You are on page 1of 16

INDUSTRIAS CORONA1

El primero de abril de 1984, Pedro Castaño asumió el puesto de vicepresidente y funcionario de


operaciones de Industrias Corona, la división con sede en Chicago del Grupo Continental.
Después de haber completado un exitoso cambio que duró cinco años en la problemática
división Vajillas del Grupo Continental, Castaño encontró que este nuevo puesto en Corona era
un tipo muy diferente de desafío. Se estaba haciendo cargo de la más exitosa de las nueve
divisiones de Grupo Continental, "la joya de la corona de Grupo ", como la describía un
ejecutivo de Continental. Corona era el líder de mercado de producción y distribución de cierres
metálicos sellados al vacío para tarros de vidrio.

No obstante, la misión de Castaño era revitalizar y reposicionar a la división para que continuara
siendo preeminente ante los cambios amenazantes, aunque no totalmente realizados todavía, en
el entorno competitivo. Las ventas bajaban y los costos subían. Los últimos años habían traído
cambios en el mercado: un competidor en particular estaba utilizando reducciones de precios
por primera vez para aumentar la participación de mercado y la introducción de empaques
plásticos en muchos de los clientes tradicionales de Corona amenazaba las ventas, Corona
todavía no había desarrollado un cierre plástico o la habilidad de sellar recipientes plásticos.
Después de más de cincuenta años de administración tradicional y estricto control por parte de
la familia fundadora de Corona, las oficinas centrales corporativas decidieron que era tiempo de
traer a un joven gerente demostrado, entusiasta, que impulsara el negocio hacia una operación
más sobria, más eficiente y más flexible, una operación que fuese capaz de reaccionar a las
condiciones del mercado en vías de evolución.

Desde el comienzo, Castaño reconoció dos grandes obstáculos que él tendría que vencer.
Primero, pocos gerentes o empleados de Corona reconocían la necesidad de cambio. Los
resultados empresariales durante más de cincuenta años habían sido bastante impresionantes y
cuando se experimentaron bajones, se percibieron como algo cíclico y transitorio. Y, segundo,
Corona tenía una cultura de estilo familiar caracterizada por una lealtad a largo plazo por parte
de sus empleados, pero también tenía tradiciones muy viejas de seguridad en el empleo,
prestaciones liberales y una administración paternalista. Ningún intento de alterar estas
tradiciones sería bien venido.

Al reflexionar sobre su nuevo puesto en Corona, Castaño se acordó que en Vajillas él había
entrado en un negocio que estaba fracasando en donde él "no tenía nada que perder". Ahora
estaba entrando en "un negocio exitoso que tenía absolutamente todo que perder". Un gerente de

1
Este caso es una adaptación y simplificación de los casos titulados “Peter Browning y Continental White Cap (A)
(B) y (C). Esta adaptación ha sido preparada por el Dr. Julio Sergio Ramírez para ser utilizada en el Programa de
Gerencia de Recursos Humanos del INCAE. Versión de Febrero de 2003
2

Corona observaba: "Corona va a ser el período de prueba para Pedro Castaño a los ojos de
Continental". Su éxito en reestructurar la empresa sería crítico para su futuro en el liderazgo
corporativo. Y Castaño pensaba en las duras palabras de cautela que había recibido de su jefe,
Ricardo Horta, vicepresidente ejecutivo del Grupo Continental: "Corona necesita cambios, pero
no la arruines mientras tratas de enmendarla. Continental no se puede dar el lujo de perder a
Corona".

Antecedentes de Corona

En 1926, Guillermo Blanco y sus dos hermanos iniciaron Empresa Corona en una vieja fábrica
de cajas. Desde el principio, Industrias Corona se dedicó no sólo a la producción y distribución
de cierres, sino al desarrollo de nuevos productos y al diseño de maquinaria para fabricar y
aplicar tapas. De esta forma, Corona se promovió no sólo como fuente de cierres de calidad, sino
como suplidor de un "Sistema Total" de respaldo y servicio de ingeniería e I&D a la industria
alimenticia; lo último en tecnología de cierres (por ejemplo, en 1954 Corona fue la pionera del
cierre estilo "de media vuelta" y a finales de la década de 1960 desarrollaron el popular estilo de
tapa P.G ("presione/gire media vuelta"); equipo de aplicación de tapas; y servicio de
operaciones de campo. Sus clientes eran productores de salsa de tomate, jugos, alimentos para
bebés, conservas, encurtidos y otros alimentos perecederos.

En 1956, la empresa Continental compró a Corona, y en 1984, el Grupo Continental dejó de ser
público para convertirse en privado cuando se fusionó con KMI Continental, una Compañía
privada de construcción. La Empresa Corona se convirtió en Industrias Corona, la más rentable
de las nueve divisiones de la casa matriz, cada una de las cuales producía diferentes tipos de
recipientes y empaques.

A pesar de la venta de Corona en 1956, la familia Blanco siguió administrando a la organización


y su cultura tradicional de compañía persistía. Como lo expresaba el gerente de Recursos
Humanos: "Verdaderamente creo que a muchos empleados les parecía que Corona compró al
Grupo Continental, en vez de ser al revés". Guillermo Blanco, fundador de la compañía, y
después su hijo, Roberto, inspiraron y fomentaron un fuerte sentido de familia entre sus
empleados, muchos de los cuales vivían en la comunidad polaca que rodeaba a la planta
principal. Una vez que eran contratados, los empleados tendían a permanecer allí y también a
llevar a sus amigos y parientes. En las dos plantas el 51.2% de los empleados tenía más de
cuarenta años de edad y el 30% más de cincuenta años en 1985.

Los Blanco mismos actuaban como benefactores o figuras paternales, y se contaban leyendas
sobre su anuencia a prestarle dinero a un trabajador asalariado por hora que tuviese cuentas
médicas inesperadas, o sobre su insistencia, en un mal año financiero, en conseguir dinero
prestado para los aguinaldos navideños. A cambio de su compromiso y duro trabajo, los
empleados recibían buenos sueldos, seguridad en el empleo y se sentían que eran parte de una
empresa "triunfadora". En un área tan fuertemente sindicalizada estas recompensas eran lo
suficientemente poderosas como para mantener a Corona casi libre de sindicatos. Sólo los
litógrafos, un grupo pequeño y relativamente autónomo, estaban sindicalizados.
3

Corona estaba plagada de rituales, ceremonias y tradiciones. En los primeros días de la


Compañía, la señora Guillermo Blanco preparaba y servía el almuerzo todos los días para los
empleados de la compañía en las instalaciones. Con los años, Corona siguió ofreciendo un
almuerzo, caliente gratis estilo familiar a todos los empleados asueldados y sopa, bebidas y
helados gratis para los trabajadores asalariados.

Un gerente del Departamento de Prensa, que tenía 28 años de trabajar para Corona, explicaba:

En lo que se refiere al trabajo en un establecimiento de manufactura, a uno no le


puede ir mejor que en Corona. Corona no es el mundo real; cuando la economía
sufre, Corona no sufre. Corona siempre ha cumplido con el ideal de que "nuestro
personal es importante para nosotros", patrocinan un enorme picnic familiar todos
los años para todos los empleados de Corona y sus amigos. Cuando se instituyó el
segundo turno en la fábrica, pusieron una fila de taxis para llevar a casa a los
trabajadores que terminaban su turno tarde. Auspiciaron paseos para jugar golf y
un equipo de softball para "los viejos". Generalmente nos sentíamos que nada nos
iba a pasar mientras tuviésemos ahí a un Blanco.

Pero en 1982, Roberto Blanco se retiró y entregó la gerencia a Artemio Lacayo, quien se
convirtió en vicepresidente y funcionario ejecutivo. Lacayo, de 63 años de edad, tenía mucho
tiempo de trabajar con Corona y muchos lo consideraban simplemente como un representante de
los Blanco; el mismo Lacayo decía que él se consideraba como gerente interino, que mantenía
las cosas como siempre habían sido.

Aproximadamente para esta fecha, comenzó a avivarse la competencia de precios en la industria


de cierres. Corona había sido el líder de mercado por más de 50 años, pero los clientes estaban
comenzando a dar por sentado el Sistema Total. Para entonces había cinco fabricantes
significativos en el mercado nacional y setenta a nivel mundial que ofrecían la tapa de
desenrosque de media vuelta. Los competidores como National Can Company estaban
comenzando a reducir los precios, conscientes de que la propia ventaja que Corona había
mantenido en el mercado -i.e., su I&D y servicio completo -hacía que fuera difícil para ellos
competir eficazmente con una drástica reducción de precios.

Precisamente en este momento, se comenzó a disponer de recipientes plásticos que requerían


cierres plásticos (ver Anexo 1). En 1982, la Administración de alimentos y Drogas había
aprobado el uso de una sustancia plástica particular como barrera apropiado contra el oxígeno
para recipientes de alimentos. Posteriormente, la botella Gamma de la American Can Company,
un recipiente plástico que se podía apretar, fue adoptada por la Heinz Company para su salsa de
tomate y por Hunt para su salsa de barbacoa. (Corona había tenido el 100% del negocio de
salsas de tomate en todo el mundo). Las jaleas y mermeladas Welch's también adoptaron esta
nueva tecnología y las razones que daba la empresa eran típicas:

Welch's espera que el nuevo empaque ayude a revitalizar una categoría de


productos relativamente inactivos, después de haber conducido una
4

investigación que indicó que sus clientes estaban dispuestos a pagar más por la
conveniencia de una botella plástica que se pudiese apretar.2

También, otra importante cuenta de Corona había anunciado sus planes de introducir una nueva
línea de jugos en recipientes plásticos para la primavera de 1986. Sin un cierre plástico
competitivo, Corona seguiría perdiendo clientes.

En 1984, dos años después que Roberto Blanco se había ido, Pedro Castaño fue nombrado
vicepresidente y funcionario de operaciones, dependiendo directamente de Artemio Lacayo. El
se hizo cargo de una división que tenía US$175 millones de ventas brutas; 1450 empleados, de
los cuales 480 eran asueldados; 12 oficinas de ventas; y 4 plantas (dos en Chicago, Illinois; una
en Hayward, California; y una en Hazleton, Pennsylvania).

Antecedentes de Pedro Castaño

Soy Pedro Castaño y tengo 43 años de edad, tengo cuatro hijos -tres niñas, de
veinte, dieciséis y doce años, y un varón de siete años. Mi título universitario es
en historia y mientras estaba en Corona, saqué mi M.A.E. a través del Programa
Ejecutivo de la Universidad de Chicago. He estado trabajando con Continental
durante 20 años.

Así es que comenzaba típicamente Pedro Castaño cada vez que se presentaba y exponía sus ideas
a un nuevo público. De primera impresión, Castaño parecía joven, encantador e intelectual y
socialmente curioso. Diversos empleados y gerentes lo describían alternativamente como: "el
Señor Energía", "ambicioso", "directo", "el jefe más poderoso que he tenido", "la quinta esencia
del político de antaño que da la mano y besa a los bebés". Sus discursos a la gerencia y al staff
estaban salpicados de aforismos inspirados y metáforas históricas, con frecuencia militares,
repetidas como refranes y consignas.

En la primavera de 1985, el Grupo Continental hizo arreglos para que cada uno de los nueve
gerentes de división fuera entrevistado por sicólogos industriales. El informe del sicólogo sobre
Castaño decía:

Su habilidad intelectual está en la gama muy superior... es un individuo muy


dinámico para quien el éxito de una organización es extremadamente
importante... Además, es completamente abierto al comunicar la estrategia que
ha concebido, las metas que ha escogido, y el éxito continuado de la organización
en comparación con esas metas. A él le importan las personas, es sensible a ellas
y hace todos los esfuerzos para motivarlas.. Sus propios valores y creencias son
tan fuertes y bien definidos que su principal medio de motivación es inculcar
entusiasmo y energía en los demás para que piensen y crean de la forma que él
lo hace. En general, él tiene éxito al hacer esto, pero hay algunos que tienen que
ser motivados a partir de sus propios valores y creencias, las cuales pueden ser
diferentes pero que no obstante pueden conducir a una acción productiva. Estas

2
Melissa Horson, "Dispensing Closures Revitalize Flat Markets", Packaging, agosto de 1985, p. 25.
5

personas probablemente se confunden, se avasallan y se quedan atrás debido al


estilo de él.3

La carrera de Castaño comenzó con Corona y el Grupo Continental en 1964 cuando aceptó el
puesto de representante de ventas en Detroit. Siguió en mercadeo con Corona durante nueve años
y luego en otras divisiones de Continental hasta 1981. En ese entonces llegó a ser vicepresidente
y gerente general de la división Vajillas, haciéndose cargo de una compañía que había perdido
US$24 millones en cinco años (1975-79) y que Continental ni siquiera podía vender.

En Vajillas Castaño adoptó un programa drástico y acelerado de cambio, empleando lo que él


llamo "cirugía radical" para reducir el número de empleados a mitad, de 1200 a 600; para
eliminar toda una línea de productos; para cerrar cuatro de los seis locales de manufactura; y
para darle un giro completo a la compañía en cinco años.

Ordenes de Traslado

Luego, a principios de 1984, Castaño recibió sus nuevas órdenes de traslado de parte de los
funcionarios ejecutivos del Grupo Continental. Ellos querían cambios definitivos en la forma en
que operaba la división de Corona, y pensaban que Castaño, que acababa de tener éxito con
Vajillas y que también era veterano de Corona, seguramente era el individuo que podía efectuar
esos cambios

Continental tenía varias inquietudes con respecto a Corona. Primero que todo, veía que se estaba
gestando una violenta embestida competitiva que creían que los gerentes de Corona no
reconocían. Pensaban que los instintos empresariales de la administración de Corona habían sido
embotados por una tradición de liderazgo incontestado de mercado. La mayoría de estos
gerentes había estado trabajando para la empresa durante más de 25 años, y la mayoría tenía
poca intención de avanzar más allá de Corona, o siquiera más allá de sus puestos actuales.
Estaban acostumbrados al estilo gerencial formal restringido y de varias capas de Roberto
Blanco, un estilo que inhibía la comunicación cruzada y que un gerente llamó "administración
sin confrontación". Algunos de ellos se sorprendieron, y hasta se ofendieron por las tácticas de
reducción de precios practicadas por los competidores más recientes de Corona, y hablaron con
añoranza del estilo anterior de mercadeo que era más “caballeroso”.

A Continental también le inquietaba que el prolongado éxito de Corona, aunado con el


paternalismo benévolo de la administración de la familia Blanco, hubiese conducido a un staff
administrativo acolchonado. Le dieron instrucciones a Castaño para que comunicara la idea de
crisis inminente y urgencia al staff de Corona, al mismo tiempo que reducía los costos de sueldo
y los administrativos que eran percibidos como inflados por Continental. Y él tenía que hacer
todo esto sin amenazar la imagen de Corona en el mercado o su tradición de lealtad de los
empleados.

Castaño reconoció que las actitudes corporativas hacia Corona estaban afectadas por un historial
de relaciones que no eran ni abiertas ni cooperativas con Roberto Blanco:

3
Alexander B. Platt, Platt & Associates Inc., 2 de mayo de 1985.
6

Roberto Blanco engendró y conservó la imagen de Corona como un


enigma, un misterio. El tenía la obsesión de mantener alejado a Continental, y
usó la influencia de sus acciones y sus años de experiencia para conservar la
independencia de las oficinas centrales corporativas. Después de todo, Roberto
nunca quiso irse de Corona o avanzar.

Este tipo de misterio, aunado con el éxito continuado de Corona, engendró dudas,
envidia y malas interpretaciones a nivel corporativo.

Un ex gerente del Grupo Continental añadía:

Corona siempre ha sido considerada como una prima donna por Continental. No
estoy tan seguro de que no haya algunas personas en la casa matriz que quisieran
ver a Corona dar un traspiés. Siempre han visto que los costos administrativos y
de sueldos son el 13% de las ventas netas, en comparación con una relación del
3-4%, en otras divisiones, y han concluido que Corona estaba inflada.

Quizás la demanda de reducciones de costos fue instigada por el hecho de que el Grupo
Continental estaba pasando en ese entonces por su propio período de "cirugía radical". Desde
1984 las oficinas centrales corporativas se habían "deshecho de $1.6 mil millones en seguros,
negocios de productos de papel, tuberías de gas y reservas de petróleo y de gas", y habían
reducido el staff corporativo de 500 a 40.4 El clima corporativo estaba pidiendo una acción
rápida y eficaz.

Primeras Medidas en su Puesto

En el primer mes de su nuevo puesto, Castaño dedicó su atención a tres temas. Para comenzar,
creía que debería hacer algo o adoptar alguna posición con respecto a Roberto Blanco. Los
empleados de Corona llevaban mucho a Blanco en su mente y en su corazón y aunque él estaba
retirado, todavía vivía en el área de Chicago Aunque Blanco representaba muchos de los
valores y el estilo que Castaño esperaba cambiar, él también era clave para el orgullo y la moral
de Corona que Castaño tenía que conservar.

Además, el sucesor de Roberto Blanco, Artemio Lacayo, era otro eslabón con el pasado de
Corona y su fuerte presencia en el mercado representaba la continuidad en las relaciones con los
clientes de Corona. Como las oficinas centrales corporativas estaban decididas a mantener una
imagen pública sin problemas durante toda la transición de Corona, trajeron a Castaño como
subalterno de Lacayo, el vicepresidente y funcionario ejecutivo de la división (ver Anexo 2).
Castaño sabía que él tenía que dar algunos mensajes fuertes sobre las nuevas direcciones si
quería sacudir a la cómoda división, pero tenía que hacerlo siendo el subalterno de Lacayo y a
pesar de la herencia de Blanco.

4
Allan Dodds Frank, "More Takeover Carnage?" Forbes 12 de agosto de 1985, p. 40.
7

Un segundo desafío que enfrentaba Castaño era el departamento de mercadeo de Corona. En una
época en que los principales clientes viejos en mercados maduros se enfrentaban con la atracción
de una naciente tecnología de empaques plásticos y estaban comenzando a dar por sentado el
Sistema Total de Corona, Castaño encontró una organización de mercadeo y ventas que, según
él, "simplemente administraba los programas existentes". No pasaban un tiempo constructivo
con los clientes que habían formado el negocio, ni trataban agresivamente los nuevos temas
competitivos.

Jaime Estrella había sido director de Mercadeo durante los últimos cinco años. Tenía un buen
historial con los clientes de Corona y, como individuo, mantenía muchas relaciones fuertes. Los
clientes lo conocían bien y confiaban en él. Sin embargo, sus relaciones internas con su staff
aparentemente se habían agriado a través de los años. No se encontraba evidencia de espíritu de
equipo. Estrella pensaba que la falta de apoyo que recibía de su staff le impedía hacer cambios
en mercadeo.

El jefe de Estrella, el GG de Ventas y Mercadeo, instó a Castaño a que evitara cualquier cambio
repentino de personal y que "le diera a Estrella una oportunidad'. Además, relevar a un gerente
de sus responsabilidades no tendría precedentes en Corona. No obstante, para algunos, Estrella
era como “un entrenador de béisbol que ha estado con el equipo durante algunas temporadas
lentas y que ya no podía cambiar su imagen".

Castaño también heredó un gerente de Recursos Humanos Tomás Verdún, cuyo papel y
capacidades comenzó a poner en tela de duda. Castaño siempre había sido defensor de una
fuerte función de Recursos Humanos. Se reunió con Tomás Verdún y le pidió que le ayudara a
identificar y evaluar al personal clave de toda la división en cuanto a decisiones de ascensos y
reubicación. Verdún era un veterano en Corona al haber trabajado durante 20 años y estar
durante 5 años en su actual puesto. A los gerentes más viejos les caía muy bien y ellos se sentían
muy cómodos con él. El daba pocas sorpresas a los empleados y ayudaba a mantener todas las
políticas y prácticas tradicionales y populares de prestaciones que llegaban a esperar de Corona.

Castaño pronto reconoció un problema con Verdún:

Al revisar los archivos de personal con Verdún, encontré que tenía pocas ideas
constructivas que ofrecer. Parecía que delegaba mucho y que pasaba mucho
tiempo leyendo el Wall Street Journal. Y muchos gerentes parecían pasarlo por
alto. Me encontré tomando parte en decisiones que él debía haber tomado, tales
como decidir si una secretaria que se iba de otro departamento necesitaba ser
reemplazada o no.

Una posibilidad era reemplazar a Verdún con el gerente de Recursos Humanos


de Vajillas que me había ayudado con los cambios que efectúe allí. Pero Verdún
también era una valiosa fuente de información y alguien que podría ser un canal
de comunicación no amenazador con los empleados de Corona.

Pedro Castaño reflexionaba cuidadosamente sobre estas selecciones y decisiones iniciales. El


quería rejuvenecer a Corona pero sin desmoralizar a su leal fuerza laboral y su administración.
8

Castaño sabía que Ricardo Horta, su jefe, esperaba que él se esforzara por efectuar un cambio
real y mensurable en la cultura y el desempeño de la división. Lo que estaba menos claro era
hasta dónde él debiera llegar, y con qué rapidez a fin de tener éxito. El mismo Horta admitía que
la tarea de Castaño lo ponía "directamente entre la espada y la pared".

El primer año de Pedro Castaño en Corona

Pedro Castaño tomó un número de medidas durante su primer año en el cargo para revitalizar las
fuerzas competitivas y la cultura corporativa de Corona. Trabajó estrechamente con Roberto
Blanco y con Artemio Lacayo para garantizar que siguieran siendo bien respetados y visibles en
la compañía. Sin embargo, trasladó al gerente de Mercadeo a un nuevo puesto y reemplazó al
gerente de Recursos Humanos después de despedir a Tomás Verdún.

Artemio Lacayo y Roberto Blanco

Después de trabajar con Pedro Castaño durante un período de meses, la perspectiva de Artemio
Lacayo comenzó a cambiar y hasta llegó a poder hacer declaraciones públicas sobre la necesidad
de un cambio en Corona. Castaño consultaba abiertamente con Lacayo sobre el encargo de
cambiar y sobre su relación de trabajo. Como lo había esperado la oficina corporativa, debido a
la edad de jubilación de Lacayo. Lacayo estuvo de acuerdo con dejar la mayor parte de las
decisiones a Castaño para el verano de 1984 (aunque no se fue de Corona hasta en junio de
1985). Cuando ingresó en Corona, Castaño también cambió las otras relaciones del organigrama
de forma que todos los gerentes de alto rango dependían directamente de él y no a través de la
anterior jerarquía de múltiples capas. Desde el principio, Castaño invitó a Roberto Blanco a que
asistiera a todas las ocasiones de la compañía y lo hizo formar parte de todas las cenas de
jubilación. Este papel honorífico continuaba y era apreciado por los empleados de Corona.

Jaime Estrella y Mercadeo

Castaño consideró que la revitalización del equipo de mercadeo de Corona era de primera
prioridad y llegó a la conclusión de que necesitaba un nuevo director, alguien que no sólo
pudiera reunir y reanimar al equipo y que estuviese en contacto con la crisis conflictiva que
enfrentaba Corona, sino que también pudiera eventualmente llegar a ser gerente general, siempre
que tuviera la preparación adecuada. Castaño se movió rápidamente y para junio de 1984 había
reemplazado a Jaime Estrella con Vicente Quijano un “agresivo" gerente regional de ventas para
el noreste.

Como no quería pasar por alto los logros de Estrella ni sacrificar sus fuertes habilidades de
relaciones con los clientes, Castaño lo reubicó como director de Desarrollo de Empaques en un
nuevo esfuerzo por darle un giro completo a la amenaza que había presentado el empaque
plástico a la participación de mercado de Corona.

Estrella pudo aumentar drásticamente la presencia de Corona entre los fabricantes de empaques
plásticos y desarrollar un número significativo de acuerdos no revelables con esas empresas
conforme los ingenieros de Corona trabajaban para desarrollar un nuevo cierre plástico. Tuvo
tanto éxito que se le concedió una bonificación personal significativa en 1985.
9

Castaño también se enfrentaba con otros retos internos al tratar de rejuvenecer los
esfuerzos de mercadeo de Corona. Algunos miembros del equipo gerencial de Castaño se sentían
avasallados por las actuales condiciones de mercado. Según lo expresaba un gerente joven:

La competencia de precios el verano pasado fue como una sierra circular. Los
viejos empleados se sienten confundidos con esta competencia: en la última
reunión del staff hasta se metieron en una discusión sobre el sitio donde estaba
ubicada la National Can Company- y ellos son nuestros competidores más duros!
Algunos de los gerentes consideran que nuestros competidores son “irracionales"
y se preguntan cosas como "¿Cómo puede su gerencia permitir esto?", "¿Cómo
pueden tener tanta hambre?"; "¿Cómo podemos enfrentarnos a la National Can,
en sus propios términos, sin alienar a nuestros "buenos" competidores?".

Otro gerente negaba el problema:

¿Por qué cambiar por cambiar? De la forma que lo veo, el ingreso de Corona va
a seguir disminuyendo, quizás $6 ó $7 millones en los próximos años, y la
pregunta es: Cuando este período termine, ¿qué tipo de compañía queremos?
¿Queremos encargarnos del tamaño reducido -o queremos cambiar toda la
compañía?

Dada la diversidad de opiniones con respecto a la posición competitiva de Corona, no fue


sorprendente que algunos miembros del staff de alto rango se pusieran renuentes cuando Castaño
propuso una serie sin precedentes de presentaciones -formales en equipo a las principales
cuentas nacionales de Corona. Pero Castaño sabia que la oficina corporativa consideraba la
presencia de ventas de la Corona como su ventaja más fuerte. Cuando acudió a las grandes
cuentas nacionales, se convenció de que estos clientes ya no reconocían el servicio y la ventaja
que representaban sus dólares pagados a Corona. En los últimos diez años, la mezcla de clientes
de Corona se había vuelto mucho más compleja. Las identidades de sus clientes habían
cambiado debido a las numerosas adquisiciones en la industria alimenticia, interrumpiendo
viejas relaciones entre las fuerzas de ventas de Corona y sus contactos de los clientes.
Finalmente, los directores de compra de los clientes no siempre podían presentar evidencia para
mantener su relación con Corona cuando estaban bajo presión de sus propias compañías para irse
con el que ofrecía el precio más bajo.

Como respuesta a estos factores, Castaño fijó la meta anual de siete presentaciones de "Por qué
Corona" a las principales cuentas. Con la participación de todos los miembros de alto rango del
equipo gerencial, incluyendo a Castaño, estas presentaciones empleaban cintas de video,
materiales impresos y presentaciones personales para explicar el Sistema Total a los clientes. A
pesar de la resistencia de parte de algunos gerentes de alto rango que pensaban que este
esfuerzo era innecesario, Castaño insistió en esta idea, convencido de que estas actitudes
cambiarían una vez que su staff viera la clientela, el orgullo y el espíritu de equipo que podrían
generar estas reuniones de presentación.

Recursos Humanos
10

A pesar de su desengaño inicial, Castaño trató de trabajar con Tomás Verdún en sus primeros
cuatro o cinco meses en Corona. Programó reuniones semanales con Verdún, en un esfuerzo por
indicar su compromiso con la función de Recursos Humanos y por volver a educar a Verdún en
lo que respectaba al papel que podía jugar en los esfuerzos de cambio de Castaño en Corona.
Castaño claramente le comunicó a Verdún que él estaba siendo probado, y cuando su desempeño
no mejoró, lo dejó ir en agosto de 1985, con un paquete de preaviso y despido.

Castaño luego llevó a Cintia Hansa como gerente de Recursos Humanos. Además del hecho de
que ella y Castaño habían trabajado muy bien juntos en Vajillas, Hansa era algo conocida en
Corona, porque había trabajado allí durante doce años antes de ser enviada a Vajillas. Hansa era
una ávida defensora del estilo confiado y entusiasta de Castaño.

Juntos elaboraron numerosos cambios organizativos, tanto simbólicos como de otra índole. Por
ejemplo, Castaño recomendó otra vicepresidencia en una división diferente para el
vicepresidente y gerente general de Corona (USA), un antiguo empleado que había sido
considerado como heredero del puesto de Roberto Blanco.

A diferencia de sus predecesores, Castaño se encontraba con frecuencia en su escritorio o en los


corredores de las cómodas oficinas de Corona, informalmente vestido en mangas de camisa y
corbata. Otros gerentes siguieron su ejemplo. También eliminó la mesa del staff de alto rango en
la cafetería de la compañía, y él se enorgullecía de su apertura y accesibilidad con su staff de alto
rango, sus empleados de planta y con los funcionarios corporativos del Grupo Continental.

Las reuniones del staff de alto rango de Corona comenzaron a adquirir un nuevo sabor.
Anteriormente estas reuniones mensuales tenían un aire de formalidad cuando cada gerente
hablaba, uno a uno, directamente con Roberto Blanco sobre sus áreas de responsabilidad,
evitando cuidadosamente cualquier "mala noticia".

Sin embargo, Castaño comenzó a establecer una agenda concentrada para estas reuniones y él
mismo llevaba las actas. Su agenda giraba alrededor del establecimiento de objetivos de área y
de división, informes de avance hasta la fecha, y discusiones de grupo sobre temas críticos.
Cuando Castaño tenía una idea nueva o controversial, la podría comentar casualmente en una
discusión inicial aunque pertinente, sólo para volverla a sacar a relucir en una fecha posterior
como una idea entonces familiar. A veces la idea servía de contraste para otras sugerencias
menos extremas aunque todavía impopulares, haciéndolas parecer atractivas por comparación.
Al comentar sobre el estilo de Castaño, un gerente explicaba: "Pedro es repetitivo sobre puntos
de franqueza, y anima a los que se pueden estar quejando a que verdaderamente hagan algo".
Antes de una de estas reuniones, Castaño distribuyó copias de los capítulos claves del libro de
Michael Porter, Competitive Strategy. Luego, el día de la reunión, llevó a sus gerentes a una
discusión del concepto que tenía Porter sobre el enfoque de mercado, presentándose delante del
grupo, haciendo preguntas y garabateando animadamente puntos sobre el pizarrón.

La Oficina Corporativa del Grupo Continental


11

Al comienzo de su cargo, Castaño consiguió la aprobación y el compromiso financiero de la


oficina corporativa de Continental para respaldar la construcción de una nueva planta de cierres
plásticos. El presupuesto de capital de Corona para 1985 fue 50% mayor que en cualquier otra
época durante el último decenio. Castaño atribuyó este éxito al cambio que había podido efectuar
en la relación de Corona con la casa matriz. Enviaba copias de todos los memos, informes y
otros documentos a su jefe, Ricardo Horta, y regularmente invitaba a los representantes
corporativos a sus reuniones de staff de alto rango. Castaño explicaba el contraste entre este
estilo y el de Roberto Blanco:

Le he quitado el velo y le he dado a Corona más visibilidad en la Casa Matriz.


Recibí la aprobación para la construcción de la nueva planta de plásticos por
medio de este tipo de apertura. Los eduqué, dándoles documentación sobre los
cambios en el mercado de cierres, y la necesidad de tapas plásticas, una revisión
de los competidores y un análisis de adquisiciones posibles. Al final estuvieron de
acuerdo con mi conclusión de que debiéramos construir nuestras propias
instalaciones y es por eso que estamos comenzando el movimiento de tierras en
Champaign, Illinois,

En sus reuniones con Ricardo Horta, Castaño enumeraba la lista de medidas de economía y
nuevos esfuerzos de mercadeo que había recomendado. Sin embargo, el efecto acumulado de
todos estos pasos incrementales no era siempre suficientemente obvio; Horta seguía presionando
a Castaño para que efectuara reducciones adicionales y mayores.

Programa de Productividad de Sueldos

La estrategia de Castaño para disminuir los costos de Ventas y Administración estaba


estrechamente ligada con su Programa de Productividad de Sueldos, un programa que fomentaba
la reducción de la planilla por medio de disminución gradual de personal cuando fuera factible y
a través del despido de los que no rendían cuando fuese apropiado. Por supuesto que este
programa dependía de la cooperación de sus altos gerentes quienes tenían que recomendar las
reducciones en sus propios departamentos.

Empleados de Corona

Alejándose del paternalismo distante aunque benévolo de los Blanco, Castaño comenzó a
programar reuniones con todos los empleados: trabajadores asalariados por hora, supervisores,
gerentes de planta y así sucesivamente. En el mes de marzo de 1985, habló en 19 de tales
reuniones, introduciendo nuevos temas, discutiendo abiertamente los aumentos de sueldo,
explicando el nuevo énfasis en las evaluaciones de rendimiento y las recompensas por méritos, y
respondiendo a las preguntas de los empleados. Presentó sus inquietudes sobre la posición
competitiva en peligro que tenía Corona y explicó los cambios que se necesitarían para enfrentar
este desafío. En octubre hizo otra serie de 20 presentaciones similares. Castaño animó a su staff
de alto rango a que siguiera su ejemplo y que tomaran en cuenta a sus subalternos para el
análisis de temas y el proceso de toma de decisiones.
12

Como no quería sacrificar los aspectos más positivos de la larga historia de seguridad y orgullo
en el empleo de Corona, Castaño también hizo hincapié en la conservación de revitalización de
las tradiciones de empleados de Corona. Un ejemplo era el picnic familiar anual de Corona. El
evento estaba abierto a los empleados, sus familias y amigos, y se sabía que atraía a varios miles
de personas. Para el picnic de 1985, se hizo un intento para que no llegaran los que no eran de la
compañía, de forma que fuera más una celebración de la "familia de Corona". Debido a quejas
sobre la mala condición del local tradicional, se escogió una nueva ubicación para el picnic. Y
para contrarrestar el menguante entusiasmo de una población de empleados menos cohesiva étni-
camente y más racial y socialmente diversa, el staff de Recursos Humanos de Castaño trabajó
con un comité de empleados para promover el picnic. La oficina y las plantas fueron decoradas
con globos y camisas de entrenamiento, insignias metálicas y gorras, que proclamaban el evento.

Las reacciones a esta promoción y al mismo picnic eran mixtas. Muchos empleados no asistían
porque el nuevo local quedaba a 75 millas de distancia de Chicago. Otros se quejaban de los
cambios en los eventos del día. Como lo explicaba un gerente de planta, "Había tanta publicidad
previa que los empleados se comenzaron a preguntar: ‘¿Por qué se esfuerzan tanto en venderlo?
¿Tienen miedo de que no vayamos? Si es tan bueno, ¿por qué tienen que promoverlo?’ ".

Sin embargo, una innovación del picnic recibió aprobación general de los empleados. En traje
completo y corbata, Castaño participó en el evento de "Tírele al Jefe": los jefes se sentaban en
una jaula de malla para gallineros sobre un tanque de agua conforme los empleados tiraban
pelotas a una palanca que, cuando se golpeaba, dejaba caer a la víctima dentro del tanque.
Castaño animó a todos sus gerentes a que participaran, y el evento, filmado en cinta de video y
proyectado continuamente en la cafetería de la planta durante la semana, generó un entusiasta
apoyo de los empleados.

El Año Revisado: Septiembre de 1985

Conforme llegaba a su fin su primer año completo en el liderazgo de Corona, Castaño revisó los
objetivos que había establecido en 1984: había comenzado a bajar los costos administrativos y de
sueldos; a disminuir los costos de manufactura; a aumentar las ventas por medio de técnicas más
agresivas de mercadeo, por medio de una mayor penetración en los mercados internacionales y a
través del desarrollo de cierres plásticos. Sus objetivos para la cultura incluyeron un cambio
hacia una comunicación más abierta con respecto a las políticas internas y a las condiciones
externas, así como la implementación de un sistema de recompensas basadas en el mérito.

Castaño consideraba el desempeño de la división a la luz de estos objetivos:

• Los costos administrativos y de sueldos subieron durante el año pasado en $1.3 millones, en
vez de bajar, y esto sería un “albatros" en las comunicaciones con Ricardo Horta. Cuando la
oficina corporativa llamaba, siempre lo que pedían era la relación de Gastos de Ventas y
Administración sobre Ventas.

• Sin embargo, se estaban logrando ventajas significativas a través del Programa de


Productividad de Sueldos de Castaño. Para 1986, habría una reducción de 23 puestos gracias
a la disminución gradual de personal habiendo planes de hacer 20 recortes más en 1986, y se
13

lograrían ahorros anuales de 41.4 millones. Sin embargo, debido a vacantes previas que se
habían llenado en 1985, el ahorro de los puestos eliminados apenas estaba comenzando a
aparecer en el balance financiero. Castaño esperaba ahorros continuos generados por este
programa.

• Castaño había introducido el programa de capacitación "Productividad por medio de la


Calidad" a un gran número de empleados en un esfuerzo por disminuir los costos de
manufactura gracias a una mayor productividad. Sin embargo, quedaban por verse los
resultados de utilidades debido a los costos de arranque para la educación.

• Castaño había alcanzado exitosamente su meta de siete reuniones de presentación con las
cuentas nacionales y, como lo había esperado, sus altos gerentes ahora estaban
entusiasmados con estos esfuerzos. Una de estas reuniones ayudó a concretizar un nuevo
pedido de $3.5 millones de la Campbell Soup Company. Castaño también había colocado un
nuevo énfasis y apoyo en los esfuerzos de mercadeo internacional de Corona, y Corona
había escogido a dos nuevos concesionarios: uno en Corea y otro en Colombia.

• Con respecto a las ventas y a los resultados de ganancias la competencia de precios había
sido severa el año anterior y la National Can Company estaba decidida a seguir con la
violenta embestida durante todo el año venidero. Corona había perdido ventas en las
industrias de jugos de frutas debido a una reducción significativa de precios por parte de los
competidores, y en el negocio de salsas de tomate debido a la demanda de cierres plásticos.
El ingreso del año pasado fue $4 millones menos que sus proyecciones. Por otro lado, la
contribución a las ganancias de Corona dentro del Grupo Continental siguió siendo constante
con su acostumbrado buen rendimiento.

• Castaño revisó con satisfacción su éxito en conseguir el respaldo corporativo para el nuevo
local de la planta de plásticos. Esperaba que la nueva planta se terminara para abril de 1986.
No obstante, hizo hincapié en la necesidad de dar grandes pasos en esta nueva tecnología si
Corona quería mantener sus cuentas actuales. Aunque los competidores habían desarrollado
un cierre de dos partes para los nuevos recipientes plásticos de alimentos que incluían un
sello de papel que sería quitado por el consumidor, Corona estaba trabajando en un cierre de
una sola pieza. Este nuevo cierre requería una tecnología completamente nueva y por
consiguiente necesitaba más tiempo para desarrollarse. Aún así, Castaño pensaba que sería
un mejor producto y que era más consistente con la actual línea de cierres de Corona y con su
tradicional identidad como líder tecnológico.

• Finalmente, Castaño consideró la exitosa introducción el año pasado de las evaluaciones de


desempeño y los aumentos de pago basados en los méritos.

El historial que Castaño tenía para el año reveló que se habían implementado muchos nuevos
programas e innovaciones culturales pero que las ganancias financieras tardarían más tiempo en
materializarse. Castaño recordó las tácticas de "cirugía radical" que había usado en Vajillas. A
veces se sentía como sí estuviese simplemente prolongando la lucha angustiosa en Corona. En
Vajillas él siempre había podido cumplir con sus objetivos, pero Corona era lenta para cambiar.
14

No obstante, Castaño tenía confianza en que los pasos que había dado le pagarían dividendos a
largo plazo a la división:

Para que alguien llegue y haga cambios significativos como gerente general en
un solo año, solo hay una forma de hacerlo: cerrar oficinas y despedir gente. Eso
es fácil de hacer. Pero reducir costos y mantener aún así la moral, mantener la
posición competitiva, y no dejarle saber al mercado que hay algún problema --
eso toma tiempo.

Creo que hemos dado tremendos pasos en casi todos los departamentos. Ha
habido reorganizaciones en Ventas, en el SIG, en Manufactura, en Corona
International. Hemos iniciado el negocio de volumen a precios más elevados, con
personas con las cuales no habíamos hablado antes. Pero toma tiempo agregar
valor sin reducir los precios.

Queda mucho camino por delante, y los resultados todavía no son cuantitativos.
El reto es seguir teniendo confianza, y aprender a sentirse cómodo con la
incertidumbre, la ambigüedad, la angustia. Eso es difícil.
15

Anexo 1

INDUSTRIAS CORONA

Cambios en la Industria de recipientes

Porcentaje de Recipientes Rígidos Despachados en 1974 y 1984

62.1%
Latas de Metal
65%

26.5% 1984

Recipientes de 29.5% 1974


Vidrio

Botellas
Plásticas 11.4%
5.5%

0 20% 40% 60% 80% 100%

% de despachos totales de unidades

Despachos de Botellas Plásticas para Alimentos

Año de Mercado 1978 1982 1983 1984 (estimado)

Millones de unidades 260 697 798 900


16

Anexo 2

INDUSTRIAS CORONA

Organigrama, abril de 1984

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
DEL GRUPO CONTINENTAL
Ricardo Horta

VICEPRESIDENTE Y
FUNCIONARIO EJECUTIVO
Artemio Lacayo

VICEPRESIDENTE Y
FUNCIONARIO DE
OPERACIONES
Pedro Castaño

GERENTE GENERAL DE VICEPRESIDENTE Y


CORONA INTERNATIONAL GERENTE GENERAL DE
CORONA USA

GERENTE GENERAL DE GERENTE GENERAL DE


INVESTIGACIÓN Y VENTAS Y MERCADEO
DESARROLLO

GERENTE GENERAL DE GERENTE GENERAL DE


FINANZAS Y MANUFACTURA Y
ADMINISTRACIÓN DIRECTOR DE
OPERACIONES PLÁSTICAS

GERENTE DE RECURSOS GERENTE DE


HUMANOS OPERACIONES DE CAMPO

DIRECTOR DE DIRECTOR DE
RELACIONES PÚBLICAS OPERACIONES DE
TECNOLOGÍA