UPC – 2015-1

GESTIÓN
DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN: LÍNEAS DE CARRERA
CAPITAL Y PLANES DE SUCESIÓN EN MEDROCK S.A.
HUMANO

Integrantes: Altamirano Christian, Gamio Macarena, López Jasen,

Rodriguez Ivy
Profesora: Anderson Beatriz | Sección: IN90-IN158
Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5

1. Medrock Corporation S.A.C. ............................................................................ 5

1.1. Descripción de la empresa ............................................................................ 5

1.2. Historia de la empresa ................................................................................... 5

1.3. Tipos De Productos ....................................................................................... 6

 Tabletas: ........................................................................................................ 7

 Cápsulas: ...................................................................................................... 8

 Polvos: ........................................................................................................... 8

 Jarabes y suspensiones: ............................................................................... 8

1.4. Ubicación de la empresa ............................................................................... 9

1.5. Tipos De Cliente .......................................................................................... 10

 Productos comerciales: ............................................................................... 10

 Licitaciones: ................................................................................................. 10

 Maquila o tercerización: ............................................................................... 10

1.6. Competidores .............................................................................................. 12

1.7. Posición En El Mercado .............................................................................. 14

1.8. Cultura Organizacional ................................................................................ 15

1.8.1. Misión.................................................................................................... 15

1.8.2. Visión: ................................................................................................... 15

1.8.3. Valores .................................................................................................. 15

1.8.4. Siete Pilares .......................................................................................... 16

1.8.5. Ventajas competitivas de Medrock ....................................................... 18

1.9. Estructura Organizacional ........................................................................... 19

1.9.1. Organigrama ......................................................................................... 19

2
 1.9.2. Áreas de la empresa ............................................................................. 20

1.9.3. Plan estratégico .................................................................................... 21

1.9.4. FODA (Cuadro ...................................................................................... 25

2. Líneas de carrera y planes de sucesión en Medrock S.A. ............................. 26

2.1. Investigación teórica líneas de carrera y planes de sucesión ...................... 26

2.1.1. Definición .............................................................................................. 26

2.2. Ventajas para la empresa ........................................................................ 27

2.3. Implementación ........................................................................................ 28

 Aspectos base: ......................................................................................... 28

 El diseño: ................................................................................................. 29

2.4. Líneas de carrera en Medrock S.A.C. ......................................................... 30

2.4.1. Definición de puestos clave de la empresa ........................................... 30

2.4.2. Definición de rutas profesionales .......................................................... 30

2.4.3. Identificación de puestos de destino a mediano plazo .......................... 30

2.4.4. Análisis de potencial humano e identificar personal con alto potencial . 30

2.5. Planes de Carrera en Medrock .................................................................... 31

2.5.1. Diseño de los planes de carrera ........................................................... 31

2.5.2. Análisis de costo/beneficio de los planes de carrera ............................ 32

2.5.3. Aprobación e inicio del plan de carrera ................................................. 32

2.6. Planes de sucesión en Medrock .................................................................. 32

2.7. Indicadores .................................................................................................. 33

2.7.1. Indicadores Líneas de carrera .............................................................. 33

2.7.2. Indicadores Planes de Sucesión ........................................................... 33

2.8. Problemas encontrados ............................................................................... 33

3. Conclusiones y recomendaciones .................................................................. 34

3
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 36

ANEXOS ............................................................................................................... 37

4
INTRODUCCIÓN

1. Medrock Corporation S.A.C.

1.1. Descripción de la empresa

La empresa con la cual se va a realizar el presente trabajo es Medrock

Corporation S.A.C., la cual se dedica a la fabricación y comercialización de
farmacéuticos tanto sólidos, líquidos y polvos. Medrock inicia sus actividades en
el mes de abril de 2007 sobre las sólidas bases de la ex transnacional Hoechst
Marion Rousell, empresa con más de 40 años de presencia en el mercado de la
industria farmacéutica nacional; el personal es la suma de experiencia de
empresas como Laboratorio Rousell del Perú, ProFarma, VitaLab, que colocan a
Medrock como una empresa fuerte, consolidada y estable.

1.2. Historia de la empresa

Medrock es el resultado de una visión empresarial obtenida por un selecto equipo

de profesionales que busca satisfacer a sus clientes con una amplia línea de
productos y un servicio de fabricación con los más elevados estándares de
calidad, protegiendo el medio ambiente y teniendo una alta responsabilidad social
es por eso que desarrollamos productos para atender a los programas sociales de
nuestro país.

Constantes inversiones, una alta tecnología de la industria farmacéutica de la India

- país líder en el desarrollo de productos farmacéuticos, la cual es considerada de
gran importancia en la economía mundial y de gran impacto social hacen de
nuestra organización una empresa moderna, altamente capacitada, estable y
consolidada para laborar en el mercado farmacéutico nacional.

5
Nuestra planta de producción cuenta con tecnología y equipos de última
generación con el objetivo de asegurar al mercado nacional e internacional la
producción de medicamentos con procesos industriales debidamente optimizados.

Nuestros equipos e instalaciones cumplen con las normas de bioseguridad y de

Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) otorgadas por la Dirección General de
Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID) como Autoridad Nacional de
Productos Farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios (ANM).

Nuestro laboratorio, líder en investigación y desarrollo se encuentra en la etapa

final de implementación para desarrollar la única planta estéril de biotecnología en
el Perú.

Medrock cuenta con la confianza de más de 40 droguerías, las que le encargan la

fabricación de medicamentos, así como las grandes cadenas farmacéuticas del
Perú debido al servicio a maquila que brindamos confiándonos así la fabricación y
calidad de sus productos.

1.3. Tipos De Productos

La empresa elabora diversos tipos de medicamentos para el consumo humano

con diferentes presentaciones. A continuación se mostrarán los tipos de productos
y sus respectivas presentaciones:

Medrock distribuye y comercializa productos y especialidades farmacéuticas, a

través de cuatro líneas de productos: genéricos (para diversas instituciones en el
área de salud a nivel nacional); institucionales (de acuerdo a lo solicitado por el
cliente)); de marca (de venta bajo receta médica); y de maquila (fabricación de
acuerdo al encargo de terceros).

6
Ejemplo de medicamentos genéricos

Fuente: MedrockCorporation.com

Principalmente son comercializados por cadenas de boticas y farmacias a nivel

nacional (Fasa, Inkafarma, Boticas Arcángel, Boticas y Salud, y Cadenas
Hollywood, entre otros).

 Tabletas:

Son formas farmacéuticas sólidas obtenidas en

el proceso de compresión que obtienen uno a
más principios activos con o sin excipientes.
Su presentación es de color blanco.

7
 Tabletas recubiertas:

Son formas farmacéuticas sólidas obtenidas en

el proceso de compresión que presentan una
capa o recubrimiento que protege al fármaco
de la humedad, el aire o algún factor externo.
Su presentación es generalmente de colores.

 Cápsulas:

Forma farmacéutica generalmente fabricada a

base de gelatina que contiene al medicamento.

 Polvos:

Forma farmacéutica de uno o varios principios

activos y excipientes mezclados y granulados
que se aplican en compañía de un líquido
generalmente.

 Jarabes y suspensiones:

Formas farmacéuticas basadas en preparados

químicos disueltos en agua; en el caso de los
jarabes son soluciones concentradas de azúcar y el
fármaco requerido.

8
1.4. Ubicación de la empresa

La empresa se encuentra en la Av. Bolívar Nro. 795 - Pueblo Libre - Lima – Perú.
Es ahí donde se ubican las oficinas administrativas así como las instalaciones
industriales en donde se fabrican los productos. Es la única sucursal en el Perú.

Mapa ubicación Medrock

Fuente: Google Maps

9
1.5. Tipos De Cliente

La empresa tiene tres sectores principales de venta entre los cuales se distribuyen
todos los productos, estos son los productos comerciales o de la empresa, las
licitaciones y la maquila o tercerización.

 Productos comerciales:

Los productos destinados al área comercial; son todos aquellos que presentan la
marca de la empresa y con los cuales se enfrenta al mercado nacional. En este
sector se trata de innovar y buscar mejoras a través de las investigaciones del
área de I+D para obtener mejores productos.

 Licitaciones:

Los productos destinados a licitaciones, son aquellos que se dirigen a las

entidades nacionales como ESSALUD o el MINSA y que cubren la mayor parte de
la demanda de la empresa, ya que siempre se realizan lotes de muy grandes
cantidades. Se puede decir que estos clientes son el fuerte de la empresa, ya que
participan en el mayor porcentaje de los ingresos de las ventas de la empresa.

 Maquila o tercerización:

Los productos destinados al sector de maquila más conocido como tercerización.

Se fabrican y acondicionan productos del mercado nacional e internacional con los
estándares que el cliente presenta. Es la parte más que genera menores ingresos
para la empresa, pero que se encuentra en constante desarrollo.
10
Con el objetivo de entender la segmentación o distribución de las unidades
producidas entre los diferentes tipos de clientes anteriormente mencionados se
elaborará una tabla con la demanda mensual desde diciembre del 2014 hasta
febrero del 2015.

Volumen de ventas distribuido (unidades)

7000000
6386237
6173935
6000000 5773501
5285071
5000000
4217326 4237014
4041450
4000000
3363227

3000000

2000000 1732051 1694807

1445941
960922
1000000

0
Noviembre Diciembre Enero Febrero

Licitación Comercial Maquilla

Fuente: La empresa

Según esta distribución de ventas en la empresa se puede inferir y verificar en que

porcentaje se distribuyen las ventas según sector.

Aproximadamente, se observa que las ventas dirigidas a licitaciones son las que
más trabajo generan en la empresa con un 52%. Asimismo, los medicamentos
comerciales de la empresa ocupan un 35% de todo el volumen de ventas.
Finalmente, las ventas dirigidas hacia maquila o tercerización ocupan el 13% del
volumen de las ventas.

11
 Distribución del volumen de ventas

13%

52%
35%

Licitación Comercial Maquila

Fuente: La empresa

Se muestra en el gráfico que la mayor parte de la producción de la empresa es

destinada a licitaciones como sucede generalmente en el sector farmacéutico
nacional; sin embargo, en este caso los ingresos de la empresa se encuentran
más equilibrados entre los productos área comercial y la de licitaciones. Esto nos
brinda la idea de que si se ponen mayores esfuerzos en estas áreas de ventas se
podrían obtener grandes resultados con el constante crecimiento del mercado. Sin
embargo, un descuido en las licitaciones sería catastrófico para la empresa, ya
que es su fuerte.

1.6. Competidores

Los competidores principales de la empresa son los laboratorios más grandes que
están establecidos en el mercado, los cuales presentan precios más bajo debido a
que tienen un menor costo operativo en su proceso de operación, lo cual les

12
permite ajustar el precio a su gusto. Esta ventaja competitiva es la que les permite
determinar los precios del mercado, donde empresas como Medrock Corporation
S.A.C. deben de ajustarse a estos estándares, ya que si existe mucha diferencia
entre los precios la demanda se caería.

A continuación, se mencionará una lista de los laboratorios más importantes en el

país.

 ABL PHARMA Perú

 Bayer S.A.
 Hersil S.A.
 Laboratorios Bagó del Perú S.A.
 Merck Peruana S.A.
 Roche Perú, entre otros.

Otros competidores potenciales que existen en todo el mundo y luchan por la

comercialización internacional son los siguientes laboratorios.

Principales productores farmacéuticos a nivel mundial

Fuente: Medrock

13
1.7. Posición En El Mercado

La empresa actualmente se encuentra en un proceso de cambios totales, donde

se busca reestructurar el flujo de los procesos para captar y registrar toda la
información. Asimismo, se podrá observar en el transcurso del año los cambios
que se puedan presentar en la posición del mercado.

Estado financiero Medrock

Fuente: Medrock

Actualmente la empresa se encuentra en el 1.5% de todos los ingresos que se

tienen a nivel nacional, ya que la industria farmacéutica aporta aproximadamente
en 4500 millones de soles. Esto nos permite evaluar que la empresa tiene gran
oportunidad de ocupar más el mercado si se realizan las acciones correctas.
14
1.8. Cultura Organizacional

1.8.1. Misión

Fabricar, almacenar y comercializar productos farmacéuticos de calidad

cumpliendo con los más altos estándares internacionales, utilizando así la mejora
continua y los sistemas integrados para satisfacer la necesidad de nuestros
clientes, contribuyendo a mejorar el bienestar y la calidad de vida de las personas
y proteger el medio ambiente de manera sostenible.

1.8.2. Visión:

Ser la empresa líder en el mercado nacional como el mercado internacional¸ en la

producción y comercialización de productos farmacéuticos de vanguardia
cumpliendo con los más altos estándares de calidad, así como también ser líderes
y pioneros en la investigación y manufactura a nivel latinoamericano en la
producción de productos estériles biotecnológicos.

1.8.3. Valores

Integridad: Principio fundamental que rige en la organización, en las

relaciones con los médicos, negociaciones con nuestros clientes y
proveedores y, sobre todo, en el trato con nuestros trabajadores.
Responsabilidad Sanitaria: La relación entre salud y desarrollo de la
nación como beneficio en la salud de las personas y enfoque directo en
ello.
Confianza y comunicación directa. Participación plena, es necesario el
involucramiento de todas las partes que conforman a la organización, cabe

15
 destacar que resulta importante tal integración, pues la mayoría de las
personas tienden a resistirse a los cambios.
Seguridad: Permite crear clima laboral de armonía y apoyo.
Relación unidireccional.

1.8.4. Siete Pilares

MEDROCK S.A. tiene presente la unión de normas, hábitos y valores que de una
forma u otra son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a esta
empresa y que a su vez son capaces de controlar la forma en la que interactúan
con el propio entorno y entre ellos mismos. Es de vital importancia y utilidad para
poder detectar problemas y encontrar una solución lo antes posible. Es por tal
motivo que encontramos siete pilares los cuales constituyen la imagen sólida y
veraz que promueven dentro de una buena cultural organizacional:

Excelencia, Calidad y Cumplimiento: Existe una responsabilidad en las

decisiones, estándares de calidad de productos, de esta manera se logra
afianzar el liderazgo que pretende ser el símbolo más destacada de esta
organización.
Centrado en el Cliente: Al tener la orientación adecuada de sus procesos
basándose en los clientes, se establecen fuertes lazos relacionales de
confianza mutua, lo que permite tener muy presente sus necesidades,
inquietudes, dudas, demandas, etc.
Personas realizadas, éticas y transparentes: Aquí los valores como
empatía, apertura, sinceridad, lealtad, honestidad son factores claves a la
hora de que las personas asuman un rol protagónico en un ambiente de
exigencia pero agradable al mismo tiempo.
Trabajo en equipo, transversal y colaborativo: Las relaciones presentes
son transversales y transparentes; además, se busca la honestidad y el

16
espíritu de equipo, cooperación y aprendizaje son valores que permiten el
crecimiento visible y estructurado.
Innovación y Adaptación: En algunas ocasiones hacer las cosas de la
misma manera no solo conlleva a una rutina sino también a un desbalance
en las capacidades de los trabajadores. Por tal motivo, se apuestan por
iniciativas tales como: autocrítica, revisión, experimentación como puntos
principales de la innovación.
Pasión y Perseverancia: La empresa se preocupa de manera
determinante en como los lazos entre la pasión y empuje generan una
actitud positiva frente a cualquier obstáculo presente. La disposición y la
entrega tienen elementos intrínsecos muy presentes al momento de
aprender y adaptarse a los nuevos horizontes del desempeño laboral.
Control y medición: Luego del diseño, se deberán controlar y evaluar el
proceso a través de los diversos indicadores de desempeño para verificar
cómo y cuánto ha cambiado la empresa con las decisiones tomadas.
Tomando en cuenta algunos indicadores de medición para la gestión de
Recursos Humanos, tenemos las siguientes:

1. Plan de sucesión (organizacionales).

2. Plan de carrera (planeamiento del negocio): Índices de sucesión=
Reemplazos hechos de acuerdo con plan / Números de puestos a ser
reemplazados.
3. Rotación y retención de personal (básicos).
4. Efectividad (organizacionales): Factor de rotación= Separación de
R.R.H.H / Personal promedio.
5. Reclutamiento y selección (organizacionales).
6. Capacitación (organizacionales).

17
1.8.5. Ventajas competitivas de Medrock

Ventajas Competitivas del Sistema Integrado

 Se trabaja con un sistema de gestión de la calidad con certificación ISO

9000 en los procesos productivos.

Ventajas Competitivas Infraestructura

 Nuestro laboratorio, líder en investigación y desarrollo se encuentra en la

etapa final de implementación para desarrollar la única planta estéril de
biotecnología en el Perú.
 Esta planta será desarrollada equipada con tecnología Europea el cual
permitirá, la certificación internacional tales como INVISA (Brasil) INVIMA
(Colombia) y (Argentina).
 Flexibilidad en el diseño del producto, rapidez de avances de presentación.
 Flexibilidad del tamaño de lote, se acomoda bastante al trabajo que hacen.

Ventajas Competitivas Equipo

 Nuestros equipos e instalaciones cumplen con las normas de bioseguridad

y se cuenta con el respaldo de las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)
y Buenas Prácticas de Laboratorio (BPL) en el control de calidad de la
producción.

Ventajas Competitivas Personal

 El manejo de la planta está a cargo de personal altamente calificado y

entrenado para operar los diversos sistemas de control.
 El personal de planta está altamente capacitado tanto por capacitaciones
internas como externas.

18
 1.9. Estructura Organizacional

1.9.1. Organigrama

A continuación se presenta el organigrama de la empresa, en el cual se puede

observar que la empresa cuenta con seis niveles de jerarquías, así como
gerencias que depende de otras.

Jerarquí
as

Directorio

Gerente
General

Gerente Gerente
Financier Comercia
o l
Asesor Jefe de
Legal Ventas

Gerencia Gerencia Aseguramiento

Administrativa de Planta de la Calidad

RRHH Contabilidad Ing. de Proyectos Dirección Logística

y Mantenimiento Técnica

Departamento I+D Control de PCP

de Producción Calidad

Sólidos Líquidos Acondicionado Almacenes Compras

Fuente: La empresa

19
1.9.2. Áreas de la empresa

Como se puede observar en el organigrama mostrado anteriormente la empresa

cuenta con tres áreas principales, las cuales son Gerencia administrativa,
Gerencia de planta y Aseguramiento de la calidad.

Estas tres se subdividen en diferentes áreas como por ejemplo Gerencia

Administrativa: Recursos Humanos y contabilidad, las cuales al final son las que
se encargan de dirigir y/o controlar el buen funcionamiento de la empresa.
Asimismo, el área de gerencia de planta cuenta con diversos departamentos con
funciones interrelacionada, se subdivide en Ing. De proyectos y mantenimiento,
Investigación y desarrollo, producción y logística.

Estos departamentos están 100% relacionados con la producción y ejecución de

los diversos productos cumpliendo los diferentes estándares de calidad que exige
la empresa. Al igual, que mantener los estándares de ventas y cumplir con la
demanda semanal. Esta área de trabajo conjuntamente con el área de
Aseguramiento de la calidad, la cual será la encarga de velar por el cumplimiento
de los diferentes sistemas de certificación que tenga la empresa.

20
1.9.3. Plan estratégico

El Plan Estratégico de Medrock S.A., es el resultado de un largo periodo de

reflexión que incluye a las diferentes áreas de la empresa: Asociados, Junta
Directiva, Técnicos y Voluntarios. Las fases de este plan son las siguientes:

Fase I: Definición de los procesos

La Junta Directiva de Medrock Fase II: Revisión de Misión, y
decide en el 2008 poner en formulación de Visión y Valores
marcha el proceso de planificación Luego del análisis de las
estratégica. Elaborandose un plan actividades que realiza la empresa
de trabajo, y encargando al equipo se presenta la primera
técnico un borrador de la misión y formulación de la Misión, Visión y
su visión para el debate en Junta Valores.
Directiva

Fase III: Recogida de información

y diagnóstico
Fase IV: Formulación e
Incluye el recojo de información y implementación del Plan
diagnóstico, análisis del entorno, Estratégico
formulación de estrategias y
Se Formula el plan estratégico,
objetivos. Además del análisis de
para su presentación a la Junta
las actividades que realiza la
directiva. Si es aprobado en Junta
entidad y líneas de trabajo
se implementa el plan.
exclusivamente operativas y su
adaptación al plan

A continuación se presentan los objetivos estratégicos que Medrock se ha

propuesto con sus respectivos factores clave:

21
 Objetivos
Metas Tareas Tiempo Indicadores Responsables
Estratégicos
· Informes
· Construcción Junta Directiva
2 Días estratégicos.
Estratégica.

· Número de
· Concertar Gerente
1 citas
citas con Comercial
Semana concertadas.
distribuidores y
cadenas de
Captación de *Lograr la
tiendas.
nuevos captación de
clientes y nuevos
aumento de clientes · Aprobación o
· Presentación Gerente
las ventas. desaprobación
de Productos. Comercial
1 de codificación
Semana de productos.

· Número de
· Promociones
clientes
en los puntos Gerente
Potenciales,
de ventas. Comercial
1 Mes nuevos y
regulares.
Gerente de
· Levantamiento · Manual de
Producción
de Procesos. 15 Días Procedimientos
.
Permitir una
mejora *Optimización
· Reingeniería
continua en de los Gerente de
de Procesos 1 Mes · Mapa de
los procesos Procesos de Producción
Procesos
productivos Producción
flujogramas.
de la empresa
· Aplicación de
Supervisor de
los nuevos 15 Días · Ejecución de
Producción
Procesos. los nuevos
Procesos.
Innovar en *Ser Capacitación y
productos competitivos motivación de Actividad · Talleres de Gerente de
para ser en el los continua Formación. Recursos
competitivos. mercado. colaboradores. Humanos

22
 Cambio de
imagen de los 2 Meses · Producto
Productos. Terminado. Gerente
Comercial

.Implementación
de Redes 1 Mes · Número de
Sociales y ventas Jefe de Ventas
Página Web. captadas a
través de las
Redes Sociales
y la Página
Web.
· Informe
Construcción 2 Días Estratégico.
de Estrategias Junta Directiva

· Número de
citas
Concertar citas 1 concertadas Gerente
con Semana Comercial
Captar nuevos *Expansión a distribuidores
mercados. nivel nacional
· Aprobación o
Presentación desaprobación
de Productos 15 Días de los Gerente
productos Comercial

Promoción a los · Número de

Distribuidores Ilimitado Clientes Jefe de Ventas
solventes

Estudio de 1 Mes · Informe de

Mercado Estudio de Gerente
Ser una Mercadeo Comercial
empresa *Lideres en el
vanguardista área de
en el área de Productos Análisis de 15 Días · Resultado de
productos cosméticos Estudio de Estudio de Gerente
cosméticos. Mercado Mercadeo Comercial

23
Lanzamiento 8 Meses · Número de Jefe de Ventas
de nuevos Productos
productos Nuevos

Gerente
Planes de 1 Mes · Aplicación de Comercial y Jefe
Mercadeo. Estrategias del de Ventas
Mercadeo

24
 1.9.4. FODA (Cuadro

Análisis FODA
Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS
D Debilidades F Fortalezas
1 Falta de promoción directa de los productos 1 Planta con producción propia en cada uno de sus productos.
Producto brindado cumple con todos los estándares de
INTERNAS

2 Plan de marketing no está bien estructurado 2

calidad ISO 9000 en procesos productivos.
3 Cambio constante y rotacional de personal 3 Cumplimiento social y con el medio ambiente.
4 Precios no competitivos en el mercado farmacéutico 4 Poseer única planta estéril de biotecnología en el Perú.
Personal altamente calificado y entrenado en operar diversos
5 Falta de comunicación entre departamento. 5
sistemas de control.
6 6 Flexibilidad de diseño del producto
A Amenazas O Oportunidades
Procedentes del

Situación político-económico que se desarrolla en el Crecimiento económico del Perú con mayor cantidad de
1 1
ENTORNO

Perú clientes potenciales y con capacidad adquisitiva.

Industria farmacéutica en crecimiento con proyección de
2 Delincuencia 2
6.8%
3 Laboratorios farmacéuticos multinacionales 3 Creación de nuevos productos farmacéuticos
Incremento del uso del Internet como herramienta directa y
4 Catástrofes naturales 4
rápida de interacción con los clientes.
2. Líneas de carrera y planes de sucesión en Medrock S.A.

2.1. Investigación teórica líneas de carrera y planes de sucesión

2.1.1. Definición

Para el tema de líneas de carrera y planes de sucesión se citaron diversas fuentes

de diferentes entidades y expertos en la materia.

En primer lugar, tenemos que definir que es una línea de carrera y un plan de
sucesión. Por ello, se describirán los conceptos de grandes conocedores como los
siguientes.

Según Oscar La Torre, socio de PricewaterhouseCoopers, es un plan estructurado

y formal (desde la perspectiva organizativa y del desarrollo profesional del
colaborador) que traza el camino que puede recorrer un colaborador dentro de una
empresa. “Implica conocer cuáles son los puestos a los que puede aspirar una
persona y si cuenta con las competencias y el potencial para hacerlo”1. Esta
secuencia permite que se establezca claridad en la dirección de carrera, potencial
de crecimiento, horizonte y perspectivas dentro de la empresa.

Según Rafael Hernández, Gerente General Adjunto de Grupo Humanitae, las

líneas de carrera y planes de sucesión son “un proceso continuo por el cual el
trabajador determina sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas
dentro de una organización”2.

1
Cfr. La Torre, Oscar (2014)
2
Cfr. Hernández, Rafael (2014)
2.2. Ventajas para la empresa

Las ventajas de conocer el plan de carrera que existe en la organización, así como
las posibilidades y potencialidades que tienen para acceder a él y en qué horizonte
de tiempo, son de gran interés para los colaboradores así como para la empresa.

Este proceso tiene gran trascendencia para la empresa, ya que le ayuda a planear
las necesidades futuras de talento humano que necesitará, dándole sostenibilidad
al negocio. Asimismo, motiva a su personal y genera retención en aquellos que
considera clave para la empresa.

En efecto, identificar puestos claves y determinar quiénes dentro de la

organización cuentan con potencial para cubrirlas, hace posible que se pueda
definir planes de capacitación para esos colaboradores y darles soporte para que
puedan alcanzar gradualmente los niveles de desarrollo requeridos.

Por ejemplo, en la Compañía Minera Antamina, eso se constata de manera nítida.

Como señala Silvio Brigneti, Vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad
de la Compañía Minera Antamina, el plan de carrera de esta compañía le ha
permitido planificar las posibilidades de desarrollo y promoción en las diferentes
áreas, para cubrir con los requerimientos que puedan presentarse (sea por
rotación o por crecimiento de la empresa).

“Al mismo tiempo es una herramienta de retención y satisfacción personal, pues

son justamente las personas de alto potencial las que tienen como prioridad su
propio desarrollo, si no lo consiguen en su empresa buscarán otra donde
conseguirlo”3, advierte Silvio Brigneti.

En conclusión las ventajas más importantes son las siguientes:

 Garantizar la continuidad ordenada en las funciones críticas.

 Transmitir un sentimiento de pertenencia.
 Poner en valor el talento y su retención.

3
Brigneti, Silvio (2014)

27
  Obligar a definir un perfil de talento alineado con la estrategia.
 Facilitar una cultura de la transparencia y la comunicación de habilidades.
 Integrar diferentes herramientas de RRHH en un marco global.

2.3. Implementación

Para la implementación de un plan de sucesión y las líneas de carrera que se

pueden formar se deben establecer los siguientes pasos:

Aspectos base:

Antes de esbozar los diversos lineamientos del plan de sucesión y las

líneas de carrera, se debe de conseguir el compromiso adecuado con la
alta dirección, ya que si no existe la iniciativa en la empresa los esfuerzos
serán en vano Conseguido ese compromiso, Silvio Brigneti aconseja
mostrar a las diferentes gerencias los beneficios para la empresa, sus
áreas y su propia gestión que el proceso significará; ocasión que se debe
aprovechar para conseguir el compromiso y alineamiento de estos
gerentes.
Asimismo, un elemento previo muy importante es conocer la madurez de la
organización para garantizar que permita una adecuada gestión del plan de
carrera; sobretodo madurez en los líderes de primera y segunda línea.
“Si ellos no tienen claro cómo gestionar y comunicar en sus equipos, se
pierde veracidad y no es sostenible en el tiempo; muy por el contrario
tiende a generar un impacto negativo de inequidad, favoritismo e
injusticia”4, previene Roberto Varela, Gerente de Recursos Humanos de
Kimberly Clark Perú.

4
Varela, Roberto (2014)

28
El diseño:
En esta etapa para diseñar las líneas de carrera en el plan de sucesión es
fundamental que se dirija o direccione con los objetivos estratégicos de la
organización, ya que de este modo se podrán cubrir las necesidades de
talento humano eficientemente.
En este diseño los inputs o entradas más importantes para el proceso de
diseño se deben tener el modelo de estructura organizacional, la revisión de
las descripciones de puestos y/o manuales de funciones y perfiles de
cargo.
Asimismo, es crucial que todo el proceso de diseño se relacione
estrechamente con las políticas de evaluación de desempeño, los planes de
sucesión y los planes de capacitación considerando cuales son las
fortalezas, oportunidades de mejora y el potencial de los colaboradores más
destacados.
Procesos para aplicar las sucesiones dentro de una empresa

29
2.4. Líneas de carrera en Medrock S.A.C.

2.4.1. Definición de puestos clave de la empresa

Para poder determinar los puestos claves RR.HH de Medrock determina la

cantidad de vacantes o posiciones que tiene disponible la empresa. Asimismo
clasifica si estas posiciones son difíciles de cubrir, ya que son puestos de trabajo
donde se requieren conocimientos especializados o una cierta cantidad de
experiencia.

2.4.2. Definición de rutas profesionales

Luego que se han determinado los puestos claves de la empresa, Medrock

determina el número de puestos que abarcará la trayectoria profesional, el tiempo
mínimo que cada empleado debe de permanecer en cada puesto, para que así
obtenga la experiencia necesaria. También un factor importante es la antigüedad
del empleado y la exigencia que se tiene en el puesto que desempeña.

2.4.3. Identificación de puestos de destino a mediano plazo

Se dimensiona la plantilla a varios años para así observar la cantidad de puestos

de trabajo que fueron afectados por los planes de carrera. En este análisis la
empresa no toma en cuenta las promociones o nuevas incorporaciones.

Con esto, se llega a determinar los puestos que tienen un déficit de personal, los
cuales serán puestos como destino inmediato a cubrir mediante diferentes planes
de desarrollo.

2.4.4. Análisis de potencial humano e identificar personal con alto

potencial

Medrock S.A.C establece los perfiles profesionales o los requisitos que se

establece en cada puesto de trabajo, tomando con mayor prioridad los puestos
claves. Luego establece o se define el personal con alto potencial, para así poder
analizar a cada trabajador que ocupa estos puestos. Se realiza una evaluación del

30
potencial humano para poder determinar el desempeño de los trabajadores antes
y después que se asumió los distintos cargos en la empresa.

Dentro del análisis del potencial se toma en consideración: la trayectoria

profesional pasada, situación profesional actual, descripción de la persona y la
evaluación del potencial. Finalmente luego que se determina los niveles
cuantitativos de la selección del personal con un alto nivel de desarrollo se
establece un mapa de talento.

El área de RR.HH se encarga de brindar ayuda para mejorar los estándares de

desempeño e indicar si se está compensando y remunerando correctamente a los
trabajadores de acuerdo con la labor realizada. Este análisis se puede llevar a
cabo de distintas maneras como es la investigación de campo, escalas gráficas y
métodos conductuales, los cuales se pueden llevar a cabo con una evaluación
360°.

Luego de realizar las diversas herramientas para el análisis, como la evaluación

360°, la empresa realiza una entrevista para entregar los resultados de la
evaluación, la cual sirve como retroalimentación acerca de su desempeño.

2.5. Planes de Carrera en Medrock

2.5.1. Diseño de los planes de carrera

Primero se debe de tener claro el esquema que determine la carrera dentro de

cada área. Luego, entrevistar a las personas identificadas con alto potencial para
determinar sus intereses profesionales, como conocimientos, competencias y
experiencia. De dichas entrevistas, Medrock identifica cuales califican para
incluirlas en los planes de carrera. Luego identifica cuales son los puestos a los
que estas personas están destinados y finalmente realiza la ruta profesional que
esta persona debe seguir.

31
2.5.2. Análisis de costo/beneficio de los planes de carrera

El departamento de RR.HH. de Medrock determina el número de días/horas a

invertir en diseñar y desarrollar cada plan de carrera, así como los recursos
técnicos y humanos necesarios. Con ello de estiman los costos directos e
indirectos en los que se van a incurrir. De la misma manera, se diseña un
presupuesto económico, el cual consiste de la evaluación del potencial, diseño del
plan de carrera y el programa de formación a llevar a cabo.

2.5.3. Aprobación e inicio del plan de carrera

Una vez que el comité directivo de la empresa acepta al personal calificado para el
plan de carrera, así como el propio plan y la inversión que esta significa, se pone
en marcha y desde el inicio el área de RR.HH con ayuda del jefe directo, se
realizan evaluaciones permanentes para poder así ajustar lo que sea necesario
para la formación del empleado.

2.6. Planes de sucesión en Medrock

Medrock busca en sus planes de sucesión, en primer lugar la determinación del

alcance del programa, es decir, establecer una persona que esté lista para asumir
las labores de otro trabajador en cualquier momento. Para ello identifica cuales
son los puestos críticos y una vez establecido el personal calificado, estos son
informados sobre los objetivos del programa.

Al igual que en los planes de carrera, la evaluación a los posibles sucesores son
continuas, lo cual le permite a la empresa brindar asistencia y reducir las brechas
que se puedan generar en la etapa de desarrollo del trabajador.

Para que el trabajador se encuentre en óptimas condiciones al momento de

asumir el nuevo puesto para el que ha sido capacitado, la empresa, en su etapa
de entrenamiento, le provee de lo necesario para poder aumentar y reforzar
conocimientos, fortalecer e incrementar competencias y tener la experiencia
necesaria para que éste no se vea abrumado en el nuevo puesto.

32
Asimismo, la organización realizará una evaluación al personal a corto, mediano y
largo plazo, para poder observar la contribución de cada empleado y distinguir
cuales son los trabajadores que necesitan actualización o perfeccionamiento en el
trabajo. Para así dar retroalimentación al trabajador con el fin de motivarlo y que
su desempeño este sobre el estándar.

2.7. Indicadores

2.7.1. Indicadores Líneas de carrera

Plan de sucesión (organizacionales).

Plan de carrera (planeamiento del negocio): Índices de sucesión=
Reemplazos hechos de acuerdo con plan / Números de puestos a ser
reemplazados.
Rotación y retención de personal (básicos) = # de rotaciones al año por
personal.

2.7.2. Indicadores Planes de Sucesión

Efectividad (organizacionales): Factor de rotación= Separación de R.R.H.H /

Personal promedio.
Reclutamiento y selección (organizacionales).
Capacitación (organizacionales) = # capacitaciones que se dan al año.

2.8. Problemas encontrados

Actualmente, la empresa se ha percatado de que los puestos deben de

volver a ser evaluados, ya que se desarrollan nuevas funciones. Por ello,
el área de recursos humanos se encuentra rediseñando los perfiles de
puestos para asegurar que todas las nuevas funciones sean cubiertas en
cada puesto de trabajado y se le asigne el valor real que tienen en la

33
 actualidad.

Otro problema es que el área de recursos humanos necesita más

personal para administrar los diferentes sectores de la empresa.
Actualmente, solo se tiene a 3 personas trabajando para el área.

Una situación que puede representar un problema para la empresa es

que cuando se hace la selección de personal para un puesto que se abre
se contrata a una empresa para que ejerza esta función, donde, en
general, cuando se realiza esta actividad se deja fuera al personal interno
de la postulación.

3. Conclusiones y recomendaciones

La empresa tiene bien estructurado sus sistemas de línea de carrera y planes de

sucesión ya que los resultados que ha presenciado lo revelan. Tienen un
adecuado sistema de motivación lo cual genera que los mismos trabajadores de la
empresa se sientan interesados en participar de los programas.

La empresa tiene tres sectores principales de venta entre los cuales se distribuyen
todos los productos, estos son los productos comerciales o de la empresa, las
licitaciones y la maquila o tercerización.

Aproximadamente, se observa que las ventas dirigidas a licitaciones son las que
más trabajo generan en la empresa con un 52%. Asimismo, los medicamentos
comerciales de la empresa ocupan un 35% de todo el volumen de ventas.

El trabajador se encuentre en óptimas condiciones al momento de asumir el nuevo

puesto para el que ha sido capacitado, esto se debe a que la empresa, en su
etapa de entrenamiento, toma todas las medidas necesarias para que el empleado
adquiera los conocimientos que debe tener al momento de ocupar el puesto para
el que ha sido designado.

34
Los trabajadores están de acuerdo con las políticas de la empresa porque se
sienten identificados con ella, lo cual genera que los procesos de líneas de carrera
y programas de sucesión se realicen de manera optima logrando los mejores
resultados posibles.

Se recomienda que la empresa actualice los sistemas para los procesos

anteriormente mencionados pues desde que se crearon los planes estos no han
sido modificados, y como se sabe, las metodologías para este tipo de toma de
decisiones han cambiado en los últimos años.

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BIBLIOGRAFÍA

EL PORTAL DEL CAPITAL HUMANO (2014) Línea de carrera: La clave para

retener colaboradores y asegurar el flujo de talento (Consulta: 22 de abril del
2015) (http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=54&t=linea-
de-carrera-la-clave-para-retener-colaboradores-y-asegurar-el-flujo-de-talento).

FUNDACIÓN PARA LA MOTIVACIÓN DEL RECURSO HUMANO (2008)

Planes de sucesión (Consulta 21 de abril del 2015)
(http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8284/successio_cast.pd
f).

INSPIRING BENEFITS (2014) Los planes de sucesión en las empresas: Qué

son y cómo desarrollarlos con éxito (Consulta: 21 de abril del 2015)
(http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/los-planes-de-sucesion-en-
las-empresas-que-son-y-como-desarrollarlos-con-exito/)

FARMACEUTICOS SIN FRONTERAS (2011) Plan estratégico: Lineamientos

Generales. España (Consulta: 10 mayo 2015)
(http://www.farmaceuticossinfronteras.org/politicas/planestrategicofsfe.pdf)

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ANEXOS

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