LOS MIEMBROS DEL COMITÉ CENTRAL DE GOBIERNO

El nombre que se aplique a esta entidad no es fundamental, pudiendo denominarse Comité

General, Junta Central, Comité de Círculos de Calidad, Comité Asesor, etc. El Comité
Central o de Gobierno está formado por las personas que dirigen las actividades de los
Círculos de Calidad. Debe procurarse que en el mismo estén representados todos los
estamentos de la empresa. El número de personas que formen parte del Comité Central
variará según la importancia de la empresa y el número de círculos en funcionamiento.
Como regla general, estará entre 5 y 12 personas. Estos límites vienen establecidos por la
práctica de toda reunión en la que se pretenda un intercambio de comunicaciones en ambos
sentidos y una eficacia expeditiva. Si se forman con más de 12 personas, se deberá
sacrificar la participación, la brevedad, la unidad de criterios y, en definitiva, el consenso,
sustituyendo éste por decisiones impuestas, lo cual es contrario a los principios estudiados
en la Teoría Z y a la filosofía básica de los Círculos de Calidad. En el comité central estarán
representados:
1) La dirección general de la empresa, que puede delegar en cualquier director de
departamento, por ejemplo, en el Director de Producción, o de Fábrica, pero en forma
constante, a fin de que exista una estabilidad en los criterios. Esta persona actuará de
presidente del Comité Central.
2) Otros dirigentes y técnicos de diferentes departamentos. Así, por ejemplo, pueden estar
entre sus miembros el Director de Relaciones Humanas o de Personal, ingenieros de oficina
técnica, técnicos de producción, contabilidad, etc.
3) Un representante sindical, miembro del Comité de Empresa, a fin de evitar fricciones
dada la separación de objetivos entre Círculos y Sindicatos.
4) Todos los facilitadores y coordinadores que llevarán la voz de los círculos.
5) Los líderes de los Círculos más destacados por sus sugerencias.

El Coordinador o Facilitador

El facilitador o coordinador debe ser seleccionado por el Comité Central de Gobierno. En

algunas compañías se ha cubierto la plaza de coordinador o facilitador tan pronto como se
ha constituido un Comité Central y antes de constituirse los primeros Círculos. En Estados
Unidos, donde los Círculos son más frecuentes, se ha llegado a contratar un facilitador
procedente de otra empresa donde los Círculos ya funcionan bien o procedente de una
empresa de consultoría. De esta forma, él orienta al propio Comité Central recién
nombrado, que no conoce en profundidad las técnicas. Pero lo más frecuente es que, al
principio, las funciones de facilitador las desempeñe un técnico de la propia empresa que
haya asistido a seminarios o cursillos, sobre Círculos de Calidad. Incluso la dedicación de
ese técnico será inicialmente parcial, alternándola con su trabajo específico dentro de la
empresa. Con el tiempo, este facilitador se ocupará exclusivamente de los Círculos y
cuando esté ya saturado de trabajo (por ejemplo, más de 10 Círculos en marcha), deberán
nombrarse otros. Las características que deben tenerse en cuenta para la elección son las
siguientes:
— Formación técnica a nivel medio o superior o bien relaciones humanas, psicología,
ciencias empresariales, pedagogía, estadística, etc.
— Simpatía y facilidad de comunicación.
— Constancia, orden y capacidad de organización y mando.
— Entusiasmo, ambición, espíritu aventurero y emprendedor.
— Cautela, discreción, diplomacia.
— Persuasión, capacidad de convencimiento, ascendiente.
El Comité Central deberá encontrar entre las personas de la organización y si no, fuera de
ella, una persona que, en mayor o menor grado, cumpla los requisitos anotados.

TAREAS DEL COORDINADOR

En capítulos anteriores ya se han descrito las funciones del coordinador o facilitador. Sin
embargo, debemos aquí insistir en algunos aspectos concretos de su trabajo:
1) Elaboración del plan de implementación de los círculos, conjuntamente con el Comité
Central.
2) Asistir a las reuniones del Comité Central del que forma parte, informándole de la
situación y de las actividades de los Círculos.
3) Asistir a las primeras reuniones de los Círculos, hasta que los líderes tengan la
experiencia suficiente para dirigirlas por sí mismos y capacidad para reportar
adecuadamente.
4) De acuerdo con los líderes correspondientes, asistirá periódicamente a un buen número
de reuniones de Círculo que, a su juicio, necesitan refuerzo, sin que ello tenga un sentido
crítico ni de control, sino de apoyo.
5) Entre una y otra reunión de cada Círculo, deberá comentar con cada líder sus
impresiones y en el caso de no haber asistido, recibir el informe de la reunión preparado por
el líder.
6) Es importante que el líder sea quien dirija la reunión del Círculo y que el facilitador o
coordinador desarrolle el papel de técnico a disposición del equipo para cuantas preguntas
deseen hacer y consejos deseen pedir. Esta es la razón por la que se recomienda que si los
Círculos marchan bien y los líderes están capacitados, el coordinador procure dejar de
asistir a alguna reunión, siempre de acuerdo con el líder, a fin de reforzar la autoridad de
éste y de que el propio Círculo se acostumbre a "andar solo". Sin embargo, en muchas
compañías, los coordinadores o facilitadores asisten a todas las reuniones de los Círculos,
siendo los que escriben el resumen o acta de la reunión, trabajo que en la mayor parte de
los casos viene hecho por el líder.

EL PAPEL DEL COORDINADOR EN LA FORMACIÓN DE CÍRCULOS

Un coordinador o facilitador requiere una cierta experiencia. En los casos en que se cubra el
puesto con una persona provinente de otra empresa, en la que existan Círculos de Calidad,
se dispondrá de esta experiencia desde el primer momento. Si no es así, se tendrá que ir
adquiriendo poco a poco y se deberá suplir con la buena voluntad y la habilidad de la
persona que desempeña el puesto. La formación del primer Círculo es importante. Debe
suponerse que ya se ha constituido un Comité Central y se ha encargado al coordinador la
formación paulatina, pero continua de Círculos de Calidad. El coordinador deberá tener
conversaciones con el director o el jefe del departamento donde se pretende iniciar el
movimiento. En estas conversaciones se llegará a unas conclusiones, respecto a los dos o
tres posibles líderes del departamento. Se escogerá entre ellos el que parezca reunir
mejores características y que pueda aglutinar un grupo de trabajadores situados en un área
donde sea posible, en corto espacio de tiempo, obtener resultados tangibles que animen al
Círculo y provoquen un movimiento de imitación, simpatía y proselitismo, procediéndose
entonces a proporcionarle una formación específica en Círculos de Calidad. Posteriormente,
se efectuará una reunión de todos los trabajadores del departamento, en la que el jefe
director les expondrá la intención de constituir con fuerzas voluntarias una organización de
Círculos de Calidad. El coordinador o facilitador dará una explicación a todo el personal
sobre:
el concepto de los Círculos de Calidad, la finalidad, la participación voluntaria, las ventajas
de ser miembros de un Círculo. Seguirá una sesión de ruegos y preguntas y finalmente, se
indicará que el líder previamente escogido está dispuesto a recoger las adhesiones
voluntarias del personal. Al cabo de unos días, se efectuará la primera reunión del Círculo,
bajo la dirección del coordinador o facilitador.

Organización de los Círculos de Calidad

Modelo de organización japonés
En un principio, los Círculos de Calidad en Japón comenzaron siendo células vivas para la
mejora de la calidad. El capataz de un grupo de trabajadores ejercía las funciones de líder y
reportaba a su superior tanto las actividades del Círculo como las referentes a la actividad
cotidiana. Los técnicos que poseían conocimientos de estadística aplicada al control de
calidad impartían la formación y orientación a los líderes, e incluso en ciertos casos, dirigían
los Círculos de Calidad.

Figura 8. Organigrama frecuente en empresas japonesas.

Esto era así porque los Círculos únicamente estaban enfocados hacia el objetivo de la
calidad. Pero a medida que otros temas y objetivos, como la productividad y los costes,
ampliaron las funciones de los Círculos, éstos se extendieron por todas las áreas de las
empresas, llegando a implementarse en todo tipo de compañías. Así, fue necesario crear
una estructura organizativa que los encuadrase. La organización de los Círculos de Calidad
en la mayor parte de las compañías niponas es paralela a la organización jerárquica de la
empresa, aunque conservando siempre ciertos puntos comunes. Los miembros de un
Círculo deben pertenecer al mismo departamento, o como mínimo debe existir un nexo
común que los una en el trabajo. La figura del líder no tiene porqué recaer necesariamente
sobre los superiores jerárquicos de los trabajadores. A veces recae sobre un técnico o un
mando intermedio, otras en otro trabajador más cualificado que el resto de sus compañeros.
Figura 9. Organigrama frecuente en empresas norteamericanas

MODELO DE ORGANIZACIÓN NORTEAMERICANO

En los Estados Unidos se instituyeron los primeros Círculos en el año 1974. Sin perder de
vista el objetivo de la calidad, se centraron preferentemente en los temas relacionados con
las mejoras en la producción, la reducción de mermas y desperdicios, y las rebajas en los
costes de producción.

Administración Interfuncional.
Esta se encarga del establecimiento y cumplimiento de las metas prioritarias de la Alta
Dirección a través del despliegue de las directrices y su control interfuncional. Su función es
hacer realidad la misión de la empresa.

Bibliografia:
Palom F. (1991). Círculos de calidad Teoría y práctica. Barcelona, Esp.: MARCOMBO
S.A..