En su mayor parte, el mundo de la gestión ha utilizado los principios de la psicología del

comportamiento en su trabajo. Este artículo cuestiona los supuestos filosóficos de la psicología del
comportamiento como se aplican a la calidad y describe una alternativa basada en construir y
mantener relaciones personales y corporativas. Se presentan pruebas filosóficas y científicas que
argumentan que la psicología de la calidad necesita centrarse en las relaciones más que en los
resultados controlados

La psicología juega un papel importante en el proceso de calidad, tanto dentro de la organización

como en la relación que la organización tiene con sus clientes. W. Edwards Deming (1993) ha
incluido la "psicología" como uno de los cuatro elementos de lo que él describe como
"conocimiento profundo".

Estos cuatro elementos, la teoría del conocimiento, el conocimiento de la variación, el

pensamiento sistémico y la psicología, no deben ser separados, sino integrados y entendidos como
dimensiones interdependientes de un todo mayor.

El uso tradicional de la psicología en el contexto de la calidad ha sido predominantemente desde

una perspectiva conductual que se centra en el "control" del comportamiento del empleado y del
cliente para lograr los objetivos de la organización. En la organización tradicional, la gerencia
identifica las metas que se deben alcanzar y el trabajo que se necesita hacer para lograr tales
metas. Se establecen entonces incentivos y recompensas que están "apareados" para la
realización del trabajo. Como los empleados hacen el trabajo necesario para lograr las
recompensas y los incentivos, el objetivo teóricamente se logrará.

Del mismo modo, los incentivos y recompensas se identifican y se ponen en marcha para atraer el
negocio del cliente. A medida que la organización se identifica y proporciona los incentivos
necesarios, obtiene el patrocinio de los clientes necesarios para sostener la organización.

La investigación y la creciente experiencia colectiva de muchas organizaciones han demostrado

que estos métodos tradicionales de intentar controlar el comportamiento a través de sistemas de
incentivos o recompensas están resultando inadecuados. A medida que la economía global va más
allá de las metodologías tradicionales de gestión, como la "gestión por objetivos" (que se basa en
un enfoque estrictamente conductual), se necesitan nuevas ideas filosóficas y psicológicas. Desde
una perspectiva práctica, los mercados están cambiando tan rápidamente que es difícil cambiar los
incentivos lo antes posible para responder a las demandas actuales del mercado. Este problema se
ve exacerbado por la resistencia que la mayoría de individuos y organizaciones tienen que
cambiar. Aparte de estas limitaciones prácticas y algo obvias de la "gestión" basada en los
principios derivados de la psicología conductual, existen limitaciones filosóficas más serias.

La psicología social, hay limitaciones filosóficas más serias. Un enfoque en la

Incentivos y recompensas para "impulsar" el trabajo de la organización es una forma clásica de

motivación "extrínseca", que se ha demostrado tener graves defectos (Deming, 1993). Las formas
extrínsecas de motivación representadas por estrategias tales como incentivos y planes de mérito-
pago han demostrado ser no sólo ineficaces, sino también perjudiciales para la calidad misma
(Kohn, 1993, pág.119, 141). La gravedad de la utilización de formas extrínsecas de motivación es
subrayada por el hecho de que una estimación reciente del número de empresas estadounidenses
que utilizan alguna forma de incentivo o plan de mérito-pago oscila entre 75 y 94 por ciento, y
muchos de estos programas han sido adoptados durante la Últimos años (Kohn, 1993, p.13).

En respuesta al fracaso de las organizaciones basadas en la gestión, actualmente hay un

movimiento que va de la "gestión" hacia el "liderazgo". Este cambio en la forma en que miramos al
mundo nos invita a reexaminar la filosofía y su psicología acompañante que sirve de base para los
procesos rediseñados de la organización. Este cambio en la forma en que vemos el mundo no
elimina necesariamente todos los conceptos de la psicología tradicional y sus aplicaciones al
mundo de la calidad, sino que proporciona un marco dentro del cual podemos entenderlos
adecuadamente y cómo apropiadamente (o no ) en el contexto de la calidad.

Psicología y calidad

La calidad es esencialmente una función de la psicología humana. Ignorar los aspectos psicológicos
de los seres humanos en búsqueda de la calidad nos deja con una comprensión mecanicista. El
éxito financiero puede ser ganado, pero el significado personal y corporativo y el cumplimiento
serán gravemente limitados si no se les niega. Para entender mejor la psicología de la calidad, es
importante comenzar con una definición de calidad que refleje la psicología humana que la calidad
está diseñada para cumplir. Decir que la calidad es simplemente "cero defectos" o "conformidad
con los requisitos" proporciona una definición mecánica que no se centra en las necesidades
humanas. La definición de calidad ANSI / ASQC nos acerca a una definición que se centra en las
necesidades humanas: a La calidad es la totalidad de las características y características de un
producto o servicio que tienen su capacidad de satisfacer necesidades declaradas o implícitas °
(ANSI / ASQC , 1987).

La definición dinámica de la calidad, basada en las dimensiones de la calidad, que será esbozado
en este artículo, proporciona ideas sobre las dinámicas psicológicas que subyacen a la calidad. Una
Calidad es un proceso continuo de construcción y sostenimiento de relaciones evaluando,
anticipando y cumpliendo las necesidades declaradas y / o implícitas (Winder, 1994a).

Esta definición se basa en pasar de las dimensiones más bajas de la calidad (experiencia y
medición) a las dimensiones superiores del pensamiento de relaciones / sistemas, de la lógica de
interconexión / paradigma y de la compartición de valores. Desde esta perspectiva, se invita a las
organizaciones ya los individuos a pasar de un estado de limitación a un estado de liberación, de
un estado de castigo a un estado de participación y de un estado de victimización a un estado de
actualización. (Winder, 1994b) .

Considerando estas dimensiones de la calidad y su cumplimiento desde una perspectiva teórica,

creemos que son consistentes con la jerarquía de necesidades de Maslow: fisiológica, de
seguridad, social, de estima y de actualización de sí mismo. La Tabla 1 muestra estas relaciones.

La experiencia, la primera dimensión de la calidad, es una dimensión conductual que se relaciona

con las necesidades físicas. La segunda dimensión de la calidad, la medición, puede ser vista como
una función de la psicología cognitiva en lo que se refiere a la adquisición de conocimientos a
través de la capacidad intelectual, que proporciona la base para la seguridad, que satisface las
necesidades de seguridad del individuo o grupo. Las relaciones, la tercera dimensión de la calidad,
es una dimensión afectiva de la psicología que se relaciona con las necesidades sociales o
emocionales de las personas.

El deseo de sentido o estima nos centra en las dimensiones de la interconexión y de la lógica

paradigmática de la calidad, que se relacionan con la dimensión conativa o intuitiva de la
psicología. La calidad alcanza su dominio más alto a través de la dimensión de compartición de
valores, que permite la actualización y está relacionada con la psicología integrativa, que es una
integración de las cuatro dimensiones anteriores.

Un enfoque en la dimensión conductual de la psicología crea la apariencia de que la psicología de

la interacción con el cliente es diferente de la psicología del desempeño organizacional.

Tradicionalmente, es función del departamento de marketing desarrollar el empaque y la

representación de un producto para atraer clientelismo del cliente, y es la nanci y las divisiones de
recursos humanos que desarrollan los incentivos para que los empleados se aseguren de que el
trabajo de la organización se realiza Más eficientemente. Una ampliación del enfoque psicológico
permite ver las necesidades del cliente y del empleado a través de una perspectiva psicológica
común, permitiendo la fusión de las necesidades del cliente y del empleado en una visión común.
El enfoque ampliado se logra mediante la atención a las necesidades más altas, asegurando que
las necesidades de nivel inferior también se satisfagan en el proceso.

Por ejemplo, un enfoque en ayudar a los empleados y clientes a convertirse en socios y

participantes en el proceso de satisfacer sus necesidades nos mueve de un nivel de
comportamiento a un nivel social. En lugar de que los empleados simplemente sean compensados
por su trabajo y los clientes reciban simplemente un producto estándar a cambio de su dinero, sus
necesidades humanas para una interacción social significativa pueden ser abordadas. A medida
que los empleados y los clientes se convierten en socios, sus necesidades de estima también se
abordan. A medida que se convierten en participantes plenos, se involucran en la actualización a
través de la aportación de sus propias competencias básicas al bien común que se convierte en su
visión común (en el paradigma de compartición de valores, la visión se define como "el bien
común entre los participantes" .

Es este nivel de participación el que aporta el más alto nivel de calidad. La calidad se convierte en
más que simplemente satisfacer una necesidad física, mental o emocional. En su expresión más
significativa, la calidad implica no sólo ejercer la responsabilidad de proporcionar a los clientes o
empleados lo que se espera o requiere, sino también responder a su gama completa de
necesidades y ayudar en el cumplimiento de esas

Extender más allá de las necesidades físicas, mentales y emocionales también proporciona una
visión de una dinámica de gran alcance que es una parte integral del proceso de calidad. Esta es la
dinámica relacional. La dinámica relacional nos ayuda a ver la calidad como algo más que un
proceso quid pro quo en el que doy algo en valor a cambio de algo de igual valor. Quid pro quo,
mientras que el estándar durante muchos años, tal como se expresa en frases tales como "cumple
con especificaciones" y "bang for the buck", es inadecuada para explicar la dinámica "deleite al
cliente", que va más allá del intercambio igual a ` Dar a los clientes más de lo que están pagando '.

Sin embargo, incluso la dinámica "deleite al cliente" es mal entendida si no se entiende en su

contexto relacional. El poder de deleitar a los clientes no es que estén recibiendo más de lo que
pagaron o que eventualmente recibirá un mayor retorno, sino que construye relaciones con los
clientes de tal manera que se conviertan en "miembros sostenibles" de la organización.

Ellos comienzan a reciprocar dando más de lo que se requiere haciendo compras de repetición o
convertirse en dedicados, empleados a largo plazo. Esta reciprocidad también se experimenta a
medida que los empleados y los clientes comparten la visión de la organización con otros a través
de la publicidad boca a boca y compartiendo "momentos de verdad" que viven en la mente de los
clientes mucho después de que la transacción esté completa. Sólo en este nivel, el nivel de
compartición de valores, alcanzan su satisfacción las necesidades más elevadas de estima y
actualización. Es en este nivel que tanto la responsabilidad como la dinámica de capacidad de
respuesta son plenamente operativas. El empoderamiento, que es tan esencial para el liderazgo y
el desarrollo de la calidad, es un producto del proceso de compartir valor. Sólo el "uso responsable
de los recursos" proporciona el nivel de confianza necesario para permitir el abandono del control
para estimular el empoderamiento. (El uso responsable de los recursos es la definición de
mayordomía, una de las dinámicas económicas esenciales de la calidad, véase Winder et al (1993)

La capacidad de respuesta implica no sólo una respuesta a las necesidades de los demás, sino
también una respuesta a nuestro propio sentido individual de la intuición. Mientras que la
psicología tradicional ha agrupado la intuición con el dominio afectivo y la ha tratado como una
respuesta emocional con un valor descontado, la psicología conativa demuestra que la intuición es
una función separada y significativa que proporciona un manantial de conocimientos para ayudar
a satisfacer las necesidades a medida que surgen . Tampoco debe confundirse la dimensión
conativa con la dimensión cognitiva, que se relaciona con el conocimiento existente. Por el
contrario, la dimensión conativa se relaciona con el conocimiento adquirido o proporcionado
sobre una base intuitiva para ayudar a satisfacer una necesidad personal, explícita o latente de
otra. Esta dimensión conativa puede ser evitada y reforzada, ya menudo es en organizaciones
burocráticas en las que no hay lugar para la innovación y el descubrimiento. Las investigaciones
han demostrado que las organizaciones, escuelas y familias que operan desde un paradigma
conductual tienen mucha menos creatividad que aquellas con un paradigma consistente con la
perspectiva conativa (Kohn, 1993, pp. Las investigaciones también han demostrado que,Dimensión
se entiende y se vive, las personas son más productivas, felices y sanas (Judd, 1987).

Es la dimensión conativa que nos ayuda a entender la lógica paradigmática y nos ayuda a ir más
allá de la lógica cognitiva para responder a las necesidades del mercado en constante cambio. Por
ejemplo, puede haber parecido ilógico eliminar el zumbador que señala el final del período de
descanso cuando había confusión en cuanto a si el zumbador significaba que la interrupción había
terminado y los empleados debían abandonar el cuarto de descanso o que los empleados deberían
estar de vuelta En el trabajo cuando sonaba el zumbador. El paso de un paradigma de
"irresponsabilidad" a uno basado en la "responsabilidad", en el que los trabajadores se
consideraban responsables de regresar al trabajo, acabaría resultando más eficaz porque
contribuía a una filosofía global.
Intentaron un enfoque de conducta oral y penalizaron o recompensaron a los empleados por su
resistencia o cumplimiento, el comportamiento cambiaría temporalmente, pero, como se dijo
anteriormente, las actitudes de integridad, unidad, creatividad e independencia serían (en su
mayor parte) estipuladas.

El paradigma proporciona los medios por los cuales el comportamiento puede ser entendido. Lo
que parece ser un curso de acción ilógico desde una perspectiva puede ser perfectamente sano
desde otro. Pero todos los paradigmas no son iguales. Algunos son significativamente mejores que
otros.

La lógica paradigmática invita al comportamiento. La manera en que los individuos, las familias, las
corporaciones o los países perciben el mundo influirá grandemente en cómo piensan, sienten y se
comportan. Se puede esperar que un cambio de paradigma genere un cambio significativo en la
actitud y el comportamiento. Una organización que existe en un paradigma de "competencia"
experimentará resistencia con sus clientes y proveedores por encima del precio, mientras que una
organización que opera bajo un paradigma de compartición de valor podría muy bien ajustar el
precio para satisfacer las necesidades de todos los interesados. Una organización informó que tras
la aplicación de una capacitación de calidad basada en una perspectiva conativa, hubo un aumento
significativo en la satisfacción en el trabajo, los errores se redujeron y las ventas aumentaron. Esta
transformación Era aparente desde fuera de la empresa, ya que tres vendedores de un
Competidor se acercó a la empresa sobre el posible empleo (R.E. Winder, comunicación personal).

Conclusión

El movimiento de la dirección al liderazgo, desde el temor a la participación y desde el enfoque en

el yo hasta el enfoque en el otro son partes elementales de los paradigmas subyacentes que
inspiran el trabajo de la organización.

Comprender las necesidades psicológicas de los individuos y de la función del movimiento de la

calidad en satisfacer la más alta de estas necesidades proporciona una base para lograr la calidad
en su más alta dimensión. Este cumplimiento viene a través del uso responsable de los recursos
(responsabilidad), pero también respondiendo a las necesidades individuales de los demás
(capacidad de respuesta). La dinámica de responsabilidad y capacidad de respuesta proporciona
una base para el empoderamiento en una organización y permite la construcción de una
organización en la que los paradigmas de confianza, responsabilidad y participación en el valor
inspiran el comportamiento de los empleadores, empleados y clientes de la organización.