SEMINARSKI RAD

Upravljanje u kriznim situacijama

„Krizno komuniciranje u aferi KitKat“

Kolegij: Strategije upravljanja odnosima s javnošću

Profesorica: dr.sc Ksenija Žlof

Studenti: Barbara Benašić, Vladimir Markulin, Snježana Karnas

Zagreb, veljača 2017.

Sadržaj

Uvod...........................................................................................................................................................3

Poslovna kriza i komunikacija u krizi........................................................................................................4

1.1. Uzroci i vrste krize.............................................................................................................................6
1.2. Upravljanje poslovnom krizom.........................................................................................................7
Komuniciranje u krizi...........................................................................................................................9
Utjecaj i uloga društvenih mreža.......................................................................................................11
„Nestlé S.A.“........................................................................................................................................14
Nestlé i njegove kontroverze.................................................................................................................16
Palmino ulje, prašume i orangutani...................................................................................................16
Afera Kit Kat...........................................................................................................................................17
Krizna komunikacija putem Facebooka u aferi KitKat............................................................................19
Greenpeacova kampanja...........................................................................................................................22

Promjena stava..........................................................................................................................................23

Komparativna usporedba i zaključci provedene analize studije slučaja.................................................25

Zaključak....................................................................................................................................................26

Popis literature:.........................................................................................................................................27

2
Uvod

Jedna od ključnih stvari koja je bitna za svaku kompaniju je odnos s javnošću. Odnos s
javnošću predstavlja direktan odnos kompanije s krajnjim kupcima. Trenutak kada taj odnos
postaje iznimno bitan je trenutak kada nastupi krizna situacija. Katastrofe, kao specifična krizna
stanja, javljaju se kada nesreće ili krize uzrokovane prirodnim silama (poplave, požari, potresi) ili
ljudskom aktivnošću (utjecajem na okoliš, terorizam i sl.), djeluju na ljude u tolikoj mjeri da
ugroženo stanovništvo nije u mogućnosti kontrolirati tijek događanja i uspješno se nositi s
nanesenim udarima, gubicima i štetama. Učestalost i ozbiljnost katastrofa u mnogome se može
smanjiti ili ublažiti njene posljedice ako se posveti veća pozornost predviđanjima,
promatranjima, planiranju načina pomoći i općoj pripravnosti za adekvatni odgovor na krizu,
odnosno katastrofu ukoliko se ona dogodi.To je trenutak kada kompanija mora dati sve od sebe
kako bi umanjila štetu I pokušala se iz negativnog polažaja vratiti natrag u povoljan tj poželjan
položaj.

Kako bi bolje shvatili što to točno znači upravljati kriznim situacijama i kada te kako reagirati
odlučili smo obraditi u ovom seminaru, promotriti slučaj iz 2010 g. kada je slavnu kompaniju
Nestlé zatresao ozbiljan skandal čiji je temelj bio upravo na društvenim mrežama i koji je
ozbiljno narušio ugledu njihove tvrtke.

Analizirat ćemo način na koji su se ophodili prema situaciji te njihove korake kako su pristupili
samome problemu.

Na kraju analize donijet ćemo zaključak slažemo li se riješenjem koje su izabrali te pokušati
sagledati situaciju iz našega kuta i vidjeti postoji li mogućnost kako bi se situaciji pristupilo bolje
od opisanog.

3
Poslovna kriza i komunikacija u krizi

Poslovne krize i krizne situacije dolaze neočekivano i iznenada te u sebi sadrže prijetnju i
opasnost za svaku poslovnu organizaciju, posebice jer današnjicu čini vrlo dinamično vrijeme,
vrijeme brzih i naglih promjena, razvoj novih tehnologija, sve veća mogućnost i navika korištenja
društvenih medija gdje pritom čak i male pogreške u navedenim kategorijama mogu dovesti do
krize velikih i neočekivanih razmjera. Uvidom u razne primjere koje možemo vidjeti danas u
svijetu i kroz primjere poslovnih kriza putem društvenih mreža obrađenih u ovome radu, prikazat
ćemo izazove u komunikaciji u kriznim situacijama vođene putem društvenih mreža.

Ukoliko krizama ne posvetimo dovoljnu pažnju te ukoliko kompanija nema krizni menadžment
koji već ima određena pravila ponašanja za upravljanje krizom i određene procedure kako
spriječiti nastanak iste, može doći do otpuštanja radnika, zatavaranja poduzeća, ili ono najgore
do ugrožavanja i/ili gubitka života. Zbog svih tih neželjenih događaja, pažnja se usmjerava na
krizni menadžment jer dođe li do krize krizni menadžment morao bi znati reagirati, spriječiti
takvo stanje i dovesti do toga da kriza najmanje moguće utjeće na kompaniju i nanese
minimalne posljedice ili čak spriječi nastajanje istih.

„Poslovna kriza se najčešće definira kao „neplaniran i neželjen proces ograničenog trajanja i
mogućnosti utjecanja, koji šteti primarnim ciljevima poduzeća, s ambivalentnim ishodom“1.

U moderna vremena pojavljivanjem Interneta i razvojem društvenih mreža kriza se u teoriji i

praksi definira na različite načine, a njeno osnovno obilježje je da može ugroziti opstanak
poduzeća. Kriza, označava neku neočekivanu, tešku i neizvjesnu situaciju iz koje treba pronaći
adekvatni način izlaza iz takve neželjene situacije. Naziv „Kriza“ dolazi od grčke riječi krisis, što
znači prijelom, prolazno teško stanje u svakom, prirodnom, društvenom i misaonom procesu.“2

Kako bi procjenili krizu te uspješno ovladali istom potrebno je cjelovito sagledavanje različitih
obilježja. Naime propadanju i likvidaciji poduzeća suprotstavlja se uspješno svladavanje krize i
uspješna sanacija, što na kraju može postati prednost poduzeća.

Organizacijska učinkovitost upravljanja krizama je evidentna kada su se potencijalne krize

izbjegle ili kada ključni dionici vjeruju da rezultati uspjeha pod utjecajem kratkoročne krize
daleko nadmašuju rezultate neuspjeha.3

1
Osmanagić-Bedenik, N. (2007.), Kriza kao šansa- Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, 2. Dopunjeno izdanje, Školska
knjiga, Zagreb, str. 12.
2
Filozofski rječnik, (1989.), Nakladni zavod Matice Hrvatske, Zagreb, str. 182.
3
Pearson, C. M., Reframing, J. A. (1998.), Crisis Management. Academy of Management Review, 23(1): str.69.

4
Krizni menadžment pomaže poslovanju poduzeća na sljedeći način:4
➢ izbjegne krizu i usmjeri poslovanje na najbolji mogući razvitak,

➢ dovodi do blagostanja i produktivnost svih zaposlenika,

➢ zaustave povrede ljudi, pojava bolesti i smrtnih slučajeva kroz radne aktivnosti,

➢ poboljša ugled organizacije kod korisnika, konkurenata i drugih interesnih skupina,

➢ izbjegne štetne učinke poslovanja,

➢ potakne bolje poslovne odnose i učinkovito realiziranje aktivnosti,

➢ minimizira mogućnost pravnih postupaka i zakonskih kazni kao posljedica neadekvatnog

upravljanja poduzeća.

Krizni se menadžment ne treba shvaćati kao nešto nepotrebno upravo suprotno, već kao nešto
neophodno jer je to bitni i sastavni dio odgovornog upravljanja poslovnom organizacijom u
kojemu se u mnogim poslovnim odlukama dolazi do specifičnih rizika i šansi te u kojemu se,
pogotovo pri brzim promjenama, ne mogu isključiti poslovne krizne situacije. Prepoznavanje
postojećih potencijala opasnosti koje se događaju unutar poslovanja poduzeća, zadaća je
kriznog menadžmenta stimulirati i ovladavati krizom na najbolji mogući način. Iako sve poslovne
krize nemaju isti značaj, moglo bi se reći da im je nešto ipak zajedničko. U kriznoj situaciji je
važno reagirati odmah, odnosno na vrijeme, kako bi štetne posljedice za poduzeće bile što
manje i kako bi se poduzeće dalje moglo usmjeriti na bolji razvoj, jer bi se u tom slučaju,
poslovnu krizu moglo tretirati kao i poslovnu šansu.

4
Funda, D. (2011.), Doprinos međunarodnih norma u rješavanju poslovnih kriza. Tranzicija 13, broj 27, str. 8.

5
1.1. Uzroci i vrste krize
Izvori i uzroci poslovne krize se dijele na vanjske i unutarnje. Vanjski izvori krize (kriza grane i
gospodarstva) proizlaze iz nepovoljnog razvoja okoline, i to su krize koje se ne mogu spriječiti te
se na njih u pravilu ne može utjecati

U vanjske izvore krize možemo uvrstiti:5

 prirodne katastrofe, poput požara, oluja, tornada,

 specifični neočekivani događaji poput prometne nesreće, pad zrakoplova,

 političke i društvene promjene,

 gospodarske krize, recesije,

 promjene na tržištu rada,

 sigurnosno okruženje i mnogi drugi.

Unutarnji izvori krize pak poznate su i kao takozvane „kućne krize“ i nalaze se u samom
poduzeću te se odnose na krize koje su najčešće nastale zbog:6

 narušenih međuljudskih odnosa,

 loše komunikacije unutar poslovne organizacije,

 loše organizacije rada,

 nestručnosti,

 nerealnih ciljeva,

 korupcije i slično.

Upravo unutarnji izvori krize su u domeni menadžmenta, tj. menadžment se u većini smatra
glavnim krivcem za izbijanje takve krize. Može se reći da najčešće dolazi do kombinacije
vanjskog i unutarnjeg uzroka krize. S obzirom da je dosta teško utvrditi uzroke, poduzeća
moraju uložiti dobar trud u istraživanju uzroka kriza, kako bi mogla biti bolje spremna prije
nastupanja slijedeće krize.

5
Luecke, R. (2005.), Upravljanje kriznim situacijama, Zgombić & Partneri d.o.o., Zagreb, str. 22.- 34.
6
Ibidem. Str. 30

6
Možemo zaključiti kako se prilikom nastanka krize uglavnom ne radi samo o jednom uzroku i
vrsti krize, već o spletu uzroka koji vodi kriznoj situaciji. Često se radi o kombinaciji različitih
unutarnjih i vanjskih uzroka, pogrešnim poslovnim potezima, odnosno pothvatima i pogrešnim
odlukama te zanemarivanju utjecaja okoline na poduzeće. Treba naglasiti kako se i
visokokvalificiranom menadžmentu mogu dogoditi specifične krizne situacije zbog nepridavanja
dovoljne pažnje mogućim opasnostima, što osobito vrijedi u početnim stadijima krize, sagledano
na primjeru koji čemo nešto kasnije u radu i obraditi dolazimo do saznanja da je upravo ovaj
detalj imao velik utjecaj na cijelokupno odvijanje krize i komunikacije u nastanku iste.

1.2. Upravljanje poslovnom krizom

Upravljanje poslovnom krizom obuhvaća široki spektar aktivnosti poduzeća usmjerenih na krizu:
od preventivnog djelovanja prije pojava krize, preko upravljanja krizom, sve do učenja novih
načina mišljenja i djelovanja u vezi s krizom. Aktivnosti koje se odnose na djelovanje za vrijeme
krize smatraju se upravljanjem odnosno ovladavanjem krizom. Najbitniji preduvjet u upravljanju
krizom je upravo pravodobna spoznaja štetne situacije, a najvažnije je fokusirati se na signalima
ranog upozorenja.7

Kompanija koja je postigla dobre rezultate tijekom godina poslovanja te istodobno obavljala
adekvatne poslovne zadaće i upravljala nad utjecajima i procesima krize, lakše će upravljati
poslovnom krizom, očuvati ugled kompanije te imati priliku za izgradnju pozitivne slike o samoj
kompaniji. U trenutku kada kriza nastupi, osoblje koje se bavi s kriznom situacijom treba znati je
li se slična kriza već dogodila prije, te u skladu s takvim znanjem i iskustvom usmjeriti prijašnje
odgovore na zadatke s kojima se kompanija ranije suočila te pokušati preuzeti kontrolu
upravljanja nad samom krizom. Uspije li njeno adekvatno upravljanje krizom, pozitivna slika bi
se mogla koristiti kao izbjegavanje štetnog ugleda kompanije i na taj način bi se moglo
poboljšati način poslovanja. S druge pak strane, postoji uvjerenje da organizacije koje imaju
slabu povijest izvedbe, npr. nakon što su doživjele nekoliko kriza, ili učinile nepouzdane
poslove, imaju oštećen ugled. Njihova oslabljena slika zbog pritiska krize može za sobom
donijeti novu krizu. Što znači da kompanije koje su napravile pogreške u prošlosti su pod
povećalom potrošaća koji na negativan način promatraju događaje u kao i oko same kompanije.

Sama kompanija nakon što ju potrese kriza mogla bi promijeniti svoje ponašanje, vrijednosti i
uvjerenja, ili bi čak mogla improvizirati na različite načine kako bi došla do adekvatnog rješenja
u trenutnoj ili budućim neželjenim situacijama ili krizama.

7
Töpfer, A., (1999.), Plotzliche Unternehmenskrisen- Gefahr Oder Chance? Neuwied; Kriftel: Luchterhand. Str. 18-19., prema
Osmanagić Bedenik, N., (2007.), Kriza kao šansa- Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha,

7
Proces upravljanja krizom može se prikazati putem dvodimenzionalne matrice koja obuhvaća
pet razina i pet faza.

Pet razina upravljanja poslovnom krizom su:8

 Sadržajno- procesualna razina

 Informacijaska razina

 Organizacijska razina

 Komunikacijska razina

 Psihološka razina

Pet faza upravljanja poslovnom krizom su:9

 Prevencija

 Rana spoznaja

 Ovladavanje krizom

 Obnavljanje

 Učenje iz krize

Jedan od bitnih činitelja uspješnog upravljanja krizom je i sama koncepcija komuniciranja koja
obuhvaća ova pitanja: „Kada i koga informirati? Tko to mora učiniti? Što želimo tražiti i od
koga?“ Dobra koncepcija komuniciranja obuhvaća sve primatelje informacija, zabilježuje kada i
kako je tko informiran i određuje kada će tko i dalje dobivati kakve informacije te na koji način.10

Kontinuirano upravljanje krizom postalo je normalno stanje u suvremenom poslovanju. Iako su

planiranje i priprema za spremnost upravljanja poslovnom krizom i kriznom situacijom još uvijek
veoma bitni, kompanije se ne smiju previše oslanjati na unaprijed definirane poruke i metode,
ništa ne može dovesti do apsolutne sigurnosti. U globalnoj ekonomiji lokalni događaji rijetko
ostaju lokalni. Lokalan i naizgled beznačajan problem može se zahvaljujući društvenim
8
Osmanagić Bedenik, N., (2007.), Kriza kao šansa- Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, 2. Dopunjeno izdanje, Školska
knjiga Zagreb, str. 40.
9
Osmanagić Bedenik, N., (2007.), Kriza kao šansa- Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, 2. Dopunjeno izdanje, Školska
knjiga Zagreb, str. 41.
10
Osmanagić Bedenik, N., (2007.), Kriza kao šansa-Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, 2. Dopunjeno izdanje, Školska
knjiga, Zagreb, str. 211.

8
medijima pretvoriti u globalnu katastrofu za poduzeće, što nam zorno prikazuje i obrađeni
primjer iz ovog rada koji zorno prikazuje „snagu i moć“ interneta i društvenih mreža.

Upravo gore navedeno značiti kako bi svako poduzeće trebalo, na određeni način osluškivati i
razmotriti implikacije i najmanje moguće krizne situacije, koliko god se one činile beznačajne.

Kako bi upravljanje krizom kompaniji doprinjelo izlasku iz neželjene situacije u kojoj se je našlo,
neophodno je formirati tim za upravljanje krizom. Velika je važnost reagiranja i komuniciranja sa
svim dionicama poslovne organizacije pogođenih krizom u što je moguće kraćem roku. Ovi
mikro trenutci su od velike važnosti za daljnji ugled odnsno imidž same kompanije u budućnosti
te je stoga upravljanje poslovnom krizom veoma bitno provoditi na vjerodostojan i učinkovit
način.

Komuniciranje u krizi

„Komunikacija je definirana kao proces dijeljenja informacija između dvije ili više osoba, preko
izabranog kanala prijenosa i mora biti shvaćena od strane primatelja.“11

Komuniciranje u krizi dio je većeg poslovnog procesa koji se naziva kriznim menadžmentom te
uključuje pojedince, skupine i organizacije. Komuniciranje u krizi je interaktivni proces između
dvoje ili više ljudi, istih ili različitih interesa, a može se definirati kao razmjena informacija,
sugestija i mišljenja koje su mogle nasatati prije, tijekom, ili nakon izbijanja krizne situacije, te
može biti verbalna, vizualna ili pisana interakcija, odnosno komuniciranje između poslovno
proizvodnim sistemima i njenih javnosti, najčešće se prenosi putem medija, prije, za vrijeme i
poslije negativnog događaja.

Nekada su se krizne situacije i komunikacije u krizi rješavale najčešće putem tradicionalnih

medija, odnosno novina, radija i/ili televizije, a danas te tradicionalne odnose s javnošću polako
zamjenjuju suvremene, odnosno moderne online komunikacije - odnosi s javnošću koji se u sve
većoj mjeri oslanjaju na društvene mreže. U današnje doba sve se više određuje suvremena
online komunikacija i informacijsko-komunikacijska podrška, koja se temelji na pretpostavci da
je komuniciranje oblik strateške interakcije.

Komuniciranje u kriznim situacijama dio je procesa upravljanja poslovnom krizom i omogućuje svakoj
osobi ostvarivanje uspješno ili neuspješno komuniciranje u krizi u svom društvenom, gospodarskom,

11
Garača, N., Kadlec, Ž. (2011.), Komunikacija u procesu menadžmenta, Praktični menadžment, Vol2, No.3, str.119

9
međunarodnom, vjerskom, političkom ili poslovnom okruženju te se odnosi na postavljanje
brojnih građanskih, grupnih i društvenih normi.12

Komunikacija u krizi se uz pomoć novih tehnologija, poput pametnnih telefona, Interneta,

društvenih mreža promijenila i otvarila novu stranicu metodologije i tehnike suvremene krizne
komunikacije. Strateška iskustva o kriznoj komunikaciji i opasnostima u vrijeme kriznih situacija
se komunikativno manifestira i prepoznaje uz pomoć novih tehnologija i komunikacijskih
umijeća. Krizna situacija odnosno krizni događaj se može poistovjetiti s globalnim terorizmom,
izbjeglicama, ratovima te prirodnim katastrofama. Krizni komunikacijski menadžment trebao bi
biti spreman u specifičnim poslovnim krizama podučiti svoje stručnjake da javnosti pruža
potpune i jasne informacije.

Kada se kriza pojavi u nekoj kompaniji, ujedno se javlja i potreba za velikim brojem različitih
informacija. Investitori, dioničari, kupci, dobavljači, zaposlenici, mediji i druge zainteresirane
strane žele saznati zašto je došlo do krize, na koji način će se poduzeće boriti sa krzinom
situacijom i hoće li se poslovanje poduzeća uspješno nastaviti i nakon završetka krize. Da bi se
to ostvarilo potrebno je stalno stručno usavršavanje menadžmenta jer upravo od načina
upravljanja menadžmenta kriznom situacijom i komunikacija u krizi ovisi u kojoj će mjeri
kompanija imati negativne posljedice i kako će iz same krize izaći.

Upravo zato stručnjaci za komuniciranje u krizi savjetuju: „recite to brzo i recite to prvi,“ što znači
da je poželjno da u procesu kriznog komuniciranja prevladava brza, točna i analitički dobra
procjena trenutne krizne situacije s osvrtom na prethodnu informaciju o kriznom događaju.

Prilikom plasiranja informacija kompanije moraju voditi računa o različitim komunikacijskim

kanalima i alatima koji služe za obavještavanje javnosti. Najčešći i najdjelotvorniji alati su izjava
za javnost i konferencija za novinare. Poduzeće prilikom iznošenja informacija medijima treba
jasno, ispravno i istinito prikazati točnu situaciju javnosti i preuzeti odgovornost, osigurati stalno i
potpuno obavještavanje javnosti o mogućim rizicima, iznositi sve raspoložive informacije, čak i
kada neželjena krizna situacija ide tokom koji nije bio planiran, trebalo bi pokazati nastojanje
koje poduzeće kontrolira, uklanja ili umanjuje potencijalne opasnosti.

Osnovni cilj dobrog komuniciranja je stvaranje povjerenja prema svima, zaposlenicima,

kupcima, dobavljačima, dioničarima, korisnicima, potrošačima, vlasnicima i financijskim
institucijama. Ukoliko je poslovna organizacija sposobna ostvariti takvu komunikaciju koja
izbjegava neželjene krizne situacije, konflikte i sukobe, to će se itekako pozitivno odraziti na
njezin daljni uspjeh.Svaka priprema strategije komunikacije u krizi odraziti će se kao dobar
ishod svake poslovne organizacije. Za sve koji u krizi komuniciraju sa zainteresiranim dionicama
12
Plenković, Mario. (2015.) Krizno komuniciranje i teorija odnosa s javnostima.// Media, culture and public relations, 6, 2, str. 115.

10
vrijedi da se pri tome moraju ponašati sućutno, pokazati da im je zaista žao, i govoriti kratko,
jasno, sažeto i jednostavnim rječnikom kako bi poruka koju želimo poslati bila svima razumnjiva
i dostupna.

Utjecaj i uloga društvenih mreža

Jedan od fenomena 21. stoljeća su društvene mreže koje su dosegle toliku razinu zastupljenosti
da je nezamislivo da ih jedno utjecajnije poduzeće ne koristi. Među najpopularnije društvene
mreže spadaju: Facebook, LinkedIn, Google+, Twitter, YouTube, Instagram i Pinterest. Odnos
kompanija prema društvenim mrežama su raznoliki, a variraju od onih koji sasvim zabranjuju
korištenje društvenih mreža tijekom radnog vremena, do onih koji ih sasvim dopuštaju

Krizni događaj povećava javni interes u društvenim medijima, kao sredstvo za dobivanje
informacija u vrijeme krize. S jedne strane, društveni mediji omogućuju ljudima da mogu izraziti
svoje mišljenje javno, dok se u isto vrijeme mogu predstavljati novi izazov za krizni menadžment
i njihova sredstva za uspješnu komunikaciju. Istraživanja su pokazala da korisnici društvenih
mreža imaju tendenciju većeg povjerenja u izvore društvenih mreža nego u izvore
tradicionalnog kriznog izvještavanja emitiranog iz izvora masovnih medija (TV,Radio), te kao
takva komunikacija, s obzirom na krizu, osigurava udio mišljenja, osjećaja i očekivanja od strane
javnosti. U kriznom komunikacijskom modelu koji uključuje društvene mreže, važno je
identificirati ključne blogere poput društvenih medijskih sadržaja te pokušati utjecati na
korisnikove stavove i poglede prije, tijekom i nakon krize, budući da takvi blogeri imaju znatan
utjecaj na formiranje stavova ostalih korisnika društvenih mreža.

11
Rezultati istraživanja od Jin Y. i ostalih (2014) pokazalo je kako je komunikacija u krizi u
suvremenom dobu vrlo složena i kako menadžeri trebaju stalno pratiti negativne odgovore i
informacije društvenih medija. Organizacije bi trebale reagirati proaktivno, uspostaviti
informacijski autoritet u službi korištenja orgnizacijskih društvenih medija te uspostaviti
neformalnu pristupačnost sa svojim korisnicima. Rezultati ovog istraživanja ukazuju na važnost
učinaka kriznog podrijetla i izvoru krizne informacije o prihvaćanju krize poruke i stava javnosti
odnosno stavova emocionalnog odgovora na krizu.13

Korištenje društvenih mreža za odgovore na krizu u izvanrednim situacijama, mogu se koristi za

suradnju i razmjenu informaciju s drugim poslovnim organizacijama koje su također uključene u
procese nastale u krizi. Mnoge tvrtke otvaraju profile na svim popularnim društvenim mrežama,
bez istraživanja koja platforma će im donijeti najviše koristi. Može se izbjeći gubljenje vremena
na krivom mjestu pomoću informacija o karakteristikama željenih kupaca putem kojih će se
utvrditi koja platforma je najbolja. Ako se poslovna organizacija suočava s niskim angažmanom
na svojim društvenim mrežama, to je zato što nema dovoljno informacija kako izgleda profil
željenih kupaca. Informacije o karakteristikama kupaca, poduzeću će pomoći definirati i ciljati
pravu publiku, na pravim mjestima, u pravo vrijeme s pravim porukama.

Danas su potrošači sve zahtjevniji i njihovo zadovoljstvo je ključ uspjeha poslovanja poduzeća.
Zato je vrlo važno da community manageri izgrade dugotrajne odnose s ciljanom publikom.
Community management je kombinacija korisničke podrške, marketinga i odnosa s javnošću, a
riječ je o poslu koji se proteže kroz čitav dan i noć. Community manager je osoba koja može biti
13
Jin, Y., Liu, B. F., Austin, L. L. (2014.), Examining the Role of Social Media in Effective Crisis Management: The Effects of Crisis Origin,
Information Form, and Source on Publics' Crisis Responses. Communication research, Vol. 41, No. 1, Str. 75.-76.

12
zaposlena u poduzeću ili vanjski suradnik i mora zadovoljiti dva uvjeta: izvrsno poznavati medij
koji koristi i objavljivati sadržaj na društvenim mrežama u ime određenog proizvoda, jer je
predstavljanje brenda poduzeća njegova najveća odgovornost.

Velike poslovne korporacije sa svojim velikim postrojenjima i svom silom radnika često
ostavljaju hladan i distanciran dojam u komunikaciji s potrošačima. Na društvenim mrežama
neovisno o veličini poslovanja treba se pokazati interes za sve potrebe potrošača, te se na
jedan neformalan način povezati s njima i biti dio njihove zajednice. Ukoliko je cilj povećanje
ponude, moglo bi se reći da je primarna društvena mreža upravo Facebook, učinkovitim
taktikama ulaganja u Facebook oglašavanje ili promotivne kampanje, može se privući više
pozornosti na proizvode poduzeća. Korištenjem društvenih mreža poduzeća povećavaju
konkurentnost na tržištu i poboljšavaju domet svojih reklamnih kampanja kao i posjećenost
korporativnih internetskih stranica, dok upravo te iste društvene mreže mogu biti i pogubne za
same kompanije ukoliko dođe do krizne situacije.

Uloga društvenih mreža u poslovanju korporativne organizacije trebala bi obuhvatiti i online i

offline funkcijske komunikacije. Jedno od ključnih područja je upravljanje web komunikacije,
prvenstveno putem organizacijske web stranice. Planiranje web stranice trebalo bi biti sustavno,
te bi mnoge organizacije mogle poboljšati svoj ugled ako su interaktivne na svojim web
stranicama.

13
„Nestlé S.A.“

Nestlé S.A. je najveći prehrambeni koncern na svijetu, i najveći švicarski industrijski proizvođač.

Nestlé je 1866. osnovao Henri Nestlé pod imenom "Farine Lactée Henri Nestlé S. A.".

Potkraj 2003. Nestlé osniva tvrtku Nestlé Adriatic d.o.o kao središnji ured za čitavu jugoistočnu
Europu sa sjedištem u Zagrebu. Iako je Nestlé zastupljen u Hrvatskoj već od 1918. godine.

Nestlé je vodeća prehrambena tvrtka na svijetu. Naša misija oličena u sloganu "Good Food,
Good Life" je osigurati potrošačima širok izbor hrane i pića koji nisu samo ukusni već
omogućuju zdraviji izbor.

Švicarska tvrtka Sociėtė pour l'Exportation des Produits Nestlė 1996. godine otvara svoja
predstavništva u Hrvatskoj i Srbiji, a godinu dana kasnije otvaraju se predstavništva u Bosni i
Hercegovini te Makedoniji. U predstavništvima u cijeloj regiji tada je bilo tek desetak zaposlenih.

Tvrtka Nestlé Adriatic osnovana je 2003. godine, a uključuje tržišta Hrvatske, Srbije, Bosne i
Hercegovine, Makedonije, Crne Gore, Kosova i Slovenije sa sjedištem u Zagrebu. Na tržištu
regije nudi svjetski poznate robne marke: NESCAFÉ, THOMY, MAGGI, NESQUIK, KITKAT,
SMARTIES, LION, PURINA i NESTLÉ žitarice.

Nestlė je u Hrvatskoj prisutan već dugi niz godina. Prvi podaci datiraju iz vremena kad je
Hrvatska bila u sklopu Kraljevine SHS. Predstavništvo se nalazilo na Trgu bana Jelačića, a
glavni uvozni proizvodi bili su dječje brašno, danas poznatije kao zamjensko mlijeko za
novorođenčad, i čokolada.

Krajem 2003. u Zagrebu je osnovana tvrtka Nestlé Adriatic d.o.o., kao središnji ured za čitavu
regiju, koji je objedinio sva dotadašnja predstavništva.

Nestlé je 2006. godine kupio Delta sladolede sa sjedištem u Grčkoj te također, Nestlé upravlja
tvornicom sladoleda u Staroj Pazovoj koja sezonski zapošljava oko 200 ljudi i, osim proizvodnje
za domaće tržište, izvozi sladolede za tržišta Crne Gore, Makedonije, Hrvatske, Albanije i Bosne
i Hercegovine.

U Hrvatskoj potrošači dobro poznaju Nestléove proizvode. Maggi juhe i Thomy majoneze na
tržištu su prisutne desetljećima. Danas se uz Thomy i Maggi proizvode potrošačima nude i
mnogobrojne druge Nestléove robne marke, poput Nescaféa, Nesquika, dječje hrane i

14
čokolada.

Slika 1. Nestle brandovi

Nestlė širom svijeta ima 500 tvornica i oko 330 000 zaposlenika te stoji iza većine najpoznatijih
robnih marki prehrambenih proizvoda, poput sladoleda Scholler i Motta te čokolada After Eight
Nestlé na hrvatskom tržištu znači bogatiju ponudu prehrambenih proizvoda i dodatnu vrijednost
na tržištu roba široke potrošnje.Bez obzira na rast tvrtke kroz mnogobrojne akvizicije,
istraživanje i razvoj prehrambenih proizvoda i dalje su jedna od osnovnih djelatnosti unutar
tvrtke. Istraživanja tvrtke Nestlé usmjerena su na prehranu koja će smanjiti rizik od bolesti
današnjice, poput pretilosti, dijabetesa i krvožilnih bolesti.

15
Nestlé i njegove kontroverze
Iako je tvrtka Nestlé među svijetski najvećim prehrambenim poduzećima i ima velike robne
marke poznate po svojoj kvaliteti, kritičari su istaknuli da se činilo da je element oholosti u
njihovom ponašanju velik. Tvrtka ima povijest sukoba u rasponima, bilo je slučajeva gdje je bilo
nepoštivanje korporativne odgovornosti u mnogim zemljama u kojima je djelovao. Švicarski
konglomerat imao svoj udio od kontroverzi i etičkihdilema tijekom gotovo 150 godina. Stručnjaci
ističu da je povijest Nestle-a s nevoljama u javnošću započeo u 1970- ima.Od tada, Nestlé je
nastavio upadati u nevolje. Na primjer, u 2008. godini je dospio na crnu listu od strane Kineske
vlassti. Kasnije su prozivanii za zabludu oko promocije svojih flaširanih vodnih marki, kao i za
miješanje u politiku koje štete prirodnim resursima. Nestlé je također bio upleten u
međunarodno kršenje prava rada po svojoj povezanosti s dječijim radom
Tvrtku se je povezivalo s društvenim zlima, kao što su rad djece (maloljetnika), ropstvo,
„prašume uništenja“, ekstrakcija vode...

U 2008. Greenpeace je zatražio Nestlé da zaustaviti izdavanje palminog ulja od tvrtke Sinar
Mas, ali nije uspio da se izazove bilo koji odgovor iz tvrtke. Nestlé je rekao da koriste palmino
ulje za izradu niz proizvoda koji su uključivali, Maggi juhe,Kit Kat.... Prema Steveu
Campbellu, šefu kampanje za azijsko-pacifičku regiju u Greenpeaceu, Nestle "kupuje palmino
ulje od dobavljača i od tvrtki na terenu u Indoneziji koje su uključene u ilegalne aktivnosti, a koji
doprinoe krčenju šuma, što pak dovodi do gubitka orangutanovog staništa i također doprinosi
klimatskim promjenama. Prema Greenpeaceu, to je ciljano - Nestlé je najveći proizvođač hrane i
pića u svijetu, a i glavni potrošač je palminog ulja - posljednje tri godine zabilježen je za potrebe
palminog ulja gotovo dvostruko krčenje šuma.

Palmino ulje, prašume i orangutani

Palmino ulje, proizlazi iz pulpe ploda palme, ima razne namjene, od hrane i proizvoda široke
potrošnje za kuhanje ulja i goriva.Koristi se u nizu prehrambenih proizvoda. Prema Svjetskom
fondu za divlje životinje za prirodu, palmino ulje se koristi u 50% svih zapakiranih proizvoda u
supermarketima, te je također je postalo popularano kao biogorivo. Ulje je učinkovita kultura i
relativno je jeftina. Potražnja je rezultirala podizanjem cijene, te je bila 800 $ po toni u 2010 a
ukupna proizvodnja u 2010. godini je 46,9 milijuna tona, u odnosu na 45,3 milijuna u 2009.
godini, a većinom dolazi iz Indonezije. Prve plantaže palminog ulja pojavila se u Maleziji u 1930,
a kasnije se proširio na Indoneziju. Dvije zemlje opskrbljuju 90% svijeta. Palmino ulje je
Indonezijin najznačajniji poljoprivredni izvoz - te je izviješteno da je u 2008, Indonezija izvezla
gotovo 14,5 milijardi $ palminog ulja i srodnih proizvoda. Glavni prostor za proizvodnju
palminog ulja je Sumatra, koja ima gotovo 80% ukupne proizvodnje palminog ulja. Gotovo 49%
od plantaža u privatnom vlasništvu. Mali Dioničari drže gotovo 41% od plantaža, dok vlada drži

16
preostalih 10% .

Međutim, uzgoj palmina ulja je imalo nekoliko razornih posljedica na okoliš. Stručnjaci
napominju da se manje od 2.000 četvornih kilometara u 1967.,koje su otpadale na oranice
palminog ulja proširila na više od 30.000 kvadratnih kilometara od 2000. Programa Ujedinjenih
naroda za okoliš je smatrao da je širenje palminih plantaža najveća prijetnja šumama
Indonezije i Malazie.Prema Greenpeacu Potražnja za palminim uljem je u porastu toliko da su
tvrtke koje ga prodaju uništavale prašume u Indoneziji kako bi se napravilo mjesta za nasade
gdje će se proizvoditi palmino ulje. Krčenje šuma također ima velik učinak na uništavanje
staništa orangutana, obzirom da je to već ugrožena vrsta na rubu izumiranja, a uništavajući
egzistenciju lokalnog stanovništva.

Afera Kit Kat

Jedan od svijetskih i najvećih prehrambenih poduzeća, Nestlé SA (Nestle), našla se u

noćnoj mori u odnosima s javnošću u 2010. godine kada je grupa za zaštitu okoliša
Greenpeace International4 (Greenpeace) sazanala da je tvrtka koja se bavi proizvodnjom
čokolade marke Kit Kat sadrži palmino ulje, čija je proizvodnja dovodila do uništenja kišnih
šuma.
Palmino ulje ima širok raspon namjene a prvenstveno se uzgaja u Indoneziji, gdje čini
značajan doprinos ekonomiji. Međutim, širenje uzgoja palminog ulja je uzrokovalo uništenje
prašuma, koje su bile dom orangutana. Osim toga, krčenje prašuma ima veliki utjecaj u
stvaranju emisija stakleničkih plinova, izaziva i globalno zatopljenje.Greenpeace je već ranije
generirano povećavao svijest o načinu dobivanja palminog ulja i tvrtke poput Unilevera NV
(Unilever) su prestale kupnju palminog ulja od kontroverznih dobavljača kao što je Sinar Mas
Group (Sinar Mas).

17
Greenpeace ciljano proziva Nestlé jer je jedna od najvećih prehrambenih poduzeća u svijetu i
glavni potrošač palminog ulja. Prema nekim kritičarima , uprava Nestléa činila je prekršaj spram
svog etičkog kodeksa u kojem stoji da Nestléovi azaposlenici trebaju postupati zakonito i
pošteno, a izbjegavajući bilo kakovo ponašanje koje bi moglo oštetiti tvrtkinu reputaciju.

Slika2. Mapa načela kompanije Nestle

Greenpeace vrši pritisak na Nestlé da prekine kupnju palminog ulja od svog dobavljača Sinar
Mas, koji je navodno bio uključen u ilegalno uništavanje prašume u Indoneziji.
Kampanja je započeta na društvenim mrežama i uključivala je provokativan video u kombinaciji
s masivnim online prosvjedima na Nestlé Facebook stranici. Kampanja je omogučila velik
utjecaj, prisiljavajući Nestlé da pojasni svoje stajalište o dobavi palminog ulja.

18
Krizna komunikacija putem Facebooka u aferi KitKat

Budući da živimo u periodu društvenih medija i društvenih mreža, da se zaključiti da se dobre

vijesti šire brzo, a loše još brže. Bilo je i nekoć kriznih situacija, ali se danas često takve krizne
situacije rješavaju putem društvenih mreža, jer se pomoću Interneta informacije šire puno brže
nego na bilo koji drugi način. Upravo iz tog razloga više niti jednom poduzeću nije svejedno što
potrošači misle o njima i kakva im je međusobna komunikacija i interakcija s kupcima, te kako i
na koji način poduzeća koriste društvene mreže. Iz tog razloga sva poduzeća koja se
promoviraju na društvenim mrežama, moraju provoditi razne strategijske načine komuniciranja i
koristiti različite komunikacijske alate, među kojima društvene mreže postaju sve značajnije.

Moglo bi se reći da i danas još uvijek postoji uvjerenje kako su društvene mreže za mlađe
generacije, no ima mnogo iznimaka i ne vidi se razlog zašto svi ne bi koristili Facebook ili
Instagram, jer Internet u konačnici koriste svi, od predškolske djece do ljudi u mirovini. Stoga se
može zaključiti da je za svako poduzeće bitna prisutnost i promocija putem društvenih medija,
zbog toga što iz dana u dan raste sve veći broj korisnika na društvenim mrežama.

Upravo takav rekli bismo neprimjeren odnos spram društvenim mrežama pokazala je i velika
kompanija poput Nestlé-a , od koje bismo očekivali razvijenu svijest o snazi i ulozi društvenih
mreža. Iako se radilo o 2010. Godini kada neki bi rekli društvene mreže nisu imale možda status
kao danas „must have“.

Tako su korisnici društvenih mreža primijetili da je Nestlé je na svojim stranicama počeo dobivati
negativne poruke. Iako je Nestlé Facebook stranica imala više od 109,502 člana, činilo se da su
se mnogi pridružili samo da bi kritički komentarli Nestléove proizvode.

Pokušaj cenzure od strane Nestlé-a je mobilizirao korisnike društvenih mreža te u izvještajima

stoji kako je vijest došla do gotovo 400 milijuna članova. Facebook stranica Nestlé iznenada je
imala ogroman priljev posjetitelja.

Tvrtku je razljutilo što mnogi ljudi u ljutitom ostavljaju komentare.

„Veliki rat“ je započeo kada je Nestlé moderator objavio komentar 18. ožujka 2011. godine,
"Pozdravljamo vaše komentare, ali molimo da ne stavljate objave i promijenjenu verziju za
neke od naših logotipa kao svoju profilnu sliku - oni će biti izbrisani ." U drugom slučaju, kao
odgovor na jedan od stotine poruka o izumiranju orangutana, Nestlé administrator odgovorio je
grubo pa čak i jako uredljivo prema jednom korisniku. Odgovori su bili sve gori, sve više
sarkastični. Promatrači su bili šokirani tonom Nestlé-a, koji nisu htjeli da imaju dobar odnos i
htjeli su cenzurirati mišljenja na Facebooku.Korisnici su primijetili da je Nestle htio zaštiti svoju

19
Facebook stranicu i počela su uklanjati sve kritične komentare i neke komentare u kojem je
korisnik imao sliku profila s promijenjenim Nestlé logom.

Slika 3. Nestleova objava o brisanu komentara sa službene stranice

Međutim, Greenpeaceovi aktivisti iskoristili su priliku te su na Nestlé Facebook stranicu počeli

objavljivati sve više i više negativnih komentara s promijenjenim logotipom. Oni su tada počeli
postavljati poruke koje su optuživale tvrtku za kupnju palminog ulja koje je imalo za posljedicu
uništavnje staništa orangutana. Greenpeace također koristi Google AdWords i stavlja oglase
kao što su: "Uzmi pauzu koju uništava prašume" s vezom www.greenpeace.org.uk ispod.
Korisnici koji su kliknuli na link odvedeni su na stranicu koja raspravlja kako dati pauzu
orangutanima. Na njoj su također korisnici mogli vidjeti i video koji su potom mogli i podijeliti.
Ljudi su počeli sve više i više širiti video. Nestlé odabire šutjeti o negativnim reakcijama na
svojoj Facebook stranici ignorirajući Greenpeace i njegove pristalice kao nedostatak brige i
transparentnosti.

Prema nekim stručnjacima za društvene mreže, Nestle je dobio oko stotinu komentara svakih
90 sekundi za razdoblje od tri tjedna na Facebooku, što je rezultiralo ogromnom štetom njihovoj
reputraciji.

20
Slika 4. Porast broja komentara na FB stranici Nestle-a

Od tweetova do mainstream vijesti i naslova

Bilo je raznih tweetova o debaklu tvrtke. Na primjer, jedan od sudionik na Twitteru objavljuje:
"Gledajte Nestlé koji sam sebe uništava kao i svoje fanove na Facebook stranici,“ te je također
dao link na problematični post. Međutim, službeni Nestlé je šutio o pitanjima.

Satirični YouTube video i postovi na Twitteru napraviili su da anti-Nestlé pokret ide viralno. U
roku od nekoliko dana - od 19. ožujka 2010. godine, anti Nestle kampanja se proširila i na
tabloide i tv kuće pa tako Sky News komentira kako je Nestlé meta kritika zbog negativnih
komentara na Facebooku. Što se tiče vođenja web kampanje, Montalto je komentirao: "Prvi
korak je bio dobiti informacije vani“. Čim je kampanja bila online, izgradili smo web stranice na
nekoliko jezika u cilju pružanja korisnicima interneta s dokazom da je Nestle umiješan u
uništavanje indonezijskih šuma. Dalje, proširili su informacije na Twitter i Facebook. Onda su
prilagodili pristup kako se situacija razvila. Dakle, kroz stvaranje videa, kao i pametnom
korištenju društvenih mreža, Greenpeace je stvorio virtualni pakao za Nestle.

Nestleov ugled je počeo padati prema dolje, a zabilježen je i blagi pad u cijeni dionica.

21
 Slika 6. Cijena dionice na dan 19. ožujka 2010. godine

Cijela afera je stigla do najčitanijih vijesti i bila par puta objavljena u New York Timesu, na tv
kući NBC-u te Wall Street Journalu .

Greenpeacova kampanja

Kampanja nije vođena samo društvenim mrežama, aktivisti su se odlučili i na izravnu

komunikaciju i upoznavanje još šire javnosti oko problema iskorištavanja prašuma.
Društvene mreže su omogučile podizanje i brzo širenje kampanje i stvaranje krizne situacije, a
izravna komunikacija poslužila je kako bi se ista također mogla zabilježiti i dalje distribuirati
putem mreža.

Tako je tridesetak aktivista nevladine organizacije za zaštitiu okoliša Greenpecea obučenih u

odijela orangutana, dočekalo dioničare švicarske kompanije Nestlé koji su se okupili na glavnoj
godišnjoj skupštini u Lausanni. Zbog korištenja izvora palminog ulja koji uništavaju indonezijske
kišne šume i time ugrožavaju lokalno stanovništvo te potiču izumiranje tamošnjih orangutana.

22
 Slika 7. Aktivisti u prosvjedu

Promjena stava

Nakon nekoliko mjeseci „borbe“ i pokušaja cenzure od strane Nestlé-a, kompanija je napokon
shvatila da njihovi postupci vode u sve veće i veće krize.
Nestlé se 19. ožujka 2010. godine, ispričao zbog svog teškog pristupa na svojoj Facebook
stranici: "Ovo (brisanje logotipa) bio je jedan u nizu grešaka za koje bih se željeli ispričati“. Na
isti datum, Nestlé objavljuje na svojoj Facebook stranici svoju želju da koristi održivo palmino
ulje do 2015. godine: "Pozdrav svima - brinuti ćemo se i nastaviti pritisak na naše dobavljača
kako bi se uklonili bilo kakvi izvori palminog ulja koje se odnose na prašume uništenja, zamijenili
smo Indonezijsku tvrtku Sinar Mas kao dobavljača palminog ulja za daljnje pošiljke.“

Međutim, spor je nastao ponovno kada je Greenpeace organizacija utvrdila da je Nestlé odlučio
kupiti palmino ulje iz Cargil, koji je isporučeno u sklopu koje djeluje sporna tvrtka Sinar Mas.

23
Greenpeace je zahtijevao da Nestlé presjeće sve veze

Aktivisti zahtijevaju mnogo više akcije od Nestléa, iako je Nestlé uzeo pravi korak, to je premalo.

Nestlé je najavio 13. travnja 2010. godine, da je "U pismu Greenpeaceu predsjednik, Peter
Brabeck-Letmathe pozvao na moratorij na uništavanje prašuma i naglašava kako se dvije
organizacije mogu zadovoljiti tim zajedničkim ciljem. Među ostalim dogovoreno je i stvaranje
globalne koalicije za zaustavljanje uništavanja prašumskih šuma.

Nestlé je konačno popustio aktivističkim zahtjevima nakon dva mjeseca duge kampanje te je
izjavio da želi osigurati da njegovi proizvodi ne sadrže više palmino ulje iz ugroženih područja.
Tvrtka izjavljuje da u svojim novim izvornim smjernicama, neće koristiti palmino ulje dobavljača
koji nije zadovoljio sve lokalne zakone o zaštiti šuma, a uz podršku autohtonih i lokalnih
zajednica. Ove smjernice će stupiti na snagu odmah. Na isti dan, Jose Lopez, izvršni
potpredsjednik Nestlé-a je najavio kako tvrtka kupuje 0,7% svjetske produkcije palminog ulja.

24
Komparativna usporedba i zaključci provedene analize
studije slučaja

U ovom djelu rada prikazat ćemo komparativnu usporedbu i zaključke provedene analizom studija
slučaja na primjeru KitKaT-a.

Uzrok krizne Reakcija na Odnosi s Utjecaj krize na

situacije krizu javnošću poduzeće
Nepreuzimanje Nedovoljna Očekivani pad
Uništavanje prirode i odgovornosti, transparetnost, prodaje zbog
staništa Orangutana - Nepravovremena Nedostatak nezadovoljnih
Kampanja koja je isprika prema korištenja ciljanih skupina,
među kupcima potrošačima na društvenih mreža, Gubitak
izazvala osjećaj svojoj službenoj Veći dio povjerenja i ugleda
uništenja prirode i stranici i loš odnos negativnog poduzeća.
njezinih dobara. prema korisnicima publiciteta
Nedovoljna tijekom
stručnost krize,
community Jednosmjerna
managementa. komunikacija na
mreži.

Na temelju provedene analize slučaja može se zaključiti kako su pogriješili s nedosljednom isprikom
na svojoj službenoj stranici na Facebooku. U toj izjavi se nije dovoljno pokazala briga, suosjećanje za
uvrijeđene žrtve- Orangutane. Isto tako se nisu dovoljno angažirali i usmjerili svoje aktivnosti za
dvosmjernu komunikaciju na društvenoj mreži, a mogli su komunikaciju usmjeriti za očuvanje svojih
brendova i tako spriječiti potencijalni gubitak prodaje ili pad tržišnog udjela zbog nastale krize.

25
Zaključak

Kada nastupi krizna situacija potrebno je prikupiti sve činjenice te reagirati pravodobno.

Iz gore vidljive situacije jasno je kakoje tvrtka Nestle posve nepripremljeno reagirala na silinu
komentara i anti propaganda. Upitno je uopće je li postojala ikakva odluka menadžmenta o
strategiji kojom bi se borili protiv anti kampanje koja se vodi protiv njih ili su se odluke donosile
na nižoj razini. Ono što se zapravo dogdilo je to da je „Nestle“ odlučio „pomesti pod tepih“ sve
aktivnosti usmjerene protiv njih nadajući se da će na taj način postići zaborav kod svojih fanova
te da će iz svega izaći neokrznuti. Nažalost, u vrijeme modrnizacije i globalizacije, doista jako
malo stvari može ostati „skriveno pod tepih“. Vodeći se tom činjenicom sasvim je bilo za
očekivati kako će im se u dogledno vrijeme, njihova strategija, obiti o glavu. Trebalo je proći čak
pola godine kako bi tvrtka Nestle shvatila kako mora što prije reagirati i zaustaviti sve veći pad
prodaje. Ovaj slučaj je jedan školski primjer kako ne treba poslovati i kako je zapravo jako bitno
reagirati pravodobno i donijeti pravu odluku kako riješiti kriznu situaciju kada ona nastupi. Da je
tvrtka Nestle odmah promjenila svoju strategiju u startu te se odmah zahvalila Greenpeac-u što
ju je upozorio na manjkavosti kod njezinih dobavljača, u javnosti bi definitivno dobila puno na
ugledu, a na taj način bi i povećala svoje prihode dok su ovako ostali na istome, uspjeli su
stopirati pad ali nažalost nisu uspjeli povećati rast prihoda. Glas koji prati neku tvrtku je jedno od
njenih najjačih oružja ili ako je on negativan jedan od njenih najvećih problema. U doba velike
konkurencije i naprednog tržišta svaka tvrtka bi trebala posvetiti više brige o svojim odlukama te
pogotovo kada nastupi krizna situacija, trebali bi se držati jedne odluke, upoznati svoje kupce,
tko su i kako razmišljaju te prilagoditi svoju strategiju upravo tome.

26
Popis literature:

27