Español Una Guia Completa de Levantamiento de Finanzas para Su Negocio Iain Maitland

T o Tracey y Michael
Sobre el autor
Iain Maitland es un escritor freelance y conferenciante quien
se especializa en cuestiones de peque�o negocio. Sus libros incluyen:
C�mo comprar y dirigir una tienda
Franchising: Unos Concesionarios Guidefor Pr�cticos y Concesionarios que Dirigen
una Campa�a publicitaria Exitosa la Gu�a de Un Anunciante de la Prensa la Gu�a de
Un Anunciante de Exposiciones la Gu�a de Un Anunciante de la Radio la Gu�a de Un
Anunciante del Correo directo C�mo Alistar reclutas C�mo Ganar la Caza de atJob
C�mo Ganar en Entrevistas La Gu�a de Barclays del Personal Gerente para el Peque�o
negocio
Se casa con una familia joven y vidas en un pueblo cerca
a la costa de Suffolk.
El planificador comercial
Una gu�a completa de levantamiento de finanzas
para su negocio
Iain Maitland
Prefacio
El Planificador Comercial se escribe para usted - el due�o o el gerente de una

peque�a preocupaci�n anticipada, nueva o existente. Habiendo gastado meses o a�os
disponi�ndose a establecer una empresa o quiz�s ya comercio, sabe todos sobre los
aspectos comerciales y financieros de su negocio e industria. Proponiendo de
compilar un plan para el uso interno o externo, la mayor parte de su conocimiento
acumulado y experiencia ahora se tiene que dejar en el papel, posiblemente por
primera vez. En una base gradual - y destac� con ejemplos de una amplia variedad de
historiales cl�nicos - este libro le muestra c�mo reunir la informaci�n necesaria
en la manera m�s apropiada.
El cap�tulo 1 que Introduce planes de negocios comienza perfilando muchos usos de
un plan antes de circular para detallar las reglas b�sicas que se deben adherir a
siempre que uno se prepare. Como se encuentra con extractos de planes de negocios
m�s tarde en el texto, se deber�a referir continuamente de ac� para all� a esta
secci�n para ver los caminos de los cuales estas pautas se siguen en la pr�ctica.
Despu�s, le dicen c�mo formar una carta introductoria para preceder o acompa�ar un
plan que se est� enviando, quiz�s a un gerente de la sociedad de construcci�n o el
banco. Una selecci�n diversa de ejemplos se da, escrita por los caracteres quienes
figuran en los estudios del caso en todas partes del libro.
El cap�tulo 2 Escribiendo la secci�n comercial habla de la primera parte principal
de su plan de negocios, que comienza con una descripci�n de sus p�ginas iniciales -
lectura esencial si desea saltar a la vista e impresionar a alguien desde fuera de
su firma, como un inversionista aspirante. Bajo los t�tulos de su negocio,
productos y servicios, equipo, mercado y objetivos, entonces pone abajo todos los
datos que tendr�an que incluirse junto con extractos relevantes de los historiales
cl�nicos para indicar c�mo el texto se podr�a completar. Siga revisando de nuevo al
Prefacio de viii
el cap�tulo anterior para descubrir c�mo el do's y don'ts se est�n aplicando

siempre.
El cap�tulo 3 que Prepara la secci�n financiera cubre la segunda parte principal
del plan, al principio mirando la disposici�n y los contenidos de un presupuesto de
la ganancia, un pron�stico del flujo de fondos y sus notas acompa�antes. Examen
preciso y concisamente explicado - las s�plicas se reproducen para usted para
estudiar. Habiendo absorbido esta informaci�n, le muestran c�mo preparar cuentas de
p�rdidas y ganancias y balances para los pr�ximos a�os. Acabamiento, puede
averiguar la mejor manera de poner sus requisitos financieros en una lista - del
significado clave si busca fondos.
El cap�tulo 4 que A�ade los ap�ndices examina el tercer - y el m�s pasado por alto
- la secci�n de su plan de negocios. Para ganar el apoyo de su lector - quiz�s un
propietario anticipado o proveedor potencial - debe escoger los documentos
correctos para sostener sus informes financieros y comerciales m�s tempranos. Tan
importante, tiene que saber donde localizar y c�mo presentarlos. Aqu�, se dice y
luego se dirige a trav�s de que hacer - le�do y luego releer esto con cuidado. Sus
ap�ndices pueden de triunfo o de fracaso un plan por fuera usado.
El cap�tulo 5 que Re�ne todo esto toma los estudios del caso con los cuales ser�
muy familiar ahora y presenta cuatro planes de negocios completados para su
atenci�n. Los primeros dos - establecer un negocio industrial y comprar una tienda
- est�n en formas preimpresas, estandarizadas, como suministrado por un banco y
sociedad de construcci�n. Los segundos dos - la ampliaci�n de una agencia del
servicio y el comienzo de una empresa de casa - son estructurados por sus
escritores. Compare sus estilos con las reglas dadas en el cap�tulo inicial y sus
contenidos con los mandados a en subsecuente.
El cap�tulo 6 que Busca la ayuda considera a los individuos y organizaciones que
pueden ser capaces de asistirle con su plan - su escritura o suministrando
comercial, financiero o apoyando el material. En Un - Z formato, esto detalles las
fuentes de consejo disponible, indicando lo que le podr�an ofrecer. Est� listo para
bajar en y de esta secci�n de la referencia mientras que progresa a trav�s del
texto.
Independientemente de su negocio o industria, sin tener en cuenta el objetivo de su
plan y aun si nunca ha compilado
Prefacio ix
un antes, este gu�a pr�ctico dispone todo que tiene que saber. F�cil a leer y
entender, totalmente ilustrado en cada etapa y escrito por un experto renombrado en
peque�os negocios, le permitir� formar un plan de negocios realmente excepcional.
Iain Maitland
Admisi�n
Deseo agradecer; foto del banco Barclays para permitir que yo reproduzca su plan de
negocios, presupuesto de la ganancia y formas del pron�stico del flujo de fondos;
Christopher Morris de Equipo de Desarrollo de negocios Barclays para su ayuda
personal; Jacquie Shanahan en Butterworth-Heinemann para su paciencia interminable;
Rod Apps en Colegio polit�cnico de Sheffield City para sus comentarios
constructivos y suposiciones; y mi esposa, Tracey, para su ayuda constante.
La nota del autor
A excepci�n de la foto del Banco Barclays, Leeds, Ipswich, Brighton y Coventry,

toda la gente, los negocios, los sitios y las circunstancias mandadas a dentro de
los historiales cl�nicos de este libro son totalmente ficticios. Se han creado para
mostrarle c�mo escribir un plan de negocios. Cualquier semejanza para verdaderos
guiones es completamente casual.
1 planes de negocios de Introducci�n
Utilizaci�n de un plan de negocios compilaci�n de un plan de negocios composici�n

de una carta introductoria resumen
Un plan de negocios es un documento qu� detalles las actividades de un negocio

(anticipado) y examinan c�mo y cuando varios objetivos se deben (con esperanza)
conseguir. Por lo general consiste en una secci�n comercial (quiz�s destacando el
negocio, sus productos y servicios, equipo de gesti�n, posici�n en el mercado y
objetivos), una secci�n financiera (mirando el negocio en t�rminos monetarios y
posiblemente incluso presupuestos de la ganancia, pron�sticos del flujo de fondos y
proyect� cuentas anuales) y ap�ndices (donde t�cnico, el complejo y verificando
infor-naci�n se a�ade para apoyar y desarrollar declaraciones anteriores hechas).
Al principio, tiene que saber de muchas funciones variadas de un plan de negocios.
Tambi�n, deber�a ser consciente de las reglas universales que siempre se deber�an
adherir a siempre que uno se prepare. Entonces puede comenzar el trabajo redactando
una carta introductoria que preceder� u o acompa�ar� su plan.
U s i n g un plan de negocios
Hay numerosas razones de formar con regularidad un plan de negocios. Se puede usar:
��
A levante finanzas A atraiga inversi�n A anime ayuda A mejore

rendimiento
Levantar finanzas
Si requiere que fondos (adicionales) comiencen, compren o ampl�en una empresa, un

plan se puede presentar a un financiero potencial para convencerlos de que tiene
una proposici�n comercial sana y ser� capaz de hacer cualquier capital concordada y
reembolsos de inter�s. T�picamente, podr�a estar preparado para un gerente de la
sociedad de construcci�n o el banco cuando busca un pr�stamo o sobregiro, familia o
amigos que tienen ahorros, una herencia o dinero de despido disponible o una
autoridad local o ministerio que ofrece pr�stamos econ�micos y subvenciones a
peque�os negocios. Otras instituciones financieras - de fundaciones ben�ficas a
casas del capital aventurado - tambi�n pueden desear ver un plan de negocios
completado antes de expedir finanzas a usted.
Atraer inversi�n
Del mismo modo, un plan podr�a ser usado para asegurar la inversi�n en su negocio,
mostrando a inversionistas posibles los riesgos implicados con relaci�n a las
vueltas financieras esperadas. Puede escribir un para particulares, parientes
ricos, conocidos personales u otra gente quiz�s presentada en usted por su director
de sucursal bancaria, contable o abogado. O bien, se podr�a redactar para
organizaciones - como instituciones del capital aventurado - que se especializan en
la inversi�n en el crecimiento, peque�as empresas probablemente para combinar el
r�pido crecimiento con ganancias sustanciales.
Animar ayuda
Su plan le puede permitir obtener muy necesitado ayuda de sus contactos

comerciales. Propietarios aspirantes, proveedores,
La introducci�n de planes de negocios 3
los clientes y los comerciantes del mismo tipo podr�an estar todos m�s inclinados
de estar de acuerdo con sus deseos - si alquilar su local, venderle sus productos,
compre sus bienes o firme empresas comerciales conjuntas - si han le�do sobre sus
asuntos comerciales y financieros (relevantes). Sus consejeros profesionales -
contables, abogados etc�tera - pueden ser capaces de ofrecer el mejor consejo y la
direcci�n si les han dicho de sus intenciones en un plan especialmente tranquilo.
Mejorar rendimiento
Aun si bastante tiene suerte de no necesitar finanzas externas, inversi�n o ayuda,

todav�a es prudente preparar un plan de negocios para su propio uso interno.
Compilado por y constantemente mandado a por usted, sus colegas y em - ployees,
deber�a asegurar que su empresa tenga m�s �xito ahora y en el futuro que habr�a
sido por otra parte.
Preparando un plan, es una oportunidad de retroceder de la marcha cotidiana del
negocio y tasarlo objetivamente. Esto puede aumentar su entendimiento de la firma
entera, permiti�ndole reconocer fuerzas (para desarrollarse), debilidades del punto
(para rectificarse) y definir objetivos m�s realistas para los meses pr�ximos y
a�os. Si trabaja como un equipo para desarrollar un plan, puede mejorar adelante la
comunicaci�n ya que habla de ideas, clarifica pensamientos y toma decisiones
mutuas.
Un plan de negocios completado sirve de un marco para el progreso comercial y
financiero, con usted con regularidad comprobaci�n y comparaci�n que su actual y
estimado realizan - ances para ver si est� en el curso para conseguir sus
objetivos. Los problemas potenciales - como gastos crecientes y faltas de efectivo
- se pueden identificar y con esperanza solucionarse de antemano antes de que se
conviertan en una crisis. Examinado y actualizado en intervalos mensuales, su plan
permite que usted supervise, controle y mejore por �ltimo el desempe�o de su firma.
Esto es probablemente su m�s importante - y mucho subestimado - funcionan para la
persona de peque�o negocio.
4 El planificador comercial
C o m p i l i n g un plan de negocios
Varias pautas se deben seguir si un plan exitoso es producirse. Independientemente

de su objetivo, deber�a ser:
Totalmente investigado adaptable atractivo f�cil a entender realista justificado

con cuidado comprobado
Totalmente investigado
No comience a escribir su plan de negocios hasta que haya recogido todo el anuncio,
financiero y apoyo - ing informaci�n que tendr�a que incluirse dentro de ello. Bajo
estos t�tulos - y utilizaci�n de las preguntas para dirigir - comienza apuntando
todo en el cual puede pensar posiblemente que podr�a ser apropiado en sus
circunstancias. Las notas subsecuentes - junto con cualquier documento acumulado -
son el punto de partida del cual su plan se desarrollar�.
�El negocio Cu�l es su negocio (idea)?... �C�mo perfilar�a su historia?... �D�nde

est� basado?... �Cu�les son las ventajas y las desventajas de la esa ubicaci�n?...
�C�mo describir�a su local?... �Qu� equipo, maquinaria y veh�culos tiene?
�Los productos y los servicios Qu� exactamente vende?... �Cu�les son sus rasgos
generales?... �Cu�les son sus argumentos de venta clave?... �C�mo detallar�a los
productos competidores y servicios?... �C�mo se comparan el uno con el otro?
El equipo
�W h el o se implica con su negocio?... �Qu� habilidades, conocimiento y
experiencia posee cada uno de ellos?... �Cu�les son sus responsabilidades precisas
dentro de la organizaci�n?... �Qu� habilidades adicionales se compran desde fuera
de su firma?
�El mercado W h o es sus clientes?... �H o w mucho le hacen k n o w sobre ellos?...

�Qu� puede decir sobre el mercado con el cual comercia?... �W h los o son sus
competidores?... �Cu�les son sus fuerzas y debilidades?... �H o w contrastan con su
negocio?
�Los objetivos Cu�l es su personal aspiran el corto, medio y a largo plazo?... �H o

w usted tienen la intenci�n de conseguir a todos ellos?... �Qu� objetivos
comerciales se han fijado para el corto, m e d i m u y largo plazo?... �H o w usted
planean cumplirlos?
�Financie H o w describir�a el historial financiero de su firma?... �Qu� son

futuras ventas, gastos, gastos generales y ganancias probablemente para ser?... �H
o el w va el flujo de fondos en y del negocio?... �H o w usted esperan que su
situaci�n financiera cambie los pr�ximos a�os?... �Cu�l es su necesidad financiera
inmediata y en curso?
Si se ha estado preparando a lanzar una empresa o ha estado en el negocio durante

alg�n bastante tiempo, ser� autom�ticamente capaz inmediatamente de contestar a
(casi) todas estas preguntas usted mismo o tendr� la naci�n infor-necesaria cerca a
mano - quiz�s examinar su arriendo para ver detalles de su local, dirigi�ndose a
sus clientes para averiguar m�s sobre ellos etc�tera. H o w e v e r entendido y
experimentado es aunque, haya inevitablemente huecos raros que necesitan rellenar.
Acuerdo con �stos ahora, antes de seguir m�s lejos. Lea el Cap�tulo 6 Buscando la
ayuda, la p�gina 127 adelante, que explica w h el o puede ser de la mayor parte de
ayuda a usted.
Adaptable
El N o t todas las notas comerciales y financieras y documentaci�n de verificaci�n

se incorporar� a su plan de negocios. Cada uno debe variar seg�n su objetivo
particular (para levantar finanzas, atraer la inversi�n etc�tera) y la persona se
est� escribiendo para (un director de sucursal bancaria, inversor privado
etc�tera). Sus contenidos, pedido, �nfasis y longitud depender�n en gran parte de
lo que el lector quiere a k n o w sobre y h o w m u c h tiempo que han puesto
aparte para leerlo.
Estudiando sus notas, debe calcular personalmente lo que ser� de la mayor parte de
inter�s para el recipiente y adaptar� su plan en consecuencia. En algunos casos,
esto ser� bastante f�cil a hacer. Por ejemplo, un director de sucursal bancaria o
el inversor privado pueden desear ver la informaci�n sobre su negocio, productos,
servicios, equipo, mercado y objetivos pero s�lo a fin de que est� relacionado con
sus ganancias probables, flujo de fondos y requisitos financieros. As�, comentar�a
brevemente sobre actividades comerciales y m o r e totalmente sobre asuntos
financieros. (A menudo, las instituciones financieras hasta le proveen de un
preformulario impreso y la lista de preguntas que necesitan la contestaci�n que
hace su tarea m�s simple todav�a.)
O n otras ocasiones, se tendr� que imaginar como el lector y realmente pensar con
fuerza. Como ejemplos, los propietarios, los proveedores, los clientes y los
comerciantes del mismo tipo podr�an tener todos preguntas individuales, quiz�s
buscando la informaci�n espec�fica sobre su negocio, productos, servicios y
mercado, pero poco m�s. Depende de usted para decidir lo que buscan. (Por supuesto,
el plan podr�a ser para y o u r s e l f - para mejorar el rendimiento de negocio -
que hace su j o b m�s f�cil porque desea averiguar todos sobre todo.)
H o w e v e r mucha informaci�n tiene que comunicar - y no hay longitud ideal para
un plan de negocios - tratan de guardarlo el m�s corto y conciso posible.
Constantemente petici�n de usted '�Es relevante esto?' antes de escribir algo d o w
n le deber�a permitir hacer esto. Su recipiente tendr� el tiempo limitado
disponible para leer su plan y s�lo se animar� a hacer as� si se puede absorber
r�pidamente. N o uno quiere caminar por el agua a trav�s de la p�gina despu�s de la
p�gina del gofre irrelevante, que serpentea.
Atractivo
Cada plan de negocios deber�a tener un aspecto elegante y serio (sobre todo) si se
debe usar por fuera para levantar finanzas, atraer la inversi�n o animar la ayuda.
Esto ayudar� a iluminar sus contenidos y realzar una imagen muy profesional de la
persona (o firma) w h el o la ha expedido. El lector con mayor probabilidad
responder� as� favorablemente a cualquier proposici�n hecha (aunque - por supuesto
- hasta la presentaci�n m�s elegante no sea capaz de disfrazar un plan no viable).
T los o crean la impresi�n correcta, encierran su plan de negocios dentro de un
archivo (o una carpeta). Esto lo proteger�, parando las p�ginas de hacerse
desali�ado y marcado ya que se est� pasando alrededor. Aseg�rese que el archivo es
limpio, comprando nuevo uno si es necesario. (Nadie pensar� bien en un tatty, el
archivo sobado que ha estado obviamente en la circulaci�n para unos considera -
tiempo capaz.) A menos que trate de comunicar una imagen art�stica (de acuerdo con
su negocio), seleccione un archivo claro, oscuro o carpeta. Esto indicar� que
contiene una oferta seria que es lo que el recipiente quiere ver.
Adjunte una etiqueta adhesiva blanca al frente de su archivo. T y p e (o con
cuidado escriben) a trav�s de ello el t�tulo de su plan de negocios (si apropiado),
el nombre de su (firma) (junto con su direcci�n y llaman por tel�fono n u m b e r
de ser desconocido al lector) y la fecha. Un logotipo comercial en el �ngulo
superior derecho a�adir� un toque discreto, elegante (sobre todo si sigue en todas
partes del plan de papel de escribir, listas de precios etc�tera). Dan ejemplos de
portadas en el Cap�tulo 5 que Re�ne todo esto, las p�ginas 117 y 122.
Use la calidad superior, el papel de A4 - aproximadamente 21 cent�metros en 30
cent�metros - siempre. Blanco es la sombra m�s popular aunque los otros - tal como
grises o rosados - se pudieran preferir si trata de coordinar colores a p r o m o t
e un estilo particular (miradas grises sutiles y distinguidas, rosadas es suave y
femenino...). H o w e v e r ordenado su letra es, es prudente hacer escribir el
plan a m�quina. La paga por los servicios de una agencia de mecanograf�a local -
probablemente encontrado a trav�s de anunciar - ment en w de un vendedor de
peri�dicos i n d o w - si es incapaz de hacerlo
usted mismo. Ser� una inversi�n que vale la pena.

No embale demasiado texto en cada p�gina. Tenga m�rgenes generosos encima, lados y
fondo, quiz�s tres, tres y cuatro cent�metros respectivamente. Adem�s del
mejoramiento del aspecto total, estos espacios son �tiles si el recipiente desea
hacer notas o apuntar preguntas para preguntarle. Tambi�n incluya muchos t�tulos y
subt�tulos (para romper el texto), los p�rrafos cortos de la longitud similar (para
la lectura f�cil) y hasta bulletpoints (para enfatizar comentarios clave).
Haga seguro que el plan es sin deletrear errores y escribir a m�quina errores que
pueden confundir o irritar al lector. Si los defectos se manchan (como deber�an ser
si lee todo esto rapidamente antes de entregarlo), escriba a m�quina de nuevo la
p�gina entera m�s bien que hacer enmiendas con una pluma o fluido de correcci�n
(que puede dejar gotas antiest�ticas). Por otra parte esto - y por lo tanto usted -
parecer�n descuidados y mal preparados.
Siempre env�e la escritura original, escrita a m�quina, m�s bien que una fotocopia
de ella (pero puede sostener pensativamente la mejor copia con fotocopias
suplementarias si es consciente que varias personas querr�n verlo). El suministro
del plan de negocios original har� al recipiente sentirse importante y adulado ya
que sugiere que lo ha compilado s�lo para ellos. Unos golpes de la fotocopia
(reconocibles) de una circular ofrecida sobre a cualquiera y cada uno.
F�cil a entender
Asegure que su lengua sea apropiada para el lector (lectores) particular. Evite
frases t�cnicas, jerga y argot escribiendo para un lego que no sabr� lo que quiere
decir (y puede creer que es la jactancia). Use palabras claras, diarias y
comentarios para describir ideas complejas y procesos. Al mismo tiempo, trate de no
ser demasiado simplista dirigi�ndose a expertos del mismo tipo. Podr�an creer que
es la frecuentaci�n. Constantemente tase el nivel del lector del conocimiento y el
entendimiento de su sujeto durante la compilaci�n. Nunca asuma - tantas personas a
menudo hacen - que son tan familiares con el tema como es.
Conduzca libre de palabras vagas (bien, agradable...) y frases (bien hecho, el

mejor en el mercado...). Cada uno los define diferentemente seg�n sus propias
circunstancias. Cuantifique declaraciones lo m�s exactamente posible. Sustituya
'... un margen de beneficio alto para el comercio' con '... un margen de beneficio
del cuarenta por ciento que se compara con unos treinta y tres tradicionales
por ciento para el comercio'. Cambie O u r el producto ser� m�s barato que los
modelos de nuestros competidores principales a O u r producto se vender�n al por
menor en 49,95� mientras que nuestros competidores se vender�n en 54,95� (Sanderson
and Player Ltd.) y 59,95� (Thomsett and Sons)'.
No haga comentarios graciosos en su plan. Pueden parecer divertid�simos en el
momento de la escritura, pero se podr�an ver diferentemente cuando le�do m�s tarde
por otra persona con una alternativa (o inexistentes) sentido del humor. Pueden
confundir o hasta considerarse como fr�volos (que no ayudar� a su causa si busca
finanzas o ayuda). Simplemente at�ngase a los hechos claros y no embellecidos -
mucho con menor probabilidad se interpretar�n mal.
Realista
Deber�a ser confidente y entusi�stico sobre su negocio y su futuro. (Despu�s de

todo, si no es entonces no puede esperar posiblemente que el recipiente sea.) Sin
embargo, es esencial que no deje a sus esperanzas y las expectativas se desbordan
en su plan de negocios. La mayor parte de lectores - como directores de sucursal
bancaria, propietarios y proveedores - tendr�n alguna informaci�n previa sobre su
negocio y comercio, quiz�s sabiendo negocios similares con los cuales su se puede
comparar. Deber�an ser capaces de manchar asunciones poco realistas y no ser�n
impresionados por ellos (o en efecto usted).
Est� seguro que todas sus estimaciones (financieras) - sobre todo sobre futuras
ventas, ganancias y flujo de fondos - son tanto prudentes como alcanzables. B�selos
en pruebas s�lidas - incluso pedidos de ventas, precio al por mayor y listas del
precio al detalle e ingresos pasados y cifras de gasto - equivoc�ndose en el lado
de precauci�n si en la duda. Trate de no parecer demasiado lejano delante en el
futuro cualquiera como esto es
notoriamente dif�cil de hacer con cualquier exactitud. Cubra el pr�ximo a�o en

tanto (comercial y financiero) detalle como posible, los siguientes dos en la forma
sumaria y a partir de entonces en el contorno m�s amplio s�lo. Hay un elemento de
la conjetura (cautelosa) en cada plan, pero quiere minimizar la cantidad por lo que
puede. Conc�ntrese de que est� seguro ocurrir�, no de lo que espera pasar�.
Tambi�n, afronte las dificultades que est�n delante. Como un nuevo negocio, muestre
que es consciente del trabajo duro y riesgos implicados. Si est� ya en el negocio,
refi�rase a los problemas que ha encontrado y (con esperanza) ha superado. Pague
atten-tion a futuros escollos (conocidos) - un mercado de consumo de encogimiento,
m�s competencia de rivales m�s grandes - indicaci�n ha pensado con cuidado en ellos
y tiene una estrategia bien planeada preparada. Si (ingenuamente) s�lo no hace caso
de tales acontecimientos y el lector sabe sobre ellos, mirar� cualquiera enga�oso
(para no comentar sobre ellos) o incompetente (para no descubrirlos). As�, con
menor probabilidad recibir� el apoyo requiere.
Justificado
Toda su informaci�n financiera y comercial debe ser sostenida por pruebas

documentales, independientes en los ap�ndices. Como escribe, deber�a pensar
constantemente en c�mo realmente puede demostrar lo que declara. Una persona
comercial sensata no aceptar� sus comentarios puramente al valor nominal, en
particular si las sumas de dinero grandes se implican.
Tenga en cuenta que sus propias opiniones personales llevar�n poco o ning�n peso
con el recipiente. Completamente obviamente, influyen totalmente en usted a favor
de cualquier proposici�n hecha. Las opiniones de profesionales - contables,
abogados, top�grafos etc�tera - comentando sobre sus �reas individuales de la
maestr�a son provechosas. Si cotiza visiones de alguien m�s, aseg�rese que pueden
ser f�cilmente comprobados por el lector. Por otra parte, son absolutamente sin
valor.
Idealmente, obtenga opiniones escritas y luego ins�rtelos en
sus ap�ndices. Recoja toda otra literatura relevante - como cuentas anuales,
detalles de los agentes inmobiliarios, arriendos, citas, estimaciones etc�tera - y
p�ngalos en tambi�n. En un mundo comercial �spero, debe querer y ser capaz de
demostrar todo.
Con cuidado comprobado
Un punto por lo visto obvio - pero uno que a menudo tan se pasa por alto - debe
facturar directamente el plan completado antes de enviarlo. Mire a los que saben
escribir correctamente y errores de imprimir. Tambi�n, busque cualquier
inconsistencia (quiz�s sus comentarios no siempre coinciden con sus documentos de
justificaci�n) e inexactitudes (posiblemente sus cifras no se han sumado
correctamente). �stos pueden golpear y perturbar al lector, creando dudas e
incertidumbres sobre su honestidad y c o m - petence.
Yo f - como puede pasar en los primeros d�as - su plan de negocios
desfavorablemente se recibe y devuelto por una fuente potencial de finanzas,
inversi�n o ayuda, no lo env�e s�lo inmediatamente al siguiente nombre y direcci�n
a su lista. Averig�e w h y se gir� d o w n - estudiando la carta del rechazo o
hasta llamando por tel�fono a la persona si esto se considerara aceptable - por
tanto puede hacer los cambios necesarios y mejoras durante la pr�xima vez.
Quienquiera se reserva para recibir su plan (vuelto a escribir) querr� creer que
son la primera persona o compa��a para acercarse. Antes del nuevo sometimiento de
ello, aseg�rese que el recipiente anterior no ha dejado huellas digitales
mugrientas en las p�ginas o pencilled en comentarios en los m�rgenes. Quite
cualquier referencia incluida para la ventaja del �ltimo lector, cambie la vieja
fecha en la portada (y en cualquier otro sitio) y enmiende texto y/o cifras
financieras que parecen fechadas a consecuencia de acontecimientos subsecuentes
(como un cambio de tasas de inter�s).
Tan importante que es w o r t h un recordatorio, no olvide de seguir comprobando y
actualizar todos los aspectos de su plan de negocios (al menos) todos y cada mes.
Nunca se haga tan envuelto en sus asuntos cotidianos que descuida constantemente a
supervise su rendimiento de negocio y progreso. Compare sus resultados actuales y

estimados juntos, ajustando sus objetivos seg�n circunstancias que cambian.
La composici�n de una carta introductoria
Una carta introductoria se debe enviar antes de o junto a un plan que va a ser
le�do por alguien fuera de su firma. Como su primer punto del contacto, es
importante crear una impresi�n fuerte, inicial del profesionalismo en�rgico. Si
puede conseguir esto, el recipiente tendr� ganas de leer el propio plan.
Encargue que una impresora local produzca el papel A4 encabezado para usted (que
deber�a coordinar con el otro papel usado en todas partes de su plan). Tener el
nombre de su (firma), la direcci�n y el n�mero de tel�fono impreso a trav�s de la
cumbre de su carta comunica una imagen apropiada, seria. A�ada esto escribiendo a
m�quina m�s bien que escribir la carta y prestar la atenci�n a su disposici�n y
contenidos.
Bajando del letterheading a la izquierda superior de la p�gina, escriba a m�quina
en la fecha de la carta. Puesto 'el 24 de enero de 1991' m�s bien que el 24 de
enero de 1991' o una abreviatura tal como '24-1-1991' o '24/1/1991' que parece
descuidado. Bajo esto, detalle el nombre del lector, el t�tulo de trabajo y la
direcci�n. Si en la duda, siempre compruebe �stos - en particular las iniciales
sexuales, exactas y la ortograf�a precisa del apellido. Haciendo un error aqu� -
quiz�s referirse a un director de sucursal bancaria como el Sr. cuando deber�a ser
la Sra. - podr�a irritar u ofender al recipiente.
Despu�s, salude al lector de nombre, evitando a 'Estimado se�or' vago e impersonal
o 'Querida Se�ora' que con recelo suena al principio de una carta enviada
circulares. Debajo de esto, podr�a desear declarar la materia sobre la cual
escribe. Simplemente 'Re' poner: seguido de un t�tulo que conviene a sus
circunstancias individuales. Subraye y por lo tanto enfatice esto si quiere.
Entonces tiene que escribir el texto principal de su carta. Obviamente depende de
usted para decidir para usted lo que cubrir�. T�picamente, podr�a decir a qui�n es
y que su
el negocio es (si el recipiente no sabe ya), por qu� ha preparado el plan y se lo

ha enviado y lo que pasa despu�s. Todo lo que lo incluya, guarde informe. Tambi�n,
recuerde que todos los detalles est�n en el plan tan no pierda el tiempo
repiti�ndose.
Despu�s de esto - y probablemente no habr� escrito que m�s de dos o tres p�rrafos -
a�aden 'Atentamente'. Proporcione una firma clara, legible, conduciendo libre de
aquellos garabatos apresurados y descuidados que embellecen tantas cartas
comerciales. Escriba a m�quina su nombre y t�tulo de trabajo, de ser relevante.
Bajo esto, fin poniendo 'Enc' o 'Recinto' si la carta se presenta con su plan de
negocios.
Lea atr�s sobre todo que ha escrito, asegur�ndose que parece f�cil en el ojo con
m�rgenes sustanciales y apropiadamente espaciado los p�rrafos de la longitud igual.
Ver que no ha cometido ning�n error, posiblemente deletreando palabras raras
incorrectamente o hasta salt�ndose a ellos totalmente. Donde necesario, rehaga la
carta - una y otra vez - hasta que parezca perfecto y lea bien.
Si su carta se est� enviando delante de su plan, p�selo en un sobre elegante, que
hace juego. Est� seguro que el nombre y direcci�n escrito a m�quina es correcto.
Adjunte un sello de primera clase para fijarlo. Si acompa�a el plan, los ata juntos
con un sujetapapeles de modo que la carta no se pase por alto cuando los envases
del recipiente los contenidos del sobre a su llegada.
Cuatro ejemplos de cartas introductorias - que tambi�n sirven para presentarle en
varios historiales cl�nicos que se deben con regularidad mandar a m�s tarde - se
reproducen en las Figuras 1.1, 1.2, 1.3 y 1.4.
Corinne Corrigan 13 Shotley Drive, Trimley,

Yorkshire LE12 8NG
Rajesh Munglani Tel�fono: 0394 59241
El 1 de agosto de 1991
La Sra. B M Stone La foto del Banco Barclays del gerente 12 High Road Esbury
Yorkshire LE26 8PR
La querida Sra. Stone
Re: Carri-bolsos de CoCo
Somos dos estudiantes que planean comenzar nuestro propio negocio que fabrica
multiuso, bolsos de se�oras de un taller en el Parque industrial de Esbury. Estos
'Carri-bolsos' ser�n comprados por la moda independiente propietarios de la tienda
en la regi�n.
Como requerimos que finanzas establezcan y dirijan nuestra firma, escribimos a

usted para preguntar si el Banco Barclays considerar�a la ayuda de nosotros. Un
plan de negocios - detallando toda la informaci�n relevante - se encierra para su
atenci�n.
Hemos reservado una cita durante las 11 el 9 de agosto de modo que podamos hablar
de nuestra oferta con usted,
Atentamente
L (X- r V_T/W c\f - tnM b \U 038A\\U 005E\ MI ~� CJUWV.
Corinne Corrigan & Rajesh Munglani
La figura 1.1 Carri-bolsos de CoCo carta introductoria

S. J. Distribuci�n de energ�a el�ctrica
75 Raneleigh Road, colina del grillo, Merryvale, Suffolk YO 10 2BA
Tel�fono: 0167 17476
El 15 de julio de 1991
El Sr. C N Smith El gerente a mitad del Camino foto de la Sociedad de construcci�n

6, La arcada Merryvale Suffolk ME10 7EM
El querido Sr. Smith
Soy un electricista independiente que desea comprar 'Sparkys' tienda el�ctrica en

25 Hamilton Row, Merryvale. Necesito un poco de ayuda financiera para comprar y
desarrollar esta empresa en marcha y he quedado por lo tanto en venir para
dirigirme a usted el 24 de julio para ver si me puede asistir.
El plan de negocios adjunto dispone mis actividades comerciales propuestas,

objetivos y requisitos financieros. Le deber�a proveer de los detalles que requiere
para nuestra reuni�n la pr�xima semana.
Atentamente
Simon Judd
Recinto
La figura 1.2 la carta introductoria de Simon Judd
BUUm Pe*io*md Setodcel �* ��? -

Tel�fono: 0999 23204 Fax: 0999 79157 Sussex BNI7 6HJ
El 7 de mayo de 1991
El Sr. P Dupond 3 tribunal del olmo Beecot Lane Kingsford en T�mesis Surrey KG17
4PL
Querido Pierre
Era un placer de encontrarle otra vez ayer para hablar de su sociedad posible en mi
agencia de colocaci�n, que permitir� as� a SP5 ofrecer una gama de servicios m�s
amplia a sus clientes.
Como prometido, compilo ahora un plan de negocios que le debe proveer de toda la
informaci�n financiera y comercial que tiene que alcanzar su decisi�n. Esto estar�
con usted a principios de la pr�xima semana.
Tengo ganas de tener noticias de usted una vez que haya tenido una oportunidad de
estudiar esto con sus consejeros.
Atentamente
V.O. VX�.CN _, W\.
June Statham
La figura 1.3 La carta introductoria del SPS

23 Rydens camino, Brightwell, Warwickshire CV7 8LL
Tel�fono: 080 463 4622
El 25 de marzo de 1991
El Sr. H K Singh el patio de la estaci�n de SA de la estrella de oro del encargado

de ventas Bucklesby Cumbria BU2 9MG
El querido Sr. Singh
Adelante a nuestras conversaciones telef�nicas recientes con usted, estamos

contentos encerrar un plan de negocios para su atenci�n.
Una vez que haya le�do esto, esperamos que consienta en suministrar nuestro nuevo
negocio de alquiler de equipo del cuarto de ni�os de sus productos excelentes.
Tenemos ganas de tener noticias de usted poco a poco,
Atentamente
Maureen Duncan y Pamela Mclnally
Recinto
La figura 1.4 La carta introductoria de BabyHire

Resumen
� Un plan de negocios es un documento que detalles las actividades

y objetivos de un negocio. Por lo general consiste en una secci�n comercial,
secci�n financiera y ap�ndices.
� Puede ser usado para levantar finanzas, atraer la inversi�n,
anime la ayuda y mejore el rendimiento de negocio.� Se debe totalmente investigar,
adaptable, atractivo, f�cil a
entienda, realista, justificado y con cuidado comprobado.� Una carta introductoria
deber�a preceder o acompa�ar a
el plan de negocios y comunica una imagen del profesional en�rgico - ismo. La
atenci�n se debe prestar a su disposici�n y contenidos.
2 Escritura de la secci�n comercial
Comenzar sobre su negocio descripci�n de productos y servicios usted y su equipo

detallamiento del mercado listado de sus objetivos resumen
Siempre comience su plan de negocios - sin tener en cuenta su objetivo particular y

los intereses de la persona (personas) que lo lee - con una secci�n comercial.
T�picamente, incluir�a una introducci�n antes de circular para mirar - en cualquier
pedido es el m�s conveniente en las circunstancias - su negocio (propuesto), sus
productos y servicios, usted y su equipo, el mercado y sus objetivos.
Comenzar
Su secci�n comercial - en efecto el propio plan - deber�a comenzar con:
� Una portada � Una p�gina de contenidos � Una introducci�n

Una portada
Esto deber�a repetir simplemente la informaci�n ya dada en el archivo (o carpeta)

en que el plan de negocios se est� presentando (ver la Compilaci�n de un plan de
negocios, la p�gina 4). Repitiendo su t�tulo, su nombre (comercial), direcci�n y
n�mero de tel�fono m�s la fecha de compilaci�n asegurar�n que el plan sea
reconocible al instante si se separa de su archivo (quiz�s las fotocopias podr�an
ser tomadas por el recipiente para pasar a colegas para sus opiniones).
Un ejemplo de una portada es proporcionado por los dos estudiantes - Corinne
Corrigan y Rajesh Munglani - quienes desean establecer en el negocio que fabrica la
moda multiuso bolsos (conocido como 'Los Carri-bolsos) de un peque�o taller cerca
de Leeds en Yorkshire. Su plan de negocios - que figurar� en todas partes del libro
- est� estando preparado para un gerente del banco local ya que se requiere que las
finanzas lancen la nueva empresa. Su portada se muestra en la Figura 2.1.
Una p�gina de contenidos
Quienquiera estudia su plan de negocios desear� ser capaz de encontrar temas (sobre
todo) relevantes puntualmente. As�, un preciso
CARRI-BOLSOS de CoCo
UNA OFERTA COMERCIAL
POR
CORINNE CORRIGAN Y RAJESH MUNGLANI
13 SHOTLEY DRIVE
TRIMLEY, YORKSHIRE PRESENTADO: EL 1 DE AGOSTO DE 1991 LE12 8NG TEL�FONO:
0394 59241
La figura 2.1 La portada de los Carri-bolsos de CoCo

La escritura de la secci�n comercial 21
(y exacto) la lista de contenidos se debe formar mostrando el (pedido de) varios

sujetos ha tratado con y las p�ginas respectivas que se deber�an mandar a. El
lector se puede mover hacia atr�s y hacia delante entonces - posiblemente
comparaci�n de sus comentarios con la justificaci�n de documentos en los ap�ndices
- como requerido.
Redacte la p�gina de contenidos y n�mero todas las p�ginas despu�s de que haya
escrito el plan entero. Si lo hace antes - muchas personas lo completan primero -
pensar� invariablemente entonces en dos u otros tres art�culos (largu�simos) que se
deber�an haber mencionado en alg�n sitio en el texto. Las p�ginas vueltas a numerar
- con quiz�s 1 la y lib insertado en, 12 vueltos a escribir como 13 etc�tera -
parecen descuidadas y comunican una imagen descuidada al lector. La figura 2.2
muestra un ejemplo de una p�gina de contenidos, como compilado por Corinne Corrigan
y Rajesh Munglani para su oferta de Carri-bolsos de CoCo.
Tabla de contenidos
Introducci�n
NUESTRA IDEA DE NEGOCIO 1ABOUT EL CARRI-BOLSO 2OUR MANAGEMENTTEAM 4ABOUT EL

MERCADO 5. NUESTROS OBJETIVOS 6
UN PRESUPUESTO DE LA GANANCIA 7A FLUJO DE FONDOS PRONOSTICADO 11

PROJECTEDANNUALACCOUNTS 15 NUESTROS REQUISITOS FINANCIEROS 17 LOS AP�NDICES 18
POR FAVOR NOTE: LOS AP�NDICES EST�N EN
EL ARCHIVO ACOMPA�ANTE
La figura 2.2 La p�gina de contenidos de los Carri-bolsos de CoCo

un introducci�n
Es imperativo que no subestime el significado del p�rrafo (p�rrafos) inicial que

puede significar la diferencia entre �xito o fracaso. Los banqueros, los
inversionistas posibles y muchas otras partes interesadas est�n constantemente
ocupados de poco tiempo (o deseo) para estudiar con cuidado cada plan enviado a
ellos. A menudo, su impresi�n inicial - de la tapa, t�tulo y p�ginas de contenidos
m�s la introducci�n - decidir� si el plan de negocios recibe su atenci�n llena,
indivisa o no m�s que un vistazo superficial antes de un (con esperanza cort�s)
rechazo.
T los o convencen al recipiente de que su plan merece leerse en su totalidad, se
deber�a abrir resumiendo ampliamente el pr�ximo texto. Quiz�s diga lo que su
negocio es (o ser�), lo que vende (o tenga la intenci�n de venderse), w h o sus
clientes son (o ser�) y que objetivos tiene. Entonces - lo m�s importante de todos
a fin de que el lector se preocupa - explican lo que es que quiere que ellos hagan
para usted (ofrezca la ayuda financiera, suministre bienes en una �nica base de la
agencia...).
Como con la p�gina de contenidos, escriba esto una vez que haya terminado el resto
del plan de negocios (por otra parte s�lo lo tendr� que rehacer si m�s tarde decide
cambiar el pedido de sus sujetos). Mirada a cada secci�n por su parte (el negocio,
productos y servicios...) resumirlo en un (o dos) oraci�n (oraciones) clara y
concisa. Si todas las oraciones se re�nen entonces, deber�a tener - despu�s de poco
adorno para quitar
palabras inadecuadas, vagas y reiterativas - a la introducci�n de primera clase
que es tanto breve como informativa.
Simon Judd es el electricista w h o quiere comprar una tienda local que vende
productos el�ctricos. Localizado en su h o m e t o w n cerca de Ipswich en Suffolk,
al principio se har� funcionar solo y su t w o hijos - Paul y Stephen - w h o
asumir�n entonces el control cotidiano cuando se retire durante su sesenta
cumplea�os en tres a�os. Su plan de negocios - que se considerar� adelante en otra
parte en el libro - se est� reuniendo para levantar finanzas y se enviar� a su
gerente de la sociedad de construcci�n. Su introducci�n se muestra en la Figura
2.3.
La escritura del art�culo 23 comercial
Como un electricista independiente - conocido ya que la Distribuci�n de energ�a

el�ctrica de SJ - 1 instala, mantiene y repara suministros de energ�a el�ctrica y
aplicaciones para clientes dom�sticos y comerciales. Mi trabajo se extiende de
encajar un enchufe en una tetera para un anciano al local de la f�brica recableado.
Planeo comprar la tienda conocida como Sparky en 24 Hamilton Row - s�lo de la Calle
mayor - que vende al por menor bienes el�ctricos al gran p�blico. Se dirigir� solo
y mis dos hijos. Tengo ahorros de 15.000� para invertir pero estimar la capital
adicional de 15.000� y una instalaci�n del sobregiro de 10.000� se requieren
comprar y aumentar con �xito este negocio existente. Escribo as� a usted para pedir
el a mitad del Camino Sociedad de construcci�n suministrar las finanzas
suplementarias. Las secciones comerciales y financieras siguientes le proveen de
todos los detalles de mi empresa propuesta.
La figura 2.3 La introducci�n de Simon Judd
Un b o u t y o u r negocio
Siga con la secci�n comercial escribiendo sobre su negocio (probable). Seg�n

circunstancias, podr�a dibujar en unos (o hasta todos) de estas �reas
� Su fondo � Su ubicaci�n � Su local
Su fondo
Si el negocio ha estado yendo durante alg�n tiempo - corren por usted o por otra
persona (o compa��a) de quien lo compra - querr� disponer su historial hasta ahora.
Si el recipiente es familiar con su historia - quiz�s se dirige a un director de
sucursal bancaria de hace mucho tiempo, contable o abogado - todav�a podr�a
mencionar los toques de luz clave s�lo para refrescar su memoria y aliviarlos
c�modamente en el plan.
Como apropiado, declare cuando, donde y por qu� el negocio se lanz�. Entonces
explique c�mo ha progresado durante los a�os para alcanzar su posici�n actual.
Perfile al comandante
logros (extensi�n a local m�s prestigioso, adquisici�n de cuentas grandes...) y -
ya que es un realista pr�ctico - los obst�culos que ha encontrado tambi�n (el
reencaminamiento de un camino principal que afecta pasando el comercio, un n�mero
cada vez mayor de competidores...). Si compra un negocio, dice por qu� est� en
venta.
Rellene esta historia trazada r�pida con datos financieros dif�ciles, posiblemente
mencionando vol�menes de negocios anual, ganancias (o p�rdidas) y tasas de
crecimiento como y cuando requerido. Si pide la asistencia financiera - si un
pr�stamo, sobregiro, inversi�n o quiz�s hasta facilidades de cr�dito generosas - se
esperar� que verifique todas sus declaraciones (financieras) con balances y cuentas
de p�rdidas y ganancias para (al menos) el comercio de tres a�os pasados. Estas
cuentas anuales se deber�an mandar a aqu�, pero colocarse en los ap�ndices.
Otros art�culos que tambi�n pueden valer incluso en los ap�ndices son recortes de
peri�dico de la revista y el peri�dico acerca del negocio y - si compra una empresa
en marcha - los detalles del reactivo de transferencia comerciales sobre ello. Una
carta de su contable que declara el negocio est� en venta en un precio inicial
justo ser�a una adici�n excelente tambi�n.
June Statham es la due�a de la agencia de colocaci�n cerca de Brighton en Sussex
que se acerca a un psic�logo ocupacional muy con experiencia que desea comprar en
la agencia como un compa�ero igual. Si tiene �xito, el conocimiento de este nuevo
compa�ero y las habilidades permitir�n al negocio ofrecer servicios m�s
especializados a sus clientes como pruebas de personalidad para empleados probables
y existentes. En su plan de negocios - que se mirar� otra vez m�s tarde en el libro
- June perfila la historia de su firma como mostrado en la Figura 2.4.
Por supuesto, se podr�a preparar a comenzar un negocio desde el principio. De ser
as�, informaci�n previa de suministro sobre su idea de negocio en cambio. Explique
lo que era que le hizo pensar en ello y por qu� cree que tendr� �xito. Entonces
diga a su lector c�mo, donde y cuando comenzar� el comercio. Trate de apoyar
cualquier comentario hecho - quiz�s sobre por qu� deber�a ser un �xito -
incorporando pruebas documentales siempre que posible.
La escritura de la secci�n comercial
Statham Personnel Services se abri� en el marzo de 1987 basado en oficinas de la

primera planta en 26 Windmill Street, Woodleigh en el Mar. Establecido para ayudar
a encontrar las necesidades de personal crecientes de negocios en esta ciudad del
puerto creciente, se ha encontrado con el �xito no calificado que registra mejor�
cuentas anuales con cada a�o sucesivo. El comercio de cifras hasta e incluso el
ejercicio contable de 1990-91 est� en los ap�ndices.
A partir de 1987 hasta 1989, yo - y mi equipo de cuatro empleados - nos
concentramos en aumento y consolidaci�n de una base del cliente extensa. Esto se
consigui� combinando un servicio amistoso, personal con la promesa de una
colocaci�n exitosa para cada vacante o un reembolso de honorarios lleno si el nuevo
empleado se marchara treinta d�as despu�s del trabajo inicial. Los ingresos de
honorarios aumentaron de 62.970� en 1987-88 a 72.466� en 1988-89. El gasto se elev�
de 48.640� a 56.322� durante el mismo per�odo.
En 1989, una revisi�n de clientes SPS actuales y potenciales indic� que - ya que
m�s del ochenta por ciento de las compa��as entrevistadas se situ� en o
estrechamente se implic� con el puerto local - SPS se ampliar�a casi seguramente
a�n adelante si se moviera al Parque industrial del Puerto Woodleigh reci�n
abierto. Por lo tanto traslad� el negocio en el oto�o de ese a�o. Los ingresos para
1989-90 eran 83.232�, con el gasto en 61.170�:
En el final de nuestro ejercicio contable de 1990-91 - con ingresos y gasto en
92.108� y 65.732� respectivamente - un segundo estudio principal de todos los
clientes SPS se realiz�. Esto revel� una exigencia de nosotros de proporcionar
servicios de empleo ampliados adem�s del s�lo reclutamiento a trav�s de m�todos
tradicionales. A consecuencia de la revisi�n - un resumen de que est� en los
ap�ndices - hemos decidido diversificarnos en psychometric que prueba de candidatos
y personal corriente. Esto ayudar� adelante a asegurar que aquella gente empleada
por nuestros clientes haga el trabajo que exactamente satisface sus personalidades
particulares y capacidades.
La figura 2.4 La historia del SPS

25
Como un ejemplo, Maureen Duncan y su hermana Pamela Mclnally son dos madres j�venes
que actualmente se quedan en casa para cuidar de un beb� y ni�os dobles
respectivamente. Ambos desean comenzar su propio negocio y han decidido contratar
al beb� y el equipo del cuarto de ni�os a otros padres en su ciudad
que est� cerca de Coventry en Warwickshire. El negocio funcionar� de la casa grande

y espaciosa de Maureen cerca del centro comercial principal de la ciudad.
Habiendo investigado su idea, las dos mujeres deciden comprar bienes del cuarto de
ni�os nuevos m�s bien que de segunda mano por motivos de seguridad. Tienen la
intenci�n de comprarlos de fabricantes, m�s bien que una tienda cercana de modo que
obtengan descuentos m�s sustanciales. Sin embargo, saben que la mayor parte de
fabricantes l�deres estar�n poco dispuestos a suministrar sus productos en un
�nico, m�s bien que una base regular, preferir ver sus bienes vendidos en la Calle
mayor, m�s bien que alquilados de una casa y no querr�n encontrar sus cuentas
detallistas existentes en el �rea negativamente afectadas por esta nueva empresa.
As�, Maureen y Pamela con cuidado preparan un plan de negocios para los fabricantes
- que se mencionar� varias veces dentro del libro - con estos problemas
considerados. La figura 2.5 muestra lo que hacen correr a su idea de negocio.
Pensamos comenzar BabyHire a consecuencia de nuestras propias experiencias como

madres de beb�s y peque�os ni�os. Nos encontramos con muchos art�culos del cuarto
de ni�os que nos habr�a gustado haber usado, pero est�bamos poco dispuestos a
comprar al contado. Unos - como cestas de Mois�s, gorilas, paseantes y capazos -
tienen una vida �til muy corta de s�lo un o dos meses. Los otros - incluso petates,
asientos de viajes, cunas de viajes y varias calesas ligeras - se usan con poca
frecuencia por viajes de noche y vacaciones. Hab�an estado disponibles para
alquilar en la localidad por un precio razonable, nosotros - y otros padres tambi�n
- habr�amos hecho as�.
Tambi�n - con nuestro hermano y su familia joven que con regularidad nos visita -
hubo tiempos cuando habr�amos encontrado provechoso haber sido capaces de alquilar
una silla alta suplementaria, cuna o sillita de ruedas para una noche o para un fin
de semana. Somos conscientes de m�s personas en y alrededor de Brightwell - primos,
t�as, t�os y abuelos - quienes comparten las mismas necesidades tambi�n.
Adem�s - viviendo como cerca del Complejo de Compra del Metro
como hacemos - hemos visto que muchas madres usan el 'parque
La figura 2.5 La idea de BabyHire

y paseo' esquema de entrar en ciudad. Como no pueden traer c�modamente sus

cochecitos de ni�o o sillitas de ruedas con ellos en el autob�s mini, tienen que
llevar a sus beb�s alrededor en sus armas haciendo compras. Si las sillitas de
ruedas estuvieran disponibles cercano de alquiler en una base 'por hora', estas
madres ser�an capaces de tomarlos a pr�stamo.
Nos convencemos de que podemos comenzar y dirigir un negocio provechoso que alquila
el equipo del cuarto de ni�os. Hemos entrevistado personalmente a m�s de 500
padres, futuros por los padres y parientes (quienes tienen familias j�venes para
quedarse con ellos) en hospital y salas de espera de los doctores, en clases
prenatales y playgroups as� como en el Complejo de Compra del Metro. Un an�lisis
lleno de esta revisi�n - exposici�n de una demanda aplastante de tal servicio -
est� en los ap�ndices.
Esta demanda - m�s del setenta por ciento de los entrevistados dijo que alquilar�an
bienes del cuarto de ni�os al menos una vez que por mes - no se est� simplemente
encontrando en Brightwell. hirer m�s cercano es Madre y Ni�o - una tienda del
cuarto de ni�os dirigida por Barbara Williams - m�s de veinte millas de distancia
en Oxenby. Hemos correspondido a los dos detallistas del cuarto de ni�os locales -
Mike James en Babyland y Jeanette Reynolds en Babytime - quienes nos dicen que se
concentran en la venta en vez del alquiler y no tienen intenciones de
diversificarse en este campo. Ellos ambos nos desean bien y esperan que podamos
trabajar el uno junto al otro a nuestro beneficio mutuo. Las copias de esta
correspondencia est�n en los ap�ndices.
Con su ayuda - suministro de nosotros con el equipo del cuarto de ni�os para
alquilar - planeamos comenzar nuestro negocio de casa hacia junio. De discusiones
con Barbara Williams - y confirm� por su carta a nosotros en los ap�ndices - el
cuarto siguiente es el per�odo m�s provechoso del hirer de equipo de un cuarto de
ni�os, por lo general explicando hasta el cincuenta por ciento de ingresos anuales.
Naturalmente, deseamos aprovechar esta tendencia estacional para lanzar con �xito
nuestra nueva empresa.
La figura 2.5 (continuado)
Su ubicaci�n
Dibujando la historia de una empresa en marcha, habr� mencionado ya su ubicaci�n.

Si el lector puede ver - quiz�s de cuentas de mercanc�as estables o que mejoran -
que es un negocio s�lido y provechoso entonces a menudo se asumir�
que bien se coloque. En tales circunstancias, no podr�a tener que ampliar este tema
en absoluto.
Sin embargo, podr�a comenzar (o planear trasladarse) un negocio y podr�a desear por
lo tanto convencer a un director de sucursal bancaria, inversionista, propietario o
proveedor de que ha elegido el sitio m�s apropiado. Dedique alg�n texto -
probablemente no m�s que un par de p�rrafos concisos - para explicar de donde
comerciar� y por qu� ha seleccionado ese lugar particular.
Pase las razones de basar su empresa all�. Esperamos que ser� como cerca de sus
clientes, personal y proveedores como puede ser posiblemente. Otros factores que
influyen en su opci�n podr�an incluir los gastos implicados, su acceso f�cil a
camino, carril y redes de aire y su proximidad de (o distancia de) sus
competidores. Un �rea que comunica una imagen conveniente, elegante - con vecinos
complementarios y alrededores agradables - puede ser deseable tambi�n, sobre todo
si aumenta en la popularidad con sus clientes.
Poco dispuesto aunque debiera hacer as�, es sabio mencionar cualquier inconveniente
obvio que resulta de la ubicaci�n sobre la cual el lector podr�a saber. Por otra
parte, creer�n que tiene una 'cabeza en la arena' actitud y mucho con menor
probabilidad retroceder� o le asistir� con sus proyectos. Dir�jase a la cuesti�n -
quiz�s el negocio se sit�a en una calle de direcci�n �nica donde las l�neas
amarillas disuaden a clientes de aparcar tanto que van en otra parte - y muestran
que ha dado alg�n pensamiento de la soluci�n de ello. Relacione su soluci�n - tal
vez un parking de personal se puede ampliar as� los clientes lo pueden usar tambi�n
- o (si todo lo dem�s falla) enfatizan c�mo las ventajas totales pesan m�s que los
inconvenientes del sitio.
Tambi�n la relaci�n en futuros acontecimientos en el lugar que podr�a afectar su
negocio y comercio. Tales acontecimientos como el peat�n - ization, el
reencaminamiento de un camino principal y la apertura de una nueva f�brica o parque
industrial valen consideraci�n debida. Destaque y enfatice las oportunidades que se
levantar�n para usted. Perfile y detalle los desaf�os delante y diga c�mo tiene la
intenci�n de enfrentarse con ellos.
Un modo excelente de complementar este texto es insertar un mapa de la ciudad (o
regi�n si esto es m�s apropiado) dentro de
los ap�ndices. Claramente marque la ubicaci�n de su negocio, proveedores, clientes,

competidores y cualesquiera otros datos clave (como vecinos y atracciones
relevantes que hacen entrar a la gente en un �rea - parkings libres, jardines
comunales etc�tera). Pruebas del estudio del mercado realizado - posiblemente
acerca del n�mero de clientes potenciales que pasan por el lugar cada d�a - se
deber�an incluir tambi�n.
Volviendo al plan de negocios de BabyHire de Maureen Duncan y Pamela Mclnally, la
Figura 2.6 muestra c�mo describen la ubicaci�n de su empresa de casa.
BabyHire se dirigir� de la casa de Maureen Duncan que se sit�a del Modo Rydens en
el centro de la ciudad de Brightwell. Esto es una ubicaci�n ideal para un equipo
del cuarto de ni�os hirer por varios motivos. Como se notar� del plan de la calle
en los ap�ndices, pasa por alto tanto el Complejo de Compra del Metro donde todos
los m�ltiplos principales est�n basados como el parque y parada de autob�s de paseo
donde los compradores desembarcan y se juntan otra vez para el viaje de regreso a
sus coches. Tambi�n, el Centro m�dico, Trinity Hall Playgroup y la Escuela primaria
de la Hacienda son 500 yardas de distancia s�lo en Rydens Road.
Por lo tanto, hay un gran n�mero de passers por - madres particularmente j�venes -
proveernos con el comercio potencial considerable m�s la publicidad de la palabra
de la boca. Una estimaci�n de los n�meros actuales y los tipos de personas y
clientes anticipados que andan por la propiedad - sacado de nuestras observaciones
personales y entrevistas realizadas con regularidad durante un per�odo de seis
meses - est�n en los ap�ndices.
El desarrollo planeado en el lugar adelante es de buen ag�ero para el futuro de
nuestro negocio. Seg�n el documento de la pol�tica de planificaci�n del consejo
local - Hacia 2000 - un �rea de la tierra bald�a industrial en Rydens Road se debe
hacer un parque con un lago, quiosco de m�sica, patio de juegos para ni�os, salones
de t� y entretenimientos en los meses de verano. Creemos que esto animar� a
familias a�n m�s j�venes en las cercan�as inmediatas. Los extractos del documento
de la pol�tica est�n en los ap�ndices.
La ubicaci�n de BabyHire de la figura 2.6

Su local
Si est� en el proceso de establecer o ampliar un negocio, deber�a suministrar la

informaci�n completa sobre el local que quiere usar, comprar o alquilar. El
recipiente se tendr� que invariablemente convencer de que son convenientes para sus
proyectos comerciales inmediatos y futuros.
Si compra el local del pleno dominio - que comprar� quiz�s con la ayuda de una
hipoteca comercial y o w n completamente - podr�a mencionar detalles como el precio
inicial, la cantidad de capital que tiene que invertir con relaci�n a b o r r o w e
d dinero, w h y quiere comprar en vez del alquiler y - siendo de manera brutal
realista - lo que har� si la empresa falla. Usted - y cualquier promotor financiero
o inversionistas - desear�n estar seguros que puede vender aquel local tan
f�cilmente como los compr�.
Con el local del arrendamiento - que alquilar� durante un per�odo de tiempo del
juego, sujeto a los t�rminos y condiciones del arriendo que ha firmado - se deber�a
referir a cualquier p financiero r e el m de i m u requiri� por el propietario o
arrendatario w h el o vende el arriendo a usted. Tambi�n la conversaci�n sobre la
cantidad y la frecuencia del alquiler para pagarse, los precios comerciales,
cualquier servicio impuesto por el propietario (posiblemente para guardar los
alrededores limpios) y la fecha de la siguiente revisi�n de alquiler (que por lo
general ocurre cada tres a�os). El lector quiere estar seguro que tiene bastante
tiempo para establecer el negocio antes de que el alquiler se levante. Otra vez,
piense lo que har� con el arriendo si el negocio es fracasado.
O pleno dominio o arrendamiento, el recipiente va particu-larly desear convencerse
de que realmente puede realizar las actividades comerciales (propuestas) del
negocio n o w y en el futuro. El T h e hechos del pleno dominio o acuerdo del
arrendamiento a menudo incluir� varias restricciones que proh�ben ciertas acciones.
T�picamente, un propietario pondr� una cl�usula en el arriendo que legalmente le
impide vender bienes u ofrecer servicios que son lo mismo o similar a aquellos de
sus otros arrendatarios. No se podr�a oponer a ese en este momento, pero, si su
empresa vacila y quiere diversificarse, podr�a causar problemas (fatales) en los
pr�ximos a�os. Compruebe cualquier restricci�n, haciendo una nota de ellos si
parecen relevantes para su lector.
Si va a cambiar el uso del local existente - quiz�s de un restaurante a una tienda

u oficina - necesitar� el permiso de hacer as� de su consejo local. Igualmente, si
hace alguna modificaci�n estructural o adiciones - un nuevo frente de la tienda,
una extensi�n, hasta un signo iluminado - tendr� que obtener el permiso de
planificaci�n tambi�n. Muestre que se ha ocupado de este asunto - o est� en el
proceso de hacer tan - mencion�ndolo al recipiente aqu�.
Detalle las dimensiones exactas de su local. El lector tendr� que estar seguro que
son bastante grandes - sin ser tan grandes que paga el espacio innecesario - para
su producci�n corriente, personal y/o niveles de ventas. Debe haber bastante cuarto
para tener cualquier extensi�n planeada en cuenta tambi�n. No quiere tener que
comenzar (de improviso) a buscar otro local en dieciocho meses, as� interrumpiendo
sus presupuestos comerciales y financieros que corren del modo liso.
Refi�rase a la disposici�n interna y externa del local y tierra. Internamente,
mencione la forma total, el n�mero de pisos, donde la producci�n y las ventas
ocurrir�n y la colocaci�n de entradas, salidas, servicios de personal, servicios,
almacenes y maquinaria clave y equipo. Por fuera, comentario - si es apropiado para
usted - de personal y parkings del cliente, bah�as de entrega etc�tera. Si alguna
reparaci�n o mejoras se tienen que hacer a la propiedad, hablar de ellos ahora.
Seg�n su negocio, el equipo, la maquinaria y los veh�culos pueden desempe�ar un
papel significativo en su �xito o fracaso. Puede sentir que es un momento apropiado
para traer detalles sobre lo que posee, c�mo se poseen (completamente, alquile
comprado, arrendado...), cuanto durar�n para, cuando los tendr� que sustituir y lo
que son (o ser�) el valor. Provea informaci�n similar sobre cualquiera nuevo
equipan - ment, maquinaria y veh�culos necesarios.
La mayor parte de sus comentarios sobre su edificio de la empresa se habr�n sacado
de toda la informaci�n detallada y compleja que ha recogido disponi�ndose a lanzar
o ampliar su negocio. Incluya (independientemente de lo que es apropiado de) estos
art�culos en los ap�ndices a fin de apoyar las declaraciones hechas; los detalles
de los agentes inmobiliarios sobre el
propiedad, una copia de los hechos del pleno dominio o acuerdo del arrendamiento
con puntos principales (alquiler, restricciones...) alto - encendido, los informes
de los abogados y top�grafos, planeando permis-sion (o correspondencia con el
consejo), una fotograf�a y un dibujo de la escala de la disposici�n del local,
fotograf�as o diagramas de maquinaria, equipo y veh�culos junto con documentos de
compra a plazos y literatura de ventas sobre (esper�) los nuevos bienes.
Otra vez, el plan de negocios de BabyHire se puede usar como un ejemplo de este
texto. Recuerde que Maureen Duncan y Pamela Mclnally se acercan a fabricantes de
bienes del cuarto de ni�os que a menudo est�n poco dispuestos a abastecer negocios
de casa. (A veces se siente - pero no necesariamente verdadero en absoluto - que
tales empresas son menos respetables que tiendas de la calle mayor.) Las dos
mujeres por lo tanto escriben con esto en mente, adapt�ndose y recortando el texto
- como har� - para satisfacer las circunstancias particulares. La figura 2.7
muestra lo que declaran sobre su local.
Convirtiendo el doble garaje existente y a�adiendo una extensi�n, un sal�n de

muestras de 500 pies cuadrado flamante se construir� junto a la casa de Maureen.
Esto ser� bastante grande para permitir el espacio para la futura extensi�n de la
reserva, de ser apropiado. Dise�ado por un arquitecto local - Peter Mclnally (el
marido de Pamela) - se encajar� a est�ndares de la calle mayor con el alumbrado
fluorescente y el color coordin� encuentros, accesorios y alfombras. Permiso de
planificaci�n para nuestro negocio y todas las modificaciones estructurales ha dado
el consejo, el trabajo est� ahora en curso y estaremos listos para abrirnos en
junio.
Para su atenci�n, hemos encerrado la impresi�n de un artista del sal�n de muestras
terminado - como abastecido de sus bienes - y un diagrama de la escala mostrando
sus dimensiones y disposici�n interna y externa. Por favor note la calzada amplia
por delante de la propiedad que se puede usar tanto para veh�culos de entrega como
para coches de los clientes. Las copias de documentos del permiso de planificaci�n
relevantes se incorporan dentro de los ap�ndices tambi�n.
La figura 2.7 El local de BabyHire

La descripci�n de productos y servicios
Circule con su secci�n comercial detallando los productos y servicios que usted
(quieren a) la oferta. Podr�a mirar:
� Sus rasgos � Sus argumentos de venta
Sus rasgos
Diga lo que sus productos y servicios son y quiz�s c�mo cada uno de ellos
contribuye - en t�rminos del porcentaje - hacia su nivel de existencias total y/o
volumen de ventas de ventas. Con productos, puede seguir perfilando lo que parecen
posiblemente a la referencia a su talla, forma, color, contenidos, peso, embalando
etc�tera. Explique c�mo trabajan y para qu� se podr�an usar. Tenga en cuenta que no
todos los usos potenciales pueden ser obvios hacia el lector (inexperto). Con
servicios, declare lo que le implican haciendo para el cliente.
Una vez que el recipiente tiene un amplio entendimiento de lo que vende y hace - y
se acuerda de usar palabras descriptivas y frases que corresponden a su
conocimiento del sujeto - esbozo c�mo hace o compra sus bienes. Hable de sus
procesos de producci�n, salida y c�mo supervisa y mantiene la calidad. Refi�rase a
sus proveedores (de materias primas o productos terminados), diciendo lo que compra
a donde, por qu� los eligi�, lo que los t�rminos y condiciones de venta son y la
cantidad de su reserva que lleva. Entonces resuma - en t�rminos generales ya que
cubrir� todos los aspectos financieros m�s detalladamente m�s tarde - los gastos
implicados en la adquisici�n de sus productos y servicios listos para venderse.
Mencione sus precios y cualquier descuento ofrecido para la compra del bulto o
apunte el pago. El estado por qu� se ponen a ese nivel particular (con relaci�n a
sus gastos, seg�n lo que los clientes pagar�n, de acuerdo con su imagen
'exclusiva'...). El lector esperar� ver que no es underpricing usted mismo - como
tantos peque�os negocios hacen cuando
arrancar - y que har� bastante ganancia para darle un nivel de vida razonable.
Puede ser mejor tener precios altos m�s bien que bajos en los primeros d�as ya que
es m�s f�cil reducir posteriormente que los aumentan.
Diga c�mo tiene la intenci�n de vender sus bienes - quiz�s a trav�s de mayoristas,
detallistas, venta por correo, el plan telef�nico o del partido. A�ada - de ser
relevante para usted - quien har� la venta, varias personas implicadas, c�mo
distribuir� f�sicamente los productos y en que gastos incurrir�n. El recipiente
querr� estar seguro que sus m�todos de ventas satisfacen a sus clientes, puede
vender bienes suficientes sin afrontar gastos de distribuci�n y ventas excesivos, y
le pagar�n puntualmente de modo que pueda mantener un flujo de fondos
satisfactorio.
Entonces diga al lector c�mo promover� y anunciar� sus productos y servicios. La
mayor parte de peque�as empresas elegir�n de cartas a clientes (potenciales),
prospectos, folletos y cat�logos, comunicados de prensa y publicidad en P�ginas
Amarillas, revistas comerciales o peri�dicos locales. Diga por qu� ha seleccionado
aquellos medios - probablemente porque alcanzan a muchos de sus clientes en una
manera eficiente por el coste - y comentario de cualquier publicidad anterior
realizada y los resultados.
Por supuesto, podr�a comenzar un nuevo negocio donde dise�a nuevos productos o
planea ofrecer un servicio innovador. De ser as�, todav�a deber�a comunicar
informaci�n previa, cifras financieras (anticipadas) y detalles de mercadotecnia
(propuestos), pero podr�a dibujar en sus planes de desarrollo tambi�n. Estado la
situaci�n actual (todav�a en el tablero de dibujo, un prototipo producido...), que
necesidades hacerse despu�s (una carrera de producci�n corta, pruebas
independientes...), c�mo proteger� su idea (patente, dise�o, registro de la se�al
de la diatriba...) y cuando estar� listo para el mercado.
Entonces tiene que decidir lo que se deber�a incluir dentro de los ap�ndices.
Puesto en fotograf�as, ilustraciones, recortes de peri�dico o hasta muestras de sus
bienes. Como apropiado, tambi�n tenga programas de producci�n, listas de precios de
los proveedores, cartas o documentos que verifican gastos, su gu�a de precios,
literatura de ventas, haciendo publicidad y material promocional m�s cualquier
resultado de pruebas independiente y correspondencia sobre la protecci�n de su
nueva idea.
El Carri-bolso - como ver� de la muestra entregada junto con este plan de negocios
- es un bolso multiuso para mujeres. Con sus mangos desmontables y tirantes,
longitud y ajustadores de profundidad y bolsillos internos y externos, se puede
usar como un negocio o moda bolso; deportes holdall, cambiador del beb� o bolsa de
compras. Cuando no en el uso, se puede plegar y pasarse en un bolsillo. Se debe
lanzar en cuatro colores - negro, piedra gris, se elev� el rosa y el melocot�n. Un
prospecto de la instrucci�n - mostrando c�mo se puede ajustar, us� y limpi� - se
encierra con cada compra.
- junto con dos aprendices YTS - fabricaremos los bolsos nosotros mismos, al
principio produciendo hasta 200 por semana (si es necesario). Nuestros materiales
se compran a un mayorista - Gayther and Hicks Ltd. - quien tambi�n comercia en el
Parque industrial de Esbury. C�modamente se localiza (as� permiso de nosotros
llevar materiales de reserva m�nimos), siempre totalmente se abastece (a diferencia
de los otros mayoristas hemos tratado alguna vez con) y ofrece los precios m�s
competitivos por un promedio del diez por ciento. Tambi�n, pagamos en efectivo en
la colecci�n y obtenemos un siete descuento del por ciento y medio. Otros
mayoristas en las cercan�as - Darren Perkins y SWS - s�lo dan el cinco por ciento.
Cada bolso - seg�n nuestros c�lculos que se disponen en la secci�n financiera - nos
costar� al principio 7,00� para hacer. Aplicaremos un margen de beneficio del 100
por ciento que est� de acuerdo con el comercio, nuestros objetivos de la ganancia y
tambi�n permitir� que los bolsos se vendan a un precio competitivo. Pagando en
efectivo en la entrega, nuestros clientes detallistas se acusar�n 14,00� por bolso
por ellos para venderse en sus clientes de la calle mayor en entre 21,00� y 28,00�
(seg�n su propio margen de beneficio individual, que var�a entre cinco mil y el
cien por ciento).
35
Para comenzar con, abasteceremos a veinticuatro se�oras independientemente pose�das
de moda tiendas dentro de un radio de veinticinco millas de Esbury. Entregaremos
los bolsos personalmente cada mes, tomar la oportunidad de entrar en otras salidas
detallistas en ciudades era no tenemos cuentas. Fuertemente creemos que las visitas
personales y las demostraciones son el modo m�s eficaz de promover nuestros
productos y asegurar el nuevo negocio.
En los Ap�ndices, encerramos programas de producci�n, listas de precios de los
proveedores y pedidos del cliente. Tambi�n hay una fotocopia de un art�culo Esbury
Evening Star sobre el Carri-bolso que cre� el gran inter�s en el comercio minorista
local, llev�ndonos obteniendo cuatro nuevas cuentas. Publicaremos con regularidad
comunicados de prensa a peri�dicos locales de aqu� en adelante.
La figura 2.8 Los detalles del producto de los Carri-bolsos de CoCo

Recordar� a Corinne Corrigan y Rajesh Munglani

Plan de negocios de Carri-bolsos de CoCo. Suministraron ejemplos de la p�gina de
contenidos y una portada. Corinne y Rajesh quieren fabricar bolsos de se�oras y -
necesitando fondos para comenzar la empresa - se acercan a un director de sucursal
bancaria. La figura 2.8 muestra lo que tienen que decir sobre su producto.
Sus argumentos de venta
Si sus productos y servicios son a (siga a) v�ndase, deben tener algunas ventajas
obvias - sobre productos competidores y servicios - que har� a clientes
(anticipados) querer comprarlos. As� se tiene que comparar y contrastar ellos con
sus rivales. Provea un (con esperanza corto) la lista de todos estos competidores
(principales), introduci�ndolos como hizo para su propio con el breve fondo,
financiero y datos de mercadotecnia.
Entonces destaque las ventajas - y por lo tanto los argumentos de venta clave - que
sus bienes tienen que ofrecer con relaci�n a cada uno de ellos. �stos podr�an
concernir quiz�s su aspecto, calidad, imagen o precio. Sin embargo excelente sus
productos y servicios pueden estar en la comparaci�n, realmente guarde su lengua
racional y pr�ctica si desea impresionar al lector. Es f�cil - sobre todo con ideas
nuevas e innovadoras - hacerse llevado y exagerar el (a menudo modesto)
diferencias. De ser relevante, diga c�mo mantendr� las ventajas.
Refi�rase a cualquier desventaja que sus bienes podr�an tener. (Los otros productos
y los servicios deben poseer algunas calidades si todav�a est�n en el mercado.)
Convencen al recipiente de que es una persona comercial serena, fr�a analizando
tranquilamente �stos - como hizo con las ventajas - y declaraci�n c�mo los
abordar�. Posiblemente el esbozo un horario que muestra cuando los cambios y las
mejoras ser�n imple-acu��.
Siendo un realista, tambi�n se deber�a dirigir - lo deber�a parecer apropiado - a
cualquier debilidad inherente en los tipos de bienes ofrecidos. (Si no hace, el
lector va, por tanto es el mejor
que los mencione primero.) S�lo puede tener un producto o servicio que podr�a
restringir la futura extensi�n. Podr�a producir bienes muy de moda que podr�an
entrar de repente popularidad o art�culos de lujo que pronto dejan de venderse
cuando la econom�a se empeora. El acuerdo con tales cuestiones se dirige en,
diciendo lo que har� para resolverlos.
Ponga el mismo tipo de la informaci�n en los ap�ndices que hizo para sus propios
productos y servicios. Las fotograf�as, las listas de precios y las ventas y la
literatura publicitaria son deber. A�adiendo muestras de modo que el lector pueda
mirar, examine y comp�rese productos juntos es una idea buena tambi�n.
Siguiendo con el plan de negocios del lani's de Rajesh Mung-y Corinne Corrigan, la
Figura 2.9 muestra lo que escriben sobre su Carri-bolso y sus productos
competidores.
Y o u y y o u r t e un m
La siguiente parte de su secci�n comercial - y realmente recuerda que siempre debe

ajustar el pedido exacto y el �nfasis para satisfacerse - deber�a mirar a la gente
detr�s del plan y lo que tienen que ofrecer al negocio. Deber�a escribir sobre;
� Usted � Sus colegas y empleados
Usted
A fin de que las peque�as empresas se preocupan, la mayor parte de financieros y

los inversionistas desean saber (casi) tanto sobre el propietario (propietarios)
como hacen sobre el negocio propia (idea). A menudo se dice que apoyan
principalmente a la persona (o la gente) implicado, con el dinero y ayuda
proporcionada en gran parte en virtud de su personalidad, habilidades,
conocimiento, experiencia y finanzas. Cada declaraci�n que hace sobre usted deber�a
dibujar as� en una o varias de estas varias �reas.
En cuanto a su personalidad, el lector mirar�
para compromiso total incluso una determinaci�n de trabajar
38
El Carri-bolso de uso m�ltiple es un producto innovador que todav�a no tiene

rivales directamente similares seg�n los sesenta y cuatro propietarios de la tienda
de moda independientes tenemos intervewed a trav�s de Yorkshire. Hemos tomado
medidas para mantener esta posici�n escribiendo al Instituto Diplomado de Agentes
Evidentes y la Oficina de patentes en Londres para ver si podemos obtener una
patente para esta invenci�n. (Somos actualmente awating respuestas.)
Nuestro producto se vender� junto a - y en el concurso con - bolsos, deportes
holdalls y bolsos del cambiador del beb�. Su ventaja principal es su car�cter
polifac�tico, siendo igualmente �til en cualquier circunstancia. Adem�s, es
universalmente m�s grande y m�s ligero que cada uno de ellos, tiene m�s
compartimentos y se puede c�modamente llevar sobre el interior una chaqueta o
bolsillo si es necesario. (Una lista llena de comparaciones detalladas, t�cnicas -
talla, peso etc�tera - se ha incluido en los ap�ndices.)
Su desventaja principal puede ser que las mujeres no reconocer�n inmediatamente su
muchos, usos variados y podr�an preferir comprar productos conocidos, existentes.
Venceremos este potencial, resistencia inicial abasteciendo s�lo tiendas con
cuidado seleccionadas, privadas cuyo personal llevar� tiempo para mostrar
correctamente y demostrar los bienes. Esto asegurar� que las calidades �nicas del
Carri-bolso sean totalmente appreci-ated.
Le remitimos a los Ap�ndices para m�s informaci�n sobre los productos competidores
en el mercado, donde, hemos atado cat�logos de distribuidoras, protecci�n del
producto corre-spondence y - en particular - cartas de la especificaci�n del
producto. Todos �stos confirman los rasgos y los argumentos de venta clave del
Carri-bolso con relaci�n a sus rivales.
La figura 2.9 El Carri-bolso y sus competidores
veinticuatro horas por d�a, siete d�as por semana m�s una buena voluntad de poner
en todo posee si es necesario. La conducci�n del entusiasmo combinado con la dureza
mental y f�sica para resistir presiones comerciales y trabajo duro se deber�a ver
tambi�n. La honestidad y el realismo - de modo que el recipiente pueda confiar y
confiar en sus comentarios y juicios - deben estar en pruebas tambi�n. Indique que
tiene las calidades aqu�.
Tambi�n tendr� que demostrar claramente que tiene la capacidad - sacado de una
mezcla de habilidades, conocimiento y experiencia - para conseguir sus objetivos.
T�picamente, el lector puede querer ver que posee las habilidades requeridas
comprar, haga y venda sus bienes con �xito y organizar y administrar un negocio que
corre del modo liso (o al menos tener la perspicacia suficiente para escoger a la
gente adecuada para hacerlo para usted). El conocimiento detallado de sus productos
y servicios, comercio o industria y el mercado se podr�a considerar adelante
importante. W relevante o r k experiencia en el mismo tipo del negocio o w o r k
actividades se podr�a considerar como igualmente inestimable.
Econ�micamente, puede ser prudente referirse a la capital que puede invertir
personalmente en la empresa (si no ha hecho ya as� y probablemente ser� del inter�s
para el recipiente del plan de negocios). Mencione el dinero ser� la presentaci�n
para ayudarle a cumplir sus objetivos y los activos usted o w n - como una casa o
partes - que est�n disponibles como la seguridad contra un pr�stamo o sobregiro.
En la pr�ctica, se acercar� probablemente a esta secci�n del texto en el orden
cronol�gico. W o r los k expiden a partir de sus d�as del colegio o la escuela
(brevemente menci�n de calificaciones acad�micas si son abundantes y/o relevantes)
a trav�s de su historia de carrera (empleadores, j o b t�tulos y descripciones,
cursos de formaci�n, calificaciones profesionales, transferencias y promociones...)
o historia comercial (hablando de lo que ha hecho personalmente dentro del negocio
existente como creci� y desarrollado) hasta ahora el tiempo. Todas sus
declaraciones se deber�an unir a esta empresa, sugiriendo que tenga la personalidad
y capacidad de ser un ganador.
T los o verifican sus comentarios, pasan un curriculum vitae en los ap�ndices. Esto
puede rellenar un poco m�s informaci�n previa sobre usted. Desentierre aquellos
certificados, diplomas o cartas que confirman que ha asistido a cursos
profesionales (cortos). Tome fotocopias y enci�rrelos para el lector para
comprobar. Cualquier recorte de la revista o el peri�dico relevante sobre usted o
cartas de enhorabuena sobre su w o r k de ex empleadores o clientes satisfechos
tambi�n podr�an ser adiciones �tiles.
Simon Judd - el electricista independiente que planea a

compre la tienda de bienes el�ctrica conocida ya que Sparky - proporcion� un
ejemplo de una introducci�n a un plan de negocios. Circular, la Figura 2.10 muestra
c�mo se describe al gerente de la sociedad de construcci�n de quien busca finanzas
suplementarias.
Sus colegas y empleados
Aun si hace funcionar la empresa de una persona m�s peque�a - quiz�s como una
ni�era, fot�grafo freelance o fontanero
He trabajado como un electricista en Merryvale y las ciudades circundantes -
Eastwich, Downesdale y Harrowby - desde la salida del ej�rcito despu�s de completar
servicio de quince a�os en 1964. Durante ese tiempo - durante que siempre he sido
el aut�nomo - he adquirido el conocimiento pr�ctico y la experiencia de todos los
tipos del trabajo el�ctrico dom�stico y comercial para a�adir a las habilidades
ense�adas a m� en mis d�as de ej�rcito.
Me mantengo actualizado - en una industria que cambia alguna vez - leyendo el
bolet�n informativo mensual de la Asociaci�n de Contratistas El�ctricos
Independientes y asistiendo a sus cursos de formaci�n trimestrales y exposiciones
anuales. Tambi�n con regularidad visito a mis mayoristas - Dixons en Hoveborough y
Hubbard y Brown en Perringvale - para mirar nuevos productos y hablar de m�todos de
trabajo alternativos. Aunque ahora generalmente subcontrate empleos grandes -
alambrado de una urbanizaci�n, recableada una f�brica - a otros electricistas
locales como John Flowers y Pauline Allen, todav�a trabajo en el sitio en una base
cotidiana para mantener mis habilidades y maestr�a.
Tengo una reputaci�n en la regi�n para habilidad de calidad y fiabilidad. El
electricidad del mismo tipo s�lo confiado y experimentado - tricians es empleado
por m�. El trabajo siempre se completa a tiempo aun si personalmente tengo al
trabajo por las tardes y en fines de semana para hacer esto. Estoy contento atar
una peque�a selecci�n de cartas sobre mi negocio y trabajo de habitantes del barrio
y otros negocios. Tambi�n atado es mi curriculum vitae que proporciona detalles m�s
llenos sobre m� y el trabajo principal que he realizado con que puede ser familiar.
La figura 2.10 los detalles personales de Simon Judd

- es improbable (y poco realista pensar) que tiene todas las habilidades y las
capacidades lo ten�an que dirigir con �xito. Parece que Jack - o Jacquie - de todos
los comercios siempre tiene un miembro soportante de la familia para contestar
quiz�s al tel�fono, hacer facturas de la cuesti�n y los libros. Cuando el negocio
se ampl�a y se diversifica, se requerir� que la ayuda extra (pagada) se enfrente
con el volumen y la naturaleza cada vez m�s variada del trabajo.
Sin embargo comercia, el recipiente querr� saber sobre quien le ayudar� - aun si se
debe convencer s�lo de que tiene el lleno (y esencial) apoyo de los m�s cercanos a
usted. Si tiene colegas comerciales - en una sociedad, cooperativa o una sociedad
an�nima (si su contable le informa que esto es el m�s ventajoso para usted) - los
describen del mismo modo escribi� sobre usted. Perfile sus carreras hasta ahora -
dibujando en habilidades, conocimiento, experimente etc�tera - y lo que har�n con
usted. Esperamos que sus calidades particulares mezclar�n con suyas y
corresponder�n a las tareas que se han asignado para hacer.
Si controla conjuntamente un negocio, es prudente hablar de los puntos claves de su
acuerdo de asociaci�n (que deber�a haber tenido preparado por un abogado). Diga
cuanta capital est� siendo introducida por cada persona y lo que otro dinero y
activos est�n disponibles si es necesario. Tambi�n declare los sueldos de varios
compa�eros, c�mo las ganancias (o p�rdidas) se repartir�n, la longitud de la
sociedad y el camino del cual se puede disolver.
Refi�rase a sus empleados clave - como gerentes - detallamiento de sus empleos
pasados y presentes m�s sus futuros papeles dentro de su empresa. Entonces ponga a
sus empleados restantes en una lista, quiz�s dando sus nombres, t�tulos de trabajo
y deberes. Si hay muchos de ellos, simplemente declaran los n�meros empleados en
cada departamento en cambio. No olvide de mencionar los salarios que paga, por
empleado o por departamento. Si tiene que comprar en alg�n servicio que no se pueda
hacer en una base rentable, interior - t�picamente los proporcionados por contables
o abogados - les meten dentro aqu� tambi�n, junto con los gastos implicados.
Los documentos relevantes en sus ap�ndices incluir�an
curriculum vitae de personal clave y copias de certificados y
diplomas. Una fotocopia destacada de un acuerdo de asociaci�n o documentos de

formaci�n de la compa��a junto con la correspondencia apropiada con abogados puede
ser provechosa tambi�n. Posiblemente a�ada en cualquier estimaci�n escrita de
honorarios profesionales probables en que incurrir�n.
Simon Judd dirigir� su tienda el�ctrica con la ayuda de sus dos hijos, Paul y
Stephen. Deben asumir (con esperanza) de �l cuando se retire durante su sesenta
cumplea�os en 1994. La figura 2.11 muestra lo que tiene que decir sobre ellos.
Har� funcionar a Sparky con la ayuda de mis hijos, Paul y Stephen. Ellos ambos
tienen sus propias habilidades individuales y experiencias que complementar�n m�as
y de cada uno y ayudar�n a hacer el negocio muy exitoso. Tambi�n - saberlos as�
como obviamente hago - 1 reconocen que son trabajadores, de confianza y confiables
que son atributos sumamente importantes para el personal para tener.
Paul tiene veinticinco a�os. Dej� la Escuela secundaria Merryvale en 1982 con
seis ? 'niveles y fue para trabajar como un gerente del aprendiz en Berry - la
tienda el�ctrica nacional - en Harrowby. Durante cuatro a�os, aprendi� todos sobre
el trabajo - entendimiento de los productos, porci�n de clientes y marcha de una
salida detallista - culminando en su gerente del Aprendiz del Premio del A�o para
1985. El a�o siguiente, se hizo el encargado auxiliar de la tienda de Pendlebury
donde se qued� - aprendizaje m�s sobre direcci�n detallista y paso de un BTEC
Certificado m�s Alto Nacional en Estudios de Distribuci�n en una base de liberaci�n
del d�a - hasta 1989.
Se hizo entonces la compa��a m�s joven alguna vez gerente cuando - en veintitr�s -
lo pusieron a cargo el nuevo hipermercado de Attleby en Herefordshire. En sus dos
a�os all�, ha superado consecutivamente los objetivos de ventas anuales de su
Oficina central - por quince y el veinte por ciento respectivamente - y acaba de
ganar al gerente del Premio del A�o para 1991. Ahora - totalmente familiarizado con
todos los aspectos de la venta al por menor el�ctrica - quiere establecer su propia
cadena de tiendas.
Stephen tiene veintiuno a�o y tambi�n Escuela secundaria Merryvale asistida que
dej� a la edad de diecis�is a�os en 1986 con cuatro ? 'niveles. Siempre hab�a
querido ser su propio jefe y - a pesar de su juventud - ha tenido �xito en
Los detalles de Simon Judd de la figura 2.11 de sus dos hijos

hacer esto durante los cinco a�os pasados. Era un limpiacristales hasta 1988, un
pintor y el decorador hasta 1990 y - para el a�o pasado - han trabajado como un
taxista en y alrededor de Littlewick. Como su hermano mayor, avanza bien con la
gente y tiene un entendimiento de asuntos del dinero y estas calidades ser�n
activos a este negocio.
Entre tres de nosotros, tenemos las capacidades necesarias de asumir y ampliar a
Sparky. Administraremos la tienda juntos con Paul que nos concentra en ventas
minoristas, m� en ventas comerciales y Stephen en entregas a clientes dom�sticos y
comerciales. Paul y Stephen ambos dibujar�n un sueldo de 7.500� por a�o de la
recaudaci�n - una gota sustancial para ambos pero uno que quieren aceptar mientras
el negocio se est� aumentando. Vivir�n juntos - alquiler libre - encima de la
tienda. Seguir� dirigiendo la Distribuci�n de energ�a el�ctrica SJ - principalmente
en una base de subcontrataci�n - por tanto no me tienen que pagar un sueldo en los
primeros a�os.
Esperamos emplear a dos asistentes de ventas del s�bado quien
43
pagaremos a 16� por d�a a cada uno. El propietario actual tiene dos estudiantes que
desean quedarse con nosotros. Mi contable - Liz Dodds del Arquero y Dodds en
Hamilton Row - tambi�n se emplear�n para dar el consejo financiero y preparar
cuentas anuales a un coste estimado de 300� por a�o. Una carta que confirma este
gasto est� en los ap�ndices como son Paul y el curriculum vitae de Stephen.
D e t yo l i n g el m de un r k e t
Avanzar las etapas �ltimas de su secci�n comercial, deber�a mirar adelante en:
� Sus clientes � Sus competidores
Sus clientes
Si un negocio nuevo o existente, se debe explicar (breve) informaci�n anterior dada

sobre su costumbre -
ers. Si no hay demasiados de ellos, suministran sus nombres y direcciones aqu� o en

los ap�ndices, como apropiados. Si comercia con el p�blico, los identifica quiz�s
en t�rminos de su sexo, a�os, categor�as econ�micas y/o ocupaciones. Diga cu�ntos
hay de ellos, donde son y cu�nto, cuando y por qu� comprar�n a usted. Tienen que
mostrar al lector esto tiene bastantes clientes que compran productos suficientes o
servicios para usted para mantener un negocio exitoso.
Entonces hable del mercado en conjunto, junto con su cuota de mercado (estimada).
El contorno c�mo �stos han cambiado en a�os recientes - quiz�s a consecuencia de
acciones pol�ticas (posiblemente un partido diferente forma las pol�ticas de su
consejo local), el desarrollo econ�mico (t�picamente, elev�ndose o el inter�s
decreciente y los intereses hipotecarios), nueva legislaci�n (como el gasto
comunitario) y cambiando actitudes sociales (incluso una conciencia creciente de
cuestiones 'verdes'). El esbozo su visi�n del futuro - alguna vez consciente a
influencias pol�ticas, econ�micas, legislativas y sociales inminentes - refr�n c�mo
sacar�a el mayor partido posible de un mercado creciente o se enfrentar�a con un
est�tico o que disminuye. Refi�rase a su pasado, presente y (esper�) futuros
vol�menes de ventas como y donde apropiado.
Justifique los comentarios que ha hecho sobre clientes proporcionando documentos
como archivos de ventas, pedidos y un mapa local o nacional destacando su
ubicaci�n. Si se ha dirigido a clientes (anticipados) - ya que deber�a haber hecho
- incluyen sus conclusiones de investigaci�n tambi�n. Apoye sus declaraciones
acerca del mercado obteniendo la correspondencia a evaluaciones de fuentes
confiables, independientes. Gobernar - ment, asociaciones de comercio, c�maras del
comercio y otras organizaciones con regularidad publica datos generales,
estad�stica y opiniones sobre varios mercados. Ver el Cap�tulo 6 Buscar la ayuda,
la p�gina 127 adelante.
Recordar� a June Statham que posee la agencia de colocaci�n SPS y quiere que un
psic�logo ocupacional se haga su compa�ero de modo que el negocio pueda ofrecer
servicios m�s diversos. Suministr� una historia de su firma y ahora escribe sobre
sus clientes, como mostrado en la Figura 2.12.
SPS tiene una base del cliente de cincuenta peque�os a compa��as de tama�o medio,
cuarenta y dos de las cuales se implican con la industria naviera y est�n basadas
en o cerca del Complejo de Muelles de Woodleigh. Nuestros otros ocho clientes son
f�bricas en miscel-laneous industrias manufactureras situadas en o dentro de ocho
millas de la ciudad. Una lista de clientes, un resumen de sus archivos de ventas y
un mapa mostrando sus ubicaciones est�n en los ap�ndices.
Sin la duda, el mercado para los servicios de una agencia de colocaci�n cambia
gradualmente ya que los clientes se dan cuenta de m�s m�todos cient�ficos de
valorar al personal anticipado y existente. Nuestra propia revisi�n del cliente de
1991 y una revisi�n similar, nacional conducida por la Sociedad de Agentes de
Empleo - como resumido en los ap�ndices - tanto indicado que los ingresos de
honorarios aumentar�an inmediatamente por entre treinta como el cuarenta por ciento
si las pruebas de psychometric se ofrecieran. Por lo tanto, esto es lo que tenemos
la intenci�n de hacer.
La figura 2.12 Los clientes del SPS
Sus competidores
45
Ahora considere aquellos negocios que compiten contra usted en el mercado. Variando
los detalles exactos para satisfacer intereses de su lector y conocimiento
existente (probable), podr�a proporcionar un dibujo en miniatura de cada firma en
t�rminos de su historia, actividades, ubicaci�n, local, bienes, clientes y cuota de
mercado. Si tiene muchos competidores, quiz�s s�lo pone sus nombres en una lista (y
direcciones) y los separa bajo 'el principal', 'otros' y 'competidores potenciales'
t�tulos. Entonces conc�ntrese en una o dos firmas t�picas en cada categor�a.
Cuando hizo antes con productos y servicios, es sabio estudiar sus fuerzas y
debilidades en comparaci�n con su propio. Diga c�mo son mejores que usted -
posiblemente tienen un sitio principal m�s bien que secundario, ofrecen horas de
oficina m�s convenientes o un servicio de entrega m�s r�pido para sus clientes.
Explique c�mo tiene la intenci�n de anular estas ventajas - quiz�s trasladando su
empresa, re organizando el equipo por tanto puede enmendar sus horarios de apertura
o distribuidores de cambio.
Al mismo tiempo, tambi�n declare c�mo tienen menos �xito

que usted en clientes satisfactorios. Evite ir excesivo y pesadamente criticar a
sus competidores ya que muchas personas son (lamentablemente) inclinadas a hacer.
En una manera crujiente e impasible, simplemente refi�rase a aquellas diferencias
que existen que son a su favor y c�mo los mantendr�. Realmente muestre que ha dado
alg�n pensamiento de cambios posibles y mejoras que le guardar�n delante de sus
rivales.
Como siempre, sostenga sus comentarios con la prueba definitiva. El resbal�n en los
ap�ndices cualquier recorte de peri�dico sobre sus actividades recientes, �xitos y
fracasos, un mapa que muestra donde est�n basados, fotograf�as de su local y bienes
(si no ya incluido), literatura de ventas m�s un resumen de cualquier entrevista ha
realizado con sus clientes.
Volviendo hasta Junio que el plan de negocios de Statham, la Figura 2.13 muestra
c�mo resume las agencias de colocaci�n rivales en su �rea.
Listado de sus objetivos
Ya, el recipiente sabe (casi) todo sobre los aspectos comerciales de su firma
(potencial). Concluya esta parte del plan - o hasta el propio plan si una secci�n
financiera adicional es inapproprate en sus circunstancias - refiri�ndose a sus
objetivos. Podr�a dividir �stos en:
� El corto plazo � El medio plazo � El largo plazo
El corto plazo
Detalle sus objetivos durante el pr�ximo a�o, diciendo lo que tiene la intenci�n de
hacer para conseguirlos. Aunque sus objetivos est�n probablemente claros en su
mente - ya que casi seguramente se unen a sus razones de escribir - puede ser
provechoso leer atr�s lo que ha escrito hasta ahora s�lo para refrescar su memoria
Hay otras cuatro agencias de colocaci�n en Woodleigh - Maslow Recruitment Services,

La Agencia de Selecci�n de Personal, Catercorps y Helping Hands. Los primeros dos
est�n en la competencia directa con nosotros, prometiendo llenar todos los tipos de
vacante de trabajo haciendo publicidad, shortlisting y entrevista. Los dos
restantes son competidores s�lo indirectos ya que se especializan en el
descubrimiento de hosteler�a y personal dom�stico que nos han pedido raramente
hacer.
Maslows es una agencia mucho tiempo establecida que se abri� en 1967 y todav�a est�
en sus oficinas originales en 68 Calle mayor. En nuestra revisi�n reciente,
universalmente se elogi� de su tasa de �xito de encontrar a la persona adecuada
para el trabajo (que parece ser lo mismo como nuestra), la estructura de honorarios
competitiva (ampliamente similar a nuestro propio) y personal amistoso, profesional
(igualaci�n de nuestra). Extensamente se critic� por ser permanentemente falto de
personal (tres comparado con cinco en nuestra agencia que tiene una cantidad de
trabajo comparable) y el no ofrecimiento de pruebas psicol�gicas (como �ramos
tambi�n).
La Agencia de Selecci�n de Personal act�a de terceras oficinas del suelo encima de
unos peluqueros y fot�grafos en 177 calle griega. Existente desde 1989, se
consider� que sus honorarios eran bajos (aproximadamente el veinte por ciento
debajo de nuestros) aunque esto fuera pesado m�s que por comentarios desfavorables
sobre su inexperi-enced personal (un matrimonio joven en sus a�os veinte tempranos)
y servicios ineficaces (como no preparar una descripci�n del trabajo y
especificaci�n del empleado). Otra vez, no proporcionan psychometric que prueba de
sus clientes.
De nuestra investigaci�n, estimamos que SPS y Maslows cada uno tiene
aproximadamente el cuarenta por ciento del mercado con la Agencia de Selecci�n de
Personal que toma una parte del veinte por ciento. Introduciendo pruebas
psicol�gicas, calculamos que esto cambiar� a aproximadamente setenta, veinte y el
diez por ciento respectivamente. Para su informaci�n, Maslow y la literatura de
ventas de la Agencia de Selecci�n de Personal est� en los ap�ndices.
La figura 2.13 Los rivales del SPS

47
y a prioritize ellos. Todo lo que sean - el traslado de la firma, aumentando

m�rgenes de beneficio y ventas en el diez por ciento etc�tera - hace seguro que son
realistas para su tipo y talla del negocio y bien dentro de sus capacidades.
Equiv�quese en el lado de precauci�n de modo que posteriormente impresione (m�s
bien que decepcione) el lector por expectativas superiores.
La figura 2.14 muestra que Maureen Duncan y Pamela

Mclnally - los autores del plan de negocios de BabyHire - tienen que decir sobre su
futuro inmediato.
Nuestro objetivo del comercio de doce primeros meses es aumentar constantemente la
demanda de modo que alcancemos nuestro volumen de ventas mensual apuntado de 1.200�
hacia el final del a�o. Esto nos permitir� derivarnos una vida satisfactoria para
las horas trabaj�. Conseguiremos esto abri�ndonos en el horario en junio,
abasteciendo nuestro sal�n de muestras de una amplia gama de productos para beb�s
nuevos, seguros (con esperanza) del fabricante l�der del pa�s y combinando precios
competitivos con el servicio m�s amistoso y m�s eficiente.
La figura 2.14 Los objetivos inmediatos de BabyHire
El medio plazo
Entonces hable de sus objetivos durante los dos a�os siguientes, declarando c�mo
los cumplir�. T�picamente, podr�a procurar reembolsar pr�stamo e instalaciones del
sobregiro y aumentar su cuota de mercado en el diez por ciento. La conversaci�n en
t�rminos generales sobre este per�odo ya que es improbable que ser� capaz de hacer
cualquier predicci�n realmente exacta esto lejos en el futuro. (Despu�s de todo, si
le pidieron hace tres a�os esperar su progreso hasta ahora, probablemente no habr�a
supuesto que ser�a donde es ahora.)
Maureen y las ideas de Pamela para el medio plazo son
mostrado en la Figura 2.15.
Durante los pr�ximos a�os - antes de que nuestros hijos vayan a la escuela -
simplemente deseamos mantener la recaudaci�n de acuerdo con la inflaci�n, as�
asegurando unos ingresos modestos pero aceptables para nosotros. Esto se har�
ajustando constantemente nuestra reserva para encontrar necesidades del cliente,
sustituyendo bienes anticuados, inseguros y lamentables y estableciendo una
reputaci�n de productos excepcionales y servicios dentro del mercado. Seguiremos
por lo tanto apelando a clientes.
La figura 2.15 Los objetivos en t�rminos medios de BabyHire

El largo plazo
Esbozo sus objetivos distantes, tres a�os de ah� y adelante. �stos pueden incluir
la apertura de m�s f�bricas, tiendas u oficinas en otras regiones o liquidarse para
una ganancia sana y retirarse con unos ahorros sustanciales. Independientemente de
sus esperanzas - y no pueden ser de una manera realista mucho m�s que esto en esta
etapa - se aseguran que parecen prudentes y alcanzables. Si el lector no se
interesa en la vista de una secci�n financiera - quiz�s se dirige a un propietario
aspirante que s�lo quiere estar seguro que sus actividades comerciales no entrar�n
en conflicto con aquellos de sus otros arrendatarios - entonces concluir� el texto
aqu�. Est� conciso, posiblemente recordando al recipiente lo que quiere de ellos y
c�mo le ayudar� a alcanzar sus objetivos.
Como Maureen y Pamela sienten que no tienen que dar datos financieros detallados en
este caso, terminan el texto como mostrado en la Figura 2.16.
Finalmente - una vez que nuestros j�venes est�n en la escuela - nos gustar�a
considerarnos la apertura de otras salidas de BabyHire o v�a una red de operaciones
de licencia. Obviamente, tendremos que ver c�mo el negocio original se desarrolla
antes del pensamiento m�s sobre esta posibilidad. Todo lo que hagamos, esperamos
que este plan le haya convencido de consentir en abastecernos al principio y que se
har� nuestro proveedor principal ahora y en el futuro.
La figura 2.16 Los comentarios de conclusi�n de BabyHire
Resumen
� La secci�n comercial de un plan de negocios va normalmente

mire el negocio, sus productos y servicios, equipo, mercado y objetivos.
� Por lo general comienza con una portada, p�gina de contenidos y un
introducci�n que perfila el pr�ximo texto.
� Escribiendo sobre el negocio, su fondo, ubicaci�n

y pueden hablar del local con mucho detalle.� Los rasgos y argumentos de venta de
productos y servicios
se deber�a describir en algunos detalles.� Refiri�ndose al equipo, tanto direcci�n
como llave
los empleados se deber�an incluir.� Los clientes y los competidores se deber�an
examinar cuando
detallamiento del mercado.� La secci�n comercial a menudo concluir� con una lista
de
corto - medio - y objetivos a largo plazo.
3 Preparar la secci�n financiera
Preparaci�n del presupuesto de la ganancia redactar su flujo de fondos pronosticado

proyecci�n de cuentas anuales examen de sus requisitos financieros resumen
Siga con su plan de negocios - asunci�n que debe ser usado para levantar finanzas,
atraer la inversi�n o el monitor y controlar el progreso - llenando una secci�n
financiera. Esto incluir�a normalmente ganancia y pron�sticos del flujo de fondos
durante los pr�ximos doce meses (o m�s), proyect� cuentas anuales para el mismo
per�odo (per�odos) y los detalles de su financiero preciso requieren - mentas.
La preparaci�n de la ganancia b u d g e t
Financieros anticipados e inversionistas - y en efecto tambi�n - desear�

naturalmente saber cuanta ganancia probablemente har� de sus actividades
comerciales (propuestas). Deber�a compilar un presupuesto de la ganancia -
perfiladura de sus ventas estimadas, gastos directos, gastos generales y ganancias
(o p�rdidas) durante un per�odo de tiempo espec�fico - junto con notas explicativas
(ya que el appropri-comi�) y los documentos de verificaci�n (en los ap�ndices).
T�picamente, completar�a un presupuesto mensual para el pr�ximo a�o con
presupuestos quiz�s trimestrales para los siguientes dos si se sintiera capaz de
predecir exactamente sus finanzas que lejos en el futuro.
MES MES MES

VENTAS
Ocultar: Gastos directos
Coste de materiales
Salarios
GROSSPROFIT
(a)
(b)
PRESUPUESTO PRESUPUESTO ACTUAL PRESUPUESTO ACTUAL
Margen del Beneficio bruto (b/a x el 100%
Gastos generales
Sueldos
Alquiler/Precios/Agua
Seguro
Reparaciones/Renovaciones
Calor/Luz/Poder
Franqueos
Imprenta/Papel de escribir
Transporte
Tel�fono
Honorarios profesionales
Tasas de inter�s
Otro
GASTOS GENERALES TOTALES (c)
BENEFICIO (b) - (c)
Ocultar: Depreciaci�n
INGRESOS NETOS ANTES DE IMPUESTO

N�tese bien Todas las cifras excluyen IVA. Publicado por Barclays Bank PLC (miembro
de IMRO), Mercadotecnia del Sector empresarial
La figura 3.1 Una forma de presupuesto de la ganancia t�pica

Preparar la secci�n financiera 53
MES MES MES TOTALES

PRESUPUESTO ACTUAL PRESUPUESTO ACTUAL PRESUPUESTO ACTUAL PRESUPUESTO ACTUAL ACTUAL
Departamento. Registro. N�m. 1026167. Registro. Oficina: 54 Lombard Street, EC3P

3AH de Londres. BB470. Art�culo en cuanto a 9971615B. AE. Mayo de 1990.

La mayor parte de bancos y las sociedades de construcci�n proporcionar�n su o w n

la forma de presupuesto de la ganancia estandarizada para aquella gente (o firmas)
w h o tiene la intenci�n de acercarse a ellos para instalaciones del sobregiro o un
pr�stamo. Todas estas formas deber�an ser muy similares - con variaciones s�lo
menores de aspecto y expresi�n - a un mostrado en la Figura 3.1, reproducida por la
cortes�a amable de la foto del Banco Barclays. Constantemente refiri�ndose a esta
forma particular - y nota que todas sus cifras deber�an ser exclusivas de V Un T -
lo debe abordar paso a paso.
Comience encima, insertar en su (negocio) nombra por el presupuesto de la ganancia
para, y el per�odo cubierto por su pron�stico junto al mes y a. N o t e que la
forma ilustrada s�lo atraviesa seis meses por tanto necesitar� t w o de ellos (o
posiblemente cuatro si desea dibujar un borrador primero). D o w n el lado, j o t
en 'G ', 2'', 3 ', '4' etc�tera siguiente a ventas, gastos menos directos, coste de
materiales que se terminan en ingresos netos antes de impuesto. En sus notas
acompa�antes, puede tomar entonces cada art�culo en una, base del punto por punto
consecutiva, declarar h o w usted lleg� a sus cifras y menci�n del material de
reserva en los ap�ndices.
Mirando ventas, habr� contado ya - de archivos pasados, k n o w n pedidos, estudio
del mercado y discusiones comerciales - sus ingresos por ventas probables (y habr�
comentado probablemente sobre ello antes). Escriba en sus ventas facturadas
mensuales esperadas - sin tener en cuenta cuando realmente les pagar�n - en las
cajas de presupuesto a trav�s de la p�gina. Acu�rdese de hacer estimaciones
cautelosas. Si establece una nueva firma, el lector esperar� ver un gradual
aumentar en ventas (al menos) los seis primeros meses. Tambi�n tenga tendencias
estacionales en cuenta ya que el recipiente va k n o w que la mayor parte de
negocios experimentan picos y artesas en el acuerdo de demanda - ing a la
naturaleza de su comercio.
Directo - o Variable' - los gastos son aquellos que directamente se relacionan con
bienes producidos o servicios ofrecidos. Calcule - de las listas de precios de los
proveedores, citas etc�tera - el coste de materiales que arreglan las ventas
facturadas de cada mes. �stos s�lo no incorporar�an materias primas y partes
componentes sino tambi�n embalaje y cualquier entrega culpa tambi�n. Entonces sume
los salarios de todas aquellas personas - empleados,
subcontratistas, freelances... - asociado con la compra, la fabricaci�n o el

suministro de aquellos bienes y servicios se vendieron. Haga una nota de estas
sumas mensuales en las columnas de presupuesto apropiadas.
La deducci�n de sus gastos directos de hojas de ventas usted con su beneficio bruto
que deber�a llenar debidamente a trav�s de la l�nea. Puede deducir entonces el
margen del beneficio bruto de cada mes dividiendo su beneficio bruto en ventas y
multiplic�ndose por cien. El lector mirar� estrechamente a esta cifra para decidir
si compra y vende en un eficiente (y provechoso) la manera. La mayor parte de
comercios tienen un margen del beneficio bruto medio - como aproximadamente el
dieciocho por ciento para unos vendedores de peri�dicos y aproximadamente el
treinta por ciento para una tienda de equipo del cuarto de ni�os - con que suyo se
puede comparar.
Ahora contemple sus gastos generales - aquellos 'gastos generales' incurridos en
administraci�n y marcha del negocio, respeto - menos del n�mero de bienes
producidos o servicios ofrecidos. �stos incluir�an t�picamente sueldos (de aquellos
empleados inconexos con los procesos de preparar productos o servicios para la
venta), alquiler, precios, servicios etc�tera. Sume el coste anual estimado de cada
art�culo individual puesto en una lista. (Tal informaci�n deber�a ser disponible en
el acto de sus archivos o v�a la investigaci�n para obtener estimaciones y citas.)
No tienen miedo de suprimir art�culos irrelevantes (a usted), sustituy�ndolos por
otros que m�s caben en las circunstancias.
Tomando su total de sueldos para el a�o, div�dalo en doce (asunci�n que esto es un
presupuesto de la ganancia anual) la colocaci�n del resultado (que corresponde) a
cifras en sus cajas de presupuesto mensuales. Entonces haga lo mismo con el
alquiler/precios/agua etc�tera abajo a tasas de inter�s y otro como apropiado para
usted. (No se preocupe de cuando realmente pagar� estas sumas - en este momento
concentra en la rentabilidad subyacente de su negocio no su flujo de fondos.) En
total cada columna mensual le deber�a dar doce cajas de gastos generales totales
(id�nticas). Si no, compruebe que ha sumado correctamente todo.
Restar sus gastos generales totales mensuales de sus cifras del beneficio bruto le
deja con todo el beneficio importante. Esto es en qu� el recipiente se concentrar�
para ver si su negocio
es realmente provechoso. Si esto es una nueva empresa, esperar� probablemente una

p�rdida comercial en �stos dif�ciles, primeros d�as ya que se esfuerza por atraer a
clientes y aumentar ventas. D o n 't tener miedo de mostrar una p�rdida esperada -
el lector se sorprender� ver algo m�s - simplemente indicaci�n de sus modelos de
ventas en sus notas adicionales y quiz�s incluso segundos y terceros presupuestos
de la ganancia del a�o para indicar futuras mejoras.
Menos l�nea de la depreciaci�n se tiene que completar si usted o w n cualquier
activo comercial principal - como veh�culos, equipo y maquinaria - que se
depreciar� en el valor durante los a�os ya que se usan. Sin duda el modo m�s f�cil
de deducir a una cifra anual para la depreciaci�n - e ideal para la gente de
peque�o negocio que procura guardar su plan de negocios claro y conciso - es tomar
el coste de cada activo y dividirlo en el n�mero de a�os cree que durar� para. Una
m�quina de 500� con una vida �til de diez a�os se depreciar� por lo tanto en 50�
por a�o. Alcance a una cifra total para todos sus activos que se deprecian,
div�dase en doce y llene esta l�nea en consecuencia.
Ordene el presupuesto de la ganancia descontando la depreciaci�n del beneficio para
dar ingresos netos antes del impuesto. Entonces a�ada juntos a todas las cifras a
trav�s de la p�gina para completar la columna de totales a la derecha (excepto la
l�nea del margen del beneficio bruto que se deber�a sumar y dividirse en doce para
dar a la cifra anual media). Compruebe que no tiene - como a veces pasa - escrito
en cualquier columna actual por equivocaci�n. Tendr� que guardar �stos claros de
modo que pueda medir posteriormente y registrar su rendimiento de negocio en una
base mensual regular.
Nunca debe poner un presupuesto de la ganancia en su secci�n financiera sin notas
suplementarias aunque algunas de sus figuras clave - en particular para ventas,
gastos directos y varios gastos generales como alquiler y precios - se puedan haber
mandado antes a en su secci�n comercial y haberse sostenido en los ap�ndices. Sobre
t w u o m�s lados - mirando ? las ventas, '2 gastos Directos' etc�tera - declaran w
h y usted creen que sus evaluaciones son v�lidas y mencionan (otra vez) la prueba
definitiva que ha incorporado m�s tarde al plan de negocios.
Compruebe lo que realmente va a incluir dentro del
ap�ndices. El m de un n y documentos se habr� acumulado ya durante su preparaci�n

de la secci�n comercial - sus gu�as de precios, contratos de ventas y pedidos, las
listas de precios de los proveedores, citas y estimaciones, acuerdos del
arrendamiento y (con esperanza) tres a�os cuentas anuales mostrando ventas m�s
tempranas, gastos directos y gastos generales. Tambi�n a�ada una carta de su
asociaci�n profesional que confirma el margen del beneficio bruto medio en su
comercio y citas para cualquier otro gasto general - como imprenta y papel de
escribir - que se mencionaron por primera vez en su presupuesto de la ganancia y
notas.
Corinne Corrigan y Rajesh Munglani redactaron una secci�n financiera para su plan
de negocios que se est� presentando a su gerente del Banco Barclays local. Su
presupuesto de la ganancia de doce meses - y notas explicativas concisas pero
detalladas - se reproducen en la Figura 3.2.
Redactar y o u r flujo de fondos pronosticado
T h e el recipiente de su plan - probablemente un gerente de la sociedad de

construcci�n o el banco - s�lo no querr� a k n o w su negocio puede funcionar con
una ganancia sino tambi�n que siempre habr� reservas de efectivo suficientes para
seguir comerciando. El m de un n y negocios se ha doblado no porque son poco
rentables, pero como un resultado directo de dificultades del flujo de fondos. Como
un ejemplo t�pico, una peque�a empresa vende sus productos y servicios y tiene que
esperar varios meses el pago. Mientras tanto, los gastos directos y los gastos
generales se tienen que pagar por. Finalmente - con el gasto que constantemente
precede a ingresos - el dinero efectivo se agota y los colapsos firmes.
Un pron�stico del flujo de fondos ilustra que h o w dinero fluir� en y de su
negocio durante un per�odo determinado del tiempo, por lo general un a�o (aunque
los segundos y terceros pron�sticos del a�o se puedan proporcionar si es totalmente
confidente de sus cifras). Apoyado por notas suplementarias y material de reserva,
mostrar� al lector (y usted tambi�n) si, h o w mucho y cuando las finanzas se
puedan requerir y se puedan reembolsar.
Habiendo completado ya un presupuesto de la ganancia, su corres-ponding pron�stico
del flujo de fondos deber�a ser relativamente f�cil a poner
M O N T H; SfcP MES ': O C T MES:

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PLC (miembro de IMRO), Mercadotecnia del Sector empresarial como.
La figura 3.2 el presupuesto de la ganancia de doce meses de los Carri-bolsos de

CoCo y notas explicativas
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salga 2 b mintiendo
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Notas explicativas de presupuesto de la ganancia
/ Ventas
De veinticuatro independientemente pose�do moda las tiendas han colocado cada uno
un pedido por una caja de doce, han clasificado Carri-bolsos por mes en un entrega
contra reembolso precio de 168�. {Los pedidos del Cliente est�n en los ap�ndices.)
Esto generar� ingresos por ventas mensuales de 4.032� (24 168� x). Creemos que
obtendremos m�s doce cuentas detallistas durante el a�o, a�adiendo cuatro hacia el
final de cada cuarto. (Ver nuestras conclusiones de investigaci�n del cliente en
los ap�ndices.) Los ingresos por ventas deber�an aumentar as� en 672� (4 168� x)
para aquellos meses en el segundo cuarto, 1.344� (8 168� x) en el tercer cuarto y
2.016� (12 168� x) en el cuarto final. El total de las ventas estimado deber�a
igualar 60.480�.
2 gastos Directos
Para simplificar nuestros c�lculos, s�lo hemos atribuido el coste de materias

primas y embalando a gastos directos. Los otros art�culos normalmente mandados a
aqu� - salarios y gastos de entrega - se incorporan dentro de '8 Sueldos' y
Transporte de ? 5'. (Esto es porque los salarios que pagamos nosotros mismos y
nuestros dos aprendices YTS permanecer�n lo mismo a lo largo del per�odo, sin tener
en cuenta la salida. Las entregas deben ocurrir durante visitas de ventas a
clientes anticipados.)
3 Coste de materiales
Costar� 7� para fabricar cada Carri-bolso, comprendiendo tres metros del material
externo e interior en 2� por metro con varias cremalleras, recorta y embalando en
total 1�. (Refi�rase a nuestras listas de suppliers'price en los ap�ndices.) Ya que
a�adimos una se�al del 100 por ciento hasta el alcance nuestro precio de venta,
podemos deducir el coste mensual de materiales partiendo por la mitad la cifra de
ventas para ese mes. Los costes totales esperados deber�an ser 30.240�.

4 Salarios
Lea nuestros comentarios bajo '2 gastos Directos' y '8 Sueldos' para detalles
adicionales.
5 Beneficio bruto
Estimamos que el beneficio bruto anual ser� 30.240�.
6 margen del Beneficio bruto
Nuestra cifra objetivo del cincuenta por ciento es realista para un fabricante que
se vende a tiendas que comercian con las se�oras de moda mercado (mire la carta de
nuestra asociaci�n de comercio en los ap�ndices).
7 Gastos generales
Note que todas las cifras citadas son para el a�o, a menos que por otra parte no
declarado. Las cifras mensuales se alcanzan dividiendo el appropri-comi� la cifra
anual por doce.
8 Sueldos
Como nos alojaremos con la madre de Corinne hasta que el negocio firmemente se
establezca, s�lo necesitaremos una concesi�n conjunta modesta de 5.200�. (Note
nuestra aver�a de gastos de mantenimiento en los ap�ndices.) Una contribuci�n de
1.040� (2 10� por semana x) se debe hacer hacia nuestros dos salarios de aprendices
YTS (ver el acuerdo YTS en los ap�ndices).
9 Alquiler/precios/agua
Nuestro taller costar� 2.700�, incluido de precios de alquiler y comerciales

(refi�rase a nuestro acuerdo del arrendamiento propuesto en los ap�ndices). Los
precios acu�ticos todav�a no se han tasado. De discusiones con varios due�os de
peque�o negocio, creemos que ser�n aproximadamente 300�.

10 Seguro
Un corredor de seguros local - Chatfield and Sons de 184 Amberfield Road - ha

reunido una pol�tica del seguro global para nosotros a un coste de 240� (mire la
carta del corredor de seguros en los ap�ndices).
11 Reparaciones/renovaciones
Como alquilaremos el nuevo edificio de la empresa, no esperamos ning�n gasto de

renovaci�n o reparaci�n de la propiedad en este per�odo.
12 Calor/luz/poder
La calefacci�n ser� proporcionada por un calentador de gas que - de nuestra

experiencia del uso anterior - deber�a costar aproximadamente 360�. El gerente de
nuestro sal�n de muestras de la electricidad local - Beverley Allsop - ha resuelto
que nuestra factura de la luz para iluminaci�n y poder estar� en la regi�n de
1.440� (note a sus cifras en la estimaci�n del gasto de la electricidad en los
ap�ndices).
13 Franqueo
Hemos planeado el presupuesto 312-6� por semana - para el general
correspondencia con clientes potenciales y existentes etc�tera.
14 Imprenta/papel de escribir
Esbury Printing and Stationery Supplies Ltd. - una nueva firma
localizado en la Zona industrial de Glenbury - nos proveer� de prospectos de la
instrucci�n del Carri-bolso, papel de cartas del papel con membrete, com-pliment
resbalones, tarjetas de visita y sobres. Recibiremos una cuenta total por 480�
(compruebe la estimaci�n del gasto de imprenta/papel de escribir en los ap�ndices).

15 Transporte
Esperamos gastar 984�, consistiendo en 416� para el gasto de la gasolina semanal

(52 8� x), 168� para viajes de ventas mensuales (12 14� x) y 400� para reparaciones
de la furgoneta diversas.
16 Tel�fono
Hemos puesto �600 aparte - un precio de instalaci�n de 100� deber�a ser seguido de
cuentas trimestrales de aproximadamente 125�.
17 Honorarios profesionales
Nuestro contable - Robert Williams de Mitchell and Mossman Ltd. en York Road -
calcula honorarios de la contabilidad de aproximadamente 400�. (Ver la carta del
contable en los ap�ndices.) Nuestro abogado - Marie Platek del Curtidor, Jones y
Mullery en la Terraza del Sur - declaran que los honorarios de abogados van
aproximadamente 800� totales. (Refi�rase a la carta del abogado en los dados de
appen-.)
18 Tasas de inter�s
De nuestro pron�stico del Flujo de fondos subsecuente, esperamos el inter�s
y gastos de la administraci�n de 720-600� para el primer cuarto y 120� para el
segundo cuarto. (A partir de entonces, estaremos en el cr�dito.)
19 Otro
No prevemos ning�n otro gasto comercial sobre esto
per�odo.
20 gastos generales Totales

Los gastos generales totales esperados para el a�o deber�an ser 15.576�.
66
21 Tradingprofit
El beneficio estimado durante el per�odo ser� 14.664�.
22 Depreciaci�n
Comenzaremos el comercio con equipo, maquinaria y una furgoneta valorada en 6.000�

(mirada a las listas de precios de los proveedores en los ap�ndices). Tienen una
vida �til esperada de cinco a�os y se depreciar�n en 1.200� por a�o.
23 Netprofit antes de impuesto
Los ingresos netos esperados para el a�o deber�an ser 13.464�.
Por favor note
Dondequiera que posible, todas las cifras estimadas se han derivado de fuentes
independientes y cualquier documento de verificaci�n disponible se ha incluido
dentro de los ap�ndices. Otras cifras est�n basadas en nuestro propio - y los
comerciantes del mismo tipo - experiencia personal. Todas las cifras son el
impuesto a�adido de valor exclusivo.
juntos ya que muchos de los contenidos ser�n lo mismo. Todos los art�culos en
efectivo pueden ser swtiched sobre (asunci�n - por supuesto - que pagar�n por ellos
durante el per�odo referido). Los art�culos adicionales incluir�an cualquier dinero
efectivo puesto en el negocio, dinero efectivo gastado para bienes de equipo como
equipo y maquinaria y V Un T. Antes del trabajo inicial, facture directamente su
presupuesto de la ganancia, calculando cuando espere pagarse por sus productos y
servicios y tenga que colocar cuentas para gastos directos y gastos generales. Haga
una nota (mental) de cada suma y su fecha esperada del pago.
La mayor parte de instituciones financieras suministrar�n una forma del pron�stico
del flujo de fondos preimpresa para usted para llenarse y volver a ellos. Ser�n
todos m�s o menos iguales como el que en la Figura 3.3, reproducida por la cortes�a
amable de la foto del Banco Barclays.
Mirando esto - y nota que t w o ser� necesario para cubrir su pr�ximo a�o comercial
- se deber�a acercar a ello una l�nea a la vez.
Comience personalizando la forma. Su nombre (comercial) m�s los nombres de en
general meses del per�odo detallado se deber�a insertar al lado de
cashflowforecastfor, mes y a. Resbal�n en nombre de cada uno de los seis meses
junto a los t�tulos del mes. Cada art�culo - desde recepciones d o w n al cierre
del saldo - se deber�a numerar entonces as� el recipiente se puede referir
f�cilmente a sus notas acompa�antes en las cuales explicar� y justificar� (el
cronometraje de) a sus cifras.
M o v yo n g a la izquierda de la forma, considere sus recibos (que siempre deber�a
incluir V Un T donde apropiado). Las ventas al contado se pueden traer a trav�s de
su presupuesto de la ganancia y firmarse las mismas cajas de presupuesto si recibe
el pago inmediato por sus bienes o servicios. M o r e probablemente, dar� el
cr�dito - de posiblemente treinta d�as - y debe tener as� pagos asombrados en
cuenta. T h e recipiente ser� consciente que algunos clientes pagar�n dentro del
tiempo concordado - sobre todo de ser ofrecido un p r o m p t descuento del pago
(t�picamente t w o por ciento y medio) - mientras que los otros se tuvieron que
perseguir durante hasta seis meses m�s o menos. Independientemente de lo que pasa
en su comercio particular, ser despiadadamente realista aqu� - hasta ligeramente
pesimista - y perfilar sus asunciones en las notas de apoyo.
El dinero efectivo de deudores - aquella gente o compa��as w h u o w e usted el
dinero - es un nuevo art�culo que tendr�a que rellenarse a trav�s de la p�gina.
Podr�a recibir quiz�s el alquiler de subarrendar su local. (De ser as�, lo obtendr�
con esperanza cada tres meses de antemano, pero realmente tiene en cuenta los
retrasos.) La capital introducida se deber�a incorporar tambi�n. Y o el u puede
planear inyectar sus ahorros o dinero de despido, pr�stamos, subvenciones de la
autoridad local o dinero efectivo de la venta de viejos veh�culos, equipo o
maquinaria en la empresa. Entonces el trago cada mes ha planeado el presupuesto
recibos y completa la l�nea de recibos total.
Refiri�ndose n o w a pagos (que deber�a incluir otra vez V Un T donde apropiado),
el lector desear� manchar el gasto s�lo esencial en los primeros a�os - por tanto
tendr� a
MES MES MES I
RECIBOS
Ventas al contado
Dinero efectivo de deudores
Capital introducida
RECIBOS TOTALES
PAGOS
Pagos a acreedores
Sueldos/Salarios
Seguro
Calor/Luz/Poder
Franqueos
Transporte
Tel�fono
Pagos de la capital
Tasas de inter�s
Otro
IVA. pagadero (reembolso)
PAGOS TOTALES
FLUJO DE FONDOS NETO
(a)
(b)
(a-b)
PRESUPUESTO PRESUPUESTO ACTUAL BUDGET1 ACTUAL
APERTURA DE SALDO
CIERRE DE SALDO
N�tese bien Todas las cifras incluyen IVA. �Publicado por Barclays Bank PLC
(miembro de IMRO), Mercadotecnia del Sector empresarial!
La figura 3.3 Una forma del flujo de fondos t�pica

MES MES MES TOTALES

3AH de Londres. BB470. Art�culo en cuanto a 9971615C. AE. Mayo de 1990.
La figura 3.3 (sigui�)

justifique cualquier gasto discutible en las notas explicativas - m�s el dinero que
sale del negocio despu�s de que ha entrado (se dirige hacia el problema si es al
rev�s). Todos los gastos se deben retrasar mientras posible sin afectar a sus
proveedores o perder p valioso r o m p los t colocan - ment descuentos.
Por lo tanto, se esperar�a que haga pagos a acreedores - aquella gente o compa��as
a w h o m debe el dinero - quiz�s treinta a sesenta d�as despu�s de recibir
cuentas. (No declare que pagar� un poco m�s tarde que ese por otra parte podr�a
comunicar una impresi�n ligeramente p�cara al recipiente.) Sus proveedores de
materias primas, partes componentes y productos terminados caer�an a esta categor�a
tambi�n. Los sueldos/salarios se deber�an colocar mensualmente atrasados
dondequiera que posible.
El m de un n y cuentas puede ser pagado por la cuenta de presupuesto mensual y el
lector esperar� que aprovechar� tales instalaciones. Alquiler/precios/agua,
seguro, calor/luz/poder y los pagos telef�nicos se podr�an todos posiblemente
encontrar en esta manera sin cualquier adicional (inter�s) gastos hechos. El coste
de imprenta/papel de escribir, transporte (gasolina...) y los pagos de la capital
(veh�culos, equipo, maquinaria) tambi�n se pueden extender v�a cuentas del cr�dito,
compra a plazos o arrendamiento. Muestre que ha investigado la viabilidad de estas
opciones.
Reparaciones/renovaciones, franqueo, honorarios profesionales (contables, abogados,
top�grafos...) y otros pagos diversos (gastos de publicidad, honorarios del permiso
de planificaci�n...) probablemente se har� inmediatamente o poco despu�s de que una
cuenta se ha publicado. Tasas de inter�s - incurrir�n en la asunci�n tendr� un
sobregiro - en una base trimestral en marzo, junio, septiembre y diciembre. El IVA
pagadero (reembolso) - la diferencia entre los V Un T que carga a sus clientes si
es V Un T registrado (salidas) y los V Un T es acusado por sus proveedores
(entradas) - se da al M H de Departamento de aduanas e impuestos cada cuarto.
Entonces sume cada m o n t el h's plane� el presupuesto pagos y rellene la l�nea de
pagos total.
Restar su total mensualmente da recibo de las hojas de pagos por usted con su flujo
de fondos neto (que ser� con esperanza un m�s, m�s bien que una cifra negativa si
dirige una empresa en efectivo y consciente). Como apropiado, a�ada o reste esto
Preparar thefinancialsection 71
sume a o de su saldo inicial para darle su saldo de cierre. Esto entonces se hace
el saldo inicial del pr�ximo mes etc�tera a trav�s de la p�gina. Term�nese
completando su columna de totales a la derecha de la forma. Compruebe y verifique
todas las l�neas verticales y horizontales dos veces para hacer seguro que
correctamente se suman.
Siempre proporcione notas explicativas al recipiente. Lejos demasiado a menudo, se
env�an un pron�stico del flujo de fondos muy complejo solo y se esperan calcularlo
para s�. Esto es una tarea casi imposible y una que con poca probabilidad los
pondr� en un humor favorable hacia el escritor. El punto por el punto - ? los
Recibos, (las 2 Ventas al contado - explican c�mo lleg� a las cifras estimadas (si
no ha hecho ya as� en el presupuesto de la ganancia) y el cronometraje esperado de
pagos. Refi�rase a documentos en los ap�ndices (que debe ser totalmente completo
ahora a menos que tenga cualesquiera otros datos para a�adir acerca de quiz�s
dinero efectivo de deudores o capital introducido).
Siguiendo con el plan de negocios del lani's de Rajesh Mung-y Corinne Corrigan, la
Figura 3.4 muestra su pron�stico del flujo de fondos y notas adicionales.
P r o j e c t i n g cuentas anuales
Habiendo pasado alg�n tiempo considerable pensando en y detallando sus finanzas (al
menos) los pr�ximos doce meses, puede ser adecuado preparar y presentar cuentas
anuales esperadas con su plan de negocios. De ser as�, se tendr� que preparar
� Una cuenta de p�rdidas y ganancias � Un balance
Una cuenta de p�rdidas y ganancias
Este informe financiero perfila las ventas, costes totales y ganancias (o p�rdidas)
de una firma durante un per�odo de tiempo particular, normalmente un a�o. Es f�cil
compilar si ha dibujado ya un presupuesto de la ganancia correspondiente que
contiene
MES; SfcP MES: OCX MES:
\,
2.
6.
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S.
RECIBOS
Ventas al contado
Capital introducida
RECIBOS TOTALES
(a)

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5oSS 5ioDl 5o5S
b. PAGOS
1. Pagos a Acreedores
S, Sueldos/Salarios
c \, Alquiler/Precios/Agua
*o, Seguro
1\. Reparaciones/Renovaciones
a. Calor/Luz/Poder
*yo. Franqueos
� w, Imprenta/Papel de escribir
es. Transporte
*b, Tel�fono
� 1. Honorarios profesionales
^. Pagos de la capital
\*. Inter�s Gastos
ao | Otro ai. IVA. pagadero (reembolso)
M, PAGOS TOTALES
2�. FLUJO DE FONDOS NETO

(b)
(a-b)
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APERTURA DE SALDO
CIERRE DE SALDO
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fa+w)
(> b^)
N�tese bien Todas las cifras incluyen IVA. Publicado por Barclays Bank PLC (miembro
La figura 3.4 Co <el pron�stico del flujo de fondos de Co Carri-Bags y notas

adicionales
Dibujo la secci�n financiera 73
t\o\J MES: O & C MES i ^ f t, g MES: g E <� TOTALES

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departamento. Registro. N�m. 1026167. Registro. Oficina: 54 Lombard Street, EC3P
3AH de Londres. BB470. Art�culo en Cuanto a 9971615C. AE. Mayo de 1990.

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Calor/Luz/Poder
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^. Pagos de la capital
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ao. Otro ai. IVA. pagadero (reembolso)
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2�. FLUJO DE FONDOS NETO
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CIERRE DE SALDO
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N�tese bien Todas las cifras incluyen IVA. Publicado por Barclays Bank PLC (miembro

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155P
155P
3AH de Londres. BB470. Art�culo en cuanto a 9971615C. AE. Mayo de 1990.

El flujo de fondos pronostic� notas explicativas
/ Recibos
Por favor note que aquellos art�culos en '2 Ventas al contado' son el impuesto
a�adido incluido de valor y una concesi�n se deber�a hacer para esto comparando a
cifras con aquellos en el presupuesto de la ganancia. Tambi�n, algunas cifras se
han acorralado o abajo donde apropiado.
2 Ventas al contado
Nuestros clientes han consentido en pagar Carri-bolsos como y cuando se entregan

cada mes (ver pedidos del cliente en los ap�ndices). Los ingresos de total de las
ventas estimados deber�an ser por lo tanto 71.064�.
3 Cash de deudores
Nuestra primera vuelta del IVA se presentar� el 30 de septiembre, mostrando que un

reembolso de 549� (salidas de 706� menos entradas de 1.255�) es debido a nosotros.
Esto se deber�a reembolsar hacia el 30 de octubre (refi�rase a la carta del
Departamento de aduanas e impuestos HM en los ap�ndices). No esperamos ning�n otro
dinero efectivo de deudores durante el a�o.
4 capital introducido
Como hemos estado tanto desempleados durante ocho semanas y tendremos (con
esperanza) una instalaci�n del sobregiro superior a 2.000� requeridos, podemos
reclamar una concesi�n de la empresa de 4.160� entre nosotros del Gobierno. Nos
deben pagar 40� por semana cada uno durante 12 meses (note la carta del gerente de
la oficina de empleo \n los ap�ndices). No esperamos introducir cualquier otra
capital durante este per�odo.
5 recibos Totales
Estimamos que los recibos anuales totales ser�n 75.773� (ventas al contado de
71.064�, dinero efectivo de 549� de deudores, capital de 4.160� introducido).

6 Pagos
Por favor note que aquellos art�culos en 7\?4\75', ?6\'17' y '18'axe impuesto
a�adido incluido de valor y una concesi�n se deber�a hacer para esto comparando a
cifras con aquellos en el presupuesto de la ganancia. Tambi�n, algunas cifras se
han ordenado o abajo, donde apropiado.
7 Pagos a acreedores
Tenemos la intenci�n de pagar materiales de la colecci�n, permiti�ndonos obtener el

siete descuento del por ciento y medio que hemos incorporado a nuestros c�lculos
del coste. (Compruebe las listas de precios de nuestros proveedores en los
ap�ndices.) Los pagos totales esperados a acreedores deber�an ser 35.532�.
8 Sueldos/salarios
Nuestra concesi�n conjunta de 5.200� se retirar� en sumas semanales de 100� (mire
nuestra aver�a de gastos de mantenimiento en los ap�ndices). La contribuci�n de
1.040� hacia los salarios de nuestros dos aprendices YTS se debe gastar cada semana
de 20� (ver el acuerdo YTS en los ap�ndices).
9 Alquiler/precios/agua
El alquiler combinado y los precios de 2.700� se deben colocar cada tres meses de
antemano, 675� en septiembre, diciembre, marzo y junio (compruebe el acuerdo del
arrendamiento en los ap�ndices). Esti-apare� los precios acu�ticos de 175� al 30 de
marzo no tendr�an que pagarse hasta entonces ya que todav�a no se han hasta tasado.
A partir de entonces, pagaremos por cuotas mensuales de 30� (De mayo a febrero
incluido).
10 Seguro
La prima de seguros anual de 240� se tiene que pagar tan pronto como comenzamos a
comerciar en septiembre (note la carta del corredor de seguros en los ap�ndices).

78
11 Reparaciones/renovaciones
No esperamos tener que hacer cualquier propiedad dirigirse o pagos de renovaci�n

durante el pr�ximo a�o.
12 Calor/luz/poder
360� se gastar�n para la calefacci�n en 7� cada semana. 1.080� se deben gastar para
luz y poder, consistiendo en facturas de la luz trimestrales por 360� en noviembre,
febrero y mayo.
�stos se colocar�n en diciembre, marzo y junio. (Una factura de la luz de 360�
adicional en agosto no se tratar� con hasta septiembre, en el siguiente pron�stico
del flujo de fondos).
13 Franqueo
6� por semana ir�n hacia el franqueo, en 312� para el a�o.
14 Imprenta/papel de escribir
Dos cuentas por 282� por los cuales cada uno se debe recibir en septiembre y marzo,
pagado en octubre y abril respectivamente (ver la estimaci�n del gasto de
imprenta/papel de escribir en los dados de appen-).
15 Transporte
De 1.156� totales, 489� se gastar�n para viajes diversos en 9� por semana, 197�
deben ir hacia viajes de ventas en 16� cada mes y 470� pagar�n varias reparaciones
de la furgoneta - 235� en noviembre, 118� en marzo y 118� en julio.
16 Tel�fono
559� se deben gastar. Un precio de instalaci�n de 118� se incurrir� y se colocar�

en septiembre. Las cuentas trimestrales de 147� se deber�an publicar en diciembre,
marzo y junio y pagarse por en enero, abril y julio. (Otra cuenta de 147� para
cubrir junio,

Preparar la secci�n financiera
Julio y el uso del agosto se recibir�n en septiembre y se incluir�n en el

pron�stico del flujo de fondos siguiente.)
17 Honorarios profesionales
Esperamos la cuenta de un abogado por 940� en septiembre, pagadero en octubre. La

cuenta de un contable de 235� en abril se debe tratar con en mayo. (Una segunda
cuenta de la contabilidad por 235� debidos en agosto no se encontrar� hasta
septiembre y se incorpora al pron�stico del flujo de fondos subsecuente.)
18 pagos de la capital
Un cheque de 5.875� se tiene que publicar para equipo esencial y maquinaria en la

entrega el 1 de septiembre (nota
79
las listas de precios de nuestro proveedor en los ap�ndices). No habr� otro gasto
durante el a�o.
19 Tasas de inter�s
Estimamos cargos de comisiones de inter�s de 600-400� y administraci�n de 200� - en

diciembre. Deber�an incurrir en un inter�s de 120-70� adicional y la administraci�n
de 50� - en marzo. A partir de entonces, mantendremos un saldo acreedor siempre.
20 Otro
No planeamos hacer cualquier otro pago durante este per�odo.
21 VATpayable (reembolso)
El IVA trimestral vuelve hasta diciembre, marzo y junio se deben presentar y

colocarse hacia el final de enero, abril y julio. (Basado en ingresos probables y
gasto, esperamos tener que gastar salidas de 874-2.234� menos entradas de 1.360� -
salidas de 1.228-2.587� menos entradas de 1.359� - y salidas de 1.346-2.940� menos
entradas de 1.594� - respectivamente.)

La salida de 1.002-2.117� menos entradas de 1.115� - para julio y agosto
actividades comerciales se pagar� en el siguiente pron�stico del flujo de fondos.
22 Totalpayments
Los pagos totales esperados para el a�o deber�an ser 60.256�.
23 flujo de fondos Neto
Aunque nuestro flujo de fondos neto mensual muestre un exceso (excepto en el primer
mes) y nuestros saldos indican el crecimiento financiero estable, es importante
notar que la mayor parte de pagos se hacen a principios del mes y recibos recibidos
al final. Por lo tanto, requeriremos una instalaci�n del sobregiro (de 8.000�) que
tiene esto en cuenta.
toda la informaci�n b�sica requerida. Un ejemplo de una cuenta de p�rdidas y

ganancias proyectada (b�sica) - apropiadamente claro y conciso en sus contenidos y
disposici�n - se muestra en la Figura 3.5, como redactado por Simon Judd.
Mirando el ejemplo y refiri�ndose atr�s a su propio presupuesto de la ganancia del
cual tomar� los datos, comience notando sus ventas estimadas. Entonces descuente el
coste de ventas - una suma igual al coste antes tasado de materiales - que se
expresa aqu� como la reserva inicial (que sabr� obviamente) m�s compras (que habr�
predito) menos la reserva de cierre (que es simple de contar ya que tiene reserva
inicial, compras y coste de cifras de materiales). Ventas menos coste de hojas de
ventas usted con beneficio bruto. (Note que esta suma no coincidir� con la que en
su presupuesto de la ganancia ya que todav�a no ha incorporado salarios a estos
c�lculos.)
Ahora ponga sus gastos generales esperados en una lista - sueldos/salarios,
rent/rates/agua, seguro, reparaciones/renovaciones, calor/luz/poder, franqueo,
imprenta/papel de escribir, transporte, tel�fono, honorarios profesionales, inter�s
Cuenta de p�rdidas y ganancias proyectada

al 30 de septiembre de 1992
Ventas
Compras de la reserva iniciales Coste de la reserva de Cierre de Beneficio bruto de

ventas
Gastos generales
Transporte de Imprenta/papel de escribir de Franqueo de Calor/luz/poder de
Reparaciones/renovaciones de Seguro del Alquiler/precios/agua de sueldos/salarios
Depreciaci�n de Tasas de inter�s de honorarios de Profesionales Telef�nica
Total
Ingresos netos
15,240 124,460 20,160
16,660
7,480
450 400
1,200
520 860
1,040
800 900
3,200 1,680
168,360
119,540 48,820
35,190
13,630
La figura 3.5 La cuenta de p�rdidas y ganancias proyectada de Simon Judd
gastos y cualquier otro relevante en sus circunstancias. Incluya la depreciaci�n

aqu� tambi�n. Sume estos gastos, restando el total del beneficio bruto para darle
ingresos netos. (Compruebe que esto corresponde a la cifra en su presupuesto de la
ganancia.)
Suministre una cuenta de p�rdidas y ganancias para cada presupuesto de la ganancia
proporcionado. Acu�rdese de tratar s�lo con ingresos facturados y gasto, sin tener
en cuenta cuando las cuentas realmente se coloquen. Todas las sumas deber�an ser
exclusivas de V Un T. Aunque esta declaraci�n sea en gran parte que se explica por
s� mismo - b�sicamente s�lo resumen
la informaci�n antes dada - apunta notas explicativas raras donde siente que
podr�an ser �tiles (quiz�s en cuanto al beneficio bruto, cifras de salarios
etc�tera).
Un balance
Su segundo informe financiero indica los positivos y activos de su firma en un

momento dado y muestra c�mo se han financiado sus actividades. Se reunir� junto a
una cuenta de p�rdidas y ganancias, normalmente en intervalos anuales. Como tiene
un presupuesto de la ganancia completo y pron�stico del flujo de fondos de dar,
deber�a ser una tarea franca de formar balances para el mismo per�odo. Un ejemplo
simple - a que se puede referir con regularidad - se muestra en la Figura 3.6, como
escrito por Simon Judd.
Comience con su activo inmovilizado que es aquellos art�culos permanentes del uso a
largo plazo como tierra, local, equipo, maquinaria y veh�culos. El total sus gastos
respectivos, descontando la depreciaci�n para darle a la cifra que apunta. El
activo realizable est� los que alguna vez cambian art�culos - t�picamente reserva,
deudores y dinero efectivo - que vienen y van durante actividades comerciales.
S�melos y luego ll�vese su pasivo exigible. �stas son deudas a corto plazo -
cambian a acreedores, acreedores diversos y sobregiros bancarios - que se tiene que
colocar en el futuro pr�ximo, por lo general dentro de los pr�ximos doce meses.
Dejado con el activo realizable neto (o pasivo exigible neto), a�ade o resta �stos
del activo inmovilizado para alcanzar activos neto (o responsabilidades netas).
Debajo de todo esto, entonces tiene que ilustrar por qu� el negocio se ha
financiado. Aqu� incorporar�a el capital del due�o, la ganancia (o p�rdidas) de la
cuenta de p�rdidas y ganancias apropiada y cualquier pr�stamo a largo plazo. La
cifra total deber�a corresponder a sus activos neto. Ordene su balance incluyendo
breves notas explicativas para cualquier art�culo que se tenga que clarificar
(aunque debiera recordar que habr� mencionado todos los detalles clave antes en la
secci�n financiera y no quiere repetir cualquier comentario).
Balance proyectado
Activo inmovilizado
Activo realizable
Dinero efectivo de deudores de la reserva
Pasivo exigible
Sobregiro de acreedores
Activo realizable neto
Activos neto
Financiado por
El Pr�stamo bancario de la Ganancia de la capital del due�o
como el 30 de septiembre de 1992
20,420
20,160 10,200
400
30,760
6,900
650
7,550
23,210
43,630
15,000 13,630 15,000
43,630
La figura 3.6 el balance proyectado de Simon Judd
El examen de sus requisitos financieros
Toda la informaci�n financiera y comercial que ha proporcionado hasta ahora deber�a

haber convencido al recipiente de que esto es (o ser�) un negocio provechoso y bien
dirigido. Deber�a concluir ahora esta secci�n de su plan diciendo al lector sobre
el dinero que quiere que ellos presten a usted o inviertan en la firma.
Estado la cantidad y tipo de finanzas requeridas (a
hipoteca comercial, pr�stamo, sobregiro...) y cuando usted
realmente lo necesitar� (ahora, en tres meses durante una calma estacional...).

Explique para qu� se usar� (una hipoteca comercial para el local del pleno dominio,
un pr�stamo para el equipo, un sobregiro para la financiaci�n cotidiana...). Diga
cuanto dinero pone personalmente en la empresa. El recipiente desear� verle
destinar (al menos) tanto como pregunta.
Si se dirige a un gerente de la sociedad de construcci�n o el banco, indica c�mo y
cuando ser� capaz de hacer reembolsos. Esperar�n que usted proponga un horario
realista basado en un pron�stico (pron�sticos) del flujo de fondos prudente y
proyectaron cuentas anuales. No trate de devolver demasiado demasiado r�pidamente -
como tantas personas hacen - ya que esto le podr�a abandonar salvo finanzas m�s
tarde.
Detalle la seguridad que est� disponible, como la equidad en pol�ticas del seguro
de vida o la casa familiar. Aunque ninguna instituci�n financiera responsable le
expida el dinero a menos que se convenzan de que se puede (c�modamente) reembolsar
de sus ganancias, querr�n estar seguros que se puede recuperar de una u otra forma
en el (con esperanza con poca probabilidad) el acontecimiento del fracaso
comercial. Proporcione la prueba de cualquier seguridad ofrecida, quiz�s incluso
las cartas de los agentes inmobiliarios valorando su casa, hipoteque pol�ticas del
seguro de vida y documentos.
Si escribe a un inversionista (aspirante), perfila lo que recibir�n a cambio de sus
finanzas. T�picamente, esto incluir�a (porcentaje) la parte de propiedad, control y
ganancias. Tambi�n destaque c�mo se pueden retirar del negocio si as� deseado -
quiz�s vendiendo su inter�s atr�s de usted a un precio concordado o de un tercero
mutuamente aceptable. Encierre un proyecto de acuerdo dentro de sus ap�ndices.
Simon Judd concluye la parte financiera de su plan de negocios como mostrado en la
Figura 3.7.
Resumen
� La secci�n financiera de un plan de negocios va por lo general
incorpore un presupuesto (presupuestos) de la ganancia, pron�stico (pron�sticos)
del flujo de fondos,
De los detalles comerciales y financieros precedentes, yo

han calculado que requiero que una suma de la capital de 30.000� siga con la compra
de la tienda m�s la reserva en la valoraci�n. Propongo de levantar esto retirando
los ahorros de 15.000� en mi cuenta de la Hoja de Oro y pidi�ndole avanzar un Nuevo
pr�stamo de la Empresa de 15.000�. Tambi�n necesito una instalaci�n del sobregiro
de 10.000� para proveer fondos trabajadores suficientes para aumentar con �xito y
ampliar el negocio.
Basado en mi flujo de fondos pronostica y cuentas proyectadas, me gustar�a
reembolsar el pr�stamo m�s de siete a�os, que comienzan con unas vacaciones del
reembolso de la capital de doce meses de modo que tanto dinero como posible se
guarde dentro de la firma durante el primer a�o del comercio. Estimo que la
instalaci�n del sobregiro original se podr�a reducir a 5.000� para el segundo a�o
comercial y finalmente extinguido en medio del tercer a�o.
La seguridad para el pr�stamo e instalaciones del sobregiro ser� la buena voluntad,
local del arrendamiento, encuentros, accesorios y reserva del propio negocio. Si es
necesario, tambi�n tengo la equidad sustancial en mi casa semiseparada, de tres
habitaciones. Esto se valor� recientemente en 59.500� y mi hipoteca excepcional con
usted actualmente est� de pie en 12.750�. La valoraci�n de los agentes
inmobiliarios de Tate y mi �ltima declaraci�n de la hipoteca est�n en los
ap�ndices.
La figura 3.7 Los comentarios de conclusi�n de Simon Judd
la cuenta (cuentas) de p�rdidas y ganancias proyectada, el balance (balances)

proyectado y los detalles de cualesquiera finanzas necesarios.
Un presupuesto de la ganancia estima ventas probables, gastos directos,
gastos generales y ganancias (o p�rdidas) durante un per�odo espec�fico. Un
pron�stico del flujo de fondos tasa h o w el dinero fluir� en y
de un negocio por el per�odo de tiempo. Una cuenta de p�rdidas y ganancias perfila
las ventas de una firma, costes totales
y ganancias (o p�rdidas), normalmente m�s de un a�o. Un balance destaca los
positivos y activos de una firma en a
el m particular o m e n t y espect�culos h o w sus actividades se ha financiado.
Por lo general se prepara junto a una cuenta de p�rdidas y ganancias.
T h e secci�n financiera a menudo terminar� con un detallado
examen de los requisitos financieros del escritor.
4 Adici�n de los ap�ndices
Comprobaci�n de los contenidos colocaci�n de sus ap�ndices presentaci�n de los

documentos resumen
Debe concluir su plan de negocios recogiendo aquellos art�culos que apoyan y

verifican las declaraciones que ha hecho en sus secciones comerciales y
financieras. Tiene que decidir cuales van a incorporarse dentro de los ap�ndices,
donde se localizar�n y c�mo se presentar�n al lector.
C h e c k i n g los contenidos
Compilando las secciones m�s tempranas de su plan, habr� estado pensando en - y

refiri�ndose a - los documentos que justificar�an sus comentarios. Debe revisar de
nuevo ahora sobre el texto que ha escrito y deber�a ser capaz entonces de finalizar
una lista de contenidos para sus ap�ndices. La mayor parte (o hasta todos) de los
art�culos siguientes - sueltamente agrupado juntos debajo de t�tulos familiares -
se incluir�n;
El negocio
� Cuentas anuales (durante los tres a�os anteriores) � Recortes del

peri�dico/revista
La adici�n de los ap�ndices 87
� Los detalles del reactivo de transferencia comerciales � Los comentarios de su

contable (sobre el precio inicial,
viabilidad...) � Un mapa (mostrando la ubicaci�n de su firma, alrededores...) � Los
detalles de la propiedad del agente inmobiliario � El acuerdo de
hechos/arrendamiento del pleno dominio � Las observaciones de su abogado (sobre
estafa propuesta -
extensiones...) � El informe de un top�grafo (dentro del local) �
Formas/correspondencia del permiso de planificaci�n con el
consejo � Dibujos de fotograf�as/escala de la propiedad � Detalles de
veh�culos/equipo/maquinaria (diagramas, alquiler
acuerdos de compra, documentos de ventas...)
Productos y servicios
Ilustraciones/muestras de bienes recortes de peri�dico del peri�dico/revista

horarios de producci�n las listas de precios de los proveedores citas/estimaciones
de gastos gu�as de precios literatura de ventas publicidad/material promocional
resultados de pruebas independientes correspondencia de protecci�n del producto
productos/servicios/informaci�n competidores (fotograf�as,
muestras...)
El equipo
Curriculum vitae certificados/diplomas rasgos del peri�dico/revista cartas de

enhorabuena (sobre realizaci�n de trabajo...) un acuerdo de asociaci�n
� Documentos de formaci�n de la compa��a � Abogados, correspondencia (sobre la

sociedad, com-
pany...) � Estimaciones de honorarios profesionales
El mercado
� Archivos de ventas del cliente � Pedidos del cliente � Un mapa (destacando a

clientes y competidores, lo -
cations...) � Conclusiones de investigaci�n del cliente � Datos de la
asociaci�n/c�mara del comercio del gobierno/comerciales � Art�culos del
peri�dico/revista � Los detalles de los competidores (fotograf�as de local, ventas
gu�as...)
Finanzas
� La correspondencia de su asociaci�n profesional (sobre

m�rgenes del beneficio bruto) � Citas/estimaciones de gastos generales � Prueba de
capital/seguridad disponible (extractos de cuenta, vida
pol�ticas del aseguramiento...)
Colocaci�n de sus ap�ndices
Habiendo seleccionado los art�culos soportantes que requiere, debe decidir entonces
donde los pondr�. Se pueden o con esmero meter detr�s de sus secciones comerciales
y financieras o - si hay tanto que no pueden caber c�modamente - se podr�a colocar
dentro de un archivo separado, acompa�ante o carpeta. Mantenga la imagen muy
profesional que ha creado hasta ahora teniendo dos archivos que hace juego - limpio
y colorea coordinado - con este segundo claramente marcado como Ap�ndices.
Es prudente colocar sus varios documentos en el
ordene que se refiriera a ellos en todas partes de su texto. Entonces, el
recipiente simplemente mira a cada uno despu�s del otro, dobl�ndose atr�s a un
art�culo anterior siempre que necesario. Resista la tentaci�n (natural) de tratar
de arreglar sobre esta secuencia - quiz�s trayendo documentos m�s atractivos hacia
el frente y escondiendo a otros en la parte trasera - ya que podr�a causar alguna
confusi�n y podr�a irritar hasta al lector.
Para ayudar (adelante) al recipiente a encontrar su/su camino sobre, siempre
proporcione una lista de sus ap�ndices. Si se han insertado en al final de su
(�nico) archivo, puede incluir detalles - n�meros, t�tulos y p�ginas - en su p�gina
de contenido principal. Ponga el Ap�ndice 1 Tres a�os cuentas anuales, las p�ginas
18-23, el Negocio del Ap�ndice 2 transfiere los detalles del reactivo, la p�gina 24
etc�tera. Entonces el estado se refiere al Ap�ndice 1, la p�gina 18 adelante, ve el
ap�ndice 2, la p�gina 24, se refiere otra vez al Ap�ndice 1, la p�gina 18 adelante
en el texto.
Si tiene estos art�culos suplementarios en un archivo secundario o carpeta, a�ada
que una nota al pie de la p�gina apropiada - como Los ap�ndices est� en el archivo
acompa�ante - a su p�gina de contenidos (como Corinne Corrigan y Rajesh Manglani
hizo en su ejemplo en la p�gina 21). Diga al lector ver los Ap�ndices durante su
texto. Compile una lista de ap�ndices - otra vez con n�meros, t�tulos y p�ginas -
para el frente de su otro archivo o carpeta. June Statham proporciona un ejemplo de
la primera p�gina de su carpeta de reserva en la Figura 4.1.
Dondequiera que se localicen y en cualquier pedido podr�an ser, finalizar las
posiciones respectivas de los documentos individuales atando etiquetas adhesivas
blancas a la cumbre, la esquina derecha de cada uno de ellos. Simplemente el
Ap�ndice 1 marcado Tres a�os que las cuentas anuales, la p�gina 18, el Ap�ndice 1,
siguieron, la P�gina 19 etc�tera, esto deber�a garantizar que el recipiente puede
alcanzar r�pidamente el art�culo exacto que buscan.
Presentaci�n de los documentos
Ahora que ha elegido con cuidado y ha decidido donde colocar aquellos documentos
que el lector probablemente querr� ver, deber�a prestar su atenci�n llena a su
actual
Ap�ndices
Ap�ndice
1:
SPS cuentas anuales (1987-91)
P�ginas
1-2
Ap�ndice
2:
Revisi�n del cliente de 1991 (resumen)
P�ginas
3-4
Ap�ndice
3:
Woodleigh en mapa de Mar
P�gina
5
Ap�ndice
4:
Folleto de ventas de SPS
P�gina
6
Ap�ndice
5:
Peri�dico y art�culos de la revista
P�ginas
7-10
Ap�ndice
6:
Curriculum vitae de SPS
P�ginas
11-18
Ap�ndice
7:
Lista del cliente de SPS
P�ginas
19-20
Ap�ndice
8:
1.991 agentes de empleo contemplan
P�ginas
20-21
Ap�ndice
9:
La literatura de ventas de los competidores
P�ginas
22-23
Ap�ndice
10:
Presupuestos de la ganancia
P�ginas
24-25
Ap�ndice
11:
Pron�sticos del flujo de fondos
P�ginas
26-27
Ap�ndice
12:
Cuentas anuales proyectadas
P�ginas
27-28
Ap�ndice
13:
Acuerdo de asociaci�n propuesto
P�ginas
29-30
La figura 4.1 La primera p�gina del SPS (copian la carpeta)
aspecto. Deben permitir al recipiente encontrar inmediatamente y absorber

f�cilmente la informaci�n clave requerida. Tiene que tratar de asegurar esto a fin
de que posiblemente puede. Por su parte, mirada
� Documentos por fuera suministrados � Documentos internamente producidos
Documentos por fuera suministrados
Principio estudiando los art�culos proporcionados por forasteros (con esperanza)

independientes - contables, los medios, transferencia comercial y agentes
inmobiliarios, abogados, top�grafos, consejos locales, proveedores, prueba y
centros educativos, clientes, el Gobierno, asociaciones de comercio y c�maras del
comercio. Estos documentos incluir�an t�picamente una variedad de cuentas, recortes
de medios y extractos, literatura de ventas, acuerdos contractuales, cartas,
informes, formas, citas, estimaciones, certificados, diplomas y pedidos de ventas.
Obviamente, no puede ajustar dr�sticamente su aspecto, por m�s que pudiera querer.
Aunque sea (muy)
tentando de volver a escribir el texto - mantequilla de �l, reajustando el pedido,

simplific�ndolo, hasta corrigiendo errores que saben escribir correctamente - esto
se debe resistir ya que debilitar� (o hasta destruir�) el papel secundario,
imparcial de �stos ap�ndices. A pesar de esta consideraci�n principal, hay varios
modos de hacer mejoras que permitir�n que detalles espec�ficos puntualmente se
manchen y se asimilen.
Siempre proporcione los originales - a menos que sean valiosos y/o dif�ciles de
sustituir - ya que llevan m�s autoridad que fotocopias que han sido a veces usadas
para disfrazar documentos cambiados. (No olvide de guardar fotocopias para sus
propios archivos aunque.) Le�do rapidamente los art�culos del �ngulo del recipiente
- recordando que unos ser�n muy t�cnicos y complejos - para identificar aquellas
�reas que ser�n del particular inter�s (como alquiler, servicio y alquilar�n la
informaci�n de la revisi�n en un arriendo). R�pidamente enfoque la atenci�n del
lector a ellos - y lejos del material menos relevante - subrayando o destacando con
un marcador (fluorescente).
Donde apropiado, pasan un comentario breve, explicativo en el lado o el fondo de un
documento - la fecha de un art�culo del peri�dico en perfecto estado, una
definici�n b�sica de una expresi�n legal en un contrato, una interpretaci�n simple
de la jerga t�cnica en una prueba hace un informe o la identificaci�n del individuo
que firm� una carta. Est� preparado para desmitificar cualquier texto que sea
confuso y potencialmente confuso.
Con algunos art�culos m�s largu�simos - cuentas anuales durante varios a�os
comerciales o un acuerdo del arrendamiento anticipado - podr�a desear atar un
resumen de hechos clave (posiblemente indicaci�n a�o a a�o de crecimiento de las
ventas, gastos estables y gastos generales etc�tera). De ser as�, haga bosquejos
esto se�ala por el punto (1,2,3,4...) fabricaci�n de ello tan conciso como es
capaz. S�lo comunique los detalles importantes - m�s bien que sus opiniones (no
solicitadas) de ellos.
Documentos internamente producidos
Algunos documentos dentro de sus ap�ndices ser�n reunidos por usted, sus colegas u
otros - fot�grafos,
ilustradores, impresoras y abogados - afectando a sus instrucciones directas.

Aquellos art�culos que ser�an personalmente preparados por usted incluir�an
normalmente un mapa del lugar, un dibujo de la escala de su propiedad
(intencionada), curriculum vitae y un resumen de cualquier revisi�n del cliente que
haya realizado.
Seg�n el alcance de su empresa, el mapa (mapas) podr�a ser de sus cercan�as
inmediatas, ciudad o ciudad, regi�n, pa�s o hasta territorio extranjero. Sin
embargo local, nacional o internacional su negocio puede ser, deber�a indicar su
posici�n precisa y alrededores m�s - como es relevante - la ubicaci�n de sus
proveedores, clientes y firmas competidoras. Si en un dibujado el plan del �rea o
una fotocopia A4 de un (reducido o ampliado) mapa existente, sombree en aquellos
puntos de inter�s particulares, marc�ndolos 1,2,3,4 y proporcionando una llave
explicativa en el lado de la p�gina. Maureen Duncan y Pamela Mclnally produjeron el
ejemplo mostrado en la Figura 4.2.
El dibujo de su edificio de la empresa (anticipado) - perfilado para escalar en el
papel cuadriculado A4 - deber�a reproducir fielmente sus dimensiones exactas,
entradas y salidas, trabajo, reserva, personal y salones de muestras del cliente,
aparcamiento de coches y �reas de entrega. La disposici�n de pantallas de ventas,
equipo y maquinaria - todos como cerca de la escala como es posible - ser�an �tiles
tambi�n. Una llave se podr�a escribir en el fondo del papel cuadriculado. Un
ejemplo de esto - como redactado para el plan de BabyHire - se muestra en la Figura
4.3.
Su curriculum vitae - y aquellos de sus compa�eros y empleados principales - se
deber�a escribir a m�quina en dos hojas A4 de papel de calidad. Guard�ndolo breve,
totalmente exacto y apropiadamente expresado, dispondr�a sus detalles personales
(nombre, direcci�n de casa y n�mero de tel�fono, edad/fecha de nacimiento...),
educaci�n (escuelas, colegios y universidades con fechas, calificaciones acad�micas
con grados y fechas...), experiencia de trabajo (empleadores, los t�tulos de
trabajo y los deberes, cursos profesionales y calificaciones, razonan para dejar y
corresponder a fechas) m�s intereses exteriores (aficiones, clubes, sociedades como
apropiadas). Mire al CV de Maureen Duncan en la Figura 4.4.
Los detalles de la cualquier revisi�n del cliente ha conducido - por
La adici�n de los ap�ndices 91 Brightwell: Un v i e w del centro de la ciudad y
alrededores
1 Parque de Babyhire 2 clave 'n' monta 3 Centro m�dico 4 Pasillo de la Trinidad 5

Hacienda 6 Hospital primario Babyland 7 Babytime 8
Por favor note: Esto no debe escalar

La figura 4.2 El mapa de BabyHire
96 el planificador comercial
Babyhire: Un v i e w del edificio de la empresa
�B' paquetes! (pared) yo Cunas
||
| M' de cestas | �
| (pared) |Jr
ITr' cunas J
Yo
� - (suelo) - �
G
(suelo)
Paseantes 1
L_R_J
Aparcamiento de coches y
| Lleve cunas I (en m� ruedas)
Yo y yo nuevo yo l�neas i
IIiI
Yo
IJ
bah�a de entrega
Cliente
'Hola' sillas�
(suelo)
yo
jMi]
asientos La comida' equipa' (pared)
Por favor note: Esto no debe escalar
La figura 4.3 El local de BabyHire

Curriculum vitae
Detalles personales
- Maureen Duncan
- 23 Rydens camino, Brightwell, Warkwickshire CV7 8LL
- 080 4632 4622
- 34 a�os
Educaci�n
- Licenciado en escuela secundaria Brightwell, High Road

Este, Brightwell, 14:00 Warwickshire CV7, septiembre de 1968 hasta julio de 1973.
- Obtenido seis ? 'niveles en franc�s, alem�n, Matem�ticas,
Lengua inglesa, literatura inglesa y geograf�a, junio de 1973.
- Licenciado en sexto colegio de la forma Brightwell, High Road
Oeste, Brightwell, Warwickshire CV7 2QA, septiembre de 1973 hasta julio de 1975.
- Ganado tres 'Unos' niveles en franc�s ('C'), alem�n ('C') y
Matem�ticas (? '), junio de 1975.
La figura 4.4 El curriculum vitae de Maureen Duncan
la observaci�n o la entrevista - se deber�an redactar en la forma sumaria.

(Obviamente, el lector no desea darse cientos de cuestionarios completados.) Estado
donde, cuando y c�mo su investigaci�n ocurri�, quien y cuanta gente vio o se
dirigi�, las preguntas que pregunt� y sus conclusiones.
Experiencia de trabajo
- Empleado por librer�a de madrigueras, compra de Aldgate

Centro, Corsham, Warwickshire CV11 ONN, agosto de 1975 hasta octubre de 1977.
- Trabajado como un asistente de ventas, pidiendo libros de

mayoristas y editores, apilando anaqueles, manejando informaci�n del cliente,
vendiendo libros...
- Dejado tomar un nuevo trabajo que era m�s provocativo y

econ�micamente provechoso.
- Empleado por calidoscopio (bienes del beb�) SA, Houndsmill

Zona industrial, Finlake, Escocia DU22 8MC, noviembre de 1977 hasta mayo de 1990.
- Trabajado como un representante de ventas, visitando tienda del cuarto de ni�os

propietarios a trav�s de Escocia en un ciclo de seis semanarios, tomando pedidos de
cuidar y alimentar equipo, tratando con problemas, sirviendo de enlace con oficina
central si es necesario...
- Dejado tener mi primer hijo, noviembre de 1991.
Aficiones
- Ense�anza de un de veinte semanas, 'Habilidades de Venta' de curso para adultos

los martes por la tarde en Escuela secundaria Brightwell.
- La marcha un 'Encuentra a una Mam�' club social en mi casa en

Las ma�anas del jueves.
Los art�culos restantes que estar�an preparados de su parte por forasteros podr�an
incorporar fotograf�as, impresiones de artistas de su edificio de la empresa y
bienes, ventas y material publicitario y propusieron contratos. Si encarga a un
profesional - fot�grafo, abogado o a quienquiera - debe ser dirigido por su
conocimiento especializado y experiencia de su campo particular. Es
el pago de su maestr�a, tan ser seguro de usarlo. Ver el Cap�tulo 6 Buscar la

ayuda, la p�gina 127 adelante.
Resumen
� Los ap�ndices deben consistir en todos aquellos art�culos que

apoye y verifique declaraciones hechas en las secciones comerciales y financieras.
� Si hay cuarto, se pueden colocar detr�s el
secciones comerciales y financieras. Si no, se deber�an colocar en un archivo
claramente marcado, acompa�ante o carpeta.
� Su aspecto debe permitir al lector inmediatamente
encuentre y absorba la informaci�n clave. Esto se puede conseguir destacando el
texto con un marcador, a�adiendo comentarios explicativos o resumiendo los hechos
relevantes.
5 Reuni�n de todo esto
Establecer un negocio industrial compra de una tienda ampliaci�n de una agencia del
servicio comienzo de una empresa de casa resumen
Siempre recuerde que cada plan de negocios se debe diferenciar seg�n las
circunstancias individuales en las cuales se escribe. Corinne Corrigan y Rajesh
Munglani deciden redactar de nuevo su plan cuando descubren que se espera que
soliciten finanzas de su banco en un preformulario impreso. Del mismo modo, Simon
Judd tiene que presentar su petici�n de fondos en una forma de la oferta comercial
proporcionada por su gerente de la sociedad de construcci�n. June Statham -
habiendo preparado un plan para un inversionista anticipado - decide preparar al
otro para sus clientes. El plan de negocios de Maureen Duncan y Pamela Mclnally
para un proveedor potencial se examina y luego se revisa para detallistas cercanos.
Establecer un negocio industrial
Corinne Corrigan y Rajesh Munglani - buscando la asistencia financiera de un

gerente del banco local para comenzar su firma industrial - han suministrado ya
ejemplos de una carta introductoria (la p�gina 14), una portada (la p�gina 20), una
p�gina de contenidos (la p�gina 21), texto sobre sus productos (las p�ginas 35 y 38
adelante), un presupuesto de la ganancia con notas explicativas (p�ginas 58
La reuni�n de todo esto 99
a 66) y un flujo de fondos pronosticado con notas adicionales (las p�ginas 72 a

80). Puede desear leer �stos otra vez ahora para refrescar totalmente su memoria
sobre su empresa.
Tanto Corinne como Rajesh son contentos de completar la forma estandarizada en la
Figura 5.1, realizando que permite al director de sucursal bancaria encontrar
simplemente y leer la informaci�n esencial sobre la cual quiere saber. Se acercan a
ello del modo m�s o menos igual que abordaron su plan original. Despacio trabajan a
trav�s de la forma, tomando una pregunta a la vez, pensando en todo que saben y
pencilling en una respuesta concisa pero detallada. Como el lector con poca
probabilidad ser� un experto en su comercio particular, se aseguran que usan
palabras claras, que se explica por s� mismo y frases siempre.
Entonces, examinan errores para ver gramaticales o que saben escribir
correctamente, netos atr�s cualquier respuesta que invada su espacio asignado y
haga seguro que toda su cuenta de comentarios y las cifras tienen sentido. Debido a
la proximidad inmediata de las l�neas en la forma, deciden escribir, m�s bien que
escribir a m�quina sus comentarios finalizados. Rajesh - quien tiene la letra m�s
ordenada - hace esto en la tinta negra, m�s bien que azul, que no fotocopia
tambi�n.
Tomando una carpeta elegante y atractiva, encierran esta forma terminada y su carta
introductoria, presupuesto de la ganancia, pron�stico del flujo de fondos, notas
suplementarias y ap�ndices relevantes y lo entregan al banco (con un Carri-bolso
elogioso). No sorprendentemente, posteriormente reciben una respuesta favorable y
son capaces de comenzar su nuevo negocio.
Compra de una tienda
Simon Judd - el requerimiento de un pr�stamo e instalaci�n del sobregiro de su

sociedad de construcci�n de modo que pueda comprar una tienda de bienes el�ctrica -
ha proporcionado ejemplos de una carta introductoria (la p�gina 15), una
introducci�n (la p�gina 23), informaci�n de la direcci�n (las p�ginas 40 y 42
adelante), ha proyectado cuentas anuales (las p�ginas 81 y 83) y texto acerca de su
necesidad financiera (la p�gina 85). Refi�rase otra vez a estas p�ginas para
recordar sus posturas circum-particulares.
La figura 5.1 El plan de negocios de los Carri-bolsos de CoCo

Use esta forma para ayudarle a estructurar su propio plan de negocios.Introducci�n
�Ss? �fcfAv-n-fco A �� o? % eo^-T oofc PtPi'uvcaTv.c^ ôP-ft*A ^-ooo �Aq*-nt^ de

oVe�p�A�r
�oP. o u ^ V\ftST TR. {\\Oi*A& Htftft.^V^M, Cq^TAili Vv*-X ~
CoH\Aǣ.C\A^ � ^ O 7iv* p^Cyfy.-
Q^-rAAWS) fSGiQO^ OO�L COoPoStO feOSvê-SS fvCL. Tv\J\V\\U 005E\S> AÔ
Oa^tiC-TvvjErS.
DETALLES DEL NEGOCIO
Nombre de negocio C O Co CARRi - Domicilio comercial de QsftCk-S \2 fSôCJ-M \isi
OO^-TRvfVU ^.STATe: P o G r m de Un ^
Moft^SAvP^ L e yo Formato de b SfevA (sociedad an�nima, comerciante individual
etc.; PPvO-Tr^RSAvP
Tipo de negocio CAA^GS. ftCTOttt�. Tel�fono A 9� t C o N ^ e c T & O
v-Oft-\t ^-SftoO-4,
El negocio de la fecha comenz� (si ha comenzado ya a comerciar) A Coi-\r\t^cE
y S t p G&-L&E.L \<Â\
Actividades econ�micas v\^ -Sv^v^. Pe �- Cerda> U^H viftôS-ftCToL �. ft*\0
<Wfr�* �T OoC.
0^>*4 O^vQot &< \Hi*fc OS Vft�n�. �� fPvSvAvoA SsîkSi, v U o - o ^
(Vb Gftfc�V-
6>A&^ ^n-îA Tv\fc. T (ipot �\*VO T o Tv\fc <OfeUC.
DETALLES PERSONALES
Nombre C o R v t - Direcci�n de ^ e Coft.avCvC\^ yo yo S Un O O. M �De DaWt
(yo f t> r t w ^
0 3A4-(de casa) telef�nico 5 <calificaciones de M^-\ vWCttee. *ift \\oÂw

O, RKOPA
ôft.vy=M> ae
Telephone'work>
M de Vftsîosi
V-\2�. ^rJG^
-
Un m O Ofc5> ses �-i ^
2.
'pies wE-Njeî� k*4 ftfLT (& (kdAoO Un �4D e. O'bê'bS SToOXfcS (�c
(, p. AOt) PÔS
U ((\^ c e u, f t t i t u o S � C S t S ('C t un f t O t S ^ Fecha de
nacimiento W S t r rew ^tft l^lo
Experiencia relevante � de SAwti> � �> �=� �� VANIT 1 �, Ato�oL-n �L Suave. Sw\Ae.
T*e_s VftSv^ o� viS> iy\fc
fcfc.& \OÂ> - oP.iA� 0� v4 PowWS t (oo *nt, V\S� T �.fcsLT, T G ^ r Un u e ^

S, tJC� Tuvie \C (<g <\.
Pies de experiencia comerciales <> eco� 4o ^fcAft, WtAO &<� �=� ve^Hfc^-v>� yo \)
o�-\l�-o-StTT.MG, ^) P oo� Ow �^ &0^viAtSS>. t Oe^v (un �\\a,
tA^vi^ft�KoJL&O ?\\^0 S o u D OA.ft.fcV-feftGiS <http://OA.ft.fcV> T o *2 VAsrtvo^
St\oO> yo�> ** Ho^*S*AvRfc
�Los cursos asistieron a vQo� un-\ooft ovo� yo <file://-/ooft> Tan!� yo� i6. <.
ftno de los �S?>e-r-r&<Z. ^> oo/-v <Eep <*4Gf - 2 o *!&&*
tOOft^tS VAtwO A-? � de-tv\ tS&oftM � H^Tv-iOTt Onl ToeSOft-L ft*40
^>\0 <2. �> OA~y� U�LUTS
Detalles de personal de gesti�n clave (si cualquiera)
Nombre ftft^tsA <Ao*W*we^\\posici�n PftO-TtAtC.
�Direcci�n *?> �. �VotutM ? b ^ ?.
- nbn?LnEM, HoRv^s� A> Cie
Direcci�n de la posici�n del nombre
��
=-
Fecha de nacimiento \<& OCTo^fc. yo ^ l o Fecha de nacimiento = ^ Calificaciones

U\io - pies de VAStAvo^� A�> D E S ^ & ^ Calificaciones -

Experiencia de trabajo de Relevan experiencia de trabajo de Relevantt y\fe ^ r,

y\fe, y^fts^ ft0� yo pies� yo yy^ vy^ Experiencia de trabajo de Relevan
experiencia de trabajo de Relevantt ~~ 7ZT ~
Ow>> 4 ff\A <l*E.-r STftw^-CwftOXCS. VflStôMS^
PPS VH FEG-FTOS^FTVO> �.V> O^ ôlfeg-M SftTQp-Pft-A
fttAO <> O^R^ ~ L S. ALS: IPwAOftft.^ C 0^ 1^
Ingresos de Presen Hxv - ingresos CftfrftttCf Tov CNvcrrÔ Presentt H \\-. -
Cfthftttfe-t T o y fr ^ V C T ^ O Ingresos de Presentt ingresos de Presen __ ~
�� _ - -
�Las habilidades de Wha wil usted necesitan o compran n durante los abetos dos
a�os? ftcc00> tftncM
�Las habilidades de Whatt willl usted necesitan tto compran iin durante los dos
primeros a�os? ftccocntftuCM
SnUwwS-o <l�vo� yo �4 <k s <uww�> --o&bnc_� 4�V
oP oP_._
<ftp://ftP.TiAfcg-S.4tf> �t? <ftp://ftP.TiAfcg-S.4tf> ftP.TiAfcg-S.4tf>

<ftp://ftP.TiAfcg-S.4tf> fttjR&fet-ve^T , Pfcfto^,^Gf u o f t ufep>&&
feTC -Vtto� A pies SowCifpR.
PERSONAL
Estime el coste de emplear a cualquier gente o comprar cualquier servicio que pueda
necesitar en los dos primeros a�os N u m b e r de la gente Funci�n de trabajo
M o n t h l y coste Coste anual
Pftft-r� HLftg> (aL ftvw DoTvts ��> ^ -*>?> IAR� L t. S2oo

ATS Tftft.êes (a^ <y \\�> cfcwuft �\\eoos, TA�, *S % _ ^1 �^L?
*L fc\o� AO
XuOQ� 4LA� *T \<> owvcvTo� G.p.> uce \f� s-s�, s, TAt4ce t \oo �.\2oo
(Acu�rdese de incluir su propio sueldo y a aquellos de cualquier compa�ero que
pueda tener en este c�lculo)
PRODUCTO/SERVICIO
Descripci�n t^t CAWJA-AAC*..�. * GL.OC_-?\\-f o f t P o s t. e� ftGc Voft
yio <vvv = *>, îft\wAe> v* = itA
fev-ftCV^ P. t * *, CAVgM (WO ? S = �CvA� \-t CAft-L _fe.fc s^SfcO
ft^ pies *Vft> iQ9iA <k + ^Rq&T^
Aowpftuv, ^\� <\&L CvAfnAfrfcg. A menudo �Sv\o? P.A0x ^> ft6t
\j�rte*A � AQT >� L 04^. + \T
CAiA g� e Vov-OfeO sjP pies. (� 0 TvjCxA^Q \*l� ?O *A PoUtT
Contribuci�n de productos individuales o servicios a volumen de ventas total

Producto Contribuci�n de %
ao PfeAcvA CMMU - �.AC�
Divida el coste de materiales (si cualquiera) producto A

Materiales (incluso embalaje, poniendo etiqueta etc.)
O?^?L ft*4p � ***\e � yvM_e�u*U-
*Precio de venta para producto A: producto de t\W-oo B �.

(las cifras en esta columna deber�an ascender 100)
TJO-OO (, 3> �\t <file://�/t-caes> - c un e s x t.2. P E � rv\e.xfte^

�L\-u o
Precio de ^Selling de producto B: producto C
*Precio de venta para producto C: - (*These son un s s u m p t i o n s)

�W h e r e usted consigui� sus estimaciones de? DoTg material. C pies ** o \iv>�
4e <^ f\ATe <un xA\-Z.vPS> (Te.vr \<> ft^Q PftC*ftOcv� ACr
2
Fuente
GiP^Tvteg. pies <V.vo*\ouesftv�il.s\AQ v^cvCS V-TP ^ <\l <^ ^� f e o t t M

.vtiOoST�l^ftu E.ntATL� + feSfeodH

La puesta de todo esto juntos 103
MERCADO
Describa su mercado > j� sv\Awu M wu T o ^\� io&Pfeôe^T r f i s * e> ^ S t
De e s vortvcyX (WffcAL �
A \b ~ 5 S - <file:///b~5S>.. O v - o Fferv�, ufc.s. T u s. Of\ftiti Q �>
eftS> QV u o R P t o p u c r s> �ay!-u fev^
SToOfcrVrs� k Cftftvtfe� voor \�^ Un ** P HootAG� <WQ-rrtfcgJS,
ôoyutiia Vô <L &hk (WrP.ft�-r� JE,
ft^- ? <JMD '^ �^ftGx �\T pies Co^-v co^saoos ?.& \C-<=� �....
�W h e r el e es su mercado? T t f e � de cafla\-� A&� �bvXAv-v. e� e <>
o \, o uiayA^ A XS t w ^ g. RADioS
ov ts �ioAH, fcerrvoefc � * T y \v To\o� 4!&, ov nA> L\L-to^ t
feo^wevCyU Un <AO loft^to^
�W h los o son sus clientes? ^ O e C t ^ O f e t i T ftErt A, \l�ftS, SefcAv^Cr
frooos v ^ Un ^ ftfce ^ o t iba Trte
f\Ov - t^WE.S> C-ftM ^> e ? u O ^ L Qe.w\NJefc� de � de 0 ft� de ^ UvtWTfcg
avMfefcftS frMO o H T. H &.
�De qu� tama�o es su mercado? Tv\fc �. � pies <le W + 'So^ftfecE. 0.e-TA\v_ u o t
u e - r ^ > ^ T H E. ft-tafrvoa^ 3L14-
^> wu toHb-tAatuS S-ToqL 0 0 C P f t o p Q C T t 2 ^ ftgg> ^Teg.es� T&o� H> T,
\Z ftO.^. *4oT.
�Se pone su mercado, est�tico o en la decadencia? Q�OvoxtsJGc - T U e f t e v^feHe
Tan o* TMtsE. SrtpPS v� 4 Ao&o&t \Ai. �\\.. �L� ^ �>
A 51 m v <\<\Q pies�> 0 *4quq Ipiy � a \(\<\\ .
Detalle t h e el nombre del Competidor de servicios o productos competitivo -
Producto/servicio competitivo A
Nam e
^MP^Gt
� de precios V_5
~ _.15�
1> e^T^^L
Fuerzas \-t v*. Un H ^.?. etiqueta, �-� 5�� l&q PCooccV Debilidades T u o S>
(^-\u.i- r-oft y.ftiT.cftu OSfc.
> T Af�eA^S Vo PLVX-VerVAvJEi� it4 p ^ r \(\(Ly (y \T D o E S *\oT \AAj�
EôgCÛ �Cov \? A�Vr\t*VYS
\T *S <VjA\^M^.fc vtl <AtvO0i� CouooC^\\iT^V_e.^ \T CftNiAQT L � ^ O PUM^)
fefe-Un O g O S ^ ^ P � <^ el nombre del Competidor : =i^ =^ _ yo = v-ocotp
PrvoA-\ V o � � Un V; ?> Tq�o (A&
Producto/servicio competitivo B
Nombre �bPO�TS WowOAuU Precio ^\\Es - ^1�> (f t u o un ^ f e
A m� W D)
Fuerzas \-t contra, <\�\\ârcAi*-vsi\fco ffcpoocT Debilidades HLfVM �\t>
JO fcoiv <M T u OS�r
^fcÔ.Hix ǻ Cfn40i� V o e c ^ S f c O Vo�t. v*W*.\s\fftMS \T DOCTORES ^ OT
n\LC� ^> L\AL^LO^\\-TLL� de RA� ^T5, |
� T \<> f M f t \^ f c irl ^qLqO?* C � J D 0 9 yo \v ^ f c i \T i ^ O\VV\f-0vT
T.Q � r o i o ^ fi*JQ. � de ST֣.
El nombre del competidor . =- O.n^? ftPP�fVuS A ^ P p g. T> t ^ T-Vpv^S
Producto/servicio competitivo C
Nombre Q� &Qrt CV\A*\G�%a Precio tl5 h yo
Fuerzas U ^ O Un y v A w \� ^ x. v l t v W � \. M Q. ^Tft�ife Debilidades \t \�b
^ 0 t ûoeu-i STo�tfeQ
\i t l o � * f t u> i. vtftV t\� AviH&fea 0& ^fe. CTto^^ vT CprHt*oT
U\.Cft> U; cuA^ft-Q^Q S T Q (2-OgTÔ
^T x �yo M de Un x c ^ t �\�} yo M v ^ C e v c o i s Un ^ ^ ^ ^ OtiUM
A.Pv'faftvS T u Houi4fa tlaTrifcfcS-
�Qu� es especial sobre su propio producto o servicio? \T v s �\V4^VJO, \rA�

Ao\i ATv\le PROOOCT
TirAt ov vA^v-v-xtA&? > ^t �V ^ ^ i, � \? � de Pv-v�> �5 & �?> ?

P*T5^ ~ o TR.^L T o
^L> LTA, L T V ^ otAvQOfc. �osv-up^ Vo�i ? �s v p ^ f a pies, 9o^&
�g� nosotros. j ^ o T e _TJA %
Ventajas de su producto o servicio

\-T vis W un C O R ftHP- XWojR'C S P A C x O O TVAAt ^ f t H. ^\ A
C OV TvAfcr j
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wvW-vtft
* �V T^
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o�_-t �&j
ÂS co^pA� de ^ypCLfe.T <y\� ^TS> T H m fi^n oc TvAem
cf \�Un yv-v \<A^xoe Un �S'ft.cj^fc-v o c T f l u o s ^ f t PoU^T
Sfc^. '�ROOOCT SPecvKcATvo� V Cv\A <TTE' \t^ T H � A P P & H O V C ^ S .
_

�Qu� se pronostican sus ventas para el * LST tres meses? Unidades ^ b H - (X %%

pfcg HoiVtvO) El valor facturado ^ \yo O yo e U u le ve u o, �^ NA; L1
��*tres 2dos meses?
�Unidades \q q ? � un ^ b ^feft H o L - n ^ *tres 3ros meses? Unidades \\^> �2 (l
%*r Pfctt. �AQATW) *tres 4tos meses? Unidades \7. C \\o (wVL Pfcft-vA.otwv^ (*These
son asunciones)
Valor facturado ^. ^VyUl V&CQL-OO.^^ MAV)
� del valor facturado-NV> \C �o [&<CuiP^fc n k n t)
Valor facturado ^.Vfe \Wiy Ifcxt \U 005E\og\U 005E\fr ^ f t T>)

(Ver la secci�n en el pron�stico de ventas en las p�ginas 14-15 de la PLANIFICACI�N
FINANCIERA PARA SU NEGOCIO) Explique c�mo ha llegado a estas estimaciones
T\A^-\Afte. feft^feo o i j ogja^âg.fe.c.ev> JerO
�fto <A gH-^fVS*vot* SAofS> P\r4Q OvS> CO <aSvorVS vOi-TVA 2.g_.0
�GL6b._ STtoRES .^\\C� A.
D� detalles de cualquier pedido en firme ya tiene v4^ Uft\lE. oftQfcftS �ftovN

2. H-ô^Pfe� to&^T
^L-ftxufc^g, ÂCM g.gjsofcsT^Gt 1 feo\ ov \1 cft <mv-e> Afrs
Clavija, ^ o yo n un _ s x t U �
M Purb ^LftT P ^ O I L I ^ W ^ I O - * ^ 1 o <M _ o R o ^ _ y *_ TJde _ yo ^ P ^ P
^ c, e s J _
�La MERCADOTECNIA Qu� clase de hace mercadotecnia sus competidores?

El competidor A �
El competidor B.
El competidor C , = ~- ^ =
�Qu� clase de mercadotecnia o publicidad tiene la intenci�n de hacer? M�todo Coste

Pfc�iiowiiW X> Sv-TS _A� *Q_. gyfcr\o^STg (\TvOtA5> Oq �. ^vtVe. ? VASS
VtAb'i^C� ANôn ICtTRoL)
%. �V�feH> \A ^ \\t u o c f v - 'ê.wwov^ 9AC*ec�' ffg. Ee <http://ffg. Ee>

o� t^fvft&e
�Por qu� cree que estos m�todos son apropiados para su mercado particular? Ho fte-
tftvu&g. u>> t> u feo^
*K <file:///Ht/oSfrTogM> \Ht\oSfrTogM <file:///Ht/oSfrTogM> PCoOOC-T ��Q*\
Un * 4fcv4 WftrV pies tAc \U 005E\o\U 03B0\\U 0388\Qfcr\Q^�> T (2.ft �UotA
Pg.&5� S, (VC-TvCueg,
Honorarios de WVA-A se&r \yo m ? PoTgtVTviX^ C ^ o t f & J e t Un o. e d S w> o /
^ v ^ e u. o vo PftCj&^ Vog. S o P P u f c E S
�De d�nde consigui� sus estimaciones?
M�todo Fuente
t^SoNA �. MvSv-rS Pfer\DWS� T (tftTvo� 4S>, <te-V6f\SeS ^> fc-WE <YSg> E -
�aSTAEdlT _
% *L �.H \�Un t \l & ôCA^/^ e r ^ o ^ i �fte�fes/ ^> gvty. S> \A -
C&U&CCM Cpo6, w.vS� ASej� ^
LOCAL/MAM� CHINERY/VEHICLES
Local: �D�nde tiene la intenci�n de localizar el negocio y por qu�? XX t s f t o un
H v�> oo^S\flu J�V*ATe _ - p o g,
WOtUVrtoP \?\� vAfcXP^S'^fc pies� lQ CAÔiae A OQg> � .o9Pw\feg. AMPERIO
COSTor\ep6> (ii� THr_l
�Qu� clase y la talla del local necesitar�? UfcAseMpwp p&�*-uS>es> - v\� SV*J\LA-
�.� JOTA CodStQeA
pies t un e e r t n i. Q Los �> gx> P <=q.^ O� A-?I\-compiten pies c� Un t o ^
A�^L'aS u o g. ^ p> yo t; _ ~TggJ-l ^fcÔS

�Cu�les son los detalles de alg�n arriendo, licencia, alquiler, precios y cu�ndo es
debida la siguiente revisi�n de alquiler?.3 Mfcftft ge^Cxoft&x�
Maquinaria/Veh�culos:
�Qu� maquinaria/veh�culos requiere? U u o s t R v f t u Sôo-rtfa
<http://SE.oo.rtG> <.*4^^ pies� *o ft^T&O ^WS
Pies de GLoMTnA> AO Stt^-r PftosPfcCT^fc &-TocylvSTS> \�\\ Q�R P i f t

^
�Se deben comprar �stos o arrendarse y en qu� condiciones? Trtfc. ^ e v o ^ f a
E Q U I P I W E ^ T \G L un <^ ^ 6 �M \x>
T o feg. feoQfavAT ooTRikYVT ôft ^ S u u o CpuoS> Un T) �.� �> 0 0 8. H Pou^-
v6.cvAH> C <-, VftSrtAor^ OfePftftTrA feA-V \S S^.UUvt\fa Ty\fc.ri T u
o�> ftT % de ftPfftO> rVftTE.v-^\\ 2 Pfcfr Cfe^T p feCriô^
�.QO� lftiJE*tT �COSTE? R \C � S P R V D C - T O VTS, O - O ^ O �. ^ Tue Mft <4
�<> Pn> R�ftO-i Quo^&O
�Cu�nto de largo es su vida �til? t ^ g. Sfcw^fr w\ftO \>� 4es. ftô
Tt.evA-tô \TE<L&^&E; fcsrtMftTfco
A H <NOSOTROS pies wwe-aPft �^ ov 5 4-A� \P.S> (Q-^VEK* T o ooR
' S O P P L Un E C S pe, v, cfc WISTV
tnL> % PfctLvoo �o?-Tt <nosotros pies �� Ôewu

SISTEMA DE REGISTRO
�Describa archivos para guardarse y c�mo se deben mantener hasta ahora? v^fc V�
VAW^ O6� E. tnl^ '^DHPL&T^.
TftftQ^fiS flcxooiT Q> oovC VTô^^> <=> o^^> Y~o (YVAx^Tfi.t^ > ^Co <-\C,
�xPfc�> Qrcoff.fc. Un� lQ
\i (\T C e c o g. o s, yo s o P P n t ^ e o
TvHS vQvU^ Pafe- frit,U&P �\\
v^fc. Â-<VV^. CVAE-C* VT EftoA
OBJETIVOS
QM v^> lcncLfc. ft&c&vpr ftô g> (Wiv^ STftTCHe^r EvuE:^
_ o * ^ pies Oft\UM fi^Q V4E.EMWM feftSV �*; <=VS APPCoPfttATE.
TVQATVA �Vo s> e.e TUftT vsie. ftfte n\&&t>� ^ pftnC^T
�Cu�les son sus objetivos personales en la marcha del negocio? A corto plazo A
TAft*e.o � o_0. �__ o> o_iA p & S v o H S Co^TRowunsJG? �os? a PCiotev'x.ovaftL-
�Vri. O V\nfttiCAftu VoTpftei; A ftfc. ftfevX A pies E^gsl &�ASoK>Aftwe.
k \> Ut�� yaorA 0 0 P. ^vUww �> _AfclQ WAÔ> QoC <X T u O o _ v o e W _ * J r t v
C M
v^fc. ft&�. SOiTfcO A pies �AP E vi\U 005E\o\U 005E\ OQ> r4Gi.
En t�rminos medios A co^tôe A (A&AT ftô TpeWfcuoP nA�&*
- �� ^>Â4M~: _r
P^ftCTlC^V- PdoOOCTS ^ a 9s�. v>J>Q&UH FtE-COfa^\\7-&Q ft^. TAL>�^T&0,
PE&ir.itees v^Wo ftft> ^ ftg> v�. E*4oof, vA.. j T f i Tftft� iSi^ftl�
Trt� ip. tlateu
XQfeftS \t\TO Vv^l^CvftL <file:///Qfcftv> PftpViTS
�C�mo tiene la intenci�n de conseguirlos? fe-v ftTt&ôt�> fa Vog-T^&g O ^ s ^ c ^
director ejecutivo (l <> �.s> it& TÊ
�W*? *> ** <� �> A fcOpPcp^ oog. Kôûfeo^ <V�) o TALfc^TS j, 1-L
^> n^,^ 2Ji^
\*OO1L <S 4� NC\A O R L L (^ \ PftHg, PC =^ >M&&L > R� jfeC-es^sP �;.^
A ES CAfe\U 005E\v\U 005E\A r>o<L�>&Njje<s
�Qu� objetivos tiene para el propio negocio? T a corto plazo o�. Mg. e^s> e ooft
Oosôwfcfi aftse v e o n Un ^ i^-rvftu 2q. A 3to pies <^0o� T5
�� A Ti^fc �a4Q _Q^&. � de TV\-^ S ^ Un P. 3 TQ tV\ft> t4Tft> t\RL Y^fcfiwTvAH 0
Un ^ ^ _ n ^ 0 l O I ? ^ S & f
> i^ oô.* iftsA Vwa^ VoCecfts-r �1>> 4 rufe ft-PPfe^r>' <:^s\� ^ o <\cu> e.> Je
p-ftoVvT y TPPJC^TS,
�CP^S? ^ q TV\C (gg.ofrv-r B u o ^ t 1> fA TVÊ APPE =^QVCE. <)
T en t�rminos medios o C Q ^ T m ^ Q G T O ^xpAtÔ u O Q. c o ^ - t OYAE=Q �� Aê
T A STCAOH
Q.AT� O ^ \q - Z U r t*C=vsl ftccoo^TS P e C ^\\C^R f n> l w> Iê nqntnl O O R
PdooocTvo^ flAPAfevuvTvfc^; T o coH^ft^tuM \Kegp^fc fjftsri 9uflv0 ftÔ
PfcOViT w&ig.uC Tto Pg-fePAC� êff. C P n T & t Un T> Un ^ u p ^ f e T
e f t H Ex9ftt4s> pies de o^ <AO Dv> leftSHiCftTus^.

�C�mo tiene la intenci�n de conseguirlos? Cono de ^L�� _tdGr ^ t v v pftvceo

(igoftwvTM R ___ R <_> ^ ~ G-__ q�> A
pies 9 _ .g_. r-> v _ (vv ~, nBL \U 005E\R\U 005E\M *> _a\lv (-_ g> H _Afr.-Voi-.
- A *-vo�� v-to <^\� Afa fttÔ Co� yo �o_Kv*4G_ T_
T_\- W _> l - *^> CktÔ TuAviA-r OV Qpft > f4CQ� A- ftÔ _:*.P-
^P\fOft_.
�Cu�les son sus objetivos a largo plazo (si alguno)?
1. A ^cgc-^SJE. ^ftW� �> EN A, CWA*4ft �-ftg> W- O.AL_., E Nl \U 005E\ToftwyM
S�;-\^Cx Tj ___ Cftg __> -
ÂGT SToCVv-O 9, ^ ftwu � 4QfeCÔfet\T ? (V-y\vor4 _ T o g _ S _______ v
__ T� __ * _ Ô.G_
2. T o PNE_ ftfeue A COUC-tVy-ftftTe. ott Q-. lft� _ ^ �r AC^
P f o P O ^ T S, P�nVlOT_ *4_r
Adits Ti^Cs STft^V A HftttOVftCTpg.-, __ yo ~, n- ftMQ D^TRtfeo-tfc
e. Aftft\-.ftG __ V-pft O S.
3. T n ON_aS_W t^To _ G * L 0 _-rt-^Tftg. M Pg ___ Q-.-\ W ^ � - _>
�> Ol~Q TA^Q^CÂ &.*_._
^ � _, t *_-n-nl-o \\-TvôC.v <> ov > ô_R-ô _>^t Reifte OOTW_-
V ~ <
4. TFT g-i. Pftt *_ TUE. _Q_i*4 - �-S O^Tq OrtA, \tAT __*Oft.-
y\PN.ft>- _R? _ yo*>. U h l H
5. �VQ *AOT CU> *4 &C.Sn_g * \_ CAK vOfr-Vt, Or4W^ DW6fo> ^^ ftlAO

-H-Pft� 40 iMfT
__ A_^ v^ y\Me Sov^vc\e^T *� ioiovJEor, C^ <_*\v> wS fiô fc.xP_a.
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�C�mo tiene la intenci�n de conseguirlos? TvK-STftCXS frito., \L_ ftg.e

TftvCulC* \ (.> Afc k R_qv fc^Q-cQ
T_ * <y\ t_. nftwfwQ^.o-\ > L S Tn\? _> z. ftg._ 9> ^c ___ =o vovwv. __
voe. _ fe6. A .
S-.T fti ___ Wri-VC. Tn-3ftRQ*> -SP-CAWC, WQ^ T-CrA Q ^ � C T> _ � __
FINANZAS
D� detalles de sus pedidos conocidos (si cualquiera)
Fecha Pedido Detalles Fecha de entrega
1 = tou O^-TftM-S ot Auu ^novc^ JQOJO&AS^ ClC^ ^ t \\l trA _ ?_ /

___ T ___ A
2.rr- Oto-k&_-__.--A �-COMO - ftPP-t4Qv_ _S
D� detalles de sus activos comerciales corrientes (si cualquiera)

Art�culo Valor Esperanza de vida
.eovpftO Q-ftScQu > JftN\ ___ OOjO OP A S -\-ARS
�Qu� tendr� que comprar al inicio y luego a lo largo de su primer a�o? Inicio
Art�culo \riooSTft> Au Sfc-OvKfr ^Qo^prt-^T} _ vu e. _ t. �5 0 0_o! (tKuoo, hola
__ _ EN \_ M
^ftCtt.^-ftM fttÔ tWA CfeU\U 005E\de oO �,
A�o 1 art�culo � Valor -
�C�mo pagar� �stos? Valor Subvenciones de la fecha EaT_qp <Uc, _ ftwua^Mîc.

CoRftq^ �Zq_q \S-PTenfe_ft \<\<\\Twfl_.\^W
_ *t <=E.9ttv_S. ftw-Ov�-ftace (pies. Mot4fcl.ft> *>) ^ un o S o A> V AofeoVT
VA <V_
Propios recursos = - = _ - _ ______
Pr�stamos Q> JâoRftVT VftC\v-vT^ ___� _____ Q __. \�-E^Ten^fc l <\<\\
oHvoft^qS

Acreedores - ~--* -
�Qu� cr�dito est� disponible de sus proveedores? Proveedor Valor estimado de pedido
mensual
Gft^-y^^g pies� 4o ^xCvCS WTQ .253.0� (<ÔdTMwM frjfcftftde)
N�mero de cr�dito de d�as

�.�a! _
Avenida-TWoocv\ v4fc� * m ? M o� 4 Qfeu� lfeR^ �VQ o&-fft� K pies L b �

^ � R.&ôo^t (<!> q�>-t ATo V Un u t e S) t
En cuanto a sus Presupuestos de Ganancias y p�rdidas y Pron�sticos del Flujo de
fondos, determine qu� sus requisitos financieros son (�es decir qu� sobregiro o
instalaciones del pr�stamo busca de Barclays?)
l80Q0 .> t^ -VVA^. r\feo> vjH ftÔ WQS& TEAtL VWL ftT^�vPftT�, flS*��
Afr Vpft _
J�Q 6&Tftft>AS�*
�Qu� pone en usted? Un �S o ^ t 'enttftEft^s. <w oft^Cfc VgpvA -Vv\fe

6toV6gfJ n^T
�Qu� seguridad ser� capaz de presentar? H o ^ t - ftu-moouu vlfc VJ\WU O ^ H

tvsserts j^f\vvH=0
f \T HoOOO Tv\e lov� V->*fcv.^ ?N�� 4T a> o^> <*E.v =, vft\wo (tfc - pies�
*o� jfe ftjie^
ftvaft.g.s. ofr Tvê vfl^�dt RftTe o* *^fe^ ^ e ^ T p g ^ s - TyAfesfe CQO>-Q ^fc
sowo A ftfcPfM ^?oq
Contable g.og> E.ftx ^q ^n.^h\& (ot ffw-rc^tu- pies� Io <v\ossfY\A^ w-ro)

Direcci�n ÂottM vNoose, Vo-S HodK R, oAq, EL �S ftofl.^, ^ o f t * s
v * itls. UdZb
vuz. Tel�fono 0^03) ZZ^VOl
Abogado M Adve. P w f t T ^ parte '^^b-.lorULS (Vô ^�WUELCM)
Un d d r ess U9C SooTVA T�P.RflL�, E S f e o un ^ ^ o C ^ r t ^ U. X
�> o Aji
Tel�fono P_^ Q3> 21H1

Estatuto jur�dico (es decir comerciante individual, sociedad etc.) PAfl. TtAE.g. S�
Un iP
Registro del IVA v*e ftftg, (VvofNxTv^Gt c_o^vftnft-uo^ o9 ooft M^T P.efayg,
Tg.ft-uor\ Honêft
Medidas de seguros Sicvot4 C^fiT9\e> ~o (o <-c-4t\ryi� .uO fttô S C T J S \M
�L L^> % 5? �^C?;.^5Z) _T
O-OftO^ l^ ftR P A\U 005E\Gc\U 005E\C* P> ?, <n \<\n> n fe OSa.\U 005E\fe
S\U 005E\ t^SotZ.fttACE- P (\C ��\L^ � �g, Q^> P> T pies r-i e.stv <En popa-
veô coVi o^ ^.T-i^-o ? *.�L fi�> tAovA
uoBKidim
TALKIN6 MEJOR DE DINERO A
y\BARCLAYS
N�tese bien. Todas las cifras excluyen el IVA. Publicado por Barclays Bank PLC
(miembro de IMRO), Departamento de comercializaci�n del Sector empresarial.
Registro. N�m. 1026167.
Registro. Oficina: 54 Lombard Street, EC3P 3AH de Londres. BB470. Art�culo en
cuanto a 9971615A. AE. Mayo de 1990.

Mirando la forma (t�pica) en la Figura 5.2, ver� t�tulos familiares (y t�tulos de

la suscripci�n), aunque reajustado y enfatizado de nuevo para satisfacer los
requisitos espec�ficos del recipiente, el M iba w una Sociedad de construcci�n y.
Considerando su marco claro y preciso - no puede haber confundir la informaci�n que
es (y no es) querido - su finalizaci�n deber�a ser bastante franca.
Simon toma su plan inicial como un punto de partida, extrayendo aquellos detalles
clave que se podr�an incluir en cada secci�n de la forma de la oferta comercial. H
el e se asegura que contesta a cada pregunta planteada por la sociedad de
construcci�n tanto claramente como concisamente, a menudo usando vi�etas para la
referencia r�pida y f�cil. Aquellos detalles no transferidos a trav�s del plan
original se retienen y con cuidado se leen, no s�lo para el uso privado (para
ayudar a mejorar el rendimiento de negocio) pero por si acaso el gerente de
sucursal pregunta sobre ellos en la reuni�n subsecuente.
Una carta introductoria, la forma completada y varios ap�ndices - incluso un
presupuesto de la ganancia, pron�stico del flujo de fondos y cuentas proyectadas -
se fijan al M iba w una Sociedad de construcci�n y. Simon tiene ganas de encontrar
al gerente de sucursal en una semana para hablar de su oferta. Resulta ser
aceptable y se pone a comprar su negocio minorista.
E x p un n d i n g un servicio un g e n c y
June Statham - cuyo plan inicial se reuni� para un inversionista aspirante en su

agencia de colocaci�n - ha suministrado hasta ahora ejemplos de una carta
introductoria (la p�gina 16), texto sobre su negocio (la p�gina 25), clientes (la
p�gina 45) y competidores (la p�gina 47) m�s una lista de ap�ndices (la p�gina 90).
Compruebe �stos otra vez n o w para recordarse de su situaci�n.
Habiendo sucedido por escrito a un plan de negocios que persuadi� al psic�logo
ocupacional a invertir y acompa�arla en la firma, junio entonces considera redactar
otro plan para sus clientes presentes y anticipados. Realiza que se pueden animar a
emplear el m SPS o r e a menudo si son
A mitad del camino sociedad de construcci�n
Nombre
Direcci�n
Tel�fono
Per�odo cubierto
cS^ff^^: ^ff^^../?^..^-. �.^?^? 1^?^?^:. <^^/^?^^ '.
7. P. �^^^fh. ��? U �/UcJ2eit Jfill de 4$

MetoywzU
MJ.Q.J�fl.
0.1 1$., (7476.
/. Q�^h^. �1? 9/.4*. 30 �epJefnaen, (99 <2.
Oferta comercial lorn)

La figura 5.2 La oferta comercial de Simon Judd
Secci�n A: la gente
(D�ganos sobre usted.
�Por qu� cree que puede hacer un �xito de esta empresa?)
Un iell emple� al electricista Once/964, 9 iuffly, actualizaci�n y neplace
el�ctrico
iydemi y apfliancea fjO^ ow4^^ MeAAuvale de casa. Ai examptei t�pico oj mi wosdz, 9
wai teofoniiUe jpn, wiuna �antlett howiei en la Visi�n de Jliti - odate y el ihopA>
en el �auane de Qieat Cadem en �aitwick. 9 ahora wUh a - diaeno^y en - tetaMna por
putehaiina '�pmJzfW, elechical independientes idolatran idolatran a. MeteyvaL �
ciudad centne.
9 creen 9 puede hacer la preocupaci�n de thiA pAofytabte aoina hasta mota
iucceUûl. Jlaoina> um mi propio buoineia dentro del iame ten�a y ciudad fcvi
twehty-ieoen yeaM>, 9 oJutiouily tienen el knowtedae y eafetience neceiAoAy a
adminiAten, y controlan alinm, compran aooda, venden ellos e iatiA^y mi, cuotomeM.
AUo, 9 hxiw eoialslulted un nepu^^ biiendty, koned aeMUce con leliabL �
wo4J2mandup. Ayuda de ^hiA inould para atraerlos al ih&p.
�teoAe notan; fcw, fjUtithesi injjonmation, un (Muculum lUtae y UlteAA sobre mi
monje un en apfendicei adjunto.
(Escriba sobre su personal.

�Qu� contribuir�n a su negocio?)
9 ihattmanaae %pa/iky'i con mis dos ioni, Puchero y ^teptien. Paulia veinte
Iwe yeaAi viejo y hoi ?a, ?' leoeL � y un ?^&G Jliahefi, GeAtiîcate nacional en
�tudiei ^biaAibution. Jle hoi trabaj� jjO^ �eviui' - Kinydom'i leadina unidos
el�ctricos idolatran - jpA, nueve yeaAi, compriAiny fjOu/i yeoAA ai un tnainee
manaae/i en J/an/iowJm lollowed por thnee yeoAA ai aAAiAtant manaaen, en
Pendleiu/iy y dos yeoAA, ai manaaeA, o^ Atttebu inpeMtote en Jletelotehkifie. Jle
wai theui 'tnainee Manaaen, oj Ijean, en/985 y ?ahaabL o^ Ijeasi en/99/. Paul
contribuir� h� ihoa direcci�n ikilU al bu�ne�, concentteitina en netail ialei al
p�blico aenenal.
Stephen � veintiuno viejo yeaî y hoi lou/i U' leneU. �elf emple� ai una ventana
Ion cleane/i - dos yeaM, un painten, y decotedosi jj&i dos yeanA y un taxi -
tonter�a IO? la almohadilla yecui, contribuir� hiA dritsina ikuL � y w neAponAMe
IO?deuuerinaaooditocuAtomeAA-. Equipo de 7wo�atundayialeia�UlanticomptetetUe,
helpina uA-en el inop ai y wUete neamned.
Pleaie notan; jjosi jiudhefi inljOtenation, planes de estudios wtae un en el
adjunto
appendicei.

El art�culo B: el negocio
(D�ganos sobre su negocio. �Por qu� lo eligi�?)
Qeonae Kay abri� Mpanky'iat 25 Jlamilton Rota en Manch 1985 a tienda de comestibles
preparados
elechical couiumen-pnodueti a p�blico tke. 9ncneaiina kouie pnicei en la capital,
tne com4mreial arowth ojf Mide^ kouoina eotatei anound tne toww k^ o^ nuevo -
youna-jjomiiiei a Mewuuale. Sin el ciudadano elechical solo en la ciudad tke
centne, esper� que la gente tkeie vendr�a al kiwi. El taco de Jte, p/iooed salado,
iettina inmediatamente pnoîtaUe aventura witk ouUeauent tunuoven4 anual> y projfa
niAiwj, ^ a�o-. los tyollowina k� bot�n de ataque apoyado paren - ke decidido a
netine y nosotros kaue Una vez aaneed un � punckaie pniee jjon-tke buiineH o^/5,000
plui atock en la valoraci�n, estimada en 15.000�.
9 ckooe '^parky'i' becauAe de iL � bajo - precio, los oolid cortan necord y
potencial. Con la ciudad tke 'yo poblaci�n iet a anow por veinte pluma - el centavo
hacia 1996 (accordina al consejo pMjectioui) y ning�n likelikood de concurso
m�ltiple movina en ikoppina principal tke anea (wkich ii totalmente ocupado),
netail ialei ikould sigue a nUe. Leche s�lo dos wholeialenA-distantes - ^bixoui en
cAoueborouak y Jlukband and�nown en Penrinavale - a contratistas elechical locales
aupply y mi deiire para ampliar otock nanae y leveU, ten�a ialei multiplicar� ai
bien.
Pleaie notan; para adelante, in^mation, matiz yeano, tradina accounti, tke buiinea
hangen-aaenti' detalle �, mi acxôuntanticommenL � y extraiga counciii que planea
documenU un en appeudicei atacado de tke.
(Detalle sus productos y servicios.

�Qu� es especial sobre ellos?)
fyor, tke p�blico, 9 ikall otitl tkoie elechical pnoducL sentimental � -
teleuiAioni, v�deos,
mierowavei, fneeyend, e Io en - th^ Los ^keywill siguen a ke bouakt de
manufactuneni conocido - nanenko, ^chumaker, JlanL � y 4o adelante - ai cuitomenA
miran fuera Ion - tkeie namei. PuAchaied cen� bai� mensual, ellos muU pagarse la
hora dentro de la pluma thiAtu, centavo iettlement diAcount. 9 ikall aplican una
se�al averaaina cincuenta pluma - centavo, dMptauiua tkem en anound manufaeturerA-
iuaaeited aellina pnicei. El ^ke averaae netail atock nivel va 10.000� totales, en
el rollo pnicei. 9n todo koneity, all� saldr� nothina mintiendo apecialabout mi
producL � - anu Ca^ tkem netailer el�ctrico - altJtouc^ 9:00 detenmined h rLoi?a^
lateit modeU.
el tf-or tke ten�a, 9 va elechical diario kaue aoodo, - cablei, liakt fittinai,
iocheL � y el Io fortk - que son bu commencial pnemMei necesario. *1keie ikall ser
iupplied bu JlanL � a qui�n un OLAMU^ totalmente atoched y entregan* en una semana
nathe^ 'Ike pnevioui tradina tenmi y couditioui se presentan. Mi averaae ten�a
atock leitet ser� 10.000�, en el rollo pnicei. Una vez aaain, 9:00 dedicadas a
offerina tke broadeit opci�n de aoodo actualizado.
Pleaie notan; yon-adelante inforAfiation, iupplieri pnice liaL � y mi propio precio
el auide un en tke atac� appendicei.

El art�culo C: el mercado
(Hable de sus clientes. �Por qu� comprar�n a usted?)
�aded en QeoAae/Cay'a-exteniioe aaleA dcda acumul� oveA dia, yeaAi, mi
netail cuat&meAi - acoplador ahall coniUt o^ en a�os veinte thein-(veintiuno
centavo del guisante), thintieA (once centavo del guisante), fjOA�eS (diez centavo
del guisante) y fjijjtieo-(veinte pluma thnee, centavo), hombres en a�os veinte
theiA y thintieS (veintiuna pluma - centavo) y miocelLaneo44A, otheA ynqMrL,
(jjOunteen centavo del guisante). Noventa centavo del guisante tioe en OA dentro de
fjiue mil&i 0^ la ciudad, el neAfiaindeA ning�n moAe que diez milei lejos, fynxwi
inÔAmal intesuuewA, con etects�cal wholeaaleAi, 9 eotimate que mi tnade cnitomeAi
va compAiAe aetj^ empdoyed electnioianS - eitheA aoL � tnadeAi OA pantneAi - millas
titUna OA woAhina wdhin fîue o^ Meviyvale.
AccoAdlina a - thiA-exMtina aaleA injjOAmation y mi neoeanch jîndinai-, kUh
escriben a m�quina o^ cÂtomeA wiU uutial^ *1 oye hacen - no wOh para viajar a
- �aotwick, ^bowneodale OA JlaAAowiy i^ tkey puede Imy lo que quieren en la ciudad
itielL. ^hey ahall entonces Isuy jftOM m� - natheA que anotheA tocat atoAe -
IsecauAe 9 marchita haue la Selecci�n m�s amplia, tke necent modeU discutible y es
alwayi jfidliy atoched (pap� colecci�n inmediata OA (f/iee) deliueAy.
Pteaienote; fôA jfiAtheAinjjOAmation, aummoAieSoj-Mpanhya-dalesneconds y mi
neSeanch inteAcUewS un en los ap�ndices atacados.
(Ponga a sus competidores en una lista.
�C�mo se compara su negocio con ellos?)
Mis concursos principales - y theiA neSpectiue dtAenqtlri y weaJeneSdeS - un
anuncio -
� Jlucheni ^V y Audio - 6�tneet de �nidae, Mewiyuale. % � iL � adoantaae, esto ^ la

mayor parte de nenowwed jj <M iL � eapeAien^ (partido de wluch9 dhall). *lo iL �
diSadMontaae, es iliahtly undeAdtoched (ojf netaildtoch compoAed de.6.000� de
hatUna appAoîmately a - 10.000� en mi dhop), natheA oueApMced (aproximadamente
diez pluma - centavo hiaheA que mis �pices) y no hace cateA (pap� tAade cudtomeAd-
en absoluto (a diferencia de m�). � �td de ^buconS,/6 Ferrocarril AppAoach,
Jfovelmauah. 9n iL � fjououn-, es Isest conocido (jOA iL � el dtock nanae (que 9
puede eaual) y profundidad (que no es �utialty ?hyoA?ahI i^ manulfOctuneAa La
mano de �ntheotheA, esto un o^j^puttina diitance jjti&m Mewvyvale (veinte millas
jîue) y no tratar� con el pulsiic (a?-9 dhall) � JluUiond y �nawn, 68 �noad
^tneet, PeAninaoale. �ike %iaonS, esto ventas al por mayor otheA dhaneS la dama
Isatic pnoS y oonS.
Pteaie notan; fj&A luuheA inôAmation, mi compe�loAd-' valles UteAotune y
pAice tiaL � un en appendicei adjunto.

El art�culo D: local
(D�ganos sobre su edificio de la empresa.
�Por qu� los seleccion�?)
^kid dos dloneu, termine ol ten/iace taco pnopentu victoriano autted y neliuitt iu
dd
los ownenA - tke oadlwick Van-openatiue Mocietu - en/984 a - pmduce 825 dauane
êeto^ netailapacedowndtainA, 825dauanefjeeto^dtonaaedpaceupAtaiM, witk lata
comunal, pa/ikina dpaced y un delioeny, fa/id a - tke ne�n. Jlet en un (quince
paren, leade En/985, tke necent tknee nent anual neoiew kad Ted a - un nuevo - nent
oj-pluma de 6.000�, annum keina deluntilManch/994-. ^kti, mudt iepaidauantenlu en
adoance. �udinedd not� jôn, tke uean, a - �/992 aAe/, 200 y un eatimated en el �/,
650 fj&i tke siguiente uean. *lke pnopentu taco descubierto (jOn, devenal neadond,
ait O^ wkiok un eauallu neleoant hoy. 9t combin� ampL � fechado y dtonaae noom con
un nivel m�s bajo - nent e Itudu, ubicaci�n conveniente. �eina podilioned entre la
lata principal tke, panh en Pnioû (ten�a y �heet de Jiiak tke auananteed un
condlant dheam bjf poddend-ku. El ^ke amplio oanietu oj condtantlu ocup� dkopA,
cafj�o, y ofyced en tke panade aUo encounaaed wouM L � atAtowmA-h el anea. El ^ke
panhina e Isau deliueny a tJw Iki^ o^ el dk^ coleccionan aooaL.
Pteadenote: el jjOî (junthen, informaci�n, acopuoftkeleade wilkdoticilon, 'd
commenh y un rMq?oyiarA, dcate dnawina anddu/weuon-'d nepontof el pAemided un en
tke atacaron apfendieed.
(Proporcione una lista de su equipo comercial y maquinaria.
�Para qu� se usar�n?)
OwsteMhif, de theAe dk/y f^
punchadina tke oudinedd. ^kei/i uded una porcelana de Delft Ex^lanatofuf:
�
*/W &<xteni&i �linda
� Qa/ifetd
�
Addo^ted Mtandd
� Îwo ZlectAonic Qadk (leaiAlenA,
�
^wo Mecunity, MivwA
� *lwo Mecunilu Gamenad (dummied)
�
*lwo Gountend
� Îwofyine-CxtincfMiAnenA-
�
Ado&iled Skelued
9 no hacen enAM4a <^ kauina a - neplaee an^ anuncio tkeu un duwject a wean m�nimo,
y tean, 9 realmente necesitan a puAchade un dmant y tonelada de la furgoneta
neliaUe, bloquean deliaenied y kaue pencilled en tke dum de 3.000� h buu un en
Midchedten, Motor, Auctiond ne^ monlk. ÎkiA dkoutd ladt para tknee ueand-y va
entonces es decir dotd en en tke (hade) pnice tkat 9] pagado por ello.
Pteade notan: para, el funthen, informaci�n, tke oendor'd inaenton^ de fuduned y
fdlinad id en tke atac� appendiced.

El art�culo E: finanzas
(Divida su gasto financiero inicial.
�Cu�nto costar� para establecer y dirigir su empresa?)
9 edl�nale tkal mu inicial pnancad e^^ 9 dkaltkaue
t&pay oid benote 9 de 35.950� puede yo amÛ*^^ 'Spa/dzud.
-
�uAckade�tice
/5,000
-
Reserva en valoraci�n
/5,000
-
Alquiler del avance
/, 000
-
9nduAance �nemium
450
-
/'ReneuMiU reembolsado
400
-
�nintina/Staiionenu
500
-
Segundo Jtand Van
3,000
-
SolicdoU
fye&i
400
-
SuAveyoU
tyeei
200
- lotalGod 35,950
�teade notan; pî jjunikeA, informaci�n, r/icf? ItudaeL �, cadU jJLow <jpnecaAL � y
appiendiced.
(Perfile sus requisitos financieros.

�C�mo se financiar� su negocio?)
9] calculah que 9] neauiAe o^ total 40.000-30.000� a puAckaie tke imdineU
(aooduull, teaie, fî^duned, jjdtinad) e iL � alack (en codl valorado) pluA un � de
IfUntkesi/0,000 para proveerme uutk dufyicient wwkina-capital a - Imdd y
desarrollarse, la preocupaci�n. 9 pxôpode fjundincf tltM, Lj, cuenta de i^
QeldHeajf y adlzina-tfou î un �/5,000 'Nuevo - PnteApude toon y un (M?LLky
lacddtf, �/10.000�
�aded en mi, jjlnancial pnojectiond, 9 u�dn a nepau tke toon oueA deuen ueaAd,
fjOUxMAunty un yeoA capi^^ tkede bal?f dafd. 9 creen que ovendâ^t ffOcililu-puede
L � deducido a fjO^ tke oecond taadina-ueaA de 5.000� y eliminado en tke tkUid
paren. El anuncio decutilu-, 9 puede o^&i tke kuAinedA, di alack y equidad tke &l
tkat exML de 47.000� � en mi koude. (7kid kaA judl indued sido en 59.500� y mi �
ouJAlartMna-monlaaae iA/2,750).
�teade notan; fjOî fjUAlken, injjO^malion, tke eotate aaent'd valoraci�n y mi
taledl monlaaae dtalement a/ie en tke oMacked appendieei.

El art�culo F: otra informaci�n

(Suministre cualquier otra informaci�n que sea relevante para esto |
oferta comercial.)
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luMineda p/i&p&bal kaA, uuincn Incluido penetrante el jj&un. ScdsAtan�atina y
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AaoeoAment Gowtcil'a, Planncna ^bocumenL � Suministrado, Pieza JliAL � MyPtieeQuide
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/-2 3-5 6-9 / 0-///2 / 3 / 4 / 5-/8 / 9 20-2 / 22 23-26 27-3 / 32-35 36 37
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Appendi *, 18
Appendc *, 19
Appendi *20 Appendc *, 21 Appendc *22 Appendc #,23 el ap�ndice 24
Tienda - Escala ^nauunq Tienda - Su/wecp^'a-AaAeiAment Smp - Vend&iA 9nuent&iu
Pn^�udcfe� ?a?h fyke* fymecaah Pejected Valoraci�n anual AccounU JlouAe Declaraci�n
de Mositaaae
38 39 40 4/-4S 49-57 58-59 60 6/

consciente del desarrollo que ha ocurrido recientemente dentro de la firma.

Claramente, un plan de negocios es un modo excelente de pasar las noticias.
Junio se pregunta exactamente lo que ser�a de la mayor parte de inter�s para los
clientes. Despu�s de alg�n pensamiento considerable, concluye que se preguntar�n
casi seguramente t w o preguntas clave leyendo su plan:
� �Qu� (nuevos) servicios pueden SPS asegurar el m y compa��a?� W h el y deber�a

nosotros usar SPS, m�s bien que otra agencia
�el ofrecimiento de servicios similares?
Determinado que su plan dar� las respuestas, trabajos del junio a trav�s de toda la
informaci�n comercial, financiera y de apoyo que se podr�a posiblemente incorporar
dentro de �l. Guardando todo lo tan conciso como puede (ya que los recipientes son
todos los ejecutivos ocupados con muchas demandas durante su tiempo), finalmente
decide tener una portada y las secciones encabezaron la introducci�n SPS
(combinando una introducci�n con la historia de la firma), encontrando nuestro
equipo (mirando el t w o compa�eros y su personal) y usando nuestros servicios
(detallando servicios existentes y nuevos).
Como no ser�an relevantes para los lectores de este plan particular, junio omite
una p�gina de contenidos (porque hay s�lo unas secciones y las p�ginas), las
declaraciones sobre los propios clientes, cualquier referencia a competidores (ya
que no quiere llamar la atenci�n hacia ellos) y los comentarios sobre sus
objetivos. Una secci�n financiera - incluso presupuestos de la ganancia,
pron�sticos del flujo de fondos etc�tera - tambi�n es irrelevante aqu�. Aparte de
un mapa destacando la ubicaci�n de la agencia a beneficio de clientes potenciales,
los ap�ndices no se a�aden en esta ocasi�n.
Despu�s de do's habitual y don'ts de la compilaci�n, junio prepara el plan de
negocios mostrado en la Figura 5.3. Env�a el que a cada cliente junto con una carta
individualmente personalizada que los har� sentirse valorados e importantes. La
respuesta al plan breve pero informativo es muy positiva y el volumen de ventas
aumenta durante los meses siguientes.
SPS
Un nuevo enfoque
Presentado por
�tcUUam ?&iAo+utel Se/UAU&i
10, el parque industrial

Muelles de Woodleigh, Woodleigh en mar
Sussex, BN17 6HJ
Tel�fono: 0999 2304
Fax: 0999 79157
Encontrando y044/1 GUaHXfUuj, �mpltHfme*U Meedi
La figura 5.3 El plan de negocios del SPS

Introducci�n SPS
Statham Personnel Services - el empleo principal de Woodleigh - ment agencia - se

abri� en la Primavera de 1987 para manejar los requisitos de personal crecientes de
negocios en esta ciudad del puerto ocupada y creciente. Publicidad, shortlisting y
entrevista - ing candidatos por todos los tipos del trabajo, pronto nos hicimos
renombrados por nuestro enfoque amistoso, eficiente y garant�a de una colocaci�n
exitosa para cada vacante y un reembolso completo si el recluta se fuera treinta
d�as despu�s del trabajo inicial.
Para tasar las necesidades que cambian alguna vez de nuestros clientes valorados,
una serie de entrevistas completas se condujo en 1989. Posteriormente nos
trasladamos a nuestras oficinas presentes, hechas de encargo dentro del Complejo de
Muelles para proporcionar un servicio m�s cercano, m�s accesible. En 1991, una
revisi�n segunda, detallada se complet�, revelando que se requiri� una variedad m�s
amplia de servicios de empleo y reclutamiento.
En respuesta a esta demanda aplastante, estamos contentos anunciar que un nuevo
compa�ero se ha afiliado a la agencia, permiti�ndonos realizar tareas m�s
especializadas que antes. Ahora deseamos presentarle en nuestro equipo revisado y
el alcance lleno de nuestros servicios as� mostr�ndole exactamente lo que Statham
Personnel Services puede hacer para su compa��a.
Reuni�n de nuestro equipo

SPS todav�a ser� dirigido por June Statham que tiene m�s de treinta
la experiencia del a�o de la industria del personal. Junio se afili� a la f�brica
de Finbury de Jackson Motors como un ayudante administrativo en 1960, elev�ndose
para hacerse el Jefe del personal en 1966 donde permaneci� hasta el nacimiento de
sus hijos dobles en 1970. Volviendo para trabajar en 1972, se design� a Jefe de la
Mano de obra para Hoteles de Veleros el Reino Unido Divisi�n (del sur). Promovido
al Director del Personal del Reino Unido en 1976, se qued� con la compa��a en todas
partes de sus entradas en funciones famosas de finales de los a�os 1970 ganando su
estado como el empleador solo m�s grande de hotel y personal de hosteler�a en el
pa�s. Se fue en 1986 para formar SPS. Junio es un compa�ero el Instituto de
Directores del Personal y la Sociedad de Agentes de Empleo.
Pierre Dupond se licenci� con un T�tulo de m�ster en
Psicolog�a ocupacional de universidad Whittleby en 1984
La figura 5.3 (sigui�)

y fue inmediatamente empleado entonces por Reynolds-Higgs, uno de los editores

principales del Reino Unido de pruebas de comercio e industria. Durante sus siete
a�os como un compilador de prueba, tambi�n escribi� varios libros populares sobre
pruebas psicol�gicas, incluso El Papel de Pruebas Psicol�gicas en Reclutamiento y
Selecci�n, C�mo Probar a Personal y Pruebas Ocupacionales. Pierre se afili� a junio
como un compa�ero igual antes este a�o.
Margaret Barham, Lesley Pepper, Kim Devries y Suzanne Cohen todo el trabajo
comenzado para SPS en su formaci�n. Conjuntamente responsable de deberes
administrativos y de secretario generales, tienen una riqueza de conocimiento
conveniente y experiencia entre ellos. Margaret y Sarah trabajaron como secretarios
en el departamento del personal de Lilley y Bentwaters durante siete y nueve a�os
respectivamente antes de venir a nosotros. Kim y Suzanne fueron de manera similar
empleados por la Agencia de Recursos humanos en Baxendale durante doce y catorce
a�os cada uno.
Utilizaci�n de nuestros servicios
Seguiremos ofreciendo el reclutamiento siguiente y servicios de empleo,

personalmente administrados por June Statham con la ayuda de Margaret Barham y
Lesley Pepper. Estar�amos contentos hablar de servicios individuales y honorarios
con usted, que siempre se adaptar� para satisfacer sus circunstancias particulares.
� An�lisis de la vacante de trabajo con nuestro cliente y preparar

una descripci�n del trabajo concordada y especificaci�n del empleado para uso
durante reclutamiento y empleo subsecuente.
� Busca de nuestra base de datos automatizada de buscadores de trabajo de
encuentre a candidatos potencialmente convenientes que corresponden al em - ployee
especificaci�n.
� Enviar circulares a detalles de trabajo e informaci�n del empleado a otro
las agencias de colocaci�n con las cuales hemos establecido acuerdos de b�squeda
rec�procos.
� Publicidad de la vacante de trabajo en nuestros tableros de anuncios, en vecino
y peri�dicos nacionales y revistas y en Teletexto del Or�culo, como apropiado.

� Candidatos de Shortlisting por carta, formulario de inscripci�n, curricu-

lum vitae o tel�fono, como requerido.
� Entrevista shortlisted candidatos y recomendaci�n a
la persona conveniente si uno est� disponible.
� Suministro de un cuarto de entrevista para nuestro cliente para encontrarse
candidatos, como solicitado.
� Aconsejando sobre inducci�n de personal y formaci�n, balanzas del sueldo,
derecho laboral y relaciones del empleado, si es necesario.
� Describir las futuras necesidades de personal de nuestro cliente y preparaci�n a
el plan de desarrollo de la mano de obra de modo que el personal existente se
despliegue de nuevo y reclutas tomados en el tiempo correcto.
Adem�s, tambi�n somos capaces ahora de proporcionar �stos otro

servicios, por separado o como parte de un reclutamiento concordado y paquete de
empleo. Para m�s informaci�n, por favor p�ngase en contacto con Pierre Dupond o sus
ayudantes, Kim Devries y Suzanne Cohen.
� Medici�n de la conveniencia de un candidato para un trabajo particular por

la utilizaci�n de inteligencia, pruebas de personalidad y capacidad especiales,
como apropiado.
� Evaluaci�n de las fuerzas de un empleado existente y d�bil -
el nesses con relaci�n a su trabajo presente a trav�s de la aplicaci�n de pruebas y
sugerencia c�mo se pueden vencer los problemas de trabajo.
� La marcha de un curso de formaci�n para nuestro cliente, de modo que puedan
administre propias pruebas psicol�gicas de acuerdo con pautas del juego.
Statham Personnel Services se dedica a la reuni�n de todo

sus necesidades que proveen de personal, si por m�todos tradicionales o
innovadores. Nuestra revisi�n del cliente reciente ha permitido que nuestro equipo
muy con experiencia le ofrezca la opci�n m�s amplia posible de servicios que
quiere, aerodinamizado a sus requisitos individuales. No hacemos funcionar una
'ninguna colocaci�n, ningunos honorarios' pol�tica m�s un reembolso completo si
alg�n nuevo empleado se despide o dimite treinta d�as despu�s del empleo inicial.
Una consulta inicial con junio y Pierre es sin precio u obligaci�n.
Tel�fono (0999) 23204 o Fax (0999) 79157 nosotros ahora para arreglar una cita.
Pensamos con mucha ilusi�n en su llamada.
El comienzo de una empresa de casa
Maureen Duncan y Pamela Mclnally - cuyo primer plan se envi� a proveedores

anticipados de bienes del cuarto de ni�os para su firma de BabyHire - han dado
ejemplos de una carta introductoria (la p�gina 17), texto acerca de su idea de
negocio (la p�gina 26), ubicaci�n (la p�gina 29), local (la p�gina 32) y objetivos
(la p�gina 48 a 49) as� como vario, documentos internamente producidos para los
ap�ndices (las p�ginas 93, 94 y 95). Mirada a �stos otra vez para recordar sus
circunstancias individuales.
Penetrante hacer algo que podr�a aumentar sus posibilidades de �xito, Maureen y
Pamela decide formar un segundo plan para los due�os de las dos tiendas del beb� en
su �rea. Reconocen que estos detallistas podr�an ser aliados �tiles, que
favorablemente comentan sobre ellos a proveedores potenciales, anunciando su
negocio en las tiendas y recomend�ndoles a cualquier cliente que desee alquilar
(m�s bien que comprar) equipo del cuarto de ni�os. Obviamente, vale la pena pasar
alg�n tiempo reuniendo otro plan si pudiera animar tal ayuda.
Habiendo acumulado ya toda la informaci�n que puede entrar en el plan, Maureen y
Pamela comienzan pensando en lo que los dos comerciantes - Mike James en Babyland y
Jeanette Reynolds en Babytime - querr�a saber de la nueva empresa. Naturalmente, la
preocupaci�n principal debe ser que BabyHire no afectar� negativamente el comercio
de la tienda, persuadiendo a clientes a alquilar en vez de productos para beb�s de
compra o diversific�ndose en la venta de bienes. Si - al mismo tiempo - BabyHire
pudiera ser de alguna manera capaz de aumentar la recaudaci�n de alg�n modo, tanto
mejor.
Consciente a estos puntos, las dos mujeres examinan cuidadosamente el material
tienen que calcular lo que se deber�a incluir (y excluirse) en esta ocasi�n
particular. Haci�ndolo el m�s breve posible (especialmente como es una introducci�n
a, m�s bien que un examen de tama�o natural de su firma), deciden incorporar una
portada seguida de secciones tituladas Introduciendo BabyHire (con p�rrafos
concisos sobre su idea de negocio, local y ubicaci�n, gama de productos y ellos),
El Mercado de BabyHire (mirando su costumbre -
Dirigido por
Maureen Duncan
y
Pamela Mclnally
En
23 camino Rydens
Brightwell
Warwickshire
Tel�fono
080 463 4622
El alquiler de equipo del cuarto de ni�os y el beb� al p�blico
La figura 5.4 El plan de negocios de BabyHire

Introducci�n de BabyHire
BabyHire se est� estableciendo para proveer comida para aquellas familias que
desean alquilar, m�s bien que comprar art�culos del cuarto de ni�os que tienen una
vida �til corta o s�lo son necesarios de vez en cuando para viajes o cuando los
invitados con j�venes se quedan durante la noche. Tambi�n ser� usado por padres que
hacen compras en el Complejo del Metro quien preferir�a transportar a sus ni�os
alrededor en una calesa alquilada, ligera en vez de su cochecito de ni�o propio,
inc�modo o sillita de ruedas.
Abri�ndose en junio, debe estar basado en un nuevo sal�n de muestras de 500 pies
cuadrado construido siguiente a la casa de Maureen del Modo Rydens en el centro de
la ciudad. Localizado frente al Complejo del Metro, parque y parada de autob�s de
paseo y dentro de distancia a pie f�cil del. Centro m�dico, Trinity Hall Playgroup,
Escuela primaria de la Hacienda y Parque de San Juan propuesto en Rydens Road, nos
aseguramos de comercio de paso apropiado y publicidad de la palabra de la boca.
Como notar� de nuestra lista de precios acompa�ante, llevaremos al principio cestas

de Mois�s, capazos y pesebres, gorilas del beb� y paseantes, sillas altas, cunas,
calesas y sillitas de ruedas m�s el equipo de viajes y alimentaci�n variado. �ste
estar� disponibles de alquiler en una base nocturna, semanal o mensual. Para
mantener calidad y normas de seguridad, los nuevos productos se deben comprar de la
Estrella de Oro, MacNamara y Beb� y se sustituir�n semestralmente o si es
necesario.
Un ex representante de ventas que cubre Escocia para el Calidoscopio (Bienes del

Beb�) SA, Maureen tiene el conocimiento de los doce a�os y la experiencia del
comercio del cuarto de ni�os. Tiene una ni�a de seis meses, Sophie. Su hermana,
Pamela, era una ni�era durante cinco a�os y actualmente escribe art�culos sobre la
puericultura para Madre y Ni�o y Maternidad y Maternidad. Tiene los gemelos de tres
a�os, Matthew y Cara.

El mercado de BabyHire
Nuestros clientes se pueden dividir en tres categor�as. El grupo principal
comprende ingresos, familias arriba m�viles en sus a�os 20 y a�os 30, residiendo en
el nuevo parque Beaumont y fincas de Visi�n de Woodthorpe. Con el gasto que
corresponde a sus ingresos limitados, s�lo se pueden permitir a comprar las
necesidades b�sicas de sus ni�os. Poco dispuesto a comprar el segundero, quieren
alquilar art�culos del cuarto de ni�os �tiles como y cuando requerido. Estimamos
que el cuarenta por ciento de nuestro volumen de ventas vendr� de esta gente.
Nuestro segundo grupo se arregla de amigos y parientes en y alrededor de la ciudad

quienes tienen familias j�venes para quedarse con ellos. Abuelos predominantemente
conscientes del coste en sus a�os 50 y a�os 60 con peque�os ingresos de repuesto o
espacio para almacenar bienes del cuarto de ni�os abultados, s�lo desean tomar a
pr�stamo una silla alta, cuna o sillita de ruedas para la noche rara o semana en
verano o en la Navidad. Calculamos que el veinte por ciento de nuestra recaudaci�n
se derivar� de esta fuente.
El tercer grupo consiste en todas aquellas familias que entran en el centro de la

ciudad en coche o autob�s y encuentran inoportuno para traer un cochecito de ni�o o
sillita de ruedas con ellos. Les gustar�a alquilar una calesa durante un par de
horas en las cuales girar sobre su beb� haciendo la compra. Tasamos esto el
cuarenta por ciento de nuestros ingresos resultar� de tales pr�stamos a corto
plazo.
En este momento, estos clientes potenciales tienen que comprar o productos para
beb�s potencialmente peligrosos, de segunda mano a particulares, tomar a pr�stamo
de amigos o arreglarse con lo que ya poseen. No ofrece un servicio de alquiler ya
que no satisfar�a su imagen de clase superior y la tienda del Ni�o y la Madre de
Barbara Guillermo en Oxenby est� demasiado lejos. Claramente, hay un hueco en el
mercado que podemos llenar.

El camino delante
A corto plazo, BabyHire se concentrar� en la reuni�n de las necesidades de alquiler

de estas familias locales que no pueden venir a usted para alquilar productos para
beb�s y no desean viajar a Oxenby. Proporcionando una amplia selecci�n de bienes
con regularidad actualizados, seguros, precios razonables y un servicio amistoso,
desarrollaremos una reputaci�n como un equipo del cuarto de ni�os excelente hirer.
Una vez que la firma se establece y todos nuestros hijos est�n en la escuela,
tenemos la intenci�n de pensar en la apertura de m�s salidas de BabyHire en otras
ciudades como Arnold, Worthsham y Rustingleigh. Deben ser dirigidos por nosotros o
v�a operaciones de licencia. Sentimos que hay un futuro prometedor para negocios
que se especializan �nicamente en el alquiler de art�culos del cuarto de ni�os, que
ensamblan con detallistas existentes que se concentran puramente en ventas.
Como complementarios en vez de firmas de competici�n, deber�amos ser capaces de

trabajar en la armon�a para conseguir ventajas comerciales y financieras mutuas.
Comercialmente, podr�amos llevar quiz�s el material promocional del otro en nuestro
local, emprender la leva publicitaria local conjunta - paigns y recomendar el uno
al otro a clientes cuando no podemos ayudar ellos, pero la otra lata.
Econ�micamente, podr�amos comprar posiblemente la reserva entre nosotros de
fabricantes para obtener descuentos de cantidad �tiles.
Confiamos esa esta breve introducci�n a nuestro negocio de BabyHire le da una
impresi�n exacta de nuestro fondo, ideas e intenciones para alquilar bienes del
cuarto de ni�os en Brightwell y los alrededores. Esperamos que se interese en el
funcionamiento con nosotros en los meses pr�ximos y a�os y que nos podemos reunir
dentro de poco para hablar del futuro.

el ers) y El camino delante (perfilando sus objetivos y c�mo pueden trabajar con
detallistas para la ganancia mutua).
Nunca no olvidando que el pedido, los contenidos y el �nfasis de un plan pueden
variar, deciden excluir una p�gina de contenidos e introducci�n (porque el texto es
tan compacto y auto - explicativo) y cualquier informaci�n sobre competidores (que
se podr�a preocupar que el lector) y finanzas (que es irrelevante aqu�). A
excepci�n de una lista de precios - detallamiento de reserva y gastos del alquiler
- ningunos ap�ndices se atan esta vez. El plan se dise�a para ser un r�pido pero
los informativos leen que calmar� los miedos de los comerciantes, sostener sus
esperanzas de la recaudaci�n mejorada y obtener su pleno apoyo.
Adhiri�ndose a las pautas universales - fabricaci�n de ello atractivo, f�cil a
entender etc�tera - Maureen y Pamela preparan el plan de negocios ilustrado en la
Figura 5.4. Con una letra de acompa�amiento, apropiada, fijan de dos copias
nuevamente escritas a m�quina a Babyland y Babytime. Contin�an a establecer
relaciones trabajadoras excelentes con ambos propietarios, siendo capaces de ayudar
el uno al otro desde muchos puntos de vista.
Resumen
� Cada plan de negocios es diferente. Contenidos, pedido y

el �nfasis siempre variar� seg�n circunstancias individuales.
� El do's y don'ts de compilar un plan de negocios se aplican en
todos los tiempos - llenando un preformulario impreso o preparando el plan m�s
corto.

Español Una Guia Completa de Levantamiento de Finanzas para Su Negocio Iain Maitland

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T o Tracey y Michael

El Planificador Comercial se escribe para usted - el due�o o el gerente de una

el cap�tulo anterior para descubrir c�mo el do's y don'ts se est�n aplicando

La nota del autor

A excepci�n de la foto del Banco Barclays, Leeds, Ipswich, Brighton y Coventry,

Utilizaci�n de un plan de negocios compilaci�n de un plan de negocios composici�n

Un plan de negocios es un documento qu� detalles las actividades de un negocio

A levante finanzas A atraiga inversi�n A anime ayuda A mejore

Si requiere que fondos (adicionales) comiencen, compren o ampl�en una empresa, un

Su plan le puede permitir obtener muy necesitado ayuda de sus contactos

Aun si bastante tiene suerte de no necesitar finanzas externas, inversi�n o ayuda,

Varias pautas se deben seguir si un plan exitoso es producirse. Independientemente

Totalmente investigado adaptable atractivo f�cil a entender realista justificado

�El negocio Cu�l es su negocio (idea)?... �C�mo perfilar�a su historia?... �D�nde

�El mercado W h o es sus clientes?... �H o w mucho le hacen k n o w sobre ellos?...

�Los objetivos Cu�l es su personal aspiran el corto, medio y a largo plazo?... �H o

�Financie H o w describir�a el historial financiero de su firma?... �Qu� son

Si se ha estado preparando a lanzar una empresa o ha estado en el negocio durante

El N o t todas las notas comerciales y financieras y documentaci�n de verificaci�n

usted mismo. Ser� una inversi�n que vale la pena.

Conduzca libre de palabras vagas (bien, agradable...) y frases (bien hecho, el

Deber�a ser confidente y entusi�stico sobre su negocio y su futuro. (Despu�s de

notoriamente dif�cil de hacer con cualquier exactitud. Cubra el pr�ximo a�o en

Toda su informaci�n financiera y comercial debe ser sostenida por pruebas

Con cuidado comprobado

supervise su rendimiento de negocio y progreso. Compare sus resultados actuales y

La composici�n de una carta introductoria

el negocio es (si el recipiente no sabe ya), por qu� ha preparado el plan y se lo

Corinne Corrigan 13 Shotley Drive, Trimley,

La querida Sra. Stone

Re: Carri-bolsos de CoCo

Como requerimos que finanzas establezcan y dirijan nuestra firma, escribimos a

L (X- r V_T/W c\f - tnM b \U 038A\\U 005E\ MI ~� CJUWV.

Corinne Corrigan & Rajesh Munglani

La figura 1.1 Carri-bolsos de CoCo carta introductoria

El Sr. C N Smith El gerente a mitad del Camino foto de la Sociedad de construcci�n

El querido Sr. Smith

Soy un electricista independiente que desea comprar 'Sparkys' tienda el�ctrica en

El plan de negocios adjunto dispone mis actividades comerciales propuestas,

BUUm Pe*io*md Setodcel �* ���? -

V.O. VX�.CN _, W\.

La figura 1.3 La carta introductoria del SPS

El Sr. H K Singh el patio de la estaci�n de SA de la estrella de oro del encargado

El querido Sr. Singh

Adelante a nuestras conversaciones telef�nicas recientes con usted, estamos

Tenemos ganas de tener noticias de usted poco a poco,

Maureen Duncan y Pamela Mclnally

La figura 1.4 La carta introductoria de BabyHire

� Un plan de negocios es un documento que detalles las actividades

Comenzar sobre su negocio descripci�n de productos y servicios usted y su equipo

Siempre comience su plan de negocios - sin tener en cuenta su objetivo particular y

Su secci�n comercial - en efecto el propio plan - deber�a comenzar con:

� Una portada � Una p�gina de contenidos � Una introducci�n

Esto deber�a repetir simplemente la informaci�n ya dada en el archivo (o carpeta)

Una p�gina de contenidos

UNA OFERTA COMERCIAL

La figura 2.1 La portada de los Carri-bolsos de CoCo

(y exacto) la lista de contenidos se debe formar mostrando el (pedido de) varios

NUESTRA IDEA DE NEGOCIO 1ABOUT EL CARRI-BOLSO 2OUR MANAGEMENTTEAM 4ABOUT EL

UN PRESUPUESTO DE LA GANANCIA 7A FLUJO DE FONDOS PRONOSTICADO 11

La figura 2.2 La p�gina de contenidos de los Carri-bolsos de CoCo

Es imperativo que no subestime el significado del p�rrafo (p�rrafos) inicial que

Como un electricista independiente - conocido ya que la Distribuci�n de energ�a

BUUm Peiomd Setodcel �* ��? -