UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SANTO DOMINGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

Escuela de Administración
División de Postgrado

TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE:

MAESTRÍA PROFESIONALIZANTE EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEMA

INCIDENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA CALIDAD DE

LOS SERVICIOS EN UNA EMPRESA DEL SECTOR FERRETERO
CASO: FERRETERÍA AMERICANA

Sustentado por:
ORQUIDIA BAEZ LUZON

Asesor:
Joaquín Tejada Escoboza, M.A.

Distrito Nacional, República Dominicana

Agosto, 2016
 TEMA
INCIDENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN UNA
EMPRESA DEL SECTOR FERRETERO
CASO: FERRETERÍA AMERICANA.
SUCURSAL AV. MELLA
 Índice
Introducción ......................................................................................................................... i
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Antecedentes.................................................................................................................1
1.2. Planteamiento del Problema ......................................................................................... 4
1.3. Objetivos....................................................................................................................... 6
1.3.1. Objetivo General..................................................................................................6
1.3.2. Objetivos Específicos .......................................................................................... 6
1.4. Justificación ..................................................................................................................6

CAPÍTULO II: ASPECTOS GENERALES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

2.1. Definiciones y Conceptos del Clima organizacional ...................................................8
2.2. Orígenes del Clima organizacional .............................................................................10
2.3. Historia del Clima organizacional ...............................................................................12
2.4. Enfoques del Clima organizacional .............................................................................15
2.5. Causas del Clima organizacional .................................................................................17
2.6. Consecuencias del Clima organizacional ....................................................................18
2.7. Importancia del Clima organizacional ........................................................................22
2.8. Modelos Teóricos del Clima organizacional ............................................................... 23
2.9. Dimensiones del Clima organizacional .......................................................................26
2.10. Conceptos Sobre Calidad en los Servicios .................................................................28

CAPÍTULO III: GENERALIDADES SOBRE LA FERRETERÍA AMERICANA

3.1. Aspectos Teóricos ........................................................................................................35
3.2. Misión y Visión ............................................................................................................37
3.3. Valores .......................................................................................................................... 37
3.4. Evolución del Clima organizacional en la Ferretería Americana .................................38
3.5. El Clima organizacional y sus Efectos en la Calidad de los Servicios de la Empresa.39
3.5. Estructura Organizacional de Ferretería Americana. Organigrama. ............................ 40

CAPITULO IV: INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE UNA INSTITUCION
4.1. Situación actual

CAPITULO V: INVESTIGACIÓN REALIZADA

5.1. Tipo de Estudio
5.2. Procedimiento y Técnica para la Recolección de Datos

5.3. Presentación de los Resultados de la Investigación

5.4. Análisis de los Resultados

Conclusiones........................................................................................................................ 52
Recomendaciones ................................................................................................................54
Bibliografía
Anexos
INTRODUCCIÓN
El trabajo de investigación que presento a continuación, cuyo tema es “Incidencias del
Clima organizacional en la Calidad de los Servicios en una Empresa del Sector Ferretero,
Caso: Ferretería Americana”, constituye nuestra tesis correspondiente a la Maestría en
Administración de Empresas; promoción 2011-2013.

Exponer las fuentes normativas que describen los aspectos generales sobre los efectos del
Clima organizacional y lo que representa como normativa estructural que sirve de marco de
referencia del tema de estudio.

Como objetivo se propone describir las fuentes y normas estructurales que describen la
importancia del clima organizacional en las empresas, su impacto y todo lo que el mismo
representa como esencia fundamental del tema que se propone describir.

El éxito de cualquier proceso de reforma estaría condicionado a que se produzcan

modificaciones importantes en el ámbito cultural. El cambio de la cultura implica una
modificación sustancial de una situación estructurante, una cristalización que debe
romperse para construir nuevos valores, nuevos modelos. En este sentido, resultará
necesario elevar, en primer lugar, los niveles de tolerancia a situaciones de incertidumbre
provocadas o acrecentadas por el clima organizacional.

En segundo lugar, parecería indispensable introducir modificaciones en el tipo cultural en

pos de incorporar rasgos propios de los nuevos modelos, en especial del tipo cultural que
hemos definido como integrativo. Ello traería como consecuencia cambios en el mapa
valorativo de la cultura organizacional impulsando una mayor priorización de valores como
el desafío, la necesidad de aprendizaje, el crecimiento, entre otros.

La investigación será presentada en cuatro capítulos que describirán cada uno los principios
referentes al clima organizacional, sus normas, conceptos y principios. El capítulo I, estará
dirigido a enfocar los antecedentes y generalidades del clima organizacional, sus efectos y
características generales. El capítulo II, hará mención del sistema organizacional de la
Ferretería Americana, misión, visión y objetivos. El capítulo III, presentara las normas
estructurales sobre los cuales se define la importancia del tema y las formalidades con que
trabajan las empresas modernas. El capítulo IV, hará mención de un análisis general del
clima organizacional, lo que el mismo representa y sus efectos normativos.
 CAPÍTULO I:
ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Antecedentes

"Del Monte (2008) Clima Laboral: Estudio Comparativo de dos (2) instrumentos en el
Departamento de Negocios Medianos Corporativos dentro de una empresa de
Telecomunicaciones en Santo Domingo", (UNIBE)." El objetivo de esta investigación es
medir el Clima Laboral con dos instrumentos. Y desviación estándar en ambos
instrumentos, dar a conocer el proyecto en profundidad, sensibilizar a la plantilla y obtener
información relevante para estudio posterior, la población fue de 20 empleados, 14 mujeres
y 6 hombres, este fue un estudio descriptivo y el muestreo fue no probabilístico, de manera
que podemos decir claramente que este estudio fue todo un éxito, ya que, se pudo observar
diferencias notables entre encuestas y afirmaciones del mismo factor.

"Estudio de Clima organizacional en la Escuela Básica Dr. Manuel Tejada Florentino De la

Regional 10, Distrito Educativo 04 de Santo Domingo Oriental, Cabral; Terrero (2009)".
En esta investigación se realizara un estudio de Clima para identificar el nivel de
satisfacción laboral que este en el centro. Además analizar el Clima laboral existente en la
Escuela Manuel Tejada Florentino luego vamos a determinar los factores que inciden en el
Clima laboral en la escuela objeto de estudio. Por otro lado identificar factores de mayor
satisfacción y de menor satisfacción, la población de estudio fue de 29 empleados y para la
muestra se tomo la totalidad de la población, siendo este un estudio de corte exploratorio,
sé encontró que el Clima organizacional en la escuela objeto de esta investigación arrojo
que es bueno. Dentro de los factores que inciden para que exista un Clima positivo están:
motivación, buenas relaciones interpersonales entre todos los miembros de la escuela y
liderazgo por parte del director, entre otros.

De la Rosa Giselle; Reynoso Alexander; Álvarez Yamilkar (2010) influencia del clima
organizacional en una empresa comercial, caso indomaca. El estudio estuvo compuesto por
130 colaboradores. La muestra fue obtenida al azar a través del muestreo probabilístico.
Para la recogida de los datos se empleo un cuestionario el cual se le aplico a la muestra
seleccionada, este estaba elaborado en base a preguntas cerrada. Entre los objetivos que
planteaba este estudio estaban: el general que consistía en analizar los factores inherentes
del clima organizacional que intervienen en la motivación del comportamiento de los
individuos en el contexto situacional de la organización. Entre los específicos tenia:
describir el clima organizacional de la empresa, describir cuales factores de la estructura
organizacional intervienen en el comportamiento de los empleados. La investigación
concluyo en que existe una gran necesidad de que la organización le dé mucho más
importancia a la satisfacción de los empleados y en la percepción que tienen los mismos en
cuanto a la organización.

"Diagnostico del Clima organizacional del Instituto Nacional de Formación y Capacitación

del Magisterio (INFOCAN), Tavera Marte De Jesús (2011)". En este estudio se buscaba
diagnosticar el Clima organizacional del Instituto Nacional de Formación y Capacitación
del Magisterio, además determinar la percepción de los empleados sobre los factores
organizacionales, también conocer el grado de satisfacción de los colaboradores y
supervisores como consecuencia del Clima Laboral de la empresa y además identificar las
practicas de liderazgo institucional. Se realizo con una población de 87 empleados y se
tomo una muestra de 65, el estudio es exploratorio y el tipo de muestreo es el no
probabilístico, dicha investigación de Clima organizacional en el Instituto de Capacitación
del Magisterio ha permitido conocer la percepción de los empleados acerca de los aspectos
de liderazgo, identificación con la institución , condiciones de trabajo, compensaciones y
reconocimiento, trabajo en equipo, comunicaciones y objetivos y metas y puestos de trabajo
así como también la realización del análisis al respecto.

Además de la ya planteada tenemos el estudio de Álvarez Lady; Ureña Sahira; Pichardo

Rosemary (2011) estudio del clima organizacional en el departamento de tarjeta de crédito
de una entidad bancaria de santo domingo. Los objetivos de estudio eran: el general que
consistió en analizar el clima organizacional existente en el departamento de tarjeta de
crédito de una entidad bancaria en santo domingo. Los objetivos específicos eran: describir
el clima organizacional de esta empresa, describir el flujo de comunicación que permanece
en esta empresa, identificar el tipo de relación existente entre los empleados de esta
organización.
Este estudio fue de tipo descriptivo, el cual consiste en descomponer un fenómeno e ir
estudiando cada uno de los elementos que lo integra. El universo de la población estuvo
compuesto por 33 empleados, de los cuales se trabajaron con una muestra de 28 a los cuales
se les aplico un cuestionario de preguntas cerradas. El estudio concluyo en que la
organización debe de dar mucho más importancia al desarrollo y crecimiento de los
empleados y esto ayudara a que exista un clima organizacional más favorable y que
incentive a un mayor desempeño profesional.

"El Clima organizacional en una Pyme, de la República Dominicana, "Nicole Alejandra

Torres, (2012) de la República Dominicana". Esta investigación es de tipo descriptivo y
pretende Determinar cómo es el Clima organizacional en una PYME del país, tomando
como parámetro la Totalidad de la población la cual es de 25 personas, además con un
muestreo no probabilístico. Se determino que las sucursales de Santiago puntúan mucho
más elevado que la principal en santo domingo, otro dato importante es que existe poca
rotación en esta organización con relación a la variable departamental, la sucursal de
Santiago en el departamento de ventas puntúa por encima de los demás departamento.
1.2. Planteamiento del Problema

Durante la época de la revolución industrial, las condiciones de trabajo eran nocivas,

agotadoras y las mismas carecían de total seguridad las personas ejercían sus labores bajo
un ambiente poco favorable, es por ello que el trabajo y el ambiente en que éste se
desenvuelve, han adquirido un papel fundamental en la vida de las organizaciones.

En este sentido, se ha enfatizado el hecho de que los trabajadores pasan la mayor parte de
su tiempo en los lugares de trabajo, y por ende conviven gran parte del día en los sitios
donde laboran, lo que subraya la importancia de la materia, tanto para ellos como para los
cuadros gerenciales que se encargan de la conducción de la empresa. Humes, A. (2000).

Después de la revolución industrial quedó la idea de abordar las condiciones de trabajo y de

vida laboral favorable para las personas. Por lo que se hace necesario destacar la
participación de Robert Owen (1800) y Andrew Ure (1835), puesto que fueron los pioneros
en resaltar las condiciones humanas de los trabajadores con el fin de establecer la
importancia que tienen las personas dentro de una organización.

Es por ello, que se puede deducir que el clima organizacional ha estado presente desde que
el hombre se inició en el trabajo. Es a partir del siglo XX, cuando se comienza a tener gran
interés por investigar el área de trabajo, todo con el fin de crear un ambiente apropiado para
la realización de las labores de los trabajadores. Toda esta materia ha evolucionado
aceleradamente en los últimos años y el interés por las condiciones físicas y psicológicas de
los ambientes de trabajo se ha expandido constituyendo uno de los puntos de mayor
atención en las organizaciones industriales en el ámbito mundial. Villegas, P. (1994).

Es así, que sale a relucir el término clima organizacional, que además es muy reciente, ya
que es Gellerman (1960), citado por Brunet, (1999), quien por primera vez hace mención a
dicho término. Sin embargo, los orígenes teóricos de este concepto no están siempre claros
en las investigaciones, de ahí que se le confunda con la noción de cultura y también con
liderazgo, siendo que los determinantes del clima no son siempre tan explícitos como sus
efectos. No Obstante, parece que el concepto de clima organizacional está compuesto de
dos grandes escuelas del pensamiento que son subyacentes a las investigaciones efectuadas
y que jamás se definen claramente.

Escuela de la Gestalt. Este enfoque se centra en la organización de la percepción (el todo es

diferente a la suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan dos
principios importantes de la percepción del individuo: Capta el orden de las cosas tal y
como éstas existen en el mundo.

Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según
esta escuela los individuos comprenden el mundo que los rodean basándose en criterios
percibidos e inferidos y se comporta en función de la forma en que ellos ven ese mundo. De
tal modo, la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el
comportamiento de un empleado.

¿Cuál es la importancia del clima organizacional en la Ferretería Americana?

1.3. Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Analizar las incidencias del clima organizacional en la calidad de los servicios en una
empresa ferretera.

1.3.2. Objetivos Específicos

- Estudiar los aspectos generales y metodológicos de la empresa.

- Identificar el grado de motivación y ambiente del personal en Ferretería Americana.
- Evaluar el nivel de calidad de los servicios ofrecidos.
1.4. Justificación

Es de suma importancia la realización de un análisis incidencias del clima organizacional

en la calidad de los servicios en una empresa del sector ferretero en la República
Dominicana. Dentro del análisis haremos una revisión de los efectos del clima
organizacional dentro del ambiente laboral y de qué manera contribuye a mejorar la
productividad en el área laboral.

Este análisis tiene como objetivo traer a flote las ventajas que ofrecen un buen ambiente
laboral y un clima de trabajo acogedor, que permita la correcta realización de las tareas
asignadas en los diferentes departamentos de la empresa.

Este estudio se enfoca principalmente en resaltar que el clima es un conjunto de

percepciones que los individuos comparten día a día en su ambiente de trabajo y que
permite conductas positivas en la realización de las tareas.
 CAPÍTULO II:
GENERALIDADES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1. Definiciones y Conceptos del Clima organizacional

Forehand y Von Gilmer citado por Edel, (2007) definen al clima laboral "como el conjunto
de características que describen a una organización y que las distinguen de otras
organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e
influyen en el comportamiento de las personas en la organización.

Tagiuri citado por Edel, (2007) la define como "una cualidad relativamente perdurable del
ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros e influye en su
comportamiento, y puede describir en términos de los valores de un conjunto especifico de
características o atributos de la organización".

Schneidercitado por Edel, (2007) como "percepciones o interpretaciones de significados

que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cómo comportarse", Edel,
(2007).

Según Zohar citado por Guillen y Guil, (2003) el clima es un conjunto de percepciones
molares que los individuos comparten sobre su ambiente de trabajo y que permite una
referencia para adaptar las conductas a las contingencias de la tarea:

Weinert citado por Edel, (2007), la define como "la descripción del conjunto de estímulos
que un individuo percibe en la organización, los cuales configuran su contexto de trabajo"

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un "conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

El concepto de Clima organizacional expresa la influencia del ambiente sobre la motivación

de los participantes. De tal manera se puede describir como la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su
conducta. Este término se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del
ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que causan diferentes
tipos de motivación en sus participantes. Chiavenato, (2007).
El concepto de Clima organizacional remite al conjunto de cualidades, atributos o
propiedades relativamente permanentes de un ambiente organizacional concreto que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la entidad y que
influyen sobre su conducta. Duran & Giordano, (2010).

Es la percepción que los trabajadores se forman de la organización a la que pertenecen y

que incide directamente en el desempeño de la organización; describe un grupo de
características que muestra una organización o parte de ella. Hernández & Rojas, (2011).

Por otro lado, la postura irracionalista o "fenomenológica” considera: “Al Clima Laboral
como una dimensión fundada a partir de las percepciones de las personas, y que tiene
existencia en cuanto que hay una visión compartida; extendida en el grupo o la
organización, el clima laboral está fundado en un cierto nivel de acuerdo en la forma de
percibir el ambiente, si bien no es un constructo individual, sino grupal u organizacional
que coincide con la visión socio cognitiva de las organizaciones”, Peiro y Prieto citado por
Edel, (2007).

A raíz de que el término Clima organizacional despertará cierto interés en las personas que
se dedican al estudio del comportamiento organizacional, han surgido distintas maneras
para referirse a él, muchas de las cuales están estrechamente ligadas a los términos
atmosféricos, ya que de ahí radica la similitud entre los factores que pueden surgir en el
clima organizacional.

En definitiva este término se refiere, a la manera en como los empleados de una

organización interiorizan las percepciones que tienen sobre la empresa y las condiciones
laborales, es por esto, que muchos, han dedicado sus esfuerzos por intentar medirlo y
establecer una definición global y aplicable a cualquier situación y lugar.
2.2. Orígenes del Clima organizacional

Corriente Gestalt

Los orígenes del Clima organizacional tienen su génesis en la escuela de la Gestalt, durante
la Primera Guerra Mundial 1914-1918. Los psicólogos del área implantaron una relación
estímulo y respuesta, algo nuevo para ese entonces, haciendo referencia a una percepción
organizada e independiente de los estímulos.

Así, puede considerarse el clima como una Gestalt (una totalidad organizada y
significativa) basada en los patrones percibidos en relación con las experiencias y las
conductas específicas de· los individuos en determinados contextos; o dicho de otro modo,
el sentido que las personas otorgan a los patrones de experiencias y de conductas que llevan
a cabo, o de terceras partes presentes en la situación, constituye el clima de la situación
Scheneider, Bowen, Ehrhart y Holocombe, (2000).

De acuerdo con Ashkanasy, Wlderon y Peterson (2000) y Goldtein (1990) su desarrollo se

caracteriza por tres (3) estados bien definidos. El primer estado inició en 1939 Lewin,
Lippit y White, (1939) y finalizó en 1972 con los estudios de Schneider y Hall Schneider y
Hall, (1972). El énfasis de éste estado fue el desarrollo del concepto en términos de la
introducción y la elaboración del mismo. El segundo estado inició en 1972 con Schneider
(1972) y finalizó con Zohar (1980). Este estado es conocido como de evaluación y
argumentación ya que hubo revisiones críticas sobre el concepto debido a su incorrecta
conceptualización, así como su inadecuada operacionalización y resultados empíricos
equívocos. El tercer estado comenzó con los estudios de Joyce y Slocum (1982) y concluyó
con las investigaciones realizadas por Kozlowsky y Hults (1987). Este estado es conocido
como de consolidación y acuerdo. Durante este estado, las definiciones en torno al
concepto comienzan a ser aceptadas, así como los procedimientos para su
operacionalización.

Los antecedentes, consecuencias y delimitación del concepto se comienzan a conocer y es

en este momento en el que aparecen una gran cantidad de libros y meta-análisis y gracias a
esto, se consolidan los estudios realizados con anterioridad. Alcalá, Septiembre (2011).
Corriente Cognitiva

Fernández y Sánchez 1996 citado por Edel, (2007) expresan que los orígenes de la
preocupación por el Clima organizacional se sitúan en los principios de la Corriente
Cognitiva en psicología, en el sentido de que el agotamiento de las explicaciones del
comportamiento humano desde la perspectiva conductista produjo una reconciliación de la
caja negra en que se había convertido a la persona. Ello plantea razonar acerca de la medida
en que la percepción influye en la realidad misma. Esta idea comenzó a moverse por todos
los campos en los que la psicología tenía su papel, entre los que se halla, por supuesto, el
campo del clima laboral.

Al respecto, Rensis Leikertcitado por Edel, (2010) mencionan que la reacción ante
cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene esta, lo que cuenta es
la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva.

Entonces, la preocupación por el estudio de Clima Laboral partió de la comprobación de

que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve, y que
dicha percepción influye en el comportamiento del individuo en la organización, con todas
las implicaciones que ello conlleva. Edel, (2007).

Según Furnham, 2001 citado por Edel, (2007). Desde 1960, el estudio de Clima Laboral se
ha venido desarrollando, ofreciendo una amplia gama de definiciones del concepto. Así
pues tenemos a diversos autores que han definido este campo.
2.3. Historia del Clima organizacional

Ya desde 1960 Gellerman llegó a la conclusión de que el clima era el “carácter de una
compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo: 1. Es necesario identificar a las
personas en la organización cuyas actitudes son importantes; 2. Hay que estudiar a esas
personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos; se deben analizar
los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía en términos de decisiones de
políticas; 4. Se tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las
carreras de sus líderes, y 5. Es indispensable integrar toda la imagen con la idea de
establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una
suma de ellas Furnham, (2001).

Von Haller et all. 1977 citado por Furnham, (2001) reconocieron la utilidad de describir las
compañías en términos de personalidades humanas. Por tanto, se refieren a empresas
ascendentes, indiferentes y ambivalentes. Estos autores creían que, al igual que la cultura,
el Clima puede evaluarse considerando desde cosas pequeñas hasta grandes: un
memorándum, el logotipo de la empresa, etc.

Al intentar definir o hacer operativo el término, muchos investigadores citan a Forehand y

Von Gilmer (1964), cuya definición del Clima se refería a su capacidad de distinguir entre
organizaciones tras perdurar en el tiempo e influir en el comportamiento de los empleados,
como ya se dijo. Sin embargo, se observó que el concepto era ambiguo, impreciso y
controversial. Los problemas fundamentales en la aclaración conceptual era en el sentido de
sí había que considerar en Clima en términos de la características objetivas (físicas o
estructurales) de la organización o de la reacción subjetiva (de percepción) respecto a la
organización. Por tanto, Guion (1973) sostenía que un clima percibido tiene que ver con los
atributos de una organización y los de la persona que los percibe, y que, por lo general
como se concibe, el Clima simplemente era un calificativo alternativo para referirse a las
respuestas afectivas a una organización, como la satisfacción en el trabajo, Furnham,
(2001).
Un primer problema teórico es el grado de consenso en la organización respecto al Clima
percibido. Pace y Stern (1958) sugieren la aprobación de dos terceras partes, pero Guion
(1973) sostiene que debería ser el 90% para validar el concepto de Clima. Payne (1990)
argumenta que el concepto de Clima organizacional no es válido, por que las personas en
diferentes partes de la organización tienen percepciones radicalmente distintas de la
organización (por tanto, la percepción no se comparte) y cuando las percepciones se
comparten de manera consensual solamente en pequeños grupos, no son representativas del
Clima organizacional en su conjunto. Furnham, (2001).

El segundo problema teórico mayor tiene que ver con el efecto del Clima (o la percepción
de los empleados) en el comportamiento organizacional. El Clima puede considerarse una
variable independiente, dependiente, moderada o epitenomenica. Si se concibe como una
variable independiente, se supone que el Clima organizacional en sí influye directamente
(causa) en varios resultados en el trabajo que pueden ser positivos, como la productividad,
satisfacción y motivación; y negativos, como el ausentismo, la rotación de personal y los
accidentes laborales. Otros han considerado el Clima como una variable dependiente, de
resultados; es decir, el resultado, y no la causa, de la estructura y los procesos
organizacionales. En este sentido, el Clima puede ser un indicador útil de la salud de una
organización, pero no un factor causal de la misma. Furnham, (2001).

El tercer problema, y quizás más común, ha consistido en ver el Clima como una variable
moderadora, en el sentido de que el Clima puede ser el enlace directo entre dos resultados
organizacionales. Por tanto, es posible que el Clima sea la variable moderadora entre la
satisfacción en el trabajo y la productividad. Finalmente, algunos investigadores creen que
el Clima es epifenomenico, ósea un fenómeno que acompaña al fenómeno principal y que
no tiene influencia sobre él; es decir, no es ni una causa directa ni una variable de efecto,
sino que se presenta en determinadas formas en todas las organizaciones, pero no influye de
ningún modo en la organización misma. Pocos aceptan este punto de vista: en realidad, si
fuera válido, no tendría sentido investigar el Clima Furnham, (2001).
A partir de los años sesenta del siglo pasado, autores como Likert y McGregor propusieron
la utilización del concepto de Clima organizacional (que en ocasiones también se denomina
Clima Laboral), interesados sobre todo en analizar el modo en que los subordinados llevan
a cabo sus tareas, el modo en que los hacen, el grado en que resultan competentes en su
ejecución y su capacidad para que las acciones que llevan a cabo ejerzan una influencia
positiva y ascendente en el contexto organizacional. De esta manera, se podría trabajar con
los directivos para que manejaran, comprendieran y potenciaran determinados climas y se
lograra con ello mejoras significativas en el funcionamiento y en el éxito al alcanzar los
objetivos de las organizaciones.

Evidentemente, cada clima tiene detrás una filosofía (estrechamente vinculado con una
cultura), es decir, un sistema de entender y ver las cosas y las personas, por lo que el rol
desempeñado por el directivo se convierte en la clave de su transmisión y en la creación del
clima correspondiente. En cierto sentido, el clima proporciona una especie de fotografía de
los elementos más explícitos, conscientes y observables de la cultura organizacional
Sparrow, (2001).

Así se llega a la definición actual de clima organizacional, que hace referencia a las
percepciones que los individuos tienen del ambiente o contexto social del que forman parte
(Rousseau, 1988). Ampliando esta definición; puede decirse que el clima organizacional
está constituido por las percepciones compartidas por los miembros de una organización, de
las políticas, las prácticas y los procedimientos, tanto formales como informales, propios de
ella, y que representa un concepto global indicativo tanto de las metas organizacionales
como de los medios apropiados para alcanzarlas. Reichers y Schneider, 1990 citado por
Furnham, (2001).
2.4. Enfoques del Clima organizacional

Foreham y Gilmer, 1964 citado por Álvarez, (1992) señalan que el ambiente interno o
medio específico percibido, conforma lo que se ha denominado, cada vez más
frecuentemente, “clima organizacional”. Este, aunque se refiere a propiedades o
características que se encuentran en el ambiente de trabajo, puede ser pensado como la
personalidad de la organización, tal como es visto por sus miembros y que
presumiblemente afecta el subsecuente comportamiento. El ambiente interno percibido, o
clima organizacional, interactúa con las características individuales para determinar el
comportamiento. De aquí que la conducta de los individuos no nace solo de sus
características individuales sino que también es influenciada por la situación total en la que
se encuentra Álvarez, (1992).

Existen distintas definiciones y enfoques del concepto de Clima organizacional , derivadas

del interés progresivo en las última décadas del siglo XX por comprender su influencia
sobre los grupos y las personas que integran la empresa, y, por tanto la vida organizacional,
al confirmarse que el clima influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
través de percepciones que filtran la realidad y condicionan, entre otros aspectos de crucial
importancia, los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, Serrano, P.
(2011).

De todos los enfoques el que sin duda ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras, relaciones
de trabajo y procesos que ocurren en su medio laboral.

El clima, desde esta perspectiva, es entendido como el conjunto de apreciaciones que los
miembros de la organización tienen de su experiencia dentro del sistema organizacional. La
especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante exclusiva de los factores organizacionales existentes, y que
pueden tener una dimensión más o menos objetivas, sino que depende también de la
percepción que tenga el trabajador de estos factores y de la relación e intercambio de
actitudes de las personas, dándole así un enfoque no solo psicológico sino también social
Serrano, P. (2011).

Por otro lado Serrano, P. (2011) señala que se trata de enfoques que no pueden ignorarse a
la hora de estudiar el Clima Laboral y que le sitúan como algo diferente, al de las
percepciones individuales, pero que sin duda influyen en ellas y que por lo tanto han de
tenerse en cuenta a la hora de estudiar el clima organizacional. Uno de esos enfoques es el
relacionado con las condiciones físicas y el confort ambiental donde se realiza el trabajo
atendiendo a aspectos tan importantes como la prevención de accidentes, calidad de vida
laboral, enfermedades derivadas del trabajo etc.

La importancia de estos enfoques apoya la tendencia dominante a partir de los años

ochenta, según la cual el Clima organizacional sería un atributo de la organización en el que
se integran muchas variables entre ellas, sin duda, las organizacionales, junto con las
psicológicas y sociales y la interacción entre ambas. En definitiva el Clima organizacional
sería un conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida de la organización.
Se origina y se desarrolla en las interacciones entre los individuos y el entorno de la
organización.
2.5. Causas del Clima organizacional

Los antecedentes del clima pueden especificarse, medirse y delinearse. En realidad, se han
creado diferentes "modelos (de los que se hablará más adelante) para explicar los distintos
factores que interactúan para "producir el clima y la forma en que eso sucede. Hay muchas
formas de categorizar dichos factores:

- Fuerzas externas: económicas, mercado, políticas, sociales, tecnológicas.

- Historia organizacional: la cultura, los valores y los modelos de comportamiento de
la organización.
- Administración: la estructura organizacional y los modelos de liderazgo.
- Se pueden distinguir dos tipos de influencias del clima en los individuos. En primer
lugar, hay una influencia directa que afecta a todos, o casi todos, los miembros de la
compañía o a alguna de sus subunidades. El segundo tipo de efecto se conoce como
influencia interactiva, que existe cuando el clima tiene algunos efectos sobre el
comportamiento de determinadas personas Furnham, (2001).

Ciertos comportamientos nunca se observan en algunas organizaciones (por razones

culturales), debido a que nunca se presentaron los estímulos que los despertarían. Las
organizaciones limitan a las personas mediantes normas, reglamentos, prácticas de rutina,
instrucciones, tabúes y mandatos explícitos. No es extraño que las personas ambiciosas se
encuentren en un clima que coarta la libertad y, por ende, reduce las alternativas de acción.
De ahí se originan formas de comportamientos, de trabajo, de perder el tiempo, de cooperar
y de oposición Furnham, (2001).
2.6. Consecuencias del Clima organizacional

Salazar, Guerrero, Machado & Cañedo (2009) establecen que un Clima organizacional
propicio incrementará las iniciativas para - promover nuevos negocios, acometer nuevos
proyectos y solucionar problemas; mejorará la comunicación interna; aumentará la
competitividad y facilitará el gobierno de la organización. Pero, para esto se requiere:

a) El fortalecimiento de las actividades de promoción de buena salud en la

organización.
b) El apoyo de gerencia y la participación activa de los trabajadores, con sentido de
pertenencia.
c) El control de la presencia y el efecto de los factores de riesgo asociados con
accidentes y las enfermedades relacionadas con el trabajo.
d) La motivación necesaria para dinamizar y garantizar el desarrollo de una política de
higiene, seguridad, salud ocupacional y protección del medio.
e) Un concepto global de desarrollo sostenible, calidad de vida, salud, seguridad en el
trabajo y protección del medio en todos los nuevos proyectos que se pretendan
emprender.

Algunos investigadores en el campo de los Recursos Humanos y Psicología Organizacional

han tratado de describir los efectos o las consecuencias del Clima organizacional. Por
ejemplo, Gordon y Cummins (1979) sostienen que un sinnúmero de estudios han
demostrado que algunos aspectos del "clima tienen que ver con las utilidades de las
empresas, y clasificaron trece de ellos:

a) La organización tiene objetivos claros.

b) La organización cuenta con planes definidos para lograr sus objetivos.
c) El sistema de planeación es formal.
d) La planeación es completa.
e) Se dispone de información para la toma de decisiones. f) Se utiliza la información
para la toma de decisión.
 f) Existe una adecuada comunicación lateral.
g) En términos generales, las comunicaciones son buenas.
h) Las unidades entienden sus objetivos respectivos.
i) Existen medidas adecuadas del desempeño gerencial.
j) Los gerentes son perfectamente conscientes de los resultados que se esperan de
ellos.
k) Los beneficios son competitivos.
l) Los sueldos se relacionan, no el desempeño.

Por tanto, con algunas evidencias de apoyo, esos autores aseguran que si se presentan en la
organización estas características estructurales y climáticas, es probable que sean rentables.
Abundan los modelos o las teorías que explican, o por lo menos describen, la manera en
que el clima es la causa y consecuencia de factores organizacionales críticos. Como
veremos más adelante, hay pocas afinidades entre estos modelos, e incluso menos
evidencias empíricas para sustentarlos Furnham, (2001).

El Clima organizacional se describe aquí como un elemento que influye en todos los
aspectos de la organización. La eficacia administrativa, que es la capacidad para manejar el
Clima organizacional, tendrá un efecto directo en todas las etapas del proceso en las
organizaciones Furnham, (2001).

Los investigadores se han interesado particularmente en los elementos que correlacionan el

comportamiento y las actitudes con el Clima organizacional. Field y Abelson (1982)
ofrecen un modelo claro. Tres aspectos de este modelo son de especial importancia. En
primer lugar, está la multiplicidad de influencias de las percepciones individuales del clima.
Es posible que el comportamiento administrativo sea el medio más relevante mediante el
cual se comunican las percepciones del clima. Un segundo aspecto del modelo, que merece
atención es el efecto moderador del grupo de trabajo, la tarea y la personalidad de los
empleados en las percepciones del clima. Finalmente, las características individuales
modifican en una forma similar las respuestas al clima percibido, Furnham y Gunter,
(1993).
Posiblemente, el más conocido y con mayor influencia del papel del Clima Organización en
el desempeño del negocio sea el de Burke y Litwin. Este modelo sugiere que fuerzas
externas sociales, políticas, económicas y de mercado dan forma o determinan no solo
quien es el líder, sino el estilo de ·liderazgo en cualquier organización. Los líderes, además
han de desarrollar la misión y estrategia de la organización e influir en su cultura,
sancionan, promueven y prescriben distintas prácticas que determinan el modo en que se
hacen las cosas en la organizaciones Furnham, (2001).

Evans (1968) propuso un modelo de “sistema” para el Clima organizacional, mediante el

cual fue capaz de plantear algunas hipótesis interesantes y comprobables Presenta las
siguientes seis:

a) El Clima de Una organización tiende a perpetuarse de una generación de miembros

a otra, a menos que la estructura de entradas y salidas y los procesos intra
organizacionales se modifiquen junto con los efectos de la retroalimentación. Esta
hipótesis, de ser válida, efectivamente previene sobre la tendencia a resolver un
problema de · Clima organizacional reclutando a un nuevo ejecutivo. Es poco
probable que este tenga éxito sino es capaz, poderoso, y carismático para modificar
las entradas, los procesos intra organizacionales, las salidas y los efectos de la
retroalimentación, Furnham, (2001).

b) Las fuerzas de inercia que mantienen el Clima organizacional tienden a

incrementarse con el tamaño de la organización. A medida que este aumenta, sucede
lo mismo con la diferenciación, tanto respecto al número y tipo de estatus con el
número y el tipo de subunidades. Además del mayor estatus y la diferenciación
funcional, se observa un incremento en el enlace de los problemas de la
socialización de funciones, el desempeño de funciones y la coordinación entre
subunidades. Ante el crecimiento de problemas asociados con el aumento del
tamaño, las dificultades derivadas de la modificación arbitraria del Clima
organizacional son, en consecuencia, mayores Furnham, (2001).
c) Si el Clima organizacional como lo perciben los miembros de la organización focal
es más favorable que el clima como lo perciben los miembros de las organizaciones
que constituyen el conjunto organizacional, habrá un índice más bajo de innovación
debido a la poca motivación para el cambio, Furnham, (2001).

d) El Clima organizacional es más susceptible a los esfuerzos deliberados por

modificarlos cuando hay poco consenso al respecto. Como ocurre entre el Clima
organizacional interno y externo, probablemente sea más sencillo modificar el
primero que el ultimo debido al mayor control que la organización focal puede
ejercer sobre sus miembros que sobre los miembros de las organizaciones que
constituyen su conjunto organizacional, Furnham, (2001).

e) Conforme se incrementan las diferencias de los climas de las subunidades de una

organización, se observa una tendencia a que se presenten mayores conflictos en
relación con las propuestas de innovación y discrepancias en el índice de
innovaciones técnicas y administrativas; es decir, a que se incremente el grado de
“retraso organizacional” Furnham, (2001).

f) Las innovaciones técnicas, dado que se manifiestan en los productos o servicios de

una organización, es más probable que generen cambios más rápidos en el clima
organizacional externo que las innovaciones administrativas, Furnham, (2001).
2.7. Importancia del Clima organizacional

El Clima organizacional siempre ha sido un aspecto importante para la empresas pues al

generar emociones, sentimientos, percepciones en la gente e influir sobre su
comportamiento sin duda alguna que impacta de manera importante el desempeño y, por
tanto, en los niveles de productividad. De ahí la importancia de medirlo periódicamente y
considerarlo como un indicador vital para apoyar las estrategias del negocio y la retención
del talento humano.

[...] Morel refiere la importancia de que las empresas desarrollen instrumentos que permitan
garantizar un buen clima organizacional, es decir, un ambiente en el cual los trabajadores se
sientan motivados e impulsados a ofrecer lo mejor de sí en la organización.

Un clima organizacional sano es un gran indicador de una buena gestión y de unas

excelentes prácticas de liderazgo. Contribuye con la mejora de los niveles de productividad
de la empresa, con la identificación del personal con la empresa, genera satisfacción, reduce
los niveles de rotación, promueve compromiso, lealtad, hace a la empresa más competitiva
en el mercado laboral. Cité algunas medidas que puedan mejorar el ambiente en las
empresas o mantenerlo de manera adecuada. Tener objetivos claros y visión de futuro,
conocer el mercado, ser innovadores y competitivos, modelar en las empresas estilos de
desarrollo y crecimiento, de enfrentar retos y, finalmente, monitorear o medir el clima
periódicamente y hacerse cargo de los resultados, ejecutando planes de acción.
2.8. Modelos Teóricos del Clima organizacional

Entre los modelos teóricos del clima organizacional figura el que lo representa como
determinado por la interacción de propiedades objetivas (atributos estructurales de la
organización) y de construcciones subjetivas (percepciones, representaciones, creencias,
valoraciones, etc.) del ambiente laboral, en lo concerniente a aspectos y dimensiones
relevantes de la vida social de la organización, como cohesión, confianza recíproca,
transparencia informativa, estilo de comunicación, apoyo mutuo, autonomía individual,
implicación emocional, compromiso organizacional, reconocimiento y recompensas,
presión experimentada, reglas tácticas de funcionamiento, grado de transparencia, de
“juego limpio” y de equidad, etc., Blanch, J., Espuny, M., Duran, C. y Martín, A., (2003).

Las teorías de las organizaciones son los modos como los expertos han conceptualizado las
organizaciones, existe diferentes maneras o puntos de vista de ver las organizaciones:

Teoría Clásica

Esta teoría se centra principalmente en las relaciones estructurales dentro de las

organizaciones. Comienza con el establecimiento de los ingredientes básicos de cualquier
organización y luego estudia cómo debería estructurarse una organización para alcanzar sus
objetivos. La Teoría Clásica tiene el mérito de ofrecer las anatomías estructurales de las
organizaciones. Fue el primer intento de articular la forma y sustancia de las organizaciones
de modo exhaustivo. Hay cuatro ingredientes básicos en cualquier organización:

a) Un sistema de actividades diferenciadas: todas las organizaciones se componen de

las actividades y funciones que se llevan a cabo de ellas y de las relaciones entre
estas actividades y funciones. Una organización formal surge cuando se unen todas
estas actividades.

b) Las personas: aunque las organizaciones se componen de actividades o funciones,

son las personas las que ejecutan las tareas y ejercen la autoridad.
 c) Cooperación hacia una meta: La cooperación debe existir entre las personas para
lograr una unidad de propósito en la consecución de metas comunes.

d) Autoridad: se establecen por medio de la relación superior - subordinados y dicha

autoridad es necesaria para asegurar la cooperación entre las personas que persiguen
sus metas.

Teoría Neoclásica

Nació en los años 50 y comienzo de los 60. El nombre neoclásica connota de una
modernización a la Teoría Clásica.

Los Neoclásicos apuntaron que si bien la división de trabajo ocasiona una interdependencia
funcional entre las actividades laborales, también las despersonaliza de modo que el sujeto
encuentra muy poco ·significado en estas.

Es decir, las personas desarrollan un sentido de alineación en trabajos muy repetitivos, que
al final les ocasiona una insatisfacción laboral Además esta insatisfacción puede llevar a un
descenso en la eficacia causada por una productividad menor y un mayor absentismo.

Teoría Moderna de la Organización

Esta teoría adopta un punto de vista complejo y dinámico de las organizaciones

denominado aproximación a los sistemas, el cual tuvo sus orígenes en las ciencias
biológicas y se modificó para satisfacer las necesidades la Teoría Organizacional.

La Teoría Moderna afirma que un sistema organizacional se compone de cinco partes:

a) Individuos: traen sus propias personalidades, habilidades, y actitudes a la

organización, lo que influye en que es lo que espera conseguir por participar en el
sistema.
 b) Organización formal: está formada por los patrones interrelacionales de los trabajos,
que en conjunto establecen la estructura del sistema.
c) Grupos pequeños: los individuos no trabajan de forma aislada sino que son
miembros de grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su
adaptación dentro del sistema.

d) Estatus y roles: las diferencias de estatus y rol que existen entre los distintos puestos
de una organización, definen la conducta de los individuos dentro del sistema.

e) Marco físico: hace referencia al ambiente físico externo y al nivel de tecnología que
caracteriza a la organización.

Muchinsky (1994) plantea que la teoría moderna de la organización ofrece un alejamiento

radical de las escuelas de pensamiento clásica y neoclásica. Esta teoría se fundamenta en la
aproximación a los sistemas, la cual analiza a las organizaciones a cualquier forma de
organismo vivo. El propósito de una organización es alcanzar la estabilidad, crecer y
adaptarse como hace cualquier organismo vivo.
2.9. Dimensiones del Clima organizacional

Pérez citado por Brunet (1997) dice que las dimensiones son las características susceptibles
de ser medidas en una organización y que influye en el comportamiento de los individuos.
Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de Clima organizacional es conveniente
conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en
definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.

Likert (S.F.) mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:

a) Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.

b) Las características de las fuerzas motivacionales los procedimientos que se

instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

c) Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de

comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

d) Las características de los procesos de influencias. La importancia de la interacción

superior/subordinados para establecer los objetivos de la organización.

e) Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertenencia de las

informaciones en que se basan las cuestiones así como el reparto de funcionés.

f) Las características de los procesos de planificación. La forma en se establece el

sistema de fijación de objetos o directrices.

g) Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del

control entre las instancias organizacionales.

h) Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la

formación deseada.
Los autores que plantean el estudio del Clima desde la perspectiva de sus dimensiones
identifican elementos comunes agrupados así Silvia, pp.80 y ss, (1992).

Autonomía Individual: se contextualiza en el marco de la libertad de las personas en su

desempeño laboral. Se refiere a la responsabilidad individual, la independencia, libertad e
iniciativa para desempeñarse en su cargo. La participación en proceso de decisiones (nivel
de empoderamiento), así como la orientación hacia el cumplimiento de las reglas y normas
Méndez, C., (2006).

Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeñado: hace referencia a la

forma en que los directivos determinan los objetivos, políticas y procedimientos así como el
uso de estrategias de comunicación utilizadas, que permitan a los miembros de la
organización recibir información acerca de los mismos Méndez, C., (2006).

Orientación hacia la recompensa: incluye los comportamientos que las personas tienen
con el propósito de orientar el trabajo hacia la consecución de logros y metas que les
permitan alcanzar satisfacción, así como beneficios y recompensas. Méndez, C., (2006).

Consideración, entusiasmo y apoyo: las personas que desempeñan cargos de dirección y

que se encuentran en posiciones jerárquicas superiores dan apoyo a sus subalternos en la
ejecución de su labor. Además, propician acciones que estimulan el entusiasmo de los
empleados por el reconocimiento y efecto Méndez, C., (2006).

Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo: esta dimensión hace énfasis en

la importancia que tiene la conformación de grupos de trabajos, la calidad de las relaciones
interpersonales proyectadas en un ambiente de colaboración amistoso que permita
condiciones de trabajo para alcanzar objetivos y ser reconocidos ante los superiores.
Incluye factores como la tolerancia, el manejo del conflicto y el universalismo, entre otros
Méndez, C., (2006).
2.10. Conceptos Sobre Calidad en los Servicios

El concepto de servicio ha evolucionado significativamente, gracias a la dinámica de los

últimos años. En principio se entendía por servicio a todas aquellas actividades que
consistían en prestar ayuda. Con el incremento de la industrialización, los mercados se
vieron inundados por una gran variedad de productos que requerían de mantenimiento o
reparaciones; esto dio origen al concepto de servicio en términos de mantenimiento y
reparación, representando para algunas compañías una extraordinaria ventaja competitiva,
puesto que no sólo vendían un producto, sino que ofrecían servicios de mantenimiento y
reparación.

Sin embargo, ha surgido un nuevo concepto de servicio, entendido como aquella relación
que va más allá de lo que el cliente espera y es percibido por éste como la realización de
una compra con valor agregado.

Calidad de servicio

Tomando como base los anteriores conceptos, vemos como la calidad de servicio puede ser
definida como la mejora cualitativa de nuestras relaciones con el cliente, de manera que
éste quede gratamente sorprendido con el servicio ofrecido, es decir, lograr que en cada
contacto, el cliente se lleve la mejor impresión acerca de nuestros servicios.

Empresa: XYZ, es una empresa de Servicios y como tal debe prestar una excelente calidad
de servicio a sus clientes.

Como proveedores de servicios, tenemos la oportunidad de crear el futuro de los servicios

adelantándonos a lo que quieren nuestros clientes, desarrollando respuestas innovadoras y
luego cambiando estratégicamente, es decir, cambiando las reglas de juego del servicio al
cliente.

Cuando hablamos de calidad de servicio estamos hablando de alto desempeño, de gente

feliz y satisfecha, gente con visión de futuro, que conoce su razón de ser, que supera las
expectativas de sus clientes y que está comprometida con los buenos resultados de la
organización para la cual trabaja.

Es por esta razón que al hablar de calidad de servicio debemos revisar si realizamos
con eficacia nuestro trabajo; que al fin y al cabo es lo que va a permitir evidenciar, si en
realidad la calidad de servicio que profesamos y que queremos alcanzar se aplica.

Es importante resaltar que no sólo las personas que se enfrentan directamente al cliente son
las responsables del proceso de calidad de servicio, también lo es todo el personal que está
detrás, desde el "Back Office", incluyendo los puestos más altos de la organización.

Definitivamente, la única forma de lograr un buen servicio es involucrándonos y asumiendo

que la calidad de nuestro trabajo va a influenciar la excelencia que la empresa XYZ quiere
alcanzar.

La calidad provoca que el ambiente de trabajo mejore, que el cliente se sienta a gusto y que
las ganancias se incrementen; por lo cual vale la pena hacer un esfuerzo para lograrlo,
estando claros en que hay que unir voluntades para empezar a mejorar la calidad de nuestro
trabajo.

Para alcanzar la calidad en los servicios que ofrecemos es necesario desbloquear nuestra
mente y adaptarnos a esta innovadora forma de trabajo, lo cual se puede lograr si se toman
en cuenta los siguientes aspectos:

1- Conocer los productos y servicios que ofrece la empresa, actualizándonos cada día
con los nuevos que se lancen al mercado.
2- Dominar las tareas para no cometer errores.
3- Preguntar al jefe inmediato cuando se desconozca algo o se tenga alguna duda.
4- Realizar el trabajo a tiempo y bien hecho.
5- Acatar las normas y procedimientos establecidos por la empresa.
6- Participar en las reuniones aportando ideas para mejorar.
 7- Aceptar los errores y buscar la forma para que no vuelvan a ocurrir.
8- Comprometerse con el trabajo y con el equipo, para hacernos parte de la solución y
no del problema.
9- Lograr la mejora del proceso, en vez de preocuparnos solamente por el resultado
final.
10- Eliminar barreras entre departamentos.
11- La calidad de servicio no se logra de un día para otro, hay que dedicarle tiempo y
constancia. Debemos conocer el producto o servicio que estamos vendiendo, para
proyectarle al cliente seguridad en nuestra empresa. Hay que tener en cuenta que al
cliente no le interesan los problemas que ocurren en la organización, ni lo poco o
mucho que nosotros trabajamos; lo único que realmente le interesa es recibir un
buen servicio y nosotros, como representantes de la empresa, tenemos que
preocuparnos por dárselo para aumentar así su lealtad hacia la empresa.

Elementos de la calidad de servicio

1- Exactitud: Debemos dar información correcta y completa a nuestros clientes, bien

sea en forma escrita u oral. Transcribe la información sin omisiones, ni errores para
evitar incurrir en costos innecesarios por documentos defectuosos.
2- Prontitud / Rapidez: Cumple con las tareas a efectuar dentro del límite de tiempo
preestablecido, asegurándote de no reducir la calidad de las mismas.
Hacer llamadas innecesarias, hablar con compañeros, dejar cosas para después y
recibir visitas sociales en horas de trabajo, va en detrimento de la calidad de
servicio.
3- Cortesía: Consiste en asumir una actitud positiva en el trabajo, en demostrar
buenos modales y una conducta impecable. La cortesía debe estar presente en todo
momento y para cada persona durante la jornada laboral.
Cuando atienes a un cliente con cortesía, este percibe un clima agradable, amigable
y se siente contento y dispuesto a utilizar el servicio que le es ofrecido. Enfoca toda
tu atención en el cliente, establece contacto visual. Escúchale atentamente y
pregúntale, respetuosamente, cómo le puedes ayudar.
 Si el contacto es telefónico identifícate con el cliente diciendo el nombre de la
Empresa, tu oficina o área de trabajo y tu primer nombre. Seguidamente, pregúntale
como le puedes ayudar, escucha atentamente y enfoca respetuosamente toda tu
atención en él.
4- Puntualidad y Asistencia: Llega a tu lugar de trabajo o cita a la hora establecida o
según el horario.
5- Comunicación: Comunicarse es transmitir, dar el recado, expandirse, relacionarse.
Comunicativo es quien se relaciona con facilidad. La comunicación puede ser
verbal y no verbal.
La imagen que irradiamos, los gestos que hacemos, la mirada con que envolvemos a
las personas y el tono de voz que empleamos, entre otras, siempre dejan una
impresión que puede ser agradable o desagradable, simpática o antipática, eficiente
o frustrada, según la manera como nos dirijamos a nuestros clientes. La habilidad en
tratar con las personas exige diplomacia o comunicación inteligente, pulida, versátil.
La comunicación debe ser efectiva para sí poder captar el mensaje de nuestros
clientes. No basta con comunicarnos. Hay que hacerlo con tacto y sabiduría.
6- Calidad del material escrito: El material que hacemos llegar a nuestros clientes
debe ser claro y preciso, para que así podamos causar una buena impresión en él.
Utiliza el material que la empresa tiene destinado para cada uno de los fines
previstos en nuestras operaciones.
7- Profesionalismo: Manéjate profesionalmente frente al cliente y los compañeros de
trabajo, evita el chismorreo, hacer esperar al cliente y estar desinformado sobre
nuestros productos y los de la competencia. Está alerta ante situaciones sospechosas
que puedan conllevar fraudes, detecta errores en la ejecución de las tareas y trabaja
en ellos oportunamente.
8- Apoyo: Presta un servicio orientado a la satisfacción del cliente. Recuerda que
aunque no trabajes directamente con el cliente, el objetivo común de la organización
es el de servir de apoyo para brindar el mejor servicio al cliente.

Todos estos elementos debemos tenerlos muy presentes a la hora de prestar nuestros
servicios, ya que ellos permitirán que nuestro trabajo sea desarrollado bajo la consigna de la
calidad de servicio. Tal vez lo más importante y significativo que una organización pueda
ofrecer a un cliente, sea el comportamiento de su personal. El trato recibido será recordado
por más tiempo que ningún otro aspecto de nuestros servicios, está comprobado que un
cliente insatisfecho contará su mala experiencia a 9 ó 10 personas, incluso más si el
problema es serio; mientras que un cliente satisfecho, contará su buena experiencia a 3 ó 4
personas. Por tanto, no podemos darnos el lujo de que una mala experiencia produzca
efectos negativos y la pérdida de nuestra participación en un mercado tan competitivo como
lo es el de las empresas de servicios.

Cuando hablamos de calidad de servicio, estamos hablando de la actitud genuina de ayudar

al cliente en su selección de cuáles productos o servicios se adaptan mejor a sus
necesidades.

También figuran la sonrisa agradable y no fingida, la cortesía, una adecuada comunicación,

el profesionalismo y la constancia en el trabajo. Recuerda que la palabra calidad es
desempeñarnos bajo la premisa de "cero errores", hacerlo bien a la primera vez".

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos94/calidad-servicio-y-desarrollo-personal/calidad-
servicio-y-desarrollo-personal.shtml#conceptoda
 Capítulo III:
Generalidades Sobre la Ferretería Americana
3.1. Aspectos Teóricos

Historia

El fundador Luis García San Miguel, con altas dotes emprendedoras inicia su actividad
empresarial con una ferretería de barrio, en el este de la ciudad de Santo Domingo en el
año 1944 en un edificio modesto y dedicado exclusivamente al negocio de ventas de
ferretería en la av. Mella. Local que todavía hoy existe en funcionamiento. Y que sería el
germen de lo que hoy es el Grupo Americana.

En los 70's crece la ferretería convencional a líneas de consumo que satisfagan las
expectativas de estilos de vida más avanzados y se incorporan nuevas líneas de productos
tales como deportes, regalos, juguetería, mobiliario y electrodomésticos básicos de
cocina.

En los 90's y para aumentar el market share y como respuesta a las nuevas formas de
comprar de los clientes se incluyen otras categorías como electrodomésticos y pequeño
electrodoméstico, electrónica, productos de piscina, alimentos para mascotas, jardinería y
material de decoración exterior e interior.

En 1995, celebrando su 50 aniversario con la comunidad Dominicana, Ferretería

Americana comenzó un nuevo capítulo en su período de expansión con la construcción de
un nuevo edificio en la Avenida John F. Kennedy. Una ferretería más completa y moderna,
con un gran almacén que lleva la línea más extensiva de productos, el primer Departament
Store del país.

En 2001 se abren nuevas sucursales en la ciudad de Santo Domingo, en el Centro

Comercial Megacentro y que se suma a las existentes en Mella, San Martín, y Kennedy.

En 2003 continuamos con la apertura en la Región Oriental del país, con Ferretería
Americana en Bávaro – Punta Cana, zona de gran desarrollo turístico.
En 2006, abrimos una nueva tienda en la Ave. Máximo Gómez en Santo Domingo y una
nueva sucursal, la segunda, en Bávaro - Punta Cana, especializada en el depósito y
comercialización de materiales de construcción.

En 2008, abrimos una nueva sucursal en Casa de Campo, La Romana.

En 2008 inauguramos el almacén central regulador.

En 2009 se ampliaron las instalaciones de Ferretería Americana en la Avenida John F.

Kennedy y se le agregó espacio de aparcamiento subterráneo.

En 2009 abrimos una nueva sucursal en Km. 11 de Carretera Duarte en Santo Domingo,
especializado en materiales de construcción.

En 2009 se inaugura la tienda de la Romana. En 2010 y como respuesta a la crisis se

inaugura una nueva sucursal urbana de ferretería en la avenida Luperón. Para inicios del
2013 aperturamos la nueva sucursal en la Ave. Independencia.
3.2. Misión y Visión

Construir y mejorar el patrimonio de nuestros clientes a través de soluciones integrales de

servicios de remodelación y construcción y de la distribución de materiales de construcción
respaldados por las marcas líderes del mercado. Contamos con un equipo humano
especializado y con los recursos necesarios amparados con una extensa experiencia en el
sector.

Visión

Ser reconocidos en el 2014 como la mejor opción para remodelar y construir en la ciudad
de Cartagena con proyección a nivel nacional y con un posicionamiento de marca de la
línea innovadora de muebles a nivel de las islas del Caribe y Centroamérica.

3.3. Valores

 Responsabilidad.
 Trabajo en equipo.
 Solidaridad.
 Calidad en el servicio.
 Puntualidad en la entrega.
3.4. Evolución del Clima organizacional en la Ferretería Americana

La Ferretería Americana está realizando un proceso de cambios con un enfoque en el cual

el principal objetivo es darles la prioridad a los clientes. La misma ha evolucionado después
de tantos años servicios teniendo como prioridad a parir de los 70 años que tiene en el
mercado, ofrecer un grato servicio de compra a sus usuarios y que los mismos puedan
adquirir los productos que más se adapten a sus necesidades.

Para cumplir con esta misión, cuentan con un personal capacitado de acuerdo a su área de
trabajo y además se ha elaborado materiales en los cuales se les brinda información a los
clientes sobre los usos correctos que deben darle a los productos que van a adquirir, lo cual

La ferretería esta señalizada de manera que los clientes puedan llegar hasta los productos
que necesitan sin perder tiendo dando vueltas por toda la tienda, esto representa ahorro para
los clientes. La misma está haciendo las adecuaciones para volver a ser una ferretería y no
una tienda departamental por lo que han eliminado varias áreas que no eran parte de lo que
es una ferretería, y colocaron nuevamente el mostrador lo que es típico de las ferreterías
dominicanas para facilitar a los clientes escoger sus productos.

Con este nuevo enfoque, la ferretería será un “híbrido” de un establecimiento de ese tipo
europeo y uno dominicano, según el director de desarrollo comercial de Ferretería
Americana, Luis García Padilla, al ser entrevistado por el Periódico Hoy.

Un detalle que destacó el ejecutivo es que la ferretería cuenta con productos para
profesionales y productos bricolaje (utilizados en la realización artesanal de trabajos
caseros de reparación o decoración, sin la intervención de un profesional).

En ese sentido, dijo que actualmente el poder adquisitivo de la población ha disminuido,

por lo que muchas personas se ven en la necesidad de realizar ellas mismas cualquier
trabajo de carpintería, fontanería, electricidad o decoración que se presente en su casa, por
lo que a la hora de ir a la ferretería requieren de asesoría para adquirir productos de fácil
uso y a un precio más bajo que el artículo usado por profesionales.

Agregó que es ahí donde Ferretería Americana quiere marcar la diferencia.

Precios. El director de Desarrollo Comercial dijo que Ferretería Americana es “la real líder
en precios”, ya que sus productos son de buena calidad.

Planes expansión. Ferretería Americana tiene en la actualidad nueve sucursales, siete en

Santo Domingo y tres en la región Este del país (Bávaro, Punta Cana y Casa de Campo, La
Romana).

García dijo que la proyección es estar lo más cerca del cliente, por lo que tienen un plan a
cinco años para abarcar todo el Distrito Nacional.

Adelantó que lo más próximo es la inauguración el próximo año de dos nuevas sucursales.

Fundación. El fundador de Ferretería Americana fue don Luis García San Miguel, quien
inició su actividad empresarial en el año 1944 en un edificio modesto y dedicado
exclusivamente al negocio de ventas de ferretería, en la avenida Mella.

Fue en el 1995, celebrando su 50 aniversario, que Ferretería Americana comenzó un nuevo

capítulo en su período de expansión con la construcción de un nuevo edificio en la avenida
John F. Kennedy.

Legado. García destacó el legado que dejó su abuelo don Luis García San Miguel, quien le
ha transmitido a dos generaciones el sentido de la responsabilidad y de servicio al prójimo.
Dijo que la intención que tienen es que los dominicanos se sientan orgullosos de tener a
Ferretería Americana
3.5. El Clima organizacional y sus Efectos en la Calidad de los Servicios
de la Empresa

Conociendo la importancia que tiene el ambiente como un factor de gran influencia en el

desempeño laboral de las personas y así mismo como el primordial causante de muchos de
los resultados, de cualquier empresa, organización o compañía, para alcanzar el éxito y
encaminar sus procesos y desempeño por el mejor camino, un estudio que medirá la
satisfacción del cliente interesándose por conocer la apreciación o valoración que tienen los
usuarios del servicio recibido, para luego establecer si existe o no algún tipo de relación
entre los factores clima organizacional y apreciación del cliente.

La Ferretería Americana ha puesto en marcha un proceso de cambios con un nuevo enfoque

en el que su principal objetivo es tener como centro de sus operaciones al cliente.

La empresa ha evolucionado y ahora su principal misión es, a través de los conocimientos

adquiridos en el mercado brindar una mejor atención en cuanto a las compras a sus clientes,
para que estos puedan comprar los productos que necesiten.

Para lograr esto además de contar con un excelente personal, han elaborado un plan
informativo en el que la principal misión es orientar a los clientes sobres los productos que
mas de adaptan a sus necesidades recomendándoles cuales son más convenientes a la hora
de la compra.
3.6. Estructura Organizacional de Ferretería Americana. Organigrama.
 CAPITULO IV:
INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN UNA
INSTITUCION
4.1. Situación Actual

Como señalamos antes, en una empresa orientada al servicio como es nuestra empresa, no
sólo se atiende a la persona que viene a solicitar los productos y servicios de la empresa,
sino que también debe cuidarse la atención prestada a los usuarios o clientes internos.

A veces oímos quejas entre nosotros sobre los departamentos. Podemos citar problemas
como la falta de respuesta a una información, las interminables esperas en el teléfono para
recibir una respuesta, y así como estos, innumerables obstáculos que en cierto momento
entorpecen o retrasan nuestro trabajo.

Esta equivocada forma de trabajar hay que erradicarla de nuestro modo de laborar, debemos
esforzarnos en elevar la calidad del servicio que entre nosotros nos prestamos. Parece difícil
pero no lo es, todo es cuestión de proponerse realizar el trabajo con más eficacia y poder
proyectar ésta a todas las unidades o personas que son nuestros clientes internos. El primer
paso para comprometernos a servir eficazmente a nuestros clientes internos es descubrir
quienes son. Algunos departamentos mantienen relaciones claras con algunos clientes y no
tan claras con otros; pues no siempre tienen contacto con éstos. No es una tragedia no saber
a ciencia quienes son, pues puede significar que tenemos funciones que afectan
indirectamente a varias personas. La idea es servirlos y que queden satisfechos con el trato
recibido. Debemos incluir esto como una misión de nuestra unidad.

Luego de establecido quienes son nuestros clientes internos, es importante que

especifiquemos las necesidades que éstos puedan tener. Si relacionamos el requerimiento
del cliente con nuestras tareas, evitaremos malos entendidos y quejas por parte de ellos.

4.2. Beneficios del clima organizacional en la calidad de los servicios

Es importante definir la calidad de servicio de nuestra unidad sobre la base de las

expectativas del cliente, de esa manera sabemos hasta donde debemos llegar para que él se
sienta a gusto con nuestro servicio. Asimismo, debemos ratificar con él los criterios de
calidad; esto no es más que preguntarle si lo que hacemos y el servicio que le prestamos es
acorde a lo esperado por él.

La atención del cliente interno no es una moda, ni una nueva teoría, es simplemente una
manera de participar activamente en los cambios que en nuestra institución están
ocurriendo y sobre todo, colaborar para que la calidad de servicio se extienda a través de
todas las personas y procesos que deben contribuir al resultado final: "Brindar una
excelente Calidad de Servicio". El personal operativo no es el único que brinda servicios,
los presta toda la organización.

Los beneficios que ofrece el clima organizacional son los siguientes:

 El trabajo se realiza a tiempo y bien hecho.

 El empleado atiende con cortesía y seguridad en el servicio.
 Existe mejoría en el proceso.

4.3. Aportes en el rendimiento del trabajo

Se refiere a que si hay un buen clima organizacional abra un mayor rendimiento en labores
a realizar lo cual incidirá en el volumen de trabajo a realizar. Una reducción en el tiempo de
prestación del servicio implica menos gastos para la institución y una mejoría significativa
en la imagen de la misma.

4.4. Incidencias en la calidad de los servicios en la institución

Partiendo de la incidencia que tiene el ambiente como un factor de gran influencia en el

desempeño laboral de las personas y así mismo como el primordial causante de muchos de
los resultados, de cualquier empresa, organización o compañía, para alcanzar el éxito y
encaminar sus procesos y desempeño por el mejor camino, un estudio que medirá la
satisfacción del cliente interesándose por conocer la apreciación o valoración que tienen los
usuarios del servicio recibido, para luego establecer si existe o no algún tipo de relación
entre los factores clima organizacional y apreciación del cliente.

La misión de la empresa es, a través de los conocimientos adquiridos en el mercado brindar

una atención personalizada a sus clientes en los momentos en que estos compran para que
estos adquieran los productos que en verdad necesitan.

Cabe destacar que, además cuentan con un excelente personal y han elaborado un sistema
de información cuya principal misión es orientar a los clientes de los productos que más se
adaptan a sus necesidades sugiriéndoles cuales son más convenientes a la hora de la
compra.
 CAPITULO V:
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.1. Aspectos Metodológicos

Tipo de estudio

El presente estudio es de tipo descriptivo. Las investigaciones descriptivas se proponen

conocer grupos homogéneos de fenómeno utilizando criterios sistemáticos que permitan
poner de manifiesto su estructura o comportamiento.

Métodos

Se utilizo el método inductivo, que consiste en la descomposición del todo en cada una de
sus partes es decir, va de lo particular a lo general.

Técnica de recolección de datos

Las técnicas utilizadas fueron la entrevista y el cuestionario.

Universo

El universo de esta investigación lo constituyen 50 empleados, los cuales constituyen el

total de las personas que trabajan en los departamentos de seguridad, caja,
electrodomésticos, compras, cobros, administración y control de documentos
5.2. Presentación y análisis de los resultados de la investigación

Cuadro No. 5.2.1.- Sexo

Variables Fa Fr
Femenino 13 26.0%
Masculino 37 74.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.

Cuadro No. 5.2.2.- Departamento en que labora

Variables Fa Fr
Seguridad 4 8.0%
Caja 8 16.0%
Electrodomésticos 9 18.0%
Compras 10 20.0%
Cobros 9 18.0%
Administración 4 8.0%
Control de Documentos 6 12.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.
Grafico No. 5.2.3- Departamento en que labora

Seguridad

12% 8% Caja
8% 16%
Electrodomesticos
18% Compras
18%
Cobros
20%
Administracion

Control de Documentos

Fuente: Cuadro No. 5.2.3.

Al ser encuestados los empleados de los diferentes departamentos de Ferretería Americana
sobre el departamento en que labora el 20.0% de los encuestados labora en el departamento
de compras, 18.0% en cobros y electrodomésticos respectivamente y en caja 16.0%.
Cuadro No. 5.2.4.- Como define el clima organizacional en la empresa?

Variables Fa Fr
Excelente 10 20.0%
Bueno 12 24.0%
Regular 16 32.0%
Malo 12 24.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.

Grafico No. 5.2.4.- Como define el clima organizacional en la empresa?

24% 20%

Excelente
Bueno
24%
Regular
32%
Malo

Fuente: Cuadro No. 5.2.4.

Al ser encuestados los empleados de los diferentes departamentos de Ferretería Americana
sobre cómo define el clima organizacional en la empresa el 32.0% lo define como regular,
el 24.0% malo, 24.0%, bueno y 20.0% excelente. Esta información nos revela que el clima
organizacional de la empresa no es totalmente bueno.
Cuadro No. 5.2.5.- Usted diría que la calidad de los servicios que ofrece la empresa
es?

Variables Fa Fr
Excelente 9 18.0%
Bueno 17 34.0%
Regular 11 22.0%
Malo 13 26.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.

Grafico No. 5.2.5.- Usted diría que la calidad de los servicios que ofrece la empresa
es?

26% 18%

Excelente
Bueno

22% 34% Regular

Malo

Fuente: Cuadro No. 5.2.5.

Con respecto a la calidad de los servicios que ofrece la empresa el 34.0% respondió que
bueno, el 26.0% malo y el 22.0% regular. Denotando esto que los servicios que ofrece la
empresa son buenos.
Cuadro No. 5.2.6.- Como cree que incide el clima organizacional en la calidad de los
servicios al cliente?

Variables Fa Fr
Positivamente 13 26.0%
Negativamente 18 36.0%
No afecta 19 38.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.

Grafico No. 5.2.6.- Como cree que incide el clima organizacional en la calidad de los
servicios al cliente?

26%
38%

Positivamente
Negativamente

36% No afecta

Fuente: Cuadro No. 5.2.6.

Al ser encuestados los empleados de las diferentes áreas de Ferretería Americana sobre
cómo cree que incide el clima organizacional en la calidad de los servicios al cliente, el
38.0% respondió que no afecta, el 36.0% respondió que afecta negativamente y el 26.0%
positivamente.
Cuadro No. 5.2.7.- De qué manera afecta un buen clima organizacional en la
productividad de la empresa?

Variables Fa Fr
Positivamente 25 50.0%
Negativamente 13 26.0%
No afecta 12 24.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.

Grafico No. 5.2.7.- De qué manera afecta un buen clima organizacional en la

productividad de la empresa?

Positivamente
24%
Negativament
50%
e

26%

Fuente: Cuadro No. 5.2.7.

Al preguntársele a los empleados de qué manera afecta un buen clima organizacional en la

productividad de la empresa, el 50.0% contesto positivamente, el 26.0% negativamente y
24.0% dijo que no afecta.
Cuadro No. 5.2.8.- Existe en la empresa suficiente motivación para los empleados?

Variables Fa Fr
Si 21 42.0%
No 15 30.0%
A veces 14 28.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.

Grafico No. 5.2.8.- Existe en la empresa suficiente motivación para los empleados?

28%
42%

Si
No
A veces
30%

Fuente: Cuadro No.5.2.8.

Al ser cuestionados sobre si existe en la empresa suficiente motivación para los empleados,
el 42.0% respondió que sí, el 30.0% que no y el 28.0% contesto que a veces.
Cuadro No. 5.2.9.- Evalúa la empresa el desempeño laboral de sus empleados?

Variables Fa Fr
Si 23 46.0%
No 15 30.0%
A veces 12 24.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.

Grafico No. 5.2.9.- Evalúa la empresa el desempeño laboral de sus empleados?

24%
46%
Si
No
30% A veces

Fuente: Cuadro No. 5.2.9.

Al preguntar a los empleados si evalúa la empresa el desempeño laboral de sus empleados,
el 46.0% contesto que si, el 30.0% respondió que no y el 24.0% contesto que a veces.
Cuadro No. 5.2.10.- Existen en la empresa planes/ incentivos al personal en base a su
buen desempeño?

Variables Fa Fr
Si 25 50.0%
No 13 26.0%
A veces 12 24.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.

Grafico No. 5.2.10.- Existen en la empresa planes/ incentivos al personal en base a su

buen desempeño?

24%

50%
Si
No
26% A veces

Fuente: Cuadro No. 5.2.10.

Sobre si existen en la empresa planes de incentivos al personal en base a su buen
desempeño, el 50.0% de los encuestados respondió que sí, el 26.0% respondió que no, y el
24.0% respondió que a veces.
Cuadro No. 5.2.11.- Existen políticas de promoción en base a su desempeño?

Variables Fa Fr
Si 30 60.0%
No 11 22.0%
A veces 9 18.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.

Grafico No. 5.2.11.- Existen políticas de promoción en base a su desempeño?

18%
Si
No
22% A veces
60%

Fuente: Cuadro No. 5.2.11.

Al preguntar si existen políticas de promoción en base a su desempeño, el 60.0% contesto
afirmativamente, el 22.0% contesto que no, y el 18.0% dijo que a veces.
Cuadro No. 5.2.12.- Otorga la empresa incentivos o premios a los empleados en base a
sus meritos?

Variables Fa Fr
Si 27 54.0%
No 11 22.0%
A veces 12 24.0%
Total 50 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería

Americana.

Grafico No. 5.2.12.- Otorga la empresa incentivos o premios a los empleados en base a
sus meritos?

24%
46%
Si
No
30% A veces

Fuente: Cuadro No. 5.2.12.

En el caso de si otorga la empresa incentivos o premios a los empleados en base a sus
meritos, el 54.0% de los empleados respondió que sí, el 24.0% respondió que a veces y un
22.0% contesto que no.
CONCLUSIONES
El conocimiento del Clima existente en una organización proporciona retroalimentación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional. El concepto de Clima organizacional es de gran
interés ya que a través de este se puede interpretar la atmosfera que existe dentro de las
organizaciones y la coincidencia de este en la calidad de los servicios ofrecidos.

Sobre este concepto se han realizado múltiples investigaciones en las últimas décadas sin
llegar a un acuerdo en cuanto a una definición en común.

El clima laboral, es el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este

clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la
productividad.

Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye
el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo
rendimiento.

El desempeño donde el individuo manifiesta las competencias laborales alcanzadas en las

que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos,
actitudes, motivaciones, características personales y valores que contribuyen a alcanzar los
resultados que se esperan, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de
servicios de la empresa.

Haciendo una evaluación sobre los objetivos de la presente investigación llegamos a la

conclusión que un clima variable incide de manera significativa sobre los niveles de calidad
de los servicios de Ferretería Americana.

Si sumamos la crisis que vive el país, a un clima laboral desfavorable, la gente caerá en un
continuo desgaste físico y mental. Por esto creemos que es vital que las empresas tomen
conciencia de la importancia que un buen clima laboral significa para ellos, ya que si ponen
la atención en este aspecto, estarán cuidando el bienestar de sus recursos humanos, que en
definitiva son el activo más importante con el que cuentan las organizaciones.

Cuando se refiere a clima organizacional, existen diversos puntos de vista, cuanto a nivel
gerencial como en el ámbito del empleado; esto depende de la óptica de donde sea
percibida, de ahí la importancia de dedicar especial atención al ambiente organizacional.
En el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede
resultar agradable o desagradable para trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del
ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organización, las que
pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.

Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de
pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja competitiva para las
empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeño de los trabajadores,
tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor.
RECOMENDACIONES
Luego de concluir con esta investigación sobre el nivel de incidencias del clima
organizacional en la calidad de los servicios ofrecidos a sus clientes por la Ferretería
Americana procedemos a recomendar lo siguiente:

- Realizar reuniones trimestrales a fin de evaluar las condiciones de trabajo de cada

departamento.
- Reconocer la calidad en el servicio de los empleados y establecer reconocimientos
en ese sentido.
- Colocar en un mural y a la vez en la página web de la empresa las políticas, normas y
procedimientos relacionados con los servicios ofertados y en calidad de los mismos.
- Crear un manual de inducción de la empresa por los nuevos empleados.
- Realizar programas de capacitación a fin de mejorar el nivel de conocimientos en los
empleados y mayor eficiencia en los servicios.
- Crear un archivo específico donde se documente toda la información relacionada a la
planeación estratégica y aspectos generales de la empresa.
- Realizar un plan de capacitación para el personal administrativo y de ventas, para
afianzar y mejorar los conocimientos orientados al uso del sistema computarizado y
así lograr mayor eficiencia en el servicio al cliente.
- Realizar una actualización de los medios de publicidad con lo que se cuenta en la
empresa como pagina web, anuncios por radio y televisión, con el fin de proporcionar
al cliente información actual de los productos y servicios que ofrece la empresa.
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http://www.americana.com.do/
 Anexos
Cuestionario
Seleccionar con un X su respuesta:
1. Sexo: M_____ F_____

2. Departamento en que labora: _______________

3. Como define el clima organizacional en la empresa?

Excelente _____ Bueno ______ Regular _____ Malo _______

4. Usted diría que la calidad de los servicios que ofrece la empresa es?

Excelente _____ Bueno ______ Regular _____ Malo _______

5. Como cree que incide el clima organizacional en la calidad de los servicios al

cliente?

Positivamente _______ Negativamente ______ No afecta _______

6. De qué manera afecta un buen clima organizacional en la productividad de la

empresa?

Positivamente _______ Negativamente ______ No afecta _______

7. Existe en la empresa suficiente motivación para los empleados?

Si ________ No _______ A veces _______

8. Evalúa la empresa el desempeño laboral de sus empleados?

Si ________ No _______ A veces _______

9. Existen en la empresa planes/ incentivos al personal en base a su buen desempeño?

Si ________ No _______ A veces _______

10. Existen políticas de promoción en base a su desempeño?

Si ________ No _______ A veces _______

11. Otorga la empresa incentivos o premios a los empleados en base a sus meritos?

Si ________ No _______ A veces _______

12. En una escala del 1 al 10 que puntuación da a la empresa en base al clima general
que percibe? ______