Sistemas automatizados BAE (A):

Aeropuerto internacional de Denver

Sistema de manipulación de equipajes

J. Vizcaíno
E. Bonilla
M. Senior
J. Franco
Universidad de los Andes, Bogotá D.C., Colombia

RESUMEN: Hace más de dos décadas, el fracaso en la entrega del sistema automatizado de
manejo de equipajes, así como la falta de cumplimiento en tiempos de entrega del Aeropuerto
Internacional de Denver, fueron prueba de lo que significa y como afecta un mal manejo
gerencial a cualquier proyecto. Y pese a que se contó, a lo largo de la construcción de dicho
aeropuerto, con la colaboración y consultoría de expertos, su pobre planeación significaron
más de un fracaso para el equipo encargado en cuanto al cumplimiento en la entrega formal
y completa del aeropuerto.

ABSTRACT: Over two decades ago, the mishaps surrounding the construction on the BAE
Automated system and the delayed completion of the DIA, proved everything that could go
wrong when lack of management and lack of integrated planning occurred in a project
elaboration. Taking onto account that there were mayor players involved in the construction
of both, the BAE Automated System and the DIA, it was even bigger a miscarriage, proving
that given all the expertise in every department cannot cope with a bad coalition.
1 MATRIZ DE zonas, generando una construcción impar,
RESPONSABILIDADES y un desequilibrio en el proyecto.

1.1 Qué es una matriz de 2 RIESGOS POSIBLES

responsabilidades
2.1 Qué es riesgo
La matriz de responsabilidades se utiliza
El concepto de riesgo intuitivamente se
generalmente en la gestión de proyectos
percibe como algo negativo, de ocurrencia
para relacionar actividades con recursos
incierta y que afecta a un sistema, entidad,
(individuos o equipos de trabajo). De esta
proyecto, objeto, etc. Los autores adhieren
manera se logra asegurar que cada uno de
a esta percepción negativa del concepto de
los componentes del alcance esté asignado
riesgo donde un riesgo implica algo que, si
a un equipo o individuo.
se manifiesta, es indeseable. Lo opuesto al
En esta matriz se asigna el rol que riesgo se identifica como una oportunidad
el recurso debe jugar para cada actividad que, en otras palabras, significa algo
dada. deseable o atractivo si ocurre (García,
Echeverry y Mesa).
1.2 La matriz de responsabilidades en el
proyecto. De manera más formal, el concepto
de riesgo puede definirse como la
Teniendo en cuenta el mal manejo
combinación de dos factores que son el
administrativo a lo largo del proyecto,
impacto y la probabilidad de ocurrencia
podemos ver como el no definir de forma
(Sánchez, 2005). Es decir, la cantidad de
correcta, clara y consistente, las
riesgo a la que se está expuesto depende de
responsabilidades de todos quienes se
qué tan grandes son las consecuencias
vieron envueltos en la obra, afecto
(impacto) y de qué tan probable es que
directamente la ejecución de procesos.
ocurra el evento que nos expone al riesgo.
Sabiendo que en el caso específico del
proyecto la planeación preliminar al
aeropuerto no contempló 2.2 Riesgos ocurridos en el proyecto
responsabilidades directas, a razón de
Algunos de los riesgos ocurridos en el
priorizar solución de conflictos mientras la
proyecto fueron debido a la magnitud del
obra tenía lugar, podemos entender como
mismo, la enorme complejidad del sistema
nunca estuvo claro el rol de los papeles
ampliado, la novedad de la tecnología en
importantes, y como, pese a que todas las
la época, el gran número de entidades no
entidades encargadas de la construcción de
residentes para ser servido por el mismo
cada pieza del aeropuerto tenían el
sistema, el alto grado de técnica y proyecto
objetivo común de fabricar el aeropuerto,
de incertidumbre y la premura de tiempo
cada una se enfocaba en su campo de
para su conclusión.
acción, olvidándose de los demás
trabajadores encargados a las demás Los problemas en retrasos de la
aplicación del equipaje del sistema,
forzaron la apertura del aeropuerto tres
veces en siete meses.
El mayor riesgo que presentó el
proyecto fue el diseño integrado de
maletas, por tal motivo este riesgo lo
desglosaremos de una manera más
detallada en la sección 5 de sistema de
manipulación de equipajes y lo
analizaremos de una manera más eficiente.
Uno de los mayores problemas
ocurridos fue hacer seguimiento de todos
los cambios debido a la gran magnitud del
proyecto, ya que era muy difícil controlar
de manera minuciosa cada cambio por
área. Además cada subdivisión había
desarrollado su sistema de seguimiento, lo
cual no permitía llevar un desarrollo
integrado del proyecto.
También hubo problemas
mecánicos y eléctricos que hacen que sea
más improbable lograr una operación
estable y confiable.
Debido a los defectos en el diseño de
gerencia del aeropuerto, BAE se vio
afectada en la aplicación del sistema de
equipajes integrado, a causa del enfoque
sistemático que presentaba el proyecto.
En el aeropuerto de Stapleton las
pistas no tenían las condiciones
(separaciones y señalizaciones de las
pistas) para recibir una cantidad alta de
flujo, generando retrasos periódicos y de
tráfico incluso cuando las condiciones
meteorológicas eran buenas.
En consecuencia de las decisiones
políticas se optó por comenzar la
construcción del aeropuerto DIA sin haber
terminado por completo su planificación.
Desde 1986 hasta 1989 el tráfico de
pasajeros se redujo el 4% por año,
causando así dificultades en la planeación
del proyecto de DIA.
El costo estimado aumentó de US$
2 mil millones a US$ 2.66 mil millones.
Por otro lado, se presentó una
sanción de UD$12.000 al día para BAE
por no terminar el sistema de equipajes de
la DIA.
Los canales de comunicación entre
la ciudad, el equipo de gestión de
proyectos y consultores no fueron ni bien
definidos ni controlados.
Debido al ineficiente desarrollo del
plan de gerencia, la alcaldía y el personal
de la consultoría realizaron tareas de
manera separada, provocando así que
realizaran la misma tarea al mismo tiempo.
Durante la planeación del proyecto
no se desarrolló un sistema único de
transporte de maletas.
Las posibilidades de tener bajas
durante el desarrollo del proyecto no
pueden ser previstas, ya que hay múltiples
razones por la cual alguien puede
abandonar dichos proyectos. Una
demostración de este hecho fue la renuncia
del jefe de la DIA del proyecto y la muerte
del jefe de ingenieros del aeropuerto,
Slinger.
2.3 Cómo fueron manejados los riesgos
Debido al incremento de la demanda del
aeropuerto de Stapleton y su creciente
economía en 1983 culminó un estudio, el
cual recomendaba la ampliación de su
capacidad y así mantener los hub de la valoración de ingenieros, análisis de
United y Continental Airlines. mercadeo de la construcción, gestión de
reclamaciones, en sitio el personal y la
Con el cambio de mandatos, el
organización y control del proyecto del
alcalde Peña decidió iniciar el DIA con el
estado de la técnica. La alcaldía seleccionó
fin de suplir las necesidades del aeropuerto
un equipo de empleados y consultores de
de Stapleton lo que lo llevo a ganar las
la ciudad y redactó un documento con un
elecciones de este mandato.
ámbito de trabajo que claramente separaba
El aeropuerto se convertiría en un las responsabilidades de la alcaldía de la
grandioso proyecto para reactivar la consultoría y así coordinar los recursos.
economía de Colorado y una muestra para
el departamento de obras públicas.
Para solucionar el aumento del
costo estimado (US$ 2.66 mil millones) se
procedió a realizar una emisión de bonos y
se financiaron unas subvenciones por US$
501 millones.
A causa de la construcción alterna
a la planeación, se tuvieron que desarrollar
reuniones periódicas, de tal forma que se
suplieran las necesidades emergentes tales
como: el manejo del equipaje y la recarga
de gasolina.
Para la alcaldía y el personal de
consultoría que estaban realizando tareas
de forma separada, se decidió por
mantener sistemas de seguimiento en los
trailers de los ingenieros de área y ser
llevados por los administradores del
mismo lugar, este sistema tardó en
implementarse unos tres años. 3 DIAGRAMA DE FLUJO DE
La alcaldía optó por desarrollar las GESTIÓN DE CAMBIOS
siguientes tareas: la política final y las 3.1 Qué es un diagrama de flujo
decisiones de las instalaciones, la
aprobación de los pagos, negociación y El diagrama de flujo es una representación
ejecución de contratos, la facilitación de gráfica de la secuencia de pasos que se
las aprobaciones de la FAA, la acción realizan para obtener un cierto resultado.
afirmativa, la solución de reclamaciones Este puede ser un producto, un servicio, o
del contratista y las disputas, la selección bien una combinación de ambos.
de los consultores y los acuerdos de
servicios públicos. Y la consultoría realizó

Figura 1. Ejemplo de un diagrama de
flujo.
Fuente:
http://www.fundibeq.org/opencms/export/s
ites/default/PWF/downloads/gallery/metho
dology/tools/diagrama_de_flujo.pdf
3.2 Qué es gestión de cambios
Puede decirse, sin exagerar, que ningún
proyecto se ha terminado tal cual como se
concibió inicialmente. Todos ellos
involucran, durante su ejecución, cambios
que pueden afectar el alcance, el
presupuesto o la programación de cada
uno de ellos.
En consecuencia, reconociendo que estos
van a presentarse, se deben establecer
sistemas que permitan llevar a cabo el
control de dichos cambios.
3.2.1 Efectos del cambio
Los cambios que ocurren durante el
desarrollo de un proyecto pueden afectar
su alcance, su presupuesto, su
programación o sus especificaciones de
calidad. Puede ocurrir uno de estos, dos,
tres o todos a la vez. Por lo anterior, un
cambio podrá afectar requerimientos de
recursos, lo mismo que aspectos de calidad
y de tiempo del proyecto.
El cambio, pudiéndose constituir
en realidad en una nueva parte del
proyecto, puede también cuantificarse en
términos de costo, tiempo y calidad. Todo
cambio afecta de una manera u otra el
proyecto, afectación que normalmente
involucra esfuerzos adicionales al hacer
los ajustes en los planes de costo y tiempo
correspondientes. Adicionalmente, es
común que un cambio requiera mayor
inversión y plazo, así como mayores
demandas de recursos específicos para
atenderlo. Por lo anterior, normalmente
existe un sentimiento negativo en cuanto a
la ocurrencia de cambios. A pesar de este
sentimiento negativo, el gerente debe
reconocer que, en la realidad, su proyecto
va a ser objetivo de variaciones durante la
ejecución y que se deben establecer
mecanismos para administrarlos.
3.2.2 Fuentes de cambio
Existen múltiples y diversas fuentes de
cambio que pueden afectar el proyecto.
Los cambios ocurren, tanto en la ejecución
de la construcción misma, como en otras
actividades diferentes que igualmente van
a incidir en el desarrollo del proyecto; por
ejemplo, un cambio en las condiciones de
entrega de los fondos planteadas en el
modelo financiero pueden afectar la
programación general del proyecto.

3.2.3 Sistema de control de cambios
En la práctica del desarrollo de un
proyecto puede generalizarse que se busca
reducir el número de cambios que ocurren.
Para aquellos cambios que prosperan, se
debe minimizar su efecto negativo y
maximizar su efecto positivo.
El objetivo del sistema de control
de cambios es identificar, revisar,
cuantificar y autorizar las modificaciones
que presentan cualquiera de los
interesados del proyecto.
3.2.4 Administración del cambio
La administración del cambio requiere de
una identificación oportuna del mismo, lo
cual a su vez obliga a que el gerente,
directa o indirectamente, tenga una
presencia permanente en las diferentes
fases del proyecto. Es por medio de esta
presencia permanente que, precisamente,
se pueden detectar de manera oportuna las
necesidades potenciales del cambio.
Una vez analizada la propuesta de
cambio el gerente de proyectos debe
evaluar si es oportuno o no. El gerente
tiene la visión del proyecto como un todo,
lo cual le permite hacer una mejor
evaluación de los efectos de las
variaciones requeridas en el proyecto total.
Si no es oportuno, hasta allí llegó este
esfuerzo. En el caso contrario, es necesario
que el gerente de proyectos acuda a la
autoridad superior para argumentar ante
esta última la necesidad del cambio. Si su
argumentación es eficaz, como debe serlo,
la autoridad superior tomará la decisión de
implementarlo.
Finalmente, debe constituirse en
práctica común evaluar qué tan efectivo ha
sido el cambio para lograr los objetivos
finales deseados del proyecto, es decir, si
en realidad valió la pena hacerlo. Esto
permite aprender lecciones sobre futuras
situaciones que se asemejen al hecho que
lo requirió.
4 GERENTE DE PROYECTO VS.
INTERVENTORÍA
4.1 Qué es un gerente de proyecto
El gerente de proyecto es la persona
asignada por la organización ejecutora
para alcanzar los objetivos del proyecto. El
rol de un gerente de proyecto es diferente
de un director funcional o un director de
operaciones. Típicamente el director
funcional está localizado en proveer
gestión de seguimiento para un área
administrativa y un director de
operaciones es responsable de una faceta
de la base de negocios.
4.2 Qué es interventoría
La interventoría es la supervisión,
coordinación y control realizado por una
persona natural o jurídica, a los diferentes
aspectos que intervienen en el desarrollo
de un contrato o de una orden, llámese de
servicio, consultoría, obra, trabajo,
compra, suministro, etc., que se ejerce a
partir de la firma y perfeccionamiento del
mismo, hasta la liquidación definitiva,
bajo la observancia de las disposiciones
legales que para este evento establecen las
normas y principios del régimen de
contratación previsto para las entidades
públicas que se indican en el artículo 2° del
instituto contractual o Ley 80 de 1993.
4.3 Recomendaciones
el personal de la ciudad haría lo suyo y el
personal de consultoría hagan el suyo y más
tarde se haría coordinar. Se hizo evidente
dentro de muy poco tiempo que estábamos
haciendo tareas duplicadas, lo que era
ineficiente. Por último, la ciudad decidió
coordinar los recursos”.
La ciudad seleccionó un equipo de empleados
y consultores de la ciudad y redactó un
documento con un ámbito de trabajo que
claramente separaba las responsabilidades de
la ciudad de la de los consultores.
Los elementos que la ciudad no delego a los
consultores, incluyeron la política final y las
decisiones de las instalaciones, la aprobación
de los pagos, negociación y ejecución de
contratos, la facilitación de las aprobaciones
de la FAA, la acción afirmativa, la solución de
reclamaciones del contratista y las disputas, la
selección de los consultores y los acuerdos de
servicios públicos. La ciudad delego algunos
elementos como la valoración de ingenieros,
análisis de mercado de la construcción,
gestión de reclamaciones, en sitio el personal
y la organización y control del proyecto del
estado de la técnica (gestión informatizada de
presupuesto y horario).
5 SISTEMA DE MANIPULACIÓN DE
EQUIPAJES
5.1 Qué es el sistema de manipulación de
equipajes
5.2 Motivos del fracaso
La gerencia no planifico el desarrollo de
un sistema integrado de maletas, a causa
de que normalmente cada aerolínea
desarrollaba su propio sistema de maletas.
Como era costumbre de la
aerolínea United, ya había empezado a
diseñar su propio sistema de maletas, lo
cual generaba una de las dos
preocupaciones que tenía la alcaldía; la
otra era que no se había aprobado ningún
contrato frente al desarrollo del sistema de
maletas.
BAE fue contratado como
consultor y posteriormente como
diseñador del sistema de maletas.
El diseño no se puede cambiar más
allá de una fecha determinada y habría un
número de las fechas de congelación para
el diseño mecánico y diseño de software.
Continental Airlines todavía estaba bajo
protección de la ley de bancarrota. La ciudad
estaba muy preocupada de que no pudieran
pagar sus carretes. Ellos sólo contrataban por
alrededor de 40% de los equipos que se
encuentra ahora en carrete A, que fue el
carrete que Continental había arrendado.
Más allá de eso, carrete C no tenía aerolíneas
firmantes como arrendatarios en el
momento. La ciudad, por lo tanto, quería que
el sistema de equipaje más elemental simple
posible para explanada C. Los ingresos y
egresos se repotaban a muy muy groso modo,
intencionadamente para mantener los costos
bajos, porque la ciudad no tenía ninguna
garantía de flujo de ingresos en ese punto en
el tiempo. La ciudad no tuvo las aerolíneas
juntas o pedirles que querían o necesitaban
para operar. El enfoque era más en la línea de
"vamos a construir el edificio de
apartamentos y luego entras y alquila un
conjunto de salas”.
6 CONCLUSIONES
7 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Mesa Hernández, H. (2013). Gerencia
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Bogotá: Ediciones Uniandes.