ENCUESTA #1

REALIZADO POR:

 MAGDALENA PEÑA

NOMBRE DEL ENCUESTADO:

 HECTOR ENERCO FAJARDO

CARGO QUE EJERCE :

 GERENTE
HOJADETRABAJODEUNA RBE
1 Modelo lógico para un programa de ética empresarial

Un modelo lógico de un programa describe gráficamente los elementos de un programa

de ética empresarial. El modelo que aparece a continuación asistirá a los planificadores
de un programa de ética empresarial para organizar su pensamiento y alentar el
compromiso del participe. Los propietarios y los gerentes pueden utilizar el modelo de
lógica del programa para estimular el diálogo y describir gráficamente cómo visualizan
el funcionamiento del programa de ética empresarial.

Situación Proceso Resultados

Actividades y Corto Med. Largo

Entrada Participantes Salida Plazo Plazo Plazo sMeta

Ser
Cumplimient Este problema se una
Incremento Se realiza o del manual verá el cambio en coop
de los inducción de cobranza y Reglamento los tres plazos erati
índices de de s internos establecidos, ya va
una gestión
Una hoja de tra efica
morosidad procedimi adecuada de de control que esto
zy
en la cartera entos, seguimiento dependerá del
solv
de clientes. estimulo cumplimiento de ente,
de los clientes. apoy
cobranza. ada
en su
talen
to
hum
ano.

Factores contribuyentes, incluyendo las presunciones:

 Brindar servicion de calidad y eficacia en sus actividades

 Compromiso de colaborar con la economía del país y de sus habitantes
 incrementar la inclusión financiera de la población en sus zonas de afluencia.

2
  RECOPILACION DE DATOS PERTINENTES

REALIZADO POR : MAGDALENA PEÑA

ENCUESTADO: HECTOR ENERCO FAJARDO

CARGO: GERENTE

RBE
HOJADETRABAJODEUNA

2 Recopilación de datos dentro del contexto pertinente

La hoja de trabajo 2 de la RBE proporciona una herramienta que ayuda a los propietarios y
gerentes a explorar los temas sobre el contexto externo que enfrenta una empresa de elemento
contexto-legal, económico, político, ambiental, socio-cultural y tecnológico por las presiones
enfrentadas en cada elemento-amenaza, oportunidad, demanda, restricción e incertidumbre.

Amenaza Oportunidad Demanda Restricción Incertidumbre

Normativas y Contar con la

procedimient normativa de
Cambio de
Legal os que la Agilidad en el Notificacione
afectan al superintendenc códigos o
proceso. s escritas.
funcionamien ia de economía leyes.
to de la popular y
cooperativa. solidaria.

Mayor
Insolvencia inversión,
Lo que el Falta de Que exista
Económico del país, una
cliente empleo y variación en
tendencia reducción de
espera. mayor riesgo. el mercado.
económica reglamento
de estado.

3
 Personas Políticas
capacitadas desarrolladas
Tendencias en la La a otros
Político políticas en superintende cooperativa sistemas Gobiernos en
pro de la ncia tiene una financieras pro-bancos.
banca economía certificación que no
popular y correspondan
solidaria. .

El El compromiso Baja tasa de Falta de Insuficiencia de

incremento o y nuestra interés el cual empleo que fondos a nivel
formación de categoría como nos da imposibilitan a nacional
nuevas cooperativa a competitividad los socios al
cooperativas nivel local con el resto ahorro y al
Ambiente del mercado crédito

El no Conocer La confianza No son bien Pueden ser las

equilibrio quienes son los de la vistas a veces cooperativas
entre la aportantes o ciudadanía por fraudes de para cierto
Socio-cultural
gestión social socios otros sistemas grupo de
y la gestión financieros, personas un ente
econimica de desconfianza

Jaquear Falta de uso de

El cliente
Tecnológico archivos Nuevas tecnología Nuevas
espera de
privados de tendencias de para mejorar tecnologías que
una buena
la tecnología. el servicio a la no se adapten.
tecnología.
cooperativa. población.

4
  RECOPILACION DE DATOS

REALIZADO POR : MAGDALENA PEÑA

ENCUESTADO: HECTOR ENERCO FAJARDO

CARGO: GERENTE

HOJADETRABAJODEUNA RBE
3 Recopilación de datos sobre la presión del partícipe

Amenaza Oportunidad Demanda Restricción Incertidumbre

Clientes

• Principales
No contar Inversión o Incremento
• Menores con locales a incremento de de créditos a Las tendencias
• Otros nivel socios para menor taza
Requisitos.
en el mercado.
nacional. ampliar. de interés.

5
Empleados
Horas extras
• Gerentes Crecimiento Salarios
Inestabilidad
Inestabilida no
• Supervisores d laboral. poblacional. competitivos. remunerada
laboral.
• Trabajadores s.
• Organizados
• Familias

Inversionistas

• Partícipes
• Junta Falta de Mayor tasas
No existe
Las
• Fondos de inversionist de interés en
demanda.
restricciones Factores.
Jubilación as. pólizas. en plazos.
• Actividades

Falta de Mayor pedido Gozar de Plazo para Cierre de la

Proveedores liquidez buena cobrar cooperativa
reputación

Bajas tasas de Mala reputación Nuevas Alta porcentaje Nuevas

interés cooperativas en tasa de sucursales
Competidores
póliza de
acumulación

Que sea la Facilidad de Apertura de Pedido de Quiebra de la

única en el Préstamos para servicios que documentación entidad
Comunidad mercado el microcrédito facilitan al y restricción financiera (
socio para acceder a malos rumores)
prestamos

Inadecuada es un Más Homologación Autonomía del

regulación, instrumento de beneficios y de normas y estado
Gobierno democratización toma de procedimientos ecuatoriano
de la propiedad decisiones
para el pueblo

6
 Ambiente Incumplimiento Facilidad de Mas benéficos competidores Leyes nueva
de cuotas crédito para mejorar constitución

CUESTIONARIO SOBRE LA CULTURA ORGANIZATIVA

REALIZADO POR : MAGDALENA PEÑA

ENCUESTADO: HECTOR ENERCO FAJARDO

CARGO: GERENTE

RBE
HOJADETRABAJODEUNA

4 Cuestionario sobre la cultura organizativa

Se puede utilizar la hoja de trabajo 4 en un estudio anónimo o como un dispositivo para estimular el dialogo.
Las personas que responde a cada pregunta deberán considerar los extremos de la cultura organizativa y
seleccionar un número en el rango de uno al nueve. Los resultados del estudio permitirán a los propietarios y
gerentes desarrollar un perfil de la empresa.

7
 Pobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bueno

Los objetivos fundamentales de la Los líderes, miembros y agentes se

organización no están claros o Acoger las creencias fundamentales hacen responsables por los
líderes y miembros; la estimulación estándares organizativos, así como
del progreso requiere sacrificar el responsabilizan a otros.
propósito y los valores
fundamentales. No son acogidos
por sus os y valores.

Pobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bueno

Los líderes, miembros y

agentes tratan de evitar la Los líderes, miembros y
responsabilidad por sus Aceptar la responsabilidad agentes se hacen
decisiones y acciones, responsables por los
están renuentes a estándares organizativos,
considerar responsables a así como responsabilizan a
los otros por los
otros.
estándares de la
organización.

Pobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bueno

Alientan a los miembros a

Desalienta la participación de participar en los asuntos
los miembros en los asuntos Alentar la participación del empleado organizativos y los miembros
organizativos o los miembros le dan la bienvenida y aceptan
se sienten incómodos con o la oportunidad de hacerlo
rechazan la oportunidad para
participar en los asuntos
organizativos.

Pobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bueno

El conocimiento no es Compartir el conocimiento El conocimiento es

compartido: los líderes y compartido: los líderes y
miembros no tienen miembros tienen el
conocimiento de lo que conocimiento que
necesitan cuando lo necesitan cuando lo
necesitan. necesitan.

8
Pobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bueno

Los líderes y miembros Ver el conflicto como una oportunidad Los líderes y miembros
evitan conflictos y ven el conflicto y los
errores, aun si se hacen errores cometidos de
de buena fe; ellos tienen buena fe como
temor de dar malas oportunidades para
noticias. aprender y crecer.

Pobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bueno

Los líderes y miembros

Los líderes y miembros Confiar el u no en el otro confían el uno en el otro;
no confían el uno en el revelan al grupo lo que
otro y son educados estarían renuentes a
cuidadosos, cerrados y revelar a los otros;
cautelosos; escuchan respetan y utilizan las
superficialmente pero respuestas que obtienen:
interiormente rechazan lo pueden expresar
que otros dicen; sienten libremente las reacciones
temor de criticar o de ser negativas sin temor a una
criticados. represaría.

 EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

REALIZADO POR : MAGDALENA PEÑA

ENCUESTADO: HECTOR ENERCO FAJARDO

CARGO: GERENTE

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 5 Preguntas para una empresa comercial responsable

HOJADETRABAJODEUNA RBE
Los propietarios y gerentes utilizan esta hoja de trabajo de la RBE para determinar qué estrategias y planes de acción se deben
buscar para movilizarse desde donde está actualmente hacia dónde creen que debería estar la empresa. Desde los innumerables
estándares y las mejoras prácticas conocidas, la empresa debería determinar qué estándares y mejoras adoptar. Por ejemplo,
al responder los estándares referentes a la PREGUNTA 1, lo siguiente puede utilizarse como referencia:
• Un conjunto seguro de creencias fundamentales incluyendo el propósito fundamental, los valores fundamentales y
el futuro contemplado17.
• Líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales/Control corporativo más allá de los requerimientos
nacionales.
• Requerimientos mínimos de las U.S. Federal Sentencing Guidelines, incluyendo todos los estándares y regulaciones
gubernamentales de la industria

Los propietarios y gerentes pueden descubrir, mientras analizan cómo llenar el vacío, que han
fijado expectativas irrazonablemente altas o innecesariamente bajas en sus estándares de referencia. Entonces, pueden volver
y reconsiderar sus respuestas a la pregunta.

Prácticas Análisis de
Estándares de referencia Actuales la diferencia

P.1 ¿Qué normas, valores • Conjunto seguro de las

y estándares fijamos creencias fundamentales
nosotros para guiar • Líneas directrices de la OCDE para Ejecutar y exigir
a nuestros miembros empresas multinacionales / Manuales y el fiel
y propiciar las Control corporativo procesos
expectativas razonables • cumplimiento de
U.S. Federal Sentencing Guidelines estables en la
entre nuestros partícipes? • las normas de la
Cultura corporativa australiana Institución.
institución
P.2 ¿Qué estilo, • Conjunto seguro de
estructura y sistemas creencias fundamentales
de autoridad y de • Estilos de liderazgo
responsabilidad en • Comités a nivel de Junta
todos los niveles Respetar la
• Personas responsables de alto nivel Un organigrama
deberían ejercerse? para el programa establecido por jerarquía de la
• Comité de ética a nivel ejecutivo la empresa. cooperativa

P.3 ¿Cómo podemos • Modelo ejecutivo

comunicar de manera • Comunicaciones formales
eficaz nuestros estándares• Orientación
y fomentar las • Entrenamiento ético
expectativas razonables • Pósters Convocatorias a
entre nuestros partícipes? • Boletines los socios como
Manual de juntas de carácter
Comunicación publico

10
 continúa en la siguiente página

Prácticas Análisis de
actuales la diferencia
Estándares de referencia

P.4 ¿Cómo podemos • Comité de auditoría independiente

saber que nuestros • •Departamento de auditoría
miembros siguen Recursos/ disponibilidad de la Buenas practicas
Control Interno
nuestros estándares y • investigación de Oficina encargada empleadas
que se cumplen con • de la Ética
las expectativas • Mecanismos libres de represalia
razonables del Ombudsman organizativa
partícipe? Política sobre la represalia

P.5 ¿Cómo podemos • Reclutamiento Cumplimiento de

garantizar que tenemos Contratación Reclutamiento de
• metas
a las personas correctas Entrenamiento de las capacidades personal con
•
Asignación recomendaciones
en los lugares correctos • Promoción confiables
mientras estamos en • Despido
búsqueda de nuestro •
objetivo como empresa?
Conjunto seguro de
P.6 ¿Cómo podemos • Reconocimiento del
alentar a nuestros comportamiento ético igual a los
empleados y a los • estándares en situaciones difíciles
Castigo al comportamiento que no se
Validar su
agentes para que sigan • Capacitación e exfuerzo
ajuste a los estándares. inducción
nuestros estándares y
procedimientos o sus Esquema de compensación
expectativas homogéneo, especialmente bonos y
razonables? pagos de incentivos.

P.7 ¿Qué le debemos a • Informe voluntario de errores y

nuestros participes • mala conducta.
cuando se producen • Cooperación con las autoridades Seguir el
errores, mala conducta apropiadas. reglamento
•
o malos entendidos Corrección del daño causado interno
que involucran
nuestros estándares y Conducción de un entrenamiento en
procedimientos o sus las habilidades y conocimientos
expectativas requeridos.
razonables?

11
 P.8 Investigación, medición e información
¿Cómo podríamos •
• a los partícipes
monitorear, investigar Establecimiento de metas y objetivos
• Reporteo
e informar sobre del programa
• Desarrollo de los planes de acción Seguimiento a
nuestro desempeño • apropiados fondo de errores
como empresa y • Establecimiento de los indicadores
aprender • del rendimiento
Mediciones del desempeño del
continuamente del desarrollo
mismo? Institución del registro, recolección
y análisis de datos
Establecimiento de las estructuras y
programas de información

12