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Calidad
y Riesgo
La importancia de la CAMBIO EN LAS
administración en la salud INSTITUCIONES
DE SALUD

Manejo de Residuos peligrosos

biológicos-infecciosos
México · Año 1 · Número 1 · Sep/Oct. 2017
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CONTENIDO

4 12
CALIDAD Y
CAMBIO EN LAS
RIESGO
INSTITUCIONES DE SALUD
Cambios aplicados
por Dra. Mariana Arena
en el Centro
Domínguez. Ciudad de
Médico de la
México
Universidad de
Standford

16
Principales
problemas
administrativos
empresariales que
impactan en el
Sector Salud

18
8 Manejo de
LA IMPORTANCIA Residuos
DE LA Peligrosos
ADMINISTRACIÓN Biológico-
EN LA SALUD Infecciosos

CONSEJO EDITORIAL: Dr. Manuel Cabada Gamboa · Dr. Jaime Ponce Gallegos · Dr. Paulo
Reinoso Tayupanta · Dr. Rogelio Sánchez García · Psic. Esp. en Educación Perinatal, Claudia
García Álvarez.
DIRECTORIO: Lic. Said Ramírez López.- Dirección General, M.C. Cecilia Cruz Sandoval.-
Administración. Claudia García Álvares, Said Ramírez López, Comercialización. Editorial y Diseño
Editorial.- Equipo Médica Hoy. Felicitas Zermeño No. 40, Col. 5 de Mayo, C.P. 83010, Hermosillo,
Sonora, México. Año 1, Número 1. 2017, México.
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y éticos que la materia merece. Registros de Ley y marca en trámite. Tiraje 2,000 elemplares
bimestrales.
2 - TECNOLOGÍA MÉDICA
Tecnología Médica
Parche transpirable
adherible a la piel que
mide constantes vitales
Un equipo de científicos de la Universi-
dad de Tokio (Japón) ha creado un sensor
electrónico hipoalergénico que se puede
adherir a la piel durante una semana sin
provocar daños cutáneos a la persona
que lo lleva. El dispositivo, presentado en
la revista Nature Nano Technology, está
construido a escala nano a partir de unas
finas mallas transpirables que no dañan la
piel, y que permiten monitorizar las cons-
tantes de una persona de forma continua
durante un largo periodo de tiempo. El
aparato contiene un polímero –soluble en
Sistema Neonatal
de Resonancia
Magnética (EMA)
La FDA acaba de dar luz verde
al sistema de resonancia magnéti-
ca neonatal Embrace Neonatal de
Aspect Imaging, el primer sistema
de resonancia magnética neonatal
destinado a utilizarse para sacar
imágenes de la cabeza y el cere-
bro, igualmente aprobó que éste
permanezca dentro de las unida-
des de cuidados intensivos neonatales.
En la actualidad, los bebés tienen que ser
trasladados a una máquina de IRM, que
por lo general queda apartada en el hos-
pital, complicando el proceso y creando
riesgos innecesarios. Tener el escáner
cerca ayuda a simplificar la imagen, y que
esté dentro de la UCIN ayuda a resolver
cualquier emergencia que pueda surgir.
Debido a que es un sistema comple-
tamente contenido, a diferencia de los
equipos IRM tradicionales, no requiere
una zona de exclusión ni hay necesidad
de tener paredes adicionales blindando
la señal de radiofrecuencia. Como tal, los
dispositivos MR Conditional y MR Safe
implantados pueden ser utilizados por
MÉDICAHOY
Dispositivo detecta
células tumorales
en sangre
agua– de al-
cohol de po-
livinilo (PVA)
Foto: 2017 Someya Laboratory
y una capa
de oro. Así,
esparcien-
do un poco
de agua
en la piel y
aplicando
Foto: URV
después
el parche,
el PVA se
disuelve
y permite Un grupo de científicos de la
al dispositivo pegarse sin problemas. Universidad Rovira i Virgili (URV,
Además, el sensor se adapta a las Tarragona) en Catalunya, España,
superficies curvilíneas. Fuente: SINC ha desarrollado un dispositivo
portátil que permite hacer un
seguimiento del cáncer de forma
rápida, económica, eficaz y poco
agresiva. El aparato cuantifica
de una en una y en tiempo real
el número de células tumora-
les que hay en una muestra de
sangre y mejora la eficiencia del
seguimiento, el tratamiento y el
diagnóstico del cáncer, ya que se
podrá hacer mediante la adquisi-
ción de una muestra de sangre.
Este sistema ha sido proba-
do con éxito en pacientes con
cáncer de mama con metástasis
en diferentes grados, aunque
su uso puede ser extensivo y
cualquier persona cercana al escáner. aplicarse para tratar otros tumo-
Los recién nacidos con implantes de res si se seleccionan diferentes
metal, por otro lado, están contraindica- anticuerpos al analizar la muestra
dos por la imagen del escáner Embrace. de sangre. Este nuevo aparato
El equipo cuenta con una incubadora integra dos sistemas en miniatu-
de temperatura regulada que se mue- ra: uno de flujo y otro óptico. En
ve dentro y fuera del escáner con el el primero, fluyen alineadas las
bebé dentro, lo que ayuda a evitar que células de la muestra de sangre.
el niño se mueva demasiado durante Y desde el sistema óptico, cons-
el escaneo, mientras que permite a los tituido por dos fibras ópticas (un
médicos sacar al niño de la máquina en diodo láser y un fotodetector), se
menos de 30 segundos si es necesario. analizan las células y se cuentan
El dispositivo está indicado para recién separadamente las canceríge-
nacidos con un perímetro cefálico no nas y las que no lo son. La ratio
mayor de 38 centímetros y un peso entre informa del estado de evolu-
1 y 4,5 kilogramos. Fuente: medGadget ción de la enfermedad. Fuente:
Universidad Rovira i Virgili, URV.
MÉDICAHOY TECNOLOGÍA MÉDICA - 3

Sistema de anestesia epidural de

CompuFlo aprobada por la FDA
Milestone Scientific, Inc., una compañía de Livingston, Nueva
Jersey, logró la aprobación de la FDA para su CompuFlo
Epidural Computer Controlled Anesthesia System. La tec-
nología dinámica de detección de presión DPS de Milestone
es capaz de proporcionar una medición precisa y continua
de la presión en la punta de la jeringa, lo que ayuda a guiar
a los anestesiólogos al acceder al espacio epidural ya regis-
trar el procedimiento para cualquier revisión post-operatoria.
A medida que avanza la aguja, el dispositivo proporciona
retroalimentación visual y de audio con respecto a los ni-
veles de presión que se detectan. Fuente: medGadget.

Monitor de presión arterial

Generador
Stryker
MultiGen 2RF
para ablación de
Facetas Articulares
Stryker, una compañía mejor conocida por dispositivos
ortopédicos, ganó la aprobación de la FDA para introducir
su MultiGen 2 RF Generator en los EE.UU. El dispositivo
se utiliza para tratar el dolor derivado de las articulaciones
facetarias en la columna vertebral mediante el suministro de
energía de radiofrecuencia que separa el tejidos objetivo. En
comparación con la versión anterior del dispositivo, Stryker
afirma que el MultiGen 2 ofrece un control mejorado, fiabi-
lidad y eficiencia del procedimiento. El dispositivo produce
el doble de potencia en comparación con la mayoría de los
dispositivos estándar de este tipo, consiguiendo la tempe-
ratura más rápidamente con menos oportunidades para
que ocurran errores. Un solo botón inicia el procedimiento,
mientras que la eliminación de los electrodos no es necesa-
ria cuando se crean lesiones de tira que son la firma de la
ablación de RF de la articulación de la faceta. Hay una serie
de ajustes que se pueden dar en función de las necesidades
del paciente y las preferencias de los médicos, lo que per-
mite un rápido cambio y los pasos preoperatorios intuitiva
que hacen que sea fácil de empezar. Fuente: medGadget.
inalámbrica de IHealth Clear
IHealth Labs acaba de lanzar iHealth Clear, su más
reciente adición a la creciente línea de productos de dispo-
sitivos mHealth. Con otros cinco dispositivos de presión
arterial en su línea (iHealth Sense, View, Feel, Ease, y la
presión arterial Dock), este sexto producto es único en
ofrecer un monitor de presión arterial inteligente soportado
por voz (BPM) que utiliza una sola pantalla para mostrar
los resultados y gráficos de comparación, eliminando así
la necesidad de depender de una aplicación de teléfono
inteligente. El iHealth Clear aún tiene una aplicación de
smartphone compatible, por lo que todas las opciones
avanzadas como el seguimiento histórico están disponi-
bles. En su pantalla de 4.3” se muestran las presiones sis-
tólica y diastólica esperadas, junto con la frecuencia car-
díaca. Pulsando cualquier botón comenzará la medición
de la presión arterial. En relación con la lectura más recien-
te, iHealth Clear mostrará de inmediato una indicación con
código de color que indica en qué nivel de hipertensión se
encuentran las lecturas del usuario, así como los cambios
en los valores (por ejemplo, la presión diastólica es 8 mm
de Hg más baja que la última). Fuente: medGadget.
 MÉDICAHOY

CAMBIO EN LAS
INSTITUCIONES DE SALUD
por Dra. Mariana Arena Domínguez
Médico Especialista en Calidad de la Atención Clínica
Monterrey, Nuevo León
Ced. prof. 8322071 UNIVERSIDAD WESTHILL · Ced. Esp. 8566389 ITESM campus Monterrey
dra.arena.dom@gmail.com · dra.m.a.d@hotmail.com · @Dra_Arena

¿ Cuántas muertes por errores en

medicación estás dispuesto a
aceptar en tu hospital, organiza-
ción, familia o en tu persona? La
respuesta es simple, y me permitiré res-
ponderla, con otra pregunta, ¿cuántas
moscas estás dispuesto a tolerar en tu
sopa?... eso pensé.
La tolerancia a los errores médicos
ha disminuido, estos errores en donde
el protagonismo es indiscutiblemente
del médico ante el paciente y su familia;
seguramente porque es el médico quien
está presente durante todo el proceso
de atención y es quien se compromete
con el resultado final al paciente. Sin
embargo, en este proceso de atención,
no todo depende del médico, si no, de
todos los recursos humanos, materiales
y de infraestructura que se relacionan
entre sí en un sistema de atención
médica. Estos errores que arroja el sis-
tema de salud en las instituciones son
considerados como la tercera causa de
mortalidad general y la sexta causa de
mortalidad hospitalaria.
Pero ¿cuáles pueden ser errores en
el sistema de atención sanitaria? Un
ejemplo clásico son la falta de recursos
humanos, es decir profesionales de la
salud, que los hay cada vez más, sin
embargo, en las instituciones es difícil
la contratación de nuevo personal, y a
la vez la población que se debe atender
continúa incrementando, por lo que las
salas de espera se saturan provocan-
MÉDICAHOY CONTENIDO - 5

do retrasos en la atención, estrés en el cia, ésta puede estar dada por muchas Cando se logra
personal, dando como posibles resul-
tados errores en las dosis de medica-
causas, y la principal es que la pobla-
ción de las organizaciones tanto profe-
planificar un
ción, administrar un medicamento por sionales de la salud como los pacientes cambio, es porque
otro, entrega incorrecta de las dietas y sus familiares, no se han sensibilizado
en los pacientes... en fin, son infinidad debidamente con el debido sentido de se tiene primero la
de errores los que pueden ocurrir. Por
lo tanto, estos errores del sistema, han
urgencia que esto amerita, además de
estar bajo el paradigma de que buscar
conciencia de que
provocado gran preocupación a nivel la mejora continua en la atención no es algo está mal o de
internacional. Existen campañas, inicia- un trabajo de todos, si no únicamente
tivas, organizaciones, institutos, órga- del personal que está en el departa- que simplemente
nos gubernamentales, entre otros, que
trabajan hoy en día para salvaguardar la
mento de calidad.
Pero… entonces, ¿el cambio nunca
podría estar
seguridad del paciente y garantizar una podrá darse?… la respuesta es sí, todo mejor, y tener la
atención clínica con altos estándares de depende de cómo sea la gestión del
calidad. cambio, y que realmente haya sido para visión integral y
Evaluar si hay error médico o no es
sumamente difícil, puesto que intervie-
una mejora, y para esto debemos ase-
gurarnos de que lo que hagamos será
sistemática de todas
nen innumerables factores a su causa benéfico, y eso sólo se logra planeando las consecuencias
ajenos al médico, y el hecho de primero el cambio.
poder aceptar el error es una contro- Cuando logramos planificar un que este cambio
versia, nuestra cultura, simplemente
no lo permite, puesto que las organiza-
cambio, es porque se tiene primero la
conciencia de que algo está mal o de
producirá a corto y
ciones necesitan reconocer los errores que simplemente podría estar mejor, largo plazo.
para realizar estrategias que posterior- y tener la visión integral y sistemática
mente no permitan que éstos
se vuelvan a dar, ya que el
58% de estos errores son
prevenibles. Sin embargo, un
sistema punitivo sólo logra
ocultarlos, no aceptarlos y no
asumirlos con toda la respon-
sabilidad que esto amerite, no
sólo por parte de quien otor-
gó la atención, si no de toda
la institución incluyendo a los
líderes que la gestionan.
Por esto mismo, se re-
quieren cambios en la cul-
tura organizacional de las
instituciones de salud, se
han hecho muchos estudios
de cuáles son las causas
de estos errores, de cómo
funciona el sistema para que
arroje resultados en donde
se cobran vidas, así como
estudios y modelos basados
en la gestión de riesgos, bus-
cando la mejora continua, que
responda a una atención con
altos estándares de calidad;
sin embargo, nos encontra-
mos siempre con el primer
obstáculo cuando queremos
realizar un cambio: la resisten-
6 - CONTENIDO
de todas las consecuencias que este
cambio producirá a corto y largo plazo.
Es decir, es necesario un líder con una
visión, los agentes del cambio que son
los individuos que influencian las deci-
siones sobre innovación en los miem-
bros del sistema social en una dirección
esperada, deben lidiar contra la resis-
tencia que se puede expresar en enojo,
incertidumbre, cinismo, ansiedad, falso
orgullo, entre otros por parte de la so-
ciedad u organizaciones, y el hecho de
adaptarse a un entorno que se encuen-
tra en un cambio constante es necesa-
rio para la evolución y supervivencia del
mismo. Berwick dice que las mejoras
precisan que los cambios se ejecuten.
Covey reafirma lo anterior diciendo
que “crear una visión profundamente
compartida crea un marco de referen-
cia, una gran unidad, y un compromiso
de gran trascendencia en la mente y el
corazón de las personas”.
Lo que se nos traduce en una es-
trategia para producir un cambio, que
la visión de un líder sea compartida,
entendida y sentida por sus seguidores,
sin importar cuál sea, un líder puede
ser Hitler como Gandhi, no busco ser
linchada por los lectores al comparar-
los, el punto al que quiero llegar es que,
no importa la visión que hayan tenido,
si no que analicemos la manera de
cómo sedujeron a grandes masas, a tal
grado, que a la fecha son conocidos a
nivel mundial, y en algunas culturas aún
siguen vigentes sus ideologías, tal vez
no con el mismo impacto o número de
seguidores una y otra, pero han perma-
necido.
En las instituciones de salud, la
necesidad del cambio puede darse
por fuerzas endógenas (necesidades
internas de la corporación) o exógenas
(política, leyes, sociedad, culturas), pero
el ser innovador y un agente de cambio
lleva consigo un riesgo, Maquiavelo
menciona “el innovador se transforma
en enemigo de todos los que se bene-
ficiaban con las leyes antiguas, y no se
granjea sino la amistad tibia de los que
se beneficiarán con las nuevas”. Por
MÉDICAHOY
lo tanto, debe buscarse a líderes con
autoridad moral y afianzarlos para crear
coaliciones de poder, y el innovar será
más fácil a que si se lucha sólo contra
todo un sistema.
Hay diferentes formas en que un líder
puede ejercer el cambio, puede
ser RACIONAL EMPIRICO, que
se refiere a visión propuesta
por una persona, basada en el
interés de cada persona, que
será afectada por el cambio;
NORMATIVO – REEDUCATIVO
que significa que las normas
socioculturales son respalda-
das por la actitud y sistemas
de valor de los individuos que
fundamentan sus compromi-
sos, son esos líderes natos
de autoridad moral que son
congruentes sus acciones con
lo que predican; y el cambio
realizado a base del PODER DE
COERCIÓN que está basado en
la aplicación del poder político,
o autoridad legítima sobre los
que tienen menos poder, y este
puede ser en un modo moral,
político, o económico, en pocas
palabras, te van a aplicar el
reglamento si no haces lo que
te dicen, sea para bien o para
mal, compartas o no su visión,
en los hospitales estos cambios
por lo regular llegan en forma
de oficios.
Pero… ¿se dará el cambio de igual
forma en un hospital público que en
uno privado?, NO, pero ¿a qué se
debe esto si ambas instituciones están
inmersas en las mismas fuerzas exó-
genas que inducen al cambio?, por
las fuerzas endógenas, el sistema de
cada organización es diferente, las
motivaciones que buscan seducir a una
población al cambio son diferentes,
con algo tan simple como la motivación
económica, en un hospital público, no
puedes ofrecer mayor remuneración, a
diferencia del privado que cuenta con
más facilidades para ello, y entonces
¿qué motiva a los trabajadores de los
hospitales públicos? El reconocimiento,
que se supriman la mayoría de los obs-
táculos de modo que los que quieren
hacer realidad la visión puedan lograr
MÉDICAHOY CONTENIDO - 7

ese objetivo, hacer del cambio una una alta tolerancia a la frustración, el generará su cambio con un sustento
experiencia de placer, y éxito personal y principio no será fácil, a nadie le gusta confiable de buenas prácticas, de mejo-
de equipo, las experiencias cambian la que lo muevan de su status quo, y ra continua, de seguridad del paciente,
manera de cómo la gente vive y siente sobrarán excusas para no querer ha- y comience hablando siempre de este
una situación; otra motivación del pro- cerlo, como ejemplo “esto siempre se problema que haya sucedido en algún
fesional de salud público es el empo- ha hecho así”, “es más trabajo”, “estos paciente, mencionando el nombre si es
deramiento, darle poder a alguien que
nunca antes en su vida profesional lo
haya tenido, será un factor para verlos
regodearse como pavorreales por los
pasillos por el proyecto que ellos lide-
raron y harán que ese cambio perdure,
y que se construya e innove sobre ello.
Toda mejora por pequeña que parezca,
reconózcala a su equipo, como buen
líder acepte que el cambio no habría
sido posible si no por las ideas com-
partidas por usted y que trabajó con
los esfuerzos de su gente.
En conclusión cada organización es
diferente, y las fuerzas endógenas y
exógenas actuarán a distintos niveles
en ellas, por lo tanto, hay que buscar
su punto de mayor sensibilidad para
que el cambio se dé, si el cambio no

posible, la gente se mueve más por una

viene de los poderes más altos en su
institución, comience por usted mismo,
lleve la mejora continua y la calidad de
abajo hacia arriba, sea usted la fuerza
endógena del cambio en sí, y a los
altos mandos no les quedará de otra
más que aceptar y promover la evolu-
ción que usted mismo originó, tenga
errores son normales en nuestro ám-
bito”, “no me pagan más y así quieren
que haga otras cosas”...
¿Qué le quiero decir con esto? que
sea sensible a las motivaciones de
su gente, estas pueden ser reconoci-
miento, poder, dinero, sensibilidad a
un tema; abata la incertidumbre que
persona que por datos duros y estadís-
tica, igualmente mencione que esto que
usted propone garantiza resultados,
que se hace en otros lados y que eso
los ha hecho mejores instituciones, que
será efectivo para resolver el proble-
ma de su área y si ese problema no
es prioritario para los demás, busque
aliados para quienes sí lo sea, y com-
partan su visión, creen estrategias que
los conduzcan a sensibilizar al resto de
la organización y genere un sentido de
urgencia al cambio, demuestre con he-
chos y datos el problema, recuerde que
lo que no se mide no se puede mejorar,
y que no se ama lo que no se conoce.
Sea siempre congruente con la mejora
que propone en su actitud y acciones,
SEA UN AGENTE DE CAMBIO, y dele
un propósito más a su vida. M
8 - CONTENIDO MÉDICAHOY

IMPORTANCIA DE LA
LA

ADMINISTRACIÓN EN SALUD
por Patricia Pavón-León M.C., M.A.S.S.
y Ma. del Carmen Gogeascoechea-Trejo M.C. M.A.S.S.
Instituto de Ciencias de la Salud. Universidad Veracruzana
Xalapa, Veracruz

Frecuentemente, los médicos destacados en su

especialidad son llamados a administrar en los
distintos niveles jerárquicos del sistema de salud,
careciendo las más de las veces de experiencia y
preparación específica en administración. Por
otro lado, también encontramos directivos que son
expertos en administración, pero que desconocen
los problemas de salud. Finalmente se destaca la
necesidad de dar capacitación administrativa al
médico, ya que la razón de ser de las instituciones
que conforman el sistema de salud es precisamente
el servicio a esta última, por lo que las decisiones
importantes deben ser tomadas por médicos.

E
n todos los países del conti-
nente se aprecia una mayor
demanda de la población para
recibir servicios de salud. Este
fenómeno no es nuevo, pero conforme
el tiempo pasa, el incremento se hace
evidente, tanto en volumen como en
complejidad, representando un reto
constante para las instituciones, y en
especial para los gobiernos, que cada
vez más se constituyen en los respon-
sables de la salud de la comunidad.1
Un sistema de salud se establece
para satisfacer una función social ma-
nifestada por necesidades y demandas
de servicios de salud. Los sistemas de
salud son una interrelación de recursos,
finanzas, organización y administración
que culminan en el suministro de servi-
cios de salud a la población.2
Es necesario enmarcar el siguiente
concepto: una organización que otorga
servicios de salud es una empresa
pública. Es pública porque sirve a una
comunidad, y es empresa porque debe
tener objetivos y metas establecidos en
todos sus niveles, que deben cumplirse
con economía y eficiencia.3
Los sistemas de salud y sus subsis-
temas (clínicas, hospitales, unidades
médicas, etcétera) deben contar con una
administración eficiente, con el objeto de
poder cumplir las metas que contemplen resolver los problemas humanos que
sus diferentes programas de salud, y tiendan al mejor aprovechamiento de
con ello dar respuesta a las necesidades los recursos siempre limitados. Para
que la sociedad les demande.1-7 lograrlo, se han implementado diver-
El desafío de los sistemas de salud sas políticas y procedimientos acordes
en nuestro tiempo, consiste en desa- con la evolución de los conceptos y
rrollar capacidades administrativas en las técnicas de la administración. La
las personas encargadas de dirigirlos. administración en salud no podía esca-
En todo país en vías de desarrollo y par a esa corriente, ya que con ella se
en el nuestro, es imperativa la meta de propicia un desarrollo adecuado de la
MÉDICAHOY
operación, a fin de alcanzar resultados
óptimos en la prestación de los servi-
cios.
En la actualidad, la administración
en los sistemas de salud requiere un
conjunto de conocimientos, habilidades
y técnicas con base en un equilibrio ar-
mónico que proporcione la preparación
suficiente al directivo y le permita llevar
a cabo una secuencia de acciones para
alcanzar objetivos determinados en la
solución de problemas prioritarios. Un
administrador en salud debe tener una
visión holística e integral del sistema;
por ello, su visión y quehacer rebasa la
administración de una clínica, hospital,
unidad médica o centro de salud; debe
ser capaz del diseño (planeación), desa-
rrollo (operación), sistematización (orden
y registro), evaluación y retroalimenta-
ción (análisis y reorientación de accio-
nes y metas) de los planes y programas
de trabajo de los mismos.
Tanto a nivel federal como estatal,
debido a una necesidad inherente al
conocimiento del campo de la salud, los
puestos administrativos de más alta je-
rarquía dentro del sistema de salud son
ocupados por personal médico o de
áreas afines, lo que indica que la toma
10 - CONTENIDO MÉDICAHOY

de decisiones administrativas se centra que conforman el sistema de salud es deseos de asumir el puesto pero des-
en profesionales cuyo perfil es ajeno a precisamente el servicio a la salud, por conozca lo más elemental para ejercer
esta área. lo que las decisiones importantes deben estas posiciones de manera profesional.
El personal directivo no tiene una idea ser tomadas por médicos. Cuando se administran los recursos de
definida de cuál es su función y qué se Asimismo, se hace cada vez más una institución de salud, no puede hacer-
espera de su trabajo; en consecuencia, se en forma intuitiva; la responsabilidad
tiene como idea central el deseo de moral y legal es muy grande y para des-
ascender en la escala jerárquica sin ca- El propósito de los directivos empeñarla bien es necesario prepararse.
pacitarse, centrado sólo en la imagen y del Hospital es lograr que No puede negarse que los resultados
el prestigio, o simplemente la autoridad, las actividades y funciones serán mejores entre mayor sea la prepa-
ya que es el modelo o el ejemplo que se racionalicen cumpliendo ración, los conocimientos y la experiencia
ha tenido durante mucho tiempo, por lo en medicina y en administración.
las funciones de promoción
que el resultado es siempre el mismo: La obligación del directivo de la aten-
duplicación de actividades, incapacidad de la salud, prevención de ción de la salud es que en sus institu-
de satisfacer las necesidades y la con- enfermedades, curación de ciones se presten servicios oportunos
ciencia de haber obtenido sólo resulta- padecimientos y rehabilitación al menor costo y de la mejor calidad
dos modestos; al mismo tiempo se dan de invalidez, así como las de posible, considerando al paciente como
cuenta que son inseguros al tomar de- individuo, como integrante de una familia
educación e investigación, y
cisiones administrativas, las cuales sólo y como miembro de la sociedad. Por lo
las efectúan por intuición o por crisis que que estas funciones se logren tanto, el propósito de los directivos del
los lleva a la frustración, y posteriormen- con eficiencia. sistema de salud es lograr que las acti-
te, terminan en agresiones
externas o internas, con lo
cual se divide aún más el
sistema.1,2
Al respecto existe una
controversia sobre quién
debe administrar los servi-
cios de salud. Paradójica-
mente se afirma que el mé-
dico no está calificado para
administrar, aunque se dice
que es conveniente que un
médico administre estable-
cimientos de salud porque
se ganará más fácilmente
la confianza, el respeto y
la cooperación de todo el
personal, por lo que estará
en mejores condiciones
de tomar decisiones. Por
otra parte, se dice que los
profesionales no médicos
con preparación específica
en administración de la
atención de la salud tienen
destacadas actuaciones al tener a su evidente la necesidad de que la función vidades y funciones de sus organismos
cargo hospitales y clínicas, situación que directiva en las organizaciones de aten- (institutos, hospitales, clínicas, centros de
es común en otros países.1-6 ción a la salud no sea asignada a quienes rehabilitación, departamentos, progra-
Se puede comentar mucho sobre no cumplan con la formación correspon- mas, proyectos) se racionalicen y se
esta controversia, pero es innegable diente en administración en salud, sino cumplan las funciones de promoción de
que una persona que puede conci- que la selección del personal directivo la salud, prevención de enfermedades,
liar ambas posturas e intereses es el se lleve a cabo de forma adecuada por curación de padecimientos y rehabi-
médico-administrador con preparación competencias y no bajo el esquema litación de invalidez, así como las de
específica en administración, ya que de amistad y compadrazgo, aunque el educación e investigación, y que estas
la razón de ser de las instituciones candidato demuestre sentido común y funciones se logren con eficiencia.
MÉDICAHOY
Las demandas de formación en
administración en salud en México
conforman un desafío, para lo cual es
necesario incorporar formas tradicio-
nales e innovadoras de educación, que
permitan dar una completa respuesta a
sus múltiples facetas.
La formación de profesionales de la
administración de sistemas de salud se
ha visto ante dos retos fundamentales;
por una parte, la necesidad de profesio-
nalizar el trabajo de los directivos de los
servicios de salud, y por otra, la dificul-
tad de entrenar a todos los directivos
que se encuentran actualmente reali-
zando actividades en las organizacio-
nes de atención a la salud. Para estos
últimos, debido a las responsabilidades
que tienen en sus instituciones, es difícil
asistir a los centros formadores de
tiempo completo, por lo que una opción
sería la educación a distancia.
No importando la manera en que se
realice la formación de los directivos,
que puede ser de forma tradicional con
los posgrados de tiempo completo en
las aulas y con la educación a distancia,
el objetivo final es el mismo, la forma-
ción de profesionales versátiles con
conocimientos, habilidades y destrezas
necesarias, para poder consolidarse
como líderes efectivos en sus ámbitos o
áreas de influencia.
Por otro lado, las escuelas de medi-
cina deben incorporar en sus planes de
estudios la materia de administración en
forma permanente y apro-
vechar en su enseñanza la
experiencia de los directivos
de los servicios de salud
con el fin de que no haya
un divorcio entre la realidad y la teoría,
entre las instituciones de atención a la
salud y las universidades.
Sólo una correcta administración en
las organizaciones de salud permitirá
optimizar los recursos disponibles para
que con ello se pueda ofrecer una aten-
ción más eficiente y eficaz a todos los
usuarios. La administración no es una
panacea que vaya a resolver todos los
problemas, pero si permitirá formar un
orden operante en la mente del direc-
tivo y vincularlo a un proceso, el de la
administración, creando una estructura
analítica de marcada utilidad en la prác-
tica diaria. M
REFERENCIAS
1. Cordera, Armando y Bobenrieth Manuel. Admi-
nistración de Sistemas de Salud. Tomos I y II. Edi-
tado por Cordera y Bobenrieth. México, D.F. 1983.
2. Barquin, Manuel. Dirección de Hospitales. Edito-
rial Interamericana McGraw-Hill, 7ª Edición. México,
D.F. 2003.
3. Bustos Castro René. Administración en Salud.
Editorial Francisco Méndez Oteo. 2ª Edición. Méxi-
co 1983.
4. Fajardo Ortiz, Guillermo. Atención Médica. Teo-
ría y Práctica Administrativas. Editorial La Prensa
Médica Mexicana, S.A. de C.V. Reimpresión 1989.
México D.F.
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Servicios de Salud Pública. Editorial Interamericana.
México, D.F.
12 - CONTENIDO MÉDICAHOY

CALIDAD Y RIESGO
CAMBIOS APLICADOS EN EL CENTRO MÉDICO
DE LA UNIVERSIDAD DE STANFORD
por Editorial

L
a relación calidad-Manejo de Ries-
gos en los hospitales debe operar
bajo el esquema de objetivos
comunes que permitan producir mejor
calidad en el cuidado, así como mini-
mizar errores y reclamaciones contra
el hospital , de las áreas de Calidad y
Riesgo en el Centro Médico de la Uni-
versidad de Stanford y sus entidades
asociadas, difunden su taller acerca de
cómo optimizar el vínculo entre calidad
y riesgo para mejorar los resultados de
los pacientes y su seguridad. Ziemba,
es abogada que cuenta con Maestría
en Administración de Hospitales y es
directora de Manejo de Riesgo de este
centro médico. Pardini-Kiely, por su
parte, es enfermera y vicepresidenta
de Seguridad e Iniciativas de Riesgo
Estratégico para The Risk Authority, y
para Stanford Healthcare Enterprise y
sus instituciones asociadas.
A raíz de los cambios que ellas
introdujeron en Stanford, incluyendo el
Modelo de Efectividad Clínica diseñado
por Pardini-Kiely, lograron transformar
positivamente las operaciones y resul-
tados en el Stanford University Medical
Center Healthcare, el cual opera dos
hospitales universitarios de cuidado
terciario, incluyendo un pediátrico de
300 camas y recientemente un hospital
de la comunidad de 200 camas, el San
Francisco Valley Care Medical Center.
Los cambios introducidos han logrado
en un lapso de cuatro años reducir el
50% en eventos de daños y un alza de
20% en informes de eventos. En el área
de calidad, la empresa mejoró bastante
respecto a otros centros médicos aca-
démicos en sólo 18 meses. En cuanto
al servicio, Stanford también tuvo ex-
celentes mejoras, acumuló ahorros por
$100 millones de dólares en los cuatro
años que lleva el programa de mejora.
MÉDICAHOY CONTENIDO - 13

La necesidad de forjar alianzas entre pares y el equipo de Riesgo buscaba Culturalizando el trabajo
los departamentos de Calidad y Riesgo, claves en los incidentes y reclamaciones. en equipo
y de estos con los equipos clínicos y “Se desarrolló una estrategia que fuera Al comenzar su programa en Stanford,
administrativos, tiene como fin maximi- convincente, pues como la Neurocirugía se dieron cuenta que la cultura organi-
zar resultados e influenciar a los líderes es una disciplina de tanto prestigio no se zacional no estaba orientada hacia el
de la organización para que se ejecuten podía solamente decir: ‘están haciendo trabajo en equipo, faltando transparen-
los cambios necesarios. “Una vez que las cosas mal; arréglelas’”, comentó cia para que se pudiera hablar sobre
Elaine atendía un asunto de riesgo me la abogada. Blindadas con los datos lo que había salido mal. También se
lo pasaban al Departamento de Calidad de Riesgo y Calidad, las ejecutivas se recopilaban muchos datos, pero no se
para hacer las mejoras. Pero entonces reunieron con el director de Neurocirugía aplicaban para lograr mejoramiento,
yo llamaba de nuevo a Elaine para que y lograron que aceptara incorporar un explican. “Hay que dar ronda, hablar
nos ayudara a entender si lo habíamos programa de simulación para readies- con el personal y a veces sentarse
hecho bien y saber, desde la perspec- tramiento en algunos procedimientos, callado a observar cómo se trabaja”,
tiva de manejo de riesgo, si había que reexaminando la revisión de pares, y que “Algo muy importante para poder hablar
tomar acciones adicionales, como en el director y otros supervisores se involu- sobre hacer cambios necesarios es
aspectos legales o de informes, de craran más directamente en el día a día tener un conocimiento directo de lo que
modo que yo uso el Departamento de de lo que ocurría en el departamento. está ocurriendo. Señaló Pardini-Kiely.
Riesgo como recurso para asegurar- “Fue importante ir con una estrategia “Cuando hablaba de lo que se nece-
me de que las acciones que habíamos de múltiples ejes: Si Elaine hubiera ido sitaba mejorar en cuanto a trabajo en
tomado eran las mejores”, comentó sólo con los datos de las reclamaciones, equipo en la Unidad de Intensivo (ICU)
Pardini-Kiely.
Cada área con
sus funciones
propias
En Manejo de Riesgo se
atienden los asuntos de
responsabilidad, finan-
ciamiento de riesgos,
manejos de reclamos e
informes regulatorios;
mientras que el equi-
po de Calidad revisa
la calidad del cuidado,
evaluación de la práctica
profesional, esfuerzos de
mejoramiento y la acredi-
tación, entre otras. “Pero
al final del día nos uni-
mos en unos objetivos
comunes que están en el
medio de ambas. Todos
estamos enfocados en
seguridad de los pacien-
tes, apoyo a que nues-
tros proveedores hagan
lo correcto, educar al
personal y proveer estrategias para el hubieran reaccionado a la defensiva... ya se habían realizado rondas y obser-
éxito de los programas y la satisfacción que si los pacientes están mal... y si yo vaciones específicas para poder hablar
de los pacientes con la calidad de cui- sólo hubiera dependido en la revisión de desde un punto de vista de conocimien-
dado que reciben”, sostuvo Ziemba. pares, etc. sin tomar en cuenta el impac- to, lo que me daba credibilidad, sobre
Incitando cambios to que habían tenido los errores, pues se todo ante los médicos, de que yo sabía
El caso de Neurocirugía en Stanford, hubiera dicho que se está haciendo el lo que estaba ocurriendo”, agregó.
uno de los primeros retos que surgió mejor trabajo posible, pero con nues- Pardini-Kiely recomienda hacer ma-
fue el hallazgo de fallas en el Departa- tro acercamiento conseguimos que los pas y bosquejos de los procesos para
mento de Neurocirugía, relata Ziemba. médicos trabajaran con nosotros”, indicó diagnosticar dónde hay fallas o redun-
Pardini –Kiely examinaba la revisión de Pardini–Kiely. dancias e impulsar los cambios con
 MÉDICAHOY

elemento de valor, que se basa en dar

una mirada a mejorar los procesos y
rediseñar el trabajo para minimizar las
variaciones en la práctica”, comentó
la ejecutiva.
Pardini-Kiely comentó que el primer
paso que tomó para lograr el apoyo
a su programa fue comprender la
cultura de Stanford y lo que tenía
que cambiar en esa cultura. Segun-
do, tenía que entender el sistema de
gerencia, cómo operaban, para ella

precisión y credibilidad.
Manejo de Riesgo con
ISO 31000 y atención
de accidentes
Stanford incorporó bajo el
liderazgo de Ziemba el siste-
ma conocido como ISO 3100
(International Standards Organi-
zation, sección 31000), que es
el aspecto de manejo de riesgos
de este cuerpo normativo para
el manejo de sistemas y organi-
zaciones. “Es un método audi-
table, repetible, consistente y se
puede evaluar en cada punto si
tu función de manejo de riesgo
está logrando las metas estable-
cidas”, señaló Elaine.
La experta en riesgo ejemplificó el sultado ha sido positivo. En la fase de poder hablar el mismo lenguaje que los
método con el caso de un problema monitoreo se le da seguimiento para administradores. Y tercero, se reunió
de caídas de pacientes que se había constatar que está logrando el resulta- individualmente con mucha gente, para
identificado en Stanford. También había do trazado y hacer ajustes o cambios, saber sus opiniones sobre los proble-
lesiones ocupacionales del personal de ser necesarios”, agregó. mas y los retos que había para mejorar
resultantes del proceso de levantar los Efectividad Clínica las operaciones. “Una vez entendí eso,
pacientes. El primer paso fue identificar Pardini-Kiely desarrolló el Modelo de pude elaborar una narrativa basada en
el problema. En el segundo paso, se Efectividad Clínica enfocándose en la lo que vi, lo que escuché y lo que sabía
agruparon los incidentes por catego- satisfacción y seguridad del paciente y sobre la dirección a la que colectiva-
rías, por unidad, tipo de pacientes, en la rentabilidad de las operaciones. mente nos queríamos mover. Y mover-
horas de ocurrencia. “Vimos las opcio- “Cuando miramos el servicio y mante- se fue un esfuerzo combinado. Fuimos
nes de readiestrar a los enfermeros o nemos al paciente como el centro de lo de tener torres aisladas y cada cual
comprar un equipo especializado para que estemos haciendo, vamos a pro- operando desde su torre a tener un
levantar pacientes que costaba millo- ducir mayor satisfacción del paciente”, esfuerzo más combinado para impulsar
nes”, dijo Ziemba. “Se hizo el cálculo recalcó. “El trabajo de equipo es clave estos elementos alrededor del valor”,
y se compró el equipo costoso y el re- en esto, en Stanford le añadimos el sostuvo.
MÉDICAHOY
Los 4 elementos de
Efectividad Clínica:
Pensamiento de Diseño
centrado en el factor del
Personal
El cuidado hospitalario es un área com-
pleja y para que funcionen los sistemas,
el diseño de éstos tiene que centrarse
en los factores humanos, porque son
sistemas de relaciones humanas, expli-
có Pardini-Kiely. Para lograr los cam-
CONTENIDO - 15
IDENTIFICAR
Identificar los riesgos clínicos que
causan pérdidas a la institución y
daños a los pacientes.
EVALUACIÓN DEL
PROBLEMA
Determinar los riesgos que hay
que atender y cómo se relacionan
unos con otros.
EVALUAR ALTERNATIVAS
Elegir intervenciones que
produzcan la mayor rentabilidad.
MITIGAR
Desarrollar y ejecutar planes
de implantación para minimizar
riesgo y agregar valor.
MONITOREO
Vigilar la efectividad de las
bios hay que cambiar comportamiento intervenciones para reducir
y para eso hay que mostrar respeto riesgos y aumentar ganancias.
al personal y comprender por qué se
trabaja como se hace. Esto se logra
formulando preguntas abiertas para que
el personal se exprese y opine sobre lo
que se hace en las unidades donde se
está trabajando, puntualizó la especia-
lista en Calidad. M
16 - CONTENIDO MÉDICAHOY

PRINCIPALES PROBLEMAS
ADMINISTRATIVOS EMPRESARIALES QUE
IMPACTAN EN EL SECTOR SALUD
por José Israel Jiménez Rivera, Maestro en Administración en Sistemas de Salud
Director de Consultoría Estratégica, Marketing y Especialista en Sistemas de Salud en Corporativo JM Bermu-
dez Rivera, Ciudad de México, CDMX.
www.corporativojm.com.mx · joseisraeljimenez@hotmail.com

G
eneralmente los departamentos
de Calidad y de Manejo de Ries-
gos de un hospital operan desde
sus propias perspectivas y con menta-
lidades distintas. Sin embargo, un en-
foque dirigido a los objetivos comunes
de ambas funciones permite generar la
sinergia necesaria para producir mejor
calidad de cuido y minimizar los errores
y reclamaciones contra la institución.
En la actualidad la mayoría de los
propietarios de empresas de la iniciativa
privada, sean micro o mediana, provie-
nen de anteriores trabajos asalariados u
operativos y de la población económi-
camente inactiva. Por consiguiente, se
infiere que en la mayoría de los casos
los fundadores de estas empresas las
crearon por motivos de tipo económico,
ya que para los bajos ingresos percibi-
dos como asalariados o simplemente
por no encontrar trabajo como em-
pleados, sin tener una intuición como
empresario, lo cual provoca que estos
negocios no estén administrados en
forma adecuada.
Debemos tomar en cuenta que las
Pymes en donde ya se están incluyendo
clínicas pequeñas y medianas con fines
de consolidarse en marcas líderes, se
encuentran limitadas ante los grandes
corporativos, pero esto más que nada
por la falta de equidad que existe, y la
marcada incapacidad de competen-
cia empresarial, aunque también las
Pymes se encuentran con las siguientes
limitantes:
• Conseguir clientes
• Contratar trabajadores calificados
• Financiamiento
• Conseguir proveedores
• Adaptar sus productos y servicios
al cliente
• Información de mercado
• Calidad del producto
• Productividad
• Administración de la empresa
Cabe mencionar que las limitantes
que las Pymes tienen se debe a fa-
llas principales en el conocimiento del
MÉDICAHOY CONTENIDO - 17

Para hacer
frente a las
demandas
del mercado
de consumo
y de servicio,
se requieren
diferentes tipos
de actividades
empresariales
que van de
la mano con
un proceso
administrativo
adecuado.

empresario, que en su
mayoría no cuenta con
los conocimientos admi-
nistrativos necesarios, no
contar con un soporte
que le permita garantizar
como obtener créditos,
que por consiguiente
limitan la adquisición de
tecnología, descono-
cen completamente el
mercado que los margina
y se les complica el po-
sicionarse en el mercado, y cada día es de actividades empresarial que van de para lograr mantener la operatividad y
más difícil el competir, conseguir nuevos la mano con un proceso administrativo rentabilidad necesarios.
clientes que cada día son más y más adecuado. De hecho, la cultura empresarial del
exigentes. Lo anterior lleva a que los empresarios siglo XXI requiere una mayor madurez
Un gran reto para la empresa mo- consideren los beneficios de tener equi- en materia de consultoría y capaci-
derna es el de utilizar los recursos dis- pos de consultores especializados en tación, tanto de las empresas que lo
ponibles para conseguir con la máxima materias administrativas, legales, conta- requieren como de las personas físicas
efectividad y economía los bienes bles, de marketing entre otros, que les y morales que brindan este servicio. De
y servicios que la gente necesita y permitan crear estrategias que aseguren aquí que si existen problemas de índole
desea. Para hacer frente a las deman- el crecimiento y viabilidad empresarial, administrativo en la empresa, una herra-
das del mercado de consumo y de en tanto el mismo empresario adquiere mienta a considerarse es el empleo de
servicio, se requieren diferentes tipos la experiencia y solvencia necesarias consultorías especializadas. M
18 - CONTENIDO MÉDICAHOY

MANEJO DE RESIDUOS Se deben separar y envasar

todos los residuos peligro-

PELIGROSOS BIOLÓGICO- sos biológico-infecciosos,

de acuerdo con sus carac-

INFECCIOSOS
terísticas físicas y biológicas
infecciosas.

Al envasarse, los residuos pe-

por Editorial ligrosos biológico-infecciosos
no deben mezclarse con otros
tipos de residuos municipales
o peligrosos.

Se tienen que respetar tam-

bién el código de colores
que marca la normatividad
nacional, establecido con
el propósito de facilitar su
manejo, identificación y trata-
miento. Igualmente se deben
de etiquetar correctamente
para su rápida identificación.

Así mismo, es necesario se

respeten las características y
propiedades de los envases
correspondientes a cada re-
siduo con el fin de coadyuvar
a la seguridad del personal
que los maneja.

Sobre el manejo de Residuos Peligrosos

Biológicos Infecciosos (RPBI), la NOM-087-
ECOL-SSA1-2002 establece que para que un
residuo sea considerado RPBI debe de contener
agentes biológico-infecciosos. La norma señala
como agente biológico-infeccioso «cualquier
organismo que sea capaz de producir
enfermedad. para ello se requiere que el
microorganismo tenga capacidad de producir
daño, esté en una concentración suficiente,
en un ambiente propicio, tenga una vía de
entrada y estar en contacto con una persona
susceptible».
MÉDICAHOY CONTENIDO - 9

Los siguientes se consideran

residuos peligrosos biológico-infecciosos:

Sangre
La sangre y los componentes de ésta, sólo
en su forma líquida, así como los derivados
no comerciales, incluyendo las células
progenitoras, hematopoyéticas y las fracciones
celulares o acelulares de la sangre resultante
(hemoderivados).

Cultivos y cepas de agentes Residuos no

biológico-infecciosos anatómicos
Recipientes desechables que
Cultivos generados en los procedimientos contengan sangre líquida;
de diagnóstico e investigación, así como los materiales de curación,
generados en la producción y control de agentes empapados, saturados, o
biológico-infecciosos. Utensilios desechables goteando sangre o cualquiera
usados para contener, transferir, inocular y mezclar de los siguientes fluidos
cultivos de agentes biológico-infecciosos. corporales: líquido sinovial,
líquido pericárdico, líquido
pleural, líquido Céfalo-
Patológicos Raquídeo o líquido peritoneal.
Materiales desechables
Tejidos, órganos y partes que se extirpan o
que contengan esputo,
remueven durante las necropsias, la cirugía o algún
secreciones pulmonares y
otro tipo de intervención quirúrgica, que no se
cualquier material usado para
encuentren en formol. Así como también muestras
contener éstos, de pacientes
biológicas para análisis químico, microbiológico,
con sospecha o diagnóstico
citológico e histológico, excluyendo orina y
de tuberculosis o de otra
excremento; cadáveres y partes de animales que
enfermedad infecciosa; así
fueron inoculados con agentes enteropatógenos en
como materiales desechables
centros de investigación y bioterios.
de pacientes con sospecha
o diagnóstico de fiebres
hemorrágicas.

Objetos punzocortantes
Que han estado en contacto con humanos o animales o sus muestras biológicas
durante el diagnóstico y tratamiento, únicamente: tubos capilares, navajas,
lancetas, agujas de jeringas desechables, agujas hipodérmicas, de sutura, de
acupuntura y para tatuaje, bisturís y estiletes de catéter, excepto todo material
de vidrio roto utilizado en el laboratorio, el cual se deberá desinfectar o esterilizar
antes de ser dispuesto como residuo municipal.
20 - CONTENIDO MÉDICAHOY

Características físicas
de los RPBI y su envasado

ESTADO
TIPO DE RESIDUOS FÍSICO ENVASADO COLOR

Los recipientes de los residuos pe- Sangre Líquidos Recipientes herméticos Rojo
ligrosos punzocortantes deben ser Cultivos y cepas
Sólidos Bolsas de polietileno Rojo
rígidos, de polipropileno color rojo, de agentes infecciosos
con un contenido de metales pe- Sólidos Bolsas de polietileno
sados de no más de una parte por Patológicos Amarillo
millón y libres de cloro, que permi- Líquidos Recipientes herméticos
tan verificar el volumen ocupado Sólidos Bolsas de polietileno
Residuos no anatómicos Rojo
en el mismo, resistentes a frac- Líquidos Recipientes herméticos
turas y pérdidas de contenido al
Objetos punzocortantes Recipientes rígidos
caerse, destructibles por métodos Sólidos Rojo
polipropileno
físicos, tener separador de agu-
jas y abertura para depósito, con
tapa de ensamble seguro y cierre Las bolsas deben ser de polietileno de color rojo traslúcido de calibre mínimo
permanente, deberán contar con la 200 y de color amarillo traslúcido de calibre mínimo 300, impermeables y con
leyenda que indique “RESIDUOS un contenido de metales pesados de no más de una parte por millón y libres
PELIGROSOS PUNZOCORTAN- de cloro, además deberán estar marcadas con el símbolo universal de riesgo
TES BIOLÓGICO-INFECCIOSOS” biológico y la leyenda Residuos Peligrosos Biológico-Infecciosos. Deben cumplir
y marcados con el símbolo univer- los valores mínimos de los parámetros de resistencia a la tensión, elongación y
sal de riesgo biológico. resistencia al rasgado indicados en la NOM-087-SEMARNAT-SSA1-2002

Los recipientes de los residuos peli-

grosos líquidos deben ser rígidos, con
Las bol- tapa hermética de polipropileno color
sas deben rojo o amarillo, con un contenido de
llenarse al metales pesados de no más de
80 por ciento una parte por millón y libres de
de su capaci- cloro, resistente a fracturas
dad, cerrándose y pérdidas de contenido al
antes de ser caerse, destructible por mé-
transportadas al todos físicos, deberá contar
sitio de almacena- con la leyenda que indique
miento temporal “RESIDUOS PELIGROSOS
y no podrán LÍQUIDOS BIOLÓGICOIN-
ser abiertas o FECCIOSOS” y marcados
vaciadas. con el símbolo universal de
riesgo biológico.
MÉDICAHOY
MÉDICAHOY