Accenture IT 轉型過程

[Question 1] Accenture IT 的轉型變革、目標與核心思想。

變革緣起
2001 年從 Arthur Andersen 分家出來，起初 Accenture 獲得了 Andersen 一年技術的
支持，但因為 Andersen 本身技術的欠缺，IT 系統有幾個重大問題：
 應用程式過多且相容性低
 軟體平台過時，造成財務及人力管理上的負擔
 地區各自為政現象產生
核心思想
整合、建立一個全球性、可擴充且安全的單一 IT 基礎架構，讓 Accenture 的所有
顧問及支援人員，在任何時間任何地點都可以取用需要的知識或資訊。
轉型變革
 Mindset 轉變，從原本的成本中心，到將 IT 部門當作企業經營。
 客戶需求導向，重視使用 IT 服務內的客戶（公司員工）需求。
 制定可明確衡量的 IT 服務水準，確保這些服務面對同行是具備競爭力，持續
追蹤、改善。
 單一平台模式，在最大可能範圍下使用單一策略夥伴的應用程式或硬體。
 制定服務分級，依各個業務單位對 IT 支援的需求，給予不同層次的訂價。

[Question 2] 評論 Accenture IT 平台的基礎建設重要元件?

Accenture 採用單一 IT 平台策略，以微軟作業系統、SAP 軟體整合公司財務及人力
資源資訊，同時向 HP 和 Cisco 統一採購電腦、伺服器和相關硬體設備。
單一平台的優點：
初始建置成本上具有優勢，議價空間大。在規模經濟下，使用量越大，平均成本
越低。也因為單一系統的使用，解決軟體不相容的問題，後續的維修與更新可加簡
易。在員工教育訓練上，時間成本也可大幅下降。全球公司之間的資訊交流也可更快
速。
單一平台的缺點：
因為與單一供應商合作，未來的議價空間降低。且與單一對象合作，未來雙方風
險承擔增加。
管理機制：集權式
因 Accenture 將全球的公司系統統一作業，若要控管整個事業體系的系統下，集權
式全球統一策略將對公司治理上較為效率。
[Question 3] 評論 IT 在組織中之價值定位?就成本效益型、服務

提供型說明其價值創造?
本組認為，IT 之價值定位在於「組織得以最佳化公司內部流程並改善與外在客戶
之連結」。從「成本效益」與「服務提供」兩個面向，分析兩者差異：
成本效益型
重視 IT 系統建設成本所帶來之投資報酬率(ROI)，以此作為投資 IT 專案與否的標
準。可以更精確計算投入成本的效益和投資決策的優先順序。
服務提供型
相較於成本效益分析著重於財務數字表現亮眼與否，服務提供型則更加強調以企
業內、外部使用者需求作為出發點發展其 IT 系統，並以使用者回饋與滿意度調查來做
為調整整體系統建設方向，能更正確提升整體企業的工作模式及效率。

Accenture IT 的策略定位和其價值訴求為何?
Accenture 的 IT 策略定位：
Accenture 希望藉由最佳化組合的平台策略轉移成單一架構平台，雖然這些單一平
台提供的應用程式並不是現行最佳的，但整合成單一架構所帶來的方便和全球員工在
使用平台作業，彼此互相合作障礙才是 Accenture 的核心策略。
Accenture 對 IT 的價值訴求：
希望整體企業單一平台的整合，在使用上，讓全球員工互相溝通的障礙降到最
低；在成本上，同時達到 IT 費用成本的降低。在決策上，IT 專案投資的評估更具標準
及效率。
具體價值落實：
由報表可以看出，在單一平台 IT 架構建立後，從 2001 年到 2010 年間 Accenture 的
Revenue 成長了將近一倍，而 IT 成本也下降了 22%，確實達到單一平台策略的預期。

[Question4] Accenture IT 如何持續擴張其價值?面對未來挑戰和

機會?
本組認為 Accenture 可將其轉型成功之經驗藉由其顧問之業務內容，導入其他有此
需求之企業，作為新的業務領域。另外，也可以協助目前之設備、軟體供應商提供更
適合企業的產品，協助供應商們開發新的客戶。
在未來的挑戰部分，我們認為 Accenture 會面臨到最大的問題就是供應商有可能無
法持續地推出適應時代之產品，有可能會使得 Accenture 本身效率變差，也有可能面對
競爭對手利用其他更先進之產品使得 Accenture 在競爭時成為弱勢。本組認為只要
Accenture 能持續與供應商共同研發更適合環境及企業的產品就能應對這樣的問題，甚
至成為此領域的專門。