SANEAGO Psicologia Aula 01

Psicólogo
Aula
1 APRESENTAÇÃO DO CURSO
SOBRE O NOSSO GRUPO NO WHATSAPP
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 3.1.
2
4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH. 3.2.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E DE RH. 5
QUESTÕES 37
QUESTÕES COMENTADAS E GABARITADAS 45
CONSIDERAÇÕES FINAIS 61
Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros

Apresentação do Curso
A Companhia Saneamento de Goiás S.A (SANEAGO) está com edital

aberto!!! A maior remuneração para o estado de Goiás que eu já vi! Quse
R$10.000,00! É com muuuuita felicidade que estou aqui novamente com
vocês. Eu sou o professor Alyson Barros, o professor mais bonito1 do Brasil
quando o negócio é concurso público na área da psicologia! Vamos trabalhar
firmes e fortes para o concurso da tão esperada Empresa Maranhense de
Serviços Hospitalares! Faremos o curso mais TOP das galáxias para esse
grande concurso.
Ah, antes de tudo, aproveite para inscrever-se no maior canal de
psicologia para concursos da internet: www.youtube.com.br/psicologianova.
Vamos lutar com unhas e dentes para o cargo de ANALISTA DE
GESTÃO: Psicólogo. Teremos prova objetiva e prova discursiva. O presente
curso que você tem em mãos servirá para a parte objetiva. Para a parte
discursiva, recomendo outro curso, o Psicologia Nitro:
https://psicologianova.com.br/nitro-redacao-discursivas-e-estudos-de-caso-
de-psicologia-para-concursos
A prova será conduzida pelo Centro de Seleção da Universidade Federal
de Goiás (UFG). As inscrições começam no dia 03 de janeiro e vão até o dia
5 de fevereiro. O cargo de psicólogo é o Analista de Gestão. Entendo que a
vaga é exclusiva para psicólogo, mas, o edital não falou nada sobre isso. Tudo
bem, vamos aguardar as retificações.
Teremos uma prova objetiva, com 35 questões de psicologia, 10
questões de português, 3 questões de direito constitucional, 2 questões de
direito administrativo, 5 questões de informática e 5 questões sobre a história
e a geografia de Goiás. Além disso, também teremos uma prova discursiva,
com 2 questões sobre os conhecimentos específicos. 6
● Graduação em Design Gráfico;
Analista de
E olha o valor da remuneração!
Designer Gráfico 2
Que
40h
coisa boa!
● Registro =]Conselho de Classe.
no respectivo
R$ 9.262,41
● Graduação em Marketing ou Publicidade e Propaganda;
Analista de Comunicação 1 40h ● Registro no respectivo Conselho de Classe.
R$ 9.262,41
Comunicação
● Graduação em Relações Públicas;
Relações Públicas 1 40h ● Registro no respectivo Conselho de Classe.
R$ 9.262,41
● Graduação em Administração;
Administrador 4 1 5 40h ● Registro no respectivo Conselho Regional.
R$ 9.262,41
● Graduação em Ciências Contábeis;
Analista de Contador 4 40h ● Registro no respectivo Conselho Regional.
R$ 9.262,41
Gestão ● Graduação em Ciências Econômicas;
Economista 3 40h ● Registro no respectivo Conselho Regional.
R$ 9.262,41
● Graduação em Psicologia;
Psicólogo 1 40h ● Registro no respectivo Conselho Regional.
R$ 9.262,41
● Graduação em Agronomia;
Engenheiro Agrônomo 1 40h ● Registro no respectivo Conselho Regional.
R$ 9.262,41
● Graduação em Ciências Biológicas;
Biólogo 2 40h ● Registro no respectivo Conselho de Classe.
R$ 9.262,41
Analista deEu sou Analista

o Professor Alyson Barros, não sou novato na área, ao
● Graduação em Biomedicina ou Farmácia-Bioquímica ou
Farmácia Generalista ou Química ou Tecnologia em
de Saneamento 2 40h R$ 9.262,41
Saneamento Ambiental;
GOIÂNIA
contrário,
Saneamento
posso dizer que sou um dos professores com a carreira mais sólida ● Registro no respectivo Conselho de Classe.
● Graduação Engenharia Ambiental;
na área de concursosEngenheiro Ambiental
de psicologia
1 2 . Já
40h
trabalhei nas maiores empresas
R$ 9.262,41
● Registro no respectivo Conselho de Classe.
● Graduação em Enfermagem e Obstetrícia com
preparatórias Enfermeiro
de concursos
do Trabalho (Estratégia
2 30h Concursos, Aprova Concursos,
R$ 6.946,80
especialização em Enfermagem do Trabalho;
● Registro no Conselho de Enfermagem.
Questões
Analista de
Saúde
de Concurso, Eu Vou Passar e CERS), e sempre senti uma pontinha
● Graduação em Medicina e especialização em Medicina
Médico do Trabalho 2 30h R$ 6.946,80
do Trabalho;
de inveja das áreas de direito, português ou até informática. Eles possuem, ● Registro no Conselho de Medicina.
● Graduação em Análise de Sistemas ou Análise de
Sistemas de Informação ou Análise de Sistemas e
Tecnologias da Informação ou Análise e
1 Desenvolvimento de Sistemas ou Ciência da
EAnalista
o mais de convencido.
Analista de Sistemas 12 3 15 40h R$ 9.262,41
Computação ou Engenharia da Computação ou
2 Sistemas
Procurem pelas evidências no nosso canal no Youtube:
Engenharia de Software ou Sistemas de Informação ou
Tecnologia de Processamento de Dados
https://www.youtube.com/psicologianova. Não acreditem em qualquer argumentação ● Registro no respectivo Conselho de Classe.
Analista ● Graduação em Direito;
sem provas concretas.
Jurídico
Advogado 4 1 5 40h3 ● Inscrição na Ordem dos Advogados do Brasil;
R$ 9.262,41
3
Observado o disposto no Art. 20 da Lei 8.906, de 4 de julho de 1994.
www.psicologianova.com.br | 2

como vocês sabem, uma variedade maior de cursos e de
plataformas de ensino. Desde 2012 trabalho lecionando o que amo
(psicologia) e depois de mais de 160 cursos lecionados (!!!), eis que consegui
estruturar um portal à altura dos meus alunos de psicologia: o PSICOLOGIA
NOVA.
Fui aprovado em um dos concursos mais difíceis e surreais do Brasil
(Analista do Planejamento e Orçamento do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão) e de outros concursos. Mestre em avaliação psicológica,
três especializações, formado em psicologia, etc. Currículo impressionante,
não acha? Não. Currículo de professor na preparação de candidatos para
concursos é praticamente inútil. Ter passado em um grande concurso (nível
Auditor da Receita), ter um grande currículo acadêmico e ter toda essa
experiência na área não lhes oferece um diferencial, não é verdade?
E se eu disser que no meu primeiro trabalho como professor aprovei o
primeiro lugar do STJ (2012)? Preenchi as duas únicas vagas do TCDF?
Aprovei mais de 65% dos candidatos na SES/DF? Mais de 70% dos candidatos
no TJ-GO? O primeiro lugar da AL-RN? O segundo lugar do TRT-SC? O
primeiro lugar do TRT 15ª Região? O primeiro lugar do CNJ? Mais de 50%
dos que já foram chamados no INSS? O primeiro lugar do TRT 8ª Região? O
primeiro lugar do EBSERH Fortaleza? O segundo lugar do TRT-PB? Os cinco
primeiros lugares do TRT-MG? Os primeiros lugares do TRE-RS? Os
primeiros lugares do TJDFT? 3 Os primeiros da Prefeitura de Teresina?
Tivemos 3 entre os 7 primeiros do TRF 2º Região e estamos aguardando o
resultado do TJ-SP e do IGP-RS! Na Secretaria de Educação do DF marcamos
8 entre os 12 primeiros! TJ-SP marcamos mais de 50% das aprovações. No
TJPE demos um show de aprovação nos primeiros lugares. No DPE-RS
marcamos os 3 primeiros lugares.
Agora melhorou, não foi? =] Máquina Mortífera!!!!
Uma das coisas que mais gosto é competir por resultados, ainda
mais em concursos! Tenho a plena convicção que nossos alunos estão
representando o nosso trabalho na hora da prova. Por isso, faço
questão de elaborar o melhor material do mercado, com os melhores pdfs e os
melhores vídeos.
Vamos trabalhar com os seguintes assuntos distribuídos no seguinte
calendário:
ANALISTA DE GESTÃO – PSICÓLOGO
Aula Conteúdo Lançamento
1 3. Planejamento estratégico: 3.1. Planejamento 22/12/2017

Estratégico de RH. 3.2. Estratégia Organizacional e de
RH.
2 2. Gestão de Pessoas. 2.1. Gestão de pessoas e suas 29/12/2017

características fundamentais. 2.2. Processos da Gestão
de pessoas. 2.3. Conceitos de RH ou de Gestão de

3
Esses são os que lembro agora! Fora os aprovados que usam nosso material para
estudar para outros concursos!

Pessoas. 2.4. Novos papéis da função de RH.
3 2.5. Mudanças e Transformações no Cenário Mundial. 12/01/2018
4 1. Vertentes Teóricas e Cultura Organizacional. 1.1. 26/01/2018

Teoria da organização. 1.2. Cultura Organizacional.
1.3. Socialização Organizacional. 1.4. Paradigmas:
Conceitos, Elementos e Processos. 1.5. Criatividade e
Inovação.
5 1.6. Desenvolvimento Organizacional. 1.7. 02/02/2018

Comportamento organizacional e cidadania. 1.8. Ética
nas Organizações.
6 4. Saúde do Trabalhador. 4.1. Doenças ocupacionais e 09/02/2018

Saúde mental. 4.2. Estresse. 4.3. Ler/Dort e doenças
osteomusculares. 4.4. Burnout. 4.5. Estratégias de
enfrentamento a problemas. 4.6. Qualidade de vida.
4.7. Bem estar.
7 4.8. Técnicas e instrumentos de avaliação psicológica. 16/02/2018
Podemos ter atrasos? Se isso acontecer, avisarei em nosso grupo do

WhatsApp e mudarei o calendário da descrição do curso em nossa página:
www.psicologianova.com.br.
Sobre o nosso grupo no Whatsapp

Sim, teremos grupo do Whatsapp para esse concurso. Um grupo
especial para a SANEAGO. Os grupos, como você sabe, são exclusivos para
nossos alunos. E sim, pode tanto virar um BBB quanto um curso particular
paralelo, vai depender da maturidade e do direcionamento do pessoal.
A ENTRADA E A PARTICIPAÇÃO NO GRUPO DO WHATSAPP NÃO

É OBRIGATÓRIA, MAS EXTREMAMENTE RECOMENDADA
Caso eu não tenha adicionado seu número ainda, mande-me uma

mensagem com o e-mail da compra do curso que providenciarei a sua
inserção. Meu Whatsapp é o: 61 982310923. E, claro, nunca é demais lembrar
que: com grandes poderes vem grandes responsabilidades, nada de mandar
mensagem de auto-ajuda ou áudio (vai que é o gemidão do zap).
Ah, não esqueça de entrar no nosso grupo do Facebook imediatamente:
https://www.facebook.com/groups/SANEAGOpsicologia/

3. Planejamento estratégico: 3.1. Planejamento

Estratégico de RH. 3.2. Estratégia Organizacional e de
RH.
Para entendermos o que é planejamento estratégico, primeiro temos de
entender o que é planejamento. O Planejamento Organizacional é um
processo de longo prazo onde são traçadas principais linhas da política
organizacional. Essas linhas são traçadas através da missão, visão, valores e
objetivos. Geralmente, pelo menos em teoria, deve servir para toda a
organização.
O grande problema é que esse modelo (que iremos aprofundar em
seguida), quando aplicado de forma isolada, não é capaz de conduzir
ordenadamente uma organização. Para que esta fique alinhada é necessário
que TODOS OS SEUS PROCESSOS ESTEJAM ALINHADOS COM O
PLANEJAMENTO. Temos, portanto, a descrição do famoso planejamento
estratégico: o planejamento organizacional que alinha todos os processos da
organização (gestão de recursos humanos, aspectos financeiros, logística, etc).
Ainda sobre isso4:
O Planejamento Estratégico surgiu a partir de 1945 e
fundamentava-se na simples extrapolação de dados do passado,
o que na época funcionava relativamente bem, pois não havia
grandes modificações no ambiente. Em 1965, Igor Ansoff, com a
publicação de seu livro Corporate Strategy formaliza e estrutura
o Planejamento Estratégico. Na abordagem de Ansoff, a simples
extrapolação dos dados históricos não é suficiente para
descrever a dinâmica ambiental e é necessário que as
organizações se adaptem a essas novas condições.
O Modelo de Ansoff5 deixou de considerar variáveis
importantes que influem na estratégia, como fatores políticos, o
poder e a cultura, e a solução resolve apenas à parte do problema
que relaciona a organização ao mercado. Então surge uma nova
abordagem que busca a diminuição do risco em tomar uma má
decisão, integração de decisões em um único plano e criação e
manutenção de potenciais de competitividade.
Segundo Kreinkenbaun, apud Cunha (2001),
Planejamento Estratégico é "um processo que consiste na
análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa e das
oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de
estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um
aumento da competitividade empresarial".
A implantação do Planejamento Estratégico se dá
inicialmente através da avaliação da cultura e valores da

4
Gimenes, R. Rocha, V. E Gimenes, F. O gerenciamento pelas diretrizes e o balanced
scorecard como uma ferramenta de gestão estratégica.
5
O Modelo de Ansoff é o ultrapassado.

organização e das relações de poder existentes na
organização. Estas considerações são fundamentais, pois
definirão se é possível implantar o Planejamento Estratégico na
organização.
A etapa da sensibilização permanecerá durante todo o
planejamento, uma vez que todos na empresa devem estar
envolvidos e motivados no Planejamento Estratégico. É
importante que seja realizado um acordo semântico entre todos
os participantes para que todos falem a mesma linguagem
viabilizando a implantação.
A definição de missão empresarial, segundo Oliveira
(1993) é comparada ao uso de uma bússola pela qual se orienta o
navio. Ela define a razão de ser da organização, relacionando o
negócio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do
ambiente organizacional.
Gracioso (1996) em seu livro Planejamento Estratégico
Orientado para o Mercado cita alguns cuidados na definição da
missão da organização:
a) Ela não deve ser imposta e sim partilhada pelo
executivo principal e seus colaboradores imediatos;
b) Após o consenso deve ser posta no papel e ser o
parâmetro pelo qual se julgam os movimentos e
planos estratégicos;
c) Ela transcende o mandato de qualquer Diretoria, e
necessita do endosso do Conselho de Administração
ou dos acionistas majoritários para ser definida ou
mudada.
Vamos ver a parte básica do planejamento estratégico. Aqui está a

sua ideologia principal e o seu mapa que a guiará no mercado. Existem várias
maneiras de organizar o planejamento estratégico ou até de implementá-lo na
organização, mas nos ateremos aos conceitos básicos do tópico. Os conceitos
descritos no tópico retratam o referencial estratégico. Esse referencial
nada mais é que o primeiro estágio do planejamento organizacional e
compreende um conjunto de passos onde são identificados o negócio, a
missão, a visão de futuro e os valores institucionais da organização.
Esse referencial estratégico é elaborado a partir do diagnóstico
organizacional (fatores internos e externos à organização capazes de
influenciar sua atuação) e faz parte, como dissemos, do planejamento
estratégico. E como diria uma das bancas que trabalha esse conceito: “A
missão, a visão de negócios e o diagnóstico estratégico interno são elementos
fundamentais do planejamento estratégico de uma empresa, que devem ser
revisados periodicamente, uma vez que não são imutáveis”. Temos aqui o
princípio da constante necessidade de atualização desse referencial estratégico
para a adequação à realidade, isso significa que o planejamento estratégico
deve adaptar a organização às novas realidades.

Vejamos seus conceitos:
Negócio: representa o que é realmente feito pela organização. Em outras

palavras, é o ramo de atividades no qual a instituição atua, indicando o foco
dos benefícios que ela irá gerar para sua clientela. Em outras palavras,
responde à seguinte questão: “o que fazemos?”. Sua definição é feita
considerando-se não só o que se faz, mas analisando-se, também, o espaço
que a unidade pretende ocupar em relação às demandas ambientais. Para as
organizações públicas e suas unidades o negócio pode ser entendido como
“área de competência”.
Missão: é a razão de ser do próprio negócio e refere-se ao papel da

organização dentro da sociedade em que está inserida. Além disso, explicita o
propósito de existência da organização (o que a organização faz, por que faz,
para quem ela atua e visando a produzir qual impacto na sua clientela). Essa
missão deve estar orientada para a definição do negócio e do cliente, a fim de
saber o que fazer (produto/serviço), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e
para quem fazer (mercado). Observe que ela não deve ser confundida com os
produtos ou serviços ofertados pela instituição. Além disso, a missão da
organização deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade
do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço.
Para Chiavenato (1999) a missão funciona como orientador para as
atividades da organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os
objetivos, os valores e a estratégia adotada pela organização. Além disso, é
fundamental que todos na organização conheçam a missão e os principais
objetivos institucionais, pois se as pessoas que fazem parte da empresa não
sabem o motivo de sua existência e os rumos que pretende adotar,
dificilmente elas saberão o melhor caminho a ser seguido.
A moldura do negócio permite a empresa visualizar oportunidades,
identificar ameaças (concorrentes) e ter entendimento sobre o que fazer em
seu contexto (missão). Segundo Drucker, definir a missão da empresa é difícil,
doloroso e arriscado. Mas só assim se estabelecem políticas, se desenvolvem
estratégias e se concentram recursos.
A missão possui algumas características comuns:
a) É atemporal: dificilmente será alterada (mas pode ser). O que
costuma mudar são as metas e os objetivos;
b) É imediata: sua aplicação é imediata e orienta todos os processos
diretos e indiretos da organização;
c) É clara: deve ser escrita de forma objetiva, realista e concreta.
Observe que o fato de ser atemporal não significa que seja, pelo menos é o
que uma parte dos estudiosos defende, totalmente imutável! Ela pode ser
alterada para a melhor adaptação à realidade em que atua, sem mudar a sua
essência, obviamente. Ela pode ser reescrita para ficar mais clara e concisa
sobre a razão de ser da organização. Isso ocorre na vida real, várias
organizações, públicas ou privadas, reescrevem suas histórias, seja para
ampliar sua missão, seja para especificar o que ficou mal especificado

anteriormente. Sobre essa questão da mutabilidade da missão,
recomendo que busque questões anteriores da sua banca para optar por uma
visão ou outra.
Sobre isso, destaco duas questões.
1. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista de Tecnologia da Informação

Julgue os itens a seguir, que versam sobre conceitos relacionados à gestão
estratégica.
A missão, a visão de negócios e o diagnóstico estratégico interno são
elementos fundamentais do planejamento estratégico de uma empresa, que
devem ser revisados periodicamente, uma vez que não são imutáveis.
( ) Certo ( ) Errado
Qual o gabarito certo? Pelo que falei é a letra C, correto? Correto. Foi
assim que a banca entendeu.
E agora?
2. TJ-SC - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo

Com relação a Missão de uma organização é INCORRETO afirmar que:
a) É um objetivo amplo da organização.
b) É baseado em premissas do planejamento estratégico.
c) Justifica a existência da organização.
d) Expressa os valores da organização.
e) Não pode ser alterada. É definitiva.
O gabarito é a letra E. Depende de banca para banca.
Visão de futuro: é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro

do seu negócio, ou seja, é o que ele pretende que o negócio seja em um futuro
próximo. Chiavenato (1999) define visão como a imagem que a organização
tem a respeito de si e do seu futuro. Representa o sonho de realidade futura de
uma organização, o qual lhe serve de guia. Ela é definida a partir dos objetivos
da instituição e corresponde o status maior que a organização busca alcançar.
É um plano, uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar
objetivamente num prazo determinado. Observe que ela é mutável por
natureza e, no entanto, representa algo concreto a ser alcançado. É o destino
que se pretende transformar em realidade.
Valores organizacionais: representam um conjunto de crenças e

princípios que orientam as atividades da instituição. Constituem um conjunto
de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma organização e são
princípios éticos e de conhecimento que devem nortear as ações e a conduta
da organização. Assim, se consubstanciam em um conjunto de crenças e
princípios que orienta as atividades da instituição. Quando claramente

estabelecidos, ajudam a organização a reagir rápida e decisivamente
nas situações inesperadas que se apresentam.
Esses conceitos são fundamentais e se cruzam com o restante dos

processos organizacionais. A gestão por competências, a reengenharia e a
gestão de desempenho devem, por exemplo, estar perfeitamente alinhadas
com o referencial estratégico da organização (em especial a missão) para
serem considerados processos estratégicos. A partir desse escopo devemos
concluir que a cultura também deve ser coerente com esse referencial, uma
organização com uma cultura organizacional diferente do que fala a missão,
visão e valores organizacionais ou é uma organização ineficiente, dada a
resistência ao trabalho, ou uma organização que mal elaborou seu
planejamento estratégico.
Se a cultura organizacional não estiver alinhada com a missão,

visão de futuro e objetivos estratégicos da organização, os
objetivos almejados pela organização dificilmente serão
alcançados.
Vamos ver, agora, alguns exemplos de Referenciais Estratégicos

aplicados:
1. Tribunal de Contas da União
Negócio: Controle externo da administração pública e da gestão

dos recursos públicos federais.
Missão: Controlar a Administração Pública para Contribuir com
seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade.
Visão: Ser reconhecido como instituição de excelência no
controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública.
Valores:
Ética - Ter como padrão de conduta ações que busquem a
verdade dos fatos, amparadas em honestidade,
moralidade, coerência e probidade administrativa.
Efetividade - Atuar orientado para resultados que
assegurem o cumprimento da missão e a excelência da
imagem institucional.
Independência - Atuar com imparcialidade, liberdade e
autonomia, de forma a rejeitar a interveniência de
qualquer interesse que não o público.
Justiça - Pautar-se estritamente por princípios de justiça,
pela verdade e pela lei, com integridade, equidade,
impessoalidade e imparcialidade.
Profissionalismo - Atuar de forma técnica, competente,

responsável, imparcial, coerente e objetiva e estar

comprometido com a missão institucional
2. Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região – Goiás
Missão: Promover a paz social mediante a solução dos conflitos

trabalhistas com qualidade, efetividade e satisfação da
sociedade.
Visão: Alcançar a excelência na prestação dos serviços judicias,
na gestão de pessoas e na gestão de recursos, até 2017.
Valores: ética e transparência, valorização das pessoas,
impessoalidade, comprometimento, celeridade, modernidade,
responsabilidade social e ambiental.
3. Secretaria de Fazenda do Estado do Piauí
Missão: Promover, com alto desempenho, as atividades de tributação,

fiscalização e arrecadação, bem como a gestão da política financeira e contábil
do Estado, primando pela excelência no atendimento e contribuindo para a
elevação da consciência fiscal e do desenvolvimento do Piauí.
Visão: Ser reconhecida como referência nacional pelo elevado desempenho
em administração tributária, financeira e contábil e pela excelência no
atendimento ao cidadão.
Valores:
Ética e transparência nas ações
Competência e Integridade funcional
Desenvolvimento e valorização dos servidores
Estímulo ao trabalho em equipe
Melhoria contínua dos processos produtivos
Integração dos sistemas de trabalho
Inovação e atualização tecnológica
Descentralização e orientação para resultados
Excelência no atendimento
Responsabilidade e compromisso institucional
4. Coca Cola
Os princípios da Coca-Cola...
...refletem-se na sua Missão, Visão e Valores, sempre focados em
oferecer produtos e ações em compromisso com a sociedade e o meio
ambiente. Por isso, a Visão da Coca-Cola está orientada para a

preparação de um futuro mais sustentável.

A nossa Missão
Define o objetivo a longo prazo enquanto empresa e o critério das
atuações e decisões para chegar a 3 metas fundamentais:
• Refrescar o mundo.
• Inspirar momentos de otimismo e felicidade.
• Criar valor e marcar a diferença.
Os nossos Valores
Guiam as ações e o comportamento da The Coca-Cola Company no
mundo, e são:
• Liderança: Esforçar-se para construir um futuro melhor.
• Colaboração: Potenciar o talento coletivo.
• Integridade: Ser transparentes.
• Ponderar nos gastos: Ser responsáveis.
• Paixão: Estar comprometidos com o coração e a mente.
• Diversidade: Contar um vasto leque de marcas.
• Qualidade: Busca da excelência.
A nossa visão
É o pilar central do plano de trabalho e descreve o que é necessário
fazer para conseguir a máxima sustentabilidade, qualidade e
crescimento. Com ela pretendem-se atingir os objetivos estipulados
para as diferentes áreas:
• Pessoas: Ser um bom local para trabalhar, em que as pessoas se
sintam inspiradas para dar o melhor de si, todos os dias.
• Bebidas: Oferecer uma variada carteira de produtos de qualidade que
se antecipem e que satisfaçam os desejos e as necessidades dos
consumidores.
• Parceiros: Desenvolver uma rede de trabalho para criar um valor
comum e duradouro.
• Planeta: Ser um cidadão responsável que marque a diferença ao
ajudar a construir e apoiar comunidades sustentáveis.
• Benefício: Maximizar o rendimento para os acionistas tendo em
consideração as responsabilidades gerais da Companhia.
• Produtividade: Ser uma organização eficaz e dinâmica.
Certo, eu sei que às vezes parece forçar a barra essa história de

referencial estratégico, mas... Deixe essa discussão para depois do concurso.

Não posso terminar esse tópico sem falar do Balanced
Scorecard. Farei isso em respeito ao princípio do “vai que cai” (mas de modo
bem sintético). Sigamos então.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard – BSC foi criado por Kaplan e Norton, no

contexto americano de produção, e representa uma técnica de organização de
alguns elementos fundamentais para a organização (como os referenciais
estratégicos). A tradução literal do termo BSC pode ser feita como
“Indicadores Balanceados de Desempenho”. A novidade na forma de
organizar esses conceitos está no modo integrado e balanceado pelos quais
eles irão ser descritos e implementados na organização. Esse modelo traduz a
missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.
O forte nesse modelo é o alinhamento do referencial estratégico da
organização às quatro perspectivas orientadas e, principalmente, aos
indicadores. A revolução desse tipo de pensamento também reside na
superação da ideia que os indicadores devem se restringir unicamente no foco
econômico-financeiro! Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente
de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por
meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as
empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos
intangíveis necessários para o crescimento futuro.
O BSC é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos
internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e
interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e
formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva
do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Essas
quatro perspectivas refletem a visão e estratégia empresarial, se interligam e
formam uma relação de causa e efeito e agrupam indicadores estratégicos
para a consecução da missão organizacional.
Vejamos a definição de cada perspectiva:
Perspectiva financeira:
É a perspectiva que retrata os processos pelos quais é
possível adicionar valor ao produto da organização e,
consequentemente, retribuir lucros aos acionistas. Esta
perspectiva também é chamada de perspectiva do acionista, em
virtude de serem eles os principais interessados na empresa,
procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo
dando uma importância extrema às questões financeiras. Além

disso, é necessária a preocupação da empresa na visão
do cliente, identificando suas necessidades, anseios e
conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando
novos clientes.
Perspectiva dos clientes:

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a
estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos
focalizados que podem ser comunicados a toda a organização.
Além disso, permite a clara identificação e avaliação das
propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
Perspectiva dos processos internos:

É a análise dos processos internos da organização,
incluindo a identificação dos recursos e das capacidades
necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Isso inclui,
além dos processos internos de toda a cadeia de valor da
empresa, os processos de inovação, de operações e de pós-venda.
Perspectiva do aprendizado e crescimento

Reflete a infraestrutura que opera diretamente sobre o
desenvolvimento organizacional e de pessoal. Representa a base
para a gestão por competências, a identificação dos gaps de
competência para treinamentos e as aprendizagens da
organização em si.
Em resumo, temos:
Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos
acionistas?
Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos veem?
Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar
e criar valor?

Ao final desse desenho de indicadores nas quatro áreas, temos o Mapa

Estratégico, que descreve a estratégia da empresa através de objetivos
relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões estudadas.
Gestão Estratégica de Pessoas
O que significa falar em gestão “estratégica” de pessoas? Significa dar a

ação da gestão de pessoas um enquadre estratégico. Desse modo, torna-se
uma área de atenção fundamental para o desenvolvimento da organização.
Neste sentido, deve estar, obviamente, alinhada ao planejamento estratégico e
este deve contê-la. Há uma interação recíproca entre pessoas e estratégia da
organização. Isso ocorre atualmente, pois a área de Gestão de Pessoas passou
a participar do desenvolvimento e implementação das estratégias
empresariais, alinhando os processos de Gestão de Pessoas às estratégias
corporativas da empresa. Destaco que o presente tópico é mais a continuação
o tópico anterior que a apresentação de conceitos novos.
O papel da nova Gestão de Pessoas ganhou um espaço empresarial que
agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento
estratégico da organização através de atuações estratégicas como:
•Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes;
•Focalização global e estratégica no negócio;
•Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho;
•Consultoria interna;
•Descentralização e compartilhamento;

•Como os gerentes e suas equipes podem escolher,
treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus
participantes;
•Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Vamos para um ponto básico:
Definição: A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como “a união

da Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos
para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas
organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”, ou como “o
modelo de atividades de recursos humanos desenvolvidas com a intenção de
permitir que a organização alcance suas metas”.
No contexto atual, sabemos que empresas bem-sucedidas serão

aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar
processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a
colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança
consistente.
Essas necessidades requerem uma nova postura da área de
administração de recursos humanos. Em função disso, a área de Gestão de
Pessoas passou a assumir o papel de gerar vantagem competitiva às
empresas, na perspectiva das pessoas enquanto inovadoras e criativas,
capazes de se tornarem agentes de competitividade.
Desse modo:
Objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas à Gerar Vantagem competitiva.
E como se dá esse posicionamento estratégico? A área de Gestão de

Pessoas, segundo Dessler (2003) deve trabalhar junto com a alta
administração da empresa na formulação das estratégias e negócios da
empresa. Assim, a estratégia da empresa deve fornecer a estrutura adequada
para o desenvolvimento integrado das atividades da área de Gestão de
Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc.
Funções da Gestão Estratégica de Pessoas
A gestão estratégica de pessoas tem as seguintes funções principais:

Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009)
Um dos expoentes dessa área de estudo é Garry Dessler. Recomendo

seu livro: Administração de Recursos Humanos. Segundo esse autor, a área de
Gestão de Pessoas deve participar ativamente da formulação do plano
estratégico organizacional, processo que requer identificar, analisar e pesar as
oportunidades e ameaças externas à empresa e suas forças e fraquezas
internas. O autor ressalta que a área de Gestão de Pessoas ocupa uma posição
incomparável para oferecer informação competitiva que irá auxiliar no
processo de formulação do plano estratégico, na medida em que ela possui
acesso aos planos de incentivo dos concorrentes, aos dados de pesquisa de
opinião dos clientes, etc. Ele ainda afirma que a área de Gestão de Pessoas

também deve participar da formulação de estratégias
empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas da
empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar
da execução do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações
de downsizing e reestruturação das empresas, por meio de recolocação de
funcionários, retreinamento, etc.
Mas, temos evidências de que a gestão de pessoas provê melhora efetiva
no desempenho? Sim. E fique atento a uma mudança histórica nas pesquisas
que avaliam a relação entre desempenho e gestão de pessoas. Há dez anos
acreditava-se que não era possível estabelecer relações diretas de causa e
efeito entre competitividade organizacional e excelência em gestão de
recursos humanos, pois acreditava-se que nem sempre o fator humano era
realmente a principal vantagem competitiva de uma empresa. Continuamos
com essa visão, o fator humano é apenas um dos fatores do sucessos
organizacional, porém, vários estudos, adotando metodologias mais
sistemáticas, comprovam a significativa relação entre as duas variáveis: gestão
de pessoas e desempenho organizacional. Para fins de concurso você deve
assimilar que a Gestão de Pessoas é fundamental, mas não é fator isolado de
sucesso. Sobre isso, é importante destacar:
Para fazer frente a alguns argumentos de que a área de RH pouco
contribui com as organizações, houve, em meados de 1990, uma profusão de
afirmações universais sobre a correlação positiva entre GRH e desempenho
das organizações (LENGNICK-HALL et al., 2009). Entretanto, pesquisas
recentes (DEWETTINCK; REMUE, 2011) revelam que essa relação tende a ser
influenciada por fatores culturais, econômicos, políticos e sociais dos países
em que as organizações atuam. Assim, a simples existência de práticas de
GRH não garante sua contribuição para a eficácia organizacional, sendo essa
contingencial (BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005).
Fonte: Jabbour, 2002.
Ainda neste sentido é interessante destacar uma boa meta-análise

realizada por De Oliveira e De Oliveira (2011):
As práticas de GRH isoladas que mais se correlacionaram com
desempenho organizacional em geral foram: as práticas de sistema de
trabalhos em equipe; segurança de emprego; mudança e desenvolvimento
organizacional; pagamento por desempenho; e, treinamento e
desenvolvimento. Estes resultados mostram semelhanças e divergências com
as duas metanálises realizadas anteriormente (Combs et al., 2006; Oliveira,
2006). Especificamente, as práticas de segurança de emprego e treinamento e
desenvolvimento também reportaram os melhores resultados, em ambas. Por
outro lado, as práticas de sistema de trabalhos em equipe e de mudança e
desenvolvimento organizacional, que envolve a prática de informação
compartilhada, também em ambas, apresentaram os piores índices.
Podemos justificar estas divergências pelas teorias de dependência de
recursos e institucional. Estas teorias baseiam-se no argumento de que a
variância apresentada em práticas de GRH não explicada pelo processo de
tomada de decisão estratégica pode dever-se a forças políticas e institucionais
(Wright & McMahan, 1992). Isto significa que uma mesma prática pode ser

experimentada e avaliada diferentemente, a depender das forças
políticas e institucionais que permeiam uma organização.
No entanto os resultados também indicam que um sistema de GRH se
correlaciona mais com desempenho organizacional em geral do que com
práticas de GRH isoladas. Estes resultados apoiam a descoberta, a síntese e a
descrição dos resultados de pesquisa já existentes (Combs et al., 2006;
Oliveira, 2006). Além disso, reforçam os argumentos da teoria, baseada em
recursos e capacidades, de que os efeitos das práticas de GRH, quando em
combinação com outros recursos e capacidades, são maiores do que a soma de
suas partes (Barney, 1995).
Depois, realizamos a identificação e desenvolvimento de modelos com
variáveis moderadoras de tipo substantivo. Os resultados apresentados
corroboram a suposição de que o tamanho do efeito estimado para a relação
entre práticas e sistemas de GRH será maior, quando dois ou mais resultados
de desempenho organizacional foram avaliados em conjunto, do que quando
foram avaliados em separado.
...
Com base nestes resultados, podemos inferir que há relação positiva
entre GRH e desempenho organizacional. A estimação da magnitude desta
relação aumenta, quando as práticas de GRH são combinadas em um sistema,
ou dois os mais resultados de desempenho organizacional são levados em
consideração; portanto o ponto de vista configuracional parece ser o mais
adequado para analisar o impacto da gestão de recursos humanos sobre o
desempenho organizacional (Delery & Doty, 1996).
Fonte: De Oliveira e De Oliveira, 2011.
Agora que você entende a relação entre desempenho e gestão de

pessoas, destaco uma figura que ilustra a interação entre o planejamento
estratégico organizacional e as estratégias da área de Gestão de Pessoas.

Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009)
Para Ulrich (1998) lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma
responsabilidade exclusiva da área do departamento de Recursos Humanos,
mas envolve uma parceria com todos os profissionais da organização, em
especial os gerentes de linha, os quais possuem autoridade, poder e
patrocínio para atuar. É preciso lembrar que todo gestor é, antes de tudo, um
gestor de pessoas. Assim, as práticas de Gestão de Pessoas devem se ajustar
à estratégia empresarial e ter o patrocínio e atuação de todos os gestores.

O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas
enfrentará rumo ao futuro do RH:
1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à

atuação da área de Gestão de Pessoas: Ulrich (1998)
afirma que o RH carece de desenvolver uma teoria consistente
e coesa que explique conceitualmente como e porque as
práticas de RH produzem seus resultados. Esta teoria deve
ser o fundamento para a atuação dos profissionais de RH
rumo à eficácia organizacional.
2. Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998)
afirma que o RH do futuro deverá desenvolver novas
ferramentas, além das tradicionais funções de recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão do
desempenho, relações de emprego, relações trabalhistas, etc.
Como novas ferramentas, o autor destaca:
a. as atividades de RH devem estar articuladas a uma
estratégia empresarial global, embora precisem considerar
as condições peculiares de cada país de atuação das
empresas;
b. os profissionais de RH devem definir e criar o líder do futuro,
que é muito diferente do líder atual;
c. os profissionais de RH precisam criar uma infraestrutura nas
organizações que favoreça a transferência de conhecimento e
valorize a inovação;
d. os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os
processos de mudança de cultura organizacional;
e. os profissionais de RH devem desenvolver suas políticas e
práticas voltados para os clientes externos.
3. Desenvolver novas capacidades para a área de RH:
Ulrich (1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas
capacidades, como desenvolver seu trabalho com maior
rapidez, sem sacrificar a qualidade; implementar ideias que
deem resultados palpáveis; inovar; integrar seu trabalho aos
planos estratégicos da empresa e às necessidades dos
funcionários.
4. Desenvolver práticas de RH que agreguem valor à
empresa: Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH
precisam explicitar como as práticas de RH agregam valor aos
funcionários, clientes e investidores.
5. Desenvolver uma atuação em rede: Ulrich (1998) afirma
que o RH deve romper as fronteiras da organização e
trabalhar em rede, aprendendo a se reunir com outras áreas
ou unidades da empresa de acordo com suas necessidades.
6. Desenvolver múltiplas trajetórias de carreira para os
profissionais de RH: Ulrich (1998) afirma que a área de
RH tende a assumir múltiplas trajetórias de carreira que

compõem um mosaico de atuações para o
profissional de RH, que abrange posições de especialista ou
de generalista, de contribuidor (trabalhando sozinho) ou
integrador (coordenando o trabalho dos outros) ou
estrategista (orientando políticas e procedimentos).
7. Desenvolver competências de RH: Ulrich (1998) afirma
que o profissional de RH precisa desenvolver as seguintes
competências de RH:
a. conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras,
estratégicas, tecnológicas e organizacionais de uma empresa;
b. conhecimento de práticas de RH: conhecer e aplicar de
forma inovadora contratação, desenvolvimento, avaliação,
recompensas, plano organizacional e comunicação;
c. administração de mudança/processos: conhecer os
processos de mudança, ser um agente de mudança, e ser
capaz de promover a mudança;
d. desenvolver credibilidade pessoal: através de
comportamentos como: precisão, consistência, cumprimento
de compromissos, bom relacionamento interpessoal,
capacidade de negociação, persuasão e inovação e ética.
E, por fim:
Um dos modelos mais conhecidos sobre papéis de RH foi desenvolvido
por Ulrich (1998). Este modelo é um dos que mais influenciam a percepção
dos profissionais de RH sobre as expectativas dirigidas à área de RH, bem
como os de Bratton & Gold (2000), Kamoche (1999), Bain (1999), Barney &
Wright (1998), Wintermantel & Maltimore (1997), Yeung & Berman (1997),
Alvares (1997), Beatty & Schneier (1997), Becker & Huselid & Pickus & Pratt
91997), Brockbank (1997), Ehrlich (1997),.Mohrman & Lawler III (1997),
Gratton (1997), Lombardo & Eichinger(1997), Hathcock (1996), Pfeffer (1995)
e Storey (1992).
O modelo de Ulrich (1998) foi concebido a partir de dois eixos: foco
estratégico (longo prazo) – operacional (dia-a-dia) e atividades de processo –
pessoa. O cruzamento destes eixos delineia quatro papéis principais de RH: a
administração de estratégias de RH, administração da infraestrutura da
empresa, administração da contribuição dos funcionários e a administração
da transformação e mudança, gerando a metáfora de quatro papéis
desempenhados por esses profissionais: parceiro estratégico, especialista
administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança.
A administração estratégica de RH apresenta diferentes níveis de
integração: os planos de RH podem ser uma reflexão posterior, estar
integrados ou estar isolado em relação aos planos estratégicos (Ulrich, 1998).
No primeiro caso, o foco do planejamento está centrado no planejamento
empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma atividade de reflexão
a ser desenvolvida após estes planos. Neste sentido, as discussões cabem
centralmente aos gerentes de linha, com envolvimento não substancial dos
profissionais de RH. Os planos de RH acabam sendo uma síntese das práticas
de RH necessárias para a realização dos negócios.

No ajuste integrado o foco concentra-se em uma fusão entre
os planos empresariais e de RH, onde gerentes de linha e profissionais de RH
trabalham como parceiros para garantir a coerência entre os planos. Assim,
as práticas de RH enfatizam prioridades de negócio.
Finalmente, na terceira abordagem, o foco se concentra nas práticas de
RH em si, visando mais estruturar RH que as prioridades empresariais. A
participação dos gerentes de linha na elaboração dos planos de RH é
reduzida, ficando basicamente centrada nos profissionais de RH. Por isso,
não conseguem agregar valor aos negócios.
Na função administração da infra-estrutura da empresa os
profissionais de RH criam e desenvolvem processos para contratação,
avaliação e treinamento dos empregados. Atuam melhorando processos da
área de RH, bem como em outras áreas, com vistas a reduzir custos e a
melhorar a eficiência nas atividades rotineiras da empresa. Ajudam gerentes
de linha a tornar sua empresa mais competitiva por meio de melhorias
contínuas nos processos organizacionais. Os profissionais de RH tornam-se
defensores dos empregados ajudando-os a descobrir novos recursos que os
habilitem a realizar seu trabalho. Quando os empregados se tornam
competentes e dedicados, o know-how se torna um importante ativo
mensurável refletido nos resultados financeiros e os profissionais de RH
tornam defensores dos empregados quando vinculam as contribuições destes
ao sucesso da empresa (Ulrich, 1998).
Na administração da transformação e da mudança os profissionais de
RH tornam-se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em
forma de iniciativa (foco na implementação de novos programas, projetos ou
procedimentos), de processos empresariais (foco nas maneiras como o
trabalho é executado) e culturais (mudança da mentalidade comum).
Fonte: Antunes, Piccinini e (s. d.).
Planejamento de RH
Segundo Chiavenato (2004), a área de gestão de pessoas é responsável

pelos seguintes processos:
1. Processos de Agregar Pessoas: englobam recrutamento e
seleção de pessoas. Esses processos são responsáveis por agregar
novos funcionários à organização (recrutamento externo) ou alocar
funcionários que já trabalhem na empresa em outros cargos
(recrutamento interno). Baseiam-se nos perfis tanto dos cargos quanto
dos candidatos.
2. Processos de Aplicar Pessoas: envolvem orientação das
pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho. Esses
processos são responsáveis por integrar as pessoas selecionadas na
organização, alocá-las em seus cargos e avaliá-las quanto ao seu
desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas: envolvem
remuneração, incentivos, benefícios e serviços. Esses processos, se
bem administrados, tem o papel de atrair, reter e motivar funcionários.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: envolvem treinamento e
desenvolvimento de colaboradores, além de programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Esses
processos corroboram a importância do conhecimento na Era da
Informação.
5. Processos de Manter Pessoas: incluem higiene, segurança e
qualidade de vida, além de administração da cultura, clima,
disciplina e relações com sindicatos. Todos esses processos
objetivam proporcionar um ambiente de trabalho mais seguro e
mais agradável, assim como garantir relações amigáveis com os
sindicatos.
6. Processos de Monitorar Pessoas: englobam banco de dados e
sistemas de informações gerenciais. Esses processos constituem a
monitoração dos colaboradores através de sistemas, com o intuito de
garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos
sejam alcançados adequadamente.
Apesar de termos papéis razoavelmente definidos na área de Gestão de

Pessoas, é de sua inserção e operacionalização junto aos objetivos estratégicos
da organização e da criação de vantagem competitiva que surgem os novos
papéis da gestão de pessoas. Para Chiavenato (2004), os novos papéis da
área de Gestão de Pessoas são:
1. Administração de estratégias de recursos humanos;
2. Administração da infra-estrutura da empresa;
3. Administração da contribuição dos funcionários;
4. Administração da transformação e da mudança;
A figura abaixo explica, resumidamente, cada um dos papéis:
Papel de RH Resultado Característica Atividade

principal
Administração de Execução da Parceiro Diagnóstico

estratégias de estratégia estratégico para organizacional
recursos ajudar a alcançar para detectar
humanos objetivos forças e
organizacionais fraquezas da
organização
Administração da Construção de Especialista Serviços em

infraestrutura da uma administrativo comum para a
empresa infraestrutura para reduzir melhoria
eficiente custos e contínua
aumentar valor

Administração da Maior Defensor dos Prover recursos

contribuição dos envolvimento da funcionários para aos funcionários
funcionários capacidade dos treinar e para incentivar
funcionários incentivar as contribuições
pessoas
Administração da Elaboração de Agente de Assegurar

transformação e uma organização mudança e capacidade para
da mudança renovada inovação para mudança e
melhorar a identificação e
capacidade de solução de
mudar problemas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
Dentre os novos papéis da área de Gestão de Pessoas, encontramos a

“Administração de estratégias de recursos humanos”, que será o nosso foco
de interesse. Essa área será, como a palavra estratégia sugere, uma peça
fundamental da operacionalização dos planos da organização.
O planejamento do RH é essencial para aproveitar os recursos humanos
e o capital intelectual existentes na organização. Mas, além disso, uma séria e
de vantagens também podem ser atribuídas ao planejamento bem executado:
correção de políticas inadequadas, identificação de sinais de mudança e de
oportunidades e cria condições para ações proativas e criativas. As políticas de
RH devem avançar integradas com as diretrizes da organização. Assim, o RH
será uma área reconhecida pela sua atuação e será parte integrante e
necessária para o desenvolvimento da organização. Do planejamento dos
recursos humanos a partir da estratégia da organização, temos o
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos – PERH.
O planejamento estratégico de RH compreende o processo de
identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos
Humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas
e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos,
tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos
da Empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças. (Lucena,
1999)
Para Chiavenato, 1999, o planejamento estratégico de RH refere-se à
maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais dos funcionários.
De acordo com Carvalho e Serafim (2002) o PERH visa conjugar dois
propósitos, que são:
1. Adaptar-se ao planejamento estratégico global da organização;
2. Elevar a produtividade do trabalho por meio da soma de
esforços, interesses e objetivos.
A integração com os negócios e os objetivos da empresa refere-se ao
dimensionamento da quantidade e qualidade dos Recursos Humanos

estabelecidos, como e quando isto pode ser obtido, a fim de
que os futuros colaboradores da organização possam perpetuar o negócio
da empresa e alcançar os objetivos planejados. O elemento participação
gerencial refere-se ao envolvimento de todos os gestores da organização
no processo, e não somente a área de Recursos Humanos. O fator dimensão
do tempo menciona a importância do planejamento para a área de
Recursos Humanos, antecedendo os eventos futuros. E a integração dos
processos, programas e atividades de Recursos Humanos diz respeito à
relação da área de Recursos Humanos com toda a organização, inclusive com
a sua Missão (Pinto, 2009).
O PERH é um processo gerencial de identificação e análise das
necessidades organizacionais de capital humano para o próximo período.
Nesse sentido, é uma atividade prospectiva. A partir da análise, a organização
é capaz de desenvolver planos de políticas e programas que satisfaçam essa
futura demanda. Desse modo, o PERH busca assegurar a continuidade e o
funcionamento da organização para ambientes de mudança e crescimento. A
vantagem de se elaborar um PERH é que através dessa ação a organização
poderá garantir o alinhamento das ações voltadas para a gestão de talentos
com a estratégia e o negócio da organização. Para atingir estes objetivos,
a área de Recursos Humanos preocupa-se com a previsão acerca dos
aspectos quantitativos e qualitativos dos talentos humanos.
Chiavenato (2004) cita que existem vários modelos de
planejamento de Recursos Humanos, mas enfatiza cinco deles, que são:
1. Modelo baseado na procura estimada do produto
ou serviço: este modelo utiliza o conceito de que as
necessidades de pessoal são baseadas na dependência da
procura pelos produtos ou serviços da organização. Está
voltado especificamente para o nível operacional. É limitado
porque engloba somente aspectos quantitativos;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também
está voltado, principalmente, para o nível operacional da
organização. Este modelo consiste em: escolher um fator
estratégico cujas variações afetam na mesma proporção as
necessidades de pessoal; mensurar os níveis históricos e
futuros para cada fator estratégico definido anteriormente;
determinar os níveis históricos do número de funcionários
para cada departamento; e projetar os níveis futuros de
força de trabalho para cada departamento;
3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se
na representação visual das possíveis substituições caso surja
alguma vaga, ou seja, criado um novo cargo. São montados
organogramas que mostram quem substituirá quem nestes
casos. Cada funcionário é classificado em três alternativas de
chances de promoções: funcionário pronto para promoção
imediata; funcionário que requer maior experiência no cargo
atual; e funcionário com substituto já preparado;
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as
admissões, demissões, transferências e promoções dos
funcionários da organização. Esse modelo é conservador,
sendo apropriado somente para empresas que atuam em

ambientes estáveis. Ele é útil na análise das
consequências do plano de carreiras, quando a organização
investe nesta política. Todavia, suas limitações são claras por
ser apenas um modelo quantitativo;
5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de
vista da provisão de Recursos Humanos, considera quatro
fatores: volume de produção planejado pela empresa;
mudanças tecnológicas dentro da organização que aumentem ou
diminuam a produtividade do pessoal; condições de oferta e
procura no mercado e comportamento do mercado consumidor;
e planejamento de carreiras dentro da organização.
O PERH tem íntima relação com o planejamento estratégico e com a
sua filosofia de planejamento. De acordo com Ackoff (apud CHIAVENATO,
2004), existem três tipos de filosofias de planejamento:
1. Planejamento conservador: é o planejamento focalizado na
manutenção do status quo. Tomam-se decisões com o intuito de alcançar
bons resultados, que nem sempre são os melhores. Baseiase em experiências
passadas e as projeta para o futuro.
2. Planejamento otimizante: é o planejamento que enfoca a
adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são baseadas no
melhoramento das operações da empresa, a fim de obter os melhores
resultados possíveis.
3. Planejamento prospectivo: é o planejamento que se preocupa com as
contingências e com o futuro da organização. As decisões são tomadas
no sentido de eliminar seus pontos fracos eprepará-la para enfrentar as
contingências que surjam ao longo do seu caminho.
Didaticamente, podemos dizer que:
Planejamento Planejamento
Planejamento
conservador e otimizante e
prospectivo e ofensivo
defensivo analítico
Planejamento para a
Planejamento para a Planejamento para a
estabilidade
melhoria Inovação contingência Futuro
Manutenção
Ambiente previsível e Ambiente dinâmico e Ambiente mais dinâmico

estável incerto e incerto
Antecipar eventos que

Assegurar Assegurar reação
possam ocorrer e
continuidade do adequada às frequentes
identificar ações
sucesso mudanças
apropriadas
Sobre o planejamento estratégico, Chiavenato nos fala do modo como

ele pode se relacionar com a função de gerir pessoas:

Simplificadamente podemos dizer que é da comparação dessas etapas

que temos o PERH.
Além disso, o planejamento inclui o levantamento de bases para a
previsão de pessoal. Esse levantamento pode ser didaticamente organizado da
seguinte maneira:
É preciso aprofundarmos um pouco nas duas dimensões de análise e

diagnóstico interno e externo de recursos humanos da organização.
Análise e Diagnóstico
Ambiente Externo Ambiente Interno
Identificação das oportunidades que Identificação de pontos fortes e fracos

devem ser aproveitas e as ameaças da organização em relação aos seus
que devem ser neutralizadas ou recursos humanos
evitadas em relação aos recursos

humanos
- Contexto Econômico; - Características do quadro

- Tendências competitivas (inovações profissional
e concorrência); - Taxas de mobilidade e rotatividade
- Mudanças tecnológicas; de pessoal;
- Legislação e política - Nível de competência dos

trabalhadores;
- Preocupações sociais e ecológicas;
- Necessidades de desenvolvimento
- Características demográficas da mão de pessoal;
de obra
- Custos internos;
- Características do mercado de
recursos humanos - Nível de satisfação e
comprometimento organizacional.
Aqui é válido, por fim, citar a digressão que Pinto (2009) faz em sua
monografia de especialização:
A previsão de necessidades de Recursos Humanos solicitadas pelo
negócio evidencia o primeiro passo para a formulação do planejamento
de Recursos Humanos integrado ao negócio da organização. Esta etapa
visa atender aos seguintes objetivos: identificar os impactos das decisões
estratégicas da empresa nos Recursos Humanos; analisar as necessidades
básicas dos diversos setores da organização; e auxiliar no planejamento das
ações estratégicas a serem praticadas. Durante a elaboração das decisões
estratégicas da empresa, os colaboradores da área de Recursos Humanos
devem participar ativamente, a fim de identificar fatores que possam impactar
no andamento de suas funções. Devem ser analisadas, também, as
necessidades de Recursos Humanos nos diversos departamentos da empresa.
A análise do ambiente e do mercado de trabalho tem como principais
objetivos: mensurar aspectos políticos, econômicos e sociais e as relações
trabalhistas que possam atrapalhar as ações estratégicas defendidas pela
empresa; levantar alternativas para gerenciar situações sensíveis a mudanças;
e identificar necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades que
possam atender às carências existentes no mercado de trabalho. Ao analisar
as necessidades de Recursos Humanos da organização e conhecer os fatores
internos e externos que a influenciam, sabe-se quais destes fatores
podem auxiliar ou dificultar o atendimento destas necessidades.
...
A análise dos Recursos Humanos tem como objetivos: mensurar, tanto
quantitativa quanto qualitativamente, se a organização tem pessoas
disponíveis para suprir suas necessidades presentes e futuras; identificar
deficiências de treinamento e desenvolvimento de pessoal; e recomendar
revisões ou criações de políticas, procedimentos, normas e programas para a
Gestão de Pessoas. O produto final desta etapa será um relatório
contendo informações que permitam uma análise do quadro de pessoal
existente na organização, com intuito de auxiliar nas decisões estratégicas
globais.

Fischmann e Almeida (apud BARDUCHI e MIGLINSKI,
2006) propõem nove etapas do planejamento estratégico para a área de
Recursos Humanos, que seguem:
1. Avaliação da estratégia vigente: identificação e análise da eficácia
da estratégia de Recursos Humanos que vem sendo utilizada pela
empresa;
2. Avaliação do ambiente: identificação do perfil necessário aos
funcionários futuros, análise da disponibilidade de mão-de-obra futura
para o negócio da empresa e verificação das expectativas dos
colaboradores quanto ao auxílio da empresa para o alcance de seus
objetivos;
3. Estabelecimento do Perfil Estratégico: delineamento dos
objetivos e estratégias, aonde a área de Recursos Humanos deve considerar
não somente seus próprios interesses, como também inseri-los no contexto
organizacional;
4. Qualificação dos objetivos: estimativa de valores que são gastos
com remunerações, benefícios, treinamentos, desenvolvimentos, e avaliação
da viabilidade da implementação dos objetivos traçados inicialmente;
5. Finalização: criação de um relatório pela alta administração contendo os
planos estratégicos defendidos, e discussão com os demais departamentos
da empresa, principalmente com o de Recursos Humanos;
6. Divulgação: transmissão dos planos estratégicos aos gerentes de linha e
aos demais que possuam um nível decisório na empresa e divulgação mais
ampla para todos os colaboradores através da área de Recursos Humanos,
que deverá explicar sua importância e seu impacto nas avaliações de
desempenho futuras;
7. Preparação da Organização: são feitas as modificações necessárias à
implementação dos planos estratégicos definidos, quer sejam materiais, quer
sejam na estrutura pessoal;
8. Integração como Plano Tático: inserção das estratégias no nível
tático da organização;
9. Acompanhamento: exercício do controle por todas as áreas,
principalmente pela área de Recursos Humanos, que deverá avaliar a
realização de tudo o que foi planejado.
Fonte: Pinto, 2009.
Modelos de Gestão de Pessoas

Vamos transcrever aqui os modelos estratégicos de Gestão de Pessoas
apresentados por Chiavenato (Gestão de Pessoas, 2012):
Modelos de Planejamento de RH
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado
após, isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da empresa.
Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do

planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no
sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o nome de
planejamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planejamento
estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem
nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento introvertido e auto-
orientado para a função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo
e isolado de RH. Ambos – planejamento adaptativo e planejamento autônomo
– não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no
plano maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao
planejamento estratégico da organização.
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa
ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na
prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os
cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de
desempenha-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento
estratégico de RH.
Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de RH
Planejamento Planejamento Planejamento autônomo e

adaptativo integrado isolado
O foco se concentra
no planejamento O foco se concentra em
O foco se concentra nas práticas
empresarial, sendo as uma síntese entre o
de RH e na forma como a função
práticas de RH planejamento
de RH pode adicionar valor à
consideradas como empresarial e o
empresa
uma reflexão planejamento de RH
posterior
Os gerentes de linha e
As discussões cabem os profissionais de RH
Os profissionais de RH
aos gerentes de linha, trabalham como
trabalham no plano e o
com envolvimento parceiros para garantir
apresentam aos gerentes de
tangencial de a ocorrência de um
linha
profissionais de RH processo integrado de
planejamento de RH
O resultado é um plano
O resultado é uma
que destaca as práticas
síntese das práticas O resultado é um plano para a
de RH prioritárias para
de RH necessárias função de RH, incluindo práticas
a obtenção de
para a realização dos prioritárias
resultados
planos empresariais
empresariais
As alternativas do planejamento estratégico de RH

Existem vários modelos de planejamento de RH:

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou
serviço
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma
variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação
entre as duas variáveis – número de funcionários e procura do
produto/serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de
pessoas na organização. Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de
mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de
pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma redução do preço do
produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e,
conseqüentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo está
voltado predominantemente para o nível operacional da organização. Não
considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes,
situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima etc. É
extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas
pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir
determinada quantidade de produto ou serviço oferecido pela organização.
2. Modelo baseado em segmentos de cargos
Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de
planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte.
O modelo consiste em:
a. Escolher um fator estratégico – como nível de vendas, volume de
produção, plano de expansão – cujas variações afetam
proporcionalmente as necessidades de pessoal.
b. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator
estratégico.
c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.

d. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada
unidade, através da correlação com a projeção dos níveis (históricos e
futuros) do fator estratégico correspondente.
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades
totais de pessoal operacional com base em projeções relacionadas apenas com
certos segmentos de cargos se sua força de trabalho que apresentam variações
maiores. Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura
estimada do produto/serviço.
3. Modelo de substituição de postos-chave
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou
organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários.
Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na
eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. A
montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas
pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma
apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de
decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de
promovabilidade:
a. Funcionário pronto para promoção imediata
b. Funcionário que requer maior experiência no cargo atual
c. Funcionário com substituto já preparado
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte
maneira:
1. Desempenho excepcional
2. Desempenho satisfatório
3. Desempenho regular
4. Desempenho fraco
Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e idade
do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos
possíveis substitutos, com os nomes e idades, antecedidos pela classificação de
promovabilidade e avaliação do desempenho. Algumas organizações incluem
também programas de preparação e desenvolvimento das pessoas para
melhorarem sua promovabilidade.

O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho,

opiniões dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade
futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas
novas oportunidades. Na verdade, esse modelo funciona como um plano de
carreiras.
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e
para fora da organização. A análise histórica do movimento de entradas,
saídas, promoções e transferências internas permite uma predição de curto
prazo das necessidades de pessoal da organização, se não houver mudanças no
contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza
contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos de
expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e
dar continuidade ao cotidiano.
Númer Númer
Desligament Transferênci Promoçõe Admissõe
o o final
os (-) as para (-) s (+) s (+)
inicial (=)
Diretores 4 0 0 0 0 4
Gerentes 11 0 0 1 0 12
Supervisore
34 4 4 8 0 34
s
Funcionário
360 12 0 1 11 360
s
409 16 4 10 11 410

5. Modelo de planejamento integrado
É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão
de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores
ou variáveis intervenientes, a saber:
1. Volume de produção planejado pela organização
2. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a
produtividade do pessoal
3. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da
clientela
4. Planejamento de carreiras dentro da organização
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a
composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as
entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da
organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco
mais abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnóstico
razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho.
Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona
como esquemas quantitativos e numéricos, tratando as pessoas como ativos
tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis importantes, como
habilidades, conhecimentos, competências, atitudes, comportamentos, etc.
Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na
organização sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em
termos de capital humano ou capital intelectual. A figura da idéia das
principais questões de planejamento de RH para efeito de um diagnóstico
mais profundo das necessidades de aporte humano à organização.
Fatores que Intervêm no Planejamento de RH

Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de
planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o
absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho.
Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de
RH.
Absenteísmo
Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante
todos os momentos do horário de trabalho. As ausências dos empregados ao
trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e
disponibilidade da força de trabalho.
Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de
trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O absenteísmo
constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes
do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.
Para calcular o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias
de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por férias,
doença, maternidade, acidentes de trabalho e licenças de toda espécie). Ou

então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas
aquelas ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (como
faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitáveis). O índice
de absenteísmo pode ser mensal ou anual.
As causas e conseqüências das ausências foram intensamente
estudadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado pela
capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho,
além de fatores internos e externos ao trabalho.
As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e
desestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e
culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que
desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à
participação.
Rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários
e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A cada desligamento
quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso
significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias)
deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de
pessoas.
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do
funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e
internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do
mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no
mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e
de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades
de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as
condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura
organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.
O elevado custo da rotatividade
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas
através da entrevista de desligamento feita com os funcionários que se
desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar
qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por
um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:
• Motivo que determinou o desligamento
• Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas
• Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho
• Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso
• Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas
• Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de
desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na
organização.

Custos de Custos de Custos de Custos de

Recrutamento Seleção Treinamento Desligamento
- Processamento - Entrevistas de - Pagamento de

da requisição de seleção; salários e quitação
empregado; - Aplicação e - Programas de de direitos
- Propaganda; aferição de integração; trabalhistas (férias
provas de Orientação; proporcionais, 13º
- Visitas a conhecimento;
escolas; - Custos salário, FGTS,
- Aplicação e diretos de etc.);
- Atendimento aferição de treinamento; - Pagamento de
aos candidatos; testes;
- Tempo dos benefícios;
- Tempo dos - Tempo dos
instrutores; - Entrevista de
recrutadores; selecionadores;
- Baixa desligamento;
- Pesquisas de - Checagem de
produtividade - Custos
mercado; referências; durante o do outplacement*;
- Formulários e - Exames treinamento. - Cargo vago até a
custo de médicos e
processamento. laboratoriais. substituição.
* outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de

consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-
funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.
Mudanças nos requisitos da força de trabalho
A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do
tempo. As organizações vivem em um contínuo processo de mudança que
afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes,
como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento
tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial,
novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando
profundamente os requisitos da força de trabalho. Com essa forte mudança,
muitos segmentos da força de trabalho estão se tornando deficientes nas
novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades
requeridas. Os novos ingressantes da força de trabalho não estão sendo
adequadamente preparados pelas escolas. Os novos graduados ressentem-se
das necessárias habilidades técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não
sabe sequer lidar com um computador. Essas deficiências em habilidades e
competências provocam perdas para a organização e resultam em trabalho de
qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e
constantes queixas dos clientes. Além da defasagem em relação aos
concorrentes. Essas perdas podem atingir bilhões de reais em cada ano. Para
atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência são necessários
enormes recursos das organizações no dimensionamento dos processos de
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.
Fonte: Chiavenato, 2012 (Gestão de Pessoas)

Questões
1. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista de Tecnologia da

Informação
estratégica.
2. CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios -

Administrador
Com relação ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.
A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a
declaração de missão apresenta definição ampla do escopo de negócios e
operações básicas da organização, aspectos que a diferenciam dos tipos
similares de organizações.
3. IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo

Como é conhecida a declaração do propósito e do alcance da organização
em termos de produtos e de mercado?
a) Missão organizacional.
b) Visão de propósitos.
c) Atividade meio.
d) Função do staff da empresa.
4. FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo

Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir.
I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização,
sua razão de existir.
II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a
organização deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus
esforços.
III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas
detidas pelos indivíduos em uma organização.
Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
5. CESPE - 2011 - TRE-ES - Técnico Judiciário - Área

Administrativa - Específicos
Julgue os itens subsecutivos, que tratam de gestão estratégica em
organizações.
A gestão estratégica de uma organização que busca a efetividade deve ter
como balizas a missão, a visão e os valores organizacionais.
6. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo

Na realização do processo de planejamento, a definição dos objetivos é
realizada através do(a):
a) estabelecimento de normas e regras;
b) alocação de recursos;
c) preparação do plano macroeconômico;
d) determinação da mão de obra necessária;
e) determinação da visão e da missão organizacionais.

8. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas

Júnior - Processos de Negócios
Considerando os conceitos de missão e visão de uma empresa, tem-se que
a
a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e molda
o futuro pretendido.
b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,
do que pretende realizar.

c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para
selecionar e implantar uma ou mais estratégias.
d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.
e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.
9. FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado

- Gestão de Projetos
Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como
objetivo
a) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.
b) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
d) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da
organização.
e) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.
10. FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judiciário - Área

Judiciária
Missão estratégica
I. é a declaração operacional do propósito e do alcance únicos da
empresa em termos de produto e de mercado.
II. possibilita as descrições gerais dos produtos da sua
concorrência, o que deseja fabricar e os mercados a que atenderá
usando suas competências básicas internas.
III. não é eficaz quando consegue estabelecer a individualidade
da empresa.
IV. flui da intenção estratégica que é a alavancagem dos recursos
internos, capacidades e competências essenciais de uma
empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente
competitivo.
V. e a intenção estratégica juntas geram o discernimento exigido
para formular e implementar as estratégias da empresa.
É correto o que consta SOMENTE em
a) I e III.
b) IV e V.
c) II, III e IV.
d) III, IV e V.
e) I, III e V.
11. FGV - 2010 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas - Prova 1

Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir.
"Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação".
Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:
a) à missão corporativa.
b) à visão corporativa.
c) ao objetivo estratégico.
d) ao objetivo tático.
e) ao objetivo operacional.
12. UFG – Prefeitura de Goiânia – Técnico Administrativo em

Educação – Psicólogo Organizacional e do Trabalho – 2015
A gestão moderna de pessoas (GP) é uma área sensível à mentalidade das
organizações, pois depende de aspectos como a cultura que existe na
organização e a estrutura organizacional. Atualmente, as organizações
ampliaram a visão e atuação estratégica, mudando a forma de enxergar as
pessoas envolvidas nestes processos, para “parceiros” (CHIAVENATO, 2008).
As pessoas, como parceiros, e não como recursos da empresa, são
identificadas como:
(A) profissionais isolados nos cargos com horários rigidamente estabelecidos.
(B) profissionais dependentes da chefia e fidelização à organização.

(C) profissionais que trabalham com metas negociadas e compartilhadas com
ênfase na ética e na responsabilidade.
(D) profissionais com ênfase nas destrezas manuais e executoras de tarefas.

Chiavenato (2008) afirma que os papéis assumidos atualmente pelos
profissionais de recursos humanos (RH) são múltiplos e devem desempenhar
papéis operacionais e estratégicos. Os quatro papéis principais da gestão de
pessoas são: administração de estratégias de recursos humanos;
infraestrutura da empresa; contribuição dos funcionários; transformação e
mudança. A administração da contribuição dos funcionários baseia-se em:
(A) ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
(B) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e
eficaz.
(C) contribuir com a criação de uma organização criativa, renovadora e
inovadora.
(D) ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários,
transformando-os em agentes empreendedores e parceiros.

Educação – Psicólogo Organizacional e do Trabalho
– 2015
No Planejamento Estratégico de RH, é possível pensar em uma visão
diferenciada sobre as ações integradas de RH com foco nos objetivos do
negócio e canalizar corretamente os recursos para a estratégia adotada pela
organização. Assim, o Planejamento Estratégico em RH consiste em
(A) minimizar as contingências como cultura, tecnologia e produto para que a
empresa consiga economizar recursos financeiros.
(B) adquirir competências que permitam frear a velocidade das mudanças no
mercado globalizado.
(C) ter uma visão mecanicista da realidade e interpretá-la de modo a canalizar
para resultados gerenciais.
(D) ampliar e melhorar a visão sobre como canalizar e integrar as estratégias
de recursos humanos às competências requeridas pelo negócio.

O Planejamento Estratégico (PE) de recursos humanos (RH) pode ser
formulado e desenhado após o PE da empresa. Alguns modelos de
planejamento de RH são genéricos e outros são específicos (CHIAVENATO,
2008). Pode ser considerado PE, que recebe nomes de mapas de substituição
ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários, o
modelo de
(A) substituição de postos-chave.
(B) segmentos de cargo.
(C) procura estimada do produto ou serviço.
(D) planejamento integrado.

No livro Modelos de gestão, Assen, Berg e Pietersma (2010) apresentam 60
modelos de gestão divididos em três partes: estratégicos, táticos e
operacionais. Faz parte dos modelos estratégicos a análise
(A) de PFOA (posição, força, fraquezas, oportunidades e ameaças).
(B) de risco e retorno.
(C) de causa e efeito / análise de Pareto.
(D) de MABA (market attractiveness e business attractiveness).

Souza (2002) apresenta sete novos paradigmas do mundo empresarial que
estão moldando as estratégias, estruturas e culturas empresariais e ajudando
empresas vencedoras a inventar o futuro. Por exemplo, a “do foco no cliente

para o foco do cliente”. A prática de algumas empresas de sucesso já
permite vislumbrar alguns “princípios” básicos da arte de desenvolver o “foco
do cliente”, enfatizando que todos os
(A) líderes empresariais de sucesso já perceberam que criar uma cultura
competitiva é tão importante quanto conceber estratégias inteligentes.
(B) líderes são concorrentes diretos nas linhas de produção.
(C) colaboradores têm hoje a obrigação de aprimorar competências
diferenciadas.
(D) colaboradores de uma empresa são responsáveis pela relação com o
cliente.
18.UFG – Prefeitura de Goiânia – Especialista em Saúde –

Psicólogo – 2012
Em uma situação hipotética, um órgão público convocou toda sua equipe e
realizou um planejamento estratégico, mapeando seus pontos fortes e fracos,
segundo as diretrizes e as políticas definidas pelo nível institucional. Por isso,
foi estabelecido como objetivo geral de atuação para a área de recursos
humanos:
(A) buscar a honestidade, a integridade e o respeito aos usuários.
(B) alcançar a excelência em todas as atividades envolvendo o órgão.
(C) manter o índice de absenteísmo em 2% ao mês.
(D) ser o órgão mais bem avaliado pelos usuários.
19. CONSULPAM – SURG – Psicólogo – 2014

São termos comuns da Psicologia Organizacional, EXCETO:
a) Recrutamento - é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização.
b) Feedback - indicada para auxiliar o desenvolvimento profissional de cada
indivíduo, independentemente do seu nível hierárquico. O mesmo deve ser
usado sempre, a qualquer momento, tanto para propor melhorias como para
ressaltar o que está sendo bem feito.
c) Missão Organizacional - define o propósito fundamental da organização, a
finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. Missão é a
identidade da empresa.
d) Cultura Organizacional - representa um estado futuro para a organização, o
que esta deseja alcançar. Ao determinar a cultura, devemos ter em mente
como queremos que esta empresa seja vista e reconhecida.
20. CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1

A respeito de planejamento estratégico de RH e gestão de desempenho,
julgue os itens a seguir.

Em ambientes competitivos, as organizações que buscam inovar
tendem a gerir seus desempenhos a partir de comparações de séries
temporais.
21. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa

A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um
processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de
consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos
quatro papéis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratação e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organização.
c) no planejamento estratégico de pessoal.
d) na administração de políticas e em programas de pessoal.
e) na administração de práticas de pessoal.
22. FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo -

Administração
O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se
preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as
formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os principais
mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO:
a) planejamento de recursos humanos.
b) gestão de competências.
c) capacitação continuada com base em competências.
d) gestão social.
e) avaliação de desempenho e de competências.
23. CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor -

Administração
No planejamento de gestão de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da
administração estratégica. Essas etapas, fora da ordem correta, são:
1. avaliar os resultados e fazer as correções necessárias
2. formular estratégia para alcançar os objetivos
3. definir o negócio e desenvolver o sentido da missão
4. implementar a estratégia
5. definir uma visão e estabelecer os objetivos
A sequência correta das etapas é
a) 5, 3, 2, 4, 1

b) 5, 2, 3, 1, 4
c) 1, 5, 3, 2, 4
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 3, 5, 2, 4, 1
24. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista

Judiciário - Área Administrativa
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor
à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis
múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias
de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da
contribuição dos funcionários e administração da transformação e da
mudança. A administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH
pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e
eficaz.
25. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos -

prova 2
Sobre o planejamento de pessoal, o modelo integrado é um modelo
sistêmico e total de planejamento de pessoal quando interligado a:
a) objetivos da organização, planejamento da organização, auditoria, previsão
e programas de ação de recursos humanos.
b) rotatividade de pessoal, situação do mercado, necessidade da organização
quanto aos seus recursos humanos e absenteísmo.
c) política salarial da organização, tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
d) três estágios: planejamento, programação e avaliação.
e) critérios de avaliação do desempenho.
26. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco

Central - Área 6
No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado para a
integração e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências
estratégicas, as organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos
programas tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de
teorias de Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da
construção de uma visão de parceria entre as organizações e seus empregados.

Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma
tendência, em termos da prática estratégica de Gestão de Pessoas?
a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os
indivíduos possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para
que possam se engajar ativamente nas conversações importantes sobre as
definições e as ações da estratégia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização,
em termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posições gerenciais.
c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem
como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação
estratégica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e
ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base
no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e
absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela
organização.
Questões Comentadas e Gabaritadas
1. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista de Tecnologia da

Informação
estratégica.
Gabarito: C
Comentários: Perfeito, temos a expressão de um princípio básico do
planejamento estratégico: sua mutabilidade/adaptabilidade.
2. CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios -

Administrador
Com relação ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.

A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo
pelo qual a declaração de missão apresenta definição ampla do escopo de
negócios e operações básicas da organização, aspectos que a diferenciam dos
tipos similares de organizações.
Gabarito:C
Comentários: Perfeito, mais claro, impossível. Como Chiavenato diz: A
missão é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a
organização e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas
atividades dentro do espaço que deseja ocupar no mercado de atuação.
3. IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo

Como é conhecida a declaração do propósito e do alcance da organização
em termos de produtos e de mercado?
a) Missão organizacional.
b) Visão de propósitos.
c) Atividade meio.
d) Função do staff da empresa.
Gabarito: A
Comentários: Essa foi de graça e nem merece comentários. Mas, para
saciarmos nossa vontade de treinar, teço breves comentários. A visão de
propósitos é a visão da organização e representa aquilo que se espera ser em
um determinado tempo e espaço. A atividade meio é aquela que não está
relacionada diretamente com o objetivo principal da empresa. É uma
atividade que é importante, mas que difere da atividade fim por dar suporte a
outras atividades e não para alcançar diretamente os objetivos da organização.
E, por fim, a função de staff é uma função exercida de forma transversal em
determinadas áreas da organização como, por exemplo, a gestão de pessoas. É
o contrário da organização em linha.
4. FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo

Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir.
I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização,
sua razão de existir.
II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a
organização deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus
esforços.
III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas
detidas pelos indivíduos em uma organização.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Gabarito: C
Comentários: A I fala da missão, a II fala da visão e a III é a única correta.
5. CESPE - 2011 - TRE-ES - Técnico Judiciário - Área

Administrativa - Específicos
Julgue os itens subsecutivos, que tratam de gestão estratégica em
organizações.
A gestão estratégica de uma organização que busca a efetividade deve ter
como balizas a missão, a visão e os valores organizacionais.
Gabarito: C
Comentários: Tem o que comentar aqui? Esses conceitos são fundamentais
e indispensáveis (sem exceção) para a gestão estratégica da organização!
6. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo

Na realização do processo de planejamento, a definição dos objetivos é
realizada através do(a):
a) estabelecimento de normas e regras;
b) alocação de recursos;
c) preparação do plano macroeconômico;
d) determinação da mão de obra necessária;
e) determinação da visão e da missão organizacionais.
Gabarito: E
Comentários: O estabelecimento dos objetivos apenas pode ser feito após a
definição da missão e da visão organizacional.

Gabarito: E
Comentários: Pois é, para essa banca a missão pode ser alterada e não é
definitiva.

8. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de
Sistemas Júnior - Processos de Negócios
Considerando os conceitos de missão e visão de uma empresa, tem-se que
a
a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e molda
o futuro pretendido.
b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,
do que pretende realizar.
c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para selecionar e
implantar uma ou mais estratégias.
d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.
e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.
Gabarito: C
Comentários: A missão é abstrata mas, indubitavelmente, mais concreta
que a visão (assertiva D errada), é mais tangível justamente pela sua
objetividade e aplicação imediata. Aliás, sem a missão, não tem como começar
o BSC (assertiva E errada). A assertiva A fala da visão e não da missão (que é
atemporal), assim como a assertiva B.
9. FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado

- Gestão de Projetos
Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como
objetivo
a) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.
b) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
d) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da
organização.
e) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.
Gabarito: D
Comentários: O planejamento estratégico é um arcabouço teórico
eminentemente interno e que tem como função alinhar os processos dos
diversos setores com as estratégias de negócios e a missão da organização.
Cuidado com essa questão, em muitos fóruns e até muitos professores
erraram ao interpretar a questão. Nada de pensar em nível tático, estratégico
ou operacional, a FCC quer a coisa mais simples do mundo: do ponto de vista
funcional de uma organização, é correto dizer que alinhar as ações setoriais
com as estratégias de negócios e a missão da organização é objetivo do
planejamento estratégico? Sim, é. Ponto final. Esse é o tipo de questão que
quem sabe menos interpreta melhor! Não caia nessa.

10. FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judiciário -
Área Judiciária
Missão estratégica
I. é a declaração operacional do propósito e do alcance únicos da
empresa em termos de produto e de mercado.
II. possibilita as descrições gerais dos produtos da sua
concorrência, o que deseja fabricar e os mercados a que atenderá
usando suas competências básicas internas.
III. não é eficaz quando consegue estabelecer a individualidade
da empresa.
IV. flui da intenção estratégica que é a alavancagem dos recursos
internos, capacidades e competências essenciais de uma
empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente
competitivo.
V. e a intenção estratégica juntas geram o discernimento exigido
para formular e implementar as estratégias da empresa.
É correto o que consta SOMENTE em
a) I e III.
b) IV e V.
c) II, III e IV.
d) III, IV e V.
e) I, III e V.
Gabarito: B
Comentários: A I e a II falam da intenção estratégica (a perspectiva
desenhada com a implementação da estratégia de negócios em si) enquanto
que a III desconsidera que a missão deve refletir a identidade da organização
(individualidade da empresa).
11. FGV - 2010 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas - Prova 1

Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir.
"Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação".
Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:
a) à missão corporativa.
b) à visão corporativa.
c) ao objetivo estratégico.
d) ao objetivo tático.
e) ao objetivo operacional.
Gabarito: B
Comentários: Essa é a visão da organização (imagem projetada para uma
situação futura).


A gestão moderna de pessoas (GP) é uma área sensível à mentalidade das
organizações, pois depende de aspectos como a cultura que existe na
organização e a estrutura organizacional. Atualmente, as organizações
ampliaram a visão e atuação estratégica, mudando a forma de enxergar as
pessoas envolvidas nestes processos, para “parceiros” (CHIAVENATO, 2008).
As pessoas, como parceiros, e não como recursos da empresa, são
identificadas como:
(A) profissionais isolados nos cargos com horários rigidamente estabelecidos.
(B) profissionais dependentes da chefia e fidelização à organização.

(C) profissionais que trabalham com metas negociadas e compartilhadas com
ênfase na ética e na responsabilidade.
(D) profissionais com ênfase nas destrezas manuais e executoras de tarefas.
Gabarito: C
Comentários: As pessoas, na visão de “parceiros”, estão dentro da teoria Y
de liderança/motivação. Ou seja, são pessoas autodeterminadas e que
necessitam de um espaço para negociação e desenvolvimento. Elas não
dependem apenas de regras ou de ordens de cima para baixo.

Chiavenato (2008) afirma que os papéis assumidos atualmente pelos
profissionais de recursos humanos (RH) são múltiplos e devem desempenhar
papéis operacionais e estratégicos. Os quatro papéis principais da gestão de
pessoas são: administração de estratégias de recursos humanos;
infraestrutura da empresa; contribuição dos funcionários; transformação e
mudança. A administração da contribuição dos funcionários baseia-se em:
(A) ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
(B) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e
eficaz.
(C) contribuir com a criação de uma organização criativa, renovadora e
inovadora.
(D) ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários,
transformando-os em agentes empreendedores e parceiros.
Gabarito: D
Comentários: Segundo Chiavenato:
Papel de RH Resultado Característica Atividade

principal

Administração de Execução da Parceiro Diagnóstico

estratégias de estratégia estratégico para organizacional
recursos ajudar a alcançar para detectar
humanos objetivos forças e
organizacionais fraquezas da
organização
Administração da Construção de Especialista Serviços em

infraestrutura da uma administrativo comum para a
empresa infraestrutura para reduzir melhoria
eficiente custos e contínua
aumentar valor
Administração da Maior Defensor dos Prover recursos

contribuição dos envolvimento da funcionários para aos funcionários
funcionários capacidade dos treinar e para incentivar
funcionários incentivar as contribuições
pessoas
Administração da Elaboração de Agente de Assegurar

transformação e uma organização mudança e capacidade para
da mudança renovada inovação para mudança e
melhorar a identificação e
capacidade de solução de
mudar problemas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

No Planejamento Estratégico de RH, é possível pensar em uma visão
diferenciada sobre as ações integradas de RH com foco nos objetivos do
negócio e canalizar corretamente os recursos para a estratégia adotada pela
organização. Assim, o Planejamento Estratégico em RH consiste em
(A) minimizar as contingências como cultura, tecnologia e produto para que a
empresa consiga economizar recursos financeiros.
(B) adquirir competências que permitam frear a velocidade das mudanças no
mercado globalizado.
(C) ter uma visão mecanicista da realidade e interpretá-la de modo a canalizar
para resultados gerenciais.
(D) ampliar e melhorar a visão sobre como canalizar e integrar as estratégias
de recursos humanos às competências requeridas pelo negócio.
Gabarito: D
Comentários: O sentido do Planejamento Estratégico é sempre o de
otimizar e alinhar processos dentro da organização.

15. UFG – Prefeitura de Goiânia – Técnico
Administrativo em Educação – Psicólogo Organizacional e do
Trabalho – 2015
O Planejamento Estratégico (PE) de recursos humanos (RH) pode ser
formulado e desenhado após o PE da empresa. Alguns modelos de
planejamento de RH são genéricos e outros são específicos (CHIAVENATO,
2008). Pode ser considerado PE, que recebe nomes de mapas de substituição
ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários, o
modelo de
(A) substituição de postos-chave.
(B) segmentos de cargo.
(C) procura estimada do produto ou serviço.
(D) planejamento integrado.
Gabarito: A
Comentários: Vejamos um breve resumo dos modelos de RH possíveis:
No Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço, o
número de funcionários depende da variação existente entre a oferta e
procura do serviço ou do produto. Ou seja, a relação entre o número de
funcionários e o volume de produção/serviço varia de acordo com a
produtividade, a tecnologia, a disponibilidade de recursos financeiros e a
disponibilidade de pessoas na organização. Por exemplo: uma sorveteria
possivelmente terá mais funcionários atuando nas épocas de calor, quando a
procura pelo produto (sorvete) aumenta.
Já o modelo baseado em segmentos de cargos, utilizado em grandes
empresas, consiste em: escolher um fator estratégico que interfira na
necessidade de pessoal; em estabelecer níveis históricos para este fator; em
determinar os níveis históricos de pessoal; e em projetar a quantidade de
pessoal necessária, de acordo com o resultado da relação entre a projeção da
necessidade no passado e futuro do fator estratégico analisado.
Outro modelo de planejamento de previsão de pessoal, o modelo de
substituição de postos-chave, tem uma forma de organograma, onde o
nome das pessoas e algumas informações sobre seu desempenho constam no
cargo correspondente. Assim, pode tomar decisões sobre o funcionário.
Normalmente utiliza-se de programas de computador para cruzamento de
dados.
De forma diferente, o modelo baseado no fluxo de pessoal faz um
mapeamento do fluxo das pessoas na organização através do cálculo do
número de desligamentos, admissões, transferências e promoções.
Normalmente é usado em ambientes estáveis que buscam a manutenção da
sua estrutura.
E finalmente, o modelo de planejamento integrado leva em conta quatro
fatores para ser desenvolvido. O volume de produção planejado, as mudanças
tecnológicas que possam alterar a produtividade, as condições de oferta e
procura e o planejamento de carreira. Creio que este modelo é o que mais
abrange as variáveis que interferem na necessidade de pessoal nas
organizações, e por isso, as decisões são mais fundamentadas em dados.

Fonte: http://carmeninacio-rh.blogspot.com.br/2013/06/o-
planejamento-da-previsao-de-pessoal.html

No livro Modelos de gestão, Assen, Berg e Pietersma (2010) apresentam 60
modelos de gestão divididos em três partes: estratégicos, táticos e
operacionais. Faz parte dos modelos estratégicos a análise
(A) de PFOA (posição, força, fraquezas, oportunidades e ameaças).
(B) de risco e retorno.
(C) de causa e efeito / análise de Pareto.
(D) de MABA (market attractiveness e business attractiveness).
Gabarito: A
Comentários: Não, não tem como ler este livro até a prova e “decorar” todos
os modelos. É o tipo de questão que tenho de destacar como “questão chute”.
A classificação é a seguinte (direto do sumário do livro):
Parte I – Modelos estratégicos;
1. Analise competitiva: o modelo das cinco forças de Porter;
2. Análise PFOA;
3. Cadeia de valor;
4. Capacidades distintivas de Kay;
5. Competências essenciais;
6. Diálogo estratégico;
7. Disciplinas de valor de Treacy e Wiersema;
8. Estratégia do oceano azul;
9. Gestão baseada em valor;
10. Matriz BCG;
11. Matriz de produto/mercado de Ansoff;
12. Modelo de crescimento de Greiner;
13. Modelo de gestão estratégica de recursos humanos;
14. Organização orientada ao mercado;
15. Planejamento de cenários;
16. Planejamento estratégico de capital humano;
17. Road-mapping;
18. Terceirização/Realocação de processos de negócios (off-shoring);
Parte II – Modelos táticos

19. 4Ps do marketing de Kotler;
20 análise de valor dos custos administrativos;
21. análise Dupont;
22. análise MABA;
23. Beer e Nohria – Teorias E O;
24. Benchmarking;
25. Centro de compras e suprimentos;
26. Ciclo de inovação;
27. Configurações de Mintzberg;
28. Custeio baseado em atividades;
29. Dimensões culturais de Hofstede;
30. Henderson e Venkatraman – modelo de alinhamento estratégico;
31. Inventario gerenciado pelo fornecedor;
32. Manufatura responsiva;
33. Mentalidade enxuta/just-in-time;
34. Modelo 7S;
35. Modelo de compras de Kraljic;
36. Modelo de compras de Monczka;
37. Modelo de excelência EFQM;
38. Modelo de remuneração de Milkovich;
39. Oito fases da mudança de Kotter;
40. Pirâmide de Curry: gestão do marketing e do relacionamento com o
cliente;
41. Preço de fábrica (FGP);
42. Quadrantes essenciais;
43. Redesenho de processos de negócios;
44. Seis sigma;
45. Senge – a quinta disciplina;
46. Sete hábitos das pessoas altamente eficazes de Covey;
47. Teoria das restrições;
48. Valores concorrentes de eficácia organizacional;
Parte III – Modelos operacionais;

49. Análise de causa e efeito/analise de Pareto;
50. Análise de risco e retorno;
51. Balanced scorecard (BSC);
52. Ciclo de Deming: planejar–realizar–controlar–agir;

53. Equipe de Belbin;
54. Fluxo de caixa descontado;
55. Kai- zen/Gemba;
56. Mapeamento da cadeia de valor;
57. Papéis gerenciais de Mintzberg;
58. Pentagrama da gestão de marcas;
59. Quadrantes da mudança;
60. Seis chapéus do pensamento de De Bono;

Souza (2002) apresenta sete novos paradigmas do mundo empresarial que
estão moldando as estratégias, estruturas e culturas empresariais e ajudando
empresas vencedoras a inventar o futuro. Por exemplo, a “do foco no cliente
para o foco do cliente”. A prática de algumas empresas de sucesso já permite
vislumbrar alguns “princípios” básicos da arte de desenvolver o “foco do
cliente”, enfatizando que todos os
(A) líderes empresariais de sucesso já perceberam que criar uma cultura
competitiva é tão importante quanto conceber estratégias inteligentes.
(B) líderes são concorrentes diretos nas linhas de produção.
(C) colaboradores têm hoje a obrigação de aprimorar competências
diferenciadas.
(D) colaboradores de uma empresa são responsáveis pela relação com o
cliente.
Gabarito: D
Comentários: Felizmente essa questão é de fácil dedução. Saímos de uma
perspectiva de foco NO cliente para adotarmos uma perspectiva de foco DO
cliente.
Em resumo:
Quando falamos em foco no cliente estamos tratando pessoas
como dados. Fazemos pesquisas para coletar números que
permitam avaliar seus padrões comportamentais, hábitos, gastos
financeiros e, com isso, identificar um perfil de consumidor. As
empresas precisam disso para saber com quem estão lidando e
elaborar uma abordagem de vendas eficiente, mas muitas vezes
dispensa os sentimentos e as emoções do cliente. A experiência
avaliada nesse processo são as da empresa e não as do cliente.
Ao contrário, uma estratégia voltada para o foco do cliente muda
totalmente a percepção da abordagem, tanto de pesquisa quanto
das estratégias de venda. Aqui o consumidor deixa de ser
considerado apenas como um conjunto de dados e passa a ser
humano. O fator humano (emoções e sentimentos) entra em jogo
para que a empresa possa gerar experiências agradáveis ao

cliente e não somente para a própria organização. O
grau de experiência gerada é o que determinará o sucesso da
abordagem.
Esse novo conceito também permite que os consumidores
mudem a sua visão com relação às empresas e passem a enxergá-
las como solucionadoras de problemas. Daí, uma estratégia bem
alinhada entre as necessidades dos clientes e os objetivos da
empresa pode gerar um potencial incrível de satisfação do
cliente e proporcionar muito mais que uma venda para o
negócio, mas um consumidor apaixonado e fidelizado pela
marca.
Fonte: Templum. Foco no cliente X foco do cliente: um novo conceito em
negócios
18.UFG – Prefeitura de Goiânia – Especialista em Saúde –

Psicólogo – 2012
Em uma situação hipotética, um órgão público convocou toda sua equipe e
realizou um planejamento estratégico, mapeando seus pontos fortes e fracos,
segundo as diretrizes e as políticas definidas pelo nível institucional. Por isso,
foi estabelecido como objetivo geral de atuação para a área de recursos
humanos:
(A) buscar a honestidade, a integridade e o respeito aos usuários.
(B) alcançar a excelência em todas as atividades envolvendo o órgão.
(C) manter o índice de absenteísmo em 2% ao mês.
(D) ser o órgão mais bem avaliado pelos usuários.
Gabarito: C
Comentários: Perceba que estamos indo atrás de um objetivo. Assim, temos
uma meta a ser alcançada! A primeira assertiva trata de um valor, a segunda
de uma missão e a última da visão.
19. CONSULPAM – SURG – Psicólogo – 2014

São termos comuns da Psicologia Organizacional, EXCETO:
a) Recrutamento - é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização.
b) Feedback - indicada para auxiliar o desenvolvimento profissional de cada
indivíduo, independentemente do seu nível hierárquico. O mesmo deve ser
usado sempre, a qualquer momento, tanto para propor melhorias como para
ressaltar o que está sendo bem feito.
c) Missão Organizacional - define o propósito fundamental da organização, a
finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. Missão é a
identidade da empresa.

d) Cultura Organizacional - representa um estado futuro para a
organização, o que esta deseja alcançar. Ao determinar a cultura, devemos ter
em mente como queremos que esta empresa seja vista e reconhecida.
Gabarito: D
Comentários: A alternativa D trata da Visão organizacional.
20. CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1

A respeito de planejamento estratégico de RH e gestão de desempenho,
julgue os itens a seguir.
Em ambientes competitivos, as organizações que buscam inovar tendem a
gerir seus desempenhos a partir de comparações de séries temporais.
Gabarito: E
Comentários: Primeiro nós temos de entender o que são séries temporais.
Segundo o sobrinho do Aurélio, o Wikipédia, série temporal é uma coleção de
observações feitas sequencialmente ao longo do tempo. Considerando que o
modelo atual de planejamento estratégico de gestão de pessoas é
comprometido com a mudança e com o futuro, não faz sentido falarmos em
continuidade de dados do passado. Em um mundo competitivo, o passado não
serve como parâmetro!
21. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa

A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um
processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de
consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos
quatro papéis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratação e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organização.
c) no planejamento estratégico de pessoal.
d) na administração de políticas e em programas de pessoal.
e) na administração de práticas de pessoal.
Gabarito: B
Comentários: Ulrich é figura central para a FCC. Estamos aqui diante do
papel de Administração de Estratégias de Recursos Humanos e esse papel tem
íntima relação com o desenvolvimento organizacional.
22. FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo -

Administração
O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se
preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as

formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os
principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são,
EXCETO:
a) planejamento de recursos humanos.
b) gestão de competências.
c) capacitação continuada com base em competências.
d) gestão social.
e) avaliação de desempenho e de competências.
Gabarito: D
Comentários: Opa! Gestão social é outra coisa, tem relação com a
responsabilidade social e o papel social da organização. Não é um instrumento
de gestão estratégica de pessoas.
23. CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor -

Administração
No planejamento de gestão de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da
administração estratégica. Essas etapas, fora da ordem correta, são:
1. avaliar os resultados e fazer as correções necessárias
2. formular estratégia para alcançar os objetivos
3. definir o negócio e desenvolver o sentido da missão
4. implementar a estratégia
5. definir uma visão e estabelecer os objetivos
A sequência correta das etapas é
a) 5, 3, 2, 4, 1
b) 5, 2, 3, 1, 4
c) 1, 5, 3, 2, 4
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 3, 5, 2, 4, 1
Gabarito: E
Comentários: Aqui temos uma sequência lógica adotada no planejamento
de gestão de pessoas (e em qualquer plano de trabalho racional). Veja a ordem
certa:
I. definir o negócio e desenvolver o sentido da missão;
II. definir uma visão e estabelecer os objetivos (note que missão
(essência da empresa) vem antes de visão (onde a empresa quer
chegar);
III. formular estratégia para alcançar os objetivos;
IV. implementar a estratégia;
V. avaliar os resultados e fazer as correções necessárias;

24. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista
Judiciário - Área Administrativa
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor
à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis
múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias
de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da
contribuição dos funcionários e administração da transformação e da
mudança. A administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH
pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e
eficaz.
Gabarito: E
Comentários: Quais são os papéis que a área de Gestão de Pessoas deve
desenvolver? Para Ulrich, são:
1. Administração de Estratégias de RH. Como o RH pode ajudar a
impulsionar a estratégia organizacional.
2. Administração da Infraestrutura da empresa. Como o RH pode
oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser
eficiente e eficaz.
3. Administração da Contribuição dos Funcionários. Como o RH pode
ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários,
transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores para a organização.
4. Administração da Transformação e Mudança. Como o RH pode
ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
25. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos -

prova 2
Sobre o planejamento de pessoal, o modelo integrado é um modelo
sistêmico e total de planejamento de pessoal quando interligado a:
a) objetivos da organização, planejamento da organização, auditoria, previsão
e programas de ação de recursos humanos.
b) rotatividade de pessoal, situação do mercado, necessidade da organização
quanto aos seus recursos humanos e absenteísmo.
c) política salarial da organização, tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
d) três estágios: planejamento, programação e avaliação.
e) critérios de avaliação do desempenho.

Gabarito: A
Comentários: O modelo integrado sistematiza variáveis fora do gestão de
pessoas às práticas de recursos humanos. Nesse sentido, engloba,
fundamentalmente, os objetivos e o planejamento da organização e outros
conceitos. Se pensarmos nesses modelos olhando para dentro da organização
e para as práticas de RH, teremos de acordo com Chiavenato (2004):
1. Modelo baseado na procura estimada do produto
ou serviço: este modelo utiliza o conceito de que as
necessidades de pessoal são baseadas na dependência da
procura pelos produtos ou serviços da organização. Está
voltado especificamente para o nível operacional. É limitado
porque engloba somente aspectos quantitativos;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também
está voltado, principalmente, para o nível operacional da
organização. Este modelo consiste em: escolher um fator
estratégico cujas variações afetam na mesma proporção as
necessidades de pessoal; mensurar os níveis históricos e
futuros para cada fator estratégico definido anteriormente;
determinar os níveis históricos do número de funcionários
para cada departamento; e projetar os níveis futuros de
força de trabalho para cada departamento;
3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se
na representação visual das possíveis substituições caso surja
alguma vaga, ou seja, criado um novo cargo. São montados
organogramas que mostram quem substituirá quem nestes
casos. Cada funcionário é classificado em três alternativas de
chances de promoções: funcionário pronto para promoção
imediata; funcionário que requer maior experiência no cargo
atual; e funcionário com substituto já preparado;
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as
admissões, demissões, transferências e promoções dos
funcionários da organização. Esse modelo é conservador,
sendo apropriado somente para empresas que atuam em
ambientes estáveis. Ele é útil na análise das consequências do
plano de carreiras, quando a organização investe nesta
política. Todavia, suas limitações são claras por ser apenas
um modelo quantitativo;
5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de
vista da provisão de Recursos Humanos, considera quatro
fatores: volume de produção planejado pela empresa;
mudanças tecnológicas dentro da organização que aumentem ou
diminuam a produtividade do pessoal; condições de oferta e
procura no mercado e comportamento do mercado consumidor;
e planejamento de carreiras dentro da organização.
26. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco

Central - Área 6

No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado
para a integração e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências
estratégicas, as organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos
programas tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de
teorias de Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da
construção de uma visão de parceria entre as organizações e seus empregados.
Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em
termos da prática estratégica de Gestão de Pessoas?
a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os
indivíduos possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para
que possam se engajar ativamente nas conversações importantes sobre as
definições e as ações da estratégia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização,
em termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posições gerenciais.
c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem
como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação
estratégica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e
ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base
no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e
absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela
organização.
Gabarito: B
Comentários: Em função do tempo de serviço? Nem pensar. Rs.
Considerações Finais
Galera da SANEAGO!!! Bora ou vamos? Quero que peguem a bagagem
de mão de vocês e nos sigam nessa travessia por mais de 300 questões
(provavelmente mais de 400), até a sua aprovação. Preciso que se dispa de
toda ansiedade, desmotivação, toda ansiedade, todo preconceito, toda
ansiedade, todo método de estudo falho e, principalmente, toda ansiedade.
Baixe a cabeça, estude de acordo com o nosso cronograma, RESOLVA
QUALQUER ANSIEDADE e revise todo santo dia. Por experiência própria
posso dizer que: muitos entrarão neste grande curso, mas poucos estarão na
semana final.
Será muito fácil se sabotar e migrar para outros concursos que
surgirem. Mas, todo mundo faz isso. Você é todo mundo? Não. Você é a pessoa
que vai passar na SANEAGO!

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH. 3.2.

A Companhia Saneamento de Goiás S.A (SANEAGO) está com edital

Analista deEu sou Analista

ANALISTA DE GESTÃO – PSICÓLOGO

Aula Conteúdo Lançamento

1 3. Planejamento estratégico: 3.1. Planejamento 22/12/2017

2 2. Gestão de Pessoas. 2.1. Gestão de pessoas e suas 29/12/2017

Pessoas. 2.4. Novos papéis da função de RH.

3 2.5. Mudanças e Transformações no Cenário Mundial. 12/01/2018

4 1. Vertentes Teóricas e Cultura Organizacional. 1.1. 26/01/2018

5 1.6. Desenvolvimento Organizacional. 1.7. 02/02/2018

6 4. Saúde do Trabalhador. 4.1. Doenças ocupacionais e 09/02/2018

7 4.8. Técnicas e instrumentos de avaliação psicológica. 16/02/2018

Podemos ter atrasos? Se isso acontecer, avisarei em nosso grupo do

Sobre o nosso grupo no Whatsapp

A ENTRADA E A PARTICIPAÇÃO NO GRUPO DO WHATSAPP NÃO

Caso eu não tenha adicionado seu número ainda, mande-me uma

3. Planejamento estratégico: 3.1. Planejamento

Vamos ver a parte básica do planejamento estratégico. Aqui está a

Negócio: representa o que é realmente feito pela organização. Em outras

Missão: é a razão de ser do próprio negócio e refere-se ao papel da

1. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista de Tecnologia da Informação

2. TJ-SC - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo

Visão de futuro: é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro

Valores organizacionais: representam um conjunto de crenças e

Esses conceitos são fundamentais e se cruzam com o restante dos

Se a cultura organizacional não estiver alinhada com a missão,

Vamos ver, agora, alguns exemplos de Referenciais Estratégicos

1. Tribunal de Contas da União

Negócio: Controle externo da administração pública e da gestão

responsável, imparcial, coerente e objetiva e estar

2. Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região – Goiás

Missão: Promover a paz social mediante a solução dos conflitos

3. Secretaria de Fazenda do Estado do Piauí

Missão: Promover, com alto desempenho, as atividades de tributação,

preparação de um futuro mais sustentável.

Certo, eu sei que às vezes parece forçar a barra essa história de

O Balanced Scorecard – BSC foi criado por Kaplan e Norton, no

Vejamos a definição de cada perspectiva:

Perspectiva dos clientes:

Perspectiva dos processos internos:

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Ao final desse desenho de indicadores nas quatro áreas, temos o Mapa

Gestão Estratégica de Pessoas

O que significa falar em gestão “estratégica” de pessoas? Significa dar a

Definição: A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como “a união

No contexto atual, sabemos que empresas bem-sucedidas serão

Objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas à Gerar Vantagem competitiva.

E como se dá esse posicionamento estratégico? A área de Gestão de

Funções da Gestão Estratégica de Pessoas

A gestão estratégica de pessoas tem as seguintes funções principais:

Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009)

Um dos expoentes dessa área de estudo é Garry Dessler. Recomendo

Ainda neste sentido é interessante destacar uma boa meta-análise

Agora que você entende a relação entre desempenho e gestão de

Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009)

1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à

Segundo Chiavenato (2004), a área de gestão de pessoas é responsável

Apesar de termos papéis razoavelmente definidos na área de Gestão de

Papel de RH Resultado Característica Atividade

Administração de Execução da Parceiro Diagnóstico

Administração da Construção de Especialista Serviços em

Administração da Maior Defensor dos Prover recursos