Los cinco ¿Por qué?

Los 5 ¿Por qué? Es una técnica para realizar preguntas iterativas usadas, para explorar las
relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular.1 El objetivo principal de la
técnica es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?".
Cada respuesta forma la base de la siguiente pregunta. El "5" en el nombre se deriva de la
observación empírica en el número de iteraciones típicamente requeridas para resolver el
problema.

La técnica fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyada y fue usada en la corporación de
motores Toyota durante la evolución de su metodología de manufacturación. En otras compañías
esta técnica aparece en otras formas. Bajo la dirección de Ricardo Semler, Semco utiliza tres "¿Por
qué?" y amplía la práctica para la determinación de metas y la toma de decisiones.2

No todos los problemas tienen una sola causa raíz si uno desea descubrir múltiples causas raíces,
el método debe ser repetidos, preguntando una secuencia diferente de pregunta cada vez.

El método no provee reglas sencillas ni estrictas acerca de que líneas de preguntas hay que
explorar o que tan largo seguir la búsqueda de causas principales adicionales. Por consiguiente
incluso cuando el método es cuidadosamente aplicado el resultado sigue dependiendo del
conocimiento y la persistencia de las personas involucradas.
La técnica de los 5 Porqués es un método basado en realizar preguntas para
explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El
objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.
Se basa en un proceso de trazabilidad, se analizan las posibles causas al problema
caminando hacia atrás, hasta llegar a la última causa que originó el problema. (Ten en
cuenta que no tienen por qué ser exactamente 5 preguntas, pues esto va a depender
de la longitud del proceso causal del problema).
El objetivo de esta técnica es descubrir información vital de modo sistemático, analizar
las causas ocultas y desarrollar soluciones a las preguntas planteadas. Se puede
aplicar a la resolución de un conflicto, toma de diagnostico o la toma de decisiones.

Ejemplo de los 5 porqués

Ejemplo de un producto defectuoso que pesa más de lo permitido en las
especificaciones.

1. ¿Por qué ha ocurrido el defecto en el producto? -> Porque la báscula no pesaba

bien.

2. ¿Y por qué no pesaba bien? -> Porque la báscula no estaba calibrada.

3. ¿Y por qué no estaba calibrada? -> Porque no se siguió el calendario de

calibración.

4. ¿Y por qué no se siguió el calendario de calibración? -> Porque la persona

responsable estaba de vacaciones.

5. ¿Y por qué no había una persona de sustituto? o bien ¿Por qué no se calibró antes
de irse de vacaciones? -> etc…

A partir de ahí podemos establecer conclusiones y poner soluciones. En este caso la

solución podría ser poner un suplente a la persona que realiza las calibraciones
durante su periodo de vacaciones.
Ejemplo[editar]

El vehículo no arranca. (El problema)

¿Por qué? - La batería está muerta. (Primer ¿Por qué?)

¿Por qué? - El alternador no está funcionando. (Segundo ¿Por qué?)

¿Por qué? - La correa del alternador se ha roto. (Tercer ¿Por qué?)

¿Por qué? - La correa del alternador fue mucho más allá de su vida de servicio útil y no sustituye.
(Cuarto ¿Por qué?)

¿Por qué? - El vehículo no se mantiene de acuerdo al recomendado programa de servicio. (Quinto

¿Por qué?, una de las causas)

El cuestionamiento de este ejemplo podría profundizarse a un sexto, séptima, o de nivel superior,

pero cinco iteraciones de preguntar por qué es generalmente es suficiente para llegar a una de las
causas. La clave es fomentar el solucionador de problemas para evitar suposiciones y trampas
lógicas y en su lugar rastrear la cadena de causalidad en incrementos directos del efecto a través
de cualquiera de las capas de abstracción a una de las causas que todavía tiene algo de conexión
con el problema original. Tenga en cuenta que, en este ejemplo, el quinto qué sugiere un proceso
roto o un comportamiento alterable, que es indicativo de alcanzar el nivel de la causa raíz.

Es interesante notar que la última respuesta apunta a un proceso. Este es uno de los aspectos más
importantes de la técnica de los "5 porqué" la causa raíz real debe apuntar hacia un proceso que
no está funcionando bien o no existe.3 Facilitadores no capacitados a menudo observa que
respuestas parecen apuntar hacia respuestas clásicas como no hay suficiente tiempo, no hay
suficientes inversiones, o no hay suficiente mano de obra. Estas respuestas pueden ser ciertas,
pero están fuera de nuestro control. Por lo tanto, en lugar de hacer la pregunta ¿Por qué?, se
puede hacer la pregunta ¿Por qué fallo el proceso?.

Una frase clave a tener en cuenta en cualquier ejercicios de 5 ¿Por qué? "las personas no fallan,
los procesos sí".

Historia[editar]

La técnica fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyoda (en inglés) y fue usada dentro de
Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de fabricación. Es un
componente crítico del entrenamiento a la resolución de problemas, impartido como parte de la
inducción en el sistema de producción Toyota. El arquitecto del sistema de producción Toyota,
Taiichi Ohno, describió el método de los 5 ¿Por qué? como las bases de un enfoque científico de
Toyota… mediante la repetición de los 5 porqués, la naturaleza del problema así como su solución
se hace clara.4 La herramienta ha tenido un uso extendido más allá de Toyota, y ahora es usada
dentro de Kaizen, manufactura esbelta y Six Sigma.

Técnicas[editar]

Existen dos técnicas primarias que se utilizan para llevar a cabo 5 ¿Por qué?:5 el diagrama de
espina de pescado (o diagrama Ishikawa) y un formato tabular.6 Estas herramientas permiten que
el análisis se ramifique con el fin de proporcionar múltiples causas raíz.

Critica[editar]

Mientras los 5 ¿Por qué? es una poderosa herramienta para ayudar a ingenieros o individuos
experimentados con esta técnica para encontrar la verdadera causa de los problemas, esto ha sido
criticado por Teruyuki Minoura, ex gerente director de adquisiciones globales de Toyota, por ser
una herramienta demasiado básica para analizar el origen de la causa raíz requerida para asegurar
que estas sean reparadas.7 Algunas razones para esta crítica:

Tendencia de los investigadores de detenerse en los síntomas antes de ir al nivel más bajo del
origen de las causas.

Incapacidad de los investigadores de ir más allá de los actuales conocimientos no poder encontrar
las causas que ellos no conocen.

Falta de soporte para ayudar a los investigadores al preguntarse el correcto “por qué” de las
preguntas.

Resultados no son repetibles: diferentes personas que usan “Los 5 ¿Por qué?” obtienen diferentes
causas para el mismo problema.

Tendencia de aislar una sola causa raíz cuando cada pregunta podría enumerar muchas diferentes
causas verdaderas.

Estos pueden ser los problemas significantes si la técnica es aplicada solamente a través de la
deducción. Es recomendable, hacer una verificación inmediata a la respuesta de la pregunta "¿Por
qué?" actual, antes de proceder a la siguiente, para evitar estos problemas. Además pruebas
lógicas para la condición necesaria y suficiente en cada nivel puede ayudar a evitar la selección de
causas falsas y promover la consideración de múltiples causas raíz.
LOS CINCO POR QUÉS

Los Cinco Por Qués, es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de

problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los

miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas.

Lo anterior, podría resultar en una falla al identificar las causas principales más probables del

problema, debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad.

La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de

cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa
más probable habrá sido identificada.

Objetivo :
Identificar las causas principales más probables de un problema.

Pasos : 1. Realizar una sesión de lluvia de ideas (normalmente utilizando el modelo del diagrama
de causa/efecto).

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es
así?” o “¿Por qué está pasando esto?” .

3. Continuar preguntando ”Por Qué” al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y
no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué, para
poder obtener las causas principales.

5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se debe
recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en las personas involucradas.

Sugerencias para la construcción / interpretación:

Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (3 a 5 personas). El facilitador deberá conocer la
dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los Cinco Por Qués,
existe la posibilidad de que muchas preguntas de Por Qué, Por Qué, etc., puedan causar molestia
entre algunos de los miembros del equipo.
Ejemplos :

Ejemplo A: “Máquina detenida”

1) ¿Por qué se detuvo la máquina? (se quemó un fusible por una sobrecarga).

2) ¿Por qué hubo una sobrecarga? (no había suficiente lubricación en los rodamientos).

3) ¿Por qué no había suficiente lubricación? (la bomba no estaba bombeando lo suficiente).

4) ¿Por qué no estaba bombeando suficiente lubricante? (el eje de la bomba estaba vibrando
como resultado de la abrasión).

5) ¿Por qué había abrasión? (no había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la bomba)

La instalación de un filtro resolvió el problema

Ejemplo B: “Monumento de Lincoln”

1) ¿Por qué el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápido que los otros
monumentos en Washington? (porque se limpiaba con mas frecuencia).

2) ¿Por qué se limpiaba con más frecuencia? (porque había mas colonias de pájaros en el
monumento de Lincoln, que en cualquier otro monumento).

3) ¿Por qué había mas pájaros alrededor del monumento de Lincoln, que en cualquier otro
monumento? (porque la población de gorriones en esa área era mucho mas numerosa).

4) ¿Por qué la población de gorriones en esa área era mucho mas numerosa? (porque había
mucha mas comida preferida de los gorriones, específicamente ácaros).

5) ¿Por qué había mucha mas comida preferida de los gorriones, específicamente ácaros? (porque
la iluminación utilizada en el monumento era diferente a la de los otros monumentos, y ésta
iluminación facilitaba la reproducción de ácaros).

Cambiaron la iluminación y se resolvió el problema