BOLETIM DE Nº 27

CONHECIMENTO setembro 2016

TÉCNICO

IMPLEMENTAÇÃO BIM
NA CASAIS
A implementação BIM na indústria da construção, pelo facto de se realizar em contexto
multidisciplinar, apresenta desafios acrescidos. No desenvolvimento da sua atividade, a CASAIS atua
na totalidade dos diversos estágios do ciclo da construção: desde a conceção de projeto de raiz,
percorrendo a fase comercial (...)
// pág. 02

ENGENHARIA
ENGENHARIA
Divulgação da Norma Técnica:
Controlo Económico de Projetos
Execução de Impermeabilização // pág. 12
// pág. 09

GESTÃO DIREITO A FALAR

As Pequenas Grandes Regras O Poder da Fiscalização

// pág. 17 // pág. 18

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 Boletim de Conhecimento Técnico Nº 27/2016

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IMPLEMENTAÇÃO BIM
NA CASAIS

A implementação BIM na indústria da construção,

Miguel Pires pelo facto de se realizar em contexto multidisciplinar,
Departamento Técnico apresenta desafios acrescidos.
André Monteiro
bimTEC, Porto
No desenvolvimento da sua atividade,
a CASAIS atua na totalidade dos di-
versos estágios do ciclo da construção:
desde a conceção de projeto de raiz,
percorrendo a fase comercial de apre-
sentação das propostas de orçamento,
através da produção e construção dos
edifícios, fase de assistência pós-
-venda e incluindo por vezes a própria
gestão e manutenção de edifícios.
Motivada pelo forte impulso de inter-
nacionalização, a atividade da CASAIS
desenvolve-se muito para além do
mercado português, encontrando-se
atualmente a laborar em 14 países.
A forte internacionalização da CASAIS
induz igualmente diversas variáveis a
ter em conta no processo de imple-
mentação.

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A multidisciplinaridade dos processos
e a presença em diversas geografias
obrigou, previamente à implemen-
tação BIM na empresa, à reflexão
ponderada acerca da estratégia e plano
de ação a realizar na CASAIS.
Como âncora de desenvolvimento
da implementação BIM, foi decisão
orientadora a constituição de núcleo
BIM na sede da CASAIS, ao nível do
Departamento Técnico da constru-
tora. Enquanto área privilegiada de
interação com os diversos ramos da
empresa, bem como com as diferentes
geografias, revelou ser o local mais
apropriado para desenvolvimento de
competências e especialização BIM. Por
outro lado, é no Departamento Técnico
que os benefícios mais diretos da
aplicação das ferramentas BIM tendem
a surgir de forma mais imediata, na
medida em que é possível desde logo
tirar partido de funcionalidades como
a extração automática de vistas e
quantidades do modelo, ou a deteção
de incompatibilidades [1].
Este tipo de funcionalidade permi-
te, por um lado, agilizar várias das
tarefas associadas ao desenvolvimento
de projetos, e por outro, facilitar a
comunicação entre cliente, equipas
projetistas e equipas de produção
(fabrico e construção), ambos aspetos
muito importantes para a maioria das
construtoras [2], incluindo a CASAIS.
No sentido de começar a estabelecer
dinâmicas de interação com outras
áreas da empresa, em particular, com
as equipas de fabrico e de constru-
ção, foram desde o início exploradas
funcionalidades adicionais como a
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integração do faseamento construtivo
nos modelos e a simulação animada
do processo de construção.
↘ Estratégia BIM na CASAIS
Qualquer alteração de metodologias,
em especial numa indústria como da
Arquitetura, Engenharia e Construção
(AEC), caracterizada pela rigidez dos
seus processos, em concomitância
com a elevada maturidade da CASAIS
(cerca de 6 décadas de atividade),
implicam mudanças profundas, resul-
tando em processos delicados.
Foram assim desenvolvidas reuniões
estratégicas de discussão com os
diversos intervenientes que ocorreram
de forma informal, mas essenciais
para a correta caracterização dos obje-
tivos. Posteriormente foram realizadas
entrevistas mais personalizadas com
os responsáveis da equipa técnica
bem como o Administrador da tutela
e o responsável de sistemas informá-
ticos da CASAIS.
↘ Objetivos do Plano Estratégico
Previamente à implementação foi re-
alizado um Plano Estratégico que per-
mitisse a avaliação das características
próprias da organização, bem como a
definição de um plano de formação
e de operacionalização personaliza-
dos. Os objetivos principais adotados
foram os seguintes:
• Definição de objetivos a alcançar
com a implementação BIM na
Casais, compreendendo a forma-
lização de uma visão integrada
de adoção de processos BIM na em-
presa a curto, médio e longo prazo;
• Definição de uma estratégia de
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implementação BIM que permita
uma transição eficiente dos atuais
processos 2D centrados na produção
de documentos, para processos 3D
suportados por modelos BIM paramé-
tricos e enriquecidos de informação;
• Apresentação das metodologias
preconizadas e dos processos a
implementar no âmbito da imple-
mentação operacional do BIM, ten-
do por base o nível de maturidade
tecnológica aferido para a empresa
no contexto atual.
↘ Objetivos da Implementação BIM
Foram definidos três objetivos ambicio-
sos no âmbito da Implementação BIM:
• Curto Prazo - Criar e consolidar o
Núcleo BIM Casais ancorado no
Departamento Técnico da empresa;
• Médio Prazo - Integrar workflows
e processos de trabalho suportados
em modelos BIM nas diferentes
áreas de atividade do Grupo Casais;
• Longo Prazo - Desenvolver e inte-
grar novas áreas de negócio supor-
tadas por processos BIM no portfólio
de serviços do Grupo Casais.
↘ Motivação da Implementação BIM
A motivação para a implementação
BIM na CASAIS ocorreu predominan-
temente pelos fatores seguintes:
• Acompanhar as exigências do
mercado: O contacto com clientes
internacionais que num contexto
de mercado globalizado e numa
indústria cada vez mais qualificada
e especializada. A CASAIS enquanto
empresa que pretende estar posi-
cionada neste tipo de mercados de
criação de Valor, pretende adotar e
incorporar a metodologia BIM;

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↘ Análise SWOT
Como forma prática de sistematizar as diversas perspetivas e
variáveis foi realizada uma análise SWOT enquanto metodo-
logia apropriada na cenarização para apoio à decisão.
FORÇAS
• Infraestruturas necessárias à implementação BIM;
• Equipa BIM com conhecimento prévio sobre ferramentas
e métodos;
• Know-how tecnológico e abertura da equipa;
INTERNO
• Rácio engenheiro/desenhador elevado;
• Sensibilidade da administração para a necessidade da
exploração comercial do BIM;
• Formação em processos e software BIM.
OPORTUNIDADES
• Tendência do mercado para começar a exigir BIM, sendo já
obrigatória a sua utilização em alguns países;
• O BIM potencia novas áreas de negócio como o Facility
Management ou o Clash Detection;
EXTERNO
• A implementação BIM por si só potencia a adoção de
novas práticas de produção que resultam de uma reflexão
estratégica sobre os problemas atuais;
• Os processos BIM tornam tendencialmente a produção
mais eficaz;
• Potencial para integração do BIM no domínio da construção.
POSITIVO
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FRAQUEZAS
• Prepoderância atual das ferramentas CAD 2D na produção;
• Duração relativa à implementação de um workflow BIM
transversal a toda a empresa;
• Desiquilíbrio nos colaboradores alocados às diferentes
especialidades;
• Relação nível de desenvolvimento / ritmo de produção do
Projeto Base;
• Normas de desenho e representação não uniforme entre
departamento;
• Sistema de gestão documental não uniforme entre
departamentos.
AMEAÇAS
• Dimensão da empresa e abrangência de serviços pode
constituir fator de dispersão;
• A solicitação de serviços BIM ainda não é tão conside-
rável que justifique por si só um investimento com ROI
garantido;
• A integração incompleta e/ou deficiente de ferramentes e
processos BIM num workflow consolidado pode resultar
na quebra de produtividade e motivação;
• O custo por posto (Hardware, Software e Formação) não é
um investimento garantido a curto prazo.
NEGATIVO
Figura 1 – Análise SWOT
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↘ Integração por Fases da Implementação

Foi prevista a criação por fases do processo de implemen-
tação. A primeira fase corresponde ao definido no Plano
Estratégico ao estágio temporal de Curto Prazo, sendo o mais
importante por constituir a base de fundação da implemen-
tação BIM.

1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE

Fases de Implementação
Fase 1.1 Fase 1.2 Fase 2 Fase 3

Objetivos Núcleo BIM Workflows Oportunidades

Consultoria BIM TEC Implementação ativa Suporte A definir

Facility
Novas áreas de negócio BIM
Management

Construção Construção Construção

Obra

100% Fabrico Fabrico Fabrico

Grau de Integração BIM por

80%
Departamento

60% Eletricidade Eletricidade Eletricidade

40% Mecânica Mecânica Mecânica

Arquitetura Arquitetura Arquitetura Arquitetura
Projeto

20%
5% Eng. Civil Eng. Civil Eng. Civil Eng. Civil
Hidráulica Hidráulica Hidráulica Hidráulica

NÚCLEO BIM NÚCLEO BIM NÚCLEO BIM NÚCLEO BIM

Figura 2 – Fases de implementação

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↘ Vetores Principais da Implementação ↘ Sistema de Classificação

Na primeira fase da implementação
foram definidos os quatro vetores
principais:
• Formalização do Núcleo BIM da
CASAIS: Constituído por dois arqui-
tetos, três engenheiros de estrutu-
ras, um engenheiro de mecânicas,
um engenheiro eletrotécnico e um
desenhador;
• Desenvolvimento de competências
de modelação BIM: Desenvolvi-
mento de aulas de formação teórica
e prática para aprendizagem do
software;
• Integração da infraestrutura de
suporte: Criação do Template de
representação, realização de manual
de boas práticas BIM;
• Integração de processos e operacio-
nalização da equipa BIM.
No âmbito da especialidade de Esta-
bilidade foi desenvolvido um sistema
de classificação dos diversos elementos
baseado no sistema definido no NRM2
– “RICS new rules of measurement –
Detailed measurements for building
works” [1].
Este sistema permitiu classificar os
elementos de modo a obter de forma
automática as medições em tabelas
criadas dinamicamente e que são atua-
lizadas automaticamente sempre que o
modelo sofre alterações.

↘ Projeto-piloto
A CASAIS Gibraltar, motivada pelo
impulso anglo-saxónico atualmente
presente na adoção e obrigatoriedade
de projetar de acordo com metodologia
BIM [3], apadrinhou enquanto patroci-
nador a iniciativa de implementação.

A escolha do projeto-piloto recaiu

pelo edifício “West One” cuja conceção
construção foi totalmente desenvol-
vida pelos técnicos da CASAIS e que o
Dep. Técnico coordenou. É um edifício
de 12 andares destinado a habitação
com os dois pisos iniciais aptos para
comércio e a presença de uma pen-
thouse no último piso.
Figura 3 – Utilização do “Keynote” para classificação dos elementos

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↘ Modelação e Deteção de Incompa- ↘ Extração de Quantidades ↘ Planeamento da Construção

tibilidades A utilização da metodologia BIM Ao nível da especialidade de Estrutura
O software utilizado para a modelação permitiu atingir a extração automá- foi possível realizar a simulação do
do edifício foi o “Revit” da Autodesk. tica de quantidades diretamente do planeamento construtivo alicerçado
Foram realizados modelos distintos modelo sendo importante a adoção de no plano de trabalhos da execução
das diversas especialidades: Arquitetu- rigorosos critérios de modelação para da obra. O software utilizado foi o
ra, Estrutura e MEP. garantia a qualidade e fiabilidade da “Navisworks”.
informação obtida.
↘ Projetos Adicionais
Decorrente da implementação BIM e
Quantidades Globais
da experiência alcançada foram reali-
zadas outros projetos pelo Núcleo BIM
Tipo de Elemento Qtd. Volume nomeadamente:
Escadas • Projeto de Contenção Periférica da
Betão 22 22m3 obra “Ocean Spa Plaza” em Gibraltar;
• Projeto de Estabilidade do edifício
Fundações
“Consulado de Angola” no Porto;
Betão de Limpeza 22 19m3 • Projeto de Contenção de Fachada e
Estaca 344 13m3 de Estabilidade do “Edifício Estrela
Maciço de Estacas 22 211m3 24” em Lisboa;

Sapata Contínua 14 87m3

Lajes
Aligeiradas 4 10m3
Maciças 68 1562m3
Paredes
Núcleos 241 373m3
Pilares
Betão 204 168m3
Metálicos 36 1m3
Figura 4 – Modelos BIM Vigas
(Arquitetura, Estrutura e MEP)
Vigas de Betão 273 227m3
Vigas Metálicas 98 2m3
A realização dos modelos permitiu a
Grand Totals: 1348 1348 2695m3
visualização de diversas incompatibi-
lidades durante os estudos de projeto
Figura 5 – Exemplo de extração
bem como apresentar diversas versões automática de quantidades.
da fachada para aprovação do cliente,
revelando-se de enorme interesse e
utilidade a sua utilização no decurso
dos trabalhos de projeto.

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Figura 6 – Exemplo de Projetos adicionais

↘ Conclusão Na relação com os Clientes e com os

A implementação BIM na CASAIS tem-
-se revelado um desafio interessante,
possibilitando a interação profunda
entre as diversas especialidades ao
nível da conceção de projeto.
Em complemento permite de forma
muito competente e clarificadora expor
e apresentar o faseamento construtivo
em obras de especial complexidade às
equipas de Direção de Obra.
A apresentação de soluções alternati-
vas bem como o controlo automático
das medições são uma garantia de
apoio à decisão e cruciais na fase co-
mercial da apresentação de propostas.
demais intervenientes (técnicos de
licenciamento camarário, Fiscalizações,
Subempreiteiros, etc.) é uma mais-va-
lia ao melhorar a comunicação, dete-
ção de incompatibilidades e a deteção
de colisões entre especialidades.
A implementação BIM é uma evolução
positiva e a criação do Núcleo BIM
permite não só atuar no presente, ao
nível da realização de projetos, mas
garantir a incorporação do conheci-
mento e sua difusão para o futuro, ali-
cerçando as bases de evolução numa
metodologia de grande potencial e na
aplicação aos diversos estágios do ciclo
da construção.

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DIVULGAÇÃO DA NORMA
TÉCNICA INTERNA: EXECUÇÃO DE
IMPERMEABILIZAÇÕES

Sabia que?
Ana Costa
Assistência Pós-Venda – PT
Em 2014, cerca de 46% das anomalias tratadas pela APV eram
relativas a problemas de impermeabilizações?

A presente norma técnica tem como objetivo identificar procedimen-

tos essenciais na execução dos diferentes tipos de impermeabilizações
utilizados nas edificações atuais. O presente documento deve ser com-
plementado com o PMM relativo às impermeabilizações e deve ser
usado como uma ferramenta auxiliar no acompanhamento da obra.
Serão apresentados quatro tipos de impermeabilizações em cobertu-
ras diferentes, sendo as mais convencionais e as mais utilizadas nas
edificações construídas recentemente.

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1. Tipos de Impermeabilizações mais utilizadas 3. Localização da camada de isolamento térmico

1. Membranas Betuminosas a. Sistema Tradicional
2. Membranas Líquidas de Poliuretano b. Cobertura Sistema Invertido
3. Telas de Borracha EPDM
4. Telas de PVC 2.3. Etapas de aplicação das membranas betuminosas

2. Membranas Betuminosas

2.1. Elementos constituintes de um sistema de membra-

nas betuminosas
1. Camada de Suporte
As membranas betuminosas são recorrentemente usadas
em coberturas planas. São membranas geralmente cons-
tituídas por betumes polímeros. A massa betuminosa en- Laje
volve as armaduras de poliester, fibra de vidro, polietileno Camada de Forma
ou metálicas. Como acabamento pode ser utilizado filme • Betão Leve de argila expandida
de polietileno, areia ou granulado de ardósia. • Granulado de cortiça
• Betão leve de poliestireno expandido
• Betão celular
Betume Polímetros Armaduras Acabamentos Aditivos Camada de Regularização
• Superfície limpa, afagada e sem ressaltos
APP
Fibra de Alumínio • As betonagens devem ser executadas em
Video
Oxidado painéis com as dimensões máximas de 3,0 x
Areia 3,0 m, feitas alternadamente de modo a evitar
SBS Poliéster Anti raiz a sua fissuração e retração
Filme
Plástico
Destilação Outros
Alumínio
2. Sistemas de
(NEO) Ardósia

Impermeabilização

2.2. Escolha das características dum sistema de membra- Primário

nas betuminosas • Emulsão betuminosa
A escolha da solução adequada ao tipo de cobertura Membranas Betuminosas
plana a utilizar deve depender de três fatores chave,
nomeadamente:
Considerações sobre a conceção da camada de forma
1. Perceber qual a funcionalidade da cobertura a. Deve ser assente numa superfície limpa e rugosa, que
a. Cobertura acessível deverá ser previamente molhada;
b. Cobertura não acessível b. 3cm < Espessura < 30 cm;
c. i<2%.
2. Necessidade de proteção da impermeabilização d. Caleiras: a espessura mínima da camada > 3;
a. Sem proteção – Membranas auto protegidas (xisto/alumínio) e. Caleiras: i>0,5%;
b. Com proteção – Betonilha, lajetas apoiadas, seixos f. Bolear todas as arestas vivas, no encontro com elemen-
tos emergentes da cobertura;

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g. Executar juntas de dilatação (15 mm em cada 15 m); 5. Telas de PVC

h. Juntas de dilatação: devem ser executadas com cordão As telas em PVC são membranas termoplásticas à base
de polietileno e com remate superior de membrana de PVC-P monomérico. A flexibilidade das membranas de
betuminosa; impermeabilização de PVC permite trabalhar facilmente
i. Betonagens: devem ser executadas em painéis de 3.00 em todas as formas geométricas de suporte.
m x 3.00 m, alternadamente (fissuração por retração); A ligação das membranas de PVC entre si faz-se por solda-
j. Camada de forma: deve apresentar-se seca para poder dura com ar quente ou utilizando solventes.
receber a camada impermeabilizante. As larguras de sobreposição deste tipo de membranas, na
sua aplicação, são bastante menores que no caso das res-
tantes soluções. No caso da ligação por soldadura com ar
Modos de Aplicação das Membranas Betuminosas quente, o valor habitual para a sobreposição é de 40 mm.
Contudo, existem membranas que admitem valores de 20
Coberturas auto protegidas e sem
e 30 mm. Se a ligação for executada por colagem com base
Sistema Bi-capa
proteção pesada em solventes orgânicos a largura da faixa de colagem pode
1% < Pendentes < 5% Pendentes > 5%
ser de 30 mm.

As membranas devem ser totalmente Membrana aderida ao suporte

aderidas entre si
A membrana superior deve ser a de
maior resistência mecânica
A presente norma técnica está disponível para consulta na
Intranet, através do Link.
Membrana totalmente aderida

As duas camadas devem ser aplicadas

no mesmo sentido, com as juntas
desencontradas

3. Membranas Líquidas de Poliuretano

Os revestimentos com base em poliuretano apresentam
boa resistência por si só, podendo ser reforçados em casos
pontuais.
São geralmente aplicados por projeção, permitindo tam-
bém a aplicação com rolo ou espátula.

4. Telas de Borracha EPDM

As membranas de borracha EPDM são telas para imper-
meabilização com uma só camada e curadas a 100%. Este
sistema tem também com um conjunto de acessórios que
facilitam a instalação nos pontos singulares: execução de
juntas, esquinas exteriores, interiores, drenos, tubos e
outros. Apresenta também uma boa resistência ao ozono,
à radiação UV, às temperaturas altas e baixas extremas.

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CONTROLO ECONÓMICO
DOS PROJETOS

Num mundo cada vez mais imprevisível, onde o contexto polí-

Regina Ramos
tico, económico, setorial, tecnológico, ambiental e legal (PESTAL)
Engenharia Empresarial da envolvente interna e externa à empresa se altera rapida-
Casais Office mente, é necessário garantir que a estratégia vá de encontro às
necessidades dos clientes e que é corretamente executada.

A capacidade de gerir com suces- Por que é que devemos ter a

so os projetos que maximizam a
geração do valor, alinhados com a
estratégia empresarial são carac-
terísticas chaves das organizações
bem-sucedidas.
Qual a importância de efetuar o
controlo económico/controlo de
custos dos projetos?
boa prática de analisar a con-
tabilidade analítica, retificar o
balancete, elaborar o relatório
mensal da obra?
O que ganhámos com esta fer-
ramenta de gestão?

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Elencando os principais benefícios
com a utilização da metodologia:
• Gestão do risco (enfoque na pre-
venção e não no apagar fogos);
• A monitorização do custo e prazo
durante a execução da empreitada
permite tomar ações preventivas
que reduzam as surpresas e tor-
nem os resultados mais previsíveis;
• Dar visibilidade ao suporte de
decisão;
• Uma monitorização efetiva dos dois
vetores referidos (custo / prazo)
permite mais facilmente identificar
desvios e corrigi-los;
• Uma boa gestão contratual;
• Informação transparente e participada.
Ficamos a conhecer melhor a em-
preitada, facto determinante para
melhorar a relação com o Cliente,
ajudar a antecipar os problemas e dar
suporte às perguntas da gestão de
topo. Por outro lado, serve de orien-
tação e apoio permitindo à organiza-
ção desenvolver os seus projetos de
forma mais eficaz e eficiente possível,
criando e protegendo valor e contri-
buir para o aumento dos resultados.
Na obtenção do conjunto dos resul-
tados dos projetos/obras, o controlo
de custos é importante para a ava-
liação do desempenho passado da
empresa, avaliação das perspetivas
futuras e na tomada de decisão.
Importa conhecer alguns conceitos
gerais e termos mais utilizados no
uso desta ferramenta:
Classe de Custo (=Conta razão, natu-
reza de custo) classifica o consumo
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avaliado dos fatores de produção de
uma organização em uma área de
contabilidade de contas. Uma classe
de custo corresponde a um item rele-
vante no plano de contas.
Contabilidade de Gestão (analítica
interna de custos) recolhe, mede, pro-
cessa e comunica informação, muito
em particular sobre os processos pro-
dutivos, para ser usada internamente
pelos gestores no planeamento,
controlo e tomada de decisão.
Contabilidade Financeira (geral,
externa) recolhe, mede, processa e
comunica informação sobre o patri-
mónio e o seu valor para facilitar a
tomada de decisão, em especial, por
entidades externas à organização.
Controlo, confronta os objetivos
pré-estabelecidos com as realiza-
ções, permitindo encontrar desvios e
proceder ao seu ajustamento através
de decisões corretivas. O controlo é a
justificação para que se elabore um
planeamento, sem o qual não have-
ria razão de ser.
Custos são os inputs consumidos e
que permitem acrescentar valor aos
produtos finais.
Processo de monitorização e controlo
permite monitorizar, rever e regular o
progresso e o desempenho do proje-
to, identificar as áreas em que possa
ser preciso introduzir alterações e
produzir essas alterações. Monito-
rizar, antecipar problemas e sugerir
soluções; Comparar sistematicamente
o que está realizado com o que está
•• 13 ••
planeado; Influenciar os fatores que
condicionam as alterações; Garantir
que só as mudanças consentidas são
implementadas.
Proveitos são o resultado da venda e/
ou produção de bens e serviços, bem
como de outras fontes de resultado
para a empresa.
Resultados Financeiros são o produto
da utilização ou aplicação de recursos
financeiros, ou seja, custos e pro-
veitos que surgem em sequência de
decisões financeiras.
Resultados Operacionais compre-
ende os ganhos e perdas gerados
na empresa resultantes de decisões
de carácter operacional (comerciais,
compras, vendas, produção e outras).
Risco evento associado a incerte-
za que a ocorrer terá um impacto
positivo ou negativo nos objetivos
dos projetos, deve ser conhecido para
que possa ser monitorizado.
Contabilidade funciona como o
coletor de toda a documentação
representativa de custos e provei-
tos provenientes das operações da
empresa.
Contabilidade Geral carateriza-se
por estabelecer relações com o meio
exterior (Fornecedores, Clientes, Esta-
do, Instituições Financeiras e Outras
Entidades), por relevar o património
e por permitir obter informação sobre
o Resultado líquido do exercício da
empresa.

ENGENHARIA
Contabilidade de Gestão (vulgo “Con-
tabilidade Analítica) está voltada para
as operações realizadas internamente
e daí a sua preocupação em apurar
custos, proveitos e resultados ao ní-
vel dos vários segmentos da empresa
(departamentos, obras/projetos). A
Contabilidade de Gestão dá respos-
tas, mas também levanta questões.
É esta contabilidade que interessa ao
departamento da produção.
Resultado Operacional é a diferença
entre os proveitos/ganhos que uma
operação gera e os custos/gastos da
mesma.
Margem Industrial representa a
percentagem do custo de determina-
da operação face ao proveito que a
mesma origina.
Com a análise económica/ controlo
de custos podemos:
• Acompanhar o estado da obra
em termos de custos e proveitos
permitindo uma visão sobre a
rentabilidade esperada;
• Influenciar os fatores provocadores
de mudança no orçamento;
• Gerir as alterações quando ocor-
rem;
• Assegurar que não se excedem os
plafons “autorizados” (i.e. recursos
orçados);
• Medir o desempenho da gestão
dos custos;
• Analisar o desempenho dos traba-
lhos relativamente aos consumos;
• Prevenir a inclusão de despesas
não aprovadas.
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Boletim de Conhecimento Técnico Nº 27/2016
Como podemos efetuar a retifica-
ção/correção ao balancete? Que
rubricas corrigir? Que análise efe-
tuar? Que informação recolher?
Imputações indevidas
Analisar a contabilidade analítica e
verificar se existem faturas que não
pertencem à obra (custos ou proveitos).
Faturas em atraso
Verificar se as faturas entraram no
período/mês da análise, dado que
por vezes há desfasamento nas datas
e estas só são contabilizadas no perí-
odo seguinte.
Trabalho extra contratual
(trabalhos a mais)
Apesar da execução de trabalho
extra contratual acontecer duran-
te o desenrolar do prazo da obra,
normalmente a sua formalização é
delongada e, consequentemente,
são apenas faturados em meses
posteriores à sua execução. Assim, é
necessário proceder à sua retificação
no balancete analítico, assumindo a
percentagem acumulada executada
ao período da análise.
Importa salientar, que a seguinte
afirmação, não é correta: "realizaram-
-se trabalhos a mais, o cliente ainda
não autorizou a faturação mas tam-
bém não paguei aos subempreiteiros,
então não necessito de corrigir no
balancete!”.
Vejamos o seguinte cenário:
Num determinado mês, executaram-
•• 14 ••
-se só trabalhos a mais, da responsa-
bilidade de subempreiteiro integral.
Nesse mês, não se conseguiu faturar
ao cliente, porque faltava formalizar o
adicional. Ao subempreiteiro integral,
também, não foi elaborado o adita-
mento para esses trabalhos, conse-
quentemente, não originou auto de
medição e, obviamente, fatura. Neste
caso, a produção real não está espe-
lhada na analítica. Portanto, perante
este cenário é necessário retificar
proveitos e retificar custos.
Se não o fizermos, o que acontece?
Prejuízo no mês e resultado opera-
cional não realista. Porquê? Porque,
os custos da exploração do estaleiro,
nomeadamente o pessoal técnico,
administrativo, consumíveis, (…), con-
tinuam a ser debitados e não foram
absorvidos pelos proveitos, verifica-
-se subfacturação.
↘ Sub/Sobre faturação de subem-
preitadas
A análise da Sub/Sobre faturação das
subempreitadas integrais pode ser
feita comparando, a percentagem de
trabalho realmente executada até ao
período da análise, com a percenta-
gem acumulada do auto ao subem-
preiteiro integral e face ao valor total
da adjudicação.
Uma vez que, uma parte substancial
das subempreitadas integrais coinci-
de diretamente com artigos de venda
ao cliente, a análise da sub/sobre fa-
turação das subempreitadas integrais
poderá ser feita conjuntamente com
a sub/sobre faturação ao cliente.

ENGENHARIA
↘ Existências / Stock de materiais
O aprovisionamento atempado dos
materiais (importados ou não) leva a
que tenhamos matérias-primas em
obra e, consequentemente, os custos
apareçam de imediato na contabi-
lidade caso não exista mecanismo
automático de gestão dos stocks.
Porém, a sua incorporação na emprei-
tada pode só acontecer em períodos
subsequentes, sendo por isso, neces-
sário retificar as existência para ajustar
o resultado operacional à realidade
verificada no mês de análise.
↘ Análise dos desvios
Relevante é a avaliação que, em cada
momento, pode ser efetuada no que
respeita aos valores considerados em
orçamento (plafons), comparativa-
mente com os consumos reais. Saber
atempadamente se os recursos são
suficientes, vão exceder ou remanes-
cer. Também é importante conhecer
o porquê dos desvios, verificar se
foram motivados por diferença de
quantidade, de preço, de ambos
(quantidade e preço) ou por execução
de mais trabalhos dessa natureza.
↘ Rendimentos, consumos e
desperdícios
Importa referir que, durante o pro-
cesso da correção do balancete ana-
lítico, podemos avaliar ainda os ren-
dimentos, consumos e desperdícios
dos materiais e compará-los com os
considerados em fase de planeamen-
to/orçamento. A partir desta análise
podemos obter rácios e métricas que
nos vão ser úteis em empreitadas
futuras do mesmo segmento.
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↘ Abate de equipamento
Por vezes, existem atrasos nas impu-
tações contabilísticas no que respeita
ao abate de equipamentos. Qualquer
equipamento alugado (interno ou
externo) que seja furtado ou sofra
um dano irreparável, o custo é assu-
mido pela obra.
↘ Amortizações dos Gastos Gerais
No início de cada obra, é necessário
contratar determinados serviços ou
bens, todavia a sua utilização/consu-
mo decorre ao longo de todo o prazo
da empreitada. Os custos “totais” são
imputados na analítica de imediato, e
por conseguinte, o resultado opera-
cional fica agravado.
São exemplos:
• Taxa de licenciamento de obras;
• Encargos com projetos;
• Assessoria técnica;
• Estudos (trabalhos especializados);
• Seguros especiais;
• Encargos contratuais com veículos
para a fiscalização/cliente;
• Aluguer do espaço aéreo (gruas);
• Ocupação do espaço público (mon-
tagem de estaleiro, vedação).
↘ Amortização dos Custos do
Estaleiro
A montagem/desmontagem do
estaleiro de apoio à produção im-
plica custos distribuídos pelos vários
grupos: mão-de-obra, equipamen-
tos, gastos gerais, subempreitadas,
subempreitadas integrais e materiais.
A maior percentagem destes custos
ocorre aquando a montagem do
estaleiro e uma parte mais reduzida
•• 15 ••
na sua desmontagem. Poder-se-á,
em termos gerais, apontar os custos
previstos na verba do estaleiro, 60%
a 70% para a sua montagem e 40% a
30% com a sua desmontagem.
Para uma análise económica rigorosa,
é importante proceder à amortização
destes valores.
São exemplos:
• Vedação;
• Portaria;
• Caminhos de circulação e estacio-
namento;
• Escritório de obra;
• Instalações sociais e vestiários;
• Sinalização;
• Armazéns e ferramentaria;
• Área administrativa e social;
• Oficinas de apoio;
• Área de preparação de armaduras e
cofragens;
Uma correta análise económica
permitirá em cada período apresentar
uma tendência da margem industrial
consistente e fundamentada.
Quando é que o relatório mensal
de obra e a análise económica do
projeto deixa de ser importante?
Após a entrega física da obra ao
cliente é necessário encerrar a
empreitada, confirmar que todo o
trabalho foi aceite, verificar se as
atividades administrativas também
estão fechadas e avaliar a satisfação
do mesmo.
Importa verificar se as seguintes
questões estão resolvidas.
 Boletim de Conhecimento Técnico Nº 27/2016

ENGENHARIA

• Tem o auto de receção global

provisória?
• Concluído o processo de compras?
• Entregue documentação ao Cliente
(manual de manutenção/utiliza-
ção, protocolos de testes e ensaios,
relatórios de inspeção, telas finais,
chaves mestras)?
• Os equipamentos/ferramentas
foram devolvidos ao estaleiro?
• O abate do equipamento/fer-
ramentas foi comunicado ao
estaleiro?
• Contadores de água desligados
(obra e alojamento do pessoal)?
• Contadores de eletricidade des-
ligados (obra e alojamento do
pessoal)?
• Rescisão de contrato telefónico?
• Taxas municipais regularizadas?
• Seguro especial da obra regulari-
zado?
• Encerramento dos contratos com
fornecedores/subempreiteiros
efetuado?
• Estado das Garantias Bancárias ou
Seguros caução acautelado?
• Encontro de contas com o parceiro
(no caso de consórcio) efetuado?
• Arquivo de obra atualizado e
guardado?
• Fecho de contas (faturação dos tra-
balhos contratuais + extra contra-
tuais; reclamações/indemnizações/
multas; juros de mora; revisão de
preços definitiva) efetuado?
• Passagem da obra para a APV?
• Relatório com as lições aprendidas!

Após verificados todos estes pontos

não se justifica mais o “report” do
Projeto!

•• 16 ••
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G E S T ÃO

AS PEQUENAS
GRANDES REGRAS
O fim do ano aproxima-se a passos largos, assim como a época,
tradicionalmente, mais voltada para a reflexão. Deixamos aqui
algumas pequenas grandes regras no quotidiano profissional:

1 - PERGUNTA PORQUÊ 6 - 80/20

Ricardo Carneiro Gonçalves
Departamento Jurídico
Tens o direito de perguntar o porquê
de estares a fazer algo. Frase proibida:
“Estou cansado de explicar o porquê.”
2 - A PEQUENA CRISE
Lida com a crise enquanto for pequena.
Resolver uma grande crise pode sair
caro. Está atento aos sinais. Age em con-
formidade. Percebe o que é relevante.
3 - APRENDE COM OS ERROS
Como é que aprendes se não sou-
beres falhar? Analisa o erro. Retira
uma aprendizagem. Não te esqueças
que existirão fracassos excelentes e
sucessos medíocres.
4 - DESAFIA O STAUS QUO
Partilha ideias, sugere melhorias.
Questiona porquê. Sê proactivo e não
te conformes. Frase proibida. “Sem-
pre fizemos desta maneira.”
5 - COOPERA
Oferece ajuda.
Quando for a tua vez de pedir ajuda,
verás que será recíproco.
Grandes problemas podem ser re-
solvidos com pequenas soluções. É o
princípio de Pareto.
Parte o problema, prioriza, estabelece
uma timeline e começa pelo mais
complexo.
7 - COMUNICA E EMPATIZA
Coloca-te no lugar do outro. Escu-
ta ativamente e tenta perceber o
seu PORQUÊ. Ah!, e não se enviam
emails ou mensagens via skype a
quem está até três metros de ti.
8 - APRENDE E EVOLUI
”A única coisa que não podes dar-te
ao luxo de não fazer é aprender.”
Exige de ti. Procura aprender mais e
melhor. Está em constante evolução.
9 - EXCEL
Procurar a excelência não é um obje-
tivo – é a forma como “vivemos”.
O que fizeres, faz bem. Fica orgulho-
so do resultado final do teu trabalho.

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DIREITO A FALAR

O PODER DA
FISCALIZAÇÃO
Manuel Luís Gonçalves
Departamento Jurídico

Nas empreitadas de obras particulares, o poder de fiscalização do

dono da obra está genericamente consagrado no art.º 1209.º do
Código Civil, que estabelece o princípio segundo o qual o dono da
obra pode fiscalizar, à sua custa, a execução dela, desde que não
perturbe o andamento normal da empreitada.

A fiscalização por parte do dono da execução, de modo a evitar que esta

obra tem como fim principal impedir
que o empreiteiro oculte vícios de di-
fícil reparação no momento da entre-
ga da obra (vg. receção provisória). Por
isso, é admitido ao dono da obra que
este possa dirigir avisos ao empreitei-
ro quando a obra está a ser executada
em desconformidade com o projeto de
venha a ser concluída em condições de
não poder ser aceite no final ou de ne-
cessitar de alterações ao projeto para
ser recebida.
O âmbito e o exercício dos poderes
de fiscalização, por parte do dono da
obra, revelam-se de enorme impor-

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DIREITO A FALAR
tância para o empreiteiro, na medida
em que, durante a execução da obra,
o responsável pela fiscalização (fiscal)
é, por regra, o interlocutor direto do re-
presentante do empreiteiro (diretor de
obra): é ele quem aprova e assina os
autos, é ele quem representa o dono
da obra nas reuniões, quem estabele-
ce a ligação com os projetistas, quem
esclarece as dúvidas de interpretação
do projeto, quem analisa e aprova os
materiais, quem ordena a execução de
trabalhos a mais e a menos, etc.
Por este motivo, a convivência entre
o diretor de obra e o fiscal, por vezes,
não é fácil. Porque o empreiteiro tem o
dever de executar um projeto e porque
o fiscal tem a incumbência de fiscalizar
a sua execução. Saber onde começa
ou termina a fronteira da autonomia
do empreiteiro na execução dos tra-
balhos, e onde encaixam as limitações
decorrentes da respetiva fiscalização,
é o que torna, por vezes, mais árdua
a obrigação de cumprir o contrato de
empreitada, no prazo e com o preço
contratados.
Deve, por isso, partir-se do princípio
acima enunciado segundo o qual os
poderes de fiscalização não devem afe-
tar a autonomia técnica do empreiteiro
e o andamento regular da empreitada.
A fiscalização deve limitar o seu raio
de ação a verificar se a obra está a ser
executada em conformidade com os
requisitos a que deve obedecer a sua
execução. Por isso, a ação da fiscaliza-
ção não pode ser exercida de molde a
coartar a autonomia do empreiteiro na
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execução dos trabalhos ou, pelo me-
nos, não a deve limitar até ao ponto
de converter a convenção do contrato
de empreitada num simples contrato
de trabalho.
O fiscal é o representante do dono da
obra no estaleiro da obra, a quem incum-
be acompanhar, ativamente, a execução
dos trabalhos de molde a assegurar que
o contrato está a ser cumprido pelo em-
preiteiro e a que a obra está a decorrer
de acordo com o previsto no respetivo
projeto de execução. É, por isso, que o
cumprimento do contrato de empreitada
deve ser um objetivo que deve ser segui-
do pelo empreiteiro e pela fiscalização,
na medida em que é essa a expectativa
que, em princípio, o dono da obra tem.
Em princípio, o dono da obra pretende
com a adjudicação da empreitada al-
cançar um fim através do empreiteiro (a
execução de uma obra física), sendo-lhe
– ou devendo ser-lhe – relativamente
indiferente os meios que o empreiteiro
utiliza para alcançar esse fim.
Com efeito, a fiscalização funciona no
interesse do dono da obra e não a favor
do empreiteiro. O fiscal deve conhecer
bem o seu trabalho e deve demonstrar
isso ao empreiteiro, não esquecendo
que a sua missão é, sobretudo, aju-
dar a completar o que o dono da obra
mais necessita, do modo mais rápido
e da forma mais económica possível,
fazendo cumprir o contrato e o projeto,
e não esquecendo jamais que apenas
pode exigir ao empreiteiro aquilo que
foi contratualizado através do contrato
de empreitada.
•• 19 ••
É evidente que o fiscal não pode ser
perito em todos os assuntos, pelo
que deve pedir o apoio dos projetis-
tas sempre que julgue necessário. Em
casos mais especiais, de estruturas ou
outros trabalhos mais complexos, os
mesmos devem ser executados sob a
inspeção de especialistas, devendo os
projetistas acompanhar a execução
das estruturas especiais ou elementos
mais complexos que projetou, pres-
tando ajuda à equipa de fiscalização
da obra que, por vezes, não tem cola-
boradores com formação especial em
trabalhos mais complexos. No entanto,
o empreiteiro não deve jamais receber
ordens ou instruções dos projetistas,
pelo que deve ser sempre a fiscaliza-
ção a transmitir ao empreiteiro quais-
quer ordens ou diretivas emanadas,
diretamente por si, pelo dono da obra
ou pelos projetistas. Por escrito, sem-
pre que possível.
Uma vez que o fiscal trabalha para o
dono da obra, serve também de ele-
mento de ligação com os projetistas,
de modo a resolver e antecipar a re-
solução dos vários problemas que po-
dem surgir, antes e no decorrer da obra.
Relativamente à relação do fiscal com o
empreiteiro, é evidente que não deve
comandar a sua atividade, mas pode e
deve ajudá-lo, seguindo as regras da
ética e deontologia profissional.
No entanto, o poder de fiscalização
tem limites. Há autores que defendem
mesmo que, em determinados casos,
tal poder deverá mesmo ser excluído,
uma vez que o dono da obra ou a fis-

DIREITO A FALAR
calização têm acesso a dados técnicos
a que o empreiteiro pode não estar in-
teressado em revelar como, por exem-
plo, quando estão em causa novas
técnicas de construção ou o desenvol-
vimento de pormenores construtivos
protegidos por direitos de propriedade
industrial. Portanto, em determinadas
situações, o direito de fiscalização que
assiste ao dono da obra deve ser re-
duzido ou até mesmo excluído, não
se justificando que as liberdades e os
direitos das partes possam ser afeta-
das se os motivos forem ponderados e
devidamente justificados.
Convém, porém, não perder de vista
que a fiscalização levada a cabo pelo
dono da obra não prejudica a possi-
bilidade de o dono da obra poder, no
final do contrato, invocar a responsa-
bilidade do empreiteiro por defeitos
de execução da obra. Ou dito de outro
modo, um mau exercício do poder de
fiscalização não afasta a responsabili-
dade do empreiteiro perante o dono
da obra pela boa execução do contra-
to. Por isso é que, nas empreitadas de
obras particulares, a fiscalização é um
direito e não uma obrigação do dono
da obra. E justamente por causa dis-
to é que o empreiteiro não fica ilibado
da responsabilidade por deficiências
de execução no caso de a fiscalização,
mesmo sabendo que a obra está a ser
mal executada, não alertar o emprei-
teiro em devido tempo para tal facto.
No entanto, caso a fiscalização aceite
expressamente (i. é., por escrito) um
determinado elemento de conceção
do projeto que, a final, se venha a re-
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velar desconforme ou não funcional
para o fim a que se destina em obra,
o empreiteiro terá aí a sua responsa-
bilidade atenuada, desde que tenha
tempestivamente alertado a fiscaliza-
ção sobre esse risco e, claro está, essa
desconformidade não resulte de um
erro de execução ou instalação impu-
tável ao empreiteiro.
O empreiteiro, ao contratar com o dono
da obra, está a aceitar executar uma
obra mediante o pagamento de um
preço. Significa isto que, desde o início,
o contrato deve definir claramente qual
é a obra a executar e qual é o preço a
pagar por ela. Por isso, se por via de
ordens ou instruções da fiscalização o
objeto da obra vier a sofrer alterações
durante a sua execução relativamente
àquilo que foi convencionado no con-
trato de empreitada, em princípio tal
determinará igualmente uma alteração
do preço a pagar ao empreiteiro. E sem-
pre que tal suceda, é conveniente que
tais ordens ou instruções sejam, sem-
pre e antecipadamente, dadas por es-
crito pela fiscalização de modo a que o
empreiteiro possa exigir, nos termos le-
gais e contratuais, o acréscimo do preço
a que eventualmente tenha direito em
consequência de tais modificações.
É também comum acontecer que um
exercício menos ponderado dos po-
deres de fiscalização provoque atrasos
substanciais no cumprimento do pla-
no de trabalhos da obra por parte do
empreiteiro. Quando tal sucede, o em-
preiteiro fica sujeito à aplicação, pelo
dono da obra, de elevadas penalidades
•• 20 ••
contratuais por cada dia de atraso em
relação ao prazo contratualmente es-
tabelecido. A acrescer a isto, sempre
que há um incumprimento do prazo
de execução da empreitada, é ao em-
preiteiro que cabe fazer a prova de que
o atraso na execução da obra não de-
corre de factos que lhe são imputáveis.
Ora, se assim é, torna-se essencial que
o diretor da obra escreva, tome notas,
registe ou faça consignar em atas e,
bem assim, faça as mesmas exigências
ao fiscal da obra sempre que, no seu
entender, a fiscalização esteja a prati-
car ou a omitir a prática de qualquer
ato que, no seu entender, possa deter-
minar um atraso no cumprimento do
prazo de execução da empreitada.
Compaginar esta exigência (de registo
dos atos da fiscalização) com a salu-
tar convivência que deve manter-se
permanentemente entre diretores de
obra e fiscais não tem porque parecer
difícil. Sempre que alguém regista um
facto está apenas a descrever uma si-
tuação objetiva em determinada data
e local, para memória futura. Por isso,
tratando-se de um registo de situa-
ções objetivas, tal registo não deverá
conter jamais quaisquer elementos de
carácter subjetivo (vg. insinuações ou
alusões pejorativas a comportamentos
pessoais). Se assim for, o empreiteiro
estará, tão-só e apenas, a fazer uma
boa gestão contratual do contrato de
empreitada cuja execução lhe compete
levar a bom porto, com o apoio da fis-
calização e dos demais intervenientes
na execução da empreitada.