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Thème :
8ème promotion
RESUME
2016-2017
DEDICACE
ii
BIOGRAPHIE DE L’ENCADREUR
iii
BIOGRAPHIE DU STAGIAIRE
iv
RESUME
v
SOMMAIRE
DEDICACE ..................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ....................................................................................... ii
BIOGRAPHIES............................................................................................... iii
INTRODUCTION ......................................................................................... …1
vi
PREMIERE PARTIE : CADRE METHODOLOGIQUE ETDIAGNOSTIC
GENERAL……………………………………………………………………...5
vii
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................
ANNEXES ......................................................................................................
viii
SIGLES ET ABREVIATIONS
CNCT : Conseil National des Chargeurs du Togo
RH : Ressources Humaines
CA : Conseil d’Administration
AG : Assemblée Générale
DG : Direction Générale
DT : Direction Technique
ix
PREAMBULE
x
PRESENTATION DU CONSEIL NATIONAL DES CHARGEURS DU
TOGO ET SON ORGANISATION
I- HISTORIQUE DU CNCT
La création des Conseils des Chargeurs dans les pays en développement est née
de la volonté de la Conférence des Nations-Unies sur le Commerce et le
Développement (CNUCED). En effet, la CNUCED l’ors d’une conférence tenue
à New Delhi (INDE) en 1968, a pris une recommandation visant la création des
Conseils des Chargeurs dans les pays en voie de développement dans le but de
défendre les intérêts des chargeurs dans le secteur des transports et plus
particulièrement en transport maritime. Aujourd’hui cette recommandation est
soutenue en Afrique par la charte africaine des transports maritimes adoptée le
16 octobre 2009 à Durban (Afrique du Sud) qui exhorte les pays africains qui
n’ont pas encore de Conseil des Chargeurs à se doter d’organismes similaires.
C’est dans cet ordre d’idées que le Conseil National des Chargeurs du Togo
(CNCT) a été créé le 09 janvier 1980 par ordonnance n° 80-11 bis. Le 09 mars
2001, le décret présidentiel n° 2001-066/PR portant réorganisation du CNCT a
été pris. Sa renouvelée mission est de défendre les intérêts des chargeurs sur
toute la chaine de transport. Sur le plan national, il est aussi membre de la
communauté portuaire A2PL : Alliance pour la Promotion du Port de Lomé où il
occupe le poste de trésorier général dans le bureau exécutif. Le siège du Conseil
National des Chargeurs du Togo est situé dans la zone portuaire, près de la
maison de consignation SAGA TOGO.
xi
II- SITUATION GEOGRAPHIQUE ET STATUT JURIDIQUE DU CNCT
A- Statut Juridique
A- Les organes
Sa mission consiste à:
xii
Le CA est dirigé par un bureau élu par les membres et composé d’un président,
d’un vice-président et d’un rapporteur. Le CA se réunit sur convocation du
président ou à la demande des 2/3 des membres.
2- La Direction Générale
La gestion du CNCT est assurée par un directeur général nommé par décret en
conseil des ministres sur proposition du ministre chargé des infrastructures et
des transports après avis du conseil d’administration. Il est notamment chargé
de:
- gérer le personnel.
xiii
2- La Direction Financière et Comptable (DFC)
- service facturation ;
- service paie ;
- service recouvrement.
La DONT coordonne et contrôle toutes les activités liées aux mouvements des
navires et marchandises, à leur traitements depuis la réception des manifestes
jusqu’à la sortie des statistiques. Elle est composée des services suivants:
xiv
parking automobile et des services généraux chargés de l’approvisionnement, le
stock et la distribution du matériel de travail.
- Djéréhouwé 30.000 m2
- Agaradè 22.600 m2
- Blitta 20.000 m2
- Agaradè
- Djéréhouwé
- Hédzranawoe
xv
INTRODUCTION
Dès lors, l'enjeu majeur de toute entreprise est de mettre en place la stratégie de
communication qui permettra d'assurer le développement de son organisation.
Ainsi, les entreprises affichant une meilleure croissance sont celles ayant réussi
à développer une véritable culture de la communication. Vecteur d'explication,
d'éclairage, de visibilité des options prises par l'entreprise, la communication
devient alors un élément fondamental de régulation des relations de
l'organisation avec ses acteurs internes et externes.
Désormais, elle prend place au rang des orientations stratégiques des entreprises
et joue un rôle multidimensionnel. Elle a un rôle commercial à travers la
promotion des ventes et reste par excellence un outil de management. C’est
également la communication qui permet de maintenir un bon climat social dans
l’entreprise ; de motiver et d’impliquer l’ensemble du personnel dans l’atteinte
des objectifs de l’entreprise. En somme, elle a pour principal objectif de
valoriser la culture de l’entreprise et d’y faire adhérer les acteurs internes et
externes. Une telle spécificité fait admettre à nombre de chercheurs que la
communication est la colonne vertébrale d’une entreprise.
1
En effet, nous ne pouvons parler de la communication sans faire état des deux
modes de communications qui existent au sein de l’entreprise. La
communication interne c’est- à dire la communication entre les services est la
capacité pour tous les acteurs de l’entreprise à communiquer entre eux pour
organiser le travail, pour maintenir une bonne ambiance importante pour le
travail d’équipe. Son rôle majeur permet à l’entreprise de dissoudre les
individualités dans le collectif. En ce sens, la communication interne devient
l’un des médias de la culture d’entreprise.
Les décideurs, qu'ils soient des entreprises publiques ou privées, des petites et
moyennes ou de grandes entreprises, créent les services de communication dans
le but de maintenir ou d’accroître leur compétitivité et favoriser l'innovation
dans leurs organisations.
2
Comme toute organisation moderne, le CNCT a besoin d’une réelle culture de
communication car une entreprise ne s’apprécie pas seulement en termes de
résultats mais aussi en termes de sa personnalité sociale, ses relations avec ses
clients, ses valeurs et sa philosophie lesquelles sont tributaire de la
communication.
Les objectifs que nous visons dans le cadre de cette recherche sont les suivants :
3
Pour mieux appréhender notre thème, nous avons structuré notre travail en deux
parties subdivisées chacune en chapitres.
4
PREMIERE PARTIE : CADRE METHODOLOGIQUE ET
DIAGNOSTIC GENERAL
5
CHAPITRE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
I- Objectifs de la Recherche
1- Objectif général
2- Objectifs spécifiques
3- Intérêt de l’étude
4- Les hypothèses
Les ouvrages relatifs à la communication dans une société, les livres, les revues
et rapports ainsi que les textes réglementaires du domaine de la communication,
les anciens mémoires et les sites web ont été utilisés dans notre recherche
documentaire.
1. Impact
2. La communication
1
Le nouveau dictionnaire Petit Robert, de la langue française. Edition 2008, P.1328
7
19ème siècle a fait naître les tensions et les incompréhensions qui opposaient les
salariés et les chefs d’entreprise. De plus, certains psychologues, sociologues, et
bien d’autres ont contribué à la prise en compte de révolte des ouvriers dans les
entreprises. Ce fut le cas d’Elton Mayo (1880-1949) et de Karl Marx (1818-
1883).
Aussi, Karl Marx (1818-1883) a prêché pour l’équité des classes sociales. Il se
résume en disant que « la communication se réduit à une analyse en terme de
manipulation c’est-à-dire basée sur les rapports préalables de domination ».
Après la seconde guerre mondiale, notamment à partir des années 1960, au sein
des entreprises, on assiste à une évolution galopante des grèves dues aux
8
conditions de travail très précaires devenant ainsi une préoccupation commune.
Ces derniers revendiquaient l’augmentation des salaires, la retraite et surtout à
la participation aux décisions prises au sein de l’entreprise. En réalité, ces
conflits étaient dus à cause du manque de communication. A partir des années
1980, la communication prend un nouvel essor. Les chefs d’entreprise voient en
elle « un bien être ». On assiste alors, à l'institutionnalisation des « chargés de
communication interne » ou « responsables de communication interne » ; puis à
la naissance des premières agences de conseil et d'audit.
4. La communication interne
Nizet, dans les pratiques de gestion des ressources humaines (2000), définit la
communication interne comme l'ensemble des principes d'action, de démarches
et de pratiques visant à :
10
c) la communication horizontale
Elle favorise l’échange de l’information entre les différents acteurs de
l'organisation. Elle a pour objectif d'intégrer à la prise de décision et surtout
l'action de partage de connaissance entres les différents acteurs d'une entreprise.
6. La performance
La performance est une notion dont la définition n’est toujours pas unanime.
2
Alfred CHANDLER, « Organisation et performance des entreprises », Tome 1, Edition de
l’organisation, 1992, P.21
3
MACHESNAY, « Economie d’entreprise », Edition Eyrolles, 1991, P.38
11
7. La société
Aux termes de l'article 1832 du Code civil, une société peut se définir comme un
acte juridique par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent par un contrat
d'affecter à une entreprise commune des biens (sommes d'argent, voitures,
immeubles) ou leur industrie (compétences...) en vue de partager le bénéfice ou
de profiter de l'économie qui pourra en résulter.
8. La prestation
9. Le service
1- Pré-enquête
12
2- Echantillonnage
Nous avons mené notre enquête sur tout le personnel du CNCT (la population
mère). Mais compte tenu de la distance et des absences, notre population a été
réduite de 35%. Ce qui nous a donné un échantillon de convenance de 65% de la
population mère.
Catégorie socio-
effectif %
professionnelle
Cadre supérieurs 5 4
Cadres moyens 9 8
Agents de maitrise 36 32
Agents d’exécution 63 56
13
de 36 personnes. Les cadres supérieurs et moyens occupent respectivement des
pourcentages équivalents à 4% et 8% pour des effectifs de 5 et 9 personnes.
Genre Effectif %
Hommes
89 79
Femmes
24 21
Le tableau ci-dessus révèle que les hommes sont plus nombreux (89) que les
femmes (24) au CNCT. Soit 79% d’hommes contre 21% de femmes.
65% de la population mère a été enquêtée. Ce qui donne : 65% x 113 = 74. Ce
qui équivaut à 74 personnes. Ces 74 personnes représentent 100% de la
population totale enquêtée. Les tableaux ci-dessous présentent l’échantillon.
14
Tableau 3 : Répartition de l’échantillon par catégorie socioprofessionnelle.
Catégorie socio-
Effectif %
professionnelle
Cadre supérieurs 3 4
Cadres moyens 6 8
Agents de maitrise 24 33
Agents d’exécution 41 55
Total 74 100
Genre Effectif %
Hommes 58 78
Femmes 16 22
Total 74 100
Source : notre enquête en novembre 2017
D’après le tableau ci haut 58 hommes ont été interrogés contre 16 femmes. Soit
78% et 22%.
15
3- Collecte des données
La collecte des informations a été faite à travers un questionnaire que nous
avons élaboré à cet effet. Ce questionnaire est composé de treize (13) questions
qui portent sur la communication au sein de l’entreprise.
3.1- Dépouillement et traitement des données
Le dépouillement est la première étape de traitement des données recueillies.
Elle a consisté à compter les questionnaires qui nous ont été retournés comparés
au nombre qui a été distribué. Pour le traitement des données, nous avons relevé
les fiches d’identification des enquêtés et le reste des informations faisant objet
de réponses aux questions ont été saisies et traitées dans le logiciel Microsoft
Excel.
3.2- Difficultés rencontrées
Au cours de notre enquête, nous avons été confrontés à plusieurs difficultés
telles que :
- la distance : vu que nous avons voulu toucher un grand nombre de personnes,
nous avons été obligée de faire parvenir à tout prix le questionnaire aux agents
se trouvant sur les sites d’assistance aux chargeurs à l’intérieur du pays, de
même que le retour des informations recueillies. Ce qui nous a coûté
financièrement.
- la méfiance : certaines personnes par méfiance n’avaient pas voulu remplir le
questionnaire au départ bien qu’il soit anonyme, il a fallu leur expliquer
davantage l’objectif de l’enquête. Ce que nous avons géré par appels
téléphoniques pour les agents de l’intérieur.
- le temps : nous avons donné un délai maximum de trois jours pour remplir le
questionnaire mais compte tenu de l’indisponibilité de certains agents partis en
congés, en missions et de la distance parcourue par les questionnaires pour
d’autres, nous avons été obligées de prolonger le délai, ce qui nous a pris assez
de temps.
16
- enfin, sur 74 questionnaires distribués, 65 ont été retournés. Parmi les 65, 03
questionnaires n’ont pas été prises en compte à cause de leurs informations
incomplètes.
17
CHAPITRE 2 : IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR
LES RESSOURCES HUMAINES
Forces Faiblesses
- Quasi inexistence d’un service
chargé de la communication,
- Communication interne acceptable
- Insuffisance de réunions avec les
supérieurs hiérarchiques,
- Climat social acceptable - Manque de plan de formation
continue,
- Manque d’un système d’information
et de communication entre le
personnel
- Réunions du personnel moins
fréquentes.
1- Les forces
18
· La communication au sein de l’entreprise est jugée acceptable par la plus
part des employés.
2-Les faiblesses
Nous avons dénombré plusieurs insuffisances dans les échanges entre les
différents secteurs d’activités de l’entreprise :
- manque d’un plan de formation continue pour la mise à niveau des agents (par
rapport à l’évolution technologique dans le domaine maritime) ;
Opportunités Menaces
19
3- Les opportunités
4- Les menaces
20
informations ne peuvent pas être transmises brutes de données, un travail sur la
forme est indispensable et c’est là qu’intervient la communication.
21
DEUXIEME PARTIE :PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSES
ET RECOMMANDATIONS
22
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES
DES INFORMATIONS OBTENUES
Dans ce chapitre, nous allons d’abord présenter les résultats de notre enquête
effectuée auprès du personnel sur la communication au sein de l’entreprise avant
de faire une analyse des informations recueillies.
Pourcentage
Propositions Nombre %
16%
OUI 10 16
84% Oui
NON 52 84
Non
Total 62 100
D’après nos enquêtés, 84% estiment qu’il n’existe pas un service chargé de la
communication interne dans l’entreprise contre 16% qui affirment que ce service
existe.
23
2/ Si oui, à quelle direction est-il rattaché le service communication
interne ?
Propositions Nombre %
La direction générale 3 30
La direction des ressources humaines 7 70
Autre: 0 0
Total 10 100
Pourcentage
0% 30%
70%
Direction Générale
Direction des Ressources Humaines
Autres
24
3/ Si non, quels en sont les motifs ?
Propositions Nombre %
Pourcentage
10% 13%
10%
67%
Selon les agents interrogés qui ont répondus qu’il n’existe pas de service chargé
de communication interne au CNCT, 67% trouvent que ce manque est dû à
l’absence de volonté de la direction générale. Pour 13%, c’est une mission
rattachée à un autre service ou direction. Par contre 10% estiment que c’est par
manque de moyens humains et/ou financiers que ce service n’existe pas. Pour
d’autres enfin (10%) les raisons sont à voir ailleurs.
25
4/ Comment trouvez-vous la communication interne au sein de votre
entreprise ?
Mauvaise 38 61
61% des agents enquêtés trouvent que la communication est mauvaise au sein de
l’entreprise. Par contre 31% trouvent qu’elle est acceptable et 8% trouvent
qu’elle est bonne.
Bonne 5 8 8%
37%
Acceptable 34 55 55%
Mauvaise 23 37
Total 62 100
Bonne Acceptable Mauvaise
Source : notre enquête, novembre 2017
26
6/ Avec vos collègues, diriez-vous que la communication est :
Propositions Nombre %
Bonne 7 11
Acceptable 37 60
Mauvais 18 29
Total 62 100
Pourcentage
29% 11%
60%
27
7/ Quels sont les moyens de communication interne dont vous disposer au
sein de votre entreprise ?
Propositions Nombre %
Intranet 9 9
Réunion du personnel 38 40
Journal d’entrepris e 2 2
Affiches 36 38
Autres (mentionner) 10 11
Total 954 100
Source : notre enquête, novembre 2017
Pourcentage
11% 9%
40% 38%
2%
4
Réponses multiples
28
8/ Globalement, si vous deviez donner une note de satisfaction sur 10 à la
qualité de l’information au sein de l’entreprise, quelle note donneriez-vous
?
Pourcentage
Propositions Nombre %
0à3 26 42 23% 0%
42%
3à5 22 35 35%
5à7 14 23
7 à 10 0 0
Total 62 100
Source : notre enquête, novembre 2017 0à3 3à5 5à7 7 à 10
Nombres 10 52 62 16%
Oui
Pourcentage 16 84 100 84%
Non
Source : notre enquête, novembre 2017
83% des agents enquêtés affirment qu’ils n’y a pas assez de réunions au sein de
leur service contre 17% qui au contraire pensent qu’il y en a assez.
29
9/-b) Pensez-vous qu’il y a suffisamment de réunions au sein de vos
interservices ?
Par rapport aux réunions en interservices, 85% des agents interrogés trouvent
qu’il n’y en a pas suffisamment. Par contre 15% affirment au contraire qu’il y a
suffisamment de réunions.
Le climat social au sein de l’entreprise est jugé acceptable par 56% des sondés
contre 35% qui trouvent qu’il est mauvais. Seulement 8% affirment qu’il est
bon.
30
12/ Y a-t-il assez d’entretiens individuels avec vos supérieurs hiérarchiques
?
Pourcentage
Propositions Nombre %
Oui 10 16 16%
Oui
Non 52 84 84% Non
Total 62 100
A propos des entretiens avec les supérieurs hiérarchiques, 84% des agents
enquêtés prétendent qu’il n’y a pas assez d’entretiens. Par contre, 16% estiment
31
13/ Quelles évolutions souhaiteriez-vous pour les années à venir en matière
de communication interne dans votre entreprise ?
Propositions Nombre %
Pourcentage
5%
20% 24%
8%
18%
15% 10%
5
Réponses multiples
32
Parlant de l’évolution souhaitée pour les années à venir en matière de
communication interne, 24% du personnel enquêté demandent plus
d’engagement de la part de la direction générale. 20% proposent des formations
ou sensibilisations des agents sur les avantages de la communication au sein de
l’entreprise. Une meilleure participation, adhésion et implication du personnel
de même qu’une meilleure collaboration de l’encadrement sont également
envisagées respectivement à 18% et 15 %. 10% proposent le recrutement du
personnel affecté à la communication tandis que 8% souhaitent plus de moyens
financiers et techniques. Enfin, les 5% restant pensent que la communication
interne peut émergée de divers paramètres.
33
générale. Par contre 16% affirment que ce service existe et qu’il est rattaché à la
direction des ressources humaines par manque de moyens humains et financiers.
Sur la base des résultats obtenus, nous avons remarqué que le système de
communication et d’information interne n’est pas efficacement appliqué. Les
moyens de communication interne dont dispose l’entreprise sont en grande
partie les affiches et les réunions du personnel qui représentent respectivement
40% et 38%. En effet, les enquêtes et les observations nous ont permis de
comprendre que les réunions qui devaient être l’occasion pour tous les agents de
faire des contributions nécessaires au développement d’une synergie sont rares
34
et réduites à de simples séances de compte rendu fait par la hiérarchie. Les
résultats montrent à 83% et 85% qu’il n’y a pas assez de réunions de services et
entre les inters-service. Aussi, les agents enquêtés déplorent la qualité de
l’information véhiculée dans l’entreprise. Leur note de satisfaction varie de 0 à 3
sur 10. Il est souhaitable que la direction générale mette en place une stratégie
de communication et d’échange d’information efficace pour permettre au
personnel de connaître la vie de l’entreprise, ses réglementations, son
fonctionnement et ses orientations.
En dehors de toutes ces réalités préjudiciables à la politique de management, les
enquêtés sont unanimes sur l’intérêt qu’ils portent à la croissance du CNCT,
principal source de leur revenu. 44% des agents réclament plus d’engagement de
la part de la direction générale. A 36%, ils souhaiteraient bénéficier des
formations pour disposer des connaissances surtout dans les nouvelles
technologies de la communication et de l’information, indispensables en
entreprise surtout prestataire de service. Aussi, estiment – ils que la mobilité
interne, la promotion et l’évaluation du personnel sont aussi des facteurs qui
concourent à la performance de toute entreprise. En effet, la mobilité interne
évite aux personnels la routine, la promotion est source de motivation et
d’implication du personnel au travail. Ces deux pratiques contribuent à rendre le
personnel plus réactif et créatif au profit de l’entreprise. Il est impératif pour le
CNCT d’agir sur ces paramètres à fin de les rendre plus efficaces et surtout de
sortir de sa léthargie sur l’évaluation du personnel.
Au regard de tout ce qui précède, les résultats nous ont montré que :
35
CHAPITRE 4 : Evaluation de l’impact de la communication interne sur les
performances des ressources humaines du CNCT
Eu égard aux résultats de notre enquête nous avons conclu qu’il y a nécessité
d’améliorer la communication au sein du CNCT. Dans ce chapitre, nous allons
d’abord présenter Comment améliorer la communication, ensuite nous
parlerons des moyens de communication dans l'entreprise et enfin les résultats
attendus de notre travail.
36
· favoriser la promotion d'un même langage et d'un même référentiel pour
que chacun puisse s'identifier à l'entreprise ou plus modestement
s'intégrer dans son système de valeurs ;
· mesurer régulièrement les opinions et les attentes de tout le personnel ;
· évaluer l'impact des actions qu'il a menées et leur cohérence avec la
stratégie de l'entreprise en effectuant ensuite les ajustements nécessaires ;
· ne pas prendre position dans les tensions ou conflits pouvant exister entre
la direction et le personnel, sauf si une mission de médiation ou
d'explication lui a été confiée par la direction.
Elle brille par son absence dans les supports de communication du CNCT. La
boîte à idées constitue un moyen efficace d'instaurer le dialogue entre hiérarchie
et personnel. Elle offre beaucoup d'avantages par la simplicité de son principe
car elle est seulement matérialisée par une urne dans laquelle le personnel
introduit leurs idées sous forme de lettre.
37
utilisation. Les idées émises doivent être claires, pertinentes, le discours précis
concret et des propositions réalisables.
38
III - Résultats Attendus
39
ceci à cause du rendement de l’année écoulée ou encore dans le but
d’améliorer les performances du personnel ou de l’entreprise ;
· communiquer plus avec le personnel de manière à lui faire croire qu’il fait
partie du conseil d’administration.
Nous avons pu constater que les outils de communication interne utilisés sont
peu fiables ou encore n’aident pas à atteindre les résultats escomptés. C’est
pourquoi plusieurs solutions ont été proposées qui, prises en compte, pourraient
changer la donne au CNCT.
40
CONCLUSION
41
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage :
Sites internet :
MEMOIRES «»
42
- Mémoire sur «Impact de la communication interne sur les
performances du Port Autonome de Douala» présenté par Francis
SIANI NGALAGO 8ème Promotion – Avril 2012
Arrêtés et Décret
43
ANNEXE
xvi
Annexe 2
QUESTIONNAIRE D’EVALUATION DU PERSONNEL SUR L’IMPACT
DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR LA PERFORMANCE D’UNE
SOCIETE DE PRESTATION DE SERVICE : CAS DU CONSEIL NATIONAL
DES CHARGEURS DU TOGO (C.N.C.T)
Mesdames et Messieurs,
a) Oui
b) Non
a) La direction générale
c) Autre:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
18
4/ Comment trouvez-vous la communication interne au sein de votre
entreprise ?
a) Bonne
b) Acceptable
c) Mauvaise
a) Bonne
b) Acceptable
c) Mauvaise
a) Bonne
b) Acceptable
c) Mauvaise
a)- Intranet
d)- Affiches
19
8/ Globalement, si vous deviez donner une note de satisfaction sur 10 à la
qualité de l’information au sein de l’entreprise, quelle note donneriez-vous ?
a) 0 à 3
b) 3 à 5
c) 5 à 7
d) 7 à 10
9/ Pensez-vous qu’il y a suffisamment de réunions au sein de :
ü votre service ?
a) Oui
b) Non
ü Interservices ?
a) Oui
b) Non
10/ De quels sujets aimeriez-vous aborder plus souvent lors des réunions ?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
a) Bonne
b) Acceptable
c) Mauvaise
20
12/Y a-t-il assez d’entretiens individuels avec vos supérieurs hiérarchiques ?
a) Oui
b) Non
g) Autre ______________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
21
IDENTIFICATION
v Votre sexe
ü Masculin
ü Féminin
v Votre ancienneté au sein de l’entreprise
a) Moins de 1an
b) 1 à 5 ans
c) 6 à 10 ans
d) Plus de 10 ans
v Votre tranche d’âge
a) Moins de 30 ans
b) 30-40 ans
c) 40-50 ans
d) 50 et plus
v Votre catégorie sociale au sein de l’entreprise
ü Cadre Supérieur
ü Cadre Moyen
ü Agent de Maîtrise
ü Agent d’Exécution
22
Organigramme du Conseil National des Chargeurs du Togo - CNCT
Conseil d’Administration
Directeur Général
Secrétariat
Direction Financière Direction Technique Direction de l’ONT(*) Direction des R.H Direction des
et Comptable Etudes & Projets.
Secrétariat
Secrétariat
Sce. Facturation Service Paie Sce. Formation Service Coordination Service du Personnel
Sce Recouvrement Sce. Assistance aux Service Informatique & Services Généraux
Sce Financier &
Chargeurs Internet
Comptable
Antenne de Lomé
BIOGRAPHIES............................................................................................... …iii
2- La communication....................................................................................... …..7
1- Pré-enquête.................................................................................................. …12
ANNEXES ......................................................................................................
DEDICACE ..................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ....................................................................................... ii
BIOGRAPHIES............................................................................................... iii
RESUME ......................................................................................................... iv
SOMMAIRE ................................................................................................... v
A- Statut Juridique.......................................................................................... 2
A- Les organes................................................................................................ 3
INTRODUCTION ......................................................................................... 7
1-Impact ........................................................................................................... 13
2-La communication........................................................................................ 13
6- La performance ........................................................................................... 17
7- La société .................................................................................................... 18
8- La prestation ................................................................................................ 18
9- Le service .................................................................................................... 18
1- Pré-enquête............................................................................................ 18
2- Echantillonnage ..................................................................................... 19
2.1- Présentation de la population mère ................................................ 19
2.2- Présentation de l’échantillon ......................................................... 20
ET RECOMMANDATIONS
CONCLUSION .............................................................................................. 47
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................
ANNEXES ......................................................................................................