LENGUAJE Y COACHING.

El management puede ser definido como el arte de coordinar personas, acciones y otros
recursos para lograr los objetivos en una organización. Una importante cantidad de horas de la
jornada laboral es ocupada en la coordinación de acciones entre personas y equipos, el cual se
realiza a través del lenguaje en cualquiera de sus expresiones: oral, escrita, corporal, etc. Correo
electrónico, fax, teléfono, videoconferencia y otros, los cuales constituyen también canales de
comunicación y expresión del lenguaje.

Si bien se dijo que el aprendizaje = acción, también el lenguaje = acción. Hablar es actuar ya que
a través del lenguaje pedimos, prometemos, expresamos ideas y opiniones, presentamos
propuestas y proyectos, tomamos decisiones, definimos acciones, coordinamos acciones con
otros, como señala Rafael Echeverría “nos transforma en seres que usan el lenguaje para
construir sentido”. Simplemente con decir “sí” o “no”, abrimos o cerramos posibilidades para
nosotros y para otros. Hace que las cosas pasen y lo que suceda afectará el futuro.

El Coaching es esencial, aunque no exclusivamente, un proceso conversacional. Decimos no

exclusivamente, pues también es emocional y corporal. Se apoya en gran medida en el poder
generador y transformador del lenguaje. Es un proceso de aprendizaje en el cual transformamos
el observador que cada uno es, quien mediante la palabra le dará un sentido a la observación. El
coach acompaña al coacheado en su proceso de encontrar y diseñar nuevos sentidos y acciones.

DISTINCIONES DEL LENGUAJE Y HERRAMIENTAS CONVERSACIONALES.

 OBSERVACIONES Y JUICIOS.
 “Toda idea es siempre dicha por alguien que, al emitirla, revela quién es” -Nietzche Debemos
distinguir entre: Hechos y Observaciones (ejemplo: Juan mide 1.90 m) Opiniones o Juicios
(ejemplo: Juan es alto.) Las observaciones pueden ser verdaderas o falsas; los juicios pueden
ser fundados o infundados, pero la respuesta tiene que ver con el estándar desde el cual es
evaluado. Así, dos personas pueden acordar acerca de los hechos de una situación pero tener
diferentes estándares para evaluarlos.
 Para evaluar si un juicio u opinión es importante hay que reconocer 5 aspectos:
 a) Admisión: lo que se expresa no lo constituye en hecho. Es una opinión. Tener esa
concepción implica la idea de humildad (aunque creo firmemente en mi opinión, reconozco
que no es la única y que puede no ser la más adecuada o válida.)
 b) Fundamento: Dar observaciones, ejemplos, datos en los que esa opinión se funda.
 c) Estándar: ¿cuál es la medida o supuesto desde el cual es emitido?
 d) Proceso de razonamiento: ¿Cómo llego a esa conclusión a partir de los datos que obtuve?
 e) Objetivo: ¿qué finalidad me mueve a emitirlo? ¿para qué? ¿qué preocupación, deseo o
incumbencia tengo?
 COACHING, OBSERVACIONES Y JUICIOS. PAUTAS CLAVE PARA LA INTERVENCIÓN DEL
COACH.
 En el ámbito de los equipos es frecuente que se difame a alguien, que se emitan juicios sin
fundamento lo que trae como consecuencia malestar personal, ruidos interpersonales y
quiebres, que afectarán el resultado de una tarea.
 En estos casos, el coach debe de iniciar el proceso generando un contexto de confianza y
confiabilidad que haga posible un diálogo transparente, luego conducirá el proceso para que el
 interlocutor se observe a sí mismo, lo ayude a escucharse, a reflexionar, plantearse nuevos
objetivos y a diseñar nuevas acciones. Preguntará por ejemplo: ¿para qué me cuentas tal cosa?,
¿qué te gustaría que pase con eso?, ¿cuál es tu objetivo al contarlo?, ¿en qué te molesta o
perjudica lo que pasó?, ¿cuál es tu opinión al respecto?, ¿qué sientes?, ¿cuáles son tus
fundamentos para decir eso? ¿en qué te basas?, ¿qué piensas y no dices?, ¿en qué te beneficia o
perjudica decirlo?, ¿qué podrías hacer? O en otras palabras ¿qué acción podrías llevar a cabo
para estar en paz, actuando con dignidad y sin dañar la relación? Según Echeverría: “los juicios
siempre hablan de quienes los emiten.
 Un aspecto fundamental de la disciplina del coaching consiste en aprender a tratar los juicios
que las personas hacen, como ventanas del alma humana”. Esta distinción es importante para
ayudar al coachee a discriminar y desarticular falsas creencias acerca de cuestiones que,
siendo opiniones, han sido transformadas en hechos.
 METODO DE INVESTIGACIÓN DE LAS DOS COLUMNAS. LA COLUMNA IZQUIERDA: ¿DE
QUÉ HABLAMOS CUANDO NO HABLAMOS DE LO QUE DEBERÍAMOS HABLAR?
 Según el método de Chris Argyris y Donald Schon, la idea es tomar conciencia del subtexto que
subyace en todas las conversaciones. Algunas no siempre son conscientes y están conformados
por supuestos tácitos e implícitos, aunque por lo general sean negados, pero que provocan
situaciones no deseadas en lo personal, interpersonal y en la eficacia de los resultados. La
metodología consiste en explorar estos juicios y aprender a expresarlos honesta y
honorablemente ya que nos permitirá rediseñar nuestras conversaciones. Los juicios siempre
hablan de quienes los emiten dice Echeverría, muchas veces emitimos juicios, en nuestras
conversaciones existen supuestos tácitos que finalmente acaban siendo negados a pesar de
continuar en las conversaciones, para un coach es importante que el paciente ó coacheado
manifieste estos juicios de manera honesta a efecto de poder diseñar la conversación.
 En una conversación hay una columna izquierda (pensamiento y sentimiento no dichos) y una
columna derecha ( lo que se ha dicho), muchas veces en un diálogo no decimos todo lo que
pensamos esto por temor a quedar mal o simplemente por no querer afrontar consecuencias
en el corto plazo, a pesar de ello deberíamos tener presente que es posible utilizar esta
columna izquierda.
 Coaching y Método de la doble columna.
 Siempre va a existir la columna izquierda y en ésta se encuentran contenidos los pensamientos
que probablemente no deseamos expresar sin embargo muchas veces resulta necesaria la
misma para poder saber cómo procesar esta conversación cuando nosotros debemos tratar de
ser lo más sinceros posibles a efecto de lograr un efectivo diálogo, se trata de decir la verdad
pero a su vez debemos respetar nuestros valores por lo cual hay que saber manejar una
situación de esta naturaleza teniendo en cuenta que la columna izquierda está llena de juicios
que muchas veces se convierten en hechos y la tarea del coach es poder reconocer y
discriminar, aquí es necesario esforzarnos para poder tener la habilidad de manejar nuestra
propia capacidad.

Escalera de Inferencias.

Vivimos siempre opinando y para construir un juicio tenemos hechos, datos, luego los
articulamos, emitimos conclusiones, formulamos propuestas y luego la acción;hacemos
inferencias y muchas veces estas coinciden con la realidad y otras tantas no, es importante
detenernos en la acción a seguir.

Alegato e Indagación.
Hay que dar a conocer nuestra perspectiva (alegato) y cómo profundizar en la perspectiva de
los otros (indagación), esto con el propósito de no postergar la toma de decisiones cuando las
posiciones varían, es necesario obtener una ventaja competitiva en el personal que negocia esto
se basa en procesos de comunicación efectiva hay que exponer pero también indagar, es
necesario indagar en la interpretación de la información. Hay que equilibrar nuestras
conversaciones en función a lo que nuestros interlocutores sostienen a pesar de creer que
nuestra propuesta es la mejor, a pesar de esto aún podríamos llegar a conclusiones erradas al
ser nuestro procedimiento de razonamiento errado. Debemos tener presente que lo que
declaramos no siempre puede ser la verdad sino “mí verdad” ó “ mí perspectiva”, para alegar
productivamente debemos de seguir los siguientes pasos: Formular una opinión, luego exponer
datos u observaciones, un estándar de proceso de razonamiento, un objetivo, una propuesta y
por último chequear comprensión e indagar el interlocutor. A su vez para indagar
productivamente es necesario seguir los siguientes pasos: Escuchar con auténtico interés,
solicitar datos, preguntar por estándares, revisar objetivos y deseos, indagar propuestas y
finalmente el reflejo comprensivo y alegato productivo. En este proceso tenemos que contar con
un deseo de colaborar y aprender con el propósito de no descalificar al otro, recordemos que no
siempre lo que escuchamos es lo que nos dicen, debemos replicar con nuestras propias palabras
a efecto de pulir las conversaciones, para ello existe un alegato productivo orientado al
aprendizaje y acción.

Coaching y la escalera de inferencias. Pautas Clave para la intervención del coach.

Trabajando con las brechas (lo que puedo – lo que quiero): Invitar al coacheado a indagarse, es
también la oportunidad en que el coach diseña o rediseña una conversación para la acción
efectiva. Es ver cómo encarar temas y/o situaciones con efectividad transformando el conflicto
en cooperación.

COMPROMISOS Y RECOMPROMISOS CONVERSACIONALES

Las conversaciones de compromiso y recompromiso son actos lingüísticos, así llamado porque
lo que hacen es genera un compromiso para la acción. Los dividimos en:

a) Compromisos (pedidos, ofertas y promesas) y

b) Recompromisos (reclamos y disculpas)El Lenguaje es generativo crea posibilidades antes

inexistentes, porque con el lenguaje generamos y coordinamos acciones.

Compromisos conversacionales

La coordinación de acciones nos permite proyectar nuestros intereses y planificar el futuro, y a

través de un pedido, damos comienzo a una serie de pedidos que llamamos “compromiso
conversacional” (promesas, ofertas y pedidos), que implica compromisos tanto de quien habla
como de quien escucha.

- Promesa Quien promete se compromete a realizar algo en el futuro, lo que permite planificar
de modo más eficiente. La promesa implica restricción, por ese motivo evitamos
comprometernos. Pero la falta de compromiso provoca desconfianza. Promesa es hacer la
promesa y cumplirla, y sin aceptación no hay compromiso. Y para dar una promesa por
cumplida se requiere una declaración de satisfacción por parte de quien la recibió.

- Ofertas y pedidos Un pedido es una acción lingüística para obtener una promesa por parte de
quien escucha. Para haced promesas se necesita del consentimiento mutuo entras las partes y
para ello podemos proceder a través de dos acciones de apertura hacia la concreción de una
promesa. – Un pedido: la acción pedida será ejecutada por el receptor oyente para satisfacer una
inquietud del solicitante.

- Una oferta: la acción ofrecida se constituye en un compromiso del hablante/emisor, quien se

hace cargo de una inquietud del receptor. Yo te pido que tú hagas X en el tiempo Y Yo te ofrezco
hacer X en el tiempo Y. Yo te prometo hacer X en el tiempo Y. Elementos destacables de un
pedido: Hablante: Hace el pedido.Oyente/receptor: Pedido dirigido a alguien Condiciones de
satisfacción (incluyendo el tiempo). Distinción importante entre pedido y deseo. El deseo
expresa una aspiración, el pedido expresa condiciones de satisfacción observables.

- Mensaje Para qué/interés. Comprender el transfondo de intereses por debajo del pedido.
Colocarse en el lugar de quien escucha. Posibilidades de acción efectiva: Aceptar el pedido.
Declinar el pedido o la oferta. Pide aclaración, cuidado que la indagación sea tomada con un
desafío a la autoridad. Se compromete a comprometerse, compromiso de dar una respuesta en
un futurao definido. Renegociar el pedido o la oferta Recompromisos conversacionales
Conversaciones de recompromiso, aquellas conversaciones que ocurren cuando compromiso
previo no ha sido o no podrá ser honrado. Posibilidades de acción: Cumplir la promesa Cancelar
el pedido Reclamo efectivo Disculpa efectiva Reclamo efectivo Pasos: Generar contexto para una
conversación. Afirmar y corroborar el compromiso previo Aseverar y verificar el quiebre
Indagar en los motivos o razones del quiebre Reportar daños en tres aspectos: En lo personal
En lo interpersonal En la tarea Acordar nuevo compromiso Disculpas efectivas Más eficaz si la
podemos presentar con anticipación al incumplimiento. Pasos: Generar contexto para la
conversación Afirmar y ratificar el compromiso previo Afirmar y reconocer el quiebre Presentar
motivos o razones del incumplimiento Indagar en la opinión del otro y/o pedir un reporte de
daños. Ofrecer disculpa, reparación y nuevo compromiso

RETROALIMENTACIÓN INTEGRATIVA: FEEDBACK

El poder de la palabra para expandir capacidad de acción efectiva, es decir feedback. La

retroalimentación integrativa integra todas las herramientas anteriormente descritas, y le suma
además la emocionalidad. Es bidireccional, multidireccional, integrativa. Pasos: Generación de
contexto para la conversación. En el personal y en lo interpersonal. En lo personal focalizar en
el porqué y en el para qué de la conversación. En lo interpersonal, es necesario reunir las
condiciones de satisfacción en lugar, tiempo y estado de ánimo. Datos, observaciones. Exponer
hechos u observaciones fácticas. Interpretación, juicios. Juicios productivos. Emoción. No acusar
al otro de ser el culpable de mi emoción. No confundir emoción con opinión. Incumbencia,
interés, aspiraciones. Explicitar por qué me importa/interesa. En qué o cómo me incumbe.
Pedido efectivo. Pedido concreto. Indagación. Compromiso. Diseño de acciones futuras que
expandan la capacidad de acción efectiva. Feedback, herramienta para compartir información,
oportunidad para el cambio de conductas o acciones inefectivas. El feedforward, que es una
devolución, pero mirando adelante, diseñar el futuro.