Issue nº1 12 de abril de 2016

Factores clave de la
Inteligencia Emocional
en equipos directivos de
organizaciones sanitarias
Dra. Esperanza Villar
Profesora Titular de Psicología Básica
de la Universidad de Girona

Sr. Robert Ureña

Coautor de artículos de investigación relacionados
con la evaluación de la Inteligencia Emocional

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Sobre los autores

Dra. Esperanza Villar

Profesora Titular de Psicología Básica
de la Universidad de Girona
Sus principales líneas de investigación se centran en el estudio del
Estrés, comportamientos disfuncionales y adaptación humana, así como
en el análisis de los Procesos motivacionales y estrategias adaptativas
relacionados con la formación, el empleo y el desarrollo profesional.
Ha impartido docencia en distintas titulaciones de grado, postgrado y
doctorado, en temáticas relacionadas con la Psicología del aprendizaje,
la motivación, la emoción, los procesos de adaptación, la orientación
profesional y la salud y calidad de vida en el trabajo. Es autora de diversos
libros y artículos especializados y ha sido impulsora y directora del máster
universitario en Trabajo, Relaciones Laborales y Recursos Humanos de la
Universidad de Girona.

Sr. Robert Ureña

Coautor de artículos de investigación
relacionados con la evaluación de la
Inteligencia Emocional
Enfoca su Trabajo de Tesis al estudio de las emociones y como la
competencia emocional influye en el desempeño y satisfacción laboral; a
nivel individual y en el marco de los equipos de trabajo, así como el estudio
de las dinámicas emocionales subyacentes en todos los niveles de las
relaciones interpersonales humanas.

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Factores clave de la Inteligencia Emocional en

equipos directivos de organizaciones sanitarias
Dra. Esperanza Villar Hoz
Robert Ureña Busquets

Equipos directivos emocionalmente

competentes
Los equipos directivos afrontan cotidianamente situaciones complejas de “Uno de los resultados
relaciones interpersonales para lo cual es necesario, entre otras habilidades, más relevantes es el
tener la capacidad de establecer relaciones positivas de comprensión y relacionado con la toma
confianza, saber escuchar, ser capaz de persuadir de forma convincente y de decisiones, uno de
generar entusiasmo y compromiso en la gente. Así, poder identificar el propio los factores que puede
estado afectivo y las emociones en otras personas, utilizar las emociones ejercer más presión y
propias para generar comportamientos capaces de mejorar cómo se sienten
provocar más estrés
los demás y la relación con ellos, son algunos de los beneficios que puede
en la vida de un equipo
aportar un buen desarrollo de la competencia emocional.
directivo”
Buena parte de la literatura sobre el papel que juega la IE en el campo de
la gestión de equipos directivos se centra en cómo afecta al ejercicio del
liderazgo. Uno de los resultados más relevantes es el relacionado con la
toma de decisiones, uno de los factores que puede ejercer más presión y
provocar más estrés en la vida de un equipo directivo. En muchas ocasiones,
cuanto más apremiante es tomar una determinada decisión, más se aplaza
ésta. Una de las causas, observada a través de la evaluación de la capacidad
de liderazgo de los integrantes de varios equipos estudiados, es que un alto
porcentaje puntúa muy bajo en la competencia emocional relacionada con la
gestión de los conflictos.

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Goleman apunta que cuando un equipo tiene dificultades en los

diferentes procesos estratégicos, como la toma de decisiones, una de
las causas reside en la incapacidad de los integrantes para abordar las
diferencias interpersonales, no teniendo en cuenta las discrepancias
existentes en los distintos puntos de vista del problema, influyendo de
forma negativa al proceso de toma de decisiones

Es necesario que los integrantes cobren conciencia de que

el clima emocional colectivo puede limitar o potenciar
el talento del equipo. Por tanto, la variable de gestión

promover un clima afectivo productivo.

Una manera de abordar esta tarea es el análisis de las

“Cuando se trata de
conversaciones que se generan durante las reuniones regular la emoción
estratégicas. El análisis de diversos parámetros conductuales, a durante un episodio
saber, expresiones faciales, tono de voz, conducta verbal y no verbal, emocional, conviene tener
pueden mostrar la existencia de una serie de emociones que juegan en cuenta todo el proceso
un rol crítico en las aportaciones que hacen los miembros del equipo, que sigue la generación
y que ejercen un impacto significativo en la toma de decisiones de las emociones”
estratégicas. Por ejemplo, expresar la ira y la frustración sin regularlas
adecuadamente afecta negativamente a la hora de deliberar sobre las
diversas problemáticas, especialmente en asuntos que requieren un
abordaje urgente. Entender qué sentimientos están experimentando
los miembros del equipo, identificar las causas que han provocado
la emoción/es, comprender su significado y evolución, así como qué
estado de ánimo subyace en ellos, será una herramienta útil para saber
si es un buen momento para iniciar determinadas discusiones, tomar
decisiones importantes, o poder actuar para modificar las dinámicas
emocionales.

Algunos estudios recientes han intentado analizar la relación entre

las dinámicas emocionales generadas en las reuniones directivas y el
tipo de decisiones estratégicas a las que dan lugar1. De acuerdo con
estos estudios, las dinámicas emocionales positivas (en las que todos

1. Liu, F. y Maitlis, S. (2014). Emotional Dynamics and strategizing processes: A study of

strategic conversations in top team meetings. Journal of Management Studies, 51, 202-234.

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los miembros interactúan de forma cooperativa, con manifestaciones

ocasionales de entusiasmo, afrontando la problemática de forma abierta,
generándose múltiples propuestas) producen estrategias colaborativas y
se convierten en importantes catalizadoras del cambio estratégico.

Por el contrario, las dinámicas en las que se crea un conflicto emocional

dificultan el desempeño del equipo, causan insatisfacción, tanto a nivel
individual como colectivo, y repercuten negativamente en los procesos
estratégicos y, por ende, en los resultados. Así, por ejemplo, cuando un
miembro del equipo siente que su propuesta es rechazada de manera
no empática por los demás, experimenta frustración, se distancia de la
decisión del grupo y su motivación para seguir proponiendo alternativas
disminuye.

Esta situación crea un clima de tensión entre el miembro que se siente

frustrado y el resto, haciendo que estos rechacen sus opiniones y
viceversa, pudiendo llegar a posponerse la decisión que había motivado
la reunión. Este tipo de dinámica está relacionada con bajos niveles de
cohesión y disminución de la productividad. Igualmente, cuando hay que
tomar una decisión urgente y dos miembros discuten sus propuestas, uno
con intensas emociones positivas (entusiasmo excesivo y defensa agresiva
de su propuesta) y otro manifestando poco entusiasmo a la hora de valorar
la opción del primero, nos encontramos ante una batalla emocional.

Esta sólo puede resultar en un consumo importante de las energías del

el desempeño del
grupo, acaparando la mayor parte del tiempo, ignorando otras ideas
equipo”
potenciales para una solución y provocando que se posponga la decisión.

En situaciones urgentes también existe la posibilidad de que

un miembro ‘bombardee’ sus argumentos con emociones
negativas (agresividad, ira), con tal fuerza que sobrepase
la intensidad con la que otros miembros expresan sus
argumentos con tonalidades emocionalmente más positivas,
provocando un desgaste de energía masivo en el equipo.

En estos casos el miembro que ‘bombardea’ está tan enfocado en sus

propios argumentos que rechaza los esfuerzos de los demás para deliberar
los distintos puntos de vista, llegando a una ruptura de la discusión ya

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Protocolo para el análisis de episodios

emocionales2

¿Cómo reacciono? ¿Cómo valoro ¿Comprendo ¿Cómo regulo

la situación? la emoción la emoción?
experimentada?

¿Identifico qué nivel ¿Cómo afecta a las ¿Puedo diferenciar ¡Sé cómo regular
¿Por qué he reaccionado así?

¿Comprendo lo que estoy sintiendo?

¿Cómo gestiono lo que siento?

de activación se ha metas y objetivos correctamente y de la emoción con
producido y qué personales? manera matizada las un objetivo o
repercusión tiene emociones que siento? meta concretos?
sobre mi organismo?
¿Tengo recursos para
afrontar la situación? ¿Pongo etiquetas ¿Sé qué estrategias de
¿Identifico qué verbales a la regulación emocional
valencia afectiva emoción y tengo un utilizar para mejorar
¿Atribuyo
tiene la emoción? vocabulario emocional el estado de ánimo y
correctamente la
rico y variado? conseguir los objetivos?
causa de la emoción?
¿Identifico qué
componente de ¿Entiendo la ¿Identifico y valoro
¿Obedece la
respuesta predomina? complejidad de las equilibradamente los
emoción a creencias
o pensamientos emociones, cómo se resultados a corto
¿Identifico en qué distorsionados combinan entre ellas y y largo plazo de las
momento reacciono? irracionales o a un cómo evolucionan a lo distintas estrategias de
actitud disfuncional? largo del tiempo? regulación emocional?

¿Puedo escoger la
estrategia regulatoria
más conveniente para
cada momento del
que no se tienen en cuenta los posibles contraargumentos. Este tipo de proceso emocional?
dinámica está relacionado con procesos estratégicos de restricción a la
hora de valorar diferentes opciones.

Por otra parte, durante el transcurso de una reunión o conversación,

los miembros del equipo están expuestos a un continuo intercambio de

2. Adaptado de Villar, E., Martínez, J., Miralles, L., y Ureña, R. (2015). Protocolo para el análisis
sistemático de episodios emocionales y la evaluación de la inteligencia emocional. Póster
presentado en las V Jornadas Emociones y Bienestar y XXII Reunión anual de la Sociedad
Española para el Estudio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS). Madrid, 1 y 2 de octubre.

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información cargada emocionalmente, produciéndose contagio emocional,

un mecanismo implícito y mayormente inconsciente que se refleja en
la tendencia a imitar las expresiones faciales y corporales de nuestro
interlocutor, provocando que acabemos experimentando y compartiendo
su estado de ánimo actual, con repercusiones en los niveles de implicación
del equipo. Tomar conciencia de ello, así como de las emociones que se
vehiculan a través del discurso, y de la responsabilidad en la construcción
conjunta del clima afectivo que genera el equipo, constituye un factor clave
en el desarrollo de equipos directivos emocionalmente competentes.

El factor clave para gestionar las dinámicas emocionales es

el desarrollo de un estilo de autoregulación y de liderazgo
emocionalmente inteligente, pudiendo ser éste un aspecto
diferencial en un equipo de éxito.

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En el trabajo de Ryckback (2005) se presenta lo que él denomina Los diez

atributos de la inteligencia emocional ejecutiva, que se muestran en los
Atributos de la IE: Por otra parte, durante el transcurso de una reunión o
conversación, los miembros del equipo están expuestos a un continuo
intercambio de información cargada emocionalmente, produciéndose
contagio emocional, un mecanismo implícito y mayormente inconsciente
que se refleja en la tendencia a imitar las expresiones faciales y corporales
de nuestro interlocutor, provocando que acabemos experimentando y
compartiendo su estado de ánimo actual, con repercusiones en los niveles
de implicación del equipo.

Tomar conciencia de ello, así como de las emociones que se vehiculan a “El factor clave para
través del discurso, y de la responsabilidad en la construcción conjunta gestionar las dinámicas
del clima afectivo que genera el equipo, constituye un factor clave en el emocionales es el
desarrollo de equipos directivos emocionalmente competentes. desarrollo de un estilo
de autoregulación
El factor clave para gestionar las dinámicas emocionales es el desarrollo y de liderazgo
de un estilo de autoregulación y de liderazgo emocionalmente inteligente, emocionalmente
pudiendo ser éste un aspecto diferencial en un equipo de éxito. En el inteligente”
trabajo de Ryckback (2005) se presenta lo que él denomina Los diez
atributos de la inteligencia emocional ejecutiva, que se muestran en llos
Atributos de la IE.

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Atributos de la IE, según Ryckback (2005)3

Actitud libre de Sacar lo mejor de los demás: aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste
juicios de valor ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piesen los demás que
pueda haber sucedido en el pasado.

Perceptividad Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos: comprender a los demás
y, con la sabuduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comrpenderse a si
mismos, haciendo que se sientan valorados.

Sinceridad Fomentar la honradez genuina: se refiere a expresar con honradez los sentimientos
e intenciones propios.

Presencia Asumir la responsabilidad personal: apertura ante hechos o sentimientos que se

presenten en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas propios
de sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.

Relevancia Apoyar la verdad: capacidad de abordar el qué, el cuándo, el quién, y el cómo de

cualquier situación: Los datos concretos que describen los objetvios, los problemas
y soluciones.

Expresividad Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo
constantemente el efecto que tiene la expresión personal sobre el público. Animar a
los demás a aclanzar niveles más elevados de energía y dedicación.

Apoyo a Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo. Hacer que las personas sientan
los demás que son algo más que adecuadas, que son singulares y que están realizando un
aporte significativo a la causa de la empresa.

Audacia Resolver pronto los conflictos: asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias
antes de que los otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos
relevantes. Reaccionar con calma antes los intentos de engaño y evasivas.

Celo Presentar un modelo de liderazgo efectivo: Sentirse intensamente involucrados a

lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que
nos rodean.

Confianza Facilitar que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus roles, animándoles
en sí mismo para que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo su tarea.

3. Adaptadoo de Ryback, D. (2005). EQ: Trabaje con su inteligencia emocional. Madrid: Edaf.

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Inteligencia Emocional y promoción

de organizaciones sanitarias saludables

La competencia emocional es una herramienta fundamental para la “La gestión de las

práctica diaria de los profesionales de la salud. Investigaciones recientes emociones ha demostrado
han demostrado que existe una relación significativa entre la IE de los tener una correlación
supervisores/as de hospitales del estado Español y sus niveles de bienestar en negativa con el
su desempeño laboral5. La gestión de las emociones ha demostrado tener una agotamiento emocional”
correlación negativa con el agotamiento emocional, una de las dimensiones
que engloban el burnout. Teniendo presente que una de las principales
demandas laborales a las que se enfrentan los profesionales sanitarios son
de tipo emocional, los programas de formación en IE pueden constituir una
buena herramienta preventiva, teniendo en cuenta los elevados casos de
burnout que el sector sanitario padece cada año y sus consecuencias en la
calidad del servicio que prestan los profesionales y en su propia calidad de
vida; ello no obstante, se precisa todavía mayor evidencia empírica sobre la
eficacia real de estos programas sobre la salud de los trabajadores sanitarios.

Un ejemplo de buenas prácticas que están siguiendo algunas

organizaciones sanitarias, con objeto de prevenir riesgos psicosociales
en el trabajo, son las iniciativas participativas y de corresponsabilidad
basadas en técnicas de indagación apreciativa, en las que grupos de
trabajadores se reúnen para:

1 Descubrir sus recursos: compartir historias, anécdotas,

momentos importantes, deseos.

2 Encontrar el núcleo positivo: seleccionar los factores positivos,

buenas prácticas, valores, compromisos, a partir de las historias
compartidas.

3 Imaginar el futuro: crear las condiciones de trabajo que les harán

sentir bien.

4 Diseñar posibilidades: discutir y seleccionar los elementos de la

organización necesarios.

5 Planificar: propuesta de acciones para conseguir las condiciones

de trabajo que les harán sentir bien6.

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Las evaluaciones de riesgos psicosociales que se realizan en las

organizaciones en cumplimiento de la ley de prevención de riesgos
laborales constituyen a menudo el punto de partida para el inicio de
este tipo de prácticas. Si bien es cierto que no siempre la evaluación de
riesgos psicosociales genera dinámicas positivas de transformación y
cambio organizacional, es de esperar que la difusión de casos de éxito
ayude a extender el ejemplo. Sin duda alguna, las dinámicas colaborativas
en busca de un mayor bienestar colectivo constituyen el mejor caldo de
cultivo para la expresión y el desarrollo de la inteligencia emocional.

5. Bresó, E., Magallón, A., y Megías, M. (2014). ¿Puede la inteligencia emocional predecir el
bienestar en los equipos de trabajo? Fòrum de recerca, 16, 713-722. 6. Murillo, B. (2014).
Evaluación e intervención sobre riesgos psicosociales en una empresa en el sector Servicios
(camilleros en un hospital). Ponencia presentada en la Jornada técnica Gestión de los riesgos
psicosociales y estrés laboral, organizada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo. Barcelona, 22 de octubre.

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