La fijación de los fines de la organización

Una vez pregunté al propietario de la cafetería Lina, en

Madrid, cuál de las estrategias de Michael Porter, de Harvard,
estaba utilizando (los planes estratégicos no se han hecho
sólo para General Electric). ¿Liderazgo de costes? Sí, man-
tenía una diferencia con sus competidores porque su costes
eran más bajos: trabajo de familiares, política de compras muy
rigurosa... ¿Concentración? También, sus clientes de los
almuerzos de mediodía eran casi exclusivamente funcionarios
y empleados de tipo medio de la zona que pagaban con Ticket
Restaurant... ¿Diferenciación? Sí, en calidad, en servicio, en
comodidad, en limpieza, en orden, en rapidez, en pocos
ruidos... Porter dice que no se pueden seguir al tiempo las tres
estrategias. Lina tal vez sea una excepción.

LAS ESTRATEGIAS DE GESTA

GESTA no piensa seguir una estrategia de liderazgo en costes,

sino la de concentración en unos segmentos de clientes específicos, y
la de diferenciación de los competidores.
No seguirá tampoco una estrategia de crecimiento expansivo,
sino de crecimiento moderado, que permita una mayor proximidad y
atención de los clientes,
Tampoco se seguirá una estrategia de fusiones o adquisiciones,
pero sí, de forma deliberada, de alianzas con otras empresas consul-
toras o de formación que tengan productos complementarios que
generen sinergias.

los grandes objetivos

Los grandes objetivos son las metas que se quieren alcanzar,

teniendo en cuenta el conjunto de los demás fines. Se trata de
unos objetivos provisionales, como tal vez lo sean las
estrategias, que no podrán ser confirmados hasta que se hayan
desarrollado todas las fases del plan estratégico.
¿Tienen que ser los objetivos muy elevados, casi inacce-
sibles? Para algunos, sí. De ese modo, si no se alcanza el
objetivo exagerado, se logrará al menos un objetivo alto. Pero

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 Dirección y planificación estratégicas...

esto es un factor de frustraciones, especialmente entre los

mejores y más responsables.
¿Deben ser muy sencillos, para motivar a las personas? Así
piensan empresas como IBM, que tiene residencias a
disposición de todos los empleados que logran unas metas
mínimas.
Hay una posición intermedia, que posiblemente sea la que
más se acepta hoy día: los objetivos tienen que ser difíciles, pero
alcanzables. Objetivos tensos, stretched, como dicen los
americanos.

Me contaron una vez que los antiguos habitantes de las

Islas Baleares seguían una religión zoroástrica, donde el sol
era el símbolo del bien, y la luna, del mal. Al parecer, entre sus
ritos estaba reunirse por las noches de plenilunio y lanzar con
una honda piedras a la luna. No consta que ninguna piedra
hubiese llegado a la luna, pero sí que los baleares se convir-
tieron en los honderos más prestigiosos del Mediterráneo.
(¿Objetivos irrealizables para lograr cotas muy altas?).
Pero esto no debe ser cierto. Lo cierto es que en el Museo
Etnográfico de Palma de Mallorca hay un cuadro que
representa a una madre balear y su hijo de 7 años, con una
honda en la mano, tratando de tirar al suelo un pan que está
en una rama. La rama es lo suficientemente alta para que el
futuro hondero se forme, pero también lo suficientemente baja
para que el chico pueda comer. (¿Objetivos tensos, difíciles
pero alcanzables?).

LOS GRANDES OBJETIVOS DE GESTA

• Un crecimiento interanual del 5%.

• Un beneficio del 20% sobre el capital invertido.
• Lanzamiento de tres nuevos productos cada año.
• Mantener una media de cinco años la fidelidad media de los
clientes.
• Conseguir en tres años la certificación ISO.
cómo fijar los fines de la organización

La fijación de fines corresponde por lo general al nivel más alto

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 La fijación de los fines de la organización

de la organización, aunque el grado de participación del

personal en el proceso depende, en gran medida, de la volun-
tad democrática de los que tienen el poder. Al menos debe
intervenir el Director General con el Comité de Dirección.
Hay un procedimiento metodológico que puede utilizarse
en esta etapa del proceso, pero también en otras. Consta de tres
fases:

Primera fase. Cada uno de los miembros del equipo que

intervenga en la fijación de fines (por ejemplo, los 12 miem-
bros de un Comité de Dirección) escriben por separado una
definición de fines de la organización. Se les puede ayudar con
literatura sobre el tema y con ejemplos de descripciones de
fines de otras organizaciones.
Segunda fase. Se forman 3 subgrupos de 4 personas, por
ejemplo, o 4 de 3. Cada uno aporta su descripción de fines y se
discuten en una reunión estas aportaciones para llegar a un
documento consensuado, teniendo en cuenta todos los puntos
de vista.
Tercera fase. Se reúne el grupo general, los 12 miembros del
Comité. Los 3 ó 4 ponentes de los subgrupos presentan sus
conclusiones y, de forma similar al proceso anterior, se trata de
llegar a un acuerdo para redactar un documento que concite el
mayor número posibles de adhesiones.
La experiencia avala el enorme interés de esta metodolo-
gía. Ocupa menos tiempo que si los 12 se reúnen sin un estudio
individual previo, y unas reuniones previas.
Las fases 2 y 3 debieran ser realizadas en régimen de
internado para lograr una mayor eficacia. Como mucho, el
trabajo puede llevar un día completo (cuatro horas para los
trabajos de los subgrupos, cuatro horas para el plenario).
El documento que resulte es un documento, como hemos
dicho, provisional. Hay que esperar a terminar todas las fases
del proceso para confirmar que esta declaración de fines es
válida.
el proyecto de empresa

Cada vez emplean las empresas más la idea del proyecto de

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 Dirección y planificación estratégicas...

empresa (Project d’Entreprise, una denominación francesa).

Incluye los siguientes conceptos, extraídos de la declaración de
fines:

1. Visión.
2. Misión.
3. Valores.
4. Grandes estrategias
5. Grandes objetivos

el vocabulario relativo
a la estrategia

Estas definiciones que hemos presentado no son universales.

Gerry Jonson y Kevin Schols, en su obra Dirección Estratégica
proponen estas otras definiciones, y las aplican a un ejemplo
personal.
Es muy interesante contemplar las definiciones que ofrece
la empresa de transporte aéreo British Airways, extraído de las
memorias de 1993/94 y 1994/95.
De ahí la importancia de que, como un componente del
Manual de Planificación, del que hablaremos al final del libro,
se elabore un “Glosario de Términos de Planificación”. Un
ejemplo es el glosario de términos que se ha venido empleando
en Britihs Airways.

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 La fijación de los fines de la organización

Ejemplo de definición de fines personales según Jonson y Schols

Término Definición Ejemplo personal

Competencias Recursos, procesos o Proximidad a un gimnasio,

nucleares habilidades que proporcionan apoyo de familiares y amigos y la
“ventaja competitiva”. experiencia pasada de una dieta
emprendida con éxito.

Estrategia Dirección a largo plazo. Integrarse en una asociación (p.

ej.: un club de jogging), ejercicios
diarios, competir en maratones
locales, seguir la dieta adecuada.

Arquitectura Combinación de recursos, Ejercicios específicos y

estratégica procesos y competencias para régimen alimenticio,
aplicar la estragegia. instalaciones deportivas
adecuadas, etc.
Control Control de las acciones Controlar el peso, correr
emprendidas para: kilómetros y cronometar el
- Lograr la efectividad de las tiempo: si hay progresos, no
estrategias y acciones. hacer nada; si no, considerar
- Modificar las estrategias otras estrategias y acciones.
y/o acciones si es
necesario.

Misión Estar sano y en forma.

Propósito genérico acorde con

los valores o expectativas de los
stakehol- ders.
Visión o Estado futuro deseado: la Correr la maratón de
intención aspiración de la organización. Londres.
estratégica
Meta Afirmación genética del Perder peso y fortalecer los
propósito. músculos.
Objetivo Cuantificación (si es posible) o Perder 10 kilos antes del 1 de
enunciado más preciso de la septiembre y correr la
meta. maratón el año que viene.

BRITISH AIRWAYS y el vocabulario relativo a la

estrategia (según las memorias de 1993/94 y 1994/95)

Misión
“Ser la mejor empresa, y la de más éxito en el negocio de
la aviación comercial”.

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 Dirección y planificación estratégicas...

“Hacer rentable la principal asociación global del mundo,

presente en todos los grandes mercados mundiales”.

Visión/intención estratégica
“Garantizar que British Airways sea la primera elección de
los consumidores por ofrecer una experiencia de transporte de
viajeros imbatible”.

Metas (*)
“Ser un buen vecino, implicado en la comunidad y el
entorno”.
“Proporcionar un servicio superior en todos los sentidos,
que valga el dinero que se paga en cada uno de los mercados
en los que competimos”.
“Destacar en anticiparnos y responder con rapidez a las
necesidades de los consumidores y a la actividad de la com-
petencia”.

Competencias nucleares
“Cualquiera puede fletar aviones, pero pocas organiza-
ciones pueden destacar sirviendo a la gente. Puesto que es
una competencia difícil de conseguir, también será difícil que
los competidores puedan copiarla o imitarla”.

Estrategias
“Mantener nuestra posición en primera línea de la glo-
balización en la industria de la aviación (...) Para principios del
siglo que viene, casi el ochenta por ciento de los viajes por
avión a escala mundial se asentará en seis mercados
principales del mundo (...) La estrategia de British Airways está
dirigida a garantizar una importante presencia en estos
mercados”.
Arquitectura estratégica
“Conjuntar todos los elementos de nuestro servicio de
forma que, colectivamente, constituyan una experiencia
concreta: la orquestación del servicio”.
“Las franquicias están demostrando ser un éxito a la hora
de amplar la red de British Airways, ya que se benefician del
apoyo de la infraestructura de ésta y de los costes operativos
de los franquiciados, con un riesgo financiero mínimo para
British Airways”.
Controles
“La unidad de control del mercado hace un seguimiento de

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 La fijación de los fines de la organización

aproximadamente 350 medidas de funcionamiento, incluyendo

la limpieza de los aviones, la puntualidad, los defectos técnicos
en los aviones y la opición de los clientes respecto al embarque
y el tiempo que tarda un cliente en realizar una reserva
telefónica”.
“La Junta ha creado un sistema de control financiero
interno que incluye manuales de políticas y procedimientos,
con un Código de Conducta de Negocio, que proporciona guía
y asistencia a todos los empleados para tratar con clientes y
proveedores”.

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