ENTIENDE EL CONCEPTO DE

LOS SEIS SIGMA Y SU

METODOLOGÍA

Seis sigma es una herramienta que busca el defecto cero y contribuye directamente a la
mejora del desempeño organizacional.
¿Qué es esencial para una empresa mantenerse competitiva en el mercado? Todo el mundo
sabe que es necesario crear procesos internos más eficientes, económicos y que garanticen
la calidad del producto o servicio ofrecido por la organización. Seis Sigma, o Six Sigma, es
una herramienta que busca identificar e implementar mejoras en los procesos internos de
una organización y, por lo tanto, garantizar menores costos de operación y aumentar los
beneficios.

¿Qué es el Seis Sigma?

Seis Sigma es un conjunto de prácticas desarrolladas que apuntan a maximizar el
desempeño de los procesos dentro de una organización y, con ello, eliminar los defectos y
las no conformidades de acuerdo con las especificaciones de fábrica. Se trata, por lo tanto,
de una herramienta que busca el defecto cero.
El foco principal de Seis Sigma es la satisfacción del cliente a través de los procesos de
reducción de defectos y un rendimiento óptimo de la organización. Se puede considerar una
estrategia gerencial planificada, que tiene como foco los resultados para mejorar la
competitividad de los procesos.

Ventajas de desarrollar el Seis Sigma

 Mejora de la eficiencia de los procesos internos;

 Reducción de costos de la mala calidad de los procesos;
 Eliminación de defectos;
 Reducción de los ciclos de los procesos;
 Mejora del servicio ofrecido al cliente.

Además, usted será capaz de tomar decisiones más firme y ser capaz de identificar y
eliminar los costos sin valor agregado.

Metodología de los seis sigma

Seis Sigma funciona a través de la definición de metas y aplicación de proyectos
específicos que van a colaborar en el logro de esos objetivos. Sin embargo, su éxito
dependerá de la movilización y participación de todos de la organización. Esta metodología
está dividida en cinco etapas, cada una con su función muy específica:

definición

Tiene el objetivo de seleccionar el proyecto a ser desarrollado y definir su líder. En esta

etapa, también se hace el levantamiento de las necesidades y expectativas del cliente.

medición

Hace el mapeo del proceso y tiene impacto directo en la calidad del cliente, determinando
sus necesidades y generando productos que lo atiendan.

análisis

Determina las principales fuentes de variación del proceso, mediante el uso de técnicas y
estadísticas para analizar los datos del proceso.

mejora

Reduce las principales fuentes de variación y, como resultado, obtiene una menor variación
y mayor productividad y capacidad.

control
Monitorea el desempeño del proceso y asegura que las ganancias de calidad de
productividad se perpetúen a lo largo del tiempo.

¿Y usted, ya conocía la metodología de los Seis Sigma? Si desea añadir más información,
deje su comentario abajo y, si tiene sentido para usted, corto y comparte ese artículo en las
redes sociales.

Presentación del tema: "SIX SIGMA."— Transcripción de la presentación:

1 SIX SIGMA

2 Contenido ¿Qué es Six Sigma? Principios Antecedentes Metodologías

DMAICDMAMC

3 Contenido Herramientas de Mejora de Calidad Funciones

Calidad Tradicional vs. Six SigmaDesventajasPersonas del CampoPreguntas

4 ¿Qué es Six Sigma? ?

5 Six SigmaSigma () es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad

de un conjunto de valores, de modo que cuanto mayor sea el nivel de sigma, menor será el
número de defectos.Bibliografía: Consultaría e Integración de Sistemas

6 Six SigmaSix Sigma es una manera más inteligente de manejar un negocio o un

departamento.Es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas de
herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio.Bibliografía:
FastTrack.htm

7 Six SigmaSu objetivo principal es llevar a cabo un vigoroso proceso de eliminar

sistemáticamente los defectos y la ineficiencia.Es muy popular en muchas empresas y
pequeños negocios de todo el mundo.Bibliografía:

8 Six SigmaSu propósito es entregar un alto rendimiento, fiabilidad y valor para el

cliente.Es considerado y utilizado en todo el mundo como uno de los principales temas de
TQM (Total Quality Management).Bibliografía:

9 Six SigmaAyuda a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y

servicios casi perfectos.Permite detectar rápidamente problemas en producción como
cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas.Bibliografía:

10 Six SigmaSix Sigma se utiliza de muchas formas diferentes, tales como la mejora de las
comunicaciones con los clientes, empleados y accionistas y la mejora de la totalidad del
proceso de interacción, la comunicación y el diseño del producto.Bibliografía:
11 Principios Incremento nivel de satisfacción Enfoque en el cliente
Creación de valorDirección basada en datos y hechosMedidas claves a medirRecopilación
de datosBibliografía: Claudio Muñoz Garrote - Gestión de la Empresa Agraria

12 Principios Los procesos están donde está la acción

Dominar los procesosDirección proactivaDefinir metas ambiciosas y revisarlasFijar
prioridadesEnfocarse en la prevención de problemasBibliografía: Claudio Muñoz Garrote -
Gestión de la Empresa Agraria

13 Principios Derribar barreras en el trabajo Colaboración sin barreras

Búsqueda de la perfecciónCalidad cada vez más perfectaBibliografía: Claudio Muñoz
Garrote - Gestión de la Empresa Agraria

14 AntecedentesSix Sigma fue desarrollado por Mikel Harry en Motorola en comienzos de

1980.Fue originalmente diseñado para medir los defectos y mejorar la calidad general.Las
compañías Allied Signal y General Electric dieron fuerte impulso a la metodología Six
Sigma.Bibliografía: Pande and Larry Holpp- What is Six Sigma Pete

15 AntecedentesLas siguientes compañías han implementado de un modo exitoso el

sistema Six Sigma:General ElectricIBMLG GroupMotorolaSamsungFuerza Aérea de los
Estados UnidosAmazon.comBibliografía: Seis Sigma - Wikipedia, la enciclopedia
libre.htm

16 AntecedentesUn estudio elaborado en 1997 demostró que las compañías que no utilizan
la metodología Six Sigma, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio
1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas.Bibliografía: Pande and Larry
Holpp- What is Six Sigma Pete

17 Metodologías DMAIC DMADV El Six Sigma incluye dos metodologías:

Bibliografía:

18 DMAICDefinir los objetivos: mejorar el proceso general entre su empresa y su

estrategia de las exigencias del clienteMedida actual de sus procesos: recoger los datos
pertinentes sobre sus procesos actuales y utilizarlos para futuras
comparaciones.Bibliografía:

19 DMAICAnalizar su relación en el proceso: determinar los factores que garanticen

mantener una estrategia en relación con las demandas de los clientes.Implantar: Seleccionar
una serie de soluciones encaminadas a mejorar el rendimiento constantemente y optimizar
el proceso.Bibliografía:

20 DMAICConsolidar: Asegurar que se puede controlar y corregir las diferencias,

posiblemente, evitando costosos defectos y la pérdida de calidad.Bibliografía:

21 DMAIC
22 DMAMC Definir el problema DMAMC En que problema trabajar
Por qué trabajar en ese problemaQuién es el clienteRequerimientos del clienteRealización
del trabajo en la actualidadBeneficios de una mejoraDMAMCBibliografía: Claudio Muñoz
Garrote - Gestión de la Empresa Agraria

23 DMAMC Medir DMAMC Analizar Toma de datos

ObjetivosToma de datosIdentificar las causas reales del
problemaDMAMCAnalizarDescubre la causa raízHerramientas de gestión de la
calidadBibliografía: Claudio Muñoz Garrote - Gestión de la Empresa Agraria

24 DMAMC Mejorar DMAMC Controlar Diseño Implementación

Evolución del ProyectoVerificar la EstabilidadBibliografía: Claudio Muñoz Garrote -
Gestión de la Empresa Agraria

25 Herramientas de Mejora de Calidad

La metodología Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad.Estas
herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el porque de
los defectos.Bibliografía: Claudio Muñoz Garrote - Gestión de la Empresa Agraria

26 Diseño de Experimentos
Herramientas de Mejora de CalidadLas principales herramientas que se utilizan en el Six-
Sigma son:HerramientasDiseñoDiseño de Experimentos(DDE)Diseño RobustoDiagrama de
Causay EfectosProducciónHistogramasDiagrama de ParetoGráfica de controlDiagrama
deDispersiónBibliografía: Claudio Muñoz Garrote - Gestión de la Empresa Agraria

27 FuncionesLas funciones que se utilizan en la Metodología Six Sigma

son:FuncionesCinturones VerdesLiderazgo EjecutivoCampeonesExpertosCinturones
NegrosBibliografía: Claudio Muñoz Garrote - Gestión de la Empresa Agraria

28 FuncionesLiderazgo Ejecutivo: son responsables de la visión y la aplicación de la

Metodología Six Sigma.Campeones: son por lo general la alta dirección que se encarga de
la aplicación de Six Sigma a lo largo de su organización.Bibliografía: Claudio Muñoz
Garrote - Gestión de la Empresa Agraria

29 FuncionesMaster Cinta Negra: se los asigna ya sea la totalidad o la mayor parte de su

tiempo a la metodologías de Six Sigma.Expertos: mejoran los servicios en general,
productos y procesos para sus clientes finales.Bibliografía: Claudio Muñoz Garrote -
Gestión de la Empresa Agraria

30 Funciones Cinturones Negro: se centrará en Six Sigma en la ejecución.

Por lo general son los mandos medios.Cinturones verdes: son los empleados que ayudan a
ejecutar proyectos específicos, así como otras responsabilidades de trabajo.Bibliografía:
Claudio Muñoz Garrote - Gestión de la Empresa Agraria

31 Calidad Tradicional vs. Six Sigma

CentralizadaEstructura rígiday enfoque reactivoToma de decisiones sobrepresentimientos y
datos vagos.Se aplican remedios provisionales,sólo se corrige en vez de
prevenir.DescentralizadaEstructura para la deteccióny solución de los problemasy enfoque
proactivo.Toma de decisiones sobredatos precisos y objetivosSe observa a la raíz para
llegar asoluciones sólidas y prevenirla repetición.Calidad TradicionalSix
SigmaBibliografía: Claudio Muñoz Garrote - Gestión de la Empresa Agraria

32 DesventajasUna posibilidad es que si se asocia, mandos medios o ejecutivos de alto

nivel y estos no son entusiastas sobre el uso de la Metodología Six Sigma puede conducir al
fracaso.Bibliografía:

33 Personas del Campo Nombre: Miguel Salazar H. Profesión: Docente ESPOL

Materia: Metodología de desarrollo de Software.Opinión:La idea central detrás de Six
Sigma es, que si se puede medir cuántos defectos tiene un proceso, entonces se puede
determinar sin lugar a dudas y de una forma sistemática una o varias maneras de
eliminarlos y de esta forma lograr obtener lo más cercano a cero defectos, tanto como sea
posible.La clave principal para que este proceso o cualquier proceso que involucre el
mejoramiento de la calidad funcione es el compromiso de quienes participan en el proyecto.

34 ? Preguntas Qué es Six Sigma?

En que consiste la estrategia de Six Sigma?Dónde y cómo surgió?Qué hay de nuevo en Six
Sigma?Quiénes utilizan Six Sigma?

35 ?PreguntasCuáles son las empresas más conocidas que hacen uso de ésta metodología de
gestión?Qué herramientas se utilizan en el sistema Six Sigma?Cuánto tiempo toma
implantar Six Sigma?

1 SEIS SIGMA NUEVOS ENFOQUES DE INGENIERIA INDUSTRIAL

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CELAYANUEVOS ENFOQUES DE INGENIERIA
INDUSTRIALSEIS SIGMA

2 GONZALEZ DERRAMADERO LIZETTE PAOLA MARTINEZ CARDENAS

LUIS FERNANDO
SEIS SIGMAGONZALEZ DERRAMADERO LIZETTE PAOLAMARTINEZ
CARDENAS LUIS FERNANDO

3 INICIOSEl origen del modelo para la calidad denominado “seis sigma” (6 sigma) se
remonta a 1983, cuando la empresa Motorola generó un sistema que atacaba directamente
las posibilidades de procesar errores, que se manifestaban en defectos y gastos
mayores.desarrollado por Mikel Harry.

4 Los ingenieros detectaron que si se canalizaban esfuerzos para corregir defectos se

descuidaban otros aspectos que, luego, se transformaban en quejas y reclamaciones, lo que
abatía el crecimiento en calidad. Por ello optaron por generar sistemas capaces de evitar
desperfectos en todos los procesos de la cadena de valor.

5 Pronto Motorola obtuvo considerables mejoras en costos y sus utilidades crecieron de

manera significativa; en 1988 ganó el premio Malcolm Baldridge, lo que terminó por
llamar poderosamente la atención de grandes corporaciones como General Electric, Allied
Signad, Texas Instruments, Sony y Polaroid, quienes adoptaron la metodología

6 Qué es la Estrategia Seis Sigma?

Programa corporativo orientado a la optimización de todas las operaciones de los negocios;
lograr alineamiento total con los intereses de los clientes y crear capacidades competitivas
internas para enfrentar entornos complejos.

7 Seis sigma puede ser percibido como: Una visión Una filosofía
Un símboloUna mediciónUna metaUna metodologíaSix sigma Geoff Tennant Edit.
Panorama 2002

8 Por contraste Seis sigma no es Una cura para todos los problemas
Una garantia de éxitoExclusivo para manufacturaUna herramienta masSix sigma Geoff
Tennant Edit. Panorama 2002

9 En pocas palabras Seis Sigma es una metodología sistemática y extremadamente

orientada a resultados, que pone al alcance de la industria métodos estadísticos y de gestión
del cambio de forma práctica y sencilla.

10 Es un programa aplicable a la mejora de productos o servicios y sus correspondientes

procesos. Es una ambiciosa iniciativa que tiene por objeto la reducción de costes y el
aumento de las ventas a través de un mejor servicio al cliente.

11 BASES ESTADISTICASLa mayoría de los procesos productivos siguen una

distribución normal, con una distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y
con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los límites superior e inferior;
esta probabilidad es lo que entendemos por "probabilidad de defecto"

12 En las tablas de distribución Normal encontraremos precisamente una relación

entre esta área y la distancia Z definida como:Z=(x-X)/ sSiendo Z el "valor sigma"; X la
media y s la desviación típica.

13 Es frecuente se den dos límites en las especificaciones LS y LI, por tanto hemos de
considerar ambas áreas que quedan fuera de la curva.

14 El número Z es lo que en Six Sigma denominamos "valor sigma" cuando

únicamente tenemos un limite superior, como es el caso de la figura. Cuando existe un
limite superior y otro inferior, calculamos un número sigma equivalente sumando las
probabilidades de defecto de ambos extremos y con este valor buscamos el valor Z.
16 con tres sigma, donde se tiene 0
con tres sigma, donde se tiene 0.27% de defectos por millón de productos o componentes

17 Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir
con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale
a un nivel de calidad del %.

18 Hay que distinguir entre probabilidad de defecto y valor sigma a corto y a largo.
El valor sigma a corto es igual al sigma a largo mas "sigma shift". El valor "sigma
shift", por convenio, que se toma a falta de otro dato: "sigma shift"=1.5

19 Por convenio cuando se habla de probabilidades de defecto se habla a largo plazo y

cuando se habla de valor sigma se habla de corto plazo. Cuando hablamos del corto plazo
únicamente influyen fenómenos aleatorios. Cuando hablamos a largo plazo intervienen
fenómenos aleatorios y perturbaciones ( en telecomunicaciones se habla de ruido y señal).

20 Cada uno de los parámetros que vayamos a medir puede implicar una o varias
oportunidades, por ello expresamos los defectos por millón de oportunidades de la
forma: Dpmo =[Sdefectos/Soportunidades] x Defecto en el sentido amplio de
probabilidad de defecto. Cuando se contabilizan varios dpmo de puede calcular un
dpmo global y este dpmo se puede convertir en valor sigma

21 La variación tiene dos fuentes principales:

Variabilidad por causas comunes (variabilidad común o aleatoria). La que es inherente al
proceso, aunque se use la mejor materia prima y se cuide mucho el proceso, y contra la que
no se puede hacer mucho.

22 Variabilidad por causas especiales (variabilidad especial o asignable)

Variabilidad por causas especiales (variabilidad especial o asignable). Podemos hacer
mucho para modificarla: encontrar la causa y eliminarla; pero esto significa, obviamente,
saber encontrarla. Puede deberse a una herramienta desgastada, un operador mal entrenado,
una materia prima que no cumple especificaciones de calidad, etcétera.

23 Lo que se busca con seis sigma es lograr proyectos que tengan causas comunes para que
sean predecibles (estables). Las causas especiales se pueden identificar, pues las
variaciones que provocan son tan grandes que se pueden detectar

24 IMPLANTACIONconsiste básicamente en seleccionar a un equipo de personas para que

se enfoquen en la resolución de un problema específico para así alcanzar una meta bien
definida, los integrantes del equipo se han formado y entrenado con profundidad en las
técnicas necesarias para llevar a cabo el proyecto con éxito.

25 Para hacer patente el cometido y nivel de cada una de las personas que integran el
equipo de implantación se ha elegido una denominación similar al rango de las artes
marciales, esto es: Green Belts, Yellow Belts, Black Belts, Master Black Belts y
Champions.
26 El Champion (Directivo) es el soporte e interlocutor de los facilitadores, Master Black
Belts y Black Belts. Supervisa e impulsa los proyectos, adicionalmente define y mantiene
los objetivos amplios de los proyectos de mejora que tiene a su cargo.

27 Es el encargado de localizar y negociar recursos para los proyectos, reporta directamente

al Director General sobre los adelantos de los proyectos y aplicar el conocimiento adquirido
de mejora de procesos a sus propias tareas de dirección.

28 El principal papel de los líderes del proceso de mejora conocidos como “Black Belt” es
el de facilitadotes de los proyectos, colaboran en la formación de los integrantes del equipo
de mejora conocidos como “Green Belt”.

29 Los Black Belt deben ser expertos en la metodología Seis Sigma, en la utilización de
herramientas estadísticas y buenos líderes de proyectos de mejora. Los Black Belt sirven
como agentes de cambios técnicos y culturales

30 los Black Belt son reconocidos en la organización como los expertos en la gestión de
proyectos de mejora y análisis de problemas empleando métodos estadísticos y son
llamados a menudo como los consultores internos en la toma de decisiones empresariales
críticas.

31 El Green Beltes es el encargado de los proyectos de sus áreas específicas de trabajo,

participa en los equipos de proyectos, recoge y procesa la información obtenida en todo el
proceso de mejora. Su dedicación es a tiempo parcial, a un Geen Belt se le exige gastar el
20 % de su tiempo en sus trabajos Six Sigma

32 Ser Green Belt es un paso obligado para llegar a Black Belts

Ser Green Belt es un paso obligado para llegar a Black Belts. Es recomendable que los
Black Belt sean ingenieros del proceso y personal de sección de calidad para participar en
el programa. Los candidatos Green Belt para el programa deben tener conocimiento del
producto, principios básicos de matemática, conocimiento de la organización,
comunicación sólida y habilidades para trabajar en equipo.

33 NUMERO DE EXPERTOSNo existe una regla genérica al respecto, pero la experiencia

de algunas organizaciones exitosas con los principales roles, es la siguiente: un Champion
por Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura; un Master Black Belt por cada 30 Black
Belts o por cada empleados; un Black Belt por cada 100 empleados para Industrias y uno
por cada 50 empleados para Comercio; y finalmente, un Green Belt por cada 20 empleados.

34 TIEMPO DE ENTRENAMIENTO
Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de la organización, pero en promedio el
entrenamiento requerido para los principales roles, es el siguiente: de 24 a 40 horas para los
Champions; de 240 a 400 horas para los Master Black Belts; de 160 a 240 horas para los
Black Belts; y finalmente, de 48 a 120 horas para los Green Belts.
35 A QUIEN SE ENTRENARA?Por lo general, cada rol requiere de un conjunto de
habilidades, destrezas y experiencias adecuadas al tipo de actividad y responsabilidad a
manejar: Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas, como
Champions; Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas
estadísticas básicas y avanzadas, como Master Black Belts

36 Ingenieros, técnicos o personal con cinco o más años de experiencia, con dominio de las
herramientas estadísticas básicas, como Black Belts; y finalmente, personal técnico o de
soporte del área involucrada, con conocimientos básicos de las herramientas estadísticas,
como Green Belts.

37 TIEMPO DE IMPLANTACION
Depende del tipo de organización y del nivel al cual se dirija la iniciativa. Generalmente un
proceso de este tipo puede tomar en promedio unos tres a cinco años, pero si se inicia en
una división de negocios en particular y se enfoca adecuadamente, en unos seis a nueve
meses se puede comenzar a experimentar los primeros resultados, una vez completadas las
primeras fases de Medición y Análisis.

38 COSTO DE IMPLANTACIONDepende de la organización y del nivel al cual se quiera

aplicar. Lo más importante es una vez tomada la decisión de ir con esta estrategia, asignar
un presupuesto exclusivo para la iniciativa y tomar en cuenta lo siguiente: costo directo de
los individuos dedicados al 100 % a Seis Sigma;

39 costo indirecto por el tiempo utilizado por los ejecutivos, gerentes, miembros de equipos
y otros dedicados parcialmente a estas actividades; costo de entrenamiento y consultoría y
finalmente los costos de implementación de las mejoras y nuevas soluciones a aplicar.

40 La experiencia indica que en promedio cada proyecto Seis Sigma puede generar retornos
o ahorros entre a doláres, con muchos casos en donde se alcanzan doláres por proyecto.

41 DESPLIEGUESeis Sigma se despliega mediante equipos de proyectos creados y

apoyados por los Black Belts de Seis Sigma. Los proyectos pueden ser de distinto alcance y
duración.Definimos un proyecto como un enfoque estructurado y sistemático para alcanzar
niveles de funcionamiento Seis Sigma. Dependiendo del alcance del proyecto, podemos
definirlos como:

42 1. Proyectos de mejora de la calidad Seis Sigma (DMAMC)- Son proyectos cuyo

objetivo es solucionar problemas crónicos que afectan a uno o a diferentes departamentos
de una empresa. Si afectan a un solo departamento normalmente se asignan a un Green
Belt. Si afectan a más de un departamento se asignan a un Black Belt.

43 El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a

proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.En la fase de definición se identifican
los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la
infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se
selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
44 La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el
sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

45 En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos.
Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes
del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las
variables de respuesta del proceso.

46 En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación

matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

47 La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

48 2. Proyectos en procesos transaccionales - Son proyectos de mejora en procesos

relevantes, que no son de fabricación -transaccionales-, cuya naturaleza es repetitiva y que
se extienden por toda la empresa. Por ejemplo, el proceso de facturación.

49 3. Proyectos de Diseño Para Seis Sigma (DPSS o DMADV)- El objetivo de estos

proyectos es el diseño de la calidad de un servicio, producto o proceso para reducir el
tiempo de ciclo, los costos y mejorar las entregas, con niveles de defectos próximos a cero.

50 Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar

Mejora del Proceso 6 sigma:Paso1: Definir el ProblemaPaso 2: Observar el ProblemaPaso
3: Analizar el ProblemaPaso 4: Actuar sobre las causasPaso 5: Estudiar los resultadosPaso
6: EstandarizarPaso 7: Establecer conclusiones

51 HERRAMIENTASEn los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas.

Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas,
entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste
de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de
productos o servicios, como el QFD y AMEF.

52 MINITAB Y 6 SIGMAMEDICIÓNDetermine la precisión y seguridad de la medición

con las herramientas de "Gage R&R" de MINITAB. Si sus medidas son clasificaciones
subjetivas o relacionadas a la gente, MINITAB le ofrece el estudio de "attributte gage
R&R" para determinar si existe un acuerdo substancial dentro o entre evaluadores. Estime
la estabilidad y capacidad de sus procesos empleando los procedimientos para análisis de
capacidad y control estadístico de los procesos de MINITAB.ANÁLISISIdentifique las
potenciales fuentes de variación mediante el uso de una extensa batería de instrumentos que
incluyen gráficos de Pareto, diagramas causa-efecto, análisis de regresión y ANOVA.

53 ANÁLISISIdentifique las potenciales fuentes de variación mediante el uso de una

extensa batería de instrumentos que incluyen gráficos de Pareto, diagramas causa-efecto,
análisis de regresión y ANOVA.MEJORAGenere y analice diseños de experimentos para
probar causalidad usando la sección "DOE" de MINITAB (por ejemplo, 2k, 2 k-p, Taguchi,
etc.). Su diseño puede incluir tanto factores controlables como ambientales. Elija el
conjunto que resulte robusto para las condiciones del cliente o ambientales. Una vez que ha
identificado os factores clave, puede ejecutar análisis de superficie de respuesta para
asistirlo en un proceso de optimización.

54 CONTROLUna vez que las variables clave de entrada han sido identificadas, use los
diagramas de control para evaluar la estabilidad de un proceso. MINITAB incluye una
amplia vareidad de cartas de control de variables y atributos entre los cuales puede elegir el
más adecuado (por ejemplo Xmedia, Rango, S, P, U, EWMA, CUSUM, etc).

55 POR NUESTRA PARTE ES TODO GRACIAS POR SU ATENCION

1 Mejora del desempeño de procesos

11/04/201727 de Septiembre 2013Six-SigmaMejora del desempeño de procesosRosario
Ibarra, Marlene Garza, Martin Beltran, Luis Riveros, Julio Godinez, Jessica Castillo.El
precio se olvida, la calidad permanece!

2 Six-sigmaEs una metodología de calidad de clase mundial, aplicada para ofrecer un mejor
producto o servicio, más rápido y al costo más bajo.La metodología 6σ. utiliza herramientas
estadísticas para mejorar la calidad. Estas herramientas son para conocer los problemas en
el área de producción y saber el porque de los defectos.

3 PROCESO . Necesidades y expectativas del cliente Salida “correcta”

XnVariables de entrada del procesoVariables de salida del procesoSalidaNecesidades y
expectativas del clienteSalida “correcta”.Insatisfacción del clienteRequerimientoCrítico
p/calidadCrítico p/entregaCrítico p/costoEjemplo: Tiempo de entrega= f(Recursos,
exactitud de la orden, volumen de la compra, tamaño de la orden, requerimientos
especiales, confiabilidad del equipo)

4 Fases del Six-sigma SEIS SIGMA 2. Medición 1. Definición 3. Análisis

11/04/20172. Medición3.Análisis4.Mejora5.Control1. DefiniciónSEIS
SIGMAProcesosDueños de procesosEquipo de trabajoProcesos con prioridad de
mejorarse¿Quiénes son los clientes?¿Cómo se desarrolla el proceso y sus pasos?¿Cómo se
obtiene la información?Exactitud y precisión del sistema de mediciónEspecificaciones del
clienteObjetivos de mejora del procesoPosibles fuentes de variación del proceso: ¿Cuáles
se controla?¿Cuales no se controla?Se monitorean las fuentes de variación¿Qué ajustes a
las variables son necesarios para optimizar el proceso?Monitorear y/o controlar fuentes de
variaciónExactitud del sistema de medición¿Cuánto se ha mejorado?¿Cómo mantienen los
cambios?¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?¿Cómo lo está
documentando?El precio se olvida, la calidad permanece!

5 Herramientas de mejora de calidad

Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son:a) Diagrama de Flujo de
Procesosf) Gráfica de controlg) Diagrama de Dispersiónb) Diagrama de Causa-Efectoh)
Modelo de Regresiónc) Diagrama de Paretod) Histogramae) Gráfica de CorridaDiagrama
de flujo de procesos:Representación gráfica de una secuencia de pasos en un
proceso.Identifica las principales fases y problemas en el proceso.Diagrama de Causa-
Efecto:Identifica las causas y efectos que ocasionan problemas en los procesos.Diagrama
de Pareto:Identifica las categorías de mayor ocurrencia de entre las menos importantes. Es
utilizada en forma estratificada para enfocarse en un área precisa.Histograma:Provee la
forma de distribución de los datos.Los límites de especificación (inferior y superior), se
pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.Gráfica de corrida:Utilizado para
mostrar tendencias en datos a través del tiempo. .Gráfica de control:Identifica causas
especiales que afectan el promedio o la variación.Ayuda a determinar que tipo de acción se
debe tomar.

6 Six-sigmaEn la metodología Six-Sigma se realiza la capacitación del personal con el fin

de obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los candidatos con el
conocimiento y características para guiar y dirigir la implementación de la metodología Six
Sigma en su empresa.

7 Six-sigmaLas personas encargadas de poner en practica el Six Sigma son clasificadas por
su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuación:LíderMaestro de cinta
negraCinta NegraCinta Verde• Personal seleccionado y capacitado Cinta• Coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra• Directores de área, dirección estratégica y
recursos para apoyar proyectos• Asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una
cultura de mejora de procesos • Participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus
áreas

8 ¿Por qué necesitamos seis sigma?

Porque permite conocer y comprender los procesos, para que puedan ser modificados y
reducir el desperdicio generado en ellos.Lo que reducirá los costos de hacer las cosas, y así
asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos.Sin reducir ganancias
o costos de hacer bien las cosas, sino eliminando costos por errores o desperdicios.Seis
Sigma es una estrategia de negocios que emplea una metodología para eliminar los
desperdicios, reducir la variabilidad de los procesos y minimizar errores, y así lograr la
satisfacción del cliente con beneficios económicos en la empresa.
1 Capítulo 8: Gestión de la calidad del proyecto
Fuentes:Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright
2007PMBOK, Cuarta ediciónPreparó: Ing. Ismael Castañeda FuentesColaboraración:
Tatiana Castrillón Valdés

2 Objetivos de aprendizaje
Comprender la importancia de la gestión de la calidad del proyecto para los productos y
servicios de TIDescribir la planificación de la calidad y su relación con la gestión del
alcance del proyectoDiscutir la importancia del aseguramiento de calidadExplicar los
principales resultados del proceso de control de calidadDefinir la gestión de la calidad del
proyecto y comprender cómo la calidad se refiere a diversos aspectos de los proyectos de
TI

3 Objetivos de aprendizaje (continúa)

Conocer herramientas y técnicas para el control de calidad, tales como el análisis de Pareto,
muestreo estadístico, Six Sigma, gráficos de control de calidad, y las pruebasResumir
algunas contribuciones de notables expertos en calidad, para modernizar la gestión de la
calidadDescribir cómo el liderazgo, el costo de calidad, influencias de la organización, las
expectativas, las diferencias culturales, y los modelos de madurez están relacionados con la
mejora de la calidad en los proyectos de TIVer cómo el software puede ayudar en la gestión
de calidad del proyecto

4 Importancia de la gestión de la calidad

Muchas personas bromean sobre la mala calidad de los productos de TI (ver broma de los
coches y los ordenadores en las pp Information Technology Project Management, Fifth
Edition, Copyright 2007)La gente parece aceptar los sistemas que se caen ocasionalmente o
tener que reiniciar su PCPero la calidad es muy importante en muchos proyectos de TI

5 Casos del mundo realEn 1986, dos pacientes de un hospital murieron después de recibir
dosis mortales de radiación de una máquina Therac 25 después de un problema de software
que causó que la máquina ignorara los datos de calibraciónLa guardia costera de Gran
Bretaña no pudo utilizar sus computadoras durante varias horas en mayo de 2004 tras ser
golpeado por el virus Sasser, que destruyó los sistemas de cartografía electrónica, correo
electrónico y otras funciones del computador, obligando a los trabajadores a volver al lápiz,
el papel y el compás.Mucho casos de pérdida o robo de información financiera se informan,
incluyendo información personal y clientes del comercio en línea

6 Calidad del proyectoCalidad: "el grado en que un conjunto de características inherentes

cumplen con los requisitos" (Definición ISO* 9000: 2000)Otros expertos definen la calidad
basados en:Conformidad con los requerimientos:Los procesos del proyecto y los productos
cumplen con las especificaciones escritasAptitud para el uso:Un producto puede ser
utilizado como estaba previsto* ISO International Organization for Standardization

7 Gestión de la calidad del proyecto

La gestión de la calidad del proyecto asegura que el proyecto satisfaga las necesidades para
las que se emprendióLos procesos incluyen:Planificar la calidadIdentificar qué normas de
calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlasRealizar el
aseguramiento de la calidadAplicar las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la
calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir
con los requisitosRealizar el control de calidadSupervisar los resultados específicos del
proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar
modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio

8 Resumen de la gestión de la calidad del proyecto

PlanificaciónProceso: Planificar la calidadSalidas: Plan de gestión de calidad, métricas de
calidad, listas de control de calidad, plan de mejoras del proceso, Actualizaciones del plan
de gestión del proyecto.EjecuciónProceso: Realizar el aseguramiento de calidadSalidas
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, solicitudes de cambio,
actualización al plan para la dirección del proyecto, actualizaciones a los documentos del
proyectoSeguimiento y controlProceso: Realizar el control de calidadSalidas: Mediciones
de control de calidad, cambios validados, entregables validados, actualizaciones a los
activos de los procesos de la organización, solicitudes de cambio, actualizaciones al plan
para la dirección del proyecto, actualizaciones a los documentos del proyectoInicio del
proyecto Terminación del Proyecto

9 Planificar la calidadImplica la capacidad de prever situaciones y preparar acciones para

lograr los resultados deseadosImportante para prevenir los defectos:Seleccionando
materiales adecuadosFormando y adoctrinando a la gente en la calidadPlanificando un
proceso que garantice los resultados apropiados

10 Diseño de experimentos
El diseño de experimentos (DOE*) es un método estadístico que ayuda a identificar qué
factores pueden influir sobre variables específicas de un producto o proceso en desarrollo o
en producción.También desempeña un rol en la optimización de productos o procesos.El
aspecto más importante de esta técnica es que proporciona un marco estadístico para
cambiar sistemáticamente todos los factores importantes, en lugar de cambiar los factores
de uno en uno.El análisis de los datos experimentales debería proporcionar las condiciones
óptimas para el producto o proceso, resaltando los factores que influyen sobre los
resultados, y revelando la presencia de interacciones y sinergias entre los factores.*DOE
Design Of Experiments

11 Herramientas y técnicas
Planificar la calidadEntradas1. Línea Base del Alcance2. Registro de Interesados3. Línea
Base del Desempeño de Costos4. Línea Base del Cronograma5. Registro de Riesgos6.
Factores Ambientales de la Empresa7. Activos de los Procesos de la
OrganizaciónHerramientas y técnicas1. Análisis Costo-Beneficio2. Costo de la Calidad
(COQ)3. Diagramas de Control4. Estudios Comparativos5. Diseño de Experimentos6.
Muestreo Estadístico7. Diagramas de Flujo8. Metodologías Propietarias de Gestión de la
Calidad9. Herramientas Adicionales de Planificación de CalidadSalidas1. Plan de Gestión
de Calidad2. Métricas de Calidad3. Listas de Control de Calidad4. Plan de Mejoras del
Proceso5. Actualizaciones a los Documentos del ProyectoProceso que:Pertenece al grupo
del Proceso de PlanificaciónPertenece al área de conocimiento Gestión de la Calidad del
proyecto
12 Aspectos del alcance de proyectos de TI
FuncionalidadGrado en que un sistema realiza sus funcionesCaracterísticasFacilidades del
sistema que atraen a los usuariosSalidas del sistemaPantallas e informes que el sistema
generaRendimientoFuncionamiento de un producto en relación con el uso previsto por los
clientesFiabilidadCapacidad de un producto o servicio para funcionar como se espera, en
condiciones normalesCapacidad de mantenimientoFacilidad para realizar el mantenimiento
de un producto

13 Responsable por la calidad

Los gerentes de proyecto son en última instancia responsables de la gestión de la calidad en
sus proyectosVarias organizaciones y referencias pueden ayudar a los gerentes de proyectos
y a sus equipos a entender la calidadNormas ISO (International Organization for
Standardization -Normas IEEE (www.ieee.org)

14 Aseguramiento de la calidad
Incluye todas las actividades relacionadas con el cumplimiento de los estándares de calidad
pertinentes para un proyectoOtro de los objetivos es la mejora
continuaBenchmarkingGenera ideas para la mejora de la calidad mediante la comparación
de las prácticas de un proyecto específico o las características del producto con otros
proyectos o productos dentro/fuera de la organizaciónAuditoría de calidadRevisión
estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con
las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización.

15 Realizar aseguramiento de calidad

Entradas1. Plan para la Dirección del Proyecto2. Métricas de Calidad3. Información sobre
el Desempeño del Trabajo4. Mediciones de Control de CalidadHerramientas y técnicas1.
Herramientas y Técnicas para Planificar la Calidad y Realizar el Control de Calidad2.
Auditorías de Calidad3. Análisis de ProcesosSalidas1. Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organización2. Solicitudes de Cambio3. Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto4. Actualizaciones a los Documentos del ProyectoProceso
que:Pertenece al grupo del Proceso de EjecuciónPertenece al área de conocimiento Gestión
de la Calidad del proyecto

16 Control de calidad Las principales salidas del control de calidad son:

Decisiones de aceptaciónReprocesoAjustes al procesoHay siete herramientas básicas que
ayudan en el control de la calidad

17 Diagramas causa efecto

Los diagramas de causa y efecto, también denominados diagramas de Ishikawa o de espina
de pescado, ilustran cómo los diversos factores pueden estar vinculados con los posibles
problemas o efectos.Ayudan a encontrar la causa raíz de un problemaPuede utilizar la
técnica de los 5 Por qué donde se repite la pregunta ¿Por qué? para retirar capas de
síntomas que pueden conducir a la causa

18 Ejemplo de diagrama de causa y efecto

EntrenamientoEl usuarioNo restableció lacontraseñaHardware del sistemaEl usuarioNo
salvó lacontraseñaEl usuarioOlvida lascontraseñasProblema: los usuariosno pueden
accederal sistemaNo hay suficientememoriaProcesadormuy lentoNo hay espacioen
discoSoftwareHardware del usuario

19 Diagramas de control de calidad

Diagrama de controlRepresentación gráfica de los datos que muestra los resultados de un
proceso en el tiempoUso principal: prevenir defectos, en lugar de detectarlos o
rechazarlosPermiten determinar si un proceso está bajo control o fuera de controlCuando un
proceso está bajo control, cualquier variación en los resultados del proceso son causadas
por sucesos aleatorios; los procesos que están bajo control no necesitan ser
ajustadosCuando un proceso está fuera de control, las variaciones en los resultados del
proceso son causadas por eventos no aleatorios; es necesario identificar las causas de esos
eventos no aleatorios y ajustar el proceso para corregirlos o eliminarlos

20 La regla de las siete ocurrencias

Se pueden utilizar los gráficos de control de calidad y la regla de las siete ocurrencias para
buscar patrones en los datosRegla de las siete ocurrenciasSi siete puntos de datos en una
fila están todos por debajo de la media, por encima de la media, o están aumentando o
disminuyendo, el proceso tiene que ser examinado por problemas no aleatorios

21 Ejemplo de diagrama de control de calidad

Límite superior esperado 12.10Límite superior de controlTiempoPulgadasViolación de la
regla de las 7 ocurrenciasMediaLímite inferioresperadoDe control

22 Diagrama de comportamiento*
Muestra el historial y el patrón de variación de un proceso en el tiempoEs un gráfico de
líneas que muestra los puntos de datos trazados en el orden en que se producenPuede ser
utilizado para realizar análisis de tendencias para pronosticar resultados futuros basados en
patrones históricos*

23 Ejemplo de diagrama de comportamiento

Defecto 1Defecto 2Defecto 3EneFebMarAbrMayAgoDic

24 Diagrama de dispersión*
Un diagrama de dispersión muestra el patrón de relación entre dos variablesEsta
herramienta permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible relación entre los
cambios observados en dos variablesSe trazan las variables dependientes frente a las
variables independientes. Cuanto más próximos estén los puntos a una línea diagonal, más
estrechamente estarán relacionados*

25 Ejemplo de diagrama de dispersión

Número de palabras en una página WebDuración promedio de las visitas [seg]El diagrama
muestra el tiempo promedio que los usuarios dedican a páginas con diferentes cantidades
de palabrasTomado de

26 Histogramas* Histograma
Diagrama de barras que muestra una distribución de variablesCada columna representa un
atributo o una característica de un problema / situación. La altura de cada columna
representa la frecuencia relativa de la característicaEsta herramienta ayuda a identificar la
causa de los problemas en un proceso por la forma y anchura de la distribución*

27 Ejemplo de HistogramaSemanaNúmero de quejas

28 Diagramas de Pareto*Un diagrama de Pareto es un tipo específico de histograma,

ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por
tipo o categoría de causa identificadaSe usa principalmente para identificar y evaluar
incumplimientosPrincipio 80/20: El 80% de los problemas se debe al 20% de las causas.
Los diagramas de Pareto también se pueden usar para resumir todos los tipos de datos para
los análisis 80/20*

29 Ejemplo de diagrama de Pareto

30 Ejemplo de diagrama de Pareto

31 Diagramas de flujo*Los diagramas de flujo ayudan a analizar cómo se producen los

problemasUn diagrama de flujo es una representación gráfica de un procesoPueden ser de
muchos estilos, pero todos los diagramas de flujo de procesos muestran actividades, puntos
de decisión y el orden de procesamientoLos diagramas de flujo pueden ayudar al equipo del
proyecto a prever cuáles pueden ser los problemas de calidad y dónde pueden producirse y,
de esta forma, a desarrollar enfoques para tratarlos*

32 Ejemplo de diagrama de flujo

Petición deaceptaciónde entregableDirigirla aquien tomaladecisiónAceptadoFirmarsección
deaprobaciónNotificar aquien hacela peticióny agregaral
sistemaEldocumentorequieretrabajoadicionalSI NO

33 Muestreo estadístico*
Elegir parte de una población de interés para su inspecciónUn muestreo apropiado a
menudo reduce el costo de control de calidadEn algunas áreas de aplicación, puede ser
necesario que el equipo de dirección del proyecto esté familiarizado con una variedad de
técnicas de muestreoEjemplo de formula de tamaño de muestra:Tamaño de la muestra = .25
X (factor_de_certidumbre / error_aceptable)2Recomendación: consultar a un experto
cuando se hace análisis estadístico*

34 Ejemplo: Factores de certidumbre normalmente usados

Nivel de confianzaFactor de certidumbre95%1.96090%1.64580%1.281

35 Six Sigma*Six Sigma es "un sistema amplio y flexible para alcanzar, sostener y
maximizar el éxito del negocioSix Sigma es la única basada en la comprensión de las
necesidades del cliente, el uso disciplinado de hechos, datos y análisis estadísticos, y la
atención diligente a la gestión, para ayudar a mejorar y reinventar los procesos del negocio”
***** Pande, Peter S., Robert P. Neuman, and Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way,
New York: McGraw-Hill, 2000, p. xi.
36 Información básica en Six Sigma
El objetivo de la perfección es el logro de no más de 3.4 defectos por millón de
oportunidadesLos principios pueden aplicarse a una amplia variedad de procesosLos
Proyectos de Six Sigma, normalmente siguen un proceso de cinco fases denominado
DMAIC

37 DMAICDMAICProceso sistemático, de bucle cerrado para la mejora continua que es

científico y basado en hechosDMAIC significa:Definir (Define): Definir el problema o la
oportunidad, el proceso y los requisitos del clienteMedir (Measure): Definir las medidas,
luego recoger, recopilar y mostrar datosAnalizar (Analyze): Examinar detalles del proceso
para encontrar oportunidades de mejoraMejorar (Improve): Generar soluciones e ideas para
mejorar el problemaControlar (Control): Hacer seguimiento y verificar la estabilidad de las
mejoras y lo previsible de la solución

38 El control de calidad Six Sigma

Se requiere un compromiso de toda la organizaciónLa formación sigue el sistema
"Cinturón"Las organizaciones Six Sigma tienen la capacidad y la voluntad de adoptar los
objetivos de cambio, como reducir errores y hacer las cosas más rápidoEs una filosofía de
funcionamiento centrada en el cliente y se esfuerza para sacar los residuos, aumentar los
niveles de calidad y mejorar el rendimiento financiero a niveles sin precedentes

39 Casos del mundo realMotorola, Inc. fue pionera en la adopción de Six Sigma en la
década de los ochenta y ahorró unos 14 mil millones dólaresAllied Signal / Honeywell
ahorró más de $ 600 millones al año por la reducción de los costos de los defectos de
remodelación y mejora de los procesos de diseño de motores de aeronavesGeneral Electric
utiliza Six Sigma para centrarse en el logro de la satisfacción del cliente

40 Six Sigma y la gestión de proyectos

Joseph M. Juran afirmó: "Todas las mejoras se llevan a cabo proyecto por proyecto, y no de
otra manera" *Es importante seleccionar cuidadosamente los proyectos y mejoras de
calidad donde tienen sentido, las empresas que utilizan Six Sigma no siempre mejoran los
valores de sus accionesMikel Harry dice, "Yo genéticamente podría diseñar una cabra Seis
Sigma, pero si el rodeo es el mercado, la gente todavía va a comprar un caballo de cuatro
Sigma". **Los proyectos de Six Sigma deben centrarse en un problema de calidad o la
brecha entre el desempeño actual y el deseado y no se tiene claro el problema o una
solución predeterminada* “What You Need to Know About Six Sigma,” Productivity
Digest (Diciembre 2001), p. 38.** Clifford, Lee, “Why You Can Safely Ignore Six Sigma,”
Fortune (Enero 22, 2001), p. 140.

41 Los proyectos Six Sigma usan gestión de proyectos

Six Sigma incluye muchos conceptos de gestión de proyectos, herramientas y técnicasPor
ejemplo, los proyectos de Six Sigma con frecuencia usan casos de negocio, Actas del
proyecto, cronogramas, presupuestos, etcLos proyectos de Six Sigma se hacen en equipo; el
Gerente del proyecto es a menudo llamado el líder del equipo y el patrocinador es llamado
el campeón
42 Six Sigma y la estadística
El término Sigma significa desviación estándarDesviación estándarMide cuánta variación
existe en una distribución de datosEs un factor clave para determinar el número aceptable
de unidades defectuosas encontradas en una poblaciónLos proyectos de Six Sigma se
esfuerzan por no más de 3,4 defectos por millón de oportunidades, sin embargo, este
número es confuso para muchos estadísticos

43 Six Sigma usa tabla de conversión

Usando una curva normal:Si un proceso está en Six Sigma, no habría más de dos unidades
defectuosas en mil millones producidasSix Sigma utiliza un sistema de puntuación que
representa el tiempo, un factor importante en la determinación de las variaciones del
procesoRendimientoNúmero de unidades manipuladas correctamente a través de los pasos
del procesoDefectoProducto o servicio que no cumple los requisitos del clientePueden
existir varias oportunidades para tener un defecto

44 Distribución normal y Desviación estándar

Curva normalMedia

45 Tabla de conversión Sigma

RendimientoOportunidades de defectos por millón (DPMO*)*DPMO Defects Per Million
Opportunities

46 Six 9s de calidad* * Six 9s of Quality

Six 9s of quality es una medida de control de calidad igual a 1 error en 1 millón de
oportunidadesEn la industria de las telecomunicaciones significa 30 segundos de tiempo de
inactividad al añoEl nivel de calidad también se ha establecido como el objetivo previsto
para el número de errores en un circuito de comunicaciones, fallas en el sistema o errores
en líneas de código* Six 9s of Quality

47 PruebasLas pruebas deben realizarse en casi todas las fases del ciclo de vida desarrollo
de productos de TIMuchos profesionales de TI piensan en las pruebas como una etapa
cercana al final del desarrollo de productos de TI

48 Ejemplo: Pruebas en el ciclo de vida del desarrollo de software

1.Inicio del proyecto2. viabilidad3. Planeacióndel proyecto4. Requerimientosdetallados7.
ArquitecturadetalladaComprarConstruir8. Construir el entornooperativo5. Selección
deproductos9. Diseño físicoDe la BD6. Diseño delsistemaDesarrollo10. Diseño de
unidaditerativo11. Código12. Pruebas de Unidad13. Pruebas deintegración14. Pruebas
deSistemaTareas de pruebas15. Pruebas deAceptación deusuario16. Implementación

49 Tipos de pruebas Pruebas de Unidad

Probar cada componente para asegurar que está libre de defectos, tanto como sea
posiblePruebas de IntegraciónProbar la funcionalidad de los componentes
agrupadosPruebas de SistemaProbar el sistema en su totalidad como una sola
entidadPruebas de aceptación de usuarioPrueba independiente realizada por los usuarios
finales antes de aceptar la entrega del sistema
50 Las pruebas por si solas no son suficientes
Watts S. Humphrey, un renombrado experto en la calidad del software, define un defecto
en el software como algo que debe ser cambiado antes de la entrega del programaLas
pruebas no previenen suficientemente los defectos del software porque:El número de
formas de poner a prueba un sistema complejo, es enormeLos usuarios se siguen
inventando nuevas maneras de utilizar un sistema, que no consideraron sus
desarrolladoresHumphrey sugiere a las personas repensar el proceso de desarrollo de
software para proporcionar la menor cantidad de defectos posibles al entrar en las pruebas
de sistema; los desarrolladores deben ser responsables de proveer código libre de errores en
cada etapa de la prueba

51 Realizar control de calidad

Entradas1. Plan para la Dirección del Proyecto2. Métricas de Calidad3. Listas de Control de
Calidad4. Mediciones del Desempeño del Trabajo5. Solicitudes de Cambio Aprobadas6.
Entregables7. Activos de los Procesos de la OrganizaciónHerramientas y técnicas1.
Diagramas de Causa y Efecto2. Diagramas de Control3. Diagramas de Flujo4.
Histograma5. Diagrama de Pareto6. Diagrama de Comportamiento7. Diagrama de
Dispersión8. Muestreo Estadístico9. Inspección10. Revisión de Solicitudes de Cambio
AprobadasSalidas1. Mediciones de Control de Calidad2. Cambios Validados3. Entregables
Validados4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización5. Solicitudes
de Cambio6. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto7. Actualizaciones a los
Documentos del ProyectoProceso que:Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y
ControlPertenece al área de conocimiento Gestión de la Calidad del proyecto

52 Gestión de calidad moderna

La gestión de calidad moderna *:Requiere la satisfacción de los clientesPrefiere la
prevención sobre la inspecciónReconoce la responsabilidad de la direcciónRequiere mejora
continua* Expertos notables en calidad: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Taguchi, y
Feigenbaum

53 Expertos en calidadDeming fue famoso por su trabajo en la reconstrucción de Japón y

sus 14 puntos para la GestiónJuran escribió el Manual de Control de Calidad (Quality
Control Handbook ) y diez pasos a la mejora de la calidad (ten steps to quality
improvement)Crosby escribió La calidad es gratis (Quality is Free ), y sugirió que las
organizaciones se esfuercen por cero defectosIshikawa desarrolló los conceptos de los
círculos de calidad y diagramas de espina de pescadoTaguchi desarrolló métodos para
optimizar el proceso de ingeniería de la experimentaciónFeigenbaum desarrolló el concepto
de control de calidad total

54 Premio Malcolm Baldrige*

El premio Malcolm Baldrige National Quality Award se creó en para reconocer a las
empresas que han logrado un nivel de competencia de clase mundial a través de la gestión
de la calidadTres premios cada año en diferentes categoríasIndustria
manufactureraServiciosPequeñas empresasEducación y Cuidado de la salud*

55 Estándares ISO* ISO 9000 Sistema de estándares de calidad:

Es un ciclo continuo de planificación, control y documentación de calidad en una
organizaciónProporciona los requisitos mínimos necesarios para que organización cumpla
con las normas de certificación de calidadAyuda a organizaciones de todo el mundo a
reducir costos y mejorar la satisfacción del cliente*

56 Mejorar la calidad en proyectos de TI

Sugerencias para mejorar la calidad de los proyectos de TI:Establecer un liderazgo que
promueva la calidadComprender el costo de la calidadCentrarse en las influencias
organizacionales y los factores del lugar de trabajo que afectan la calidadSeguir modelos de
madurez

57 LiderazgoJoseph M. Juran dijo en 1945, "Es más importante que la alta dirección tenga
la calidad en mente. En ausencia de la manifestación sincera de interés por parte de los
niveles superiores, pequeñas cosas pasarán bajo ellos.” *Un gran porcentaje de problemas
de calidad están asociadas con la gestión, no con temas técnicos*Sociedad Americana para
la Calidad - American Society for Quality (ASQ),
(www.asqc.org/about/history/juran.html).

58 Costo de la calidad Costo de la calidad

Costo de las conformidades más el costo de las no conformidadesConformidadEntrega de
productos que cumplen los requerimientosCosto de la no conformidadAsumir la
responsabilidad por fallas o por no satisfacer las expectativas de calidadUn estudio de 2002
reportó que los errores de software cuestan a la economía de los EE.UU. 59,6 billones de
dólares cada año y que un tercio de los errores podrían ser eliminados mejorando las
pruebas de infraestructura

59 5 categorías del costo relacionadas con calidad

Costo de prevención:Costo de la planificación y ejecución de un proyecto libre de errores o
dentro de un rango de error aceptableCostos de evaluación:Costo de la evaluación de los
procesos y sus resultados para garantizar la calidadCosto de fallos internos:Costos
incurridos para corregir un defecto identificado antes de que el cliente reciba el
productoCosto de fallos externos:Costos relacionados con todos los errores no detectados y
corregidos antes de la liberación al clienteCostos de medición y equipos de pruebas:Costo
de capital de los equipos utilizados para realizar las actividades de prevención y evaluación

60 Influencias organizacionales, Factores del lugar de trabajo y la calidad

El estudio de DeMarco y Lister* mostró quelos temas organizacionales tenían una
influencia mucho mayor en la productividad del programador que el entorno técnico o
lenguajes de programaciónLa productividad del programador variaban en un factor de uno
a diez entre organizaciones, pero sólo un 21 por ciento dentro de la misma organización,No
hay correlación entre la productividad y el lenguaje de programación, los años de
experiencia, o el salarioUn espacio de trabajo dedicados y un entorno de trabajo tranquilo,
fueron factores clave para mejorar la productividad del programador* Tom DeMarco and
Timothy Lister. Peopleware: Productive Projects and Teams. New York: Dorset House,
(ISBN )

61 Las expectativas y las diferencias culturales en la calidad

Los gerentes de proyecto deben comprender y gestionar las expectativas de las partes
interesadasLas expectativas también varían por:Cultura de la OrganizaciónRegiones
geográficas

62 Modelos de MadurezLos Modelos de madurez son marcos referenciales para ayudar a

las organizaciones a mejorar sus procesos y sistemasEl modelo de desarrollo de funciones
de software de calidad se centra en la definición de requerimientos de los usuarios y la
planificación de proyectos de softwareEl Modelo de capacidad de madurez del Software del
Software Engineering Institute se enfoca en la mejora de los procesos y proporciona a las
organizaciones elementos esenciales para procesos eficaces

63 Niveles CMMI Los niveles CMMI, de menor a mayor, son:

IncompletoRealizadoGestionadoDefinidoCuantitativamente GestionadoOptimizadoEn
ciertos gobiernos, las empresas no pueden acceder a proyectos a menos que tengan nivel 3
CMMI

64 Modelo de Madurez PMIPMI publicó el Modelo de madurez para gestión de proyectos

organizacionales (OPM3*) en diciembre de 2003El modelo se basa en estudios de mercado
que se enviaron a más de profesionales de la gestión de proyectos, e incorpora 180 de las
mejores prácticas y más de funciones, resultados e indicadores claves de rendimientoAplica
normas de buenas prácticas para la excelencia en proyectos, programas, y la gestión del
portafolio. Y explica las capacidades necesarias para alcanzar esas mejores prácticas*
Organizational Project Management Maturity Model 2nd Edition (©2008, Project
Management Institute)

65 Buenas prácticasOPM3* ofrece el siguiente ejemplo para ilustrar buena práctica,

capacidad, resultados e indicadores claves de rendimiento.Buena práctica: establecer
comunidades de gestión internas del proyectoCapacidad: facilitar las actividades de gestión
de proyectosResultado: iniciativas locales, es decir, la organización desarrolla bolsas de
consenso en torno a áreas de especial interésIndicadores claves de rendimiento: la
comunidad se ocupa de temas locales* Organizational Project Management Maturity Model
2nd Edition (©2008, Project Management Institute)

66 Software para la gestión de la calidad del proyecto

Hojas de cálculo y de gráficas como Excel, ayudan a crear Diagramas de Pareto, Diagramas
de espina de pescado y más.Paquetes estadísticos ayudan a presentar los análisis
estadísticosSoftware especializado, ayuda a dirigir proyectos de Six Sigma o a crear
graficas de control de calidadSoftware de gestión de proyectos, ayuda a crear diagramas de
Gantt y ayudan a planear y distribuir el trabajo teniendo en cuenta la gestión de la calidad

67 Resumen del CapítuloLa gestión de la calidad del proyecto asegura que el proyecto
satisfaga las necesidades por las cuales se emprendióLos principales procesos
incluyen:Planificar la calidadRealizar el aseguramiento de calidadRealizar el Control de
calidad
Qué es el Six Sigma ?

1. 1. Qué es el Six Sigma? TOTAL QUALITY MANAGEMENT Luis Fernando

Toledo
2. 2. SIX SIGMA Es un proceso que requiere de alta disciplina y que ayuda a
enfocarnos en desarrollar y entregar productos y servicios de una calidad “casi
perfecta”. La palabra Six Sigma es un termino estadístico que mide cuanto se
desvía un proceso de la perfección. La idea central detrás del Six Sigma es que se
pueda medir cuantos “defectos o errores” se tienen en un proceso; para que de
manera sistemática se pueda determinar como ELIMINARLOS y acercarse lo mas
posible a tener “defectos o errores”.
3. 3. Significado Término estadístico utilizado para representar la desviación estándar;
es un indicador del grado de variación en algún determinado proceso. Una métrica?
Una Qué es el Una filosofía? Six Sigma? metodología? Un sistema de
administración?
4. 4. Definición Definición de Negocios • Una estrategia innovadora para generar una
mejora significativa en la satisfacción del cliente y en el valor del accionista
mediante la reducción de la variabilidad en todos los aspectos del negocio.
Definición Técnica • Un termino estadístico que significa 3.4 defectos o errores por
millón de oportunidades. 4
5. 5. Entendiendo el Six Sigma  Control de Procesos.  Sistema de chequeo: Planear
y Hacer.  Trabaja en causas comunes y especiales.  Se puede mejorar proyecto
por proyecto.  Herramientas estadísticas.  Experiencias de Hawthorne. 5
6. 6. Entendiendo el Six Sigma  Es el grado de variación.  El Sigma es una letra del
alfabeto Griego.  Nivel de rendimiento en términos de defectos o errores.  Medida
estadística de la capacidad de los procesos.  Comparación para Benchmark. 
Metodología para Mejora continua de los procesos.  Es una Meta.  Es una
estrategia de cambio.  Un compromiso enfocado hacia los consumidores para
alcanzar un nivel aceptable de rendimiento. 6
7. 7. Origen del Six Sigma Motorola Company fue la que inventó el Six Sigma. El
termino “Six Sigma” lo concibió Bill Smith, un ingeniero de Motorola. A finales
de los 1970s, Motorola comenzó a experimentar con la solución de problemas
mediante el análisis estadístico. En 1987, Motorola oficialmente lanzo su programa
de Six Sigma. Motorola ahorro mas de $ 15 billones en los primeros 10 años de
esfuerzo e implementación del Six Sigma.
8. 8. El crecimiento del Six Sigma La compañía que reflejo la metodología del Six
Sigma. Jack Welch lanzó el Six Sigma en GE en Enero de1996. En GE, el Six
Sigma incremento más de $ 2 billones al “bottom line” solo en in 1999.
9. 9. Metodología de Proyectos Six Sigma Definir Medir Analizar Mejorar Controlar•
Identificar, • Recolectar • Analizar la • Mejorar la • Establecer un evaluar y
información del información, estrategia. proceso seleccionar problema establecer y •
Desarrollar estándar a proyectos seleccionado. confirmar los ideas para mantener.
para mejorar. • Identificar factores que remover las • Diseñar requerimientos
determinan el causas raíz. controles a• Generar clave del rendimiento o • Diseñar y
implementar y Objetivos. cliente. eficiencia. experimentar. a monitorear. •
 Determina los • Optimizar el • Evaluar el• Formar procesos y • Validar la proceso.
impacto equipos. productos Hipótesis financiero del clave. proyecto. DMAIC -
DMADV
10. 10. Roles Clave en el Six Sigma Master Black Belt Black Belts Green Belts
Miembros del Equipo• Fundamentos de Calidad / Kaizen Now
11. 11. Quienes están implementando Six Sigma? Por lo menos 25% del Fortune 200
reclama haber implementado seriamente el programa Six Sigma. Finanzas - Bank
of America, GE Capital. Electrónicos - Allied Signal, Samsung, Sony. Químicos -
DuPont, Dow Chemicals. Manufactura - GE Plastics, Johnson & Johnson,
Motorola, Nokia, Microsoft, Ford. Aerolíneas - Singapore, Lufthansa,
Bombardier. Y cientos de empresas en America y Europa. 11
12. 12. Resultados del Six Sigma Compañía Ahorro Anual General Electric $2.0+
billones JP Morgan Chase *$1.5 billones (*desde el inicio en 1998) Motorola $ 16
billones (*desde el inicio en 1980s) Johnson & Johnson $500 millones Honeywell
$600 millones • Los ahorros de Six Sigma como % de ingresos varia de1.2 a 4.5 % •
Por $ 30 millones/año de ventas – Existe un potencial de $ 360,000 a $ 1.35
millones. • Inversiones: Salario de expertos “in house”, entrenamiento y rediseño de
12 procesos.
13. 13. Qué hace al Six Sigma Diferente? Su versatilidad. Sus mejoras innovadoras.
Su enfoque hacia resultados financieros. Su enfoque hacia los procesos. Su
metodología de resolver problemas de manera disciplinada y estructurada utilizando
herramientas científicas y técnicas estadísticas. Su enfoque al Cliente. El
involucramiento del liderazgo es obligatorio. Entrenamiento es obligatorio. 13
14. 14. Beneficios del Six Sigma Genera un éxito sostenido. Es una meta de
rendimiento para todos. Mejora el valor para los clientes. Acelera el nivel de
mejora. Promueve el aprendizaje. Ejecuta cambios en al estrategia. 14
15. 15. Resumen Que es el Six Sigma ? A. Una filosofía de administración de calidad.
B. Una metodología de mejora de calidad. C. Un instrumento de medición de
calidad D. Pensar estadísticamente.