Planeación y

Programación en
Mantenimiento
MOV - 1403
Porque debo planear?
 Beneficios de la Planeación
 Disminución / control de defectos
 Menor consumo de horas hombre
 Disminución de inventarios
 Menor tiempo de parada de equipos
 Mejora el clima laboral en el personal de
mantenimiento
 Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
 Ahorro en costos
 30 técnicos pueden hacer el
trabajo de 47 técnicos

35%
65%

Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
 30 técnicos pueden hacer el
trabajo de 47 técnicos

3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación

1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos

Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30

55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento

30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos

17 personas por el costo de un Planeador

NIVEL DE PLANEACIÓN

Largo plazo
Visión Corporativa
ESTRATEGICA LCC

Mediano plazo
TÁCTICA Filosofías a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
Preventivo
OPERATIVA Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
Planeación Táctica
 Planeación táctica
 Genera la información de mantenimientos
preventivos y predictivos que deben ser
ingresados al CMMS para posteriormente ser
controlados y ejecutados en el plan operativo
 Base para el establecimiento del presupuesto
anual
 Debe ser monitoreado continuamente
(indicadores) y comparar los resultados reales
con los esperados (fallas reales vs esperadas)
Planeación Operativa
 Es un plan de corto plazo que
determina las actividades diarias de
mantenimiento que deben ser
ejecutadas de acuerdo con el plan
estratégico, táctico y desempeño de los
equipos.
 Debe incluir

 El Que: Alcance del trabajo

o proyecto
 El Como: Procedimentos, normas ,
procesos.
 Los Recursos: Humanos, equipos,
herramientas, materiales etc…
 La Duración: Tiempo del trabajo.
El QUE

 Se refiere al alcance del trabajo

 El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e
incluir en la órden la lista de tareas que
deben ser efectuadas
 Si tiene dudas sobre el diagnóstico o alcance
debe apoyarse en el operador y/o técnico
especializado
 Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)
 Recuerde que cada actividad representa
dinero
 El COMO
 Se refiere a la forma en que debe
hacerse el trabajo:
 Anexar a la órden planos, procedimientos,
normas aplicables, procedimientos de
seguridad, etc…

 Cuando la tarea es crítica y compleja,

incluir paso a paso para el desarrollo de
la misma. Si no lo hay, el técnico la debe
escribir para ser aprobadas por el
Supervisor antes de acometer el trabajo
 Recursos y tiempo estimado
 La órden de trabajo debe incluir:
 Recurso humano:
 Horas hombre necesarias por especialidad y
duración del trabajo (MTTR)
 Repuestos:
 Lista de repuestos requeridos, con parte número
u otro identificador
 Herramienta y equipo:
 Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y
herramienta especial necesaria
 Métodos de estimación de
tiempos y tareas

 Tarea crítica:
 Es una tarea que de no ser bien planeada
puede acarrear una pérdida considerable
en la integridad física de las personas,
equipos o dinero
 Toda tarea critica debe ser planeada
Estimacion de la duración

 Información del fabricante

 Benchmarks en trabajos similares
 Experiencia del planeador / Supervisor /
Técnico
 Información histórica del CMMS (Tabla
dinámica de excel)
Estándares de trabajo

 Es un plan de trabajo normalizado

aplicable a tareas o reparaciones
repetitivos
 Cada vez que se emplea debe ser
revisado y actualizado en caso
necesario
 Es la herramienta que hace eficiente la
planeación
 Estándares de trabajo: Ejemplo
 Prueba de Motor eléctrico en Vacío y Con Carga
 Limpiar y recoger todos los elementos usados para el
mantenimiento, retirando el material sobrante.
 Cerrar los switches o interruptores (llevarlos a la posición normal
de operación) y verificar que el nivel de tensión y polaridad sean
los correctos.
 Probar el funcionamiento de la estación local de control.
 Verificar sentido de giro. Debe girar en el sentido de las manecillas
del reloj
 Probar los circuitos auxiliares del motor. RESULTADO:
 Medir temperatura de rodamientos, carcasas y empalmes de
cables en el motor. Normalmente la temperatura de los
rodamientos debe estar entre los 40 grados centígrados y 70
grados centígrados según la temperatura ambiente pero puede
exceder 70 grados con rodamientos nuevos, esto mismo puede
suceder después de reengrasar. Es de tener en cuenta que el
número de arranque consecutivo no implique disparo de
protecciones o daño del motor. RESULTADO:
 Medir niveles de tensión y corriente con multímetro digital y
compararlos con los valores de la placa. RESULTADO:
 Estándares de trabajo: Ejemplo
 Prueba de Motor eléctrico en Vacío y Con Carga
 Duración del trabajo: Una (1) hora
 Recursos:
 Un Electricista Maestro
 Un Electricista Junior
 Herramienta y equipo:
 (1) Multímetro digital tipo Fluke 87 o similar
 (1) Pinza voltiamperimétrica digital de 750 voltios, 1000
amperios.
 (2) Cajas de herramienta manual para electricista
 (1) Lapiz para detectar presencia de tension marca Fluke
 (1) Termómetro digital
 Materiales:
 No se requieren
 Programación en
Mantenimiento

Optimización de recursos y
equipos
Criterios de programación

 Criticidad del equipo

 Necesidades de la operación
 Existencia de recursos adecuados
 Backlog
 Carga de trabajo
 Optimización de recursos y equipos
Criticalidad

 Criterio usado para priorizar equipos

que por su función y mantenibilidad
requieren diferentes tipos de atención
por parte de mantenimiento.
Criticidad

 Alta:
 Equipos cuyo paro afecta directamente la
producción o la seguridad de las personas,
equipos o medio ambiente
 Media:
 Equipos escenciales para la producción,
pero que tienen al menos un equipo de
respaldo.
 Baja:
 Equipos de propósito general.
 Mantenibilidad
 Baja:
 Equipos que tienen un alto MTTR y son de dificil
acceso. Requiere desarme, parada, construcción
de vías de acceso o permisos especiales para su
intervención.
 Media:
 Tienen un MTTR mediano y su acceso es de
moderada facilidad
 Alta:
 Tienen un MTTR bajo y su acceso es fácil y no
requiere desarme ni obstáculo alguno para su
intervención
Prioridad

 Alta:
 Atención dentro de las siguientes 24 horas

 Media:
 Atención dentro de la siguiente semana

 Baja:
 Atención según el órden del programa
 Backlog
Backlog

 Ordenes de trabajo 20

Horas Hombre
atrasadas: 15

 En Cantidad 10

 En Horas Hombre 5

0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana

Mec Elec Instr

 Backlog

 Cantidad de trabajo de mantenimiento

pendiente por realizar

 Se mide en número de días requeridos para

efectuar el trabajo de mantenimiento
pendiente con los recursos existentes

 Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día

 Recomendado: 3 a 4 semanas
 Beneficios
Carga de Trabajo
 Permite distribuir el
trabajo 50
uniformemente 40

Permite responder 30

Días
oportunamente al 20

cliente 10
0
 Identifica la cantidad 1 2 3 4 5 6 7 8

de personal necesario Semana #

Mec Elec Instr

Preparación del trabajo

Aseguramiento de calidad
 Preparación del trabajo
 Es una actividad fundamental en donde se
verifica la existencia de todos los recursos
incluidos en la órden y otros menores no
incluidos, pero que son necesarios.
 El Supervisor o persona encargada de ejecutar el
trabajo debe verificar físicamente la existencia y
estado de todos los recursos requeridos
 Elección de los nombres de las personas mas
calificadas para efectuar cada tarea. Notificarles
su asignación e incluirlos en la preparación.
Proceso Principal en
Mantenimiento
 Flujo de trabajo
 La principal herramienta para el control de
la gestión de mantenimiento es la órden
de trabajo.
 Todas las actividades de mantenimiento
deben ser registradas en una órden de
trabajo
 Monitoreando el estado de las órdenes de
trabajo tendremos control sobre el estado
de las actividades de mantenimiento
 Proceso Global
Indicadores
Grupo Análisis de
Desempeño
Análisis

Solicitud Planeación Ejecución Reporte

de Servicio y y Estadístico
Programación Reporte
 SOLICITUD DE SERVICIO
Preventivo
CMMS Técnico

Trabajo SI
Técnico Supervisor Repara
Técnico Menor ?
Operador Mantenimiento
Solicita NO
Correctivo Aprueba Diagnóstico
Reporte diario Abre OT Informa
CMMS Originador
Supervisor
Operaciones

Solicitud de Verifica Fin

Servicio presupuesto SI
Requiere NO
Ingeniería?
O.T.
SI Abierta
Modificación Estudio de Ejec por NO No viable en CMMS
Al diseño Ingeniería Mantto? Contrato

Grupo de
Ingeniería
 PLANEACION Y
PROGRAMACION

PLANEACION
-QUE HACER
-COMO HACERLO SI
•-Metodo - Procedimiento EXISTE
O.T. EL PRE PROGRAMA
-RECURSOS NECESARIOS
ABIERTA RECURSO
•-Mano De Obra
•-Materiales Y Htas
•-Maquinas O Equipos NO REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES
SE
O.T. SOLICITA
CMMS PROGRAMA
Peventivo Planeado SEMANAL
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO

LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT
 EJECUCIÓN

Entrada Accion del Salida Requerimientos

responsable
Orden en Ejecutar trabajo Orden en Fechas de inicio y completamiento
estado estado cerrada Información de horas hombre reales.
programada Códigos de causa, parte que falló,
acciones.
Descripción del trabajo realizado
El Ciclo de Mejoramiento
en Mantenimiento

Mantenimiento preventivo
Recomendaciones
Acciones
Inspección

A P Correctivo programado

V H Ejecución de
Análisis se fallas trabajos
Planeador de Mantenimiento
 Rol

 Mejorar la productividad y calidad de la

fuerza de trabajo anticipando y eliminando
demoras potenciales a traves de la
planeación, coordinación y acceso oportuno
del recurso humano, repuestos, materiales,
herramientas y equipos.

 Reporta al Superintendente de
mantenimiento y mantiene la unión entre
producción y mantenimiento.
 Rol
 Es responsable de planear y coordinar
todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.

 Con el soporte del Superintendente es

responsable también por mantener todos
los registros y archivos escenciales para los
análisis y reportes relacionados con el
mantenimiento
Tareas principales


Responsable por los planes de Largo,
mediano y corto plazo

“El primer día de un Planeador es

mañana”
 Tareas principales del
Planeador
 Para el corto plazo debe:
 Revisar todas las solicitudes de trabajo
 Búscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido
planeado anteriormente, etc..
 Analizar y definir el alcance del trabajo.
 Determina la mejor forma de hacerlo
 Determina las secuencias del trabajo
 Determina las competencias para cada trabajo
 Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de
materiales, equipos y herramientas
 Determina los recursos externos necesario
 Estimar el costo en términos de mano de obra, material, equipos
y recurso externo
 Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
 Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos
 Responsabilidades
administrativas

 Custodia y administración del CMMS

 Recolección y suminisro de información para nómina y distribución
de costos
 Mantener los registros escenciales para la elaboración de reportes
 Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los equipos
 Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento y
análisis
 Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de
producción en el análisis periódico de costos, tendencias, con
recomendaciones para su mejoramiento contínuo
 Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de Producción
 Tareas principales del
Progamador
 Para el corto plazo debe:
 Programar y coordinar los trabajos
 Coordinar prioridades y necesidades con producción
 Determinar disponibilidad de los recursos
 Asegurar que todos los PM’s esten programados en sus
debidas frecuencias
 Administrar el backlog y la carga de trabajo
 Preparar un pre-programa para la semana
 Moderar la reunión semanal de programacion
 Revisar diariamente la ejecución del programa semanal
 Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo
Tareas principales

 Para el corto plazo debe: (Continuación)

 Mantener actualizado subestatus de órdenes
de trabajo

 Estimar fechas de programación para cada

órden

 Negociar la duración de las ventanas de

mantenimiento
Otras tareas

 Coordinar y programar ventanas de mantenimiento

 Elaborar diagramas de Gantt
 Establecer redes de trabajo

 Implementar una biblioteca con documentación de

trabajos recurrentes para cada centro de equipos

 Mantener informado al Superintendente de las

desviaciones encontradas, hacer recomendaciones de
mejoramiento
 Lo que no debe hacer el
Planeador
 Involucrarse en trabajos de emergencia o
solicitudes urgentes
 Supervisar trabajos
 Asignar personas a los trabajos
 Preparar los trabajos
 Reemplazos de otras posiciones (Comodín)
 Distribución de un día típico
de un Planeador
1 Revisión órdenes de trabajo 5%
2 Identificación del alcance de los trabajos 10%
3 Búsqueda de información 5%
4 Planeación detallada de la órden de trabajo 20%
5 Compras. Elaboración pedidos y seguimiento 20%
6 Alimentar OT con información reelevante 20%
7 Verificar planeación semanal 5%
8 Actualizar procedimientos y verificar antecedentes 5%
9 Otros 10%
Total 100%
Indicadores de desempeño en
Mantenimiento
INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS

Horas totales de Operación + Horas stand by

Disponibilidad =
Horas posibles

Periodo Determinado
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) =
No de
fallas

Horas promedio de
Tiempo Medio de Reparación (MTTR) = equipo fuera de
servicio por cada
reparación
INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS

No de fallas 1
Tasa de fallas = = = 
Intervalo tiempo MTBF

- t
Confiabilidad = e = Probabilidad de sobrevivencia en un período
determinado
 INDICADORES DE
MANO DE OBRA

Tiempo en Horas - Hombre empleado

Utilización de la mano de obra = en efectuar mantenimiento preventivo,
correctivo, predictivo o trabajos adicionales

Horas-Hombre estimadas para trabajos pendientes

Carga de trabajo =
Horas hombre disponibles en un día

Horas-Hombre estimadas por trabajos atrasados

Back log =
Horas hombre disponibles en un día

Hora-Hombre reales por tarea

Eficiencia =
Horas-Hombre estimadas por tarea
 INDICADORES DE
PLANEACIÒN

Horas- Hombre en trabajos programados

Cumplimiento de programas = %
Horas-Hombre totales

# de Mantenimientos Preventivos ejecutados vs Planeados %

Horas Horas
extras VS Normales %

# de órdenes de trabajo abiertas diario y semanal

 Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Costo annual de mantenimiento:
Costo total de mantenimento / Costo total del producto < 10-15%
Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo < 3%
Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total 15%
Planeación de mantenimiento
Mantenimiento planeado / Mantenimento total > 85%
Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre 85 – 95%
Tiempo de parada de equipo no programada 0%
Mantenimiento reactivo < 15%
Emergencias <10%
 Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Sobretiempo en mantto / sobretiempo total compañía < 5%
Retrabajos en el mes / total de ordenes de trabajo 0%
Rotación de inventario de repuestos >2-3
Entrenamiento
Para al menos el 90% de los trabajadores > 80 hrs/año
Inversión en entrenamiento (% de la nómina) 4%
Desempeño en Seguridad
Incidentes registrables por cada 200,000 hrs trabajo (OSHA) <2
Orden y Aseo (Housekeeping) 96%
 Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Estrategia Mensual
PM: Total Hrs PM / Total hrs disponibles en mantenimiento 20 %
PDM/CBM: Total hrs PDM/CBM / Total hrs disponibles 50 %
PRM (Reactivo planeado): Total hrs PRM / Total hrs disponibles 20 %
REM (Reactivo emergencia): Total hrs REM / Total hrs dispon 2%
RNEM (Reactivo no emergencia): Total RNEM / Total hrs dispon 8%
Disponibilidad de planta:
Tiempo disponible / Tiempo maximo disponible 97 %
Contratos
Costo de servicios contratados / Costo total del mantenimiento 35-64%