08.10.01 Organización de Servicio / Tomo 2 8.

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8.2 Fundamentos de la dirección de personal

Página - 1 Fijar objetivos empresariales

Página - 1 Planificar y decidir
Página - 2 Organizar y realizar
Página - 2 Delegar funciones y competencias
Página - 3 Observación y control de resultados
Página - 4 Motivación

Nota:

Los puntos siguientes forman parte de los fundamentos elementales de dirección, por lo que de-
ben estar anclados firmemente en la consciencia de todo el personal directivo - y ser siempre
tenidos en cuenta en el desempeño de los múltiples cometidos:

Fijar objetivos empresariales

El establecer los objetivos es siempre el primer paso de un proyecto determinado; se determina

lo más detallada y verificablemente posible lo qué se quiere alcanzar al final de un proyecto o de
un período de tiempo determinado y por qué. El camino hacia este objetivo, es decir el ‘cómo,
quién, cuándo y dónde’ se analizará en los pasos siguientes.

Los objetivos deben ser siempre realistas y alcanzables y deben ser acordados con los colabo-
radores implicados, a fin de que éstos se identifiquen al máximo con los objetivos y de que coo-
peren con convicción interior.

Los objetivos deben ser siempre con tan claros y comprensibles precisión que permitan y fo-
menten la actuación independiente de los colaboradores implicados. Por otra parte, al perseguir
estrictamente los objetivos fijados, no debe perderse de vista el entorno y la evolución.

Los acontencimientos imprevistos requieren flexibilidad y franqueza al reflexionar sobre los obje-
tivos existentes. También es importante comunicar a los colaboradores las causas de eventuales
variaciones de objetivos, para asegurar la necesaria aceptación incluso en situaciones variadas.

Planificar y decidir

La planificación es la ejecución mental de las diferentes actividades entre el inicio de un proyecto

hasta alcanzar el objetivo. Para ello, un objetivo global debe ser descompuesto en objetivos par-
ciales, si se trata de un proyecto complejo en el que intervienen, eventualmente varios colabora-
dores y/o áreas.

Casi siempre se trata de pensar varias alternativas y de decidirse por la más adecuada, teniendo
en cuenta todos los criterios importantes - sobre todo los criterios de costes/utilidades -.

Para ello debe establecerse un calendario, que indique a todos los implicados las fechas marco
esenciales. Naturalmente, también los criterios de planificación y decisión deben ser acordados
con aquellos colaboradores que posteriormente las llevarán a la práctica.
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Organizar y realizar

Organizar es la realización positiva en la práctica de las decisiones tomadas. En ello, el quid de

la cuestión consiste en prever las posibles dificultades o resistencias y en eliminarlas tan pronto
que no puedan perjudicar el alcanzar el objetivo dentro del plazo fijado. Ello es válido tanto para
proyectos mayores como para determinadas modificaciones o mejoras en trabajos rutinarios.

Entre las premisas para una realización sin problemas y con éxito de decisiones figura la aclara-
ción previa de los puntos siguientes:

1. ¿Qué trabajos individuales se producirán - y quién es responsable de su ejecución?

2. ¿Quién inicia, coordina y supervisa responsablemente la realización de los diferentes come-

tidos?

3. ¿Cómo se asegura una colaboración/coordinación, eventualmente necesaria, con otros en-

tes de la empresa o con empresas externas?

4. ¿En qué fechas deben alcanzarse/controlarse qué resultados intermedios?

5. ¿En qué plazo máximo debe alcanzarse el objetivo fijado - y con qué consecuencias debe
contarse en caso de no alcanzar el objetivo?

Como ayuda para el establecimiento de competencias en el área de Postventa sirven las “Des-
cripciones de Funciones” contenidas en el capítulo 2.

Delegar funciones y competencias

Delegar determinadas funciones y competencias - casi siempre actividades fuera de la rutina

diaria - es una técnica directiva con más significado que el mero impartir de instrucciones de tra-
bajo. Además de descargar al superior, al delegar se pretende obtener otro importante efecto: la
confirmación y revalorización personal del colaborador respectivamente afectado. Ello implica las
reflexiones siguientes:

• Los colaboradores que no solamente saben lo qué deben hacer, sino también por qué,
realizan los trabajos encomendados casi siempre de forma más fiable, ya que se sentirán
personalmente obligados; sobre todo si en todo ello, se les permite trabajar de forma am-
pliamente independiente.
• Para ello deben recibir tanto margen de actuación (autorizaciones, competencias) como
sea necesario para alcanzar el objetivo.
• Los colaboradores a quienes se les asigna sus cometidos de esta forma, destacan por re-
gla general por una elevada lealtad a la empresa y disposición de rendimiento, así como
por una consciencia de calidad especialmente marcada.

Los 10 principios para delegar funciones y competencias son:

1. No tenga Vd. la ambición de querer hacerlo todo Vd. Mismo; gane más tiempo mediante la
delegación puntual de determinadas funciones y las respectivas competencias.
2. No delegue solo trabajos difíciles y desagradables, sino deje que sus colaboradores reali-
cen también trabajos agradables por Vd.
3. Al elegir a un colaborador, no se fije únicamente en su capacitación, sino también en sus
intereses por determinadas actividades.
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4. Casi siempre, los colaboradores nuevos y jóvenes aún deben aprender que se deleguen
trabajos en ellos; por tanto debería comenzar transfiriéndoles inicialmente trabajos de menor en-
vergadura.

5. Hable con el colaborador del resultado que Vd. Espera o del objetivo fijado de una forma
confiada, que le dé la impresión de haber intervenido él mismo.

6. A ser posible, no intervenga prematuramente en las funciones delegadas. Cuando Vd. de-
tecte problemas, trátelos con el colaborador y evite actuar Vd. mismo.

7. Encárguese de que el colaborador reciba toda la información y ayuda que para la realiza-
ción del trabajo sean necesarias o útiles.

8. Proteja al colaborador contra la intervención en sus funciones por parte de otros compañe-
ros o superiores.

9. Controle Vd. los resultados provisionales según lo acordado y hable de ellos con el colabo-
rador. No dude de elogiarle cuando lo merezca.

10. Concédale al colaborador el ‘derecho’ a hacer algunas cosas de otra manera que Vd. Mis-
mo; al fin y al cabo, el resultado es más importante que el “cómo” (naturalmente siempre
que el “cómo” sea justificable.

Observación y control de resultados

Naturalmente, la delegación de funciones y competencias de todo tipo no es exenta de ciertos

riesgos empresariales, causados por fallos, equivocaciones, insuficientes conocimientos o falta
de cuidado. Se trata de minimizar estos riesgos mediante una de las funciones directivas más
importantes: ¡La observación o el control de los resultados!

Las ‘reglas de juego’ más importantes para controles de todo tipo son:

1. Por regla general, los controles deben realizarse abiertamente y en presencia del colabora-
dor; los controles encubiertos dan lugar a desconfianza y empeoran el ambiente laboral en la
empresa

2. Pregunte al colaborador clara y francamente por la situación e insista en una respuesta clara

3. Déjese mostrar los resultados

4. Confirme o proteste el resultado visto, según corresponda

5. Elogie al colaborador en caso de resultados positivos - y ofrezca ayuda en caso de deficien-

cias

6. Avise de la fecha del próximo control - y cúmplala a toda costa. Sea particularmente conse-
cuente en los controles. Ello le proporciona al colaborador la impresión de que Vd. Toma en
serio el asunto, lo que le motivará.
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Motivación

¿Qué es la motivación y por qué juego en el mundo laboral un papel cada vez más importante?
Una definición muy acertada de este concepto es la siguiente:

Motivación = móviles de la intención y del querer

Los colaboradores mal, o en absoluto motivados, apenas alcanzarán los rendimientos que se
esperan de ellos; ni siquiera si cumplen todos las premisas técnicas para ello. Los malos rendi-
mientos pueden reducirse, casi siempre, a una fórmula muy simple:

1. Alguien ha querido - pero no ha sabido

2. Alguien ha querido - pero no le han dejado

3. Alguien ha sabido y le han dejado - pero no ha querido.

El primer caso es el menos problemático: Si alguien no ha sabido hacer algo, casi siempre
existen motivos concretos para ello; bien al colaborador le faltaban los necesarios conocimientos
técnicos - o las premisas empresariales eran insuficientes.

El segundo caso es más complicado, ya que casi siempre se trata del típico ejemplo de “el cola-
borador adecuado en el lugar equivocado”. Muchas veces se subestiman las capacidades o in-
clinaciones de algunos colaboradores o no se tienen en cuenta lo suficiente. En tales casos debe
prestarse atención a que la voluntad de rendimiento de los colaboradores no se rinda a causa de
la falta de éxitos, lo que frecuentemente se transmite también a otros colaboradores.

El más difícil es el tercer caso: cuando alguien sabe y le dejan - pero no quiere. Casi siempre
se trata de un típico problema de motivación. En este caso deben averiguarse imprescindible y
rápidamente - lo mejor a través de una entrevista personal - el o las razones del ‘no querer’.

Las causas de una falta de motivación pueden ser múltiples. Naturalmente, entre ellos figura
también la mala retribución; sin embargo, en lo que se refiere a su efectividad y, sobre todo, a la
duración, los siguientes criterios de motivación son de una importancia mucho mayor:

• reconocimiento y estima de los colaboradores

• fomentar la posibilidad de realización personal
• seguridad social
• posibilidades de promoción
• agradable ambiente laboral y de empresa

Aquí existen aún grandes oportunidades desaprovechadas, de las cuales debe ocuparse cada
empresa individualmente. Desgraciadamente, no existe ninguna receta patentada. No obstante,
los puntos siguientes son especialmente prometedores de éxito.

1. Una actitud lo más positiva posible frente a los colaboradores que se pretende motivar

2. Capacidad de comprensión para reconocer y considerar sentimientos, deseos, necesidades,

objetivos muy distintos de los diferentes colaboradores

3. La disposición a una auténtica comunicación, figurando entre las premisas el escuchar inten-
samente y el mostrar comprensión.
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Como ayuda, en la página 12.8-1 se encuentra una lista de chequeo ‘Criterios de Motivación de
colaboradores’ (como original para copiar) con una serie de preguntas autocríticas, que todo di-
rectivo debería plantearse y contestarse a si mismo, honestamente, en ciertos intervalos.

Muestra reducida:
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Indicación final:

Hasta aquí solo se ha tratado de la llamada motivación ‘positiva’. No debe quedar sin mencionar
el hecho de que también existe una motivación ‘negativa’, lo que significa que alguien es condu-
cido a rendir en el trabajo mediante presión o amenazas, en lugar de por iniciativa propia.

Esta forma de motivación debe ser rechazada a toda costa, ya que da lugar a agresiones y, a la
larga, no puede ser soportada.

Procure un máximo de motivación ‘positiva’ en todos los colaboradores de su empresa; los re-
sultados no solo influirán en unos resultados de trabajo mejores, sino que también lo registrarán
positivamente sus clientes y usted mismo se ahorrará más de una dificultad.