EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y

GRUPAL DEL INGENIERO EN LA

ORGANIZACIÓN

Prof. María Daniela Urriola

 Elementos Comunes en la
Definición de Grupo
 Conjunto de individuos
 Organización

 Relaciones emocionales y
afinidades  Sistema de roles o funciones

 Interacción  Normas

 Objetivo común  Atracción interpersonal

 Interdependencia  Valores comunes, identificación

social común, etc.
 Sentimiento de cohesión  Tareas comunes
 LA ORGANIZACIÓN

Personas

En
Logro de
interacción
recíproca
Objetivos
comunes
 Rasgos para hablar de grupo

 Interacción de forma continuada

 Deseo de prolongar la relación

 Experiencia de acuerdo con las normas

 Frontera social entre el endo y el exogrupo

 Identificación con el grupo y entre sí

 Los otros lo perciben como grupo

 Lazos motivacionales centrados en objetivos, gratificaciones,

entre otros.
 Formación de Grupos

CRITERIO INSTRUMENTAL CRITERIO MOTIVACIONAL O

O FUNCIONAL ATRACCIÓN INTERPERSONAL

Permite satisfacer Resultado de

necesidades características
(psicológicas, percibidas entre 2
colectivas, o más personas
interpersonales, (atractivo físico,
entre otros.) proximidad)
 Formación de Grupos

Modelos de desarrollo grupal

Lineales
Integradores
Plantean fases

No-Lineales
 Modelos lineales

 Modelo de Bennis y Shepard

Sumisión
Dependencia Rebelión
Resolución de conflicto

Identificación
Interdependencia
Identidad individual
Resolución de identidad frente al grupo
 Modelos lineales

 Modelo de Tuckman
Actividades dirigidas a identificar
aspectos de la estructura, de las
Formación relaciones interpersonales
Alcanzar los objetivos,
tanto de rendimiento
como de relaciones Conflicto
interpersonales. Clausura Tormenta relacionados con
aspectos
interpersonales y de
ejecución de la tarea

Alto éxito en la ejecución

Superación de conflictos
de la tarea y Ejecución Normativa mediante el desarrollo de
comportamiento más
la cohesión y
flexibles y funcionales
sentimientos positivos
 Modelos no lineales

 Modelo de Gersick

Fase 1 Transición Fase 2 Terminación

Marco inicial de Reevaluación y Segundo periodo El grupo realiza

relaciones reorientación de movimiento un esfuerzo final
interpersonal y que cambian el inercial que para completar su
de actividades modo de adopta la línea tarea y lograr su
implicadas en la afrontar el sugerida de la objetivo
tarea trabajo transición
 Modelos no lineales

 Modelo de McGrath

Funciones:
Sistema Producción
Bienestar
Apoyo
Miembros
Actividades:
Grupo Elección de objetivos
Solución de problemas
Resolución de conflictos
Ejecución
 Modelos Integradores

 Modelo de Worchel

Identidad Productividad Individuación Declive

Los Individuos luchan por alcanzar su equilibrio

entre su deseo de pertenecer al grupo y su
deseo por defender su identidad personal
 Modelos Integradores

 Modelo de Wheelan

Dependencia e Contradependencia Confianza y

inclusión y lucha estructura

Trabajo Terminación
 Fenómenos grupales

 Cohesión Grupal
 Grado en que los miembros de un grupo lo encuentran
atractivo y desean permanecer el él.

 Relacionado positivamente con el rendimiento y los ataques

externos

 Influyen:

 Autopercepción de los  Presencia de amenazas

mismos valores externas
 Semejante estatus y sexo  Aislamiento social del
grupo
 Liderazgo eficaz
 Etapa evolutiva del grupo
 Historial de éxitos
 Fenómenos grupales

 Cohesión Excesiva Peligrosa.

Janis (1982)

El grupo no puede equivocarse

Pensamiento
Grupal Todos apoyan la decisión

Rechazan información contraria

Grupos poco dispuestos a cambiar

su curso de acción
 Fenómenos grupales
Cohesión Excesiva

Condiciones BAJA PROBABILIDAD EXITO

Condicionesprevias
previas
1.
1. Cohesión
Cohesióngrupal
grupal
a.
a. Fallos
Fallosestructurales
estructuralescomo
como
(aislamiento,
(aislamiento,liderazgo
liderazgo Decisiones Defectuosas
parcial,
parcial,homogeneidad)
homogeneidad)
2. • Revisión incompleta de alternativas
2. Normas
Normasgrupales
grupales
b. • Falta análisis de riesgos
b. Grupoinfalible
Grupo infalible
c.c. Moral • Insuficiente información
Moralsuperior
superior
3. • No se evalúan alternativas
3. Contexto
Contextosituacional:
situacional:Estrés,
Estrés,
presión, • No se elaboran planes alternativos
presión,etc.
etc.

Síntomas
BUSQUEDA DE • Sobreestimación del grupo
CONCURRENCIA • invulnerabilidad
• Mentalidad cerrada
• Autocensura
 Fenómenos grupales

 Membrecía o Afiliación Grupal

Nivel de identificación de un miembro con su grupo

Elementos
Atracción: Positiva, Negativa o Indiferente
Aceptación del Grupo

Tipos
Psicológica Total
No Psicológica
Marginal
Rebelde
 Tipos de gerencia

Gerente organizador: Es aquél que establece relaciones

jerárquicos y/o de responsabilidad. Se rodea de buenos
colaboradores, los deja trabajar solos y cuando tienen problemas
les ayuda; es discreto por respeto a los demás.

Gerente Participativo: Es aquél que cree que el poder está en el

equipo y no en una persona, para él jefe y subordinados forman
un equipo.
 Tipos de gerencia

Gerente Burócrata: Son los que dirigen a la organización desde

su oficina, estructuran las organizaciones sobre la base de un
sistema engorroso de tramites y requisitos, otorgan gran
importancia al estatus social.

Gerente Emprendedor: Dirige a sus colaboradores para que

tengan los mejores resultados, tienen iniciativa y motivación:
impulsa su gente hacia la consecución de los objetivos
propuestos.
 Tipos de gerencia

Gerente Paternalista y Demagogo: Tiene el ego inflado, son

protectores de manera neurótica, hablan demasiado, prometen
cosas que después no cumplan.

Gerente Técnico: Conformado por profesionales técnicos y

especialistas competentes, son objetivos y realistas dan más
importancia a la parte técnica.
 Tipos de gerencia

Gerente Oportunista: Son manipuladores y comodines, se

sobreestiman demasiado y presionan a otros para obtener lo que
desean; siembran intrigas y cizañas, fingen sus verdaderos
sentimientos para conseguir sus objetivos ambiciosos,
 Conflicto

 Conflicto: proceso que comienza cuando una persona

siente que otra la ha afectado o está a punto de afectar
negativamente sus intereses.

 El efecto del conflicto varía según el punto de vista por el

cual sea mirado, por ejemplo, desde el punto de vista
tradicional el conflicto es algo negativo y entorpece el
trabajo, pero desde el punto de vista de las relaciones
humanas, la cual es una visión más moderna acepta el
conflicto como algo natural e inevitable en cualquier grupo,
el punto de vista interrelacionalista va más allá y considera
el conflicto como una fuerza positiva y además lo
considera “absolutamente necesario ” para un desempeño
eficiente del grupo
 Conflicto

Se desarrolla bajo la siguiente secuencia:

 Condiciones antecedentes.

 Estados afectivos.

 Estados cognoscitivos.

 Conducta conflictiva.
 Conflicto

 El resultado de un conflicto puede ser funcional o disfuncional.

 Un conflicto disfuncional es aquel en el que el resultado no

trae nada positivo, por el contrario produce perdidas de
recursos, genera problemas y tensión.

 Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, es

necesario poner todos los esfuerzos por resolver los
problemas y aprender de ellos con el fin de lograr un resultado
funcional.

 La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un

estado de “statu quo”, de falta o evasión del debate, esto no
aporta a la organización. Si esto sucede, se deben aunar
esfuerzos para “crear conflictos funcionales”.
 Ventajas de los
conflictos

 Conducen a nuevas formas de resolución de problemas.

 Motivan a los empleados.

 Reajustan la estructura de la organización.

 Implantan mecanismos de estabilización.

 Desventajas de los
conflictos

 Distracción del personal mientras se soluciona el

conflicto.

 Generación de inquietudes emocionales.

 Inhibición de la cohesión en el grupo.

¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO?

Proceso mediante el cual una organización mide la

contribución que le aporta un empleado.

Método de retroalimentación del comportamiento

laboral que ayuda a tomar decisiones respecto al
desarrollo, remuneración, promoción y establecimiento
del plan de carrera del trabajador.
¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO?

Es cualquier decisión administrativa que afecta

el estatus de un trabajador en relación con su
retención, capacitación, promoción,
mejoramiento o reducción salarial,
transferencia, suspensión o desvinculación de la
empresa.
VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

• Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.

• Ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos salariales.
• Decisiones de ubicación del trabajador.
• Indica necesidades de formación y desarrollo.
• Guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
• Detecta imprecisiones de información.
• Puede indicar errores en el diseño del puesto.
• Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento.
Razones para evaluar el
desempeño
 Eficiencia y productividad
 Desarrollo, remuneración, promoción y plan de
carreras.
 Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y
subordinado se reúnan y revisen el
comportamiento relacionado con el trabajo.
 Revisar el proceso de desarrollo de gerentes y
trabajadores a la luz de las fuerzas y debilidades
demostradas.
 EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

 Dicho proceso contempla tres pasos:

1.- La descripción
2.- La medición
3.- Retroalimentación
 CRITERIOS DE
EVALUACIÓN

Valoración global de las

personas con una única
 SIMPLES medida.

Resultados de combinar
evaluaciones de diferentes
 COMPUESTOS dimensiones del trabajo,
obteniendo así, una
ponderación

Resultados de combinar
 MÚLTIPLES evaluaciones de diferentes
dimensiones del trabajo,
pero que no resultan en un
valor global.
 INSTRUMENTOS DE
EVALUACIÓN

El instrumento ideal es el que ofrece un

equilibrio entre exactitud (fiabilidad-
validez) y coste.

Escalas basadas en rasgos:

Escalas gráficas y/o numéricas
Escalas de diferencial semántico
Escalas de distribución y elección forzada.
 INSTRUMENTOS DE
EVALUACIÓN

Escalas basadas en conductas:

Escalas de conductas observadas,
basada en incidentes críticos.
Escalas de conductas esperadas
Evaluación cualitativa del desempeño

Evaluaciónde objetivos:
Dirección por objetivos
Balance
COMPETENCIAS…

“Son aquellos rasgos, características intrínsecas de

personalidad y conocimientos adquiridos que
posee una persona y que la capacitan para realizar
un trabajo de excelencia en un puesto de trabajo
concreto y en una organización concreta”. (Pereda
y Berrocal, 2001).
COMPETENCIAS

En las evaluaciones del rendimiento que se

realizan en las organizaciones, se evalúan las
competencias de cada persona con relación
al perfil de exigencias de su puesto,
permitiendo asimismo, comprobar en que
medida ha logrado alcanzar los objetivos que
tenía fijado.
¿Cómo lograr el máximo
de eficacia?
1. Incorporar de manera sistemática y vinculante a los clientes en
la toma de decisones acerca de la calidad y variedad de los bienes
y servicios producidos, y dar garantías sobre esa calidad.

2. Alinear lo más posible los intereses de los trabajadores con los

de la empresa. Esto se puede lograr por medio de la
remuneración por desempeño.

3. Implicar a los trabajadores en la toma de decisiones.

¿Cómo lograr el máximo
de eficacia?
4. Promover la participación para evitar el asambleísmo y el
perfeccionismo.

5. Asegurar que los miembros de los equipos velen no sólo por

los aspectos técnicos de los procesos, sino también por las
condiciones humanas en el desempeño del trabajo.

6. Promover la libre circulación de ideas y propiciar la crítica,

desligando el tema personal del de las propuestas.
¿Cómo lograr el máximo
de eficacia?
7. Remunerar a los trabajadores teniendo en cuenta los sueldos
alternativos en el mercado.

8. Establecer mecanismos permanentes de evaluación de los

gerentes por parte de los trabajadores, y de los equipos y
trabajadores entre si.

9. Invertir en actividades que promuevan la convivencia, las

buenas relaciones y la estima entre los trabajadores.