es necesario realizar para acometer
Objetivo de la EDT el proyecto en partes cada vez más pequeñas y simples y por tanto más
fácilmente gestionables.
La estructura o división jerárquica de la EDT puede realizarse según diferentes

aspectos, como por ejemplo:
■ Las fases del proyecto.
Estructura ■ Los entregables del proyecto.
■ Las disciplinas acometidas.
■ La localización de los trabajos.
■ Etc.
Elementos del proceso “Crear la EDT”
Planes de Proyecto: Servirán como entrada para describir y especificar los

datos que son preciso conocer para poder realizar la EDT.
Requisitos: Vienen estipulados en muchas ocasiones en la llamada matriz de

trazabilidad de requisitos, que no es más que un cuadro que vincula y relaciona
Entradas Principales los requisitos del producto, servicio o resultado desde su origen hasta los
al Proceso entregables que los satisfacen. Dicha matriz de trazabilidad de requisitos busca
reflejar y asegurar que cada requisito agrega valor al negocio, al vincularlo con
los objetivos del proyecto y del propio negocio.
Cambios Aprobados: Nuevamente servirán como entrada dentro del proceso

de retroalimentación.
EDT: Es una descomposición o desagregación jerárquica del alcance total del

trabajo a realizar por el equipo del proyecto con el fin de cumplir con los
objetivos del mismo creando los entregables requeridos.
Salidas Principales
del Proceso
Diccionario de la EDT: El diccionario de la EDT es un documento de apoyo a la
EDT que proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y
programación de cada uno de los componentes de la misma.
Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Esta matriz proporciona un medio para realizar el seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, asegurando que al final del mismo se entreguen efectivamente los requisitos aprobados
6
en la documentación de requisitos. Ofrece además una estructura para gestionar los cambios
relacionados con el alcance del resultado, producto o servicio.
En la matriz de trazabilidad de requisitos se pueden registrar los atributos asociados con cada
requisito, los cuales definen la información clave sobre cada uno de ellos.
Ejemplos de atributos de cada requisito en la matriz de requisitos
■ Un identificador único. ■ La prioridad.

■ Una descripción en texto. ■ La versión.
■ El fundamento de su incorporación. ■ El estado actual (vigente, cancelado, aplazado,
■ El responsable. agregado, aprobado, asignado, completado).
■ La fuente. ■ La fecha del estado registrado.
La EDT
La EDT define y organiza el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el
enunciado del alcance del proyecto.
7
Los componentes del nivel más bajo de la EDT, llamados paquetes de trabajo, contienen el trabajo
planificado. Los paquetes de trabajo agrupan actividades donde el trabajo es, estimado, programado,
seguido y controlado.
Enfoques principales de la EDT
A Partir de las Fases del Utilizando estas como segundo nivel de descomposición, con los
Ciclo de Vida del Proyecto entregables del proyecto insertados en niveles posteriores.
Utilizando los entregables principales como segundo nivel de

A Partir de los Entregables
descomposición, y dejando los sucesivos niveles para las fases del ciclo
Principales
de vida del proyecto.
Mezclando en distintos niveles fases con resultados o entregables. Incluso

Como Combinación de las incorporando componentes en niveles inferiores que pueden ser
Fases y los Entregables desarrollados por organizaciones externas (como por ejemplo como
trabajo contratado).
Características de una EDT
■ Cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del
trabajo del proyecto.
■ La EDT se finaliza una vez que se asigna a cada uno de los paquetes de trabajo una cuenta
de control y un identificador único que permite una consolidación jerárquica del cronograma,
los costes, y la información sobre los recursos.
Una cuenta de control es un punto de control de gestión en que se aglutinan el

alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma para medir el desempeño.
■ La EDT se puede estructurar como un esquema, un organigrama o cualquier otro método que
represente un desglose jerárquico.
■ La verificación de la exactitud de la descomposición requiere determinar que efectivamente los
componentes de nivel inferior de la EDT sean los necesarios y suficientes para completar los
entregables de alto nivel correspondientes.
■ El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder al acumulado
para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no se efectúe ningún trabajo
extra. Esto se denomina en ocasiones la regla del 100%.
■ La EDT representa todo el trabajo necesario para realizar el producto y el proyecto, e incluye
el trabajo de dirección del proyecto.
8
Ejemplo de EDT basada en fases dentro del PMBoK del PMI
Definir las Actividades

En este proceso específico se pretenden definir, identificar y documentar todas las actividades que
estarán incluidas en el cronograma o programación temporal del proyecto y que deben ejecutarse para
lograr los objetivos del mismo.
Se inicia en el nivel más bajo de la EDT y la definición se hace en base a las tareas o
componentes menores en que se pueda dividir cada actividad. Servirá como guía para la
planificación de cara a facilitar y clarificar la posterior ejecución y control del proyecto.
9
Elementos del proceso “Definir las Actividades”
EDT: La descomposición es utilizada para dividir y subdividir el alcance del

proyecto y los entregables en partes más pequeñas y manejables. El nivel de
detalle para los paquetes de trabajo varía en función del tamaño y la complejidad
del proyecto.
Diccionario de la EDT: La información estipulada dentro del diccionario de la

EDT puede ser muy variada.
Información contenida en el diccionario de la EDT
■ El identificador del código. ■ Los recursos necesarios.
Entradas Principales ■ La descripción del trabajo. ■ Las estimaciones de costes.

al Proceso ■ Los supuestos y restricciones. ■ Los requisitos de calidad.
■ La organización responsable. ■ Los criterios de aceptación.
■ Los hitos del cronograma. ■ Las referencias técnicas.
■ Las actividades asociadas del ■ La información sobre
cronograma. acuerdos.
Planes de Proyecto: Entre los que se encuentra el plan de gestión del alcance y
su línea base, que incluyen la versión aprobada del enunciado del alcance, la
EDT y su diccionario asociado.
Cambios Aprobados: Servirán para introducir las modificaciones pertinentes a

través de procedimientos formales de control de cambios.
Lista de Actividades: La descomposición de los componentes de los niveles

Salidas Principales superiores de la EDT, requiere subdividir el trabajo en sus elementos más
del Proceso fundamentales, hasta el nivel en que los componentes de la EDT representen
productos, servicios o resultados verificables.
Controlar el Alcance
El objetivo de este proceso específico, requerido en el proceso general de seguimiento y control, consiste
en mantener bajo control aquellos cambios en el proyecto generados por modificaciones en el
alcance. Es importante destacar que dicho control consistirá, atendiendo a estas posibles variaciones en el
alcance, en tratar de:
■ Minimizar o evitar los posibles impactos negativos que se generen.

■ Maximizar o potenciar los posibles impactos positivos que pudieran producirse.
10
Consideraciones de este proceso
■ Estará influenciado por los factores que generen los cambios y por el control de los
impactos que estas modificaciones impliquen en los objetivos del proyecto.
■ Otra de sus misiones es gestionar los cambios y que estas modificaciones
relacionadas con el alcance se integren en otros de los procesos de control. Los
cambios no controlados en relación al alcance se denominan a menudo “deriva del
alcance del proyecto”.
■ Busca determinar lo más continuamente posible el estado del alcance del proyecto,
a través de la comparación de la situación actual con la línea base del alcance
definida previamente en la panificación. Del mismo modo tratara de pronosticar los
impactos de estas variaciones para adelantar lo máximo posible las solicitudes de
cambio.
Elementos del proceso “Controlar el Alcance”
Datos de Progreso: Los datos de desempeño del trabajo pueden incluir el

grado de cumplimiento con los requisitos, el número de no conformidades y su
gravedad, el número de ciclos de validación realizados en un período de tiempo
determinado, etc.
Definición del Alcance: Para medir, examinar, validar y determinar si el trabajo

y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del
proyecto.
al Proceso EDT: El nivel de desagregación de la EDT viene muchas veces marcado por el
grado de control necesario para dirigir el proyecto de forma efectiva.
Lista de Actividades: Conforme se descompone el trabajo en niveles de mayor

detalle, mejora la capacidad de planificar, gestionar y controlar el trabajo. Sin
embargo, una descomposición excesiva puede ocasionar un esfuerzo de gestión
improductivo, un uso ineficiente de recursos, una disminución de la eficiencia en
la realización del trabajo y una dificultad para agregar datos en diferentes niveles
de la EDT.
Salidas Principales Solicitudes de Cambio: Procesadas para poder corregir las desviaciones,
del Proceso siendo previamente necesarias sus aprobaciones.
11
PROCESOS RELACIONADOS CON LOS RECURSOS EN EL INICIO Y LA
PLANIFICACIÓN
En referencia a los procesos específicos de dirección y gestión de proyectos que tienen que ver con el
grupo de materia referente a los recursos y los procesos generales o fases de inicio y planificación,
ISO 21500 establece los siguientes:
■ Establecer el Equipo de Proyecto. Surge en el proceso general de inicio.

■ Estimar los Recursos. Tiene lugar durante la planificación.
■ Definir la Organización del Proyecto. Aparece igualmente en la planificación.
Establecer el Equipo de Proyecto

Este proceso pretende conseguir los recursos humanos que serán imprescindibles y necesarios para
completar y finalizar con éxito el proyecto, dentro del grupo de procesos generales de inicio.
Dado el habitual entorno cambiante en el que se desarrollan los proyectos, este proceso
de establecer los integrantes del equipo suele ejecutarse de forma continua a lo largo de
todo el ciclo de vida del proyecto.
Aspectos a establecer
El lugar de trabajo del equipo.
El compromiso de los integrantes del equipo.

En Relación
al Equipo de
Las responsabilidades y roles de los componentes del equipo.
Proyecto
Los requisitos relacionados con la información y comunicación entre el equipo de

proyecto.
12
De qué forma y cuándo se conseguirán los integrantes del equipo del proyecto.
Cuándo y de qué manera se desvincularán los miembros del equipo respecto al

proyecto en cuestión.
Opciones a la indisponibilidad de los recursos humanos necesarios dentro

de la organización
En Relación ■ Contratación de recursos adicionales que eliminen las carencias.

al Director
■ Subcontratación de trabajos, o partes de los mismos, a otras empresas u
del Proyecto
organizaciones.
Es importante la involucración del director en la selección de los miembros del equipo

aunque no tenga el control total sobre dicha selección o su proceso.
Tendrá en consideración las experiencias, conocimientos y aptitudes, actitudes y

personalidades, en definitiva las competencias, de los posibles integrantes a la hora de
conformar el equipo, estableciendo las dinámicas de grupo que se consideren oportunas
para un mejor acople.
13
Elementos del proceso “Establecer el Equipo de Proyecto”
Requisitos de los Recursos: Donde se establecen las necesidades y características

que los recursos deberán tener.
Organigrama del Proyecto: Representa gráficamente los miembros del equipo y sus
relaciones de comunicación.
Disponibilidad de los Recursos: Muy relacionado con los calendarios de los mismos,
donde se documentan los períodos de tiempo en que cada miembro del equipo está
disponible para trabajar en el proyecto. Aspectos a tener en cuenta son: Restricciones
del cronograma de cada persona, zonas horarias, horarios de trabajo, períodos de
vacaciones, días festivos y compromisos con otros proyectos.
Planes de Proyecto: Se utilizan para desarrollar el plan de gestión de los RRHH.
Informaciones incluidas
■ El ciclo de vida del proyecto y los procesos a aplicar en cada fase.

■ La forma en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos.
■ Un plan de gestión de cambios y de la configuración.
■ Las necesidades y los métodos de comunicación entre los interesados.
Entradas
Principales
al Proceso Descripción de los Roles: Aspecto muy importante a considerar como entrada de este
proceso para remarcar algunos aspectos.
Definiciones y diferenciaciones
Representa la función asumida por o asignada a una persona en

Rol
el ámbito del proyecto.
Define el derecho de asignar los recursos del proyecto, tomar

Autoridad decisiones, firmar aprobaciones, aceptar entregables e influir
sobre otras personas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Se refiere a las tareas asignadas y el trabajo que se espera que

Responsabilidad
realice un miembro del equipo para completar las actividades.
Hace mención a la habilidad y la capacidad requeridas para

Competencia completar las actividades asignadas dentro de las restricciones
del proyecto.
14
Asignaciones del Personal: Esta salida ofrece el aseguramiento de que el proyecto
está dotado de personal, asignando al equipo las personas adecuadas.
Contratos del Personal: tiene que ver con las negociaciones para las asignaciones de
personal.
Salidas Consideraciones y posibilidades respecto a los RRHH

Principales
del Proceso
■ Que provengan de la propia organización o de fuentes externas contratadas.
■ Que trabajen en una ubicación centralizada o puedan hacerlo desde otras
ubicaciones.
■ Deben tenerse presentes los costes referentes a la capacitación y nivel de
asistencia de miembros del equipo de proyecto, del de dirección de proyecto y
de los gerentes funcionales.
Estimar los Recursos

Este proceso, referenciado dentro del grupo de procesos generales de planificación, se centra en
determinar las necesidades para cada actividad de las definidas en la lista de actividades y que
conllevarán a la consecución con éxito del proyecto.
Ejemplos de tipos de recursos
■ Personal. ■ Infraestructuras.
■ Instalaciones y equipamientos. ■ Herramientas.
■ Materiales. ■ Etc.
Los atributos o particularidades de los recursos deben registrarse e incluir:

■ Su origen.
■ Las unidades requeridas.
■ Sus fechas comprometidas de inicio y fin de uso o utilización.
Elementos del proceso “Estimar los Recursos”
Lista de Actividades: Entrada necesaria para la correcta planificación de los recursos.
Entradas Planes de Proyecto: Que sirven como guía a la hora de hacer las estimaciones
Principales pertinentes en dicha etapa de planificación.
al Proceso
Cambios Aprobados: Aquellos provenientes de retroalimentaciones en base a
necesidades o requerimientos nuevos o descubiertos.
15
Recursos Requeridos: Atendiendo a los disponibles y teniendo en cuenta las
Salidas
particularidades del proyecto.
Principales
del
Planificación de los Recursos: Como uno de los resultados definitivos tras el proceso de
Proceso
estimación de los recursos que se estiman necesarios para afrontar el proyecto.
Definir la Organización del Proyecto

Este proceso específico, dentro igualmente de la planificación, tiene como fin definir las autoridades,
responsabilidades y roles relevantes para el proyecto según su tamaño, complejidad y naturaleza con
el objetivo de asegurar los compromisos adquiridos por todos los stakeholders del mismo y tomando
en consideración las políticas ya existentes dentro de la organización que lo acomete.
Inclusiones dentro de este proceso
■ La identificación de todos los miembros del equipo de proyecto y de otras personas

involucradas en el trabajo.
■ La asignación de responsabilidades y autoridades dentro del ámbito del proyecto.
Podrían definirse y reflejarse apropiadamente en los correspondientes niveles de la
EDT, incluyendo:
 Las responsabilidades para realizar el trabajo aprobado.
 La gestión de la asignación de los recursos.
 La gestión del progreso del proyecto.
Elementos del proceso “Definir la Organización del Proyecto”
Planes de Proyecto: Como siempre servirán de base en esta etapa de planificación.
EDT: Entrada clave para la asignación eficaz de los recursos a las actividades y paquetes
de trabajo definidas en la estructura de desglose o desagregación.
Entradas
Requisitos de los Recursos: Con el fin de ser consciente de las posibles restricciones que
Principales
les confieren.
al Proceso
Registro de las Partes Interesadas: Para conocer todos los stakeholders de cara a futuras
actuaciones.
Cambios Aprobados: Provenientes de otras fases.
Salidas Descripción de los Roles: Ya definidos más concisamente para evitar conflictos.
Principales
del Organigrama del Proyecto: A un nivel ya más concreto para comenzar con la fase de
Proceso desarrollo, implementación o ejecución.
16
PROCESOS REFERIDOS A LOS RECURSOS EN LA IMPLEMENTACIÓN Y EL CIERRE
Dentro del grupo de procesos generales de implementación o ejecución y seguimiento y control, se
encuentran los siguientes procesos específicos de dirección y gestión de proyectos respecto a los
recursos:
■ Desarrollar el Equipo de Proyecto. Dentro de la implementación.

■ Controlar los Recursos. En el control y seguimiento.
■ Gestionar el Equipo de Proyecto. También en el control y seguimiento.
Desarrollar el Equipo de Proyecto

Este proceso nace con la idea de mejorar continuamente la interacción y el desempeño de los
miembros del equipo de proyecto. También estaría entre sus finalidades, lógicamente, el fomento de la
motivación de los integrantes de dicho equipo.
Las competencias de los miembros del proyecto, sin lugar a dudas, serán parte a considerar en
este proceso. Así, deberían establecerse inicialmente unas reglas básicas de comportamiento
con el fin de evitar y/o minimizar malentendidos y conflictos.
Elementos del proceso “Desarrollar el Equipo de Proyecto”
Asignaciones de los Miembros del Equipo: Comienzan con una lista de los
miembros del equipo del proyecto y los documentos de asignación identifican las
personas que pertenecen al equipo.
Disponibilidad de Recursos: Donde los calendarios de recursos señalan los

momentos en que los miembros del equipo pueden y deben participar en las
actividades.
al Proceso
Plan de Recursos: Proporciona una guía sobre el modo en que se deben

definir, adquirir, dirigir, controlar e incluso liberar los recursos humanos del
proyecto.
Descripciones de los Roles: Con el fin de identificarlos adecuadamente.
Desempeño del Equipo: Para identificar la capacitación, el entrenamiento, la

tutoría, la asistencia o los cambios requeridos para mejorarlo.
Salidas Principales
del Proceso
Evaluaciones del Equipo: Servirán como salida en función del desempeño de
los miembros.
17
Controlar los Recursos
La finalidad de este proceso es, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto y cumplir sus requisitos,
asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para afrontarlo.
Pueden acontecer circunstancias que influyan en la disposición de los recursos, lo que obliga a tener
siempre presenta la posibilidad de tener que replanificar actividades, para poder cambiar requisitos de
los recursos restantes de cara a acometer actividades presentes o futuras.
Por todo ello, se hace necesario establecer procedimientos eficaces que identifiquen la posible escasez de
algunos recursos de forma proactiva, y así facilitar sus posibles reasignaciones.

descargar un artículo “Gestión eficiente de carteras de proyectos” relacionado con
la gestión de recursos en entornos multiproyecto para empresas que gestionan
carteras de proyectos.
Ejemplos de circunstancias que pueden derivar en conflictos por la disponibilidad de

los recursos
■ Fallos de los equipamientos utilizados.
■ Condiciones climatológicas adversas o inapropiadas para ciertas actividades.
■ Conflictos laborales que puedan surgir y afecten al proyecto durante su ejecución.
■ Problemas técnicos de muy diversa índole y dependientes de la naturaleza de los

proyectos y sus diferentes actividades.
■ Etc.
18
Elementos del proceso “Controlar los Recursos”
Planes de Proyecto: Así, dentro del plan de recursos, se identifican las

estrategias y planes de capacitación para desarrollar el equipo del proyecto,
tratando asuntos como: Recompensas, retroalimentación, capacitación adicional,
acciones disciplinarias,…).
Asignaciones de los Miembros del Equipo: Con el fin de mantener

controladas dichas asignaciones.
al Proceso Disponibilidad de los Recursos: Para mantener un seguimiento sobre la
disposición de los mismos.
Datos de Progreso: Cuyo fin es informar del desarrollo y avance en función de

los recursos utilizados.
Requisitos de los Recursos: Entradas que resaltarán las especificaciones y

requerimientos relativos a los recursos para su seguimiento y control.
Solicitudes de Cambio: Que requerirán de posterior aprobación antes de su

Salidas Principales implementación.
del Proceso
Acciones Correctivas: De cara a solucionar posibles deficiencias encontradas.
Gestionar el Equipo de Proyecto

Proceso específico cuya meta es resolver conflictos y problemas, conseguir retroalimentación, coordinar los
posibles cambios y promover y facilitar la comunicación entre los miembros e integrantes del equipo. Todo
ello con el fin de optimizar el desempeño del citado equipo de proyecto.
Como recomendaciones para una correcta realización de este proceso se pueden citar:
■ Revisar los recursos requeridos.

■ Elevar a estamentos superiores los problemas enquistados sin posible acuerdo solución.
■ Facilitar datos de entrada para evaluar el desempeño del personal de la organización.
■ Proporcionar datos para evaluar igualmente las lecciones aprendidas.
19
Elementos del proceso “Gestionar el Equipo de Proyecto”
Planes de Proyecto: De cara a ser continuamente analizados, y modificados si

fuera necesario en relación a los recursos en esta etapa de control.
Organigrama del Proyecto: Puede ser formal o informal, muy detallado o más
general según las características y necesidades del proyecto.
Descripciones de las Funciones de Cada Miembro: A través de inclusiones
al Proceso
en diferentes formatos: Diagramas jerárquicos, diagramas matriciales (mediante
RAM, matrices de asignación de responsabilidades) y responsabilidades
detalladas en documentos de texto más extensos.
Datos de Progreso: Que permitan analizar el desarrollo en la fase de ejecución

en relación al desempeño del equipo.
Rendimiento del Personal: Deberían medir los resultados obtenidos por el

mismo.
Evaluaciones del Personal: Se establecerán y documentarán las mismas en

función del despeño observado. Esto debería incluir también recomendaciones
Salidas Principales para la mejora del equipo.
del Proceso
Solicitudes de Cambio: Salidas típicas de todo proceso de control, en este
caso referentes a los recursos por alguna necesidad o modificación surgida.
Acciones Correctivas: apara corregir las deficiencias encontradas y que tengan

relación con el desempeño de los recursos del proyecto.
20
HABILIDADES
TRABAJO INDIVIDUAL
CASO PRÁCTICO
DEBATE
21
ACTITUD
TRABAJO EN EQUIPO
Colaborar eficazmente con otros en la consecución de objetivos comunes.
Una de las premisas básicas de todo equipo es la conjunción y complementariedad de los miembros del
equipo.
En la organización empresarial, el talento individual es muy importante, pero por sí solo nunca da resultado.
En una empresa es básica la colaboración entre los diferentes departamentos. Por ejemplo si un
determinado departamento de una empresa necesita crear una base de datos, su nexo y punto de unión
deberá ser el departamento informático.
Se necesitan mutuamente, en busca del objetivo común de toda organización que es la productividad.
Un ejemplo sencillo lo podemos ver claramente reflejado en los equipos deportivos. El talento y capacidad
de los integrantes del equipo consigue alcanzar su máximo potencial gracias a una colaboración entre los
mismos.
La estrella de un equipo de baloncesto puede marcar muchas canastas, pero si no tiene compañeros que le
den buenos pases, o que defensivamente eviten las canastas del equipo contrario, el esfuerzo será baldío.
Ya que en este caso, el objetivo común que será ganar el partido no se podrá cumplir.
A menudo, las personas que componen un equipo de trabajo no creen en el resultado de la tarea o tareas
encomendadas, y por tanto en el objetivo o logro que se puede conseguir.
Por ello, la principal tarea de un equipo es conocer cuál es su objetivo, y las acciones necesarias para
alcanzar el mismo, siendo muy importante conocer el grado de esfuerzo y exigencia que cada uno de los
miembros del equipo está dispuesto a desempeñar.
22
ll
Implementar los Grupos de Proceso para

Gestionar Tiempos, Costes y Riesgos

IMPLEMENTAR LOS GRUPOS DE PROCESO PARA GESTIONAR TIEMPOS, COSTES Y RIESGOS
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de poner de relieve una serie
de procesos específicos de dirección y gestión de proyectos, encaminados a gestionar de forma eficiente
tres de los aspectos más importantes en todo proyecto que se acomete, sus costes, su duración y los
riesgos, tanto oportunidades como amenazas, que durante todo el ciclo de vida del mismo se asumirán.
CONOCIMIENTOS
Determinar los Procesos para Gestionar los Plazos según ISO 21500.
Describir los Procesos para Gestionar los Costes según ISO 21500.
Exponer los Procesos para Gestionar los Riesgos según ISO 21500.
HABILIDADES
Trabajo Individual: Aplicar programaciones temporales, monitorear el control de costes y realizar un

análisis de riesgos en unos sencillos ejemplos. A realizar a lo largo de esta Unidad de Competencia.
ACTITUD
Puntualidad en el Desarrollo de los Plazos de Trabajo.
AUTOEVALUACIÓN
Procesos para Gestionar los Plazos según ISO 21500
Procesos para Gestionar los Costes según ISO 21500
Procesos para Gestionar los Riesgos según ISO 21500
Implementar los Grupos de Proceso para Gestionar Tiempos, Costes y Riesgos
2
PROCESOS PARA GESTIONAR LOS PLAZOS SEGÚN ISO 21500
Dentro del grupo de procesos específicos de dirección y gestión de proyectos relacionados con la
materia tiempo y que definen los plazos del proyecto y duración de las actividades se encuentran:
■ Secuenciar las Actividades. Dentro del proceso general de planificación.

■ Estimar la Duración de las Actividades. Igualmente en la planificación.
■ Desarrollar el Cronograma. También tiene lugar en la planificación.
■ Controlar el Cronograma. Se realiza durante el proceso general de seguimiento y control.

Webinar “La Gestión del Plazo en la Planificación de Proyectos”, impartido por el Ingeniero
Industrial Eduardo Díez, en el que se señalan algunos aspectos característicos para realizar una
planificación de tiempos.
Secuenciar las Actividades

El fin de este proceso específico es identificar, definir y documentar las relaciones lógicas que surgen entre
las distintas actividades que es necesario realizar para abordar un proyecto.
Consideraciones del proceso
■ Las actividades estarán vinculadas entre sí mediante relaciones de dependencia que

proporcionaran diagramas de red donde sea posible determinar los caminos críticos
para estimar la duración del proyecto.
■ La secuenciación de actividades será lógica, estableciendo las correspondientes
relaciones de precedencia o prelaciones entre las actividades.
■ Para las relaciones entre actividades habrá igualmente que considerar los
correspondientes atrasos, adelantos, interdependencias, restricciones y posibles
dependencias externas que permitan obtener un cronograma realista y alcanzable para
el proyecto.
3
Elementos del proceso “Secuenciar las Actividades”
Lista de Actividades: Contendrá todas las actividades necesarias y a

secuenciar para llevar a cabo el proyecto y poder establecer así el cronograma.
Las dependencias entre actividades, junto a otras restricciones, afectarán a la
secuenciación de las mismas.
al Proceso
Cambios Aprobados: Que provengan de un estudio o análisis que haya

detectado variaciones en las dependencias o en las actividades.
Salidas Principales Secuencia de Actividades: Establecerá las relaciones lógicas entre las
del Proceso actividades del cronograma.
Secuenciación de Actividades
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia
adecuadas, así como también adelantos, retrasos, etc. Todo ello, para respaldar el desarrollo posterior
del cronograma del proyecto.
El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos,

técnicas manuales o una combinación de ambas.
4
Aspectos a tener en cuenta para la secuenciación de actividades
Utilizado para establecer una red donde las actividades se representan por
nodos vinculados a través de flechas que señalan las relaciones lógicas y
secuencias de ejecución entre las mismas.
Tipos de Relaciones de Precedencia
El inicio de la actividad sucesora (B) depende de la finalización

de la actividad predecesora (A). Es la más comúnmente usada.
Fin-Inicio
La finalización de la actividad sucesora (B) depende de la

finalización de la actividad predecesora (A).
Fin-Fin
Método de
Diagramación por
Precedencia (PDM)
El inicio de la actividad sucesora (B) depende del inicio de la

actividad predecesora (A).
Inicio-Inicio
La finalización de la actividad sucesora (B) depende del inicio

de la actividad predecesora (A). La menos usual.
Inicio-Fin
5
Servirán para caracterizar los tipos de dependencias entre las actividades
clasificándolas en dos grupos.
Inherentes a la naturaleza del trabajo o requeridas legal o

contractualmente. Pueden a su vez clasificarse en dos
tipos.
Relacionan actividades del proyecto con

Externas
Obligatorias toras externas al ámbito del mismo.
Relacionan solo actividades dentro del

Internas ámbito del proyecto y generalmente están
Determinación de bajo el control del equipo del proyecto.
Dependencias
Son ocasionales en función del conocimiento de las

mejores prácticas en un área concreta. Igualmente existen
dos tipos.
Relacionan actividades del proyecto con

Externas
Discrecionales toras externas al ámbito del mismo.
Relacionan solo actividades dentro del

Internas ámbito del proyecto y generalmente están
bajo el control del equipo del proyecto.
Un adelanto es la cantidad de tiempo que una actividad sucesora se puede

anticipar con respecto a una predecesora, mientras que un retraso representa la
cantidad de tiempo que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una
predecesora.
Adelantos y Atrasos
6
Estimar la Duración de las Actividades
Su objetivo es estimar el tiempo que se requerirá para realizar de forma completa cada actividad del
proyecto.
La duración de las actividades supone un compromiso entre la disponibilidad de

recursos y las limitaciones de plazos.
En ocasiones puede ser necesario revisar estas estimaciones una vez identificados los caminos críticos
con el fin de ajustar los plazos en función de la fecha de terminación requerida para el proyecto.
Aspectos de los que depende la estimación de la duración de las actividades
■ Tipo y cantidad de recursos disponibles.

■ Relación entre actividades.
■ Las diferentes capacidades.
■ Los calendarios de planificación.
■ Las curvas de aprendizaje.
■ La tramitación administrativa, que puede afectar a los periodos de aprobación.
Elementos del proceso “Estimar la Duración de las Actividades”
Lista de Actividades: Identificará aquellas que requerirán estimaciones de duración.
Requisitos de los Recursos: Entre los que habrá que tener en cuenta una serie de atributos
como pueden ser: su asignación, su calendario, su desempeño y su productividad.
Entradas Datos Históricos: Que sirvan como ayuda para establecer estimaciones precisas tomando
Principales como base para las actividades resultados obtenidos en experiencias pasadas similares.
al Proceso
Normas de la Industria: Igualmente se pueden tomar como referencia ciertos factores y/o
valores característicos del sector en el que se encuentran las actividades a analizar.
Cambios Aprobados: Como siempre, para implementar aquellas mejoras que se hayan
detectado con el paso del tiempo tras tener información más detallada.
Estimación de la Duración de las Actividades: Representa las valoraciones cuantitativas de

Salidas
las cantidades probables de tiempo y períodos de trabajo que serán necesarios para
Principales
completar las actividades. Dentro de estas estimaciones se pueden incluir algunas holguras
del Proceso
para obtener ciertos rangos o intervalos de resultados posibles.
7
Desarrollar el Cronograma
Este proceso tiene como misión establecer las fechas de inicio y finalización de las actividades del
proyecto para determinar la línea base del cronograma global del mismo. Dicho cronograma mostrará
las duraciones de las actividades, los hitos y las interdependencias.
Para el desarrollo del cronograma resulta necesario revisar y analizar las estimaciones de las
duraciones de las actividades y la disponibilidad y calendarios de los recursos.
El cronograma servirá para asignar recursos y elaborar presupuestos por fases

temporales, así como de instrumento para posteriormente evaluar el progreso
real en tiempo en función de mediciones objetivas y predefinidas de logros.
Periodo de desarrollo del cronograma
■ Durante todo el proyecto a medida que avanzan los trabajos.

■ Cuando cambian los planes de proyecto.
■ Cuando ocurren o desaparecen eventos asociados a riesgos identificados
previamente.
■ Cuando aparecen eventos asociados a nuevos riesgos identificados.
Elementos del proceso “Desarrollar el Cronograma”
Secuencia de Actividades: Son la entrada que especifica las relaciones lógicas existentes
entre las diferentes actividades que van a conformar el cronograma.
Estimación de la Duración de las Actividades: Representan las valoraciones cuantitativas

de la cantidad probable de períodos de trabajo que se necesitarán para completar las
actividades que se utilizará para obtener el cronograma.
Entradas Restricciones de Cronograma: Dependientes de factores como las duraciones de las

Principales
actividades y de las especificaciones relativas a los recursos (por ejemplo: requerimientos,
al Proceso
asignaciones y calendarios de los mismos).
Registro de Riesgos: Proporciona los detalles relativos a todos los riesgos identificados que
pueden afectar al modelo de programación y sus características.
Cambios Aprobados: Surgidos y que vienen reflejados tras su análisis en la etapa de

seguimiento y control.
8
Cronograma: Presenta las actividades relacionadas, mostrando fechas planificadas,
Salidas duraciones, hitos y recursos. El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una
Principales fecha de inicio y una fecha de finalización planificadas para cada actividad. Puede venir
del Proceso determinado resumidamente o en forma detallada, siendo muy habitual su presentación
gráfica.
Técnicas Empleadas para Desarrollar el Cronograma

Existen diversas técnicas, e incluso múltiples programas informáticos que permiten implementar y
desarrollar una planificación temporal de las actividades de un proyecto con sus correspondientes
restricciones. Cabe reseñar entre ellas los Diagramas Gantt y el Método de la Ruta Crítica.

descargar el documento “El Diagrama Gantt” que señala las fases fundamentales
para realizar un diagrama de este tipo.
Navegando por la Web es posible visitar la siguiente página Web en la que es posible consultar y ver un
ejemplo de cómo realizar un sencillo diagrama de red que permita obtener la ruta crítica para un
proyecto.
http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html
Controlar el Cronograma
El objetivo de este proceso específico es realizar un seguimiento lo más exhaustivo posible de las
variaciones que se produzcan en el cronograma, con el fin de tomar las acciones oportunas. Así,
basándose en los conocimientos adquiridos en el momento y las tendencias, deberían ser actualizados los
pronósticos de las fechas de finalización.
9
Características del proceso
■ El control del cronograma debe focalizarse en comparar el estado actual de los tiempos reales
con la línea base aprobada, con el fin de detectar las posibles variaciones.
■ Este proceso también debe pronosticar fechas futuras de cierre tras detectar los cambios.
■ También se encarga de implementar las acciones necesarias para evitar impactos negativos
en el cronograma.
Elementos del proceso “Controlar el Cronograma”
Cronograma: Se tomará la versión más reciente del cronograma, con anotaciones para
indicar las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades comenzadas a la
fecha de corte o análisis indicada.
Entradas Datos de Progreso: Se corresponden con datos consistentes en informar sobre el avance del
Principales proyecto, por ejemplo: actividades iniciadas, como va su desarrollo, actividades completadas,
al Proceso etc.
Planes de Proyecto: Describirán cómo se gestionará y controlará el cronograma utilizando la

línea base del cronograma como patrón para comparar con los resultados reales por si fuese
necesario implementar medidas.
Solicitudes de Cambio: Surgirán a partir del análisis de variaciones en el cronograma, de la

revisión de los informes de avance, de los resultados de las medidas de desempeño y de las
Salidas
modificaciones del alcance.
Principales
del Proceso
Acciones Correctivas: Incluirán cambios para eliminar o reducir variaciones negativas que
se produzcan en el cronograma.
10
PROCESOS PARA GESTIONAR LOS COSTES SEGÚN ISO 21500
En relación con la materia coste y dentro de los grupos de proceso generales de planificación y control
aparecen especificados los procesos de dirección y gestión de proyectos siguientes:
■ Estimar los Costes. Desarrollado en la planificación.

■ Desarrollar el Presupuesto. Descrito también en la planificación.
■ Controlar los Costes. Proceso que sucede durante el seguimiento y control.

Webinar “La Gestión del Coste en Proyectos. Método del Valor Ganado”, impartido por el Ingeniero
Industrial Eduardo Díez, en el que se explican ciertos asuntos a tener en cuenta a la hora de gestionar
los costes de un proyecto.
Estimar los Costes

Su finalidad es obtener una aproximación lo más certera y fiable posible de los costes en que se
incurrirá para completar cada actividad del proyecto, y en adición, ofrecer una estimación del coste del
proyecto en su conjunto.
De cara a hacer frente a incertidumbres y riesgos, la estimación de costes debe

añadir e identificar las reservas o contingencias que estime adecuadas.
La estimación de costes puede reflejarse en diferentes unidades de medida que tienen

fundamentalmente que estar relacionadas con valores monetarios y desempeños.
Características de las unidades de medida
Se deberán tener en cuenta métodos que expresen el valor del dinero en el tiempo
cuando el desempeño se extienda por largos periodos.
Valor Monetario
Si existe más de una unidad monetaria en el ámbito del proyecto, a la hora de
estimar los costes deben identificarse y tenerse en cuenta los tipos de cambio.
11
Dentro del mismo hay que considerar parámetros como por ejemplo: horas de
trabajo, horas de funcionamiento, etc.
Desempeño
Aquellos proyectos donde se requieran trabajos repetitivos y secuenciales pueden
utilizar curvas de aprendizaje.
Elementos del proceso “Estimar los Costes”
EDT: Muestra las relaciones entre todos los componentes, paquetes de trabajo y los
entregables del proyecto.
Lista de Actividades: Obviamente debe tenerse previamente un conocimiento de todas las

actividades a ejecutar para llevar a cabo el proyecto para poder así estimar sus costes.
Entradas
Principales
Planes de Proyecto: Especialmente servirán como entrada los referidos al alcance, a los
al Proceso
recursos humanos y a los riesgos, pero sin olvidar otras aportaciones como por ejemplo los
referentes a calidad.
Cambios Aprobados: Provenientes siempre de la retroalimentación de las fases de ejecución

y control.
Estimación de Costes: Son evaluaciones cuantitativas de los costes probables de las

actividades que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Estas estimaciones se
aplican teniendo en cuenta todos los recursos empleados para realizar las actividades y
pueden presentarse de forma resumida o detallada.
Inclusiones a considerar en las estimaciones
■ El trabajo directo y los materiales.

■ El equipamiento, los servicios, las instalaciones y la tecnología de la información.
Salidas
Principales ■ Otras categorías especiales como:
del Proceso  El coste de la financiación.
 La inflación.
 Las tasas de cambio de divisas.
 Las reservas para contingencias.
 Etc.
Los costes indirectos en el proyecto se pueden incluir en el nivel de la actividad o en

niveles superiores.
12
Técnicas de Estimación y Tipos de Costes en los Proyectos
A la hora de estimar los costes, y también por ejemplo las duraciones de las actividades, que
intervienen en el desarrollo de un proyecto se pueden utilizar diversas técnicas o herramientas. Entre
ellas por ejemplo se pueden citar:
Juicio de El juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno así como información de
Expertos proyectos similares realizados con anterioridad sobre la base de información histórica.
Utiliza valores como el alcance, el coste, el presupuesto y la duración, o medidas de escala

Estimación
tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para
por Analogía
estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual.
2
Estimación Usa una relación estadística entre datos históricos relevantes y otras variables (por ejemplo m
Paramétrica en construcción) para calcular una estimación del coste del trabajo del proyecto en estudio.
Sirve para estimar un componente del trabajo. El coste individual de cada paquete de trabajo o
actividad se calcula con el mayor nivel posible de detalle. El coste detallado se resume
Estimación
posteriormente o se “acumula” en niveles superiores para fines de reporte y seguimiento. La
Ascendente
magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo individuales influyen en el
coste y la exactitud de la estimación ascendente de costes.
Se utiliza para mejorar las estimaciones de costes de una actividad teniendo en cuenta la
incertidumbre y el riesgo. Se suelen emplear 3 valores para definir un rango aproximado del
coste de la actividad y así establecer después un coste esperado (C) en función de la
distribución de los valores dentro del rango.
Estimación ■ Más probable (m): basando la estimación en una evaluación realista.

por 3 Valores ■ Optimista (o): En base al mejor escenario posible.
■ Pesimista (p): Considerando el peor escenario posible.
Distribución Triangular: C = (o+m+p)/3.
Distribución Beta: C = (o+4m+p)/6.

descargar el documento “Tipos de Costes” que muestra típicos costes que se
pueden diferenciar a la hora de abordar un proyecto.
13
Desarrollar el Presupuesto
El fin de este proceso es distribuir, en los niveles adecuados dentro de la EDT, el presupuesto del
proyecto.
Un presupuesto detallado respecto al cual comparar el desempeño real en el tiempo, es el

que se consigue asignando los presupuestos a los tramos programados del trabajo.
La estimación del coste del proyecto y el presupuesto están íntimamente relacionados,

diferenciándose en que el primero determina el coste total del proyecto y el segundo identifica dónde
y cuándo se deben ejecutar los costes y hacer los desembolsos para poder gestionar el desempeño.
Recomendaciones
■ Se deben mantener presupuestos realistas y relacionados con el alcance establecido.

■ Resulta de mucha utilidad y claridad que los presupuestos estén desglosados acorde como
se hayan hecho las estimaciones del proyecto.
■ Establecer mediciones objetivas y por adelantado a la evaluación en el desempeño de los
costes durante el proceso de realización del presupuesto mejora la rendición de cuentas y
evita problemas.
■ Las reservas o contingencias de costes deben ser identificadas y especificado su motivo
claramente.
14
Elementos del proceso “Desarrollar el Presupuesto”
EDT: Para establecer las relaciones entre todos los entregables del proyecto y sus diferentes
componentes.
Estimación de Costes: De forma que las estimaciones del coste de cada actividad dentro de
un paquete de trabajo se suman para obtener una estimación de costes de cada uno de los
paquetes de trabajo.
Cronograma: Esta entrada incluye las fechas planificadas de inicio y finalización de las
Entradas
actividades, los hitos, los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Su información se
Principales
utilizará para sumar los costes correspondientes a los períodos del calendario en los que se
al Proceso
ha planificado incurrir en dichos costes.
Planes de Proyecto: Servirán para tener en consideración, de cara a obtener los entregables
del proyecto, los calendarios de recursos, los riesgos concernientes, los alcances estipulados,
las calidades requeridas y otras estimaciones.
Cambios Aprobados: Lógicamente deberán ser tenidos en cuenta como entrada a la hora de
desarrollar el presupuesto.
Presupuesto: Su versión aprobada es la línea base de costes por fases del proyecto más las
Salidas
reservas de gestión. Dicha línea base de costes se utiliza para comparar con los resultados
Principales
reales. Se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las diferentes
del Proceso
actividades del cronograma.
Ejemplo de Presupuesto
El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. La
línea base de costes es la versión aprobada del presupuesto del proyecto desde la perspectiva de sus
diferentes fases, pero no incluye las reservas de gestión.
Se muestra aquí una simple ejemplificación de cómo podría representarse el presupuesto y la línea base
de costes de un proyecto de desarrollo de software. Cabe destacar que, en ocasiones, además de la
línea de base de costes del proyecto en conjunto, es adecuado representar la línea base de costes de un
paquete de trabajo en concreto, que a priori pueda parecer muy relevante para los objetivos generales
del proyecto.
15
Columnas Representan los meses en los que está planificado desarrollar el proyecto (M1,…, M5).
Muestran los distintos paquetes de trabajo (WP1, WP2 y WP3) del proyecto.
Filas Se han desarrollado, para su clarificación, las actividades que componen el último paquete de
trabajo, especificándose a su vez los tipos de coste que atañen a cada una de ellas (en este
caso, staff, equipos y viajes).
16
Controlar los Costes
El objetivo de este proceso específico de la dirección y gestión de proyectos es hacer un seguimiento de
las variaciones y/o desviaciones de coste que se puedan producir respecto a lo planificado con el fin
de tomar las acciones oportunas.
Características de este proceso
■ Tiene que focalizarse en el estado actual de los costes del proyecto.

■ Su misión es comparar los costes reales actuales con los planificados en la línea
base de costes.
■ Debe determinar cualquier diferencia entre los costes reales actuales y los
planificados.
■ Ofrecerá pronósticos de costes estimados al cierre del proyecto.
■ Implementa las acciones correctivas y preventivas necesarias y adecuadas para
evitar impactos negativos.
Una vez comenzado el trabajo los datos sobre el desempeño son acumulados y deben comprender los
costes reales, los presupuestados y los estimados al cierre del proyecto.
Datos para Para obtener dicha valoración se hace imprescindible conservar datos sobre la
Valorar el
programación, como pueden ser: El avance de las actividades programadas y las fechas
Desempeño
previstas de finalización de las actividades actuales y futuras.
del Coste
Pueden ser de muy diversa índole, destacando por ejemplo:
■ Una planificación inadecuada.

■ Cambios no previstos en el alcance.
■ Problemas técnicos y fallos de los equipos.
Posibles ■ Dificultades con los proveedores y otros factores externos.
Causas de las
■ Etc.
Desviaciones
Las acciones correctivas obligarán, independientemente de las causas, a un

cambio en la línea base de costes y/o al desarrollo de planes de recuperación a
corto plazo.
17
Elementos del proceso “Controlar los Costes”
Datos de Progreso: Incluyen información sobre el avance del proyecto (actividades

comenzadas y su progreso, los entregables completados, etc.) y sobre los costes autorizados
e incurridos.
Planes de Proyecto: Contendrán informaciones referentes a la comparación con los

resultados reales de la línea base de costes para determinar y describirán la forma en que se
administrarán y controlarán los costes del proyecto.
Presupuesto: Mostrará los diferentes componentes del presupuesto del proyecto y la línea
base de costes.
Particularidades
Entradas ■ Las estimaciones de los costes de las actividades, junto con cualquier reserva
Principales
para contingencias de las mismas se agregan en los costes de sus paquetes
de trabajo asociados.
al Proceso
■ Las estimaciones de costes de los paquetes de trabajo, junto con cualquier
reserva para contingencias de dichos paquetes de trabajo, se agregan en las
cuentas de control.
■ La suma de las cuentas de control dan lugar a la línea base de costes.
■ Las estimaciones de costes que dan lugar a la línea base de costes y su
directa relación con las actividades del cronograma hace disponer de una
visión por fases de la línea base de costes, que suele adquirir típicamente una
forma de curva en S, debido a la evolución de éstos durante el ciclo de vida del
proyecto.
■ Se suman las reservas de gestión a la línea base de costes para obtener el
presupuesto del proyecto.
■ Según surgen cambios y se aprueban, se pasan los fondos de la reserva de
gestión aplicables a la línea base de costes.
Costes Reales: Aquellos incurridos por el trabajo ya realizado en las correspondientes

actividades.
Costes Estimados: Aquellos que se inferirán tras observar y analizar el comportamiento y

Salidas desempeño actuales.
Principales
del Proceso Solicitudes de Cambio: Surgidas tras el análisis del desempeño del proyecto. Podrán incluir
acciones preventivas o correctivas y se procesarán para su revisión y tratamiento.
Acciones Correctivas: Serán aquellas reseñadas para corregir las posibles desviaciones
detectadas.
18
EVM (Método del Valor Ganado)
El método del valor ganado (EVM) combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el
desempeño y avance del proyecto. Es una metodología muy utilizada para medir y controlar el
desempeño del proyecto.
Navegando por la Web es posible visitar el siguiente blog que posee múltiples recursos para explicar y
hacer posible entender como el método del valor ganado ayuda a controlar y proyectar los costes de un
proyecto.
http://procedimientosconstruccion.blogs.upv.es/2014/01/09/tecnica-de-gestion-del-valor-ganado-evm/
19
PROCESOS PARA GESTIONAR LOS RIESGOS SEGÚN ISO 21500
Relacionando los grupos de proceso generales de planificación, implementación y control con la
materia relativa a los riesgos aparecen especificados los siguientes procesos específicos de dirección y
gestión de proyectos:
■ Identificar los Riesgos. En la planificación.

■ Evaluar los Riesgos. Comprendido también dentro de la planificación.
■ Tratar los Riesgos. Descrito en la implementación o ejecución.
■ Controlar los Riesgos. Surgido durante el seguimiento y control.

Webinar “La Gestión del Riesgo en los Proyectos”, impartido por el Ingeniero Industrial Eduardo
Díez, en el que se detallan aspectos característicos a la hora de considerar el tratamiento de los
eventos potenciales de riesgo.
Identificar los Riesgos

La finalidad de este proceso es definir y determinar todos aquellos eventos de riesgo potenciales junto
a sus características, los cuales, en caso de ocurrencia, podrían tener un impacto positivo o negativo en
los objetivos del proyecto.
Dado que nuevos riesgos pueden aparecer, cambiar o desaparecer a lo largo del ciclo de vida del proyecto
este proceso debe ser repetitivo. Además, todos los riesgos identificados deben ser tratados.
Tipos de riesgos
Son aquellos riesgos con un impacto potencial negativo sobre el proyecto o

Amenazas
alguno de sus objetivos. Se intentarán eliminar o minimizar.
Son aquellos riesgos con un impacto potencial positivo sobre el proyecto o

Oportunidades
alguno de sus objetivos. Se intentarán maximizar y que ocurran.
20
Implicados en el proceso
■ Clientes.
■ Expertos en gestión de riesgos.
■ Patrocinadores.
■ Altos directivos.
■ Director del proyecto.
■ Usuarios.
■ Equipo de dirección del proyecto.
■ Etc.
■ Miembros del equipo de proyecto.
Elementos del proceso “Identificar los Riesgos”
Entradas Principales Planes de Proyecto: Entre los que se incluirán los relativos a costes, plazos,
al Proceso calidad, recursos humanos, etc.
Registro de Riesgos: Es un documento donde se registran los resultados del

análisis de riesgos. Da lugar a un incremento en el nivel y tipo de información
contenida conforme transcurre el tiempo.
Características de la lista de riesgos identificados

Salidas Principales
■ Los riesgos identificados deben describirse con un nivel de detalle
del Proceso
razonable.
■ Una estructura para describir, aparte de la definición, los riesgos podría
basarse en la descripción de la siguiente secuencia: CAUSA –
INCERTIDUMBRE – CONSECUENCIA.
■ Es conveniente identificar y registrar las causas raíz de los riesgos, para
que éstas sirvan como lecciones aprendidas de cara al futuro.
Evaluar los Riesgos

El objetivo fundamental de este proceso específico consiste en medir y priorizar los riesgos que se
hayan identificado para posteriormente tomar las acciones que se consideren más adecuadas.
Se trata de un proceso repetitivo que también tiene en consideración las tendencias a la hora de tomar
más o menos acciones de gestión de riesgos.
21
Aspectos esenciales del proceso
Probabilidad El proceso incluye el estimar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados.
También el proceso debe analizar para los riesgos identificados las correspondientes
Impacto
consecuencias en los objetivos del proyecto caso de materializarse los mismos.
La priorización de los riesgos se hará en función de la evaluación, teniendo presentes la

probabilidad y el impacto junto a otros factores a considerar (los plazos, la tolerancia al riesgo de
ciertos stakeholders, etc.).
Elementos del proceso “Evaluar los Riesgos”
Registro de Riesgos: El registro de riesgos contiene información que se utiliza para

evaluar y priorizar los riesgos.
al Proceso
Planes de Proyecto: Que proporcionaran datos fiables de cara a ayudar en el
proceso de evaluación y priorización de los riesgos identificados.
Riesgos Priorizados: Donde se establecen las prioridades entre los riesgos

Salidas Principales identificados, tras aplicar los métodos de análisis elegidos y que pueden albergar
del Proceso desde análisis cualitativos hasta más complejos análisis cuantitativos soportados
incluso por softwares específicos de gestión de riesgos.
Las Matrices P-I

Las conocidas matrices P-I (Probabilidad–Impacto) son empleadas para hacer una estimación
cualitativa de riesgos de cara a ofrecer una priorización, debida en ocasiones a la falta de claridad para
priorizar entre probabilidad e impacto. En caso de no usar tablas P-I, o no disponer de un análisis
preciso de probabilidades, se debería priorizar en función del impacto, ya que los riesgos que
necesitan una mayor provisión de fondos y tolerancias para contingencias son los de mayor impacto.
Pretenden las matrices P-I obtener una sola etiqueta o valor para la priorización, obteniendo riesgos:
■ De interés prioritario.
■ Importantes.
■ Secundarios, es decir, de importancia menor.
22
Tratar los Riesgos
Este proceso tiene como fin el definir y desarrollar opciones, así como determinar acciones a acometer,
para reducir las amenazas y potenciar las oportunidades acordes a los objetivos del proyecto.
Este proceso trata la incorporación de recursos y actividades al presupuesto y

cronograma del proyecto.
Características de los tratamientos de riesgos
■ Adecuados a los riesgos. ■ Realistas dentro del contexto del proyecto.

■ Eficientes en coste. ■ Asignados a la personas adecuadas.
■ Oportunos. ■ Comprendido por todas las partes interesadas.
Los tratamientos incluyen medidas para evitar, mitigar o desviar y transferir los riesgos,
así como para desarrollar los planes de contingencia necesarios en caso de ocurrencia.
23
Elementos del proceso “Tratar los Riesgos”
Registro de Riesgos: El registro de riesgos contiene igualmente información que

será de utilidad a la hora de estudiar cómo tratar los riesgos.
al Proceso Planes de Proyecto: Servirán como entrada los elementos del plan para la
dirección del proyecto susceptibles de posteriores actualizaciones como resultado
de la ejecución de este proceso.
Respuestas a los Riesgos: Salida donde se identifican posibles respuestas

potenciales a los riesgos identificados y evaluados.
Salidas Principales
del Proceso
Solicitudes de Cambio: Pueden venir determinadas, por ejemplo, por cambios en
la evaluación, desaparición o aparición de nuevos riesgos.
Controlar los Riesgos

La finalidad de este proceso es la de minimizar los trastornos ocasionados al proyecto, asegurando
que las respuestas a los mismos hayan sido ejecutadas en caso preciso y analizando si han conseguido
los efectos deseados.
Los riesgos del proyecto deben ser evaluados periódicamente durante todo el ciclo de vida
del mismo, cuando se alcanza un hito o cuando se detectan o surgen nuevos riesgos.
Acciones a seguir
■ Seguimiento de los riesgos identificados.

■ Análisis e identificación de nuevos riesgos.
■ Seguimiento de las condiciones provocadas por los planes de contingencia.
■ Revisión del progreso de las respuestas.
■ Evaluación de la efectividad de las medidas.
24
Elementos del proceso “Controlar los Riesgos”
Registro de Riesgos: Posee una serie de elementos clave que ayudarán al proceso
de controlar los riesgos.
Elementos clave
■ Los riesgos identificados.

■ Los causantes de los riesgos.
■ Los síntomas y las señales de advertencia de riesgos.
■ Los riesgos residuales y secundarios.
Entradas Principales ■ Una lista de observación con los riesgos de baja prioridad.
al Proceso
Datos de Progreso: Son los relativos a los diferentes resultados que pueden recibir
el impacto de los riesgos, como por ejemplo: El estado de los entregables, el avance
del cronograma y los costes incurridos.
Planes de Proyecto: Proporcionan una guía para el seguimiento, monitoreo y

control de los riesgos del proyecto.
Respuesta a los Riesgos: Ofrecerán información acerca de las respuestas

acordadas y las acciones de control para evaluar la eficiencia de dichas respuestas,
así como de las acciones de implementación específicas y las reservas para
contingencias de tiempo y coste.
Solicitudes de Cambio: Vendrán determinadas en ciertas ocasiones por la

implementación de planes de contingencia o soluciones alternativas. Pueden incluir
acciones recomendadas, tanto correctivas como preventivas.
Salidas Principales
del Proceso
Acciones Correctivas: Permitirán realinear el desempeño incluyendo planes de
contingencia y soluciones alternativas que no se planificaron inicialmente, pero que
se requieren para hacer frente a riesgos emergentes.
25
HABILIDADES
TRABAJO INDIVIDUAL
CASO PRÁCTICO
DEBATE
26
ACTITUD
PUNTUALIDAD EN EL DESARROLLO DE LOS PLAZOS DE TRABAJO
Cumplir satisfactoriamente con las tareas fijadas en el plazo previamente señalado.
La puntualidad en el trabajo no sólo hace referencia al periodo de tiempo en el que el trabajador desarrolla
sus funciones en la empresa tanto de entrada como de salida de la misma.
La verdadera puntualidad es aquella generada por el cumplimiento de los plazos previstos, evitando por
tanto que se produzcan demoras en el proceso de ejecución de las tareas.
Si una persona se organiza convenientemente, situaciones concretas como tener trabajos pendientes de
entregar o no acudir a tiempo a una cita de trabajo, se podrán solucionar eficazmente, y de esta manera las
actuaciones realizadas en el desempeño profesional ganarán en eficacia y eficiencia.
Para ello, es necesario no distraerse y mantener la concentración en el trabajo realizado, aprovechando

adecuadamente el tiempo del que se dispone.
Las principales causas que generan la imposibilidad de cumplir con los plazos de entrega del trabajo o de
asistir a reuniones o eventos que pueden ser importantes son el desorden, el olvido o la pereza, situaciones
que todas ellas generan una importante falta de confianza y por tanto de irresponsabilidad en los actos que
esa persona realiza.
Es necesario fijarse prioridades en el desarrollo de las tareas, destinando siempre voluntad, esfuerzo y
dedicación con el fin de conseguir el objetivo propuesto.
Asimismo, cada asunto tiene su concreto grado de importancia, y la puntualidad en el trabajo se revela
básica en la intención clara de cumplir siempre y en todo caso con las previsiones realizadas.
27
ll
Determinar los Grupos de Procesos

Relacionados con la Calidad, las Adquisiciones y
la Comunicación

DETERMINAR LOS GRUPOS DE PROCESOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD, LAS
ADQUISICIONES Y LA COMUNICACIÓN
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de describir la forma correcta
de gestionar los aspectos de todo proyecto relacionados con las compras y adquisiciones que es preciso
realizar para llevarlo a cabo, así como definir las necesidades en cuanto a comunicaciones entre los
interesados en el proyecto y establecer las normas y requisitos de calidad imprescindibles tanto para su
desarrollo como para todos sus entregables.
CONOCIMIENTOS
Analizar los Procesos para Gestionar la Calidad según ISO 21500.
Referenciar los Procesos para Gestionar las Adquisiciones según ISO 21500.
Describir los Procesos para Gestionar las Comunicaciones según ISO 21500.
HABILIDADES
ACTITUD
Motivación a la mejora.
AUTOEVALUACIÓN
Procesos para Gestionar la Calidad según ISO 21500
Procesos para Gestionar las Adquisiciones según ISO 21500
Procesos para Gestionar las Comunicaciones según ISO 21500
Determinar los Grupos de Procesos Relacionados con la Calidad, las Adquisiciones y la Comunicación
2
PROCESOS PARA GESTIONAR LA CALIDAD SEGÚN ISO 21500
En relación a la gestión de la calidad en los proyectos, ISO 21500 establece los tres siguientes procesos
específicos de dirección y gestión de proyectos que se llevan a cabo en la planificación, la implementación
y el seguimiento y control:
■ Planificar la Calidad. Se desarrolla en el proceso general de planificación.

■ Realizar el Aseguramiento de la Calidad. Se lleva a cabo en el proceso general de
implementación, implantación y/o ejecución.
■ Realizar el Control de la Calidad. Tiene lugar en el proceso general de seguimiento y/o control.

Webinar “La Gestión de la Calidad y las Compras en los Proyectos”, impartido por el Ingeniero
Industrial Eduardo Díez.
Planificar la Calidad
Este proceso específico pretende determinar las normas y requisitos de calidad aplicables tanto al
proyecto como a los entregables del mismo, así como especificar de qué manera dichos requisitos y
normas se cumplirán atendiendo a los objetivos del proyecto.
Inclusiones del proceso
Deben ser determinadas y acordadas con los stakeholders del proyecto.
Características
Objetivos y Normas a
■ Los proyectos en general no tienen la capacidad suficiente
para desarrollar normas de calidad propias, debido a sus
Alcanzar
restricciones y carácter temporal.
■ La aceptación y desarrollo de parámetros y normas de
calidad de los entregables están generalmente fuera de los
límites del proyecto, siendo habitualmente responsabilidad
de la organización ejecutora.
3
Técnicas, Procesos, Deben ser definidos estos aspectos, tanto para cumplir con las
Herramientas, Metodologías principales normas, como para realizar sistemáticamente las actividades
y Recursos relacionadas con la calidad que se hayan planificado.
Tiene que ser desarrollado y consolidado considerando un calendario

acorde al cronograma del proyecto, en el que se pongan además de
Plan de Calidad manifiesto los participantes, las responsabilidades y el tipo de revisiones.
Debe hacer referencia e incluir la política de calidad establecida.
Elementos del proceso “Planificar la Calidad”
Planes de Proyecto: Incluirán entre otra información la correspondiente a las líneas

base del alcance, del cronograma y de costes junto a otros planes de gestión, de
forma que todos ellos deben contribuir para el desarrollo del plan de calidad.
Requisitos de Calidad: Recogen los requerimientos a cumplir por el proyecto en

relación con las expectativas de los stakeholders. Se utilizarán también para
Entradas planificar la forma en que se desarrollará el control de calidad en el proyecto.
Principales al
Proceso Política de Calidad: Será una entrada al proceso proporcionada como uno de los
activos de la organización que ejecuta el proyecto y que establece la orientación que
va a seguir la organización en la implementación de su enfoque de gestión de la
calidad.
Cambios Aprobados: Se hace referencia en ellos a posibles modificaciones que

provengan del ciclo de retroalimentaciones.
Plan de Calidad: Puede ser formal o informal, detallado o formulado de manera

Salidas general. El estilo y el grado de detalle se determinarán en función de los requisitos
Principales del del proyecto. Es conveniente su revisión en la etapa inicial del proyecto para obtener
Proceso un enfoque y visión clara sobre el valor del proyecto, así como la afección a costes y
plazos debidos a posibles reprocesos o retrabajos.

descargar el documento “Herramientas para la Gestión de la Calidad” donde se
indican los principios de estas técnicas que se utilizan en este proceso.
4
Diferenciación entre Grado y Calidad
Los conceptos de calidad y grado no son equivalentes. De hecho, la calidad entregada como
rendimiento o resultado puede definirse como “el grado en que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos” según establece ISO 9000. El grado, como meta de diseño, es
una categoría que se asigna a entregables que tienen el mismo uso funcional pero características
técnicas diferentes.
El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto son los responsables de gestionar los
compromisos para entregar los niveles requeridos de calidad y grado. Mientras que un nivel de calidad que
no cumple con los requisitos de calidad siempre constituye un problema, un grado de calidad bajo puede no
serlo.
Ejemplo
■ Si un producto de software de bajo grado (con un número limitado de

funcionalidades) es de alta calidad (sin defectos apreciables, con manual
legible, etc.) puede no constituir un problema. En este ejemplo, el producto
sería adecuado para un uso general.
■ Si un producto software de alto grado (con numerosas funcionalidades) es de
baja calidad (numerosos defectos, documentación de usuario desorganizada,
etc.) puede constituir un problema. En esencia, su conjunto de
funcionalidades de alto grado probaría ser ineficaz y/o ineficiente debido a su
bajo nivel de calidad.
Realizar el Aseguramiento de la Calidad

El fin de este proceso consiste en evaluar el proyecto y los entregables incluyendo todas las
herramientas, procedimientos, técnicas y recursos necesarios para satisfacer y cumplir los requisitos de
calidad del proyecto.
El aseguramiento de la calidad consigue poner en conformidad con los requisitos y las normas el
desempeño del proyecto.
La forma de asegurar la comunicación, comprensión, entendimiento y asunción,

por los miembros apropiados de la organización del proyecto, de los objetivos y
normas a conseguir.
Inclusiones del
Proceso La manera de ejecutar, según avanza el proyecto, el plan de calidad.
La forma en cómo asegurar que están siendo utilizados los procedimientos y

técnicas marcados.
5
Pueden ser realizadas fuera de los límites del proyecto por otras partes de la
propia organización que lo ejecuta o los clientes.
Auditorías de
Aseguramiento de Determinarán el desempeño de los procesos de calidad y control de calidad.
la Calidad
Señalarán la necesidad de ciertas medidas y/o solicitudes de cambio
recomendables.
Elementos del proceso “Realizar el Aseguramiento de la Calidad”
Entradas
Plan de Calidad: Describirá los enfoques para asegurar la calidad y el proceso de
Principales al
mejora continua para el proyecto.
Proceso
Salidas Solicitudes de Cambio: Permitirán tener en cuenta las mejoras recomendadas y se

Principales del utilizan para realizar acciones correctivas, acciones preventivas o incluso proceder
Proceso después a la reparación de defectos.
Auditorías de Calidad
Son procesos estructurados e independientes que pretenden determinar si las actividades del
proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos de la organización y del propio
proyecto.
El esfuerzo posterior para corregir cualquier deficiencia debería dar como resultado una reducción del
coste de la calidad y una mayor aceptación del producto y/o servicio del proyecto.
Identificar todas las buenas y mejores prácticas implementadas, las no

conformidades, las brechas y los defectos, etc.
Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares

de la organización y/o el sector.
Objetivos
Ofrecer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar la implementación de
procesos que ayuden al equipo a incrementar su productividad.
Resaltar las contribuciones de cada auditoría a las lecciones aprendidas de la

organización.
6
Pueden ser programadas o aleatorias.
Pueden ser realizadas por auditores internos o externos.

Características
Pueden confirmar la implementación de solicitudes de cambio aprobadas, incluidas

acciones correctivas y preventivas y reparaciones de defectos.
Realizar el Control de la Calidad

El objetivo y la finalidad de este proceso, que debería aplicarse durante todo el ciclo de vida del
proyecto, consiste en cerciorarse de que los requisitos y objetivos de calidad establecidos para el
proyecto se están cumpliendo y en caso contrario identificar las causas y proporcionar los medios para
eliminar el desempeño insatisfactorio.
Como utilizar las técnicas, procedimientos y herramientas establecidas para comprobar el

cumplimiento de los procesos y hacer el seguimiento de la calidad de los entregables.
Inclusiones del
La forma de detectar y analizar los posibles defectos y sus causas.
Proceso
La manera de definir y comunicar a los destinatarios adecuados las acciones correctivas,

preventivas, así como las correspondientes solicitudes cambio.
El control de calidad puede ser hecho fuera de los límites del proyecto por otras partes de
la propia organización que lo ejecuta o los clientes.
Características El control de calidad identificará las causas de desempeño deficiente del proceso o de la
del Proceso calidad del producto, entregable o resultado.
El control de calidad señalará la necesidad de ciertas medidas y/o solicitudes de cambio

recomendables.
Elementos del proceso “Realizar el Control de la Calidad”
Datos de Progreso: Servirán como entrada y describirán los datos de desempeño

del trabajo, incluyendo las comparaciones entre los desempeños planificados y los
reales en cuanto a aspectos técnicos, de cronograma y de coste.
Entradas
Entregables: Hacen referencia a los productos, servicios y/o resultados únicos y
Principales al
verificables, que se materializarán en los entregables validados requeridos por el
Proceso
proyecto.
Plan de Calidad: Describirá, explicará y justificará la forma en que se realizará el

control de calidad dentro del ámbito del proyecto.
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Medidas de Control de la Calidad: Representan los resultados documentados de
las actividades de control de calidad en un formato especificado previamente.
Entregables Verificados: Determinará la conformidad de los entregables, de forma

que los productos y/o servicios validados constituyen el resultado de la ejecución de
este proceso. Los entregables validados necesitarán después su aceptación formal.
Informes de Inspección: Reflejarán los exámenes de los productos para determinar

Salidas si cumplen con los estándares establecidos. Incluyen medidas y pueden llevarse a
Principales del cabo en cualquier nivel, es decir, bien atañendo a una sola actividad o al producto
Proceso final del proyecto. Las inspecciones se utilizan también para validar las reparaciones
de defectos y en ocasiones pueden llamarse revisiones, auditorías o ensayos.
Solicitudes de Cambio: Muestran salidas en las que dichas solicitudes deberían

iniciarse para proponer acciones correctivas o preventivas recomendadas o la
reparación de defectos.
Acciones Correctivas: Aquellas propuestas que afecten a cambios relacionados con

la calidad de los entregables o la gestión del propio proyecto.
8
PROCESOS PARA GESTIONAR LAS ADQUISICIONES SEGÚN ISO 21500
Uno de los grupos de materia destacados por ISO 21500 para la dirección y gestión de proyectos es el
relacionado con las adquisiciones. Así dicha norma establece los siguientes grupos de procesos
específicos con el fin de gestionar correctamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto dichas
adquisiciones:
■ Planificar las Adquisiciones. Se realiza durante la planificación.

■ Seleccionar los Proveedores. Aparece en el proceso general de implementación.
■ Administrar los Contratos. Proceso dentro del seguimiento y control.
Planificar las Adquisiciones

La finalidad de este proceso especifico de dirección y gestión de proyectos es hacer un plan y documentar
de forma correcta la estrategia de compras y adquisiciones necesarias para desarrollar el proyecto
antes de iniciar las contrataciones en sí.
Objetivos del proceso
■ Hacer más fácil la toma de decisiones a la hora de contratar.

■ Determinar y especificar las formas de realizar las adquisiciones y compras.
■ Definir y desarrollar los requisitos y especificaciones.
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Elementos del proceso “Planificar las Adquisiciones”
Planes de Proyecto: Describirán la necesidad, la justificación, los requisitos y los

límites actuales del proyecto.
Inclusiones importantes
■ Enunciado del alcance del proyecto. Contendrá la descripción del

alcance del producto, la descripción del servicio y del resultado, la
lista de entregables y los criterios de aceptación, así como
información importante relativa a incidentes técnicos o
preocupaciones que podrían impactar los costes.
■ EDT y diccionario de la EDT. Incluirán aquellos componentes del
trabajo cuyos recursos se puedan quizás obtener externamente y la
identificación de los entregables y el trabajo requerido para producir
cada entregable.
Capacidad y Aptitud Internas: Servirán como entrada entonces aspectos

relacionados con el análisis y la posibilidad de hacer, subcontratar y/o comprar
determinadas actividades del proyecto. Así se podrán tener en consideración, por
ejemplo: disponibilidades de recursos, su capacitación para determinados trabajos, el
coste de los mismos, etc.
Entradas
Principales al Contratos Existentes: Reflejarán las relaciones legales y contractuales que la
Proceso
organización ejecutora del proyecto disponga con posibles proveedores y
suministradores.
DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso través de

la Plataforma)
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la

Plataforma, puedes descargar el documento “Tipos de
Contratos” donde se indican aquellos más característicos y sus
posibles combinaciones dentro del ámbito de la dirección y
gestión de proyectos.
Requisitos de Recursos: Los recursos requeridos para las actividades contendrán

información sobre necesidades específicas relacionadas, con materiales,
equipamiento, personas, equipos y ubicaciones.
Registro de Riesgos: Indicará la lista de riesgos y sus actualizaciones, junto con los
resultados de su análisis y de la planificación de las posibles respuestas o
actuaciones.
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Plan de Adquisiciones: Será un componente del plan para la dirección del proyecto
que describirá cómo se adquirirán los bienes y servicios desde fuera de la
organización ejecutora.
Salidas Lista de Proveedores Preferidos: Incluirá una lista general de aquellos

Principales del suministradores que predispongan buenos criterios para su elección adecuada en el
Proceso proceso de selección.
Lista de Decisiones de Hacer o Comprar: Salida del proceso tras el análisis de si

ciertos trabajos pueden ser realizados satisfactoriamente por el equipo del proyecto o
deben ser adquirido o comprados a fuentes externas.
Información Contenida en el Plan de Adquisiciones

Dependiendo del tipo de proyecto y sus diferentes necesidades, este plan puede ser formal o informal,
así como detallado o formulado de manera general.
Inclusiones a considerar
■ Los tipos de contratos a utilizar y los asuntos relacionados con la gestión de riesgos.
■ Posibles estimaciones independientes y sus criterios de evaluación.
■ Las acciones que se puedan implementar de forma unilateral por disponer la organización
de un departamento de compras, contrataciones o adquisiciones, junto con la
documentación de las mismas.
■ La gestión de múltiples proveedores y la coordinación de las adquisiciones con otros
aspectos para programar e informar el desempeño.
■ Las restricciones y supuestos que podrían afectar las adquisiciones planificadas.
■ El manejo de los plazos para comprar determinados elementos y la coordinación con el
desarrollo del cronograma del proyecto.
■ El manejo de las decisiones de hacer o comprar y la vinculación con la estimación de los
recursos y el desarrollo y control del cronograma.
■ La identificación de requisitos para obtener garantías de cumplimiento o contratos de
seguros.
■ El establecimiento de instrucciones a los suministradores para desarrollar y mantener EDTs
y la forma y el formato que se usarán para los enunciados del trabajo del contrato relativo a
las adquisiciones.
■ La identificación y evaluación de suministradores junto con las métricas de adquisiciones
para gestionar contratos.
11
Seleccionar los Proveedores
Este proceso específico busca asegurar que la información obtenida de los proveedores pueda ser
evaluada consistentemente frente a los requisitos establecidos, así como examinar y revisar toda la
información y documentación recibida, para finalmente escoger a los proveedores más oportunos.
Etapas
Las solicitudes pueden tener distintas finalidades, buscando asegurar el

recibir la correcta información en la respuesta, acorde al tipo específico de la
misma, las necesidades del cliente y los requerimientos legales y
reglamentarios.
Información. Cotización.
Tipos de
Oferta. Propuesta.
Solicitación Solicitud
Suministro. Etc.
Descripción completa, que debe proporcionar información

Inclusiones
suficiente para permitir la selección de los proveedores,
en la
de los documentos a facilitar (alcance, calidad, formato,
Solicitud
cantidad, finalidad y fecha de presentación).
A realizar para las ofertas recibidas de cada proveedor.

Evaluación
Debe llevarse a cabo en consonancia con los criterios de evaluación que se
hayan establecido previamente.
Debe realizarse en función de lo que los criterios de evaluación estipulen

como más beneficioso y adecuado.
Selección y
Contratación
Tras la selección, y hasta la contratación final con las condiciones
establecidas, puede producirse un periodo de negociación.
12
Elementos del proceso “Seleccionar los Proveedores”
Plan de Adquisiciones: Indicará cómo se gestionarán los procesos de adquisición,

desde la elaboración de la documentación de la adquisición hasta el cierre del
contrato.
Lista de Proveedores Preferidos: Vendrá avalada tras analizar los criterios de

selección de proveedores.
Información importante incluida
■ Habilidades, capacidades y situación económico-financiera de

los proveedores.
■ Fechas de entrega y suministro acordados y posibles.
■ Coste de los productos, servicios y/o resultados y de su ciclo de
vida.
■ Pericia técnica y enfoque y posición respecto al contrato.
Entradas Ofertas de los Proveedores: Dichas propuestas deberán ser preparadas en

Principales al respuesta a solicitudes de adquisiciones y conformarán la información básica que
Proceso
será utilizada para la evaluación a fin de seleccionar uno o más adjudicatarios.
Lista de Decisiones de Hacer o Comprar: Las organizaciones responsables del

desarrollo del proyecto evalúan la idoneidad de comprar ciertos productos y/o
servicios frente a la opción de hacerlos ellas mismas con medios propios. Las
organizaciones que adquieren bienes o servicios analizan la necesidad, identifican
los recursos y estudian las estrategias de adquisición cuando deciden comprar.
Factores influyentes en la decisión de “Hacer-Comprar”
■ Las capacidades claves de la organización.

■ El valor proporcionado por los proveedores que satisfacen la
necesidad.
■ Los riesgos asociados al cumplimiento de la necesidad.
■ La capacidad comparada internamente con respecto a la
comunidad de proveedores.
13
Solicitud de Información, Propuesta, Oferta, Suministro o Presupuesto: Todo
este tipo de informes y documentos servirán de salida para llevar a cabo
posteriormente una correcta gestión de los proveedores.
Contratos y/u Órdenes de Compra: También llamados en algunas ocasiones

Salidas convenios. Incluirán términos y condiciones y pueden incorporar otros aspectos
Principales del especificados por el comprador para establecer lo que el suministrador tiene que
Proceso hacer o proporcionar.
Lista de Proveedores Seleccionados: Serán los que, en función del resultado de la

evaluación de la oferta o propuesta, se encuentren en un buen rango competitivo.
Otro aspecto destacable podría ser el que ya hubiesen negociado un contrato
preliminar que se formalizará tras la adjudicación.
Administrar los Contratos

Este proceso específico pretende gestionar las relaciones entre los proveedores y los compradores
que requieren los productos, resultados y/o servicios necesarios para el correcto desarrollo del proyecto.
La emisión de la documentación del acuerdo, marca el inicio de la administración de

los contratos, mientras que su fin se pone de manifiesto con el cierre de los mismos.
Inclusiones
■ El seguimiento y revisión del desempeño de los proveedores.

■ La recepción de los informes periódicos de progreso.
■ Las acciones adecuadas para promover y asegurar todos los requisitos del
contrato (tipos, calidad, rendimiento, puntualidad, seguridad, etc.).
14
Elementos del proceso “Administrar los Contratos”
Contratos y/u Órdenes de Compra: Describirán las condiciones de apoyo para

administrar los procesos de adquisición junto con los acuerdos y convenios entre
partes, incluyendo los deberes y derechos de cada una de ellas.
Planes de Proyecto: Con esta entrada se describirá la gestión de los procesos de

adquisición, desde la elaboración de los documentos correspondientes a las compras
hasta el cierre de los contratos.
Entradas Cambios Aprobados: Pueden incluir modificaciones a los términos y condiciones del
Principales al
contrato, incluidos el enunciado del trabajo relativo a adquisiciones, los precios y la
Proceso
descripción de los productos, servicios o resultados a suministrar. Todos los cambios
relativos a adquisiciones se deben documentar formalmente por escrito y ser
lógicamente aprobados antes de ser implementados.
Informes de Inspección: Serán entradas de este proceso aquellos documentos

relacionados con el desempeño del suministrador. Entran por tanto aquí la
documentación técnica elaborada, así como la información sobre la entrega de los
productos y/o servicios de acuerdo con los términos de los contratos.
Solicitudes de Cambio: Serán aquellas generadas para el plan de dirección del

proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes, tales como la línea base de
costes, del cronograma y el plan de gestión de las adquisiciones. Los cambios
solicitados pero no resueltos pueden incluir instrucciones proporcionadas por el
Salidas
comprador o medidas adoptadas por el suministrador, para que la otra parte
Principales del
considere un cambio en el contrato.
Proceso
Acciones Correctivas: Donde se especificarán aquellas acciones llevadas a cabo

para resolver y abordar lo más rápidamente posible los problemas que pudieran
surgir para satisfacción de todas las partes.
15
PROCESOS PARA GESTIONAR LAS COMUNICACIONES SEGÚN ISO 21500
A la hora de conseguir una adecuada y correcta gestión de las comunicaciones, que resultan
absolutamente necesarias e imprescindibles durante todo el proyecto, ISO 21500 establece la siguiente
serie de procesos específicos:
■ Planificar las Comunicaciones. Lógicamente se realiza durante la planificación.

■ Distribuir la Información. Este proceso se debe ejecutar durante la etapa de implementación.
■ Gestionar las Comunicaciones. Su objetivo de adecuación y corrección se lleva a cabo dentro del
seguimiento y control.
Planificar las Comunicaciones

Planificar las comunicaciones es un proceso específico de dirección y gestión de proyectos que tiene,
según ISO 21500, como objetivo determinar y definir las necesidades de información y comunicación
de los diferentes stakeholders intervinientes en el proyecto.
El proceso, que tiene que ser revisado periódicamente a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto para asegurar su idoneidad, comienza en el inicio de la planificación y
debería estar relacionado con la identificación y el análisis de los interesados.
Consideraciones en el proceso
Se encuentran entre ellas las relativas a las partes interesadas.

Necesidades
Informativas También aparecen aquí reflejadas todas aquellas informaciones que se consideren
obligatorias por requisitos legales o regulatorios.
Métodos de
Distribución Deben lógicamente establecerse los medios apropiados paras satisfacer las diferentes
de las necesidades informativas de los stakeholders.
Informaciones
16
Existen determinados parámetros que influirán significativamente a la hora de analizar
estos requisitos.
Factores que afectan

Requisitos de
Información ■ La dispersión geográfica del personal.
■ La posible existencia de múltiples y diferentes culturas.
■ Otros factores propios de las organizaciones involucradas en el proyecto.
■ Etc.
Elementos del proceso “Planificar las Comunicaciones”
Planes de Proyecto: Serán la entrada que mostrará la información sobre de qué

manera se ejecutará, controlará y cerrará el proyecto.
Registro de las Partes Interesadas: Facilitará la información necesaria para

planificar la comunicación con los diferentes stakeholders del proyecto.
Descripciones de las Funciones: Este proceso de planificar las comunicaciones

Entradas está estrechamente relacionado con la estructura de la organización y por tanto
Principales al
tendrá un efecto considerable sobre los requisitos de comunicaciones del proyecto.
Proceso
De ahí que deban utilizarse como entrada las diferentes funciones dentro de la
estructura de la organización para adaptar las comunicaciones al entorno del
proyecto.
Cambios Aprobados: Deberá ser tenido en cuenta, a la hora de planificar las

comunicaciones, el proceso y la forma en que se comunicarán aquellos cambios que
hayan sido aprobados durante el desarrollo del proyecto.
Salidas Plan de Comunicaciones: Definirá las expectativas de información que se hayan

Principales del acordado y será accesible, a lo largo de todo el ciclo de vida, para todas las partes
Proceso interesadas.
Información Contenida en el Plan de Comunicaciones

El plan de comunicaciones puede incluir guías y plantillas para las reuniones de seguimiento del
estado, las reuniones del equipo, las reuniones electrónicas, los mensajes de correo electrónico, etc., e
incluso incluir un sitio web y/o un software de gestión del proyecto.
17
Tipos de información contenida
■ Los requisitos de comunicación de los interesados.

■ La información que debe ser comunicada (idioma, formato, contenido y nivel de detalle), así
como el motivo de la distribución de dicha información.
■ El plazo y frecuencia para distribuir la información requerida y para recibir la confirmación o
respuesta, si corresponde.
■ Las personas responsables de comunicar la información y de autorizar la divulgación de
información confidencial, así como las personas o grupos que la recibirán.
■ Los métodos y/o tecnologías usadas para transmitir la información (memorandos, correo
electrónico, prensa,…).
■ Los recursos asignados, incluidos el tiempo y el presupuesto.
■ El proceso de escalamiento para los incidentes que no puedan resolverse a un nivel inferior.
■ El método para actualizar y refinar el plan a medida que el proyecto avanza y se desarrolla.
■ Diagramas de flujo de la información dentro del proyecto, flujos de trabajo con las posibles
autorizaciones, informes, planes de reuniones, etc.
■ Restricciones generalmente derivadas de una legislación o normativa específica, de la
tecnología, de las políticas de la organización, etc.
Distribuir la Información
Este proceso de dirección y gestión de proyectos tiene como finalidad hacer disponible, y en la forma
definida en el plan de comunicación, la información requerida para los stakeholders del proyecto,
respondiendo además a solicitudes determinadas e imprevistas de información.
Como consecuencia de este proceso pueden verse dispuestas, afectadas e incluso modificadas
diversas informaciones, incluyendo las políticas y procedimientos de la organización.
Elementos del proceso “Distribuir la Información”
Plan de Comunicaciones: Describirá la forma en que se planificarán, estructurarán,

y controlarán las comunicaciones del proyecto.
Informes de Progreso: Serán una recopilación de información sobre el desempeño y

Entradas estado del proyecto que se utilizarán para facilitar discusiones y crear
Principales al comunicaciones. Los informes serán lo más exhaustivos y exactos posible y estarán
Proceso disponibles en forma y tiempo oportunos.
Solicitudes Inesperadas: Se busca recoger como entradas en este proceso todas

aquellas informaciones y peticiones que pueden surgir de forma no prevista durante
el desarrollo del proyecto.
18
Información Distribuida: Incluirá las actividades requeridas para crear, distribuir,
recibir, confirmar y comprender la información. En general representarán las
comunicaciones del proyecto.
Salidas
Principales del Ejemplos de factores influyentes
Proceso
■ La urgencia del mensaje.
■ El nivel de confidencialidad.
■ El impacto de la información.
■ etc.
■ El método de entrega.
Gestionar las Comunicaciones

El objetivo de este proceso dentro del proceso general de seguimiento y control es el aseguramiento de
las necesidades de comunicación entre las partes interesadas del proyecto, buscando resolver y
satisfacer eficazmente, y en el momento en que surjan, todos los asuntos relacionados con dichas
comunicaciones.
De las correctas, eficaces y oportunas comunicaciones entre el equipo del proyecto y las
partes interesadas, puede depender en gran medida el éxito o fracaso de un proyecto.
Fines del proceso
■ Aumentar y fomentar la comprensión y el trabajo en equipo entre los interesados.

■ Suministrar y proveer la información oportuna y de forma exacta e imparcial.
■ Resolver malentendidos y otros conflictos surgidos por asuntos relacionados con las
comunicaciones y que puedan afectar negativamente al desarrollo del proyecto.
19
Elementos del proceso “Gestionar las Comunicaciones”
Plan de Comunicaciones: Proporcionará información de gran valor para este

proceso de gestionar las comunicaciones.
Información proporcionada
■ Los requisitos de comunicación de los interesados.

■ El motivo de la distribución de la información.
■ El plazo y la frecuencia para la distribución de la información
requerida.
■ El individuo o grupo responsable de la comunicación de la
información.
Entradas ■ El individuo o grupo que recibe la información.

Principales al
Proceso Información Distribuida: Vendrán reflejadas las actividades necesarias para
controlar, seguir y actuar sobre la información y las comunicaciones, así como para
liberarlas a los interesados apropiados. Hay que tener en cuenta que las
comunicaciones provendrán de muchas y diferentes fuentes y que pueden variar en
cuanto a su formato, nivel de detalle, grado de formalidad y confidencialidad.
Ejemplos de asuntos sobre los que

tratan las comunicaciones
■ El estado de los entregables.

■ El avance del cronograma.
■ Los costes incurridos.
Información Exacta y Oportuna: Dicha información organizará y resumirá los datos

de desempeño recopilados. Estos datos de desempeño normalmente proporcionan
información sobre el estado y el avance del proyecto con el nivel de detalle requerido
Salidas por los diferentes interesados, a los que será preciso transmitírsela.
Principales del
Proceso Acciones Correctivas: Se indicarán, tras aprobación, aquellas que se estimen
necesarias para realizar ajustes en determinadas acciones e intervenciones
relacionadas con costes, secuencias y fechas, recursos, riesgos, etc. Todo ello, con
el fin de comunicar estas medidas que buscarán establecer un mejor desempeño.
20
HABILIDADES
CASO PRÁCTICO
DEBATE
21
ACTITUD
MOTIVACIÓN A LA MEJORA
Apoyar y animar el esfuerzo y el desempeño con el fin de alcanzar una mayor eficacia y eficiencia
profesional.
Desarrollar un buen desempeño profesional es cumplir con los plazos marcados y manifestar una actitud
diaria, constante y activa, que permitirá que pequeños detalles o acciones realizadas en ese día a día
puedan constituir beneficios para el cliente.
Toda organización debe identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, generando
eficiencia en sus actuaciones mediante la optimización de costes y recursos.
Debe existir una rápida capacidad para adaptarse a los cambios y a las nuevas situaciones que los
mercados pueden proporcionar, la inseguridad y la falta de decisión son dos factores completamente
opuestos a la mejora continua.
Los elogios y felicitaciones por el buen trabajo realizado constituyen la base que motiva a una persona a
mejorar en su desempeño. Se fijan unos objetivos y unas metas que los trabajadores ven como posibles y
que intentan cumplir, generando por tanto mayor productividad para la organización.
Ante las dificultades o las adversidades que pueden surgir, se debe mantener la calma, intentando dominar
la situación planteada con el fin de resolver convenientemente los posibles problemas que surgen, ya que
de esta manera se está fortaleciendo la mejora continua.
La planificación, organización y gestión adecuada hace que las organizaciones y las personas sientan la
mejora continua como un hecho positivo, al saber qué hacer, cuándo y cómo.
22
ll
Conocer la Normalización Internacional y la

Gestión de Proyectos

CONOCER LA NORMALIZACIÓN INTERNACIONAL Y LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de entender los conceptos de
normalización y acreditación, así como de estudiar los diferentes organismos internacionales encargados de
normalizar y acreditar tanto a entidades públicas como privadas.
CONOCIMIENTOS
Comprender el Concepto, Beneficios y Niveles de la

Diferenciar entre Acreditación y
Normalización.
Certificación.
Estudiar el Concepto de Acreditación e Identificar sus
Conocer la Evolución de la Norma ISO
Beneficios.
21500.
Estudiar los Organismos de Evaluación de la Conformidad.
HABILIDADES
Caso Práctico: Evaluar si el sistema de gestión implantado en la empresa cumple los requisitos
exigidos por la Norma ISO 21500. A realizar a lo largo del Módulo/Asignatura/Curso.
Debate: Interpretar la importancia de la realización de auditorías internas en una empresa que tenga
implantado un SGP. A realizar a lo largo del Módulo/Asignatura/Curso.
ACTITUD
Imparcialidad.
AUTOEVALUACIÓN
Normalización: Concepto, Beneficios y Niveles
Diferencia entre Acreditación y Certificación
Concepto y Beneficios de la Acreditación
Evolución de la Norma ISO 21500
Organismos de Evaluación de la Conformidad
Conocer la Normalización Internacional y la Gestión de Proyectos
2
NORMALIZACIÓN: CONCEPTO, BENEFICIOS Y NIVELES
La normalización es una actividad mediante la cual fabricantes, consumidores, usuarios, administraciones
públicas, etc. establecen un acuerdo voluntario que se plasma en un documento técnico, o norma, en el que
se definen las características técnicas que debe reunir un material, producto, servicio o sistema para
garantizar su seguridad, su aptitud a la función o su compatibilidad con los otros productos, servicios o
sistemas.
La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos
■ Simplificación: se trata de reducir los modelos para quedarse únicamente con los más necesarios.
■ Unificación: para permitir el intercambio a nivel internacional.
■ Especificación: se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso.
Para comprender el significado de la Normalización es primordial conocer primero qué es una norma:
Qué es una Norma
Una norma se puede definir como un “documento establecido por consenso y aprobado por un
organismo reconocido, que otorga un marco común para su uso repetido, reglas, directrices o
características de las actividades o sus resultados, orientados a la consecución del grado óptimo de
orden en un contexto dado”.
ISO (Organización Internacional para la Normalización)
Las normas son desarrolladas por organismos de normalización internacionales, nacionales o regionales. Y,
entre otras muchas ventajas, facilitan el comercio y ofrecen las bases para la reglamentación técnica en
muchos campos como el de la calidad, la seguridad industrial, la gestión de proyectos, etc.

que se indica la relevancia de las normalización desarrolladas por Internacional Organization for
Standardization (ISO).
3
Beneficios de la Normalización
De manera global, la normalización ayuda a unificar criterios, consiguiendo una serie de ventajas, entre las
que destacan:
Ventajas de la Normalización
■ Promover el entendimiento mutuo. ■ Armonizar el mercado.

■ Incrementar la seguridad de los productos. ■ Facilitar el comercio eliminando obstáculos.
■ Aumentar la confianza de los consumidores. ■ Promover la seguridad y sostenibilidad.
■ Ayudar a los fabricantes a cumplir la legislación. ■ Salvaguardar el medio ambiente.
■ Fomentar la competitividad.
Las normas son documentos establecidos por consenso entre las partes interesadas, y son aprobados por
organismos reconocidos.
En el caso de la creación de normas de reconocimiento internacional, se cuenta con la colaboración de los

países miembros participantes enviándoles el proyecto de norma para su evaluación, revisión, y en su caso
aportaciones para su mejora, antes de ser publicada con el consenso de todos los países participantes.
Una vez han sido publicadas las normas pueden ser empleadas por una gran diversidad de agentes
interesados como por ejemplo: entidades privadas, públicas, público informado en general, etc.
Las organizaciones y empresas a menudo quieren obtener la certificación de una Norma ISO de su sistema
de gestión. Las razones más comunes son:
Razones
■ Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.

■ Ser un requisito contractual o reglamentario.
■ Necesario para satisfacer las necesidades de los clientes.
■ Diferenciación de la competencia.
■ Caen dentro de un programa de gestión de riesgos.
■ Ayuda a motivar al personal.
4
5
Niveles de Normalización
Las normas son documentos expuestos al uso voluntario de aquéllas partes que están interesadas en su
aplicabilidad, y por tanto, cuentan con derechos de autor para garantizar su integridad.
En muchas ocasiones las áreas sujetas a reglamentación o normatividad en las cuales el sistema de
comercio no permite que se desarrolle y ofrezca un producto de calidad y la seguridad de los consumidores
se ve puesta en riesgo, los gobiernos pueden basar el contenido técnico de sus regulaciones en estas
normas internacionales. Éste es un beneficio fundamental de la normalización.
Sin embargo, es posible que sea obligatorio el uso de la norma solo cuando la reglamentación de un país
se ha basado en su existencia previa.
En general, la aplicación de los estándares y normas es voluntaria, sin embargo los reglamentos son de
obligado cumplimiento. Si la norma es mencionada en un reglamento en el que se indique su obligación,
entonces la norma pasa a ser obligatoria en los aspectos que defina el reglamento.
Habitualmente, los estándares son generados por asociaciones profesionales y/o empresariales
relacionadas con el área o sector de la actividad de que se trate y a medida que se generaliza el uso o
utilización de un estándar, surge el interés de los organismos normalizadores a nivel nacional o
internacional por refundir y unificar los estándares relacionados en una o varias normas. Por último, las
Administraciones y Organismos Públicos son las encargadas de incluir en su legislación y reglamentos que
las desarrollan toda o parte de la normativa existente sobre cualquier tipo de actividad, convirtiéndolas en
obligatorias. Evidentemente, cualquier entidad privada puede incluir en sus contratos el uso obligatorio de
un estándar o norma, aunque no sea obligatorio en la legislación vigente, ni la incumpla.
A nivel de organización de todos los organismos de Normalización, se utiliza una estructura jerárquica de
los mismos, de tal manera que, los organismos internacionales son la base de la estructura del desarrollo de
normas voluntarias de carácter internacional pudiendo ser adoptadas por cualquier país, previa adaptación.
Internacional ISO – IEC – IEEE – UIT – IATA – CODEX
Regional CEN – COPANT – MERCOSUR – CENELEC – ANSI
Nacional AENOR – ICONTEC
6
Organismos Internacionales de la Normalización
Existen diferentes organismos internacionales para la elaboración de normas.
International Electrotechnical Commission
Institute of Electrical and Electronics Engineers
International Air Transpor t Association
International Telecommunications Union
International Food Standard
ISO, International Organization for Standarization

ISO es la Organización Internacional para la Normalización, es una organización internacional no
gubernamental, que redacta y aprueba normas técnicas internacionales. Dichas normas se conocen como
normas ISO.
El objetivo de ISO es fomentar el desarrollo de las actividades de normalización para favorecer intercambios
internacionales de bienes y servicios, y crear una cooperación en los campos intelectual, científico,
tecnológico y económico.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de la ISO, donde se facilita la información
de esta organización así como sus actividades, normas publicadas, etc.
IEC, International Electrotechnical Commission
IEC, es la organización internacional que prepara y publica normas internacionales sobre electricidad,
electrónica y tecnologías relacionadas. Tiene como misión promover, a través de sus miembros, la
cooperación internacional en todas las cuestiones de normalización electrotécnica y materias relacionadas.
7
Muchas de las normas elaboradas por esta comisión son desarrolladas conjuntamente con la ISO,
conocidas como normas ISO/IEC.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de la IEC, donde puedes acceder a
información sobre estas normas.
IEEE, Institute of Electrical and Electronics Engineers

IEE, es una asociación mundial de técnicos e ingenieros dedicada a la estandarización y el desarrollo en
áreas técnicas. Su trabajo es promover la creatividad, el desarrollo y la integración, compartir y aplicar los
avances en las tecnologías de la información, electrónica y ciencias en general para beneficio de la
humanidad y de los mismos profesionales.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de la IEEE, donde puedes acceder a
información sobre estas normas.
UIT, International Telecommunications Union
UIT es la organización de las Naciones Unidas para las tecnologías de la información y la comunicación.
Es una organización que en la actualidad cuenta con más de 193 países miembros, y cuya misión es la de
cooperar a nivel internacional para el desarrollo de las nuevas tecnologías de la comunicación y de la
información en todo el mundo. Para ello es fundamental el desarrollo de sus normas, ya que sin ellas no se
podría navegar por internet o realizar una simple llamada telefónica.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de UIT y consultar la información que
ofrece este organismo.
8
IATA, International Air Transport Association
La IATA es el instrumento para la cooperación entre aerolíneas, promoviendo la seguridad, fiabilidad,
confianza y economía en el transporte aéreo en beneficio económico de sus accionistas privados.
Elabora las normas orientadoras para la uniformidad de las actividades de las compañías aéreas, al tiempo
que su Comité Jurídico sienta las bases para la unificación de la emisión de billetes, despacho de equipajes,
automatización de reservas, etc.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de IATA y consultar la información que
CODEX ALIMENTARIUS, International Food Standard
El Codex es un organismo autónomo internacional que dependiente de la FAO / OMS, cuyo objetivo es
desarrollar estándares globales, directrices y códigos de prácticas para la producción de alimentos que
protejan a los consumidores y aseguren prácticas equitativas en la venta de alimentos y faciliten su
comercialización global.
Es el punto de referencia mundial para los consumidores, los productores y elaboradores de alimentos, los
organismos nacionales encargados del control de los alimentos y el comercio internacional de los alimentos.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de CODEX y consultar la información que
Organismos Regionales de la Normalización

Existen otras organizaciones que agrupan en su mayoría otros organismos de normalización a nivel
regional, como por ejemplo:
CEN, European Committee for Standarization

El Comité Europeo de Normalización, desarrolla trabajos de normalización que cubren todos los sectores
técnicos con excepción del campo electrotécnico, que es competencia del Comité Europeo de
Normalización Electrotécnica (CENELEC).
9
La misión principal del CEN es promover la armonización técnica, de forma voluntaria, en Europa y crear
nuevas Normas Europeas, Normas EN, o documentos de armonización sobre aquellos temas en los que no
existen normas internacionales o nacionales, para fomentar la competitividad de la industria europea a nivel
mundial y ayudar en la creación del mercado interior europeo. Otra de las funciones principales de este
organismo es promover la implantación en Europa de las normas desarrolladas por la ISO y la IEC.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de CEN, donde se facilita toda la
información de esta organización.
CENELEC, European Committee for Electrotechnical Standarization

Está reconocido oficialmente como la organización europea de normalización en este campo por la
Comisión Europea en la Directiva 83/189/CEE.
La misión del CENELEC es preparar normas electrotécnicas de carácter voluntario que ayuden a desarrollar
un Mercado Único Europeo para productos y servicios eléctricos y electrónicos y eliminar las barreras
comerciales, creando nuevos mercados y reduciendo los costes de adaptación.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de CENELEC y consultar la información
que este sitio facilita.
ANSI, American National Standars Institute

ANSI, es la Organización nacional de normalización norteamericana, es un sistema voluntario de
normalización, con reconocido prestigio internacional. Que se encarga de la elaboración de normas
referidas a productos, servicios, etc. que pueden ser aplicadas de forma voluntaria por las empresas
estadounidenses y otras partes interesadas.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de ANSI, donde se pueden consultar todas
las actividades en las que se encuentra involucrada esta organización.
10
COPANT, Comisión Panamericana de Normas Técnicas
COPANT, es una Sociedad Civil sin ánimo de lucro que agrupa a varios países miembros activos (25) y 9
miembros adherentes.
Actualmente cuenta con 25 miembros activos y 9 miembros adherentes, y agrupa a los Organismos
Nacionales de Normalización (ONN) de las Américas.
Su fin principal es impulsar el crecimiento comercial, industrial, científico y tecnológico de los países que lo
forman
Países Miembros Activos de COPANT
Algunos de los países miembros activos que forman parte de la COPANT

son los siguientes:
■ Argentina ■ Ecuador
■ Bolivia ■ El Salvador ■ Panamá
■ Brasil ■ Estados Unidos ■ Paraguay
■ Canadá ■ Guatemala ■ Perú
■ Colombia ■ Guyana ■ República Dominicana
■ Costa Rica ■ Honduras ■ Uruguay
■ Cuba ■ Jamaica ■ Etc.
■ Chile ■ México
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de COPANT y consultar la información que
facilita.
MERCOSUR, Mercado Común del Sur
Actualmente, Bolivia, Chile, Perú, Ecuador y Colombia son los Estados Asociados al MERCOSUR, junto con
los miembros fundadores Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay.
El Mercosur intenta avanzar en normas y procedimientos para controlar el mercado aduanero de los países
que lo integran. Desde el punto de vista del comercio interior del Mercosur, como de los bienes que se
intenten comercializar en su espacio. El organismo regional que se encarga de elaborar las normas del
Mercosur se denomina Asociación Mercosur de Normalización (AMN).
11
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de AMN, donde podrás consultar la
información disponible de esta organización.
Organismos Nacionales de Normalización
ICONTEC INTERNACIONAL
Es la organización que representa a Colombia y otros países en organismos internacionales de

Normalización como ISO y regionales como COPANT. Actualmente, presta servicio de normalización,
certificación, inspección, educación, acreditación en salud, calibración de equipos, consulta y venta de
publicaciones, etc.
Navegando por la Web es posible consultar información relativa a la ICONTEC y estructura organizativa
de todo el proceso en Colombia y otros países.
AENOR, Asociación Española de Normalización y Certificación
En España el único organismo reconocido para la publicación de normas es la Asociación Española de

Normalización, AENOR, como queda reconocido en el Real Decreto 338/2010, de 19 de marzo, por el que
se modifica el Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial, aprobado por el Real
Decreto 2200/1995, de 28 de diciembre.
Navegando por la Web es posible consultar información relativa a todas las actividades que desarrolla
AENOR en España y a nivel internacional.
Entre las funciones de AENOR, destacan:
■ Elaborar normas técnicas españolas, conocidas como normas UNE.

■ Colaborar impulsando la aportación española en la elaboración de normas europeas e
internacionales.
12
Aparte de estos organismos de normalización, explicados como ejemplo, existen otros organismos de
normalización en numerosos países como: Francia (AFNOR), Reino Unido (BSI), Alemania (DIN), Argentina
(IRAM), etc.
13
CONCEPTO Y BENEFICIOS DE LA ACREDITACIÓN
La acreditación es el procedimiento establecido a escala internacional mediante el cual una Entidad
autorizada reconoce formalmente que una organización es competente para la realización de una
determinada actividad de evaluación de la conformidad.
Una acreditación es el reconocimiento por parte de una tercera entidad de la competencia técnica de una
organización para la realización de una actividad de evaluación de la conformidad.
La acreditación la pueden solicitar:
■ Administraciones públicas o empresas que por su actividad requieren estar acreditadas.

■ Organizaciones privadas que dentro del ámbito voluntario quieran conseguir una ventaja competitiva
respecto a sus competidores.
La mayoría de países disponen de entidades de acreditación, que a tal efecto otorgan a los Organismos de
Evaluación de la Conformidad la capacidad de evaluar y realizar declaraciones objetivas de que los
productos, servicios, bienes, etc. cumplen con unos requisitos específicos.
Beneficios de la Acreditación
Las ventajas que aporta la acreditación, no sólo se dejan notar en la organización que resulta acreditada,
sino que también se manifiestan en otros grupos de entidades o personas interesadas. Así existen
beneficios que recaen sobre:
■ La administración.
■ Los evaluadores.
■ Los clientes de los evaluadores.
■ El consumidor final.
14
Principales Ventajas de la Acreditación
■ Las entidades acreditadas, cuentan con un reconocimiento de su competencia técnica para la

evaluación de la conformidad.
■ Los organismos acreditados fomentan la autorregulación del propio mercado, incrementan la
competencia y la innovación, reduciendo las necesidades de reglamentación.
■ La existencia de estas entidades acreditadas nos permite tomar decisiones que afectan a la salud y
a la seguridad, basadas en una información técnicamente fiable y homogénea, disminuyendo así
el riesgo. Del mismo modo, refuerza nuestra confianza en los servicios básicos como los laboratorios
de análisis clínico o de alimentos.
■ Constituye un rasgo diferenciador en el mercado, garantía de integridad y competencia,
aumentando sus oportunidades comerciales.
■ Los servicios de evaluación acreditados aportan un valor añadido a los productos o servicios, en
cuanto a fiabilidad y reconocimiento, que repercute directamente en la confianza de los clientes y
refuerza la imagen de la empresa.
■ Para el cliente final, la acreditación inspira confianza, ya que garantiza que los productos han sido
evaluados por un organismo independiente y competente. Del mismo modo, aumenta la libertad de
elección y fomenta un mercado libre, pero fiable.
■ Si una empresa contrata los servicios de una entidad acreditada, esto le permite controlar y reducir
los fallos de producto y los costes de producción, fomentando la innovación.
■ Los productos, análisis, calibraciones, evaluaciones ambientales, etc., realizados por entidades
acreditadas, pasan a tener un reconocimiento internacional, abriendo el mercado y disminuyendo
los costes que acarrearía una repetición de las evaluaciones.
Organismos Internacionales de Acreditación

La acreditación hace que los organismos de evaluación de la conformidad de diferentes países tengan
formas similares de desarrollar su labor de acreditación, pues se ajustan a las normas de acreditación
vigentes y que son de aplicación internacional.
Existen varios organismos que colaboran para que las entidades de acreditación mejoren día a día, y para
que los criterios seguidos a nivel mundial sean compatibles.
A continuación se describen las funciones de los principales organismos en los que participan las entidades
de acreditación.
IAF, International Accreditation Forum

Otro organismo importante, que está formado por entidades de todo el mundo, es el IAF, International
Accreditation Forum.
15
Éste es un foro de discusión y trabajo, que integra
entidades de acreditación de todo el mundo y
también otro tipo de asociaciones, que participan en
calidad de miembros asociados.
Navegando por la página de IAF se puede acceder a noticias y enlaces de interés, así como a
publicaciones realizadas por este organismo.
Los propósitos de la IAF son asegurar que los miembros de esta asociación acrediten sólo a aquellas
entidades que sean competentes, a la vez que promueve los “acuerdos multilaterales de reconocimiento”,
MLA, entre sus miembros.
La acreditación asegura la competencia e imparcialidad de las entidades acreditadoras miembro del IAF, así
como de las acreditaciones que estos miembros otorguen a otras organizaciones para asegurar su
competencia técnica, reconociéndolas como propias.
¿Qué son los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento?
Los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA), aseguran que la acreditación facilite un acceso a
los mercados.
Es una oportunidad para empresas, por ejemplo colombianas o españolas, para que se les permita tener
un respaldo en los mercados internacionales y les facilite la libre circulación de sus productos y servicios,
sin necesidad de someterlos a nuevas pruebas y otros requisitos que deben cumplir de no contar con
esa acreditación con un MLA.
ILAC, International Laboratory Accreditation Cooperation

Dentro de la IAF, se encuentra también la ILAC, International Laboratory Accreditation Cooperation.
16
Integra organismos de acreditación de laboratorios y
organismos de acreditación de entidades de inspección de
todo el mundo.
Al igual que IAF, promueve el reconocimiento internacional de

los análisis y calibraciones realizados por miembros de esta
asociación, firmando acuerdos de reconocimiento.
En el seno de estas organizaciones, es donde se elabora la documentación de carácter técnico necesaria

para garantizar que las actuaciones de las diferentes entidades de acreditación sean homogéneas.
Navegando por la página de ILAC se puede acceder a información sobre los laboratorios acreditados,
así como publicaciones y noticias de interés.
EA, European co-operation for Accreditation
A lo largo de toda Europa, encontramos varias entidades de acreditación, que son diferentes en cada país
miembro de la Unión. Se encuentran reunidas en la EA, European co-operation for Accreditation.
La EA conforma un espacio común de trabajo, en el

que se definen las políticas de operación, en relación
con la evaluación de la conformidad.
Navegando por la página de EA, se encuentra disponible un mapa de Europa, en el que aparecen todas
las entidades de acreditación a nivel europeo, incluyendo datos de contacto.
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puede

descargar el listado de principales entidades de Acreditación.
17
Organismos Nacionales de Acreditación
Los diferentes países cuentan con entidades de acreditación propias, que permiten acreditar diferentes
organismos de evaluación de la conformidad de forma equivalente gracias a los Acuerdos Multilaterales de
Reconocimiento.
A continuación, a modo de ejemplo, se introducen las características generales de los Organismos de

Acreditación de España y Colombia.
ENAC, Entidad Nacional de Acreditación

En España, la entidad encargada de acreditar organismos que realizan actividades de evaluación de la
conformidad, es ENAC, Entidad Nacional de Acreditación.
Navegando por la Web es posible acceder a la entidad ENAC y consultar la información relativa a la
misma que se encuentra disponible.
La Entidad Nacional de Acreditación es una organización auspiciada y tutelada por la Administración, que
se constituye según lo dispuesto en:
■ Ley de Industria 21/1992.

■ Real Decreto 338/2010, por el que se modifica el Reglamento de la Infraestructura para la calidad y
seguridad industrial, aprobado por el Real Decreto 2200/1995.
ENAC es una entidad privada, independiente y sin ánimo de lucro, cuya función es coordinar y dirigir en
el ámbito nacional un Sistema de Acreditación conforme a criterios y normas internacionales.
Los organismos de acreditación son los encargados de comprobar, mediante evaluaciones

independientes e imparciales, la competencia de los evaluadores de la conformidad, con objeto de dar
confianza al comprador y a la administración, contribuyendo, a su vez, a facilitar el comercio tanto nacional
como internacional.
18
Los criterios seguidos por las entidades de acreditación en otros países, son comunes a los seguidos por
ENAC, de forma que la evaluación de la conformidad realizada por un organismo acreditado por ENAC,
debe ser equivalente al realizado por otro organismo acreditado por otra entidad de acreditación.
ONAC, Organismo Nacional de Acreditación de Colombia

Este organismo se caracteriza por ser de naturaleza mixta, ya que en su creación contó con aportes
estatales pero también privados. Su carácter es eminentemente técnico, y aplica estándares
internacionales.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de ONAC, donde podrás consultar la
información disponible de esta organización.
Debido a esta participación mixta, se constituyó regido por las normas del derecho privado, en concreto
según el artículo 96 de la Ley 489 de 1998 del Congreso de la República, por la que se dictan normas sobre
la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones,
principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del
artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones, y según el control administrativo del
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
Los principios que rigen el funcionamiento del ONAC son la independencia, imparcialidad, autonomía
financiera y administrativa.
Proceso de Acreditación
Cuando una entidad opta por la solicitud de una acreditación, el proceso que debe seguir es el siguiente:
El primer paso es la solicitud de la acreditación al Organismo de Acreditación de

cada país, para lo cual se encuentran disponibles los formularios correspondientes,
Primer indicando además la documentación que será necesario aportar en cada caso.
Paso
Miembros del Organismo de Acreditación revisan la documentación, y si todo está
correcto, designan el equipo auditor, que se encargará de la auditoría de la organización.
19
Los miembros del equipo auditor son seleccionados conforme a criterios establecidos
por el Organismo de Acreditación, y esta entidad cuenta con expertos en todo tipo de
actividades.
Si el solicitante de la acreditación está de acuerdo con el equipo designado, es decir, no

ha detectado a su juicio conflicto de intereses, se procede a la auditoría.
El equipo auditor evalúa que la entidad solicitante cumple los criterios de acreditación.
Segundo Este proceso de evaluación incluye:
Paso
■ Estudio de la documentación técnica.
■ Auditoría y observación de la realización de actividades para las que se solicita la
acreditación.
■ Emisión de informe para el solicitante donde se detalla cualquier posible desviación
detectada respecto a los requisitos de acreditación.
El solicitante debe implementar las acciones correctivas que considere pertinentes.
En este punto, la Comisión de Acreditación, a la vista del informe de evaluación y de

las acciones correctivas puestas en marcha por la organización solicitante, toma una
decisión que comunica a éste.
Tercer
Paso
En caso de que la Comisión de Acreditación considere que ésta es positiva, emite el
correspondiente certificado de acreditación. En caso contrario, se aplaza la decisión
hasta que se verifique la resolución de las desviaciones.
El proceso de acreditación no termina ahí, periódicamente se realizan visitas de seguimiento para

verificar que la entidad continúa cumpliendo los requisitos de acreditación.
La acreditación no es de duración ilimitada, y cada cuatro años, o cinco, según el caso, se reevalúa la
competencia de la entidad mediante una auditoría similar a la inicial.
20
21
Uso de la Marca de Acreditación Otorgada
La Marca de Acreditación, es reconocible fácilmente mediante un logotipo, o la referencia de una entidad a
la condición de acreditado en los informes o certificados que emita, es el medio empleado por las
organizaciones acreditadas para anunciar públicamente el cumplimiento de los requisitos de acreditación.
Ejemplo de la Marca de Acreditación Otorgada por ENAC (España)
Todos los usuarios de los servicios o productos de una organización, pueden reconocer de manera sencilla
los documentos emitidos debido a actividades acreditadas, como por ejemplo informes de ensayo,
resultados de análisis clínicos, certificados, etc.
La presencia de la Marca de Acreditación de un Organismo de Acreditación de cualquier país en informes y

certificados, indica la garantía de contar con los beneficios y ventajas aportados por la acreditación. Una
parte importante de esto es su aceptación internacional.
Los certificados e informes sin la Marca de Acreditación, o sin la referencia a la acreditación junto con su
número, no pueden ser considerados “documentos acreditados”, y por lo tanto, no se benefician de estas
ventajas.
La Marca de Acreditación sólo puede ser empleada por las organizaciones que se encuentren acreditadas.
Su uso fraudulento o irregular, puede llevar a los Organismos de Acreditación a emprender acciones legales
contra los infractores.
Otro aspecto importante, es que el uso de la Marca de Acreditación debe limitarse a la actividad o
aspecto de la organización que haya sido acreditado.
Por ejemplo, en el informe de análisis clínico de un laboratorio de ensayo que no tenga todas las pruebas
acreditadas, deben constar claramente cuáles son los resultados acreditados y cuáles no, para que no de
lugar a error.
22
La acreditación es tan concreta que incluso, aunque un laboratorio de ensayo esté acreditado para la
determinación de un compuesto concreto, puede ocurrir que lo esté para un rango limitado de
concentraciones, debiendo hacer referencia a ello en el informe, para asegurar si está acreditado para
realizar ese análisis o no.
Las Marcas de Acreditación deben aparecer siempre claramente asociadas al nombre o logotipo de la
organización acreditada, y en ningún caso, a otras organizaciones o logotipos. Además, vendrá
acompañada del número de acreditación.
23
ORGANISMOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD
Los organismos de evaluación de la conformidad son los encargados de evaluar y realizar una
declaración objetiva de que los productos, procesos, instalaciones o servicios cumplen unos requisitos
específicos.
Los organismos de evaluación de la conformidad deben estar acreditados garantizando así su competencia
y proporcionando la confianza demandada por el mercado. Estas acreditaciones las realizan las Entidades
Nacionales de Acreditación (ONAC en Colombia, ENAC en España, etc.).
La función básica de los organismos de evaluación de la conformidad es asegurar que los procesos,
productos, instalaciones o servicios puestos a su disposición son conformes con requisitos relacionados con
su Calidad y Seguridad. Estos requisitos pueden estar establecidos en reglamentación específica, o bien
basados en normas voluntarias.
Los organismos de evaluación de la conformidad más representativos, son:
■ Laboratorios.
■ Organismos de Control.
■ Entidades de Certificación.
■ Verificadores.
Laboratorios
Dentro de estos organismos de evaluación de la conformidad se diferencian dos tipos:
■ Laboratorio de ensayo.
■ Laboratorio de calibración.
Estos dos tipos de laboratorios deben demostrar el cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma
internacional ISO/IEC 17025:2005 para estar acreditados.
Laboratorios de Ensayo
“Los laboratorios de ensayo son entidades públicas o privadas, cuya finalidad es llevar a cabo la
comprobación, solicitada con carácter voluntario, de que los productos cumplen con las normas o
especificaciones técnicas que les sean de aplicación”.
Los resultados llevados a cabo por los laboratorios pueden ser usados por la propia organización para
conocer y controlar la calidad de sus productos y servicios, así como sus repercusiones sobre el medio
ambiente.
Esos resultados también son usados por las entidades de inspección para la declaración de conformidad
con requisitos reglamentarios, bien en apoyo a procedimientos de autocontrol (ámbito voluntario), o bien
24
dentro de las actividades de inspección y control reglamentario que las distintas administraciones llevan a
cabo para asegurar que se cumplen los desarrollos legales que aprueban (ámbito reglamentario).
Laboratorios de Calibración
“Los laboratorios de calibración industrial son las entidades públicas o privadas, cuya finalidad es facilitar, la
trazabilidad y uniformidad de los resultados de medida”.
La calibración es el procedimiento de comparar la lectura de un instrumento de medición, con respecto a

un patrón con valor o dimensión conocida.
En la actualidad se utilizan múltiples equipos de medida para diferentes actividades. Para controlar que
dichos equipos trabajan adecuadamente y proporcionan una información fiable, deben ser revisados
periódicamente por un laboratorio de calibración acreditado, el cual expedirá un certificado de calibración.
El certificado de calibración proporciona la evidencia de que el instrumento está correctamente calibrado

ante futuras inspecciones.
Organismos de Control
“Los organismos de control son entidades públicas o privadas, cuya finalidad es verificar el cumplimiento de
carácter obligatorio de las condiciones de seguridad de productos e instalaciones industriales, establecidas
por los Reglamentos de Seguridad Industrial, mediante actividades de certificación, ensayo, inspección o
auditoría”.
Estos organismos asisten a la administración en las labores de control y vigilancia de las actividades
industriales.
El control del cumplimiento de las condiciones de seguridad de diseños, productos, equipos, procesos e
instalaciones industriales se efectuará mediante la evaluación de su conformidad con los requisitos
establecidos en los respectivos Reglamentos, emitiéndose según los casos el protocolo, acta, informe o
certificado correspondiente.
Entidades de Certificación
La certificación es el procedimiento mediante el cual un organismo de evaluación de la conformidad da una

garantía por escrito, de que un producto, un proceso o un servicio es conforme con los requisitos
especificados en una norma.
Por tanto, las entidades de certificación son entidades públicas o privadas, cuya finalidad es establecer la
conformidad, solicitada con carácter voluntario, de una determinada empresa, producto, proceso, servicio o
persona a los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas.
Existen distintos tipos de certificaciones dependiendo del ámbito y del tipo de actividad que se trate, entre
las que destacan:
25
■ Certificaciones de Producto.
■ Certificaciones de Sistemas de Gestión de Calidad.
■ Certificaciones de Sistemas de Gestión Medioambiental.
■ Certificaciones de Sistemas de Seguridad de la Información.
■ Certificaciones de Personas.
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar vídeos

ilustrativos sobre el tema, desarrollados por Bureau Veritas.
Verificadores
Dentro de estos organismos de evaluación de la conformidad se diferencian dos tipos:
■ Verificadores medioambientales.
■ Verificadores del régimen de comercio de derechos de emisión de gases de efecto invernadero.
Verificadores Medioambientales
Los verificadores medioambientales son entidades públicas o privadas independientes de la organización
sometida a verificación, que se constituyen con la finalidad de realizar las funciones que se establecen para
ellos, en el Reglamento (CE) 1221/2009 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de noviembre de
2009, por el que se permite que las organizaciones se adhieran con carácter voluntario a un Sistema
Comunitario de Gestión y Auditoría Medioambiental (EMAS).
El Reglamento EMAS permite la participación voluntaria de las organizaciones, para la evaluación y mejora
de su comportamiento medioambiental y la difusión de la información pertinente al público y otras partes
interesadas.
Las organizaciones que se adhieran al Reglamento EMAS deben ser objeto de evaluación de conformidad
por parte de un verificador medioambiental, el cual debe estar acreditado y para ello debe demostrar el
cumplimiento de los requisitos establecidos en el Reglamento CE 1221/2009.
Verificadores del Régimen de Comercio de Derechos de Emisión de Gases de Efecto

Invernadero
Los verificadores del régimen de comercio de derechos de emisión de gases de efecto invernadero
(VCDE) son los organismos de verificación competentes, independientes y acreditados para llevar a cabo el
proceso de verificación del informe anual de emisiones de gases de efecto invernadero al que hace
referencia diferente reglamentación a nivel europeo por el gran desarrollo que ha tenido en los últimos años
este campo de verificación.
26
DIFERENCIA ENTRE ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN
Acreditación y Certificación son términos que suelen confundirse, pero no debería ser así, ya que son
actividades distintas, que se diferencian tanto en su objetivo como en el contenido de normas en las que
se basan.
Objetivos
Dar reconocimiento formal de que un organismo es competente para llevar a

Acreditación
cabo tareas específicas.
Declarar públicamente que un producto, proceso, servicio o persona, es

Certificación
conforme con los requisitos establecidos en una norma.
Las normas que rigen las entidades que desean certificarse son diferentes de las empleadas por las
entidades de acreditación en sus funciones.
En el caso concreto de los organismos certificadores, las normas ISO 9000, ISO 14000 empleadas,
describen de manera general los requisitos de un sistema de gestión, mientras que las normas seguidas por
los acreditadores, no describen un sistema de gestión, sino que establecen los requisitos específicos que
cada uno de los organismos de evaluación de la conformidad deben cumplir, para demostrar su
competencia técnica.
Por ejemplo, un laboratorio, certificado ISO 9000, ha demostrado que dispone de un sistema de gestión de
calidad ISO 9000, mientras que un laboratorio acreditado ISO 17025, ha demostrado su competencia
técnica, es decir, ha demostrado su capacidad para producir resultados de ensayo o calibración precisos y
correctos.
27
EVOLUCIÓN DE LA NORMA ISO 21500
En el mundo existen diferentes estándares nacionales e internacionales para la dirección y gestión de
proyectos. Dentro de los más reconocidos se pueden citar:
■ El PMBoK® Guide, Five Edition (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) de PMI®
(Project Management Institute), que es Norma ANSI (American National Standards Institute).
■ PRINCE2 (Projects In Controlled Environments) de la OGC (Office of Government Commerce).
■ ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA (International Project Management Association).
■ ISO 21500 (Project Management –Guide to Project Management) de ISO (International Organization for
Standardization): NORMA aprobada en septiembre de 2012 y asumida como UNE (Una Norma
Española) en 2013. Constituye el estándar o norma internacional de referencia sobre gestión de
proyectos.
PMBok® Guide
El Project Management Institute (PMI)® es una de las mayores asociaciones, con más de medio millón de
miembros y personas certificadas en más de 185 países. Es una organización sin fines de lucro que
promueve la profesión de gestión de proyectos a través de estándares mundialmente reconocidos y
certificados, las comunidades de colaboración, un extenso programa de investigación y oportunidades de
desarrollo profesional.
Su guía actualmente es el PMBoK® Five Edition 2012. Referencia básica reconocida internacionalmente por
el American National Standard Institute (ANSI) para la profesión de Gestión de Proyecto. La guía describe el
conocimiento y las técnicas universalmente aceptadas y necesarias para completar con éxito cualquier
proyecto.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de PMI y consultar la información que
PRINCE2
El Estándar PRINCE fue desarrollado por la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency:
Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones) después renombrada como la OGC (Office of
Government Commerce: Oficina Gubernamental de Comercio).
La versión más reciente de PRINCE2 fue publicada 2009 por la OGC, y es un estándar de facto
ampliamente usado por el gobierno del Reino Unido y muy reconocido y utilizado en el sector privado
británico. La APM (Association for Project Management, en español: Asociación para la Administración de
Proyectos), es la responsable de velar por las certificaciones de PRINCE2 que son: PRINCE2 Foundation y
PRINCE2 Practitioner.
28
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de PRINCE2 y consultar la información que
ofrece este Estándar.
ICB 3.0
IPMA se funda en 1965 como una federación de asociaciones nacionales de Project Management,
representando a más de 55 asociaciones de todos los continentes. ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline
3.0) de IPMA representa la integración de todos los elementos de la gestión de proyectos como se han visto
a través de los ojos del Jefe de Proyecto en la evaluación de una situación específica.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de IPMA y consultar la información que
ISO 21500
Esta norma establece un lenguaje común dentro de los proyectos, por lo que se dirige tanto a directores de
proyecto como a miembros del equipo de proyecto, directores y gerentes de la organización, Alta Dirección,
promotores de proyectos, etc.
La implantación de la ISO 21500 puede comportar grandes beneficios dentro de las organizaciones:
Beneficios ISO 21500
■ Fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y organizaciones para mejorar la

ejecución de los proyectos.
■ Potenciar la mejora continua en las organizaciones, el mejor uso de recursos, la calidad en los
proyectos.
■ Hacer eficientes los procesos de licitación mediante el uso de terminología coherente de gestión de
proyectos.
■ Habilitar la flexibilidad de los empleados de administración de proyectos y su capacidad para trabajar
en proyectos internacionales.
■ Proporcionar los principios universales de gestión de proyectos y procesos.
■ Tener en cuenta sinergias positivas o posibles conflictos con las partes interesadas desde las etapas
iniciales del proyecto.
29
Contexto Actual
La norma ISO 21500 fue elaborada por el Comité de Proyecto TC-236 formado por 37 países participantes
(incluyendo España) y 15 países observadores. Por tanto en la elaboración de la norma han participado
expertos de todo aportando sus estándares. En 2013, España adoptó la norma UNE a través de AENOR y
es idéntica a la versión en español de la ISO 21500 al haber participado en su traducción.
La evolución y por tanto la revisión de la norma se traslada al Comité Técnico TC-258 que inició su revisión
en 2014 y finalizará en 2017. Este comité trabaja asimismo en el desarrollo de estándares para programas y
portafolios.
La ISO 21500 está diseñada para ser aplicada a nivel internacional, a cualquier tipo de industria y
proyectos. También está diseñada para alinearse con las normas internacionales conexas, tales como:
■ ISO 10006:2003, Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la calidad en los
proyectos,
■ ISO 10007:2003, Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la configuración
■ ISO 31000:2009, Gestión del riesgo - Principios y directrices
Por el momento la norma UNE-ISO 21500:13 es una Guía, en principio certificable para las organizaciones
y no para los proyectos individuales.
30
HABILIDADES
CASO PRÁCTICO
DEBATE
31
ACTITUD
IMPARCIALIDAD
Actitud o comportamiento que exige no inclinarse por ninguna de las partes que intervienen en un conflicto,
ni apoyar expresamente la solución planteada por una de ellas.
En una organización empresarial, todas las decisiones deben adoptarse en base a criterios objetivos, sin
que en ningún caso los prejuicios ni las emociones afecten a la toma de decisiones.
La imparcialidad representa no tener interés personal en el resultado de un conflicto, y se basa en la

credibilidad de los motivos y argumentos utilizados para adoptar una decisión.
Es muy utilizada la frase “nadie puede caminar hacia ninguna parte”, cuando en realidad si se adopta una
decisión, siempre se sigue una dirección hacia delante o hacia atrás.
Por tanto, es fundamental para cualquier persona que intervenga en un conflicto, que carezca de ningún
interés en la solución del litigio, de esta manera ser imparcial significa:
Adoptar decisiones sin verse afectado en las valoraciones por determinados prejuicios sobre las personas.
Actuar sin estar influenciado por las opiniones y sugerencias de las partes interesadas.
No involucrarse ni personal ni emocionalmente en el asunto en conflicto.
32
ll
Comprender los Principales Aspectos que

Reúnen las Auditorías de un SGP

COMPRENDER LOS PRINCIPALES ASPECTOS QUE REÚNEN LAS AUDITORÍAS DE
UN SGP
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de gestionar la realización
de auditorías e interpretar el proceso de Certificación según el Sistema de Gestión de Proyectos que
indica la Norma ISO 21500.
CONOCIMIENTOS
Distinguir los Participantes en una

Conocer Conceptos Básicos y Definiciones de Interés. Auditoría.
Comprender los Objetivos de una Auditoría de un SGP. Diferenciar los Tipos de Auditorías.
Conocer las Características Generales de una Auditoría. Comprender el Proceso de Certificación
de la Empresa.
HABILIDADES
Trabajo Individual: Analizar los beneficios de la realización de auditorías internas en una

organización. A realizar a lo largo de esta Unidad de Competencia.
Caso Práctico Colaborativo: Evaluar si el sistema de gestión implantado en la empresa cumple los
requisitos exigidos por la Norma ISO 21500. A realizar a lo largo del Módulo/Asignatura/Curso.
ACTITUD
Fomentar la Escucha Activa.
AUTOEVALUACIÓN
Conceptos Básicos y Definiciones de Interés Participantes en una Auditoría

Objetivos de una Auditoría de un SGP Auditorías Internas y Externas
Características Generales de una Auditoría Auditorías y Certificación de la Empresa
Comprender los Principales Aspectos que Reúnen las Auditorías de un SGP
2
CONCEPTOS BÁSICOS Y DEFINICIONES DE INTERÉS
Cuando una organización ha conseguido mejorar sus procesos e implantar un Sistema de Gestión de
Proyectos, es común que decida que ha llegado el momento de presentarse a una auditoría que
corrobore dicha implantación por un tercero, un auditor externo.
Una auditoria de gestión de proyectos tiene la finalidad de evaluar la “salud” de un proyecto, programa o
portafolio de forma frecuente. Son una parte esencial de las actividades de evaluación de la conformidad.
VIDEO EN LA PLATAFORMA (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma,
puedes visualizar un vídeo ilustrativo del tema, en el que resumen los
aspectos más relevantes del proceso de auditoría.
La importancia de Auditar
Auditoría
Una auditoría es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la

auditoría, y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los
criterios de auditoría.
ISO 19011 “Directrices para la Auditoría de Sistemas de Gestión”
Se puede decir que una auditoría es el examen, por parte de personas neutrales, del cumplimiento de
una determinada norma o procedimiento.
De modo más sencillo, la auditoría es una actividad de análisis que, partiendo del punto inicial de
recabar información, la evalúa para determinar posibles errores, estableciendo pautas para corregirlos.
No se trata de un “proceso policial”, sino de un proceso técnico, en el cual el auditado tiene que ver
siempre la parte positiva de recibir información sobre el funcionamiento de la empresa.
Una auditoría tampoco debe convertirse en una simple inspección rutinaria y en su desarrollo no
solamente participan la persona o equipo auditor, sino los propios auditados. El éxito y la eficacia de una
auditoría dependen de la cooperación de todas las partes involucradas.
De esta forma, se puede concluir que una auditoría es:
■ Un examen metódico y documentado.

■ Independiente, es decir, realizado por personas que no tengan responsabilidad directa en los
proyectos que se desea auditar.
3
Definiciones
Como definiciones de imprescindible conocimiento se pueden destacar las que siguen, que se
encuentran recogidas en las Normas:
■ ISO 9000. “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario”.

■ ISO 19011. “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión”.
4
5
OBJETIVOS DE UNA AUDITORÍA DE UN SGP
La auditoría de un Sistema de Gestión de Proyectos se utiliza con el fin de verificar si el sistema de
gestión ha sido convenientemente desarrollado, documentado, implantado y está siendo seguido por
la organización.
Para ello, el auditor realiza una evaluación completa del sistema de gestión y elabora un informe
detallado.
En caso de detectarse desviaciones respecto al sistema, la empresa deberá llevar a cabo las acciones
correctivas que sean necesarias para solucionarlas.
Objetivos de la Auditoría
■ Estudiar los documentos del sistema para determinar si se ajustan a las normas de referencia
correspondientes.
■ Evaluar la capacidad del sistema de gestión para asegurar el cumplimiento de los requisitos
legales, reglamentarios y contractuales.
■ Establecer el nivel de cumplimiento de los procedimientos que forman parte del Sistema de
Gestión, y de esta forma:
- Comprobar que el SGP se implementa y mantiene.
- Garantizar el cumplimiento de los controles internos establecidos en la organización.
- Dar seguimiento al plan del proyecto.
- Conocer el control del programa, el coste y la calidad.
- Analizar la calidad de los entregables.
- Identificar los factores para mantener al día el control de cambios.
- Documentar las lecciones aprendidas.
El estudio del procedimiento auditado y el examen de su cumplimiento por parte de los auditores, junto
con la aportación creativa de los responsables del proceso, proporcionan la ocasión de simplificar y
mejorar la operación, con las miras puestas en el aumento de la calidad y la reducción de los costes.
En consecuencia, las auditorías se realizan con la finalidad de:
■ Observar la ejecución de los proyectos de forma que se pueda identificar los posibles problemas y
adoptar las medidas correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto.
■ Determinar la adecuación del Sistema de Gestión de Proyectos implantado en la organización a la
norma de referencia específica.
■ Comprobar el grado de confiabilidad de la información que produzca la organización.
■ Evaluar la calidad del desempeño en el cumplimiento de las responsabilidades asignadas.
■ Promover la eficiencia operacional.
Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofía de los sistemas de gestión está basada en la
prevención, más que en la detección de problemas, y por ello debemos dar mayor importancia a:
6
Las auditorías proporcionan a las Partes Interesadas de la empresa evidencias objetivas basadas en
hechos. Esto permite al Patrocinador o Director del Proyecto tomar decisiones basándose en hechos y no
en hipótesis.
7
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE UNA AUDITORÍA
Para poder realizar una auditoría, debe estar implantada e implementada en la organización, la norma de
referencia sobre la que se aplica dicha auditoría.
Resulta imprescindible contar con personal preparado para llevarla a cabo. En caso contrario, no se
alcanzarán los objetivos de evaluación deseados y el personal auditado sufrirá una importante
desmotivación al ser juzgado por personas a las que no considera con nivel suficiente para ello.
Antes de realizar una auditoría, debe establecerse el objeto de tal auditoría, señalando claramente sus
límites, evitando así que estos puedan estar confusos, así como acopiarse de cuanta documentación e
información exista sobre el objeto a auditar.
Documentación e Información para Desarrollar una Auditoría
■ Datos estadísticos sobre calidad del producto o del proceso.

■ Información sobre el estado y los logros alcanzados por la competencia.
■ Manual de Calidad.
■ Procedimientos Generales de Calidad.
■ Instrucciones Técnicas.
■ Datos sobre costes de calidad.
■ Especificaciones técnicas.
■ Normativa y legislación aplicable.
■ Quejas o reclamaciones de clientes.
■ Informes de auditorías precedentes (si procede).
■ Informes de No Conformidad.
■ Registros sobre acciones correctivas y de mejora implantadas o propuestas recientemente.
■ Registros y documentos exigidos por la norma de referencia.
■ Etc.
8
Así mismo, deberán establecerse los oportunos contactos con los responsables del proceso
auditado, en los que se explicará el objeto de la auditoría, presentándoles al personal del equipo auditor
y señalando las líneas generales de actuación de la misma.
En el desarrollo de la auditoría, el auditor ha de tener siempre en cuenta que:
■ Se evaluarán solamente evidencias objetivas y contrastadas.

■ En caso de detectarse una posible deficiencia se investigará hasta confirmarla o no, averiguar si es
fortuita o sistemática y si es posible, identificar sus causas y efectos.
■ Se debe hacer un seguimiento exhaustivo de las anomalías detectadas en anteriores auditorías.
■ No se limita al análisis después de que los hechos ocurrieron sino que debe ser realizada también
durante el ciclo de vida del proyecto.
Verificaciones durante la Auditoría
Las verificaciones a efectuar durante la auditoría son, en general, de la siguiente naturaleza:
■ Revisión de los documentos aplicables del Sistema de Gestión de Proyectos, para comprobar
que la organización auditada dispone de los documentos del sistema de gestión, requeridos en la
norma de aplicación.
■ Examen de los registros y evidencias documentales que demuestren el cumplimiento de las
disposiciones del Sistema de Gestión de Proyectos.
■ Supervisión del progreso y resultados del proyecto frente al Plan establecido.
Una vez finalizada la auditoría, el auditor mantiene una reunión con el auditado, o persona delegada, al
que expone las desviaciones encontradas para obtener su acuerdo con las mismas o para que formule
sus observaciones. Tras la reunión, el auditor redactará el correspondiente Informe de Auditoría.
La auditoría no debe tener un cariz de crítica destructiva. Es deseable que se remarquen los aspectos
positivos del sistema auditado, sin embargo, lo que sí debe especificarse en el documento o informe final
de la auditoría son todas las no conformidades detectadas y verificadas sobre la base de evidencias
objetivas.
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PARTICIPANTES EN UNA AUDITORÍA
En un proceso de Auditoría se encuentran involucrados tres participantes: Cliente, Auditor y Auditado.
Conviene diferenciar claramente cada uno de ellos ya que, en ocasiones, algunas de las figuras pueden
llegar a coincidir.
10
Cliente de Auditoría
El cliente es la persona u organización que solicita una auditoría.
En general cualquier parte interesada o Stakeholder identificada en cada

proyecto. Habitualmente será:
■ Un cliente, actual o potencial, que quiera evaluar la capacidad de un
determinado proveedor para gestionar y ejecutar proyectos que satisfagan
sus necesidades o cumplan determinados requisitos especificados.
■ Socios comerciales y accionistas que quieran evaluar la evolución de los
proyectos en los que participa.
■ Una organización que quiera establecer auditorías como parte de una
evaluación continua o para detectar cualquier anomalía del Sistema de
Gestión.
■ La Administración u organismo regulador, cuando es un organismo oficial
El Cliente Puede Ser el que requiere a la empresa que gestiona un proyecto que se sometan a
una auditoría a cargo de entidades de certificación acreditadas, organismos
de control u otros entes concesionarios.
■ El propio auditado, que puede requerir:
- A una organización especializada externa una evaluación de su sistema.

- A miembros de la propia organización la realización de auditorías
internas para la evaluación de su Sistema.
- A una Entidad de Certificación la realización de una auditoría del
Sistema con vistas a la obtención de un registro de empresa.
- A un organismo independiente, para determinar si el sistema permite la
gestión adecuada de los productos que se van a suministrar (entidades
de inspección o reglamentarios).
■ Definir los objetivos de la auditoría.

■ Definir el alcance de la auditoría.
■ Determinar las Normas de referencia a utilizar.
Funciones del Cliente
■ Seleccionar o contratar al personal auditor.
■ Determinar el periodo de duración de la auditoría.
■ Colaborar en todo momento con el auditor.
Organización Auditora
La organización auditora es aquella que planifica y dirige el proceso de auditoría. También selecciona
o contrata los auditores para cada auditoria, asegurando su cualificación e idoneidad.
Para auditorias de primera parte, la organización auditora es nombrada por la dirección. En empresas
muy pequeñas, la responsabilidad de planificar y dirigir las auditorías internas generalmente recae sobre
11
el Responsable de Calidad o Representante de la Dirección. Los auditores pueden ser internos o
contratados externamente.
Para auditorias de segunda parte, la organización auditora puede ser del cliente de la auditoria (la
organización que quiere auditar a sus proveedores) o puede subcontratarse.
Para auditorias de tercera parte, la organización auditora siempre es externa e independiente.
Para el caso especial de certificación, la organización auditora, además de independiente, conviene que
sea acreditada por un ente nacional o internacional.
Entre los auditores cabe distinguir:
■ Líder del equipo auditor: Auditor designado para dirigir, planificar y actuar como
interlocutor principal al informar de las desviaciones encontradas y evaluar las
acciones correctivas.
■ Auditor: Persona que realiza cualquier parte de la auditoría, bajo la dirección del
jefe del equipo.
Pueden sumarse a los auditores otros colaboradores, tales como: auditores en

Categorías del prácticas, traductores e intérpretes o, incluso, observadores. Estos últimos, los
Auditor observadores, acostumbran a ser:
■ Personas de la propia organización auditada, que han manifestado su deseo de

presenciar la auditoría para su aprendizaje personal.
■ Personas pertenecientes o representantes de algún comprador.
■ Personal propio de la entidad auditora o de la Entidad de Acreditación cuya
intención es evaluar al auditor con vistas a su registro y cualificación.
Estos observadores deben permanecer neutrales en cuanto al desarrollo de la

auditoría y no interferir en su ejecución.
■ Convenir con el cliente los objetivos, alcance y criterios de la auditoría.

■ Convenir con el cliente y auditado la fecha y duración de la auditoria.
■ Seleccionar el equipo auditor idóneo para cada auditoría específica.
■ Suministrar los recursos para la realización de la auditoria.
■ Asegurar que el equipo auditor realice la auditoría según los criterios establecidos.
Funciones del ■ Familiarizarse con los requerimientos del proyecto o programa.
Auditor ■ Realizar la auditoria “in situ”.
■ Finalizada la auditoria recibir el informe de la auditoria elaborado por el equipo
auditor y compartir la información obtenida con los Project Managers.
■ Entregar el informe al cliente de la auditoria y al auditado.
■ Producir el informe de acuerdo a lo establecido.
■ Seguimiento de la implementación de las desviaciones.
12
Organización Auditada
Es la organización o entidad sobre la cual se realiza la auditoría.
Puede tratarse de:
■ Una organización completa o sólo el centro donde se gestiona un proyecto,

Tipos programa o portafolio.
■ Todo el Sistema de Gestión de Proyectos o sólo de algunas áreas,
departamentos, o funciones.
■ Un proyecto, programa o portafolio.
La figura del cliente y del auditado coinciden en la misma organización o

persona cuando es ésta la que encarga a un tercero (una entidad de
Coincidencia entre
certificación, por ejemplo) la realización de la auditoría de su propio Sistema de
Cliente y Auditado
Gestión (a fin de recibir un certificado y/o ser incluido en un registro de
empresas certificadas).
■ Enlace con los auditores para planificar la auditoría.

■ Suministrar acceso a las áreas a auditar.
■ Suministrar la información y datos requeridos por los auditores.
Funciones del Auditado ■ Cooperar con los auditores para facilitar la auditoría.
■ Animar a los implicados a participar.
■ Actuar sobre los hallazgos de la auditoría.
■ Suministrar recursos para las acciones correctivas y preventivas.
Ejemplo Resumen
Un ejemplo claro que permite distinguir a los tres, se da en las auditorías de proveedores, en las que
intervienen los tres miembros:
■ Por un lado el cliente de la auditoría, que es la empresa que demanda los servicios del proveedor.
■ Por otro el auditado, que se corresponde con el proveedor.
■ Y finalmente el auditor, que es la organización contratada para realizar la auditoría.
13
AUDITORÍAS INTERNAS Y EXTERNAS
Las auditorías pueden ser clasificadas, en base a su origen, como:
■ Auditorías internas, realizadas con fines internos por la organización o en su nombre.

■ Auditorías externas, realizadas por auditores que no pertenecen a la organización auditada.
A las auditorías internas se las conoce también como auditorías de primera parte, mientras que a las
auditorías externas se las conoce como auditorías de segunda o de tercera parte:
Realizadas con fines internos por la organización o en

Auditorías Internas De primera parte
su nombre.
Realizadas por una parte interesada o Stakeholder

(clientes, accionistas, colaboradores, etc.) de una
De segunda parte organización o por otras personas en su nombre. Un
ejemplo de este tipo son las auditorías de
proveedores.
Auditorías Externas
Realizadas por organizaciones externas

independientes, que proporcionan la certificación o
De tercera parte
registro de conformidad con los requisitos contenidos
en la norma.
En cualquier caso, es un requisito básico la independencia del auditor de las actividades auditadas.
La credibilidad del auditor se basa en que sea, y sea visto, como objetivo e independiente, para que la
credibilidad de los resultados de la auditoría no se vea comprometida.
Esta independencia es particularmente crítica en la realización de auditorías internas de comprobación

de la adecuación del sistema.
14
Por otro lado, las auditorías para evaluar la conformidad de las actividades realizadas en relación con la
documentación del sistema sí pueden ser llevados a cabo por auditores propios de la empresa sin que se
vea comprometida la condición de independencia, siempre y cuando esos auditores no estén
directamente implicados en las actividades objeto de auditoría.
Asimismo, las auditorías internas son mucho más asequibles a todo tipo de empresas y cuentan con la
ventaja de un mayor conocimiento de los proyectos por parte del personal auditor. Todo ello puede
conducir a un reducido tiempo de realización y, como consecuencia, a la posibilidad de llevarlas a cabo
con frecuencia, de forma que el sistema de auditorías se acabe convirtiendo en un medio habitual y
rutinario de supervisión y mejora.
ARTÍCULO DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes encontrar un artículo de

interés en el que el autor, Denise Robitaille, discute como lograr lo mejor del proceso de auditoría y de
los auditados.
Un trabajo desde dentro: auditorías internas
15
AUDITORÍAS Y CERTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Una vez implantado el Sistema de Gestión, el siguiente paso es que la propia organización se asegure y
pueda asegurar de cara al exterior, que dicho sistema funciona eficazmente en el marco de una política
de calidad prefijada y que sus productos/servicios poseen la calidad requerida.
La auditoría y la certificación surgen, de este modo, como herramientas vitales para cubrir estas
necesidades.
Certificación
La certificación es un modo de confirmar, en general, de cara al exterior de la empresa, que la
organización es capaz de asegurar la calidad de sus productos. Se trata de un certificado expedido por
un organismo reconocido oficialmente en el que se identifica la conformidad del Sistema de Gestión
de la empresa de acuerdo con la norma, en la que se basa dicho sistema.
Es decir, la certificación tras las auditorías de comprobación, identifica la conformidad de un producto o

de un sistema con los requisitos contenidos en una Norma.
La certificación del sistema es de carácter voluntario y la realiza una entidad privada, organismo
independiente de la organización, la cual ha de estar acreditada por una entidad de acreditación.
Así por ejemplo, para el caso de España, la entidad debe estar acreditada por ENAC (Entidad Nacional
de Acreditación).
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar un vídeo

ilustrativo del tema, desarrollado por Bureau Veritas Certificación.
Ventajas de la Certificación
■ Mejora la imagen exterior de la empresa aumentando su credibilidad.

■ Mayor transparencia.
■ Incremento de la confianza de los Stakeholders.
■ Aumenta la capacidad competitiva de la organización.
■ Accesos a nuevos mercados y especificaciones de clientes.
■ Supone un argumento comercial eficaz.
■ Disminuye el número de Auditorías Internas por parte de los clientes.
16
Una vez que la entidad otorga el certificado, éste tiene una validez limitada. Al finalizar ese período de
tiempo es necesario realizar otra auditoría para su renovación, de este modo se comprueba el
mantenimiento de las condiciones de concesión del certificado.
Generalmente, una vez obtenido el certificado tiene un período de validez de tres años, una vez
finalizado este período se realiza otra auditoría para su renovación y en el transcurso del mismo se
realizan auditorías de seguimiento de forma anual.

descargar el esquema general de un proceso de certificación.
17
HABILIDADES
TRABAJO INDIVIDUAL
CASO PRÁCTICO
DEBATE
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ACTITUD
FOMENTAR LA ESCUCHA ACTIVA
Escuchar, entender y comprender la comunicación emitida por la persona que habla o da una opinión.
El acto de escuchar es probablemente la herramienta más importante de la que disponen una persona
para influir en los demás.
Pero, para influir en los demás es necesario centrar los esfuerzos en entender primero lo que la otra
persona nos quiere decir.
Escuchar significa ser capaz de aceptar lo que la otra persona expresa, y en ningún caso ignorar lo que
el otro tiene que decir.
Escuchar de verdad es una tarea difícil. Es habitual prestar atención a la mitad o solo a una parte de lo
que se nos dice. Es más, fingimos que atendemos con frases como: “si te estoy escuchando, continúa”,
cuando en realidad hace tiempo que la persona ha desconectado de lo que están comentando.
Es imprescindible en todo proceso de escucha activa con el fin de escuchar de verdad los que la otra
persona dice:
■ Resumir lo hablado con la otra persona.

■ Hacer preguntas para obtener si es posible mayor información.
■ Determinar y clarificar el tema que centraba la conversación.
19
ll
Planificar y Preparar la Auditoría a un Sistema

de Gestión de Proyectos

PLANIFICAR Y PREPARAR LA AUDITORÍA A UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de gestionar los programas
de auditoría y planificar y preparar una auditoría a un sistema de gestión de proyectos, ya sea ésta de
primera, segunda o tercera parte.
CONOCIMIENTOS
Entender la Gestión de un Programa de Analizar la Revisión y Mejora del Programa de

Auditorías. Auditoría.
Conocer los Objetivos del Programa de Auditoría. Conocer los Pasos a Seguir en la Preparación
Analizar el Establecimiento del Programa de de una Auditoría.
Auditoría. Reconocer una Lista de Verificación.
Implementar el Programa de Auditoría. Conocer Formatos de Notas de Hallazgo.
Entender el Seguimiento del Programa de Conocer otros Documentos Útiles en la
Auditoría. Preparación de Auditorías
HABILIDADES
ACTITUD
Objetividad.
AUTOEVALUACIÓN
Revisión y Mejora del Programa de Auditoría
Gestión de un Programa de Auditorías
Preparación de la Auditoría
Objetivos del Programa de Auditoría
Lista de Verificación
Establecimiento del Programa de Auditoría
Notas de Hallazgo
Implementar el Programa de la Auditoría
Otros Documentos Útiles en la Preparación
Seguimiento del Programa de Auditoría
de Auditorías
Planificar y Preparar la Auditoría a un Sistema de Gestión de Proyectos
2
GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE AUDITORÍAS
Las organizaciones que deseen llevar a cabo auditorías, deben de establecer previamente programas
de auditorías que contribuyan a la determinación de la eficacia del sistema de gestión auditado. Estos
programas pueden incluir auditorías que tengan en consideración una o más normas de sistemas de
gestión, llevadas a cabo de manera individual o combinada.
Un programa de auditoría debe incluir la información y recursos necesarios para organizar y llevar a
cabo las auditorías de forma eficaz y eficiente dentro de los periodos de tiempo que se encuentran
especificados. Además, el programa puede incluir:
Contenidos del Programa de Auditoría
■ Objetivos para este programa de auditoría y las auditorías individuales.

■ Alcance de la auditoría.
■ Procedimientos del programa de auditoría.
■ Criterios de auditoría.
■ Métodos de auditoría.
■ Selección del equipo auditor.
■ Recursos necesarios.
■ Procesos para tratar la confidencialidad, la seguridad de la información, la salud y la seguridad y
otros asuntos similares.
3
Un programa de auditoría debe seguirse y medirse de forma que pueda asegurarse que se han
alcanzado sus objetivos, contando siempre con el hecho de poder realizar revisiones para identificar
posibles mejoras.
El siguiente esquema refleja el proceso para la gestión de un programa de auditoría.
4
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA
La alta dirección de la organización debe asegurarse de que los objetivos del programa de auditoría
se han establecido para dirigir la planificación y realización de auditorías y asegurándose de que el
programa se ha implementado eficazmente.
Los objetivos del programa de auditoría siempre deben de ser coherentes además de servir de apoyo
a la política y los objetivos del sistema de gestión.
Consideraciones a Tener en Cuenta
Los objetivos del programa deben tener en cuenta aspectos como los que siguen:
■ Prioridades de la dirección.
■ Propósitos comerciales y de negocio.
■ Características de los proyectos, programas y/o portafolios y cualquier cambio en ellos.
■ Requisitos del sistema de gestión.
■ Requisitos legales y contractuales así como otros requisitos con los que la organización esté
comprometido.
■ Necesidad de evaluar a los proveedores.
■ Necesidades y expectativas de cualquier parte interesada, incluyendo los clientes.
■ Nivel de desempeño del auditado.
■ Riesgos para el auditado.
■ Resultados de auditorías previas.
■ Nivel de madurez del sistema de gestión que se audita.
5
ESTABLECIMIENTO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA
El programa de auditoría debe estar gestionado por una persona con las competencias necesarias para
garantizar su gestión de una manera eficiente y eficaz, así como conocimientos y habilidades en áreas
relacionadas con la norma del sistema de gestión auditado, complementado con documentación de
referencia, incluyendo legislación, fichas de procesos, etc.
Funciones del Programa de Auditoría
■ Establecer el alcance del programa de auditoría.

■ Identificar y evaluar los riesgos para el programa de auditoría.
■ Establecer las responsabilidades de la auditoría.
■ Establecer procedimientos para los programas de auditoría.
■ Determinar los recursos necesarios.
■ Asegurarse de la implementación del programa de auditoría.
■ Asegurarse de que se gestionan y mantienen los registros del programa de auditoría.
■ Seguimiento, revisión y mejora del programa de auditoría.
La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debe informar a la alta dirección de los
contenidos del programa de auditoría y, de esta forma, solicitar su aprobación.
Alcance del Programa de Auditoría

El alcance del programa de auditoría puede variar en función del tamaño y la naturaleza del auditado,
así como la de la naturaleza, funcionalidad, complejidad y nivel de madurez del sistema de gestión
que se va a auditar. Es más, en algunos casos, el programa de auditoría puede consistir únicamente en
una auditoría sencilla.
Factores Influyentes en el Programa de Auditoría
■ Objetivo, alcance y duración de cada auditoría.

■ Número de auditorías a llevar a cabo.
■ Número, importancia, complejidad, similitud y la ubicación de los proyectos que se van auditar.
■ Factores que influyen en la eficacia del sistema de gestión.
■ Conclusiones de auditorías previas.
■ Idioma, el contexto cultural y social.
■ Cambios significativos de las actividades del auditado.
■ Etc.
6
Identificación y Evaluación de los Riesgos Relacionados con el Programa de
Auditoría
A la hora de elaborar un programa de auditoría, pueden surgir muchos riesgos asociados con su
establecimiento, implementación, seguimiento, revisión y mejora, que pueden afectar al logro de los
objetivos establecidos en el programa.
Riesgos
Los riesgos pueden estar asociados con las siguientes cuestiones:
■ Planificación: fallos al determinar el alcance de la auditoría, al establecer objetivos, etc.

■ Recursos: falta de tiempo para desarrollar el programa de auditoría, etc.
■ Selección del equipo auditor: falta de competencia colectiva del equipo auditor.
■ Implementación, por ejemplo, comunicación ineficaz del programa.
■ Registros y controles: no proteger los registros de auditoría para demostrar la eficacia del
programa de auditoría.
■ Seguimiento, revisión y mejora del programa de auditoría: no seguir el programa o seguirlo
ineficazmente.
Procedimiento para el Programa de Auditoría

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debe establecer un procedimiento,
dónde se establezcan los requisitos para:
Contenidos del Procedimiento
■ Planificación y elaboración del calendario de las auditorías, considerando los riesgos relacionados.
■ Aseguramiento de la seguridad y confidencialidad de la información.
■ Aseguramiento de la competencia de los auditores.
■ Selección de equipos de auditores apropiados con las competencias necesarias.
■ Realización de las auditorías incluyendo el uso de métodos adecuados de muestreo.
■ Seguimiento de la auditoría.
■ Comunicación a la dirección de la organización los logros globales del programa de auditoría.
■ Conservación de los registros del programa de auditoría.
7
Identificación de los Recursos del Programa
A la hora de elaborar un programa de auditoría se deben de tener en cuenta los recursos que deben
asignarse a éste:
Recursos Asignados al Programa
■ Financieros: que se necesitarán para desarrollar, implementar, gestionar y mejorar las actividades
de auditoría.
■ Métodos de la auditoría.
■ Disponibilidad de auditores y expertos técnicos con la experiencia apropiada.
■ Alcance del programa de auditoría y los riesgos relacionados con el programa.
■ Tiempo y costes de transporte, alojamiento y otras necesidades de la auditoría.
■ Disponibilidad de tecnologías de la información y comunicación.
8
IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE LA AUDITORÍA
Para poner en práctica el programa de auditoría definido previamente, se deben de seguir al menos, los
siguientes pasos:
■ Comunicar a las partes pertinentes del programa de auditoría.

■ Definir los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría.
■ Coordinar y programar las auditorías y otras actividades relativas al programa de auditoría.
■ Asegurar la selección de equipos de auditores competentes.
■ Proporcionar recursos necesarios a los auditores.
■ Asegurar la realización de las auditorías de acuerdo con el programa de auditoría y dentro de los
plazos fijados.
■ Registrar las actividades de auditoría y que los registros se gestionan y mantienen
adecuadamente.
Alcance, Objetivos y Criterios de la Auditoría

Cada auditoría individual debe basarse en unos objetivos, un alcance y unos criterios de auditoría
documentados, los cuáles deben ser coherentes con los objetivos globales del programa de auditoría.
Alcance de la Auditoría
Describe la extensión y los límites de la auditoría, tales como ubicación, actividades, procesos,
proyectos, etc.
El alcance de la auditoría debe reflejar adecuadamente el alcance del Sistema de Gestión del cliente y
de los productos cubiertos por el Sistema de Gestión, de modo que se especifiquen claramente los
proyectos, programas y/o portafolios que se realizan, así como los lugares de realización, incluyendo
las subcontrataciones realizadas.
Dependiendo del caso, y en función de los procedimientos del programa de auditoría, éste vendrá
determinado por el cliente y verificado por el líder del equipo auditor.
El alcance vendrá determinado por todos los proyectos, programas y portafolios que se
Auditorías de
desarrollan en la organización del cliente.
Certificación
Voluntaria
También se conocen como Auditorías de Tercera Parte.
En este caso el cliente no es el proveedor, sino el contratista de los servicios, con lo

que el alcance vendrá determinado por dicho contratista. Se auditarán sólo aquellos
Auditorías de
Proveedores
proyectos que se hayan contratado.
También conocidas como Auditorías de Segunda Parte.
9
En este caso, el cliente es la propia dirección, de modo que el alcance vendrá
determinado por la dirección de la organización y normalmente se limita a lo
Auditorías
Internas
establecido en el programa de auditorías internas.
También conocidas como Auditorías de Primera Parte.
Objetivos de la Auditoría
Definen qué es lo que se va a lograr con la auditoría y deben ser concretados por el cliente de la
auditoría. Estos pueden incluir:
■ La determinación del grado de conformidad del Sistema de Gestión del auditado, con los
criterios de auditoría.
■ La evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el cumplimiento de los
requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
■ La evaluación de la eficacia del sistema de gestión implantado.
Criterios de la Auditoría
Se utilizan como una referencia para determinar la conformidad. Pueden incluir:
■ Políticas y procedimientos.
■ Normas, leyes y reglamentos aplicables.
■ Requisitos contractuales o del sistema de gestión.
■ Códigos de conducta de los sectores aplicables.
Selección de los Métodos de Auditoría

La persona responsable de gestionar el programa de auditoría debe seleccionar también aquellos
métodos que faciliten poder llevar a cabo la auditoría de una manera eficaz, dependiendo de los
objetivos, el alcance y los criterios que se hayan definido para tal auditoría.
10
Métodos Aplicables en Auditoría
Grado de Implicación
entre Auditor y
Ubicación del Auditor
Auditado en la
Preparación
In Situ A Distancia
■ Mediante medios de comunicación

■ Realización de entrevistas. interactivos:
Interacción
■ Cumplimentación de listas de
Auditor verificación y cuestionarios con - Realización de entrevistas.
la participación del auditado. - Cumplimentación de listas de
~ verificación y cuestionarios.
■ Revisión de documentos con la
Auditado participación del auditado. - Revisión de documentos con la
■ Muestreo. participación del auditado.
■ Revisión de documentos. ■ Revisión de documentos.

Sin Interacción
■ Observación del trabajo ■ Observación del trabajo desempeñado
Auditor desempeñado. mediante medios de vigilancia,
■ Realización de visitas al sitio. tomando en consideración requisitos
~
■ Cumplimentación de listas de legales y sociales.
Auditado verificación. ■ Análisis de datos.
■ Muestreo.
Para el caso de actividades de auditoría interactivas, la interacción se producirá entre el personal

auditado y el equipo auditor. En el caso de las actividades en las que no existe esta interacción personal,
no dejará de implicar de igual forma, una interacción con equipos, instalaciones y documentación de la
organización auditada.
Lugar de Realización de las Actividades
In Situ En las propias instalaciones del auditado.
En cualquier ubicación diferente a las instalaciones del auditado, sin tener en

A Distancia
cuenta la distancia.
11
En el caso de las auditorías externas, es la entidad auditora la que designa al
líder del equipo, el cual será el encargado de:
■ Estudiar la documentación del auditado.

■ Designar al equipo auditor.
Auditorías Externas
■ Coordinar y supervisar todo el proceso.
■ Representar al equipo auditor ante la empresa auditada.
■ Participar en la ejecución de la auditoría.
■ Preparar el informe de desviaciones final.
■ Hacer el seguimiento y cierre de las desviaciones detectadas.
■ En relación con las auditorías internas, el líder del equipo auditor será la
persona o empleado que se designe como tal, según lo establecido en el
Auditorías Internas procedimiento correspondiente de auditorías.
■ Éste debe ser independiente del área a auditar, debiendo tener a su vez
conocimiento de ella.
Periodicidad
Esta variará según el tipo de auditoría del que se trate:
Dependen de la entidad auditora. Una vez obtenido el certificado, éste, por lo general,
tiene un periodo de vigencia de 3 años, tras el cual, es necesario realizar otra auditoría
Auditorías de
para su renovación.
Certificación
Voluntaria
En el transcurso del mismo, deben realizarse auditorías de seguimiento, como mínimo,
con periodicidad anual, o según establezca cada Organismo Certificador.
Al principio sería recomendable cada 3 o 6 meses. Una vez que el sistema de gestión
lleve tiempo funcionando, se puede espaciar a una sola auditoría anual.
Auditorías
Internas
Se ha de considerar la complejidad de los proyectos que se auditan, así como la
información disponible sobre no conformidades de auditorías precedentes.
Muestreo
Cuando se va a realizar una auditoría de gestión de proyectos, normalmente no se evalúan todos los
proyectos de la organización, sino que se selecciona una muestra de proyectos representativa de la
misma. La selección de los proyectos adecuados para la muestra es una tarea importante dentro del
programa de la una auditoría, ya que estos deben cubrir todos los factores críticos que se identifiquen
dentro de la organización.
12
A la hora de realizar la evaluación, se distinguen dos tipos de proyectos, que pueden formar parte de la
muestra:
Es un proyecto que aporta evidencia objetiva del grado de implantación en todos

(o casi todos) los procesos y materias aplicables. A la hora de evaluar el proyecto
no importa si este ha terminado o no, pero es recomendable que se encuentre en
Proyecto un estado avanzado del mismo.
Objetivo
En el caso de que a lo largo del proyecto se hayan seguido correctamente los
procesos definidos en la organización, el proyecto podrá proporcionar evidencia de
cada una de los procesos y materias evaluados.
Es un proyecto que aporta evidencia objetiva de alguna de las áreas de proceso

dentro del alcance de la evaluación. Estos proyectos sirven como complemento de
los proyectos objetivos, para obtener mayor número de evidencias de la
realización de cada uno de los procesos.
Proyecto No
Objetivo Un ejemplo de un proyecto de este tipo puede ser un proyecto que se encuentra
aún en la fase de planificación. Este proyecto puede proporcionar evidencias en
algunas áreas de proceso, como el Acta de constitución del proyecto, pero
difícilmente podrá proporcionar evidencias para todos los procesos de
implementación, control y cierre.
Para superar una auditoría es necesario evaluar al menos un proyecto objetivo por cada programa
y tantos proyectos no objetivos, como sean necesarios para poder evaluar todos los procesos
establecidos en la Norma ISO 21500.
Viabilidad de la Auditoría
Previamente a la realización de la auditoría, deberá determinarse la viabilidad de ésta, teniendo en
cuenta factores tales como la disponibilidad de:
■ Información suficiente y apropiada para planificar la auditoría.

■ Cooperación adecuada del auditado.
■ Tiempo y recursos adecuados.
En caso de que la auditoría no fuera viable, se deberá proponer al cliente de la auditoría, una alternativa
tras consultar con el auditado.
13
Selección del Equipo Auditor
Una vez que la auditoría se considere viable, se debe seleccionar el equipo auditor teniendo en cuenta
la competencia necesaria para llevar a cabo la auditoría.
En caso de que haya un único auditor, éste deberá desempeñar todas las tareas aplicables al auditor jefe
y ser competente para auditar todas las áreas y procesos.
Tanto el cliente como el auditado podrían requerir la sustitución de miembros del equipo auditor con
argumentos razonables, como situaciones de conflicto de intereses, por un comportamiento no ético, etc.
Consideraciones
■ Requisitos legales, reglamentarios,
Para la selección del equipo auditor, se debe tener en contractuales y de
cuenta:
acreditación/certificación, según sea
■ Independencia del equipo auditor para interactuar aplicable.
eficazmente con el auditado y trabajar conjuntamente. ■ Cohesión del equipo.
■ Conocimiento de la Norma aplicable. ■ Disponibilidad.
■ Conocimientos técnicos. ■ Idioma.
■ Conocimientos de requisitos legales. ■ Comprensión de las características
■ Habilidades de auditor. sociales y culturales particulares del
■ Habilidades de dirección de equipos. auditado.
■ Aceptabilidad por el auditado. ■ Necesidades de formación.
En certificación, la selección del equipo auditor corresponde a la organización de certificación.
Pasos para la Selección
El proceso de asegurar la competencia global del equipo auditor, deberá incluir los siguientes pasos:
■ Identificación de los conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar los objetivos de la

auditoría.
■ Selección de los miembros del equipo auditor de modo que todo el conocimiento y las habilidades
necesarias, estén presentes en el equipo auditor.
Si los conocimientos y habilidades necesarios no se encuentran cubiertos en su totalidad por los auditores
del equipo auditor, éstos pueden subsanarse, incluyendo expertos técnicos.
Los auditores en formación pueden incluirse en el equipo auditor, pero no deberán auditar sin una
dirección u orientación.
14
Sustitución de Miembros del Equipo
Tanto el cliente de la auditoría como el auditado, pueden solicitar la sustitución de algún miembro del
equipo auditor con argumentos razonables.
Para ello se deberá comunicar al líder del equipo auditor y demás responsables, los cuales deberán
resolver el problema con el cliente de la auditoría y el auditado, antes de tomar alguna decisión sobre la
sustitución de los miembros del equipo auditor.
Ejemplos:
■ Un miembro del equipo auditor es un antiguo empleado del auditado.

■ Un miembro del equipo auditor ha prestado servicios de consultoría al auditado.
■ Un miembro del equipo auditor es un viejo amigo del auditado.
Establecimiento del Contacto Inicial con el Auditado

El contacto inicial con el auditado, por parte del líder del equipo, será más o menos formal en función del
tipo de auditoría.
En este contacto inicial se determinarán:
■ Canales de comunicación y personas de contacto, por parte del auditado y del equipo auditor.
■ Plazos y composición del equipo auditor.
■ Programas que se realizan en la organización.
■ Tamaño de la organización.
■ Complejidad de los proyectos.
■ Grado de preparación (para recibir la auditoría).
■ Acceso a la documentación pertinente.
■ Acuerdo sobre la presencia de guías y observadores.
■ Reglas de seguridad y preparativos para la auditoría.
En certificación, el contacto con el auditado corresponde al auditor jefe designado Líder del equipo.
15
SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA
Es necesario realizar un seguimiento del programa de auditoría con el objetivo de evaluar:
■ La conformidad con los programas de auditoría, calendarios y objetivos de la auditoría.

■ El desempeño de los miembros del equipo auditor.
■ La capacidad de los miembros del equipo auditor para implementar el plan de auditoría.
■ La retroalimentación de la alta dirección, de los auditados, los auditores y otras partes interesadas.
Motivos que Pueden Producir Modificaciones en el Programa de Auditoría
El programa de auditorías puede verse modificado por razones como:
■ Los hallazgos de la auditoría.

■ El nivel demostrado de la eficacia del sistema de gestión.
■ Los cambios en el sistema de gestión del auditado o del cliente de la auditoría.
■ Cambios en normas, requisitos legales, contractuales o cualquier otro requisito con los que la
organización está comprometida.
■ Cambio de proveedor.
16
REVISIÓN Y MEJORA DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA
Un programa de auditoría siempre debe ser revisado para evaluar si se han alcanzado los objetivos
fijados previamente. De esta forma, las conclusiones de la revisión deben actuar como elemento de
entrada para el proceso de mejora continua del programa:
Factores a Tener en Cuenta en la Revisión del Programa de Auditoría
■ Resultados y tendencias del seguimiento del programa de auditoría.

■ Conformidad con los procedimientos del programa de auditoría.
■ Evaluación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
■ Registros del programa de auditoría.
■ Métodos de auditoría alternativos o nuevos.
■ Eficacia de las medidas para tratar los riesgos asociados con el programa de auditoría.
■ Confidencialidad y seguridad de la información relacionados con el programa de auditoría.
La persona responsable de gestionar el programa de auditoría será la encargada de llevar a cabo las
actividades de mejora para el mismo mediante diferentes actividades:
Gestión de la Mejora del Programa de Auditoría
■ Revisando la implementación global del programa de auditoría.

■ Identificando las áreas de mejora.
■ Modificando el programa si es necesario.
■ Revisando el desarrollo profesional continuo de los auditores.
■ Informando a la alta dirección de los resultados de la revisión del programa de auditoría.
17
PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA
Una vez planificada la auditoría y seleccionado el equipo auditor, se procederá a preparar la auditoría, lo
que incluye:
■ La elaboración de un plan de auditoría.

■ La asignación de tareas al equipo auditor.
■ La preparación de los documentos de trabajo.
Elaboración del Plan de Auditoría

El líder del equipo auditor, será el encargado de preparar un plan de auditoría que proporcione la
programación y las características básicas de la misma. Éste, deberá ser conocido previamente por los
auditores, el cliente de la auditoría y los auditados, debiendo ser revisado y aprobado por el cliente de
la auditoría y presentado al auditado antes de que comiencen las actividades de auditoría.
El nivel de detalle puede diferir en función del tipo de auditoría, ya bien sea:
■ Inicial, o posterior.
■ Interna o externa.
No obstante, el plan debe diseñarse de manera flexible de cara a permitir posibles cambios que puedan
llegar a ser necesarios a medida que éste se pone en práctica.
Contenido
De manera general, un plan de auditoría debe incluir:
■ Objetivos de la auditoría.
■ Criterios de auditoría.
■ Documentos de referencia.
■ Alcance de la auditoría.
General
■ Fechas y lugares para la realización de las actividades de auditoría.
■ Hora y duración estimadas, incluyendo las reuniones con la dirección del
auditado y con el equipo auditor.
■ Funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor y de
los acompañantes.
■ Asignación de los recursos necesarios a las áreas críticas de la auditoría.
18
Cuando sea apropiado, incluirá:
■ Identificación del representante del auditado en la auditoría.

■ Idioma de trabajo y del informe de la auditoría, cuando sea diferente del
Específico idioma del auditor y/o auditado.
■ Asuntos del informe de auditoría.
■ Preparativos logísticos: viajes, recursos disponibles, etc.
■ Puntos relacionados con la confidencialidad.
■ Acciones de seguimiento de la auditoría.

descargar un ejemplo de un plan de auditoría para la certificación de una
empresa que gestiona proyectos dentro del programa “Construcción
Eficiente”.
Asignación de Tareas al Equipo Auditor

El líder del equipo auditor, en consulta con el equipo auditor, deberá asignar a cada miembro del equipo,
las responsabilidades, funciones, lugares, áreas y actividades a auditar. Para ello deberá tener en
cuenta:
■ La independencia y competencia de los auditores.

■ El uso eficaz de los recursos.
■ Las diferentes funciones y responsabilidades de los auditores, auditores en formación y expertos
técnicos.
En cualquier caso, la asignación de tareas debe diseñarse de manera flexible, para permitir cambios que
puedan llegar a ser necesarios a medida que se van desarrollando las actividades de auditoría.

puedes visualizar un vídeo ilustrativo del tema, en el que se dan a conocer
los documentos de trabajo que el auditor debe preparar de cara a la
realización de una auditoría.
19
LISTA DE VERIFICACIÓN
La lista de verificación también se conoce como lista de chequeo o check-list. Se trata de un documento
personal del auditor que contiene las preguntas que éste hará al auditado en cada una de las áreas
correspondientes.
Resulta de gran utilidad, ya que puede servir:
■ De guía para el auditor.

■ De registro documental donde recoger los hallazgos detectados.
El formato a emplear es libre, se trata de un documento de trabajo personal que servirá de guía al
auditor en el transcurso de la auditoría por lo que debe ser rápido de leer y de manejar. Un requisito
fundamental es que el auditor se sienta cómodo utilizándolo.
Debe incluir todos los requisitos que se exigen en la norma de referencia, pudiendo para ello ser
conveniente, seguir el mismo orden establecido en dicha norma.

encontrar un artículo de interés elaborado por el Grupo de Prácticas de Auditoría ISO
9001 es un grupo informal de expertos en sistemas de gestión de la calidad,
auditores y profesionales miembros del IAF y del Comité Técnico ISO/TC 176
“Gestión y Aseguramiento de la Calidad” Este artículo recopila algunas de las
ventajas de utilizar listas de verificación.
Lista de Verificación
20
NOTAS DE HALLAZGO
El formato de registro de hallazgos se trata de un documento donde el auditor puede desarrollar por
escrito un hallazgo siendo utilizado para decidir si tal hallazgo constituye o no, una no conformidad, una
desviación o, simplemente, una observación.
Su utilización es libre, e incluso hay auditores que no emplean este documento y prefieren describir el
hallazgo en la propia lista de verificación.
Información Mínima del Formato de Registro de Hallazgos
Cada nota de hallazgo debe incluir como mínimo la siguiente información:
■ Proyecto auditado.
■ Fecha.
■ Tipo de auditoría.
■ Numeración correlativa.
■ Punto de la norma al que afecta.
■ Texto indicando la evidencia del hallazgo observado.
■ Nombre o nombres de las personas involucradas.
■ Firma del auditor.

descargar un ejemplo de formato de nota de hallazgo.
21
OTROS DOCUMENTOS ÚTILES EN LA PREPARACIÓN DE AUDITORÍAS
Otros documentos y registros que pueden resultar de utilidad en la preparación de la auditoría son los
recogidos en la siguiente tabla:
Otros Documentos
■ Norma de referencia.
■ Especificaciones contractuales o administrativas.
En la Preparación
■ Procedimientos de auditoría.
■ Organigrama de la empresa, etc.
■ Plan de auditoría.
En la Reunión de
■ Certificado de cualificación del auditor.
Presentación
■ Material de presentación, etc.
■ Especificaciones contractuales o administrativas.
En la Ejecución ■ Procedimientos de auditoría.
■ Lista de verificación.
■ Formatos de registros de hallazgos, etc.
■ Material de presentación.
En la Reunión de Cierre ■ Informe final.
■ Procedimientos de auditoría, etc.
22
HABILIDADES
CASO PRÁCTICO
DEBATE
23
ACTITUD
OBJETIVIDAD
Representa tener una mente abierta y libre de prejuicios, ya que sin una visión objetiva de las cosas no
se puede dirigir correctamente.
Es imprescindible ver las cosas tal y como son, y utilizar un razonamiento riguroso antes que dejarse
llevar por los sentimientos y las emociones, que claramente pueden perjudicar la visión de las cosas.
Una persona poco objetiva sólo se cree a sí misma, y confunde la realidad con sus propios deseos y
creencias.
Por tanto, para una persona que debe dirigir y coordinar a otras es fundamental mantener una postura
seria e imparcial en todo momento, afrontando las situaciones con ecuanimidad y sin ningún
apasionamiento.
Se deben evitar expresiones como “esta es mi manera de ver las cosas y no puedo entender que sea de
otro modo”, o “yo pienso así y creo que no hay otra solución distinta”.
La manera más conveniente de fomentar la objetividad es observar los problemas y las situaciones
desde todos los puntos de vista posibles, intentando escuchar todas aquellas opiniones expertas que
permitan adoptar una correcta decisión.
En el mundo de la información, siempre se dice que un medio de comunicación es objetivo cuando se

limita a registrar la realidad sin comentarios ni interpretaciones.
24
ll
Llevar a Cabo el Proceso de Auditoría de un

Sistema de Gestión de Proyectos

LLEVAR A CABO EL PROCESO DE AUDITORÍA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE PROYECTOS
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de evaluar la conformidad
del sistema de gestión, verificando que está implantado en la empresa y en plena vigencia, de modo que
resulte eficaz.
CONOCIMIENTOS
Conocer las Etapas de la Auditoría. Desarrollar la Etapa 2 de la Auditoría.

Profundizar en la Etapa 1 de la Auditoría. Llevar a Cabo la Reunión de Apertura.
Profundizar en la Etapa 2 de la Auditoría. Comprender el Proceso de Ejecución de la
Conocer las Herramientas de las que el Auditor Auditoría.
Dispone para Desarrollar una Auditoría Llevar a Cabo la Reunión de Cierre
HABILIDADES
Trabajo Individual: Cumplimentar una nota de hallazgo para un caso concreto. A realizar a lo largo
de esta Unidad de Competencia.
ACTITUD
Rectitud.
AUTOEVALUACIÓN
Etapas de la Auditoría Desarrollo de la Etapa 2 de la Auditoría
Etapa 1 de la Auditoría Reunión de Apertura
Etapa 2 de la Auditoría Ejecución de la Auditoría
Herramientas para Desarrollar una Auditoría Reunión de Cierre
Llevar a Cabo el Proceso de Auditoría de un Sistema de Gestión de Proyectos
2
ETAPAS DE LA AUDITORÍA
Para realizar una auditoría exitosa es necesario:
■ Una buena planificación y preparación.

■ Mantener buenas comunicaciones (con cliente, auditados y auditores).
■ Realizar una búsqueda de hechos precisa y objetiva.
El proceso de auditoría de un Sistema de Gestión de Proyectos consta de dos etapas diferenciadas,

ambas llevadas a cabo en las propias instalaciones de la organización auditada, siendo el líder del
equipo auditor sobre el que recae la responsabilidad de que se lleve a cabo todo el proceso de auditoría,
desde el inicio hasta que ésta finalice.
Etapas de la Auditoría de un SGP
En ella se evalúa la documentación del Sistema de Gestión de la organización:
■ Política y estrategia.
■ Procedimientos y/o Planes.
■ Registros.
■ Fichas de proceso.
Etapa 1 ■ Fichas de indicadores
■ Normativa aplicable.
■ Cartera de proyectos, programas y/o portafolios incluidos en el alcance.
■ Etc.
La etapa 1 está destinada a realizar una revisión documental del sistema y a

conocer la cartera de proyectos.
Se evalúa, in situ, la conformidad del Sistema de Gestión de la organización frente a

los requisitos de la Norma con respecto a la que se está auditando.
Etapa 2
El objetivo de esta segunda etapa es evaluar la implementación y eficacia del
Sistema de Gestión del auditado, para lo cual se evalúan los proyectos seleccionados
en la Etapa 1.
Obviamente, la realización de la auditoría in situ es la fase que consume la mayor parte del tiempo. Sin
embargo, su éxito depende en gran medida del tiempo que se dedique a su planificación y preparación.
3
ARTÍCULO DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes encontrar una entrevista
realizada al General Manager de la 1ª empresa certificada según ISO 21500 por AENOR (Asociación
Española de Normalización y Certificación).
Entrevista al General Manager de 1ª empresa certificada conforme a la UNE-ISO 21500
4
ETAPA 1 DE LA AUDITORÍA
Para comenzar a familiarizarse con el sistema de gestión del auditado es necesario hacer acopio de la
documentación básica.
En ese sentido, el auditor debe revisar de manera general su contenido con el fin de:
■ Comprobar que la documentación está completa.

■ Comprender el Sistema de Gestión establecido en la organización, a través de su documentación.
Los resultados de esta primera etapa de la auditoría deben ser documentados y comunicados a la
organización. En este informe quedará reflejado:
■ La adecuación de la documentación del Sistema de Gestión.

■ El análisis por la organización auditada de los aspectos clave.
■ El nivel de implementación del Sistema de Gestión, de forma que se decida si la organización está
preparada para llevar a cabo la segunda etapa de la auditoría.
Si el auditor encontrase anomalías o considerase que la norma no ha sido correctamente aplicada, puede
llegar a posponer o cancelar la segunda etapa de la auditoría, hasta que las desviaciones
encontradas en la revisión documental del sistema sean subsanadas.
5
ETAPA 2 DE LA AUDITORÍA
Una vez superada la primera etapa de la auditoría, incluyendo, si es necesario, la realización por parte
del auditado de las acciones indispensables para que esto sea así, se llevaría a cabo el desarrollo de la
segunda etapa de la auditoría, por parte del equipo auditor, y de nuevo, en las instalaciones de la
organización auditada.
Entre la realización de las dos etapas de auditoría no deben transcurrir más de seis meses de intervalo.
De hecho, si este intervalo de tiempo se supera, debe volver a repetirse la etapa 1 de auditoría, ya que
en ese entretiempo pueden haberse producido cambios significativos que no hayan sido contemplados
en la primera ocasión.
En la etapa 2 de auditoría, las partes del Sistema de Gestión que, auditadas durante la primera etapa, el
auditor estime que se encuentran perfectamente implementadas y conformes con los requisitos, no
tendrán que volver a ser reauditadas.
El propósito de esta segunda etapa es evaluar la implementación y eficacia del Sistema de Gestión de
la organización.
Finalidades de la Segunda Etapa de Auditoría
Se debe analizar el sistema de gestión en base a los requisitos de la norma y a lo establecido en los
documentos que integran el sistema. Debe incluir al menos:
■ Información y evidencia de conformidad con todos los requisitos de la ISO 21500.

■ Información sobre todos los procesos de cada proyecto evaluado.
■ Realización de actividades de seguimiento, medición, análisis y mejora de los procesos.
■ Actividades de aseguramiento de la calidad: Auditorías internas y de proyectos.
■ Gestión de la dirección para asegurar el cumplimiento de los requisitos y las necesidades y
expectativas de las partes interesadas.
■ Evaluar el funcionamiento del Sistema de Gestión de Proyectos: Técnicas, metodología, procesos,
acciones, decisiones, etc.
■ Evaluar el proceso de control del proyecto.
■ Evaluar la gestión riesgos del proyecto.
■ Evaluar la eficacia del sistema de gestión de proyectos para alcanzar los objetivos del mismo.
Al finalizar esta auditoría se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
■ ¿Es completo el sistema?

■ ¿Funciona el sistema?
6
HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UNA AUDITORÍA
Para obtener la mayor cantidad de información posible durante el desarrollo del proceso de una auditoría,
el equipo auditor puede ayudarse de una serie de herramientas para conseguir este fin.
Contacto Inicial con el Auditado

Antes de la realización de la auditoría, es conveniente que se establezca un primer contacto por parte del
líder del equipo auditor con el auditado, ya sea de una manera formal o informal.
Comunicación Durante la Auditoría

Durante el proceso de auditoría, debe mantenerse en todo momento una comunicación fluida a todos los
niveles:
■ Entre los miembros del equipo auditor que deberán informarse y consultarse periódicamente con el
fin de:
- Intercambiar información.
- Evaluar el progreso de la auditoría.
- Reasignar tareas entre los miembros del equipo auditor, en caso necesario.
■ Entre los miembros del equipo auditor y el auditado: El líder deberá comunicar periódicamente los
progresos de la auditoría y cualquier inquietud al auditado.
7
■ Entre los miembros del equipo auditor, y el cliente de la auditoría: Cuando se considere
necesario.
Las no conformidades críticas, deben ser puestas en conocimiento del auditado, tan pronto se
evidencien, pero las cosas de menor importancia pueden comentarse en la reunión diaria de información.
En caso de que las evidencias disponibles de la auditoría, indiquen que los objetivos de la misma no
son alcanzables, el líder del equipo auditor deberá informar de las razones al cliente de la auditoría y al
auditado para determinar las acciones apropiadas. Estas acciones pueden incluir:
■ Modificación del plan de auditoría.

■ Cambios en los objetivos de la auditoría o en su alcance.
■ Finalización de la auditoría.
Cualquier necesidad de cambios en el alcance de la auditoría que pueda evidenciarse a medida que las
actividades de auditoría progresen, deberán revisarse con el cliente de la auditoría y aprobarse por
él y, cuando sea apropiado, por el auditado.
Formulación de Preguntas
Una técnica muy útil a la hora de recopilar información es la entrevista. El auditor deberá preguntar al
equipo de proyecto cuáles son sus actividades dentro del proyecto, qué hacen, cómo lo hacen, qué
información reciben, qué información transmiten, etc.
Con frecuencia, los auditores sin experiencia desarrollan inspecciones amplias de documentación, con
poca aportación por parte de las personas que desempeñan las tareas.
Con el fin de que esto no ocurra, es conveniente estructurar las entrevistas de modo que se pueda
conseguir la máxima información por parte del entrevistado, en el menor período de tiempo posible.
Para minimizar posibles errores, durante la entrevista, se deben seguir una serie de pautas:
■ Diferencia semántica. Desigual entendimiento del significado de las palabras en una

pregunta o respuesta.
Fuentes de ■ Entrevista sesgada. Proceso en el que la visión del entrevistador se refleja en las
Error preguntas e influencian las respuestas dadas por el entrevistado.
■ Efecto halo. Interpretación positiva de todas las respuestas del entrevistado debido a
que las preguntas iniciales obtuvieron respuestas positivas.
8
■ Elaborar listas de comprobación que guíen al auditor a través de la entrevista.
■ Formular preguntas abiertas para obtener información.
■ Realizar el mismo tipo de preguntas a personas distintas. Así el auditor podrá juzgar la
veracidad de las respuestas.
■ Realizar las entrevistas durante las horas normales de trabajo y, cuando sea práctico, en
Pautas de
el lugar habitual de la persona entrevistada.
Minimización
de Errores ■ Tranquilizar a la persona que se va a entrevistar antes y durante la entrevista.
■ Explicar la razón de la entrevista y de cualquier nota que se tome.
■ Evitar preguntas que predispongan respuestas.
■ Un requisito a tener en cuenta en la auditoría es que el auditado se sienta cómodo.
Para ello no se debe realizar una entrevista en forma de interrogatorio, sino, por
ejemplo, intercalando las preguntas en la conversación general.
La clave para una buena entrevista es la capacidad de escucha del auditor.
Gestión del Tiempo

Es tarea del auditor gestionar adecuadamente el tiempo, cosa que con frecuencia puede acarrear
dificultades, sobre todo en auditores sin experiencia.
Un método apropiado en este caso, consiste en dividir el tiempo disponible, entre las distintas actividades
que se van a revisar.
El auditor deberá estudiar y establecer una ruta lógica y conveniente a través del sistema, que le ayudará
a controlar las desviaciones de la misma, con el fin de minimizar el muestreo y las discusiones
irrelevantes.
Muestreo
Dependiendo de la envergadura de los proyectos que se están evaluando, el auditor no dispondrá de
tiempo suficiente para evaluar todos los registros generados. Por lo que el auditor deberá tener claro
cuántos documentos y de qué tipo, son necesarios muestrear.
Este muestreo se puede realizar por métodos diferentes:
■ Aleatorio.
■ Estadístico.
■ Por objetivos.
■ Teniendo en cuenta un porcentaje determinado, etc.
Todos los métodos son aceptables, no obstante debe primar el sentido común.
9
Durante el tiempo disponible, los muestreos que se realicen deben ser representativos de la actividad
que está bajo revisión, debiendo aumentar su número si se encuentra una no conformidad o información
que pueda dar lugar a posibles problemas.
Técnicas de Muestreo
Consiste en el examen de diferentes muestras, centrado en un sólo elemento del

sistema y referido a especificaciones consideradas en un documento.
Muestreos por Sirve para evaluar un elemento del Sistema de Gestión con precisión y exactitud, en
Cortes cuanto a su grado de aplicación y cumplimiento.
Horizontales
Ejemplo: Examinar 30 registros (diferentes muestras) correspondientes al proceso de
adquisiciones para confirmar que todos los proveedores se han incluido en el listado de
proveedores preferidos.
Consiste en el examen de una sola muestra, centrado en varios elementos del sistema
y referido a especificaciones consideradas en varios documentos.
Es una herramienta que ayuda a evaluar un determinado número de elementos del

Muestreos por
Sistema de Gestión interrelacionados entre sí, a la vez que sirve para obtener
Cortes Verticales
evidencias sobre la calidad del producto final.
Ejemplo: Examinar para un proyecto, todos los registros asociados desde el acta de
constitución del proyecto hasta el cierre.
10
DESARROLLO DE LA ETAPA 2 DE AUDITORÍA
Con carácter general, la etapa 2 de una auditoría se puede desarrollar en tres fases:
Entre los representantes de la empresa y el equipo auditor, durante el cual:
Reunión de Apertura ■ Se harán las presentaciones oportunas.

■ Se confirmará el programa de la auditoría y el alcance de la misma.
■ Se describirá la sistemática a seguir.
Donde se procederá a la investigación, a través del análisis de documentos,

Ejecución de la
registros y de entrevistas con el personal de la empresa, de la implementación y
Auditoría
eficacia del Sistema de Gestión de la organización.
Entre el equipo auditor y los representantes de la empresa, con objeto de

Reunión de Cierre
presentar a los responsables de la misma, los resultados de la investigación.
LECTURA RECOMENDADA
Se recomienda la lectura del Capítulo 6 – Realización de una

Auditoría, de la norma ISO 19011 “Directrices para la auditoría de
sistemas de gestión”.
11
REUNIÓN DE APERTURA
Resulta conveniente realizar una reunión de apertura con la dirección del auditado e incluso, cuando sea
apropiado, con los responsables de las funciones o procesos que se van a auditar.
Procedimiento
En el caso de las auditorías internas, estas reuniones no suelen hacerse en los mismos términos que
se emplean en las auditorías externas. Así pues, por ejemplo, pueden consistir simplemente en
comunicar que se está realizando una auditoría y explicar la naturaleza de la misma.
En otros casos, la reunión debería ser formal y manteniendo un registro de los asistentes. Esta reunión
debería ser presidida por el líder del equipo auditor debiendo tener en consideración los siguientes
puntos:
■ Presentación de los miembros del equipo auditor, incluyendo una descripción formal de sus
funciones y citando la identificación de su registro de auditor cualificado.
■ Elaboración de un registro de los asistentes.
■ Confirmación de los objetivos, alcance y criterios de la auditoría, explicando el propósito de la
auditoría, y aclarando el tipo de auditoría solicitada por la empresa.
■ Confirmación del plan de auditoría que seguirán los auditores. Éste deberá haber sido aceptado y
acordado unas semanas antes, sin objeciones por ninguna de las partes.
■ Métodos y procedimientos que los auditores utilizarán para realizar su trabajo. Información de
la necesidad de tomar notas, recoger evidencias documentales y comunicarse directamente con los
poseedores de la información.
■ Confirmación de los modos de comunicación formal entre el equipo auditor y el auditado.
■ Confirmación de que durante la auditoría, el auditado será informado del progreso de la
misma.
■ Verificación de la disponibilidad de medios y recursos, tales como sala de reunión,
fotocopiadora, pases de seguridad, equipos de protección, interlocutor o guía, etc.
■ Modo de presentación de la información, incluyendo la clasificación de las deficiencias.
■ Confirmación de la garantía de confidencialidad.
12
EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA
Una vez concluida la reunión de apertura, y en compañía de un representante del auditado, el auditor
deberá visitar todas y cada una de las áreas funcionales establecidas en el plan de auditoría.
El examen y visita de un área de trabajo, significa realizar las siguientes actuaciones:
■ Entrevistas con el personal del área a auditar.

■ Inspecciones de las instalaciones, laboratorios, plantas piloto, equipos, materiales y productos que
intervienen en el proyecto.
■ Consulta de la documentación.
La investigación se efectuará teniendo en cuenta los requisitos correspondientes al proyecto que se está
auditando. Para ello, el auditor se podrá ayudar de la lista de verificación previamente realizada.
Ejemplo
Se está auditando la gestión de los riesgos de un determinado proyecto, por lo que se debe de
comprobar que cumple con todos y cada uno de los requisitos establecidos en el apartado 4.3.28,
4.3.29 y 4.3.30 de ISO 21500, es decir:
■ Qué riesgos se han identificado con impacto positivo y negativo en los objetivos del proyecto.
■ Qué seguimiento y con qué frecuencia se realiza a los riesgos.
■ Quienes son los participantes en la identificación de los riesgos.
■ Qué categorización de riesgos se ha realizado y en base a qué criterios o factores.
■ Qué tratamiento se le ha dado para evitar, mitigar o evitar los riesgos.
Una vez se hayan comprobado todos y cada uno de los procesos incluidos en la gestión del riesgo (el
cual puede estar desglosado en una lista de verificación) se anotarán los hallazgos correspondientes.
Concluido esto, ya se podrá dejar el proceso de gestión de riesgos para pasar al siguiente proceso, de
acuerdo con lo establecido en el plan de auditoría.
13
El proceso a seguir es el siguiente:
Recopilación y Verificación de la Información

Durante el proceso de auditoría, se debe recopilar, mediante un muestreo adecuado, la información
pertinente para cubrir los objetivos, el alcance y los criterios de la misma, incluyendo la información
relacionada con las interrelaciones entre funciones, actividades y procesos. De su análisis, se extraerán
una serie de evidencias objetivas.
Fuentes de Información
Las fuentes de información a recurrir, pueden variar en función del alcance y complejidad de la auditoría,
pudiendo incluir:
■ Entrevistas con empleados u otras personas.

■ Observación de actividades, control operativo, ambiente de trabajo y condiciones externas.
■ Resultados de la monitorización y medición, de los informes y de la revisión comparados con los
principales objetivos y metas de ejecución.
■ Documentos tales como objetivos, política, planes, procedimientos, normas, instrucciones,
especificaciones, cualquier requisito legal aplicable, etc.
■ Registros, tales como actas de reunión, informes de auditorías, resultados de mediciones,
competencia del personal, etc.

puedes visualizar un vídeo ilustrativo del tema, en el que se muestran los
aspectos importantes de la realización de Entrevistas en la Auditoría.
14
Búsqueda de Evidencias
Para verificar el cumplimiento real de los requisitos de la Norma y del Sistema, es necesario realizar una
búsqueda de evidencias objetivas.
Las evidencias de la auditoría se refieren a hechos y condiciones, que en principio pueden llegar a ser
fáciles de identificar. Sin embargo, su demostración resulta compleja si no se puede probar de una forma
tangible y objetiva. Por ello, estas evidencias deberán ser evaluadas siguiendo los criterios de
auditoría previamente definidos, hasta llegar a obtener los hallazgos y posteriores conclusiones de la
auditoría.
Las evidencias de la auditoría, se basan en muestras de la información disponible. Por tanto, siempre
habrá un cierto grado de incertidumbre, de la cual deben ser conscientes los que actúan sobre las
conclusiones de la auditoría.
Las no conformidades y las evidencias de la auditoría que las apoyan, deberán revisarse junto con el
auditado, para obtener el reconocimiento de que la evidencia de la auditoría es exacta y que las no
conformidades se han comprendido, debiendo mantener un registro de ello.
Evaluación y Generación de Hallazgos

Una vez que el auditor ha llegado a la conclusión objetiva de que existe un incumplimiento con respecto a
lo establecido en el Sistema o norma de referencia, deberá documentarlo y elaborar una Nota de no
conformidad o desviación. Estas notas, deben ser estudiadas junto con el Director del proyecto,
responsable de calidad, o con el responsable del área involucrada, con el fin de obtener su conformidad.
Categorización de los Hallazgos
Una vez identificadas y cuantificadas las evidencias objetivas, se procederá a su valoración, para lo cual
es necesario haber establecido previamente una clasificación.
No existe una categorización estándar, pudiendo variar en función del organismo auditor, ya bien se
trate de una auditoría interna, externa o de certificación, dependiendo en este caso de cada Organismo
Certificador. En general se suelen establecer tres categorías distintas de no cumplimiento:
Incumplimiento de un requisito, bien sea de la norma, del Sistema de Gestión de

Proyectos, u otras, que puede afectar directamente al resultado del proyecto y que por
tanto, debe ser solucionado inmediatamente.
No
Ejemplos:
Conformidad
■ No se ha documentado el acta de constitución del proyecto.

■ El registro de partes interesadas no incluye uno de los colaboradores del proyecto.
■ No están definidos los objetivos del proyecto.
15
Incumplimiento de un requisito, bien sea de la norma, del Sistema de Gestión, de las
especificaciones de las partes interesadas, que no afectan directamente al proyecto. Son
fallos aislados, no sistemáticos, que han de ser solucionados, pero que no requieren
que se haga inmediatamente.
Desviación Ejemplos:
■ Se comprueba que la última solicitud de cambio no ha sido aprobada formalmente.

■ Se comprueba que no se ha actualizado la lista de proveedores preferidos con la
incorporación del último proveedor al que se le han realizado compras de equipos
implicados en la ejecución del proyecto.
Hallazgo que no incumple un requisito de la norma, o del cual no se tiene evidencia

objetiva, pero que implica un alto riesgo futuro. Sería un indicativo de malas prácticas.
Ejemplos:
Observación
■ Se detectan algunos documentos del sistema de gestión con errores en su
paginación.
■ El registro de lecciones aprendidas no incluye la fecha de aplicación de las mismas,
aunque se comprueba que en los proyectos posteriores las han tenido en cuenta.
Documentación de los Hallazgos
■ La justificación de los hallazgos se ha de redactar de manera clara, transparente y concisa, de forma

que sirvan para:
- Informar de los incumplimientos a la organización.

- Determinar los pasos a seguir para corregir la no conformidad.
- Establecer, en posteriores auditorías, si las no conformidades han sido solucionadas.
■ A la hora de redactar la no conformidad se suelen emplear fórmulas del tipo “se ha
evidenciado….en contra de….”.
Ejemplo de Nota de Desviación

La empresa “DISEÑO SA”, lleva a cabo proyectos de diseño de edificios inteligentes. Pretenden
certificarse según la Norma ISO 21500. El proyecto objetivo que se está evaluando durante la auditoría
está en su fase final y es posible evaluar todos los procesos.
Durante la evaluación del proceso de controlar el cronograma el auditor observa que hay una desviación
en el tiempo de ejecución del proyecto de 5 meses.
Auditor: ¿Cuándo se ha realizado el último seguimiento al cronograma?
16
Director del proyecto: Se realiza cada tres meses según el plan establecido.
Auditor: ¿Se ha documentado algún cambio en el cronograma debido a la desviación del tiempo?
Director del proyecto: No, dado que la desviación se produjo al inicio y el proyecto comenzó 6 meses
tarde. En realidad vamos con un mes de adelanto al tiempo total.
Tras concluir el análisis, el auditor procede a cumplimentar la siguiente nota de hallazgo:
Preparación de las Conclusiones de la Auditoría

Una vez auditadas todas las áreas, y antes de la reunión de cierre, el equipo auditor deberá realizar una
puesta en común de la información obtenida con el fin de:
■ Revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información recopilada durante la auditoría.
■ Acordar las conclusiones de la auditoría, teniendo en cuenta la falta de certidumbre propia del
proceso de auditoría.
■ Preparar recomendaciones, en caso de que así estuviera especificado en la auditoría.
■ Comentar el seguimiento de la auditoría, si así se ha definido en el plan de la misma.
17
REUNIÓN DE CIERRE
La reunión de cierre, formaliza la clausura de la auditoría en las dependencias de la empresa auditada.
Deberá ser presidida por el líder del equipo auditor y a ella asistirán en principio, los mismos miembros
que fueron convocados a la reunión de apertura, es decir, los componentes del equipo auditor y los
representantes de la empresa y áreas auditadas.
Procedimiento
■ En muchos casos, por ejemplo, en auditorías internas en pequeñas Organizaciones, la reunión de

cierre puede consistir únicamente en comunicar los hallazgos y conclusiones de la auditoría. Sin
embargo, en otras situaciones, la reunión debería ser formal, debiendo conservarse las actas y
registros de asistencia.
■ En ocasiones, como por ejemplo, en auditorías de certificación, durante la reunión de cierre se
suele presentar el informe final con los resultados concluyentes de la auditoría. No obstante, en
otros casos, su entrega se realiza a posteriori, en una fecha acordada por todas las partes
implicadas.
■ Cualquier discrepancia relativa a los hallazgos y conclusiones de la auditoría, entre el equipo
auditor y el auditado, deberían resolverse en la mayor brevedad posible, debiendo, en caso
contrario, dejar constancia de ello mediante un registro.
■ En caso de que estuviera especificado en los objetivos de la auditoría, se deberán presentar
recomendaciones para la mejora, aunque dichas recomendaciones, no son obligatorias.
18
HABILIDADES
TRABAJO INDIVIDUAL
CASO PRÁCTICO
DEBATE
19
ACTITUD
RECTITUD
Actuar siempre de manera justa y de acuerdo con las circunstancias exigidas en la situación concreta.
En cualquier ámbito de la vida de una persona actuar correctamente representa, tener la conciencia
tranquila de que se ha actuado como se debía.
Una empresa debe transmitir un clima de credibilidad y justicia en todo aquello que hace, y que esta
confianza se vea reflejada en las acciones y comportamientos que realicen sus trabajadores.
En el trabajo diario es necesario ser responsable de los actos realizados y que éstos sean conformes a
las normas y procedimientos que se consideran adecuados y justos.
La rectitud ofrece seguridad y certeza en base al cumplimiento de los compromisos y la integridad de las
actuaciones realizadas.
Una persona que se deje influenciar o que tenga diversos criterios de actuación en una situación, no se
puede considerar una persona recta, además vulneraría claramente los principales valores que
acompañan a la rectitud como son la justicia, la sinceridad e integridad y por supuesto la equidad.
20
ll
Analizar la Elaboración del Informe de Auditoría

de un SGP

ANALIZAR LA ELABORACIÓN DEL INFORME DE AUDITORÍA DE UN SGP
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de identificar los pasos
necesarios para elaborar un informe final de auditoría constructivo, con el objetivo de dar un valor
añadido al proceso de auditoría.
CONOCIMIENTOS
Analizar el Proceso de Aprobación y

Comprender el Concepto de Informe de Auditoría. Distribución del Informe de Auditoría.
Desglosar los Aspectos más Relevantes de la Identificar el Punto Final de la Auditoría.
Preparación del Informe de Auditoría. Conocer el Proceso de Seguimiento de la
Conocer la Estructura del Informe de Auditoría. Auditoría.
HABILIDADES
Caso Práctico: Evaluar si el sistema de gestión implantado en la empresa cumple los requisitos
exigidos por la Norma ISO 21500. A realizar a lo largo del Módulo/Asignatura/Curso.
ACTITUD
Perfeccionamiento y Mejora Continua.
AUTOEVALUACIÓN
Aprobación y Distribución del Informe de
Informe de Auditoría. Auditoría.
Preparación del Informe de Auditoría. Finalización de la Auditoría.
Estructura del Informe de Auditoría. Seguimiento de la Auditoría
Analizar la Elaboración del Informe de Auditoría de un SGP
2
INFORME DE AUDITORÍA
Las actividades que deben llevarse a cabo después de realizar la auditoría de un SGP incluyen, al
menos:
■ La entrega al cliente de una relación de todas las no conformidades identificadas antes de

abandonar las dependencias donde se hizo la auditoría.
■ La elaboración del informe de auditoría.
El informe de auditoría es el producto final de la auditoría y su elaboración refleja los resultados de la

fase de ejecución.
Cuando se piensa en el informe final, es primordial tener en cuenta quien es el cliente. Lo más habitual
es pensar que se trata del auditado, debido a que durante el proceso de auditoría, el equipo auditor se
encuentra en contacto continuo con éste.
No obstante, el verdadero cliente del informe de auditoría es, en todo caso, el propietario y autor de la
auditoría. Por ejemplo, en el caso de una auditoría de proveedores, el auditado no ve nunca y bajo
ninguna forma el informe de la auditoría, a no ser que el cliente de auditoría lo autorice expresamente.
Una vez que se ha establecido para quién es el informe, el contenido ha de satisfacer las necesidades
del cliente, tal y como viene establecido en el plan de auditoría.
Resultados del Informe de Auditoría
El informe de auditoría tiene por objeto plasmar de manera lógica y ordenada los resultados de la
auditoría. Estos resultados son básicamente dos:
■ Resultados parciales: Desviaciones detectadas en cada área.

■ Resultado global: Aprobación incondicional, aprobación condicional o desaprobación. Se da en
auditorías externas, bien sean de certificación, reglamentarias o de proveedor, siendo:
- Aprobación incondicional: El sistema auditado es aceptable sin condiciones.

- Aprobación condicional: El sistema será aceptado si se subsanan las desviaciones
detectadas.
- Desaprobación: El sistema no es aceptable y debe ser redefinido para volver a ser auditado.
3
PREPARACIÓN DEL INFORME DE AUDITORÍA
No existe una forma concreta de elaborar un informe de auditoría, sino que los informes de auditoría
pueden ser muy diversos, dependiendo del estilo que adopte cada empresa o, en su caso, la Entidad de
Certificación.
El responsable de esta tarea es el líder del equipo auditor, aunque cuando se realiza una auditoría
“extensa”, es inevitable la participación de otros miembros del equipo.
Información General
Cada informe debe identificarse de manera única, de forma que se pueda relacionar fácilmente con el
programa de auditoría. Para ello, es conveniente establecer la trazabilidad de partes del informe con la
auditoría como, por ejemplo, las notas de hallazgo.
Requisitos Generales
Los informes de auditoría deben cumplir ciertos requisitos entre los que se encuentran, los siguientes:
■ Escrito y firmado, lo que facilita su difusión y seguimiento.

■ Exacto en lo que concierne a hechos, datos y problemas.
■ Claro y directo, sin rodeos, en cuanto a observaciones y conclusiones.
■ Conciso, categorizando y ordenando las conclusiones en orden de importancia.
■ Oportuno, con respuestas adecuadas y útiles en tiempo y forma.
■ Objetivo respecto a los hechos observados.
■ Redactado en tono constructivo, en cuanto a opiniones, conclusiones y recomendaciones.
Contenidos
Para realizar un informe de auditoría, hay que tener en cuenta dos objetivos concretos:
■ El informe debe proporcionar evidencias objetivas de la implantación eficaz del procedimiento de

auditoría.
■ Se deben identificar las exigencias de las Acciones Correctivas/Preventivas y establecer e
iniciar las acciones de seguimiento necesarias.
4
El informe debe proporcionar un registro completo de la auditoría, preciso, conciso y claro, haciendo
referencia, como mínimo, a los siguientes contenidos:
Contenidos
■ Identificación del cliente de la auditoría.

■ Identificación del líder y miembros del equipo auditor.
■ Objetivos de la auditoría.
■ Alcance de la auditoría, particularmente la identificación de las unidades de
la organización y de los procesos auditados, período de tiempo empleado y
los proyectos evaluados.
■ Criterios de muestreos utilizados en la auditoría.
■ Referencia de documentos normativos usados.
■ Fechas y lugares donde se realizaron las actividades de auditoría in situ.
Generales
■ Hallazgos de auditoría:
- Resumen de observaciones más importantes, positivas y negativas, en

referencia a la implementación y eficacia del SGP.
- No conformidades detectadas respecto a lo establecido por la Norma
ISO 21500.
- Informe de cierre de cada no conformidad detectada en la anterior
auditoría.
■ Conclusiones de la auditoría.
■ Cualquier otro asunto pertinente para el SGP.
■ Plan de auditoría.
■ Resumen del proceso de auditoría, incluyendo la incertidumbre y/o
cualquier obstáculo encontrado que pudiera disminuir la confianza en las
■ Confirmación de que se han cumplido los objetivos de la auditoría, dentro
del alcance de auditoría y de acuerdo con el plan estipulado.
■ Áreas no cubiertas, aunque se encuentre fuera del alcance de la auditoría.
En caso Apropiado
■ Opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado.
■ Recomendaciones para la mejora, si se especificó en el plan de la
auditoría.
■ Buenas prácticas identificadas.
■ Planes de acción del seguimiento acordado, si los hubiera.
■ Declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos.
■ Lista de distribución del informe de auditoría.
5
Ejemplo
A continuación se muestra lo que podría ser una buena estructura general del índice, del informe:
Índice
1. Objeto.
2. Alcance
3. Asistentes.
4. Equipo Auditor.
5. Desarrollo de la auditoría.
6. Resultados de la auditoría.
7. Conclusiones de la auditoría.
8. Distribución del informe.
9. Confidencialidad.
10. Seguimiento del proceso de auditoría.
11. Anexos.
Toma de Decisiones
Previo a la realización de los informes, el auditor deberá decidir si el hallazgo encontrado se trata de, por
ejemplo, una:
Incumplimiento de un requisito, bien sea de la norma, del Sistema de Gestión,

de requisitos legales, especificaciones del cliente u otras, que puede afectar
No Conformidad
directamente a la ejecución o resultados de un proyecto y que por tanto, debe
ser solucionado inmediatamente.
Incumplimiento de un requisito, bien sea de la norma, del Sistema de Gestión,

de requisitos legales, especificaciones del cliente u otras, que no afectan
Desviación directamente a la ejecución o resultados de un proyecto. Son fallos aislados, no
sistemáticos, que han de ser solucionados, pero que no requieren que se haga
inmediatamente.
Hallazgo que no incumple requisito de norma, o del cual no se tiene evidencia

Observación objetiva, pero que implica un alto riesgo futuro. Sería un indicativo de “malas
prácticas”.
6
De todos modos, la escala de categorización que se utiliza para clasificar las deficiencias detectadas
puede variar dependiendo del auditor, o en su caso, de la Entidad de Certificación.
Ante todo, a la hora de categorizar una deficiencia se deberá aplicar el sentido común, dada la posibilidad
de poder perder la cooperación del auditado si se juzga de manera incorrecta.
7
ESTRUCTURA DEL INFORME DE AUDITORÍA
En el informe de auditoría, las deficiencias se pueden presentar siguiendo dos criterios de exposición
distintos:
■ Por orden de importancia: de la más grave a la más leve.

■ Según el orden de los requisitos de la norma.
Dentro del propio informe de auditoría, se suelen incluir en forma de anexos los siguientes documentos:
■ Informe resumen.
■ Informe de no conformidad/desviación y solicitud de acciones correctivas.
Informe Resumen
Su finalidad es indicar los resultados globales de la auditoría. Normalmente contienen la siguiente
información:
■ Nº identificativo.
■ Fecha de la auditoría.
■ Ámbito de la auditoría.
■ Componentes del equipo auditor.
■ Resumen de resultados y conclusiones.

descargar un par de ejemplos de un cuadro resumen, de estilo:
■ Cerrado, según apartados de la Norma.

■ Abierto, con apartados para inclusión de resultados y conclusiones.
Informe de No Conformidad/Desviación y Solicitud de Acciones Correctivas

El propósito de este documento es:
■ Emitir los resultados de la auditoría de forma rigurosa para que se puedan identificar las
acciones correctivas correspondientes.
■ Transmitir los resultados para que se puedan identificar las acciones de seguimiento necesarias.
■ Presentar un informe que se pueda entender claramente cuando se revise fuera del lugar de
auditoría.
8
Acciones Correctivas
La acción correctiva tiene por objeto eliminar la causa raíz de una no conformidad detectada y
prevenir de este modo su reaparición.
Normalmente, una acción correctiva va precedida de una corrección, es decir, de la acción tomada para
eliminar la no conformidad detectada.
Definiciones
No Conformidad Incumplimiento de un requisito.
Corrección Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra

Acción Correctiva
situación indeseable.
ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario
De forma habitual, junto con el informe de no conformidad/desviación, se establece un apartado para

añadir las posibles acciones correctivas que se deriven de las deficiencias encontradas.
Es el cliente, junto con el auditado, quien debe identificar la acción correctiva necesaria a implantar.
Sin embargo, el auditor, siempre que sea posible, colaborará en la determinación de la causa raíz del
problema.
Contenido y Estructura del Informe de No Conformidad/Desviación

Un informe de no conformidad/desviación, debe contener la información suficiente para que alguien que
no estuviera presente en la auditoría sea capaz de juzgar la influencia de la deficiencia.
Si los auditores advierten deficiencias que no se puedan emitir como informes de no

conformidad/desviación debido, por ejemplo, a que no pertenezcan al ámbito de la auditoría, éstas se
podrán plantear como recomendaciones, siempre y cuando el procedimiento de auditoría interna, así lo
permita.
9
Estructura del Informe de No Conformidad/Desviación
En ella se incluirán datos generales como:
■ Nombre de la empresa.
Cabecera ■ Proyecto.
■ Fecha.
■ Numeración correlativa.
Área a cumplimentar por el auditor, donde se describe la desviación o no

Zona Superior
conformidad detectada, con fecha y firma del auditor.
Área donde la empresa describe la acción correctiva que ha adoptado, en el

Zona Central
plazo establecido, con fecha y firma del responsable.
Lugar donde el auditor comenta el seguimiento de la acción. Si se comprueba

que la acción ha sido eficaz, la no conformidad se considerará subsanada y se
Zona Inferior
procederá a su aprobación dejando constancia de ello mediante la fecha y la
firma del auditor.

descargar un ejemplo de formato de informe de no conformidad/desviación.
10
APROBACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL INFORME DE AUDITORÍA
El informe de auditoría debe emitirse en el periodo de tiempo acordado. En caso de que no fuera posible,
se debe comunicar las razones del retraso al cliente de la auditoría, y acordar una nueva fecha de
emisión.
Dicho informe debe:
■ Estar fechado, revisado y aprobado de acuerdo con los procedimientos del programa de auditoría.
■ Ser distribuido a los receptores designados por el cliente de la auditoría. En ese sentido, el informe
de la auditoría es propiedad del cliente de la auditoría y por tanto, los miembros del equipo
auditor y todos los receptores del informe, deberán respetar y mantener la debida confidencialidad
sobre el informe.
Revisión y Aprobación
Antes de la presentación del informe de auditoría, resulta conveniente revisarlo con el fin de verificar si:
■ Proporciona una visión clara de la situación, en el momento de terminar la fase de investigación.

■ No incluye nada que no se hubiera puesto de manifiesto durante la reunión de cierre.
■ No contiene nada que no pueda ser apoyado por medio de una evidencia real y objetiva.
■ Engloba todas las consideraciones clave que la norma exige.
La supervisión del informe corresponderá al líder del equipo auditor, quien deberá firmarlo y fecharlo en
el día de su elaboración.
Distribución
Puesto que ha sido el cliente el que ha solicitado y contratado la auditoría, le corresponde a él, las
decisiones sobre la distribución del informe de auditoría.
En aquellas auditorías en las que las figuras del cliente y del auditado no coincidan, como es el caso de,
por ejemplo, las auditorías de proveedor, el auditor debe cuidarse mucho de entregar un ejemplar del
informe al auditado sin autorización expresa del cliente.
Inclusive en las auditorías internas, donde se puede considerar que el cliente es la propia Dirección, el
informe no debe ser entregado a nadie más que a la Dirección.
11
Competencias
Deberá celebrarse una reunión sobre el informe, con las partes interesadas, durante la cual se examinen
los puntos de actuación, se tome un acuerdo sobre la acción correctiva y se vuelva a redactar el informe,
si es que la acción correctiva difiere de lo sugerido en el original.
También se deberán acordar los plazos de ejecución, y nombrar a la persona responsable de la puesta
en práctica de las acciones.
El proceso global a seguir y sus competencias, queda perfectamente reflejado en el siguiente diagrama.
Presentación de Resultados
En ocasiones, el informe de auditoría se suele presentar en la reunión de cierre. En otras, sin embargo,
se deja un tiempo de reflexión y preparación al auditor, tras el cual se produce la entrega y exposición del
informe.
12
Conviene dejar claro que la exposición de los resultados no debe consistir en la mera lectura del informe,
sino en su entrega, su presentación oral y su desarrollo de manera estructurada.
Se debe comenzar por la primera deficiencia que aparece escrita en el informe, y terminar por la última.
Así pues, según se haya presentado el informe, se irá de la desviación más grave a la más leve, o bien
del primer requisito incumplido al último, siguiendo el orden de la norma.
Actitud por parte del Auditor
Cuando las deficiencias sean puestas en conocimiento, el auditor puede verse involuntariamente
sometido a rechazos y actitudes hostiles por parte de los representantes de la empresa:
■ En ningún caso, el auditor deberá entrar en discusión sobre lo que constituye o deja de constituir
una deficiencia, sino al contrario, debe mostrarse sereno y limitarse a exponer los hallazgos,
categorizar las desviaciones y aclarar las posibles dudas que surjan.
■ Es conveniente no alargar la reunión con discusiones y darla por finalizada una vez que los
hallazgos hayan sido expuestos y se consiga la aceptación de los resultados por parte del auditado.
■ En caso de que la Dirección no estuviera de acuerdo con las deficiencias expuestas y se negara a
firmar el informe, los auditores bajo ningún concepto deberán entrar en una especie de trato que
supedite la firma a la eliminación de una deficiencia. Lo más recomendable es mantener el resultado
de la auditoría e informar que el procedimiento de reclamaciones escritas está al alcance del
auditado.
Comprobaciones
Los auditores no deberán dar por concluida la reunión sin comprobar:
■ Que el informe final ha sido debidamente firmado por la Dirección.

■ Que el formato de acciones correctivas ha sido entregado.
■ Que no ha quedado ningún aspecto importante pendiente de explicación.

puedes visualizar un vídeo ilustrativo del tema, en el que se describen las
actitudes que el auditor debe tener, en caso de que se vea sometido a
rechazo por parte del auditado.
13
FINALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA
La auditoría finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan de auditoría se hayan realizado y el
informe de la auditoría aprobado, se haya distribuido.
En relación con la conservación de los documentos pertenecientes a la auditoría, deberá actuarse

conforme establezcan las partes participantes y de acuerdo con los procedimientos estipulados en el
programa de auditoría y los requisitos legales, reglamentarios y contractuales aplicables.
Salvo que sea requerido por ley, el equipo auditor y el responsable de la gestión del programa de
auditoría, no deben revelar, sin la aprobación explícita del cliente de la auditoría, y cuando sea
apropiado, la del auditado:
■ El contenido de los documentos.

■ Cualquier otra información obtenida durante la auditoría.
■ El informe de auditoría.
En el caso de que se requiera revelar el contenido de algún documento relacionado con la auditoría,
tanto el cliente como el auditado deben ser informados de este hecho en la mayor brevedad.
14
SEGUIMIENTO DE LA AUDITORÍA
Las conclusiones de la auditoría, pueden indicar la necesidad de realizar acciones correctivas,
preventivas o de mejora, según sea aplicable. Generalmente, estas acciones son decididas y
emprendidas por el auditado en un intervalo de tiempo acordado por todas las partes interesadas, y no se
consideran como parte de la auditoría.
La implementación efectiva de estas acciones correctivas debe ser verificada. Esta verificación puede
formar parte de una auditoría posterior.
El seguimiento de la acción correctiva es necesario para asegurarse de que:
■ Las deficiencias encontradas se han solucionado, es decir, se ha aplicado la corrección.

■ Se ha eliminado la no conformidad, es decir:
 La causa generadora del problema se ha identificado.

 Se ha implantado la acción correctiva adecuada y resulta eficaz para evitar la reaparición del
problema.
Hoja De Seguimiento De Acciones Correctivas
DATOS DE LAS NO
DATOS DE LA AUDITORÍA FECHA DE SEGUIMIENTO
CONFORMIDADES
Nº ÁREA FECHA Nº FECHA DE FINALIZACIÓN DE SEGUIMIENTO CIERRE

LA ACCIÓN
Responsable
Firma
15
Proceso
El auditado debe presentar evidencias de que las deficiencias han sido corregidas en el plazo estipulado
y según consta en el informe final. Estas evidencias deberán ir acompañadas del formato de solicitud de
acción correctiva/preventiva que en su día se acordó.
Modos de Establecer la Evidencia
Consistirán en documentos que certifiquen que la acción requerida ha sido implantada.
Ejemplo:
Documentales
Imaginemos que el auditor ha levantado una no conformidad debido a que ha detectado
que en el proyecto “ABC” no se han estimado la duración de las actividades del proyecto,
tal y como establece el plan de gestión del tiempo establecido por el Director del
proyecto. En este caso, la evidencia documental consistirá en aportar la estimación de
duración de actividades para el proyecto evaluado.
Consistirán en pruebas físicas, del tipo muestras, ejemplares o fotografías que puedan
demostrar que se han llevado a cabo las acciones requeridas.
Ejemplo:
Físicas
Imaginemos una no conformidad por falta de implantación de un plan de contingencia,
relacionado con un riesgo debido a la posible contaminación cruzada en las áreas donde
se está realizando las pruebas del prototipo que se está desarrollando en el proyecto
“ABC”. En este caso se podrá aportar evidencias fotográficas de la implementación de
las medidas o incluso solicitar al auditor su verificación in situ.
Responsabilidades del Auditor
El auditor, una vez recibidas las evidencias, así como los formatos de solicitud, debidamente
cumplimentados, deberá:
■ Verificar que la recepción está dentro del plazo establecido en el informe final.
■ Comprobar que cada no conformidad tiene asignados, una evidencia y el formato de solicitud de
acción correctiva acordado.
■ Evaluar la eficacia de la acción implantada.
■ En caso de duda, verificar in situ la realización de la acción, concertando una auditoría
extraordinaria.
16
Auditoría de Seguimiento
Las auditorías de seguimiento son auditorías realizadas in situ, pero no necesariamente realizadas a todo
el sistema.
Estas auditorías pueden involucrar o no a los auditores iniciales, en función de lo establecido por las
partes interesadas, y de acuerdo con los procedimientos estipulados en el programa de auditoría, así
como los requisitos legales, reglamentarios y contractuales aplicables.
Objetivos de las Auditorías de Seguimiento
■ Comprobar el mantenimiento del Sistema de Gestión de Proyectos de la empresa.

■ Verificar la implantación y eficacia de acciones correctoras a las posibles deficiencias detectadas en
auditorías previas.
■ Examinar cualquier cambio en la organización interna y procedimientos del SGP de la empresa.
En el caso de auditorías de certificación, una vez obtenida la certificación y de manera periódica

(como mínimo una vez al año, según establezca cada Organismo Certificador) se establecerán
auditorías de seguimiento continuadas, hasta la realización de la auditoría de recertificación.
Esta tarea debe llevarse a cabo de manera controlada y sistemática, siendo de gran utilidad el uso de
hojas de seguimiento de la acción.
17
HABILIDADES
CASO PRÁCTICO
DEBATE
18
ACTITUD
PERFECCIONAMIENTO Y MEJORA CONTINUA
Buscar la superación en el desempeño profesional basada en la mejora en el día a día con el fin de
alcanzar mejores resultados.
Conseguir el perfeccionamiento en el desarrollo de un trabajo, buscando siempre la mejora continua, son

actitudes esenciales para la organización y deben ser la base para la mejora del desempeño.
En relación al cliente, es conveniente conocer su opinión sobre la calidad y fiabilidad de los productos
ofrecidos, el cumplimiento de las expectativas en cuanto a la duración y a las prestaciones o el
cumplimiento de los plazos de entrega o los precios.
En una organización, es necesaria una recopilación adecuada de la información con el fin de que el
análisis de datos pueda identificar los puntos de actuación mejorables y permitir la toma de decisiones
adecuadas.
Todo proceso de mejora debe ser permanente y continuo, tanto para el propio trabajador como para la
organización en que desempeña sus funciones.
Por ello, es imprescindible crear oportunidades de mejora para cada persona en base a su potencial, a la
correcta asignación de las funciones que realiza y a un seguimiento de su desempeño.
Para que los equipos de trabajo mejoren y alcancen una sincronización y perfección adecuada, es
necesario un seguimiento del equipo de manera regular, con la aportación de instrucciones concretas y
detalladas y por supuesto ofreciendo en todo momento apoyo e interés en ayudar a las personas por
parte de sus superiores.
19
ll
Identificar el Perfil que Debe Reunir un Auditor

de SGP

IDENTIFICAR EL PERFIL QUE DEBE REUNIR UN AUDITOR DE SGP
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de identificar las
características que un auditor de un sistema de gestión de proyectos debe poseer, en cuanto a
conocimientos, habilidades y atributos personales, para poder llevar a cabo de forma correcta el plan de
auditoría establecido.
CONOCIMIENTOS
Determinar las Competencias que Deben Reunir los Mantener y Mejorar la Competencia.
Auditores. Conocer el Proceso de Evaluación del
Conocer los Atributos Personales que Tendrían que Auditor.
Tener los Auditores. Comprender las Responsabilidades de
Conocer los Conocimientos y Habilidades de los Cada uno de los Miembros del Equipo
Auditores y Líderes de los Equipos Auditores. Auditor.
HABILIDADES
Trabajo Individual: Identificar las competencias adecuadas de un auditor para cada tipo de
auditoría. A realizar a lo largo de esta Unidad de Competencia.
ACTITUD
Ser Asertivo.
AUTOEVALUACIÓN
Competencia de los Auditores Mantenimiento y Mejora de la Competencia

Atributos Personales Evaluación del Auditor
Conocimientos y Habilidades Responsabilidades
Identificar el Perfil que Debe Reunir un Auditor de SGP
2
COMPETENCIA DE LOS AUDITORES
La fiabilidad en el proceso de auditoría y la confianza en el mismo dependen de la competencia de
aquellos que la llevan a cabo.
Esta competencia se basa en la demostración de:
■ La aptitud para aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos mediante la educación, la

experiencia laboral, la formación como auditor y la experiencia en auditorías.
■ Las cualidades personales.
El auditor debe desarrollar, mantener y mejorar su competencia a través del continuo desarrollo
profesional y de la participación regular en auditorías.

puedes visualizar un vídeo ilustrativo del tema, en el que.se refleja la
importancia que tiene la conducta y ética profesional del auditor.
3
Formación y Experiencia de los Auditores
Los auditores deberán tener la cualificación necesaria para llevar a cabo las auditorías de manera eficaz.
Por ello, los candidatos a auditores deben estar en situación de demostrar su formación y experiencia en
diferentes áreas de conocimiento.
Competencias
Los auditores deberán tener:
■ Nivel educativo suficiente para adquirir los conocimientos y habilidades descritos.

■ Experiencia laboral que contribuya al desarrollo de los conocimientos y habilidades
descritos.
■ Formación en materia de gestión de proyectos que permitan al auditor llevar a cabo
el desarrollo correcto de la auditoría de un SGP.
Auditor
■ Formación o experiencia como Director de Proyectos que permita comprender el
contexto tecnológico en el que se está llevando a cabo la auditoría.
■ Formación como auditor que contribuya al desarrollo de los conocimientos y
habilidades descritos. Esta formación podrá ser proporcionada por la propia
organización a la que pertenece la persona o por una organización externa.
■ Experiencia en auditorías, obtenida bajo la dirección y orientación de un auditor con
competencia como líder del equipo auditor.
Líder del Deberán tener experiencia adicional en la auditoría para desarrollar los conocimientos y
Equipo habilidades descritos, actuando como líder del equipo auditor bajo la dirección y
Auditor orientación de otro auditor competente como líder del equipo auditor.
4
Niveles
Cada organización debe establecer los niveles de competencia que un auditor necesita para lograr los
conocimientos y habilidades adecuados para el programa de auditoría.
Estos niveles podrán variar en función del programa y tipo de auditoría.
5
ATRIBUTOS PERSONALES
Los auditores deben poseer atributos personales que les permitan actuar de acuerdo con los principios
de la auditoría. Resulta necesario que el auditor sea una persona libre de prejuicios e imparcial.
6
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
Un auditor de Sistemas de Gestión de Proyectos debe estar formado en diversas disciplinas, siendo
esencial que disponga de conocimientos y habilidades que le permitan examinar el sistema de gestión y
generar los hallazgos y conclusiones de auditoría apropiados.
Los auditores deberán tener conocimientos y habilidades en las siguientes áreas:
■ Principios, procedimientos y técnicas de auditoría.

■ Documentos del Sistema de Gestión.
■ Situaciones de la Organización.
■ Requisitos aplicables.
■ Métodos y técnicas relativos a la gestión de proyectos.
Principios, Procedimientos y Técnicas de Auditoría
Permitir al auditor:
■ Aplicar aquellos principios y procedimientos que sean apropiados a las diferentes
Finalidad auditorías.
■ Asegurarse de que las auditorías se llevan a cabo de manera coherente y
sistemática.
■ Aplicar principios, procedimientos y técnicas de auditoría.

■ Planificar y organizar el trabajo eficazmente.
■ Llevar a cabo la auditoría dentro del calendario acordado.
■ Establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia.
■ Recopilar información a través de entrevistas eficaces, escuchando, observando y
revisando documentos, registros y datos.
■ Comprender y tener en consideración la opinión de los expertos.
■ Entender lo apropiado del uso de técnicas de muestreo y sus consecuencias para la
auditoría.
Conocimientos ■ Verificar la exactitud de la información recopilada.
y Habilidades ■ Confirmar que la evidencia de la auditoría es suficiente y apropiada para apoyar los
hallazgos y conclusiones de la auditoría.
■ Evaluar aquellos factores que puedan afectar a la fiabilidad de los hallazgos y
■ Utilizar los documentos de trabajo para registrar las actividades de la auditoría.
■ Documentar los hallazgos de la auditoría y preparar los informes de las mismas.
■ Mantener la confidencialidad y la seguridad de la información.
■ Comunicarse eficazmente, ya sea con las habilidades lingüísticas personales o con
el apoyo de un intérprete.
■ Entender los riesgos que pueden ir asociados a la auditoría.
7
Documentos del Sistema de Gestión
Permitir al auditor:
Finalidad
■ Comprender el alcance de la auditoría.
■ Aplicar los criterios de la auditoría.
■ Aplicar sistemas de gestión a diferentes organizaciones.

■ Interaccionar entre los componentes del sistema de gestión.
■ Normas de Sistemas de Gestión, procedimientos aplicables u otros documentos del
sistema de gestión utilizados como criterios de auditoría.
Conocimientos y
■ Reconocer las diferencias y el orden de prioridad entre los documentos de
Habilidades
referencia.
■ Aplicar los documentos de referencia a las diferentes situaciones de auditoría.
■ Sistemas de información y tecnología para la autorización, seguridad, distribución y
control de documentos, datos y registros.
Situaciones de la Organización
Finalidad Permitir al auditor entender el contexto de las operaciones de la organización.
■ El tamaño, estructura, funciones y relaciones de la organización.

Conocimientos y
■ Los procesos generales de negocio y la terminología relacionada.
Habilidades
■ Las costumbres sociales y culturales del auditado.
Gestión de Proyectos
Finalidad Permitir al auditor entender el contexto de los proyectos.
■ Fundamentos de la dirección de proyectos que comprenden.

■ Comprensión del entorno de los proyectos.
Conocimientos y ■ Conocimientos y habilidades de dirección general.
Habilidades ■ Habilidades Interpersonales: Capacidad de interactuar con el equipo, para lograr
un buen entendimiento, a fin de crear relaciones basadas en la confianza y el
respeto mutuo.
8
Otros Requisitos Aplicables
Permitir al auditor trabajar con ellos y ser consciente de los requisitos aplicables
Finalidad
a la organización que se está auditando.
■ Los códigos, leyes y reglamentos locales, regionales y nacionales.

Conocimientos y ■ Terminología legal básica.
Habilidades ■ Los contratos y acuerdos, y responsabilidad legal.
■ Otros requisitos a los que se suscriba la organización.
De los Líderes de los Equipos Auditores

Los líderes de los equipos auditores deberán tener, además, conocimientos y habilidades adicionales en
relación al liderazgo de la auditoría, para facilitar la realización de ésta de manera eficiente y eficaz.
Conocimientos y Habilidades
■ Equilibrar a los puntos fuertes y débiles de los miembros que forman parte del equipo auditor.
■ Conseguir una relación de trabajo en armonía entre los miembros del equipo auditor.
■ Gestionar el proceso de auditoría, para ello debe:
 Planificar la auditoría haciendo un uso eficaz de los recursos durante esta.

 Gestionar el logro de los objetivos de la auditoría.
 Proteger la salud y seguridad de los miembros del equipo auditor durante el transcurso de la
auditoría, asegurando que los auditores cumplen con los requisitos pertinentes de salud,
protección y seguridad.
 Organizar y dirigir a los miembros del equipo auditor.
 Proporcionar dirección y orientación a los auditores en formación.
 Prevenir y resolver conflictos.
■ Representar al equipo en las comunicaciones con el cliente de la auditoría y el auditado.
■ Conducir al equipo auditor para llegar a las conclusiones de la auditoría.
■ Preparar y completar el informe de la auditoría.
Navegando por la Web es posible acceder a la página oficial de PMI, donde se facilita la información
sobre el programa completo de certificaciones ofrecidos por el Project Management Institute.
9
MANTENIMIENTO Y MEJORA DE LA COMPETENCIA
Es necesario que tanto los auditores como los líderes de equipos auditores demuestren el mantenimiento
de las condiciones y aptitudes que en su día les llevaron a su cualificación. Para ello deberán asegurar
que sigue conociendo los requisitos y normas relativas a los sistemas de gestión, que sigue dominando
los métodos y técnicas de auditoría y que ha ido reciclando sus conocimientos.
Algunos de estos medios a aplicar pueden ser:
Del mismo modo, los auditores deberían mantener y demostrar su aptitud para auditar a través de la
participación regular en auditorías de Sistemas de Gestión de Proyectos.
10
EVALUACIÓN DEL AUDITOR
La evaluación de los auditores, deberá estar planificada, implementada y registrada de acuerdo con
los procedimientos del programa de auditoría. El proceso de evaluación, deberá identificar las
necesidades de formación y de mejora de otras habilidades
Etapas
■ Evaluación inicial de las personas que desean ser auditores.

■ Evaluación de los auditores como parte de los procesos de selección del equipo auditor.
■ Evaluación continua del desempeño de los auditores para identificar las necesidades de
mantenimiento y mejora de sus conocimientos y habilidades.
Proceso de Evaluación
Pasos
El primer paso consiste en identificar las cualidades, conocimientos y habilidades

necesarias para satisfacer los requisitos del programa de auditoría.
1 Se deberá considerar:
Identificar ■ Tamaño, naturaleza y complejidad de la organización que va a auditarse.

Cualidades,
■ Objetivos y campo de aplicación del programa de auditorías.
Conocimientos
y Habilidades ■ Requisitos de certificación/registro y acreditación.
■ Función del proceso de auditoría en la gestión de la organización que va a auditarse.
■ Nivel de confianza requerido en el programa de auditoría.
■ Complejidad del sistema de gestión que va a auditarse.
En un segundo paso, se deben establecer los criterios de actuación que se va a aplicar

2 en cada caso. Estos pueden ser:
Establecer ■ Cuantitativos: Años de experiencia laboral y de educación, número de auditorías

Criterios de realizadas, horas de formación en auditoría, etc.
Evaluación
■ Cualitativos: Atributos personales, conocimientos, desempeño de habilidades
demostrados tanto en la formación como en el lugar de trabajo, etc.
11
La evaluación debería llevarse a cabo, utilizando uno o varios métodos de los siguientes.
Método de
Objetivos Ejemplos
Evaluación
Análisis de registros de
Revisión de
Verificar antecedentes del auditor educación, formación, laborales
los registros
y experiencia en auditorías
Encuestas, referencias,
Proporcionar información sobre
Retro- personales, quejas,
como se percibe el desempeño del
alimentación recomendaciones, evaluación
auditor
del desempeño
Evaluar habilidades,
Entrevistas personales y
Entrevista conocimientos y atributos
telefónicas
personales
3
Evaluar atributos personales y Actuación, testificación de

Seleccionar el
Método de Observación aptitudes para aplicar los auditorías, desempeño en el
Evaluación conocimientos y las habilidades trabajo
Adecuado
Evaluar cualidades personales,
Exámenes orales y escritos,
Examen conocimientos, habilidades y su
exámenes psicotécnicos.
aplicación.
Revisión del informe de

Revisión Proporcionar información sobre el auditoría, entrevistas con el
después de desempeño del auditor durante las líder del equipo auditor y el
la auditoría actividades de auditoría. equipo auditor, y posibilidad de
retroalimentación del auditado
Estos métodos:
■ Representan una variedad de opciones que pueden no ser aplicables en todas las
situaciones.
■ Pueden diferir en su fiabilidad.
■ Deberían utilizarse combinadamente para asegurar un resultado objetivo, coherente,
imparcial y fiable.
En función de los criterios de evaluación establecidos, se valorará la validez del auditor.

4
En caso de que la persona no cumpla los criterios, se requerirá formación, experiencia
Realizar la
Evaluación
laboral y/o experiencia en auditorías adicionales, después de lo cual, debería realizarse
una nueva evaluación.
12
Registros
La organización debe llevar un registro de la experiencia, conocimientos y habilidades descritas así como
de la cualificación de sus auditores.
A continuación se presenta un ejemplo de registro de las aptitudes generales del candidato del auditor:
CUALIFICACIONES DEL
HHH-RG-XY
AUDITOR
Nombre:
Empresa:
REQUISITOS DE CUALIFICACIÓN PUNTUACIÓN
EDUCACIÓN:
Universidad:
Grado: Diplomado Licenciado

EXPERIENCIA LABORAL: (Empresa/ámbito/fecha)
FORMACIÓN COMO AUDITOR: (Cursos, seminarios o similar)
EXPERIENCIA EN AUDITORÍAS: (Lugar/tema/fecha)
CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN:
Evaluado por: (Nombre y cargo)
OTROS FACTORES:
EXAMEN: (Puntuación)
Evaluado por: (Nombre y cargo) Fecha: Créditos Totales
CUALIFICACIÓN
 APTO Cualificación del auditor certificada por: (Nombre y cargo)
 NO APTO
EVALUACIÓN
Firma
Fecha
13
RESPONSABILIDADES
Tanto el auditor, como el líder del equipo de auditoría, tienen asignadas una serie de responsabilidades
que se deben tener en cuenta.
LECTURA RECOMENDADA
Se recomienda la lectura del Capítulo 7 – Competencia y evaluación

de los auditores, de la norma ISO 19011 “Directrices para la auditoría
de los sistemas de gestión”.
Líder del Equipo Auditor

Además de la suficiente experiencia, es imprescindible que disponga de la capacidad necesaria de
gestión y sepa manifestar la autoridad oportuna para tomar decisiones sobre cualquier cuestión
relacionada con la auditoría.
Sus responsabilidades principales comprenden:
■ Definir los requisitos y los planes de formación de los auditores internos.

■ Participar en la selección y adiestramiento de los auditores.
■ Preparar los planes de auditoría.
■ Representar al equipo auditor ante el organismo auditado.
■ Preparar y/o supervisar los documentos e impresos de trabajo.
■ Seleccionar al equipo auditor y asignar las responsabilidades.
■ Revisar la documentación aplicable.
■ Coordinar las auditorías con los responsables de los entes auditados.
■ Notificar la auditoría al organismo auditado.
■ Clarificar los objetivos de las auditorías.
■ Intervenir en las eventuales discrepancias que se presente en las auditorías.
■ Presentar el informe de auditorías.
■ Asistir en el mantenimiento de la competencia de los auditores.
14
Auditores
Es competencia de los auditores:
■ Actuar de acuerdo con los requisitos aplicables a cada auditoría.

■ Realizar las misiones asignadas por el líder del equipo.
■ Cooperar con el auditor jefe en la preparación de la auditoría.
■ Recoger evidencias suficientes para determinar las recomendaciones.
■ Verificar la eficacia de las acciones correctivas.
■ Actividades de clasificación, archivo y custodia de la documentación correspondiente a la
planificación y los resultados de las auditorías.
Guías y Observadores
Los guías y observadores pueden acompañar al equipo auditor, pero no forman parte del mismo, por lo
que no deben influir en la realización de la auditoría.
El guía es la persona designada por el auditado para asistir al equipo auditor.
El observador es la persona que acompaña al equipo auditor pero que no audita.
ISO 19011 “Directrices para la Auditoría de Sistemas de Gestión”
Ambos actuarán cuando así lo solicite el líder del equipo auditor.
Los guías deben asistir al equipo auditor, actuando cuando lo solicite el líder del equipo. Entre sus
responsabilidades se encuentran:
■ Establecer contactos, horarios y acordar visitas y accesos a ubicaciones específicas del

auditado.
■ Asegurar que el equipo auditor y los observadores conocen y respetan los procedimientos
relacionados con la protección y reglas de seguridad de las ubicaciones.
■ Ser testigos en nombre del auditado.
■ Proporcionar aclaraciones o ayudar en el caso de recopilar información.
15
HABILIDADES
TRABAJO INDIVIDUAL
CASO PRÁCTICO
DEBATE
16
ACTITUD
SER ASERTIVO
Expresar nuestras opiniones y puntos de vista respetando el de los demás.
Cuando una persona desarrolla su trabajo en cualquier organización empresarial, una de las principales
características que se suelen valorar por las personas encargadas de gestionar el potencial humano de la
misma, es que sea una persona asertiva.
No hay nadie perfecto, y una persona asertiva es aquella que se acepta a sí misma y sabe aceptar las
opiniones de los demás.
Se trata a los demás del mismo modo a como espera que le traten a uno mismo.
Una situación muy habitual, se produce cuando una persona tiene una queja de un servicio o producto,
es un derecho de toda persona el expresar su queja por no cumplirse las expectativas esperadas, pero
también se espera que de esa queja se produzca una reacción o modificación posterior.
La premisa inicial es partir del respeto hacia los demás, haciendo lo que considera más adecuado en la
defensa de sus propios derechos sin agredir ni ofender a nadie.
La clave de la asertividad es pensar que puedo cambiar mi modo de pensar, ya que “rectificar es de
sabios”.
Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razón, sino expresar nuestras opiniones y puntos de
vista, sean estos correctos o no. Todos tenemos derecho a equivocarnos.
La asertividad permitirá enfrentarnos a las diversas situaciones que se presentan en los trabajos, al
representar la libertad para expresarnos respetando a los demás y asumiendo la responsabilidad de
nuestros actos.
Muchas veces, no se manejan adecuadamente determinadas situaciones empresariales, cuando por

ejemplo una simple frase como “lo siento, pero no estoy de acuerdo” pueda ayudarnos a reconducir
determinadas situaciones.
Se debe tener la capacidad para decir sin miedo lo que se siente, analizando la situación y ofreciendo la
mejor solución posible.
17

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Caracterizar Proyectos y Operaciones Analizando

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Se conoce de este modo a un componente de trabajo que se identifica

Hace mención a la categoría de proyectos que tienen un enfoque común y

Es aquella que sirve como referencia de comparación contra la que se

Viene representada por la documentación que define una propuesta de

Representa la aplicación de procedimientos para controlar, correlacionar y

Hace referencia a la contrastación y comparación del desempeño real del

Es aquella actividad que se lleva a cabo para modificar el desempeño del

Muestra la secuencia de actividades que determinan la fecha más

Es el atributo que se aplica a una relación lógica entre actividades, bien

Es el atributo que se aplica a una relación lógica entre actividades, bien

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Hace referencia al mapa documentado donde se encuentran y añaden los

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Se trata del documento en forma de respuesta a una licitación para

Diccionario de la Consiste en el documento o informe que explica y describe cada

SITIO DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

Sirven de soporte para la identificación y el desarrollo de oportunidades.

■ La forma en que los beneficios pueden conseguirse.

Se centran en la creación de beneficios claramente medibles y que contribuyen a plasmar las

■ Cuando se logran permiten alcanzar los beneficios.

Ejemplo creación de valor

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

Para la evaluación de oportunidades son frecuentemente necesarias actividades que

Criterios del proceso de evaluación

Suelen ser múltiples y variados y ser distintos de un proyecto a otro.

Incorporan técnicas de valoración de la inversión financiera y criterios

Es responsabilidad de la dirección obtener los beneficios alineados con la estrategia

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■ Factores externos a la organización: geográficos, socioeconómicos, legislativos, políticos,

Factores Externos a la Organización

Factores Internos a la Organización

Actividades anteriores y posteriores al proyecto

■ Desarrollo de casos de negocio.

Por todo ello, los proyectos se agrupan dentro de programas y carteras.

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Una cartera de proyectos permite conseguir, mediante su gestión eficiente, el

■ Identificación, establecimiento y selección de prioridades y oportunidades.

Un programa de proyectos es un conjunto de proyectos que guardan algún tipo de relación

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La responsabilidad de mantener un adecuado gobierno del proyecto

Aspectos incluidos en el gobierno del proyecto

■ Definición de la estructura de gestión.