UNIDAD 3 RETO DE CAMBIO

INTRODUCCION

RETO.
• Situación difícil o peligrosa con la que alguien se enfrenta.

CAMBIO
• es el concepto que denota la transición que ocurre de un estado a otro.

ERICK HOFFER

EN TIEMPOS DE CAMBIO QUIENES ESTAN ABIERTOS AL

APRENDIZAJE SE ADUEÑARAN AL FUTURO, MIENTRAS QUE
AQUELLAS QUE CREEN SAABERLO TODO ESTARAN BIEN
EQUIPADAS POR UN MUNDO QUE YA NO EXISTE
 3.1 CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
El cambio planeado es un proyecto implementado de forma deliberativa, visando
una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva
filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar planeado se hace con un
objetivo definido intencionalmente.

El cambio espontáneo está caracterizado por aparecer sin una acción intencionada
o planificada.

Las organizaciones se ven forzadas a desarrollarse en un medio en el cual el cambio

es constante, apareciendo cambios favorables o desfavorables, donde la única
alternativa sería actuar o adaptarse en función de crecer y no desaparecer, logrando
competencia. Por esa razón el cambio debe ser planificado.

Los cambios de una organización son acciones complejas, no sólo porque deben
introducirse variaciones prácticas, sino también porque suelen tener consecuencias
psicológicas y psicosociales.

A partir de los cambios que ocurren en una empresa se reorganizará la estructura,

la cultura, la dinámica, el ambiente, la visión y el comportamiento organizacional, ya
que son factores que forman parte de la organización y están estrechamente
relacionados.

Logros del cambio:

• Desde lo económico-productivo.

• Desde lo terapéutico o de salud.

• Desde lo pedagógico-educativo.

• Desde lo ecológico.
 3.1.1 CAMBIO EN TODA LA ORGANIZACIÓN.
Para que el cambio sea exitoso debe darse en toda la organización.
El modelo de sistemas del cambio describe la organización a manera de seis variables que se afectan en forma
recíproca y podrían servir de centro de atención del cambio planeado: la gente, la cultura, la tarea, la
tecnología, el diseño y la estrategia.

1.- la gente se aplica a las personas que trabajan para la organización, (personalidad, actitud, percepciones,
atributos, necesidades y motivos).

2.- la cultura refleja las creencias, valores, expectativas y normas compartidas en toda la organización.

3.- la tarea incluye la naturaleza del trabajo en sí: es simple o complejo, novedoso o repetitivo, estandarizado
o único.

4.-La variable de la tecnología abarca los métodos y técnicas de solución de problemas utilizados y la aplicación
del conocimiento a diversos procesos organizacionales

5.-a variable del Diseño es la estructura organizacional y sus sistemas de comunicación, control, autoridad y
responsabilidad.

6.-La variable de la estrategia abarca el proceso de planeación de la organización consiste en actividades que
se llevan a cabo para identificar las metas organizacionales y preparar planes específicos para adquirir, asignar
y emplear recursos con el fin de lograr esas metas.

Perspectiva de contingencia
• Existe desacuerdo sobre las mejores formas de lograr el cambio organizacional. Pues lo que funciona
en una organización no dará resultado por necesidad en otra estamos a favor de una perspectiva de
contingencia, que no reconoce un enfoque único y aislado del cambio y mantiene que ningún
enfoque será efectivo bajo todas las circunstancias, conduce directamente a la necesidad de un
diagnostico preciso del funcionamiento y los problemas organizacionales. Antes de cambiar algo en
forma efectiva, hace falta comprenderlo.
Diagnostico Organizacional.
En el diagnóstico organizacional deben seguirse cuatro pasos básicos:

1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio

2. Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio

3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el cambio.

4. Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar.

Herramientas.
La información necesaria para diagnosticar los problemas organizacionales tal vez pueda recopilarse mediante
cuestionarios, entrevistas u observaciones y de los registros de la empresa, alguna mezcla de estos métodos
de recopilación de datos.

Puntos claves.
La capacidad para el cambio de la organización debe evaluarse con exactitud.

Los enfoques que exijan un enorme compromiso de energía personal y recursos organizacionales con
probabilidad fracasarán si la organización tiene pocos recursos y sus integrantes no tienen el tiempo o la
oportunidad para poner en práctica los cambios necesarios.

la organización se beneficiará más si comienza con un esfuerzo modesto

Conforme la organización desarrolle los recursos necesarios y el compromiso de los empleados, puede
aumentar la profundidad y la magnitud del cambio.

Cuando directivos y empleados realicen un diagnóstico organizacional deben reconocer dos factores
importantes adicionales. Primero, el comportamiento organizacional es producto de muchas fuerzas que se
afectan unas a otras.
 3.1.2 RESISTENCIA AL CAMBIO.
Resistencia al cambio: La resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de
pérdida de los beneficios actuales. Se pretende dar a conocer por que la mayoría de empresas que desean dar
el cambio en la estructuración industria y/o sistemática, tiene grandes problemas con sus empleados, los
cuales se resisten a este cambio. Propósito: es dar entender o conoce como podemos evitar o eliminar la
resistencia al cambio alas empresas familiares ya que muchas veces caemos en resistirnos al cambio sin darnos
cuenta.

Esta resistencia conlleva a que el cambio sea lento demorado y muchas veces con pocos resultados

Resistencia al cambio es el factor de negación a contextos nuevos, donde las personas se resisten a los cambios
(innovación) implementación de estrategias herramientas etc.

Metodología

La recopilación de toda la información contemplada en este trabajo se realiza por lo que sucede a la hora que
los trabajadores presenten cambios inesperados dentro de la empresa.

Este trabajo fue realizado por evidencias, investigaciones y entrevistas.

Para este trabajo tuvimos en cuenta lo siguiente:

• Buscar el tema que escogimos en revistas y páginas oficiales en internet. Clasificar la información
según su importancia. Ordenar toda esta información en nuestro proyecto según su importancia y
comprensión. Realizar un modelo de encuesta de tipo abierto, como anexo, el cual nos ayudaría a determinar
los motivos de los empleados para resistirse a este cambio.

• Determinar al final del trabajo cuales serían las conclusiones y apreciaciones del tema escogido.

Para la realización de este proyecto "RESISTENCIA AL CAMBIO" se recopilo información de diferentes fuentes
de información

Antecedentes de la resistencia al cambio factores

Una correcta aproximación al concepto de resistencia requiere como punto de partida el esclarecimiento de
qué se entiende por cambio en la presente investigación. Concretamente, hacemos referencia aquella que
denominan cambios basados en la estructura, esto es, reingeniería de procesos productivos y administrativos,
restructuración de los sistemas de participación del empleado o nuevos sistemas de retribución que los
empleados deben aprender nuevas formas de pensar, actuar y/o de operar para alcanzar los objetivos
definidos descartándose los exclusivamente en marcados en decisiones de dirección.
 3.1.3 ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Objetivo

Valorar la importancia del proceso del cambio, mediante el análisis de los diversos factores que
permitan atender el proceso de cambio y reconocer las principales barreras para el cambio.

Pasos para administrar el cambio.

 Paso 1: Reconocer y entender la necesidad del cambio.

 Paso 2: Compromiso con los involucrados.

 Paso 3: Desarrollar el caso para el cambio.

 Paso 4: Estrategia para el cambio.

 Paso 5: Implantar el plan de cambio.

 Paso 6: Compromiso con los involucrados.

Paso 1. Reconocer y entender la necesidad del cambio.

Todas las cosas que no mejoran tienden a envejecer y por lo tanto a morir, puesto que son
superadas por otras mas aptas a nuevos entornos.

Alinear la dirección estratégica.

Elementos a considerar:

 Misión.

 Visión.

 Valores.
  Comportamientos.

Paso 2. Compromiso con los involucrados.

Cuando alguien se compromete, quiere decir que está tomando un cierto grado de
responsabilidad sobre algo en específico. Un compromiso es una obligación que debe cumplirse
por la persona que lo tiene y lo tomó.

Paso 3. Desarrollar el caso para el cambio.

 Entendimiento detallado de la naturaleza y significado del cambio.

 Analizar las brechas entre la situación actual de la organización y la esperada.

 Ambiente actual para el cambio.

Paso 4. Estrategia para el cambio.

 Mecanismo para agilizar la comunicación.

 Formación técnica y cultural para los cambios constantes.

 Forma de evaluar el éxito de la propuesta de cambio.

 Prepararse para posibles correcciones.

Paso 5. implantar el plan de cambio.

 Desarrollar e implementar el plan propuesto.

 Manejar expectativas.

 Reportar avances.

 Involucrar y comprometer al personal en todos los niveles.

Paso 6. Compromiso con los involucrados.

 Obtener el compromiso de los involucrados.

 Superar las resistencias frente al cambio.

 Desarrollar un plan de apoyo para los diferentes grupos involucrados.

Barreras y facilitadores del cambio.

Facilitadores:

• Aclarar que eres una persona con valores.

• Afronta tu propia responsabilidad. Aporta lo mejor de ti.

• Establecer metas retadoras y alcanzables.

• Actúa con decisión y rapidez.

• Acepta los hechos y sigue adelante.

• Acepta lo que no puedes cambiar.

Barreras:

• No creer en ti mismo.

• Esperar que otros resuelvan tus problemas.

• Ser demasiado lento en decidir e integrarse al cambio.

• Resistirse al cambio.

• Hacer el papel de victima.

• Apego al trabajo inútil y sin valor practico.

 3.1.4 Modelos de cambio en las organizaciones
Modelos de cambios
Son procesos mediante los cuales los cambios se llevan a la práctica, surgen
para llevar a cabo la adaptación de las organizaciones a diversas
transformaciones que pueden sufrir en su ambiente interno como en su
entorno.
Proceso iniciado con el objetivo de conseguir mejorar la eficacia y eficiencia
organizativa.
Modelo de cambio de Kurt Lewin
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen
el comportamiento de un sistema estable. Por ello dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio
(fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas).
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
 Descongelamiento
 Cambio o movimiento
 Recongelamiento
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
 Modelo de Gestión del cambio de John Kotter
1. Crear sentido de urgencia
2. Formar una coalición
3. Crear visión para el cambio
4. Comunicar la visión
5. Eliminar los obstáculos
6. Asegurarse triunfos a corto plazo
7. Construir sobre el cambio
8. Anclar el cambio a la cultura de la empresa
Modelo de planeación
El modelo de planeación es un intento que define las etapas de cambio
planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley y después
modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo
indican que toda la información debe ser libremente compartida entre la
organización y el agente de cambio y que esta información es útil, si y solo si
puede ser posteriormente convertida en planes de acción.
El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio.
1. Exploración.
2. Entrada.
3. Diagnóstico del problema.
4. Planeación.
5. Acción.
6. Estabilización y evaluación.
7. Terminación.
 3.2. Conflicto
¿Qué es el conflicto?

El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de
manera negativa sus intereses.

J.A. Wall. Jr.

¿Qué es conflicto organizacional?

El conflicto se entiende como aquel momento en que las personas, empresas o agentes
independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar
su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre son manifestados por la vía
verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser
humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen
pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las reglas de la relación.

¿Cómo ocurre?

Cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la distribución de recursos
materiales o simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencia en
los intereses; recordemos que en el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales
como la percepción con la que cada persona o parte identifica al otro u otros.
 3.2.3 MANEJO DE CONFLICTOS
“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la
forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante
del conflicto
OBJETIVOS:
Definir el concepto conflicto
Identificar las razones del comienzo
Identificar posibles indicadores
Reconocer técnicas para evadir.

METODOS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO

1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de
la organización y sus resultados.
2.-Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia
puede resultar negativa. . En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
• Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la
práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que
los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
• Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,
aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
• Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y
encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3.-Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización,
poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.
ESTILOS Y ESTRATEGIAS:
FORZAR;
El comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas
propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones
entre ambas.
EVITAR;
Tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo
general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten
preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más
posibilidades.
CEDER;
Se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener
los resultados propios.
COMPROMETER;
Se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo
más habitual es “dividir las diferencias”.
COLABORAR;
Tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los
intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar
soluciones de “ganar-ganar”.