Manual Del Participante

INDICE
TEMA PAG.
Agradecimientos
Introducción
Manual del Participante 1
Elemento I. Calidad Humana 2
• Técnica 1 “ Las Reglas del Juego” 5
• Técnica 2 “ Las 5´s 23
• Técnica 3 “ Liderazgo y Desarrollo Humano” 45

Elemento II. Mercado 75
• Técnica 4 “ Características del mercado” 76
• Técnica 5 “ Factores Clave del Éxito” 89
• Técnica 6 “ Promoción de la Empresa” 107
Elemento III. Procesos 129
• Técnica 7 “ Diseño de Procesos” 132
• Técnica 8 “ Estandarización de Procesos” 146
• Técnica 9 “ Evaluación y Mejora de Procesos” 178
Elemento IV. Finanzas y Aspectos Fiscales 192
• Técnica 10 “ Sobrevivencia” 193
• Técnica 11 “Rentabilidad” 209
• Técnica 12 “ Crecimiento” 239
Elemento V. Direccionamiento 254
• Técnica 13 “ Planeación Estratégica” 255
• Técnica 14 “ Planeación Operativa” 270
• Técnica 15 “ Alianzas Estratégicas y Diversificación” 289
AGRADECIMIENTOS
El Método de Maximización de Resultados para la Industria de la Construcción es

el resultado del esfuerzo de muchas personas comprometidas con el desarrollo de
México. A todos ellos agradecemos su contribución.
Especialmente queremos reconocer y agradecer la contribución de:
La CMIC Delegación Colima, que a través de su Presidente el Ing. Juan José

Zaizar y todo su equipo de colaboradores, que apoyaron este proyecto en todo
momento y vieron en el la oportunidad de contribuir con la profesionalización del
sector.
La Secretaria de Economía a través del Fondo PYME y la SEFOME del Estado de

Colima que financiaron el desarrollo de la metodología y su implementación en un
grupo piloto de 10 empresas.
Los empresarios exitosos que generosamente compartieron sus conocimientos y

aportaron su valioso tiempo.
Ellos son:
Arq. Sergio Alcalá Mendoza Ing. Ivar Pettersen Alfonso

Ing. Francisco Barragán Preciado Ing. Alfonso Sánchez Ochoa
Sr. Felipe Cárdenas Mancilla Arq. Nicolás Soto Beltrán
Arq. Raúl Mario Castillón Campaña Arq. Alejandro Torres Contreras
Ing. Oscar Nicolás del Toro Gómez Ing. Jaime Vázquez Montes
Arq. Armando Díaz Barbosa Ing. Juan José Velasco Ávila
Ing. Ezequiel Franco Castellanos Ing. Pedro Villa Godinez
CP. Javier García Contreras Ing. Juan José Zaizar Soto
Ing. Humberto Ortega Robles
Las empresas participantes en el grupo piloto que no solamente validaron el
Método sino lo enriquecieron con sus aportaciones a lo largo de la
implementación.
Alpe Construcciones S.A de C.V. Grupo Cicort S.A de C.V

Grupo Constructor Farkos S.A de Procoin Arquitectura y Construcción S.A de
C.V C.V.
Siteldi Suministros S.A de C.V Gacsa Construcciones S.A de C.V.
Orvico Construcciones S.A de C.V RG Ingeniería Aplicada S.A de C.V
Proyectos Urincho S.A de C.V. Proyectos y Construcciones de Tecomán
S.A de C.V
Agradecemos a todos por su contribución.
Agradezco finalmente a los empresarios que utilicen el Método de Maximización

de Resultados y les deseo que encuentren en él una herramienta valiosa para su
desarrollo.
Atentamente el Autor
Mauricio Rodríguez Martínez
Junio 2008
INTRODUCCION
El MÉTODO DE MAXIMIZACIÓN DE RESULTADOS PARA LA INDUSTRIA DE

LA CONSTRUCCIÓN (MMRIC) es un Sistema de Gestión basado en el Método de
Maximización de Resultados diseñado por el Ing. Mauricio Rodríguez Martínez y
su equipo de colaboradores de Lajapyme, S.A. de C.V. (www.lajapyme.com) y
publicado en 2006 por Editorial Norma.
El MMRIC fue adaptado a las necesidades de la industria de la construcción a

través de una serie de entrevistas con empresarios exitosos del sector, quienes
generosamente compartieron sus conocimientos y recomendaciones para
alcanzar el éxito y evitar los errores que se cometen con frecuencia cuando se
arranca una empresa en esta industria.
El presente manual y el CD que lo acompaña forman un conjunto de herramientas

que están diseñadas para que un líder dedicado pueda estudiarlo e implementarlo
en su empresa.
En paralelo al desarrollo del MMRIC fue también diseñada una metodología de

implementación a través de sesiones presénciales de capacitación, sesiones de
asesoría y visitas de apoyo. Sin embargo el conjunto de elementos del Método son
suficientes para que pueda ser implementado de manera autodidacta.
A continuación presentamos los elementos didácticos clave que conforman este

Método le pedimos se familiarice con ellos para poder navegar fácilmente por el
CD que contiene todos los materiales.
1. Manual del participante.

2. Presentaciones de capacitación.
3. Formatos de apoyo
4. Guía de implementación: El Camino Amarillo
5. Apoyos visuales
ESTRUCTURA
El Método se estructura con 5 elementos y 15 técnicas.
Con los 5 elementos cubrimos los aspectos principales de la operación de una

empresa. El empresario puede ir directamente al elemento o técnica que cubra el
aspecto que quiera fortalecer en su organización o puede ir avanzando
gradualmente siguiendo los elementos y las técnicas como son presentadas en el
manual.
MANUAL DEL PARTICIPANTE

El presente manual contiene la descripción de cada una de las técnicas que
forman el Método. A través de este manual se puede conocer y estudiar el
contenido de cada una de las quince técnicas y prepararse para su
implementación.
PRESENTACIONES PARA CAPACITACIÓN

Cada una de las técnicas cuenta con una presentación que tiene por objeto
facilitar la capacitación que el empresario haga internamente con su equipo de
colaboradores. También son utilizadas cuando se implementa el Método a través
de un grupo con el apoyo de un instructor.
FORMATOS DE APOYO
Cada una de las técnicas tiene un conjunto de herramientas que facilitan la
implementación del método. Las herramientas son formatos en Excel que guían
las tareas que hay que realizar en cada etapa de la implementación.
EL CAMINO AMARILLO
El Camino Amarillo es la guía de implementación de todo el Método. En él se
resumen las acciones que se deben seguir para implementar las 15 técnicas. Esta
guía nos marca el camino y si no nos salimos de él, concluiremos exitosamente la
implementación. En el camino amarillo se hace referencia a las herramientas del
elemento anterior y se puede programar la ejecución de las tareas y los
responsables de realizar las tareas.
LISTA DE VERIFICACIÓN
La lista de verificación fue diseñada para evaluar la profundidad de
implementación del Método. Con ella se mide el nivel de madurez de una empresa
antes de implementar el Método y al terminar la implementación. Cabe mencionar
que con esta lista de verificación se califican diferentes aspectos relacionados con
cada uno de los elementos de la estructura en una escala que va de 0 a 4. El cero
se asigna cuando el punto que se evalúa se desconoce dentro de la empresa y el
4 se asigna cuando el punto no solo ya fue implementado sino que ya tiene al
menos un año de madurez. Las calificaciones de 1 a 3 se asignan para diferentes
niveles de implementación.
APOYOS VISUALES
El séptimo elemento es un conjunto de apoyos visuales que buscan servir de
recordatorio de los aspectos clave que se contemplan en cada elemento.
Para implementar el Método de manera autodidacta sugerimos al empresario abrir

los archivos que se encuentran en la carpeta de Introducción de su CD. Si
estudiamos el contenido, a través de las presentaciones y documentos que se
encuentran en dicha carpeta, rápidamente se podrá tener una idea clara de la
dimensión de la tarea.
Le recomendamos formar un grupo de estudio con sus colaboradores mas
cercanos y dedicar una hora diaria para su implementación. De esta manera en un
periodo corto de solo algunos meses, podrá transformar su empresa en una
organización preparada para afrontar los grandes retos que nos presenta la
Industria de la Construcción actualmente. Su guía mas valiosa será el Camino
Amarillo, por lo que le sugerimos lo imprima y mantenga a la vista en todo
momento.
En los programas presénciales de implementación del Método se trabaja alrededor

de 14 semanas y en ellas se tiene 7 sesiones de 8 horas además del trabajo que
realiza de manera independiente cada una de las empresas.
CD
Todos los materiales que hemos señalado, se encuentran en un CD del Método de
Maximización de Resultados para la Industria de la Construcción.
El empresario tiene autorización para imprimir y reproducir los materiales para

utilizarlos exclusivamente dentro de su empresa.
Les deseamos éxito en sus esfuerzos de implementación y agradecemos nos

comuniquen sus sugerencias de mejora para que futuras versiones.
Atentamente
Mauricio Rodríguez Martínez
mrodriguez@lajapyme.com
1
2
I. Calidad Humana
En primer lugar
La energía del ser humano proviene de varias fuentes, la principal de ellas está
ligada a los valores de su condición humana, aquello a lo que él no puede
renunciar.
Carlos Sebastián Andriani
La clave del éxito
• En cualquier organización una clave del éxito y un reto es conformar un equipo

humano comprometido y capacitado.
• Sin embargo para la industria de la construcción el reto tiene dificultades
adicionales.
• Estas dificultades se centran en las características de la base operativa.
• En la mayoría de las empresas las actividades operativas de obra son a destajo
a través de maestros, con trabajadores temporales con un nivel académico
bajo.
Humanización del trabajo

• Al aplicar lo que veremos en este módulo es necesario
considerar las características de cada empresa.
• Es indispensable la creación de un entorno propicio para
la liberación del potencial humano.
• En las empresas competitivas, las habilidades requeridas
se desarrollan mediante capacitación y entrenamiento,
que deben ser permanentes.
3
Sobrevivencia y crecimiento
• Se requiere un equipo humano que participe creativamente en la búsqueda de

una visión, se fijen objetivos cada vez más ambiciosos y se instituya un proceso
de constante innovación y mejora.
• Para lograr conformar un equipo de alto desempeño integramos 3 elementos:
– 1.1 Establecer las reglas del juego

– 1.2 Las 5’S
– 1.3 Liderazgo y desarrollo humano
4
5
Técnica 1.
Para establecer las reglas del juego consideramos
• Lenguaje de gestión
• Reglamento Interno de trabajo
• Estructura organizacional
Lenguaje de gestión
• Los problemas de comunicación en las empresas

son recurrentes.
• Un mismo concepto es comprendido de manera
diferente por cada persona.
El lenguaje debe ser claro y compartido por todos
Para garantizar un verdadero dominio del lenguaje es

recomendable que todo el personal de mando en la empresa
estudie y apruebe un examen con calificación mínima de 9 sobre 10.
Importancia del lenguaje de gestión
• El lenguaje es vital ya que los conceptos que cultivamos en nuestra mente,

determinan nuestra conducta y acciones.
• Con nuestro lenguaje en particular, buscamos asegurar que el poder sea
canalizado dentro de la empresa, y que todos entiendan claramente lo que se
espera de ellos.
6
• El lenguaje de gestión es además una
herramienta que fortalece el trabajo del líder,
pues facilita la comunicación de objetivos,
metas y su verificación de forma objetiva.
• Asimilar el lenguaje, implica un cambio cultural.
Proceso de cambio cultural
• El elemento clave para el cambio de cultura es el

lenguaje.
• Inicia por la cabeza y baja en cascada
A continuación vemos los 10 conceptos del lenguaje.
7
1. El ciclo PERA
Es la base para la administración de un negocio.
Marca la diferencia entre el estilo reactivo, de crisis - bomberazo y el estilo
proactivo caracterizado por el plan y el estándar.
CICLO PERA. 1er PASO
Es muy importante involucrar a los participantes desde la etapa

de planeación.
Objetivo
Marca la dirección a seguir.
Ejemplos:
Aumentar las ventas,

Reducir costos,
Mejorar la calidad,
Mejorar la moral, etc.
8
Meta
Meta es un objetivo traducido en números
y fecha.
Ejemplo:
Objetivo: Aumentar la ventas.

Meta: Crecimiento de 4% en el mes
de junio 2008 vs. Junio 2007.
Método
• Método es el camino para llegar a la meta.
Pasos para definir un método:
9
CICLO PERA. 2º PASO
CICLO PERA. 3er PASO
Problema
• Es todo aquello que impide o dificulta lograr el objetivo o

meta planeado.
• En la fase de revisión del PERA, los problemas aparecen
como una diferencia entre lo planeado y lo real.
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CICLO PERA. 4º PASO
Las desviaciones del plan que fueron identificadas durante la revisión, deben
ajustarse, aplicando las medidas correctivas necesarias
2. Gerenciar, administrar o dirigir
Significa girar el Ciclo PERA
“Administrar es hacer ocurrir. Sin la definición de dónde se desea

llegar con la organización, no se puede utilizar el término gerente,
administrador o director”.
Peter Drucker
“El Padre de la Administración”
11
El Ciclo PERA en toda la empresa
Comprometer a todos los niveles y áreas de la empresa en un gerenciamiento que
busque la satisfacción equilibrada de todos sus “consumidores:
» CLIENTES,
» ACCIONISTAS,
» COLABORADORES Y
» SOCIEDAD
Qué quieren los consumidores de la empresa:
• El CLIENTE desea calidad, oportunidad y precios

Competitivos.
• Los ACCIONISTAS desean retorno de su inversión y

crecimiento.
• Los EMPLEADOS desean desarrollo personal,

entrenamiento, empleabilidad y salarios competitivos.
• La SOCIEDAD desea protección del medio ambiente y seguridad en

cuanto a las obras realizadas.
12
3. Gerenciamiento de la rutina
• Es el gerenciamiento del día a día, realizado por los

responsables de las tareas rutinarias utilizando el ciclo
PERA.
• Cuando se trata de tareas rutinarias la P de Plan se
convierte en E de Estándar.
4. Gerenciamiento de la mejora
• Es responsabilidad de los directores o gerentes, y

busca hacer más productiva a la empresa.
• Para lograrlo, rompe la rutina existente y la
cambia por una mejor, aplicando el PERA.
5. Teoría “X” - Teoria “Y” de Douglas Mcgregor
13
El que sigue la teoría X se convierte en
Jefe Estrella
6. Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de una persona para:
Involucrar a otros (Normalmente sus colaboradores).

Liberar su potencial.
Encauzarlos hacia la meta.
7. La motivación en el deporte
Los jugadores reflejan un alto grado de motivación
durante el juego. Pero en su trabajo están desmotivados.
¿Por qué?
Elementos
motivadores en
los deportes
1. El objetivo y meta son claros
2. Las reglas (métodos son claros)þ
3. Todos saben el marcador (medición)þ
4. El reconocimiento es inmediato
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5. El tiempo de juego es limitado creando tensión positiva
6. Hay competencia
7. Está permitido liberar todo el potencial del jugador
8. Responsabilidad y autonomía
• En la administración, responsabilidad significa
responder por las metas.
• Sin metas claras no se puede hablar de responsabilidad.
• A partir de las metas fijadas se define la autonomía.
Autonomía
15
9. Rendición de cuentas
Es la reunión donde se rinden cuentas de un plan o

compromiso previamente negociado.
El momento oportuno para reconocer el trabajo y

resultados obtenidos con el trabajo desempeñado.
Se realiza en la fecha fatal.
Reunión de rendición de cuentas
• Presentación con evidencias objetivas

• Reconocimiento y motivación del equipo
Fecha fatal
• La fecha fatal es el día preciso fijado para

el logro de una meta.
• La dirección no debe posponer nunca las
fechas límite acordadas.
• Este es el camino para generar la energía
en las personas.
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¿Qué sucede sin fecha fatal?
• Cuando no hay fecha fatal, es difícil inyectar

energía en los empleados para el logro de las
metas.
10. Política básica y directrices

Política básica, son los ejes rectores que guiarán los esfuerzos dentro de la
empresa.
• MISIÓN: Razón de ser del negocio.

• VALORES: Lo que la organización valora y promoverá entre sus miembros.
• VISIÓN: Máxima aspiración de la empresa para los próximos años.
Directrices
• Las directrices son los lineamientos de la

empresa, fijados por la dirección.
• Buscan la sobrevivencia y el crecimiento del
negocio se basan en:
– Política básica;
– FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades,
Amenzas)
• Evaluación Interna;
• Evaluación externa;
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Reglamento interno de trabajo
• Un reglamento interno de trabajo no puede faltar en ninguna empresa, por

pequeña que esta sea.
• En él se deben establecer los lineamientos principales que normen el
comportamiento de las personas en la empresa.
• El Reglamento puede ser parte de un manual del colaborador que cubra
información útil para los trabajadores de una empresa.
Características de un RIT
• Conciso
• Claro
• Realista
• Práctico
• Conocido y firmado por el personal desde su inducción a la empresa
• Aplicado de manera rigurosa
Estructura organizacional
• Conforme las empresas crecen la complejidad organizacional aumenta

exponencialmente, por lo que tenemos que establecer un diseño de
organización que defina:
– Las áreas, sus funciones y responsabilidades
– Los niveles jerárquicos y los canales de comunicación.
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Organigrama tradicional
• Establece los niveles jerárquicos

• Define las áreas funcionales de la empresa
• Permite visualizar las relaciones jerárquicas que existen entre niveles.
Recomendaciones al diseñar una estructura
• Considere los procesos de la empresa.

• Debe existir una persona que sea la máxima autoridad.
• La estructura, las responsabilidades, la autoridad y las jerarquías tienen que ser
claras y transparentes.
• Debe haber un equilibrio entre responsabilidad y autonomía.
• Cada persona debe tener un solo jefe.
• La estructura debe tener el mínimo número de niveles posible.
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Metas de cada area
• La dirección de la empresa debe desafiar continuamente a cada una de sus

áreas.
• Para ello se define claramente la responsabilidad y la autonomía.
• El solo hecho de establecer las metas, provoca que las personas concentren su
atención y mejoren el desempeño.
• Gradualmente se debe formalizar el esfuerzo de mejora de los resultados de las
áreas a través de planes de mejora.
¿Qué NO nos dice un organigrama?

Un organigrama es una excelente herramienta pero no nos dice todo lo que
tenemos que saber acerca de la forma como trabaja una organización.
Es necesario definir:
– Los procesos de la empresa.
– Las metas y la autonomía.
– Actividades para implementar el Sistema de gestión.
– Actividades para realizar las mejoras que la organización requiere.
Estructura para la implementación del Método MR
• El Método MR promueve la participación creativa de los colaboradores de

la empresa.
• Desde este primer elemento podemos involucrar a varias personas en
actividades complementarias a sus funciones rutinarias asignándole la
responsabilidad de la implementación de cada elemento del sistema.
• El Método MR, contempla 5 elementos con 3 técnicas cada uno.
20
• Para asignar la responsabilidad de cada técnica debemos tomar en cuenta
el puesto y las características personales de las personas así como su carga
operativa de trabajo.
En la matriz de responsabilidades se establece quién es el responsable de la

implementación de cada técnica en la empresa.
Conclusión
• Con la primera técnica queremos poner las bases para lograr el involucramiento
y compromiso de todas las personas clave de la empresa.
• Debemos tener actitudes y conductas cotidianas acordes a nuestra visión de
futuro.
• El líder de la empresa tiene la gran responsabilidad de dar el ejemplo y mostrar
claramente su compromiso por generar una nueva cultura.
• Rápidamente se formará la masa critica que asegure el éxito de la
transformación.
• Únicamente hay una condición para lograr el éxito; lograr que cada quien ponga
su granito de arena.
21
Fondo PYME
Este programa es de carácter público, no es patrocinado ni promovido por partido
político alguno y sus recursos provienen de los impuestos que pagan todos los
contribuyentes.
Está prohibido el uso de este programa con fines políticos, electorales, de lucro y
otros distintos a los establecidos. Quien haga uso indebido de los recursos de este
programa deberá ser denunciado y sancionado de acuerdo con la ley aplicable y
ante la autoridad competente.
22
23
Técnica 2.
Las 5‘S.
5’S = Soles
La Técnica SOLES o de las 5S, como se conoce en el Japón, toma su nombre de

la primera letra de cada actividad de la metodología:
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Objetivo
• Elevar la calidad de vida en el trabajo a partir de

la creación de un entorno de trabajo ordenado,
limpio y seguro.
• En un entorno SOLES, las tareas cotidianas se

realizan con facilidad y por ende, es posible
generar productos y servicios con calidad y
costos bajos.
• Con la técnica SOLES, se eliminan de raíz la mayoría de las actividades

que no agregan valor:
buscar cosas
repetir un trabajo
hacer lo que no se tiene que hacer
Importancia de SOLES
• Pone énfasis en lo básico:
Usar información actualizada,

En el lugar asignado,
A la hora fijada,
En el orden establecido y
Con la herramienta apropiada, etcétera.
25
Podría pensarse que las actividades básicas, carecen de importancia comparadas
con los asuntos serios y graves de todos los días: atender la reclamación de un
cliente, pagar la nómina, material faltante o sustituir la ausencia de un trabajador
clave.
Actividades iniciales de la implementación de 5’S

• Día de la bermuda
• Técnica de la fotografía en posición fija
Documentar el punto de partida
• Se documenta el punto de partida para:
Evitar regresar a él, después de haber realizado un

esfuerzo considerable,
Para evaluar los avances y reconocer los esfuerzos.
26
Técnica de la fotografía en posición fija
Esta técnica es muy eficaz, motiva

enormemente, sus costos son bajos y pueden
llevarla a cabo los miembros de cualquier
equipo.
Pasos de la técnica
1. Identificar la situación actual del lugar de trabajo.

2. Seleccionar los puntos específicos en los que se enfocarán los esfuerzos.
3. Asignar la responsabilidad de mejorar el punto seleccionado a una persona o a un
grupo.
4. Documentar y exhibir apropiadamente,
5. Establecer las actividades para mejorar el área, considerando la técnica Soles.
6. Evaluar periódicamente el avance.
7. Retroalimentar el proceso.
Exhibición de las fotografías
Es conveniente que la documentación fotográfica de

cada caso, se exhiba en un lugar donde todos puedan
observarlo.
Las fotos deben ser exhibidas por un tiempo y luego

pasar a un álbum, para conservar la historia de los
esfuerzos de mejora realizados.
27
Pueden diseñarse formatos apropiados para exhibir las fotografías.
Es un día especial en el que todos van a la empresa a trabajar en tareas de

eliminación de objetos innecesarios, limpieza y acomodo, con el fin de mejorar su
lugar de trabajo y así elevar la calidad de vida.
28
Día de la bermuda
• Para realizar esta actividad se debe elegir un día de poca actividad en el

negocio o un día no laborable.
• Es recomendable preparar un festejo para el final de la jornada.
• La mayoría de las personas reaccionan de manera muy positiva a este tipo de
actividades.
• Está contraindicado pagar

horas extras a la gente por
su participación en el “día
de la bermuda”.
Características del descarte
• Se recomienda destinar un lugar para el

descarte, a fin de que todas las personas
lleven a ese sitio los objetos que ya no
necesitan.
• Las cosas que ya no le son útiles a una
persona, pueden servirle a otra.
• Debe designarse a alguien del área contable o administrativa para que se haga
responsable de coordinar los esfuerzos del descarte, por las implicaciones que
puede haber en los registros contables.
29
Otros elementos de este día
• En el “día de la bermuda” también se realiza una

limpieza completa del entorno, que incluye:
Techos siempre que sea posible, paredes y

pisos.
Mobiliario y equipo.
Materiales y herramientas.
• Lo mejor es sacar todos los objetos del área de trabajo, a fin de facilitar las
tareas de limpieza.
• Realizar la limpieza de un área despejada es la única forma y la más rápida
para llegar hasta el último rincón.
• Hay que tomar las precauciones necesarias, aprovisionar los materiales de
limpieza y conseguir el equipo necesario, lo cual depende del tipo de proceso y
del entorno que se va a transformar.
Consideraciones para una limpieza a fondo
• Hacer la limpieza de arriba abajo.

• Tratar cada pieza y cada equipo por separado.
• Incluir los alrededores de las áreas.
• Salvo impedimentos reales, todos deben participar.
• Incluir equipo de seguridad personal y contra incendio.
• Actividades de mantenimiento de oficina y bodegas.
Pintura, reparaciones menores.
30
¿Qué hay detrás del día de la bermuda?
Una gran oportunidad para lograr la integración del

equipo de trabajo!!
Para lograr la integración en el día de la bermuda….
Contar con la participación de TODOS.
Planear cuidadosamente todos los detalles.

Promocionar ampliamente la actividad, vendiendo los beneficios
que les traerá a todos.
Concluir el evento con una convivencia.
Si bien los beneficios de un “día de la bermuda” son

considerables, no basta con un esfuerzo inicial
para lograr que el efecto sea permanente y que la
empresa realmente cambie.
Se requiere un esfuerzo constante, siguiendo el
espíritu de la técnica SOLES.
31
La técnica SOLES
• La técnica contiene 5 elementos:
Los primeros 3 pasos deben aplicarse en orden, es decir primero Seleccionamos,
luego Organizamos y por último y de manera regular Limpiamos.
• Es importante llegar a tener un entorno productivo, sin embargo el verdadero

reto es mantenerlo.
Para mantener lo que se logra con los primeros 3 pasos, son esenciales los últimos
dos. Estandarizar y Disciplina o Seguir los estándares.
Primer paso: Seleccionar
• Seleccionar es el primero y más importante de los elementos de esta técnica.

• Seleccionar significa, clasificar lo necesario y lo innecesario.
• La cantidad de cosas que llegan y se almacenan en un negocio es enorme; nos
agobian y ocupan espacio vital para operaciones productivas.
• Es importante tener y conservar en buen estado lo necesario, pero más
importante aun es deshacerse de lo innecesario.
Clasificación de lo necesario y lo innecesario
• Para determinar si algo es necesario o innecesario, deben establecerse ciertos

criterios.
• El primer criterio que debemos aplicar es el de la utilidad de los objetos.
• Si algo no es útil, tiene que salir del entorno; si está descompuesto y se
requiere, se debe reparar; si está en buen estado pero ya no es útil, debe salir,
donarlo o venderlo.
32
El día de la bermuda es una excelente poción para iniciar con la primera “S” pero
no lo es todo.
Eliminación de lo innecesario
• Aunque cueste trabajo admitirlo, éste es el primer paso para ganar

productividad y calidad de vida.
• Deshacerse de lo innecesario es el secreto de la organización.
Algunas complicaciones que pueden presentarse:
• A lo innecesario se le concede un valor sentimental o económico.

• El apego y el temor de deshacernos de lo innecesario.
• Se considera que el tiempo invertido es tiempo perdido.
• No se cuenta con un método eficaz, etc.
33
Técnica de la tarjeta roja
• Etiquetar los objetos que pudieran parecer innecesarios.

• En la etiqueta se anota la fecha de la identificación y la del descarte.
En caso de que el objeto sea requerido en cualquier momento, se quitará la
etiqueta roja;
Si no fue requerido, en un periodo predeterminado, por ejemplo, tres o seis
meses, puede tomarse la decisión de descartar el objeto, con la certeza de
que el objeto es innecesario.
Clasificación de lo “Necesario”
• Una vez eliminado lo innecesario, le toca el turno a lo necesario.

• La clasificación mas común es por frecuencia de uso.
• Esta será la base para determinar la ubicación que deben ocupar cada objeto.
• Otros criterios de clasificación que pueden ser útiles son, peligrosidad, peso,
costo, vida útil, etc. Que determinaran formas de almacenajes especiales.
Segundo paso: Organizar

Organizar es algo de lo que se habla con frecuencia, pero no es fácil de definir
claramente
• Esto facilita que cualquier persona pueda localizar cualquier objeto

inmediatamente, pueda tomarlo y pueda devolverlo a su lugar después de
usarlo.
34
3 claves para la organización
Identificación de objetos y lugares de almacenaje
• Para poder mantener todo organizado, es necesario identificar tanto las cosas
como los lugares de almacenaje.
• Existen diferentes formas de conseguirlo.
• La más común es etiquetar o rotular los objetos, para lo cual es necesario que
todo tenga un nombre, y asignar una identificación a cada lugar.
35
Tercer paso: Limpiar
• Una de las grandes aportaciones de SOLES es que propicia el hábito de la

limpieza.
• Aprender a limpiar con diligencia y humildad, de manera cotidiana y esmerada,
es como la gota de agua que termina por romper cualquier resistencia.
ELEVAR CALIDAD: Un lugar limpio permite

detectar fallas antes de que se tornen graves.
• REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO:

Un lugar limpio contribuye a la conservación de la
maquinaria y de los equipos.
Lugares sucios
• Ocasionan un efecto de reforzamiento o “bola de

nieve”, que consume en forma creciente los
recursos de la empresa.
• La mugre genera y atrae mugre.
36
Limpiar es más que limpiar
1. Acción de eliminar la suciedad.

2. Acción de inspección de máquinas y
herramientas.
3. Acción de prevención de defectos.
4. Acción de integración del grupo.
Constancia e involucramiento de todos
• La responsabilidad por limpiar es de todos. Cada quien limpia lo que ensucia.

• Las tareas deben quedar claramente asignadas.
• En un plano se puede repartir las áreas.
• Las responsabilidades se pueden rotar para ser equitativo con la carga de
trabajo.
• Personal de limpieza solo debe hacer tareas especiales.
Limpieza y resultados
37
Cuarto paso: Estandarizar
Evaluación de seleccionar, organizar y limpiar
• Aquí se incorpora el ciclo PERA (planear, ejecutar,

revisar y ajustar)
• Se realizan las acciones de evaluación y
retroalimentación o ajuste del proceso.
Hoja de verificación
• La hoja de verificación contiene una lista de todos los puntos que deben ser
evaluados.
• Esta lista se diseña siguiendo cada uno de los pasos de la técnica SOLES.
• Debe reflejar la problemática del lugar que será evaluado.
Implementación de la evaluación
• Debe determinarse dónde, cuándo, qué y cómo evaluar.

• Explicar a todos los participantes la necesidad de realizar la evaluación.
• Cada persona se debe auto evaluar.
• Debe haber una evaluación de toda la empresa periódicamente.
Frecuencia de evaluaciones
• En una empresa con problemas de orden y limpieza, puede iniciarse por

aplicar la hoja de verificación una vez por semana.
• Conforme se desarrollan los hábitos se puede reducir la frecuencia a una vez
por mes.
38
Elementos de estandarización
• Uniformes
• Colores adecuados
• Letreros y señales estandarizados
• Ambientación agradable y acorde con el giro del
negocio, para lo cual podemos utilizar plantas,
peceras, cuadros, etc.
Quinto paso: Seguir los estándares (Disciplina)

• Disciplina es:
Respetar las reglas del juego, los acuerdos y los compromisos

Una plataforma para realizar los más anhelados sueños.
Esencial para que un grupo de personas pueda trabajar en unión y armonía.
39
Sin disciplina
• La técnica SOLES y la mayoría de las iniciativas de mejora, estarán destinadas

al fracaso.
• No hay negocio que pueda sobrevivir.
Disciplina es el secreto
• Es el camino que nos lleva a la formación de hábitos.

• Los hábitos nos permiten realizar la tarea de forma natural.
• Es mediante la repetición que cualquier cosa por difícil que sea, se llega a
realizar de manera inconsciente.
La disciplina se ve
• Las personas portan los uniformes correctamente.

• Se realizan las actividades rutinarias conforme a
los estándares.
40
La disciplina se ve
Hay puntualidad, no hay ausentismo.

Se hacen las evaluaciones de SOLES.
Todos participan en las actividades de limpieza.
Devuelven los objetos que usan al lugar que corresponde.
Cumplen lo que prometen.
Para lograr disciplina, se requiere…

1. Ejemplo de los líderes.
2. Perseverancia. Los hábitos no se adquieren porque el jefe de una orden, se

requiere constancia.
3. Asegurar una comunicación correcta. Eso parece fácil pero en realidad, ha

sido una de las causas más importantes de los problemas y de la aparente
indisciplina dentro de las organizaciones.
4. Simplificar las cosas. Lo que parece fácil cuando se hace una vez,
aisladamente, puede tornarse extremadamente difícil de realizar en las
condiciones cotidianas de operación.
41
La disciplina en la vida
• La disciplina es algo que se aprende para hacer la vida más eficiente y

tranquila, libre de obstáculos y problemas.
• Es la base de la civilización y lo mínimo requerido para hacer que una empresa
sea productiva.
• La disciplina esta estrechamente ligada a:
Liderazgo,
Trabajo en equipo y
Desarrollo humano.
• La disciplina esta en el corazón de una cultura organizacional sólida.
42
Conclusión
• Un ambiente 5’S :
• Es condición indispensable para elevar la calidad de vida y para que

nuestras OBRAS tengan calidad y bajo costo.
• Reduce la adicción a la urgencia y el estrés que significa trabajar en
un lugar desordenado.
• Eleva la Satisfacción de los Empleados y de los Clientes
• Mejora los resultados financieros del negocio y su capacidad para
crecer y elevar su nivel de competitividad.
• La creación de un ambiente 5’S es tarea de todos trabajando en equipo,

debe ser uno de los primeros pasos en un programa de mejoramiento y
considerarse una de las máximas prioridades.
43
Fondo PYME
Este programa es de carácter público, no es patrocinado ni promovido por

partido político alguno y sus recursos provienen de los impuestos que pagan
todos los contribuyentes.
Está prohibido el uso de este programa con fines políticos, electorales, de lucro
y otros distintos a los establecidos. Quien haga uso indebido de los recursos de
este programa deberá ser denunciado y sancionado de acuerdo con la ley
aplicable y ante la autoridad competente.
44
45
Técnica 3.
Liderazgo y desarrollo humano
Testimonio de un empresario exitoso
• El trabajador de la construcción es desorganizado, informal y muy rotativo, pero

sin personal no podemos hacer nada.
• En este ramo poca es la gente que labora de manera permanente por lo que
capacitar personal es toda una ciencia. Creo que se debe hacer con una
referencia por escrito para que sea mas rápido y efectivo.
• Cuesta mucho trabajo desarrollar un colaborador, la clave es mantener y
conservar una plantilla fija básica bien capacitada y en armonía.
• Tener personal consciente, comprometido, responsable y hacer un buen equipo.
Lo que necesitamos es establecer reglas claras en cuanto a calidad y
responsabilidad.
Éxito empresarial
En todo tipo de empresas, el éxito depende

de integrar un equipo humano comprometido.
Es por ello que en El Método MR, decimos

“Calidad humana en primer lugar”.
Con las primeras tres técnicas habremos

dado un gran paso hacia el éxito
empresarial.
46
LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO
Dos caras de la misma moneda.

El uno no puede existir sin el otro.
Ninguna empresa puede tener éxito si no se ocupa de estos
aspectos imprescindibles.
Liderazgo
Liderazgo es la capacidad de un ser humano para:

1. Involucrar a sus colaboradores.
2. Liberar su potencial.
3. Encauzar el potencial hacia la meta.
• El cambio viene desde el director. A la gente hay que tratarla bien.

Debemos relacionarnos con las personas que ayudan a producir, es
una motivación para ellos, se comprometen más.
• Si los involucras, se sienten parte de la empresa, se ponen la
camiseta y cuidan los intereses de la misma.
• Para esto debemos darles apoyo y poder de decisión, ponerle metas,
fechas fatales y darle incentivos por obra, llenar sus expectativas.
Buscar en los recursos humanos el rendimiento adecuado es la meta,
gente compatible con uno, gente disciplinada que nos de calidad en
obra.
47
La energía de la empresa
Líderes capaces y personas comprometidas generan la energía que la

organización requiere para vencer los innumerables retos y alcanzar sus
objetivos.
El empresario y las personas en las posiciones directivas deben profundizar sus
conocimientos acerca de la naturaleza humana, para que puedan cumplir con el
objetivo de su función.
Elementos clave para desarrollar liderazgo

Las cuatro facetas del líder
De manera natural tendemos a inclinarnos hacia alguna de ellas.

Líderes de pequeñas empresas con frecuencia son demasiado productores.
48
Faceta de productor
Como productor, el líder se encarga de

realizar parte del trabajo operativo.
En las pequeñas empresas es conveniente
que el empresario enfoque sus tareas de
productor hacia desarrollo de relaciones
importantes con los clientes y la negociación
con proveedores importantes.
En caso de que el negocio presente un
atractivo especial que lo diferencie de la
competencia, puede ser conveniente que el
líder cuide la producción de ese aspecto.
Cierre de los concursos
Diseño final de la vivienda
Supervisión de obras
49
Faceta de productor
El productor basa su actuación en sus conocimientos técnicos y con frecuencia

esos conocimientos, llevan al empresario a la fundación de su empresa.
Esta faceta comúnmente representa un problema, porque el líder se centra
demasiado en ella y olvida los otros aspectos, que también son muy
importantes.
Faceta de administrador
Como administrador, el líder debe organizar el
trabajo y preocuparse por el desarrollo de los
estándares que la organización requiere para
funcionar eficientemente.
Crear los sistemas de trabajo que son la base

para que nuevas personas puedan
incorporarse con éxito a la empresa.
La faceta de ADMINISTRADOR muchas veces no es cubierta adecuadamente

debido a que:
• La mayoría de los empresarios de pequeñas empresas no han sido

formados en administración de empresas,
• Existe gran dificultad para encontrar un sistema de gestión adecuado a su
problemática.
• Aparentemente no tiene una relación tan directa con los resultados como la
faceta productora
50
Faceta de emprendedor
Como emprendedor, el líder busca

continuamente la innovación en su
empresa.
Cuida que los recursos sean canalizados
hacia los puntos esenciales, para lograr
traducir la visión en realidad.
El emprendedor asume riesgos, prueba
nuevas tecnologías o materiales.
Constantemente se pregunta que cambiar
para ayudar a que la empresa mejore.
Faceta de emprendedor
Las personas que tienen esta faceta muy desarrollada a menudo son
desorganizadas y les cuesta trabajo equilibrar su actuación, sobre todo, con su
faceta administradora.
Faceta de integrador
Como integrador, el líder debe ser capaz de

crear el ambiente necesario para que sus
colaboradores se involucren.
Un líder integrador entiende la naturaleza
humana y ha desarrollado habilidades que le
permiten la creación de un equipo de trabajo.
En la Industria de la Construcción hay en
ocasiones “demasiada integración” y se
olvidan otras áreas.
51
Faceta de integrador
El líder que tenga la faceta integradora bien desarrollada debe cuidar que la
energía liberada por sus colaboradores se canalice efectivamente hacia el logro
de las metas de la empresa.
Es importante no perder el foco de atención en los resultados por mantener el

ambiente de trabajo.
El equilibrio del líder

Cualquier persona podrá determinar con facilidad cuáles facetas tiene más
desarrolladas y en cuáles tiene que trabajar para lograr un desarrollo equilibrado.
Cualquier persona podrá determinar

con facilidad cuáles facetas tiene más
desarrolladas y en cuáles tiene que
trabajar para lograr un desarrollo
equilibrado.
52
Niveles de madurez y estilos de liderazgo
La madurez de una persona para
desempeñar el puesto asignado depende
de dos variables:
Voluntad: querer hacer.

Habilidad: saber hacer.
Niveles de madurez
Existen cuatro niveles de madurez:
Madurez muy baja:

Poca voluntad, poca habilidad.
Madurez baja:
Mucha voluntad, poca habilidad.
Madurez media:
Poca voluntad, mucha habilidad.
Madurez alta:
Mucha voluntad, mucha habilidad.
53
Madurez MUY BAJA
El empleado no tiene voluntad y tampoco tiene habilidad.
El camino para auxiliar a estas personas es encauzarlas con determinación.
El líder debe hacerle un seguimiento

continuo, ORDENAR lo que debe
hacer, cómo lo debe hacer y cuándo,
gradualmente, su nivel de madurez
aumentará.
A este estilo de liderazgo le llamamos
ordenar.
Madurez BAJA
El empleado es fuerte en voluntad, pero débil en habilidad.
Esta situación se presenta en el inicio de su carrera o cuando cambia de puesto
sin preparación previa.
El estilo de liderazgo requerido es

CAPACITAR.
Al empleado hay que indicarle los
objetivos de su puesto y los de la
empresa, y capacitarlo para que pueda
desarrollar la habilidad necesaria.
54
Madurez MEDIA
El colaborador presenta grandes habilidades, pero una voluntad débil.

Normalmente se trata de personas que se sienten ignoradas. Creen que la
dirección no les ha dado espacio para crecer o asumir funciones de mayor
importancia.
El camino para salir de esta

situación es el diálogo, hacerle
ver la importancia de su
involucramiento.
A este estilo de liderazgo lo

llamamos PERSUADIR.
Madurez ALTA
• Combina voluntad alta y habilidad alta.
• Esta situación es la que tanto empresa

como empleado quieren.
• El empleado está motivado y cumplirá

cabalmente con sus tareas.
• Para este tipo de colaborador, el estilo de liderazgo adecuado es

DELEGAR.
55
Para colaboradores con MADUREZ ALTA:
El camino es la plena delegación del trabajo con la consecuente reducción del
nivel de supervisión.
El superior ahora opera en la retaguardia, negociando nuevas metas, pasando
información, generando entrenamiento y actuando como animador de su
equipo.
56
Comunicación efectiva
La habilidad para comunicarse

efectivamente es esencial para que el
líder pueda desarrollarse en su puesto.
Algunos elementos clave son:
o Tono de voz
o Postura corporal
o La mirada
o La sonrisa
o Conversar activamente
Tono de voz
Cómo se dicen las cosas, es más determinante que

lo que se dice.
Debemos cuidar el tono y la intensidad de nuestras
palabras.
Es importante que el tono de voz y el contenido de
las palabras estén sintonizados.
Al hablar con alguien, podemos parecer agresivos
aunque nuestras palabras tengan otro significado.
57
Postura corporal
• El cuerpo habla. La postura corporal, al igual que el

tono de voz, comunica más que las palabras, sobre
todo cuando el interlocutor percibe que no están
sintonizadas.
• El estado de ánimo, la decisión para alcanzar una

meta, para exigir disciplina entre los miembros o
reconocer un logro, se entienden mejor si tenemos una
postura corporal adecuada a lo que queremos
comunicar.
La sonrisa
• Con la sonrisa invitamos a nuestro interlocutor a

sentirse apreciado.
• Muestra apertura para entablar un diálogo y hace

sentir confianza al otro, lo cual permite que la
comunicación sea exitosa.
• La sonrisa es un vía rápida que tiene el líder para

contribuir a mantener y elevar la autoestima de su equipo.
58
Conversar activamente
La parte difícil de la comunicación es escuchar, esta se desarrolla si seguimos la
conversación activa.
Estar y aparentar estar (con la

mirada y postura corporal)
interesados en lo que el otro
tiene que decirnos.
Conversar activamente
• Evitar interrumpir aunque sepamos con certeza lo que el otro nos dirá.
• Hacer asentimientos con la cabeza o exclamaciones de interés.
Hacer un esfuerzo por entender los

sentimientos de quien nos habla y lo que
hay detrás de sus palabras.
Retroalimentar al que habla poniendo en
nuestras palabras lo que entendimos del
mensaje de nuestro interlocutor.
59
Conversaciones Críticas
• Todos en la empresa y en especial los niveles jerárquicos más altos, deben

aprender a manejar las situaciones difíciles y los desacuerdos de manera
efectiva.
• Una conversación crítica es aquella en que las opiniones difieren, los asuntos
tratados son importantes y se involucran emociones.
• Son recurrentes y no saber manejarlas puede ser la causa raíz de muchos de
los problemas de la empresa.
Errores comunes
• Posturas comunes y equivocadas para enfrentar este tipo de conversaciones
son:
– Pelear. Cuando peleamos las conductas que asumimos son:
• Gritar
• Volvernos intransigentes
• Agredir verbal o físicamente.
– Huir. Cuando huimos las conductas que asumimos son:
• Quedarnos callados
• Aceptar todo, aún sin estar de acuerdo
• Retirarnos de la discusión
Que es una conversación exitosa
• Aquella en la que se da un flujo libre de información relevante.

• La gente abierta y honestamente expresa sus opiniones, comparte sus
sentimientos y articula sus teorías, aún tratándose de situaciones controvertidas
e impopulares.
• DIALOGO. Es un libre intercambio de significado entre dos o más personas.
60
Sinergia
• En trabajo en equipo se dice que 2+2=5.

• El resultado es mayor que la suma de las partes.
• La razón es que se crea SINERGIA.
• La sinergia se da únicamente cuando nos sentimos totalmente involucrados e
identificados con los demás.
• En esta situación siento libertad de expresar lo que pienso y además escucho a
los otros y estoy dispuesto a modificar mi posición.
El principal enemigo
• La inseguridad es el peor enemigo para el dialogo.

• La inseguridad provoca que las personas se pongan a la defensiva y no
expresen claramente sus ideas.
• Las dos posturas extremas son PELEAR o HUIR.
• Debemos desarrollar habilidades para evitar que nosotros o los otros, caigamos
en estos extremos.
Habilidades para sostener conversaciones exitosas
• Autoconciencia.
• Crear confianza
61
Autoconciencia
• Autoconciencia es la capacidad de una persona para verse a si misma y estar

conciente de sus sentimientos, reacciones y conductas.
• Debemos preguntarnos constantemente durante la conversación si nos
mantenemos dentro del dialogo o estamos entrando a uno de los extremos
indeseables; Pelear o huir
• Cuando estamos concientes de una situación y sabemos que es indeseable,
normalmente buscaremos soluciones que nos regresen al dialogo.
• Si somos autoconcientes, podremos también entender a la otra persona y
darnos cuenta si esta huyendo o peleando y tomar acciones que lo involucren o
lo tranquilicen.
Crear confianza
• Si la autoconciencia sirve para una persona se meta en el dialogo, la creación

de confianza sirve para que ayudemos a la otra persona a que tome una actitud
positiva y activa en la conversación.
• Dependiendo de quien es el interlocutor la confianza la podemos crear de
diferentes maneras:
– Un abrazo con nuestra pareja o hijos

– Una sonrisa o una muestra de interés en el punto de vista de nuestros
subordinados
– Un pequeño descanso que permita que los ánimos se calmen o que las
personas reflexionen.
62
Manejo de conflictos
• El líder enfrenta constantemente conflictos con sus colaboradores, clientes,

proveedores y autoridades.
• Manejar bien estas situaciones permitirá concentrar su atención en los aspectos
claves del negocio.
Puntos clave para manejar conflictos
• M ANTENER LA CALM A No hay nada

que avive más un conflicto que la
reacción emocional de los involucrados.
Cuando al menos uno conserva la
calma, el conflicto puede controlarse
para llegar a una solución.
• ENTENDER CUÁL ES EL INTERÉS DEL OPONENTE

Toda pugna surge por un conflicto de intereses. Hay que ponernos en los
zapatos del otro y averiguar qué es lo que realmente quiere.
• BUSCAR UNA SOLUCIÓN QUE SATISFAGA LOS INTERESES DE AMBAS

PARTES
Una vez entendidos los intereses de la otra parte y explicados los propios,
debe buscarse la mejor solución para ambos.
63
Desarrollo humano
Una de las tareas más importantes del líder es crear un ambiente propicio
para el desarrollo humano de su personal.
Para lograrlo debe implementar las técnicas del Método de Maximización

de Resultados. Ejemplo: lenguaje común, 5´S, etc.
• En cuanto a capacitación, la industria se ha enfocado a la elite sin esforzarse

por capacitar a la mano de obra.
• Es importante que el personal este actualizado en software, materiales, ley de

obra pública, administración y contabilidad.
• Pero también debemos buscar capacitar albañiles y maestros de obra para

eficientar los procesos.
• Necesitamos gente preparada, con más herramientas y habilidades.

• El problema con los albañiles y maestros de obra, además de la rotación, es la
informalidad.
• Hay aspectos como la cultura, el san lunes y el nivel educativo contra los cuales
difícilmente podremos luchar.
• El hábito de un individuo que ya se hizo de una manera es muy fuerte y cuando

lo quieres meter a una nueva cultura se resiste al cambio.
• Los cambios grandes nos dan miedo, a los cambios pequeños nos adaptamos,
por lo tanto si proponemos demasiados cambios no los adoptarán. Debemos
vencer resistencias y cambiar esos hábitos poco a poco.
64
Elementos clave para el desarrollo humano
Considere que el desarrollo de cada individuo es un reto personal, requiere de

gran esfuerzo.
La empresa debe contribuir creando un ambiente de trabajo que lo propicie.
Los conceptos importantes que debemos considerar para el desarrollo humano:
Aprender a conducir nuestro destino
Comprender la diferencia entre inteligencia y voluntad.
Aprender a conducir tu destino
Para que una persona aprenda a

conducir su destino requiere ante
todo comprender que su felicidad
depende de él.
No puede vivir esperando que alguien le defina cuál debe ser su camino o le
resuelva sus problemas.
65
¿Por qué algunas personas tienen éxito y otras no?
Nadie se propone fracasar.
Lo que falta en ocasiones es planear y

trabajar para tener éxito.
Debemos FIJAR METAS en todos los

ámbitos: personales, familiares, laborales, etc.
Para plantear las metas y hacer un plan que nos ayuden a crecer y ser mejores
personas, requerimos de una capacidad humana: LA INTELIGENCIA.
Después de establecer metas en su vida se requiere que la persona ejerza al

máximo su capacidad de enfrentar los obstáculos, que seguramente se le
presentarán en el camino.
A esta capacidad humana le

llamamos VOLUNTAD.
66
Diferencia entre inteligencia y voluntad
• Voluntad es la capacidad de mantener el esfuerzo hasta alcanzar una meta.

• Inteligencia es la capacidad para resolver problemas.
• Sin voluntad, la inteligencia no llega lejos.
• Personas aparentemente inteligentes pero que carecen de la voluntad
necesaria para prosperar, viven lamentándose de la falta de comprensión del
mundo que los rodea.
La voluntad en la empresa
La mayoría de las situaciones en las empresas no

requieren una inteligencia sobresaliente.
Sin embargo TODAS las pequeñas empresas

requieren de una gran VOLUNTAD del empresario y
de sus colaboradores para sobrevivir y crecer.
La motivación humana
Motivación, significa tener motivos para la acción.

En gran medida, se obtiene cuando la persona se comprende a si misma y
asume el control de su destino.
Las personas dependientes, con frecuencia son apáticas y se lamentan culpando
a terceros de su situación.
La motivación esta ligada a la satisfacción de las necesidades humanas.
67
La retribución económica
La retribución económica es muy importante en la vida laboral y las personas

son más sensibles a este elemento conforme sus ingresos son menores.
En la Industria de la Construcción es una práctica común el pago a destajo.
También observamos que en muchas empresas exitosas se tienen contemplado
una retribución variable en forma de bonos
El pagar “BIEN” a su gente es una de las características comunes de las
empresas exitosas.
La motivación duradera
Sin embargo los empresarios exitosos saben que la retribución económica es

SOLO un elemento y para lograr el compromiso verdadero de su gente, se
requiere algo mas.
Las personas no se “ponen la camiseta” de una empresa por el salario que
perciben, sino por el nivel de satisfacción de sus necesidades de mayor
jerarquía. Socializar, ego-estima y autorrealización.
La motivación define la forma como una persona se entrega a la causa y
contribuye al desarrollo de una empresa.
Testimonios y comentarios de empresarios exitosos

respecto a aspectos humanos
• No hay mejor empleado que el bien pagado, que vea que los dos vamos por un
fin común.
• En cuanto a la retribución para la gente, existen varios esquemas de pago que
van de sueldos fijos, variables por compensación, hasta el destajo.
• Lo importante es pagarle a la gente bien y a tiempo, si le pagas a cuenta gotas
se desmotiva.
• Probablemente el esquema de sueldo fijo y variable es el esquema ideal, pues
manejamos productividad por motivación.
68
Sueldos fijos
• El sueldo fijo es para administrativos, mandos medios, operadores de

maquinaria, residentes e ingenieros, es decir, profesionales y gente
especializada de calidad que difícilmente se encuentra.
• Con sueldo fijo puedes mantener una plantilla de personal, aunque se puede
complicar si tiene la empresa tiempos muertos pues hay operadores que ganan
mucho dinero.
Retribución variable
• Sobre resultados tangibles se pueden establecer retribuciones variables.

• Se manejan de la siguiente manera: un sueldo libre por semana y, si rebasa lo
que le corresponde trabajar, por productividad, por resultados o por desempeño,
reciben un bono adicional o un porcentaje de obra, según sea el caso. Es
cuestión de poner retos, reconocer logros, del trato, de motivarlos a ser
productivos.
Destajo
• En esta industria se paga mucho a destajo, sobre todo a los albañiles y

maestros de obras, esto nos permite motivarlos a trabajar, si les damos un
sueldo fijo se echan a la hamaca. Pagando bien lo trabajado y a tiempo no
tendremos problemas.
• Existen reglas establecidas para el destajo y su medición son los precios
unitarios generados para efecto del presupuesto.
• Esto es, con el destajista se trabaja un tabulador de precios previo a la obra
donde integro los precios que se van a manejar y niveles de medición para
evitar el deterioro en la calidad de la obra. Si todos trabajaran destajo, se
pagaría bien por hora y no habría tiempos muertos, sería lo ideal.
69
Destajista
• El destajista debe estar trabajando físicamente,

cuidando a su gente.
• Algunos sacrifican mucho a los trabajadores y se

llevan una gran parte de lo que cobran.
•
• Otros manejan dos o tres obras y sólo se dedican a
cobrar. Debe trabajar con ellos y nosotros debemos
revisar cuanto les paga.
Operadores
• Un buen operador puede duplicar rendimientos, pero no es fácil de encontrar.

• Tienen un sueldo fijo y generalmente solo quiere manejar su equipo.
• Al seleccionarlo es recomendable cerciorarnos que sea flexible, que sepa
manejar varias máquinas o, en su defecto, que tenga disposición para aprender
o hacer cualquier trabajo cuando no hay actividad.
• Enseñarles a mover todas las maquinas en sus ratos libres es una buena
opción para aprovecharlos al cien por ciento.
70
Maestro de obras
• El maestro de obra ejecuta lo que nosotros cobramos y da la calidad del trabajo.

Se forma a base de experiencia. Comienza como ayudante, se convierte en
albañil y por ultimo en maestro de obras.
• Dos de sus características principales son la influencia que tiene en su gente y
la experiencia que lo lleva, en algunos casos, a resolver el trabajo a los
ingenieros.
• Para ver rendimiento diario en la obra es necesario pagar a destajo, si pagas
bien obtienes lo mismo. Es cuestión de ponerle retos, del trato que les des, de
reconocerles logros, darles un bono, para que lo agradezcan y aprendan a no
quedarte mal.
• Tener un maestro de obras de años es una garantía para la empresa.
Residente
• El residente es una persona esencial en la construcción, lleva la obra. Es una

persona competitiva, con ciertos conocimientos técnicos, trato humano con los
albañiles y don de mando.
• Se concreta a resolver el problema de obra, a vigilar que vayamos dentro del
programa y a revisar que todos los conceptos se estén llevando a cabo.
• Su tarea es tanto técnica como administrativa.
• Solicitar requerimientos de material y equipo, llevar los controles a través de un
almacenista, generar el destajo el viernes para que se pague el sábado,
responsabilizarse del abastecimiento puntual de insumos, hacer notas de
bitácora, conocer planos y especificaciones pero la prioridad es la presencia
física en la obra.
• Puede tener a su mando hasta cinco maestros de obra, cada uno con una
cuadrilla de 10 a 20 albañiles y su tramo, puede manejar hasta 120 personas.
• Los desarrolladores fuertes, delegan la responsabilidad en el residente y lo
dejan suelto, subcontratan las obras, no cuidan la calidad y empieza el robo de
material.
71
• A su vez, algunos residentes dejan tramos de mando
sueltos descansando en el maestro de obras y no hacen
su trabajo.
• Por esto, el director debe procurar visitar las obras,
exigir al residente, estar en constante comunicación con
el y pedirle reportes tanto para el departamento
administrativo como para el.
• Al puesto de residente debemos invertirle tiempo y
recursos, proporcionarle los elementos básicos y su
manual de lineamientos, darle instrucciones de como
debe trabajar.
• Es muy difícil encontrar un residente que se adapte a lo
que esta escrito pero si hace bien su trabajo, las cosas
fluyen y el resultado será un producto de calidad.
• Al final la obra es el rostro del residente.
Director
• La figura más importante de toda empresa es el

director general, su rol es más administrativo que
operativo.
• Las principales deficiencias que caracterizan a los
directores que no pueden desarrollar a sus empresas
son el desorden, la acumulación de poder y el no
saber delegar responsabilidades.
• Si el Director es fuerte en aspectos técnicos debe
buscar asociarse, aliarse o fortalecerse con personas
que tengan habilidades administrativas.
• Si damos responsabilidades diferentes a la gente que
tenemos a nuestro cargo, procurando no tener tantos
mandos intermedios y cuidamos la comunicación con
los trabajadores, la empresa tendrá un buen
gerenciamiento, personas autogestionables y auto
dirigentes, los dejaremos crecer.
72
El aspecto humano un gran reto
• En este gremio nos encontramos con problemas graves, principalmente para la

vivienda que depende de la mano de obra, el más frecuente es la costumbre del
San Lunes. Ha disminuido pero no han podido evitarlo, la informalidad forma
parte de su cultura no la pueden eliminar.
• Otros problemas que suelen presentarse son la rotación de personal, el nivel

educativo, la falta de capacitación, alcoholismo, prestamos en miércoles, la
gente no crece.
• Para lograr un crecimiento integral de las empresas y la maximización de sus

resultados a largo plazo, es necesario que gradualmente vayan incorporando a
sus trabajadores en esquemas de capacitación en desarrollo humano y en
habilidades técnicas.
73
Fondo PYME

74
75
76
Técnica 4.
Características de la obra pública, privada y vivienda
Segmentos principales
• En la industria de la construcción,
podemos identificar diferentes
segmentos:
– Obra pública
– Obra privada
– Vivienda
Además dentro de cada uno de ellos hay gran cantidad de nichos, que
se crean principalmente por los diferentes tipos de obra.
Concentración
• Concentrarse en un segmento tiene ventajas, por ejemplo:
– Mayor dominio de los factores clave de éxito.

– Conocimiento de los actores relevantes del segmento.
– Posicionamiento de nuestra imagen y construcción (o destrucción) de
nuestra reputación en el segmento.
– Identificación más precisa de los proyectos que son una verdadera
oportunidad para nuestra empresa.
77
Especialización
• La especialización no queda únicamente determinada por el tipo de cliente, obra

pública, privada, etc., sino por el tipo de obra que hacemos.
• Especializarnos tiene consecuencias importantes
en la capacidad que podemos desarrollar en los
aspectos técnicos.
• Con la especialización podemos crear barreras
de entrada para la competencia, alcanzar
mejores márgenes y fortalecer nuestra presencia
en un nicho de mercado.
• Entre mas especializados somos, cubrimos un

universo menor, pero en nuestra especialidad
podemos tener mayor participación y mayor
utilidad.
Características de los segmentos principales
Cada segmento es muy diferente. Hay obra que va al consumidor final y obra que
va al sector publico, podemos tener clientes tanto en gobierno como en iniciativa
privada, lo importante es ver en que mercado tenemos fortalezas para poder
triunfar.
78
Obra Pública
La obra pública tiene características muy especiales:
• Esta regida por la ley de obra pública.

• La comercialización se realiza por medio
de invitaciones restringidas o por
licitaciones públicas.
• Los ciclos son muy marcados lo que
implica que se tenga mucha obra en
unos meses del año y poca en otros.
• En ocasiones hay algunos constructores
novatos que cotizan demasiado bajo,
generándole problemas a los clientes a
su empresa y a los competidores.
La obra pública es amplia, competida, desgastante y

con un mercado limitado.
• Para tener éxito en el mercado de la obra pública se requiere de capacidad

económica, paciencia y contactos.
• Algunos dicen que no es posible vivir de la obra pública por sus ciclos tan
cerrados, los tiempos muertos, la corrupción del medio (que va disminuyendo,
pero aún existe) y el hecho de que no es tan redituable.
79
Concurso de obra publica
• Los proyectos son especiales, y algunas ocasiones

tienen deficiencias.
• La decisión en los concursos se toma en dos etapas:
• Cumplimiento en la propuesta técnica
• Precio mas bajo
Cada vez con mas frecuencia en algunas dependencias se asigna el fallo al 2do o
3er precio, cuando no hay una diferencia de mas de 10% y hay elementos
suficientes para considerar una propuesta mejor que la otra.
Errores comunes
• En ocasiones los empresarios sin

experiencia, quieren ganar el concurso a
como de lugar y bajan los precios aun
cuando esto signifique perder dinero.
• Concursar sin hacer la tarea de cotizar,
realizar las estimaciones necesarias de
rendimientos de mano de obra y equipos,
así como programar las actividades,
calcular los indirectos es el camino
seguro al fracaso.
80
El secreto
• Analizar bien los costos unitarios, los indirectos, tener buenos rendimientos y un
margen de utilidad razonable.
• Construir las obras de acuerdo a lo presupuestado en tiempo, forma y costo.
• Llevar a cabo una revisión sistemática de avances y corregir el rumbo a tiempo.
La licitación pública
A continuación se señalan algunos artículos importantes:
• Artículo 7.- El gasto para las obras

públicas y servicios relacionados con las
mismas se sujetará, en su caso, a las
disposiciones específicas del Presupuesto de
Egresos de la Federación, así como a lo
previsto en la Ley de Presupuesto,
Contabilidad y Gasto Público Federal y demás
disposiciones aplicables.
Artículo 11
Corresponde a las dependencias y entidades llevar a cabo los
procedimientos para contratar y ejecutar las obras públicas y servicios
relacionados con las mismas, por lo que en ningún caso se podrán contratar
servicios para que por su cuenta y orden se contraten las obras o servicios de que
se trate.
81
Artículo 17
En la planeación de las obras públicas y de los servicios relacionados con
las mismas, las dependencias y entidades deberán ajustarse a:
– I. Lo dispuesto por la Ley General de Asentamientos Humanos;

– II. Los objetivos y prioridades del Plan Nacional de Desarrollo y
de los programas sectoriales, institucionales, regionales y
especiales que correspondan, así como a las previsiones contenidas
en sus programas anuales, y
– III. Los objetivos, metas y previsiones de recursos establecidos
en los presupuestos de egresos de la Federación o de las
entidades respectivas.
Artículo 22
Las dependencias y entidades pondrán a disposición de los interesados, a
través de su página de
– Internet o en la de su coordinadora del sector, a más tardar el 30

de noviembre de cada año, su programa anual estimado de
obras públicas y servicios relacionados con las mismas del
siguiente ejercicio, con excepción de aquella información que,
de conformidad con las disposiciones aplicables, sea de
naturaleza reservada en los términos establecidos en la Ley
Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública
Gubernamental.
–
– El citado programa deberá ser actualizado y difundido por el
mismo medio a más tardar el 31 de marzo del ejercicio fiscal
vigente, el cual será de carácter informativo, no implicará
compromiso alguno de contratación y podrá ser adicionado,
modificado, suspendido o cancelado, sin responsabilidad
alguna para la dependencia o entidad de que se trate.
82
Artículo 27
Las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad,
podrán contratar obras públicas y servicios relacionados
con las mismas, mediante los procedimientos de
contratación que a continuación se señalan:
– I. Licitación pública;
– II. Invitación a cuando menos tres
personas, o
– III. Adjudicación directa
• En los procedimientos de contratación deberán establecerse los mismos

requisitos y condiciones para todos los participantes, especialmente por lo
que se refiere a tiempo y lugar de entrega, plazos de ejecución,
normalización aplicable en términos de la Ley Federal sobre Metrología y
Normalización, forma y tiempo de pago, penas convencionales, anticipos y
garantías; debiendo las dependencias y entidades proporcionar a todos los
interesados igual acceso a la información relacionada con dichos
procedimientos, a fin de evitar favorecer a algún participante.
• La licitación pública se inicia con la publicación de la convocatoria y, en el
caso de la invitación a cuando menos tres personas, con la entrega de la
primera invitación; ambos procedimientos concluyen con la firma del
contrato.
Artículo 34
• El plazo para la presentación y apertura de proposiciones de las licitaciones
internacionales no podrá ser inferior a veinte días naturales, contados a
partir de la fecha de publicación de la convocatoria.
• En licitaciones nacionales, el plazo para la presentación y apertura de
proposiciones será, cuando menos, de quince días naturales contados a
partir de la fecha de publicación de la convocatoria.
83
Artículo 36
• La entrega de proposiciones se hará en sobre cerrado
• La documentación distinta a la propuesta técnica y económica podrá
entregarse, a elección del licitante, dentro o fuera de dicho sobre.
• Dos o más personas podrán presentar conjuntamente proposiciones sin
necesidad de constituir una sociedad, o nueva sociedad en caso de
personas morales, siempre que, para tales efectos, en la propuesta y en el
contrato se establezcan con precisión y a satisfacción de la dependencia o
entidad, las partes de los trabajos que cada persona se obligará a ejecutar,
así como la manera en que se exigiría el cumplimiento de las obligaciones.
En este supuesto la propuesta deberá ser firmada por el representante
común que para ese acto haya sido designado por el grupo de personas.
Los ciclos de la obra pública

De acuerdo con la ley de obra pública, se pueden identificar los ciclos de las
obras que tienen un periodo de conclusión de un año.
– Nivel muy bajo. Enero - marzo

– Nivel bajo: Abril - Junio
– Nivel medio: Julio - Septiembre
– Nivel alto: Octubre – Diciembre
Este ciclo también se verá afectado por los periodos sexenales o trianuales de
las autoridades federales, estatales y municipales.
Obra Privada
• La obra privada es muy amplia y diversa.

• En términos generales la podemos dividir por
el tamaño y tipo de obra.
• La calidad y el cumplimiento de los tiempos
comprometidos es crítico.
84
Debe haber mucho acercamiento con el cliente,
mantenerlo informado de los avances y cumplir con
los mismos requerimientos de información que nos
exige la obra pública, así como cualquier
requerimiento adicional del cliente privado.
Necesidades
• La obra privada busca más la calidad que el

precio y tiene unos parámetros muy altos de
exigencia.
• Cuando se cubren los requerimientos del cliente
en la obra privada en cuanto a calidad y tiempo
de entrega podremos asegurar un cliente en el
largo plazo. Además en caso de entrar a la obra
pública no tendremos problema para cumplir sus
requerimientos.
Vivienda
• Este segmento del mercado presenta
características y retos muy especiales que se
centran en:
– El financiamiento.
– La construcción antes de la venta.
– La forma de la comercialización.
85
Vivienda tiene la ventaja de ser repetitiva, controlada
y por sus características no hay tantas empresas que
compitan en este segmento.
• Generalmente se basa en la construcción de casas habitación,

fraccionamientos donde se arranca desde la selección y compra de reserva
territorial y su urbanización.
• Se enfocan a construir viviendas con opciones para ampliarse, buenas
ubicaciones y acabados de excelente calidad.
• Empresas pequeñas en ocasiones participan en el mercado de casas
habitación a través de la construcción de un número reducido de viviendas
o entran al nicho de las remodelaciones.
86
No todas las empresas en la construcción son iguales
• Testimonio de un empresario exitoso:
– “Una desarrolladora es algo muy complejo, tiene un problemática

muy especial. Somos inversionistas, promotores, creamos empleo,
hacemos nuestras propias inversiones a diferencia de la obra
pública. En la obra pública estas tratando de captar un contrato, acá
no, acá estoy produciendo mi propio producto. Estoy invirtiendo y
colocando mi producto con mi propio riesgo mi propio dinero”.
87
Fondo PYME

88
89
Técnica 5.
Los Factores Clave del Éxito
OBJETIVO
Crear una estrategia que nos permita asegurar los
ingresos que la empresa requiere para su sobrevivencia
a través de conocer las características y factores clave
de éxito de los principales segmentos de la industria de
la construcción, definir su vocación y su estrategia de
participación-especialización.
La razón de existir de cualquier

empresa
• Un empresario generalmente crea una

empresa para hacer dinero.
• Una empresa sin embargo, debe existir para
atender las necesidades de un mercado.
90
El éxito de una empresa
Para que una empresa alcance el éxito

solamente requiere tres pasos.
1. Entender a su mercado.
Las necesidades de los clientes y
las reglas del juego.
2. Ofrecerle lo que requiere de
manera competitiva:
• Producto
• Precio
• Servicio
• Oportunidad
3. Hacerlo eficientemente, reduciendo
los desperdicios para construir las
utilidades a lo largo del proceso.
Dicho de otra forma, es de vital importancia

encontrar la combinación de características del
producto que, aunadas al precio adecuado,
satisfagan mejor que la competencia las
necesidades y deseos de los clientes.
91
El tamaño del mercado
• El mercado en la industria de la construcción es muy grande.

• Es imposible para una PYME atender todos lo nichos.
• Estar en varios segmentos puede reducir la capacidad de la empresa para
lograr los tres ingredientes para el éxito.
– Entender su mercado
– Ofrecerle lo que requiere mejor que la competencia
– Hacerlo eficientemente
• Para tener éxito comercial debemos ser

mejores que la competencia al ofrecerle al
cliente lo que éste más valora.
• Para ello requerimos saber quiénes son
nuestros clientes y cuáles son sus
necesidades más importantes.
92
Como conocer a nuestros clientes
• Se pueden seguir diferentes caminos:
– Segmentación de mercados.
– Trabajar para una empresa que este
posicionada en un mercado
– Investigar la situación de los proveedores
actuales y la satisfacción, quejas o
reclamaciones de los clientes.
– Realizar encuestas y revisar estadísticas.
• Antes de emprender debemos conocer nuestro

mercado.
Características de cada segmento
Cada segmento es muy diferente.

Hay obra que va al consumidor final y obra que va al sector publico, podemos
tener clientes tanto en gobierno como en iniciativa privada, lo importante es ver
en que mercado tenemos fortalezas para poder triunfar.
93
Segmentos principales
• En la Industria de la Construcción tenemos diferentes

segmentos de mercado, en especial nos concentraremos en:
– Obra pública
– Obra privada
– Vivienda
• En cada segmento podemos identificar NICHOS, es decir un
segmento de un segmento.
• Un nicho es un grupo de clientes con necesidades claramente
definidas.
Segmentación
94
Necesidades de los nichos
95
Traducción de necesidades a características
96
La importancia de la calidad
• Las relaciones y las actividades comerciales nos

permiten desarrollar nuevos clientes.
• La calidad de las obras y el cumplimiento de los
compromisos adquiridos en cuanto a tiempo y
forma, nos permiten mantenerlos.
Como encantar al cliente
Para un empresario exitoso, el plus al cliente se

da de la siguiente manera: “Debemos hacer las
cosas bien por cultura, dar un plus en el trato.
Unos cuantos metros cuadrados más, algún
acabado, una buena ubicación y un buen precio
son parte de la diferenciación de nuestro
producto.
Lo anterior se traduce en clientes satisfechos y,

a su vez, un efecto multiplicador de
recomendaciones, esto es mucho más efectivo
que la propia publicidad”.
“Para el cliente una buena relación y sobre todo
la calidad en su obra”.
97
Testimonio de empresario exitoso
• El cliente, como en cualquier industria, es lo primero por lo tanto debemos

satisfacerlo, saber cuales son sus necesidades, que le gustaría tener, que
ocupa.
• Si nuestro producto se aproxima a lo que espera, lo aceptará y nos
veremos favorecidos por sus recomendaciones. Nuestro producto debe ser
variado, de excelente calidad, con un precio competitivo y entregado en el
tiempo marcado.
• Parte de la mala educación del cliente radica en cambiar precio por calidad.
Para evitar esto es recomendable revisar detenidamente nuestros
presupuestos con los clientes, esto les dará seguridad y a nosotros
credibilidad. En cuanto el vea que le das un buen servicio lo atraparemos y
lo conservaremos.
Características de calidad.
Modelo de calidad del Dr. Kano
98
Tres tipos de características
Características Básicas
• Las características básicas son las

contractuales, lo que espera el cliente.
• Recibir la obra cumpliendo con lo pactado
en tiempo y forma es lo menos que debe
esperar nuestro cliente.
• En un medio profesional de empresas
cumplidas, cumplir lo pactado genera un
nivel de satisfacción neutro.
• Sin embargo cuando no cumplimos con lo
básico, el cliente queda tremendamente
insatisfecho.
99
Características de Durabilidad
• Las de rendimiento tienen una relación directamente

proporcional con la satisfacción.
• Si el rendimiento es pobre hay gran insatisfacción.
• Si es conforme a lo esperado por el cliente, su
satisfacción es neutra
• Si la durabilidad es mayor, la satisfacción del cliente
crecerá
Características Inesperadas
• Las inesperadas tienen un comportamiento opuesto a las básicas.

• Como no las espera el cliente al no estar presentes, no hay insatisfacción.
• Cuando están presentes, la satisfacción se eleva de manera exponencial.
• Es importante que la característica inesperada realmente sea apreciada por
el cliente.
Ejercicio
1. Identificar las diferentes características en

nuestra empresa.
2. Identificar áreas de oportunidad para mejorar
la satisfacción de nuestros clientes.
100
Transformación de inesperadas a básicas
• Podemos fácilmente imaginar que con el tiempo las inesperadas se

convertirán en básicas.
• ¿Que implicaciones tiene esto en sus decisiones?
• ¿Cómo impacta la estructura financiera de su empresa?
Propuesta de valor
101
Para ser mejor que la competencia
• Todas las empresas están luchando por destacar

en sus actividades
• Para sobresalir es necesario que la empresa se
ENFOQUE en una actividad.
• La consecuencia de enfocarnos es la
especialización
Diagnóstico competitivo
102
Factores clave para el éxito
103
Generación de los ingresos
• La principal función del Director es asegurar los

ingresos que requiere la empresa para sobrevivir.
• Hay muchas opciones. Cada empresa debe prever
su estrategia comercial.
– Ampliar la cobertura geográfica

– Mejorar las relaciones con los clientes
– Autogeneración de obra
– Comercialización de fraccionamientos
– Creación de infraestructura
– Renta de los equipos.
No basta lograr ingresos
• Si bien es cierto que la verdadera

locomotora de la empresa es la venta, el
secreto no es tener obra sino alcanzar
utilidades.
• Es vital hacer muy bien las propuestas y
ejecutar muy bien las obras.
104
“Si no te dan obra, no puedes cruzarte de brazos. Autogenerate, vende lotes,

comercializa fraccionamientos, crea infraestructura, renta tus equipos,
recomiéndate, busca en otro lado, maquila para otras empresas”.
Hablando de especialización
La recomendación es concentrarse y ahí ser muy

bueno, esto nos hará exitosos. Pocas son las
empresas que tienen clientes en dos mercados
porque cada mercado dentro de la industria de la
construcción tiene sus propias reglas del juego.
La especialidad nos permite elevar la calidad de una obra y reducir costos

desde la elaboración de propuestas, hasta la ejecución y cierre.
105
Fondo PYME

106
107
Técnica 6.
La promoción de la empresa
• La promoción de la empresa depende del nicho de mercado al que nuestro

producto va y el nivel de especialización de nuestras obras.
• Sin embargo en todos los casos hay dos elementos comunes necesarios.
– La calidad
– Las relaciones interpersonales
Recomendaciones y clientes leales
En esta industria no hay ningún tipo de promoción o publicidad que pueda

contrarrestar el efecto de incumplir con nuestros clientes y perderlos.
108
Recomendaciones y clientes leales
• Clientes satisfechos que nos vuelvan a contratar

y nos recomienden es la base del éxito en la
construcción.
• Tomando como base lo anterior podemos

impulsar la promoción como veremos mas
adelante.
Obra pública
• Los tomadores de decisiones en el mercado de obra publica son los

funcionarios que evalúan las propuestas y todo se maneja de acuerdo con
la ley de obra pública.
• Tenemos que asegurar mantener una relación estrecha con los tomadores
de decisiones para entender sus necesidades recibir invitaciones a
concursos restringidos a 3 proveedores y conocer sus necesidades para
obras que concursen a través de licitaciones públicas.
Obra Privada
• En la obra privada los tomadores de

decisiones serán personas que basan su
decisión en evaluaciones técnicas, en la
reputación de la compañía, en la calidad de
nuestras obras previas.
• Es clave la relación personal que tenga el
líder de la empresa con los que tomen las
decisiones y saber construir una imagen
sólida.
109
Vivienda
Dependiendo el nivel socio económico al que

vaya la vivienda, los factores clave pueden
variar en intensidad pero la decisión se tomará
equilibrando tres aspectos del valor. Calidad,
Ubicación y Precio.
En la vivienda la promoción se puede hacer a

través de medios publicitarios que vayan hacia
los consumidores finales. Sin embargo NO es
necesario invertir gran cantidad de recursos
en hacer publicidad, ya que en la mayoría de
los lugares las obras de vivienda son visibles
a los consumidores potenciales y estos
evaluaran la oferta con detenimiento.
Cuando uno esta desarrollando la compra de una vivienda, normalmente va a

comparar y evaluar las diferentes opciones que tiene en el mercado o en la
región o localidad donde desea adquirir su vivienda.
Es poco probable que la decisión se vea muy influida por la publicidad.

Serán mas importantes las condiciones de la ubicación, la calidad de la
construcción y la atención personalizada que se le de a la persona que va a
tomar la decisión.
110
Venta
• Para comercializarla se
combina la publicidad y el
mercadeo con una fuerza
de ventas conocedora del
mercado.
• Actualmente cada vez es

más difícil la venta de una
vivienda que no ha sido
construida y es
prácticamente imposible
vender en este mercado
sin tener una muestra física.
• En este segmento del mercado el ritmo de desarrollo está determinado por

la disponibilidad de créditos hipotecarios ya que aun hay una gran demanda
insatisfecha en la población.
•
• En la medida que el cliente potencial tiene un crédito hipotecario, de
Infonavit, Institutos de Vivienda, Pemex etc. Las desarrolladoras tendrán
trabajo constante.
111
Atención personalizada
En vivienda, vuelve a ser la relación de los que estén encargados de las ventas
con los compradores potenciales uno de los aspectos clave.
En esta técnica vamos a concentrarnos en la

relación personal del líder de la empresa ya que
es el elemento más importante en la promoción
de su negocio.
Relaciones personales
En cualquier tipo de empresa y en especial en la industria de la construcción

las relaciones personales con los tomadores de decisiones son determinantes.
Esto es un hecho basado en que lo que uno

adquiere como cliente es algo de un alto valor
por lo que su decisión, en gran medida, la basa
en la confianza con la empresa que le va a
proveer los servicios.
La relación personal y el posicionamiento de la

empresa con una reputación sólida es un factor
determinante para la toma de decisión
112
La relación personal del directivo y la imagen
de la empresa que el representa, inclinaran
muchas veces la balanza aun en la obra
publica y a pesar de no ser el de menor precio.
La ley de obra pública permite que bajo ciertas

condiciones la decisión favorezca a un
proveedor que no presenta el precio mas bajo.
¿Cuando es el mejor momento para construir las

relaciones personales?
• En realidad, cuanto antes mejor.

• Aun cuando la empresa sea exitosa y no tenga necesidad de clientes
adicionales, debería de iniciar la construcción de relaciones adicionales.
• Aun si la persona trabaja como empleado de otra empresa, debería iniciar
la construcción de su red de contactos personales, con el fin de atenderlos
mejor y sobretodo si desea desarrollar una empresa en el futuro.
Que tan importante es la promoción del

negocio para la industria de la
construcción
• Hay muchos ingenieros que piensan que la parte

determinante para poner una empresa es saber
técnicamente la construcción de lo que va a
ofrecer.
• Definitivamente eso es muy importante pero mas
importante es asegurar los ingresos que requiere
la empresa para sobrevivir y crecer.
113
• Podríamos decir que la sobrevivencia de una nueva
empresa dependerá más de su capacidad para generar
proyectos, que de la construcción de los mismos.
• Por ello la importancia de las relaciones personales es tan
grande en la industria de la construcción.
Desarrollo de habilidades
• Hay personas que parecieran tener una facilidad para relacionarse con los
demás y fácilmente sin ninguna reserva pueden entrar en conversaciones
con personas totalmente extrañas.
• Muchas otras, al contrario, no se sienten cómodos iniciando conversaciones
con personas desconocidas.
• En este aspecto hay que romper con los miedos o las ataduras que no nos
dejan relacionarnos con los demás y hay que tener cierto tipo de audacia
para poder arrancar cualquier relación con la persona que queremos
conocer.
El miedo a hablar
• El miedo a hablar en público y el miedo a hablar con desconocidos es de

los miedos mas comunes que hay en nuestros días.
• Por ejemplo Mark Twain, el famoso escritor, decía que hay dos tipos de
personas: aquellas que se sienten nerviosas cuando hablan en publico y
aquellas que mienten que no se sienten nerviosas cuando hablan en
publico.
114
Hay que hacer la tarea
A que nos referimos. Cuando vamos a tener una

reunión con alguien, una empresa o una persona,
tenemos que hacer alguna investigación referente a
la empresa o a la persona.
En estos tiempo, a través de Internet, en

buscadores más comunes como Google o Yahoo
puede conocer gran cantidad de información
acerca de la persona con la cual vamos a
reunirnos.
Esto nos permitirá mostrar un interés genuino
acerca de los problemas de la persona o de la
empresa y posicionarnos mejor en la primera
reunión que tengamos.
Tener una primera reunión con alguien

totalmente desconocido y compartir
información acerca de él como si lo
conociéramos nos da una posición
diferenciada con otras personas.
115
Base de Datos
Otro elemento importante en la promoción del negocio es

construir una base de datos completa de las personas que
conocemos, no solo con nombre dirección, teléfono, sino
con notas de cuando y como los conocimos.
Es conveniente después de un primer contacto, tener un

nuevo contacto en menos de 24 horas por mail o por
teléfono que afiance en la otra persona la relación.
Desarrollo de la base de datos
Si nosotros hacemos una base de datos con nuestros familiares, amigos,

compañeros del colegio, las personas que conocimos en cada uno de los
eventos a los que asistimos, la base de datos crecerá gradualmente.
Si tenemos algún contacto, aunque no sea con mucha frecuencia, por ejemplo
cada tres meses con cada uno de los miembros de nuestra base de datos,
veremos como nuestras relaciones crecen constantemente y van a estar ahí
cuando las requiramos.
Servir a nuestros contactos y clientes
• La clave para que nuestra red de contactos se

ponga a nuestro servicio es que antes NOSOTROS
LE SIRVAMOS A ELLOS.
• Ser de utilidad para las personas con las que nos
relacionemos es el secreto.
• Para ello podemos enviar información de utilidad o
simplemente alguna nota de agradecimiento o
felicitación por algún evento importante para la otra
persona.
116
Contactos importantes
• No conocer a una persona importante para

nuestro negocio nunca debe ser un obstáculo
que no podamos vencer.
• Teniendo nuestra base de datos armada,

podemos identificar personas importantes con las
que nos gustaría entrar en relación y establecer
una estrategia para contactarlos, ya sea a través
de eventos o de llamadas directas poniéndonos
en contacto y a disposición de las personas.
Contactos por realizar
• Tomando la iniciativa nosotros podemos hacer crecer nuestra lista de

contactos con las personas que nos son de mayor interés.
• Podríamos incluso desarrollar una lista de contactos por realizar de gente
importante.
• Si nos enfocamos en establecer contacto con ellos, poco a poco y
seguramente vamos a conocerlos.
117
Cuando buscamos a alguien y no responde a nuestras
llamadas o a nuestros mails
¿Qué debemos hacer?
Si en realidad nos interesa la relación debemos continuar

insistiendo, ya que es muy probable que la persona, al no
conocernos, no responda a la primera, incluso segunda o
tercera vez.
No debemos sentirnos afectados personalmente por las negativas y debemos

continuar insistiendo.
Cuando buscamos a alguien y no responde a nuestras

llamadas o a nuestros mails
¿Qué debemos hacer?
• En el momento en que tengamos su respuesta, la forma

de manejar el primer contacto no es reprochar que no nos
haya respondido a la primera, ni tampoco disculparnos
por insistir.
• Debemos aprovechar el primer contacto agradeciendo
que tome la comunicación y entrando de lleno al asunto
de interés para ambos.
118
Llamada directa
• Cuando hacemos una llamada directa a una persona

y no la conocemos, las mejores horas son antes de
las ocho de la mañana o después de las 7 de la
noche. Porque lo más probable es que las personas a
esas horas tengan mas calma y contesten
directamente sus teléfonos.
Los asistentes
• En las horas de oficina, es más probable que tengamos la respuesta de

algún asistente o alguna secretaria que va, en muchas ocasiones, a
bloquear la llamada de un desconocido.
• En caso de enfrentar asistentes debemos tratarlos muy bien y hacerlos

nuestros aliados.
• Aprender su nombre, saludar, darle gran importancia a su trabajo,

gradualmente será nuestro apoyo.
• El asistente se encargará de abrirnos la puerta para llegar a su jefe.
• Si lo tratamos con desprecio seremos una amenaza y nos bloqueara

siempre.
119
El primer contacto
Debemos cuidar cinco aspectos importantes en el primer contacto.
120
Ejemplo
• Por ejemplo, podríamos decir:
– “Sr. Camacho buenos días. Soy Mauricio

Rodríguez de la empresa Lajapyme,
gracias por tomar mi llamada.
– Le hablo por la recomendación del Sr.
González, que me dio referencias muy
importantes acerca de su empresa.
– Creemos que algunos de los productos
que estamos desarrollando podrían ser
importantes para construir la parte frontal
del centro comercial que ustedes están
haciendo. Estamos aplicando nuevas
tecnologías que han probado ser mucho
más durables y de bajo costo.
– Si le es posible estaré el día de mañana
en la ciudad y puedo mostrarle los
beneficios que tenemos para usted.
– ¿Le parece bien a las 10?”
1. SALUDE. Amablemente salude, preséntese y agradezca

que le tomen la llamada.
• El saludo y su presentación le permitirán ganar la atención de su contacto

por los segundos que usted necesita.
• La entrada tiene que estar sumamente ensayada y no titubear en el
momento crucial.
121
2. Confianza. Hacer referencia a algo que suene familiar.
– En el mundo actual hay tanta sobre oferta de servicios, hay tanta

información que si no tenemos un gancho o algo que nos ligue a la
persona, la persona automáticamente va a cortar la llamada.
– Para buscar la referencia o algo que le suene familiar a la persona,
no necesitamos que alguien nos haga la referencia sino podemos
armarla si tenemos información o la sabemos buscar y le sumamos
nuestra imaginación.
– Por ejemplo, el Sr. López de CFE, con quien ustedes trabajan utiliza
nuestros productos desde hace 3 años.
3. Interés. Mencionar algo interesante y atractivo para el

prospecto
• La referencia es únicamente para que la persona nos de su atención.

• De inmediato tenemos que pasar a la etapa de interés mencionando algo
de atractivo para el cliente.
• Tiene que ser algo de beneficio para el prospecto, para ello volvemos a la
importancia de investigar la situación y necesidades de nuestro cliente.
4. URGENCIA. Mostrar la importancia de atender rápido el

asunto
• Hay que aprovechar bien el tiempo, es decir, hay que hablar poco y decir
mucho.
• En este primer contacto evitar explicaciones detalladas, tenemos 15
segundos para decir todo lo que requerimos decir.
• Además nuestra propuesta para otra llamada o una reunión debe ser en el
corto plazo ya que de otra manera lo mas probable es que el asunto se
enfríe
122
5. ACCION. Hacer un ofrecimiento atractivo para que la
persona actúe.
• El quinto elemento es cerrar la propuesta estableciendo un compromiso, es
decir ponernos en disposición de poder verlo al día siguiente o enviarle mas
información de nuestra empresa y llamarlo el jueves o invitarlo a conocer
una de nuestras obras el próximo sábado, etc.
Construir Credibilidad
El 80% de las veces que un prospecto (privado) no
adquiere un producto o servicio se debe al temor que
tienen de cometer un error.
Los prospectos son escépticos y desconfiados de las

ofertas de venta.
El temor tiene su origen en experiencias pasadas
negativas.
Cuatro factores de riesgo que originan la vacilación en las personas son:
123
• El antídoto para el escepticismo y falta de confianza en
cualquier relación comercial es la credibilidad.
• Credibilidad es la solución para ser percibidos por el
cliente como empresa confiable.
• Credibilidad es una idea, un sentimiento que surge de la
mente y el corazón de los clientes.
• Existen 3 elementos que nos ayudan a construir
credibilidad:
• La primera impresión.
• La Reputación de la compañía.
• Testimoniales.
La primera impresión es fundamental
• La mayoría de nuestros clientes potenciales nos juzgarán de acuerdo a la

primera impresión
• Los clientes consideran que la apariencia del director o de los
representantes de la empresa, determina en gran medida el nivel de
confiabilidad de la empresa y la calidad de sus obras.
• Debemos vestirnos adecuadamente para cada ocasión.
• Debemos presentar siempre una actitud positiva que transmita seguridad y
confianza al prospecto
La reputación de la compañía
• Conforme la empresa se especializa y las obras que

desarrolla son mayores, el factor mas importante es la
reputación.
• La reputación o imagen en el mercado es sin duda, el
activo intangible mas grande que hay en la industria de
la construcción.
• Para construir una reputación sólida debemos “poner el
huevo y cacarearlo”
124
Testimoniales
– Es conveniente pedir testimonios por

escrito a nuestros clientes satisfechos y
utilizarlos en nuestras actividades
comerciales.
– Siempre que pidamos un testimonio, es
conveniente pedir la autorización de
usarlo.
– Podemos usarlo en nuestros
comunicados o en nuestros contactos
con nuevos clientes potenciales.
El director como consultor
• Los mejores directores se consideran a si

mismos consultores.
• Se convierten en consejeros, confidentes y
amigos de los clientes.
• Su función principalmente consiste en
resolver problemas
125
Construcción de relaciones duraderas
• Una relación se basa en la confianza.

• Se desarrolla confianza en cada contacto
• Una vez que se ha desarrollado confianza, el
cliente nos proporcionará toda la información
necesaria para tener mas elementos e integrar
mejores propuestas y realizar mejores obras.
Hay que desarrollar nuevos clientes
• La empresa, especialmente el director, debe estar continuamente

desarrollando nuevos clientes.
• Dependiendo de su especialidad deberá seleccionar la mejor forma de
desarrollarlos.
Aún más importante es no perder clientes
• El desarrollar nuevos clientes tiene un costo y requiere tiempo y esfuerzo.

• SI la empresa no sabe retener a sus clientes tendrá que invertir cada vez
más recursos en desarrollar nuevos clientes.
126
El cliente como promotor
• Cumplir con lo acordado, nos permite

mantener los clientes.
• Hacer algo mas que el cliente valore y
aprecie, fortalecerá la relación y provocará
que nuestros clientes se conviertan en
nuestros principales promotores.
127
Fondo PYME

128
129
III. Procesos
OBJETIVO
Identificar los procesos principales de la empresa e implementar un método que
permita su correcta administración elevando la calidad y reduciendo el tiempo de
ejecución y el costo.
Técnicas del Elemento 2. Procesos
130
Importancia del control y mejoramiento de procesos
• Es la base para reducir costos y elevar la

eficiencia de las principales actividades de la
empresa a través de un buen diseño de
procesos.
•
• Forma la base tecnológica de una empresa,
mediante el establecimiento, cumplimiento y
mejoramiento de estándares y es la
herramienta principal para acelerar la
capacitación e inducción del personal.
•
• Es condición indispensable para la
delegación adecuada del trabajo mediante la
evaluación de los resultados y la auditoria de
los procesos.
131
132
Técnica 7.
Diseño de procesos
• Los procesos generan los bienes y servicios.

• Hay procesos operativos y procesos administrativos, como pago a
proveedores, nomina, impuestos, compras etc.
• Los procesos son el quehacer cotidiano de una empresa.
• Los procesos son “el negocio”.
Adicción a la urgencia
• Si no administramos nuestros procesos, vivimos en el CAOS

organizacional.
• Los productos y los servicios se producen a un elevado costo, con desgaste
de las personas y de las relaciones interpersonales.
• Las actividades se hacen cuando ya son urgentes y se recibe presión
externa al proceso, muchas veces de parte de los clientes internos o
externos.
• Lo que pudiera ser un asunto rutinario resuelto en el nivel operativo, se
convierte en extraordinario y requiere la intervención de los líderes.
• Apagar fuegos se convierte en una adicción.
Testimonio de un supervisor de obra
• Los procesos son la clave.

• Lo más costoso es hacer un muro feo y caro, mal hecho, por ejemplo ¿que
es más caro el tabique o la mezcla?. Hay desperdicio, hay merma, hay que
tumbarlo o volverlo a hacer.
• Ya que enjarraron no se ve, son vicios ocultos que después quedan y que
repercute en la seguridad del que adquiere la vivienda.
133
• Las variaciones se dan en la industria, porque visitas diferentes obras y se
ve una calidad aquí y una calidad allá. ¿Por que? Porque su sistema es
más ordenado, hay más vigilancia, hay mas cuidado, hay mas
responsabilidad y ética.
¿Qué es un proceso?
• Un proceso es la serie de actividades que tienen que

realizarse para que la materia prima se convierta en
producto terminado.
• El producto terminado DEBE satisfacer al cliente al
menor costo.
• El cliente puede ser interno o externo.
Procesos y estructuras
• Las actividades del proceso las realizan las personas de la empresa.

• Un proceso puede pasar por diferentes áreas.
• Para obtener buenos resultados en Calidad, Tiempo y Costo, debemos
diseñar el mejor proceso para lograr los productos que la empresa vende y
requiere para funcionar.
• Teniendo los procesos claros, podemos ver si la estructura organizacional
es la adecuada o requiere ajustes.
Estructura o proceso
• Normalmente los procesos se van

adaptando de acuerdo con la evolución de
la estructura organizacional, aunque
debería ser exactamente al contrario.
• Diseñar primero un proceso y establecer
luego la estructura organizacional
adecuada para administrarlo y mejorarlo.
134
Estructuras organizacionales
Enfoque tradicional:
- Estructura centralizada y piramidal, que se basa en

funciones y en la que los niveles operativos no
gozan de autonomía para tomar decisiones sino que
se limitan a seguir órdenes.
- En esta organización el foco de atención es el jefe.
Enfoque a procesos:
- Estructura acorde con los procesos, en la que

se define primero quién es el cliente y cuál es
el producto terminado.
-
- La autonomía para la toma de decisiones es
mucho mayor.
Beneficios del enfoque a procesos

Se reduce el costo, ya que se evitan tareas
innecesarias.
Se eleva la calidad de los productos, pues el

foco de atención es el cliente.
Se hacen evidentes las incongruencias entre la

estructura organizacional y los procesos.
Se disminuyen los tiempos de respuesta y

mejoran los flujos de información.
135
Se establecen cadenas cliente-proveedor internas.
Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo.
Se reducen las tareas urgentes y se destina más tiempo a labores de

prevención y mejoramiento.
Evolución correcta
• La secuencia de decisiones sería entonces la siguiente:
1. Seleccionar el nicho o mercado meta por

conquistar e identificar sus necesidades más
importantes.
2. Diseñar la estrategia competitiva para conquistar
el mercado meta.
3. Diseñar los procesos que permitan traducir la
estrategia en una práctica cotidiana.
4. Diseñar la estructura adecuada para administrar
los procesos.
Crecimiento de la complejidad
organizacional
• Cuando el crecimiento no se administra la
empresa se vuelve compleja, torpe e ineficiente.
• El número de personas, áreas, formatos y

procedimientos, va aumentando de forma
caótica, sin considerar el efecto de cada
acción sobre el sistema en su conjunto ni
sobre los resultados del proceso
(productos y servicios para la satisfacción
del cliente).
136
• Sólo se presta atención a la conveniencia de cada elemento,
individualmente y en el tiempo presente.
Una estructura deficiente origina

grandes desperdicios
• Es difícil mejorar los resultados de una

empresa si no se analizan los procesos.
• Es necesario identificar la restricción, el
eslabón más débil o cuello de botella en un
proceso y trabajar en ese punto para liberar
el potencial de todo el proceso.
¿Cómo crear un ambiente enfocado a los procesos?
• La estructura organizacional, debe tener el mínimo número de niveles, y

debe ser congruente con los procesos.
• El sistema de evaluación debe medir el resultado de los procesos (equipos
de personas) y no acciones o personas aisladas.
• El sistema de compensación de la empresa, debe integrarse con al menos
una parte basada en los resultados.
• El sistema de promoción debe considerar la capacidad de las personas y su
disponibilidad para trabajar en equipo.
Efecto en las personas con un enfoque a

procesos
• Las personas dentro de la organización se
enfocan:
• Más hacia el cliente y el proceso para
satisfacerlos, y menos hacia su función o su
jefe;
• Más hacia los resultados de la empresa y
menos hacia los resultados individuales;
137
• Más hacia la cooperación entre ellos y menos hacia competencia
interna.
Kaizen: Mejora continúa de procesos

• Con los procesos estables y documentados se
establece la plataforma para el Kaizen, que consiste en
pequeñas mejoras que el mismo personal operativo
aporta, generando un ambiente más humano y un
continuo mejoramiento de los resultados.
Unidades gerenciales básicas
• En la organización enfocada a procesos,

es conveniente crear equipos de
personas (UGBs) que se responsabilizan
de los procesos.
• Estos equipos deberán contar con mayor

autonomía para la toma de decisiones.
138
Características de las UGB
• Al ser una UNIDAD, queda claro que debe

tratarse de un verdadero equipo.
• Al ser GERENCIAL, significa que esta unidad

debe ser autogerenciada; por tanto, debe
existir en ella un líder que sepa del
gerenciamiento de rutina y pueda llevar a su
unidad a la meta.
• Finalmente, es BÁSICA, porque es la unidad

más pequeña dentro de la empresa, ya no es
posible dividirla en más partes.
Micro empresas
• En caso de empresas muy pequeñas, puede
suceder que una persona pertenezca a más de
una UGB.
• O que una UGB se forme de una sola persona.
139
Responsabilidad de la UGB
• La empresa delega en las UGB la responsabilidad del
control de los procesos.
• Es necesario que las personas tengan la autonomía

necesaria, para tomar las decisiones que hacen falta
para alcanzar el objetivo de su proceso.
Cambio del papel de la gerencia

El jefe o gerente:
• Dejará de ser un capataz y se transformara

en alguien que aliente al equipo en la
búsqueda de sus metas.
• Se hará cargo del entrenamiento de los

miembros de la UGB y negociará las metas
para el siguiente período.
140
Actividades clave de las UGBs
Las actividades que ayudan a que la UGB funcione como verdadero equipo son, al
menos, las siguientes:
Reuniones relámpago
Son reuniones diarias de máximo 5 minutos
• Mantienen las relaciones interpersonales y facilitan la

comunicación al grupo de la información más
importante del día anterior y del día que está por
iniciar.
• Permiten la discusión de temas específicos del día.
141
Reuniones semanales
• Además de la reunión relámpago de todos los
días, es necesario que las UGB se reúnan
semanalmente para analizar su desempeño en
comparación con la meta establecida en su
proceso y los avances de cualquier proyecto de
mejora que esté en desarrollo.
Indicadores de Desempeño
• Deben ser cuantitativos.
• La información debe ser obtenida

fácilmente.
• La forma de calcularlo debe ser clara.
• El equipo de trabajo debe tener la

autonomía necesaria para impactar al
indicador. (En caso contrario el indicador
podría corresponder a otro nivel de la
organización).
142
Después de definir el qué pasamos al cómo
• Después de que el objetivo y el producto de

cada UGB han quedado claramente
establecidos, al igual que las materias
primas que le serán proporcionadas, debe
diseñarse el CÓMO:
• El Cómo nos definirá el PASO A PASO del

proceso. Técnica 8.
Definición de la UGB
143
Ejercicio. Mapa de Procesos
1. Cada empresa debe identificar a través de flechas
sus procesos. mostrando la relación entre ellos.
2. Identificar los indicadores de desempeño del
proceso.
3. Comparar sus procesos con su estructura
organizacional.
4. Identificar áreas de oportunidad o mejora.
EJEMPLO
144
Fondo PYME

145
146
Técnica 8.
Estandarización de Procesos
Objetivo
• Estandarizar los procesos principales de la
empresa, logrando un comportamiento estable que
genere productos y servicios con calidad
homogénea y bajos costos.
Estandarizar NO es burocratizar
Muchos empresarios, cuyos esfuerzos han sido infructuosos
al tratar de aplicar sistemas de mejora, muestran serias
reservas acerca de la utilidad de la estandarización y temen,
ante todo, burocratizar su empresa e invertir demasiados
recursos en tareas que no les aportarán ningún beneficio.
147
La estandarización es vital
• Un proceso que mantiene las mismas condiciones

produce los mismos resultados.
• Por tanto, si se desea obtener resultados

consistentes es necesario estandarizar las
condiciones de trabajo incluyendo:
• Materiales, maquinaria, equipo.

• Métodos y procedimientos de trabajo
• Conocimiento y habilidad de la gente.
Estandarización adecuada
• Lo importante es llevar a cabo la estandarización de una manera adecuada
a las necesidades de la empresa.
• Si la empresa es pequeña no debe pretender cargar con estándares muy
sofisticados y manuales muy gruesos.
• La pequeña empresa cambia su estructura o funciones con mucha facilidad
y frecuencia. Para que el estándar sirva se debe mantener actualizado.
• Es preferible básico, gráfico y sencillo, pero siempre actualizado, que muy
completo y detallado pero ajeno a la realidad.
Aspectos clave en la estandarización

efectiva
• Que los miembros del proceso participen en
la estandarización.
• Que el personal involucrado reciba
capacitación en el estándar.
• Que el estándar represente la forma más
fácil, segura y mejor de hacer un trabajo.
148
• Antes de crear un estándar debe
discutirse con los miembros que
realizan las tareas.
Deben tenerse en cuenta los puntos de vista de todos los involucrados y

cuestionar la necesidad de cada una de las actividades.
La idea es elevar la eficiencia del proceso,

eliminando todas las actividades
innecesarias, y buscar la
secuencia más lógica, con el fin de
mantener la tarea lo más sencilla posible,
siempre y cuando se asegure el
cumplimiento del objetivo.
Una vez acordado el mejor método para

hacer algo, se documenta en un estándar.
149
Beneficios de la estandarización
• Es la mejor forma de preservar el conocimiento y la
experiencia.
• Proveen una forma de medir el desempeño.
• Muestran la relación entre causas (acciones) y efecto
(resultado).
• Suministran una base para el mantenimiento y
mejoramiento de la forma de hacer el trabajo.
• Proporcionan una base para el entrenamiento.
• Proveen una base para diagnóstico y auditoria.
• Proveen medios para prevenir la recurrencia de errores
• Minimizan la variación.
Estandarizar es establecer un acuerdo
• La estandarización del trabajo consiste

en establecer un acuerdo acerca de la
forma de hacer algo, la “mejor forma”
que pueden imaginar quienes están
involucrados.
• Como nadie es perfecto y todo cambia, siempre es posible mejorar la forma

de hacer algo; en consecuencia, cada vez que se encuentre una mejor
forma de hacerlo, debe modificarse el estándar y absorber ese
conocimiento en el sistema documentado del negocio.
• Así, el estándar puede muy bien compararse con un contenedor ya que en

ellos se acumulan las mejoras.
150
¿Pero qué es la estandarización?
La estandarización de las cosas se refiere a que los

objetos deben ser iguales, y es indispensable en
muchos aspectos de la vida cotidiana para ser más
eficientes. Digamos el tamaño de las ventanas o las
partes de los vehículos.
Para estandarizar el trabajo tenemos herramientas

administrativas.
*Dr. Yoshio Kondo. Profesor Emerito de la Universidad de Kioto
Herramientas para estandarizar actividades

• Diagramas, fotos, formatos, check list etc.
• En ocasiones es conveniente formalizar los
estándares con información como:
• Quién lo elaboró.
• Quién lo aprobó.
• Número de versión.
• Fecha a partir de la cual entra en vigencia el
documento.
• Igualmente, hay que definir:

• 1. Objetivo.
• 2. Restricciones.
• 3. Actividades básicas para realizar el trabajo.
151
Objetivo del estándar:
Proporcionar instrucciones precisas para la ejecución de
tareas
Es conveniente utilizar el formato más sencillo

que pueda cumplir con los requerimientos
mínimos de información.
Es conveniente utilizar imágenes, dibujos o

diagramas. Si algo puede quedar claro en una
hoja, con pocas letras y algunas imágenes, es
mucho mejor que una explicación detallada en
varias hojas.
Pasos para la estandarización
1. Involucrar al personal operativo.

2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso.
3. Documentar con fotos, diagramas, descripción breve.
4. Capacitar y adiestrar al personal.
5. Implementar formalmente el estándar.
6. Checar los resultados.
7. Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación, si no,
analizar la brecha y tomar acción correctiva.
152
Diferentes formas de estandarizar
• Hay tareas que requieren gran precisión

para que puedan hacerse bien, por lo que
debe darse una explicación detallada, paso
a paso
• Hay otras para las cuales basta con

conocer el objetivo y dar algunos
lineamientos y restricciones.
ESTÁNDAR: Objetivo y restricciones

• Para definir el objetivo se contemplan dos elementos:
• El OBJETIVO de las actividades que se engloban dentro del

estándar, se indica en forma breve, clara y específica.
• Los INDICADORES DE DESEMPEÑO que cuantifiquen el

cumplimiento o nivel de desempeño esperado.
153
ESTÁNDAR: Acciones Básicas
• Lineamientos estratégicos. En esta sección se enuncian las directrices
que los involucrados deben tomar en cuenta al realizar las actividades para
alcanzar el objetivo.
• Diagramas e imágenes. Con el fin de apoyar la comprensión de las

actividades consignadas en el estándar, puede elaborarse un diagrama del
proceso.
• Registros. Se enuncian los registros o datos que deben ser recolectados

en el proceso.
• Herramientas y formatos utilizados. Se señalan las herramientas o

formatos utilizados para realizar las actividades necesarias dentro del
estándar; éstos deberán estar acompañados por una breve explicación para
comprender su uso.
Estandarización: Hojas de verificación

• Una hoja de verificación es cualquier formato que
sirve para consignar información de manera ágil:
las tarjetas de comprobación de entrada de

los trabajadores,
la lista de las actividades que tiene que
realizar una persona en su turno de trabajo,
las hojas que se usan para el control de
limpieza en los baños, etc.
154
Procedimientos operacionales
• En muchos casos cuando se describe un
trabajo se habla de un procedimiento
operacional.
• Este nombre puede ser sustituido por

aquel con el que sienta familiarizada la
empresa.
• Puede ser guía, receta, acordeón etc.
¡Mantenlo simple tonto!
El camino para establecer un procedimiento

operacional es el camino KISS, o sea, el
camino de la simplicidad.
• Tanto los colaboradores como la misma empresa no tienen capacidad de

asimilar y aplicar procedimientos complejos.
155
Instrucciones Técnicas
• Son instrucciones detalladas que provienen
de proveedores, o de otras fuentes y que la
empresa integra a su sistema de gestión a
través de la identificación de los mismos
como: Instrucciones Técnicas (ITs).
Las ITs son mencionadas en los procedimientos

operacionales.
Lineamiento para la rutina
• Este documento puede ser utilizado en

cualquier situación.
• Es una forma sencilla para establecer
criterios de referencia que sirvan de guía
en la ejecución de ciertas tareas.
• OBJETIVO: debe señalar con que fin se
realiza la rutina que se describe en el
documento.
• REGISTROS: corresponde a los datos
que tienen que ser recolectados a lo
largo del proceso.
• FORMATOS Y HERRAMIENTAS: son
los documentos o utensilios de cualquier
tipo que son usados a lo largo del
proceso.
• LINEAMIENTOS: debe señalar los pasos
principales o puntos importantes que se
deben cuidar al realizar la rutina.
• RESTRICCIONES: especifica lo que NO
se debe hacer en la rutina.
156
Procedimiento operacional
• Este documento describe de manera

detallada la forma para llevar a cabo
una proceso.
• Define las responsabilidades de las
áreas involucradas y los requisitos que
debe cumplir.
• Los campos destinados a OBJETIVO,
REGISTROS, FORMATOS Y
HERRAMIENTAS, son equivalentes a
lo descrito en la pagina anterior.
• QUÉ Y CÓMO SE HACE: describe los
pasos principales o puntos importantes
que se deben cuidar al realizar la
rutina.
• QUIÉN: señala el responsable de
realizar la tarea.
• CUANDO: describe el momento en
que se debe realizar la tarea.
Estandarización: Dificultades
1. El estándar es deficiente.
2. Falta de capacitación en el estándar.
3. Falta de seguimiento para verificar la aplicación.
4. Negligencia de los empleados.
157
1. Estándar deficiente
En la elaboración del estándar deben participar todos

los miembros del proceso.
Es inútil hacer estándares de escritorio que no reflejan

la realidad y contratar gente externa para que
desarrolle los manuales, sin tomar en cuenta al
personal operativo.
2. Falta de capacitación
Cuando se desarrolla un estándar hay que capacitar a las

personas que van a regirse por él. Esta capacitación tiene que
ser realizada por las personas que ya dominan el proceso y se
debe dejar un registro en el que se indique la fecha de la
capacitación, la persona que la impartió y los resultados
obtenidos.
Debe efectuarse una evaluación teórica y práctica.

Para darle a la capacitación un carácter formal, conviene
otorgarles a los participantes una certificación, por uno o dos
años, por cada tema que dominen.
158
3. Falta de seguimiento
• Los líderes de la empresa deben demostrar interés
en que se respeten los estándares.
• Cotidianamente deben hacer verificaciones

informales que se vean complementadas por las
auditorias.
4. Negligencia
Cuando los estándares están bien implantados, es poco

frecuente que exista negligencia de parte de los
colaboradores. Si la hubiera, puede manejarse:
Primera falta. Llamada de atención verbal e indagar las

causas con la persona.
Segunda falta. Levantar un acta administrativa.
Tercera falta. Al estándar. Sanción de acuerdo con el

reglamento.
159
• Cuando no tienes muy bien definido el proceso es decir, no tienes definido
lo que debe hacer el residente, no tienes claro quien y cuando debe
comprar etc., todo se te hace sumamente difícil, desgastante, te frustras.
• Pero cuando lo defines claramente y te sale bien, ahora es al revés, todo se
hace muy fácil y te haces de un prestigio.
• Y entonces lo que tu estas diciendo la gente te lo cree y además lo estas
respaldando.
• Entonces, ahora, hasta los bancos te prestan.
• El PERA nos ayudo definir bien lo que son las áreas del negocio; nos ayudó
mucho el ya tener por escrito una serie de procedimientos, de métodos, de
rutinas; nos ayudo mucho a que cada quien hiciera su parte del trabajo;
• En todos los casos es el conocer los ciclos, los procesos. Y, después nada
más identificas el proceso, darle velocidad en salida, tiempo y costo. Los
instrumentos de planeación. O sea, tu presupuesto, tu proyecto, tu
catálogo de conceptos, explosión de insumos. Y le das los ingredientes y le
das el plan.
• Además cuando los vigilas te van a dar más resultados que cuando no los
vigilas.
160
Los principales procesos en la Industria de la Construcción
• Los procesos dependen del producto que ofrece la empresa y de los

mercados en los que participa.
• Algunos son comunes, y otros más serán muy diferentes.
• No existe una receta para hacer cada proceso, dependerá de muchos

factores que varían en cada empresa.
• Cada empresa debe diseñar, implementar y evaluar la forma de hacer los

procesos. Ahí radicará la diferencia entre una y otra empresa.
En las siguientes paginas se presentan sugerencias y comentarios de

empresarios exitosos con respecto a los procesos.
161
Concurso
• En el concurso uno gasta muchísimo, porque tienes que investigar y cotizar
todos los materiales, la mano de obra, calcular los gastos indirectos, la
seguridad social, los impuestos etc.
• Por eso tienes que escoger muy bien a que concursos le entras. No puedes
ir como novato a todos y luego quedar mal.
• Si ya le entraste con una propuesta, ya no puedes modificar nada. En
cuanto a la integración del precio. En maquinaria ya tienes los costos, solo
vas a tratar de mejorar el rendimiento.
• Cuando ganamos la obra ahora imprimimos todo lo que nos pidió la
dependencia para empezar una buena programación real.
• Aquí es común que todos nos juntemos en recepción y día de entrega.
• Y luego los constructores que todo dejamos para el ultimo día, tenemos a la
gente trabajando hasta la una de la mañana, ya firmando los últimos
papeles, llega uno con unos “paquetotes”.
• De repente falta una firma y se desecha la propuesta. Un trabajo de 15 o 20
días, por una insignificancia, por un minuto que lleguemos tarde, porque te
pedí acta constitutiva dentro y fuera y no me la pusiste bien.
• Detalles mínimos que te descalifican porque lo dejamos todos para el final.
• Entonces la recomendación es integrar bien un concurso a prueba de
errores. Usar un check list y ser rigurosos.
• Desde el día que sale la convocatoria hay que hacer un programita y ver
con la gente. Generalmente uno tiene clasificado: tu vas a la visita, ya
cuando somos varios podemos dividir mejor el trabajo.
• Cada concurso en que entres hay que hacerle su plan.
• Yo establezco un programa de actividades y me doy un tiempo al final para
afinar y cerrar el concurso. Empiezas a revisar y vez que falto un material,
esto esta mal y empiezas a corregir. Revisar un paquete me tarda cuatro o
cinco horas, para una obra.
• Cuesta mucho entrar a la obra, la inscripción que son 2 mil pesos. Hay
quienes le meten de 5 a 10 mil para que no entren tantos. La ley no define
el costo de las bases.
• Yo digo que es bueno porque no le tira a todas. Hay mucha gente que de
repente anda con muchos problemas y no puede ni comprar las bases. Son
procesos muy largos para estar haciendo llegar recursos.
• Generalmente viene del presupuesto de egresos, de ahí se derivan todos
los procesos de licitación. Empiezan a licitar los estados, empiezan lo
municipio, estamos hablando que en marzo, abril, mayo y junio hay mucha
licitación y luego en el resto del año no hay nada.
162
Errores al concursar
• Cuando una empresa se baja de precio demasiado para ganar un concurso,
primero sacrifica a la mano de obra, baja la calidad de los materiales,
acabados y luego se va sobre los subcontratistas. A mi me ha pasado, me
quiere contratar una empresa y me dice, mira esto es lo que te puedo
pagar, y le digo sabes que “no gracias”. Eso no es correcto. Tu te metiste
en el problema yo no te voy a sacar.
• Exactamente, ahí en eso se resuelve todo. Yo creo que nos hace falta mas
trabajo, mas cultura en el orden, eso es lo que yo puedo resumir.
Visita de obra
En la preparación del concurso, nosotros bajamos las
bases en compra net. Ya viene bien determinando
desde lo que es la visita de obra.
La visita de obra, tiene el fin de salir al campo con la

dependencia que esta participando, un día todos
juntos salimos al campo con el catalogo de conceptos.
Yo les recomiendo a las empresa que apenas van a empezar que vayan al
campo, es lo principal, ahí van a ver lo que les están solicitando y hagan un
buen estudio de mercado, del costo de materiales, si son bancos de que tipo
de material, las distancias, lo que incluye para un buen análisis de costo, no es
lo mismo en papel que verlo físicamente.
En la visita que haces al campo puedes hacer las preguntas que quieras y la
dependencia tienes la obligación de contestártela por escrito. Después de la
visita de obra se hace una junta de aclaraciones.
163
Planeación de la obra
En el caso de la construcción hay una planeación obligatoria

ya que desde que haces la propuesta debes planear la mejor
forma de hacer una obra.
• En el momento que generas una

propuesta ya llevas medio camino
andado, que tu vas a retomar en el
momento que te dan el fallo.
• Escoger proveedores en la medida que estos sean los

que vas a emplear.
• Tienes que hablar con un destajista e involucrarlo desde

antes de que te den la obra.
• Porque si no haces este tipo de compromisos la gente no se compromete

contigo, a cumplirte y a trabajar la propuesta.
• Hago un tabulador desde la propuesta del

concurso y trabajo con el destajista, para
ver en donde podemos bajar el tabulador,
dependiendo el tipo de obra.
• La propuesta se hace en conjunto con esta

parte vital que es el concepto de mano de
obra.
• Cuando ganamos la obra, verificamos si en

realidad tenemos los mejores precios,
cotizamos con otro proveedor el mismo
concepto.
164
Abastecimientos
• A nosotros no ha dado buen resultado primero tener los papeles, tener todo
bien checado. Tenemos un sistema de radio en todas las camionetas. Ellos
piden al almacenista una requisición de tal o cual cosa.
• Si estamos fuera de Colima no vamos a mandar las cosas de acá. Nosotros

antes de empezar la obra asignamos un almacenista, y ya sabemos a
quien le vamos a comprar, porque desde el concurso, como lo hicimos, si lo
ganamos es porque nos dieron créditos y precios buenos. Hay un
almacenista general y uno que es el que anda en la obra. Nos ha tocado
que en Guadalajara tenemos dos o tres obras.
• Si te toco ganar la obra, con los que negociaste insumos, entra la

renegociación. Por acá me están vendiendo mas barato. Cuanto te puedes
bajar. Te va un 5% menos, ok te mando anticipo, garantía. Aprendimos a
ser negociadores. Ellos cuando te cotizan se van alto.
Inicio de obra
• Cuando concurso yo se bien que voy a ganar y cuando pienso que voy a
ganar ya estoy preparado. Ya se como debo entrar a trabajar con toda
confianza. Ya estoy preparado para comenzar. Yo tengo una filosofía, si yo
una obra la tengo para seis meses, cuenta el tiempo cuando te dan el
anticipo en adelante, si yo me programo y lo hago mejor en cinco meses,
me reditúa un ahorro sustancial.
• Hoy que firmas contrato hoy empiezo a trabajar, porque se que me va a

beneficiar.
• Normalmente el personal siempre esta enterado de los concursos, entonces

la administración sabe que tiene que hacer el procedimiento de facturación,
el número de contrato para el anticipo. El residente tiene que irse
preparando para iniciar la obra con su bodega.
165
• Le das un kick off a la obra y la formalizas,
porque a veces hay personal que no esta
totalmente involucrado con la obra y no se
entera.
Residencia de obra
• El residente debe traer su expediente, de lo presupuestado

con lo real. Necesitamos proveerlos de los insumos que
requiere primeramente.
• De los elementos como el proyecto, los recursos

financieros y una cosa muy importante que tenga poder de
decisión, no puede depender del director general de la
empresa, porque esto genera un retraso en la obra no solo
en tiempo, también se afecta económicamente.
• Si es una decisión importante y no la puedes tomar, tienes

que parar a los trabajadores y eso te implica un costo.
Visualmente el residente debe tener la habilidad de ver como andan ver que
problemas se le están presentando. Generalmente tengo contacto diario con
mis residentes que me están reportando en la mañana y en la tarde.
166
• Para hacer programaciones y ver problemas
de ese tipo. Porque en ocasiones lo
presupuestado no sale. Tiene que ver uno
que cambio de proceso que cambio de
equipo, que tiene que hacer para llevar lo
presupuestado.
El residente tiene que ser muy hábil. Un proceso de excavación, entonces tiene
que ver al final del día, cuantos metros excavo la maquina. Cien metros lineales,
cúbicos, cuanto me dio el rendimiento por hora, cuanto te dio en el presupuesto.
Me dio veinte, tengo veinticinco, entonces al otro día me recupero.
La bitácora de obra
• Son el control mismo. Las bitácoras de la obra, son fundamentales. No es

solo un instrumento de llenado, hay que tomarla muy en cuenta.
• Que se vaya registrando el historial real del desarrollo de la obra. Entonces

cuando llegue alguna aclaración de algún detalle es muy útil.
• Como empresarios hay que checar que no haya vicios y que vayan a
generar algún problema posterior. Si nosotros a la hora de revisar la obra
encontramos un error, debemos anotarlo.
167
• Hay cosas que son trascendentes y
cosas que no son tanto, hay que
apoyar sin soberbias, si la obra sale
beneficiada salimos bien todos. La
bitácora es una forma de ver las
cosas, ayuda a tener un buen cierre
de obra, ya sabemos como quedó
porque lo tenemos bien plasmado.
• La bitácora de obra es el documento legal que soporta la estimación.

Porque tanto el residente, el supervisor o el cliente, (puede ser obra
privada), deben asentar las instrucciones o los cambios que se realicen.
• No debemos aceptar ninguna instrucción o cambio verbal ya que no tendrá

ningún soporte legal ninguna reclamación posterior.
• Si todo esto asentado yo estoy seguro que no habrá problema para dar
continuidad a la obra y al hacer estimaciones tampoco habrá problema.
• Obviamente hay decisiones que por su magnitud el residente no pueda

tomar, que impliquen ese cambio, invertir más de lo que estaba
contemplado, aconsejo que se consulte.
La empresa supervisora
• Todo lo que realizamos esta bajo un

registro de calidad que deja huella de
cada paso que se da.
• Y tenemos un documento que es un

check list de lo que debe la construcción
tener y cumplir en cada uno de sus
aspectos, desde la cimentación y
estructura hasta el techo y cada uno de
sus acabados.
168
• Es un listonononon que lo llevamos a la obra y
vamos checando lo que se esta haciendo.
• Yo creo que esos estándares de trabajo los

debería de tener la constructora.
• Yo creo que no los tiene, porque en la obra lo

que se tiene como estándar de trabajo es el
plano. Y hay un presupuesto hay unas
cantidades de obra, un explosión de insumos
de los que se requiere pero los controles no se si existan. Creo yo que por
ahí cojea un poco.
Control de obra
• Muchos ni siquiera tienen un control de resultados por obra.
• Aquí los resultados se dan por obra. A mi me pasan un reporte mensual de

como va el comportamiento de las obras, y de la empresa.
• Cuando una obra esta totalmente

cerrada, ya no hay nada que cobrar,
nada que hacer, nada de nada, se
extiende un resultado de parte del
departamento y se pasa a que lo
valore la gente que hizo la obra, una
vez que lo revisa, que estén
conformes con el reporte que solo se
le haya cargado a la obra lo que le
corresponde.
169
• Porque nos ha pasado que se meten gastos de otras obras, esos criterios
que ellos tiene que atender, se da y se llega a la depuración, se traslada a
donde tiene que estar.
• Entonces se comenta el resultado

con todo el equipo.
• Ahí es cuando se determina la

comisión si es que la hubo.
• Ya no hay que platicarlo se ve en

nuestros esquemas ya establecidos
con los que abrimos y cerramos las
obras.
• En la reunión de cierre sacamos las conclusiones de la experiencia de cada

obra. Si hubo desviación y sus razones.
• Si es cuando ya dices a ver que paso aquí. Control de obra da su punto de

vista, yo veo que tuvimos mucho consumo de viáticos, la mano de obra se
pago más caro de lo que se había estimulado, se compro mas material del
que se debió haber comprado, se desperdicio, etc. Obra se defiende. Se
dan las explicaciones, en el control sale todo.
170
• Y si los tienes identificados, los vas a vigilar. Y si no los tienes identificados
no los vigilas. Cuando los vigilas tu cuidas que se acelere y que haya la
calidad, tiempo y costo.
• Hay que tomar acciones contundentes, lo platicas con

el supervisor de la obra. Hay un retraso aquí en esto,
métele, que ocupas. Los retrasos de la obra son
principalmente de proyectos, los proyectos son muy
deficientes, te ponen unas cosas que no funcionan,
se hace la aclaración pero ya te retraso.
• Va muy de la mano lo presupuestal. Que te lo dan los

programas de precios unitarios. Le vas a dar
seguimiento a la obra en cuanto a maquinaria y
equipo.
• Ahí traes todos los rendimientos que te deben de dar tus equipos, que se
deben estar comparando al día.
• Porque si no esta comparando, al final de la obra las desviaciones son

fuertes y ya perdiste. Ya no te pudiste recuperar.
• Tienes que monitorear las obras, todas la obras tienen un inicio lento que
tiene que aguantar uno como director, como responsable.
• Luego ya tienes la media, donde arranca la obra al cien por ciento todos los
equipos pero el reporte semanal y tus reportes mensuales ya vas
comparando la obra como vas.
171
• Los controles semanales son de atención inmediata, y los controles
mensuales son de planeación. Y en ocasiones te cuadran los cuatro o a
veces no te van a cuadrar. Los controles mensuales son para tomar
decisiones, pero el que te tiene que avisar oportunamente de cualquier
problema es semanal, te das cuenta de cómo vas en la obra y te dice que
reacciones tiene que tomar inmediatamente en la obra. Ya el mensual es
algo que ya sabes, ya no te va a sorprender. El mensual no te ayuda a
corregir, es comparativo y de planeación. Para checar en los tiempos como
andamos y tomar otro tipo de decisiones.
• Yo digo que los reportes semanales son muy buenos, no te tardas mucho,
es lo que yo le digo a lo mejor te tardas una hora o media hora en hacer los
reportes y en comparar lo que estamos presupuestando.
• La clave es el ciclo semanal. Yo tengo que pagar mis destajos cada

semana y personal administrativo que le pago cada semana, ahí comparas,
ahí checas. En el estado tienes que presupuestar cuanto traes y lo que vas
a pagar. Cuanto avanzaste, son los de acción inmediata, si me estoy
desfasando, si estoy pagando mas de lo presupuestado, yo ahí tengo mis
precios unitarios autorizados. Yo a mi residente le autorizo mis precios, al
inicio de la obra se lo firmo y con eso se va a trabajar.
172
Proceso de estimación
• Una obra que no tiene liquidez, se te convierte en un gran problema.
• Es una cultura generalizada, trabajamos con una sola cuenta y llega un

anticipo y se mete, llega otro anticipo y se mete, tenemos muchos recursos
y vamos saque y saque y ya no sabemos ni de que obra es, o si una obra
ya se le acabo la solvencia o si una obra no tiene la oportunidad de
recuperar el recurso.
• Cuando lo haces en forma individualizada si puedes llevar un control real, te

permite ver donde le tienes que meter más.
• Tu le checas administrativamente pero ya el cobrar es un tercero un

supervisor que le tienes que entregar muchísima información de los
generadores.
• De repente se atrasa, le entregan al supervisor, el supervisor revisa, se

tarda más del tiempo que estipula la ley y luego se lo regresa con
correcciones y luego si no tiene la habilidad el residente la obra se queda
sin liquidez.
• A los quince días se hacen las estimaciones, no esperarnos al mes.
• Aunque no sea muy fuerte la cantidad. La ley dice que son mensuales.
Entonces con quince días en lo que los revisas se completa el mes, así ya
no te quedas sin liquidez.
• A los quince días le entregamos otra estimación. No esperarnos a

trabajar quince días y luego iniciar el periodo de cobranza. El periodo de
cobranza que es un proceso, es el más laborioso. Yo inicio el primero de
febrero, así lo marca mi contrato, así lo decidieron y luego en lo que llevo el
equipo, y lo que inicio tengo una semana inactiva, empiezo a generar en la
segunda semana.
173
• Aunque sea poco cóbralo, aunque tengas anticipo mételo a proceso de
cobro. Porque mi primer proceso es que mi residente y mi supervisor se
junten vayan a la obra, hagan el levantamiento, revisen números, se lo
entreguen a mi supervisor, el supervisor se tarda tres o cuatro días
dependiendo la dependencia.
• Los revisa, lo corrige en ocasiones o lo completan. Generalmente te dicen

están bien tus números, entonces ya lo pasan a limpio, se le ponen los
nombres correctos. Métele fotografías, métele notas de bitácora y entonces
ya te lo firman.
• Y luego ya pasa a una segunda mano. En ocasiones tienen tres manos las
dependencias. El jefe de estimaciones, la revisa lo que el supervisor hizo
para tener doble seguridad, porque ellos también se han equivocado,
tardan otros cuatro o cinco días. Esta mal la factura, esta mal la suma de la
estimación.
• Revisa lo que el supervisor hizo porque ellos también llegan a equivocarse.

Tarda otros cuatro cinco días, ya cuando sale para pago, otros quince días.
Proceso de Cobranza
• Cuando se ha realizado todo el proceso de estimaciones correctamente ya

solo queda cobrar.
• Aquí es muy sencillo pero laborioso, es estar en permanente contacto con

las personas indicadas pidiéndole que vea tu asunto, que te eche la mano,
todo para que el ciclo se acorte.
• Los ayuntamientos pueden ser los más rápidos, ocho ó quince días, o
gobierno del estado que pueden ser entre treinta y sesenta días.
• Es un proceso que se tiene que cuidar mucho. Si empiezas desde los

quince días a cobrar, no esperarte un mes, la obra no se queda sin liquidez.
174
Cierre de obra
• Al término de la obra exigir las actas de que

se recibe, para que esa obra quede recibida
y puedas cancelar la fianza y terminar con
satisfacción mutua.
• Es muy importante cerrar con todo el

papeleo listo.
• A la recepción de la obra se entrega una

póliza, una garantía. Se te entregan un acta
de recepción, cuando termina la garantía de
un año.
• Si no se cierra la obra no comienza el periodo de garantía.
• Todo ese tiempo que pasa es tiempo perdido, más vale hacer las cosas
como las tienes que hacer.
• Al año solicito un acta de término del periodo de garantía y así acudimos a

la afianzadora para que cancele la fianza.
Mantenimiento de Equipos
productivos
Más recomendable es tener tus propios

equipos y no depender de terceros. Por
tiempo es más rápido, no te tienes que
esperar. Vas a tener todo a la
disponibilidad de la gente que te esta
trabajando. A pesar de tener tus equipos
tener dos arrendadores, por cualquier
detalle que se presente
175
• Si tú tienes un equipo que es tan importante que sin el trabajo de esa
maquina, paras tres o cuatro, te va a costar. Entonces es importante tener
alternativas confiables, que tengas la seguridad de que te van a responder.
Lo recomendable es que vayan comparando lo indispensable, cuando
vayan teniendo recursos.
• Los equipos deben mantenerse en las mejores condiciones, contar con una
bitácora y debes tener una infraestructura atrás, soldadores, electricistas,
mecánicos, de ayudantes de estos. Si no lo tienes has de cuenta que a los
equipos les da un infarto y se mueren. Si no tienes quien te lo solucione
inmediatamente, tienes que estar buscando quien te resuelva el problema,
de que te sirve toda tu inversión.
Control de contratos
• Es recomendable tener un control o

administración de contratos.
• Cuando inicia la obra, cuando termina, el
monto, las fechas de contratación, fianzas,
garantías, finiquitos etc. Todo esta ahí y es
muy fácil monitorear las obras de principio a
fin.
176
Fondo PYME

177
178
Técnica 9.
Evaluación y mejora de
procesos
Ciclo PERA
• En los procesos rutinarios de la empresa el ciclo PERA se convierte en
EERA.
• La E corresponde al Estándar que debe guiar a la segunda E de Ejecución.
• La R de Revisión y la A de ajuste corresponden a:
•
1. Las actividades que realizamos para evaluar que los

procesos están produciendo lo esperado.
2. Las actividades que realizamos para evaluar que los

procesos están siguiendo los estándares.
Administración visual (AV) y Auditoria

interna (AI)
• Administración visual verifica los resultados de los
procesos, diariamente e incluso con mayor
frecuencia.
• Auditoria interna, verifica que se esté respetando el

sistema. Se realiza periódicamente, una o dos veces
en cada obra.
179
180
Procedimiento resumido para implementar el
gerenciamiento de rutina (1), de anormalidades (2)
y de mejora (3)
• Análisis del proceso: Identificar clientes, proveedores y objetivos, que ya

se realizó como parte de la técnica 7.
• Estandarizar: Diagrama de flujo, procedimientos y entrenamiento, como se

vio en la técnica 8.
• Puntos y límites de control: Definir los indicadores que permitirán

gerenciar, considerados dentro de la situación normal.
• Éstos son los límites que permiten establecer el nivel de desempeño de un
proceso a partir del cual se considera que la situación es anormal, y se
requieren intervención de la gerencia, acciones y análisis.
• Monitoreo: Definir la periodicidad y el responsable de su realización. El

monitoreo se realiza por medio del seguimiento de los indicadores de
medición del proceso.
En el gráfico se observan tres ciclos PERA
181
• Si todo funciona como se espera, PERA con el número 1.
• Ante una anormalidad, PERA con el número 2.
• Si la situación es normal, pero el nivel de desempeño de los procesos ya no

es satisfactorio, PERA marcado con el número 3. A este PERA puede
llamársele gerenciamiento de mejora.
Administración Visual: Elementos

• Marcador. Indicadores básicos que le permiten a la UGB saber si va bien o
no. Cada indicador que sea graficado en la administración visual debe
contener al menos datos históricos de los últimos períodos y una línea de
meta.
• Método. Procedimientos operacionales que rigen las rutinas de la

administración visual. En el administrador visual pueden colocarse todos los
estándares.
• Recursos. Recursos materiales, o mobiliario, equipo y espacio de que

dispone la UGB.
• Hoja de verificación 5´S. Auto verificación que le permite a la UGB

controlarse por sí misma, en cuanto a los fundamentos de la técnica 5´S se
refiere.
182
Administración Visual: Implementación
Administración VISUAL, es decir, debe estar ubicada en la pared, a la vista de

todos.
Administración Visual: Beneficios
Todo el mundo tiene a la mano la

información básica.
El lenguaje utilizado es común a todos.
Se eliminan barreras ínter departamentales.
La relación de los gerentes con los

colaboradores, se enriquece y ayuda a que
el jefe se convierta en líder.
183
Administración Visual: Ejemplo
Auditoria Interna
• La auditoria es una magnifica herramienta pero

tenemos que madurar y superar la creencia de que
“somos muy buenos y no cometemos errores” para
que pueda llegar su aplicación.
•
• Permite detectar áreas de oportunidad y evitar que
los procesos, los sistemas y los productos sufran
deterioro gradual, que pudiera ser imperceptible a
simple vista, pero que con el paso del tiempo puede
ser grave.
•
• Con las auditorias se busca verificar que los
estándares se apliquen y que los productos sean
fabricados de acuerdo con las especificaciones.
184
Auditoria Interna:
¿Quién la realiza?
• El equipo de auditores internos,

integrado por personas de todas las
áreas.
• Las auditorias deben ser cruzadas; es

decir, nadie puede auditar a su misma
área.
Auditoria Interna:
Estándares Establecidos
• Verificación que se hace en toda la empresa para comprobar, de manera
objetiva, que los procedimientos operacionales funcionan de manera
rutinaria.
• La auditoria es anunciada con

anticipación a los sectores que van a ser
auditados.
• Se realiza en forma periódica. Puede

establecerse al 33% y 66% de la obra.
• Cuando el auditor encuentra que el

estándar no se respeta, lo registra como
una NO conformidad.
185
No conformidades
• Indican que el estándar no esta siendo respetado.
• La propia UGB, indica la acción para corregir el problema.
• Para corregirlas, se selecciona la opción más adecuada a la situación:

cambiar la forma de hacer las cosas, o ajustar el estándar a la realidad.
• En caso de que se decida cambiar el estándar, se requiere autorización de

la gerencia.
• Después de la realización de la acción correctiva o preventiva, el auditor

vuelve al sector de trabajo para una auditoria de conclusión, de las no
conformidades.
La postura del Auditor

• El auditor no pelea, no discute, no es parcial.
• Señala lo que está incorrecto para que se

mejore.
• Fundamenta con información precisa sus

observaciones.
• Brinda oportunidad para explicaciones y

acciones correctivas.
• Relata en su reporte de auditoria todo lo que ve y

siente en su revisión del área auditada.
186
Preparación del auditor
• El auditor debe ser capacitado con
anticipación para ser auditor interno.
• Antes de cada auditoria, deberá

estudiar y revisar los requisitos o
procedimientos que serán auditados,
con la finalidad de aclarar cualquier
duda que pueda surgir en el estudio
de los mismos.
Preparación de la auditoria
• Es conveniente tener un calendario anual de auditorias.

• Una auditoria debe ser programada con anticipación.
• Se preparan los formatos y herramientas necesarias.
• El resultado de una auditoria debe exhibirse en un lugar
visible del departamento auditado.
Beneficios
• Los líderes se aseguran que todo marcha conforme a las
reglas.
• Brindan a los líderes, la confianza necesaria para dar
mayor autonomía a los distintos departamentos de la
empresa.
• Las UGB tienen a su disposición las auditorias, para que
un tercero imparcial verifique sus prácticas y les ayude a
detectar posibles no conformidades.
• Después de cada auditoria, la UGB adquiere mayor
seguridad para hacer bien su trabajo.
187
¿Que podemos aprender de un fabricante de automóviles?
En 2007 Toyota se convierte en el primer fabricante mundial de automóviles.

Es la empresa mas fuerte de Japón.
Es ejemplo para empresas japonesas y de todo el mundo que han seguido sus
enseñanzas.
El Secreto del Toyota Production System
• Una aparente paradoja
– Las actividades, conexiones y flujos de producción en las empresas

Toyota son rígidamente establecidos y estrictamente respetados.
– Pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son

tremendamente flexibles y adaptables.
– ¿Cómo es esto posible?
188
Las 4 Reglas en el TPS
1. Todo el trabajo debe estar detalladamente especificado: Contenido,

Secuencia, Tiempos y Entregables.
2. Cada conexión proveedor-cliente debe ser directa, y debe existir un claro

“SI” o “NO” como forma de enviar requerimientos y recibir respuestas.
3. El proceso para cada producto o servicio debe ser simple y directo.
4. Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo a un método, con la guía de

un maestro al nivel más bajo posible en la organización.
¿Cómo se aprenden las reglas?
• On the job training, mientras la persona está trabajando el jefe pregunta
– ¿Cómo hace el trabajo?

– ¿Cómo sabe que el trabajo está correctamente realizado?
– ¿Cómo sabe que el resultado está libre de errores y defectos?
– ¿Qué hace en el caso de que se le presente un problema?
• Este esfuerzo sostenido le da a la persona un conocimiento más profundo

de su trabajo y gradualmente aprende a observar y a beneficiarse de las 4
reglas en todo lo que hace.
189
La respuesta ante anormalidades.
La continúa respuesta a los problemas, buscando la causa raíz y evitando la

recurrencia, hacen que el sistema sea flexible y adaptable a las circunstancias
cambiantes.
• Todas las reglas requieren que las

actividades, conexiones y procesos
tengan métodos que señalen los
problemas automáticamente.
El establecimiento de metas
Las actividades y procesos son constantemente

desafiados y empujados a un nivel de
desempeño mayor, permitiendo que la compañía
continuamente mejore y genere innovaciones.
Como desciframos la Paradoja
• El secreto del éxito de Toyota, esta en la aparente paradoja.

• “Las rígidas especificaciones y los constantes desafíos no inhiben sino al
contrario, son el elemento esencial que hace posible la flexibilidad y la
creatividad”.
• Esta es la conclusión a la que llegaron los autores investigadores de
Harvard, después de 4 años de estudio del TPS examinando más de 40
plantas en Japón, Estados Unidos y Europa.
190
Fondo PYME

191
192
193
Técnica 10.
Sobrevivencia
Objetivo
• Sensibilizar a la organización acerca de la importancia

de mantener la disciplina en todo lo referente a la
utilización de los recursos económicos de la empresa
y a su oportuna comprobación registro y análisis.
• Cumplir oportunamente con el pago de impuestos y

otras obligaciones
3 Etapas en la vida de la empresa
194
Nacimiento y sobrevivencia
Las estadísticas señalan que la MAYORIA de los negocios no sobreviven la
etapa inicial.
• Muchos emprendedores pierden su

patrimonio por lanzarse a una aventura
para la cual no están preparados.
• Los conocimientos técnicos o el gusto por
algo, no son suficientes para sobrevivir.
• Además de los recursos económicos
suficientes para pasar la etapa inicial, son
necesarios conocimientos básicos de
administración y finanzas.
• Muchos negocios quiebran por no prever adecuadamente las necesidades

de recursos económicos.
• Hay que iniciar un negocio con recursos suficientes para cubrir:
• Es muy recomendable que cualquier nueva empresa que inicia sin grandes
recursos, sea prudente y realice obras pequeñas acordes con su capacidad
de respuesta.
195
Estrategia de los primeros meses
• Alcanzar lo antes posible el punto de equilibrio.
– Incrementando ventas
– Control de costos
– Austeridad en gastos
• Cuidar el flujo de efectivo.

– Evitar congelar recursos en activos innecesarios, en equipo o en
cuentas por cobrar.
– Eficientizar la cobranza, negociar crédito con proveedores.
• Posicionar al negocio.
– Diferenciar la oferta, identificando necesidades mal atendidas del
mercado.
– Promover adecuadamente al negocio.
Sobreviviencia
• Esta etapa se presenta normalmente en los primeros años de vida.

• Sin embargo cuando no se tiene el adecuado direccionamiento, la empresa
permanece indefinidamente en ella.
• Es conveniente que desde la fundación de la empresa el Director asuma la
responsabilidad que le corresponde y establezca un ambiente disciplinado
de trabajo y maneje prudentemente los recursos.
• Si no tiene los conocimientos administrativos y financieros necesarios,
deberá buscar la asesoría de expertos.
•
Clasificación de la información
administrativa
• Contable
• Financiera
• Fiscal
• Legal
196
Problemática común:
Falta de control de la documentación
• Imposibilidad de llegar a la conclusión de los ciclos contables y fiscales

oportunamente.
• Cheques devueltos, multas, recargos y penalizaciones.
• Desconocimiento del potencial del negocio.
• Falta de información oportuna para la toma de decisiones.
• En resumen la falta de control de la documentación es una de las
principales causas del caos organizacional y operativo que impide el
desarrollo de la empresa.
Ciclo de actividades
1. Definir un método para concentrar y

archivar la información.
2. Crear un catálogo de cuentas adecuado al
negocio.
3. Registro diario de las operaciones.
4. Contabilidad. Cerrar cuentas y procesos
contables y fiscales, oportunamente.
5. Análisis financiero y toma de decisiones.
Definir un método adecuado para

concentrar la documentación
• Es indispensable un método de concentración de

la documentación que permita eficientar el trabajo
posterior y facilite el cierre de procesos contables
y fiscales.
• Los documentos fuente son además el elemento
principal para una auditoria por lo que deben
estar debidamente ordenados.
197
Características principales de la agrupación
• Toda la documentación de una transacción

debe estar agrupada.
• Los documentos se organizan

cronológicamente en carpetas.
• Las carpetas deben estar adecuadamente

rotuladas y tener separadores por meses.
Catálogo de cuentas
• El catálogo depende del tipo y tamaño del

negocio.
• Determinan la forma como se clasifican
los ingresos y los egresos de la empresa
• Se diseña de acuerdo con las
necesidades de información de la
dirección.
• Conforme crece el negocio se requerirá
un catalogo más detallado.
198
Registro diario de las operaciones
• El registro diario de las operaciones se refiere a la captura en el sistema

contable que utilice la empresa.
• En caso de no hacer internamente la
contabilidad es conveniente que dentro de la
empresa se registre diariamente en una hoja de
cálculo todos los ingresos y egresos para tener
información disponible en todo momento y no
tener que esperar los ciclos mensuales del
contador externo.
• No hacer el registro diario puede ocasionar

desorden, omisiones, rezagos y no disponer de
información oportuna.
• El director debe sensibilizar a su equipo de la importancia de cerrar bien y
oportunamente los ciclos y evitar que se de un desgaste en las relaciones
de las áreas administrativas y operativas.
Registros
• Consignar la información importante: fecha,

monto, descripción, etc.
• Una pequeña empresa podría iniciar con

libros foliados en los que registrara sus
movimientos de todas sus entradas y sus
salidas.
• Las empresas conforme crecen adquieren

softwares especializados, que les permiten
realizar los registros contables de manera
eficiente.
199
Relaciones de la empresa con su entorno: Registros
financieros mínimos
La contabilidad
• La contabilidad es el registro de las actividades
de un negocio.
• Traduce las diversas actividades de una

compañía en una serie de datos objetivos que
proporcionan información sobre sus actividades y
problemas.
200
Cerrar cuentas y procesos contables y fiscales,
oportunamente
• Este es el proceso contable que realiza un contador calificado, generando
los estados financieros mas importantes y los documentos fiscales:
– Estado de resultados
– Balance general
– Declaraciones mensuales y anuales de impuestos
• El Director debe exigir a su contador que le presente los estados financieros

oportunamente.
• Para ello previamente debe haberse entregado toda la información bien

ordenada y oportunamente.
Procesamiento de la información contable
• La información procesada por un contador

calificado, arrojará diferentes reportes
financieros.
• Los reportes financieros más importantes

son el balance, el estado de resultados y el
Estado de flujos de efectivo.
• Además es conveniente que la empresa

prevea al menos sus entradas y salidas de
efectivo para el siguiente periodo.
201
Análisis financiero y toma de decisiones
• Teniendo los estados financieros, se procede a

realizar el ANÁLISIS FINANCIERO.
• El análisis financiero conlleva la interpretación de los

datos contables para evaluar el comportamiento y
planificar acciones futuras.
• El análisis le permitirá a la empresa conocer su

salud financiera y el impacto de sus decisiones.
• El análisis financiero se cubrirá en las Técnicas 11 y

12.
Problemas comunes en la Industria de la Construcción
• Precios en concursos.
• Manejo de anticipos.
• Estimación y cobranza.
• Pago de obligaciones.
• Controles de obra.
202
Precios en concursos
Es muy común que una empresa con la

desesperación de ganar un concurso baje sus
precios demasiado.
Este es el camino para tener muchos problemas, ya

que no podrás concluir adecuadamente tu obra ni
en tiempo ni con calidad. Perderás dinero y
credibilidad.
• Es necesario hacer la tarea, cotizar,

estimar rendimientos y negociar
previamente con destajistas, al final
puedes ser agresivo para cotizar pero
dentro de los limites de lo razonable.
• Si en una obra no alcanzas utilidades reales te puedes meter en grandes

problemas.
203
Manejo de anticipos
Cuando una empresa recibe un anticipo debe administrarlo prudentemente

para la ejecución de la obra.
– Adquirir los materiales necesarios que le

llevará al cobro de avances con sus
estimaciones, si es necesario pagar los
impuestos correspondientes, mantener
liquidez por si la cobranza se atrasa.
204
El colmo de la ingenuidad es que un empresario se gaste el anticipo en artículos
innecesarios y ajenos a la obra y luego meterse en muchos problemas.
Si el empresario estimo que tendrá en una obra 10% de utilidad, no puede pensar
en utilizar ese dinero hasta que no haya cerrado por completo la obra y vea si en
realidad logro alcanzar las utilidades.
Estimación y cobranza
• Un problema común a muchas empresas es la ineficiencia

en la cobranza la cual se origina desde una estimación
inadecuada, la que a su vez se origina por un control
inadecuado de las obras.
• El director y sus residentes deben entender que es muy

diferente saber construir y saber administrar exitosamente
una empresa de la construcción.
• Es indispensable llevar controles diarios y semanales por

obra que nos permitan corregir a tiempo las desviaciones.
205
Pago de obligaciones
• Una empresa bien administrada tendrá que pagar además del IVA
(Impuesto al valor agregado), El ISR (impuesto sobre la renta) y el IETU
(Impuesto empresarial de tasa única).
• Es conveniente que la empresa tenga un buen asesor fiscal para que
disminuir dentro de lo posible su carga fiscal.
• Muchas pequeñas empresas incrementan la carga fiscal por su ineficiencia
en cubrir sus obligaciones y se hacen acreedores a multas y recargos, así
como a recurrentes auditorias de las autoridades.
Controles de obra
• Aunque se contempla este punto en la

parte de procesos, lo reiteramos en esta
parte pues es un problema común en la
industria.
• Es indispensable que toda obra sea bien

planeada y durante la ejecución se lleven
controles de obra POR OBRA, en cuanto a
los avances y los egresos en materiales,
mano de obra, equipos.
206
Testimonio de empresario exitoso
• Yo recomendaría a las personas que empiezan que vayan poco a poco, a la

medida de sus posibilidades, trabajando al nivel de su capacidad. Primero
tienes que gatear, después caminar y luego correr.
• Para ser empresario tienes que ser audaz, tienes que ser tenaz, tienes que
tener visión pero debes tener plantados bien los pies en la tierra.
• Una práctica que predomina es la improvisación a la hora de presentar una

propuesta e irte por lo urgente más que por lo importante.
• Hay errores demasiado costosos que no dejan que el empresario se

levante, errores que se cometen en una decisión, en un concurso o la
perdida de un cliente.
• La pérdida de recursos humanos valiosos, de recursos. En la obra se

manejan montos grandes con márgenes pequeños.
• Tienes que cumplir con tus proveedores, la fuerza que tu tienes es tu

crédito. Es que tú seas una persona formal, ganas prestigio a base de
cumplimiento.
• Es bueno ser sujeto de crédito, debes iniciar con una línea de crédito que
aunque te salga un poco cara te permita hacer historial. Debes ser muy
cumplido, luego los bancos te buscarán y te podrás dar el lujo de escoger.
• Tenemos una mala costumbre, me pagan y tengo que gastarlo antes de

pagar impuestos.
• En realidad no hay problema que uno pague algo de IVA por adelantado,
luego se compensará. El verdadero problema es que cuando tengas que
pagar, ya no tengas el dinero y caigas en multas y recargos, mala imagen
etc.
207
Fondo PYME

208
209
Técnica 11
Rentabilidad
OBJETIVO
Medir de manera sistemática y confiable, la capacidad financiera y la

rentabilidad de la empresa y de su modelo de negocio.
¿Qué son las finanzas?

De acuerdo con Lawrence J. Gitman reconocido autor en el tema financiero, las
finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar el dinero.
Las finanzas se ocupan del proceso, de las instituciones, de los mercados y de los
instrumentos que participan en la transferencia de dinero entre individuos,
empresas y gobiernos.
Importancia de las finanzas administrativas
La mayoría de las decisiones empresariales se miden en

términos financieros. Personas de todas las áreas de
responsabilidad deben tener un conocimiento básico de las
finanzas ya que sus decisiones y acciones impactan de
manera directa los resultados financieros del negocio.
210
Contabilidad vs. Finanzas
• La contabilidad se centra en el registro
económico de las actividades de una
empresa, que concluye con la elaboración
de estados financieros de acuerdo con los
principios de contabilidad aceptados y en
el cálculo de lo las obligaciones fiscales de
la empresa.
• Las finanzas ven los estados financieros, los

analizan y los complementan con más
información, para llegar a conclusiones y ser
la base para la toma de decisiones.
Decisiones importantes basadas en el análisis financiero

• Inversión y financiamiento
• Como estarán constituidos los activos de la empresa y como serán
financiados.
211
Objetivo de la empresa
• ¿Maximizar utilidades?
• Ejemplo:
¿Que opción es mejor?

• Si solo tomamos las utilidades como
indicador seleccionaríamos la opción B.
• Sin embargo la decisión sería equivocada

por tres razones:
• Tiempo, riesgo y flujo de efectivo
• Tiempo es dinero. Es decir el dinero que

se recibe más rápido vale mas que el
dinero que se recibe después.
• Riesgo. Normalmente las utilidades proyectadas a mayor plazo están

sujetas a mayores riesgos que las que podemos prever a corto plazo.
Además las operaciones de mayor margen, tienden a verse como mas
riesgosas.
212
• Flujo de efectivo: Tener utilidades no es igual a tener flujo de efectivo. Una
empresa puede tener utilidades y simultáneamente tenerlas “atrapadas”
como cuentas por cobrar. Lo que realmente le importará al accionista es la
cantidad que efectivamente entra en sus bolsillos.
Análisis financiero
• El análisis financiero inicia cuando la contabilidad

termina.
• De esta forma la base para todo el análisis será
la oportuna y confiable información de los
Estados Financieros.
• Y el origen de todo será la disciplina
organizacional de la empresa y la conciencia del
empresario acerca de la importancia de conocer
y jugar de acuerdo con las reglas establecidas.
Estados financieros clave
213
Estado de Resultados
214
La utilidad
• Cualquier negocio para sobrevivir TIENE QUE alcanzar una utilidad.
• La utilidad es lo que queda de los ingresos después de restarle todos los

egresos.
• Para calcular la utilidad se utiliza el estado de resultados.
• Para un periodo determinado, día, semana, mes ó año, a las ventas se le

restan todos los egresos (costos y gastos).
• La utilidad fiscal es aquella a la que llega la empresa después de restar los

gastos deducibles.
• Es conveniente que el empresario tenga una asesoría fiscal de

especialistas en el tema, para que logre disminuir el pago de impuestos al
mínimo, considerando todas las oportunidades que la ley le permita.
Costo de la Obra
El costo se integra con las compras realizadas de materias primas, la mano de
obra directa, y los gastos indirectos que se pueden asignar de manera clara a una
obra en particular.
215
Gastos de operación
• Hay diferentes tipos de gastos:
Diferencia entre Costo y Gasto
• Los costos están directamente asociados a lo que vendemos. Es decir

podemos separar claramente que erogaciones le corresponden a cada
obra.
• Los gastos están mas relacionados con la operación de la empresa.
• Podemos ver que los costos variaran de forma directamente proporcional a
las ventas.
• Los gastos tienden a estar fijos y dentro ciertos rangos de operación no
varían.
216
Depreciación
• Es un gasto diferente a los demás.

• Cuando adquirimos un bien (edificio, maquinaria, equipo de computo,
equipo de transporte) que se utilizará por un largo periodo, se tiene una
erogación o salida de dinero que llamamos inversión.
• El bien tiene una vida útil (fiscal), en la cual se deprecia, es decir pierde su
valor gradualmente.
• En el caso de maquinaria se deprecia en función de las horas que se utiliza
en cada una de las obras.
• La perdida gradual de valor es lo que se convierte en el gasto de un
periodo.
• La depreciación no representa una salida de dinero, pues ya se tuvo al
momento en que se realizo la inversión.
• El concepto de la depreciación, es uno de los que mas impacta en la
diferencia entre utilidad y flujo de efectivo.
Ejemplo
• Una empresa invierte y paga al contado en Febrero de 2007, $100,000 en

un auto que de acuerdo a leyes fiscales se deprecia en 3 años, es decir 36
meses.
• A partir del mes de febrero y durante 36 meses la empresa deberá
considerar en su Estado de Resultados un gasto de $ 2,777.77
• Veamos en este ejemplo como el gasto se asigna poco a poco pero el pago
o la salida de dinero se tuvo en el mes de febrero de 2007.
• En ese mes en particular la empresa puede tener un flujo de efectivo
negativo, aunque el impacto en las utilidades no se sienta.
217
Gastos financieros
• Cuando una empresa pide un préstamo al banco, debe pagar un interés.

• El interés es considerando un gasto, que se contabiliza en el estado de
resultados.
• Cuando la empresa recibe el préstamo o paga la deuda no afecta sus
resultados, sino su estructura financiera que es reflejada en el Balance.
• También podemos ver el impacto en el flujo de efectivo.
Cuentas por cobrar y por pagar
• Normalmente en una obra pública se tiene un anticipo y el resto de la obra

se cobra conforme a las estimaciones de avances.
• Para muchas empresas, la cobranza es uno de los aspectos críticos.
• De igual manera, es común que los proveedores ofrezcan un plazo de
crédito a sus clientes por lo que una compra no se traduce en un egreso
inmediato sino en una cuenta por pagar.
• Para una empresa que comercializa materiales, las compras se
contabilizan como inventario y solo lo que efectivamente es consumido para
realizar las ventas es considerado como COSTO.
• Las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar no afectan el estado de
resultados. Estas cuentas son contabilizadas a través del balance.
• El diferimiento del pago tanto al vender como al comprar y que da origen a
cuentas por pagar y por cobrar, es otro elemento que impacta fuertemente
la diferencia entre utilidad y flujo.
Estado de resultados
• Informe financiero que nos indica los resultados

que alcanzó la empresa en un periodo
determinado.
• Se contemplan las ventas, el costo de las ventas
y los diferentes gastos que tiene el negocio para
mantenerse funcionando.
218
Estado de resultados:
Los componentes más importantes
El costo de ventas:
Costos asociados a cada venta realizada.
• Materias primas
• Mano de obra directa.
Los gastos fijos:
Gastos que se tienen en el negocio por el solo hecho de estar operando, no

importa si se realizan más o menos ventas.
– Luz, gas, agua.

– Renta.
– Salarios.
– Mantenimiento. Gastos necesarios para preservar el activo en
buenas condiciones de operación.
Depreciación:
Puede estimarse dividiendo el valor del activo, entre el número de años o meses
de su vida útil. O en el caso de la maquinaria de la construcción, por las horas que
son consumidas en cada obra de las horas útiles que tiene cada equipo.
219
Estado de Resultados: Peso de venta
220
Estado de Resultados:
La utilidad
• La venta menos el costo de ventas, es igual a la utilidad bruta.

• La utilidad bruta menos los gastos de operación, es igual a utilidad de
operación.
• La utilidad de operación menos los gastos financieros, es igual a utilidad
antes de impuestos.
• Utilidad antes de impuestos menos impuestos obtenemos utilidad neta.
221
Balance General
• Nos muestra la constitución financiera de un

negocio en un determinado momento, en él se
resumen:
• ACTIVO. Los activos o bienes de la
empresa.
• PASIVO. Sus deudas con
proveedores y acreedores.
• CAPITAL. Las aportaciones que han
realizado los socios de la empresa y
los resultados acumulados.
Activo = Pasivo + Capital
Balance General: Activos

Los activos ó bienes de la empresa, los clasificamos en
función de su liquidez:
Mas líquidos:
dinero
cuentas por cobrar
inventarios
activos fijos: mobiliario, equipo de transporte
y de computo, bienes inmuebles y la tierra.
Menos líquidos.
222
Balance General: Pasivo
El pasivo es dinero de terceros, proveedores y

acreedores.
Proveedores son las personas o empresas que

nos suministran productos o servicios y no son
pagados de inmediato. Tenemos un plazo de
crédito.
Los acreedores son aquellas personas o

instituciones, normalmente bancos, que nos
ofrecen préstamos a corto o largo plazo.
Balance General: Capital
• El capital es la inversión de los dueños

del negocio.
• El capital se forma por las aportaciones

de los socios y se le van sumando o
restando, según sea el caso, las
utilidades o pérdidas de cada año.
223
Estado de flujos de efectivo
• Presenta un resumen de los flujos de

efectivo operativos, de inversión y de
financiamiento de la empresa, y los
reconcilia con los cambios en el efectivo y
los valores negociables de la empresa en el
periodo.
224
Estado de flujos de efectivo
• Con esta herramienta podemos ver de donde ha provenido el dinero de la

empresa y en que se ha utilizado.
• Es una herramienta de juicio, indispensable para ver la capacidad de la
empresa para generar sus flujos de dinero.
• Nos muestra los cambios de la situación financiera, que un analista experto
podría obtener comparando los balances de la fecha inicial y final del
periodo analizado.
Pronostico de flujo de efectivo
• Como hemos visto los costos y los gastos no necesariamente reflejan

entradas o salidas de dinero, por ello se requiere que la empresa controle
su flujo de efectivo.
• Controla los flujos de dinero, tanto las

entradas como las salidas.
• Normalmente se elabora para un período
mensual, aunque para empresas pequeñas
puede hacerse semanalmente.
• Los ingresos muchas veces son inciertos,
por lo que debe hacerse el mejor estimado.
• Los egresos normalmente tienen mayor
certeza, por lo que preverlos será una tarea
relativamente fácil.
225
Flujo de efectivo
• Cualquier negocio debe cumplir con sus obligaciones para seguir operando.
• Las obligaciones principales son el pago a:
• Fuentes de efectivo
– Ingreso por ventas al contado
– Ingreso por cobro de ventas a crédito
– Prestamos
– Aportaciones de capital
• Usos de efectivo
– Compras de materias primas al contado
– Pago de compras a crédito
– Pago de salarios
– Pago de intereses y deudas
– Pago de impuestos
– Inversiones
– Pago de dividendos a los accionistas
226
• Saldo inicial
– Mas cobros
– Menos pagos
• Saldo final
Cualquier decisión financiera que se tome :
Punto de Equilibrio
• Costos: según su comportamiento en relación con el nivel de

Actividad
• Costos fijos: independientes del nivel de actividad (dentro de un
determinado rango).
• Costos variables: varían con el volumen
• Costo fijo unitario: disminuye al aumentar el volumen.
• Costo variable unitario: permanece constante
• A largo plazo todos los costos varían.
227
Costos: según su imputación a la unidad de referencia
• Directos: pueden imputarse de manera inequívoca a la unidad de

Referencia: producto, departamento.
• Indirectos: comunes a varias unidades de referencia. Necesidad de

imputar.
• Elección de criterio de reparto. Causa – efecto, determinar % compartido

del coste.
• Si la unidad de referencia es la empresa todos los costes son Directos.
Punto de equilibrio
• Nivel de actividad en el que los ingresos cubren los costos variables y los
costos fijos.
• A partir del umbral de rentabilidad empiezan a obtenerse Beneficios.
• Hipótesis en las que se basa el modelo :
– Producción = ventas
– Precio de venta no varía
– Precios del costo no varían
– La tecnología no varía
– Análisis a corto plazo
– Costos variables: varían proporcionalmente
– Las funciones de costo e ingresos son lineales
228
Cálculo del Punto de Equilibrio
• El punto de equilibrio corresponde con la cifra de ventas en la que:
• Ventas – Costes Variables = Costes Fijos
• Cual es la cifra de ventas en el punto de Equilibrio?
Ratios de sobrevivencia
229
Que nos dicen los Estados Financieros
• Balance: Situación patrimonial en un momento dado
• Estado de resultados: Resultado de la actividad económica de un periodo

analizado.
Análisis financiero y toma de decisiones
• Con los estados financieros

adecuadamente procesados se inicia el
análisis financiero, que permitirá la
adecuada toma de decisiones.
• Como veremos a continuación un análisis

financiero tiene diversas herramientas, el
empresario deberá diseñar su forma de
análisis mas adecuado.
Análisis financiero
• El empresario debe entender las finanzas básicas de

los negocios para ser exitoso.
• No es recomendable por ningún motivo que toda la

información financiera quede en manos de un
contador externo.
• Para las pequeñas empresas, desafortunadamente,

el servicio que la mayoría de los despachos
contables proporciona se limita a la información fiscal
para pago de impuestos, sin contemplar el más
básico y elemental análisis financiero.
230
Elementos básicos de análisis financiero
Tan pronto como se han recolectado adecuadamente los datos

y se han procesado para generar los reportes financieros
básicos, pueden hacerse algunos análisis que serán de gran
utilidad para tomar mejores decisiones.
Análisis Financiero:
Cuestionamientos básicos
231
¿Cuál es mi punto de equilibrio?
El punto de equilibrio es muy útil, pues permite que el

empresario sepa de manera aproximada a partir de qué
volumen de ventas el negocio deja de perder.
Se puede estimar si se conocen los costos de lo que se

vende y los gastos fijos:
¿Cuál es mi prioridad financiera?
• El negocio busca ante todo rentabilidad: utilidad sobre la inversión.

• Deben revisarse los diferentes componentes de la utilidad y los diferentes
elementos de la inversión, y calificar la oportunidad de mejora.
• Lo importante de tener ubicada la prioridad financiera es que permitirá
enfocar la atención, encontrar las causas del problema y tomar las acciones
pertinentes para mejorar.
• En la Industria de la Construcción es muy común encontrar empresas con
una cobranza deficiente. En muchos casos corregir la cobranza sería una
prioridad financiera.
232
¿Debo solicitar un préstamo al banco?
Hay que tener la seguridad de que ese dinero se invertirá en

algo que generará una utilidad superior a los intereses que
representa el crédito.
Verificar si se contará con el dinero disponible, para cuando

haya que pagarlo.
Es peligroso pedir dinero al banco para cubrir gastos, puesto

que eso no está unido necesariamente a la generación de más
ingresos.
¿Mi precio de venta es adecuado?
• Tal vez la variable mas sensible en los negocios

sea el precio de venta de los productos.
• En muchos casos no disponemos de un buen
método para fijarlo.
• Algunos elementos que debemos considerar al
fijar precios son:
Costo
Precio de mercado
Valor percibido por el cliente
233
¿Mi precio de venta es adecuado?
• El precio debe estar en un punto que armonice con lo esperado por el

cliente y con la utilidad que permita al negocio crecer.
• Es conveniente que nuestro producto o servicio esté alineado con el valor

percibido por el cliente. Hay que trabajar constantemente en el rediseño de
productos y servicios, sin que esto necesariamente vaya ligado a un
incremento significativo en costo.
• En la industria de la construcción, sobre todo en las empresas que trabajan

con obra pública, existe una presión muy grande para bajar los precios para
ganar los concursos. Sin embargo el director debe seleccionar muy bien los
concursos a los que debe entrar y buscar ganar concursos que le
representen una utilidad atractiva.
¿Qué análisis puedo hacerles a mis estados financieros?
Básicamente existen tres tipos de análisis que ayudarán a tomar decisiones.
234
1. Análisis de cambios porcentuales
Consiste en comparar la misma variable en diferentes períodos.
Por ejemplo:
• Las ventas de 2008 contra las ventas de 2007. ¿Subieron?,

¿Bajaron?, ¿Que porcentaje?.
• Como compara el comportamiento de las ventas con el

comportamiento de los gastos o de los costos, etc.
2. Análisis de porcentajes integrales
Consiste en comparar diferentes componentes con un total en el mismo período.
Por ejemplo:
• Cuánto representa el costo o los gastos en

comparación con las ventas.
• Cuando se efectúe este análisis en el estado de

resultados, la cifra de comparación serán las
ventas, y cuando se realicen en el balance, el
activo total.
235
3. Análisis por razones financieras
Consiste en hacer diferentes tipos de comparaciones entre elementos de los
estados financieros.
Por ejemplo:
La relación entre el activo circulante y el pasivo circulante, que permite ver si se

cuenta con los recursos necesarios disponibles para enfrentar compromisos de
corto plazo.
Rentabilidad
• Rentabilidad es uno de los indicadores más comunes para calificar a una
empresa.
• Cuando ponemos dinero en el banco nos interesa el rendimiento sobre la

inversión.
Todos los que aspiren a llegar a la cima, tienen que entender las finanzas de los
negocios
236
¿Dónde debemos enfocarnos?
Cada empresa tendrá prioridades financieras de acuerdo a su situación.
TODA la creatividad y TODO el potencial del equipo humano dentro de la

empresa se deben aplicar a las causas que generan los resultados.
237
Fondo PYME

238
239
Técnica 12.
Crecimiento
OBJETIVO
Dar elementos al empresario para que tome decisiones

acertadas referentes al crecimiento de su empresa.
Porqué quiebran las empresas
• Es bien sabido que muchas empresas quiebran por

no cumplirle al mercado. Falta de calidad o entregas
tardías son elementos importantes en la industria de
la construcción.
• Otras razones se deben al descuido en la

administración de los recursos generando
desperdicios que la empresa no puede absorber.
• Lo que es menos conocido es que también muchas

empresas quiebran por crecer demasiado rápido.
240
Crecimiento excesivo
• Es lamentable que algunas empresas quiebren
después de haber encontrado la formula para tener
éxito en un mercado e incluso controlar su
administración para alcanzar utilidades.
• Esta situación se puede evitar si somos sensibles a los

elementos fundamentales de un crecimiento
sostenible.
¿Cómo podemos determinar cuando el crecimiento de

la empresa es excesivo?
Debemos ver la estructura financiera de la empresa y

como la afecta el crecimiento
¿Qué pasa con el balance cuando hay crecimiento?
Lo más seguro es que requeriremos activo (maquinas, inventarios, cuentas por

cobrar etc.) para poder generar dichas ventas.
EL aumento de activo, requerirá de un

incremento del Pasivo + Capital.
Si no deseamos incrementar la relación

de deuda a capital, la respuesta es que
solo podemos crecer en la medida que
crezcan nuestros fondos propios es
decir el capital.
241
Un incremento en ventas requerirá un crecimiento de activo y por consecuencia de
fuentes de financiamiento
Crecimiento del capital

Las dos formas más comunes de que se incremente el capital son:
Para simplificar el análisis supongamos que deseamos crecer con base en las
utilidades que nos genere el propio negocio.
242
Tasa de crecimiento sostenible
ROE y las tres PALANCAS
243
Las 3 palancas de crecimiento
• La utilidad a ventas se determina en el Estado de

resultados.
• La rotación de activos nos dice que tan bien

gestionamos nuestros activos, lo cual lo
observamos en el balance.
• El apalancamiento financiero nos dice como

administramos nuestro pasivo y capital.
Cuanto es un buen ROE
Una muestra de 10 empresas grandes de diferentes sectores, de las cuales se

disponen datos, muestra que regularmente el ROE esta entre 10 y 20%, con un
promedio de 15.07 %.
Si analizamos cada componente del ROE, las 3 palancas, veremos que la

variación entre ellas es enorme, es decir quien tiene un margen de utilidad alto,
normalmente no tiene una alta rotación y viceversa.
Esto se entiende ya que un sector que presente alta rentabilidad atraerá mas
competidores y eso presionará a la baja la rentabilidad, igualmente un sector
de baja rentabilidad, desmotivará a empresarios que buscarán mejor uso de su
dinero.
244
Si analizamos las dos principales palancas
• Utilidad a ventas: ¿Cómo mejorar? Es claro

que debemos cuidar nuestro precio de venta,
los costos y los gastos.
• Rotación de activos: ¿Cómo mejorar? Es claro

que debemos cuidar TODOS los componentes
del activo, cuentas por cobrar, inventarios,
maquinaria etc.
¿En qué debo invertir?
Tal vez la decisión que puede afectar mas el futuro

de una empresa es su decisión acerca de en que
invertir.
Es lamentable ver que hay empresas que

invirtieron todos sus excedentes en maquinaria y
equipo y posteriormente no tienen recursos para
poder mantener el negocio funcionando.
La recomendación sería tener cautela, conforme menos

liquidez vaya a generar con mi decisión, debo ser más
prudente.
Una decisión mal tomada (compra de terreno, inmueble o

maquinaria) no puede revertirse fácilmente.
Con cada nueva inversión debemos preguntarnos como la

vamos a recuperar. Es decir proyectar el incremento de las
ventas, o la reducción de los costos y hacer los cálculos
correspondientes para estimar la recuperación de la inversión.
245
Aprovechamiento de las utilidades
¿Qué hacer con las utilidades para el negocio?
246
Utilidad Neta: Retirar las utilidades
Esto es lo que hacen la mayoría de los pequeños

negocios.
De esta manera se evita el crecimiento continuo del

negocio.
Utilidad Neta: Reinvertir las utilidades

• El negocio puede crecer continuamente al ritmo de
crecimiento de su capital.
• Se acumulan los recursos gradualmente, en un efecto

que no percibimos fácilmente.
• El negocio se está preparado para afrontar los

problemas que se puedan presentar.
Previsión financiera
• Hasta ahora hemos visto el pasado, pero para crecer debemos también ver
el futuro.
• No puede haber una planeación de ningún tipo que este completa si no se
contempla el aspecto financiero.
• No tener claro si seremos capaces de invertir lo necesario para llevar a
cabo un plan o no tener claramente definido como financiaremos la
inversión, son elementos suficientes para ver que cualquier tipo de
planeación significativa, deberá llevar en paralelo su planeación financiera.
247
Estados financieros proforma
Son los vehículos más extensivamente utilizados en la previsión financiera.
• Es una predicción de cómo serán las

cuentas financieras de una compañía
al final del periodo previsto.
• La previsión financiera, tendrá muchos

usos, sin embargo tal vez el más
importante sea estimar las necesidades
de financiamiento y definir quien lo
aportará. (fondos propios o ajenos).
Como hacer una previsión
• “La previsión siempre es difícil en particular cuando

hace referencia al futuro” Victor Borge
• Una manera fácil de prever se da cuando amarramos

muchas de las cifras a la cifra de ventas.
• Podemos imaginar muchas de las variaciones que

tendrá el Estado de Resultados y el Activo para un
cierto nivel de ventas.
248
Procedimiento simplificado para hacer una previsión
1. Revisar las variaciones de años pasados de las ventas y de las diferentes

variables importantes del Estado de Resultados y del Balance.
2. Prever con el mayor cuidado y con todos los elementos disponibles las
ventas. Si hay que elegir, es mejor una previsión conservadora que una
agresiva.
3. Estimar los diferentes componentes del Estado de Resultados, del activo y

del pasivo circulante.
4. Realizar análisis de sensibilidad con razones financieras para verificar la

congruencia de las estimaciones.
5. Calcular el financiamiento necesario y definir el origen de los recursos.
Análisis de sensibilidad
Cuando uno tiene los estados proforma e inclusive si analiza los resultados
históricos, es conveniente realizar análisis del tipo ¿qué pasaría sí?
• Si suben o bajan las ventas 5 o 10%

• Si no pagan los clientes en 30 días sino en
45
• Si el costo no es de 70% sino del 65%
• Etc
249
Análisis de escenarios
• El análisis de sensibilidad es claro y pero en

ocasiones es simplista.
• Es decir, rara vez las cosas en las empresas varían
unilateralmente.
• Es mas complejo, pero mas cercano a la realidad
prever escenarios.
• Escenarios que son impactados moviendo diferentes
variables a la vez.
• Una vez definido un escenario se estiman las
variables claves y se calculan los Estados proforma.
Oportunidades de inversión
• En la industria de la construcción enfrenta constantemente la decisión de

realizar inversiones de diferentes tipos:
– Adquirir maquinaria
– Adquirir vehículos
– Invertir en oficinas
– Autogenerar obra
– Fraccionar
Decisión delicada
• Como vimos anteriormente, las decisiones más

delicadas en una empresa son aquellas
relacionadas con el activo fijo y las fuentes de
financiamiento.
• Para apoyar la decisión el Empresario cuenta
con una metodología que llamaremos Flujos de
caja descontados.
250
Cálculo de la rentabilidad de un proyecto
Flujos de efectivo descontados
Cualquier oportunidad financiera la podemos evaluar con esta técnica siempre y

cuando podamos estimar lo siguiente:
1. Estimar los flujos de caja relevantes. La inversión, los flujos de efectivo

después de impuestos, el flujo de efectivo al final del análisis.
2. Calcular la cifra de la inversión
3. Estimar la tasa de rendimiento de la inversión o el valor presente de los

flujos de caja considerando una tasa de descuento.
4. Comparar la cifra contra un criterio de decisión.
Esta técnica se basa en una gran cantidad de supuestos, por lo que fácilmente
podemos caer en errores, sin embargo con seguridad podremos tomar mejores
decisiones que si actualmente lo hacemos a “ojo de buen cubero”
251
Ecuaciones
252
Fondo PYME

contribuyentes. Está prohibido el uso de este programa con fines políticos,
electorales, de lucro y otros distintos a los establecidos.
Quien haga uso indebido de los recursos de este programa deberá ser denunciado
y sancionado de acuerdo con la ley aplicable y ante la autoridad competente.
253
254
255
Técnica 13.
Planeación Estratégica
La mejor manera de prepararse para el cambio, sin importar lo repentino e

inesperado que éste sea, es establecer y mantener un proceso de constante
innovación.
Konosuke Matsushita
Sobrevivir no es suficiente
El éxito de las pequeñas empresas depende de su capacidad

para mejorar constantemente.
Existen dos técnicas que hacen posible direccionar y mejorar

la empresa:
• T13. Planeación estratégica: Política básica y

directrices.
• T14. Planeación operativa: Girar el ciclo
PERA.
Estas deben estar totalmente relacionadas con lo visto en el

elemento 4. FINANZAS.
256
Direccionamiento
Los elementos fundamentales se encuentran en la política
básica y en las directrices de una empresa.
Planeación estratégica
• Para pequeñas empresas de la IC, el largo plazo
normalmente comprende entre tres y cinco años.
• Esta planeación busca definir la misión del negocio, los

valores que serán seguidos por todos y la visión de
dónde se anhela llegar en el tiempo.
Elementos de la política básica
257
Misión
Es la razón de ser de la empresa.
Describe el mercado que se atiende, las características que

harán destacar a la empresa y los medios o la forma de
alcanzar los objetivos.
Debe identificar plenamente a la empresa, estableciendo la

diferencia con otras empresas del mismo giro.
Valores
Marcan los principios que deben regir el comportamiento de
las personas dentro de la organización.
Determinan los grandes lineamientos de la cultura

organizacional que los líderes quieren implantar en su
empresa.
258
Visión
• Máxima aspiración de la empresa para los próximos

años.
• Guían el establecimiento de directrices.
• Debe ser clara y concreta, algo equivalente a una

macrometa, que sirva de brújula a los esfuerzos que
se realizarán en los próximos años.
La importancia de la política básica
Cuando un grupo de personas comparte valores y

tiene una visión común, es fácil encontrar mejores
formas de servir a los demás y contribuir al logro de
las metas.
Es decir, cuando hay un qué, puede encontrarse un

cómo.
La filosofía de la empresa, contenida en su política

básica, debe ser desafiante, idealista y atractiva para
que los colaboradores encuentren suficientes motivos
para entregarse a la causa.
259
Política básica: Beneficios
• Los colaboradores conocen mejor la empresa para la que trabajan y saben
hacia dónde va.
• Da motivos al personal para ponerse la camiseta.
• Genera energía positiva entre la gente y el impulso hacia el logro de
objetivos.
• Elimina o reduce las barreras entre áreas y entre niveles, formando un
verdadero equipo.
Política básica: Malas prácticas
• El director redacta bonitos enunciados y los

cuelga en la pared, esperando que los
colaboradores reaccionen como por arte de
magia.
• Los enunciados de la política no tienen nada

que ver con la realidad de la empresa. Los
colaboradores identifican de inmediato la
incongruencia.
• Implementar la política básica cuando la

empresa no está lista y no ha adquirido
confianza en si misma.
260
Política básica y directrices
• La política básica ayuda a direccionar la empresa,

sin embargo no es suficiente.
•
• Para completar el direccionamiento se requiere
establecer directrices.
Directrices: Diagnóstico
Antes de establecer las Directrices, se requiere hacer un diagnóstico.
• Resultados del año anterior, alcances en las

directrices establecidas, y en caso de haber
desviaciones, identificar sus causas.
• Revisión del método de gestión y sus
indicadores de desempeño.
• Revisión de satisfacción del cliente.
• Políticas de los proveedores.
• Situación política del gobierno.
• Nuevas tecnologías.
261
Diagnóstico: FODA
Se destacan los aspectos más importantes, tanto internamente (fuerzas y

debilidades) como en el entorno (oportunidades y amenazas).
Política Básica + FODA = Directrices
• La finalidad es buscar la satisfacción de los tres

principales consumidores de la organización:
– Clientes,
– Accionistas y
– Colaboradores.
Directrices
• Las directrices determinan el foco de atención

que toda la organización debe tener en el
siguiente ciclo, normalmente anual.
• Las directrices son lineamientos para la
empresa, y no deben confundirse con
objetivos de área.
262
Directrices: Un mismo rumbo
Comprensión clara acerca de la dirección del negocio.
Cada área deberá aportar lo que le corresponda, en el

momento oportuno, para alcanzar los objetivos.
Los objetivos de área se alinean con los objetivos generales

de la empresa.
No hay divorcio entre las áreas.
Directrices: Recomendaciones
Deben plantearse con la participación de todas las áreas.
Definir cuál será la contribución de cada una de las áreas de la empresa.
Deben ser realistas, la planeación contará así con el total compromiso de las
personas y la cooperación entre las distintas áreas.
Directrices: Establecimiento
• Normalmente se establecen durante los últimos meses
del año.
• Algunas empresas ajustan el ciclo de planeación a sus

ciclos operativos, que son influenciados por la
estacionalidad de sus productos.
263
Directrices: Tipo y número
TIPOS:
• Directrices financieras básicas (Rentabilidad, ventas

y utilidades)
• Directrices estratégicas (lineamientos enfocados a
alcanzar los objetivos financieros y la satisfacción de
los otros consumidores de la empresa).
NÚMERO:
• No debe ser elevado

• Es conveniente no más de cinco
• Al inicio de la aplicación de la técnica, el número
adecuado para una pequeña empresa podrían ser
tres.
Directrices: Despliegue
• El número de directrices, al ser desplegadas en los diferentes niveles de la

organización, se convierte en gran cantidad de estrategias y acciones.
• Es mejor tener pocas y cumplirlas, que llenarse de buenos deseos

irrealizables que pierdan de vista el foco de atención.
• El despliegue de directrices se hace en tres niveles: directriz, estrategias y

acciones.
• Estos tres niveles serán suficientes para la mayoría de las pymes. Lo

importante es que todos los niveles de la organización identifiquen cuál será
su contribución en el cumplimiento de las directrices de la empresa.
264
Directrices: Negociación
Cada directriz, al ser desplegada, debe negociarse tanto verticalmente — con el
director, con los gerentes, los gerentes con los jefes, etcétera — como
horizontalmente, es decir, entre las áreas que tienen algo que ver en el logro de
cada directriz.
Directrices: Ventajas
Todos saben cómo se relaciona su trabajo con las acciones estratégicas y
operativas del negocio.
Establece un despliegue de los objetivos fundamentales del negocio, a través de

estrategias en toda la organización, mejorando las relaciones entre las áreas.
La evaluación y la retroalimentación del proceso están muy bien estructuradas, lo

cual permite una discusión abierta y constructiva.
Desarrolla un entorno propicio para la participación creativa.
Crea una cultura organizacional que trabaja preventivamente y con base en ciclos
de mejora.
265
Directrices: Elementos básicos
• El ciclo PERA, que se convierte en RAPE en el

despliegue de directrices. Inicia con R (revisar), es
decir, verificación de la situación de la empresa.
• El despliegue de las metas parte de arriba hacia abajo,
mientras que los métodos los construyen los que harán
el trabajo.
• Negociación horizontal de objetivos y estrategias. No
hay objetivos de área. Cada quien tiene que buscar la
contribución al logro de los objetivos de empresa.
• Ante la incongruencia entre los objetivos de dos áreas,
debe existir una negociación horizontal.
• Proceso de revisión y ajuste.
Directrices: Revisiones periódicas
Los responsables de cada meta, realizan chequeos y

ajustes periódicos, girando el PERA.
Mientras la empresa alcanza la madurez en cuanto a la

ejecución de los planes, puede ser el director el que realice
comprobaciones periódicas, reafirmando a sus
colaboradores, la importancia de las directrices.
La responsabilidad de la dirección
• Direccionar la empresa es de fundamental importancia y

debe ser la principal responsabilidad de la máxima
autoridad.
• La política básica y las directrices son dos elementos que

permiten darle sentido al trabajo en una empresa.
266
Decisiones estratégicas
• Cuando se establezcan directrices, deben contemplarse los aspectos
estratégicos del negocio.
• A partir de ahí hay que reflexionar sobre qué productos nuevos pueden ser
incluidos en la oferta o qué nuevos mercados pueden conquistarse.
• Si se combinan ambas variables, pueden explorarse las oportunidades en

cuatro dimensiones:
– Mercados actuales con productos actuales.

– Mercados nuevos con productos actuales.
– Mercados actuales con productos nuevos.
– Mercados nuevos con productos nuevos.
Revisión estratégica
• Es de suma importancia efectuar una revisión de la

capacidad instalada del negocio para determinar su
situación.
• Esta revisión incluye a proveedores, los procesos de

abastecimiento, las operaciones principales del
negocio, la fuerza de comercialización y la entrega del
producto o servicio.
267
Análisis de la capacidad instalada
• La capacidad instalada — que representa muchas

veces la inversión de un negocio — a veces está
subutilizada.
• Este análisis permite descubrir cualquier restricción

en el sistema que esté impidiendo el mejor
aprovechamiento de esa capacidad y por
consiguiente limitando la rentabilidad del negocio.
• Las directrices pueden enfocarse entonces en la liberación de esa

restricción o cuello de botella.
El despliegue de directrices, punto de partida para la

mejora
• Es conveniente mencionar que las acciones

planteadas en el despliegue de las directrices
serán el punto de partida para la técnica 14.
• Enlazando así desde el largo plazo o

planeación estratégica — que establece la
visión — las directrices y los planes
operativos que sirven para guiar las acciones
cotidianas de mejora.
268
Fondo PYME

269
270
Técnica 14:
Planeación operativa
Un proceso de innovación debe basarse en la liberación del

potencial humano, lo cual puede lograrse brindándoles a las
personas un grado de autonomía sin precedentes.
Konosuke Matsushita
OBJETIVO
Desarrollar la capacidad de mejorar y convertir la visión

de la empresa en realidad.
271
Planeación operativa
Contempla las actividades de las empresas encaminadas a incorporar mejoras en
sus productos y procesos.
Autonomía sin precedentes:
Calidad humana en primer lugar

Gerenciamiento de rutina: Control de procesos y actividades
cotidianas.
El ciclo PERA
• El PERA es un ciclo de gerenciamiento para

control y mejora.
• Estas siglas son una adaptación al español —

planear, ejecutar, revisar, ajustar — de las
siglas en inglés PDCA: plan, do, check, act.
El PERA de mejora
• El PERA de mejora se caracteriza por el plan.
• Siempre que se necesite mejorar algo o iniciar

algo nuevo, debe iniciarse con un plan.
272
El PERA de rutina
• La P de plan cambia por la E de estándar y se

convierte en EERA. (SDCA en inglés).
• Siempre que se requiera repetir una serie de

actividades, es conveniente desarrollar un
estándar.
• Para que exista gerenciamiento tienen que

cumplirse las cuatro etapas.
Las 4 fases del PERA
273
PERA: Planear
OBJETIVO, dirección que se debe seguir:

aumentar ventas, bajar costos,
reducir desperdicios
META, cuantificar el objetivo. El cuánto y el

cuándo:
Aumentar las ventas en 10 %,
respecto al año anterior, para el
31 de marzo.
MÉTODO, camino establecido para lograr las

metas u objetivos.
Establecimiento de las METAS

1. Meta temporal o por un entregable. Cumplimiento de
determinado trabajo. Debe quedar muy bien definido
cuál es el entregable al final del plan y la fecha límite:
Sacar al mercado un nuevo menú el 1 de Abril.
2. Meta por resultados. Alcance de un nivel específico en

la variable determinada por el objetivo:
Aumentar las ventas en determinado porcentaje para
tal fecha.
274
Consideraciones al planear
• Deben estar involucrados quienes ejecutarán el plan. Así se sentirán
realmente comprometidos al ser tomados en cuenta y podrán dar
contribuciones muy valiosas.
• Los aportes que hace el nivel operativo siempre complementarán al nivel

directivo, pues sus puntos de vista son diferentes.
PERA: Ejecutar
• Cuando el director elabora el plan y luego se

limita a dar órdenes, el desempeño de la gente es
muy pobre, por el limitado conocimiento que
tienen de lo que se espera que hagan y del
resultado de sus acciones.
275
PERA : Revisar
Momento de verificar si el plan se ha cumplido conforme a lo planeado. Es
importante revisar con base en hechos y datos.
• Debe implantarse un sistema de revisión

sistemático que permita advertir a tiempo si hay
desviaciones, para poder actuar y ajustar en la
siguiente etapa.
• A través de los chequeos los directores, están

diciéndoles a sus colaboradores qué es lo
importante y además están generando una cultura
organizacional.
PERA: Ajustar
Ningún plan es perfecto. Para lograr el objetivo, es necesario ir haciendo las
correcciones del caso a medida que se avanza en la revisión.
• La característica de esta fase es la

acción.
• Con frecuencia no se hace el esfuerzo

necesario en las etapas de revisión y
ajuste y se rompe el ciclo que debe ser
concluido en ésta fase, para iniciar
nuevamente un ciclo con la etapa de
planeación.
276
La mejor forma de planear
• Cuando se enfrenta una situación que requiere un plan sin un grado
elevado de complicación el mejor método y, a su vez, el más sencillo es el
3W ó QQC, en el que se establecen:
Objetivo,
Meta y
Método:
Qué (what),
Quién (who),
Cuándo (when).
Es una magnífica herramienta para registrar los acuerdos que surgen de las
reuniones de trabajo.
277
3W/QQC: Formato
5W + 2H
Recomendable para la elaboración de planes adecuados a

situaciones más complejas, o para proyectos de inversión que
impliquen la aplicación de recursos.
Permite desarrollar una forma de pensar y actuar más sistemática
y hace cada vez más difícil que se olvide algo importante.
Metodología de planeación a prueba de errores y confusiones.
278
• Se establece el objetivo y la meta del plan.
• Se aplica la metodología 5W+2H:
– ¿Qué? (What). Las acciones suficientes para alcanzar la meta.

– ¿Por qué? (Why). Justifica la necesidad de cada acción.
– ¿Cómo? (How). Detalla y delimita claramente la acción.
– ¿Quién? (Who). Responsable de ejecutar la acción.
– ¿Dónde? (Where). Lugar donde se ejecutará la acción.
– ¿Cuándo? (When). Fecha de inicio y fin de la acción.
– ¿Cuánto? (How much). Recursos que consumirá cada acción.
279
Gerenciamiento de mejora
¿Cómo afrontarlo?
Hay diferentes modos, uno muy efectivo:
La Administración Interfuncional. AI
Administración interfuncional. AI
• Forma de hacer realidad el PROCESO DE CONSTANTE

INNOVACIÓN.
• Esfuerzo sistemático y permanente que realiza la

organización a través de equipos que se enfocan en la
implementación de mejoras.
• Contempla a todas las áreas de la organización.
280
Cómo implementar la AI
• Considerando las directrices y el despliegue de la técnica 13, la alta
dirección selecciona:
– Los objetivos y las metas que se buscarán en el siguiente ciclo

trimestral a través de la administración ínter funcional.
– Nombra a un líder para cada equipo, debe tomarse en cuenta a
alguien que tenga cualidades personales de líder y conozca el
problema.
• Los líderes integran sus equipos:
– Con las personas necesarias de las diferentes áreas de la empresa.

– Entre más pequeño mejor, siempre que se tenga a las personas
clave para el logro de la meta.
• La dirección avala la formación de equipos y verifica que una persona no se

sature trabajando en la mejora y no cumpla con sus funciones de rutina.
Reglas del juego de la AI
1. El Director informa al equipo el objetivo y la

meta ( especificando la fecha fatal para
concluir el plan)
2. Se establece una fecha para que el equipo
entregue el método.
3. A la hora de presentar el método se da una
negociación META-METODO entre el
equipo y el director:
– Puede rechazar el plan por
considerarlo poco creativo o
incompleto.
– En caso de aceptarlo, puede aprobar
los recursos requeridos para alcanzar
la meta, o modificarla y ajustar los
recursos solicitados.
281
4. Al aprobarse un plan se firma e inicia la etapa de
ejecución.
5. Durante la ejecución, el equipo realiza las
reuniones que considere necesarias para
coordinar los avances.
6. El director define la periodicidad en la verificación
de avances.
– Semanal o quincenal y conforme se
madure, podría pasarse a revisiones
mensuales.
Ciclo de mejora
El ciclo de mejora, como lo propone “El Método
MR”, tiene una duración de uno a tres meses,
durante los cuales:
1. Se planea (aprox.) una sexta parte

del tiempo del ciclo.
2. Se desarrolla el plan durante el
tiempo restante.
3. Se revisan periódicamente los avances, en

comparación con el plan.
4. Se ajusta, en caso de ser necesario.
5. Se presentan los resultados

en la fecha límite, cuando se
lleva a cabo la reunión de
rendición de cuentas.
282
Ciclo de mejora: Obstáculos
• La presión que ejerce la operación diaria y sus

crisis, especialmente delicado en los primeros
ciclos.
• No respetar o cambiar las fechas fatales
establecidas.
• No desarrollar o proveer las condiciones
necesarias para que la empresa construya su
futuro.
Ciclos de mejora
• Un ciclo de mejora puede durar entre 1 y 3 meses, por lo

que podemos cerrar cuatro ciclos anuales.
• Aplicando esta técnica puede esperarse que la mejora se
transforme en rutina, con la realización de planes con
fechas límites y la presentación de cuentas.
• Esto induce gradualmente a todo el mundo a aportar
mejoras de manera sistemática.
283
Rendición de cuentas
• Es una reunión esencial para el gerenciamiento
de mejora.
• Quien tiene un plan aprobado, debe rendir

cuentas en la fecha fatal.
Para la dirección es el momento R, del PERA, le permite revisar las directrices de

la empresa y determinar si están siendo atendidas conforme a lo planeado.
La fecha límite, unida al compromiso de cumplir con un plan previamente

autorizado, genera gran energía en las personas. El director no debe cambiar las
fechas y debe darle la mayor importancia a la reunión.
Rendición de cuentas:
Características
1. Reunión de no más de 15 minutos con fecha y hora

preestablecidas desde que se aprueba el plan.
2. El equipo prepara las evidencias para mostrar el

cumplimiento de las acciones y el grado de alcance de la
meta.
3. No se entra en el detalle de lo que se hizo. En caso

necesario, se solicita una reunión de trabajo para poder profundizar.
4. El equipo hace un entrenamiento de la presentación de cuentas para que

no falle nada en la reunión con la dirección.
284
5. A la hora señalada el equipo debe ser atendido
por la dirección y presentar en el tiempo que le
fue asignado.
6. La reunión debe llevarse a cabo en un ambiente

de respeto a la autoestima del colaborador.
Reconocimiento
• Cuando el equipo cumple, debe ser felicitado y recibir el reconocimiento del
director.
• El ego y la estima son muy importantes, si las personas lucharon por el

logro de las metas, las alcanzaron y no reciben reconocimiento, la próxima
vez no habrá energía, ni interés.
285
El papel del director
1. Revisar si se cumplieron las tareas acordadas en el

método. Buscar evidencia objetiva, o sea pruebas.
2. A falta de evidencias, considerar la acción como no
realizada.
3. En ocasiones el equipo hace un magnífico trabajo, pero
no alcanza la meta por un error de planeación. Aunque
no se haya alcanzado la meta, el equipo merece
reconocimiento y una breve mención acerca de los
cuidados que deben tenerse al establecer metas la
próxima vez.
4. Si las acciones del método se cumplieron, la

dirección da un refuerzo positivo al equipo que
hace la presentación.
5. Si dentro del equipo unas personas cumplieron y
otras no, quienes cumplieron merecen
reconocimiento.
El líder recibe una llamada de atención, junto con
las personas incumplidas.
6. En caso de incumplimiento de los métodos y de
las metas, el director llama la atención
fuertemente al equipo, no es necesario llegar al castigo.
7. No se aceptan explicaciones del

incumplimiento. Se les concedió autonomía
y se espera responsabilidad en cuanto al
logro de las metas.
8. Al actuar así, la próxima vez habrá más
energía y entusiasmo para cumplir
métodos y metas.
9. El paternalismo debe ser eliminado.
286
10. Lo ideal es que la Dirección sea objetiva en sus comentarios y utilice frases
cortas, no es momento para dar entrenamiento, o largas explicaciones.
11. Se espera de la Dirección una conducta que eduque a las personas, más
de actitud que de palabras.
12. El mérito por los resultados no debe ser transferido. El reconocimiento debe
ser para el que realizo la tarea.
Qué no hacer en la reunión
• No cuestionar ni la meta ni el método,

pues estos fueron negociados y
aprobados al inicio del ciclo.
• No aprovechar el momento para tratar
otros asuntos “importantes”.
• No permitir interrupciones de ningún tipo.
• No alargar la reunión. La disciplina en
cuanto al tiempo es muy importante.
• No dar espacio para justificaciones.
No usar el tiempo para dar capacitación.
El crecimiento de las personas
• Todo el mundo necesita el desafío para alcanzar nuevas metas y liberar su

potencial.
• La fecha fatal y la meta fijada, junto con la exigencia del superior que tiene
poder sobre el colaborador, crea un ambiente propicio para el crecimiento
humano.
• El papel de la Dirección para orientar los esfuerzos y crear una cultura de
desarrollo y cumplimiento en toda la organización, es vital.
287
Fondo PYME

288
289
Técnica 15:
Alianzas Estratégicas y Diversificación
Decisiones estratégicas
• Como parte de las decisiones estratégicas que una empresa en la Industria
de la Construcción tendrá que tomar, hay dos que son especialmente
delicadas.
– Aliarse con otra empresa

– Diversificar su oferta
• En esta técnica como cierre del Método se analizan ambas situaciones.
OBJETIVO
• Establecer alianzas que permitan a la empresa mejorar su desempeño y
obtener mayores beneficios a los costos inherentes a la creación de la
alianza.
• Identificar el momento y la forma adecuada en que una empresa debe

diversificar sus actividades como camino para continuar su desarrollo.
290
La ley del Dar
• Una alianza significa, personas

comunicándose, compartiendo ideas,
información y recursos para obtener mutuo
beneficio.
• Dar tiene como resultado recibir y

viceversa. En realidad las dos cosas son lo
mismo, son diferentes aspectos del fluir de
la energía en el universo.
La mejor manera de poner en marcha la “Ley de Dar” e

iniciar el proceso de circulación es tomar la decisión de dar
algo a cada persona que encuentres en tu camino.
Deepak Chopra
291
Testimonios de empresarios
“Primero debes ser afín y generoso. Después, delegar responsabilidades. Hacer
que los dos, cinco o seis trabajen, cada quien lo que le corresponda, poco o
mucho pero lo que le corresponda para que la sociedad haga el rol.”
Las relaciones cuentan más que nunca
• Es necesario aprovechar al máximo las

posibilidades de construir relaciones sólidas.
• Los vínculos de alta confianza son

inmensamente valiosos en el mundo hoy en día.
• Medios como el Internet permiten establecer

contacto efectivo a toda hora, todos los días y
en todo el mundo.
• La innovación y el desarrollo constante de

nuevos productos y servicios es clave para
mantener la relación con clientes y socios.
• “Es muy difícil, para esto necesitamos educación. Prácticamente es un
casorio. Es una cosa de estira y afloja, pero esto saca la sociedad
adelante.”
• “Nosotros hemos fortalecido empresas chicas que solas no habían podido

entrar y en alianza si pudieron hacerlo.”
• “Integrados o asociados podemos ser más fuertes y haber mas cosas de

las que podemos hacer hoy.”
292
Las Alianzas Estratégicas.
Definición y ventajas
• Alianza Estratégica es toda unión voluntaria y

organizada de personas y/o empresas, que
ponen sus fuerzas en común para lograr
ventajas especiales que les permitan estar en
mejor situación competitiva.
• Ventajas: conservación de la autonomía, reversibilidad, escala,

financiamiento, asesoramiento, capacitación, gestión, transporte, servicios a
clientes, integración vertical.
Alianza estratégica
• Las alianzas son una opción para

aumentar la capacidad de competir de
las empresas y lograr un crecimiento
continuo en el mercado.
• Una alianza estratégica es mucho más

que un acuerdo legal o comercial.
• Para que la asociación entre empresas potencie el crecimiento y la

rentabilidad de los socios, los miembros de la alianza deben lograr un
trabajo conjunto creativo, innovador y que agregue valor para ambas
compañías.
• Esta tarea requiere ciertas condiciones fundamentales como el cultivo de la

confianza desde el inicio hasta el final de la relación.
293
“…encárgate de algunas actividades pero bien definidas. Encárgate de
fontanería, o todo lo que se refiere a gases, o todo lo que es la obra exterior.
Entonces no se interfiere uno con el otro. Esa es una alianza.”
“En las alianzas debe haber mucha formalidad, seriedad y cumplir. No lo
puedes hacer con cualquiera.”
Construyendo alianzas
• Usted puede aprender mucho de los éxitos o fracasos de su competencia y

viceversa.
• Su competidor puede ser un genio para diseñar o producir, pero no tener

idea sobre comercialización.
• Cuando existen talentos complementarios, es viable unir fuerzas para

beneficio de ambas partes.
• Esto no se limita al ámbito local. Es posible aliarse con compañías de otros

países.
Sin embargo, hay que tener en cuenta lo siguiente antes de realizar una alianza:
• ¿Es el mercado lo suficiente amplio para tolerar la alianza?
• ¿Se vislumbra crecimiento futuro de ese mercado en particular?
• ¿Se pueden medir los beneficios (y pérdidas) compartidas con base en un

criterio que refleje lo que cada socio aporta a la relación?
• Antes de hacer equipo con otra empresa, obtenga la adecuada asesoría

legal y un sólido contrato de vinculación.
294
Asuntos de confianza
“La clave para que las compañías generen negocios superiores conjuntamente, es
que primero construyan una alianza fundada en la confianza.
Cuando digo “alianza”, quiero decir una relación entre dos organizaciones o
grupos en la que los resultados que producen juntas, exceden claramente lo que
podrían alcanzar a través de una transacción de fácil alcance.
Cuando decimos confianza, no estamos hablando de fe ciega. Hablamos de las

bases de una relación que debe ser construída paso por paso. Y las cosas que
construyen la confianza tocan todos los aspectos de ambos lados para la alianza:
gente, políticas, prioridades, culturas y estructuras. “
Jordan Lewis, autor de “Trusted partners”,

Conferencista y consultor internacional
de las mayores compañías mundiales
sobre desarrollo de alianzas exitosas.
295
“Es bien importante porque yo ahorita te puedo decir que yo voy a hacer la mitad
de la obra y al ganar, te digo tu vas a hacer el 20 porque yo no traigo chamba,
empiezas a perder confianza y yo creo que es la parte fundamental de porque no
han salido bien las alianzas.”
¿Cuáles son algunos de los signos que muestran que una

relación basada en la confianza no es posible?
Un signo peligroso es si una oportunidad en particular es importante para una
compañía y no para la otra. La segunda compañía no se va a realinear a sí misma
en su interior, para apoyar la alianza, por lo que la primera compañía no podrá
contar con el nivel necesario de compromiso de la segunda compañía. Es
simplemente un tema de prioridades diferentes.
Otras razones de preocupación existen cuando las

personas claves involucradas no tienen sólidas
habilidades de relación, o si la gente que lidera la
alianza tiene estilos que dificultarán la colaboración de
sus socios como co-líderes.
296
Cómo identificar a un buen prospecto para aliado
• Mantiene los ojos abiertos: Entiende que una oportunidad se puede

presentar en cualquier momento y debe estar listo para aprovecharla.
• Mantiene una actitud positiva: Irradia confianza y optimismo, motiva a las

personas.
• Él mismo genera aliados constantemente y a su vez pone en contacto a

diferentes personas/empresas para que obtengan mutuo beneficio.
• Es abierto a escuchar y aprender: Es receptivo a propuestas y se

mantiene enterado por diversos medios (periódico, libros, internet,
diplomados, etc.).
• Se comunica eficazmente sobre lo que hace y lo que hacen otros.

Siempre porta tarjetas de presentación, folletos sobre su empresa o
negocio, tiene página de web.
• Tiene metas y propósitos claros. Le interesa crear una red de amigos y

asociados que puedan beneficiarse mutuamente y compartir información.
• Se interesa genuinamente por ayudar y compartir con otros. Aplica la

“Ley del Dar”, aportando su tiempo, energía, experiencia y conocimientos.
• Juega con el equipo. Sabe que para ganar no se puede jugar sólo.
297
Diversificación
• La diversificación es un riesgo y una oportunidad, ya que salimos de

nuestro negocio tradicional, el cual dominamos y por el cual nos conoce el
mercado.
• Una diversificación se debe dar cuando la empresa es madura y desea
ampliar sus actividades de negocio.
Ventajas de la diversificación
Riesgos de la diversificación
• Existe un nivel de competencia muy fuerte en la Industria, por lo que

diversificar sin haber consolidado y permitido que la empresa se convierta
en un experto en algo, es muy riesgoso.
• Algunos riesgos que podríamos identificar son:
– Se dividen las fuerzas
– Se dificulta la especialización
– Se dificulta el posicionamiento como experto en un tipo de obra
– Se dificulta competir contra especialistas en ese tipo de producto.
298
Algunas formas para diversificar pueden ser
– Los elementos de obras,

– Otros mercados,
– Inversiones extranjeras,
– Incursionar en obras mas grandes.
Diversificación y Alianzas
• Una forma atractiva de diversificar es a través de alianzas con empresas

que tengan fortalezas técnicas en las nuevas actividades que deseo
emprender.
• Sin embargo hay que entender que tanto las alianzas como la
diversificación son actividades estratégicas que hay que evaluar
detenidamente
Conclusión
• Con estas quince técnicas el empresario de la Industria de la Construcción

tiene en sus manos un sistema de gestión que le permite maximizar sus
resultados en aspectos comerciales, operativos y financieros.
• Es importante que cada empresa profundice la implementación y convierta

en hábitos los elementos importantes que le permitirán su desarrollo
sostenido.
299
Fondo PYME

300

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INDICE

• Técnica 3 “ Liderazgo y Desarrollo Humano” 45

El Método de Maximización de Resultados para la Industria de la Construcción es

Especialmente queremos reconocer y agradecer la contribución de:

La CMIC Delegación Colima, que a través de su Presidente el Ing. Juan José

La Secretaria de Economía a través del Fondo PYME y la SEFOME del Estado de

Los empresarios exitosos que generosamente compartieron sus conocimientos y

Arq. Sergio Alcalá Mendoza Ing. Ivar Pettersen Alfonso

Alpe Construcciones S.A de C.V. Grupo Cicort S.A de C.V

Agradecemos a todos por su contribución.

Agradezco finalmente a los empresarios que utilicen el Método de Maximización

El MÉTODO DE MAXIMIZACIÓN DE RESULTADOS PARA LA INDUSTRIA DE

El MMRIC fue adaptado a las necesidades de la industria de la construcción a

El presente manual y el CD que lo acompaña forman un conjunto de herramientas

En paralelo al desarrollo del MMRIC fue también diseñada una metodología de

A continuación presentamos los elementos didácticos clave que conforman este

1. Manual del participante.

Con los 5 elementos cubrimos los aspectos principales de la operación de una

MANUAL DEL PARTICIPANTE

PRESENTACIONES PARA CAPACITACIÓN

Para implementar el Método de manera autodidacta sugerimos al empresario abrir

En los programas presénciales de implementación del Método se trabaja alrededor

El empresario tiene autorización para imprimir y reproducir los materiales para

Les deseamos éxito en sus esfuerzos de implementación y agradecemos nos

La clave del éxito

• En cualquier organización una clave del éxito y un reto es conformar un equipo

Humanización del trabajo

• Se requiere un equipo humano que participe creativamente en la búsqueda de

• Para lograr conformar un equipo de alto desempeño integramos 3 elementos:

– 1.1 Establecer las reglas del juego

Para establecer las reglas del juego consideramos

• Los problemas de comunicación en las empresas

El lenguaje debe ser claro y compartido por todos

Para garantizar un verdadero dominio del lenguaje es

Importancia del lenguaje de gestión

• El lenguaje es vital ya que los conceptos que cultivamos en nuestra mente,

Proceso de cambio cultural

• El elemento clave para el cambio de cultura es el

A continuación vemos los 10 conceptos del lenguaje.

CICLO PERA. 1er PASO

Es muy importante involucrar a los participantes desde la etapa

Aumentar las ventas,

Objetivo: Aumentar la ventas.

Pasos para definir un método:

CICLO PERA. 3er PASO

• Es todo aquello que impide o dificulta lograr el objetivo o

2. Gerenciar, administrar o dirigir

Significa girar el Ciclo PERA

“Administrar es hacer ocurrir. Sin la definición de dónde se desea

Qué quieren los consumidores de la empresa:

• El CLIENTE desea calidad, oportunidad y precios

• Los ACCIONISTAS desean retorno de su inversión y

• Los EMPLEADOS desean desarrollo personal,

• La SOCIEDAD desea protección del medio ambiente y seguridad en

• Es el gerenciamiento del día a día, realizado por los

• Es responsabilidad de los directores o gerentes, y

5. Teoría “X” - Teoria “Y” de Douglas Mcgregor

Involucrar a otros (Normalmente sus colaboradores).

• Sin metas claras no se puede hablar de responsabilidad.

• A partir de las metas fijadas se define la autonomía.

Es la reunión donde se rinden cuentas de un plan o

El momento oportuno para reconocer el trabajo y

Se realiza en la fecha fatal.

Reunión de rendición de cuentas