Metas del desarrollo organizacional

Las metas del desarrollo organizacional pueden resumirse, de manera no

exhaustiva, en los siguientes grandes apartados:

1. Crear en toda la organización una “cultura abierta”, orientada a la solución

de problemas.
2. Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la
autoridad que proporciona el conocimiento y la competencia.
3. Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de
problemas lo más cerca posible de las fuentes de información.
4. Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.
5. Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas del trabajo y
llevar al máximo los esfuerzos cooperativos.
6. Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se
reconozca, tanto el logro de las metas de la organización, como el
desarrollo de las personas.
7. Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de
los objetivos de la organización.
8. Aumentar el auto control y la auto dirección de las personas que forman
parte de la organización.

Fases y modelos del desarrollo organizacional

FASES

1. Recolección y análisis de datos: Determinación de los datos necesarios y los

métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recolección y el
análisis de datos es una de las actividades más difíciles del Desarrollo
Organizacional. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, así como los
modos de identificar problemas y temas importantes.

2. Diagnóstico organizacional: Del análisis de los datos recogidos se pasa a la

interpretación y al diagnóstico para identificar preocupaciones y problemas y sus
consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico se
verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.

3. Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar: Esta etapa usualmente es

responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos para levantar
datos: mediante entrevistas, observación de procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva
secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida
por entrevistas semiestructuradas, y es completada con cuestionarios que intentan
medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del
diagnóstico.
4. Acción de intervención: Fase de implementación del proceso de Desarrollo
Organizacional. La acción de intervención es la fase de acción planeada en el
proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de diagnóstico. En la
fase de acción se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un
problema organizacional particular. La acción de intervención no es la fase final
del Desarrollo Organizacional, puesto que éste es continuo. La intervención puede
efectuarse mediante diversas técnicas.

5. Evaluación: Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El
resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a
nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación, y así
sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica, que le permite
desarrollarse sin intervención externa.

MODELOS

Los modelos de desarrollo organizacional aportan nuevas estrategias que

posibilitarán el logro de sus objetivos y metas organizacionales; de este modo,
prevén alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia respaldados en procesos de:
planificación, organización, dirección control y evaluación

 Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios

estructurales: Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia
de la organización y varían de acuerdo con la situación, el ambiente de
trabajo, así como con la estructura y la tecnología que utilice la
organización. Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos
como, cambios en los procedimientos de trabajo, cambios en los productos,
cambios en la organización, cambios en el ambiente de trabajo. El origen
del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser
voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el
cambio deseado.
 Modelo de desarrollo organizacional relacionado con cambio en el
comportamiento: Para generar cambios en el comportamiento del personal
de una organización, se utiliza la capacitación con el fin de fomentar una
mayor participación y comunicación en la organización. El método o modelo
más utilizado en la capacitación, es el role playing. Para obtener un
aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el
cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos,
con ello se debe buscar incentivar el compañerismo y la identificación con
los jefes. Entre los beneficios a obtener, se puede destacar la terminación
de conflictos, los cuales pueden ser transformados en colaboración,
además, se mejoran las habilidades para escuchar.
  Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento: Según Reddin los directivos deben
crear consciencia de la contribución que tienen en el impulso de los
cambios para mejorar su rendimiento, debe también esclarecerse quién es
responsable de cada tarea para dar claridad a la distribución de
responsabilidades. El método que propone Reddin tiene beneficios de su
aplicación que se reflejan en impactos mesurables como los siguientes:
Disposición de una consciencia del negocio, Afirmación progresiva del
liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad
como de las diferencias competitivas, Oportunidad estratégica, Permite a la
alta dirección tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos
necesarios para la creación del futuro.

Teorías del desarrollo organizacional en las empresas

Entre las teorías propuestas para el desarrollo organizacional en las empresas

están:

1. La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada
una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los
métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido
y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista
y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa
teoría se evidencio como incompleta y parcializada;

2. La teoría de relaciones humanas (propuesta por Mayo) fue una reacción

de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el
hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las
expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la
organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser
los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo
pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal.

3. La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la

organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de
organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de
la organización formal y de la informal. La teoría estructuralista apunta más
hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las
soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización:
sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de
análisis y comparación de las organizaciones
4. La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y
racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las
empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describió las
características más importantes de la organización burocrática o racional,
basándose en la estructura militar del ejército prusiano, sin embargo los
seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la
organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para
adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.

5. La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones

humanas, resultando un enfoque predominantemente sociológico y
motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que
tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de
administración y sistemas de organización para dirigir a las personas esta
teoría fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones
que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del
comportamiento resultó el movimiento del desarrollo organizacional
orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó
que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio
específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de
desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización.

Acción e intervención del desarrollo organizacional

Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades

seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o secuencia
de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el
mejoramiento de la organización.

Comúnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las

intervenciones de DO: existe un problema, hay una oportunidad no realizada,
algunos aspectos de la organización están desalineados (trabajando en
propósitos contrarios) y/o cambia la visión que guía a la organización.

La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es

interponer o interpolar algunas actividades normales de la organización, de tal
manera que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las
actividades normales o en vez de ellas.

Las acciones de planificación, las acciones de ejecución y la evaluación de las

consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo
organizacional. Este énfasis en la planificación y en la puesta en práctica de la
 acción es una característica poderosa del DO y, en ciertos aspectos, también
es distintiva.

Hay ciertas características que distinguen las acciones de DO del resto de las
intervenciones:

1. En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o

educacional y otra de desempeñar una tarea.

2. Las actividades de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse en

los problemas reales de la organización que son decisivos para las
necesidades de la misma, más que en problemas hipotéticos o abstractos que
pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Se presta una
cuidadosa atención al problema de traducir las metas en acciones observables
y al de asegurarse que las acciones tengan pertinencia con el logro de las
metas y de que sean útiles para ese logro.

3. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo

uno. Algunos ejemplos de estos modelos son:

- Análisis de discrepancias: Es un modelo útil para pensar en el diagnóstico y la

intervención se podría calificar de análisis de discrepancias. Las discrepancias
requieren de un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere
eliminar la brecha entre lo que está sucediendo y lo que debería estar
sucediendo.

- La investigación – acción: Describe un proceso iterativo de resolución de

problemas que es esencialmente un análisis de discrepancias y que vincula
dicho proceso con el hecho de emprender una acción.

Importancia e interés de la cultura organizacional en las empresas

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la

organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la
organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que
la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones
hacia la excelencia, hacia el éxito.

La cultura organizacional dentro de una empresa es tremendamente útil para

poder detectar problemas y encontrar una solución lo antes posible. Con ella se
pueden formar grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un
rendimiento mucho más productivo. Además, tenerla bien definida nos permite
integrar y pulir al personal nuevo para que vaya adquiriendo los objetivos que
persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en fase de contratación, nos
ayudará a encontrar el perfil que más se adapta a nuestros requisitos.
También:

 Se puede entender mejor una organización si se conoce su “cultura”. el

qué, cómo y por qué hace las cosas; el cómo y por qué de sus actos.
 Es clave para entender qué es y una forma estratégica y eficiente de actuar
para administrarla
 Su identificación es importante para la gestión porque sirve para actuar de
forma consistente y coherente
 Permite comprender relaciones de poder, reglas no escritas y lo aceptado
como válido y verdad.
 Aclara comportamientos aparentemente inteligibles que permiten una
planeación efectiva acorde con la realidad organizacional.

Tema 2: ANALIZA LA ADMINISTRACION APLICADA EN EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL, PARA LA EJECUCION DE LA CALIDAD TOTAL

Modelos y teorías del cambio planificado según Ralph Kilmann y Kurl Lewin

MODELO DE RALPH KILMANN

Este modelo intenta simplificar y focalizar el modelo de Ronald Lippitt, Jeanne

Watson y Bruce Westley (7 etapas), para esto, Kilman desarrolla 5 etapas,
especificando las 5 trayectorias básicas que se han de tomar en cuenta al
momento de implementar los cambios.

1. Iniciar el programa, contando con el compromiso y el apoyo de la alta gerencia.

Kilman es uno de los autores que subraya la importancia del líder en el proceso
del cambio.

2. Diagnosticar los problemas, realizando un análisis concienzudo de los

problemas y las oportunidades a los que se enfrenta la organización.

3. Programar las trayectorias, Las trayectorias vienen a ser los cinco puntales
básicos para manejar el cambio del sistema total llamado empresa.

4. Poner en práctica las trayectorias, La programación y puesta en práctica de las

trayectorias implica una intervención en cinco puntos de ventaja críticos que se
encuentran en todas las organizaciones y que, cuando funcionan en forma
apropiada, hacen que la organización tenga éxito: las cinco trayectorias son la
trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades
gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la
trayectoria de creación de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la
trayectoria de la estrategia - estructura (desarrolla un plan estratégico totalmente
nuevo) y la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado
en el desempeño).

5. Evaluar los resultados, Para Kilman resulta importante conocer el aporte que
realiza cada trayectoria. Sobre todo de las condiciones propiciadas por la cultura,
sin las cuales difícilmente tendrá éxito cualquier esfuerzo orientado al
mejoramiento.

MODELO DE KURL LEWIN

Introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado. Lo que está

ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de
fuerzas opuestas, de donde el fenómeno se presenta como un equilibrio resultante
de ambas fuerzas, dicho fenómeno es el punto de equilibrio alcanzado por el
empuje de las fuerzas. Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y
lograr el punto de equilibrio requerido, es necesario realizar un análisis del campo
de fuerzas impulsoras y restrictivas.

El modelo de cambio planteado por Levin, es un proceso compuesto de tres

etapas:

1. Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento, o sea descongelar el status
quo.
2. Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel
dentro de la organización con respeto a patrones de comportamiento y hábitos, lo
cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas o actitudes.
3. Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo
como la cultura, las normas, políticas y la estructura organizacional.

Para implementar el modelo se requiere:

a) determinar el problema (la situación a superar)

b) identificar la situación actual

c) identificar la meta por alcanzar

d) identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él (mediante

el análisis del campo de fuerzas)

e) desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situación actual

dirigiéndolo hacia la meta.
 La teoría de los sistemas

La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido

un aporte fundamental en el establecimiento de las bases teóricas del Desarrollo
Organizacional. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que
interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo.

Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y

características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que
interactúan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo,
están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de
la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto
por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí
surge lo que se conoce como "retroalimentación positiva" y "retroalimentación
negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la organización, pero
también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno.

Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en
lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa.

Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan
el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis".

Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de
los sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques
de importancia vital para el Desarrollo Organizacional hoy en día. La TSS se
orienta más el funcionamiento interno de la organización como un sistema
constituido por dos sistemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que
el PSA se refiere más a una concepción externa, es decir, la manera en que las
organizaciones estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a
esto planifican y llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.

Administración del proceso aplicado al desarrollo organizacional

Hay tres componentes básicos de todos los programas de DO: diagnóstico, acción
y administración del programa. El componente de diagnóstico representa una
recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus sub-unidades, y
acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. El
componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones
diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. El componente del
programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito
del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los
acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas
inherentes en todos los programas.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de

interés del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para
corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de
puntos fuertes. El paso 3 consiste en descubrir hechos concernientes a los
resultados de las acciones que se toman

Estos tres pasos implican ciertas acciones que se deben desarrollar en la

organización, las cuales pueden ser:

 Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo

organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una
información válida acerca del statu quo, de los problemas y las
oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente
al logro de objetivos. El requerimiento para las actividades de diagnóstico
se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las
cosas, o "lo que es", y la segunda es conocer los efectos o las
consecuencias de las acciones.

Para esto el consultor tiene tres tareas primordiales de intervención: ayudar al

sistema cliente a generar datos válidos, permitir que el sistema cliente haga una
elección libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso
interno con las decisiones que hace.

 En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnóstico no

son únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se
recopila la información y lo que se hace con ésta también son aspectos
significativos del proceso.

El modelo de seis cuadros. Según Marvin Weisbord, hay seis áreas críticas de
diagnosticar: propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y
liderazgo. Además, él consultor debe prestar atención a los aspectos tanto
formales como informales de cada área.

 Consultoría de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveración de

Alvin Toffler de que el mundo ha progresado a través de la revolución
agrícola (primera ola), la revolución industrial (segunda ola) y que está
suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología
(tercera ola). Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas
a lograr los futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan
significado y comunidad. Esto significa cambiar a un punto de vista del
 consultor como un director de escena de los acontecimientos que ayudan a
las personas a hacer lo que están tratando de hacer.

Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para el consultor de la tercera ola: (1)
evaluar el potencial para la acción, (2) reunir a todo el sistema en una habitación,
(3) enfocarse en el futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden
desempeñar por sí mismas.

Ética empresarial aplicada

La ética empresarial, es una rama de la ética aplicada que se refiere a las normas
y principios éticos que se utilizan para resolver los diversos problemas morales o
éticos dentro del contexto empresarial.

También se puede decir que es el conjunto de valores, normas y principios

reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintonía con la
sociedad y permitir una mejor adaptación a todos los entornos en condiciones que
supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que ésta
comparte.

La mayoría de las empresas han desarrollado un código de ética con la finalidad

de combatir: la corrupción, el hostigamiento laboral, la difamación y los anuncios
engañosos

Los principios éticos adoptados por algunas empresas hoy en día son:
responsabilidad hacia el ambiente, intolerancia hacia la discriminación por (raza,
color, religión, sexo, edad, impedimento físico, respetar las necesidades y
derechos de los empleados, tener visión, mantener un ambiente seguro y
saludable y mantener una política contra el hostigamiento sexual)

El tema de la ética es muy importante ya que hay empresas que fracasan por no
tenerla y decepcionan a los clientes y a los empleados. Hay que ser responsables,
respetuosos y dispuestos con las personas, pues la ética no solo es importante en
el ambiente de trabajo sino en nuestro diario vivir.