ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

II
UNIDAD 1. PLANEACION AGREGADA
CONTENIDO

 Objetivo de la planeación agregada

 Importancia de la planeación agregada
 El proceso de planeación
 Elaboración del plan
 Métodos heurísticos
 Estrategia nivelada

 Estrategia de persecución

 Métodos de optimización

 Método de transporte

 Programación lineal

 Planeación agregada en el sector servicios

OBJETIVO EDUCACIONAL

Elaborará el plan agregado

de producción más
conveniente utilizando los
conceptos y técnicas
disponibles.
 INTRODUCCION
 La planeación agregada sirve como eslabón
entre las decisiones sobre las instalaciones
y la programación. La decisión de la
planeación agregada establece niveles de
producción generales a mediano plazo (3 a
18 meses), es por ello que se hace
necesario que en la empresa se implemente
dichos procesos, tomando decisiones y
políticas que se relacionen con los índices
de producción, los niveles de mano de obra,
los niveles de inventario,
el trabajo en tiempo extra, las tasas de
contratación y subcontratación, despidos,
vacaciones y otras variables controlables. El
conocimiento de estos factores nos permitirá
determinar los niveles de producción que se
plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
Al igual que la planeación agregada existen
otros tipos de control y programación que
permite que la empresa cumpla con las
expectativas esperadas.
Es de hacer notar que para la implementación
de dichos planes se hace necesario tomar en
cuenta muchos factores en donde se estudia
los niveles de oferta y demanda, así como
también los recursos a ser utilizados a través
de la planeación agregada, en donde estos
sistemas de planeación y programación de las
operaciones darán cohesión a las actividades
de producción y estarán dirigidas a asegurar
la eficiencia competitiva de la organización.
Los planes para la producción agregada
generalmente se hacen para periodos de 6 a 18
meses. Se cubre un lapso largo dado que las
acciones de una semana tras otra, no son
independientes entre si y están interrelacionadas
muy estrechamente.
Ejemplo:
En una empresa que ensambla lavadoras, se
desea planear la producción para el mes de
febrero. Al final de Enero se tendrán en inventario
de productos terminados 100 lavadoras. Se
cuenta con 20 ensambladores en nómina, cada
uno de los cuales devengó un salario de $
5,000.00 por mes. En promedio, cada
ensamblador es capaz de producir 10 lavadoras
al mes. El pronóstico de demanda para el mes
de febrero es de 200 lavadoras.
El costo de despedir a un trabajador es de $
1,250.00 El pronóstico de demanda para el
mes de marzo se calcula en 300 unidades.
El costo de contratar ensambladores es de $
1,000.00 por ensamblador, y los costos de
inventario no son significativos. Haga un
plan, utilizando los formatos siguientes, para
satisfacer las demandas de febrero y marzo:

•Despidiendo y contratando
trabajadores
•Contratando trabajadores, pero sin
despidos
Formato 1. Costo total despidiendo y
contratando ensambladores

Decisiones planeadas
y costos Febrero Marzo Total
Número de empleados

Unidades de
Producción
Salarios(costos)

Despidos(costos)

Contratación (costos)

TOTAL
Formato 2. Costo total solo contratando ensambladores

Decisiones planeadas y
costos Febrero Marzo Total
Número de empleados

Unidades de Producción

Salarios(costos)

Despidos(costos)

Contratación (costos)

TOTAL
 1.1 OBJETIVO DE LA PLANEACION
AGREGADA
En general, el objetivo de la planeación
agregada es el seleccionar aquella
combinación de recursos humanos y
materiales que puedan satisfacer la demanda
pronosticada con la mayor eficiencia, es decir,
minimizar los costos para el periodo de
planeación. Sin embargo existen otros
aspectos estratégicos más importantes que el
costo bajo. Estas estrategias son suavizar los
cambios en los niveles de empleo, reducir
los niveles de inventario o satisfacer un nivel
de servicio alto.
En las industrias manufactureras, el programa
agregado (plan agregado) relaciona las metas
estratégicas con los planes de producción.

En los prestadores de servicios se relacionan

las metas estratégicas con los programas de
fuerza de trabajo
 LA PLANEACIÓN AGREGADA REQUIERE DE 4
ELEMENTOS:

1. Un sistema de medición de ventas y

volúmenes de producción. Como rollos de
papel en la Compañía Industrial de Atenquique
o sacos de azúcar en Ingenio Tamazula. En
servicios un ejemplo sería el número de
pacientes atendidos en pediatría en el IMSS
Cd. Guzmán o el número de toneladas de
basura recolectadas en la semana por el
servicio de limpieza del H. Ayuntamiento de
Tuxpan.
2. Un pronóstico de demanda para planear
un periodo intermedio razonable, en estos
términos agregados.

3. Un método para determinar los costos.

4. Un modelo que combine los pronósticos y

los costos con la finalidad de tomar las
decisiones de programación para el
horizonte de planeación.
1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
AGREGADA
Un gerente de operaciones de New
Generation Computers (NGC) está
desarrollando un plan de producción
agregado de seis meses para fabricar una
familia de impresoras para computadora.
El departamento de comercialización de
NGC ha estimado la demanda de las
impresoras para el periodo de seis meses.
Hay varios modelos de impresoras y la
mano de obra para producir cada una
depende de las características del modelo.
Aunque es posible utilizar mano de obra en
tiempo extra, NGC tiene una política que
limita ese tiempo mensualmente a 10% de
la mano de obra en tiempo ordinario
disponible. La mano de obra en tiempo
extra es más costosa que la de en tiempo
ordinario y el sindicato de NGC apoya su
uso. NGC tiene una política de no despidos
a favor de sus trabajadores, por lo que
todos los meses está disponible una
misma cantidad de mano de obra en
tiempo ordinario para la producción de
impresoras.
La operación de soldadura opera tres
turnos diarios y puede producir un
máximo de 200 impresoras al día. NGC
tiene que incurrir en un costo de acarrear
inventarios cada vez que una impresora se
produce un mes y se embarca el siguiente.
Los objetivos del plan de producción
agregado son plena utilización de la fuerza
de trabajo, no exceder la capacidad de la
maquinaria, embarcar con prontitud los
pedidos de los clientes y minimizar los
costos por tiempo extra y de inventario.
La Planeación Agregada, al formar parte de la
Planeación Global de la Producción, como tal
cobra importancia, al ser el enlace entre las
planeaciones en un rango largo y las del corto
plazo, y posibilitar que éstas puedan
cumplirse.

La Fig.1.2.1 muestra la jerarquía que guardan

los planes de la producción en la manufactura.
Horizonte de Unidades de
planeación medición
Largo plazo (años) Totalidad de la línea de
producto: por ejemplo
todos los camiones Ford
Rango medio (6 a Familia de produc-tos:
18 meses) por ejemplo camiones
de la serie F de Ford
Corto plazo (varias Un modelo de producto
semanas a unos específico: Ford F-150
cuantos meses)
Recursos requeridos para la fabricación de
un modelo específico de producto: por
ejemplo, horas de mano de obra,
materiales y componentes, capacidades de
producción
Sistemas de
agotamiento de
depósito
Utilizado en todos los tipos
de producción. Mejor para
productos con una
demanda realmente
aleatoria
Descripción
Ejecutivos como el vicepresidente de operaciones preparan planes a
largo plazo para (1) instalaciones – ubicación, disposición física, tamaños
Planeación de la y capacidades de las plantas; (2) planes de los proveedores principales y
capacidad a largo grado de integración vertical; (3) planes de procesamiento – nueva
plazo tecnología de la producción, nuevos procesos de producción, nuevos
sistemas de automatización
Los gerentes de operaciones divisionales preparan planes (1) empleo-
Planeación agregada despido , contrataciones, recontrataciones, vacaciones, tiempo extra,
empleados de tiempo parcial; (2) inventarios; (3) servicios generales; (4)
modificaciones a las instalaciones; (5) contratos de suministro de
materiales
Los gerentes de operaciones de las fábricas preparan planes para los
Programa maestro de
programas maestros de producción – cantidad y sincronización de la
producción
producción de bienes terminados y de artículos finales
Los gerentes de operaciones de las fábricas efectúan planes para (1)
Sistemas de programas de producción de componentes y ensambles a manufacturar;
planeación y control (2) programas de materiales comprados; (3) programas de piso de taller –
de la producción cambio de máquinas, movimiento de lotes; (4) programas de la fuerza de
trabajo
Sistemas de empujar Sistemas de jalar (JIT) Enfoque a cuellos de
(MRP) botella (TOC)
Utilizado en todos los tipos Utilizado en todos los tipos Utilizado en todos los tipos
de producción. Tiene de producción, pero con de producción, pero se
mayores beneficios en mayor éxito en obtiene mayores
talleres de tareas aplicaciones de beneficios en talleres de
manufactura repetitiva tareas
 1.3 EL PROCESO DE PLANEACION
En la materia Administración de Operaciones
I, en la Unidad II, se abordó el tema de los
pronósticos de demanda, para “calcular” la
probable demanda en los tres horizontes de
tiempo de la planeación: corto, mediano y
largo plazo. Estos pronósticos dependiendo
del plazo para los cuales se realizaron, son
responsabilidad de diferentes niveles de
ejecutivos y administradores y son aplicados
para realizar diferentes tareas. Esto se
muestra en la Fig. 1.3.1, enseguida.
 Planes a largo plazo (más de un año)
Investigación y desarrollo
Planes de nuevos producto
Inversiones de capital
Localización / expansión de las instalaciones

Altos
ejecutivo
s
Planes a mediano plazo ( 3 - 18
meses ) Planeación de ventas
Planeación de producción y
elaboración de
Administradore presupuesto
s de Determinación de niveles de empleo,
operaciones inventario y subcontratación
Análisis de planes de operación
Planes a corto plazo (hasta 3 meses)
Asignación del trabajo
Administradore Determinación del orden
s de Programación de tareas
operaciones. Despacho
Supervisores, Tiempo extra
capataces Ayuda de tiempo parcial

Responsabilidad Tarea y horizonte de planeación

1.4 ELABORACION DEL PLAN AGREGADO

 Relaciones de la Planeación
Agregada

Como se ha visto anteriormente, la

Planeación Agregada, forma parte de
la Planeación Global de la Producción
y con ello, impacta en mayor o menor
grado a todo el sistema de producción.
Ver Fig. 1.4.1
 Mercado y Decisiones de Investigación y
Demanda producto Tecnología

Pronóstico Proceso de
de demanda, planeación y
órdenes decisiones de capacidad Fuerza de
trabajo Materias
primas
disponibles
Plan Inventario
Agregado actual
de
Capacidad
Producción
externa
(Subcontratistas)

Programa Maestro de
Producción y Sistemas MRP

Programas
detallados de
trabajo
 ESTRATEGIAS PARA ELABORAR UN PLAN
AGREGADO

Para preparar el plan agregado debemos cuestionarnos,

acerca de los cambios que pueda sufrir la demanda en el
horizonte de tiempo planeado:
1.¿Los inventarios absorberán los excesos de demanda?
2.¿Los enfrentaremos cambiando el tamaño de la fuerza de
trabajo?
3.¿Usaremos el tiempo extra, la contratación parcial o la
inactividad?
4.¿Subcontrataremos?
5.¿Influiremos en la demanda cambiando precios o
características de los productos?
Para responder a estas preguntas examinaremos 8
diferentes opciones, agrupadas en Opciones de Capacidad y
Opciones de Demanda.
 OPCIONES DE CAPACIDAD.

1.Cambios en los niveles de inventario

2.Variación de la fuerza de trabajo,
haciendo contrataciones y/o despidos
3.Variación de las tasas de producción
con tiempo extra o tiempo ocioso
4.Subcontrataciones
5.Empleo de trabajadores de tiempo
parcial
 OPCIONES DE DEMANDA.
1.Influir en la demanda baja, con publicidad,
ventas domiciliarias, promociones,
descuentos, etc.
2.Para la demanda alta, aceptar órdenes
pendientes o faltantes.
3.Mezclar productos y servicios con
estacionalidad opuesta.
La combinación de estas opciones es lo que
se considera como una estrategia de
planeación agregada.
En la tabla 1.4.1, se presentan las ventajas y
desventajas de estas opciones.
 Opción Ventajas
Cambiar los niveles de Los cambios en los recursos
inventario humanos son graduales o
Variar el tamaño de la fuerza nulos; no hay cambios
de trabajo mediante abruptos en la producción
contrataciones o despidos Evita los costos de otras
Variar las tasas de producción alternativas
con tiempo extra o tiempo Se ajusta a fluctuaciones
inactivo estacionales sin generar
Subcontratación costos de contratación /
Empleados de tiempo parcial capacitación
Influir en la demanda Permite que la producción de
Aceptar órdenes pendientes la empresa sea flexible y
durante periodos de demanda pareja
alta Es menos costoso y más
Mezcla de productos y flexible que usar trabajadores
servicios con estacionalidad de tiempo completo
opuesta Intenta usar el exceso de
capacidad. Los descuentos
atraen a clientes nuevos
Puede evitar el tiempo extra.
Mantiene una capacidad
constante
Usa los recursos por completo;
permite una fuerza de trabajo
estable
Desventajas Comentarios
Los costos de mantener el Se aplica principalmente a las
inventario, podrían subir. Los opciones de producción, no a
faltantes pueden llevar a las de servicios
pérdidas en ventas Se usa donde el tamaño de la
Los costos por contrataciones, fuerza de trabajo es grande
despidos y capacitación, llegan Permite flexibilidad dentro del
a ser significativos plan agregado
Pago por tiempo extra; Se aplica principalmente en
trabajadores cansados; quizá contextos de producción
no satisfaga la demanda Conveniente en el caso de
Se pierde el control de la trabajos no calificados, áreas
calidad; utili- dades reducidas; con equipos de mano de obra
pérdidas de negocios futuros temporal grande
Altos costos por rotación / Crea ideas de marketing.
capacita- ción de los emplea- Algunos negocios usan
dos; baja la calidad sobreventa
programación difícil Muchas compañías aceptan
Demanda incierta; difícil órdenes pendientes
equilibrar con exactitud oferta Es arriesgado encontrar
a demanda productos o servicios con
Los clientes deben estar patrones opuestos de
dispuestos a esperar, pero hay demanda
pérdida de imagen
Podría requerir habilidades o
equipo fuera del área de
competencia de la empresa
 1.4.1 MÉTODOS HEURÍSTICOS.

El uso de una o más de las

opciones de capacidad y/o de
demanda, es lo que llamamos
métodos heurísticos. Se tienen dos
grandes grupos:
 1.4.1.1 ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN
(ESTRATEGIA DE SEGUIR A LA DEMANDA O
ESTRATEGIA DE COINCIDIR CON LA DEMANDA).

La capacidad o tasa de producción se modifica

para hacer que coincida exactamente con los
pronósticos de demanda que se tienen para
cada periodo. Esto se logra contratando o
despidiendo empleados, tiempo extra,
subcontrataciones, etc.
Las figuras 1.4.1.1.1 y 1.4.1.1.2, nos muestran
la forma en que utilizando esta estrategia,
fluctuaría la fuerza de trabajo en Sherman-
Brown Chemical Company.
 Galones de
pintura por
trimestre
60,000
57,500
55,000
52,500

50,000
Plan de capacidad
agregada que coincide
exactamente con la
demanda agregada

40,000 40,000
40,000

0
1 2 3 4 1 Trimestres
Cantidad de
trabajadores

300
256
250 245
234

200 178 178

150 Cantidad de
trabajadores de
100 producción requerida

50

0
1 2 3 4 1 Trimestres
El estándar de mano de obra en Sherman-Brown es
2.311 horas de trabajador por galón de pintura.
Entonces, los requerimientos de trabajadores serán:

Galones de p int ura por trimestre X Estándar de mano obra por galón
Trabajador es 
Días laborables por trimestre por trabajador X Horas por día

Primer trimestre = (40,000 x 2.311) / (65 x 8) = 178 trabajadores

Segundo trimestre = (57,500 x 2.311) / (65 x 8) = 256 trabajadores
Tercer trimestre = (55,000 x 2.311) / (65 x 8) = 245 trabajadores
Cuarto trimestre = (52,500 x 2.311) / (65 x 8) = 234 trabajadores
La ventaja principal de este plan es que
prácticamente no se necesita ningún inventario de
productos terminados y por lo tanto, se evita gran
parte del costo de mantener o acarrear
inventarios. Sin embargo, los costos por mano de
obra y materiales tienden a ser elevados, debido a
cambios causados al incrementar y disminuir con
frecuencia la fuerza de trabajo y la capacidad de
materiales y suministros
 1.4.1.2 ESTRATEGIA NIVELADA (ESTRATEGIA DE
NIVELAR CAPACIDAD Ó PROGRAMACIÓN NIVELADA).

La capacidad o tasa de producción permanece

constante durante el horizonte de tiempo del
plan. Las variaciones (a la alza) entre la
demanda y la capacidad constante de producción
es cumplida por el inventario, pedidos pendientes
de surtir, tiempos extraordinarios, contratos
temporales, tiempos parciales, etc. La figura
1.4.1.2.1 nos ilustra esta situación
 AMORTIGUAMIENTO USANDO INVENTARIOS.
Si una empresa se dedica a producir para
inventarios, el inventario de productos terminados
amortigua la diferencia entre la demanda variable y
la capacidad de producción constante. La figura
1.4.1.2.2 ilustra la forma en que este procedimiento
operaría en el caso de que Sherman-Brown
Chemical Company fuera una empresa de producir
para inventarios.
La empresa establecería su capacidad constante de
producción, igual a la demanda promedio trimestral
de 51,250 galones y permitiría que el inventario
suministrara la capacidad en aquellos trimestres
donde la demanda exceda a la capacidad.
EL INVENTARIO FINAL DE CADA TRIMESTRE SE
CALCULA DE LA SIGUIENTE MANERA:

EI t = EI t-1 + ( P t - D t )

EI t = inventario final del trimestre t

EI t-1 = inventario final en el trimestre t – 1,
que es el trimestre anterior
Pt = producción en el trimestre t
Dt = demanda en el trimestre t
Si suponemos que el inventario es cero al principio del
trimestre 1, el inventario final en cada uno de los trimestres se
calcula de la siguiente manera:

EI1 = EI0 + ( P1 - D1 ) EI2 = EI1 + ( P2 - D2 )

= 0 + (51,250 – 40,000) = 11,250 + (51,250 – 57,500)
= 11,250 galones = 5,000 galones

EI3 = EI2 + ( P3 - D3 ) EI4 = EI3 + ( P4 - D4 )

= 5,000 + (51,250 – 55,000) = 1,250 + (51,250 – 52,500)
= 1,250 galones = 0 galones
La ventaja principal de nivelar la capacidad
con inventarios es que este procedimiento
generalmente promueve bajos costos de
productos, debido a:

1.Se eliminan los costos de contratación, de

capacitación y de despido de trabajadores, y
por uso del tiempo extra;

2.Se minimiza el costo de ubicar y desarrollar

nuevas fuentes de suministros de materiales;
.
3.Solo se utiliza la maquinaria de producción más
eficiente;

4. Son bajos los costos por producto de mano de

obra y de materiales, ya que la operación rítmica del
sistema de producción ha eliminado arranques y
paradas continuas en las operaciones;

5. Se simplifica la supervisión y se reducen los

porcentajes de desperdicio porque los trabajadores
adquieren ;

6. Pudiera resultar menor la rotación y el

ausentismo voluntarios
En breve, los gerentes de
producción prefieren este
Sin embargo, los gerentes
procedimiento porque:
financieros, típicamente no
prefieren esta estrategia porque
 1.Los costos de da como resultado:
operación tienden a
ser bajos;
 2.La calidad de los
 Niveles de inventario de
productos y producto terminado más
resultados a ser altos elevados, atando así el
y consistentes; efectivo y
 3.Las tasas de
producción
generalmente  Incrementa el costo de
confiables. acarrear estos
inventarios
 AMORTIGUAMIENTO CON PEDIDOS
PENDIENTES.

Hay empresas que producen sobre pedido,

en las que para cumplir con los periodos de
demanda baja, respecto de su tasa de
producción constante, utilizan los pedidos
pendientes. La figura 1.4.1.2.3, muestra este
tipo de estrategia en Sherman-Brown
Chemical, si este fuera el caso.
La lista de pedidos pendientes al final de cada
trimestre está dada por:

EBL t = EBL t-1 + ( D t - P t )

EBL t = pedidos pendientes de surtir al final del

trimestre t

EBL t-1 = pedidos pendientes de surtir en el trimestre

t – 1, que es el trimestre anterior

Pt = producción en el trimestre t

Dt = demanda en el trimestre t
Si se supone que los pedidos pendientes de surtir
suman 11,250 galones al principio del trimestre 1, los
pedidos pendientes de surtir al final de cada trimestre
son:
EBI1 = EBI0 + ( D1 - P1 ) EBI2 = EBI1 + ( D2 - P2 )
= 11,250 + (40,000 – 51,250) = 0 + ( 57,500 – 51,250)
= 0 galones = 6,250 galones

EBI3 = EBI2 + ( D3 - P3 ) EBI4 = EBI3 + ( D4 - P4 )

= 6,250 + (55,000 – 51,250) = 10,000 + (52,500 – 51,250)
= 10,000 galones = 11,250 galones
 Galones de pintura
por trimestre

60,000
57,500 Plan de nivelar capacidad
agregada
55,000

52,500
51,250 51,250 51,250 51,250
50,000 51,250

Demanda
agregada

40,000 40,000
40,000
11,250
11,250
10,000
10,000
6,250
Lista de pedidos pendientes de
los clientes

0 0
0
1 2 3 4 1 Trimestres

Esta estrategia es la preferida por gerentes de operaciones, por las mismas razones
que nivelar capacidad con inventarios: bajos costos de producción, alta y consistente
calidad en los productos y tasas confiables de producción resultantes
AMORTIGUAMIENTO CON TIEMPO EXTRA O
CON SUBCONTRATACIÓN

Esta estrategia se emplea para

las empresas que producen para
inventario y sobre pedido. La
empresa ajusta su tasa de
producción al pronóstico de
demanda mínima.
Sus ventajas son Teniendo como resultado:

 No se tienen  Bajos costos de

inventarios de llevar inventarios
productos  Niveles estables
terminados de empleo para
 No hay despidos, la fuerza de
contrataciones trabajo.
(tiempo
completo) ni
recontrataciones
de mano de obra
de producción.
 SIN EMBARGO SE TIENEN ALGUNAS DESVENTAJAS:

1.La disponibilidad de tiempo extra puede

resultar insuficiente

2. La calidad del trabajo de la gente puede

verse disminuida debido al exceso de tiempo
extra, así como otras dificultades como mayor
propensión a accidentes debido a la fatiga.
 ESTRATEGIA MIXTA
 Es una mezcla de las
estrategias de seguir a la
demanda y de nivelación,
tratando de evitar las
desventajas que presentan por
sí solas, y así encontrar el costo
mínimo.

 Sin embargo, dado el número

muy grande de combinaciones
posibles de estrategias mixtas,
debe “buscarse” el plan
“óptimo”.
MÉTODOS GRÁFICOS Y DIAGRAMAS.

Su finalidad es comparar la

demanda existente (pronosticada)
con la capacidad disponible
existente. Son enfoques de
prueba y error que no garantizan
un plan óptimo, pero que son
fáciles de realizar.
 ESTOS SON LOS PASOS:

1.Determinar la demanda para cada periodo

2.Determinar la capacidad de tiempo normal, tiempo

extra y subcontratación por periodo

3.Calcular los costos de mano de obra, contratación

y despido, y de manutención de inventarios.

4.Considerar las políticas respecto al personal de

producción y de inventarios.

5.Elaborar varias alternativas, evaluando sus

costos totales.
EJEMPLO 1 (PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES,
RENDER-HEIZER, QUINTA EDICIÓN, 2004, PÁG. 496)
Un fabricante de materiales para techos, preparó
los pronósticos mensuales de un producto
importante, como sigue:
Demanda
por día
(calculada)
Demanda Días de
Mes esperada producción
Ene 900 22 41
Feb 700 18 39
Mar 800 21 38
Abr 1,200 21 57
May 1,500 22 68
Jun 1,100 20 55
Total 6,200 124
 Demanda esperada
Demanda por día 
Días de producción

Demanda total esperada

Demanda promedio 
Total Días de producción

En este plan, la
demanda promedio

6,200
Demanda promedio   50
124
 demanda pronosticada
Tasa de producción por día hábil

70 se nivela la producción
usando la demanda
pronosticada mensual
60

50

40

30

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Mes
Número de
22 18 21 21 22 20
días hábiles
EJEMPLO 2 (PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES, RENDER-HEIZER, QUINTA EDICIÓN, 2004,
PÁG. 497)

 Una estrategia posible (que llamaremos plan 1) para el fabricante

del ejemplo 1 es mantener una fuerza de trabajo constante a lo
largo del periodo de 6 meses. Otra estrategia (plan2) es mantener
una fuerza de trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la
demanda del mes más bajo (marzo) y cumplir la demanda mayor
que este nivel mediante subcontrataciones. Los dos planes tienen
producción nivelada y, por tanto, los llamaremos estrategias de
nivelación. El plan 3 consiste en contratar y despedir trabajadores
de acuerdo con los requerimientos precisos de producción
mensual: una estrategia de seguir la demanda. La tabla siguiente
contiene la información de costos necesaria para analizar estas tres
alternativas.
Información de costos

Costo de mantener inventario $ 5 por unidad por mes

Costo de subcontratación por unidad $ 10 por unidad
Tasa de salario promedio $ 5 por hora ($40 por día)
Tasa de pago de tiempo extra $ 7 por hora (más de 8 horas
por día
Horas de mano de obra para producir
una unidad 1.6 horas por unidad
Costo de incrementar la tasa de
producción diaria $ 300 por unidad
(contratación y capacitación)
Costo de disminuir la tasa de
producción diaria (despidos) $ 600 por unidad
 ANÁLISIS DEL PLAN 1
Cuando se analiza este enfoque, donde se supone que
se producen 50 unidades por día, se tiene una fuerza
de trabajo constante, no hay tiempo extra ni tiempo
muerto, no hay inventario de seguridad ni
subcontratistas. La empresa acumula inventarios
durante el periodo de poca demanda (de enero a
marzo) y lo agota durante la temporada de calor (de
abril a junio) cuando la demanda es más alta.
Suponemos que el inventario inicial y el inventario
final planeado son de cero unidades ambos.
1.El costo por llevar o mantener inventarios
2.El costo por trabajo en tiempo normal, tiempo extra, contrataciones, despidos y subcontrataciones
3.El costo total

Producción
a 50 Pronóstico Cambio en
unidades de la inventario Inventario
Mes por día demanda mensual final
Enero 1,100 900 + 200 200

Febrero 900 700 + 200 400

Marzo 1,050 800 + 250 650

Abril 1,050 1,200 - 150 500

Mayo 1,100 1,500 - 400 100

Junio 1,000 1,100 - 100 0

Calcule:

1.El costo por llevar o mantener

inventarios

2.El costo por trabajo en tiempo

normal, tiempo extra, contrataciones,
despidos y subcontrataciones

3.El costo total

 ANÁLISIS DEL PLAN 2

Aun cuando en el plan 2 también se mantiene una

fuerza de trabajo constante, la establece en un nivel
bajo, de manera que sólo satisface la demanda de
marzo, el nivel más bajo, en donde para producir 38
unidades por día, se necesitan 7.6 trabajadores, en
números redondos 7 trabajadores de tiempo completo
y 1 de tiempo parcial. El resto de la demanda se
cumple con subcontratos. Por lo tanto, la
subcontratación es necesaria en todos los demás
meses. No se llevan inventarios. Como se requieren
6,200 unidades durante el periodo del plan agregado,
debemos calcular cuántas podrá fabricar la empresa
y cuantas deben subcontratarse.
 CÁLCULOS:

Producción = fuerza de trabajo X total de días

interna constante mínima de producción

Unidades = Demanda total – producción

subcontratadas esperada interna

Demanda diaria X hrs. de M . de O.para producir una unidad

No. de empleados tiempo normal 
No. de horas de trabajo normal diaria

Trabajo en tiempo normal  No. de empleados tiempo normal X tasa salario promedio X días producción

Subcontratación  unidades subcontratadas X costo de subcontratación por unidad

EJEMPLO 4 (PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES,
RENDER-HEIZER, QUINTA EDICIÓN, 2004, PÁG. 499)

Análisis del plan 3. La última estrategia, el plan 3,

implica variar el tamaño de la fuerza de trabajo
contratando y despidiendo trabajadores en la medida
en que sea necesario. La tasa de producción será
igual a la demanda y no hay cambios en la producción
respecto al mes anterior (diciembre) En la siguiente
tabla, se ilustran los cálculos y el costo total para el
plan 3. Recuerde que reducir la tasa de producción
promedio diaria del mes anterior (despidos) tiene un
costo de $ 600.00 por cada unidad que se deje de
producir y que aumentar la tasa de producción
promedio diaria a través de contratación cuesta $
300.00 por unidad.
 Costo
básico de
producció
n
(demanda
Indice x 1.6 hrs. Costo Adicional
Pronó diario Por por aumentar la Costo Adicional
s-tico de unidad x producción por disminuir la
(unida produc $ 5 por (costo de producción (costo Costo
Mes - des) - ción hora) contratación) por despidos) Total
Ene 900 41 $ 7,200 ------- ------- $ 7,200

Feb 700 39 5,600 ------- $ 1,200(=2 X $ 6,800

600)
Mar 800 38 6,400 ------- $ 600(=1 X $ 600) 7,000

Abr 1,200 57 9,600 $ 5,700(=19 X $ ------- 15,300

300)
Para finalizar, se comparan los costos obtenidos por cada
alternativa (plan). Para los ejemplos, tenemos los costos que se
muestran enseguida:

Plan 2
(fuerza de
Plan 1 trabajo de 7.6 Plan 3
(fuerza de trabajadores (contratacione
trabajo más s y despidos
constante de 10 subcontratacion para satisfacer
Costo trabajadores) es) demanda)
Manejo de $ 9,250.00 $ 0.00 $ 0.00
inventario
Trabajo en tiempo 49,600.00 37,696.00 49,600.00
normal

Tiempo extra 0.00 0.00 0.00

 Métodos de Optimización
A estos métodos también se les llama Métodos o
Modelos Matemáticos de Planeación. Existen tres
variables principales sujetas al manejo matemático,
enseguida se muestran junto con los medios que se
emplean para mejorarlas mejor dicho optimizarlas:

•Tasa de producción
I.Horas extra
II.Tiempo libre (pagado)
III.Horas de trabajo acortadas o por
tareas
IV.Uso de capacidades
V.Subcontratación
•Fuerza de trabajo
I.Empleo
II.Despido

•Inventarios
I.Acumulación
II.Agotamiento
III.Salidas de almacén
a.Ventas perdidas
b.Devoluciones
Los modelo matemáticos, eliminan el uso de
prueba y error que emplean los métodos gráficos.
En la tabla 1.4.2.1.1 se muestran los más usados.
1.4.2.1 MÉTODO DE
TRANSPORTE

Es una versión del modelo de

Programación Lineal (P.L.) que
presenta y soluciona el problema
asignando la oferta o capacidad de
una empresa a los requerimientos o
pronósticos de demanda. Donde:
•La oferta tiene inventario de productos
terminados fabricados en Tiempo Regular (TR),
Tiempo Extra (TE), y subcontratación (SC).

•La demanda está formada por las demandas

pronosticadas para cada periodo (generalmente
meses), incluyendo un inventario final deseado.

•Los costos de producir unidades en el periodo

posterior se anotan en los recuadros de las
casillas de la matriz, como se hacen en el
formato usado de la programación lineal de
transporte.
 Modelos de
Programación Regla de Decisión Coeficientes investigación por
Enfoque Lineal Lineal (RDL) administrativos computadora
Aplicación Reduce los costos Usa funciones de Desarrolla modelos de Busca numerosas
de empleo, tiempo costo cuadrático para regresión que incorporan combinaciones de
extra e inventarios derivar reglas para el decisiones de anteriores capacidad y
sujeto a cubrir la tamaño de la fuerza de administraciones para selecciona aquella
demanda trabajo y el númerode predecir necesidades de con el costo
unidades capacidad mínimo

Fuerzas  Comprensible  Permite funciones  No hay limitaciones  Acepta un

 Proporciona un de costo no lineal en las funciones de amplio rango
plan óptimo  Proporciona un costo o restricciones de funciones
 Es potente plan óptimo  Incorpora experiencia  Es flexible
 Es flexible  Valor teórico pasada  Es fácilmente
cambiante
EJEMPLO 5. (EJEMPLO 10.6, ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES,
JOSEPH G. MONKS, MC GRAW HILL,1991; PÁGS. 195-197)

Dados los datos siguientes de oferta,

demanda, costo e inventario (tablas
1.4.2.1.2, 1.4.2.1.3 y 1.4.2.1.4) para una
empresa que tiene una fuerza de trabajo
constante y desea satisfacer toda la
demanda (esto es, sin reproceso),
distribúyase la capacidad de producción
para cubrir la demanda a un costo
mínimo.
Tabla 1.4.2.1.2 Capacidad de oferta
(unidades)

Tiempo Tiempo Subcontrata-

Periodo regular extra ción
1 60 18 1 000
2 50 15 1 000
3 60 18 1 000
4 65 20 1 000
Tabla 1.4.2.1.3 Demanda pronosticada
Periodo Unidades

1 100
2 50
3 70
4 80
 Tabla 1.4.2.1.4 Datos adicionales
Inventario Datos de costo

Inicial = 20 Tiempo regular costo / unidad = $ 100.00

Final = 25 Mano de obra = 50% del costo
Tiempo extra costo / unidad = $ 125.00
Subcontratación costo / unidad = $ 130.00
Mantener inventarios costo / unidad - periodo = $
2.00
La matriz inicial de programación
lineal en unidades de capacidad se
muestra en la fig. 1.4.2.1.1, con las
entradas determinadas, como se
explica enseguida. Debido a que la
capacidad total excede a la
demanda, se agrega una demanda
ficticia de capacidad no utilizada
para lograr el balance requerido en
oferta Vs. Demanda.
INVENTARIO INICIAL
Se tienen 20 unidades disponibles sin
costo adicional si se usan en el periodo 1.
Los costos de mantener inventario son de $
2.00 por unidad por periodo si las unidades
se retienen hasta el periodo 2; $ 4.00 por
unidad hasta el periodo 3 y así
sucesivamente. Si las unidades no son
usadas durante los 4 periodos, el resultado
es u costo de $ 6.00 por unidad, más $ 2.00
por unidad por mantenerlas hasta el siguiente
horizonte de planeación, para un costo
de $ 8.00 si no son utilizadas.
TIEMPO REGULAR

El costo por unidad-mes es de $

200.00 si las unidades se usan en
el mes en que son producidas; un
costo de $ 2.00 por unidad-mes se
carga por cada mes que las
unidades se retengan. Los costos
de tiempo regular no utilizado son
de 50% de $ 100.00 = $ 50.00
TIEMPO EXTRA.

El costo por unidad es de $

125.00 si las unidades se utilizan en
mes en que se producen; un costo
de $ 2.00 como en el tiempo regular.
El tiempo extra no utilizado tiene $
0.00 de costo.
SUBCONTRATACIÓN.

El costo por unidad es de $ 130.00

más cualquier costo para unidades
mantenidas. Esta situación es
improbable, sin embargo, debido a que
cualquier demanda razonable puede
obtenerse cuando se necesita, como se
indica por el número arbitrariamente
grande (1000) asignado a la capacidad
de subcontratación. Aquí no hay costo
por capacidad no utilizada.
 Nota: Si las asignaciones iniciales
se hacen usando tiempo regular
tanto como sea posible, el
procedimiento de solución
frecuentemente se simplifica. Las
cantidades de tiempo extra y
subcontratación pueden asignarse
también con base en costo mínimo.
 Inventario final. El requerimiento
de inventario final (25 unidades)
debe estar disponible al final del
periodo 4 y entonces debe añadirse
a la demanda del periodo 4 de 80
unidades para obtener un total de
105 unidades.
 Demanda, unidades para

Capacidad Capacidad
Periodo 4 no total
Oferta, unidades desde Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 y final utilizada disponible
Inventario
20
Inicial 0 2 4 6 8
regular 60
100 102 104 106 50
18
1 tiempo extra 125 127 129 131 0
1,000
subcontratar 130 0
regular 50
100 104 106 50
2 15
tiempo extra 125 127 129 0
1,000
subcontratar 130 0
regular 60
100 102 50
3 18
tiempo extra 125 127 0
1,000
subcontratar 130 0
regular 65
100 50
4 20
tiempo extra 125 0
1,000
subcontratar 130 0
Demanda 100 50 70 105 4001 4326
Dado que el reproceso no es permitido, la
producción en meses subsecuentes para
cubrir la demanda de un mes presente
tampoco se permite. Entonces esas casillas
no disponibles, junto con las casillas
asociadas con mantener inventario de
cualquier subcontratación de unidades,
pueden eliminarse, dado que no son factibles.
La solución final mediante los métodos
normales de distribución de programación
lineal (transporte) se muestra enseguida. Este
resultado proviene de una asignación
de costo mínimo.
 Demanda, unidades para
Capacidad
Capacidad no total
Oferta, unidades desde Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 utilizada disponible

Inventario inicial 0 2 4 6 8 20
20

100 102 104 106 50 60

regular
60

1 125 127 129 131 0 18

tiempo extra 18

130 0 1000
subcontratar 2 998

100 102 104 50 50

regular 50

2 125 127 129 0 15

tiempo extra 12 3

130 0 1000
subcontratar 1000

100 102 50 60
regular 60

3 125 127 0 18
tiempo extra 10 8

130 0 1000
subcontratar 1000

100 50 65
regular 65

4 125 0 20
tiempo extra 20

130 0 1000
subcontratar 1000
100 50 70 105 4001
Demanda
4326
Los valores de la solución óptima pueden tomarse
directamente de las casillas. Esto es, en el periodo 2,
por ejemplo, los planeadores programarán la
producción de 50 unidades en tiempo regular, más 12
unidades en tiempo extra que serán llevadas al
periodo 4. Tal previsión deja tres unidades de
capacidad de tiempo extra sin usar y ninguna
subcontratación durante ese periodo. Debido a los
costos similares de mantener inventario para unidades
producidas en tiempo regular o tiempo extra, no
importa cuáles unidades físicamente se mantengan,
una vez que la producción en tiempo extra se requiera.
Por tanto, pueden ser obtenidas diferentes soluciones
óptimas (pero con costos idénticos). La solución
completa, plan con costo mínimo la damos a
continuación:
 PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN
Demanda, unidades para Capacida
Capacidad d total
Oferta, unidades Period Period Period no disponibl
desde o1 o2 o3 Periodo 4 utilizada e
Inventario inicial 20 20
Regular 60 60
1 Extra 18 18
Subcontrato 2 998 1000
Regular 50 50
2 Extra 12 3 15
Subcontrato 1000 1000
Regular 60 60
3 Extra 10 8 18
Subcontrato 1000 1000
Regular 65 65
4 Extra 20 20
Subcontrato 1000 1000
Demanda 100 50 70 105 4001 4326
Los costos en que se incurre en este son los siguientes:
COSTOS DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCION
A:
Periodo 1 Periodo Periodo 3 Periodo 4
2
Costo
De: R E S R R E R E Total
I. I. 0 $0
1 60 x 18 x 2x 8,510
100= 12= 130= $
$ 6,000 $ 2,250 260
2 50 x 12 x 6,548
100= 129= $
$ 5,000 1,548
3 60 x 10 x 8x 8,266
100= 125= 127= $
$ 6,000 $ 1,250 1,016
4 65 x 20 x 9,000
100= $ 125= $
6,500 2,500
Costo $ 32,234
total $6,000 $ 2,250 $ 260 $ 5,000 $ 6,000 $ 1,250 $ 6,500 $ 5,064
1.4.2.2 PROGRAMACIÓN LINEAL

Cuando un problema de
planeación agregada se ve como
un problema de asignación de la
capacidad de operación para
satisfacer la demanda
pronosticada, puede plantearse en
un formato de Programación
Lineal.
E. H. Bowman fue uno de los primeros en aplicar la
programación lineal (P. L.) a la planeación agregada.
(Bowman. E. H. “Production Planning by the
Transportation Method of Linearl Programming”. Journal
of Operations Research Society…. 4 de febrero de
1956, págs. 100-103). Los modelos de P. L. buscan
minimizar los costos totales de operación a lo largo del
horizonte de planeación e incluyen costos tales como de
mano de obra en tiempo ordinario, en tiempo extra, por
subcontratación, por contratación, por despido, y por
acarreo de inventarios. Las restricciones de los modelos
por lo general incluyen factores como capacidad
máxima disponible en cada periodo por trabajadores en
tiempo ordinario, en tiempo extra, subcontratistas y
trabajadores nuevos y la demanda agregada mínima
acumulada durante el horizonte de planeación
El uso cada vez más grande de las
computadoras y el creciente
desarrollo y aplicación de la
Investigación de Operaciones, dotan
a la planeación agregada de más
métodos para su solución. El
siguiente ejemplo ilustra el Método
de la P. L.
EJEMPLO 6 (EJEMPLO 9.4 ADMÓN. DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES.
GAITHER Y FRAZIER. OCTAVA EDICIÓN, 2003, PÁG. 330-332)

Un programador de producción debe

desarrollar un plan agregado para los
siguientes dos trimestres del próximo año.
La planta automatizada produce terminales
gráficas para el mercado de computadoras.
La empresa estima que durante el primer
trimestre es necesario embarcar 700
terminales a los clientes y 3,200 en el
segundo trimestre. La producción de cada
terminal tomo un promedio de 5 horas de
mano de obra y
están disponibles solo 9,000 horas de
mano de obra en tiempo ordinario en cada
trimestre. Se puede utilizar tiempo extra,
pero la empresa tiene una política de limitar
ese tiempo extra de cada trimestre a 10%
de la mano de obra disponible. Los costos
de mano de obra son de 12 dólares por
hora en tasa ordinaria y de 18 dólares por
hora en tasa extra. Si en un trimestre se
produce una terminal y se embarca en el
siguiente, se incurre en un costo de acarreo
de 50 dólares.
¿Cuántas terminales deberán producirse
en tiempo ordinario y extra en el primero y
segundo trimestres para minimizar la
mano de obra en tiempo ordinario, la
mano de obra en tiempo extra y los costos
de acarreo?. Formule este problema de
planeación agregada como uno de P. L.
Defina las variables de decisión, formule la
función objetivo (F. O.) y las funciones de
restricción. ¿Cuál es la solución del
problema? ¿Cuál es el plan agregado?
DATOS:

Requerimientos: Demanda 1º Trimestre  700

Demanda 2º Trimestre  3,200

Parámetros: Horas de producción por unidad  5

Costo hora ordinaria  12
Costo hora extra  18
Costo de acarreo al trimestre siguiente  50

Recursos : Horas ordinarias / trimestre  9,000

disponibles Horas extras / trimestre  10%(9,000) = 900
SOLUCION:
Variables de decisión:

X1  Cantidad de terminales a producir en tiempo ordinario en el primer

trimestre y embarcarse en el primer trimestre

X2  Cantidad de terminales a producir en tiempo extra en el primer

trimestre y embarcarse en el primer trimestre

X3  Cantidad de terminales a producir en tiempo ordinario en el primer

trimestre y embarcarse en el segundo trimestre

X4  Cantidad de terminales a producir en tiempo extra en el primer

trimestre y embarcarse en el segundo trimestre

X5  Cantidad de terminales a producir en tiempo ordinario en el segundo

trimestre y embarcarse en el segundo trimestre

X6  Cantidad de terminales a producir en tiempo extra en el segundo

trimestre y embarcarse en el segundo trimestre
 COEFICIENTES DE LA FUNCIÓN OBJETIVO:

X1  5 X 12 = $ 60 X4  (5 X 18) + 50 = $ 140

X2  5 X 18 = 90 X5  5 X 12 = 60

X3  (5 X 12) + 50 = 110 X6  5 X 18 = 90

Función Objetivo:

F.O.  Min Z = 60X1 + 90X2 + 110X3 + 140X4 + 60X5 + 90X6

Restricciones:
X1 + X2 = 70 (demanda)

X3 + X4 + X5 + X6 = 3,200 (demanda)

5X1 + 5X3 < 9,000 (t. ordinario)

5X5 < 9,000 (t. ordinario)

5X2 + 5X4 < 900 (t. extra)

5X6 < 900 (t. extra)

Solución:
Utilizando el paquete de cómputo WinQSB, nos
remite la siguiente solución:

Solution Summary for EJEMPLO 6 (P.L:)

08-25-2007 Decision Solution Unit Cost or Total Reduced Basis
12:48:25 Variable Value Profit C(j) Contribution Cost Status

1 X1 580.0000 60.0000 34,800.0000 0 basic

2 X2 120.0000 90.0000 10,800.0000 0 basic
3 X3 1,220.0000 110.0000 134,200.0000 0 basic
4 X4 0 140.0000 0 0 at bound
5 X5 1,800.0000 60.0000 108,000.0000 0 basic
6 X6 180.0000 90.0000 16,200.0000 0 basic

Objective Function (Min.) = 304,000.0000

PLANEACION AGREGADA EN EL SECTOR
SERVICIOS. TOMADO INTEGRAMENTE DEL LIBRO
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, RENDER –
HEIZER, 5ª EDICION, ED. PRENTICE HALL PEARSON, 2004. PAGS.
502-504

Algunas organizaciones de servicio llevan a cabo la

planeación agregada, pero dando un papel más activo
a la administración de la demanda. Como casi todos
los servicios buscan combinaciones de las 8 opciones
de capacidad y demanda planteadas, en general
formulan estrategias mixtas de planeación agregada.
En la actualidad, en sectores como la banca,
transporte de carga y comida rápida, quizá sea más
sencilla la planeación agregada que en la manufactura
En las empresas de servicios, el control del
costo de mano de obra es crucial. Este
control implica lo siguiente:

•Programación estricta de las horas de

mano de obra para garantizar una
respuesta rápida a la demanda del cliente.

•Alguna forma de recurso de trabajadores

“de guardia” que pueda sumarse o restarse
para satisfacer la demanda inesperada.
•Flexibilidad en las habilidades individuales de
los trabajadores que haga posible la
reasignación de la mano de obra disponible.

•Flexibilidad del trabajador individual respecto a

la tasa de producción o los horarios de trabajo
para satisfacer una expansión en la demanda.

Quizá estas opciones parezcan una exigencia;

sin embargo, no son raras en las industrias de
servicios donde la mano de obra es el vehículo
principal para la planeación agregada.
Por ejemplo:

•La capacidad excedente sirve para que los

vendedores de bienes raíces y automóviles
tengan tiempo para estudiar y planear.

•Los departamentos de policía y bomberos

tienen la posibilidad de llamar a personal que
no está en servicio cuando se presentan
emergencias importantes. Cuando la
emergencia se prolonga, los policías y los
bomberos pueden trabajar más horas y turnos
extra.
•Los restaurantes y las tiendas dejan salir
antes de tiempo a su personal cuando, en
forma inesperada hay muy poca actividad.

•Los encargados de los almacenes de

supermercados trabajan en las cajas
registradoras cuando las colas son muy
largas.

•Las camareras y los camareros expertos

aceleran su paso y aumentan la eficiencia del
servicio cuando llegan grupos grandes de
clientes.
Los enfoques de la planeación agregada
difieren dependiendo del tipo de servicio que
se presta. Se analizarán 5 escenarios de
servicios.

Restaurantes.

En un negocio con demanda sumamente

variable, como los restaurantes, la
programación agregada se dirige a:

•uniformar la tasa de producción, y

•encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo
necesaria.
El enfoque general normalmente requiere
crear niveles de inventario muy modestos
durante los periodos lentos y agotarlos
durante los periodos pico, pero usando la
mano de obra para absorber la mayor parte
de los cambios en la demanda. Como esta
situación es muy similar a la de manufactura,
también es posible aplicar a los servicios los
métodos tradicionales de planeación
agregada. Una diferencia notable es que
incluso un nivel bajo de inventarios quizá sea
perecedero.
Además, las unidades de tiempo
relevantes pueden ser mucho más
breves que en la manufactura. Por
ejemplo, en los restaurantes de comida
rápida, los periodos bajo y pico se
miden en horas y el “producto” quizá
permanezca en inventario tan poco
como 10 minutos.
 HOSPITALES.
Los hospitales enfrentan problemas de
planeación agregada en la asignación de
dinero, personal y suministros para satisfacer
las demandas de los pacientes. Por ejemplo,
el Hospital Henry Ford, de Michigan, planea la
capacidad de camas y las necesidades de
personal a la luz del pronóstico de la carga de
pacientes desarrollado con promedios
móviles. El enfoque en la mano de obra de su
plan agregado les ha llevado a crear una
plantilla de personal flotante que cubre
cada espacio de atención médica.
CADENAS NACIONALES DE PEQUEÑAS EMPRESAS DE
SERVICIOS.
Con la llegada de las cadenas nacionales de
pequeñas empresas de servicio, como funerarias,
talleres de lubricación rápida, centros de fotocopiado
e impresión y centros de cómputo, surge la
interrogante de la conveniencia de la planeación
agregada o la planeación independiente de cada
establecimiento comercial. Tanto la producción
como las compras se planean centralmente cuando
es posible influir en la demanda mediante
promociones especiales. Este enfoque de
planeación agregada tiene ventajas porque reduce
los costos de compras y publicidad, y ayuda
a administrar el flujo de efectivo en los
sitios independientes.
SERVICIOS MISCELÁNEOS.
Muchos servicios “misceláneos” (finanzas,
transporte y varios de comunicaciones y
entretenimiento) ofrecen un producto
intangible. La planeación agregada para
estos servicios tiene que ver, sobre todo, con
la planeación de los requerimientos de
recursos humanos y la administración de la
demanda. La meta doble es nivelar los picos
de la demanda y diseñar métodos para
aprovechar plenamente los recursos de mano
de obra durante periodos de poca demanda.
El ejemplo siguiente ilustra este plan para
un bufete legal.
Plantación agregada para un bufete legal.

Klasson and Avalon es un bufete de tamaño

mediano situado en Tampa, Florida, que cuenta
con 32 profesionales en derecho y ha
desarrollado un pronóstico a tres meses para 5
categorías de actividades jurídicas que espera
realizar (véase tabla). Partiendo de una semana
laboral de 40 horas y de que se puede facturar
el 100% del tiempo de cada abogado, este
trimestre fiscal se dispone de cerca de 500
horas que cada abogado puede cobrar. Las
horas de facturación se pronostican y acumulan
en el trimestre en 5 categorías de habilidades.,
después se dividen entre 500 para obtener el número
de abogados que necesitará para cubrir las
actividades estimadas. Necesitará entre 30 y 39
abogados para cubrir las variaciones entre el mejor y
el peor nivel de demanda de actividades. (Por
ejemplo, en el escenario del mejor caso con un total
de 19,500 horas, entre 500 horas por abogado, da 39
abogados. Como los 32 abogados de Klasson and
Avalon están calificados para realizar las
investigaciones jurídicas básicas, esta área de
habilidades tiene una flexibilidad máxima de
programación (columna 6). Las categorías de
mayores habilidades (y con restricción de capacidad)
son el trabajo en juzgados y el derecho mercantil.
En estos campos, el pronóstico del bufete en el
mejor caso apenas cubre el trabajo en
tribunales de 3.6 abogados (columna 5) y de 4
asistentes calificados (columna 6). Por su
parte, en derecho mercantil falta 1 persona
“completa”. El bufete usará tiempo extra para
cubrir el excedente de este trimestre, aunque
conforme crezca el negocio quizá sea
necesario contratar o desarrollar habilidades en
estas dos áreas. Bienes raíces y derecho penal
están bien cubiertos por el personal disponible,
siempre que no se use el exceso de capacidad
en otras necesidades
 Asignación del trabajo en el bufete Klasson and Avalon: pronósticos
para el próximo trimestre (1 abogado = 500 horas de trabajo)

Horas de trabajo requeridas Restricciones de capacidad

(3) (5) (6)

(1) (2) Caso más (4) Demanda Número de
Categoría de Mejor caso probable Peor caso máxima de personas
especialización jurídica (horas) (horas) (horas) personas calificadas
Trabajo en tribunales 1,800 1,500 1,200 3.6 4
Investigaciones jurídicas 4,500 4,000 3,500 9.0 32
Derecho mercantil 8,000 7,000 6,500 16.0 15
Derecho patrimonial 1,700 1,500 1,300 3.4 6
Derecho penal 3,500 3,000 2,500 7.0 12
Horas totales 19,500 17,000 15,000
Abogados requeridos 39 34 30

Con los 32 abogados actuales, el pronóstico de Klasson and Avalon para el mejor caso aumentará 20% la carga
de trabajo (suponiendo que no hay contrataciones nuevas). Esto representa un día extra de trabajo por abogado
por semana. El escenario del peor caso producirá una sub-utilización de 6% del personal. Para ambos
escenarios, el bufete decidió que el personal disponible proporcionará un servicio adecuado.
Fuente: Adaptado de Gleen Basset, Operations Management for Service Industries (Westport, CT: Quórum
Books, 1992): 110.
INDUSTRIA DE LÍNEAS AÉREAS.

Las líneas aéreas y también las

empresas que rentan autos tienen
problemas singulares de programación
agregada. Piense en una línea aérea
con sede en Nueva Cork, con dos
aeropuertos nodales en ciudades como
Atlanta y Dallas y 150 oficinas en
aeropuertos en todo Estados Unidos.
LA PLANEACIÓN AGREGADA CONSISTE EN
TABLAS O PROGRAMAS PARA:

•el número de vuelos que entran y salen de

cada aeropuerto nodal;

•el número de vuelos en todas las rutas;

•el número de pasajeros que recibirán

servicios en todos los vuelos, y

•la cantidad de personal de aire y tierra que

se requiere en cada aeropuerto y
aeropuerto nodal.
Esta planeación es considerablemente más
compleja que la planeación agregada para un
solo lugar o incluso para varios lugares
independientes. Las decisiones de
programación en el caso de las líneas aéreas
también incluyen establecer la cantidad de
asientos que se asignarán a las distintas
clases de tarifas. Las técnicas para hacer
esta asignación se conocen como
administración del rendimiento o de los
ingresos.
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:

OPERACIONES II
ADMINISTRACION DE
PLAN DIDACTICO DE
 Discutir la importancia del plan
agregado de producción, sus
objetivos y la información
necesaria para su elaboración.
 Aplicar las técnicas de
planeación de la producción
para la resolución de problemas
o casos asignados.
 Usar el software WinQSB para
la resolución de problemas de
planeación.
 SOLUCION.
ENTREGAR REPORTE Y
EJERCICIOS PROPUESTOS A
 Elaboración del plan.

 Problemas 13.2, 13.9,

13.10, 3.12, 13.14 y 13.16
(resolverlos también por P.
L.), 1318.
 Principios de Administración
de Operaciones, Render–
Heizer, Pearson-Prentice
may, 5ª edición, 2004,
págs. 511-51
 LIBROS
1.Principios de Administración de Operaciones, Render–Heizer,
Pearson-Prentice may, 5ª edición, 2004
2.Administración de Producción y Operaciones, Thomson Editores, 8ª
edición, 2003
3.Administración de Operaciones, Joseph G. Monks, Ed. McGraw Hill,
Hill, 1991
4.Administración de Producción y Operaciones, Richard J. Hopeman,
CECSA, undécima reimpresión, 1994
5.Dirección técnica y Administración de la Producción, Elwood S. Buffa,
Ed. LIMUSA, primera reimpresión 1982
6.Administración de Operaciones, Steven Namias, Mc Graw Hill, 2001.
7.Dirección de la Producción. Decisiones estratégicas, Heizer-Render,
Prentice may
8.Dirección de la Producción. Decisiones tácticas, Heizer-Render,
Prentice may
9.Administración de Operaciones, Lee J. Krajewski, Prentice may
10.Administración de la Producción y las Operaciones, Chase-Aquilano,
Mc Graw Hill
11.Administración de Operaciones Roger Schroeder, Mx Graw Hill
Direcciones electrónicas.

1Diolinda Ferreira - diolinda@telcel.net.ve,

www.gestiópolis.com

Referencias Bibliográficas.

2Administración de producción y operaciones.

Gaither y Frazier. 8ª Edición, 2003, pág. 321
3Administración de producción y operaciones.

Gaither y Frazier. 8ª Edición, 2003, pág. 324

4Principios de administración de operaciones.

Render-Heizer, 5ª Edición, 2004, pág. 500