Manual de supervisión

ISBN: 92-1-131401-6 - UN: HS/545/98 por Phil Bartle, PhD traducción de Mª

Lourdes Sada

No es suficiente que se haga justicia, pues no se hace justicia hasta que se aprecia.
Anónimo

Prólogo
Este manual es el resultado de seis años de movilización y de adiestramiento en
gestión comunitaria del Programa de Gestión Comunitaria de Uganda, ejecutado
por el CNUAH (Hábitat), e implementado por la Dirección de Desarrollo Comunitario
del Gobierno de Uganda. No obstante, está diseñado para poder aplicarse en otros
países, por lo que no se enfatizan las situaciones específicamente ugandesas, y el
estilo de redacción se mantiene tan simple como es posible para facilitar su
traducción a lenguas vernáculas y locales de todo el mundo.

Se aprendieron muchas lecciones a lo largo de los años, algunas de los éxitos, otras
de los fracasos. Gracias a todas ellas, hemos apreciado la fuerza potencial y la
asombrosa flexibilidad de las comunidades. Lo que hemos podido comprobar es
que todas las comunidades, sin importar lo pobres que sean, tienen recursos
(muchos de los cuales están todavía por descubrir) que pueden revelarse, para que
ellos, y todo Uganda, pueda desarrollarse. Para revelar estos enormes recursos
nacionales, son necesarios la movilización y el adiestramiento para la gestión.

A lo largo del camino, todos los interesados tienen que saber qué tal funciona la
intervención (movilización y adiestramiento para la gestión). Los interesados son los
miembros de la comunidad, líderes, activistas sobre el terreno, coordinadores,
directivos, administradores y planificadores en los ámbitos local, regional y central.
Este manual, dirigido principalmente a los trabajadores en el terreno (y
recomendado a todos los demás involucrados), proporciona cierta guía, consejos,
sugerencias y recomendaciones para poner en marcha un necesario sistema de
supervisión, para que todos puedan conocer su evolución.
Phil Bartle, Consejero Técnico Jefe Laban Mbulamuko, Coordinador Nacional
Programa de Gestión Comunitaria de Uganda 1992-1998

Introducción
Este manual, complementario del «Manual para activistas» y del «Manual de
generación de riqueza», se centra en los aspectos de supervisión y evaluación del
fortalecimiento comunitario. Para complementar los otros dos manuales, este trata
en más detalle sobre el propósito y los métodos de supervisión desde el ámbito
comunitario hasta el nacional.

Aunque estos tres manuales se dirigen en principio a los trabajadores comunitarios

sobre el terreno, recomendamos que también los lean los planificadores,
administradores y directivos involucrados en la potenciación de comunidades
pobres. Como los otros dos, éste es un libro de tipo «cómo hacer». Hay un mínimo
de descripción, teoría e historia; se hace hincapié en los conocimientos, métodos y
principios.

1. Principios de supervisión
Este capítulo explica qué es supervisión y qué propósito tiene.

1.1 ¿Qué es supervisión?

La supervisión es la regular observación y registro de actividades que se llevan a

cabo en un proyecto o programa. Es un proceso rutinario de recogida de información
sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es comprobar cómo progresan
las actividades del proyecto. Es observación: observación sistemática y pertinente.

La supervisión también implica informar sobre el progreso del proyecto a los

donantes, ejecutores y beneficiarios del proyecto. Estos informes permiten que la
información recabada se utilice en la toma de decisiones para la mejora del
funcionamiento del proyecto.

1.2 Propósito de la supervisión

La supervisión es muy importante en la planificación e implementación de proyectos.

Es como mirar al camino cuando se va en bicicleta: puede ajustar el recorrido para
asegurarse de que no se desvía.
La supervisión proporciona información que puede ser útil para:

Analizar la situación de la comunidad y de su proyecto, Determinar si las

aportaciones al proyecto se utilizan correctamente,

Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y

encontrar soluciones,

Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las
personas apropiadas y a tiempo,

Utilizar las lecciones y la experiencia de un proyecto en otro, y Determinar si la forma

en que se planeó el proyecto es la más adecuada para resolver el problema al que
nos enfrentamos.

2. Supervisión, planificación e implementación

Un proyecto es una serie de actividades (inversiones) que pretende resolver
problemas particulares dentro de un periodo y en un emplazamiento determinados.
Las inversiones incluyen tiempo, dinero y recursos humanos y materiales. Antes de
lograr los objetivos, un proyecto pasa por diferentes fases. La supervisión debe estar
presente e integrada en todas las fases del ciclo del proyecto.

Las tres fases básicas son:

Planificación del proyecto (análisis de la situación, identificación de los problemas,

definición de la meta, formulación de estrategias, diseño del plan de trabajo y
distribución de presupuestos), Implementación del proyecto (movilización,
utilización y control de los recursos, y operación del proyecto), y Evaluación del
proyecto.

La supervisión deben llevarla a cabo todas las personas e instituciones involucrados

(interesados) en el proyecto. Para implementar con eficiencia un proyecto, los
planificadores y ejecutores deben planear todas las fases interrelacionadas desde
el principio.
En el «Manual para activistas» decimos que las preguntas clave de la planificación
y la gestión son: (1) ¿Qué queremos?, (2) ¿Qué tenemos? (3) ¿Cómo podemos
usar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?, y (4) ¿Qué pasará cuando
lo hagamos?.Se pueden modificar, diciendo «dónde» en lugar de «qué» , pero los
principios siguen siendo los mismos.

La preguntas se convierten en: . ¿Dónde estamos? . ¿A dónde queremos ir? .

¿Cómo podemos llegar ahí? y . ¿Qué pasará cuando lleguemos?

2.1 Análisis de la situación y definición de los problemas

Corresponde a la pregunta «¿Dónde estamos?» (¿qué tenemos?).

El análisis de la situación es un proceso a través del cual se identifican las

características generales y los problemas de la comunidad. Implica la identificación
y definición de características y problemas específicos de categorías particulares de
gente dentro de la comunidad. Pueden ser discapacitados, mujeres, jóvenes,
campesinos, comerciantes y artesanos.

El análisis de la situación se hace recabando la información necesaria para entender

la comunidad en su conjunto y a las personas dentro de ella. Se debe obtener
información sobre situaciones pasadas y presentes, y sobre las previsiones futuras,
basándose en las experiencias de la comunidad.

La información necesaria para entender a la comunidad incluye, entre otras:

Características de la población (como sexo, edad, tribu, religión y extensión de las

familias), Estructuras política y administrativa (como comités comunitarios y
ayuntamientos), Actividades económicas (como agricultura, comercio, pesca),
Tradiciones culturales (como forma de transmisión de herencias y sistemas de
clanes), cambios de estado (bodas, ritos funerarios), y ritos de transición (como la
circuncisión), Proyectos similares en marcha de los gobiernos provincial, regional y
central, organizaciones no gubernamentales (ONG), y organizaciones basadas en
la comunidad (OBC), Infraestructura socioeconómica o prestaciones comunitarias
(como escuelas, centros de salud y carreteras de acceso), y Organizaciones
comunitarias (como grupos de ahorro y crédito, asociaciones de mujeres, grupos de
autoayuda y cooperativas funerarias), sus funciones y actividades.

La información para el análisis de la situación y la definición de problemas debe

recabarse con la colaboración de los miembros de la comunidad utilizando varias
técnicas. Con ello se asegura una información válida, fiable y comprensible sobre la
comunidad y sus problemas.

Se pueden utilizar algunas de estas técnicas:

Revisión de documentos, Seguimientos, Discusiones con personas, grupos

específicos y con el conjunto de la comunidad, Entrevistas, Observaciones,
Escuchar a la gente, Tormenta de ideas, Conversaciones informales, Recursos,
servicios y oportunidades sociales del pueblo, Visitas de reconocimiento, mapas, y
Cuadros sinópticos de los problemas.

El análisis de la situación es importante antes de hacer ningún intento de resolver

los problemas porque:

Proporciona una oportunidad para comprender la dinámica de la comunidad, Ayuda

a aclarar las condiciones sociales, económicas, culturales y políticas, Proporciona
una oportunidad inicial para la participación de la gente en todas las actividades del
proyecto, Facilita la definición de los problemas de la comunidad y sus soluciones,
y Proporciona la información necesaria para determinar objetivos, planificar e
implementar.

El análisis de la situación debe ser continuo, para proporcionar información adicional

durante la implementación, supervisión y replanificación del proyecto. El análisis de
la situación y la identificación de problemas debe supervisarse, para asegurar la
continua disponibilidad de información correcta y actualizada sobre la comunidad y
sus problemas. Ya que la supervisión debe integrarse en todos los aspectos o fases
del proceso, repasémoslas y estudiemos qué interesa supervisar en cada una de
ellas.

2.2 Establecer metas y objetivos

Esto responde a la pregunta «¿Dónde queremos ir?» (¿Qué queremos?).

Antes de hacer ningún intento de implementar un proyecto, los planificadores,

ejecutores y beneficiarios deben establecer sus metas y objetivos. Ver Tormenta de
ideas , método participativo para hacerlo. Una meta es una declaración de lo que
se debe hacer para resolver un problema. Define de forma general lo que se espera
de un proyecto.

Una meta surge del problema que debe resolverse y señala el destino final de un
proyecto. Los objetivos son subconjuntos finitos de una meta, y deben ser
específicos para poder lograrse.

Los objetivos deben ser «SMART». Deben ser:

eSpecíficos: claros en cuanto a qué, dónde, cuándo y cómo se va a cambiar la

situación, Medibles: que puedan cuantificarse sus metas y beneficios, reAlizables:
que puedan llevarse a cabo (conociendo los recursos y capacidades a disposición
de la comunidad), Realistas: que se pueda lograr el cambio que refleja el objetivo,
y limitado en Tiempo: que se establezca el periodo en el que cada objetivo debe
lograrse.

Para lograr los objetivos de un proyecto, es esencial evaluar los recursos

disponibles en la comunidad, y los que pueden obtenerse de fuentes externas. Ver
Descubrir recursos ocultos. Los planificadores, implementadores y miembros de la
comunidad deben también identificar los obstáculos que pueden surgir en la
ejecución del proyecto y cómo se pueden solventar. Basándose en la proporción de
obstáculos y fuerzas positivas, los ejecutores pueden decidir si continúan con el
proyecto o lo abandonan.

Las metas y objetivos proporcionan la base para supervisar y evaluar un proyecto.

Son el criterio para medir el éxito o el fracaso de un proyecto.

2.3 Generación de estructuras y estrategias

Este aspecto corresponde a la tercera pregunta clave, «¿Cómo podemos llegar

ahí?» (¿Cómo podemos conseguir lo que queremos con lo que tenemos?).
Los planificadores y ejecutores (las comunidades y sus mediadores) deben decidir
cómo van a implementar un proyecto, es decir, la estrategia. Acordar una estrategia
implica determinar todos los factores (aportaciones) necesarios para llevar a cabo
el proyecto, definir los diferentes grupos o personas y sus funciones concretas en el
proyecto. Estos grupos y personas encargadas de funciones particulares dentro del
proyecto se denominan «ejecutantes».

Por lo tanto, la generación de estructuras y estrategias implica:

Discutir y acordar las actividades que se van a realizar durante la implementación,

Definir los diferentes ejecutantes dentro y fuera de la comunidad, y sus funciones, y
Definir y distribuir los costes y materiales necesarios para implementar el proyecto.

Después de establecer la idoneidad de las decisiones, la ejecutiva debe discutir y

acordar con los ejecutantes la forma de implementar el proyecto. Esto se denomina
diseño del plan de trabajo. (¿Cómo conseguir lo que queremos?).

Un plan de trabajo es una descripción de las actividades necesarias ordenadas por

fases, con una indicación aproximada del tiempo.

Para hacer un buen borrador de plan de trabajo, los ejecutores deben:

Listar todas las tareas requeridas para implementar un proyecto, Ordenar las tareas
en la forma en que se deben efectuar, Señalar la adjudicación de responsabilidades
a los ejecutores, y Indicar el calendario de cada actividad.

El plan de trabajo es una guía para la implementación del proyecto

y la base para su supervisión. Por lo tanto, ayuda a: Finalizar el proyecto a tiempo,

Hacer las cosas necesarias en el orden correcto, Identificar quién será responsable
de cada actividad, y Determinar cuando comienza la implementación del proyecto.

Los ejecutores y planificadores tienen que acordar los indicadores para la

supervisión. Estos indicadores son signos (criterios) cuantitativos y cualitativos para
medir o evaluar los logros de las actividades y objetivos del proyecto. Los
indicadores mostrarán el punto hasta el que se han conseguido los objetivos de
cada actividad. Los indicadores de supervisión deben ser explícitos, adecuados y
objetivamente verificables.

Los indicadores de supervisión son de cuatro tipos, llamados:

Indicadores de aportación: describen lo que emplea el proyecto (como el número de

ladrillos utilizados y la cantidad de dinero gastado), Indicadores de producción:
describen la actividad del proyecto (como el número de aulas construidas),
Indicadores de resultados : describen el efecto de la actividad (como el número de
alumnos que acuden a la escuela), y Indicadores de impacto: miden el cambio en
las condiciones de la comunidad (como la reducción del analfabetismo en la
comunidad).

Poner por escrito las estructuras y estrategias ayuda en la supervisión del proyecto
porque especifican lo que se debe hacer durante su implementación. La
planificación debe indicar lo que debe supervisarse, quién debe supervisar, y cómo
debe llevarse a cabo la supervisión.

2.4. Implementación

La implementación de la supervisión responde a la cuarta pregunta clave «¿Qué

pasará cuando lo hagamos?».

La implementación es la fase en la que se emprenden todas las actividades

planeadas. Antes de la implementación de un proyecto, los ejecutores
(encabezados por el comité o ejecutiva del proyecto) deben identificar sus puntos
fuertes y débiles (fuerzas internas), oportunidades y obstáculos (fuerzas externas).
Los puntos fuertes y oportunidades son las fuerzas positivas que deben explotarse
para implementar un proyecto con eficiencia. Los puntos débiles y obstáculos son
los inconvenientes que pueden hacer peligrar la implementación. Los ejecutores
deben asegurarse de idear formas de evitarlos.

La supervisión es importante en esta fase de implementación para asegurar que el

proyecto se implementa según el programa. Es un proceso continuo que debe
organizarse antes de que comience la implementación del proyecto. Así, las
actividades de supervisión deben aparecer en el plan de trabajo y tienen que
involucrar a todos los interesados. Si las actividades no van bien, debe hacerse lo
necesario para identificar y corregir el problema.

La supervisión es también importante para asegurarse de que las actividades se

implementan como se planeó. Esto ayuda a los ejecutores a medir hasta qué punto
están consiguiendo sus metas. Esto se basa en entender que el proceso a través
del que se implementa un proyecto tiene un gran efecto en su uso, aprovechamiento
y mantenimiento. Por lo tanto, si la implementación del proyecto en marcha no es
satisfactoria, los implementadores tienen que preguntarse y responder la pregunta
«¿Qué tal estamos llegando?» (¿qué pasará cuando lo hagamos?).

2.5. Sumario de la relación

Lo anterior ilustra la estrecha relación entre supervisión, planificación e

implementación.

Demuestra que:

La planificación describe las formas en que se deben efectuar la implementación y

la supervisión, La implementación y la supervisión se guían por el plan de trabajo
del proyecto, y La supervisión proporciona información para la planificación e
implementación del proyecto.

Hay una relación estrecha entre la planificación, implementación y supervisión, en

la que se refuerzan (apoyan) unas a otras. No puede efectuarse una de ellas
aisladamente de las otras dos, y cuando se lleva a cabo una de las tres, los
planificadores e implementadores deben contar con los demás.

3. Evaluación
La evaluación es diferente de la supervisión, pero se relacionan estrechamente.

3.1 El significado de evaluación

La evaluación es el proceso de hacer un juicio de valor sobre lo que un proyecto o

programa ha conseguido en relación a las actividades planificadas y los objetivos
generales. Implica un juicio de valor y por lo tanto es distinta a la supervisión (que
es observación e información de las observaciones).
3.2. Propósito de la evaluación

La evaluación es importante para identificar los obstáculos e impedimentos que

impiden que el proyecto logre sus objetivos. Pueden identificarse e implementarse
soluciones a estos obstáculos. Evaluar los beneficios y costes que conciernen a los
beneficiarios directos e indirectos del proyecto. Si el proyecto que se implementa
es, por ejemplo, la protección de un manantial, la evaluación revela quién utilizará
el agua, quién es el propietario de la tierra que se va a emplear, y de las cosechas
que se destruirán en el proceso de recogida del agua.

Extraer lecciones de la experiencia de la implementación del proyecto, y utilizarlas

en la planificación de otros proyectos en esa comunidad y en otras. y.Proporcionar
un panorama claro del punto hasta el que se han realizado los objetivos y
actividades que pretendía el proyecto.

3.3. El proceso de evaluación

La evaluación puede hacerse (a) antes, (b) durante y (c) después de la

implementación. Antes de la implementación del proyecto, es necesaria la
evaluación para:

Valorar las posibles consecuencias de los proyectos planificados en la gente de la

comunidad a lo largo de un periodo de tiempo, Tomar una decisión definitiva sobre
qué alternativa de proyecto se debe implementar, y Ayudar a tomar decisiones sobre
la forma de implementar el proyecto.

Durante la implementación del proyecto: la evaluación debe ser un proceso continuo

y debe efectuarse en todas las actividades de implementación del proyecto. Esto
permite a los planificadores y ejecutores revisar progresivamente las estrategias del
proyecto de acuerdo a las circunstancias cambiantes para lograr la actividad
deseada y los objetivos del proyecto.

Después de la implementación del proyecto: Esto permite repasar los procesos de

planificación e implementación del proyecto, y sus resultados tras la
implementación. En el futuro, esto ayudará a:
Identificar obstáculos e impedimentos inherentes a la fase de implementación,
Evaluar los beneficios reales y el número de personas beneficiadas, Proporcionar
ideas sobre la firmeza del proyecto para imitarlo, y Proporcionar un panorama claro
del punto hasta el que se han conseguido los objetivos deseados.

4. Información para la gestión

La información para la gestión y la gestión de la información son diferentes: la
información para la gestión es un tipo de información (datos), mientras que la
gestión de la información es un tipo de gestión (sistema). La gestión de la
información es el proceso de analizar y utilizar la información que se ha recabado y
almacenado para permitir a los gestores (de todos los niveles) tomar decisiones bien
documentadas. La información para la gestión es la información necesaria para
tomar decisiones de gestión.

La evaluación proporciona información sobre los que sucede con el proyecto. Esta
información se recaba durante las fases de planificación e implementación. La
información ayuda a descubrir si algo va mal en el proyecto. Así, la gestión puede
buscar soluciones para asegurar el éxito.

4.1. La importancia de la información para la gestión

La información para la gestión es importante para:

Tomar las decisiones necesarias para mejorar la gestión de servicios y

prestaciones, e Llevar a cabo la planificación, implementación, supervisión y
evaluación participativas.

4.2. Cómo gestionar la información

Para poder utilizar la información para tomar decisiones de gestión, hay que
gestionar la información (recabar, almacenar y analizar). Aunque la gestión de la
información (el proceso de recabar y almacenar información) y la información para
la gestión (la información necesaria para tomar decisiones documentadas) son
diferentes, se refuerzan mutuamente y no pueden separarse en las operaciones
diarias. Por tanto, la información para la gestión implica:
determinar la información que se necesita, recabar y analizar esta información,
almacenarla y recuperarla cuando se necesite, usarla, y difundirla.

Determinar la información necesaria para la gestión: Durante la planificación,

gestión y supervisión de un proyecto se genera mucha información. Una parte es
necesaria para tomar decisiones de gestión en el momento, otra para tomar
decisiones en el futuro. Por lo tanto, un buen sistema de gestión de la información
ayudará a los gestores del proyecto a conocer la información que necesitan recabar,
para diferentes decisiones en distintos momentos.

Recabar y analizar la información para su gestión: La información puede venir de

informes de técnicos, libros de la comunidad, formularios cumplimentados por los
distintos ejecutantes, reuniones comunitarias, entrevistas, observaciones y mapas
de la comunidad. Almacenamiento de la información: Es importante almacenar
información para referencias futuras. La información puede guardarse en el libro de
la comunidad, informes del proyecto, formularios o en la mente. El principio más
importante en el almacenamiento de la información es la facilidad con la que puede
recuperarse.

Usar la información: La información puede utilizarse en la resolución de problemas

comunitarios, determinación de fuentes (cantidad y naturaleza), solicitud de apoyo
por su parte y concreción de proyectos futuros. Difusión o flujo de información: Para
que la información se utilice adecuadamente, tiene que compartirse con otros
interesados o usuarios. Los demás interesados también puede utilizar esta
información para sus decisiones de gestión, y pueden ayudar al primero dando
significado y uso a los propósitos de su gestión.

La información debe intercambiarse entre el pueblo, la comarca, la provincia, la

región, la oficina nacional, las ONG y los donantes. La información para la gestión
es parte integrante de la supervisión porque este tipo de información se obtiene de
la supervisión, y ayuda en la planificación e implementación de las actividades de
supervisión.

5. Participación en la supervisión del proyecto

La supervisión es un factor vital en la gestión y no puede dejarse a un sólo
interesado. Por lo tanto, deben participar en la supervisión, en todos sus ámbitos,
tantas personas e instituciones con intereses en el proyecto como sea posible.

5.1. Ventajas de la participación

Entre las ventajas de la participación en la supervisión podemos contar: (a)

comprensión colectiva, (b) mejora de la contabilidad (c) decisiones más acertadas,
(d) mayor perfección en la ejecución, (e) mejora del diseño y (f) mayor información.

Comprensión colectiva de los problemas e identificación común de soluciones.: la

supervisión participativa ayuda a los interesados a tener una perspectiva compartida
de los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto (su causa,
magnitud, efectos e implicaciones). Esto facilita la identificación de soluciones. Es
más probable que estas soluciones sean las adecuadas porque se derivan de la
situación actual.

Beneficia a los grupos destinatarios y mejora la contabilidad: la participación en la

supervisión asegura que la gente a la que se dirige el proyecto sea la que se
beneficia de él. Incrementa la conciencia de la gente sobre sus propios derechos, lo
que suscita su participación en la vigilancia para evitar la apropiación indebida de
recursos destinados al proyecto. Esta vigilancia hace la implementación del
proyecto menos costosa.

Tomar decisiones adecuadas: la supervisión proporciona la información necesaria

para tomar decisiones de gestión. Cuando mucha gente participa en la supervisión,
el efecto es que han participado proporcionando información para la gestión y
contribuido a la toma de decisiones. Lógicamente, las decisiones que se derivan de
esta información se aceptan mejor y son más relevantes para la mayor parte de la
población. Esto facilita la movilización de personas y recursos para la
implementación del proyecto.

Mejora de la actuación gracias a la supervisión: si se descubre una desviación en la

ejecución, se pueden buscar soluciones. Para tomar decisiones adecuadas que se
puedan ejecutar, hace falta la participación de las personas que pondrán en práctica
la solución. Por lo tanto, la participación en la supervisión puede ayudar a
perfeccionar la ejecución.

Diseño de proyectos: la información generada durante la supervisión ayuda a

rediseñar el proyecto para adecuarlo y hacerlo más aceptable en esa localidad. La
experiencia también se puede utilizar en el diseño de proyectos similares en otro
lugar.

Recabar información : Si mucha gente participa en la supervisión, es más fácil que

se consiga mayor información y más exacta. Esto se produce porque la información
que deja pasar una persona, la recoge otra. Cada interesado hace un énfasis
diferente en los distintos aspectos del proyecto utilizando distintos métodos.
Alternativamente, cuando una persona sabe que la información que recoge será
verificada, evita deliberadamente los informes incorrectos.

5.2 Retos de la participación en la supervisión

Aunque la participación en la supervisión tiene muchas virtudes, es probable que

también se enfrente a muchas dificultades. Entre esta, (a) alto coste, (b) variaciones
en la información y (c) inexactitudes.

Altos costes iniciales: la participación en la supervisión requiere muchos recursos

(como tiempo, transporte y dietas relacionadas con las actuaciones). Es un proceso
exigente que puede consumir el espíritu voluntario en el ámbito comunitario y
muchos recursos financieros en los ámbitos regional y nacional. Por lo tanto, debe
ser simple, y centrarse en los elementos vitales.

Cantidad y variedad de información: la supervisión exige la obtención,

documentación y el intercambio de una gran cantidad de información. Esto requiere
conocimientos que suelen ser escasos en las comunidades. Por lo tanto, hace falta
mucho tiempo y recursos para desarrollar esta capacidad. También existe el riesgo
de obtener informes erróneos.

Inexactitud de la información: algunos de los interesados, desde el ámbito

comunitario hasta el nacional, pueden suministrar intencionadamente información
errónea que reseñe una mejor actuación y unos resultados superiores, o a causa
de desacuerdos con la comunidad o con el proyecto. Para contrarrestar los informes
incorrectos o falsos, es necesaria una sensibilización y una consecución de
consenso difíciles de lograr.

Las ventajas de la participación en la supervisión son, evidentemente, más

numerosas que sus dificultades. Por tanto, es necesario estimular y apoyar la
supervisión participativa a la vez que ideamos medios para neutralizar las
dificultades.

6. Niveles de supervisión
Los interesados deberían llevar a cabo la supervisión en todos los niveles. No
obstante, cada nivel tiene objetivos, métodos, y por lo tanto, papeles específicos
para esta supervisión. Para que la supervisión sea efectiva, hace falta un
mecanismo que recoja las reacciones de todos los involucrados en todos los niveles
(comunidad, región, país y donantes).

6.1 Supervisión en el ámbito comunitario

La comunidad es el ámbito en que tiene lugar la implementación y la utilización de

los beneficios del proyecto. En muchos casos se trata de un pueblo o comarca. En
este ámbito, el propósito principal de la supervisión en mejorar la implementación y
la gestión de los proyectos. El interés del conjunto de la comunidad en supervisar,
por ejemplo, la construcción de una escuela, es asegurar que la construcción de la
escuela (producto) se hace como se planeó. Los objetivos específicos para la
supervisión en este ámbito, por lo tanto, son (a) asegurarse de que los proyectos se
implementan a tiempo, (b) que son de buena calidad, y (c) que los productos del
proyecto se utilizan correctamente.

La supervisión en este ámbito implica: Identificar un proyecto comunitario. Esto debe

hacerse de forma participativa para reflejar las necesidades de la comunidad y
estimular el interés popular en su implementación y supervisión. Si el proceso de
identificación del proyecto no se hace de forma correcta y no refleja los intereses
comunitarios, es probable que las comunidades no participen en las actividades de
supervisión e implementación.
Identificar al (los) equipo(s) que encabezará(n) la supervisión del proyecto en la
comunidad. Los papeles de cada equipo, cómo deben llevar a cabo el proceso de
supervisión, el uso e intercambio de la información generada con otros grupos
dentro y fuera de la comunidad, debe especificarse y explicarse.

Diseñar un plan de trabajo que guíe la supervisión del proyecto. El plan de trabajo
debe especificar las actividades en el orden en que deben ejecutarse y las personas
que las ejecutarán. Esto ayuda a los supervisores a conocer las actividades que se
tienen que llevar a cabo y por quién, en un periodo de tiempo dado. Si las
actividades no se ejecutan, los supervisores ayudan a reconducir el proceso y
descubrir soluciones.

Determinar las actividades principales del plan de trabajo. Aunque todas las
actividades del plan de trabajo son necesarias y deben supervisarse, es útil
identificar las actividades principales, en las que se basarán los objetivos e
indicadores. Por ejemplo, si las actividades preparatorias de la construcción de una
escuela incluyen la movilización comunitaria, el suministro de herramientas de una
aldea vecina, la excavación del suelo, y la obtención de agua para elaborar ladrillos,
la actividad principal que englobe a todas estas subactividades puede ser la
elaboración de ladrillos.

Determinar los indicadores para cada objetivo de una actividad. Los indicadores
ayudan al equipo de supervisión a averiguar hasta qué punto se han alcanzado los
objetivos de cada actividad. En nuestro ejemplo, un indicador puede ser el número
de ladrillos hechos y.La comparación de lo que se hace con lo que se planeó debe
hacerse en el proceso de comprobación de que el proyecto responde al calendario
fijado y a su planificación. Los supervisores deben observar los indicadores para
medir el punto de consecución de los objetivos. Esto implica comprobar la calidad
del trabajo para asegurarse de que es buena. El equipo de supervisión puede tener
necesidad de un experto, como un artesano local o un técnico ministerial para
determinar la calidad del proyecto (si se trata de una construcción).

Después, el equipo de supervisión debe acordar la frecuencia con la que visitarán

la ubicación del proyecto como medio de verificar su marcha. En el caso de un
proyecto comunitario, para evitar desviaciones del plan de trabajo, las visitas de
supervisión deben hacerse al menos una vez a la semana. Durante estas visitas, el
equipo debe examinar lo que se hace (observar) y hablar con todos los que están
implicados en el proyecto.

En cada actividad, el equipo de supervisión debe identificar los objetivos. Por

ejemplo, el objetivo de la actividad de elaboración de ladrillos para la construcción
de una escuela puede ser la producción de diez mil ladrillos antes de finales de
febrero.

Cada vez que se efectúa una visita de supervisión, debe escribirse un informe de
los descubrimientos. Se puede utilizar un formulario anexo o acordar otra forma de
elaborar el informe que refleje las observaciones en relación con el plan de trabajo.
Las observaciones que se desprenden de las visitas de supervisión deben discutirse
con otros miembros del comité de implementación. Los equipos de supervisión e
implementación deben utilizar la información obtenida para detectar y resolver los
problemas que surjan en el proyecto.

Ambos equipos deben almacenar bien la información para utilizarla en acciones

futuras y para informar a otros interesados. En cada lugar de actuación debe haber
un archivo que contenga las copias de los informes de supervisión y de otros
documentos relacionados con el proyecto.

6.2 Supervisión en el ámbito regional y provincial

Los funcionarios regionales y provinciales deben obtener información de la

supervisión comunitaria (supervisión de la actuación para convertir las aportaciones
en resultados). También tienen que supervisar el producto del proyecto (como el
efecto de la construcción de una escuela en el número de inscripciones). Los
funcionarios regionales deben también supervisar el incremento de fuerza,
capacidad y poder de la comunidad destinataria para estimular su propio desarrollo.

Por tanto, los objetivos son: apoyar la mejora en la realización del proyecto y medir
la aplicabilidad de la forma en la que el proyecto fue diseñado en relación al
fortalecimiento comunitario. Los métodos para supervisar que pueden adoptarse en
este ámbito incluyen (a) supervisión de rutina y (b) apoyo cualitativo.
Supervisión de rutina y apoyo cualitativo: requiere que el Coordinador Regional del
Proyecto, el Asistente de Desarrollo Comunitario, otros técnicos y políticos
regionales y provinciales visiten la ubicación del proyecto para determinar lo que se
hace en relación a lo que se planeó. En la ubicación del proyecto deben archivarse
copias del plan de trabajo y de los informes de la supervisión comunitaria. Esto
ayudará a quien lo desee a comparar el progreso real con el plan de trabajo, y a leer
los comentarios del equipo de supervisión sin necesidad de hablar con ellos, que
pueden ser difíciles de encontrar en un momento determinado.

En la supervisión de rutina, se debe dialogar con todos los involucrados en la

implementación y la supervisión del proyecto. Observe la forma en la que cada
equipo lleva a cabo sus tareas (como medio de verificar el incremento de la
capacidad comunitaria). Haga comentarios y regístrelos sobre los elementos
buenos y malos del proyecto. Recomiende soluciones que expliquen quién debe
ejecutarlas, y los efectos negativos sobre el presupuesto y el calendario que puede
sufrir el proyecto en caso de que no se realicen. Debe dejarse una copia de estos
comentarios en el archivo del sitio del proyecto y también deben ser discutidos y
archivados en la oficina regional.

También deben organizarse discusiones sobre el progreso del proyecto en los

ámbitos provincial y comarcal al menos una vez al mes. Asimismo, archive y envíe
un informe de progreso del proyecto como parte de la información mensual a las
oficinas regional y nacional respectivamente.

Los puntos principales que hay que observar durante la supervisión rutinaria
provincial y comarcal son:

Cantidades reales de contribuciones de la comunidad, comarca, provincia y

donantes (incluyendo fondos, materiales, tiempo y ayuda técnica), Implementación
pertinente y calidad de los proyectos, Uso adecuado y contabilidad de los recursos
de los donantes y la comunidad, Proporción de la implicación comunitaria en el
proyecto, Participación y actuación de los comités comunitarios, y Uso oportuno de
la información generada por la supervisión comunitaria de rutina.

Examen cualitativo: la región, junto con la provincia, debe organizar debates

específicos de grupo, entrevistas con los informantes clave y discusiones
comunitarias de grupo, con las comunidades y otros informantes al menos dos
veces al año. Estos exámenes ayudarán a la región a:

Verificar parte de la información recabada por la comunidad y la región, Conseguir

información que no se ha obtenido durante la supervisión de rutina, Discutir in situ
con las comunidades sobre las posibles soluciones a problemas que pueden
amenazar la ejecución del proyecto, y Discutir con la comunidad, aprender de ellos,
explicar temas relacionados con el desarrollo de la capacidad.

Estos exámenes cualitativos deben ser simples e involucrar a los miembros de la

comunidad para reducir el coste y permitirles aprender cómo conducirse como
medio para el fortalecimiento comunitario. Los resultados deben analizarse en
relación a la comunidad y a los descubrimientos rutinarios de la región, y también
deben debatirse las soluciones. Los hallazgos deben estar bien documentados y
comunicarse a los responsables nacionales para ayudar a la gestión de la
información en el ámbito nacional.

Los puntos principales durante los exámenes cualitativos son:

Establecer si los proyectos corresponden a las prioridades comunitarias (además

de la conveniencia de la identificación del proyecto), El conocimiento y la
apreciación por parte de los miembros de la comunidad de la metodología del
proyecto, y su deseo de participar y contribuir a las actividades del proyecto, La
efectividad de los miembros de la comunidad durante la supervisión del proyecto,
Las opiniones de los miembros de la comunidad sobre la calidad y uso de los
recursos (contabilidad precisa), Los conocimientos (como la capacidad de toma de
decisiones o de negociación) adquiridos por categorías específicas de gente de la
comunidad durante la implementación del proyecto, y El conocimiento comunitario
de sus propios derechos y obligaciones.

Antes de efectuar exámenes cualitativos, cada región y provincia debe identificar y

debatir todas las lagunas en la información de gestión para elaborar temas
periódicos. También deben acordarse diseños específicos en esta fase.

6.3. Supervisión en los ámbitos nacional y de donantes

La supervisión en los ámbitos nacional y de donantes significa descubrir si las
aportaciones al proyecto se utilizan bien (si se alcanzan los objetivos previstos) y si
el diseño del proyecto es adecuado, y además, acumular experiencia.

Los objetivos de la supervisión en este ámbito son:

Asegurarse de que las aportaciones se utilizan eficiente y efectivamente, Que se

realizan las actividades planeadas, Para medir si la metodología es aplicable al
fortalecimiento comunitario, y Para extraer lecciones de la intervención del proyecto
para futuros proyectos en el país y fuera de él. Estas lecciones proporcionarán la
base para la repetición de la metodología del proyecto.

Los métodos para supervisar en este ámbito son: (a) supervisión de rutina, (b)
investigación de las acciones y estudios cualitativos y (c) seguimientos.

Supervisión de rutina: la supervisión de rutina la debe llevar a cabo de forma

trimestral el personal del proyecto y la unidad de planificación del ministerio, para
comprobar el volumen de actividad y la consecución de objetivos. Ya que el ámbito
nacional obtiene información sobre los proyectos y actividades a través de los
informes de progreso mensuales regionales, la supervisión rutinaria nacional debe
tener ciertos límites. Debe cubrir aspectos que parecen contradictorios,
problemáticos, muy satisfactorios o únicos. Esto permitirá a la oficina nacional
proporcionar el apoyo necesario y extraer lecciones.

Investigación de la acción y estudios cualitativos: la oficina nacional debe llevar a

cabo estudios cualitativos minuciosos una vez al año. Estos estudios se centrarán
en extraer lecciones del diseño del proyecto y experiencias de la implementación
para una posible repetición.

Por tanto, los puntos más importantes en este ámbito son:

Averiguar si la contribución a proyectos comunitarios se encuentra entre las

prioridades de los donantes, La satisfacción de las comunidades (utilización de los
servicios y prestaciones), La capacidad de la comunidad para operar y mantener los
servicios y prestaciones, Las posibilidades de los miembros de la comunidad para
pagar por estos servicios y prestaciones, La idoneidad de la metodología del
proyecto a la luz de las políticas nacionales, El liderazgo, autoridad y confianza
dentro de las comunidades, Desarrollo de la capacidad y funciones del personal de
los gobiernos local y regional, La representación (sobre todo femenina) en el
proceso de toma de decisiones de la comunidad, La repetición de experiencias en
otros proyectos e instituciones de adiestramiento, El desarrollo de la capacidad de
las personas y las instituciones existentes, y El funcionamiento de los sistemas de
supervisión y de gestión de la información.

Seguimientos: También pueden hacerse seguimientos para recoger datos

cuantificables y complementar la información generada por otros métodos. Estos
seguimientos se pueden contratar con instituciones de investigación como las
universidades.

6.4. Temas de supervisión y procedimientos en los

distintos ámbitos

Aquí se describen los elementos a supervisar y los procedimientos para cada

estamento. Con ello queremos enfatizar que los interesados deben encabezar, pero
no llevar a cabo en solitario, toda la supervisión. En la práctica, los factores a
supervisar y los procedimientos de los distintos interesados se superponen. Cada
interesado debe apoyar a los demás en sus responsabilidades supervisoras. Los
temas que se mencionan en esta sección no son exhaustivos, pero indican lo que
debe hacerse. Por tanto, cada estamento debe recoger información en cualquier
tema relevante en una situación particular.

Se presentan en tres tablas correspondientes a los ámbitos (1) comunitario, (2)

regional, y (3) nacional, indicando los factores clave en cada uno.

6.5. Ámbito comunitario

En el ámbito comunitario, los tres ejecutantes principales que tienen intereses en la

intervención para el fortalecimiento comunitario son:

La OBC, comité ejecutivo o implementador (CIC) del proyecto comunitario, Los

activistas comunitarios, y El comité de desarrollo comarcal (CDC).
La tabla siguiente muestra los temas de interés principales, indicadores de
supervisión, medios de observación, frecuencia, y procedimientos de supervisión
sugeridos, para cada uno de estos tres interesados.

Interesado Tema Indicador de supervisión Medios de observación Freq.

Procedimiento de supervisión Comité ejecutivo Calendario de implementación de
los proyectos Número de actividades del proyecto implementadas a tiempo Visitas
rutinarias al proyecto Semanal Los miembros usan un formulario de supervisión Uso
adecuado de los recursos del proyecto No se utilizan mal los materiales Visitas
rutinarias, controles de calidad Semanal Los miembros usan un formulario de
supervisión. Se controla la calidad con la orientación de un técnico La información
de proyecto se recaba y almacena adecuadamente Porcentaje de proyectos con
archivos en el sitio, número de informes en los archivos Revisión de los archivos del
sitio del proyecto Semanal Los miembros del comité del proyecto revisan los
archivos, informes y comentarios del sitio del proyecto Activistas comunitarios
Realismo del plan de trabajo para la implementación del proyecto Número de planes
de trabajo de proyectos con actividades bien ordenadas Comparar actividades del
plan de trabajo con la forma en que se implementan Mensual Los activistas (1)
revisan la secuencia de los planes de proyectos con un técnico, y (2) efectúan visitas
mensuales al sitio Participación comunitaria en las actividades del proyecto Número
de personas que desempeñan sus papeles Número de actividades, cantidad de
recursos suministrados por la comunidad Mensual Visitas al sitio del proyecto,
discusiones con la gente sobre sus contribuciones Comité de desarrollo comarcal
Contabilidad de los recursos del proyecto Porcentaje de recursos administrados
Formulario de contabilidad de recursos Trimestral Los miembros del CDC utilizan
formularios de contabilidad de recursos

6.6. Ámbito provincial y regional

En el ámbito provincial y regional (más que en el comunitario), los principales

ejecutantes con intereses en la intervención para el fortalecimiento comunitario son:

Los asistentes de desarrollo comunitario (ADC), La unidad de planificación y El

coordinador regional del proyecto, (CRP) que si es un funcionario ministerial,
normalmente se trata de un oficial de desarrollo comunitario (ODC) o un equivalente
dentro de una ONG.
La tabla siguiente muestra los temas principales de interés, indicadores de
supervisión, medios de observación, frecuencia y procedimientos de supervisión
sugeridos para cada uno de estos tres interesados.

Interesado Tema Indicador de supervisión Medio de verificaciónFreq. Procedimiento

de supervisión Asistente de desarrollo comunitario Funcionamiento de activistas y
comités comunitarios Número de comités que desempeñan sus funciones Revisión
de la actuación de cada comité Semestral Los ADC evalúan la actuación de cada
comité durante los estudios cualitativos Coordinador regional del proyecto y Unidad
de planificación Identificación de proyectos que encajan en los planes regionales y
las prioridades nacionales Número de proyectos dentro del plan regional Revisión
de los informes de identificación de proyectos. Visitas a los proyectos Semestral La
unidad de planificación revisa los planes comarcales, para establecer si encajan en
las áreas del plan regional y de las prioridades nacionales. Adquisición de
conocimientos de gestión por los líderes comunitarios Número de pueblos que
practican la participación comunitaria en la planificación e implementación de
proyectos Revisión de los informes de los proyectos. Discusiones específicas de
grupo y otras técnicas de estudio cualitativo. Semestral Las unidades de
planificación efectúan estudios cualitativos para descubrir si las comunidades
participan en las actividades del proyecto. Hay que diseñar procedimientos
regionales específicos cuando se lleva a cabo el ejercicio.

6.7. Ámbito nacional y de donantes

En el ámbito nacional hay dos interesados principales, (1) el ministerio o institución

que implementa la intervención o proyecto, y (2) cualquier donante externo nacional
o internacional que contribuya a la intervención o proyecto.

Interesado Tema Indicador de supervisión Medio de verificación Freq.

Procedimiento de supervisión Delegación nacional y Donantes Conocimiento de la
metodología por parte de la comunidad Proporción de gente consciente de la
metodologíaSeguimientos, discusiones específicas de grupo, entrevistas con
informantes clave Anual La institución o ministerio diseñan y efectúan estudios
anuales Efectividad del diseño del proyecto Porcentaje de los objetivos de proyecto
conseguidos. Porcentaje de los aspectos del diseño que la comunidad puede
apreciar. Revisión de los informes del proyecto, seguimientos, discusiones
específicas de grupo, entrevistas con informantes clave Anual La institución o
ministerio diseñan y efectúan estudios anuales Adaptación de las experiencias de
implementación de otros proyectos e instituciones en el país Proporción de aspectos
del diseño del proyecto adaptados Discusiones nacionales e internacionales Anual
La organización o ministerio celebra reuniones con instituciones académicas y
proyectos comunitarios para descubrir qué aspectos de la metodología se han
imitado.

7. Informes
Los informes constituyen una actividad principal en la supervisión del proyecto. Es
la forma en la que la información sobre el proceso y los resultados de las
actividades, y no sólo estas actividades, se intercambia entre los interesados en el
proyecto. Ver también Redacción de informes. En el caso del proyecto de
construcción de una escuela, los informes no se limitan a mencionar el número de
veces que la comunidad se reúne para fabricar ladrillos y levantar los muros del
edificio, sino que también habla del proceso a través del que se ha conseguido todo
esto.

En los proyectos comunitarios, los informes se hacen principalmente de dos formas:

verbal y escrita.

7.1. Informes verbales

Este es un proceso en el que la información se transmite oralmente. Es la clase de

informe más común. Los miembros de la comunidad encuentran más fácil y efectivo
comunicarse con otros hablando.

Las ventajas de los informes verbales son:

La posibilidad de participación de una proporción más amplia de la comunidad.

Muchos miembros de comunidades de áreas rurales son analfabetos y no saben
escribir. Los que saben, consideran la redacción de informes como una actividad
que consume mucho tiempo y recursos, lo que les hace ser reticentes a la hora de
poner por escrito la información obtenida durante la supervisión del proyecto.
Claridad y distribución rápida de la información. Los informes verbales se hacen
siempre inmediatamente después de un acontecimiento. Esto hace que la
información que surge del proceso sea relativamente más válida, fiable y actual que
la información por escrito. La gente que hace los informes, tiene la oportunidad de
discutir con la comunidad y obtener su reacción inmediata. Esto ayuda en la toma
de decisiones. Bajo coste. Los informes verbales rebajan significativamente el
tiempo y otros recursos necesarios para transmitir la información.

Los inconvenientes de los informes verbales son: Información errónea. Algunos

miembros de la comunidad pueden diseminar de forma oral, deliberadamente,
información falsa para proteger sus intereses. En algunos casos, los informes
verbales son tentadores porque el informante sabe que nadie va a rebatir su
información. En otros casos, el informante no tiene tiempo de reflexionar sobre las
respuestas.

Almacenamiento, repetición y coherencia. Puesto que la información verbal ni se

escribe ni se almacenada, es muy difícil guardarla y recuperarla para usos futuros.
Esta información sólo se guarda en la mente de la gente que participó en la
implementación del proyecto. Por lo tanto, esto la hace difícil de intercambiar con la
gente de fuera de la comunidad, sobre todo con las instancias a las que la gente
que posee la información no tiene acceso o no quiere revelarla. Además, es
probable que la información recogida no sea coherente, especialmente en casos en
los que se necesita información anterior para generar nuevos datos.

7.2. Informes escritos

Durante la supervisión, es importante informar sobre los resultados de las

actividades, y no sólo de éstas. Escriba lo que observe, además de revisar los
informes de los técnicos.

Las ventajas de los informes escritos son: Proporcionan información fiable para
propósitos de gestión (los informes escritos pueden compararse más adelante con
otra información para comprobar su exactitud), Ayudan a obtener información de los
técnicos, y Los informes escritos son fáciles de manejar.
Los inconvenientes de los informes escritos son: Se ignora sistemáticamente el
poner por escrito las observaciones de la supervisión diaria, y La redacción de
informes consume mucho tiempo y dinero.

7.3. Responsabilidad informativa de los interesados clave

Ámbito comunitario:

Comités de proyecto:

Diseñar y divulgar (junto con los activistas) el plan de trabajo de la implementación

del proyecto al comité comarcal de desarrollo, ayuntamientos locales y comunidad,
Compilar y divulgar los informes mensuales de progreso del proyecto al comité
comarcal de desarrollo, ayuntamientos locales de la zona y al asistente de desarrollo
comunitario, y Mantener el archivo del sitio del proyecto (incluyendo los planes de
trabajo, informes de supervisión y cualquier otra información específica del
proyecto) de cada proyecto.

Activistas comunitarios: Preparar informes sobre el proceso de identificación en el

ámbito del pueblo y enviar copias al comité comarcal de desarrollo y al asistente de
desarrollo comunitario, Recoger y enviar informes sobre la comunidad y sobre
personas concretas dentro de ella, y Enviar informes sobre todo el adiestramiento
efectuado en la comunidad.

Comités comarcales de desarrollo:

Hacer llegar a la comunidad las actualizaciones de los proyectos de la comarca en

reuniones municipales, Informar a la comunidad y al ADC sobre los recursos y cómo
se utilizan en cada proyecto, Remitir un informe anual al ADC sobre los principales
ejecutantes de los proyectos comunitarios.

Ayuntamientos y municipalidades:

Actas escritas de reuniones municipales y ejecutivas para la toma de decisiones de

gestión y para su uso por los equipos provinciales, regionales y nacionales.
Ámbito provincial y regional:

Asistente de desarrollo comunitario: Remite a la oficina regional un sumario mensual

de los informes de progreso del proyecto, Informa sobre las funciones y la eficiencia
de los activistas comunitarios, comités de proyecto y comités comarcales de
desarrollo, Remite un resumen del adiestramiento impartido a los activistas o
dirigido por ellos. Remite un informe a la oficina regional sobre los principales
contribuyentes a los proyectos comunitarios. Oficial de desarrollo comunitario
(coordinador regional): Remite sumarios mensuales de los informes regionales de
progreso a la oficina nacional.

Oficina nacional:

Coordinador nacional: Remite informes semestrales de progreso nacional al comité

directivo, ministerio y donantes, Prepara actualizaciones de las actividades del
proyecto y de los resultados y envía copias a cada región, que a su vez difunden
estos informes a las provincias y comarcas. Envía informes FFOR (fuerzas,
flaquezas, oportunidades, retos) dos veces al año sobre los puntos fuertes y débiles
del diseño del proyecto al ministerio y los donantes, mencionando tanto las buenas
experiencias en la implementación como las malas. Puede incluirlo como parte del
informe semestral. Compila y difunde las averiguaciones de los seguimientos y
estudios cualitativos cada vez que se efectúen.