Apostila2-TCE-Administracao-Ravazolo - Apostila Casa Do Concurseiro

Administração
Parte 2
Prof. Rafael Ravazolo
Administração
Professor: Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br
Sumário
1. Processo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Princípios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.1 Tipos de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2 Gestão Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2.1 Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2.2 Princípios do Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.3 Processo de Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.4 Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.5 Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.6 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.7 Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.8 Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.3.1 BSC na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.4 Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1 Racionalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2 Divisão do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.3 Especialização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.4 Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4.1 Autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4.2 Responsabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.4.3 Delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4.4 Centralização x Descentralização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.5 Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.5.1 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.6 Tipos de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.6.1 Organização Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.6.2 Organização Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.6.3 Organização Linha-Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.6.4 Outras formas de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.7 Tipos de Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.7.1 Departamentalização por Função (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.7.2 Departamentalização por Produtos ou Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.7.3 Departamentalização Geográfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.7.4 Departamentalização por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.7.5 Departamentalização por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.7.6 Departamentalização por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.7.7 Departamentalização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.7.8 Departamentalização Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4. Direção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.1 Equilíbrio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.1.1 Postulados básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.1.2 Conceitos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.1.3 Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.2 Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.3 Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.3.1 Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.3.2 Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.4 Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.4.1 Teorias de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.4.2 Teorias de conteúdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.5 Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.5.1 Processo de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.5.2 Formas de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.5.3 Fluxo de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.5.4 Canais de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.5.5 Barreiras à Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.5.6 Características de uma boa comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.6 Gestão de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4.6.1 Visões dos Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.6.2 Níveis de Gravidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.6.3 Tipos de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.6.4 Comportamento dos Indivíduos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.6.5 Administração de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5. Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.1.1 Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1.2 O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1.3 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.1.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Questões de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7. Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.1 Principais definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.2 Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.3 Formação e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.3.1 A Fábula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.4 Elementos e Níveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

7.4.1 Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.4.2 Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposições básicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.4.3 Símbolos, Rituais, Heróis e Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
7.4.4 Tecnologia, Preceitos e Caráter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
7.4.5 Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5 Dimensões e Tipos de Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

7.5.1 Cultura Dominante e Subculturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5.2 Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.5.3 Três dimensões interdependentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.5.4 Modelo de Valores Competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7.5.5 Sociabilidade e Solidariedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7.5.6 Deuses, filosofias e cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
7.5.7 Dimensões da cultura (indicadores, atributos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
7.6 Avaliação e Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

7.7 Vantagens e Desvantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.7.1 Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.7.2 Desvantagens (disfunções) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.8 Mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Questões de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
8. Gestão de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.1 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.1.1 Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
8.1.2 Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
8.2 Gestão por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105

8.2.1 Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
8.2.2 Princípios e Práticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
8.2.3 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
8.2.4 Ciclo de Gerenciamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
8.2.5 Técnicas de Mapeamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
8.3 Melhoria Contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

8.3.1 BPI – Business Process Improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
8.3.2 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
8.3.3 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
8.3.4 Cinco Porquês . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
8.3.5 Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
8.3.6 Plano de Ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
8.3.7 Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
8.3.8 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Questões de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Administração
1. Processo Organizacional
O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) é visto frequentemente

como um conjunto de várias funções administrativas, ou seja, o planejamento, a organização,
a direção, a liderança, a comunicação, o controle, a avaliação dos recursos utilizados por uma
organização de forma a atingir os objetivos estabelecidos.
Um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo. Essa visão sistêmica mostra que
as distintas funções são interdependentes, agindo umas sobre as outras e influenciando-
se mutuamente. Além disso, um processo não é estático, mas uma sequência de eventos
contínuos que está sempre sujeita a mudanças/melhorias.
Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional. Algumas dessas
diferenças são apenas semânticas; outras são baseadas na importância relativa dada aos
elementos; outras incluem ou excluem funções do modelo.
Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade a essas funções.
Para ele a Administração dividia-se em cinco funções: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
“Planejamento, Direção, Comunicação, Controle e Avaliação” é o processo cobrado
eventualmente por algumas bancas. Sua natureza é semelhante à do Ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act).
“Planejamento, Organização, Direção e Controle” é o processo frequentemente aceito,
oriundo da teoria administrativa Neoclássica, que representa uma evolução do pensamento de
Fayol.
O importante é que, ao se analisar a fundo os modelos, verifica-se que seus elementos, mesmo
com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
A seguir, a figura que representa o Processo Organizacional: planejar, organizar, dirigir e
controlar (PODC).
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2. Planejamento
Constitui a função inicial da administração, pois envolve a primeira decisão de uma organização:
onde chegar. Dessa forma ela é a base para todas as demais decisões e ações.
Planejar é o procedimento de analisar a organização, determinar os objetivos e traçar os planos
necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que deve ser feito, quem fará,
quando, onde, por que, como e quanto gastará.
O Planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:
•• diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de
decisões e facilitando a adaptação ao ambiente;
•• foca nos objetivos da organização, gerando convergência de esforços, comprometimento
e melhorando a coordenação dos trabalhos;
•• define prazos, metas e métodos, gerando maior controle e eficiência na utilização dos
recursos.
2.1 Princípios do Planejamento

•• Inerência: é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da
administração, e deve estar presente em todos os níveis e setores de atividades;
•• Universalidade: tenta prever todas as variáveis e todas as consequências, até onde
seja possível, levando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o
planejamento;
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TCE – Administração – Prof. Rafael Ravazolo
•• Unidade: abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
•• Previsão: está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e
longo prazo;
•• Participação: requer a participação de todos os níveis e setores.
•• Flexibilidade: apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita
uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alterações (dentro de limites razoáveis).
2.1.1 Tipos de Planejamento

Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. As três filosofias básicas são:
1. Conservadora/Defensiva: voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente

em um ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas internos,
conservando as práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência
passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizante/Analítica: voltada para a inovação e a melhoria incremental das práticas
vigentes. Busca assegurar a reação adequada às mudanças em um ambiente dinâmico
e incerto; maximizar o desempenho da organização, utilizando melhor os recursos
disponíveis.
3. Adaptativa/Prospectiva/Ofensiva: foco nas contingências, no futuro – antecipar eventos e
identificar ações adequadas em um ambiente dinâmico e incerto.
Além dessa definição, a divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em
três níveis: estratégico, tático e operacional.
2.1.1.1 Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional, é um processo dinâmico formulado
geralmente pela alta administração (maiores cargos) e visa à definição e ao alcance de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização com um todo, levando em
conta seu ambiente interno e sua interação com o ambiente externo.
É o processo de construção de uma ponte entre o hoje e um futuro desejado, é uma articulação
de esforços de pessoas na busca de objetivos comuns. Ele é construído de dados, ações,
informações, recursos e competências, ou seja, é um processo de aprendizagem que envolve as
pessoas na busca de uma mesma visão.
O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais
(projetadas para alcançar os objetivos globais da instituição) no qual se busca fortalecer as
sinergias entre recursos e potencialidades da organização, facilitando sua inserção e adaptação
ao ambiente.
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e,
principalmente, de longo prazo. Entretanto, não pode ser aplicado isoladamente, pois prescinde
de ações imediatas e operacionais. Por isso, é preciso que, no processo de planejamento
estratégico, sejam elaborados de maneira integrada os planos táticos (funcionais) e operacionais
da empresa.
2.1.1.2 Planejamento Tático

É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer
sua parte.
O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/
área/departamento/divisão (estratégias funcionais). Em outras palavras, os planos táticos são
formulados por especialistas de cada área funcional (marketing, recursos humanos, produção,
finanças) e traduzem as estratégias em ações especializadas, deixando claro que tem por
objetivo otimizar determinada área, e não aperfeiçoar a organização como um todo.
É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando
aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados às
distintas atividades organizacionais.
2.1.1.3 Planejamento Operacional

A estratégia operacional é direcionada às unidades operacionais básicas, a cada atividade.
É o desdobramento dos planos táticos que orienta o nível operacional em suas atividades e
tarefas a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos. O planejamento
operacional, como o próprio nome já define, está voltado especificamente às tarefas e
operações realizadas no nível operacional, ou seja, para o dia a dia da organização.
Seu foco está no curto prazo, no imediato, preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer”
as atividades cotidianas da organização. Algumas de suas ferramentas são os cronogramas, os
planos de ação (5W2H), os orçamentos e os manuais de procedimentos.
Está voltado para a otimização e maximização de resultados e é constituído de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização.
Preocupa-se com os métodos operacionais e de alocação de recursos, com o detalhamento

das etapas de projetos, com prazos e cronogramas, com os sistemas aplicados, com os
equipamentos necessários, com as pessoas e suas responsabilidades e atividades. Cada plano
pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os
planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as
tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de
que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.
Exemplo: Plano de ação da produção, Plano de aula, Cronograma de cursos, Regulamentos.
2.2 Gestão Estratégica

A Gestão Estratégica visa assegurar o sucesso da Organização no momento atual e,
principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de ações que possibilitam
aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de
desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua missão.
Inicialmente, o planejamento estratégico restringia-se à análise dos pontos fortes e fracos
de uma organização, passando depois a se preocupar também com o planejamento e a
administração de eventuais mudanças no ambiente organizacional. Esse modelo entrou em
crise em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma
postura mais dinâmica. Foi nesse contexto que a Gestão Estratégica ganhou espaço, por ser a
responsável pelo desenvolvimento e implantação da estratégia.
A Gestão Estratégica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa
atualmente um papel de destaque na área de Administração, por sua potencial capacidade
norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viáveis à sobrevivência e ao crescimento
da organização. Desempenha, assim, uma função crucial: a de integrar estratégia, organização
e ambiente de forma sinérgica.
2.2.1 Fases
A gestão estratégica inclui, no mínimo, três fases distintas:
Formulação (planejamento) da estratégia
Implementação (desenvolvimento, execução) da estratégia
Controle (avaliação) da estratégia
Observação!
• Alguns autores dividem a formulação em três etapas (Análise ambiental,
Estabelecimento da direção organizacional e Planejamento estratégico),
deixando a lista com cinco etapas.
• Outros autores dividem o Controle em Controle e Avalição, como forma
de dar destaque à última etapa, a Avaliação, fechando o ciclo de melhoria
da estratégia (uma espécie de PDCA).
FASE 1 – Formulação da Estratégia: se desdobra em outras quatro subfases:

•• Definição da missão e da visão da organização, ou seja, a determinação da
razão de ser da organização e do que a organização pretende ser no seu
ambiente de negócios;
•• Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas (forças e
fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaças ambientais);
•• Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como
objetivos, metas, estratégias, políticas e projetos;
•• Definição do controle e da avaliação (critérios e parâmetros).
FASE 2 – Desenvolvimento estratégico: é a implantação das determinações definidas na fase

anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em ações concretas e resultados,
viabilizados através de planos táticos (planos dos níveis intermediários das empresas) e
operacionais da estrutura organizacional.
Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocação de recursos e a organização do trabalho.
Nessa fase de execução se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de
novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema de retroalimentação organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
FASE 3 – Controle estratégico: considera as definições no plano estratégico da organização e
monitora periodicamente o grau de consecução e desvio dos padrões determinados, de modo
a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados. É realizado por meio de indicadores
e possibilita a geração de informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o
aprimoramento das ações prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por
mudanças de processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo.
2.2.2 Princípios do Planejamento Estratégico
2.2.2.1 Gerais
1. Contribuição aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos
da organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los
em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
2. Precedência do planejamento: é uma função administrativa que vem antes das outras
(organização, direção e controle).
3. Maior penetração e abrangência: pode provocar uma série de modificações nas
características e atividades da empresa.
4. Maior eficiência, eficácia e efetividade: deve procurar maximizar os resultados e
minimizar as deficiências.
2.2.2.2 Específicos
1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração

pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.
2. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para
que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do
ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
2.2.3 Processo de Planejamento Estratégico
As etapas genéricas do planejamento são:
O planejamento se concretiza na etapa de execução, por meio da implementação das ações.
2.2.4 Missão
A missão é uma declaração sobre o que a organização é, qual seu propósito e como pretende
atuar no seu dia a dia. Representa o negócio e a razão de ser da organização, portanto, traduz o
sistema de valores e é duradoura.
Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:
•• A razão de ser da organização;
•• O papel na sociedade;
•• A natureza do negócio;
•• Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforços no futuro.
2.2.5 Visão
A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Seu propósito está em criar
uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construção da conquista.
Características da Visão:
•• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;
•• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;
•• Clara e concisa;
•• Coerente com a missão;
•• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.
2.2.6 Valores
Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades.
Refletem as crenças fundamentais, as convicções dominantes para a maioria das pessoas da
organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na
organização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais decisões
da organização. Exemplos: Ética, Comprometimento, Efetividade, Inovação, Responsabilidade
Social e Ambiental, Transparência.
2.2.7 Objetivos Estratégicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos são os fins ou estados futuros que desejam
alcançar por meio da aplicação de recursos, por exemplo, ampliar a participação no mercado,
aumentar a satisfação dos clientes, aprender administração, ser aprovado em um concurso,
comprar um carro.
No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para
a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de
longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.
Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico
da organização (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus
esforços.
Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com
os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausíveis.
Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e
alcançáveis.
Exemplo de alguns objetivos estratégicos: Aperfeiçoar a aplicação dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à
responsabilidade socioambiental; Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.2.8 Metas
Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo.
É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em 5%
os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a
melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou
ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: SMART.
S – Specific (Específico): não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto
mais detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser
atingida. Por exemplo, em vez de definir “Aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor
seria “Obtenção de 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela
equipe X, no próximo ano fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de
satisfação do cliente”.
M – Measurable (Mensurável): qualquer meta que não possa ser claramente medida,
ou transformada em um número, permite a manipulação e interpretação para que os
interessados o considerem atingido ou não.
A – Attainable (Atingível): devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir
números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O A também é
algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que
todos os envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com
sua viabilidade e benefícios.
R – Realistic (Realista): ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A
equipe aceitará perseguir o objetivo? Este objetivo está alinhado com a missão e visão da
organização? Algum princípio ético é ferido com este objetivo?
T – Timely (Em Tempo): significa que além do início e fim do período de busca da meta
serem bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem
tão longo que cause uma dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser
Tangible (Tangível) – uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser
realizada.
2.2.9 Diagnóstico
O diagnóstico consiste em obter e analisar informações internas e externas (ambientais) à
instituição para direcionar as decisões.
Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação
ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às
mudanças e se prepara para agir.
Nessa fase, cabe explicar o significado três termos usuais na Administração: Fatores Críticos de
Sucesso, Benchmarking e Stakeholders.
2.2.9.1 Fatores Críticos de Sucesso

São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificação
dos fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da
missão organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela não há
sorvete –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de
refrigeração.
2.2.9.2 Benchmarking
É uma técnica na qual uma organização pesquisa outras notoriamente superiores para
comparar o desempenho de seus processos e assimilar boas práticas. É um processo
contínuo de comparação dos processos, produtos, serviços com os mais fortes concorrentes,
ou organizações reconhecidas como líderes. Essa pesquisa permite identificar “o melhor do
melhor” e, dessa forma, melhorar os próprios processos e alcançar um nível de superioridade
ou vantagem competitiva.
Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou
a indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas de
todo o mundo.
2.2.9.3 Stakeholders
Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
•• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organização – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietários.
•• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados
às atividades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo,
ONGs, comunidade, imprensa.
Observação!
Não confundir com shareholders, que são
os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organização.
Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétrica,

pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.
2.2.9.4 Matriz SWOT

Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Modelo
das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff), porém, na Administração Pública, a mais utilizada
é a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil
também recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.
No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do
ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças
e fraquezas). Esse “cruzamento” que a matriz propicia fornece elementos e direcionamentos
para a construção da estratégia da organização.
Análise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à
melhoria da capacidade de adaptação às mudanças.
O ambiente externo das organizações pode ser dividido em:
•• Ambiente da Tarefa: aquele mais próximo da organização – concorrência, clientes,
fornecedores, agências regulatórias.
•• Ambiente Geral: comum a todas as organizações, independentemente do ramo de
atividade – variáveis políticas, econômicas, sociais, fiscais.
Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que rodeiam a organização e que lhe
impõem desafios/ameaças e oportunidades.
•• Ameaça: desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro
(contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hábil. Exemplo: golpe militar, crise cambial, mudança no governo,
falta de matéria-prima.
•• Oportunidade: atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao
encontro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e
aproveitado. Exemplo: mudança na política governamental, opinião pública favorável,
crescimento do país.
Análise Interna
Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro,
para suas forças e fraquezas.
•• Forças – Pontos fortes: vantagem interna e controlável que coloca a organização em
posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Exemplo:
tecnologia, integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à
inovação, marca.
•• Fraquezas – Pontos fracos: característica interna e controlável que coloca a organização
em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades.
Exemplo: quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta
de recursos.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura:
2.3 Balanced Scorecard
Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados
apenas em dados financeiros.
Dois americanos, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados
financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. A proposta dos
autores agregava indicadores de outras áreas, que eles chamaram de perspectivas.
As perspectivas foram dividas em quatro:
1. Financeira: de acordo com Kaplan e Norton, “os objetivos financeiros servem de foco para
os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve
fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do
desempenho financeiro”.
2. Clientes/Mercado: permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).
3. Processos Internos: as perspectivas financeiras e de clientes são de resultados. A
perspectiva de processos internos é meio, logo ela demanda a prévia fixação dos objetivos
das duas primeiras para que esta sequência permita que as organizações focalizem as
métricas dos processos internos que conduzirão aos objetivos dos clientes ou cidadãos-
usuários e acionistas ou sociedade (fim). Usualmente os objetivos dessa perspectiva se
vinculam a tempo dos processos, qualidade, produtividade, logística, comunicação interna,
interfaces.
4. Aprendizado e Crescimento: sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que
orientem o aprendizado e o crescimento da organização. Kaplan e Norton consideram três
categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento:
•• Capacidade dos funcionários: como os funcionários podem ajudar a empresa na
melhoria dos processos e, portanto, aumentar o valor para os clientes. Vinculada a
três tipos de indicadores: satisfação de funcionários (pesquisa de satisfação), retenção
dos funcionários (taxa de turn over) e produtividade dos funcionários (produtividade
média).
•• Capacidade dos sistemas de informação: para que os funcionários se desempenhem
com eficácia no ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informações
– sobre os clientes, os processos internos e as consequências financeiras de suas
decisões.
•• Motivação, empowerment e alinhamento: a base está na motivação e na liberdade para
decidir e agir. Foca o clima organizacional para a motivação e iniciativa dos funcionários.
O Balanced Scorecard – BSC – é uma sigla que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado
de Desempenho”. Recebe este nome, pois o placar de monitoramento por indicadores de todas
as perspectivas (scorecards) permitem que se obtenha uma avaliação balanceada (balanced)
da organização como um todo. A partir de então, indicadores como satisfação do consumidor,
rotatividade de mão de obra, capacitação de pessoal passaram a integrar, junto com custos e
lucratividade, o método de avaliação do desempenho funcional.
Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em
indicadores, o BSC evoluiu e hoje se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma
lógica e objetiva, os conceitos e as ideias sobre gestão da estratégia.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1. Relações de causa e efeito: os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. Durante a definição desses
objetivos e medidas já são criadas implicitamente tais relações, visto que os objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidas
da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos
com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de
aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados e vetores de desempenho: o BSC deve ser uma combinação de indicadores
de resultados (lagging indicators) e indicadores de desempenho (leading indicators). As
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e
indicam se a implementação da estratégia está se dando de forma correta.
3. Relação com os fatores financeiros: o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administração privada).
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente
com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação
de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
A figura a seguir representa esta interligação entre os fatores que compõem a gestão estratégica
de uma organização. O Mapa Estratégico traduz a interdependência e as relações de causa e
efeito entre as perspectivas.
Os cinco princípios da organização focalizada na estratégia:
1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia

sem descrevê-la. Kaplan e Norton desenvolveram os chamados Mapas Estratégicos.
Segundo eles, ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico e do BSC,
as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as
unidades e empregados.
2. Alinhar a Organização para Criar Sinergias: As organizações são projetadas em torno de
diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem e
objetivos. As organizações devem utilizar a estratégia para criar sinergias entre as unidades
de negócios e os serviços compartilhados, e o BSC facilita isso.
3. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados
compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para
seu êxito. O BSC é usado em três processos diferentes para o alinhamento dos empregados
com a estratégia: Comunicação e Educação; Desenvolvimento de objetivos pessoais e de
equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implantação
bem-sucedida da estratégia); Sistemas de incentivos e recompensas.
4. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre
estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários. O “processo de loop duplo” integra
o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento
estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.
5. Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: como o BSC não se trata de um projeto de
mensuração, mas sim de um programa de mudança, a forma de vencer resistências está
depositada na dedicação da alta administração.
2.3.1 BSC na Administração Pública
2.4 Resumo
De uma forma sucinta, os passos mais importantes na formulação de uma estratégia são:
1. Características:
•• Ser baseada nos resultados da análise da empresa e do meio envolvente;
•• Criar vantagem competitiva;
•• Ser viável e compatível com os recursos da empresa;
•• Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
•• Obedecer aos princípios/valores da empresa;
•• Ser criativa e inovadora.
2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia: Segmentação,
Diversificação; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciação;
Produto.
3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia.
Exemplos: Matriz BCG; Modelo das cinco forças de Porter; Matriz de Ansoff, Análise SWOT.
4. Testar a consistência, antes da implementação, procurando responder perguntas como:

A estratégia é clara para todos os participantes? Respeita os valores da organização? É viável?
Enquadra-se nos recursos disponíveis? Cria vantagem competitiva?
3. Organização
No vocabulário da Administração, o termo Organização geralmente assume dois diferentes

significados:
1. Empresa/Instituição formal: um empreendimento para atingir objetivos. A Organização

formal é aquela baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa as pessoas
em determinadas atividades, unidades, cargos, funções, níveis hierárquicos. É planejada,
definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada por meio dos manuais
da organização.
2. Função Administrativa: é o processo que visa à estruturação da empresa/instituição,
reunindo as pessoas e os equipamentos e estabelecendo relações de responsabilidade e
autoridade de acordo com o planejamento efetuado. É esse o significado que estudaremos
neste capítulo.
Em outras palavras, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas.
Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facilitar o alcance
dos resultados.
As etapas genéricas do processo de organização são:
•• Analisar objetivos;
•• Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados;
•• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
•• Agrupar as atividades de acordo com uma estrutura lógica – especialização e
departamentalização;
•• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;
•• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;
•• Estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das atividades;
•• Desenhar a estrutura – organograma.
Os níveis da organização são:
Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

A instituição como uma
Nível institucional Desenho organizacional Tipo de organização
totalidade
Nível Cada departamento Tipo de
Desenho departamental
intermediário isoladamente departamentalização
Desenho de cargos e Análise e descrição de
Nível operacional Cada tarefa ou operação
tarefas cargos
Quanto à estrutura, os princípios básicos de organização do trabalho são: racionalismo, divisão
do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa.
3.1 Racionalismo
Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos
membros se sujeitam a normas e funções.
O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis,
os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de
comportamento prescritas para cada um deles.
Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura
organizacional a minimizar esforços e maximizar o rendimento.
Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
3.2 Divisão do Trabalho

É a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série de tarefas menores,
e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal divisão gera maior
produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução dos custos de
produção. Exemplo: linha de montagem de automóveis.
3.3 Especialização
Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas
específicas e especializadas.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência
de Produção, gerência de Recursos Humanos.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e
funções. Exemplo: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, Seções.
3.4 Hierarquia
É basicamente a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela especialização
do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades
para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio da hierarquia
é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador.
3.4.1 Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
•• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;
•• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade
do que as posições da base;
•• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.
3.4.1.1 Tipos de autoridade
Existem três tipos básicos de autoridade:
•• Autoridade linear ou única: única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou
seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior. Um exemplo típico
são as organizações militares;
•• Autoridade funcional ou dividida: com base na especialização, no conhecimento. Cada
subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada
um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Exemplo:
médicos em um hospital dando ordens a técnicos de enfermagem;
•• Autoridade de staff ou de assessoria: com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decisões. Exemplo: assessoria jurídica, assessoria de
imprensa, consultoria em gestão.
3.4.2 Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação contratual,
tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou
compensações financeiras.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.
Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.
Extensão de
Alto Escalão
autoridade e
responsabilidade
Escalão mais baixo
3.4.3 Delegação
Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade de execução para posições inferiores
na hierarquia.
Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade final/
do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo não pode ser delegada.
Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execução, ou seja, a responsabilidade
pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade última pelo cumprimento permanece
com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos
delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções,
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado.
Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser transferida para que haja verdadeira
delegação. Não há como transferir uma atividade para alguém sem transferir autoridade para
fazer e cobrar.
Técnicas de delegação:
•• Delegar a tarefa inteira: dá ao indivíduo a responsabilidade funcional completa e
aumenta a iniciativa;
•• Delegar autoridade e responsabilidade (funcional);
•• Delegar à pessoa certa: nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;
•• Proporcionar informação adequada e manter retroação: manter linhas abertas com o
subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;
•• Avaliar e recompensar o desempenho.
3.4.4 Centralização x Descentralização

Muito cuidado! Na disciplina de Administração, os conceitos de Centralização e de
Descentralização são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração,
esses conceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de decisão e de comando.
3.4.4.1 Centralização
É a concentração das decisões no topo da organização. Isso facilita o controle e coordenação
das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os objetivos
globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas
para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e
circunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de
comunicação.
3.4.4.2 Descentralização
A autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da administração. A
tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos
humanos.
As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais
próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisório; permite a formação de executivos locais mais
motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficiência: a organização
responde de forma mais rápida.
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos
especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
- Ligada ao cargo - Ligada à pessoa
- Geralmente atinge vários níveis hierárquicos - Atinge um nível hierárquico
- Caráter mais formal - Caráter mais informal
- Menos pessoal - Mais pessoal
- Mais estável no tempo - Menos estável no tempo
3.5 Amplitude Administrativa

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de
subordinados/áreas que um gestor tem sob seu comando/supervisão. Em qualquer nível,
cada gestor tem um determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas estas
que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos. Uma decisão
importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de comando, ou seja, a
quantidade de áreas e pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia.
A amplitude pode ser caracterizada por vários níveis hierárquicos (alta ou alongada) ou com
poucos níveis, caracterizando-se por ser mais “achatada” e dispersa horizontalmente. Esta
última representa a tendência das organizações modernas.
3.5.1 Organograma
É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.
•• Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho
(departamentos). Eles indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou
seja, como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.
•• Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão
agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída,
do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o funcionário que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
•• Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos
mostram as relações/comunicações entre as unidades de trabalho.
3.5.1.1 Estruturas Verticais

O desenho é piramidal, caracterizando
centralização das decisões. Geralmente é
a estrutura de organizações tradicionais,
hierarquizadas, mais rígidas e burocratizadas,
com maior número de cargos e graus de
subordinação.
3.5.1.2 Estruturas Horizontais

Mais achatadas e flexíveis, denotando a
descentralização de decisões. Downsizing
– estratégia administrativa para reduzir
número de níveis e aspectos burocráticos
da empresa.
3.6 Tipos de organização

Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos
membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de
trabalho.
A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades e
aos cargos; as relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade
pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo; as
comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades
organizacionais.
Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.
3.6.1 Organização Linear
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O
nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de
comunicação são rigidamente estabelecidas.
General
Coronel Coronel
10 Batalhão 20 Batalhão
Capitão 1 Capitão 2 Capitão 3 Capitão 4
Soldado 1 Soldado 2 Soldado 3 Soldado 4 Soldado 5 Soldado 6 Soldado 7 Soldado 8
Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante que a
adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos.
3.6.1.1 Características
•• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
•• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser
para cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);
•• Centralização das decisões: a autoridade converge para a cúpula da organização;
•• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos
ou cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de
poder; quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.
3.6.1.2 Vantagens
•• Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;
•• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere
em área alheia;
•• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.
3.6.1.3 Desvantagens
•• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a
inovação e adaptação a novas circunstâncias;
•• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
•• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida

em que tudo tem que passar por eles;
•• Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam
e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Curiosidade:
Quer entender melhor a estrutura linear?
Vai no Youtube e procura o curta-metragem
“O Dia em que Dorival Encarou a Guarda”.
3.6.2 Organização Funcional

É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização.
Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.
É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.
•• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
•• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
•• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;
•• Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a
especialização que promove a decisão.
3.6.2.2 Vantagens
•• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
•• Permite a melhor supervisão técnica possível;
•• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;
•• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma
especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo
plena concentração de cada atividade.
•• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;
•• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;
•• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo
com sua área de atuação.
3.6.3 Organização Linha-Staff

É o resultado de uma combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem
os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações
entre si.
As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-
fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que
servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora,
sugere, dá apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha
necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha
para poder atuar.
É possível citar algumas atividades que são tipicamente de staff**: gestão de pessoas,
orçamento, compras, almoxarifado, manutenção, tecnologia da informação, assessorias em
geral (jurídica, contábil, gestão), controle interno.
**Obviamente há exceções, pois a definição de área-meio e área-fim varia de acordo com o
ramo de atuação, as políticas e os objetivos de cada empresa/instituição.
•• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
•• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;
•• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte
(assessores).
3.6.3.2 Vantagens
•• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;
•• Agregar conhecimento novo e especializado à organização;
•• Facilita a utilização de especialistas;
•• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os
órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
•• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de
trabalho distintas, diferentes níveis de formação;
•• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
3.6.4 Outras formas de organização
3.6.4.1 Organização por equipes

Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar
a responsabilidade (empowerment) em todos os níveis por meio da criação de equipes
participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham de ser tanto generalistas quanto
especialistas.
É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existem dois tipos
de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a união de
pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder
delegado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a
motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.
Os problemas mais comuns desse tipo de organização são a descentralização exagerada e os
conflitos de lealdade, pois cada pessoa reporta-se à equipe, mas também se reporta ao seu
departamento funcional.
3.6.4.2 Organização em rede (rede dinâmica)

A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que passa
a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto
transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produção,
vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição). Trata-se de uma abordagem
revolucionária que torna difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em
termos tradicionais (Coca-Cola, Pepsi, Nike, McDonald’s, KFC).
3.6.4.3 Comissão ou Colegiado

São os conselhos e comissões formadas nas organizações com objetivo de apurar situações ou
tomar decisões colegiadas. Não é um órgão da estrutura organizacional e pode assumir tipos
diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos.
Exemplos são algumas empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração,
Fiscais.
3.6.4.4 Organização Virtual

É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo “virtual” é utilizado para denominar uma lógica organizacional, onde as fronteiras
de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos
importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado
altamente útil.
Neste contexto, o grau de intensidade na utilização de tecnologias de informação e comunicação,
frente a presença física para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e
operar como um todo, determina o grau de “virtualidade” desta organização particular.
O processo de virtualização possui duas características principais que facilitam a sua
aplicabilidade:
•• Desprendimento do aqui e do agora – a organização não possui apenas um território
(apesar de serem necessários suportes físicos para a atuação).
•• Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior – os limites não são mais
dados e os lugares e tempos se misturam.
Uma segunda abordagem define uma organização virtual como uma rede de organizações
independentes, que se unem em caráter temporário através do uso de tecnologias de
informação e comunicação, visando assim obter vantagem competitiva. A organização virtual
se comporta como uma única empresa por meio da união das competências essenciais de seus
membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas especializadas.
Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é uma
organização virtual.
3.7 Tipos de Departamentalização

Departamentalização é a especialização horizontal. Isso ocorre quando há necessidade de um
maior número de órgãos (departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para
facilitar a organização do trabalho e dar eficiência às atividades.
Departamentalização é, portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes recursos
(humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de
homogeneidade. A departamentalização é uma característica típica das médias e grandes
organizações e é diretamente relacionada com a complexidade das operações.
Quatro Princípios da Departamentalização:
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervisioná-la;
3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes
e separadas das atividades que estão sendo controladas;
4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos
Critérios (tipos) de Departamentalização: por função (funcional); por produtos e serviços;
geográfica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial; mista.
3.7.1 Departamentalização por Função (Funcional)

É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão
departamental que segue o princípio da especialização. A Departamentalização Funcional
agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Assim, todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal
de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.
3.7.1.1 Vantagens
•• Agrupa vários especialistas em uma mesma unidade;
•• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando
sua competência e habilidades técnicas;
•• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em
massa;
•• Indicada para situações estáveis, tarefas rotineiras e para produtos ou serviços que
permaneçam longos ciclos sem mudanças.
•• Reduz a cooperação interdepartamental (ênfase nas especialidades);
•• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a
adaptação e a flexibilidade às mudanças externas;
•• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.
3.7.2 Departamentalização por Produtos ou Serviços

Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados.
É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem
diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço
individualmente.
3.7.2.1 Vantagens
•• Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto;
•• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas: a preocupação principal é o produto, e
as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;
•• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que
contribuem para gerar o produto.
•• Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos;
•• Não é indicada para circunstâncias externas não mutáveis, empresas com pouca
variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;
•• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de

trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego
ou prejuízo funcional;
•• Pode enfatizar a coordenação em detrimento da especialização.
3.7.3 Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será
desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente
por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e
diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização
depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais.
Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia
geográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.
3.7.3.1 Vantagens
•• Amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes;
•• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
•• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de
condições e características locais.
•• O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto dos aspectos
de planejamento e execução, quanto de controle como um todo, em face do grau de
liberdade e autonomia nas regiões;
•• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e
ansiedades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo
funcional.
3.7.4 Departamentalização por Clientes

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/
empresa para quem o trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada
uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as características dos clientes
– idade, sexo, nível socioeconômico – são determinantes para o sucesso do negócio e requerem
diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviços adicionais.
3.7.4.1 Vantagens
•• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, ou seja, quando
o cliente é o mais importante, e os produtos e serviços devem ser adaptados às suas
necessidades.
•• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer
as necessidades e os requisitos dos clientes;
•• Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigências dos canais mercadológicos.
•• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar
secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;
•• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser
deixados de lado ou sacrificados.
3.7.5 Departamentalização por Processo

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas).
A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo
que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de
produção distintas. Exemplo: indústria automobilística. Uma linha de produção é um arranjo
físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais
para processar as operações.
A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença
é que na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na
abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
3.7.5.1 Vantagens
•• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;
•• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento
de unidades e posições.
•• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a
ponto de alterar profundamente os processos;
•• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.
3.7.6 Departamentalização por Projeto

Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica
de atividades, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos
envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas,
usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal
especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e
um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto.
3.7.6.1 Vantagens
•• Concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
•• Foco no resultado;
•• Melhoria no controle da execução.
Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista;
3.7.7 Departamentalização Matricial

Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade.
Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização
funcional com a de produtos ou de projetos.
CUIDADO: alguns autores definem a Departamentalização Matricial como se fosse um dos tipos
de organização (Organização Matricial).
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável
pelo apoio aos projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes
da ênfase dada pela empresa aos projetos ou às funções tradicionais. Vamos analisar alguns
exemplos práticos para entender isso:
•• Ênfase nos projetos: existem empresas/consórcios cuja existência está vinculada
à execução de determinado projeto (vemos muitos exemplos na Copa do Mundo).
Nessas, o poder do gerente do projeto é soberana e as atividades funcionais ordinárias
(RH, Marketing) ficam em segundo plano (quando não são terceirizadas).
•• Balanceada: a autoridade é dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing,
Finanças) e os gerentes de projetos.
•• Ênfase Funcional: existem empresas cuja estrutura é tradicionalmente funcional,
porém, há necessidade de realização de alguns projetos pontuais para melhorar
produtos e serviços. As áreas, então, emprestam temporariamente recursos (pessoas,
materiais) para a execução dos projetos e, muitas vezes, as pessoas acumulam a
função ordinária e a função no projeto. Nesse tipo de empresa, usualmente os
gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e
dificultando o alcance dos resultados.
•• As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais)
atuam como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos;
•• Apresenta dupla ou múltipla subordinação (gerente funcional e gerente do projeto);
•• A organização de cada projeto é temporária e, após sua conclusão, as pessoas são
alocadas em novos projetos.
3.7.7.2 Vantagens
•• Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos;
•• Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
•• Mais fortemente orientada para resultados;
•• Maior grau de especialização.
•• Conflito linha/projeto;
•• Duplicidade de autoridade e comando.
3.7.8 Departamentalização Mista

É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de
departamentalização em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de
diversos tipos de departamentalização em todos os níveis hierárquicos, a qual se denomina
Departamentalização Mista ou Combinada.
Há outros tipos menos difundidos de departamentalização (por quantidade, por turno), que
acabam sendo cópias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados.
4. Direção
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após a Organização tem-se a Direção. Alguns
autores chamam esta fase de Liderança.
Dirigir é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, autoridade,
delegação, incentivo, motivação, satisfação, participação.
As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funções, coordenadas para atingir um propósito
comum, treinadas, lideradas e motivadas.
Enquanto as outras funções administrativas – planejamento, organização e controle – são
impessoais, a direção utiliza o relacionamento interpessoal do administrador com seus
subordinados para realizar os objetivos da instituição.
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários.
Os três níveis de direção são:
Níveis de organização Níveis de direção Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional Direção Diretores e altos A empresa ou áreas da
executivos empresa
Intermediário Gerência Gerentes e pessoal Cada departamento ou
no meio do campo unidade da empresa
Operacional Supervisores Supervisores e Cada grupo de pessoas ou
encarregados tarefas
As pessoas são vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e
inteligentes, parceiros da organização.
Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas. As três
habilidades básicas dos gestores são relacionadas abaixo, de acordo com o nível hierárquico.
4.1 Equilíbrio organizacional

Na visão da GP, ocorre quando as contribuições
dadas pelos funcionários são compatíveis, em
quantidade e qualidade, com as recompensas
ofertadas pela organização.
4.1.1 Postulados básicos
•• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
•• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em
troca dos quais faz contribuições à organização;
•• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos
que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são
exigidos;
•• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na
qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
•• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem
suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes à prestação de contribuições.
4.1.2 Conceitos básicos

•• Incentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece (salários, benefícios,
prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento).
•• Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivíduo atribui ao incentivo.
•• Contribuições: aquilo que cada participante dá à organização (trabalho, dedicação,
esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento).
•• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a
organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.
4.1.3 Participantes
Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem
contribuições para sua existência.
Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm uma relação
de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
4.2 Comportamento organizacional

É um campo de estudo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura
têm sobre o comportamento dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar este
conhecimento melhorar o desempenho organizacional.
Dentro do CO existem variáveis independentes (que são as causas) e as variáveis dependentes
(as consequências).
Variáveis independentes:
•• Organizacionais: desenho da organização formal, processos do trabalho, funções,
políticas e práticas de gestão, cultura.
•• Grupais: padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito.
•• Individuais: características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores
e atitudes, capacitação básica.
Variáveis dependentes: produtividade, desempenho, absenteísmo, rotatividade, satisfação,
motivação.
4.3 Liderança
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a
um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades
interpessoais, inerentes às relações humanas.
4.3.1 Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes

•• Atividades (Fred Luthans):
1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.
2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir.
•• Papéis (Mintzberg):
1. Interpessoais (relacionamento): Figura de proa, Líder, Ligação
2. De informação: Monitor, Disseminador, Porta-voz
3. De decisão: Empreendedor, Solucionador de problemas, Negociador, Administrador
•• Habilidades (Robert Katz e Mintzberg):
1. Técnica, humana e conceitual;
2. Relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos; processamento de
informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de recursos;
empreendedor; introspecção.
4.3.2 Teorias
4.3.2.1 Teoria dos traços de personalidade
O líder é aquele que apresenta características marcantes de personalidade, as quais o
distinguem das demais pessoas (Físicos, Intelectuais, Sociais e Relacionados com a tarefa).
4.3.2.2 Teorias dos Estilos de Liderança (comportamentais)

Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento adotado para
liderar.
Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais são:
1. Liderança Autocrática, Democrática e Liberal (laissez-faire):

2. Likert: Autoritário coercitivo, Autoritário benevolente, Consultivo e Participativo
3. Transacional e transformacional: Transacional guia ou motiva seus seguidores na direção
de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo
recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho;
Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando
individualmente as pessoas.
4. Universidade de Ohio: Estrutura de Iniciação – extensão em que um líder é capaz de definir
e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos;
consideração – extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho
caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os
sentimentos deles.
5. Tannenbaum e Schmidt: centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do
líder.
6. Visão Bidimensional (Blake e Mouton): desenvolveram a ideia da grade gerencial

(managerial grid), pressupondo que o administrador está sempre voltado para dois
assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos esforços) e pessoas (colegas e/ou
subordinados).
Essa visão bidimensional da liderança explica como o líder pode combinar os dois estilos
em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente.
4.3.2.1 Teorias Situacionais

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condições extremamente variadas.
1. Modelo de Fiedler: o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada

entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá
controle e influência ao líder.
•• Estilos: orientado para relacionamento ou para as tarefas.
•• Fatores situacionais:
a) Relações líder-liderado: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados
têm por seu líder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é,
estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
3. Relacionando estilos e fatores:
2. Hersey & Blanchard: Maturidade. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve
ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. A
imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca ênfase
no relacionamento.
4.4 Motivação
O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio
entendimento e controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o
indivíduo a um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos.
A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades:
1. Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva

o comportamento.
2. Intensidade: magnitude da motivação.
3. Permanência: duração da motivação.
A motivação é específica: não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre
ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa motivada é aquela que
demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa.
Existem dois grupos de teorias sobre motivação: de processo e de conteúdo.
4.4.1 Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivação.
4.4.1.1 Behaviorismo
Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles.
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento (exemplo: pagar um bônus aos
que atingem metas), enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento
(exemplo: retirada de benefícios por atrasos frequentes).
As estratégias, de acordo com a teoria, seriam quatro: reforço positivo, reforço negativo,
punição e extinção.
•• Reforço Positivo: dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre.
•• Reforço Negativo: retirar consequência negativa quando um comportamento desejado
ocorre.
•• Punição: aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre.
•• Extinção: retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado
ocorre.
4.4.1.2 Teoria da Expectância de Vroom

A motivação é função de três fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relação entre as expectativas e as recompensas.
O indivíduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou é possível de ser atingida com
seus próprios esforços. Caso a meta seja inalcançável, ou não dependa do seu trabalho, não
irá gerar motivação. Após, ele analisa se a recompensa é desejável, pois pode ser que não seja
atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
3 relações:
•• Esforço x Desempenho
•• Desempenho x Recompensa
•• Recompensa x Metas pessoais
4.4.1.3 Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe”
em troca (pela empresa e colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto
significativo na motivação.
Se a relação de troca não tem equidade, seria natural tomar algumas providências:
•• Mudança nas entregas: trabalhar mais ou menos;
•• Mudanças nos resultados: produzir com menos qualidade;
•• Distorção na sua percepção: mudar sua ideia sobre si mesmo (exemplo: considerar-se
mais ou menos trabalhador);
•• Distorção na percepção dos outros: achar que a posição dos outros é que não é
satisfatória;
•• Mudança no referencial: se comparar com alguém que está pior (ou melhor);
•• Sair do jogo: sair do emprego.
4.4.2 Teorias de conteúdo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
4.4.2.1 Teoria X e Y – McGregor

Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relação com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas
e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega
poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
4.4.2.2 Hierarquia das Necessidades – Maslow

Abraham Maslow se assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos:
•• As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia;
•• Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras não exercerão influência
no comportamento do indivíduo. É o chamado princípio da dominância.
•• As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores
significativos apenas quando as necessidades de níveis inferiores àquele na hierarquia
já estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio da emergência).
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois tipos:
•• Necessidades Primárias: fisiológicas e de segurança.
•• Necessidades Secundárias: sociais, de estima e de autorrealização.
Pirâmide de Maslow
A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmide.
Na base desta pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres humanos
(as primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias.
Autorrealização
Estima
Necessidades
Sociais
Segurança
Fisiológicas
1. Necessidades fisiológicas: alimentação, abrigo, repouso, sexo, ar.

2. Necessidades de segurança: proteção contra o perigo ou privação, ou seja, contra a
violência, a doença, a guerra, a pobreza.
3. Necessidades sociais: associação, inclusão nos grupos, aceitação e aprovação pelos outros,
troca de afeto e amizade.
4. Necessidades de (auto)estima: engloba a maneira como a pessoa se vê e se avalia, a
autoconfiança, o status, o reconhecimento, a independência, o respeito.
5. Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à
utilização plena dos seus talentos.
4.4.2.3 Teoria ERC (ou ERG) – Alderfer
Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados
de suas pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de
existência, de relacionamento e de crescimento.
1. Existência: engloba os primeiros níveis de Maslow (fisiológico e segurança).

2. Relacionamento: engloba o nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível
de estima.
3. Crescimento: engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização
de Maslow.
Outra diferença está no fato de que na teoria ERC não existe uma hierarquia tão rígida. Vários
níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível
anterior não seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte.
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa
a aumentar a necessidade de nível inferior. Exemplo: falta de reconhecimento no trabalho
poderia aumentar a demanda por melhores salários.
4.4.2.4 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg

Estudos conduzidos por Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no
trabalho é oferecer atribuições desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize.
Isso pode ser feito através de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a
realização de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
•• Oportunidades para que ele possa alcançar seus objetivos pessoais desde que estejam
compatíveis com os objetivos da empresa;
•• Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
•• Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
•• Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
•• Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio
para as tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para
que possam manter um nível de motivação elevado.
A teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e satisfação a partir de dois grupos
de fatores:
Fatores higiênicos – extrínsecos
Estão relacionados com as necessidades básicas do individuo no ambiente de trabalho. A
presença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação.
Exemplos: políticas organizacionais; relacionamento supervisor/subordinado e estilo de
liderança; condições físicas e segurança no trabalho; salário e benefícios; relacionamento com
os colegas, status; comunicação.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho,
remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza
de informação e comunicação.
Fatores motivacionais – intrínsecos
São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros.
Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação.
Exemplos: realização pessoal e profissional; reconhecimento; responsabilidade;
desenvolvimento profissional; conteúdo do cargo; autonomia; criatividade e inovação do
trabalho.
A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfação
possuem origens distintas.
Fatores higiênicos – extrínsecos – não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação
quando ausentes, ou impedem a insatisfação quando presentes.
Fatores motivacionais – intrínsecos – não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando
presentes, e impedem a satisfação quando ausentes.
Dessa forma, devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja
insatisfação, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que
haja satisfação.
Presença de Ausência de
Fatores Fatores
Motivacionais Motivacionais
NÃO
SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
NÃO INSATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO
Presença de Ausência de
Fatores Fatores
Higiênicos Higiênicos
4.4.2.5 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades
adquiridas dos indivíduos. Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência
das pessoas, de sua vivência.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos
comprovados cientificamente.
•• Necessidade de Realização (Competir): busca da excelência, de realização com relação
a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem muito
essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem
metas estipuladas.
•• Necessidade de poder (Exercer influência): necessidade de fazer com que os outros se
comportem de um modo que não fariam naturalmente. É o desejo de impactar, de ter
autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos com essas necessidades em
alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar
em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a
influência do que propriamente com o desempenho eficaz.
•• Necessidade de afiliação (Relacionar-se): desejo de relacionamentos interpessoais
próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas.
4.4.2.6 Dinheiro motiva?

Alfie Kohn destaca que o uso de premiações para incentivar o aumento de desempenho
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, é inadequada, pois desloca o foco do
desempenho para a premiação.
Isso reforça a motivação extrínseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivação intrínseca.
Kohn ainda ressalta as várias disfunções do uso de um sistema de recompensas: acirramento da
competição entre as pessoas em detrimento da cooperação; desincentivo à inovação, uma vez
que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento
de comportamentos antiéticos para o alcance de resultados.
Herzberg também considera o dinheiro um fator higiênico, ou seja, incapaz de motivar.
4.5 Comunicação
Comunicação é, de uma forma sucinta, a troca de informações.
É um processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a
eles. É a transmissão de uma mensagem de uma pessoa para outra, sendo considerado um
processo de mão-dupla, pois não depende exclusivamente da pessoa que envia, mas também
da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do
recebedor, confirmando o entendimento).
Comunicar, portanto, significa tornar comum uma mensagem e representa um dos processos
fundamentais nas organizações, afinal falhas na comunicação (tanto interna quanto externa)
podem levar uma organização ao fracasso.
Essa troca de informações pode se dar de maneira direta (utilizando a conversação e elementos
não verbais como gestos, sinais, símbolos), ou então a distância, por meio da escrita, de
impressos, do telefone, da internet.
As quatro funções básicas da comunicação são: controle, motivação, expressão emocional e
informação.
Encontra-se na bibliografia quatro diferentes níveis de análise dos problemas da comunicação:
o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico.
•• Intrapessoal: a preocupação maior é o estudo do que se passa dentro do indivíduo
enquanto este adquire, processa e consome informações. Requer um conhecimento
maior sobre a sua formação profissional, social e cultural.
•• Interpessoal: analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam
mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros.
•• Organizacional: trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organização
entre si e com o meio ambiente. Analisado a comunicação entre cliente interno e
externo, assim como a comunicação utilizada para fornecedores, clientes.
•• Tecnológico: verifica utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos para
produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações.
Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais.
Os canais informais são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores, aquilo que não
é controlado pela administração (exemplo: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais).
Os canais formais são os instrumentos oficiais pelos quais passam as informações com o intuito
de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções, manuais,
ofícios, intranet). Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem
receber um feedback (retorno) do que está acontecendo.
4.5.1 Processo de Comunicação

Segundo a Teoria da Informação, é composto por seis componentes: fonte, transmissor, canal,
receptor, destino e ruído. Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a
mensagem em si e o feedback, ou retroação.
1. Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do
sistema.
2. Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao
canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. É o
caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados em
impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro telefone
(receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.
3. Mensagem: aquilo que se quer comunicar.
4. Canal: equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.
5. Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor
decodifica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. Todo receptor é um
decodificador de mensagem.
6. Destino: pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do
sistema de comunicação.
7. Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de
maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda
fonte de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Exemplo: uma informação
ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.
8. Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
Outros conceitos importantes

Redundância: é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida.
A redundância é incentivada, pois introduz no sistema de comunicação certa capacidade de
eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.
Entropia: é um processo natural em que partes de um sistema perdem sua integração
e comunicação entre si, tendendo à exaustão, à desorganização e à desintegração. Para
sobreviver o sistema precisa se abrir (interagir com o ambiente) para se reabastecer de energia
e de informação e, assim, manter a sua estrutura – processo chamado de entropia negativa ou
negentropia.
Observação: a informação também sofre uma perda ao ser transmitida, isso significa que todo
sistema de informação possui uma tendência entrópica. Daí decorre o conceito de ruído.
Sinergia: significa basicamente “trabalho conjunto”. Ocorre quando duas ou mais causas
produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam
atuando individualmente. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma característica
do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.
4.5.2 Formas de Comunicação

1 – Verbal – subdivide-se em:
•• Oral: A comunicação oral é a que ocorre pela palavra, com interação face a face, por
telefone, rádio, televisão. É a mais rápida e permite o entendimento de modo mais
imediato. Os canais orais são mais pessoais e funcionam melhor para mensagens
complexas e difíceis de transmitir, em que o feedback é muito valioso para o remetente.
A principal desvantagem ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para
várias pessoas, pois quanto maior o número de receptores, maior a probabilidade de
distorções potenciais.
•• Escrita: envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as
informações. Para ser efetiva, é necessário um alto nível de competência em redação. A
escrita é importante, pois permite o registro, a comprovação e o armazenamento físico
das informações. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais registros:
relatórios, propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails.
2 – Não verbal: é a comunicação não falada e não escrita, a qual o comunicador envia juntamente
com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques, expressões faciais e
corporais, mímicas, postura, símbolos (roupas, joias sobrenome, hierarquia).
4.5.3 Fluxo de Comunicação

Os fluxos mais comumente estudados são:
•• Descendente ou vertical: informações da cúpula diretiva da organização para os
subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo.
•• Ascendente: contrário ao descendente. São as informações enviadas pelas pessoas
situadas na posição inferior da estrutura para a cúpula.
•• Horizontal ou lateral: é a comunicação que ocorre no mesmo nível, entre as pessoas
situadas em posição hierárquicas semelhantes.
•• Transversal, diagonal ou longitudinal: as informações são trocadas várias direções, ou
seja, entre superiores e funcionários de diversas áreas.
•• Circular (todos conectados): abarca todos os níveis e não se ajusta às direções
tradicionais. As informações circulam indistintamente entre todos os níveis da sua
estrutura funcional. Mais comum em organizações informais, pois favorece as relações
diretas e a efetividade no trabalho.
•• Colateral: ocorre em paralelo à comunicação direta.
Observação: tais fluxos poder ser tanto formais quanto informais.
Redes formais em pequenos grupos

As redes formais de comunicação mais comuns são: em cadeia, em roda e circular (todos os
canais).
•• Cadeia: segue a cadeia de comando e reflete um relacionamento entre gerentes e
seus subordinados de forma hierárquica. O indivíduo comunica apenas com o que o
antecede e o precede. Exemplo: exército.
•• Roda: existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os
outros só podem se comunicar com aquela pessoa central. É uma rede extremamente
centralizadora e necessita de um líder para atuar como condutor central. Exemplo:
pilotos e um controlador de voo.
•• Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si,
sem necessidade de uma chefia ativa. Exemplo: time de futebol.
4.5.4 Canais de Comunicação

A escolha do canal de comunicação correto é importante, afinal, os canais diferem em sua
capacidade de transmitir informação.
Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor
alternativa.
A riqueza de um canal é influenciada por três características: quantidade de informação que
o canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informações múltiplas); facilidade
e agilidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a
comunicação.
Canal Rico
Vantagens: ver reações, tirar
dúvidas e receber feedback
instantaneamente.
Desvantagens: não
deixa registro formal;
espontaneidade dá margem a
erros; difícil disseminação para
várias pessoas.
Canal Pobre
Vantagens: fica registrada;
pode ser planejada
antecipadamente; fácil replicar.
Desvantagens: impessoal;
canal de via única; dificulta o
feedback.
4.5.5 Barreiras à Comunicação

Nas relações interpessoais, as barreiras podem ser:
•• Mecânica ou física: barulho, ambiente e equipamentos inadequados.
•• Fisiológicas: problemas como fala, motricidade.
•• Semântica: uso inadequado da linguagem – falar errado ou usar termos não comuns ao
receptor (siglas, outras línguas, jargões).
•• Psicológicas: preconceitos, estereótipos, emoções (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste)
Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras são:
•• Pessoais: as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação, dependendo da
personalidade, dos valores, das motivações.;
•• Administrativas/burocráticas: decorrente do tipo de estrutura adotada pela
organização, as linhas de comunicação podem gerar excesso de formalismo e lentidão
nas decisões.
•• Excesso de informações: sobrecarga de informações, papelada, reuniões longas e
inúteis, falta de prioridades.
•• Comunicações incompletas: informações fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando
dúvidas de interpretação.
Outras:
•• Filtragem: manipulação da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista
favoravelmente pelo recebedor.
•• Percepção seletiva: as pessoas que recebem a mensagem interpretam as mesmas
baseadas em suas necessidades, experiências, motivações e outras características
pessoais.
•• Defensividade: as pessoas se sentem ameaçadas, tendendo a reagir de uma forma que
dificulta a comunicação. Exemplo: interrogatório.
•• Medo: ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta
porque são tímidas ou ansiosas. Exemplo: falar em público.
•• Emoção: a forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicação
vai influenciar a interpretação.
4.5.6 Características de uma boa comunicação

Para uma boa comunicação deve-se utilizar todo um repertório de informações, ou seja,
uma rede de referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos,
profissionais, científicos. que mudam de indivíduo para indivíduo e de comunidade para
comunidade.
Deve-se, também, avaliar periodicamente o repertório utilizado, seja como emissor, seja como
receptor, com o objetivo de alcançar sempre melhores resultados.
Outras características:
•• Objetividade e assertividade;
•• Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar
no receptor);
•• Compreensão pelo interlocutor (saber ouvir);
•• Redundância ou repetição: usar canais múltiplos;
•• Linguagem adequada: clara e simples;
•• Preferência pela voz ativa;
•• Correção e Concisão;
•• Fidelidade ao pensamento original;
•• Dar e buscar feedback ou retroação.
4.6 Gestão de Conflitos

Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito.
Os conflitos podem ser gerados por situações como estresse, medo das mudanças, falhas na
comunicação e diferenças de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo
dilemas de ordem pessoal, dentro de um pessoa em relação a sentimentos e motivações
antagônicas) ou externos (entre pessoas ou grupos). Também podem ser de toda natureza,
desde pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes
divergências sobre a estratégia da organização.
A verdade é que, na maioria das vezes, as pessoas não possuem objetivos e interesses
semelhantes e, devidos a essas diferenças, nascem os conflitos.
É importante saber que os conflitos são naturais e, dependendo do caso, até desejáveis. Eles
podem gerar efeitos positivos (exemplo: chamar a atenção para os problemas existentes e
evitar problemas mais sérios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam
a organização). Cabe ao gestor e às próprias pessoas administrarem os conflitos de modo a
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos,
disfuncionais).
O conflito em si não é patológico nem destrutivo. Pode ter consequências funcionais e

disfuncionais, dependendo da intensidade, do estágio de evolução, do contexto e da forma
como é tratado.
Conflitos funcionais: são positivos, estão a serviço dos objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho. O conflito funcional previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante
da concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, descobre os
problemas e demanda sua resolução. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanças
pessoais, grupais e sociais.
Conflitos disfuncionais: são negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstáculos
para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo estão a
serviço do conflito e não dos objetivos e metas.
4.6.1 Visões dos Conflitos

São, basicamente, três visões: tradicional, humanística e interacionista.
Visão Tradicional: todo o conflito é ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma disfunção
resultante de falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre os colaboradores,
além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados.
Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, não sendo
prejudicial.
Visão Interacionista: além de ser positivo, o conflito é necessário para que haja um desempenho
eficaz. Assim, há um encorajamento à manutenção de um nível mínimo de conflito suficiente
para viabilizar a existência do grupo.
4.6.2 Níveis de Gravidade

Há três níveis principais: percebido, experenciado e manifestado.
Percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe porque
sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades
para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes percebem que
existe potencialmente.
Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito
entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não
manifestado externamente com clareza.
Manifestado: quando o conflito é expresso através de um comportamento de interferência
ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta
sem dissimulação.
4.6.3 Tipos de Conflitos
Três tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
Conflito de relacionamento: baseado nas relações interpessoais. Em geral conflitos de
relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam o
choque de personalidades (egos), reduzem a compreensão mútua e diminuem a racionalidade,
impedindo a realização das tarefas.
Conflito de Tarefa: relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho (o que fazer). Esse
conflito é funcional quando seu nível fica em baixo e moderado porque estimula a discussão
de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito positivo no
desempenho do mesmo.
Conflito de Processo: sobre como o trabalho é realizado (quem e como fazer). Para que o
conflito de processo seja produtivo, isto é funcional, seu nível deve ser baixo. Muita discussão
sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de
cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao retrabalho.
4.6.4 Comportamento dos Indivíduos

Basicamente quatro tipos: passivo, agressivo, misto e assertivo.
1. Passivo: é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo.
2. Agressivo: aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a
ser individualista, apresentar voz alta e máximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo: é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as
pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Apresenta,
geralmente, muita irritação, postura fechada e respostas lacônicas;
4. Assertivo: aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas também
os tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de
prudência e segurança.
4.6.5 Administração de Conflitos

Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como geri-
los. Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar
conflitos: estrutural, processual e mista.
4.6.5.1 Abordagens
1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condições antecedentes. Grosso modo,
o conflito surge da diferenciação entre os grupos, da ambiguidade de papéis, de objetivos
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependência de atividades. Se esses
elementos puderem ser modificados, tanto as percepções quanto o conflito resultante

poderão ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condições que predispõem
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
•• reduzindo a diferenciação entre os grupos;
•• interferindo nos recursos compartilhados;
•• interferindo na interdependência de atividades.
2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma
intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito,
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes:
•• desativação do conflito (reação cooperativa de uma das partes);
•• reunião de confrontação;
•• colaboração (ganha-ganha).
3. Mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo
e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. Permite duas
maneiras diferentes de interferência:
•• estabelecimento de regras para resolução do conflito;
•• criação de papéis integradores (de ligação).
4.6.5.2 Estilos de Administração de Conflitos

Há vários estilos possíveis. Alguns autores apresentam dois mecanismos básicos: evitar ou
enfrentar.
Outros autores tratam da ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses (estilos assertivos)
em contraste com a consideração dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A
partir destas duas dimensões, propõe-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar
conflitos:
Evitação (Abstenção): não assertivo e não cooperativo – é a neutralidade, ignorando o conflito
ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução.
Competição (Dominação): é assertivo e não cooperativo – relação ganha-perde. O comando
autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. Exemplo:
quando uma ação deve ser rapidamente imposta em situações importantes e impopulares,
uma vez que em que a urgência de solução torna-se indispensável.
Acomodação: não assertivo e cooperativo – alto grau de cooperação para suavizar as coisas,
mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfação dos interesses
da outra parte em detrimento de seus próprios interesses.
Colaboração (solução integrativa): altamente assertivo e cooperativo – relação ganha-ganha.
As partes em conflito buscam uma solução que, considerando as diferenças, atenda a todos.
Compromisso (transigência): também com aspectos assertivos e cooperativos, porém cada
parte aceita soluções razoáveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfação parcial das
necessidades das partes envolvidas e uma solução aceitável.
4.6.5.3 Competências para o trabalho em equipe

•• Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte;
•• Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os
processos;
•• Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros
membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação.
Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica
nesses casos;
•• Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros,
solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
•• Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto
dentro como fora da equipe;
•• Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
•• Resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
solução construtiva para a equipe. Não esconder o problema, mas tentar resolvê-lo da
forma nas rápida possível.
5. Controle
O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que
foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados da melhor maneira possível.
A essência do controle é verificar se a execução está em conformidade com o planejado. A
comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as
variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria
ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada “melhoria contínua” para
que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade,
boa comunicação e participação; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitável;
indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correções adequadas (instantaneidade);
enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria.
Níveis de Controle:
Controle Conteúdo Extensão do tempo Amplitude

Genérico, sintético e Macro-orientado. Aborda a
Estratégico Longo Prazo
abrangente empresa como uma totalidade
Menos genérico e mais Aborda cada unidade da empresa
Tático Médio prazo
detalhado separadamente
Detalhado, específico Micro-orientado. Aborda cada
Operacional Curto prazo
e analítico tarefa ou operação apenas
5.1.1 Momentos de controle

•• Pré-controle: acontece antes mesmo da execução e procura verificar se tudo está
pronto para o início de determinado processo. Preocupação com o futuro. Exemplo:
verificação do estoque inicial.
•• Controle real (concomitante): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Exemplo: controle de
qualidade.
•• Pós-controle: ocorre após o término do processo e verifica os resultados. Exemplo:
balanço financeiro. Também chamado de feedback, pois é o retorno sobre algo que já
aconteceu, portanto preocupação com o passado.
5.1.2 O Processo de Controle

O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
5.1.2.1 Definição/estabelecimento de padrões

Um padrão é o nível de desempenho estabelecido
para servir como modelo em uma determinada
atividade. Juntamente com o padrão deve ser
definido um limite aceitável de variação ou
margem de erro.
Importante ressaltar que os padrões de
desempenho são estabelecidos com base nos
objetivos do planejamento.
Tipos de padrão:
•• Quantidade: número de empregados,
volume de produção, total de vendas,
índices de acidentes, absenteísmo.
•• Qualidade: satisfação do cliente,
assistência técnica, índice de manutenção de máquinas.
•• Custo: custo de estocagem, de processamento do pedido, de produção.
•• Tempo: tempo de fabricação, de reposição do estoque, permanência média do
emprego, validade média.
5.1.2.2 Monitoramento do desempenho

Consiste em coletar informações sobre as atividades que estão sendo executadas, ou seja,
como o desempenho será avaliado, como será medido, quais são as fontes que vai determinar
essa medição e com qual frequência será medido.
5.1.2.3 Comparação do resultado com o padrão

Comparar o desempenho medido com os objetivos e padrões estabelecidos. Quando são
identificados desvios do padrão que superam a margem de erro aceitável, então se faz a
correção. Quando não são encontrados desvios, ou os resultados são muito melhores que o
padrão, pode-se fazer avaliação crítica dos próprios padrões.
5.1.2.4 Medidas corretivas

Tomar as ações corretivas, seja para acertar as anormalidades e deixar o processo novamente
dentro do padrão estabelecido, seja para melhorar o processo.
5.1.3 Ciclo PDCA

A quatro fases citadas anteriormente
assemelham-se ao chamado Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA é composto por um conjunto
de ações em sequência, dada pela ordem
estabelecida pelas letras que compõem a
sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito
de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o
mentor de Deming, que mais tarde (1951)
transformou a ideia e a disseminou como Ciclo
PDCA. Por isso, o ciclo também recebe o nome
de: roda/círculo de Deming, ciclo de controle
ou ciclo de melhoria contínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de
Deming, agregando novas ações dentro dos quatro passos.
O PDCA é um instrumento de gestão usado para o controle e a melhoria contínua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo Melhoria Contínua: a melhoria
contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos
processos e possibilitando a redução de
custos e o aumento da produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho
que a organização deve seguir. Importante
ressaltar que as melhorias também podem
ser aplicadas aos processos considerados
satisfatórios e que as melhorias gradativas
e contínuas agregam valor aos produtos/
serviços e asseguram a satisfação dos
clientes.
Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases
nas diretrizes da organização.
•• Estabelecer objetivos e metas a
serem alcançadas;
•• Definir o caminho e o método para
alcançar os objetivos.
•• Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma.
Executar (DO)
•• Treinar as pessoas;
•• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
•• Coletar os dados para verificação do processo.
Verificar, checar (CHECK)
•• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada,
dentro da forma definida;
•• Comparar os resultados com os padrões estabelecidos;
•• Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
Agir corretivamente (ACTION)
•• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar
suas causas;
•• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se
com o mesmo planejamento.
•• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma
teoria, definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se
produz algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do
plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e
áreas para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual
pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou
inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de
melhoria contínua.
5.1.4 Indicadores
Indicador é um mecanismo de controle estratégico, tático e operacional.
Ele é o parâmetro que permite quantificar/qualificar um processo. Mede o grau de alcance dos
objetivos e aponta a diferença entre a situação desejada e a real.
É uma representação quantificada das características de produtos e processos, utilizada para
acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo.
Permite que se obtenham informações sobre características, atributos e resultados de um
produto, processo ou sistema ao longo do tempo.
•• Indicador estratégico: vinculado à estratégia da organização. Serve para verificar o
avanço do objetivo estratégico e da própria estratégia.
•• Indicador de resultado: foco no resultado do desempenho dentro de um exercício ou
atividade (exemplo: taxa de mortalidade de câncer de mama).
•• Indicador de tendência: mede as ações que influenciam os indicadores de resultados.
Mede processos, atividades e comportamentos (exemplo: percentual de mulheres que
fazem exame de prevenção ao câncer de mama).
Além da definição acima, na gestão pública é costume classificar os indicadores em termos de
Eficiência, Eficácia, Economicidade e Efetividade.
•• Indicadores de Eficiência: determinam o quanto a organização utiliza de seus recursos
para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre “resultados obtidos” e os
“recursos consumidos”.
•• Indicadores de Eficácia: revelam o grau de alcance do resultado esperado. São
calculados a partir de uma razão do tipo “resultado obtido” dividido por “resultado
esperado”.
•• Indicadores de Economicidade: mostram o custo econômico dos resultados obtidos. O
custo econômico significa a soma da expressão monetária de todos os custos envolvidos
na prestação dos serviços (recursos humanos, materiais, tecnológicos, logísticos).
•• Indicadores de Efetividade: enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos

de avaliação, este revela um aspecto qualitativo. A efetividade de um serviço público
diz respeito, sobretudo, aos impactos que o mesmo gera sobre o nível de bem-estar de
uma comunidade.
5.1.4.1 Indicadores X Índices

Existe certa confusão sobre o significado de índice e indicador, os quais muitas vezes são
erroneamente utilizados como sinônimos.
Um indicador pode ser um dado individual, ou um agregado de vários dados (qualitativos ou
quantitativos) que permite a obtenção de informações sobre uma dada realidade. Um bom
indicador deve conter os seguintes atributos: simples de entender; quantificação estatística;
lógica coerente; comunicar eficientemente o estado do fenômeno.
Um índice, por sua vez, é o valor numérico que representa a correta interpretação da realidade.
É o valor agregado final de todo um procedimento de cálculo onde se utilizam, inclusive,
indicadores como variáveis que o compõem.
Questões de Concursos 6. Um dos obstáculos à comunicação no
processo organizacional é a avaliação
prematura da mensagem pelo receptor.
1. O controle organizacional é o processo ( ) Certo ( ) Errado
sistemático pelo qual os chefes ou gestores
regulam as atividades organizacionais para
torná-las consistentes com as expectativas 7. A ordem é um exemplo típico de
estabelecidas nos planos, metas e padrões comunicação colateral no processo
de desempenho. organizacional.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
2. Os servidores devem ser motivados a 8. A comunicação constitui atividade que

realizar tarefas essenciais antes do controle demanda grande parte da atenção de quem
de resultados e após a organização dos ocupa cargo gerencial.
recursos organizacionais. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
9. O processo de planejamento contempla a
3. Planejar significa estabelecer padrões de definição dos meios de acompanhamento e
conduta e alocar recursos para a realização avaliação dos resultados.
dos processos de trabalho orientados aos ( ) Certo ( ) Errado
objetivos de uma organização.
( ) Certo ( ) Errado 10. A distribuição do trabalho entre os
departamentos faz parte do processo de
4. A existência de processo organizacional controle.
análogo em empresa do mesmo ramo de ( ) Certo ( ) Errado
atividade é condição sine qua non, ou seja,
indispensável, para que se possa realizar
benchmarking em uma organização. 11. O êxito de uma organização depende,
em grande parte, do poder de controle
( ) Certo ( ) Errado exercido sobre os seus colaboradores.
Como a maioria deles interioriza suas
5. A elaboração de indicadores é uma obrigações e cumpre voluntariamente seus
das atividades próprias do processo compromissos, o controle é facilmente
organizacional desenvolvidas na fase de mantido nas organizações em geral.
planejamento. ( ) Certo ( ) Errado
12. O controle administrativo refere-se ao 17. Em organizações formais contemporâneas,

poder de fiscalização e correção que a os dirigentes ocupam posição em uma
administração pública exerce, por iniciativa hierarquia regida por normas impessoais.
própria ou externa, sobre sua própria A autoridade formal concedida a esses
atuação. dirigentes não garante a liderança e a
condução de pessoas.
13. No processo organizacional, o indicador
utilizado na avaliação de um curso para Paulo, novo diretor de uma organização
capacitação de servidores de um órgão pública, pretende desenvolver um sistema
público corresponde a um valor numérico, e de controle capaz de apontar erros
o índice depende do número de concluintes cometidos durante a execução dos serviços.
dividido pelo total de matriculados no Para a consecução de seu objetivo, definiu
curso. novas formas de controle com base em
informações que coletou pessoalmente,
( ) Certo ( ) Errado ao interagir com colaboradores de todos
os setores da instituição, sem se restringir
14. Uma das finalidades do processo de aos métodos tradicionais de obtenção
controle é gerar elementos para dar de dados. Considerando essa situação
retorno aos integrantes da equipe. Esse hipotética, julgue os seguintes itens, que
retorno pode ser considerado o processo de dizem respeito ao processo organizacional.
avaliar, informar ou corrigir o desempenho
humano. 18. Ao coletar as informações para definir as
( ) Certo ( ) Errado novas formas de controle, Paulo privilegiou
o fluxo comunicativo circular.
15. Planejamento refere-se diretamente a ( ) Certo ( ) Errado

competência interpessoal e gestão de
pessoas. 19. Para atender às demandas mais instáveis e
( ) Certo ( ) Errado urgentes da organização, Paulo deve utilizar
a rede formal de comunicação.
16. A primeira tarefa do planejador é definir um ( ) Certo ( ) Errado

plano, parte mais importante do processo
de planejamento. Em seguida, ele deve 20. O sistema que Paulo pretende desenvolver
coletar e processar dados relevantes para apresenta uma das principais características
a implementação desse plano, a partir de de um sistema de controle efetivo: a
novas informações e decisões. instantaneidade.
21. A concepção de uma nova política de 25. A decisão da referida ONG, de ampliar sua
controle constitui ação de planejamento no área de atuação do DF para o estado de
nível operacional. Goiás, é inerente ao planejamento no nível
operacional, pois envolve uma necessidade
( ) Certo ( ) Errado de curto prazo e uma decisão que deve ser
tomada pelo gestor tático da organização.
22. A definição de novas formas de controle ( ) Certo ( ) Errado
resulta do processo de planejamento.
( ) Certo ( ) Errado 26. A ampliação da área de atuação da ONG em
apreço para o estado de Goiás inviabiliza
23. Considerando que o ambiente em que seu atual modelo de departamentalização
as empresas atuam se torna cada vez por serviço da organização por se tratar de
mais turbulento, é fundamental que as diferentes localidades.
organizações desenvolvam processos de ( ) Certo ( ) Errado
flexibilização organizacional, em que as
forças-tarefa multifuncionais deixem de ter
o papel relevante que detinham no passado. 27. A ONG Viver com Saúde está divulgando na
mídia do DF e de Goiás uma nova campanha
( ) Certo ( ) Errado alertando a população para a importância
do aleitamento materno. Para gerir os
24. No que tange aos modelos de controle e resultados alcançados, decidiu-se analisar
hierarquia organizacionais, não existem a quantidade média de doações para os
diferenças entre os sistemas mecânicos bancos de leite antes e após a divulgação
(típicos do conceito tradicional de da campanha. Nessa situação, a análise
organização) e os sistemas orgânicos. comparativa é ação inerente ao processo de
planejamento da organização.
A organização não governamental (ONG)

Viver com Saúde possui programas 28. Caso a ONG Viver com Saúde perceba que
de incentivo à prática desportiva, de há necessidade de criar uma unidade de
monitoramento da saúde bucal, de controle de gastos, vinculada à unidade de
divulgação sobre a prevenção de doenças Brasília e supervisionada por um escritório
sexualmente transmissíveis, entre outros. de contabilidade externo, o responsável por
A referida ONG atua exclusivamente no essa unidade exercerá uma atividade do
Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar tipo linha e meio, à medida que o escritório
sua área de atuação para o estado de atuar como assessoria.
Goiás em face da realidade precária dos ( ) Certo ( ) Errado
fornecedores de serviços de saúde das
pequenas cidades do entorno do DF. Tal
ampliação implicará um aumento de 70%
nos custos da organização. Para tanto, a
ONG terá de tomar decisões acerca do seu
processo organizacional. A partir da situação
hipotética acima, julgue os itens a seguir
com relação ao processo organizacional.
29. No final da segunda etapa do programa 34. O processo de planejamento organizacional

Saúde Bucal nas Escolas, a presidência deve incluir o diagnóstico estratégico, etapa
da ONG Viver com Saúde decidiu em que se realizam a avaliação e o controle
fazer um churrasco, aproveitando a dos resultados.
proximidade das festas de final de ano para
comemorar a superação da meta anual ( ) Certo ( ) Errado
do programa em 200%. Seu presidente
encaminhou convites para cada chefia 35. A matriz SWOT é aplicada somente ao
dos variados departamentos, solicitando término da implantação do planejamento
que repassassem o convite para os seus estratégico, para se verificar a eficácia
subordinados. Nessa situação, o convite quanto ao alcance dos objetivos traçados.
para o churrasco é considerado uma
comunicação informal e vertical, pois foi ( ) Certo ( ) Errado
realizado entre níveis diferentes, mas de
uma mesma área de atuação.
36. Na estruturação do Departamento de
( ) Certo ( ) Errado Polícia Federal, composto de órgãos
como as Diretorias Técnico-Científica, de
Inteligência Policial, de Gestão de Pessoal
30. O presidente da referida ONG integra o e a de Administração e Logística Policial,
nível estratégico da organização e suas entre outros, foi adotada a denominada
decisões causam impacto, geralmente de departamentalização funcional.
longo prazo, em toda a organização.
37. Além da divisão geográfica, umas das

31. O grande volume de recursos financeiros principais características do modelo
existente no âmbito de uma organização é de departamentalização territorial é a
exemplo de oportunidade, de acordo com a concentração de pessoas com a mesma
análise SWOT. competência técnica em unidades
( ) Certo ( ) Errado especializadas.
32. Segundo a análise SWOT, nas organizações,
a baixa qualificação dos servidores não 38. Na departamentalização, são considerados
caracteriza exemplo de ameaça. diferentes critérios de organização. O
( ) Certo ( ) Errado agrupamento por áreas do conhecimento
ou disciplinas é um exemplo de critério
utilizado no momento de se estruturar uma
33. No processo de planejamento estratégico, empresa, sendo a concentração de pessoas
são realizados, por meio de matriz SWOT, com a mesma competência técnica uma
o mapeamento e a análise das forças característica predominante desse tipo de
e das fraquezas da organização, bem departamentalização.
como das oportunidades e das ameaças
proporcionadas pelo ambiente externo. ( ) Certo ( ) Errado
39. O fenômeno da desconcentração, que 44. A adoção da departamentalização funcional
ocorre tanto na administração direta como é contraindicada caso a direção de um órgão
na indireta, equivale à técnica administrativa público objetive criar, nos diversos setores
conhecida como departamentalização, desse órgão, estrutura de trabalho que
cujo objetivo central é tornar mais ágil, favoreça o desenvolvimento da inovação e
especializada e eficiente a prestação de da criatividade.
serviços.
45. A departamentalização por produto permite
40. A departamentalização funcional, forma uma visão única acerca da organização e o
estrutural predominante no setor público, controle eficaz sobre seu conjunto.
é caracterizada pela construção de
departamentos em torno dos programas ( ) Certo ( ) Errado
executados pelo órgão.
( ) Certo ( ) Errado 46. De acordo com um dos princípios da
departamentalização, as atividades de
controle devem estar separadas das que
41. A junção das cadeias de comando funcional serão objeto de controle.
e divisional forma a departamentalização
matricial. ( ) Certo ( ) Errado
47. O enfraquecimento da especialização
constitui uma desvantagem da
42. O critério de departamentalização por departamentalização geográfica.
projeto, cuja característica essencial é a
temporalidade, ou seja, a determinação de ( ) Certo ( ) Errado
início e fim a um projeto, não é eficiente
para definir a estrutura de uma organização. 48. A estrutura de uma organização divide-se
( ) Certo ( ) Errado em formal e informal. A estrutura informal
é composta pela rede de relações sociais
e pessoais com ênfase em termos de
43. Ao organizar uma empresa, o administrador autoridades e responsabilidades. A formal
pode optar por diversos tipos de é deliberadamente planejada e, em alguns
departamentalização; entre eles, o modelo aspectos, apresentada pelo organograma.
matricial faz que a empresa seja organizada
por regiões ou áreas geográficas, em ( ) Certo ( ) Errado
diversas filiais ligadas a uma matriz.
49. Organizações horizontais e não burocráticas 53. Sabe-se que um dos mecanismos utilizados
se utilizam, mais comumente, de uma para o adequado funcionamento da direção
estrutura linear, basicamente caracterizada é a delegação. A esse respeito, caso um
por flexibilidade estrutural, favorecimento superior delegue a subordinado a análise
do trabalho em equipes de cooperação da qualidade das tarefas executadas
e descentralização de autoridade/ pelos membros de uma equipe, então o
responsabilidade. subordinado prestará contas de sua nova
atividade a esse superior hierárquico, mas a
( ) Certo ( ) Errado responsabilidade pela qualidade das tarefas
executadas pela equipe permanece com o
50. O agrupamento de pessoas em superior que delegou a atividade.
departamentos e de departamentos na ( ) Certo ( ) Errado
composição da organização identifica a
estrutura de uma organização.
54. O balanced scorecard é uma das mais atuais
( ) Certo ( ) Errado ferramentas de avaliação do desempenho
organizacional e tem como principal
51. Considere que um frigorífico tenha iniciado característica a utilização de indicadores de
o seu ciclo de planejamento definindo sua desempenho a partir apenas dos relatórios
missão como “ser uma empresa reconhecida financeiros da organização.
no Brasil como sócio-ambientalmente ( ) Certo ( ) Errado
responsável”. Nesse caso, está correta a
definição da missão da empresa porque ela
explicita seu direcionamento estratégico. 55. Estruturas do tipo linha e assessoria
altamente hierarquizadas geram menos
( ) Certo ( ) Errado transtornos à comunicação organizacional
que estruturas menos hierarquizadas.
52. Considere que o diretor de normas de uma ( ) Certo ( ) Errado
indústria de cimento tenha identificado
que, durante o processo de planejamento,
não foram contempladas algumas normas 56. A decisão acerca do tipo de
ambientais relacionadas à área de atuação departamentalização que a organização
da organização. Nesse casso, é correto deve adotar é um processo característico da
afirmar que a identificação das normas e a atividade de liderança.
avaliação dos seus impactos na organização
deveriam ter ocorrido na fase do ( ) Certo ( ) Errado
planejamento denominada análise interna,
mais especificamente na identificação dos 57. A existência de duas linhas de comando,
pontos fracos. ou seja, de dois chefes aos quais os demais
( ) Certo ( ) Errado administradores devem se reportar, é
característica da estrutura em linha e
assessoria.
58. Comparar o desempenho alcançado com 64. Os tipos de controle são o preliminar, que
o previsto e adotar medidas corretivas são ocorre antes das operações iniciarem;
características do processo de controle. o simultâneo, que ocorre enquanto os
planos estão sendo implementados; e o de
( ) Certo ( ) Errado feedback, que enfoca o uso da informação
sobre os resultados, no intuito de corrigir
59. Tanto o levantamento quanto a análise de desvios em relação aos parâmetros
informações constituem etapas do processo aceitáveis.
de planejamento. ( ) Certo ( ) Errado
65. O processo de organização pressupõe a
60. Uma das principais atividades da gerência maneira como as tarefas são divididas e os
operacional é estudar o ambiente em que recursos são distribuídos.
a organização está inserida para mapear ( ) Certo ( ) Errado
as oportunidades e ameaças que possam
comprometer os objetivos e a visão de
futuro da organização. 66. Ao se departamentalizar uma organização
de forma divisional, os departamentos
( ) Certo ( ) Errado devem ser agrupados em divisões
separadas, independentes e baseados em
61. A análise do ambiente interno, o um produto comum.
estabelecimento de objetivos e a escolha ( ) Certo ( ) Errado
das estratégias são atividades inerentes ao
processo de planejamento.
67. Não há correlação entre a amplitude
( ) Certo ( ) Errado administrativa e a necessidade de delegação
no âmbito de uma organização.
62. O planejamento de recursos humanos, por ( ) Certo ( ) Errado
ser uma área funcional da organização,
é definido como atividade precípua do
planejamento tático. 68. Caso opte por descentralizar, o
administrador deve considerar o fato de essa
( ) Certo ( ) Errado decisão poder acarretar aproveitamento
insuficiente dos especialistas da sua
63. A definição dos procedimentos internos a organização.
serem seguidos de forma padronizada pelos ( ) Certo ( ) Errado
auditores é um exemplo de planejamento
operacional.
69. As ações compreendidas no planejamento
( ) Certo ( ) Errado tático de uma organização incluem a
elaboração do plano de recursos humanos.
70. O planejamento estratégico consiste em 76. A departamentalização matricial, por meio

um sistema e caracteriza-se por tomar a da qual se unem a estrutura funcional e a
organização como um todo perante seu de projeto, é necessária em razão de as
ambiente. instituições terem, atualmente, filiais em
diversas cidades ou países.
71. A gestão estratégica de uma organização
que busca a efetividade deve ter como 77. A estrutura funcional é a mais adequada
balizas a missão, a visão e os valores para uma organização pública que tenha
organizacionais. um quadro de profissionais com pouca
especialização na área técnica e grande
( ) Certo ( ) Errado variedade de produtos ou serviços.
72. A estrutura de uma organização centrada em
processos reflete os seus departamentos.
78. Na gestão estratégica, o processo de
( ) Certo ( ) Errado diagnóstico estratégico pode se utilizar da
análise SWOT para obter uma análise do
73. A escolha de tarefas que são atribuídas ambiente interno e externo da organização.
às unidades administrativas baseia-se no ( ) Certo ( ) Errado
critério de departamentalização, ou seja,
na especialização de blocos de trabalho
de uma organização. Nesse contexto, as 79. BSC (balanced score card) é uma ferramenta
organizações estruturadas no modelo de de apoio ao planejamento operacional,
projetos delegam grande autoridade e visto que seus fundamentos são balizados
responsabilidade aos gerentes. em um sistema de indicadores.
74. A departamentalização ligada a 80. No processo de tomada de decisões e de

produtos facilita a coordenação entre os realização de ações, entre os aspectos mais
departamentos da organização. importantes da administração encontram-
se o planejamento, a organização, a direção
( ) Certo ( ) Errado e o controle.
75. O modelo matricial é um tipo de estrutura
resultante da integração de dois tipos de
organogramas: o modelo tradicional de 81. Uma das funções básicas da administração é
estrutura funcional e o modelo de estrutura a organização ou estruturação, que consiste
organizado por projeto. na reunião e coordenação de atividades e
de recursos necessários para o alcance dos
( ) Certo ( ) Errado objetivos organizacionais.
82. CESPE – 2012 – ANAC – Técnico 87. A amplitude de controle em uma
Administrativo organização deve ser reduzida nos casos
em que o trabalho seja rotineiro, os
A hierarquia na organização surge com a subordinados, altamente treinados, o
dificuldade de gerentes coordenarem e administrador, altamente capacitado,
motivarem os empregados de maneira os cargos, similares e as medidas de
eficaz. desempenho, comparáveis.
83. Os problemas de controle na estrutura 88. Apesar de ter sido desenvolvido

funcional podem decorrer do próprio especificamente para aplicação na
sucesso da organização, resultado do administração da qualidade, o ciclo PDCA
aumento da complexidade interna passou a ser utilizado em diversas áreas
provocada pelo natural crescimento no do conhecimento, tornando-se ferramenta
conjunto de bens e(ou) serviços ofertados fundamental para a compreensão do
pela organização. processo administrativo.
Acerca da gestão da qualidade e do modelo
84. Saber ouvir, trabalhar em equipe e de excelência gerencial, julgue os itens.
compreender as necessidades dos
colaboradores são características
valorizadas em gestores públicos. 89. O “P” do ciclo PDCA significa planejar,
desenvolver e estudar os resultados gerados
( ) Certo ( ) Errado pelos processos.
85. A ligação entre os processos organizacionais
e a estratégia da organização ocorre na
estruturação e na sistematização das 90. No ciclo PDCA, o controle implica não só
atividades, implementadas em virtude do o estudo de um processo, mas também a
desdobramento das estratégias em projetos observação de seus efeitos.
e processos.
91. A departamentalização por clientes atende
86. O controle consiste em ferramenta de forma mais apropriada a organização
administrativa para a reunião e a cujos objetivos principais sejam o lucro e a
coordenação dos recursos humanos, produtividade.
financeiros, físicos, de informação e outros
necessários ao atendimento dos objetivos ( ) Certo ( ) Errado
organizacionais estabelecidos.
92. A departamentalização por processos 95. A estrutura matricial é indicada para

favorece a rápida adaptação da empresa às organizações que lidam com projetos
mudanças organizacionais. específicos.
93. A departamentalização funcional é 96. Os órgãos de assessoria da organização em

adequada para o desenvolvimento de estrutura linha-staff exercem autoridade de
atividades continuadas e rotineiras em que linha sobre os colaboradores dos demais
sejam utilizados recursos especializados. setores, com o intuito de alcançar os
objetivos organizacionais.
94. A organização estruturada de forma simples
e centralizada em torno de uma autoridade 97. Chefias generalistas, estabilidade e
máxima adota estrutura funcional. constância nas relações são características
próprias da estrutura organizacional linear.
C E C E C E E
97 96 95 94 93 92 91
E E C E E C C C C C C E C E E
90 89 88 87 86 85 84 83 82 81 80 79 78 77 76
C C C E C C C C E C C C C C C
75 74 73 72 71 70 69 68 67 66 65 64 63 62 61
E C C E E E E C E E C E C C C
60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46
E C E E C E C C E C E E C C E
45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31
C E C E E E E E C E C E C C E
30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16
E C E C E E C C E C C E E C C
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Gabarito:
7. Cultura organizacional
Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de

alcançar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e para que
esta seja executada com mais eficiência é necessário que haja uma relação estável entre as
estratégias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis.
Sabe-se que as prioridades e atividades variam de uma organização para outra. Também é
notório que há processos espontâneos que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer
objetivo determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente
grupal, lida com essa face das organizações: as relações informais inerentes a qualquer
interação humana.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social complexo,
com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso é a Cultura Organizacional.
O estudo da cultura organizacional é, geralmente, dividido em três períodos:
PERÍODO CONCEITUAÇÃO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
Ligação do conceito de cultura com o processo de desenvolvimento organizacional;

Do início da
década de 1960 Concepção do que são valores;
até o final da
década de 1970 Cultura como instrumento de melhoria para as organizações
Pouco interesse em tratar cultura como vantagem competitiva.
Do início da Estabelecimento de valores, padrão de comportamento, ritos, mitos e redes de

década de 1980 relacionamento complementares;
até o início da A importância de se estudar a cultura organizacional era ligada à capacidade de
década de 1990 conduzir a empresa para o sucesso.
Definição e inclusão do conceito de cultura organizacional como ativo intangível
Dos meados das organizações;
dos anos 1990
até o momento Mensuração da cultura e seu uso em um contexto de estratégia empresarial;
atual
Associação de valores éticos nas organizações.
7.1 Principais definições

Cada organização é um sistema social complexo, com características próprias, únicas, que são
aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas.
•• Schein: Modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que

resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter
sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais
(novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas.
•• Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais,
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por
todos os membros de uma organização.
•• Hofstede: Programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização
dos de outra.
A cultura é algo que permeia a estrutura, os processos e as pessoas de uma organização,
interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura
muito difícil de sofrer mudanças – mas não é impossível mudá-la.
No processo de análise da cultura organizacional é importante destacar que nenhuma
organização é igual à outra, ou seja, cada uma possui sua própria identidade. Existem culturas
conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e conservadorismo, e culturas adaptativas,
que são flexíveis e maleáveis.
A cultura não é inata, e sim aprendida, suas distintas facetas são inter-relacionadas e ela é
compartilhada, determinando os limites dos vários grupos existentes. Em outras palavras, a
cultura organizacional é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e
é transmitida através de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou
informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição.
7.2 Características
•• Estabilidade;
•• Profundidade;
•• Largura;
•• Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes);
•• Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização;
•• Cada organização forma a sua própria cultura;
•• Não é inata, é aprendida;
•• Não é estática, é dinâmica;
•• Composta por normas formais e informais;
•• Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;
•• Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões);
•• Interfere no desempenho;
•• Holística: todo é mais do que a soma das partes;
•• Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.
Não existe cultura melhor ou pior, certa ou errada – é necessário avaliar se a cultural de uma
organização apoia ou impede os seus objetivos e estratégias.
7.3 Formação e Desenvolvimento

Criação: Fundadores – têm a visão daquilo que a organização deve ser:
•• Fundadores e líderes contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma
que eles;
•• Doutrinam e socializam esses funcionários;
•• Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.
Desenvolvimento: práticas dentro da organização que visam a manter a cultura viva: histórias
(relatos), rituais (atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem
(símbolos verbais), dentre outras formas.
Socialização (aculturação): processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, fazer e
agir em uma sociedade, ou organização.
Três estágios:
•• Pré-chegada;
•• Encontro;
•• Metamorfose.
Três aspectos do desenvolvimento da cultura:
•• manutenção dos elementos que estão relacionados ao sucesso;
•• alinhamento das várias subculturas;
•• identificação e mudança dos elementos menos funcionais.
7.3.1 A Fábula dos Macacos

A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona o desenvolvimento
(aprofundamento) de uma cultura organizacional.
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula
colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado
nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando
um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam
e enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a
escada, apesar da tentação das bananas.
Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo não subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores
então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: “– Não sei, mas as coisas sempre
foram assim por aqui.”
7.4 Elementos e Níveis
7.4.1 Iceberg
Nível = grau no qual o elemento pode ser visível ao observador: na superfície da água é
facilmente visível; oculta sob a água, depende de um estudo mais aprofundado.
Externo (visível - formal): estrutura, estratégias,

missão, visão, objetivos, políticas, regras,
organograma, cargos, tecnologia etc.
“Ocultos” (submersos - informal): percepções,

sentimentos, costumes, valores, interações
informais, normas grupais, padrões de
influência e de poder, expectativas,
relações afetivas etc.
Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são

ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Exemplo:
missão, visão, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e
procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira.
Já os aspectos informais são geralmente componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou
intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados
em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam
de valores muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento.
Dentre estes componentes pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões
de influência e poder, expectativas, interações informais, normas grupais.
Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas 10% a 20%
da cultura.
Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal, que é o conjunto de interações e
relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, em paralelo à organização formal, e
possui costumes, tradições e normas sociais próprias.
A organização informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de “associar-se”,
ou de momentos de lazer, ou da própria interação provocada pela organização formal, e não se
modifica rapidamente e nem procede da lógica. Algumas características são:
•• Relação de coesão ou antagonismo: as pessoas criam relações pessoais de simpatia
(identificação) ou antipatia (antagonismo);
•• Possibilidade de oposição à organização formal: pode ocorrer quando há inabilidade da
direção formal em proporcionar um clima adequado;
•• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: as pessoas participam de vários
grupos informais, que tendem a se alterar com as modificações na organização formal;
•• A organização informal transcende a formal: a organização formal está restrita a local
físico, horário de trabalho, enquanto a informal escapa a essas limitações; status –
independente da posição na organização, as pessoas adquirem certa posição social –
status – em função de seu papel no grupo;
•• Colaboração espontânea – as pessoas colaboram espontaneamente na organização
informal.
Padrões de desempenho dos grupos informais – nem sempre correspondem aos estabelecidos
pela organização formal. Podem estar em harmonia ou oposição, podem ser maiores ou
menores. Por um lado a Administração avalia por padrões que ela define e por outro o indivíduo
preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo a que pertence.
7.4.2 Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposições básicas
Fenômenos que são vistos, sentidos e ouvidos

Nível superficial.
ao se deparar com um novo grupo/cultura:
Fáceis de observar, difíceis de
produtos, arquitetura, processos de trabalho,
Artefatos interpretar.
linguagem, tecnologia, roupas, discursos, mitos,
Revelam os valores, as
heróis, histórias, lemas, rituais, padrões de
crenças e os pressupostos.
comportamento visíveis, dentre outros.
Processos conscientes de pensamento.
Justificativas da organização. Aceitos como justificativas para decisões e ações.
Valores
Não é tão visível – demanda Se originam de um processo de transformação
compartilhados
maior tempo de convívio cognitiva, muitas vezes criados originalmente
pelos fundadores ou pelas lideranças.
Crenças inconscientes, verdades implícitas.
Pressuposições, inconsciente.
Formadas a partir das experiências do grupo.
Nível mais profundo, íntimo e
Pressupostos Ao desenvolver tais pressupostos, as pessoas
oculto.
básicos ficarão mais confortáveis ao conviver com outras
Onde reside a essência da
do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos
cultura
com outros pressupostos.
7.4.3 Símbolos, Rituais, Heróis e Valores
•• Símbolos: camada mais externa – palavras, gestos e objetos que têm significado especial
dentro da organização.
•• Heróis: personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na
cultura, que servem de modelo de comportamento para seus membros.
•• Rituais: atividades coletivas, supérfluas do ponto de vista técnico, mas socialmente
indispensáveis.
•• Valores: sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não diretamente
observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos.
7.4.4 Tecnologia, Preceitos e Caráter

Nessa visão, Cultura é o conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro
das fronteiras de um sistema, sendo composta de três elementos: os preceitos, a tecnologia e
o carácter.
•• Tecnologia: instrumentos e processos de trabalho – equipamentos, divisão de tarefas,
estrutura, redes de comunicações;
•• Preceitos: regulamentos e valores, explícitos ou não, que regem a vida organizacional –
costumes, liderança, rituais, tabus, tradições, padrões de conduta;
•• Caráter: manifestações espontâneas e sentimentos dos indivíduos.
7.4.5 Resumo dos Elementos
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos,
heróis e símbolos da empresa.
Ritos Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar
determinados propósitos (de passagem; de degradação; de confirmação; de
reprodução; para redução de conflitos; de integração.)
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.
Histórias / Estórias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
culturais mais profundos.
Mitos Histórias imaginárias que reforçam algumas crenças organizacionais e que
ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser
confusos .
Heróis Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam
os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode ser o fundador,
um gerente marcante.
Símbolos Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos
membros, organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais.
Linguagem Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular.
Tabus Questões proibidas pela organização, presentes mas nem sempre explicitadas.
Etiqueta O que é de “bom tom” dentro da empresa: pronomes de tratamento, roupas.
Cânones Preceitos eclesiásticos: missão, visão, regulamentos.
Normas Presentes em todas as organizações, definem os limites do comportamento
esperado – aceito – e o não aceito – punido. Podem ser formais ou informais.
Comunicação Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode
se dar via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações simbólicas – nem
sempre a comunicação se dá diretamente e de forma objetiva.
7.5 Dimensões e Tipos de Cultura
7.5.1 Cultura Dominante e Subculturas

As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
Cultura dominante: expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organização – é a cultura organizacional.
Subculturas: coexistência de diversas culturas na mesma organização.

Contracultura: peculiar de um grupo
que se opõe à cultura mais ampla,
contestando seus padrões.
Se as organizações não possuíssem
nenhuma cultura dominante e fossem
constituídas apenas de diversas
subculturas, a importância da cultura
organizacional seria consideravelmente
reduzida, porque não haveria nenhuma
interpretação uniforme do que seria
um comportamento adequado ou
inadequado. Dessa forma, seria difícil
manter a coesão da empresa e o foco
nos objetivos principais.
7.5.2 Culturas Fortes e Fracas

Cultura Fraca: é heterogênea – há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados. Não
há interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. É difícil
manter a coesão e o foco nos objetivos principais.
Cultura Forte: é homogênea – os valores são intensamente acatados e compartilhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores e se comprometerem com eles, mais forte será a
cultura.
7.5.3 Três dimensões interdependentes
7.5.4 Modelo de Valores Competitivos
Dimensões
Elementos Características
Principais
Local de trabalho amigável, uma extensão da família – se mantém
integrada pela lealdade e tradição.
Clã
Valoriza o trabalho em equipe, a participação, o consenso, a coesão
Estrutura e a moral.
Local de trabalho formal e estruturado
Hierárquica Regras e políticas mantêm a organização integrada, estável
eficiente e previsível.
Valores direcionam para mudanças e novos desafios.
Inovativa/
O comprometimento com a experimentação e com a inovação
Empreendedora
mantém a organização coesa.
Enfoque
Organização focada na produção de resultados e rendimentos.
Mercado Busca melhorar sua posição competitiva, geralmente com um
propósito claro e uma estratégia agressiva.
7.5.5 Sociabilidade e Solidariedade

•• Sociabilidade (clima de camaradagem): as pessoas relacionam-se de maneira amigável
e carinhosa, fazem favores umas às outras sem esperar por recompensas.
•• Solidariedade (orientação para a tarefa): alta solidariedade significa que as pessoas
podem abrir mão de vieses pessoais e se unirem na busca de interesses e objetivos.
Comunidade: os membros valorizam

Trabalho em Rede: os membros
tanto a camaradagem quanto o
veem-se como familiares e amigos,
Alta desempenho; há sensação de
conhecem-se e gostam uns dos outros;
Sociabilidade familiaridade ao mesmo tempo em que
estão sempre dispostos a ajudar e
existe um foco sobre a conquista dos
trocam informações abertamente.
objetivos.
Fragmentada: os membros são Mercenária: os membros são focados
individualistas, o comprometimento nos objetivos, determinados na
é quase que exclusivamente do conquista de suas metas; têm fixação
Baixa
individuo com suas próprias tarefas; em realizar as coisas rapidamente e
Sociabilidade
os funcionários são julgados apenas um poderoso senso de propósito; não
quanto à sua produtividade e à pretendem apenas vencer, querem
qualidade de seu trabalho. destruir o inimigo.
Baixa Solidariedade Alta Solidariedade
7.5.6 Deuses, filosofias e cultura
7.5.7 Dimensões da cultura (indicadores, atributos)

7.5.7.1 Dimensões Nacionais
1. Distância hierárquica, distância do poder: avalia como as pessoas enxergam a

autoridade e as diferenças de status (repartição desigual do poder).
2. Relações humanas: força dos laços entre os indivíduos – individualismo (cada um por si:
desconfiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação) ou coletivismo
(bem-estar comum: as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e há sinergia,
confiança mútua, foco no bem coletivo); ter versus ser;
3. Grau de masculinidade ou de feminilidade: nas “sociedades masculinas” os papéis
são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo
sucesso material; a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade
de vida); nas “sociedades femininas” os papéis sociais dos sexos se sobrepõem.
4. Orientação para afiliação (humanista): nível de incentivo proporcionado pela
organização para que as pessoas comportem-se de maneira justa, amigável, generosa,
altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente de trabalho
fraterno.
5. Controle da incerteza: grau de inquietude (estresse) das pessoas em situações
desconhecidas ou incertas; necessidade de previsibilidade.
6. Orientação para a realização
(desempenho): grau de incentivo,
reconhecimento por esforços ou
resultados voltados para a qualidade,
cumprimento de metas e realizações.
7. Atitudes em relação ao futuro: a
orientação para o longo prazo é
mais dinâmica, de atitude proativa
e perseverante, que impulsiona as
mudanças com base nos objetivos
e na mobilização dos recursos.
A orientação para o curto prazo
representa uma atitude reativa e
deseja preservar a estabilidade, o
status quo, as tradições as troca de
favores.
8. Assertividade: equilíbrio entre a passividade e a agressividade nas relações entre os
indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, na
prática de se abordar os assuntos de forma direta.
Cultura brasileira: Paternalismo, Concentração de Poder (personalismo), Lealdade às Pessoas,
Formalismo (muitas normas), Flexibilidade (jeitinho), Transferência de Responsabilidade
(postura de expectador), Cultura do Fazer (mesmo sem pensar).
7.5.7.2 Dimensões Organizacionais
Dimensões da Cultura Organizacional

Orientação para o processo
•• Preocupação com os objetivos
Orientação para •• Preocupação com os meios
•• Busca de desafios
os Resultados •• Grupo evita riscos
•• Maior empenho no trabalho
•• Despende menos esforço no trabalho
Sistema Fechado
Sistema Aberto
•• Os empregados são vistos como
•• A orientação dos empregados está
pessoas mais fechadas e secretas
Integração (clima voltada para a integração de novos
•• Novos membros precisariam de muito
organizacional) membros
tempo para se sentirem confortáveis
•• Qualquer pessoa se adaptaria à
•• Creem que apenas pessoas muito
organização
especiais se adaptariam à organização
•• Foco na realização do trabalho Orientação para o empregado
Orientação para •• Grande pressão •• Preocupação com as pessoas
o trabalho •• Decisões tendem a ser tomadas •• Maior consideração com o bem estar
por certos indivíduos •• Decisões tomadas coletivamente
Rígido Fraco
•• Empregados sentem que há •• Empregados pensam que ninguém se
preocupação quanto aos custos preocupa com os controles de custo
Controle
•• Horários das reuniões são •• Horários não são respeitados
respeitados •• Piadas quanto ao trabalho e a empresa
•• Piadas são raras. são frequentes.
Paroquial
Profissional •• Empregados sentem que as normas
•• Vida pessoal diz respeito apenas a podem ser aplicadas também no
cada um comportamento pessoal
Comportamento •• Tendência dos indivíduos a •• Profissionais não se preocupam muito
pensarem mais no futuro com o futuro, confiam na empresa
•• Acreditam que foram admitidas •• Creem que a admissão não foi baseada
por suas competências apenas nas competências, mas
também pelo meio social/familiar
Normativo
•• Foco no mercado
•• Preocupação acentuada com o
•• Enfatizam as necessidades dos
Enfoque cumprimento dos procedimentos
clientes
Pragmático •• Meios (processos) são considerados
•• Os resultados são mais importantes
mais importantes que os resultados
que os procedimentos
•• Ética e honestidade são relevantes
Orientação para a incerteza
Orientação para a certeza
•• Incentiva a assunção de riscos
•• Preza pela estabilidade
Propensão ao •• Alta tolerância à ambiguidade
•• Pouco tolerantes à ambiguidade
risco •• As pessoas preferem as mudanças,
•• As pessoas preferem a rotina, a
os riscos, e ações de resultado
acomodação e ações estruturadas
duvidoso.
Alto contexto Baixo contexto
Linguagem •• Baseia-se na confiança pessoal e •• Dá mais valor à palavra escrita e à
na palavra falada formalidade
Universalismo Particularismo
Regras •• Regras gerais são inflexíveis e •• Podem ser mudadas para se ajustar a
permanentes situações particulares
Adaptativas Não adaptativas
Orientação para
•• Orientadas pra fora •• Orientadas para dentro
o ambiente
•• Preocupam-se com clientes, •• Preocupam-se consigo mesmas, ou com
(adaptação)
acionistas e empregados algum produto/tecnologia familiar.
Alto contexto Baixo contexto
Linguagem •• Baseia-se na confiança pessoal e •• Dá mais valor à palavra escrita e à
na palavra falada formalidade
Orgânica Mecanicista
•• Busca um comportamento •• Similar à organização burocrática
dinâmico das pessoas •• Adequada a condições estáveis
Estrutura •• Adaptativa, como organismos •• As tarefas são especializadas e precisas
vivos •• A hierarquia é bem definida
•• Valoriza cooperação e a interação •• A comunicação vertical é enfatizada
•• Adapta-se a condições instáveis •• Valorizam a lealdade e obediência
Outros:
•• Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem
precisão, análise e atenção aos detalhes no trabalho.
•• Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões levam em consideração o efeito
dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
•• Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe são
organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos.
•• Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas, em vez de dóceis ou
acomodadas.
•• Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do
status quo em contraste ao crescimento.
•• Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do
que com seu grupo imediato ou colegas de profissão.
•• Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a
organização.
•• Tolerância a conflitos: grau com que os empregados são estimulados a expressar os
conflitos existentes abertamente.
7.6 Avaliação e Uso

O surgimento do interesse pelo assunto se deve à tentativa de entender as diferenças de
desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e
irracionais que ocorrem em um grupo ou organização – os indivíduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações.
Vários estudos têm relacionado a cultura organizacional e o desempenho organizacional,
apontando uma associação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte
com desempenho, ou seja, organizações que adotam comportamento cooperativos tendem a
ser mais efetivas.
A avaliação da cultura organizacional tem sido feita basicamente a partir de duas abordagens
metodológicas: a qualitativa e a quantitativa.
A abordagem qualitativa parece se aproximar mais da complexidade que reside na cultura, mas
apresenta limitações em termos de comparações e generalizações. Schein afirma que a pesquisa
qualitativa pode proporcionar descrições mais ricas e interessantes da cultura organizacional,
possuindo grande potencial para revelar a complexidade do fenômeno.
Já a abordagem quantitativa (defendida por Hofstede) possui a vantagem da fiabilidade, ou
seja, independentemente do sujeito que se esteja estudando, consegue-se responder a outros
casos, porém peca na superficialidade das análises, não alcançando a essência da cultura.
Os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou
implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para ajudar a definir
a forma como a estratégia do negócio é executada, a natureza da conduta com clientes, com
o governo, a comunidade, meios de comunicação, acionistas, consultores, prestadores de
serviços.
Definem, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas na organização, como devem
ser desenvolvidas, definir os critérios que determinam a excelência do desempenho e as
promoções de plano de carreira estabelecido.
7.7 Vantagens e Desvantagens
7.7.1 Vantagens
•• Dá aos membros uma identidade organizacional;
•• Controla, influencia e molda a atitude e o comportamento das pessoas;
•• Estabelece limites – menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos;
•• Estabilidade: compreensão clara dos papéis e da maneira de fazer as coisas;
•• Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho;
•• Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento;
•• Senso de união – compromisso com algo maior que o interesse individual;
•• Constitui tradições, gerando a memória histórica da organização;
•• Permite a adaptação da organização ao seu ambiente externo.
7.7.2 Desvantagens (disfunções)

•• Quando os valores compartilhados não são capazes de melhorar a eficácia;
•• Quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (interno e externo).
•• Pode:
•• Tornar-se uma barreira à diversidade;
•• Causar resistência a mudanças;
•• Subestimar outros grupos e pontos de vista;
•• Prejudicar a comunicação com outros grupos.
•• Choque de culturas – pode causar desunião.
7.8 Mudanças
A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, ela representa o aprendizado
acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu
sucesso.
As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificações
por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando,
há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e
valores mais profundos.
Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
Schein enfatiza que durante um processo de mudança o indivíduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários medos,
como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela incompetência,
medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de
desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
estágios:
a) Negação: não acredita que a mudança seja válida.
b) Indicação de um bode expiatório: jogando o problema para outro membro e se
negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar: requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurança psicológica é necessário seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las.
São elas:
•• Criação de uma visão positiva: a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os
indivíduos e a organização estarão em melhor situação.
•• Aplicação de treinamento formal: necessária, para que os indivíduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.
•• Envolvimento do aprendiz: cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia
de aprendizado.
•• Treinamento informal ou grupos familiares: criar treinamentos informais e em grupo,
para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.
•• Exercícios, instrutores e feedback: aplicar exercícios, para que os indivíduos possam
aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da
organização.
•• Modelos de comportamento positivo: buscar enxergar os novos comportamentos e
atitudes, antes da implementação.
•• Grupos de apoio: criação de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos.
•• Sistemas e estruturas coerentes: desenvolvimento de sistemas de recompensas e
disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de
pensar e agir.
Questões de Concursos 5. Uma das principais funções da cultura

organizacional é regular as relações entre
os membros da organização. A cultura
define a tendência à solidariedade e ao
1. A cultura organizacional pode ser definida
associativismo, em contraposição ao
como o conjunto de valores e normas que
individualismo e ao alheamento em relação
são compartilhados pelos membros de uma
aos interesses coletivos, diferenciando as
organização e controlam a forma como eles
organizações e as sociedades.
se relacionam entre si, com fornecedores,
clientes e membros externos. ( ) Certo ( ) Errado
6. Os processos de tomada de decisão, o
tratamento concedido aos empregados
2. A cultura organizacional é, também,
e aos clientes e a forma de socialização
instrumento utilizado para controlar os
de novos empregados são subsídios para
membros de uma organização.
elaboração do diagnóstico da cultura da
( ) Certo ( ) Errado organização.
3. A cultura organizacional envolve um
conjunto de valores compartilhados pelos
7. O processo de socialização de novo
membros de uma organização. Por exemplo,
funcionário é uma das formas de
a espiritualidade no ambiente de trabalho
transmissão da cultura organizacional.
refere-se ao compartilhamento de práticas
religiosas comuns entre esses membros. ( ) Certo ( ) Errado
8. São níveis da cultura organizacional:
artefatos observáveis, valores e
4. De acordo com Edgar Schein, a cultura
pressupostos básicos.
organizacional é composta por elementos
em três níveis, que vão desde o muito visível ( ) Certo ( ) Errado
ao muito tácito e invisível. O nível mais
básico e superficial da cultura é composto
pelos pressupostos básicos.
9. Na construção de cultura organizacional, os 14. Em uma empresa em que a cultura
heróis – figuras cujo comportamento serve organizacional é difundida e os valores e
de modelo para seus seguidores e possuem as crenças são pontos de referência claros
características altamente valorizadas em e compartilhados pelos colaboradores,
uma cultura – podem ser tanto personagens estabelece-se um acordo tácito que evoca o
reais quanto imaginários. lema “um por todos, todos por um”.
10. Organizações que adotam cultura 15. A cerimônia de formatura pode ser
individualista têm como principal forma de considerada um exemplo de símbolo da
controle o controle externo. cultura organizacional de uma instituição
universitária.
11. A cultura organizacional corresponde ao O novo diretor de determinado órgão
sistema de valores compartilhados pelos público, objetivando apagar da memória
membros da organização, sistema esse que dos servidores a máxima “manda quem
diferencia uma organização das demais. quer, obedece quem tem juízo”, instituída na
cultura da organização pelo antigo diretor,
( ) Certo ( ) Errado que permanecera no cargo durante trinta
anos, anunciou a realização de certame para
12. Estacionamento, elevador privativo, a escolha de uma canção comemorativa
motoristas e salas amplas correspondem a dos quarenta anos de existência do órgão,
símbolos materiais que integram a cultura por meio da qual seriam enaltecidos
de uma organização. valores e princípios positivos que norteiam
o órgão. O anúncio foi feito durante a
( ) Certo ( ) Errado tradicional reunião de prestação de contas
mensal, em que são comunicadas notícias
internas, como promoções, exonerações e
13. Tradicionalmente, o processo de criação
apresentação de novos colaboradores.
da cultura organizacional ocorre de três
maneiras: os fundadores contratam e Considerando essa situação hipotética,
mantêm empregados que pensem e sintam julgue os próximos itens, a respeito de clima
as coisas da mesma forma que eles; ou e cultura organizacional.
doutrinam e socializam esses empregados
de acordo com sua forma de pensar e de
sentir; ou, então, estimulam os empregados 16. O antigo diretor do órgão é exemplo de
a se identificar com eles e a internalizar seus herói na cultura organizacional desse órgão.
valores, convicções e premissas. ( ) Certo ( ) Errado
17. A máxima instituída na organização pelo 19. Infere-se da situação apresentada

antigo diretor não constitui símbolo da que o objetivo do novo diretor do
cultura organizacional. órgão está voltado para a mudança da
cultura organizacional, que, envolvendo
( ) Certo ( ) Errado aspectos mais superficiais, reflete o clima
organizacional, relacionado a aspectos mais
18. A referida reunião mensal corresponde a enraizados na organização.
um rito da cultura organizacional. ( ) Certo ( ) Errado
20. A canção escolhida para representar o órgão
constitui um valor da cultura organizacional.
E E C E C C C C C C
20 19 18 17 16 15 14 13 12 11
E C C C C C E E C C
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Gabarito:
8. Gestão de Processos
8.1 Processos
•• O conceito mais intuitivo de processo de trabalho é o de transformação. Este conceito
remete a três elementos:
•• O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um
fornecedor;
•• A transformação – a própria realização do processo;
O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a um

cliente.
Observação:
O feedback dá ao processo a sua
característica cíclica, representando o reinício
das operações e gerando informações para a
melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que

transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Para a Fundação Nacional da Qualidade é um conjunto de atividades preestabelecidas que,
quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado, o
qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos
como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais
(sequências de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos
clientes/cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução
pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que
os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.
A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),

sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de
trabalho:
•• Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;
•• Atividades de transformação projetadas e ordenadas (definição de quando e de como
as atividades ocorrem);
•• Recursos definidos e controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais);
•• Resultado específico e previsível;
•• Mapeamento: o desenho fornece uma figura de todo o processo, incluindo atividades
de valor e não agregadoras de valor.
•• Handoff: tempo dispendido no transporte de informações do processo entre os
executores.
•• Gerenciamento: com responsável (dono do processo) e pontos de controle;
•• Melhoramento: mecanismos de feedback e evolução contínua.
8.1.1 Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a FNQ os classifica em:
Processos Principais: aqueles que agregam valor aos clientes, ou seja, aqueles diretamente
ligados ao cliente e à missão da organização. São também denominados “processos fim”,
“processos finalísticos”, “processos de negócio” ou “processos primários”. Exemplo: marketing,
vendas, produção.
Processos de Apoio: aqueles que apoiam ou dão suporte aos processos principais, aos gerenciais
e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam diretamente o
cliente. Também chamados “processos meio”, “organizacionais” ou “de suporte”. Podem ser
classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento;
tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura.
Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos:
Processos Gerenciais: são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio.
São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e diretrizes do órgão e ao estabelecimento
de normas.
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e de decisão. Eles
podem ser verticais e horizontais:
•• Processos verticais: usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e
se relacionam com a alocação de recursos.
•• Processos horizontais: são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as áreas. Os processos horizontais podem ser:
•• voluntários: ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;
•• formais: definidos previamente por meio de documentos formais;
•• coordenados: exigem times de organização mais complexa e formal.
Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
•• Macroprocessos: é um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de
uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;
•• Processos: conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);
•• Subprocessos: conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo específico em apoio
a um processo;
•• Atividades: conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
•• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço.
•• Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH).
•• Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório
•• Tarefas/operações: correspondem à menor unidade lógica de trabalho executada dentro
de um processo.
8.1.2 Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas
entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário
na organização e prontamente eliminado.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-
se prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo
de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado
de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética
dos negócios.
8.1.2.1 Não Conformidades

No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.
Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.
Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma
não conformidade.
É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e
eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação
a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não
conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário
8.2 Gestão por Processos

Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é
realizado. Em outras palavras, é a busca da eficiência na utilização dos insumos e a otimização
da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes.
Dentre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho,
pode-se citar:
•• Crescimento desordenado;
•• Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos;
•• Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização;
•• Unidades administrativas não integradas;
•• Fusão / cisão / criação de órgãos;
Baixa produtividade em função de processos não documentados, não entendidos da mesma
forma por todos os envolvidos, não controlados, não alinhados às necessidades dos clientes.
O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos
estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria barreiras entre
departamentos, conforme a figura a seguir.
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais

processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade).
Quando estes setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será
afetado negativamente e o processo terá falhado.
Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica,
a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.
Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre
as diversas unidades da organização.
A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização
funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) ensina que a gestão

de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:
1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;

2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.
A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que
atende efetivamente sua necessidade.
8.2.1 Vantagens
A bibliografia revela que a gestão de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre
outras:
•• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão,
a visão e a estratégia;
•• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;
•• Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;
•• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que
poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados;
•• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos
produtos/serviços;
•• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os
procedimentos para alcançar os resultados – visão sistêmica;
•• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;
•• Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se
estão atingindo os objetivos a que se propõem;
•• Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
•• Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.
8.2.2 Princípios e Práticas

Os princípios (mais comuns) são:
•• Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais;
•• Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor
consistentemente aos clientes;
•• Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados;
•• Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial.
Práticas:
•• Esforçar-se por uma estrutura orientada por processos (integrada);
•• Foco no cliente do próximo processo;
•• Definir os “donos” responsáveis pelos processos;
•• Gestores precisam comprometer-se e direcionar a gestão dos processos;
•• A melhoria dos processos deve ter uma abordagem “de baixo para cima” (botton up).
•• Trabalhar colaborativamente através de processos transorganizacionais.
•• Alinhar bônus e recompensas ao desempenho dos processos de negócio.
•• Utilizar metodologias de melhoria de processos tanto incrementais quanto mais
radicais.
•• Incrementais: baseadas no aperfeiçoamento gradual dos processos. Exemplo: Seis
Sigma, PDCA.
•• Radicais: a estrutura organizacional é redesenhada, através da substituição de
processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionários. Exemplo:
Reengenharia
* A reengenharia provoca fortes alterações na organização, representando uma reconstrução
e não apenas uma reforma. O conceito foi introduzido por James Champy e Michael
Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation”, consiste em repensar e
redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização (serviço ao cliente,
desenvolvimento de produtos, cultura organizacional), a fim de aumentar a produtividade,
reduzir custos e aumentar a satisfação dos clientes.
8.2.3 Indicadores
Sistema de Medição de Desempenho é a denominação que se dá à atividade sistemática
e contínua de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos
processos e subprocessos, por meio da aplicação de indicadores previamente formulados
(definidos e escritos com o uso da linguagem matemática).
Para a formulação dos indicadores, deverão ser considerados os pontos de controle delineados,
conforme a análise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo.
O Guia Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública (do GesPública) fala
sobre os 6 Es, que são 6 classes de indicadores: Eficiência, Eficácia, Efetividade, Economicidade,
Execução e Excelência
8.2.4 Ciclo de Gerenciamento de Processos

A prática de gerenciamento de processos pode ser caracterizada como um ciclo de vida
contínuo de atividades integradas.
Existem diversas metodologias para definir e gerenciar este ciclo, sendo a mais conhecida a
do Ciclo de Vida de BPM (Business Process Management), da Associação de Profissionais de
Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP).
A ABPMP produz um guia sobre gerenciamento de processos que é referência mundial,
contendo uma visão abrangente das questões, melhores práticas e lições aprendidas. É o
chamado “Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM – CBOK”.
De acordo com o Guia, o BPM possui um ciclo composto por seis fases:
1. Planejamento e Estratégia
2. Análise e Processos de Negócio;
3. Desenho e Modelagem de Processos de
Negócio;
4. Implementação de Processos;
5. Monitoramento e Controle de Processos;
6. Refinamento de Processos.
8.2.4.1 Planejamento e Estratégia

Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos. Deve-
se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, onde
sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo a estrutura e o direcionamento para
gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados
papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos,
aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
8.2.4.2 Análise
Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados. Ela congrega informações oriundas de planos estratégicos, modelos de
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de
compreender os processos no escopo da organização como um todo.
Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente
do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos
relacionados com o objetivo geral).
A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as
atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do
negócio. Dentre as possíveis técnicas: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenários, Survey/
Questionário, métodos de análise da causa raiz (Diagrama Causa Efeito e 5 Porquês) e 5W1H.
Parte dessas técnicas será empregada pelo analista de negócios para entender e documentar
um processo ou reelaborar sua versão.
8.2.4.3 Modelagem e Desenho

A Modelagem de processo é definida como “um conjunto de atividades envolvidas na criação
de representações de um processo de negócio existente ou proposto”, tendo por objetivo “criar
uma representação do processo em uma perspectiva ponta a ponta que o descreva de forma
necessária e suficiente para a tarefa em questão”.
Modelar, portanto, é representar o processo por meio de modelos gráficos. Alternativamente
chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode ser também definida como “fase em
que ocorre a representação do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na
realidade, buscando-se ao máximo não recorrer à redução ou simplificação de qualquer tipo”
(As Is, do inglês, “como é”. É o mapeamento de como o atual processo é realizado).
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto
para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
De forma a complementar os diagramas de processo, deve-se produzir uma documentação
adicional durante a modelagem, contendo as informações necessárias para atingir os objetivos
do processo. Essa atividade de documentação pode ser também denominada “caracterização”,
constituindo uma forma de tornar ainda mais rica a representação dos processos.
Já o Desenho de processo consiste na “criação de especificações para processos de negócio
novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho
de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e
externos”.
To be, tendo como significado “Como será”, ou What if – “E se?”. É o desenho ou a simulação
do novo processo.
8.2.4.4 Implementação
Tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também
a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
8.2.4.5 Monitoramento e Controle de Processos

O gerenciamento do desempenho é de suma importância. A contínua medição e monitoramento
dos processos de negócio fornece informações-chave para os gestores de processo ajustarem
recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
Pode ser chamada também de “simulação e emulação”, sendo responsável pela aferição e
validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está representado conforme sua
realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças
no processo.
Essa etapa é uma aliada fundamental na redução de riscos quando da implementação do
processo.
É necessário estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos
requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos. O indicador de desempenho
mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as saídas (produtos
ou serviços) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execução e após a
conclusão do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e,
em decorrência, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
8.2.4.6 Refinamento
Refinamento ou transformação é responsável pela transformação dos processos,
implementando o resultado da análise de desempenho. Ela trata de desafios associados à
gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processos.
Alternativamente, é chamado de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando
na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
8.2.5 Técnicas de Mapeamento

Mapeamento consiste em se colocar o processo em um gráfico para orientação em suas fases
de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento de processos se utiliza de diferentes
técnicas (com diferentes enfoques). Tais técnicas podem ser utilizadas individualmente ou em
conjunto dependendo da complexidade daquilo que se pretende mapear. As mais comuns são:
8.2.5.1 Fluxograma
Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos
padronizados.
É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como
as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta a
sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés
de analisar apenas uma área (processos dentro de processos). A partir dessa visão, pode-se
identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes
que funções e entender como o trabalho é feito realmente.
Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:
•• É uma ferramenta gráfica simplificada – um retrato, quadro ou desenho – sendo muito
mais representativo do que centenas de palavras escritas.
•• Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes
de cada atividade passam a ver-se como componentes do processo e não como uma
atividade isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas
atividades antecedentes ou subsequentes.
•• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo.
•• Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando
muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores.
•• Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de
operações em um processo. Uma das notações mais conhecidas é a BPMN – Business Process
Management Notation ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que apresenta os
elementos básicos a seguir:
1 – Início
2 – Tarefa
3 – Decisão
4 – Conector de Fluxo
5 – Conector de Associação
6 – Documentação
Identifica um documento ou registro gerado ou usado na ação.

7 – Fim
8.2.5.2 Mapofluxograma
Representação do fluxograma do processo
em uma planta de edifício ou na própria
área em que a atividade se desenvolve
(layout).
1. Inspecionar a matéria-prima;
2. Estocar a matéria prima;
3. Usinar Material;
4. Conferir resultado;
5. Pintar o material;
6. Conferir resultado da pintura;
7. Embalar material;
8. Armazenar o material.
8.2.5.3 Mapa de processo

Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa
específica, ou durante uma série de ações, podendo registrar o andamento do processo através
de um ou mais departamentos.
Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa
estação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas
atividades em cinco categorias:

Operação Processamento, modificação do item.

Inspeção Examina o item e o compara a um padrão.

Deslocamento do item de um lugar para outro (não considerado
Transporte
quando faz parte da operação ou da inspeção).
Próxima ação não é executada (o item não recebe nenhum valor

Espera
agregado).

Armazenamento Guardado sob ontrole.
8.2.5.4 SIPOC
Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria
de processo antes de o trabalho começar. Ajuda a definir adequadamente o problema:
identificação das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais “entradas”
a serem processadas e a relação quanto às “saídas” geradas aos clientes.
É particularmente útil quando não estiver claro: quem provê contribuições ao processo, que
especificações são colocadas nas contribuições, quem são os verdadeiros clientes do processo,
o que são as exigências dos clientes.
8.2.5.5 Blueprinting (service blueprint)
Técnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos
fluxogramas por considerar o aspecto da interação com o cliente. É uma representação de
todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço, identificando tanto as
atividades de linha de frente (em que os clientes obtêm evidências tangíveis do serviço) como
as atividades de retaguarda (não presenciadas pelo cliente), separadas pela denominada linha
de visibilidade.
Derivado do blueprint, surgiu o mapa de serviço. Nele, as atividades são divididas em linhas de
interação (separa ações do cliente da área de ação do fornecedor), visibilidade (diferencia entre
ações visíveis e invisíveis ao cliente), interação interna (distingue as atividades de escritório) e
implementação (separa as atividades de gerenciamento das operações de serviço propriamente
ditas).
8.2.5.6 IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition)

Traduz-se como definição de manufatura auxiliada por integração com computador.
A IDEF0 é uma técnica de mapeamento de processos, dentro da família IDEF, que caracteriza as
funções e atividades do processo.
Captura (por meio das setas) as necessidades de informação do processo e documenta seu
comportamento dinâmico. É uma abordagem hierárquica ao mapeamento de processo, na qual
uma descrição básica e simples do processo é decomposta, passo a passo, em suas atividades
constituintes, para qualquer nível de detalhes que seja apropriado para os propósitos desejados.
A IDEF3, por sua vez, detalha graficamente a sequência de atividades executadas.
8.3 Melhoria Contínua

Um dos conceitos fundamentais da Gestão por Processos diz respeito à melhoria. Os processos,
além de gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados. A análise dos
processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correções e melhorias
possíveis e necessárias. Para isso, existem várias metodologias e ferramentas:
8.3.1 BPI – Business Process Improvement

É a melhoria dos processos de negócio tomando por base seis fases, cada uma composta por
diversas ações:
É a melhoria dos processos de negócio tomando por base seis fases, cada uma composta por
diversas ações:
1. Iniciação e planejamento: Reunião executiva; Definição do escopo e objetivos; definição

dos stakeholders; realização de workshop de conscientização; mobilização da equipe.
2. Mapeamento de processos: Reuniões, workshops, entrevistas e questionários; observação
de campo; coleta de documentos (evidências); análise dos sistemas legados; definição da
notação, padrão e ferramenta de modelagem.
3. Modelagem de processos (Desenho do AS IS): Desenhar o diagrama do modelo do AS IS;
validar o modelo; apresentar o modelo.
4. Redesenho de processo (Desenho do TO BE): Análise do modelo do processo; desenhar os
diagramas do modelo do TO BE; validar o modelo; apresentar o modelo; aprovar o modelo.
5. Implementação (Implementação do TO BE): Planejar a implementação; fazer a
implementação do modelo TO BE; validar a implementação; realizar treinamento (se
preciso).
6. Encerramento: Definição do ciclo de melhoria contínua; reunião de encerramento do
projeto.
8.3.2 Ciclo PDCA
É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo, do mais simples ao mais complexo.

O que mudam são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.
É composto de quatro fases, conforme a figura a seguir.
•• Plan: planejar o que vai ser feito; definir metas, horizontes, métodos e técnicas.
•• Do: executar conforme o planejado, treinar as pessoas, realizar as atividades e coletar
dados para a próxima fase.
•• Check: verificar, avaliar se os resultados esperados foram alcançados. Comparar o
planejado com o executado.
•• Act: agir corretivamente, tomar alguma ação para contornar eventuais desvios
identificados na execução. Diante da inexistência de desvios, há a atuação preventiva,
no sentido de melhorar, ou de identificar desvios que possam vir a ocorrer no futuro.
A ação corretiva pode ocorrer no planejar, no desenvolver, no checar e no próprio agir
corretivamente.
8.3.3 Brainstorming
Em inglês, quer dizer “tempestade cerebral”, pois é usado para gerar um grande número de
ideias em curto período de tempo.
Consiste, basicamente, na reunião de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido,
possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.
O objetivo não é a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresentá-las tais como elas
surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações, por isso é importante
um ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criação de uma nova visão sobre
determinado assunto.
Uma variação é o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
8.3.4 Cinco Porquês

Essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de
um problema. Cinco porquês são feitos na tentativa de se chegar à raiz do problema.
Para usar esta técnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar “por que esse
problema ocorre?” e capturar a ideia por trás do problema; perguntar novamente “por quê?” e
capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse até que se convença de que a causa real
tenha sido identificada – o que requer, em geral, cinco porquês.
Diagrama de Pareto
O gráfico de Pareto é uma técnica usada identificar os problemas mais importantes.
Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus
custos provêm de um número pequeno de causas.
Se as causas principais forem identificadas e corrigidas, é possível a eliminação de quase todas
as perdas. É, portanto, uma forma de priorização de problemas que facilita o direcionamento
de esforços e permite conseguir grandes resultados com poucas ações.
Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos
vitais” e “muitos triviais”.
O gráfico de Pareto mostra uma estratificação (divisão em grupos, estratos) de várias causas
ou características de defeitos, falhas, reclamações, e outros problemas. O número ou custos
dessas causas ou fenômenos são mostrados em ordem decrescente através de barras de
tamanhos diferentes.
8.3.5 Diagrama de Causa e Efeito

É uma técnica largamente utilizada, que organiza informações e mostra a relação entre um
efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Também chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra as
causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final.
Em suma, o gráfico amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua
análise e a identificação de soluções. Essas causas podem ser agrupadas em categorias:
•• 4M: Método, Mão de obra, Material, Máquina;
•• 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
•• 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum é o Método 6M:
•• Método: o método pelo qual estava sendo executado o trabalho;
•• Matéria-prima: material que estava sendo utilizado no trabalho;
•• Mão de obra: atitude do trabalhador (exemplo: erro, pressa, imprudência, ato
inseguro.)
•• Máquina: máquina que estava sendo operada;
•• Medida: medida tomada anteriormente para modificar o processo;
•• Meio ambiente: meio ambiente em si ( poluição, calor, poeira.) e o ambiente de
trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos).
Como construir um diagrama:

•• Definir o problema de forma clara
e objetiva e escreva no quadro à
direita.
•• Encontrar o maior número de
possíveis causas para o problema
(nessa etapa pode ser feito
um brainstorming da equipe
envolvida)
•• Definir as categorias de causas
mais apropriadas (quantidade
de quadros azuis, ou espinhas no
peixe).
•• Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construído para encontrar a
solução
8.3.6 Plano de Ação

Também conhecido como 5W2H, consiste na confecção de uma planilha, tendo como base 7
perguntas. É utilizada para identificar as tarefas, ações e outros aspectos necessários para a
execução de um trabalho.
What – O quê? Que ação será executada?

Who – Quem? Quem irá executar/participar da ação?
5W Where – Onde? Onde será executada a ação?
When – Quando? Quando a ação será executada?
Why – Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)
How – Como? Como será executada a ação?
2H
How much – Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
8.3.7 Matriz GUT

É uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta três aspectos:
•• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
•• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
•• Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos
processos.
Matriz GUT
Organização:
Processo:
Problemas G U T Total Priorização
Como montar a Matriz GUT:

Enumerar os problemas; Pontos Gravidade Urgência Tendência
Os prejuízos ou Se nada for feito, o
É necessária uma ação
5 dificuldades são agravamento será
Atribuir uma pontuação para extremamente graves
imediata
imediato
cada problema, levando em conta Vai piorar a curto
4 Muito graves Com alguma urgência
os valores da tabela baixo: prazo
Vai piorar a
3 Graves O mais cedo possível
Multiplicar GxUxT e achar o médio prazo
resultado, priorizando de acordo 2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo
prazo
com os pontos obtidos.
Não vai piorar ou
1 Sem gravidade Não tem Pressa
pode até melhorar
8.3.8 Benchmarking
É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado. É um processo contínuo de
avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizações que
são reconhecidas como líderes.
Exemplo: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, serviços
e processos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores
práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição – e produz melhores resultados quando
implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo: quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir
com espionagem)
Interno: quando identificado dentro da própria corporação. Uma área copia uma prática de
sucesso aplicada em outra.
Questões de Concursos 5. (CESPE – 2013 – MPU – Técnico

Administrativo) A reengenharia de
processos consiste em uma análise crítica
realizada para eliminar atividades que
1. (CESPE – 2013 – TRT – 10ª REGIÃO –
não agreguem valor à organização, o que
Técnico Judiciário) Os macroprocessos
possibilita a adaptação dos processos à
organizacionais definem como os diversos
nova realidade pretendida.
projetos distribuídos pela estrutura da
organização consolidarão a interação ( ) Certo ( ) Errado
entre a organização e seus mercados ou
ambientes.
6. (CESPE – 2013 – MPU – Técnico
( ) Certo ( ) Errado Administrativo) O mapeamento de um
processo tem por finalidade propiciar a
transição de uma visão estática para um
2. (CESPE – 2012 – ANAC – Técnico
modelo dinâmico que possibilite melhor
Administrativo) Tipicamente, o ciclo
compreensão do processo.
PDCA inicia-se com o monitoramento e a
avaliação da periodicidade dos resultados ( ) Certo ( ) Errado
(check), evoluindo para o planejamento
(plan), posteriormente, para a ação (act) e,
finalmente, para a execução (do). 7. (CESPE – 2012 – MPE-PI – Técnico
Ministerial) No fluxograma de um processo,
( ) Certo ( ) Errado a imagem de uma caixa com formato de
losango é utilizada para determinar pontos
de tomada de decisão.
3. (CESPE – 2013 – ANS – Técnico
Administrativo) O mapeamento e a análise ( ) Certo ( ) Errado
dos processos visam promover a mudança
cultural, em última instância, para que as
organizações possam lidar de maneira mais 8. (CESPE – 2012 – MPE-PI – Técnico Ministerial)
adequada com as pressões do ambiente. A prática gerencial de BPM (business
process modeler) está fundamentada em
( ) Certo ( ) Errado um ciclo de vida contínuo que se define
pelas atividades de planejamento, execução
e correção.
4. (CESPE – 2012 – MPE-PI – Técnico
Ministerial) O fluxograma é um instrumento ( ) Certo ( ) Errado
adequado para representar graficamente
a estrutura de uma organização e seus
departamentos. 9. (CESPE – 2012 – ANAC – Técnico
Administrativo) Um processo, que deve
( ) Certo ( ) Errado ser planejado para agregar valor, pode ser
definido como um conjunto de atividades
inter-relacionadas que transformam
entradas (insumos) em saídas (produtos).
10. Os benefícios típicos associados à gestão 16. O BPM, mesmo não possuindo um ciclo
por processos incluem a promoção de de vida único, pode ser sumarizado por
uma visão sistêmica das atividades, a um conjunto interativo de atividades que
manutenção do foco no processo e sua incluem análise, planejamento, desenho
constante melhoria. e modelagem, monitoramento e controle,
implantação e refinamento.
11. Com o mapeamento, é possível obter uma
série de melhorias no processo, como, por 17. (CESPE – 2012 – TRE-RJ – Analista Judiciário
exemplo, a possibilidade de juntar várias – Área Administrativa) A gestão por
atividades em uma única e simplificar processos é o principal modelo de gestão
as atividades que são fundamentais no administrativa utilizada nos tribunais do
processo. país justamente devido seu objeto de
trabalho, os processos.
12. O diagrama de Ishikawa permite a
identificação das causas que geram efeito 18. (CESPE – 2012 – TJ-AL – Técnico Judiciário)
negativo em um processo. Como regra geral, em um tribunal, os
responsáveis pela análise e melhoria de um
( ) Certo ( ) Errado processo de atendimento ao cliente devem
a) assegurar que o fluxo de informações
13. A abordagem por processos considera que seja descontínuo, para que o cliente
um processo é um conjunto de atividades tenha tempo de se inteirar de cada
ou comportamentos desenvolvidos e informação recebida.
executados por pessoas ou máquinas para b) aumentar o tamanho do lote de
alcançar uma ou mais metas. informações, para que o atendimento
( ) Certo ( ) Errado seja completo e eficaz.
c) reduzir o número de handoffs, para que
se evitem falhas no processo.
14. O losango é utilizado no fluxograma d) envolver o maior número de pessoas
como símbolo do início ou do final de um no processo, para evitar que o
processo. cliente retorne para receber outras
informações.
e) buscar interações com vários clientes
ao mesmo tempo, para agilizar o
15. (Serpro – 2013) O BPM pode ser definido processo.
como uma disciplina de gerenciamento e
um conjunto de tecnologias habilitadoras,
sem incluir a medição de processos de
negócio da organização.
19. (CESPE – 2010 – DETRAN-ES) A gestão 24. Sem a tecnologia de informação é

de um processo deve contemplar a sua impossível a implementação da gestão de
modelagem, etapa em que é descrita a processos.
situação futura ou ideal do processo.
25. (CESPE – 2009 – IBRAM – Analista de
Atividades do Meio Ambiente – Analista)
(CESPE – 2010 – ABIN) A respeito da gestão Considere que em uma organização
de processos, julgue os seguintes itens. estruturada por processos, uma unidade
A receba uma demanda, efetua o
levantamento em seus bancos de dados e
20. A gestão de processos inclui-se na visão encaminha os resultados do trabalho para
sistêmica de administração pública, na a unidade B, a unidade B trata os dados
qual predomina o foco na estruturada estatisticamente, analisa os resultados e
organização. gera uma informação que será encaminhada
( ) Certo ( ) Errado para subsidiar o processo decisório da
organização. Nesse caso, é correto afirmar
que a unidade B agregou valor ao processo
21. Um processo pode ser aprimorado pela descrito.
redução do número de etapas que o
compõem ou de recursos que utiliza. ( ) Certo ( ) Errado
26. (AGU –2010 – Administrador) Com o
mapeamento de processo, é possível estudar
22. As equipes trabalham com propósito claro e o fluxo operacional de cada atividade
com senso de responsabilidade em relação de uma organização, identificando-se os
a objetivos mensuráveis de desempenho, chamados gargalos produtivos.
cujo principal indicador é a satisfação do
cliente ou usuário. ( ) Certo ( ) Errado
27. (MPU -2010 – Analista) Os processos
organizacionais prescindem de alinhamento
23. Essa modalidade de gestão não elimina com a estratégia da organização.
o departamento propriamente dito, mas
requer uma visão global de gestão dos ( ) Certo ( ) Errado
serviços e processos.
28. (INSS – 2008 – Analista) Uma empresa
pública em processo de reestruturação
elaborou um documento contendo um
desenho gráfico que mostra a disposição
de cada integrante da empresa e sua
vinculação a uma área específica. Nesse
documento, ficou evidente que a autoridade
é funcional e fundamentada em projetos e
também que existe uma integração entre
as diversas áreas funcionais. Acerca dessa
situação e à luz dos fundamentos, escolas e
metodologias de estruturas organizacionais,
julgue os itens a seguir. O documento gráfico
citado no texto é o fluxograma da empresa.
E E C C E C C C E C C E C
28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16
E E C C C C C E C C E E C E E
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Gabarito:

Apostila2-TCE-Administracao-Ravazolo - Apostila Casa Do Concurseiro

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Administração

Professor: Rafael Ravazolo

2.2 Gestão Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.3 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.5 Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.6 Tipos de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.2 Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.6 Gestão de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

7.4 Elementos e Níveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

7.5 Dimensões e Tipos de Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

7.6 Avaliação e Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

8.2 Gestão por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105

8.3 Melhoria Contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Questões de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) é visto frequentemente

2.1 Princípios do Planejamento

2.1.1 Tipos de Planejamento

1. Conservadora/Defensiva: voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente

2.1.1.1 Planejamento Estratégico

2.1.1.2 Planejamento Tático

2.1.1.3 Planejamento Operacional

Preocupa-se com os métodos operacionais e de alocação de recursos, com o detalhamento

2.2 Gestão Estratégica

FASE 1 – Formulação da Estratégia: se desdobra em outras quatro subfases:

FASE 2 – Desenvolvimento estratégico: é a implantação das determinações definidas na fase

2.2.2 Princípios do Planejamento Estratégico

1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração

O planejamento se concretiza na etapa de execução, por meio da implementação das ações.

2.2.7 Objetivos Estratégicos

2.2.9.1 Fatores Críticos de Sucesso

Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétrica,

2.2.9.4 Matriz SWOT

Os cinco princípios da organização focalizada na estratégia:

1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia

4. Testar a consistência, antes da implementação, procurando responder perguntas como:

No vocabulário da Administração, o termo Organização geralmente assume dois diferentes

1. Empresa/Instituição formal: um empreendimento para atingir objetivos. A Organização

Os níveis da organização são:

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

3.2 Divisão do Trabalho

Escalão mais baixo

3.4.4 Centralização x Descentralização

3.5 Amplitude Administrativa

3.5.1.1 Estruturas Verticais

3.5.1.2 Estruturas Horizontais

3.6 Tipos de organização

Capitão 1 Capitão 2 Capitão 3 Capitão 4

Soldado 1 Soldado 2 Soldado 3 Soldado 4 Soldado 5 Soldado 6 Soldado 7 Soldado 8

•• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida

3.6.2 Organização Funcional

3.6.3 Organização Linha-Staff

3.6.4 Outras formas de organização

3.6.4.1 Organização por equipes

3.6.4.2 Organização em rede (rede dinâmica)

3.6.4.3 Comissão ou Colegiado

3.6.4.4 Organização Virtual

3.7 Tipos de Departamentalização

Quatro Princípios da Departamentalização:

3.7.1 Departamentalização por Função (Funcional)

3.7.2 Departamentalização por Produtos ou Serviços

•• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de

3.7.3 Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

3.7.4 Departamentalização por Clientes