Trabajo Completo Word

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ESTE
Facultad de Ciencias de las Ingenierías,

Escuelas de Ingeniería Industrial y Electromecánica.
TRABAJO PRÁCTICO FINAL:

Ingeniería Económica
Tema:
PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN EN EL MANEJO DE MATERIAS

PRIMAS EN EL AREA DE MOLIENDA DE CEMENTOS PANAM.
SUSTENTANTES:
Robelin Ramírez--------------------------- 2012-1291
Daniel Zorrilla Arias---------------------- 2013-0178
Kevin Díaz---------------------------------- 2013-0526
Miguel A. Navarro Lorenzo------------- 2013-0548
Yanilsa M. Rojas Frías------------------- 2013-0635
Profesora:
Ing. Luz del Carmen Pereyra, M.A.
Año Académico 2015

San Pedro de Macorís, R. D.
“Los conceptos
emitidos en el
presente trabajo son
de la
exclusiva
responsabilidad de sus
autores”
PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN
EN EL MANEJO DE MATERIAS
PRIMAS EN EL AREA DE
MOLIENDA DE CEMENTOS PANAM.

Introducción
Cemento PANAM es una fábrica concebida con altos estándares de calidad, equipada con
sofisticados equipos de alta eficiencia y novedosos sistemas de control de emisiones en
correspondencia con una filosofía de producción responsable y limpia.
El siguiente trabajo tiene como finalidad la determinación de manejo de Materias Primas en

PANAM, siendo esta de gran importancia, por la razón de que un producto terminado tiene
incluido una serie de elementos, que mediante un proceso de transformación permitieron la
confección del producto final, siendo la Materia Prima todo los elementos que se incluyen en
la elaboración de un producto.
Esta empresa se basa en la elaboración de cemento, el cual es especial para la producción de

concretos estructurales, tales como los destinados para columnas, vigas, losas, muros y
cimentaciones en todo tipo de edificaciones y obras, así como concretos para pavimentos y
pisos industriales.
El propósito de este trabajo es maximizar la producción de la empresa, por la razón de que se

está excediendo los costos debido a la compra excesiva de Materias Primas, sin requerirla.
En esta investigación se desarrollarán los capítulos siguientes:
Capítulo I. Marco teórico: Se encontraran las informaciones y reseña histórica de la

empresa que ayudaran para la elaboración del proyecto.
Capítulo II. Análisis de la Situación Actual de la Empresa: se mostraran las situaciones y

condiciones perteneciente a la empresa, así también la desventaja económica.
Capítulo III. Propuestas para Mejorar la Situación Actual de Cemento PAMAN. En este
capítulo se muestran las diferentes propuestas, para mejorar el área de la empresa que se
seleccionó para trabajar, en este caso, Área de molienda de cemento.
Capítulo IV. Análisis de factibilidad económica: se detallara todos los cálculos

correspondientes al análisis de factibilidad económica, la visualización de las comparaciones
del estado actual de la empresa y de la implementación de la mejora.
Justificación
Se realizó una visita a la empresa Cementos PANAM la cual nos permitió ver áreas de
oportunidad y ofrecer una propuesta para la empresa que sea factible a la hora de mejorar sus
procesos en el manejo de materiales. En esta visita se percató de la deficiencia en el
departamento de molienda.
El manejo de materiales en una empresa de cementos es muy costoso y para que sea bueno se
necesita un buen almacén para conservarlo y que no se dañe; se tuvo la necesidad de saber
cómo era el seguimiento que le daban al almacén, si este tiene la capacidad de tener los
materiales y como se distribuían en cualquier periodo de tiempo.
Aplicando técnicas económicas para determinar un mejor proceso de manejo de Materias

Primas. En el cual se implementara una planificación de los materiales requeridos o MRP (por
sus siglas en ingles), que está asociado a Excel para la administración en el sistema de
inventario; con el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento
oportuno para cumplir con las demandas de los clientes.
Planteamiento del problema
Se tiene conocimiento de que en toda institución una mala administración de un recurso
cualquiera que tiene relación directa con la adquisición monetaria de esta, limita el adecuado
desarrollo económico de la empresa o institución, entonces sería inminente el daño
multilateral que provocaría el descuido y la falta de rigor en la administración de un recurso
de extrema importancia como es el trato adecuado de las materias primas.
¿Cuál es la situación actual de la empresa en cuanto al manejo de Materias Primas para

la fabricación de su producto?
La situación actual es que una nave de tres compartimentos para 3 tipos de Materias primas
(Caliza, Puzolana y Yeso), 2 de ellos de 3,500 toneladas y una de 1,500 toneladas, no son
aprovechados debidamente ya que la estrategia es traer 5,000 toneladas de cada una y
almacenarla en un patio paralelo al almacén, luego introducirla a la nave en camiones.
Todas estas materias primas hacen un total de 15,000 toneladas, las cuales son depositadas en
el patio para luego ser introducidas a la nave.
Este movimiento de material se hace regularmente con camiones de 19 toneladas, donde

el costo por toneladas según la tarifa del sindicato de camiones es 4 dólares * toneladas, las
cuales multiplicada por el total de materia prima hacen US$ 60,000 donde eso es equivalente
a RD$ 2, 670,021.36, la cuál es el equivalente total del movimiento de la materia prima del
patio a la nave
¿Cuál alternativa garantizaría la optimización del manejo de las Materias Primas?
Se propone, por consiguiente, realizar las siguientes propuestas para tener un adecuado uso de
los materiales requeridos:

Capacitación de personal, de modo que adquieran conocimiento sobre el manejo de
los materiales.

Pronosticar la demanda en este caso de materia prima requerida para la producción del
Clinker y que estas no se echen a perder en el patio.

El propio MRP, que con este programa se estaría dando una mejor respuesta a las
demandas del mercado y se tendrá un control en los pedidos de la materia prima.
¿Cuáles serían los costos y beneficios asociados a la propuesta de optimización para el

manejo de la Materia Prima?
Actualmente la Empresa de cementos PANAM tiene unos costos anuales muy excesivos
llegando a RD$ 105, 500,000.00, y por consiguiente, los costos que tendrá la Empresa si se
implementa la propuesta del MRP serian de RD$66, 305,502.00 con unos beneficios muy
favorables para la Empresa como tal que serían de RD$ 41, 063,492.00 y con estos beneficios
la Empresa tendrá la potestad de poder utilizarlo en otras áreas de oportunidades.
Antecedentes del Estudio
Antecedente Internacional #1
Institución: Pontificia Universidad Javeriana

Título: Implementación de un modelo MRP en una planta de autopartes en Bogotá, caso auto
LTDA.
Fecha: Octubre de 2004
Sustentantes: Andrés Felipe Bernal Saldarriaga, Nicolás Duarte Gaitán.
Conclusión: El alistamiento de los herramentales garantiza que la operación inicie lo más
rápido posible, con la metodología propuesta de almacenamiento es posible reducir en un 50%
el tiempo empleado en esta tarea.
Institución: Pontificia Universidad Católica del Perú

Título: Evaluación y propuesta de un sistema de planificación de la producción en
una empresa dedicada a la fabricación de perfumes
Fecha: 2007
Sustentantes: Sandra Antonia Condori
Conclusión: Debido a la gran cantidad de productos en la atención de los pedidos, se genera
utilidades que disfrazan los gastos generados de más, pudiéndose obtener mejores utilidades con
una reducción de gastos, lo que se obtendría con un buen sistema de planificación.
Institución: Universidad Simón Bolívar

Título: Plan maestro de producción para la categoría de carnicería de una cadena de
supermercados
Fecha: Septiembre de 2012
Conclusión: Basado en el objetivo general del proyecto se planifico la demanda en un
horizonte de tres meses, desde el cálculo del pronóstico de ventas hasta la definición de una
herramienta que permite distribuir los objetivos de venta mensual al nivel diario y de esta
forma establecer el plan maestro de producción.
Institución: Universidad Austral de Chile

Título: Diseño de plan maestro de producción para la pesquera transantartic
Fecha: 2014
Sustentantes: Natalia Mariana Gutiérrez Macaya
Conclusión: La implementación de este plan maestro de producción será de gran utilidad para
la planificación de la empresa en todos los sentidos, por un lado, no se fabricarán unidades
innecesarias, si bien la empresa tiene la mentalidad de que todo lo que se produzca sirve, los
costos de stock, son bastantes elevados más si se fabrican productos de manera excesiva en
desmedro de la fabricación de otras en las cuales los niveles de producción son del 20% al
30% ejemplo del producto CO1A. Esta es la mayor utilidad que entrega el plan maestro de
producción, el poder organizar la producción de las unidades exactas a producir, disminuir los
niveles de stock (costos de inventario), además de entregar la información necesaria para que
el departamento de adquisiciones programe la llegada de las cantidades de materias primas
necesarias. Todos estos factores más las buenas condiciones tanto del personal como de las
instalaciones de la planta ayudarán a mejorar en gran medida los índices de cumplimiento de
demanda, además de ser el inicio para realizar mejoras en los procesos y lograr la tan
anhelada excelencia operacional.
Objetivos
o General

Propuesta para la Optimización del Manejo de las Materia Primas en la
Empresa CEMENTO PANM.
o Específico

Analizar la situación actual del área de manejo de las materias prima de
la empresa CEMENTO PANAM

Identificar las Áreas de Oportunidad en el manejo logístico de la Materia
Prima.

Proponer un sistema de manejo para darle más eficiencia al
requerimiento de los Materiales.

Determinar los costos y beneficios para la implementación de un sistema
de Manejo de Materiales.
Variables e indicadores del estudio
Fuente: Los sustentantes

Tabla.1 variables e indicadores
Variable Definición de la Escala de
Objetivo Especifico Medición Correspondiente Variable Indicadores Medición
El análisis costo-
beneficio se refiera
Analizar la situación al estudio
económico de los
actual del área de Análisis Costo- costos del proyecto Costos de Numérica-
manejo de las Estudiar Beneficio de la contrastados con Operación
materias prima de la Ganancias Racional
empresa CEMENTO propuesta las ganancias que se Periodo
obtienen del mismo
PANAM para determinar la
factibilidad de la
propuesta.
Resumir Analizar
todas las Cotizaciones
Posibles operaciones
Costos de Numérica-
Identificar las áreas de Establecer Reducción de involucradas A fin
Operación racional
Oportunidad en el costos en el de reducir los
Inversión
manejo logístico de la Manejo de la costos en estas
Materia Prima materia Prima Operaciones
Proponer un sistema
de manejo para darle
más eficiencia al Proponer la Reducir los costos
Sugerir de Adquisición y Nominal
requerimiento de los Implementación logística
Materiales. de un sistema Ciclos de
para el manejo recuperación
de Materiales Ganancias
La determinación -VPN,
Determinar los costos de los beneficios al -TIR,
Costos y implementar la -TASA DE
y beneficios para la
beneficios al mejora Afectara DESCUENTO, Numérica-
implementación de un Resolver
implementar la Positivamente en -FLUJO DE Racional
sistema de Manejo de
mejora los beneficios que EJECTIVO
Materiales.
traen consigo la NETO,
implementación. DEPRECIACION
Capítulo I
Marco Teórico
1. Generalidades de la
Empresa
1.1 Historia de PANAM
Bajo el liderazgo de ESTRELLA y con la filosofía de calidad y excelencia en el servicio al

cliente que caracteriza sus empresas nace Cemento PANAM. Una fábrica concebida con altos
estándares de calidad, equipada con sofisticados equipos de alta eficiencia y novedosos
sistemas de control de emisiones en correspondencia con una filosofía de producción
responsable y limpia
Historia
Cemento PANAM, surge de un grupo de compañías de total capital nacional y de
inversionistas que confían en su país y se sienten comprometidos con su desarrollo. Con el
aval de la marca ESTRELLA, esta asociación valora significativamente la protección del
medio ambiente, razón por la cual no ha escatimado esfuerzo ni recursos para protegerlo.
Las empresas ESTRELLA, en sus 30 años de experiencia han tenido el objetivo de
desarrollar y ofrecer al mercado productos de alta calidad en el campo de la construcción, para
garantizar infraestructuras que aporten al bienestar de la población en general y sus futuras
generaciones.
Con este recorrido de experiencias de infraestructuras impecables y la excelencia en el
servicio al cliente, ESTRELLA tiene la satisfacción de presentar al mercado Cemento
PANAM, de Máxima Resistencia tanto para la producción de la diversidad de concretos como
de morteros, con calidad estable y sostenida para todos los segmentos del mercado.
Filosofía de la empresa
Cemento PANAM ve a sus clientes y público consumidor como socios, por lo que nos
enfocamos en ofrecerles óptima calidad y excelente servicio.
Para nosotros, la calidad va de la mano de procesos sostenibles, cuidando el ecosistema y

procurando el desarrollo integral de la gente que habita en las comunidades donde nos
asentamos; es así como podemos brindar un cemento de Máxima Resistencia.
Tabla No. 2: Evolución de la Empresa
Evolución de Cementos PANAM
Inicio de la primera etapa de molienda, cemento de construcción y Silo de

Clinker.
Se implemento un deslizado del Silo de cemento de construcción.
Recepción de primer embarque de equipos de molinos

eléctricos y mecánicos.
Condicionamiento y prueba de equipos.
Inicio de la primera molienda.
Fuente: Los sustentantes.

1.1.1 Ubicación geográfica de la empresa
La empresa Cementos PANAM se localiza en la Carretera La Luisa, Distrito Municipal de
Villa Gautier, San José los Llanos, San Pedro de Macorís.
Imagen No. 1: Vista de la localización
Fuente:https://www.google.com.do/maps/place/Cementos+Panam/@18.501282,-
69.55056,754m/data=!3m1!1e3!4m2!3m1!1s0x8eaf7c0d44dd3ebf:0x21d311bb24edea78!6m1
!1e1
Imagen No. 2: Vista via Satelite
Fuente://www.google.com.do/maps/place/Cementos+Panam/@18.501282,-
69.55056,754m/data=!3m1!1e3!4m2!3m1!1s0x8eaf7c0d44dd3ebf:0x21d311bb24edea78!6m1
!1e1
1.1.3 Servicios que brinda la empresa
Venta de Cemento
La planta de Cemento PANAM tiene capacidad de despachar 120 toneladas a granel y 2,600
fundas de 42.5 Kg cada hora.
Imagen No3: Distribución de Cemento.
Fuente: http://cementopanam.com/portada/
PANAM en Fábrica
La producción del cemento portland de PANAM inicia en el silo para almacenamiento de
Clinker, con capacidad para 50,000 toneladas. En esta primera etapa de molienda aloja
material importado que se transporta a través de tres bandas a una colectora y luego hacia la
tolva dosificadora.
Los aditivos –yeso, caliza, puzolana– alimentan a sus respectivas tolvas en ruta hacia el
corazón de la fábrica: el Molino Vertical con un motor de 2,300 kw, con separador integrado y
eficiente, que permite alcanzar la finura y granulometría especificada que garantizan un
producto final de máxima resistencia.
El cemento es transportado y luego conducido a dos silos gemelos con capacidad de

almacenamiento de 7,000 toneladas cada uno, construidos en hormigón y techo de acero.
El despacho del producto final se realiza a granel en dos puntos simultáneos de 120 toneladas
por hora, o empacado en fundas de 42.5kg exactos en una máquina empacadora alemana
HAVER de 2,600 fundas por hora, acondicionada con su aplicador automático de fundas
vacías para ser llenadas en el proceso de ensacado.
Calidad
Cemento PANAM llega al mercado para garantizar la seguridad de la construcción y la
calidad de las obras de infraestructura, para el disfrute y bienestar de la población en general y
sus futuras generaciones.
Requiere menos agua para el mezclado, lo que le confiere mayor grado de impermeabilidad,
contribuyendo a una mayor durabilidad de las obras construidas.
Es un cemento especial para la producción de concretos estructurales, tales como los

destinados para columnas, vigas, losas, muros y cimentaciones en todo tipo de edificaciones y
obras, así como concretos para pavimentos y pisos industriales.
Representa un ideal para la industria bloquera ya que permitirá garantizar una mayor cantidad
de producción de bloques por cantidad de cemento, aumentando su rendimiento.
Ideal para producir concretos que requieren una mayor resistencia inicial, con una gran
aplicación en elementos de concretos pretensados y postensados, y un amplio uso en diversos
formatos prefabricados con altas prestaciones estructurales, lechadas de inyección,
nivelaciones y lechadas, elaboración de morteros para pisos y de bloques estructurales y de
albañilería.
Producción de Cemento
La molienda de Clinker de Cemento PANAM tiene capacidad para moler 70 toneladas por
hora y producir 520 mil toneladas de cemento anuales.
Para el año 2015, cuando se finalice la estructura para la clinkerización, la planta tendrá un
área de construcción de 43,000 m² de producción. Contará con una línea de calcinación vía
seca con torre de precalentamiento de cinco etapas, y un horno con capacidad para producir
2,500 toneladas de Clinker por día, bajo los más exigentes estándares de control ambiental y
ajustados a la norma suiza sobre emisión de material particulado que establecen niveles de
emisiones menores a 30mg/Mt3-N. Esto es, más exigentes que la normativa nacional, que
permite niveles menores a 150mg/Mt3-N; contemplando además una nueva molienda de igual
capacidad que la instalada en esta primera fase.
Equipamiento
Para la molienda y producción, Cemento PANAM dispone de los equipos más modernos y
automatizados de la industria cementera latinoamericana, diseñados y fabricados por la
empresa china CITIC Heavy Industries Co.
Con la tecnología de punta y el capacitado recurso humano con que cuenta la planta de
Cemento PANAM, se conforma el primer Centro Técnico y Tecnológico de Investigación del
Cemento y el Concreto de República Dominicana, con el objetivo de desarrollar y difundir la
tecnología del cemento y el concreto, brindando apoyo y asesoramiento a los clientes.
Entre los equipos que componen la línea de producción, se encuentra el único equipo Blaine
Eléctrico que hay en República Dominicana, para determinar la finura del cemento por medio
de la permeabilidad al aire en relación con la superficie específica del cemento.
La fábrica también cuenta con equipos exclusivos que determinan la permeabilidad del
concreto y penetración de cloruros y sulfatos, así como la resistencia al desgaste de pavimento
de concreto.
Para perfeccionar los procesos y tener mejor control de la molienda, al igual que la
optimización del uso del Clinker, la planta de PANAM tiene un analizador de partículas, del
que solo hay dos en la industria cementera dominicana.
1.1.4 Estructura Organizacional
La estructura organizacional de la empresa u organización es la que permite la asignación
expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas,
departamentos o filiales
Diagrama. 1: Estructura Organizacional
Director de
Operaciones
Gerente de
Producción
Encargado de Encargado de
Molienda Empaque y
Despacho
Cuarto Recepc Silo de Tolvas Molino Equipos Control Descarga
Dosificador de Auxiliare
de ión de Clinker a Granel
as Cemento s Despachos Empacadora
Control Clinker
Fuente: Cemento PANAM

Descripción de los puestos
Director de operaciones: (del inglés chief operating officer o COO) de una empresa es el
ejecutivo responsable del control de las actividades diarias de la corporación y de manejo de
las operaciones (OM). El jefe de operaciones es uno de los puestos más altos en una
organización y reporta directamente al director ejecutivo (CEO) o a la junta de directores de la
empresa.
Los Gerentes de producción: trabajan en la industria manufacturera y se encargan de
gestionar los materiales y los trabajadores. Se aseguran de que la producción es tan eficiente
como sea posible.
Encargado de molienda
• Supervisar todo el proceso de molienda en lo que respecta a patio y molinos.
• Supervisar la operatividad de los equipos y maquinarias a su cargo tal como lo

establecen las normas de operación en coordinación con el Jefe de mantenimiento.
• Coordinar y dirigir los trabajos de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de
los molinos, máquina, corliss, etc. según los procedimientos establecidos.
• Distribuir y supervisar los trabajos del personal a su cargo.

• Establecer las necesidades de aprovisionamiento de materiales, herramientas y repuestos
para el buen funcionamiento del molino y demás equipos en coordinación con el Jefe de
Mantenimiento.
• Supervisar el buen funcionamiento de maquinarias y equipos a su cargo.
• Cumplir y hacer cumplir los procedimientos, instructivos y demás normativas para la

seguridad y el funcionamiento de la fábrica y con las normas de higiene y seguridad industrial
establecidas.
• Elaborar informes diarios para el Supervisor General y Superintendencia de Fábrica de
las novedades que se presentaron en su turno.
• Revisar listas de chequeo y coordinar con Jefe de mantenimiento los cambios que se
requieran.
• Analizar los reportes diarios de los Jefes de guardia.

• Programar actividades diarias de acuerdo a prioridades en coordinación con el Jefe de
Mantenimiento.
• Hacer recorridos durante el turno por las diferentes áreas de proceso.

• Realizar inspecciones a obras que se realicen por contrato y que se encuentren en su
área.
• Revisar, analizar, retroalimentar y/ o corrección de los gráficos que dejan registros de

comportamientos de la variable del proceso.
• Apoyar en la ejecución de tareas asignadas por el Superintendente de Fábrica.
• Evaluar alternativas de cambio y presentar propuesta de mejoras a la Superintendencia

de Fábrica.
• Responsable de la existencia de los insumos necesarios para el proceso.
• Administrar, Apoyar y capacitar al personal a su cargo.
• Velar por el cumplimiento de las normas de disciplina, Seguridad Industrial, ambiente y

reglamentos internos.
• Garantizar el uso adecuado y protección de los bienes físicos e información de la
empresa por parte del personal a su cargo.
• Definir las metas y objetivos; y realizar el control y evaluaciones periódicas del personal
a su cargo, y asegurar su cumplimiento de acuerdo a los lineamientos de la organización de la
Empresa.
• Y demás funciones que a bien tenga su Jefe inmediato
Encargado de empaque y despacho: Este es el jefe de bodega que es el encargado de llevar

las existentes de la mercancía que entra y sale del almacén El control de inventarios El recibo
de la mercancía.
Cuarto de control: Recinto o espacio donde se aloja el transformador y demás dispositivos
del equipo auxiliar de un edificio. También llamado cuarto de mecanismos de control.
Recepción de Clinker: Es el Clinker en espera de fundición
• El Clinker o Clinker Portland es el principal componente del cemento Portland, el cemento
más común y, por tanto, del hormigón.
Silo de Clinker: Los silos son tipologías estructurales construidas con el propósito de
almacenar material granular o pulverulento, u otra sustancia líquida, y forman parte de
operaciones de plantas industriales en las cuales son utilizados como almacenamiento de
granos y productos de la manufactura.
Tolvas dosificadoras: Se denomina tolva a un dispositivo similar a un embudo de gran
tamaño destinado al depósito y canalización de materiales granulares o pulverizados, entre
otros. En ocasiones, se monta sobre un chasis que permite el transporte.
Molino de cemento: El molino de cemento, también conocido como molino de bolas, es una
especie de planta de trituración de materiales que puede triturar cemento, cerámica, vidrio,
material de construcción nueva, fertilizantes, materiales refractarios, metales ferrosos, metales
no ferrosos y silicato, etc.
Equipos auxiliares: En general, en todas las operaciones mineras se utilizan equipos de
apoyo para realizar las etapas de perforación, tronadura, carguío y transporte, con el principal
objetivo de hacer las operaciones de la mina más segura y eficiente.
Control de despachos: Se ha diseñado un formato para control de los despachos de

mercadería que se utilizarán para controlar los envíos realizados de acuerdo a los pedidos
recibidos en bodega; es decir, que el objetivo de dicho formulario es controlar la eficiencia en
el área de despacho con respecto a los pedidos que se reciben del proveedor.
Empacador: Empaca o embala a mano una amplia gama de productos y materiales.
Descargador o granel: La carga y descarga de materiales a granel, se realiza con estos
equipos, sin producir derrames o polvo alguno, por medio de surtidores o distribuidores de
carga (loadings pouts), equipos que cumplen con las más estrictas normas de protección
ambiental y de seguridad.
1.1.5 Proceso Industrial
Es el sistema principal del proceso, encargado de recibir las materias primas y realizar su
transformación física o molturación, para obtener como resultado un cemento de alta calidad
que luego es almacenado en silos.
Funcionamiento del Subsistema de Trituración
Trituración
Inician el proceso de trituración de la siguiente manera:
El proceso inicia verificando el nivel de cada una de las tolvas, de esta manera se determina
que material se va a triturar. Según el porciento que se esté utilizando de cada material se le da
prioridad al más utilizado.
De inmediato Inician el proceso luego de identificar la tolva para la cual se va a triturar, se

procede a coordinar con el operador de campo para hacer el cambio de dirección en las
válvulas de cuatro vías. El operador de campo debe notificar el cambio.
Proceden a solicitar confirmación del permiso para el arranque de la banda correspondiente a

cada tolva.
Banda transportadora
De inmediato en coordinación con el operador de campo se inicia el arranque de los equipos,
en primer lugar el ventilador y de inmediato el filtro.
Luego en comunicación con el operador de campo, se asegura de que el área de la banda a
utilizar este despejada y que no se encuentre ninguna herramienta o equipo desconocido sobre
o alrededor de la banda. Luego que el operador de campo de la orden de proceder se enciende
desde el COP la banda correspondiente para cada tolva de la siguiente manera: En caso que
sea Yeso se enciende la banda.
Luego se verifica la válvula de tres vías, para verificar que este en posición para yeso, se
procede a encender la banda.
En caso que se triture para la tolva de Puzolana solo se enciente la banda correspondiente a
esta y en el caso que sea Caliza se enciende la banda que le corresponde.
Luego se verifica la válvula de tres vías para asegurar que este hacia Caliza y se procede a
encender la banda. Siempre lo encienden luego de la aprobación del operador de campo.
Proceden a encender el elevador, en coordinación con el operador de campo.
Por último el operador de campo debe verificar que el área de la trituradora, este totalmente
despejada, ya que esta área es una de las más peligrosas. Cuando el operador de campo de la
aprobación para encender el equipo, es necesario confirmar nuevamente y entonces se
procede a encender la trituradora.
Diagrama del Proceso Industrial
El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en la

elaboración de un bien y/o servicio terminado.
Diagrama. No2: De Proceso de Material.
Funcionamiento del Subsistema de Trituración
TRITURADOR
ELEVADOR
BANDA
FILTRO
TRANSPORTA
DORA
VARVULA CUATRO
VIAS
TOLVA PUZOLONA BANDA

BANDA TRANSPOR
TRNSPORTADORA TADOR
TOLVA YESO TOLVA

CALIZO
BANDA TRANSPORTADORA
ELEVADOR BANDATRANSPORTADORA
VALVULA Silo # 1 Silo

#2
TOLVA DE VARVU
RECHAZO LA
ROTAT
ORIA
BANDA DE MOLINO DE AERO

RECIR
CULACION ROLOS DESLIZA
DOR
SEPARADOR
ELEVADOR
FILTRO AERO
PRINCIPAL
DESLIZADOR
Fuente: Cementos PANAM

1.1.6 Área de molienda Cementos PANAM
La molienda de Clinker de Cemento PANAM tiene capacidad para moler 70 toneladas por
hora y producir 520 mil toneladas de cemento anuales.
Para el año 2015, cuando se finalice la estructura para la Clinkerización, la planta tendrá un
área de construcción de 43,000 m² de producción. Contará con una línea de calcinación vía
seca con torre de precalentamiento de cinco etapas, y un horno con capacidad para producir
2,500 toneladas de Clinker por día, bajo los más exigentes estándares de control ambiental y
ajustados a la norma suiza sobre emisión de material articulado que establecen niveles de
emisiones menores a 30mg/Mt3-N. Esto es, más exigentes que la normativa nacional, que
permite niveles menores a 150mg/Mt3-N; contemplando además una nueva molienda de igual
capacidad que la instalada en esta primera fase.
Imagen No. 4: Área de molienda Cementos PANAM
Fuente: http://cementopanam.com/portada/
1.2 Planteamiento de los
Materiales
1.2.1 Materias Primas utilizadas en la producción
 Yeso
 Puzolana
 Caliza
 Clinker
Cada tipo de cemento contiene los mismos cuatro compuestos principales, pero en diferentes
proporciones.
Yeso: Mineral constituido por sulfato cálcico, incoloro, blanco verdoso o castaño que, al
calentarlo a cierta temperatura y perder parte de su agua, forma una sustancia pulverulenta, y
al mezclar esta con agua, forma una masa plástica que se endurece al secarse; se emplea como
material de construcción y para darle propiedades elásticas y mecánicas al cemento.
Puzolana: Las puzolanas son materiales naturales o artificiales que contienen sílice y/o
alúmina. No son cementosas en sí, pero cuando son molidos finamente y mezcladas con cal, la
mezcla fraguará y endurecerá a temperaturas normales en presencia de apara, como el
cemento. Las puzolanas pueden reemplazar de 15 a 40% del cemento portland sin reducir
significativamente la resistencia del concreto. La mayoría de materiales puzolanicos descritos
aquí son subproductos de procesos industriales o agrícolas, que son producidos en grandes
cantidades, constituyendo un problema de desperdicio, si permanecen sin utilizar. Incluso si
no hubiera otros beneficios, sólo este aspecto justificaría un incremento del empleo de estos
materiales. Comparado con la producción y empleo del cemento portland, estos materiales
contribuyen a ahorrar costos y energías, ayudan a reducir la contaminación ambiental y, en la
mayoría de los casos, mejoran la calidad del producto final.
Caliza: La piedra caliza es una roca sedimentaria formada generalmente en aguas marinas
cálidas y poco profundas. Es de forma rectangular, gruesa y algunas veces contiene
fragmentos de fósiles o bandas de color. La piedra caliza se utiliza para fabricar tejas, vidrio,
productos de limpieza, esculturas y edificios. En las cuevas, las estalactitas y estalagmitas son
depósitos de piedra caliza en formas de témpanos.
Clinker: El Clinker o Clinker Portland es el principal componente del cemento Portland, el
cemento más común y, por tanto, del hormigón.
Componentes básicos
El Clinker se forma tras calcinar caliza y arcilla a una temperatura que está entre 1350 y
1450°C. El Clinker es el producto del horno que se muele para fabricar el cemento Portland.
El promedio del diámetro de las partículas de un cemento típico es aproximadamente 15
micrómetros. Hay cuatro compuestos principales en el Clinker que totalizan el 90 % o más del
peso del cemento Portland.
Se compone aproximadamente de:
 40-60 % de silicato tricíclico,

 20-30 % silicato di cálcico,
 7-14 % aluminato tricíclico,
 5-12 % ferrito aluminato tetra cálcico.
El aluminato tricíclico reacciona inmediatamente con el agua por lo que al hacer cemento,
éste fragua al instante. Para evitarlo se añade yeso, que reacciona con el aluminato
produciendo estringita o sal de Candlot, sustancia que en exceso es dañina para el cemento.
Generalmente su tiempo de curado se establece en 28 días, aunque su resistencia sigue
aumentando tras ese periodo. Como aglomerante el Clinker es un aglomerante hidráulico, por
lo tanto:
 Necesita agua para fraguar.

 El agua de amasado no se evapora sino que pasa a ser parte de él una vez endurecido.
 Fragua aunque se encuentre inmerso en agua.
El cemento Portland se obtiene tras la mezcla de Clinker, yeso (u otro retardante de fraguado)
y aquellas adiciones y aditivos que se dosifican según el uso que vaya a tener. Además del
Clinker Portland, también se usa el Clinker de aluminato cálcico, aunque mucho menos
habitualmente debido a que acarrea muchos problemas (gran calentamiento, aluminosis,
reacción con el agua salada, etcétera).
1.2.2 Fuente de investigación
La planeación de requerimiento de materiales MRP. Es un planteamiento sistemático,

mediante la investigación tuvimos con un personal calificado donde nos informaba sobre las
problemática actual del mal manejo de demanda de materiales el cual produce un alto costo
para la empresa.
al saber esto nos surgió muchas dudas la cual el personal calificado nos ayudó a solucionarlas
tales como: (cuestionario).
Realizamos encuesta donde el 95% de los encuestados estuvieron de acuerdo que el

almacenar esos materiales en el patio produce daño al medio ambiente, puede ser que se dañe
si ocurre algún sismo y que genera un gasto innecesario el otro 5% estaba en duda. El MRP
funciona como un sistema de información con el fin de gestionar el inventario de demanda.
Razón por la cual debemos de saber cuáles son los tipos de demandas que utilizamos:
Demanda independiente: es la demanda en la que solamente influyen las condiciones del

mercado, es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por el cual esta debe ser
pronosticada.
Demanda dependiente: es la demanda cuya cantidad es función derivada de una demanda

dependiente.
Demanda mixta: es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas
dependientes como independientes.
La programación es el punto clave para que no haya un desbalance ni una demanda mal
utilizada en este caso se utilizan dos tipos de programación tales como:
1.2.3 Programación de requerimiento bruto y neto
Programación de requerimiento brutos: La programación de requerimiento bruto solo tiene

lugar en el caso de que nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones
programadas, lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo debe considerarse como una
forma de evaluar nuestro plan en condiciones de ideales, en tal caso podemos obtener
información referente a las actividades con holgura, información sumamente relevante de
materia de negociaciones y programación de la producción. Para ellos debemos considerar
entonces el lead time como el ciclo en términos de tiempo que requiere para que el producto
se encuentre dispuesto. En caso que los componentes sean materiales primos el lead time será
el tiempo que tarda en estar la materia en las instalaciones de la compañía a partir de que se
emite la orden de compra al proveedor.
Programación de requerimiento neto: La programación de requerimiento neto corresponde

al entregable del MRP, es decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento
de las órdenes de compra, como ordenes de fabricación. Su diferencia respecto a la
programación de requerimientos brutos es la inclusión de inventarios niveles de seguridad y
recepciones programadas, ajustándose al de venir a la producción real. Así mismo, en dicha
programación se aplica el tamaño de lo determinado para cada componente.
El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP que es la
problemática por la cual está pasando la empresa por no llevar acabo esta estrategia. Para
poder llevarse a cabo debe de cumplir con lo siguiente:
Diagrama No. 3: Datos de entrada que precisa un MRP
Fuente:http://www.ingenieriaindustrialonline.com
MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas independientes
Maestro de artículos: Listado de todos los artículos de demanda independiente
Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la obtención
de los artículos de demanda independiente
Explosión de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los componentes de

un artículo, su relación padre - hijo y las cantidades de uso estandarizadas establecidas
por diseño e ingeniería.
Conclusión: Al no llevar esta planeación del MRP la compañía enfrenta problemática de

abastecimiento saturado. La compañía está pagando dinero que se puede ahorra para utilizarlo
más adecuado. Al pedir más de la capacidad que tiene la nave es un costo mal utilizado ya que
se necesita de la contrata de camiones con capacidad de 19 toneladas donde cobran 4 dólares
por cada tonelada. Esta contrata se puede anular si se toma de manera precisa el
planteamiento de la MRP. Así no sería necesario pedir de más y almacenarla en el patio.
1.3 Herramientas o Técnicas para el
Análisis
Económico Y Financiero para una
Propuesta de mejora
1.3.1 Aspectos generales de Ingeniería Económica
1.3.1.1 Ingeniera Económica
La Ingeniería Económica es una especialidad que integra los conocimientos de ingeniería con
los elementos básicos de la microeconomía. Su principal objetivo es la toma de decisiones
basada en las comparaciones económicas de las distintas alternativas tecnológicas de
inversión.
La ingeniería económica conlleva la valoración sistemática de los resultados económicos de
las soluciones sugeridas a cuestiones de ingeniería. Para que puedan aprobarse en lo
económico, las resoluciones de los problemas deben impulsar un balance positivo del
rendimiento a largo plazo, en relación con los costos a largo plazo y también deben promover
el bienestar y la conservación de una organización, construir un cuerpo de técnicas e ideas
creativas y renovadoras, permitir la fidelidad y la comprobación de los resultados que se
esperan y llevar una idea hasta las últimas consecuencias en fines de un buen rendimiento. Se
conoce como el conjunto de técnicas matemáticas y científicas utilizadas para elaborar
planteamientos en torno de que tan factible (ganancias y pérdidas) será una inversión.
El objetivo de la ingeniería económica es seleccionar dentro de un conjunto de alternativas las

más favorables con las cuales se obtendrían los mejores resultados en decisiones futuras
concernientes al fin u objetivo deseado. Un procedimiento muy popular utilizado para
considerar el desarrollo y selección de alternativas es el denominado enfoque de solución de
problemas o proceso de toma de decisiones.
Los pasos en los procesos de la toma de decisiones.

Los métodos y técnicas de la ingeniería económica ayudan a muchas personas a tomar
decisiones. Los pasos en los procesos de la toma de decisiones son los siguientes:
1. Comprensión del problema y definición del objetivo

2. Reunión de datos importantes
3. Selección de posibles respuestas alternativas
4. Identificación de criterios para la toma de decisiones empleando uno o varios atributos
5. Valoración de las opciones existente
6. Elección de la opción más óptima y adecuada
Pasos en la solución de problemas
1. Entender el problema y la meta.

2. Reunir información relevante.
3. Definir las soluciones alternativas.
4. Evaluar cada alternativa.
5. Seleccionar la mejor alternativa utilizando algunos criterios.
6. Implementar la solución y hacer seguimiento a los resultados
7. Implantar el resultado.
8. Vigilar todos los resultados.
Un estudio de ingeniería económica se realiza utilizando un procedimiento estructurado y
diversas técnicas de modelado matemático. Después, los resultados económicos se usan en
una situación de toma de decisiones que implica dos o más alternativas que por lo general
incluye otra clase de información y conocimiento de ingeniería.
1.3.1.2. Símbolos de ingeniería económica
Símbolos utilizados en la Ing. Económica y su significado.

Las relaciones matemáticas usadas en la ingeniería económica emplea los siguientes
símbolos:
P = Valor o suma de dinero en un tiempo denominado presente; dólares, pesos etc.
F = Valor o suma de dinero en algún tiempo futuro; dólares, pesos, etc.
A = Una serie consecutiva, igual de dinero al final de cada período; dólares por mes, pesos por
año, etc.
n = Número de períodos; meses, años, etc.
i = Tasa de interés por período, porcentaje por mes, porcentaje por año, etc.
1.3.1.3 Valor del dinero en el tiempo
Es el concepto más importante de la Ingeniería Económica. Se suele decir que “el dinero crea
dinero”. Esta afirmación es en efecto cierta, ya que si una persona decide invertir su dinero
hoy, en el mañana tendrá más dinero acumulado que el que invirtió inicialmente. Esta
acumulación de dinero, se denomina valor del dinero en el tiempo.
La manifestación del valor del dinero en el tiempo se denomina interés, el cual es una medida
del aumento entre la suma original solicitada en préstamo o invertida y la cantidad final
acumulada o que se adeude. Este es tal vez el concepto más importante a tener en cuenta en
las finanzas, y es objeto de estudio para las matemáticas financieras. Cuando hablamos del
valor del dinero en el tiempo hacemos referencia al valor o al poder adquisitivo de una unidad
de dinero 'hoy' con respecto del valor de una unidad de dinero en el futuro.
1.3.1.4 Evaluación de alternativas

La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento
de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado
actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto
un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta capacidad poseería para
cumplirlos.

En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de
decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada a
mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover
mayor eficiencia en la asignación de recursos.

La evaluación económica de un proyecto consiste en comparar los costos con los
beneficios que estos generan, para así decidir sobre la conveniencia de llevarlos a
cabo. Esta pretende abordar el problema de la asignación de recursos en forma
explícita, recomendando a través de distintas técnicas que una determinada iniciativa
se lleva adelante por sobre otras alternativas de proyectos.

Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para
su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la
comparación de lo sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto,
definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo.
1.3.1.5 Principios de Sullivan para el análisis económico
Primer Principio; Desarrollar las alternativas: La selección (decisión) se da entre

alternativas. Las alternativas necesitan identificarse y luego definirse para utilizarse en el
análisis posterior. Una situación decisiva implica elegir entre dos o más opciones. Desarrollar
y definir las alternativas para una evaluación detallada es importante a causa del impacto que
eso tiene en la calidad de la decisión. Los ingenieros y directivos deberían dar una prioridad
muy alta a esta responsabilidad. La creatividad e innovación son esenciales en el proceso.
Una alternativa en una situación de toma de decisiones es no realizar cambio alguno en la
operación en curso o en el conjunto de condiciones presente (es decir, no hacer nada). Si usted
cree que esta opción es factible, asegúrese de que se considera en el análisis. Sin embargo, no
dé preferencia al status quo en detrimento del cambio innovador o necesario.
Segundo Principio; Centrarse en las diferencias: Sólo las diferencias entre los resultados
esperados en las alternativas son relevantes para su comparación, y deben tomarse en cuenta
en la decisión. Si todos los resultados posibles de las alternativas factibles fueran exactamente
los mismos, no habría ninguna base o necesidad para compararlas. Sería indiferente elegir
entre las alternativas y podría tomarse una decisión con una elección al azar.
Es evidente que sólo las diferencias entre los resultados futuros de las alternativas son
importantes. Los resultados comunes a todas las alternativas deben ignorarse en la
comparación y decisión. Por ejemplo, si sus alternativas de alojamiento fueran dos residencias
con el mismo precio de venta (o renta), el precio no tendría consecuencias sobre la elección
final. En lugar de ello, la decisión dependería de otros factores, tales como la ubicación y los
gastos anuales de operación y mantenimiento.
Este ejemplo ilustra el principio 2 en forma sencilla, destacando el propósito básico de un

análisis de ingeniería económica: recomendar un curso futuro de acción con base en las
diferencias entre las alternativas factibles.
Tercer Principio; Utilizar un punto de vista consistente: Los resultados futuros de las
alternativas, económicos o de otro tipo, deben desarrollarse en forma consistente a partir de
un punto de vista (perspectiva) definido(a). Es normal que se utilice la perspectiva de quien
toma la decisión, que con frecuencia es la de los propietarios de la empresa. Sin embargo, es
importante que primero se defina el punto de vista para la decisión en particular, y después se
use consistentemente en la descripción, análisis y comparación de las alternativas.
Por ejemplo, considere un organismo público que opera con la finalidad de desarrollar una
cuenca hidrológica, lo cual incluye la generación y distribución total de la electricidad que se
produce en las presas del sistema fluvial. Se planea un programa para actualizar e incrementar
la capacidad de los generadores de energía en dos sitios. ¿Qué perspectiva debe emplearse al
definir las alternativas técnicas del programa? Aquí, propietarios de la empresa significa el
sector de la población que pagará el costo del programa, y en esta situación debe adoptarse su
punto de vista.
Ahora veamos un ejemplo donde el punto de vista podría no ser el de los dueños de la
compañía. Suponga que, en este caso, se trata de una empresa privada y que el problema
consiste en ofrecer a los empleados un paquete flexible de prestaciones. Asimismo, suponga
que todas las alternativas flexibles para operar el plan implican los mismos costos futuros
para la empresa. No obstante, las alternativas entrañan diferencias desde la perspectiva de los
empleados, y la satisfacción de éstos constituye un criterio de decisión importante.
El punto de vista para este análisis y decisión debe ser el de los empleados de la compañía,
considerados como grupo, y las alternativas factibles deben definirse desde su perspectiva.
Cuarto Principio; Usar una unidad de medida común: El uso de una unidad de medida
común para numerar tantos resultados futuros como sea posible, simplificará el análisis y la
comparación de las alternativas. Es deseable lograr que sean mensurables (es decir,
comparables directamente) tantos resultados futuros como sea posible. Para las consecuencias
económicas, una unidad monetaria como el dólar es la unidad de medida común. También
debería buscarse traducir otros resultados (que al principio quizá parezcan no ser económicos)
a la unidad monetaria. Por supuesto, dicha traducción no será posible con algunos de los
resultados, aunque el esfuerzo adicional que se haga para lograrlo mejorará la mensurabilidad
y hará más sencillo el análisis y la comparación subsecuentes.
¿Qué debe hacer usted con los resultados que no son económicos (es decir, las consecuencias
esperadas que no pueden traducirse ni estimarse con la unidad monetaria en uso)? En primer
lugar, si es posible, cuantifique los resultados futuros esperados con el empleo de una unidad
apropiada de medida para cada uno de ellos. Si esto no es posible para uno o más, describa sus
consecuencias en forma explícita de manera que la información sea de utilidad para quien tome
la decisión cuando se comparen las alternativas.
Quinto Principio; Tomar en cuenta todos los criterios relevantes: La selección de la

alternativa preferida (toma de decisiones) requiere el uso de un criterio (o de varios). El proceso
de decisión debe considerar tanto los resultados numerados en la unidad monetaria, como los
que se expresan en alguna otra unidad de medida, o de modo explícito en forma descriptiva.
Sexto Principio; Hacer explícita la incertidumbre: La incertidumbre es inherente al

proyectar (o estimar) los resultados futuros de las alternativas, y debe reconocerse en el análisis
y comparación de éstas. El análisis de las alternativas implica proyectar o estimar las
consecuencias futuras asociadas con cada una de ellas. La magnitud y el impacto de los
resultados futuros de cualquier curso de acción son inciertos.
Séptimo Principio; Revisar las decisiones: La mejora del proceso de toma de decisiones
surge de un proceso adaptativo; hasta donde sea posible, los resultados de la alternativa
seleccionada que se proyectaron al inicio deben compararse después con los resultados reales
que se hayan alcanzado. Un buen proceso de toma de decisiones puede desembocar en una
decisión que tenga un resultado no deseado. Otras decisiones, aun cuando tengan un éxito
relativo, tendrán resultados muy diferentes respecto de las consecuencias de las estimaciones
iniciales. El aprendizaje a partir de la experiencia y la adaptación con base en ella, son procesos
esenciales y distinguen a una buena organización. Es frecuente que se considere impráctico o
de ningún beneficio al esfuerzo de evaluar los resultados versus la estimación inicial de los
resultados para la alternativa seleccionada. Con bastante frecuencia se observa que no existe
retroalimentación en el proceso de toma de decisiones. Se necesita disciplina organizacional
para garantizar que las decisiones implantadas se evalúen a posteriori en forma rutinaria, y que
los resultados de ello se utilicen para mejorar los análisis futuros de las alternativas y la calidad
de la toma de decisiones.
1.3.2Herramienta a utilizar en la propuesta
1.3.2.1 Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de
causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez.
Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas
a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.
Kaoru Ishikawa en el año 1943.
1.3.2.2 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha
y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Con el uso de Excel se
puede construir fácilmente un Diagrama de Pareto según se detalla en el artículo Cómo hacer
un Diagrama de Pareto con Excel.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy
importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los
"muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica
al principio del artículo.
1.3.2.3 Matriz FODA
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de
Análisis DAFO”.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener
una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de
ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la
situación actual en el futuro.
1.3.2.4 Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
La tasa interna de retorno (TIR) es una tasa de rendimiento utilizada en el presupuesto de
capital para medir y comparar la rentabilidad de las inversiones. También se conoce como la
tasa de flujo de efectivo descontado de retorno. En el contexto de ahorro y préstamos a la TIR
también se le conoce como la tasa de interés efectiva. El término interno se refiere al hecho de
que su cálculo no incorpora factores externos (por ejemplo, la tasa de interés o la inflación)
1.3.2.5 Periodo de recuperación de la inversión (PRI)
El periodo de recuperación de la inversión - PRI - es uno de los métodos que en el corto plazo
puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar sus proyectos de
inversión. Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de Recuperación de la Inversión
es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también el riesgo
relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo.
Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al igual que el Valor
Presente Neto la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el proceso de toma de decisiones.
1.3.2.6 El Valor Presente Neto (VPN)

El Valor Presente Neto (VPN) es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de
inversión a largo plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversión cumple
con el objetivo básico financiero: MAXIMIZAR la inversión. El Valor Presente Neto permite
determinar si dicha inversión puede incrementar o reducir el valor. Ese cambio en el valor
estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo significará que el valor
de la firma tendrá un incremento equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo
quiere decir que la firma reducirá su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del
VPN es cero, la empresa no modificará el monto de su valor.
1.3.2.7 Flujo de cajas
Los flujos de caja son las variaciones de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período
dado para una empresa.
El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo
tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa. El flujo de caja se
analiza a través del Estado de Flujo de Caja.
El objetivo del estado de flujo de caja es proveer información relevante sobre los ingresos y
egresos de efectivo de una empresa durante un período de tiempo. Es un estado financiero
dinámico y acumulativo.
La información que contiene un flujo de caja, ayuda a los inversionistas administradores,
acreedores y otros a:

Evaluar la capacidad de una empresa para generar flujos de efectivo positivos.

Evaluar la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones contraídas y repartir
utilidades en efectivo.

Facilitar la determinación de las necesidades de financiamiento.

Identificar aquellas partidas que explican la diferencia entre el resultado neto contable y el
flujo de efectivo relacionado con actividades operacionales

Conocer los efectos que producen, en la posición financiera de la empresa, las actividades de
financiamiento e inversión que involucran efecto

Y de aquellas que no lo involucran Facilitar la gestión interna de la medición y control
presupuestario del efectivo de la empresa.
1.3.2.8 Diagrama de Flujo de Caja

El diagrama de flujo de caja está constituido por una línea recta horizontal que representa el
tiempo que dura una operación financiera y cada número en el eje indica el final del período
correspondiente. El número cero indica el momento en que se inicia la operación financiera,
el valor presente por excelencia. El número uno indica el final del primer período de tiempo,
ya sea un día, una semana, un mes, un trimestre, etc.
En el eje del tiempo cada número indica el final del período correspondiente. El número cero
indica el presente; es decir, el momento en que tomamos la decisión. El número uno indica el
final del período uno y así sucesivamente. En la escala temporal el período puede ser un día,
un mes, un año o cualquier otra unidad de tiempo.
Capítulo II
2.1.1 Consumo de Materias Prima
La Empresa de Cementos PANAM es una de las empresas cementeras en la Republica
Dominicana más demandante en la actualidad, por su calidad y buen servicio, donde
consumen diario, semanal y mensual sus materias primas como se muestra en la siguiente
tabla.
Tabla No. 3: Consumo de Materias Primas.
Materiales Diario Semanal Mensual

A 170 T 1190 T 5950 T
B 100 T 700 T 3500 T
C 30 T 210 T 1050 T
Total 300 T 2100 T 10500 T

Se Puede notar con esta tabla las diferentes cantidades que se utilizan de los distintos materiales,
donde están expuestos no solamente por día sino que también por semana y por mes.
Diagrama No. 4: Bill Of Materials (BOM)
Explosión de materiales - BOM (Bill Of Materials)
Cemento Portland
Materia Prima A Materia Prima B

170T 100T
Materia Prima C
30T
Fuente: Los estudiantes.

2.1.2 Pedido actual
Haciendo sus pedidos como se muestra a continuación, donde genera un costo en transporte y un exceso de
material ya que sus procesos de manejo de las materias primas la están realizando de la siguiente manera:
Tabla No. 4: Pedido Actual
Materiales Pedido Excedente Costo en Transporte

A 5000 T 4050 T RD $ 890,000
B 5000 T 1500 T RD $ 890,000
C 5000 T 3950 T RD $ 890,000
Total 15000 T 9500 T RD$ 2,670,000
Sabiendo lo que se consume mensual en el manejo de producción y sus excedentes más la
cantidad actual que ellos efectúan en sus pedidos podemos visualizarlo de la siguiente manera:
Grafico No. 1: Situación actual de los materiales
Situacion actual de los materiales

10000
8000
6000
4000
2000
0
MATERIA PRIMA MATERIA PRIMA MATERIA PIMA C
A B
Materia Prima A Materia Prima B Materia Pima C

Pedido 10000 5000 5000
Consumida 5950 3500 1050
excedente 4500 1500 3950

2.1.3 Costos de compras
La Empresa de Cementos PANAM, compran sus materias primas A y B a un precio de RD$ 700
cada tonelada y la materia prima C, tiene un valor de RD$ 1,200 por cada tonelada, lo que nos
indica que si se multiplica con la cantidad de materias primas que ellos compra (actualmente 5000 T
por cada materia prima) podemos obtener el costo total de compras que ellos hacen.
Datos Compran en la
actualidad:
 A= RD$ 700 (c/T) A:5000 T
 B= RD$ 700 (c/T ) B:5000 T
 C= RD$ 1,200 (c/T ) C:5000 T
Cálculos: Cc: Costo total de material A

Cp: Costo total de material B
Compras actual CY: Costo total de material C
c/T: Costo por tonelada
Cc: (500 T) (RD$ 700)= RD$ 3, 500,000
Cp: (500 T) (RD$ 700)= RD$ 3, 500,000
CY: (500 T) (RD$ 1200)= RD$ 6, 000,000
Total = RD$ 13, 000,000
2.1.4 Costos en transporte de Materia Prima
Analizando la situación de la empresa, es notable que la compañía realizan un costo al momento de
transportar la materia prima que es depositada en el patio, pero ¿De cuánto dinero es que se está
hablando?
Para conocer el costo exacto que ellos realizan al momento de transitar la materia prima lo primero
que se debe hacer es dividir la cantidad de tonelada que es depositada en el patio, la cual en esta
ocasión es 5,000T por cada una de los diferentes materiales entre la capacidad que tiene los
camiones de acumular las toneladas que es de 19 toneladas, luego multiplicándola por el precio de
transporte que es de 4 dólares, como se ilustra a continuación. : Asumiendo el dólar a 44.50
obtenemos:
Datos
 4 Dólares por toneladas
 3 Naves
 19 T (por camiones)
 5000 T (por cada material)
 15000 T (en total de compras)
Cálculos
Vm: 5000 /19= 263
Vt: 15000 /19= 789
Dc: (US$ 4) (19T)= US$ 76
Dm: (US$ 76) (263T)= US$ 20,000
Dt: (US$ 20,000) (3)= US$ 60,000
Dólares a Pesos
Dc: (US$ 76 dólares) (44.50)= RD$ 3,382
Dm: (US$ 20,000 dólares) (44.50)= RD$ 890,000
Dt: (US$ 60,000) (44.50)= RD$ 2,670, 000
Tabla No 5: Costos de Transporte
Material RD$ Pesos

A RD$ 890,000
B RD$ 890,000
C RD$ 890,000
Total RD$ 2,670,000
Fuente: Realizado por los sustentantes.

Diagrama de Ishikawa
Diagrama No. 5: Causa y Efecto
Mano de Obra Método de Trabajo Medio Ambiente

Mala
Deficiencia en la coordinación
Compra de materia con proveedor
comunicación prima en exceso
Generación de
Personal incapacitado Procedimientos emisiones a la
operacionales atmosfera
incorrectos Descontrol en el manejo
de las Materias Primas
Variabilidad No hay mediciones regulares
de los
del consumo de la materia
materiales prima
Sin balance
general de las
materias primas
Materiales Mediciones
Este diagrama muestra los problemas más fundamentales o causas verdaderas del área de la
Molienda de Cementos PANAM en todo su entorno.
Matriz FODA
Diagrama No. 6: Matriz FODA
SITUACION EXTERNA
OPORTUNIDADES (O): AMENAZAS (A):
 Disminuye el consumo energético a un 35%
o 45% menor que otras cementeras.  Perdida de materias primas por mal
 Obtener una mayor productividad almacenamiento.
económica.  Tener materia prima en exceso.
 Cumplimiento de mayor demanda de  Costos mas elevados que disminuyen el
cemento portland. crecimiento económico de la compañía.
FORTALEZAS (F): ESTRATEGIAS (FO): ESTRATEGIAS (FA):
 Molino Vertical de cuatro rodillos de ultima
generación.  Aprovechar al máximo la capacidad de  Enseñar a los empleados del departamento de
 Alta calidad en su producción, creando un producir cemento por medio de los equipos molienda las normas de la Agencia de
producto de máxima resistencia. modernos que utilizan en la molienda. Protección Ambiental de los Estados Unidos
 Capacidad de despachar 120 toneladas a
INTERNA
para educarlos a tener un buen

granel y 2,600 fundas de 42.5 Kg cada hora. almacenamiento.
ESTRATEGIAS
DEBILIDADES (D): ESTRATEGIAS (DO): ESTRATEGIAS (DA):
SITUACION
 Mal manejo de las materias primas.

Manejo eficiente y eficaz  Crear un método que oriente y eduque
Falta de comunicación. de la materias primas.
Falta de planeación.  Capacitar a los encargados
al departamento de molienda para que
Falta de control interno. del área de molienda.
opere por el buen almacenamiento de
las materias primas.
Examinando la matriz FODA anterior nos damos cuenta de las herramientas con que cuenta la
Empresa de Cementos PANAM ya sean sus fortalezas, sus oportunidades, sus debilidades y
sus amenazas; para así actual en esas herramientas y como nos indica el FODA tratar de
eliminar por completo la amenaza y disminuir las debilidades.
Diagrama de Pareto
Con este diagrama se pueden identificar las causas que el área de Molienda presenta, donde la
causa principal representa un 80%, indicándonos cuál es el mayor problema que presenta el
área.
Tabla No. 7: De Pareto
No. No. De efectos %Total

Causas Defectos acumulado %Total acumulado 80-20
Exceso de Materias Primas 7 7 46.67% 46.67% 80.00%
Uso Innecesario de los camiones 5 12 33.33% 80.00% 80.00%
Falta de comunicación 3 15 20.00% 100.00% 80.00%
Grafico No. 2: Grafico de Pareto
14 100,00%
90,00%
12 80,00%
10 70,00% No. Defectos

60,00%
8
50,00% %Total
6 40,00%
acumudo
4 30,00% 80-20
2 20,00%
10,00%
0 0,00%
Exceso de Materias Uso Innecesario de Falta de
Primas los camiones comunicación
El Diagrama No. 6 representa el conjunto formado por las causas que afectan al área de
Molienda de la Empresa de Cementos PANAM, donde es posible observar la causa que más
afecta a la misma que es el exceso de materias primas en relación a la cantidad de defectos
obtenidos mediante una encuesta.
Capítulo III
3.1.1 Propuesta de mejora MRP
Se implementara lo que es un MRP (Material Requirements Planning) o planificación de los

materiales, el cual, es un sistema de planificación y administración, normalmente asociado
con un software que planifica la producción y un sistema de control de inventarios.
Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno para
cumplir con las demandas de los clientes.
Conociendo la capacidad de la nave, donde dos de los compartimientos tienen una capacidad
de almacenar 3500 T y otra de 1500 T como es mostrada en la siguiente gráfica:
Grafico No. 3: Capacidad de las naves
4000
3000
2000
1000
0
Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C
Toneladas
Sabiendo todas estas cosas, tanto la capacidad que tienen sus naves como también la cantidad
de materiales que utilizan para su producción, se llega a la conclusión, de que se podría
manejar de otra manera más beneficiosa implementando un buen MRP, el cual lo plasmamos
de la siguiente manera:
Ta bla No . 8 : Requer imiento de Planeación de Materiales (MRP)
BOM Bill of material Cantidad a producir 1000 toneladas por dia
estrutura del producto
Cemento
Adiciones = 30% Materia Prima Principal 70%
Material A= 170Toneladas meterial B =100 Toneladas meterial C =30 Toneladas
Material A= 170 T * D Material B =100 T*D Material C =30 T*D
170*7=1190 T*semana 100*7=700T*semana 30*7 =210t*semana

disponibil Material A= 3500 material B=3500 Material C=1500
Inventario a
Lead time 2 week Lead time 2 weeks Lead time 2 weeks Semanas fin de mes
1 2 3 4 5 6
requerimiento bruto 1190 1190 1190 1190 1190
cantidad programada 3500 3500
disponibilidad proyectada 2310 1120 3430 2240 1050
Ordenes Recibidas
Material A ordenes colocadas 1 1
cantidad programada 3500
disponibilidad proyectada 3500 2800 2100 1400 700 0
disponibilidad proyectada
Material B ordenes colocadas 1 1
cantidad programada 1500
disponibilidad proyectada 1290 1080 870 660 450
disponibilidad proyectada
Material C ordenes colocadas 1
Material A Quedarian 1050 en inventarios para el proximo mes
Material B Quedarian 0 en inventarios para el proximo mes
Material C Quedarian 450 en inventarios para el proximo mes
Con esta estructura de MRP se mantendria el movimiento de materiales sin necesidad de almacenamiento en Patio
3.1.2 Costo de compra con MRP
Si se implementa el MRP los costó de compras serán menores por la razón de que no se pedirán
5000 T por cada materia prima, sino que se ordenaran de acuerdo a la capacidad de las naves,
siendo así, el costo en materia prima serán de la siguiente manera:
Datos Comprarían:
 A= RD$ 700 c/T A: 3,500 T
 B= RD$ 700 c/T B: 3,500 T

 C= RD$ 1,200 c/T C: 1,500 T
Cálculos Cc: Costo total de material A

Cp: Costo total de material B
CY: Costo total de material C
Compras si se implementa el MRP c/T: Costo por tonelada
Cc: (3,500 T) (RD$ 700$) = RD$ 2, 450,000

Cp: (3,500 T) (RD$ 700$) = RD$ 2, 450,000
CY: (1500 T) (RD$ 1200$) = RD$ 1, 800,000
Total= RD$ 6, 700,000
3.1.3 Pala Mecánica 950H Caterpillar
Ya que se implementara un MRP, se determinó que es necesario invertir en una Pala Mecánica
950H de la marca Caterpillar, la cual tiene un costo de RD$14, 240,000 que servirá para
acoplar la materia prima y así mejorar la producción de cemento.
Especificaciones y Ventajas.
2011 Caterpillar 950H
Imagen No 5: Pala Mecánica 950H Caterpillar
Fuente: http://www.cat.com/
El modelo 950H permite obtener un rendimiento comprobable al obtenido en la mayoría de
las aplicaciones más exigentes. Esta máquina ofrece una inigualable eficiencia y comodidad
para el operador en una cabina de clase mundial. Los nuevos cucharones de la Serie de
rendimiento reducen los tiempos de excavación y permiten obtener mayores factores de
llenado y mejor retención de material para incrementar la productividad y reducir el consumo
de combustible. El revolucionario sistema electrohidráulico (EH) proporciona una operación
con la punta de los dedos y de bajo esfuerzo de los controles de elevación, de inclinación de la
herramienta auxiliar. La fiabilidad, durabilidad y versatilidad del modelo 950H se reflejan en
una máquina con mejor construcción para satisfacer sus necesidades.
Imagen No 6: Dimensiones Caterpillar 950H
Fuente: www.cat.com
3.1.4 Ventajas de la Pala mecánica para el MRP
ACOPLADOR DE RÁPIDA FUSIÓN
MAYOR RENDIMIENTO DE LA MÁQUINA
Fusión es el sistema de acoplador patentado del cargador de ruedas de Caterpillar. El sistema

acoplador Fusión™ proporciona un rendimiento virtualmente idéntico al sistema con pasador,
con toda la flexibilidad de un sistema de acoplador rápido. El acoplador Fusión se asienta
hacia atrás, cerca de los brazos del cargador, lo que minimiza el desplazamiento y aumenta el
rendimiento de la máquina.
SIN PÉRDIDA DE RENDIMIENTO
Fusión está diseñado para integrar la herramienta y la máquina mediante el acercamiento del
acoplador y de la herramienta hacia el cargador. Como resultado, el centro de gravedad se
mueve hacia dentro, hacia la máquina. Esto se traduce en una mayor capacidad de
levantamiento cuando se compara con máquinas equipadas con otros sistemas de acoplador.
DURABILIDAD INSUPERABLE
Un mecanismo de acuña miento avanzado genera un ajuste preciso sin vibración. Este sistema
de traba patentado elimina el juego y el desgaste, lo que da como resultado una vida útil
prolongada.
MAYOR VISIBILIDAD
Un nuevo diseño de bastidor de acoplador abierto despeja las líneas de visibilidad desde el
asiento del operador, lo cual facilita más que nunca el enganche y desenganche de accesorios
con seguridad.
COMPATIBILIDAD DE INTERFAZ COMÚN
El sistema acoplador Fusión proporciona una interfaz común, lo que elimina la necesidad de
utilizar varios acopladores de los modelos 924K a 972H. Esta mayor compatibilidad de la
máquina no solo permite que una máquina use una gama de herramientas, sino que también
permite que máquinas de distintos tamaños seleccionen una herramienta.
Capítulo IV
4.1.1 Depreciación de la Pala Mecánica 950H
Los bienes materiales también se desgastan y al hacerlo, ya no funcionan correctamente como lo

hacían al principio por lo tanto esto también ocasiona que su valor se deteriore de la misma
manera. Como vamos a invertir en una Pala Mecánica 950H, es de interés conocer la
depreciación de la misma o más bien, cuál será su valor dentro de 10 años, recordando que la
Vida Útil de un equipo es de 10 a 12 años.
Datos:
P= RD$ 14, 240,000
N=10 años Vs= P= es el valor de la Pala Mecánica
35% 950H N= vida útil
Vs= valor de salvamento
Si calculamos 35%
por el valor inicial
P, nos dará el valor Vs= (%) (P)
de Salvamento Vs= (0.35) (RD$ 14, 240,000)= RD$ 4, 984,000
exacto.
Formula:
D= P – Vs
N
D=RD$ 14, 240,000 - RD$ 4, 984,000
10
D= RD$ 9, 256,000 = RD$ 925,600

10
Tabla No. 8: Depreciación Anual
Año Depreciación asignada Depreciación Valor en Libro

acumulada
0 RD$14,240,000
1 RD$925,600 RD$925,600 RD$13,314,400
2 RD$925,600 RD$1,851,200 RD$12,388,800
3 RD$925,600 RD$2,776,800 RD$11,463,200
4 RD$925,600 RD$3,702,400 RD$10,537,600
5 RD$925,600 RD$4,628,000 RD$9,612,000
6 RD$925,600 RD$5,553,600 RD$8,686,400
7 RD$925,600 RD$6,479,200 RD$7,760,800
8 RD$925,600 RD$7,404,800 RD$6,835,200
9 RD$925,600 RD$8,330,400 RD$5,909,600
10 RD$925,600 RD$9,256,000 RD$4,984,000
Fuete: Los sustentantes.
Grafica No.4: Depreciación Anual
16000000
14000000
12000000
10000000
8000000
6000000
4000000
2000000
0 Año
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Año Depreciacion asignada Depreciacion acumulada Valor en Libro
El Grafico No 4 nos muestra la depreciación de la Pala Mecánica 950H y cómo va

disminuyendo su valor en libro al paso de los años de su vida útil.
4.1.1 Costo de compra de las Materias Primas a un año
Tablas No. 9 Costo de compra de la materia prima a un año
Situación Actual Implementando el MRP

Mes 1 Pedido Costo Mes 1 Pedido Costo
A 2 7,000,000 pesos A 2 4,900,000 pesos
B 1 3, 500,000pesos B 1 2, 450,000 pesos
C 1 6, 000,000 pesos C 1 1, 800,000 pesos

A 1 3, 500,000 pesos A 1 2, 450,000 pesos
B 1 3, 500,000 pesos B 1 2, 450,000 pesos
C 0 0 C 0 0

A 1 3, 500,000 pesos A 2 2, 450,000 pesos
B 1 3, 500,000 pesos B 1 2, 450,000 pesos
C 0 0 C 0 0
Mes 4 Pedido Costo

A 1 3, 500,000 pesos Mes 4 Pedido Costo
B 0 0 A 1 2, 450,000 pesos
C 0 0 B 1 2, 450,000 pesos
C 1 1, 800,000 pesos
Mes 5 Pedido Costo
A 1 3, 500,000 pesos
Mes 5 Pedido Costo
B 1 3, 500,000 pesos A 1 2, 450,000 pesos
C 1 6, 000,000 pesos B 1 2, 450,000 pesos
C 0 0

A 2 7,000,000 pesos A 1 2, 450,000 pesos
B 1 3, 500,000 pesos B 1 2, 450,000 pesos
C 0 0 C 0 0
A 1 3, 500,000 pesos A 1 2, 450,000 pesos
B 0 0 B 1 2, 450,000 pesos
C 0 0 C 1 1, 800,000 pesos

A 1 3, 500,000 pesos A 1 2, 450,000 pesos
B 1 3, 500,000 pesos B 1 2, 450,000 pesos
C 0 0 C 0 0

A 1 3, 500,000 pesos A 1 2, 450,000 pesos
B 1 3, 500,000 pesos B 1 2, 450,000 pesos
C 0 0 C 0 0

A 1 3, 500,000 pesos A 1 2, 450,000 pesos
B 0 0 B 1 2, 450,000 pesos
C 1 6, 000,000 pesos C 0 0

A 2 7,000,000 pesos A 1 2, 450,000 pesos
B 1 3, 500,000 pesos B 1 2, 450,000 pesos
C 1 1, 800,000 pesos
C 0 0

A 1 3, 500,000 pesos A 1 2, 450,000 pesos
B 1 3, 500,000 pesos B 1 2, 450,000 pesos
C 0 0 C 0 0

Esta tabla nos presentaran los costos de compras, tanto actual como con el MRP, mes por mes,
y como la empresa ahorraría dinero utilizando el MRP.
Tabla No. 10: Resultados de Compras de Materias Primas.

Costo Actual Costo MRP Ahorrarían
Mes 1 RD$ 16,500,000 RD$ 9,150,000 RD$ 7,350,000
Mes 2 RD$ 7,000,000 RD$ 4,900,000 RD$ 2,100,000
Mes 3 RD$ 7,000,000 RD$ 4,900,000 RD$ 2,100,000
Mes 4 RD$ 3,500,000 RD$ 6,700,000 - RD$ 3,200,000
Mes 5 RD$ 16,500,000 RD$ 4,900,000 RD$ 11,600,000
Mes 6 RD$ 10 ,500,000 RD$ 4,900,000 RD$ 5,600,000
Mes 7 RD$ 3,500,00 RD$ 6,700,00 - RD$ 3,200,000
Mes 8 RD$ 7,000,000 RD$ 4,900,000 RD$2 ,100,000
Mes 9 RD$ 7,000,000 RD$ 4,900,000 RD$ 2,100,000
Mes 10 RD$ 9,500,000 RD$ 4,900,000 RD$ 4,600,000
Mes 11 RD$ 10,500,000 RD$ 6,700,000 RD$ 3,800,000
Mes 12 RD$ 7,000,000 RD$ 4,900,000 RD$ 2,100,000
Total RD$ 105,500,000 RD$ 66,002,450

4.1.2 Determinación del Flujo Neto.
Tomando en cuenta que un galón de Diésel esta ha RD$ 164.2 y que la Pala Mecánica
trabajara por 2 horas dos veces al mes lo que nos quiere decir, que trabajara por 4 horas en un
mes y consumirá 8 galones.
Para conocer el costo del combustible procedemos a lo que es multiplicar los 8 galones por
RD$ 164.2 y luego por las horas como se muestra a continuación:
Costo del Combustible Mensual= (8gls) (RD$ 164.2) (4h)=RD$ 5,254.4
Donde este valor es expresado mensualmente lo que consumirá la Pala Mecánica en

combustible, si lo llevamos anual, seria multiplicarlo por los 12 meses de un año lo que sería:
Costo del Combustible anual: (RD$ 5,254.4) (12)= RD$ 63,052
Como lo que queremos es saber la cantidad precisa que vamos a ganar implementando el
MRP, le sumamos el mantenimiento y el combustible a lo que gastarían de compras anual con
el MRP:
MRP=RD$66, 002,450 + RD$240,000 + RD$ 63,052 = RD$66, 305,502
Ahora debemos determinar cuál es el costo actual exacto.
En compras es de RD$ 105, 500,000 y el costo de transporte es de RD$ 1, 868,994

Si sumamos estos dos costos podemos determinar el costo actual exacto por año:
Situación Actual= RD$ 105, 500,000 + RD$ 1, 868,994= RD$ 107, 368,994.
Ya conociendo todo esto, procedemos a determinar nuestro Flujo Neto.

Ya obtenido el valor exacto de lo que gastarían con el MRP procedemos hacer la diferencia de
lo que ellos invierten actualmente y lo que invertirían si implementan esta propuesta y así
determinar nuestro Flujo Neto.
Flujo Neto = Actual – MRP
Flujo Neto= RD$ 107, 368,994 - RD$66, 305,502 = RD$ 41, 063,492
Tabla No 11: Determinación del Flujo Neto.

Actual MRP Flujo Neto
Total RD$ 107, 368,994 RD$66, 305,502 RD$ 41,063,492
Tabla No 12: Flujo Efectivo Neto
4.1.3 Flujo Efectivo Neto

Año Flujo Neto Inversión
0 -RD$14,240,000
1 RD$41,063,492 RD$26,823,492
2 RD$41,063,492 RD$67,886,984
3 RD$41,063,492 RD$108,950,476
4 RD$41,063,492 RD$150,013,968
5 RD$41,063,492 RD$191,077,460
6 RD$41,063,492 RD$232,140,952
7 RD$41,063,492 RD$273,204,444
8 RD$41,063,492 RD$314,267,936
9 RD$41,063,492 RD$355,331,428
10 RD$41,063,492 RD$396,394,920
Fuente: Los sustentante
Grafico No. 5: Flujo Neto
RD$450.000.000
RD$400.000.000
RD$350.000.000
RD$300.000.000
RD$250.000.000
RD$200.000.000
RD$150.000.000
RD$100.000.000
RD$50.000.000
RD$0
0 1 2 Flujo3 Neto 4 Inversión5 6 7 8 9 10
(RD$50.000.000)
Este grafico nos muestra aquellos Flujos de Efectivo que el proyecto va a general después
de haber implementado el proyecto.
4.1.4 Tasas de Descuento
El banco ADEMI tiene una tasa de interés fija de 18% anual y 1.5 % mensual.
El banco BHD tiene una tasa de interés fija de 17.4% anual y 1.45% mensual.
El banco BanReservas tiene una tasa fija de interés de 16.5% anual y 1.37% mensual.
Elegimos la más idónea económicamente, la cual es la del BanReservas de

un 16.5% anual y 1.37% mensual
4.1.5 Calculo de amortización
En el siguiente cálculo se estará determinando la disminución que sufre un activo intangible
(Préstamo), el cual utilizaremos en la inversión de una Pala Mecánica 950H.
Formulas:
R= C
−( + )−
R: valor de los pagos
I= C *i C: costo de inversión o capital
A= R-I i: tasa de interés
S= C-A
n: serie de periodos de pago
S: Saldo
A: Amortización
Datos:
C= RD$14, 240,000
i=16.5% = 0.165
n= 10
Solución:
R= C
−( + )−
R= RD$14, 240,000 0.0895 = RD$ 3,001.304

-10
1− (1+0.165)
I= C *i
I= (RD$14, 240,000) (0.165)= RD$ 2, 349,600
A= R-I
A= RD$ 3,001.304 - RD$ 2, 349,600 = RD$ 651,704
S= C-A
S = RD$14, 240,000 - RD$ 651,704 = RD$ 13, 588,296

Tabla No. 13: Tabla de amortización
Años Interés Amortización Cuota Final

0 RD$14,240,000
1 RD$1,274,480 RD$651,704 RD$2,213,997 RD$13,588,296
2 RD$1,216,152 RD$997,845 RD$2,213,997 RD$12,590,451
3 RD$1,126,845 RD$1,087,152 RD$2,213,997 RD$11,503,300
4 RD$1,029,545 RD$1,184,452 RD$2,213,997 RD$10,318,848
5 RD$923,537 RD$1,290,460 RD$2,213,997 RD$9,028,388
6 RD$808,041 RD$1,405,956 RD$2,213,997 RD$7,622,432
7 RD$682,208 RD$1,531,789 RD$2,213,997 RD$6,090,643
8 RD$545,113 RD$1,668,884 RD$2,213,997 RD$4,421,758
9 RD$395,747 RD$1,818,250 RD$2,213,997 RD$2,032,122
10 RD$181,875 RD$2,032,122 RD$2,213,997 RD$0
Total RD$8,183,543 RD$13,668,614 RD$22,139,970
Grafico No. 6: Gráfico de amortización
RD$22.139.970
RD$13.668.614
RD$8.183.543
Interés
Amortización
Cuota

4.1.6 Valor Presente Neto
El valor Presente Neto lo determinaremos para ver si la inversión cumple con el objetivo
básico financiero que es maximizar la inversión.
Fn: Flujo de Efectivo neto

VPN= ∑ FN-I 0
n
(1+i )
I0: inversión inicial
i: tasa mínima de rendimiento
aceptada. n= número de años
Solución
VPN= FN1 + FN2 + FN3 + FN4 + FN 5 -I0
1 2 3 4 5
(1+i) (1+i ) (1+i ) (1+i) (1+i )
VPN= RD$ 41,063,492 + RD$41,063,492 + RD$41,063,49 2 + RD$41,063,492+ RD$41,063,492 -RD$14,240,000
(1+0.165) 2 3 4 5
(1+0.165) (1+0. 165) (1+0. 165) (1+0. 165)
VPN= RD$ 132, 900,542 RD$14, 240,000= RD$118,660, 542
Este resultado del VPN nos indica que el proyecto puede ser ejecutado debido a que
Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
maximizaría su inversión a RD$118,660, 542 a una tasa de descuento de 16.5%
4.1.7 Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
El valor de la TIR de este proyecto fue fácilmente determinado a través de la grandiosa herramienta
de Microsoft Office Excel, gracias a que conocemos que la TIR es la tasa de descuento cuando el
VPN es Cero (0):
Tabla No.14: Determinación de la TIR.
Determinación de la TIR
4/8/15 4/8/16 4/8/17 4/8/18 4/8/19 4/8/20 TIR
-RD$14,240,000 RD$41,063,492 RD$41,063,492 RD$41,063,492 RD$41,063,492 RD$41,063,492 287%
Fuente: Los sustentante.
El valor de la TIR nos indica que se debe aceptar el proyecto debido a que la TIR supera la tasa de descuento
del banco, (Mayor TIR, mayor rentabilidad)
Sensibilidad del VPN

Tabla No.15: Sensibilidad del VPN
Uso de la sensibilidad del VPN para calcular la TIR

Tasa de descuento VPN
2.7 $255,883.37
2.8 $107,111.58
2.88039451 $0.00
2.9 ($24,581.85)
3 ($141,384.09)
Fuente: Los sustentante.
La sensibilidad del VPN se utiliza para ver como varia utilizando diferentes tasas que se
acerquen a la TIR.
4.1.8 Periodo de recuperación de la inversión (PRI)
El periodo de recuperación lo podemos determinar mediante el número de años antes de

la recuperación menos la relación del costo no recuperado entre el flujo Neto.
I= ( . ñ )−( )
PRI= 0 - (-RD$14, 240,000)
FN
(RD$ 6, (RD$41, 063,492)

PRI= 0.34 ≈ 4 meses, 2 días
La empresa de cemento PANAM luego de haber obtenido este valor en su periodo de recuperación,
nos indica que tendrá un periodo de recuperación bastante rápido, donde la empresa tardaría en
recuperar su inversión antes de los 6 meses, exactamente como nos indica el resultado.
Tablas y Gráficos de Comparación
Situación Actual MRP
Costo de compra mensual
RD$18.000.000
RD$16.000.000
RD$14.000.000 Mes 12
Mes 11
RD$12.000.000 Mes 10
Título del eje
RD$10.000.000 Mes 9
Mes 8
RD$8.000.000 Mes 7
Mes 1; RD$4.900.000 Mes 6
RD$6.000.000 Mes 5
RD$4.000.000 Mes 4
Mes 3
RD$2.000.000 Mes 2
Mes 1
RD$0
Situacion ActualMRP
Comparacion del Costo de Materiales
RD$120.000.000
RD$100.000.000
RD$80.000.000
RD$60.000.000
RD$40.000.000
RD$20.000.000
RD$0
Situacion Actual MRP
A partir de lo observado en el grafico se puede reflejar la ventaja significativa que representa
para la empresa la aplicación del plan de mejora con un porcentaje de 38.17%.
CONCLUSIÓN
El cemento es un conglomerante formado a partir de una mezcla de caliza y Puzolana y

posteriormente molidas, que tiene la propiedad de endurecerse al contacto con el agua. Hasta
este punto la molienda entre estas rocas es llamada Clinker, esta se convierte en cemento
cuando se le agrega yeso.
Cementos PANAM tiene un sistema de planificación que no es conveniente, ya que gastan

más, pudiendo gastar menos, sabiendo esto se hizo unas investigaciones que dieron como
resultado la falta de planeación que esta empresa necesita, donde ellos tienen un costo anual
de RD$ 105, 500,000 solo de compras, mientras que en transporte tiene un costo que equivale
a RD$ 1, 868,994. Sabiendo esto y teniendo presente la reducción en costos obtenida al
aplicar el plan de mejora en el área de molienda de PANAM, el mejoramiento con el MRP es
de RD$ RD$66, 305,502 con unos ahorros de RD$ 41, 063,492, factible que disminuirían los
costos en esta empresa.
Debido a estos resultados obtenidos, es preciso afirmar con toda certeza que el proyecto es
factible económicamente para la empresa, la TIR supera la tasa descuento del banco (mayor
TIR, mayor rentabilidad. Haciendo los cálculos necesarios aprendidos en ingeniería
económica determinamos que el periodo de recuperación de la tasa del banco es de 4 meses, 2
días.
Todas las empresas buscan reducir costos y esto es lo que persigue toda empresa en sus
operaciones.
RECOMENDACIONES

Capacitación a empleados de molienda. El manejo eficiente de las materias primas
puede reducir los costos para la producción del cemento.

Administración eficiente del almacenamiento de las materias primas. Ya que
abastecerse de más produce costos innecesarios, nos debemos manejar por medio de
un requerimiento de los materiales con una tabla de Excel o MRP.

Mantenimiento continúo a la pala mecánica y molinos. El mantenimiento continuo a
maquinarias que se ven directamente involucradas con la producción mantiene la
calidad del producto y la garantía de la compañía.

Implementación de los materiales requeridos (MRP). Es factible la implementación
total de nuestra propuesta, reduce los gastos y maximiza la producción.
BIBLIOGRAFÍA

Caterpillar ©. (2014). CAT. Obtenido de http://www.cat.com/

Cementos PANAM. (20 de Junio de 2015). Obtenido de
http://cementopanam.com/portada/

E-Resources, T. a. (2012). ingenieria industrial online. Obtenido de
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/plan-maestro-de-producci
%C3%B3n-mps/

Tarquín, A. J. (1978). Ingeniería económica. Bogotá, Colombia: McGraw-Hill
LATINOAMERICA, S. A.

wikipedia.org. (7 de Julio de 2015). Wikipedia. Obtenido de
https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimiento
s_de_material

YouTube. (2015). Youtube. Obtenido de
https://www.youtube.com/watch?v=QzFxf9U3HQw
ANEXOS
Almacenes
Materias Primas en el Patio
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Materia Primas: materias primas a la materia extraída de la naturaleza y que se

transforma para elaborar materiales que más tarde se transformarán en bienes de
consumo.
BOM: El BOM (Bill of Material), como suele ser llamada la estructura de los
productos, es una técnica donde se enumeran todos los componentes, conjuntos y
subconjuntos de un producto.
Alternativa: Es una opción independiente para una determinada situación.
Eficiencia: Capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una función.
Eficacia: Capacidad para producir el efecto deseado o de ir bien para determinada

cosa.
Naves: es un edificio de uso industrial que alberga la producción y/o almacena los
bienes industriales.
Cemento: El cemento es un conglomerante formado a partir de una mezcla de caliza

y arcilla calcinadas y posteriormente molidas, que tiene la propiedad de endurecerse al
contacto con el agua.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 3
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 5
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO 8
OBJETIVOS 10
VARIABLES E INDICADORES 11
CAPÍTULO I- MARCO TEÓRICO

1 Generalidades de la Empresa 13
1.1 Historia de PANAM 14
1.1.1 Ubicación geográfica de la Empresa 16
1.1.3 Servicios brindados por la Empresa 17
1.1.4 Estructura organizacional 20
1.1.5 Proceso Industrial 24
1.1.6 Área de Molienda Cementos PANAM 28
1.2 Planteamiento de los Materiales 29
1.2.1 Materias Primas utilizadas en la producción 30
1.2.2 Fuentes de Investigación 32
1.2.3 Programación de requerimiento bruto y neto 33
1.3 Herramientas y/o técnicas para el análisis económico y/o financiero para una
propuesta de mejora 35
1.3.1 Aspectos generales de la Ingeniería Económica 36
1.3.1.1 Ingeniería Económica 36
1.3.1.2 Símbolos de la Ingeniería Económica 37
1.3.1.3 Valor del dinero en el tiempo 38
1.3.1.4 Evaluación de Alternativas 38
1.3.1.5 Principios de Sullivan para el análisis económico 39
1.3.2. Herramientas a utilizar en la propuesta 42
1.3.2.1 Diagrama de Ishikawa 42
1.3.2.2 Diagrama de Pareto 42
1.3.2.3 Matriz FODA 43
1.3.2.4 Tasa Interna de Retorno (TIR) 44
1.3.2.5 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) 44
1.3.2.6 Valor Presente Neto (VPN) 44
1.3.2.7 Flujo de Caja 45
1.3.2.8 Diagrama de Flujo de Caja 45
Capítulo II – SITUACIÓN DE LA EMPRESA
2.1 Situación de la empresa 46

2.1.1Consumo de Materias Primas 47
2.1.2Pedido actual 48
2.1.3Costos de compras 49
2.1.4Costos en transporte de Materias Primas 50
Capitulo III – PROPUESTA DE MEJORA

3.1 Propuesta de mejora 55
3.1.1Propuesta de mejora MRP 56
3.1.2Costo de compra con MRP 58
3.1.3Pala Mecánica 950H Caterpillar 59
3.1.4Ventajas de la Pala mecánica para el MRP 61
Capitulo IV- ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD ECONÓMICA

4.1 Análisis de factibilidad económica 62
4.1.1 Depreciación de la Pala Mecánica 950H 63
4.1.1Costo de compra de las Materias Primas a un año 65
4.1.2Determinación del Flujo Neto. 68
4.1.3Flujo Efectivo Neto 69
4.1.4Tasa de descuento 70
4.1.5Calculo de amortización 71
4.1.6 Valor Presente Neto 73
4.1.7 Tasa Interna de Rendimiento (TIR) 74
4.1.8 Periodo de recuperación de la inversión (PRI) 75
TABLAS Y GRÁFICOS DE COMPARACIÓN 76
CONCLUSIONES 79
RECOMENDACIONES 80
BIBLIOGRFIA 81
ANEXOS 82
GLOSARIO DE TÉRMINOS 84
ÍNDICE DE TABLAS
Tablas
Tabla.1: Variables e Indicadores del estudio 11
Tabla. 2: Evolución de la Empresa 15
Tabla.3: Consumo de Materias Primas 47
Tabla.4: Pedido Actual 48
Tabla.5: Costos de transporte de Materias Primas 51
Tabla.6: Matriz FODA 53
Tabla.7: De Pareto 54
Tabla.8: Depreciación Anual 64
Tabla.9: Costo de compra de la materia prima a un año 65
Tabla.10: Resultados de compras de materias primas 67
Tabla. 11: Determinación del flujo neto 68
Tabla. 12: Flujo Efectivo Neto 69
Tabla. 13: Tabla de Amortización 72
Tabla. 14: Determinación de la TIR 74
Tabla. 15: Sensibilidad del VPN 74
ÍNDICE DE DIAGRAMA
Diagramas
Diagrama. 1: Estructura Organizacional 20
Diagrama. 2: Proceso Industrial 26
Diagrama. 3: Datos de entrada que precisa un MRP 34
Diagrama. 4: Bill Of Materials (BOM) 47
Diagrama. 5: Diagrama de Ishikawa 52
Diagrama. 6: Matriz FODA 53
Diagrama.7: Diagrama de Flujo Efectivo Neto 68
ÍNDICE DE GRAFICOS
Gráficos
Gráficos.1: Situación actual de los materiales 48
Gráficos.2: Grafico de Pareto 54
Gráficos.3: Capacidad de las naves 56
Gráficos.4: Depreciación Anual 64
Grafico No. 5: Flujo Neto 69
Grafico No. 6: Gráfico de amortización 72
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imágenes
Imagen. 1: Vista de localización 16
Imagen. 2: Vista satelital 16
Imagen. 3: Servicios brindados por la Empresa 17
Imagen. 4: Área de Molienda Cementos PANAM 28
Imagen 5: Pala Mecánica 950H Caterpillar 59
Imagen.6: Dimensiones Caterpillar 950H 60

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL

Facultad de Ciencias de las Ingenierías,

TRABAJO PRÁCTICO FINAL:

PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN EN EL MANEJO DE MATERIAS

Año Académico 2015

MOLIENDA DE CEMENTOS PANAM.

El siguiente trabajo tiene como finalidad la determinación de manejo de Materias Primas en

Esta empresa se basa en la elaboración de cemento, el cual es especial para la producción de

El propósito de este trabajo es maximizar la producción de la empresa, por la razón de que se

En esta investigación se desarrollarán los capítulos siguientes:

Capítulo I. Marco teórico: Se encontraran las informaciones y reseña histórica de la

Capítulo II. Análisis de la Situación Actual de la Empresa: se mostraran las situaciones y

Capítulo IV. Análisis de factibilidad económica: se detallara todos los cálculos

Aplicando técnicas económicas para determinar un mejor proceso de manejo de Materias

¿Cuál es la situación actual de la empresa en cuanto al manejo de Materias Primas para

Este movimiento de material se hace regularmente con camiones de 19 toneladas, donde

¿Cuál alternativa garantizaría la optimización del manejo de las Materias Primas?

¿Cuáles serían los costos y beneficios asociados a la propuesta de optimización para el

Institución: Pontificia Universidad Javeriana

Institución: Pontificia Universidad Católica del Perú

Institución: Universidad Simón Bolívar

Institución: Universidad Austral de Chile

Fuente: Los sustentantes

Bajo el liderazgo de ESTRELLA y con la filosofía de calidad y excelencia en el servicio al

Para nosotros, la calidad va de la mano de procesos sostenibles, cuidando el ecosistema y

Evolución de Cementos PANAM

Inicio de la primera etapa de molienda, cemento de construcción y Silo de

Se implemento un deslizado del Silo de cemento de construcción.

Recepción de primer embarque de equipos de molinos

Condicionamiento y prueba de equipos.

Inicio de la primera molienda.

Fuente: Los sustentantes.

Imagen No3: Distribución de Cemento.

El cemento es transportado y luego conducido a dos silos gemelos con capacidad de

Es un cemento especial para la producción de concretos estructurales, tales como los

Diagrama. 1: Estructura Organizacional

Fuente: Cemento PANAM

• Supervisar todo el proceso de molienda en lo que respecta a patio y molinos.

• Supervisar la operatividad de los equipos y maquinarias a su cargo tal como lo

• Distribuir y supervisar los trabajos del personal a su cargo.

• Supervisar el buen funcionamiento de maquinarias y equipos a su cargo.

• Cumplir y hacer cumplir los procedimientos, instructivos y demás normativas para la

• Analizar los reportes diarios de los Jefes de guardia.

• Hacer recorridos durante el turno por las diferentes áreas de proceso.

• Revisar, analizar, retroalimentar y/ o corrección de los gráficos que dejan registros de

• Evaluar alternativas de cambio y presentar propuesta de mejoras a la Superintendencia

• Administrar, Apoyar y capacitar al personal a su cargo.

• Velar por el cumplimiento de las normas de disciplina, Seguridad Industrial, ambiente y

Encargado de empaque y despacho: Este es el jefe de bodega que es el encargado de llevar

Control de despachos: Se ha diseñado un formato para control de los despachos de

1.1.5 Proceso Industrial

Funcionamiento del Subsistema de Trituración

De inmediato Inician el proceso luego de identificar la tolva para la cual se va a triturar, se

Proceden a solicitar confirmación del permiso para el arranque de la banda correspondiente a

El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en la

TOLVA PUZOLONA BANDA

TOLVA YESO TOLVA

VALVULA Silo # 1 Silo

BANDA DE MOLINO DE AERO

Fuente: Cementos PANAM

Imagen No. 4: Área de molienda Cementos PANAM

Se compone aproximadamente de:

 40-60 % de silicato tricíclico,

 Necesita agua para fraguar.

Material A= 170 T * D Material B =100 TD Material C =30 TD

1707=1190 Tsemana 1007=700Tsemana 307 =210tsemana