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- Antecedentes
Para tener una perspectiva clara y con precisión sobre el tema a desarrollar: “Análisis del
Entorno de una Empresa Multinacional del Sector Nutrición en República Dominicana
(Período 2012-2014) Caso: Mead Johnson Nutrition Dominicana”; se ha efectuado una
investigación sobre ese tenor y no se encontró este tipo de estudio, en las distintas
Instituciones de Educación Superior de la República Dominicana.
Estas altas casas de estudios superiores tienen alto prestigio como la Universidad
Interamericana (ÚNICA), Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM),
Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU), Universidad Iberoamericana
(UNIBE), Universidad Dominicana (O & M), Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD), Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA), Universidad Apec (UNAPE),
Universidad Católica de Santo Domingo (UCSD ), Universidad de la Tercera Edad (UTE),
y la Universidad del Caribe (UNICARIBE).
Este sector tiene como misión contribuir con la alimentación en el ámbito de los alimentos
saludables y funcionales e incrementar su competitividad a través de estrategias que
generan los flujos de conocimiento e innovación.
En ese tenor es preciso señalar que promueve acciones concernidas con las declaraciones
nutricionales y de salud de los alimentos, el desarrollo de ingredientes, aditivos y alimentos
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funcionales, la seguridad alimentaria, los procesos y tecnologías industriales, el análisis de
mercados, la normativa legal y la formación especializada.
Se utilizara el análisis externo, denominado también Análisis del Entorno, que involucra un
examen y evaluación de aquellos factores que podrían afectar o producir impacto sobre el
futuro de la empresa. Para ello vamos a utilizar como herramientas el análisis PESTEL y el
modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Todo esto a sabiendas de que una buena nutrición puede conducir a un impresionante rango
de beneficios. Desde la perspectiva de capital humano, estos incluyen mejores salud,
desarrollo cognoscitivo y capacidad de trabajo. Desde una perspectiva de desarrollo, estos
incluyen mayor productividad económica y agrícola, mejor educación y mejor desarrollo de
la fuerza de trabajo, además de una mayor capacidad para recuperarse rápidamente de
choques inducidos por causas sociales, económicas y naturales.
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La evidencia sugiere que estos beneficios pueden ser alcanzados a altos niveles de
eficiencia económica para un amplio rango de instrumentos de política nutricional. Más
aún, existen sólidos argumentos normativos (de derechos humanos) para tomar acciones
que mejoren la nutrición, respaldados por un creciente consenso internacional sobre el
derecho a la alimentación. Estos beneficios en conjunto respaldan los argumentos
humanitarios, de desarrollo y normativos para abordar la nutrición.
En este contexto, al observar todo desde esta óptica, como resultado de este planteamiento
surgen las siguientes interrogantes:
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1.4. - Objetivos
Importancia
De manera objetiva, este estudio permite conocer las empresas multinacionales de nutrición
y su funcionamiento, así como su contribución a disminuir los niveles de enfermedades en
el ser humano, a través de una alimentación balanceada rica en nutrientes, como pieza
fundamental en los esquemas del desarrollo de la sociedad, en los últimas décadas, además
de conocer su tendencia y situación actual, así como sus aportes al progreso de la sociedad
y sus componentes. Además de plasmar los aportes al sector salud y financiero en el país.
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Motivación
Relevancia
Aportes
Limitaciones de métodos
Delimitación de tiempo
El presente estudio se realizó para los años 2012-2014. En el transcurso de este período, se
investigó de forma minuciosa y detallada toda la información teórica y empírica necesaria
para el respectivo desarrollo del mismo; por lo que se conoce y analizo la situación de las
Empresas Multinacionales de Nutrición en la República Dominicana.
De espacio o territorio
1.6.- Justificación
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Donde se requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que nos
permite realizar un análisis estratégico a nivel de entorno de situaciones reales de
empresas para manejo, gestión y direcciónn eficaz.
e) Contabilidad analítica: Se necesita estudiar los diferentes costes en los que incurre
la organización empresarial. Esta información será relevante en relación a la
elección del precio.
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Para realizar esta relación de intercambio ofrece la ayuda de una metodología
específica y de un sistema de control de los resultados, que permite adoptar
decisiones sobre las cuatro variables comerciales o controladas por la empresa.
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2.1.- Historia de la empresa mead Johnson Nutrition
En 1905 Mead Johnson Nutrition se creó sobre la base de la nutrición fundada en la ciencia.
Fue de las primeras empresas en los Estados Unidos en enfocarse en la investigación
científica de la nutrición para lactantes y niños. La compañía fue fundada en Jersey City,
New Jersey, por Edward Mead Johnson, Sr. quien inició la compañía después de haber
dejado Johnson & Johnson, empresa que a su vez había fundado con su hermano. A lo
largo de 100 años de historia, Mead Johnson Nutrition ha introducido una importante
variedad de productos de alimento infantil, productos farmacéuticos y productos nutritivos
de alimentación enteral y parenteral.
En 1910 -Mead Johnson Nutrition introduce el polvo Dextrilactic, su primer producto para
la alimentación infantil. Este producto nuevo, era una combinación de apoyos digestivos y
leche deshidratada.
En 1911 Ted, el bebito del fundador de la empresa, sufría de una afección cardíaca
congénita que le amenazaba la vida, aparte complicada por no tolerar su alimentación
normal situación que lo debilitaba mucho. Desesperado por encontrar ayuda, la familia
consultó al pediatra más reconocido de los Estados Unidos, quien le recetó una mezcla de
alimentación que le ayudó a salvarle la vida.
Años más tarde, el recuerdo de esta experiencia llevó a E. Mead a desarrollar la Dextri-
Maltosa, un polvo de carbohidratos especializado y desarrollado para mezclarse con la
leche.
El producto fue el primer alimento para infantes recomendado en los Estados Unidos para
doctores y con apoyo clínico. Dextri‐Maltosa estableció las bases para productos más
innovadores que habrían de satisfacer las necesidades alimenticias de los lactantes y sus
madres. Durante la Primera Guerra Mundial, el suministro de fécula de papa necesaria para
hacer la Dextri-Maltosaya no se podía importar de Alemania. Fue por ello que la empresa
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se tuvo que reubicar a una zona donde el maíz, fuente alterna de hidratos de carbono
tuviera una oferta abundante.
En 1918 y según las estadísticas de salud del gobierno de los Estados Unidos, más de uno
de cada cinco niños en el país no llegaban a celebrar su quinto cumpleaños. Los trastornos
gastrointestinales y los problemas digestivos infantiles eran dos de las principales causas de
muerte. A principios de los años 20, Mead Johnson Nutrition lanzó su primer producto
derivado de la leche, un suplemento de la proteína llamadoCasec, diseñado para ayudar a
aliviar estos problemas.
En 1924, con la compra de la fábrica The Phenix Cheese Factory en Zeeland, Michigan,
Mead Johnson Nutrition abrió las puertas de su segunda ubicación nacional en los Estados
Unidos. La transformó en instalaciones con capacidad de fabricar todos los productos
derivados de la leche de la compañía. Hoy en día, la planta sigue produciendo muchos de
los suplementos y fórmulas de mayor éxito de la empresa, y es un importante proveedor de
fórmulas infantiles para los mercados de Estados Unidos y Canadá. También proporciona
los componentes claves necesarios para otras instalaciones de manufactura alrededor del
mundo. Los precursores de las fórmulas infantiles modernas, las llamadas leches
reconstruidas, se crearon al descomponer la leche de vaca en sus principales componentes
nutricionales y reconstituirlos, junto con otros ingredientes, en combinaciones consideradas
más adecuadas para la alimentación infantil.
En 1925, Mead Johnson Nutrition introdujo Recolac, una leche reconstruida, que fue
seguida en 1926 por la leche semi descremada de ácido láctico en polvo Mead.
1929: Ayuda para niños con alergia a la proteína de la leche. Después de Recolac, Mead
Johnson Nutrition introdujo Sobee Powder, con harina de soya en vez de leche de vaca
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como la fuente de proteínas, para convertirse en una opción para los niños con alergia a la
proteína de la leche de vaca. Actualmente Mead Johnson Nutrition cuenta con una gran
variedad de productos diseñados para ayudar a los niños con alergias y todo tipo de
problemas de la alimentación.
1933: Mead Johnson Nutrition lanza innovador cereal para bebés. Con otro logro científico
a nivel nutricional, Mead Johnson Nutrition introduce el cereal Pablum. Fue el primer
cereal infantil instantáneo precocido y fortificado con vitaminas y minerales en el mercado
de los Estados Unidos. Su valor nutritivo y facilidad de preparación tuvo gran aceptación
entre los padres de familia.
1936: Las leches reconstruidas evolucionan. El siguiente producto de leche reconstruida fue
Olac. Su formulación fue importante ya que en vez de grasas de origen animal, utilizaba
aceites vegetales como el componente graso. La fórmula original de Olac ya no se
comercializa, sin embargo una fórmula distinta del mismo nombre, Olac, sí se vende en
ciertos países hoy en día.
1942: Nutramigen fue la primera fórmula hidrolizada de proteína para niños con alergia a la
proteína de la leche de vaca. Representó un gran avance en materia de nutrición y sigue
siendo uno de los productos más importantes de Mead Johnson Nutrition.
En 1956 se creó Mead Johnson Nutrition International como una división separada, para
realizar negocios en el extranjero. En la actualidad la empresa vende más de 70 productos
en 60 países.
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La Ciudad de México permanece como una importante localidad, como sede de las oficinas
de México y Regionales de la compañía para América Latina, así como del Instituto de
Nutrición Pediátrica para América Latina de Mead Johnson. La compañía también cuenta
con una fábrica de manufactura en la Ciudad de Delicias, México.
1958: Se introduce Lofenalac al mercado. Lofenalac abrió las puertas a la extensa línea de
fórmulas metabólicas de Mead Johnson Nutrition. Fue la primera fórmula comercial para
niños con fenilcetonuria (PKU), una extraña condición que no le permite al cuerpo
descomponer aminoácidos.
En 1959 se lanza Enfamil® en polvo y también como líquido concentrado, y fue la primera
fórmula infantil de rutina de la empresa creada para seguir el modelo de composición
nutricional de la leche materna. Innovadora por muchas razones, Enfamil se formuló con el
9 por ciento de sus calorías incluidas en la forma de la proteína, lo más parecidas a la leche
humana en comparación a los productos de la competencia. Enfamil fue la primera fórmula
infantil de rutina en incluir niveles adicionales de los nutrientes colina e inositol.
Desde su creación, Enfamil ha pasado por importantes nuevas formulaciones, cada una
diseñada para acercarse cada vez más a la composición de la leche materna.
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En 1993 Mead Johnson Nutrition llegó a un acuerdo con el gobierno chino para construir
una fábrica de fórmulas para bebés en Guangzhou, China. Dos años más tarde, se construyó
la planta y en la actualidad produce algunas de las principales marcas a disposición de las
madres y los niños de la región.
En 1998, la compañía abrió una oficina en Bangkok, Tailandia, donde también opera una
de las tres instalaciones de manufactura de Asia.
En 1997 Mead Johnson Nutrition adquiere Choco Milk, lanzado en 1928 por Laboratorios
Picot y reformulado en 1995 pasando de 13 a 17 vitaminas y minerales. El famoso
personaje Pancho Pantera nace en 1959.
Choco Milk sigue siendo una marca de tradición y constantemente se mantiene innovando
para sus consumidores.
Cal-C-Tose se mantiene como una marca renovada con una imagen más moderna. En el
2003 celebramos el 75º. Aniversario de Choco Milk y seguimos innovando con opciones de
sabores y distintas presentaciones de producto.
En el 2005 Mead Johnson Nutrition celebra sus primeros 100 años de vida. Mead Johnson
Nutrition se empieza a separar de Bristol Myers Squibb en el año 2009 por lo que
comienza un nuevo capítulo para la empresa.
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Misión
Visión
El 04 de marzo 2013. La multinacional Mead Johnson Nutrition (MJN) inauguró hoy sus
nuevas oficinas corporativas, ubicadas en Acrópolis Center, con la presencia de importantes
invitados y empleados. Este traslado reafirma el compromiso de MJN con la República
Dominicana tras 54 años de inversión continua en el país. Las nuevas instalaciones servirán
de base para dirigir las operaciones de la compañía, con la misión de nutrir a los niños del
mundo para el mejor inicio en la vida, en República Dominicana, Centroamérica y Caribe.
MJN produce fórmula infantil adaptada a las necesidades nutricionales específicas de los
recién nacidos, además de productos que apoyan al desarrollo mental y crecimiento de los
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niños. Algunas de sus marcas más reconocidas en el mercado son Enfamil, Gentlease,
Nutramigen, Alacta Plus y Sustagen Kids.
El dirigente afirmó que cuenta con un excelente equipo de profesionales, sin los cuales no
hubiera sido posible posicionarse como el número uno del mercado y gracias al cual la
compañía puede ofrecer “los mejores productos, elaborados siguiendo unos procesos de
investigación y con más de 2,300 pruebas de calidad que son el ejemplo a seguir en nuestro
sector”. También explicó que su posición de liderazgo en República Dominicana supone un
reto para continuar con el gran trabajo que han desarrollado hasta el momento.
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Durante el acto de inauguración también se bendijo el nuevo espacio de trabajo, ceremonia
religiosa que estuvo a cargo del diácono Rafael Berrido.
Sobre Mead Johnson Nutrition: Mead Johnson Nutrition fue fundada hace 108 por Edward
Mead Johnson en Nueva Jersey, Estados Unidos. Es el líder mundial en la fabricación de
fórmula infantil. Sus productos están posicionados en más de 50 mercados. Cuenta con más
de 5,000 empleados a nivel mundial.
El enfoque de este autor conecta este plano teórico con un planteamiento estratégico
utilizando el resultado del análisis estructural para que, a partir de él, cada empresa pueda
definir su proyecto estratégico competitivo con el cual defenderse mejor de la amenaza de
las cinco fuerzas y conseguir así una rentabilidad mayor que la de sus competidores
directos.
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se resumen las implicaciones competitivas derivadas de estos y de otros aspectos sectoriales
reunidos en las cinco dimensiones sugeridas por Porter en el siguiente orden:
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el consumo de los productos nutricionales de calidad que ofrece expectativas de cierto
crecimiento a las multinacionales de reconocido prestigio.
En este caso los productos se ofrecen con una doble acreditación como es la etiqueta que
garantiza la pertenencia y la etiqueta con la marca del producto en la que consta la
referencia que lo ha elaborado y empacado. El grado de conocimiento de la marca genérica
es muy alto en el mercado nacional, menor en el internacional, pero el nivel de
conocimiento de las referencias de producto es más limitado dado que los consumidores no
identifican con claridad las marcas de calidad.
Estas limitadas posibilidades de diferenciación de los productos por parte del consumidor
medio unido a la inexistencia de costes por cambio de proveedor, puesto que el principal
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criterio de discriminación lo constituye la pertenencia, lo cual significa considerar de
manera directa sustituibles a productos con una misma categoría y acreditación genérica,
posibilita una mayor competencia entre las empresas comerciales de esta Denominación.
Otro aspecto reseñable tiene que ver con las decisiones adoptadas por las industrias de
proceder a un importante incremento de la capacidad instalada que en un corto período de
tiempo, que sin duda conducirá a agudizar la presión competitiva en la medida en la que las
expectativas de crecimiento de las ventas no se cumplan en la realidad.
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Las barreras de entrada más relevantes se refieren a otros aspectos que exigen un mayor
esfuerzo por parte de las multinacionales que deciden acceder al sector. Uno de ellos tiene
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que ver con la dificultad de acceso a los canales de distribución, dado que se trata de un
negocio maduro que utiliza canales de distribución de productos de alimentación cuyos
puntos de venta tradicionales disponen de una superficie de exposición limitada que
dificulta la entrada de una nueva referencia puesto que ello exigiría la sustitución de otra
existente.
Si, además, las dos referencias pertenecen a una misma, se exige, además de tiempo, un
esfuerzo adicional de introducción importante para incorporar ventajas diferenciales
relevantes sobre la primera marca que posee un determinado reconocimiento de la
distribución y del mercado final. En la búsqueda de distribuidores mayoristas como
intermediarios y los puntos de venta, la posición de haber entrado antes facilita el
establecimiento unas relaciones consolidadas en el tiempo que dificultan igualmente la
entrada de nuevos ingresos.
En cualquier caso, y como sucede con cualquier otro tipo de variable externa, esta barrera
no actúa del mismo modo sobre todas las empresas porque no todas ellas tienen las mismas
características ni disponen de los mismos recursos. Así, cuando el entrante es otra
compañía que proviene de un sector relacionado con la alimentación, su contacto previo
con esta distribución no sólo le permite diluir la presión de este factor, sino que puede
proporcionarle importantes economías de alcance que faciliten su decisión de acceder a esta
nueva actividad.
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incremento de precios en el mercado de origen, que ha venido a beneficiar a aquellas
multinacionales con mayor capacidad de autoabastecimiento o que tenían garantizado parte
de su suministro a un precio anterior más reducido.
Por otro lado, la evolución favorable del sector en los últimos años, las escasas dificultades
que han venido planteando las multinacionales en el pasado ante el ingreso de nuevos
competidores, y la diversidad de sus características y actitudes estratégicas, hacen pensar en
una escasa reacción compartida por las multinacionales instaladas ante la entrada de un
nuevo competidor, siempre que no aportase una gran dimensión.
El carácter de sustituibilidad de los productos es una cuestión de grado. Así se puede hacer
referencia a cuatro grandes tipos de productos sustitutivos en este caso: los vinculados a
otras, los procedentes de otros países, los comunes, y otros tipos diferentes del producto
nutricional.
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manera más directa en el sector de la alimentación donde existe una mayor sensibilidad de
la demanda con respecto al precio.
Sin embargo, en los mercados internacionales los productos de otros países constituyen un
freno directo a la entrada y crecimiento, tanto en aquellos países productores, dada la
reconocida fidelidad que demuestran los consumidores a los productos de sus respectivas
regiones o países, como en los que no lo son donde es preciso hacer frente, además de a los
exportadores tradicionales, a los procedentes de los países emergentes en el mundo
nutricional con una demostrada competitividad.
La presión negociadora de los clientes, junto con la de los proveedores, afecta de forma
directa a los resultados obtenidos por las empresas del sector pues de ello depende el modo
de reparto del margen total generado a lo largo del sistema de valor en el que participan
todos ellos.
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Los clientes de las empresas comerciales pueden ser de tres tipos relacionados con los
distintos escalones de la distribución, cuya importancia relativa para empresa, depende del
grado de integración vertical hacia adelante que haya adoptado: los mayoristas u otros
agentes intermediarios en el caso de exportación, los detallistas, y el consumidor final, en la
medida en la que la empresa instaure un canal de venta directa, posibilidad que, salvo en las
de pequeña producción, se utiliza de forma excepcional o bien constituye una parte poco
importante del volumen de negocio.
Este mayor nivel de concentración, que sin duda seguirá manifestándose en el futuro tanto
en el ámbito nacional como en el internacional, acrecienta de forma notable el poder de
negociación de la distribución, pudiéndose a llegar a la realización de prácticas que
modifican las condiciones de eficiencia de las empresas debido a posiciones de dominio.
En cualquier caso, si bien es cierto la inexistencia de una real amenaza de integración hacia
atrás por parte de la distribución, las referidas limitaciones a la capacidad de diferenciación
de la oferta de cada industria, los bajos costes por cambio de proveedor que suponen al
intermediario o consumidor final la sustitución de una marca concreta por otra diferente de
esta misma denominación, y la facilidad de que disponen los clientes para adquirir
información completa de la oferta disponible por parte del conjunto de empresas
multinacionales, tiende a aumentar la presión competitiva y permiten transferir la presión
de los clientes cuando éstos padecen un deterioro de sus resultados.
Por otra parte, el poder negociador de los clientes no sería especialmente grave para las
empresas del sector si éstas pudieran a su vez repercutir hacia atrás la presión ejercida sobre
ellas, si a la vez se encuentran con una importante capacidad de negociación de sus
proveedores, las empresas se encontrarán aprisionadas en la mitad y sometidas a percibir
una parte pequeña de la rentabilidad generada a lo largo de todo el ciclo económico.
En el caso de las empresas comerciales, la relación de los proveedores del ciclo de negocio
a corto plazo es extensa, pudiéndose agrupar en cuatro apartados: los proveedores de uva o
vino, proveedores de materias auxiliares, proveedores de recursos financieros y el personal
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de la empresa. Los criterios para valorar la influencia de estos agentes son los mismos que
los utilizados en el caso de los clientes y quedan resumidos en las consideraciones
siguientes.
Existen otros factores que inclinan la capacidad de presión del lado de las empresas clientes
como son: primero, la existencia de altos costes para el productor por el mantenimiento de
su producción, imposible de realizar desde el punto de vista técnico, mantenimiento que
sólo puede conseguirse a través de su transformación en terminada; segundo, los reducidos
costes que se producen por cambio de proveedor en general, salvo el grupo minoritario de
negocios que demandan una materia prima muy específica.
De hecho son las empresas comerciales quienes en la parte final fijan el precio de mercado
al que se adhieren los consumidores. La evolución cíclica de los precios indica que, si bien
en momentos de escasez de oferta y ante unas perspectivas empresariales favorables, el
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precio del mercado en origen sube, cuando los resultados alcanzados por las empresas
empeoran, se demuestra una gran facilidad para repercutir hacia estos proveedores tales
resultados.
En los restantes casos, la presión competitiva parece más equilibrada, salvo, a pesar de su
reducida concentración, dada la limitación en el crecimiento de la cantidad ofertada de este
producto.
Para finalizar, el sector bancario, como proveedor de los recursos financieros, reúne
muchas condiciones para manifestarse como un sector con alto poder negociador, mientras
que, por el contrario, los empleados de las empresas poseen una escasa capacidad de
presión y además, su repercusión sobre la estructura de costes del producto final es poco
relevante.
En base al análisis efectuado en esta etapa inicial para evaluar la viabilidad del proyecto, se
establecen los objetivos estratégicos de las empresas multinacionales dentro del ámbito de
actuación identificado en la misión nutricional.
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2.4.- Análisis del entorno de la empresa Mead Johnson Nutrition en la
República Dominicana
A lo largo de este capítulo se analizan las tendencias actuales y potenciales que generarán
oportunidades y amenazas para el sector por áreas geográficas de interes.
Por lo cual se esbozan los factores estudiar todos los factores que inciden en el éxito o
fracaso de esta empresa, se deben tener en consideración:
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Análisis político-Legal
Durante los últimos años ha existido un interés por parte del estado a través de los diversos
organismos públicos en el desarrollo del mercado nutricional, en la promulgación de la
normativa necesaria.
En este apartado se detallaran los diversos procedimientos del poder político en sus
diferentes niveles para impulsar el mercado nutricional en la República Dominicana.
Espacio supranacional
Para el desarrollo de este sector se crearon objetivos estratégicos a largo plazo, los cuales
resultan relevantes para la industria:
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Análisis económico
Se procede analizar las influencias del entorno económico a partir de dos puntos de vista:
Previsiones macroeconómicas
Por otra parte, las buenas perspectivas de ventas de grandes empresas del sector nutricional,
son debidas de forma primordial a la extremada fortaleza del euro frente al dólar. Sin
embargo este fenómeno favorece a las previsiones de crecimiento del sector nutricional, su
mercado es interno, y esta soportado por el sector público con gran fortaleza.
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Por otra parte, existe un ahorro muy importante de combustible asociado a la reducción de
peso de los artículos para realizar las mismas tareas. Incluso en algunos casos el sector usa
envases ligeros para su comercialización y presentación.
La evolución del precio del petróleo de los últimos años, así como la variación registrada
durante los últimos meses, en la que el barril de petróleo ha disminuido de 87, hasta los 20
dólares, esto ha provocado una disminución en los costes variables en más de cuatro veces.
Análisis social
En este apartado se analiza si es previsible una oposición por parte de la opinión pública al
desarrollo de este negocio, lo cual resultaría certero en el momento actual; en el que los
organismos competentes se centran en el desarrollo de modificaciones para tener la
normativa requerida.
Por lo tanto el desarrollo del mercado nutricional favorecerá una expansión de la industria,
y de numerosas industrias y tecnologías relacionadas, además de certificación de sistemas.
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El desarrollo de la industria permitirá generar empleo altamente cualificado y un entramado
industrial consolidado.
De esta forma la puesta en servicio del sector nutricional inducirá crecimiento económico y
creación de empleo de calidad contribuyendo de este modo a mejorar la calidad de vida de
la sociedad en su conjunto.
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Para limitar el rápido crecimiento de las emisiones de la industria nutricional, el número
total de derechos de emisión disponibles se limitará como máximo al nivel medio de
emisiones del período 2014-2016.
Es preciso indicar para el análisis del conjunto de las fuerzas que iban a determinar el
entorno general o macroentorno del sector nutrición, se aplicaría la metodología PEST, a
partir de la cual se ha estudiado una serie de aspectos o elementos del entorno que pueden
afectar (fomentando o entorpeciendo) el desarrollo del mismo, entre las que se destacan los
indicadores (ver cuadro 1).
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Cuadro 1 Análisis PEST: Indicadores del entorno general que condicionan a la
Industria Nutricional
Político/legales Económicos
a) La PAC: la OCM de la industria. a) La oferta: La producción.
b) Normativa sobre nutrición. b) El comercio exterior.
c) La inflación, tasa de cambio, acuerdos comerciales.
Socio/culturales Tecnológicos
a) Aspectos nutricionales: atractivo, a) Tecnología asociada al proceso productivo:
salubridad y edulcorantes. i. Mejoras en los sistemas de extracción, que
b) La demanda: El consumo. ii. Mejoran la calidad del producto
i. Consumo interior. iii. Evitan el deterioro medioambiental.
ii. Consumo exterior.
En este apartado del análisis del entorno específico, se encuentran los componentes que
tienen consecuencias más concretas e inmediatas para la dirección de Mead
Johnson Nutrition, se pueden seguir diferentes propuestas. Entre las más importantes y
conocidas tenemos las de Scherer (1973), Porter (1980) y Jacquemín (1982).
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Se ha procedido a optar por el enfoque de Porter para la delimitación de la estructura básica
del sector nutrición, la cual va a venir delimitada por las fuerzas competitivas y la
concentración empresarial e industrial del mismo.
Están formadas por las transacciones entre suministradores, el sector productor, clientes y
el sector de la distribución, que son las que formarían las fuentes de competencia “vertical”,
así como por las interacciones competitivas con los productos rivales, a amenaza del
ingreso de nuevas empresas al mercado y la rivalidad de los competidores actuales, que
formarían las tres fuentes de competencia “horizontal”.
Por lo tanto, el núcleo del entorno empresarial los constituyen los suministradores, los
clientes y los competidores. Este campo es el entorno particular o específico de las
industrias productoras nutricionales.
Es importante destacar que con el análisis de estas cinco fuerzas competitivas no solo se
obtienen las oportunidades y amenazas del sector, sino también la intensidad de la
competencia en el sector.
Del análisis del entorno se ha identificado los factores claves, o lo que es lo mismo, donde
se han sintetizado las influencias principales del mismo, que configuran el marco en el que
se insertan las empresas del sector y que fomentan la creación de ventajas competitivas y
beneficios en el mercado.
Por tanto, a continuación se detallan una relación de oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta el sector nutricional como consecuencia del entorno general y específico, poniendo
así de manifestó algunas de las tendencias del sector.
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Indicadores político/legales
Indicadores económicos
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Indicadores socio/culturales
11. El consumidor es cada vez más sensible a los aspectos nutricionales, donde la leche
es la protagonista.
12. Buena coyuntura de precios actual para abrir nuevos mercados y consolidar los
existentes.
14. Madurez del sector, con canales de distribución y marcas bien posicionadas difíciles
de sustituir.
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La rivalidad competitiva y la concentración empresarial
17. Al ser la concentración del sector nutricional tan elevado, poseen un gran poder
negociador, imponiéndole condiciones de compra y canales de distribución, con lo
que ello implica para el sector productor integrado hacia delante.
Indicadores Político/legales
Indicadores Económicos
22. Los dueños que controlan de forma aproximada un 70% de la producción, situación
que debilita a los comercializadores.
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en cuyo proceso de obtención se han seguido las normas ecológicas, diferenciación
del producto que comienza en la industria (sector productor).
Indicadores Socio/culturales
24. El precio es difícil mantenerlo estable, éste va a depender del precio de la materia
prima, del coste de refino (en su caso) y del coste del envasado.
Los suministradores
26. Existe peligro de integración vertical hacia delante por parte de los proveedores, las
necesidades de capital no son tan elevadas en la fase de envasado.
30. Existe amenaza por parte del comprador de integración hacia atrás.
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Los productos sustitutivos
35. En el nicho la cuota de mercado está menos concentrada y más controlada por
empresas de capital internacional.
Una vez efectuado el análisis externo y el análisis del entorno se pasara a estudiar la
información recopilada para definir los objetivos estratégicos del negocio.
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Tabla de análisis DAFO
Oportunidades Amenazas
a) Mercado emergente de alto potencial. a) Incertidumbres reguladoras.
b) Interés en su desarrollo de organismos públicos b) Dependencia de certificación de
y a nivel internacional. equipos.
c) Aparición de marco regulador y c) Existencia de grupos de presión
posicionamiento en el mercado. negativos.
d) Bajo número de fabricantes a nivel nacional. d) Alta competencia de grandes
e) Potencialidad de reducción y efectos fabricantes mundiales.
ambientales positivos. e) Público desconocedor del producto.
Fortalezas Debilidades
a) Portabilidad del servicio a) Dependencia tecnológica
b) Aspectos medioambientales positivos b) Dependencia financiera
c) Contactos estratégicos para certificación y c) Ausencia de organización
socios tecnológicos d) Volumen inicial de la compañía
d) Experiencia en tecnología e) Know-how capitalizado y dependencia
e) Estructura de costes por debajo del mercado. de miembros de la organización
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Matriz de análisis
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Conclusiones del análisis DAFO
Como consecuencia del análisis DAFO y de los puntos críticos del proyecto, se extraen las
siguientes conclusiones iníciales:
Modelos de análisis
Las fuerzas externas al sector, analizadas con anterioridad, influyen en todas las
empresas: lo importante es aprovechar las capacidades individuales para competir mejor
que las otras empresas y reaccionar mejor ante un entorno en cambio constante.
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Como también manifestaba John Naisbitt, autor de Megatrends en los años 80, el
objetivo de las empresas debe ser alejarse de la situación de competencia perfecta. Las
oportunidades de los negocios están en las imperfecciones del mercado. Hay que
conseguir que el consumidor distinga un producto de otros semejantes, lo perciba como
diferente y se decida por él.
Otros autores también han planteado modelos para analizar los sectores. Bueno y
Morcillo (1994), se entretienen en comparar estos distintos enfoques y Bueno (1996)
presenta él mismo un modelo denominado de las diez fuerzas competitivas que mejora el de
Porter. En el Cuadro 1 se presentan estos cuatro modelos comparados. Bueno y Morcillo
(1994) recomienda estudiar un sector prestando atención a:
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caracteriza por multitud de pequeñas empresas, cuyos equipos productivos tienen uso
muy pocos días al año, y cuya capacidad queda por tanto mal aprovechada.
Análisis financiero. Todos los planes de la empresa pueden ser inviables sin una correcta
estructura financiera y dependiendo del coste del capital.
Diferenciación
Barreras de entrada
SCHERER
Estructuras de costes
Integración vertical
Estructura conglomeral
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Cuadro 3 Distintos enfoques para analizar un sector industrial
Fuerzas competitivas:
Grado de madurez
Tipo de demanda
Grado de concentración
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El modelo de las cinco fuerzas
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Interpretación gráfica del modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Nuevas empresas pueden desear obtener una participación en el mercado atraídas por su
rentabilidad. Las empresas del sector se verán obligadas a emprender acciones de
marketing como una campaña publicitaria (aumento de costos) o a reducir sus
precios (disminución de ingresos), reduciendo la rentabilidad. También pueden
aparecer aumentos de costos por otros aspectos como la inversión en acciones de
innovación para modernizar el producto y distinguirlo del de los competidores.
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extraordinarios (sólo un beneficio comparable al que obtendría, por ejemplo, invirtiendo en
deuda pública).
Las imperfecciones del mercado son las que van a posibilitar que una empresa logre una
diferenciación en costes o en calidad/prestaciones -aunque a veces la diferenciación esté
sólo en la mente del consumidor. Estas imperfecciones son las que van a convertirse en
barreras de entrada que dificulten que nuevos competidores entren en el sector. Es decir,
van a conseguir que la rentabilidad esperada para un entrante en el sector sea inferior a la
que están obteniendo las empresas instaladas -y van a permitir asegurar dicha
rentabilidad- (Jarillo, 1992).
c) Adquiriendo empresas del sector (en principio, esto supone sólo un cambio de
propietario es probable que la empresa, bajo nueva dirección, emprenda un proceso
de expansión).
3- Dos firmas en el sector se asocian para fortificar sus capacidades competitivas (unión
temporal de empresas, joint-venture, fusión o adquisición).
47
diferenciación del producto en calidad/prestaciones y la diferenciación en costes van a dar
lugar a dos grupos de barreras de entrada.
Este concepto microeconómico se refiere a la reducción del coste medio a medida que
aumenta el volumen de fabricación por unidad de tiempo (denominada la forma en U de la
curva de costo medio a largo plazo - y una vez más, recordamos que debe
contemplarse a largo plazo, concepto que en microeconomía indica que todos los
costes pueden ser variables, puesto que todos los niveles de los recursos pueden
modificarse en el horizonte de planificación.
A su vez, esto implica que no debe cometerse el error de algunos empresarios de creer que
fabricando más, el coste unitario es menor, no por contemplar la forma de los costes
variables de fabricación, sino por repartir los costos fijos o estructurales entre más
unidades de producto-). Se trata fundamentalmente de un problema tecnológico aunque
otras áreas de la empresa también pueden ayudar a obtener economías de escala.
Si la empresa entrante produce poco, va a tener unos costos más altos que sus
competidores con lo que su competitividad va a ser menor. Si desea alcanzar las
economías de escala y tener unos costes similares a las otras empresas va a
necesitar alcanzar también un elevado volumen de fabricación (y elevado volumen de
venta, lo que significa seguramente arrebatar clientes a sus competidores y esperar
su reacción hostil) lo que implica una alta necesidad de inversión (y un alto riesgo).
Como nota negativa, conviene tener en cuenta que centrarse en las economías de
escala como medida de protección puede ocultar otras posibilidades como la
diversificación y la diferenciación del producto y reducir también la flexibilidad. Además
48
de las economías de escala, existen otros factores que van a propiciar un liderazgo
en costes, actuando como factor diferencial frente a los competidores:
El efecto experiencia (que se detalla como punto undécimo y al que dedicamos un epígrafe
posterior).
Si una empresa ha aprovechado estas ventajas para colocarse en cabeza del sector
como líder en costes, y presionando los precios a la baja, podrá eliminar
competidores y mantener una rentabilidad igual, como mínimo, a la diferencia
entre sus costes y los del siguiente competidor (límite de precios) -a no ser que la
demanda sea muy débil y el mercado no consiga ni mantener dos empresas- (Jarillo,
1992).
Los costos cambiantes son los costos en que se incurre por el hecho de cambiar de
proveedor (por tener que hallar y probar nuevas fuentes de aprovisionamiento) o incluso de
vendedor, por la razón que sus productos no son compatibles en algún aspecto.
49
La diferenciación del producto es una fuerte barrera de entrada en aquellos sectores donde
existe una empresa líder con una marca bien conocida (prestigio por su historia, su calidad,
su publicidad, su servicio). La empresa sacrifica su ventaja de coste para
proporcionar un producto diferenciado. Exige inversiones en prospección de
mercados, I+D, diseño, tecnología de producción, el cliente percibe esta
diferenciación del producto y se vuelve fiel a la marca.
Las nuevas empresas se van a ver obligadas a realizar fuertes inversiones en publicidad y
en innovación de productos para conseguir algo nuevo y que el cliente lo perciba
como nuevo y mejor. En el sector, existen unas pocas marcas de renombre (aunque
sus propietarios han ido cambiando en casi todas ellas) que acaparan el mercado. Es
difícil introducirse en dicho mercado con una marca nueva a no ser que se presente un
producto novedoso.
Acceso a los canales de distribución. Los canales lógicos de distribución han sido
ocupados por las primeras empresas en establecerse en el sector. Si se desea vender se debe
acudir no a tiendas de alimentación en general o a supermercados, donde se busca el mejor
precio.
50
Acudir a las grandes cadenas de distribución (hipermercados) es siempre complicado
porque unas pocas empresas controlan este canal y imponen muchas condiciones a los
productores.
Integración vertical. Además de economías de escala, presenta otras ventajas en costo como
el acceso a las materias primas (no es necesario negociar con los proveedores).
51
Política gubernamental. Con sus estrictas normas, por ejemplo en materia medioambiental,
puede disuadir a las empresas que quieran establecerse en el sector. Cumplir con las
especificaciones legales puede obligar a realizar fuertes inversiones. A veces, las empresas
establecidas pueden contar con subvenciones duraderas, aunque otras veces, las
subvenciones van para las nuevas empresas que crean lugares de trabajo y realizan
inversiones. Jacquemin (1982) se refiere a actuaciones gubernativas de tipo proteccionista
que intentan impedir la entrada de productos extranjeros o reducir la competencia en
el interior del país. El caso extremo de barrera se da cuando el gobierno concede un
monopolio.
Necesidad de capital. Es evidente, este requisito va ligado a todos los demás, pues siempre
se va a necesitar capital para invertir en publicidad, innovación, crédito al cliente, en
cuantía suficiente para hacerse un lugar en el mercado. No obstante, en ciertos
sectores, las necesidades de capital son mayores (para constituir el Inmovilizado de la
empresa), y aunque se disponga del capital, su uso es arriesgado, y como se ha
comentado anteriormente, quizá sea mejor invertirlo en deuda pública.
Precios. Si el producto tiene un precio alto, es probable que nuevas empresas quieran
entrar en el sector. Si el precio es bajo, las nuevas empresas van a tener que cubrir los
siempre elevados gastos de establecimiento y encima correr un cierto riesgo, en
especial importante en la fase inicial de la actividad. Esto va a actuar como elemento
disuasorio.
52
porcentaje cada vez que se dobla la producción acumulada). Se debe a una mejora
en los métodos de trabajo (lo cual incluye la fase de diseño del producto y la de métodos y
tiempos de trabajo propiamente dicha) y la organización de la producción (en la
distribución en planta del proceso o en un cambio en la tecnología empleada) de modo que
mejora la eficiencia o productividad.
a) La mano de obra necesaria para fabricar una unidad siempre es menor que la
necesaria para fabricar la unidad anterior
La teoría del Boston Consulting Group va más allá y postula la reducción progresiva de
todas las partidas que constituyen el valor añadido total de la empresa. Otros
53
autores posteriores han empleado los costes variables e incluso los costes totales unitarios
por su facilidad de cálculo (Fernández y Fernández, 1988).
No se refiere a la disminución de costes con el tamaño del lote, que serían las
economías de escala, sino a la disminución de costes unitarios con el paso del tiempo,
eliminando los efectos de la inflación (precios constantes): Se denomina porcentaje
de aprendizaje a la razón entre los valores de coste cada vez que se duplica la producción
acumulada.
Se basa en el aprendizaje por parte de la mano de obra directa, mejora del método
de trabajo, herramientas, diseño del producto y mejor aprovechamiento de los recursos con
la repetición. Aunque generalizando debe extenderse incluso a los procesos de dirección -la
dirección, además, debe promover la generación de experiencia con la planificación
necesaria-. La experiencia representa la adquisición de know-how o de conocimiento
técnico (que, si es interno a la empresa, será más difícilmente accesible para los
competidores).
54
Segunda fuerza: la presión de los productos sustitutivos
Las empresas del sector pueden protegerse modificando la imagen del producto por medio
de las variables del marketing, mejorando las prestaciones del producto en calidad o diseño,
reduciendo costes o dificultando la sustitución por medio de costes cambiantes.
Las entradas en el sector pueden no ser empresas nuevas sino empresas que practican una
estrategia de diversificación. Las causas de la diversificación pueden ser la existencia de
excedentes financieros, la existencia de ventajas mayores que en la expansión, la mejora de
la competitividad de las unidades estratégicas de negocio (BSU) actuales (consecución de
sinergías, mejorando capacidades competitivas).
55
Tercera fuerza: la rivalidad dentro del sector
Las empresas del sector no están aisladas como en los supuestos de la competencia perfecta
-donde hay competencia pero no rivalidad- sino que existen relaciones cooperativas, de
dependencia y de competitividad.
En este último caso, una empresa decide emprender acciones que mejoran su situación a
costa de otras empresas. Cuando un competidor ve amenazada su posición en el mercado o
nota la posibilidad de mejorarla, aparece la actitud hostil, materializada en campañas
publicitarias, innovación, mejora en el servicio, ofertas (competencia en precios). La
intensidad de esta competencia va a depender de la estructura del sector (y además, tiene
posibilidad de modificarla).
56
e) Lealtad y costos cambiantes. Si hay lealtad a un fabricante o existen costos por
cambiar de proveedor, no habrá competencia, pero si estos factores no existen (sería
un caso de falta de diferenciación) puede producirse la guerra de precios.
La combinación entre las barreras de entrada y las barreras de salida (Cuadro 4) ayuda a
definir la tipología del sector y para definir la intensidad de la competencia. Con bajas
barreras de entrada y de salida, se está en una situación próxima a la de competencia
perfecta, con rendimientos bajos y estables. Con barreras de salida altas, se está en una
situación de riesgo, con mayores o menores rendimientos posibles según las barreras de
entrada, pues las empresas del sector van a luchar en lugar de abandonarlo.
57
Lo interesante es tener altas barreras de entrada y bajas de salida. Así, los competidores no
se animan a entrar y los competidores que fracasan abandonan el sector. Se pueden obtener
altos rendimientos de forma estable.
i) Periodo del ciclo del producto. A medida que se desarrolla el sector y se satura el
mercado, disminuye el crecimiento del sector, aumenta la rivalidad (crecer significa
quitar cuota de mercado al consumidor) y disminuyen los beneficios.
Cuando una empresa emprende acciones competitivas, todo el sector puede salir
perjudicado (como en una guerra de precios) por lo que es habitual que las empresas no
caigan en dichas tentaciones y pacten un sistema de valores conjunto, precios de venta o
repartimientos del mercado por medio de las distintas organizaciones profesionales.
58
Cuarta y quinta fuerzas: el poder negociador de clientes y proveedores
Aunque un producto ahorre mucho dinero a un cliente, no va a pagar por el más de lo que
sea necesario, pues prefiere que parte del valor creado le pase a él.
La porción que les corresponda a las empresas del sector (posicionamiento de la empresa)
depende de la capacidad negociadora ante proveedores y clientes y ésta depende de la
sostenibilidad de la ventaja, que ella sea la única que puede ofertar ese producto diferente
en precio o en calidad. El distinto grado de concentración entre proveedores y clientes da
mayor fuerza a uno o a otro.
En el sector de las multinacionales, como en general todas las empresas son muchas,
pequeñas y similares, con una producción individual irrelevante, distantes de los
consumidores, sin posibilidad de influir en el precio y con espíritu artesanal con una
estructura próxima a la competencia perfecta, mientras que el sector envasador está
59
formado principalmente por pocas empresas, de gran tamaño y en manos de
multinacionales (a las que siguen multitud de empresas de ámbito local), correspondiendo a
una estructura de oligopolio.
Esta idea es muy importante pues no es cierto que el tamaño de la empresa determine su
poder de negociación. Si una empresa es pequeña no obstante su producto es único para sus
clientes, su porción de la cadena de valor y su rentabilidad será defendible. La estrategia se
basa, una vez más, en las imperfecciones del mercado.
Un proveedor ejerce presión sobre un sector cuando eleva los precios de los materiales
suministrados o rebaja su calidad o empeora los servicios ofrecidos (plazos de entrega,
plazos de cobro, asesoramiento). El proveedor podrá emprender estas acciones sobre su
cliente cuando:
a) Las empresas suministradoras sean pocas y estén más concentradas que sus
competidores.
b) La materia prima sea importante en el producto final o el producto del proveedor se
diferencie del de sus competidores (y cree costes cambiantes).
c) El proveedor pueda integrarse hacia adelante (con una probabilidad aceptable).
60
En caso contrario, con condiciones más cercanas a la competencia perfecta (homogeneidad
de producto, proveedores pequeños) el cliente puede optar por cambiar de proveedor.
En el otro extremo de la cadena, los clientes presionan sobre un sector exigiendo más
calidad, menos precio o mejores condiciones y servicios. El cliente podrá ejercer fuerza
cuando pueda encontrar un suministrador alternativo (esto es cuando el producto sea poco
diferenciado o influya poco en el bien final en aspectos como la calidad o el coste) o
cuando pueda fabricarse el producto en lugar de comprarlo (integración hacia atrás). Este
aspecto es importante en el sector pues las empresas del sector de distribución pueden
imponer fuertes condiciones que las marcas poco conocidas no pueden soportar.
De manera análoga, si la empresa se plantea integrarse hacia atrás debe considerar que o
bien el negocio de sus proveedores es poco rentable -y por lo tanto, no vale la pena invertir-
o es muy rentable -y sin duda, está bien protegido por barreras de entrada-.
Tanto en una como en otra integración, se debe considerar además la falta de experiencia
que puede llevar a cometer errores y a reducir la eficiencia. Además de la reducción de
flexibilidad.
61
Los agentes frontera
Se acuña este término para ampliar las fuerzas competitivas presentadas por Porter. Los
agentes frontera son los distintos entes que pueden afectar a la competitividad de la
empresa:
La magnitud de cada una de las cinco fuerzas competitivas viene condicionada por una
serie de determinantes que se muestran en el Cuadro 5. La resultante de estas fuerzas
definirá el entorno competitivo del sector.
62
Cuadro 5 Determinantes de cada fuerza competitiva
Sustitutivos Identificación
Análisis orientado:
- a los que mejoran utilidad y precio
- a los que obtienen altos rendimientos
En la práctica del análisis sectorial se debe valorar la intensidad de cada fuerza competitiva
según la presencia de sus factores determinantes. El estudio debe permitir conocer dos
parámetros sectoriales básicos:
63
Esta información se obtiene como resultado del análisis de los datos recopilados. El método
ayuda a ordenar la información recibida y a analizarla no obstante el investigador debe
sacar las consecuencias y comprometerse al emitir las conclusiones y recomendaciones
finales. Los expertos y el tiempo mostrarán si tenía razón. Las variables que se toman en
consideración en el estudio y el modo de obtenerlas a través de las entrevistas y encuestas
es el siguiente:
64
Crecimiento del mercado
Costes fijos
Evolución de la oferta de productos
Barreras de salida: motivos de permanencia en el sector, duración de la empresas,
otras actividades.
d) Análisis de los competidores potenciales: Se desea evaluar las amenazas de ingreso
por medio de tres factores:
III.- Estructura de precios (alta o baja). Se puede determinar a partir del cálculo del
margen como diferencia entre precio de venta al público y coste.
e) Sustitutivos
Necesidades que satisface el producto. Quienes son sus competidores
Rentabilidad psicológica (relación entre lo que se paga por el producto y su utilidad)
65
Competitividad, ventaja competitiva y estrategia competitiva
A continuación, se debe determinar que estrategias están siguiendo las empresas y lo más
interesante: se debe intentar llegar a obtener una plantilla que asigne la estrategia más
adecuada a cada una de las tipologías de situaciones sectoriales existentes.
a) Estudio de las estrategias competitivas (de las empresas que integran el sector). Se
puede determinar a partir del número y tipo de productos que ofrece, los precios y el
volumen de producción/venta.
b) Estudio de las fuentes de información que utilizan los integrantes del sector. Es
interesante saber si cada empresa conoce el estado de sus competidores, por lo que
es conveniente pedir opinión a los entrevistados sobre las actividades de sus rivales
al mismo tiempo, el investigador se percata de que señales de mercado ha captado el
entrevistado.
Se les pude pedir también opinión sobre la utilidad de las publicaciones del sector,
datos facilitados por las distribuidoras, utilidad de las organizaciones sectoriales,
utilidad de la participación en ferias. Así mismo, es conveniente saber si realizan un
seguimiento de las ventas en los puntos de venta.
Por último, hay que recopilar las señales de mercado que emite la empresa del
entrevistado (campañas publicitarias, lanzamiento de nuevos productos)
c) Estudio del ambiente competitivo del sector (acciones que se desarrollan). Para
saber si hay un ambiente cooperativo o de hostilidad, se puede preguntar al
encuestado sobre la pertenencia y la eficacia de las organizaciones del sector.
66
también disponer de informaciones sobre las relaciones formales o informales
existentes entre empresarios. Este punto ha sido especialmente útil en esta Tesis
porque entre algunos empresarios de distintas provincias catalanas existe una abierta
amistad que ha facilitado pasar de dialogar con uno a dialogar con otro.
d) Análisis de las estrategias para con los proveedores y los clientes. Se trata de
determinar el poder del sector frente a sus proveedores y si se realiza una selección
según el tipo de producto. Se debe determinar también por qué canales de
distribución se llega al cliente (distribución única, descentralizada, contratada).
Inicios del sector (aunque en este caso los inicios se remontan a la antigüedad)
Evolución de los productos. Sustitutivos. Entradas y salidas en el sector en los últimos
años. Las formas típicas de evolución serán (Jarillo, 1992):
a) Criba: Muchas empresas entran en el sector hasta que se consolida y sobreviven las
pocas que han alcanzado economías de escala.
b) Decepción: Se introduce una innovación que atrae muchas empresas pero los
márgenes disminuyen con el tiempo y la competencia y muchas empresas compiten
con bajas rentabilidades en un sector fragmentado.
c) Desfragmentación: Un competidor obtiene una ventaja competitiva y crece por
encima de los demás, quedando pocos competidores (concentrados) quizá
acompañados por muchas empresas marginales.
d) Fragmentación: Con el paso del tiempo, el sector se fragmenta por aparición de
competidores pequeños rentables.
67
e) Suplantación: Los competidores tradicionales son substituidos por otros nuevos que
aprovechan una nueva ventaja.
A partir de la estrategia actual, con las restricciones y ventajas que suponen las capacidades
de la empresa, bajo unas restricciones que impone la dirección por su modo de ver el
negocio y una vez asignada la estrategia que se adecua al entorno, en base a un
conocimiento profundo de éste y a unas señales del mercado que marcan objetivos futuros,
es posible determinar las acciones estratégicas que se han de emprender. Estas acciones se
pueden resumir en cooperación, amenaza o guerra con las demás empresas del sector según
la rivalidad existente.
Así mismo, hay que tener en cuenta que los puntos del análisis estructural del sector según
Porter ponen de manifiesto todas las características que determinan la atractividad de un
68
negocio y las posibilidades de obtener ventajas competitivas. Estas características son
estructurales y, por tanto, constantes en el tiempo.
Esta constancia no llega al infinito sino que el paso de los años promueve cambios en el
sector a través de la tecnología, los gustos de la sociedad, las leyes. Alguno de estos
cambios puede ser repentino y radical.
Por este motivo, convienen seguir la evolución del sector con el tiempo, advertir que las
recomendaciones estratégicas que se formulan hoy tienen una validez limitada y prever que
cambios se esperan en un futuro próximo así como su incidencia sobre el sector.
La competitividad empresarial
a. Son empresas orientadas al mercado, que se han preocupado por determinar las
necesidades del cliente y satisfacerlas.
b. Incorporan diseño y creatividad en sus productos.
c. Sus precios son competitivos, teniendo en cuenta el nivel de calidad.
d. La atención al cliente llega hasta un servicio post-venta: asistencia técnica, garantías.
e. Son empresas orientadas a la calidad total.
f. Todas las actividades productivas están añadiendo valor al producto.
Se han suprimido aquellas que ofrezcan elementos que el cliente no perciba como
calidad -pues no va a pagar más por algo que no aprecia-
g. Se han eliminado en especialmente aquellas actividades originadas por no-calidad en
el proceso -por ejemplo, repetición de operaciones que no han salido bien a la
primera-
69
h. Por esto, la calidad de dichas empresas está homologada por la legislación
comunitaria y está certificada por organismos competentes (Certificación ISO 9000).
Esto les permite competir en todos los mercados.
i. Para conseguir compatibilizar calidad con un bajo costo, han necesitado revisar a
j. Disponen de personal formado y motivado. El personal aporta sugerencias por
medio de círculos de calidad u otras prácticas.
k. Estas empresas han adoptado filosofías de producción de inspiración oriental: cero
defectos, cero desperdicios, cero stocks, producción justo a tiempo.
l. El sistema de producción es flexible.
m. Combinan la tradición con la modernidad. Innovación tecnológica. Existe una cultura
de la empresa.
Para formular una estrategia que permita que la empresa sea competitiva, se precisará
conocer las ventajas de la misma con relación a las otras empresas el sector. Estas ventajas
y el análisis de las actividades que forman la cadena de valor de la empresa van a
determinar el grado de eficiencia y de competitividad de la empresa.
El concepto de cadena de valor, definido por McKinsey & Co como Business System, fue
empleado y popularizado por Porter para explicar cómo se genera el valor en la empresa a
través de actividades primarias (producción, comercialización, servicio postventa) y de
apoyo (compras, gestión del personal). Estas actividades, de manera sabia coordinadas,
realizando inversiones estratégicas en la infraestructura necesaria, y eliminando las que no
añaden valor al producto se constituyen en un sistema de capacidades estratégicas, fuente
de ventajas competitivas y resultan en un margen final y en una calidad del producto.
Para poder realizar una comparación cuantitativa de la competitividad de una empresa con
las de su sector, se puede recurrir a la idea de eficiencia global de la empresa (E) que
expresa la Ecuación (1), donde el numerador mide la actuación de la empresa (Ri) (en
beneficios, margen o cualquier otro indicador de resultados) y el denominador (R*) mide la
actuación de la mejor empresa del sector o el resultado promedio del sector.
70
(1)
(2)
Esta eficiencia global se puede dividir entre la eficiencia estratégica -Ee- (relación entre la
actuación potencial de la empresa y la del sector) y la eficiencia operativa -Eo- (relación
entre la actuación potencial de la empresa -Rp- y la real). La eficiencia estratégica permite
valorar la competitividad a largo plazo mientras que la eficiencia operativa permite valorar
la posibilidad de mejorar en la gestión a corto plazo. Estas ideas se expresan también en la
Ecuación (2).
Ventaja competitiva
En general, se podrían definir las ventajas competitivas como aquellas características que
diferencian a una empresa de su competencia y le permiten, si son estratégicamente
explotadas, sobrevivir en el sector con buenos resultados. Es decir, que son fuente de la
competitividad de la empresa.
a. Ventajas de coste. Por medio del control de costes, del estudio de la cadena de
valor, de la organización de la producción (programación temporal, aprendizaje,
economías de escala, grado de integración), de ventajas tecnológicas, de
localización, de acceso preferente a recursos (control de factores productivos,
conocimiento y experiencia de la empresa), de relaciones favorables con los
71
proveedores. se consigue mantener un coste menor que el de las empresas
competidoras.
72
c. Ventajas tecnológicas. La tecnología contribuye a las ventajas competitivas de la
empresa, sean de coste o de diferenciación. Contribuye al cambio en la naturaleza
de muchos productos, al acceso a los mercados por nuevos y a la ampliación de
estos por medio de nuevos canales de distribución, la reducción del ciclo de vida de
los productos. Se fundamenta en:
Los dos primeros tipos de ventajas fueron propuestos por Porter. El tercer tipo es
debido a Bueno (1996) que ve a la tecnología como una fuente de ventajas tanto en
coste como en diferenciación. El cuarto aparece en Fernández y Fernández (1988) y
se refiere, principalmente a las regulaciones gubernamentales. Ambos casos acaban
desembocando en ventaja en costes o en diferenciación.
73
e. Ventaja por enfoque
Porter prevé una tercera estrategia que denomina enfoque o alta segmentación. Se
refiere a concentrarse en un mercado pequeño de especialidades (un tipo particular
de consumidores, un mercado geográfico) o un segmento de la línea de productos,
lo que se podría llamar un nicho.
Porter advierte del error de intentar alcanzar los dos tipos de ventajas a la vez, pues
es al extremo difícil (sin embargo, IBM lo consiguió).
Mintzberg (1993), a diferencia de Porter, opina que sólo hay dos estrategias: la de
enfoque o alcance y la de diferenciación, pues el liderazgo en costes es un caso
particular de diferenciación.
Las ventajas competitivas se relacionan con las oportunidades que brindan los
productos y los mercados.
Estrategia competitiva
Se puede definir como la manera de competir con más eficacia para fortalecer la posición
de la empresa en el mercado. Para decidir la estrategia, que ayude a la realización de los
grandes objetivos de la empresa, la organización debe conocer las características del sector
en que compite (modelo de las 5 fuerzas), sus puntos fuertes y sus puntos débiles, las
74
oportunidades que le brinda el entorno y sus peligros y especialmente debe prever las
oportunidades y peligros en el futuro para adelantarse a sus competidores.
La rapidez con que suceden los acontecimientos en el entorno descarta la posibilidad del
empresario tradicional de realizar movimientos guiado por un criterio intuitivo de ensayo y
error. Un error implica una pérdida de competitividad de la empresa enorme y realmente la
empresa española necesita incrementar su productividad y llegar a ser competitiva a nivel
internacional en el seno del mercado único de la Unión Europea y en una economía global.
Toda empresa posee su estrategia, que puede haber surgido de forma explícita, como fruto
de un proceso de planificación, o que puede ser implícita y haberse desarrollado por la
aplicación de la experiencia del empresario con el desarrollo de la actividad.
Las estrategias que cada empresa puede formular para adaptarse a su entorno y competir
con éxito en el mercado se pueden clasificar en cuatro tipos. Cada tipo conlleva unos
riesgos propios de su aplicación incorrecta y de las restricciones que el entorno le impone.
El cuadro 7 resume los tipos de estrategias y un resumen de su definición.
75
Según sea la ventaja competitiva de la empresa y su ámbito competitivo, Porter (1982)
propone tres estrategias generales o puras (Cuadro 8) para defender la posición competitiva.
Dicha Cuadro se puede expresar también en forma de gráfico (Figura 1.)
Ventajas Competitivas
Ámbito
De coste Diferenciación
Competitivo
76
precios una vez amortizadas las inversiones, la conquista con precios bajos o el
abandono para rentabilizar la inversión)
77
La estrategia de diferenciación se produce cuando la empresa oferta un producto que el
consumidor percibe como distinto, único, con una ventaja comparativa por la que paga un
precio superior. La empresa interesada en esta vía debe potenciar las características
intrínsecas del producto (calidad, diseño, tecnología, innovación) y las extrínsecas (envase,
marca, imagen social) por lo que necesitará invertir en promoción y publicidad para
construir una imagen de marca y dar a conocer su producto -el cliente debe tener constancia
de las ventajas del producto.
Esta estrategia suele ser incompatible con la primera pues requiere de fuertes costes en
investigación, gestión de la calidad, marketing, que sólo se justifica si los clientes están
dispuestos a pagar un sobreprecio (Fernández y Fernández, 1988).
Porter (1982) advierte que debe producirse una orientación estratégica hacia uno sólo de los
ejes anteriores pero Fernández y Fernández (1988) afirman que, con los bienes de consumo,
se puede seguir una política de liderazgo en costes apoyada en una estrategia de
diferenciación basada en marketing. Alcanzando elevadas cuotas de mercado, la publicidad
y las operaciones productivas pueden beneficiarse de economías de escala y del efecto
experiencia.
78
Cuadro 9 Porter detalla las condiciones necesarias para la aplicación de cada estrategia
Estrategia Necesidades
Inversión en capital
Liderazgo en costes Control de costes (personal, distribución...) Ingeniería de
proceso (optimización) Diseño de producto (bajo coste)
Mantenimiento
Crecimiento
Crecimiento intensivo
Crecimiento integrado (vertical u horizontal)
Crecimiento diversificado
79
a. Fusiones y adquisiciones e integración de unidades estratégicas de negocios
(incorporar capacidades).
b. Joint-ventures y partnership (disponer de capacidades compartidas).
c. Franchissing.
d. Variación del volumen de ventas (aumentar los beneficios, dominar el mercado).
e. Variación de precios (para aumentar el volumen de ventas y conseguir mayor
cuota de mercado o mayores beneficios).
f. Selección de mercados (exportación) /Nuevos mercados (nuevos negocios).
g. Innovación y desarrollo de productos.
h. Diversificación/concentración de productos.
i. Mejora en la calidad del producto.
j. Control de los costes: Aumentar la calidad de fabricación, reducir costes,
eliminar puestos de trabajo.
k. Fabricar con capacidades propias o subcontratar (análisis del valor).
l. Control del pasivo: financiación externa, desinversión, construir reservas
m. Financiación progresiva (generar fondos con las operaciones regulares) o
financiación por integración (adquirir un negocio que genere fondos).
Una vez decidida la estrategia adecuada, esta lista puede orientar a la empresa en sus
acciones. Por otro lado, la observación de los movimientos de los competidores permite a
las empresas deducir qué estrategias se han tomado.
Comprobación de la estrategia
Porter (1982) toma de Andrews (1971) un cuestionario que permite verificar lo apropiado
de una estrategia. En resumen, este cuestionario plantea:
80
g) La capacidad de comunicación (información y control) de la empresa para implantar
los objetivos.
h) La adecuación de las políticas a las oportunidades del entorno competitivo.
i) La adecuación de las políticas a los recursos disponibles.
j) La capacidad de reacción de la empresa ante los riesgos del entorno.
El diamante Porter
81
Cuadro 10 Factores de competitividad según sean tangible o intangibles y dimensión
exterior o interior
82
b) Agentes de competitividad. En la competitividad de la empresa influyen los
agentes económicos y sociales externos a la empresa y también los agentes
internos: propietarios, directivos y empleados.
Para mejorar la competitividad de la empresa, los directivos deben considerar los siguientes
puntos:
d) Implantar un sistema de calidad. Garantiza la calidad del producto, pues los costes
de no-calidad son superiores a los costes necesarios para implantar y mantener el
sistema. Garantiza la satisfacción del cliente.
83
3.1.- Tipo de investigación
Se indago y recogerá Se aplicon cuestionarios a los Se realizara una jornada de Se realizara el diseño y
información sobre el empleados de Mead Johnson socialización del diagnóstico
aplicación de una propuesta
tema, la problemática Nutrition Dominicana. encontrado con los ejecutivos
de Mead Johnson Nutrition de programa modelo, a ser
y lugar de estudio. aplicado en forma piloto,
Dominicana.
que plantee una propuesta.
Procesamiento de
datos e informaciones Se tabula, organiza y sistematiza
los insumos encontrados, para
aplicar la técnica del análisis en
base a los objetivos específicos,
los resultados esperados y las
hipótesis planteadas.
84
La investigación es de campo, porque se aplico el instrumento de investigación para los
empleados de Mead Johnson Nutrition Dominicana, se recolectaran datos en el mismo
lugar de los hechos, lo cual permitirá comprobar y verificar la veracidad de la realidad de
vida en este espacio laboral.
El método deductivo
Se aplico con la estructuración del conocimiento científico, por regla general se utiliza
cuando se ha acomodado y se han interpretado de forma teórica los hechos y datos de
carácter empírico, se procurara inferir de manera más rigurosa y sistemática todas las
consecuencias posibles, de esa manera se obtendrá un nuevo conocimiento, como conjunto
de posible interpretación de la teoría estructurada en el plano deductivo.
85
El método inductivo
El método descriptivo
86
Dominicana (Período 2012-2014) Caso: Mead Johnson, donde se obtendrá la información a
través del cuestionario mencionado en la sección anterior.
Instrumentos de la investigación
Cuestionario
Población
Muestra
87
3.4.- Procedimiento de recolección de datos
Para la obtención de los datos bibliográficos se procederá a revisar una amplia gama de
literaturas nacionales e internacionales, seleccionando los textos relacionados de forma
directa con el tema en cuestión para Análisis del entorno de una empresa multinacional del
sector nutrición en república dominicana (período 2012-2014) caso: Mead Johnson
Nutrition Dominicana para extraer los datos de mayor interés en el estudio.
a) Se visitara la empresa Mead Johnson Nutrition, donde se obtendrán todos los datos.
b) Se solicitará varias entrevista con empleados de la empresa, donde solicitaremos las
informaciones requeridas.
c) Se visitará Mead Johnson Nutrition donde se obtendrán los datos relativos a esta
empresa.
Una vez seleccionada todas las informaciones teóricas, se finalizará esta parte con la
elaboración del marco teórico. Se presentaran las informaciones en donde se plasmaran los
resultados obtenidos y organizados, lo que permite llegar a las conclusiones que den
respuesta a los objetivos propuestos en la investigación:
88
3.5.- Presentación y análisis de los resultados de la investigación
Cuadro No. 3.5.1.- ¿Los productos y servicios de la empresa Mead Johnson Nutrition
satisfacen a los consumidores en República Dominicana?
Variables FA FR
Si 37 88.1%
No 5 11.9%
Total 42 100.0%
Grafico No. 3.5.1.- ¿Los productos y servicios de la empresa Mead Johnson Nutrition
satisfacen a los consumidores en República Dominicana?
11.9%
Si
No
88.1%
Al ser encuestados los empleados de Mead Jonhson Nutrition sobre si los productos y
servicios de la empresa satisfacen los consumidores en Rep. Dom., el 88.1% de los
encuestados respondió que sí, mientras que el 11.9% contesto que no.
89
Cuadro No. 3.5.2.- ¿La misión de la empresa M. J. N. se corresponde con la exigencia
del mercado?
Variables FA FR
En la totalidad 37 88.1%
Parcial 4 9.5%
No se corresponde 1 2.4%
Total 42 100.0%
2.4%
9.5%
En la totalidad
Parcial
88.1% No se corresponde
90
Cuadro No. 3.5.3.- ¿El entorno de la empresa es competitivo?
Variables FA FR
Si 38 90.5%
No 2 4.8%
No tengo conocimiento 2 4.8%
Total 42 100.0%
4.8% 4.8%
Si
No
90.5% No tengo conocimiento
91
Cuadro No. 3.5.4.- ¿Los productos de la empresa Mead Johnson Nutrition son de
alto consumo?
Variables FA FR
Si 40 95.2%
No 0 0.0%
No tengo conocimiento 2 4.8%
Total 42 100.0%
Grafico No. 3.5.4.- ¿Los productos de la empresa Mead Johnson Nutrition son de
alto consumo?
0.0% 4.8%
Si
No
Con respecto a si los productos de la empresa son de alto consumo, el 95.2% de los
encuestados respondió que sí, mientras que el 4.8% contesto que no tienen conocimiento.
92
Cuadro No. 3.5.5.- ¿Las estrategias empleadas en Mead Johnson Nutrition son
efectivas?
Variables FA FR
De acuerdo 39 92.9%
De forma parcial 3 7.1%
No son significativas 0 0.0%
Total 42 100.0%
Grafico No. 3.5.5.- ¿Las estrategias empleadas en Mead Johnson Nutrition son
efectivas?
0.0%
7.1%
De acuerdo
De forma parcial
No son significativas
92.9%
Al ser cuestionados los empleados de Mead Jonhson con respecto a si las estrategias
empleadas en la empresa son efectivas, el 92.9% contesto que de acuerdo, mientras que el
7.1% respondió que de forma parcial.
93
Cuadro No. 3.5.6.- ¿El sector nutrición cumple con las normas de calidad y
requisitos alimenticios?
Variables FA FR
Si 41 97.6%
No 0 0.0%
A veces 1 2.4%
Total 42 100.0%
Grafico No. 3.5.6.- ¿El sector nutrición cumple con las normas de calidad y
requisitos alimenticios?
0.0%
2.4%
Si
No
A veces
97.6%
Con relación a si el sector nutrición cumple con las normas de calidad y requisitos
alimenticios, 97.6% de los cuestionados respondió que sí, mientras que el 2.4% contesto
que a veces.
94
Cuadro No. 3.5.7.- ¿El sector nutrición es eficiente en la distribución en la República
Dominicana?
Variables FA FR
Si 40 95.2%
No 0 0.0%
No tengo conocimiento 2 4.8%
Total 42 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.
4.8%
0.0%
Si
No
95
Cuadro No. 3.5.8.- ¿Los costos operacionales de la empresa M. J. N. son adecuados?
Variables FA FR
Si 39 92.9%
No 0 0.0%
Significativos 3 7.1%
Total 42 100.0%
0.0%
7.1%
Si
No
Significativos
92.9%
Con relación a si los costos operacionales de la empresa Mead Johnson Nutrition son
adecuados, el 92.9% de los encuestados respondió que sí, mientras que el 7.1% dijo que
significativos.
96
Cuadro No. 3.5.9.- ¿Los productos de la empresa M. J. N. tiene precios asequibles?
Variables FA FR
Si 40 95.2%
No 1 2.4%
Muy altos 1 2.4%
Total 42 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.
2.4% 2.4%
Si
No
Muy altos
95.2%
97
Cuadro No. 3.5.10.- La empresa M. J. N. realiza una serie de funciones básicas para
lograr sus objetivos, estas funciones están en relación directa con:
Variables FA FR
Los clientes actuales y futuros 29 69.0%
El entorno general y específico 5 11.9%
Los departamentos o divisiones de la empresa 4 9.5%
La administración 4 9.5%
Total 42 100.0%
Grafico No. 3.5.10.- La empresa M. J. N. realiza una serie de funciones básicas para
lograr sus objetivos, estas funciones están en relación directa con:
En cuanto a las funciones básicas que realiza la empresa para lograr sus objetivos se
relacionan principalmente con los clientes actuales y futuros un 69.0%, el entorno general y
específico un 11.9%, los departamentos o divisiones de la empresa y la administración un
9.5% respectivamente.
98
Cuadro No. 3.5.11.- El entorno específico de la empresa M. J. N. está formado por los
siguientes factores:
Variables FA FR
Competencia actual y futura, productos sustitutivos,
proveedores y clientes 21 50.0%
Competencia actual, productos sustitutivos, proveedores y
clientes 9 21.4%
Factores político legales, demográficos y económicos 4 9.5%
Factores socioculturales, tecnológicos y medio ambiente 8 19.0%
Total 42 100.0%
Grafico No. 3.5.11.- El entorno específico de la empresa M. J. N. está formado por los
siguientes factores:
Factores socioculturales,
tecnológicos y medio ambiente
En cuanto a los factores que forman el entorno especifico de la empresa, el 50.0% de los
encuestados respondió que la competencia actual y futura, productos sustitutivos,
proveedores y clientes, el 21.4% contesto que la competencia actual, productos sustitutivos,
proveedores y clientes, el 19.0% dijo que factores socioculturales, tecnológicos y medio
ambiente, mientras que el 9.5% contesto que factores político legales, demográficos y
económicos.
99
Cuadro No. 3.5.12.- La empresa toma en cuenta las normas en sus procesos a la hora
de la conservación del medio ambiente?
Variables FA FR
Si 40 95.2%
No 0 0.0%
No tengo conocimiento 2 4.8%
Total 42 100.0%
Grafico No. 3.5.12.- La empresa toma en cuenta las normas en sus procesos a la hora
de la conservación del medio ambiente?
0.0% 4.8%
Si
No
95.2% No tengo conocimiento
Con respecto a si la empresa toma en cuenta las normas en sus procesos a la hora de la
conservación del medio ambiente, el 95.2% de los encuestados respondió que si mientras
que el 4.8% dijo no tener conocimiento.
100
Conclusiones
Al finalizar nuestra investigación el análisis del entorno de una empresa multinacional del
sector nutrición en República Dominicana (período 2012-2014) caso: Mead Johnson
Nutrition Dominicana entendemos que hemos cumplido con todos los objetivos que nos
planteamos en esta investigación.
En cuanto al logro de los objetivos propuestos podemos señalar que se logro realizar un
análisis detallado de todos los factores que comprenden el entorno de Mead Johnson
Nutrition, confirmando las fortalezas y deficiencias existentes en el mismo.
Como resultado del análisis DAFO encontramos que existe una fuerte competencia en el
suministro de sistemas complejos, por lo que se deberá alejar del entorno de fabricación de
componentes al inicio. Debido a la indefinición temporal de regulación, deberíamos
centrarnos en plataformas tecnológicas para poder realizar los servicios de manera
adecuada.
101
Se debería aprovechar el conocimiento y recursos no aprovechados en la certificación de
los primeros sistemas de nutrición. Focalizar los esfuerzos en crear imagen de empresa
clave en el mercado nacional y establecer alianzas estratégicas con suministradores, clientes
potenciales y centros tecnológicos; dados los contactos iníciales que se tienen en el sector.
102
Recomendaciones
Hacer que el público en general conozca de los productos de M.J.N., los beneficios de
estos y su calidad para que de esta manera puedan usarlos y posteriormente
recomendarlos.
103
Referencias bibliografía
Consum – Alimentación
[Fecha de consulta: 10 Abril 2012]
http://www.consumer.es/web/es/alimentacion/2006/11/17/157396.php
104
Anexos
Cuestionario aplicado a los empleados de los diferentes departamentos de Mead
Johnson Nutrition
a) Si b) No c) No tengo conocimiento
a) Si b) No c) No tengo conocimiento
105
9) ¿Los productos de la empresa Mead Johnson Nutrition tiene precios
asequibles?
a) Si
b) No
c) Muy altos
10) La empresa Mead Johnson Nutrition realiza una serie de funciones básicas
para lograr sus objetivos, estas funciones están en relación directa con:
a) Los clientes actuales y futuros.
b) El entorno general y específico.
c) Los departamentos o divisiones de la empresa.
d) La administración
11) El entorno específico de la empresa Mead Johnson Nutrition está formado por
los siguientes factores:
a) Competencia actual y futura, productos sustitutivos, proveedores y clientes
b) Competencia actual, productos sustitutivos, proveedores y clientes
c) Factores político legales, demográficos y económicos
d) Factores socioculturales, tecnológicos y medioambientales
106